COSTOS DE CALIDAD ‘Manviy Curavo Batuesreros’ 1. IntRopuCcCcION En un escenario de libre comercio, sin fronteras econémicas, la compe- tencia es cada vez mas fuerte; por eso, la competitividad debe mirarse como un conjunto de factores: educacién, recurso humano, dominio de més de un idioma, infraestructura vial y de puertos, tramitomantfa, justicia, ética, seguridad, tecnologia, sistemas de informacién, velocidad de respuesta a las necesidades del cliente y, por supuesto, calidad. Con nuevas tecnologias y renovadas teorfas administrativas el concepto de calidad se ha revaiuado y se le ha dado una connotacién que busca elevar la eficiencia y eficacia, la productividad y competitividad, variables que actual- mente definen los mercados locales y globales de bienes y servicios. En un entomno cada vez mds competitivo, el sistema de gestién de cali- dad que ofrece mejores resultados es el modelo de gestién de la calidad total, en el cual el cliente es el nticleo que da sentido a la existencia de un Producto 0 servicio, especialmente la satisfaccién de sus necesidades. De aqui, que el primer paso para lograr la calidad sea conocer sus necesidades y expectativas. Los clientes son quienes tienen todas las respuestas, por lo tanto, es necesario que las empresas los conozcan bien, para ofrecerles un producto capaz de satisfacer sus necesidades. Esto obliga a tener una bue- na base de datos con la informacién indispensable para interactuar con los * Contador piiblico Universidad Javeriana, profesor de la Carrera de Contadurfa, Pontificia Universidad Javeriana. Consultor independiente. Direccién electrénica: mevervob @hotnail.com35 cosTos DE CALIDAD clientes con el objetivo de hacerles llegar un producto o servicio hecho a la medida y de alta calidad, Dc otro modo, las cmpresas pueden perderlos por problemas relacionados con este aspecto. Con el dnimo de garantizar que un producto o servicio cumpla con las especificaciones 0 necesidades del cliente, se puede utilizar el sistema de calidad ISO 9000, e} cual muestra los requisitos de un proceso, pues unifica principios de calidad en el mundo. La normalizacién es el punto de partida en la estrategia de la calidad, asi como la posterior certificacién de la em- presa, pero ésta no es suficiente, ya que los clientes dan por hecho que los productos 0 servicios que se les ofrecen son excelentes. El costo, la calidad y el tiempo siempre han existido como conflictos, porque la practica tradicional de {a contabilidad de costos no siempre con- sidera en su totalidad los costos de mala calidad. La contabilidad tradicional practica la medida de los costos de} producto 0 servicio al final del proceso, al identificar y capturar una cantidad limita- da de ahorros en recortes, pruebas, reprocesos, etc. Cuando el costo de la calidad ha sido identificado en la etapa de inspeccién, antes de finalizar el proceso, el ahorro puede ser tanto significativo como igual o mas grande, si la calidad y el costo de oportunidad son identificados en la fase de disefio del producto. Infortunadamente, la gran mayorfa de las empresas tienden a resolver los problemas, en lugar de prevenirlos, porque caen en un modelo de conducta que favorece al “hallazgo-arreglo”. Por esto nace la necesi- dad de mejorar la calidad organizando todas las fases (desde el concepto del producto o servicio hasta la entrega a! cliente o consumidor final, 0 incluso, con todo el servicio de posventa necesario, para garantizar en cier- ta medida la permanencia del cliente). Por lo tanto, la contabilidad deberd inforinar sobre todos los recursos destinados a la calidad, a la innovaci6n, a la investigacién cientifica, regis- trando los nuevos productos, servicios, disposiciones y, en general, todo el conocimiento que se ha desarrollado en torno a la realidad econémica, des- de luego apoyada en el uso de nuevas tecnologias de informacién que, sin lugar a dudas, hoy también cumplen un papel competitive importante. 2. SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD ¥ LAS NORMAS ISO 9000 La calidad es la conformidad con Jo requerido. Las mejores empresas y los mejores productos o servicios tienen gran posibilidad de sobrevivir. El mundo cambia répidamente y s6lo quienes respondan ante los retos del cambio tendran una ventaja competitiva en el mercado.36 al Existe una tendencia mundial, por parte de los usuarios, hacia los requi- sitos més exigentes respecto a la calidad. De igual forma, hay una crecien- te toma de conciencia respecto a que para obtener bucnos rendimientos econémicos, es necesario mejorar la calidad de forma sistematica. Un gran mimero de compafifas desarrollan un producto o servicio dest nado a satisfacer las necesidades 0 requisitos de los usuarios; estos requi sitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones, pero las especificaciones técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cum- pliran de manera efectiva los requisitos del cliente, ya que se pueden pre- sentar deficiencias en las propias especificaciones o en el sistema organizativo establecido para discfiar y realizar el producto o servicio. Esto ha Ilevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guias que com- plementen los requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del producto o servicio, ejemplo de ello son las normas ISO 9000. Un sistema integrado de gestién de la calidad tiene que cumplir, como minimo, los siguientes requisitos: * Los conceptos clave por mejorar: + Definir correctamente las exigencias, especialmente las contratuales establecidas con los clientes. * — Establecer inequivocamente las condiciones de conformidad con las exigencias. + Buscar el cero defectos, cero preocupaciones. + Basar el disefio y aplicacién de todos los sistemas, principamente, en la prevencion. * Gestionar de manera continua el costo de 1a no conformidad. « El proceso de mejora continua de la calidad debe soportarse en: ¢ El compromiso de la alta direccién. * Una politica tanto de formacién como de informacién adecuada en todos los niveles de la organizacién, + Establecer procedimientos puntuales para recolectar, medir, valorar y corregir los resultados, en funcién de los planes establecidos, los cambios inesperados y {as iniciativas que impliquen mejoras del sistema. © Buscar el mejor costo de la calidad, para lo cual se deben invertir recursos para corregir cl costo de la no conformidad. El éxito de una organizaci6n no depende exclusivamente de 1a calidad de sus productos o servicios, sino de su sensibilidad y certeza para definir claramente las necesidades de los clientes; de su creatividad para encon- trar las soluciones, y de su capacidad para controlar y gestionar los costos,COSTOS DE CALIDAD, todo esto encaminado hacia la accidn colectiva de un grupo multidisciplinario, para desarrollar programas industriales 0 mejoras, basandose en métodos especificos a fin de elegir las soluciones mas apropiadas. En el mundo, ISO es una organizacién cuya misién es promover el desa~ rrollo de las actividades relacionadas con la normalizacién, para facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, asf como para estimular la cooperacién en los campos intelectuales, cientificos, tecnolégicos y econ6- micos. Ademés, la familia ISO es un conjunto de normas internacionales que establecen lineamientos, directrices y modelos con el propésito de im- plantar sistemas de calidad. Los requisitos del sistema de calidad especificados en la norma, determinan qué elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es cl propd- sito de estas normas imponer la uniformidad de los sistemas de calidad. Las normas son genéricas, independientes de cualquier industria o sector econémi- co concreto. El disefio y la implantacién de un sistema de calidad necesariamen- te seran influidos por las necesidades variables de una organizaci6n, sus obje- tivos particulares, los productos, y los servicios suministrados, y los procesos y practicas especificos utilizados. 1a norma especifica los requisitos del sistema de calidad aplicable en los casos en que se necesite demostrar la capacidad de un proveedor para disefiar y suministrar un producto conforme. Los requisitos especificados se proponen en primer lugar lograr la satisfaccién del cliente, evitando la no conformidad en todas las etapas desde el diseno hasta el servicio asociado. El plan de calidad es el documento que enuncia las practicas, los recursos y 1a secuencia de las actividades relacionadas con la calidad, que son especificas a un producto, un proyecto 0 un contrato en particular. La gerencia del proveedor con responsabilidad ejecutiva debe definir y docu- mentar su politica de calidad incluyendo los objetivos y su compromiso con la calidad. La politica de calidad debe corresponder a las metas organizacionales del proveedor y a las expectativas y necesidades de sus clientes. El proveedor debe asegurar que esta politica se entienda, sc implemente y se mantenga en todos los niveles de la organizacién. EI proveedor debe establecer, documentar y mantener su sistema de calidad como medio para asegurar que el producto cumpla los requisitos especificados. El proveedor debe preparar un manual de calidad que cubra los requisitos de Ia norma, El manual de calidad debe incluir o referenciar los procedimientos del sistema de calidad y exponer la estructura de la documentacién utilizada en el sistetna de calidad. (Norma ISO 9000). La exigencia del certificado ISO 9000 es cada vez mas frecuente en contratos de produccién, adquisicién de productos, bienes de capital, entre otros y, por ende, es un requisito esencial para las exportaciones.38 MARTIN CUERVO BALLESTEROS 3. PRINCIPIOS DE CALIDAD El proceso de produccién se da en toda la organizacién. En la concep- ci6n de principios de reingenieria, el factor humano es el mas importante en las empresas; sobre todo, para los empleados que realizan operaciones directas en producci6n o en la prestacién del servicio. La calidad a determina el cliente al evaluar el producto o servicio que se ofrece, por lo tanto, es un valor relativo a éste; ademas, es necesario preguntarle qué piensa sobre la calidad del producto 0 servicio que se ofre- ce; pues él sera quien diga qué hacer, cémo hacerlo y para cuando. Indiscutiblemente, el proveedor hace parte del proceso. En el proveedor se inicia la calidad, por lo tanto, debe ser considerado como parte de la organizaci6n, si se pretende alcanzar la calidad total, de ese modo se brin- daré mejor orientacién y mejores productos y servicios; ya que las especi- ficaciones pueden ser complementadas por una vision real de los proble- mas y demandas. Asimismo, se debe tener una actitud sistematica hacia el no error, ya que es factible no equivocarse como sistema, de tal forma que desaparezcan los Ifmites de tolerancia, pues éstos Io tienen en cuenta. La calidad abarca toda la cultura de la organizacién (hdbitos, conoci- mientos, costumbres, historia, etc.). La cultura representa un papel impor- tante en la personalidad colectiva de la empresa, define su manera de tra- bajar, de producir, de vender o de relacionarse con los demas. Por eso, el mundo de la economia globalizada, la innovacién tecnolégica, los cambios en estilo de vida de los consumidores y usuarios, tanto en sus gustos como en las costumbres y preferencias, est4 obligando a que todas las organiza- ciones se adectien a las exigencias del entorno y mejoren las técnicas de desarrollo de los productos, la eficiencia y rapidez en los servicios, con el objetivo de alcanzar la competitividad. Una estrategia que permite lograr competitividad es relacionar a la em- presa con su medio ambiente, ya que al no ser un mundo aparte, permite que se realice una accién ofensiva o defensiva frente a los competidores. En los casos en los que cl entorno presenta mas oportunidades, la estrategia puede ser ampliada; pero, si aparecen amenazas, de la misma manera puede remplazarse por otra. Una vez analizado el ambiente, viene el planteamiento estratégico, a mediano y largo plazo, con su correspondiente asignacién de recursos y disefio de sistemas de decisién y control para conseguir los obje- tivos planteados en funci6n de la influencia de las variables externas (politi- cas, tecnolégicas, econémicas, sociolégicas, culturales, climatolégicas, etc.). De este modo, una vez formulado el plan estratégico, viene la etapa de orga- nizacién, en la cual se opta por el modelo que mas se adectic a la realidad del39 COSTS DE CALIDAD entorno; de la misma manera la direcci6n estratégica, que toma como funda- mento cl entorno humano, y lo mantiene permanentemente motivado para conseguir los objetivos trazados por la organizacién. 4, IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DEL PRODUCTO Los clientes exigen que las compafifas se responsabilicen de sus produc- tos, lo que implica que deben ser capaces de controlar la trazabilidad de todas las materias primas y articulos terminados que se utilizaron para fa- bricar el producto o para prestar el servicio. El proveedor debe mantener actualizados los procedimientos y su res- pectiva documentaci6n para identificar el producto por medios adecuados, desde la recepcién y durante todas las etapas de produccién, entrega y adecuacién, pues parte de ja trazabilidad la dan los ntimeros o series de lotes de materias primas, fechas de fabricacién, nimeros de orden, turnos de fabricacién, mdquinas empleadas, ete, 5, LA CALIDAD ES UNA NECESIDAD EMPRESARIAL. La calidad es un concepto facil de visualizar, pero diffcil de definir. El mejoramiento de ésta se ha enfocado estrechamente en el suelo de la fa- brica o control de piso, o ha dependido principalmente de métodos tradicio- nales de control de calidad. Ultimamente se le ha prestado atencién a fac- tores como la contribucién del disefio del producto, manejo y seleccién del vendedor, produccién y manejo de la fuerza de trabajo, etc. Algunos acercamientos basicos para definir calidad son: ¢ Trascendente: se conoce cuando se ve. « Basado en el producto: la calidad en el producto o atributos como la ejecuci6n, rasgos, fiabilidad, durabilidad, utilidad y estética. » Basado en el usuario: habilidad para satisfacer necesidades par- ticulares. © Basado en la industria: conformidad con la especificacién de la norma. ¢ Basado en el valor: calidad a un precio aceptable. Una empresa puede beneficiarse de tal cantidad de puntos de vista, La confianza en una sola definicién puede causar problemas, por ejemplo, una compaiifa puede decir que su producto no encuentra requisitos en el clien- te, aunque esté conforme con todas las caracterfsticas técnicas. Recipro- camente, la valuacién de satisfaccién del cliente seria muy alta, pero con un costo alto de recortes, reprocesos y garantias.40 MARTIN CUERVO BALLESTEROS Los empresarios deben empefiarse en realizar procesos de autogestién excelentes, adquiriendo conciencia de cuidar hasta los mas minimos deta- Iles, que afectan directamente la imagen corporativa de la organizacién, la cual es determinante para los clientes, puesto que son ellos los que tienen la Gltima palabra y deciden qué es mejor. La calidad total abarca la calidad de vida en todos los campos, por lo tanto, es indispensable que dentro de las organizaciones se genere un clima propicio para que los empleados tengan sentido de pertenencia, se comprometan con las politicas y objeti- vos de la empresa y, asi, lleven a cabo labores eficientes. La calidad la mide el cliente, y si se quieren evitar devoluciones de pro- ductos 0 problemas legales por algtin servicio, debe tenerse en cuenta lo siguiente: * Conocer ampliamente las necesidades del cliente. * Adquirir un compromiso total con los objetivos y metas de la empresa, * Difundir entre los empleados la importancia de hacer las cosas me~ jor que el dia anterior. * Contar con un sistema de informacién que permita captar las suge- rencias de los consumidores, para asi tomar medidas a tiempo. « Escuchar a los empleados, quienes son los clientes internos. * Conocer las debilidades y fortalezas de la competencia. La calidad empresarial debe ser analizada desde el gerente, quien es el encargado de establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo, y, en este proceso, es cuando debe incluir a los empleados y hacérselo saber con el fin de que éstos sientan la necesidad de realizar sus actividades con eficiencia y perfeccién. Hay que tener en cuenta que la calidad en el trabajo depende de varios factores, entre ellos, el medio ambiente y el buen disejio del trabajo, es decir, de las delimitaciones de las tareas, que deben ser claras y precisas, depende la calidad total con que el trabajador se desempefie; pues, de lo contrario, se estaré en peligro de improvisar, 6. DIMENSIONES DE LA CALIDAD Para que una empresa pueda competir deliberada y estratégicamente en calidad, los administradores deben considerar las diferentes dimensiones de la calidad por las que los clientes juzgan los productos 0 servicios:No siempre es posible competir en todas tas dimensiones, cada empre- sa, de acuerdo con sus caracteristicas, posee unas ventajas y unas desven- tajas o debilidades que le permiten ser més 0 menos competitivas respecto a otras de su mismo sector. Cuapro 1 Dimension Significado Ejemplo ‘Desempefio Principal caracterfstica Potencia en caso de una servicio, méquina. Funciones Caracteristicas secundarias, funciones | Bajo consumo de adicionales, combustible. Cumplimiento ‘Cumplimiento de especificaciones o de normas industriales, Normas de calidad. Confiabilidad Consistencia del desempeno con el tiempo y condiciones de uso. Confianza en el producto y funcionamiento adecuado Durabilidad Vida til, que incluye reparaciones y mantenimiento, Vida dtil real de un bien Servicio Solucidn a problemas y quejas, facilidad |Servicio, posventa, garantia y para reparar soporte continuo. Respuesta Interna persona-persona. Cortesfay buen rato, identificar necesidades. Estética Caracteristicas sensoriales Cémo se percibe. Reputacion Desempefio en el pasado, conoc Se considera que la marca es general. Ja mejor en el producto.42 MARTIN CUERVO BALLESTEROS 7. CONTROL DE PROCESOS Cuando se compra un bien o se paga por un servicio, adicionalmente se adquiere la garantia de seguridad, que se deduce de unos sistemas de pro- duccién altamente sofisticados que el proveedor debe tener. Ademas, éste tiene que identificar y planificar los procesos de disefio, producci6n, insta- lacién y servicio asociado, capaces de afectar directamente la calidad; as' mismo debe asegurar que estos procesos se efectéen en condiciones alta- mente controladas, que incluyan por lo menos la revisién de * Procedimientos documentados que definan el disefio, la forma de produccién, instalacién y servicio asociado, cuando éstos puedan afec- tar adversamente la calidad. * Uso de equipo adecuado de disefio, produccién, instalacién y servi- cio asociado, y condiciones de ambiente de trabajo adecuadas. * Seguimiento y control de los pardmetros adecuados del proceso y de las caracteristicas del producto de acuerdo con las especificaciones propias del cliente. © Criterios para la manufactura, establecidos de la manera més clara posible. * Cumplimiento de normas y cédigos de referencia, planes de calidad © procedimientos documentados. * Mantenimiento adecuado del equipo para asegurar la permanente capacidad del proceso, evitando paradas de produccién. Cuando los resultados de los procesos no se pueden verificar plenamen- te por inspeccién y ensayo posterior del producto, y cuando las deficien- cias de éste pueden hacerse dnicamente evidentes sdlo hasta que el pro- ducto se est4 usando, entonces los procesos deben ser efectuados por ope- radores y equipos altamente calificados con un adecuado seguimiento y control de los pardmetros del proceso para asegurar que se cumplan los requisitos especificados por la norma. 8. RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS En la reingenierfa se dice que para hacer frente a las demandas contem- pordneas de calidad, oportunidad, servicio, flexibilidad, responsabilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez pro- duce consecuencias significativas en cuanto a la manera de disefiar los procesos y de darles forma y consistencia a las organizaciones.43 costos # CALIDAD. Una de las caracterfsticas mas comunes y basicas de los procesos redisefados es que desaparece e] trabajo en serie, aunque no siempre es factible reducir todos los pasos de un proceso argo, en una labor ejecutada por una sola persona. Cuando los procesos son integrados, se eliminan pasos laterales en algu- nas operaciones, lo cual significa destacar, en su gran mayorfa, los errores, las demoras y las repeticiones que ellos crean, al reducir de igual manera los costos de administracién indirectos. Cuando los mismos empleados en- cargados del proceso asumen la responsabilidad de verificar que las nece- sidades y los requisitos del cliente se satisfacen a tiempo y sin defectos ni devoluciones, se necesita entonces un menor grado de supervisién, pues se asignan responsabilidades y se mejora el seguimiento del desempefio. En las estructuras empresariales tradicionales, el trabajo y las funciones se organizan en torno a los especialistas. Los procesos redisefiados se con- trolan solamente hasta donde se justifiquen econémicamente, para eliminar asi el trabajo que no agrega valor (verificacién y control), pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Para los directores de produccién y cargos similares, las medidas direc- tas de pardmetros fisicos son mucho mas importantes que los estados con- tables y financieros mensuales. Los costos de produccién son la conse- cuencia y no la causa 0 el origen de las actividades. A efectos de reducir- los, deben medirse Jas actividades que generan los costos y valor para el cliente, y, de esta forma, las mejoras pueden realizarse directamente sobre las actividades subyacentes, a fin de conocer muy bien la cadena de valor. En términos cuantitativos, los estados financieros deberian ser el resultado de Jas actividades. No todos los sistemas integrados de gestidn facilitan la toma de decisio- nes en una organizacién; de hecho se debe estudiar cada caso y adecuar los métodos y procedimientos, incluso el disefio, a las circunstancias pro- pias de cada empresa. Esta situacién obliga a las personas que colaboran en ella a ser flexibles y adaptables, no s6Jo en sus formas de trabajo, sino especialmente en su mentalidad y actitud para asumir los cambios. La aplicacién de las normas ISO 9000 permiten emplear métodos y cri- terios que facilitan Ja organizacién de las empresas, en especial porque aportan una mayor garantfa para consolidar la rentabilidad. La definicién de las funciones, procedimientos y sistemas de aseguramiento de la calidad que se proponen en la norma ISO se pueden complementar con el sistema de costeo ABC y la calidad total. Entonces, si se han de implantar, debe tenerse en cuenta que la empresa es un todo que se divide en funciones oMARTIN CUERVO BALLESTEROS tareas especializadas (administracién, gerencia, produccién, comercializacién, etc.), pues cualquier accién que se relacione con ésta afecta directa o indi- rectamente todas sus funciones. De todas las labores que se realizan en una empresa, la toma de decisio- nes es la mas importante, en este sentido, los sistemas de informacién inte- grados y apoyados en bases de datos, facilitan la gestién mediante herra- mientas que permiten: e Informacién coordinada y actualizada. ¢ CAlculos y simulaciones rapidos. ¢ Gran variedad de relaciones de informacién (financiera y no financiera), e Aprovechamiento de la intuicién, creatividad y experiencia de las personas. e Mayor informacién para gestionar con mas eficacia los recursos dis- ponibles. ¢ Resultados mucho mas controlados. ¢ Atenci6n oportuna a los requerimientos de los clientes. Un suceso se convierte en informacién cuando se registra con el prop6- sito de darlo a conocer a fin de que desencadene una accién. El proceso de toma de decisiones involucra lo siguiente: e Recopilacién de datos. e Establecimiento de alternativas. e Asignacién de medidas de utilidad para cada alternativa en relacién con un criterio de efectividad. © Seleccién de una alternativa (decisién), ¢ Realizacién de la alternativa seleccionada. Se deben definir las responsabilidades de cada persona en la organizacién y poner en funcionamiento un sistema de control presupuestario y detallado, para evaluar los resultados. La aplicacién de las normas ISO 9000 y del sistema de costeo ABC desempefian un papel clave, oportuno y decisivo. La importancia de implantar un sistema de calidad total en la gestién empresarial es necesaria cuando el objetivo es alcanzar la méxima satis- faccién de los clientes; incluso se debe lograr una relacién participativa y comprometida de todos los empleados de la organizacién a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar sus intereses, dentro de un mar- co de rentabilidad y calidad de vida. En este contexto, la cuantificacion de los costos de calidad y de no calidad cumplen un papel importante en la asignaci6n de responsabilidades, y da un criterio de prioridad de las medi- das correctivas para el aseguramiento de la calidad.45 COSTOS DE CALIDAD En cada uno de los procesos de la empresa se debe desarrollar una comunicaci6n precisa (desde las consecuencias hasta las causas) y una responsabilidad individual y colectiva en la cadena interna cliente-provee- dor y, si es posible, incluir a jos clientes para formar una verdadera malla de corresponsabilidad; es indispensable ampliar el andlisis contable, por eso, una herramienta de gran utilidad es el balanced scorecard que cuen- ta con indicadores de gestidn, de control de procesos y operaciones con medidas como: ¢ Excesos de inventarios. * Tiempos de preparacién. Costo de los defectos y de las averfas. Costos de mantenimiento. Costo de los controles. Retrasos en las entregas. Reclamos y devoluciones de clientes. Quejas del personal, etc. eee eee 9. CADENA DE VALOR Y ACTIVIDADES EI andlisis de la cadena de valor es un primer paso para entender c6mo esta posicionada la empresa en su sector. Para construir una ventaja compe- titiva duradera se requiere conocer el conjunto interrelacionado de las activi- dades de valor de las cuales la empresa y sus competidores forman parte. Una vez que la cadena de valor est4 totalmente estructurada y explica- da, las decisiones estratégicas relativas a hacer-comprar y a la integracién hacia delante-hacia atrés se vuelven més claras, los pasos siguientes com- prenden entender qué factores llevan al éxito competitivo en Jas etapas clave de la cadena de valor.’ Lograr bajo costo y simultaneamente diferen- ciacién depende de un claro entendimiento de las causales de costo, de los ingresos y de los activos asociados a cada actividad de valor. La personalizacién del producto esté empezando a ser ampliamente generaliza- da y un gran mimero de empresas estén haciendo de ella su ‘misién’ princi- pal en cuanto a disefio y produccién. J. La cadena de valor destaca cémo encaja el producto de la empresa en la cadena de valor del proveedor: de tal forma que se puede logar a conocer qué porcentaje del producto de la compaiiia esti en los costos totales de aquél. Esta informacién puede ser itil para estimular la empresa y al comprador a trabajar juntos en la reduccién de costos de sus propias actividades.46 MARTIN CUERVO BALLESTEROS La aplicacién de la norma ISO 9000 facilita definir los criterios que se fijarén para determinar cudndo es correcta una actividad y cudndo debe considerarse como no calidad; asimismo, proporciona instrumentos identificadores para establecer los centros de responsabilidad causantes de los costos. Estas distinciones son fundamentales para la correcta asig- nacién de éstos. Gestionar con calidad la fabricacién consiste en controlar el proceso de elaboracién de los productos, optimizando la eficacia de la empresa median- te el tratamiento de las causas fundamentales de las anomalias. Un sistema de control, correctamente implementado, debe suministrar a la contabilidad la informaci6n suficiente y oportuna para registrar estos hechos, De acuerdo con el principio de que los costos de la gestidn de la no calidad deben evitar expandir sus propios costos, el sistema de registro contable y su andlisis posterior facilita detectar las anomalias, evaluar sus consecuencias, estable- cer sus causas y los responsables de corregirlas. A su vez, contribuye a perfeccionar el anélisis necesario para la accién preventiva de la gestién de la calidad. Por lo tanto, es conveniente establecer los registros contables analiticos que permitan distinguir las causas principales de 1a no calidad, los centros de responsabilidad y la agrupacin por productos, técnicas, origenes, costos, lotes, segmentos de mercado, proveedores, etc. La organizacién del control integrado de gestién es un proceso vinculado a la evolucién y a los cambios de la empresa. De igual forma, desde una 6ptica de previsi6n, es un instrumento que permite impulsar cambios que midan los resultados y definan nuevos objetivos. Pero para que sea un auténtico motor de cambio, debe contar con cl apoyo de todas las personas que participan en su disefio, mantenimiento y uso. Es importante comparar los presupuestos con la ejecucién, para detectar las 4reas donde ocurren desviaciones, y asf conocer las causas y aplicar los correctivos del caso, El seguimiento de los presupuestos permite evaluar el comportamiento de los costos en todas las areas de la organizacién. Cuando las compajifas comercializan Iineas de productos diversificadas, se deben comparar los presupuestos especificos por linea y los resultados reales en ventas, inventarios y costos para cada producto, linea © punto de venta. En la administraci6n de la calidad se manifiesta que: de no presentarse deficiencias, no harfa falta su gestién.47 ‘COSTS DE CALIDAD Sin embargo, cuando se trata de actuar, ya sea para solucionar deficien- cias o para mejorar los procesos, se pregunta: {qué es necesario hacer? La respuesta seguramente sera una actividad concreta en la que estén involucrados varios componentes como personas, recursos materiales y financieros, etc. Las respuestas eficaces a los problemas se encuadran en un conjunto de funciones que consumen recursos y que se compactan ante un objetivo comin: solucionar un problema o suplir una deficiencia. Este punto de vista permite apuntar a los objetivos y facilita la gestion de la calidad. Para lo cual es necesario identificar: * Las actividades necesarias. © Las actividades que pueden incidir directamente en la mejora conti- nua 0 que contribuyen a consolidar Ja posici6n competitiva de la empresa. © Las actividades que generen informaciones importantes para la toma de decisiones. * Las actividades de costos mas relevantes. El costo es la medida del esfuerzo invertido para obtener algo, sea un producto o un servicio; de hecho, un sistema de calculo de costos es una representaci6n matematica que permite reproducir el conjunto de activida- des realizadas y cuantificarlas tanto en unidades fisicas como en unidades monetarias. Una actividad es un grupo funcional homogéneo de consumo de recur- « Elaboracién de una requisicién. * Lanzamiento de un pedido. © Recepcién de un pedido. * Inspeccién y control de calidad de Jos productos. © Preparacién de una maquina. © Emisi6n de una factura. © Gestién de cobro de una factura. © Bodegaje, etc. En el costeo ABC, el proceso de predeterminar los valores y la posterior comparacién con la realidad cubre todas las areas de la empresa, lo cual permite tener una visién global y pormenorizada de la gesti6n, al dividirla en pequefios negocios que deben ser rentables individual y colectivamente.48 CUERVO BALLESTEROS 10. PROCESOS DE MEJORAMIENTO, HERRAMIENTAS Y MEDIDAS Para implementar la calidad se requiere de un liderazgo activo, decisivo y metas firmes; muchas iniciativas de la calidad no alcanzan su objetivo, porque la cima del mejoramiento a veces tiene otras prioridades. Normalmente fa gran mayoria de las empresas tienen acceso al mismo equipo, tecnologia, financiamiento y personal. La diferencia radica en como se desarrollan y se despliegan los recursos. Los siguientes procesos de mejoramiento, herramientas y medidas necesitan ser adoptados por la em- presa que esta en el camino de la calidad: Despliegue de politica Despliegue de la funcién de la calidad Kaizen Participacién del empleado Manejo de proveedores Benchmarking competitivo Entrenamiento de la calidad Premio y reconocimiento Retenci6n del cliente Métodos estadisticos 10.1 EL DESPLIEGUE DE POLITICA El despliegue de la politica es el sistema que planifica objetivos corpora- tivos y los medios relacionados para encontrarlos. Es como la Ilave del sistema de mejoramiento de la calidad total. Esto refleja su primera carac- teristica: proporciona un vinculo entre La visibn estratégica de la compaiia y los planes y los medios detallados de cada nivel dentro de la compaiiia. Bl despliegue de 1a politica es el método que las compafifas de mejoramiento de la calidad total utilizan para asegurar la congruencia de la meta en toda la organizacion. El proceso de la calidad debe tener como resultado un desarrollo centra- do en el ambiente del negocio, donde el uso del ciclo de planear-hacer- verificar-actuar sea una medida de ejecucidn estadistica para todos los niveles. El proceso de planear-hacer-verificar-actuar es: « Planear para mejorar « Buscar problemas * Buscar causas49 COSTOS DE CALIDAD Intentar corregir acciones Verificar si tuvo éxito Si es exitoso, incorporarlo dentro del proceso Continuar el ciclo Cuando las empresas japonesas perfeccionaron sus procesos de planifi- cacién estratégica para mejorar su gran ventaja competitiva, eran lideres en el conocimiento de su proceso de capacidad. Se pudo ‘manejar informa- cidn’ en una base dia a dia. Como resultado, el despliegue de la politica les ofrecié a estas compafiias dos beneficios mayores para el negocio: el pri- mero, un método de desarrollo de planes estratégicos que no estaban cen- trados tinicamente en el cliente, incorporaban medios detallados y medidas relacionadas para llevar a cabo 1os planes por encima del periodo del plan. El segundo, un método para enfocar en cada nivel de la organizacién nego- cios vitales, objetivos y probar la capacidad de las entidades del negocio de alcanzar la ejecucién requerida. El despliegue de la politica Heva tiempo y origina dificultades. Por lo tanto, se requiere disciplina organizacional para mantener Jas presiones del dia a dia. Sin embargo, hay una gran oportunidad en el mejoramiento de la calidad total al usarlo. 10,2 DespLieGUE DE LA FUNCION DE LA CALIDAD El despliegue de Ja funcion de la calidad significa asegurar las necesida- des del cliente, al trasladarlas completamente dentro de un disefio perti- nente de requerimientos por medio de cada proceso de desarrollo del pro- ducto. Esto significa que los propésitos y los medios se unen en cada fase. El proceso es simple, pero muy detatlado y disciplinado. Las recompen- sas del despliegue de la funcién de la calidad son bien valoradas al igual que el esfuerzo extra en la planificacién. 10,3 Kaizen Kaizen, término japonés, es utilizado para e] mejoramiento continuo de todos los aspectos de una compaiifa en cada nivel. A menudo el proceso es como una escalera de mejoramiento. Cada paso es un pequefio movimiento dirigido hacia arriba.50 MARTIN CUERVO BALLESTEROS 10.4 ParticiraciON DEL EMPLEADO. La participacién del empleado resulta agradable y comprometida, y no es mas que la simple organizacién y unos pocos circulos de control de calidad 0 grupos de trabajo. La energia creativa de todos ellos debe ser utilizada para resolver problemas y promover el mejoramiento continuo. Por lo tanto, deben ser entrenados en nuevas habilidades y alentarlos a que las apliquen en el trabajo, Eventualmente, el mtimero de las ideas genera- das y el porcentaje de su implantacién se vuelyen medidas importantes del individuo y de la ejecucién del grupo. Con la participacién del empieado, muchas de las funciones, responsabi- lidades y actividades por departamentos comienzan a cubrirse. La respon- sabilidad por los juicios, decisiones y solucién de problemas cambiarén descendentemente a los puntos de actividad mas cercanos. 10.5 MANEJO DE PROVEEDORES Un proveedor es una extensién del proceso propio de una compaiifa. Es la habilidad de una empresa para servirle a sus clientes y crear una per- cepcién de valor que dependa de su habilidad para satisfacer las necesida- des de la empresa. En Ja construccién de la calidad, la base del proveedor requiere: ¢ Reducir la base del proveedor para, a la vez, reducir la variacién y aumentar el compromiso del proveedor y el uso eficiente de recur- sos de un comprador, * Seleccionar los proveedores no sélo por el precio, sino por su capa- cidad de mejorar la calidad, costo, entrega y flexibilidad. * Especificar el cliente, precisar las expectativas del proveedor y acor- dar la entrega. 10.6 BEeNcH@arKinG ComPETITIVO Varias organizaciones no saben realmente qué es lo mejor de su indus- tria; por cello muchas de las metas de mejoramiento de calidad se basan internamente en la ejecucién pasada. El benchmarking permite que las empresas rompan libremente sus propios limites impuestos, a fin de enfo- carse en la competencia y en cémo hacer para excederse en su ejecucién.51 cosTOs DE CALIDAD El benchmarking competitivo es el proceso de medicién de los produc- tos y servicios de las empresas, que se lleva a cabo contra sus mas fuertes competidores. El benchmark debe incluir un calculo de los resultados, asi como un andlisis y las medidas apropiadas y utilizadas del proceso para alcanzarlos. Los benchmarks mas usados son: el costo, el personal, el ren- dimiento, el tiempo del ciclo, niveles de inventario y reproceso. Sin embar- go, de todos los benchmarks, el ms importante es la satisfaccién del cliente, El benchmarking facilita una cultura que evalia el mejoramiento conti- nuo, pues incrementa la sensibilidad a los cambios del ambiente exterior y da prioridad a las dreas que se van a trabajar. 10.7 ENTRENAMIENTO DE LA CALIDAD Todo empleado debe familiarizarse con Jas herramientas de prevencién, deteccién y eliminacién de la no calidad. El proceso de educacién requiere tanto que sea personalizado ( ejecutivos, gerentes medios, supervisores y obreros) como que haya: Mejoramiento de la apreciacién global de calidad Participacién del empleado Liderazgo del grupo Construccién del grupo Pensamiento creativo Solucién de problemas basicos Solucién de problemas avanzados Proceso de control estadistico Solucién de problemas, preparacion al entrenador Disefio de pruebas Auditoria del control de la calidad total Desplicgue de la funcién de la calidad ‘Total mantenimiento productivo Perspectiva general del negocio © Despliegue de politicas oe eee52 MARTIN CUERVO BALLESTEROS 10.8 Premio Y RECONOCIMIENTO. El premio y el reconocimiento son variables clave para ilustrar el hinca- pié que se da al mejoramiento de la calidad total, pero también son un estimulo muy poderoso para promoyerlo. Los premios deben ser grupales y no individuales. Por ejemplo: “El dfa del mejoramiento de la calidad total” envolvera a todos los empleados y serdn usados para marcar un mayor esfuerzo a efectos de que la compafifa logre la calidad total, 10. 9 RETENCION DEL, CLIENTE. Las compafifas de secvicio utilizan una medida integrada de servicio de calidad (retenci6n del cliente). En la mayorfa de industrias, el estimulo de retencidn del cliente puede tener el mismo efecto en ganancias, asi como en costos. Los clientes fieles gastan mas, dan la referencia de nuevos y son menos costosos a la hora de hacer negocios. Las organizaciones deben facilitar mecanismos para que los clientes indi- quen qué est4 bien y qué est4 mal. De 1a misma manera, esto debe asignar la Have de la calidad de la entrega del producto o servicio, Parte de los clientes se quejardn, porque no encuentran satisfechas sus expectativas, pero mu- chos simplemente se van a otra compaiifa. Estos son los clientes que la em- presa debe orientar y ayudar. Los clientes no tienen que decirlo, pero el sistema de la retroalimentacién debe seguir activamente esta informacion para que la organizacién sepa que se encuentra en la direccién correcta. 10.10 MéTopos EstaDisticos Las organizaciones deben tener La habilidad para aplicar conceptos y métodos estadisticos si piensan implementar programas de mejoramiento de la calidad. 11, EVOLUCION DE LA GESTION DE CALIDAD La gestién de la calidad es consubstancial a la actividad de la empresa, Sin embargo, durante afios se desarroll6é con criterios y aplicaciones pro- pias de cada organizacién y su practica fue intuitiva y ocasional.53 COSTOS DE CALIDAD. A partir de la Segunda Guerra Mundial comienza a darsele a la gestién de la calidad el carécter de funcién especffica y a hacerla aparecer como norma explicita en las estructuras de las compajifas. Tomando ese momen- to como punto de partida se pueden distinguir tres etapas sucesivas asf: e El control de calidad e El aseguramiento de la calidad © La calidad total No hay momentos claramente determinados en los que 1a gestidn de la calidad avanza de una etapa a la siguiente. Son ideas y conceptos que se han incorporado a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las tendencias seguidas por la mayoria de las empresas en sucesivos perio- dos, con las légicas diferencias en intensidad y tiempo, segin paises, cultu- ras, economias y organizaciones. 11.1 EL CONTROL DE CALIDAD Esta primera etapa se caracteriza por la realizacién de inspecciones y ensayos para comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado 0 un producto terminado cumple con las especificaciones establecidas previamente. En el sector servicios, la inspeccién tiene lugar mediante la supervisién del trabajo. Durante esta etapa, la funcién de la calidad en las empresas industriales tiene una importancia limitada y un nivel jerérquico bajo. 11.2 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Con el desarrollo tecnolégico y econédmico surgen industrias (nuclear, aerondutica, de defensa, quimica, etc.) que no pueden tener un fallo de calidad y que requieren alto grado de exactitud y confiabilidad. Se asume que es més rentable prevenir los fallos de calidad que corre- girlos, y se incorpora el concepto de prevencién a la gestion de la calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en Jas empresas industriales, bajo la denominacién de aseguramiento de la calidad. E] aseguramiento de 1a calidad es un sistema (Ia calidad total no Lo es), por lo tanto, es un conjunto organizado de procedimientos definidos y entrelazados arménicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar. La funcién de la calidad en las empresas industriales se enriquece con competencias de contenido mds amplio y mAs creativo, la Heva a cabo personal més cualificado y adquiere mas autoridad, pues ocupa una mejor posicién dentro de las empresas.Las normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y espafiolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido, al tiempo que establecen los requisitos que una empresa debe cumplir para considerar que dispone de una gestién de la calidad basada en el concepto del aseguramiento. El aseguramiento de la calidad no sustituye el control de calidad (etapa anterior), sino que lo absorbe y lo complementa. “Dentro de la organiza- cidn el aseguramiento de la calidad sirve como herramienta de gestion. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el proveedor”. (www.geocities.com/Eureka/park/2705/concepto.htm) 11.3 La CALIDAD TOTAL La forma de plantear la calidad afecta toda la empresa, pues todas las funciones empresariales deben mejorarla continuamente para que la orga- nizacién mantenga su eficiencia; de este modo, si existe un proveedor poco eficiente, éste terminaré creando problemas a sus clientes. Actualmente la politica de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es considerada como un error. Es preferible tener pocos proveedores que estén integrados y, en cierto modo, comprometidos con los planes de la compaiifa. Para lograr una participacién espontanea y positiva del personal, es necesa- rio establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto a la persona, que se evidencia en hechos como: tener en cuenta su opinién, darle formacién, aceptar sus ideas siempre que sean viables, etc.; de esto depende el grado de empoderamiento que cada uno de los empleados logre desarrollar. La calidad total es una filosofia, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, una forma de hacer las cosas. De ahi que la calidad total sea entendida y aplicada de diferentes formas en distintas empresas. Pues tam- bi€n incluye sus propios costos, pero incorporar calidad dentro de una em- presa genera costos marginales 0 adicionales. Generalmente se piensa que lograr un producto de buena calidad nece- sita de costos mis altos, esto ha Ilevado a mencionar que para bajar los costos de un producto debe disminuirse su calidad, sin embargo, esta apre- ciacién es errénea, ya que se ha demostrado que la mala calidad llega ser més costosa, la baja calidad incluye muchas veces desperdicios de mate- rial, de mano de obra, de tiempo de uso de las maquinarias y equipo, luego55 una calidad satisfactoria conlleva al consumo de insumos satisfactorios (materias primas, mano de obra, costos indirectos de fabricacién, etc.), lo que se refleja en una reduccién de costos. El sistema de costos debe considerar la medicién y el control de los de calidad como costos asociados a la definicién y control de la excelencia, a la evaluacién de la conformidad de calidad y aquellos costos asociados con las consecuencias de no cumplir los requisitos o exigencias de calidad tan- to dentro de la empresa como en manos de los clientes. La gestién de Ja calidad se inicié como una acci6n correctiva pata evitar un problema de aparicién de defectos en el mercado; de hecho, las accio- nes correctivas fueron consideradas como un control de calidad, y este planteamiento condujo a que se hicieran pocas inversiones en desarrollar procesos y se prestase mds atencién a su correccién. Sin embargo, la gestidn de la calidad ha evolucionado gradualmente des- de corregir problemas hasta la de crear oportunidades. Algunas empresas descubrieron que, centrandose en los procesos, podrian obtener productos de alta calidad a bajo costo; asimismo, en los Gltimos afios se ha prestado una atencién creciente a ja gestién de la calidad como factor que contribu- ye no s6lo al control de la calidad, sino al crecimiento de la productividad, de la seguridad y de la motivacién de los empleados. La gestién estratégica de la calidad intenta controlar la variabilidad de) proceso, de tal manera que puedan predecirse los resultados de la produc- cién; lo cual provoca importantes reducciones del costo para garantizar la calidad y la inspeccién de los productos fabricados, de forma que la calidad se crea automaticamente. Al perfeccionarse la calidad del producto, en las organizaciones nace el concepto de calidad total en produccién, comercializacién, financiacién y el uso 6ptimo de sus recursos humanos y materiales, de capital o de tecno- logfa, enmarcados en nuevas formas de organizacién y administracién. Al hablar de calidad total como una de las estrategias de supervivencia y crecimiento empresarial, es necesario mencionar la gestién de calidad, es decir, c6mo la direccién planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la funcién de calidad, con vista a su mejora continua. Para mantener la competitividad empresarial, la gerencia y todos los integrantes de] 6rgano social deberdn participar en Ja definicién, andlisis y garantia de los productos y servicios ofrecidos, a efectos de emprender las siguientes acciones: ¢ Definir los objetivos de calidad, uniendo los intereses de la empresa con las necesidades de Ios clientes.56 MARTIN CUERVO BALLESTEROS ¢ Conseguir los productos o servicios que estén de acuerdo con dichos objetivos, * Hacer seguimiento a los pardmetros de calidad deseada. © Adoptar un programa de mejoramiento continuo, que le permita res- ponder a las exigencias del mercado. 12, MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL El mejoramiento de Ja calidad total trata de igualarse con la identifica- cidn de los clientes y sus requisitos. El enfoque en la relacién cliente-pro- veedor es crucial para cualquier intento por mejorar la calidad, pues se reconoce que todas las personas que estan en alguna fase de un proceso acttian de uno u otro modo, incluso dentro o fuera de la organizacién, Cada funcién y cada individuo estan dentro de una funci6n, que es la satisfaccién de un grupo de necesidades o requisitos expresados y latentes. El mejoramiento de la calidad total comienza con las necesidades exter- nas del cliente, identifica la relacién interna cliente-proveedor y sus nece- sidades para continuar con los proveedores externos. El objetivo final al que toda empresa debe llegar, es que el cliente externo sea mejor atendido, puesto que el cliente interno ya ha sido atendido completamente, en térmi- nos de oportunidad y exactitud. La aplicacién del mejoramiento de la calidad total requiere bastante aten- cién, ya que la estructura tradicional de las grandes organizaciones y la complejidad de los procesos de entrega del producto-servicio, normalmen- te, son muchos, lo que puede originar conflictos entre las diferentes Areas. 12.1 MODELO DE MEIORAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL Las empresas que han implementado el mejoramiento de calidad total han desarrollado sus propios planes de aplicacidn, porque éste es un proceso dis- pendioso que requiere gran cantidad de inversién en tiempo (a los japoneses les tomé6 algo mas de quince afios alcanzar un nivel de calidad adecuado). En general, a una empresa el mejoramiento de la calidad total le puede tomar entre tres a cinco afios cuando no hay especificacién sobre la im- plantacién de éste; normalmente se realiza en fases para dar una cobertura total al proceso de implautacién de un sistema de mejoramiento: © Crear un consejo y preparar personal para la calidad © Conducir programas para la comunicacién y el entrenamiento de la calidadST (COSTS DE CALIDAD Conducir la auditorfa de la calidad Preparar espacios para el andlisis Desarrollar planes estratégicos de mejoramiento de la calidad Establecer grupos de calidad Crear un sistema de medicién y conjunto de objetivos Lanzar iniciativas externas y grupos de apoyo con los vendedores La mayorfa de las compafifas buscan implementar el mejoramiento de la calidad total, aunque han encontrado dificultad para alcanzarlo sin la parti- cipacién directa y decisiva de los gerentes. Se requiere una direccién acti- va. Muchas de las compafifas establecen un consejo ejecutivo de la calidad para vigilar el proceso de cambio de mejoramiento. El consejo desarrolla la misi6n de la calidad y la visi6n de los planteamientos, la estrategia del cam- po de la calidad y los objetivos de la calidad. Otras compaiifas se concentran en segmentos de la organizacién total, para manejar esta actividad. 12.2 ConDUCIR PROGRAMAS PARA LA COMUNICACION Y FL ENTRENAMIENTO DE LA CALIDAD Las compafifas que trabajan en el mejoramiento de la calidad total in- vierten tiempo y esfuerzo para aumentar el conocimiento del proceso, crean- do una base de conocimiento comin acerca de calidad total y evitando equivocaciones y pérdidas de comunicaci6n, asf como el esfuerzo del cam- bio de los procesos. 12.3 ConDUCIR LA AUDITORIA DE LA CALIDAD La auditorfa de la calidad interviene en la efectividad, al proporcionar informacién que soporte el desarrollo de un plan estratégico de calidad. iste puede incluir un anélisis de las iniciativas del mejoramiento de la cali- dad y la ejecucién de niveles de competidores para identificar las fortale- zas y las debilidades de la compaiiia contra la competencia. 12.4 PREPARAR ESPACIOS PARA EL ANALISIS Un anflisis del espacio contra los competidores le dice a una compaiifa qué le falta para superar a la competencia y para convertirse entonces en lider del sector.58 MARTIN CUERVO BALL TEROS Los grupos de prioridades del consejo para el mejoramiento de Ia calidad trabajan desarrollando los planes de mejoramiento de la calidad total, los cua- les necesitan tener el apoyo y participacién de cada grupo de la compaiifa. 12.5 ESTABLECER GRUPOS DE CALIDAD Las compaiifas han ideado este sistema con destino al seguimiento del mejoramiento continuo del esfuerzo por su Iinea de negocio y calidad de trabajos especiales. Estos equipos se gufan en grupos de calidad funciona- les, que sean capaces de estructurarse y manejar sus propios problemas. Los grupos de calidad se deben reunir para manejar problemas especiffi- cos. Las personas involucradas en 4reas no relacionadas dan oportunidad a todo el personal para compartir sus experiencias sobre cémo se ha traba- jado en otra area el proceso de mejoramiento de la calidad total. 12.6 CREAR UN SISTEMA DE MEDICION Y CONIUNTO DE OBJETIVOS Lo importante para el éxito de implantar el mejoramiento de la calidad total es la habilidad de los grupos de calidad para desarrollar una mejor comprensi6n de las necesidades de su cliente interno y externo para tomar medidas que seguramente reflejen estas expectativas. 12.7 LANZAR INICIATIVAS EXTERNAS CON LOS VENDEDORES Es importante que el manejo de la calidad vaya mas alla de la empresa. Algunos de los beneficios mas significativos de un programa de calidad vienen cuando el concepto se adopta por los proveedores de la empresa. En general, los esfuerzos del mejoramiento de la calidad total deben vol- verse parte del sistema del negocio entero, que se extiende desde el proce- so de compra de la materia prima hasta el despacho y la entrega al cliente, con todo el servicio posventa que el producto o servicio requiera. El vende- dor es quien, en principio, tiene una relacién directa con el cliente, y esta relacién debe ser fundamental para conocer sus necesidades y las diferen- tes oportunidades de negocio.