Unidad 1

El Sistema de Planeacin

Planear es tratar de establecer y analizar anticipadamente los objetivos y las metas

que se pretenden alcanzar y adoptar las decisiones y normas necesarias para lograr su
cumplimiento.
La funcin de planeacin, es parte integral del sistema administrativo (informacin-
decisin), lo que implica fijar los objetivos organizacionales y el sealamiento de los
medios para lograrlos. La planeacin suministra una estructura, para la toma de
decisiones integral a travs de la organizacin. La planeacin estratgica desarrolla
planes integrales a largo plazo, con el propsito de realizar una MISIN GLOBAL. La
planeacin tctica desarrolla planes a corto plazo, que se emplean en el nivel operativo
y se implantan a travs de tcticas detalladas. Entre ellos, en el nivel de coordinacin,
la direccin se encuentra involucrada en el paso de estrategias , y tcticas,
desarrollando polticas y procedimientos y coordinando la actividad de planeacin.

Por lo tanto la planeacin es, una funcin administrativa bsica que suministra
los medios con que los recursos humanos, manejan en la dimensin organizacional los
problemas de un medio complejo, dinmico y siempre cambiante.

1. DEFINICIN DE PLANEACIN

La planeacin requiere la consideracin de la empresa, como una integracin de

subsistemas en la toma de decisiones. La actividad primaria de la planeacin de la alta
direccin, es la de proyectar los sistemas, lo cual involucran:

a) El establecimiento de objetivos, polticas, procedimientos, presupuestos y

relaciones organizacionales, con bases sistemticas con el propsito de
suministrar lineamientos, para la toma de decisiones y planeacin en los distintos
niveles jerrquicos.
b) Provisin del flujo de informacin para y desde los centros de planeacin y toma
de decisiones.

Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado con anticipacin, para hacer o

realizar algo.

PLANEACIN: Es un proceso de decidir anticipadamente, lo que ha de hacerse y

cmo. Implica la seleccin de objetivos y el desarrollo de polticas, programas y
procedimientos para lograrlos.

Gmez Ceja nos define a la Planeacin como: El proceso que nos permite la
identificacin de oportunidades de mejoramiento en la operacin de la organizacin con
base en la tcnica, as como en el establecimiento formal de planes o proyectos para el
aprovechamiento integral de dichas oportunidades.

PLANEACIN: Es un conjunto de actividades determinadas a establecer objetivos,

determinar polticas y estrategias y preparar planes y programas correspondientes.

De lo anterior deducimos que: la planeacin es una funcin bsica del proceso

administrativo. Es elemental para las otras funciones administrativas (organizacin-
direccin-control). Sin la previa determinacin de las actividades, mediante la
planeacin, no habr nada que organizar, nadie que dirija y nada que necesite control.
Este punto de vista acenta, la importancia de la planeacin en el proceso
administrativo, pero presupone que la planeacin procede y las otras tres funciones
administrativas, las cuales en la prctica, puedan o no presentarse.

2. PLANEACIN ESTRATGICA

Todo organismo social necesita para operar, de una compleja red de decisiones
desde las de tipo general, hasta las muy especficas que abarcan procesos diarios.

Concepto de estrategia. Las estrategias denotan, un programa general de accin

y un conjunto de recursos para obtener objetivos amplios.

El autor Anthony define a la estrategia como: El proceso de decidir sobre objetivos de la

empresa, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados para obtener
esos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de
esos recursos.

Otro autor, Chandler, define la estrategia como: La determinacin de los propsitos

fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los
recursos de accin y de distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante
estos propsitos.

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar, a travs de

un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se quiere que
sea la empresa. Las estrategias demuestran la direccin y el empleo general de cursos
y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente, cmo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de trabajo,
pero son una referencia til para guiar el pensamiento y la accin de la empresa. Esta
utilidad en la prctica y su importancia como gua en los planes, justifican su
consideracin por separado como una especie de plan para fines analticos.

Planeacin estratgica. Este es un plan generalmente a largo plazo, y que es el

resultado de una decisin ejecutiva (tomada por la Direccin Superior) cuyo objetivo es:
desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para
desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial, por ejemplo a travs de:

Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera.

Una ampliacin de su mercado potencial.
Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea prctica y eficaz, debe considerar las reacciones del
personal a que afecta, esto provoca el uso de estrategias en la planeacin.

El autor Steiner define la planeacin estratgica como: El proceso de determinar los

mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernaran la
adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido de que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la empresa.
Se maneja informacin fundamental externa.
Afrontar mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
Normalmente cubre amplios periodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.

En la figura 1 (adaptacin de Gmez Ceja), que representa la manera en la cual,

las empresas se ajustan a los diferentes cambios para establecer una planeacin
estratgica, que le permite alcanzar los objetivos fijados para su desarrollo.

La planeacin del crecimiento de la empresa, puede considerarse como representativa

de la planeacin a largo plazo.

3. PLANEACIN TCTICA

Hoy en da es indispensable valernos de sistemas y de procedimientos, a travs

de los cuales nos sea posible establecer objetivamente aquello que hemos planeado,
con el fin de tener una gua para encaminar nuestras operaciones, controlar el
desarrollo establecido y realimentar el encauce de cada programa, hacia lo
presupuestado.

Es difcil separar la planeacin y el control, ya que, para establecer y poner en

prctica un plan, es necesario pensar en la forma en que hemos de medir su progreso y
cules deben ser las acciones correlativas que deben fijarse.

La ejecucin de la planeacin, abarca el uso de la planeacin estratgica o de la

tctica. En todo organismo social la estrategia se usa en el manejo de los factores
internos de la empresa, con los factores externos que aceptan el cumplimiento exitoso
de los objetivos estipulados.

La planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos, que se

han aplicado para el logro de los objetivos dados y especficos. La planeacin mientras
ms corta sea ms tctica ser. Por tanto, la planeacin ser estratgica, si se refiere a
toda la empresa, ser tctica, si se refiere a la planeacin de un producto o de
publicidad. Resumiendo, la PLANEACIN TCTICA es el proceso mediante el cual, los
planes en detalle son llevados acabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos
para realizar la planeacin estratgica.
 En este sentido, la planeacin tctica parte de los lineamientos sugeridos por la
planeacin estratgica y se evoca hacia aspectos concernientes, a cada una de las
principales reas de actividad de la empresa.

Existen algunas caractersticas principales de la planeacin tctica y son:

Se presenta dentro de las orientaciones producidas por la planeacin

estratgica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales
o funcionales).
Se refiere a una rea especfica de actividad, de las que constan la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus variables principales son la efectividad y la eficiencia.

Evaluacin de la planeacin estratgica y tctica

Dentro de un esquema general de la planeacin, se desglosan dos elementos
(largo y corto plazo), es necesario sealar la relacin que existe entre ellos.

La planeacin estratgica, ya se indic, se distingue por abarcan periodos (largo

y corto plazo), pudiendo contemplar diversos horizontes temporales. La planeacin
tctica se distingue por abarcar un periodo de hasta un ao y es tambin indispensable,
en la operacin de todo organismo.

Es un hecho, muy frecuente, que muchos planes ambiciosos se queden en el

papel, la causa ms comn, de ello, es que no se tradujeron en planes apreciablemente
precisos. Es necesario, a razn de no caer en tal defecto, proyectar y sealar metas e,
igualmente bsico, sealar las etapas, y aun los pasos que se van a dar para llegar a
ellas.

En consecuencia, de la ejecucin de planes, se puede pasar a una evaluacin

adecuada. Si no se realiza la evaluacin, es muy probable que sea demasiado tarde,
realizar correcciones para evitar el fracaso. Son necesarios, por tanto, dos tipos de
evaluacin: una permanente, que compara la realizacin de la planeacin tctica, y otra
peridica, en la que se hace la comparacin con la planeacin estratgica. En la
siguiente pgina se muestra en la figura 2 la evaluacin de la planeacin general.

4. CONCEPTOS DE SISTEMA Y PLANEACIN

El enfoque de sistemas hace hincapi en la complejidad de los sistemas Socio-
tcnicos y la importancia de la planeacin, como un instrumento para acoplarse en el
medio. Los organismos sociales estn cambiando constantemente, con el equilibrio
dinmico como un objetivo, stos se integran de varias subunidades,las cuales son a su
vez, sistemas complejos. Por otro lado, existen diversos sistemas traslapados que
trascienden las relaciones jerrquicas. Muchos componentes son coordinados de
manera imperfecta, parcialmente autnomos, y slo parcialmente controlables.

Hay incertidumbres, debido a que algunas variables probablemente no estn

identificadas, y otras que estn identificadas, no estn claramente definidas. Las
empresas estn sujetas a incertidumbres considerables con respecto a la informacin
actual, condiciones ambientales futuras y las consecuencias de su propia accin.
 El reconocer la complejidad del entorno de la mayora de los sistemas hombre-
recursos, es un paso en la direccin correcta. Los conceptos de sistemas suministran
un marco de referencia que pueden emplearse al pensar acerca del trabajo
administrativo en tal ambiente. Los sistemas de informacin y de decisin proporcionan
los medios para llevar a cabo, la tarea administrativa. La planeacin es un elemento
importante porque comienza el comportamiento, en tanto que la administracin es un
proceso continuo y secuencias de la planeacin y realizacin de planes.

A) La planeacin como sistema

Planear es crear las condiciones para el desarrollo coordinado de la empresa,
aprovechando los aspectos positivos del factor externo y paliando los efectos negativos
del mismo. La accin ms slida de integracin es, que aparece en la empresa cuando
se realizan en ella la planeacin, es en esta fase cuando se valoran las posibilidades de
sus rganos y fijadas las acciones que stos han de seguir, para la adaptacin futura.

Por otro lado, un sistema de planeacin obliga a un contacto estrecho y

sistemtico, entre todos los dirigentes de la empresa, adaptndose a decisiones
orgnicas con base en un compromiso interdependiente, esta manera de comunicacin
no slo es un estmulo para la creatividad, sino que tambin, lo es para buscar el
equilibrio de las actividades que influyen en los resultados finales.

La tarea de planear exige, la observacin de todos los sistemas relacionados que

forman un conjunto coherente, dentro del cual, el organismo social est obligado a
actuar (ver figura 3).

Por ello, el nmero de variables e indicadores a explorar es amplio, lo cual tiene

en su aspecto positivo, la virtud de favorecer las decisiones basadas en el aprovecha-
miento de posibles nuevos aspectos de actividad. Sin embargo, en su aspecto negativo,
sin una previa seleccin y un esquema apoyado concretamente en los fines del
organismo social, pueden caerse en su debilitamiento de planes y objetivos, y con la
pretensin de atender a muchas reas, impedir una cohesin y una fuerza de actuacin
en grado suficiente.

Pero la creatividad del grupo directivo puede favorecerse, a travs de la

exploracin de los componentes del medio en el que se acta, solventando la continua
accin de condiciones, que el futuro impone al desarrollo de la empresa. Toda
planeacin viene a ser una previsin del comportamiento, a la vez que un intento de
adaptacin del mismo, a las acciones que impone el sistema total, y todo ello, a su vez,
bajo el condicionamiento de prever (un riesgo variable y calculado) el comportamiento
del medio ambiente, cuyas variables en ocasiones estn fuera del control de los
Directivos.

Toda planeacin est fundamentada, en una generalizacin de valor futuro, el

resultado es medido a plazo vencido, las condiciones para el mismo deben de
comenzar con anterioridad suficiente, Ellos requieren tomar como base, aquellos
factores de valor del organismo social, que trasladados al futuro, hagan realidad las
expectativas deseadas. Pero no hay que olvidar que la estructura del valor de la
organizacin se mide precisamente, a travs de un ordenamiento de cifras, manifestado
en balances, presupuestos, etc., y responden a la cualificacin del estado del valor que
toman sus variables, y de lo que se trata es de conocerlo en la medida en que es
posible influenciarlos.

B) Propsitos del sistema planeacin

La planeacin es una actividad enfocada hacia el futuro, cuyo fin es proyectar la

existencia de un organismo social a lo largo del tiempo, no slo en el tiempo actual, sino
buscando nuevos caminos y adaptando su existencia, o la de los sistemas con los
cuales se interrelaciona (SISTEMA ORGANIZACIN, SISTEMA
CONTROL, etc.).

Durante aos, los tericos de la administracin han presentado varios y

diferentes propsitos de la planeacin. Por ejemplo, C.W. Roney (The two purpases of
business planning, Managerial Planning, 1976, p. 6) indica que, la planeacin tiene dos
propsitos: el PROTECTOR y el AFIRMATIVO. El primero consiste en minimizar el.
riesgo, reduciendo las incertidumbres que rodean a las condiciones de los organismos y
aclarando, las consecuencias de una accin administrativa en este sentido. El segundo
consiste en elevar el nivel de xito organizacional.

La necesidad de planear y aquello que se pretende, dentro de un organismo

social, puede expresarse a travs de los propsitos siguientes:

1. La planeacin debe servir como fuerza impulsora de la actividad administrativa, a

todos los niveles, indicando el camino a seguir en las operaciones en cada uno
de los sistemas de la organizacin, es decir, facilitar el logro de los objetivos del
organismo social.
2. La planeacin busca maximizar, el beneficio de las oportunidades futuras del
organismo social, a travs de la previsin de RECURSOS DE OPERACIN.
3. La planeacin unida al control, debe formar los factores reguladores que
permitan adaptar al sistema organizacional a su medio ambiente, dentro de las
fronteras que le son exigidas para mantener su equilibrio correcto.
4. La planeacin debe establecer, un esfuerzo coordinado dentro del organismo. A
travs del establecimiento de objetivos, que definan .los lineamientos de accin
comn a la que deben ajustar su comportamiento.

Ahora y desde el punto de vista de sistemas, podemos representar de manera abstracta

al sistema planeacin, como se muestra en la figura 3.
5. PROCESO PLANEACIN
El proceso de planeacin tiene uno de sus puntos crticos, en la forma adecuada
de organizar el trabajo. La planeacin en s requiere de planeacin, la decisin de quien
va a asumir la responsabilidad de la actividad de planeacin en la empresa es en
realidad sencilla: el administrador que se encarga de decidir, deber asumir la
responsabilidad de la planeacin por las razones siguientes:

a) La planeacin es trabajo y, como tal, no es algo que tienda a iniciarse

voluntariamente, por aquellos que deben hacer la planeacin.
b) La planeacin est dirigida hacia la obtencin de objetivos y stos deben ser
establecidos en la Direccin Superior, descendiendo hasta el nivel ms bajo.

Lo anterior no quiere decir, que el administrador deber personalmente encargarse

de hacer la planeacin, sino ms bien significa simplemente, que la planeacin es parte
del trabajo de la Direccin Superior, a l le corresponde ver que se haga y debe aceptar
este hecho. Puede delegar la autoridad requerida, pero debe retener para s mismo, la
tarea principal de aceptar, aprobar y dirigir la ejecucin de cada elemento en el proceso
de planeacin.
Siendo la planeacin un proceso, mediante el cual, determinamos hacia dnde
queremos dirigirnos, con qu medios, siguiendo qu pasos y en cunto tiempo, las
actividades de planeacin incluyen necesariamente una cantidad considerable de
detalles y ciertos pasos, que deben darse en cada fase del proceso de planeacin.

En la figura 4 (adaptado de Gmez Ceja), se muestra la secuencia de operaciones para

su realizacin.

Investigaciones

Siendo la planeacin un proceso mediante el cual, determinamos hacia dnde

queremos dirigirnos, con qu medios, siguiendo qu pasos y en cunto tiempo, su
proceso comienza con una minuciosa investigacin de los hechos presentes, pasados y
una estimacin del futuro, tanto de factores internos, como externos de la empresa,
para que basado en toda esa informacin, se conozcan los antecedentes y los
diferentes elementos que debern considerarse, antes de determinar los objetivos.

La planeacin implica la fijacin de objetivos que persigue el organismo social,

sin embargo, antes de determinar esos objetivos es imprescindible conocer el ambiente
en donde opera la empresa, as como la influencia o trayectoria futura que este medio
pudiera seguir.

Ya se indic que la planeacin debe realizarse, tomando en consideracin los

factores internos y externos de la empresa. Los factores a considerar sern aquellos
cambios del medio ambiente, tales como: econmicos, tecnolgicos, polticos, etc., la
investigacin analiza todos los factores perjudiciales, as como los benficos que
influyen en el objetivo fijado.
 Los factores internos a considerarse, pueden ser la cantidad y la calidad de los
recursos humanos y financieros, es descifrar la estructura de capital propio y la posi-
bilidad de obtener financiamiento con recursos ajenos, los recursos materiales, etc.

Objeto de la investigacin
Con la fijacin del objetivo, se ha determinado el fin que se persigue, sin perjuicio
de que al hacerse los planes, determinadas circunstancias totalmente concretas puedan
hacer que ese fin se altere y eleve a la categora de lmite.

Se requiere ahora, determinar todos los factores, tanto positivos como negativos,
que habrn de influir en la consecucin de ese fin, esto es realmente la investigacin.
Esta tiene, por tanto, como propsito, determinar los medios ms aptos para alcanzar el
objetivo fijado. Entre esos medios, se encuentra la eliminacin de aquellos factores, que
nos dificultarn la obtencin del objetivo, eliminacin que es ya, por s misma, un medio.

La investigacin por ser el centro de la previsin, es la parte esencialmente ms

vinculada con ella, prevernos, principalmente cuando investigamos. Es conveniente
aclarar que, para lograr resultados ptimos en la investigacin, es recomendable que
los factores que puedan medirse, se cuantifiquen con bases tcnicas, evitando las
suposiciones que puedan conducir a errores significativos.

Desarrollo de la investigacin
 El estudio, la investigacin y el anlisis de un fenmeno o hecho, siempre han
tenido como finalidad esclarecer las causas que originan a ste, para lo cual es
necesario seguir ciertos mtodos y tcnicas de investigacin.

El esclarecimiento de los factores, que componen el objeto de estudio sealado,

se logra a travs de diferentes tcnicas de anlisis como:

a) Investigacin documental
Trata de recolectar y hacer un primer examen de la informacin que exista, ya
sea escrita o grfica, sobre el objeto de estudio definido de que se trate.

Toda tcnica de investigacin documental requiere de:

Fuentes. Las fuentes son, por ejemplo, archivos generales y privados.

Medios. Son aquellos documentos como formas, reportes, informes

(administrativos, contables, etc.).

Esta tcnica tiene las siguientes etapas:

Recoleccin de informacin.
Anlisis de la investigacin.
Clasificacin de la informacin.

b) Observacin directa
Es un hecho ordinario y emprico, es esencial en toda investigacin cientfica, por
ello toda tcnica empieza por la observacin y termina con ella. La observacin tiene
como finalidad: el completar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado,
conforme a la investigacin documental. Como tcnica de aplicacin complementaria, la
observacin directa ayuda a penetrar en el campo de accin de nuestro estudio y
principalmente, a preparar la atmsfera del escenario en que vamos a actuar.
c) La encuesta
Por la observacin se obtienen datos, por la directa e inmediata aplicacin de nuestros
sentidos de todo aquello que influir en la administracin. Por medio de la encuesta,
obtenemos datos de lo que afirman otras personas, sta se realiza a travs de un
cuestionario o de la entrevista. A continuacin presentamos un esquema general de los
puntos que abarca la encuesta, y son:

1. La encuesta por cuestionario.

a) Determinacin del Universo.

2. Muestreo.

a) Formulacin del cuestionario.

b) Obtencin de datos.
c) Tabulacin de los resultados.
d) Interpretacin de los resultados.

3. La entrevista.

La entrevista
Dentro de la tcnica de recoleccin e investigacin, la ms importante por su
contenido, mtodo y aplicacin es la entrevista. Es una conversacin que se sostiene
con un propsito definido. Es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos
ocultos, que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar
inferencias y observaciones, valindose de la viva narracin de las personas.

En forma preliminar nos preguntaremos qu aplicaciones tiene la entrevista, con

la finalidad, por una parte, de definir nuestra propia posicin referente al punto de vista
que el entrevistador debe adoptar en relacin con su tarea y, por la otra, para
prevenirse de escollos con lo que se puede presentar.

La entrevista puede tener por objeto una de las tres funciones siguientes:

Obtener informacin de los individuos.

Facilitar informacin.
Influir sobre ciertos aspectos de su conducta.

Criterios
La entrevista es fundamentalmente, un medio de comunicacin, ya que abarca
cuatro elementos bsicos: el mensaje, el mensaje clave, el proceso de transmisin y el
mtodo para descifrar mensajes, todos ellos tienen su influencia en el desarrollo de la
entrevista. Se muestra en seguida un cuadro sinptico de las tcnicas ya citadas.

Fijacin de objetivos
Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de un
organismo social, el establecerlos requiere de una planeacin. Con frecuencia, se
hacen distinciones entre objetivos y metas. Un OBJETIVO, se concibe algunas veces
como el punto final de un programa administrativo, bien sea, que se establezca en
trminos generales o especficos, mientras que la implicacin de META, queda
representada casi siempre como fines especficos cuantitativos, nos dicen los autores
Koontz y O'Donnell (Op. cit., p. 172).

Los administradores tienen lgica y, moralmente, el propsito de "obtener

resultados positivos", de manera que el grupo del cual son responsables logre el o los
objetivos, con el mnimo de recursos de operacin.

Definicin de objetivo
Terry y Franklin lo definen as: Es la meta que se persigue que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un administrador.

Por su parte Munch y Garca lo definen como: Los resultados que la empresa
espera obtener, son fines por alcanzar y establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Una definicin ms: Es aquello que dirige, nuestra accin hacia una meta
especfica y concreta.

Definicin operativa de objetivos

Un objetivo cuantificado, es una META.

Un objetivo fijado en tiempo, es un PROGRAMA.
Un objetivo fijado en recursos financieros, es un PRESUPUESTO.

Lgica de los objetivos

El Administrador que no sabe hasta dnde quiere llegar, tendr dificultades para
lograr su meta. Aunque el resultado que obtenga le parezca satisfactorio, es probable
que en el intermedio, haya derrochado tiempo y esfuerzos. Si otros le acompaan sin
saber cul es el lugar de destino, lo ms seguro es que predomine un sentimiento de
confusin y de fracaso. Para evitarlo, el administrador debe establecer claramente los
objetivos.

Para emprender cualquier iniciativa lgica, primero debemos establecer el ob-

jetivo de nuestras acciones. Slo con hacer un anlisis, nos daremos cuenta de que es
imposible efectuar un uso apropiado de RECURSOS, a menos que, determinemos en
primer lugar: qu es lo que perseguimos al utilizar dichos recursos. Es necesario
destacar una vez ms, que no es posible llegar a un destino cuando ste no est
claramente establecido.

Al determinar los objetivos, lo que hacemos en realidad es adelantarnos a los

resultados que esperamos. Es lgico, pues, que establezcamos nuestros objetivos para
conocer, qu es lo que esperamos que suceda antes de tomar cualquier iniciativa.

Importancia de los objetivos

Los objetivos son importantes para todos los niveles, dentro de un organismo
social. Para que ste prospere, los directivos deben conocer a fondo los fines que se
persiguen, en cada una de las actividades ms importantes de la organizacin. Esto es
vlido tambin para los dems niveles.

Los objetivos adems, son como el hilo que mantiene la unidad entre todos los
planes, por ejemplo: sin un programa es necesario, o si se justifica, la preparacin de
algn presupuesto. Estas son cosas que podemos decidir fundndonos en su utilidad,
para alcanzar el objetivo sealado.

Tambin son importantes los objetivos, para medir la eficacia de la labor ya

realizada, compararla con la meta a la que deseamos llegar. Si no conocemos esta
ltima por adelantado, cmo podemos saber si la hemos alcanzado?

Otro aspecto que hace importante a los objetivos est en la motivacin. Todos
nosotros NECESITAMOS TRIUNFAR, en algo y realizar un trabajo que nos parezca
digno de nuestros esfuerzos. Si sentimos que ese trabajo carece de importancia, no
vemos algn motivo para continuarlo.

Clasificacin de los objetivos

A primera vista, parecera que las organizaciones tienen un objetivo nico. Pero
un anlisis ms profundo demuestra que, todas las organizaciones tienen objetivos
mltiples. Existen diversos tipos de objetivos y pueden clasificarse en diversas formas.
En la figura 5 se muestran enunciados para clasificar a los objetivos.

En nuestro medio es comn, el uso de las clasificaciones por su naturaleza y por

el nivel jerrquico.

Objetivos por naturaleza. Sobre el particular, el L.A. Fernndez Arenas, presenta la

siguiente delineacin de objetivos:

Objetivos de servicio

Consumidores o usuarios: Buenas ofertas a los que satisfacen sus necesidades

con los bienes o servicios de la empresa.
Objetivo social

Colaboradores. Buen trato econmico y motivacional, a empleados y obreros que

prestan sus servicios en la empresa.
Gobierno: Cumpliendo con las tasas tributarias para permitir la realizacin de las
actividades Gubernamentales.
Comunidad: Actividades de buen vecino y miembro de la localidad.

Objetivo econmico

Inversionistas: Pago de un dividendo razonable, que sea proporcional al riesgo

asumido.
Acreedores: Liquidacin de intereses y principales a los que complementan, la
estructura financiera de la empresa.
Empresa: Reinversin de tuna cifra proporcional de la utilidad y que garantice el
buen crecimiento de ella.

Objetivos por el nivel jerrquico

Para propsito de estudio, una til clasificacin de los objetivos, es fijar los de la
empresa en general, los relacionados con las funciones operacionales, los relacionados
con departamentos, hasta llegar a los asociados con los individuos.

Para cada empresa existe una jerarqua de objetivos. Al nivel mximo de la

organizacin y proporcionando los objetivos generales. Subordinados, pero de-
finitivamente relacionados a los objetivos generales, se encuentran los objetivos fun-
cionales, que fijan las metas de las actividades principales. Le siguen los objetivos
departamentales, que fijan las metas de las unidades orgnicas de la empresa. A su
vez, estos objetivos departamentales tienen objetivos de grupos subordinados, los
cuales en forma similar, se subdividen subsecuentemente en objetivos de seccin y
finalmente, en objetivos individuales. En la figura 6 se muestran los diversos niveles de
los objetivos.

Etapas preliminares a la formulacin de objetivos

Ningn gerente puede, sin tener la necesaria preparacin para ello, ponerse a
formular objetivos. Con frecuencia se verifica que aquellos febriles intentos de describir
objetivos, dan como resultado, que la direccin superior se vea obligada a perder a sus
subordinados que preparan una lista de objetivos pertinentes, a sus puestos
correspondientes. Estos rara vez estn bien formulados.

La razn de tales objetivos es que se pide a los gerentes describir sus objetivos
en lo que en realidad constituye la etapa 7 del proceso de establecimiento de objetivos.
Las primeras seis etapas necesarias, cuyo propsito es preparar al gerente a formular
objetivos, con cierto significado, pasan completa o casi totalmente inadvertidas. En la
figura 7 se muestran las etapas requeridas en el proceso de formular objetivos.
 Obsrvese que la formulacin real de los objetivos, debe tener lugar en la etapa
7 y no en la 1. En resumen, estas seis primeras etapas proporcionan al gerente, las
siguientes guas necesarias para llevarlo de modo gradual a formular objetivos
pertinentes y de elevada comprensin.

Etapa 1: Base del servicio de informacin. Gua en lo que se refiere a requisitos y

prioridades a nivel Superior. Esta es la base principal, para asegurar la compatibilidad
VERTICAL de los objetivos.

Etapa 2: Red de coordinacin. Identificacin de los dems gerentes y tipos de

informacin, en que debe llevarse a cabo la coordinacin. Esta es la base principal para
asegurar la compatibilidad HORIZONTAL de los objetivos.

Etapa 3: Clarificacin de la responsabilidad de cada puesto. Llegar a un claro acuerdo,.

respecto a aquello por lo que el gerente es verdaderamente responsable.
Etapa 4: Seleccin de reas de alta compensacin. Las reas con prioridad de la
responsabilidad del gerente que constituye los mejores candidatos para los
objetivos de la etapa 7 (REAS DE RESULTADOS CLAVE).

Etapa 5. Anlisis de aptitud. Determinan la aptitud del gerente, para alcanzar un alto
nivel de logros en las reas de resultados clave y, segundo, determinan las prioridades.

Etapa 6: Formulacin de suposiciones. Fincar una base para continuar este proceso,
haciendo un acucioso juicio de valores, en cuanto a lo que ocurrir con respecto a cada
una de las variables mayores que pueden tener efecto en el desarrollo de las
operaciones del gerente, durante el periodo marcado como meta.

Slo hasta que se han complementado cada una de las etapas preliminares, se
encontrar el gerente en posicin de formular sus objetivos cuando llegue a la etapa 7.
Si intenta omitir o aminorar alguna de estas etapas, se habr privado a s mismo, de la
gua e informacin para lo que estas etapas estn diseadas y son capaces de
suministrar. Asimismo habr debilitado sus bases para formular sus objetivos.

Etapa 7. Formulacin de objetivos. Los objetivos reales se formulan en esta etapa y

slo despus de que el gerente, ha completado de manera adecuada las primeras seis
etapas.

Criterios para fijar objetivos efectivos

Los objetivos de mayor efectividad, debern satisfacer ciertos criterios aceptados
comnmente.

Especficos y realistas. Los objetivos deben ser especficos:

Deben estar asentados en trminos de lo QUE deben hacerse y CUANDO deben

completarse. En el mayor grado posible, deben estar cuantificados, es decir, deben
establecer explcitamente el volumen de dinero y de ventas, recuperacin sobre la
inversin, unidades de produccin y todos aquellos aspectos relativos, Por ejemplo:
 Cuando no es posible la cuantificacin, deben utilizarse indices cualitativos,
teniendo cuidado de evitar declaraciones generales y vagas de los resultados que se
desean. Por ejemplo:

Los objetivos nunca deben asentarse como actividades, sino siempre como resultados
finales. Por ejemplo:

Por otro lado, los objetivos deben ser tambin realistas, es decir, deben ser
posibles de lograr. Si son fciles de obtener, resultan nocivos. Por el contrario, si son
muy difciles, hacen que el personal pierda confianza en su modo de ver los resultados.

Compatibles con la autoridad. Los objetivos de un gerente deben ser

Compatibles con la autoridad que se ha conferido. El aprobar para l un objetivo que
carezca de autoridad, para llevar a cabo, es autofrustrante y puede dar lugar a disputas
entre gerentes, si l trata de llevarlo a cabo.

Inicialmente este objetivo se encontraba ms all del mbito del departamento de

Control de Calidad, y estar ms bien, dentro de la jurisdiccin del Gerente de
Produccin.
Otro ejemplo para indicar lo compatible de objetivos, en relacin con la autoridad es el
siguiente:

Condicin de flexibilidad. Para mantener las prioridades y coherencia adecuadas

entre planes y objetivos fluctuantes de la empresa, los objetivos para la mayora de los
gerentes, probablemente deban mortificarse de un periodo fijado como meta a otro.
Como gua general, rara vez conviene REPETIR, el mismo QUE y CUANDO. La razn
de ello es que cuando tul gerente, si ocupa la jefatura del Departamento Administrativo,
sale con el mismo objetivo para periodos subsecuentes, conviene asegurar que est
bien pensado y que no representa una perpetuacin de las prcticas existentes.

En el mayor grado posible, los objetivos deben dar cavida a una confirmacin y
evaluacin intermedia, durante el periodo de la meta. Son preferibles aquellos que den
lugar a una revisin trimestral o semestral, a aquellos que pueden evaluarse con toda
exactitud slo despus de un lapso de un ao o ms. Por ejemplo:

En otras palabras, el objetivo debe desglosarse dentro de sus partes compo-

nentes, a fin de que sea posible progresar.

Significado inequvoco. Los objetivos deben expresarse en trminos que tanto el

Subordinado como el Superior entiendan con claridad y que para ambos tengan el
mismo significado. Si el subordinado interpreta los objetivos de una manera y su jefe los
ve de otro, se pierde gran parte de la efectividad de la administracin por objetivos. Por
ejemplo:
 Los objetivos deben establecerse por escrito, ya que si nicamente se dan a
conocer oralmente, quedan sujetos a malas interpretaciones, olvidos, confusiones y se
ven intencional o involuntariamente cambiados o modificados.

Deben contener el alcance. La APO, espera lograr una mejora continua por
parte de los gerentes. Por tanto, los objetivos deben fijarse con cierto grado de dificultad
y logro que exija de los gerentes un mayor esfuerzo que el normal.

No existe una frmula para determinar, qu tanto alcance debe requerir un

objetivo. En esencia, la determinacin de este alcance, debe basarse en la evaluacin
que haga el Superior de los objetivos del Subordinado, a la luz de las probables
circunstancias, que vayan a existir durante el periodo del objetivo.

A continuacin se presentan guas, al evaluar el alcance:

Requisitos externos, por ejemplo: Los requisitos legales pueden establecer el

nivel mximo del funcionamiento del gerente.
Las demandas de la situacin, por ejemplo: Las demandas de clientes de otros
departamentos, pueden establecer los niveles mnimos de funcionamiento.
Redaccin de objetivos. No existe una redaccin o formato preciso, que cubra la
multiplicacin de objetivos, pero sea cual fuere la redaccin usada, debe facilitar
su presentacin y claridad, para quien lo va a alcanzar.

El OBJETIVO es solucin, la FUNCIN es solamente accin por lo cual, no deben

confundirse ambos conceptos.

Para facilitar la comprensin de objetivos, hay que incorporar a la accin bsica, el

PARA QUE, y explicarlo. El PARA QUE, o simplemente la palabra PARA, se coloca
como liga entre la accin y su finalidad, cuando se requiere narrativamente explicar o
bien, se presenta el PARA QUE, implcito. Por ejemplo:

Objetivos de una empresa

Funcin: Ganar la subsistencia de la Empresa La Azteca, S.A. de C.V., con base en

una adecuada cobertura del mercado.
Objetivo con el "para" implcito

Ganar a la competencia en produccin y ventas, PARA un adecuado desarrollo de la

AZTECA, S.A. de C.V.

Objetivo de un centro de salud

Funcin: Mejorar la salud Pblica en la Sierra Norte del Estado de Puebla.

Objetivo con el 'para que" implcito

Proporcionar los servicios de salud pblica oportuna y eficiente, en la Sierra

Norte del Estado de Puebla, PARA QUE permita un mejor nivel de salud en la zona.

Alternativas
Una vez realizada la investigacin sobre la influencia positiva o negativa y
determinados los objetivos, debe procederse al establecimiento de las diferentes
ALTERNATIVAS, que aparecen como probables caminos a seguir, segn se presentan
las circunstancias.

El objetivo principal de la planeacin es, el desarrollo de procesos, mecanismos

y aptitudes de la administracin para que pueda hacer dos cosas:

En primer lugar, harn posibles las tomas de decisiones sobre compromisos,

con una conciencia mayor de implicaciones futuras.

En segundo lugar, harn posible la toma de decisiones futuras, en forma

ms econmica y con menos desajuste para la empresa en desarrollo.

Por tanto, la eleccin de la alternativa y la toma de decisiones respectiva,

debern estar fundamentada en los anlisis previos, que sirvieron tambin para precisar
los objetivos que se persiguen.

La toma de decisiones, es la eleccin entre varias alternativas que estn en el

seno de la planeacin.

Definicin de alternativas
El concepto de alternativa en los organismos, tienen su origen en la necesidad de dar
una respuesta para afrontar los retos que implica la tarea administrativa.
 Para B.H. Lddell Hart, la Alternativa es el medio de llevar un plan a la prctica.
Su preocupacin principal es la efectividad, es decir, qu plan dar al efecto de
materializar la norma y poltica?

L. Munch Galindo y Garca Martnez la conciben como: cursos de accin general,

que muestran la direccin y el empleo general de los cursos y esfuerzos, para lograr,
los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Y para G.R. Terry es: La seleccin basada en cierto criterio de la conducta

alterativa, derivadas de dos o ms posibilidades.

Suponiendo objetivos conocidos y premisas claras de planeacin, el primer paso

en la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Los autores H. Koontz y C.
O'Donell (Op. Cit., de, p. 89) nos hacen el siguiente comentario: "Es raro que falten
alternativas para un curso dado de accin, ms an, quizs un adagio sensato para el
administrador, debera decir que si parece existir slo una manera de hacer una cosa,
esa forma es probablemente equivocada. Lo que el administrador no ha hecho es
esforzarse en considerar otras formas, si no lo hace, no puede saber si su decisin es
la mejor posible".

Importancia de las alternativas

Los cursos de accin se establecen, en funcin a los objetivos fijados. Si en
nuestra previsin establecemos objetivos y la forma de alcanzarlos, de acuerdo con
circunstancias futuras probables, en caso de que stas llegaran a cambiar
inesperadamente por razones externas y por razones no controlables por la empresa, el
logro de los objetivos no sera posible. Si esto presentara un desajuste en la empresa,
podra ponerla en peligro de desaparecer. Por otra parte, si consideramos, que la
planeacin constituye en definitiva una seleccin entre distintas alternativas, para
alcanzar determinados objetivos, su esencia en la toma de decisiones.

Por tanto, su importancia est en contra con varias alternativas por seleccionar,
ayuda al administrador a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro
de los objetivos.

Quin las establece y cmo

Es la responsabilidad de la Direccin Superior, el establecer las alternativas y
adoptar las que ms convengan en ese momento. Los cursos de accin se establecen
en funcin de los objetivos fijados.

Para establecer alternativas, es necesario seguir las etapas siguientes:

a) Determinar las alternativas o cursos de accin. Esto consiste en buscar el mayor

nmero de alternativas, para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos.
Sin embargo, el ingenio, la investigacin y la perspicacia provocarn descubrir
 tantas alternativas, que puedan ser evaluadas adecuadamente.
El administrador que llegue a tal situacin, requerir apoyo para la seleccin de
la mejor alternativa, y a esta situacin se le denomina: CONCEPTOS DEL
FACTOR LIMITANTE (es aqul que impide el cumplimiento de un objetivo
deseado).
b) Evaluacin de alternativas. Es recomendable que antes de tomar una decisin se
evale:

Cules son las ventajas que reportara cada una de las alternativas?
Si el riesgo corresponde a los beneficios que se esperan?
Si esa alternativa es la ms adecuada y es la que menos esfuerzo
requiere?
Qu tiempo se necesita para ponerla en prctica?
Qu recursos son indispensables para que funcione?
Si podemos allegarnos a esos recursos y con cuanta dificultad?
Si esa dificultad corresponde a los beneficios esperados?

c) Seleccin de alternativas. Consiste en considerar las alternativas ms ade-

cuadas, en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando las que permitan
alcanzar con mayor efectividad y eficiencia, los objetivos del. organismo.

Con frecuencia no existe un mecanismo sencillo, para medir las consecuencias que
implica determinada alternativa, pues adems de la utilidad prevista, quiz la direccin
superior desea considerar otros factores como: el efecto que producira en el personal,
el cambio de localizacin de una planta, y hasta las reacciones personales de los
directivos en relacin al cambio. Una vez estudiados estos criterios, se toma la decisin
para darle curso a la alternativa, el valor que se juzga ms positivo.

En la grfica 8 se muestra la identificacin de alternativas apropiadas, en ella

vemos, la. situacin para la cual se consideran F, factores, a un problema debido PI,
existiendo A,, alternativas, de las cuales dos estn disponibles para eleccin. Se
evalan las alternativas y se consideran la ms favorable, y por tanto A3 es la que se
adoptar.
 Para comprender mejor el significado de las alternativas, analizaremos un
ejemplo. lee acuerdo a los resultados del ltimo ao, se programa mayor produccin
para los siguientes, para lo cual se planea comprar maquinaria, presentndose tres
alternativas, las cuales hay que evaluar, y que se muestran en el cuadro siguiente:
 Las tres alternativas nos llevan al mismo propsito, as que habr que evaluar
cada una de ellas y seleccionar la que presente mayores ventajas.

Aplicacin de tcnicas

Para determinar la alternativa, existen varias tcnicas a fin de calificar a los

factores que intervienen directa o indirectamente, que no proporcionan a la
administracin cientfica y que en caso concreto de la planeacin y programacin,
puede aplicarse para formular planes, presentarlos y explicarlos, discutirlos, etc., son
variadas y diversas. Sin embargo, las tcnicas ms aplicables son:

Pronsticos.
Arboles de decisin.
Clculo de probabilidades.
PERT (tcnicas para programas y evaluar).
CPM (caminos crticos).
Investigacin de operaciones (modelo para toma de decisiones, programacin
lineal, lneas de espera, teora de los objetivos, etc.).

Cualquiera que sean las tcnicas que vayan a utilizarse para concretar las
alternativas que podemos adoptar, no es posible considerarlas como un factor nico en
la forma de decisiones, ya que no puede sustituirse al administrador, el cual debe
imponer su propio criterio, basndose en los resultados que arrojen los estudios
realizados (ver figura 9).

Proyecciones
Las ventajas que reporta el conocimiento de varias alternativas es evidente. En
primer trmino, se cubren los posibles riesgos en el cambio de circunstancias el).
cualquier rea, que razonablemente podemos prever.

Al valernos de tcnicas modernas, estamos en posibilidades de analizar grandes

cantidades de alternativas, que difcilmente lograramos sin esta ayuda. Nos permite
experimentar, a travs de modelos matemticos, decisiones crticas sin exponernos a
los riesgos reales, aunque con la gran ventaja de lograr los mismos resultados.
Adems, a travs de estas tcnicas descubriremos cursos alternativos de accin, que
no podramos establecer por otros medios menos cientficos y ms apegados a lo
emprico.
Polticas

La poltica que resulta de la planeacin, es de vital importancia en la

administracin y la estudiaremos aqu con cierto detalle. De acuerdo con G.R. Terry, la
poltica "es una orientacin verbal, escrita o implcita que fija la frontera proporcionada,
por los lmites y direccin general de la cual se desenvuelve la accin administrativa".

Las polticas revelan las intenciones del administrador, para periodos futuros y se
deciden antes que surja la necesidad del conocimiento de tales intenciones, son guas
amplias, elsticas y dinmicas y requieren interpretacin para usarse. Una poltica
define el rea en la cual, deben tomarse decisiones, pero no dan la decisin. La
determinacin de polticas es una herramienta importante, para coordinar y controlar las
actividades de planeacin, ya que las polticas fijan los lmites, dentro de los cuales,
deben funcionar determinadas actividades o unidades administrativas.

En la prctica, se les da un uso un tanto descuidado a las polticas, es muy

comn que se confunda con una regla, con una prctica o con una decisin, de ah la
importancia de la formulacin.

Formulacin de polticas

Una poltica bien formulada, ayuda a llevar a cabo la accin administrativa, el

gerente de una empresa, para poder planear eficientemente, debe tener en s
procedimientos para hacerlo, polticas adecuadas. Las polticas son las limitaciones o
posibilidades que se pueden seguir en la accin administrativa, y sobre todo, ayuda a
mantener estas acciones dentro de los lmites que marcan los planes.

Hay que indicar que las buenas polticas tienden a ser amplias, dejan lugar para
el criterio, pero no implican una interpretacin compleja en todo organismo social (las
polticas deben ser consistentes), ningn organismo deber contar con dos clases de
polticas que indiquen cosas contrarias. Otra consideracin a la que hay que prestar
atencin en la formulacin de polticas, es la de establecer un suficiente nmero de
ellas que cubran las reas que se consideran importantes.

En algunas empresas, los miembros del consejo administrativo y los miembros

de alto nivel, son los que establecen las polticas generales. En ocasiones stas son
elaboradas y propuestas por especialistas a los dueos de la empresa, quienes
debern estudiar y, en su caso, adoptar las que consideran procedentes. Sin embargo,
muchas polticas que tratan con los niveles de organizacin intermedia e inferior, son
formuladas por los gerentes en sus respectivas reas.

Quien formula la poltica, sigue tanto el propsito general que se intenta y las
necesidades como las exigencias de la situacin de la cual es responsable.

De acuerdo con el autor G.R. Terry, seis son las consideraciones en la

formulacin de polticas:
 a) El uso de una poltica debe ayudar, a lograr un objetivo y debe
formularse partiendo de hechos, no de decisiones personales ni
de decisiones oportunistas.
b) Una poltica debe permitir su interpretacin, no debe prescribir un
procedimiento detallado.
c) El pensamiento del que formula, como las ideas del contenido de
la poltica, deben estar condicionados por las sugestiones y
relaciones de quienes sern afectados por la poltica.
d) Siempre que sea necesario cubrir condiciones anticipadas,
debern establecerse polticas, pero hay que tener cuidado de
evitar polticas que se empleen en rara vez, si es que se
practican.
e) Cada poltica debe ser expresada, con una redaccin definida y
precisa que sea completamente entendidas, por todos los
miembros de la empresa.
f) Todas las polticas deben conformarse con base en factores
externos, tales como leyes, reglamentos.

Clases y ejemplos de polticas

Es posible una clasificacin sobre la base de sus caractersticas, incluyendo
factores, tales como: propsitos, usos, temas, fuentes, zona de influencia, funcin,
frecuencia de aplicacin y si es escrita o no.

Las polticas, segn los motivos, se pueden dividir en:

a) Polticas externas. Incluyen aquellas que se originan, para hacer

frente a diversos controles y solicitudes de fuerzas ajenas a la
empresa, tales como, gobierno, cmaras, asociaciones y los
sindicatos.
b) Polticas internas. Incluyen las iniciales por los gerentes en
cualquier nivel administrativo, con el fin de contar con las
orientaciones necesarias, para su propsito y el de sus
subordinados en la administracin de la empresa.
c) Polticas originadas. Cobran existencia por la exigencia de un
caso excepcional, que hace que el gerente pida a su superior
instrucciones respecto al manejo de dicho caso.

Otra clasificacin til est basada en las jerarquas, esto es que hay polticas
empleadas por los altos funcionarios y otras por los funcionarios medios y aun para
jefes, a continuacin se muestra esta clasificacin:
Otra clasificacin de la poltica es, por las. funciones administrativas de la empresa:
poltica de ventas, produccin, finanzas, etc. En la figura 10 se muestra un ejemplo de
jerarquizacin de polticas.

A continuacin se presentan unos ejemplos de polticas:

Cuenta de gastos

1. Propsitos: Fijar una orientacin relacionada con el adecuado control de gastos.

2. Definicin: Cuenta de gastos. Concepto breve y conciso por medio del cual, se
controlan erogaciones aceptadas por la administracin de la empresa, y por
operaciones que se identifican con la expresin.

3. Contenido:

a) Se llevar a cuenta de gastos, toda erogacin que sea necesaria

para el buen funcionamiento y desarrollo de la empresa.
b) Cumplir con los requisitos de deducibilidad, para efectos fiscales.

Realizacin de auditoras

1. Propsito. Llevar a cabo la revisin y evaluacin del grado de responsabilidad y

aplicacin de los controles contable, financiero y de operacin, con el propsito de
promover la eficiencia de las operaciones.
2. Definicin. Auditora Interna. Es una actividad de evaluacin dentro de una empresa,
destinada a la revisin y vigilancia sistemtica de las operaciones contables, financieras
y administrativas.

3. Contenido

a) Las revisiones se harn de acuerdo al plan anual de Auditora.

b) Con la anterioridad necesaria, se comunicar al Director de la
empresa el programa de revisin, especificando las funciones
que deben efectuarse.
c) El auditor es responsable de la elaboracin de un informe, que
muestre los resultados de la revisin.

Evaluacin de las polticas

Las polticas se hacen obsoletas y, para mantener su efectividad, deben
evaluarse peridicamente, reacomodarlas y vueltas a enunciar, con base en las
oportunidades y condiciones que existan. La prueba final de lo adecuado de una
poltica, son los buenos resultados que ayudan al gerente a lograr su verdadera funcin.
La evaluacin de polticas como parte de una AUDITORA ADMINISTRATIVA, se lleva
a cabo mediante entrevistas con los gerentes y sus subordinados, para saber de la
relacin de las polticas y sus prcticas, el cual es un enfoque prctico, otro es
determinar lo til que realmente sea la poltica, hallando la frecuencia con que se aplica
y la confianza que los gerentes tienen de ella.

En el plan general es conveniente recabar opiniones, tanto en favor como en

contra de una poltica existente, procurando obtener hechos, analizarlos y aplicar el
criterio en la forma ms imparcialmente posible.

Procedimientos

El procedimiento nos dice: cmo hacer el trabajo, qu proceso usar y otra

informacin general respecto al trabajo. El procedimiento est orientado hacia las
tareas, normalmente debe estar por escrito en un documento formal segmentando las
tareas que deben ser efectuadas, el propsito primario del procedimiento tiene
naturaleza de instruccin.

Estudiamos los procedimientos con el propsito de facilitar la comprensin de los

sistemas. Tal estudio, debe distinguirse de otros de los procesos en s mismos. Los
sistemas de planeacin y control se utilizan para facilitar la decisin, pero aqu nos
interesan los sistemas ms que las decisiones. stas son adaptadas por personas, no
por sistemas.
 Los procedimientos, en comn con otras formas de planeacin, buscan evitar el
caso propio de una actividad fortuita mediante la direccin, la coordinacin y la
articulacin de las actividades de un organismo. Los procedimientos se organizan para
exponer primeramente los objetivos, una gua para la accin poltica, a seguir. Deber
establecer las responsabilidades de las diversas unidades administrativas
comprendidas en el procedimiento. Finalmente se registran los detalles de COMO
HACERLA, por lo general arreglado con base en las responsabilidades indicadas con
claridad.

Definicin de procedimientos

Para emitir una definicin formal de este concepto, se revisarn algunas

definiciones:

Para Vctor Lzaro es: una serie de funciones, pasos, empleados por la direccin para
que su labor o cualquier trabajo, sea desempeado con mayor eficiencia, efectividad y
economa.

Y para L. Munch Galindo, los procedimientos : Establecen el orden cronolgico y la

secuencia de efectividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
repetitivo.

Estructura de los procedimientos

El autor Louis A. Allen (La Funcin Directiva como Profesin, McGraw- Hill, 1979,
p. 155), nos hace el siguiente comentario: "Los procedimientos que se refieren a la
actividad general de la empresa, deben estar a cargo de la direccin superior, que es el
que est en condiciones de conocer las necesidades totales, como tales procedimientos
determinan la manera de trabajar de todo el organismo, deben ser muy detallados. En
consecuencia, no habr necesidad de modificarlos para cada departamento o grupo.
Cuando estos ltimos deban contar con procedimientos uniformes, que se refieran
exclusivamente a ellos, el director responsable es quien debe autorizarlos".
Por tanto, un organismo bien estructurado, ser aquel que tiene adecuadamente
establecidos sus objetivos y procedimientos para llegar a ellos, ya que es trascendental
en la vida del mismo. Los objetivos son la razn de su existencia y los procedimientos
un medio para alcanzarlos. A continuacin representarnos los elementos para alcanzar
los objetivos que se han establecido.
 Si recordamos nuestra definicin de procedimiento: "Es un conjunto de
actividades que mediante una adecuada relacin y, encauzadas por polticas, nos
permiten lograr un objetivo concreto". De ella llegamos a considerar que los
procedimientos cuentan con una estructura, la cual, representamos en forma
esquemtica a continuacin:
 Por la ndole del procedimiento, se encuentra apoyado en la tendencia humana
de seguir la lnea del menor esfuerzo, o sea, en el trabajo rutinario evitar el estar
diciendo a cada paso, Qu hacer? Cmo hacerlo? etc., y esto se obtiene
estableciendo los procedimientos que indican las rutinas fijadas para la resolucin de
los diferentes aspectos del trabajo. El autor Gmez Ceja nos dice que los
procedimientos pueden ser:

Caractersticas e importancia de los procedimientos.

Como todos los planes, los procedimientos deben basarse en hechos concretos,
sobre una situacin en particular y no en suposiciones o deseos.

En cada caso hay que tomar en cuenta, los elementos humanos, tipo de trabajo,
materiales y el objetivo.

Los pasos de un procedimiento debe ser sucesivos, complementarios y en

conjunto, tender a alcanzar las metas deseadas, cada paso debe estar justificado, debe
llenar una necesidad precisa y guardar la debida relacin, con los dems pasos del
procedimiento.

Un procedimiento debe ser estable y, sin embargo, flexible. Por "Estable" debe
entenderse la firmeza del curso establecido, el cual slo sufrir cambios cuando se
presenten modificaciones fundamentales en los factores, que afectan la operacin del
procedimiento. Por " Flexible" debe entenderse, la necesidad de un procedimiento, para
poder enfrentarse a una crisis o emergencia, a demandas especiales o a los ajustes
para condiciones temporales. El problema estriba esencialmente en mantener el
equilibrio adecuado, entre la estabilidad v la flexibilidad del procedimiento.

Podemos deducir de lo anteriormente expuesto, la importancia que tienen los

procedimientos en la operacin de todo organismo social. De aqu que la importancia
que el estudio y el mejoramiento de los procedimientos sea importante.

Objetivos de su estudio

Existe la tendencia de que los procedimientos permanezcan una vez que se han
iniciado en una empresa. Por lo comn, se agregan nuevos procedimientos a los ya
existentes, en vez de volver a trabajar o modificar los ya existentes o de eliminar los
que ya no se necesitan, como resultado de cambios y en vista de los requisitos
corrientes. Los resultados son los que continan algunos procedimientos intiles y se
permite que existan muchas duplicaciones de esfuerzo que es costosa.

La solucin es revisar peridicamente, todos los procedimientos dentro de la

empresa y cerciorarse si son necesarios los acuerdos, con las presentes condiciones
de operacin:

Existen los objetivos para el estudio de los procedimientos, tales como:

a) Eliminar operaciones, combinndolas entre s o bien suprimirlas.

b) Cambiar la colocacin de las operaciones, para lograr mayor
eficiencia.
c) Eliminar envos innecesarios o reducir al mnimo para ahorro de
tiempo.
d) Eliminar las demoras con el fin de ahorrar tiempo.
e) Centralizar las inspecciones para considerar el control interno.
f) Eliminar embotellamientos para evitar "cuellos de botellas"
(amontonamiento, difcil fluidez de trmites, etc.).
g) Eliminar el "Zigzagueo" (es el retorno de un paso a su punto de
partida antes de seguir adelante).

Pasos a seguir para el estudio de procedimientos

Un importante desarrollo en los diversos esfuerzos,- para lograr la mejora en la

ejecucin de un trabajo, es el estudio de procedimientos, y que se lleva a cabo bajo los
siguientes lineamientos:

a) Seleccionar el trabajo o procedimiento que se va a analizar.

b) Registrar todos los datos relativos al procedimiento, mediante la
preparacin de diagramas.
c) Examinar crticamente los datos del procedimiento, teniendo en
cuenta: Qu, cmo, quin, dnde, cundo y por qu.
d) Desarrollar el procedimiento ms adecuado, segn los objetivos
y polticas de la empresa.
e) Implantar el procedimiento propuesto, y mantenerlo actualizado,
estableciendo los controles adecuados.

En la figura 11 se muestra un procedimiento, en forma grfica (diagrama de

flujo), a manera de ejemplo:
Los manuales de procedimientos

Una de las mayores oportunidades que existen, para reducir el costo de las
oficinas, radica principalmente, en el aspecto de llegar a uniformar los procedimientos.
Siempre existe una mejor manera, de realizar cualquier tarea y una vez, que se
encuentra este mtodo, debe establecerse el procedimiento que precisamente ha de
seguirse.

El hecho de que no se utilicen de manera uniforme, procedimientos que existen

para hacer tareas, es motivo de gran desperdicio de tiempo y esfuerzo en las oficinas.
El manual de procedimientos por sus caractersticas persigue esa finalidad.

Los manuales de procedimientos son: "aquellos instrumentos de informacin en

los que se consignan, en forma metdica, los pasos y operaciones que deben seguirse
para la realizacin de las funciones de una unidad administrativa". Los manuales de
procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden referirse

Tareas y actividades individuales, por ejemplo, como operar una

minicomputadora, una mquina de contabilidad, etc.
Prcticas departamentales, en que se indican los procedimientos de operacin
de toda unidad administrativa y su relacin con las dems unidades que
intervengan.
Prcticas generales en un rea determinada de funcin -operacional, por
ejemplo: manuales de procedimiento de produccin, de ventas, de compras, de
personal, de contabilidad, etc.

Contenido de un manual de procedimientos

No existe una uniformidad, en cuanto al contenido de manuales de procedi-

mientos, ni un patrn o modelo para su elaboracin. Sin embargo, la prctica nos
muestra que hay secciones que, aparecen casi siempre en todos ellos, como los
siguientes:

1.Introduccin

a) Objetivo del manual.

2. Organigrama

b) Interpretacin de la estructura orgnica, en l se explican cosas

como:

Tipo de departamentalizacin (por funciones, por procesos, por producto,

geogrfica).
Amplitud de la centralizacin o descentralizacin.
Relacin entre personal de lnea y asesora.
 3. Grficas

a) Diagramas de flujo.

4. Texto

a) Descripcin narrativa de los procedimientos.

5. Formas

a) Por lo general rediseadas y planeadas. b) Instructivos de

las formas.

6. Polticas

b) Relacionadas con aspectos bsicos de la direccin, tales

como: de comunicacin, de control, personal, etc.

Programas
Antes de tomar cualquier iniciativa, hay que establecer la cronologa y la
prioridad de cada una de las etapas y actividades que debemos cubrir, antes de llegar
al resultado final. Como el tiempo es un elemento vital, hay que planear la mejor forma
de utilizarlo. Podemos ocuparnos de cada problema que surja, cumpliendo cada etapa
con la prontitud y la eficacia que nos permite nuestra capacidad, o bien, hay que pensar
anticipadamente un orden, de las actividades que faciliten la realizacin del programa
dentro del tiempo predeterminado.

La programacin nos permite proporcionar, un medio para reconocer diversas

alternativas y decidir la forma ms rpida y econmica de alcanzar un objetivo concreto.

El programa es una serie de etapas, que deben cumplirse para lograr un objetivo
y cada una de las cuales, exige una determinada cantidad de trabajo y de esfuerzo
mental y fsico. Para llevar a cabo un programa, es necesario casi siempre utilizar parte
del personal, as como recursos materiales, podemos calcular lo que un programa nos
costar, en dinero. La cronologa nos servir para aprovechar mejor el tiempo, pues con
ella determinamos tambin, la duracin de cada etapa del plan.

La elaboracin de programas tiene gran amplitud, en cuanto a su naturaleza,

enfocando desde objetivos departamentales, hasta objetivos generales que incumben a
varias secciones y quiz a todo el organismo.
 Tal amplitud da origen, a considerar los siguientes tipos de programas:

a) Programa integral. Es considerado como el programa maestro, que contiene

normas y procedimientos de tipo general, que es necesario adoptar a las necesidades
particulares de cada accin, departamento, etc., de la empresa. b) Programa seccional
o departamental. No es ms que una adaptacin de las normas y procedimientos
generales. En este caso, se facilita la coordinacin de los departamentos, elaborando
este tipo de programas particulares.

Definicin de programas
G. R. Terry define un programa como: Un plan que incluye el uso futuro de
diferentes recursos en un patrn integrado, y que establece una secuencia de accin
requeridos y programas cronolgicos, para el logro de los objetivos fijados.

Y Gmez Ceja nos lo define como: Aquellos planes que no solamente fijan los
objetivos de la secuencia de operaciones, sino principalmente, el tiempo necesario para
ejecutar cada una de sus partes.

Un programa tambin es considerado como un plan, a continuacin se presenta

informacin comparable, relativa al programa como plan.

Como ya se expuso, el programa es un plan que frecuentemente, abarca una

gran empresa, aun cuando no todos ellos pueden clasificarse de esta manera. El
trmino en s, se utiliza en muchas formas distintas, y desgraciadamente, esto da lugar
a confusiones. Un programa, es un plan que incluye el uso futuro de diversos recursos y
establece una secuencia de acciones, para lograr un objetivo determinado.

Clases de programas
Como ya se indic, los programas son una importancia, clasificacin de los
planes, y a su vez, los programas difieren ampliamente de su contenido, propsito y
periodo que cubren. Esta ltima caracterstica, el periodo que cubren, ha ganado
importancia, los programas de esta naturaleza han sido designados, como programas a
corto o largo plazo.
 a) Programas a largo plazo. Por lo general estos programas son amplios,
la mayora, aunque no todos ellos, no son matemticos, se da
importancia a periodos especficos. Puesto que toda planeacin se
refiere al futuro y ste se mide en tiempo, es natural usar porciones de
tiempo como diferenciales de un programa.
La prctica generalmente aceptada, es considerar cualquier plan que
cubra periodos de dos o menos, como de corto plazo y de cinco aos o
ms congo de largo plazo.
b) Programas a corto plazo. Por lo general estos programas, son de poca
amplitud, abarcan periodos de dos o menos aos. En este tipo de
programas, debe disponerse fcilmente de la informacin necesaria que
indique los progresos corrientes y la Direccin correcta.

Formulacin de programas

Los programas varan mucho en cuanto a tipo y formato, normalmente

proporcionan un diagrama de las acciones que se emprendern, las instalaciones que
se incluirn, los compromisos y las suposiciones implicadas y las reas hacia las cuales
debern dirigirse los esfuerzos.

La formulacin de un programa puede incluir objetivos, normas de actuacin,

polticas, procedimientos y mtodos, pero no necesariamente tiene que incluir todas
estas categoras de planes. Los programas trazan las acciones que deben
emprenderse, por quin, cundo y dnde. Las suposiciones, las obligaciones, y el rea
que van a ser afectadas, son fijadas por un programa. Para propsito de ilustracin se
presenta a continuacin un ejemplo de programa.
 La prctica en incremento considera grandes sectores de una empresa para el
anlisis administrativo, en vez de componentes aislados, ha subrayado el uso de
programas. Sin embargo, la programacin debe ajustarse a:

a) Objetivos establecidos. Hay que recordar que el motivo principal, son

los objetivos fijados y que los programas deben coadyuvar a su
consecucin.
b) Recursos del organismo social. Es decir, hay que tomar en cuenta
para programar los Recursos Humanos, Financieros y Materiales.
c) Naturaleza de las operaciones. El responsable de programar debe
estar enterado perfectamente de qu es lo que la empresa est
haciendo, cmo lo hace, cunto cuesta, cunto tiempo lleva hacerlo.
d) Las condiciones tcnicas. Los programadores, dada su condicin de
especialistas, deben rodearse de un equipo de diversos expertos que
colaboren comunicndole los avances tcnicos que se encuentran
estrechamente relacionados con las actividades de las empresas.
Ventajas de los programas
Cuando estn bien preparados, los programas pueden convertirse en elementos
de gran valor para todo administrador. Si se usan, obligan a ste a ponderar todas las
alternativas posibles y a dedicar sus esfuerzos a los problemas ms importantes.

Las ventajas de trabajar con un programa son:

1. Proporciona un plan a seguir.
2. Sirve para coordinar las operaciones de diversos departamentos,
dentro de un organismo.
3. Son base para un buen control, pues una vez que el administrador
haya determinado las etapas que deben realizarse y el tiempo,
pueden utilizarse estos datos para medir el proceso alcanzado.
4. Facilita la delegacin de funciones. Cuando un director aprueba un
programa, establece los lmites para delegar tareas en los
ejecutivos a l subordinado.
5. Sirve para evitar cualquier repeticin en el trabajo y dan a cada uno
de los ejecutivos, una gua precisa y segura para cumplir con sus
actividades.

Los presupuestos
Un presupuesto es un plan de importante categora. En algunos casos, el
presupuesto representa el plan ms importante de la empresa. El presupuesto consiste,
en datos arreglados lgicamente y representan las expectaciones razonables para un
periodo dado. Por cada segmento de la empresa, se forma el objetivo de lo que se va
alcanzar y, adems, todos esos objetivos se coordinan en un plan ms exclusivo.

Definiciones de presupuestos
C. del Ro Gonzlez lo define como: La estimacin programada, en forma
sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener, por un
organismo en un periodo determinado.

Rodrguez Valencia lo define as: Es una manifestacin financiera de los ingresos

y gastos estimados. Correspondientes aun periodo determinado.

A. Herrera H. lo define como: Una estimacin previa de las necesidades que

afrontar, una empresa en el futuro y la forma de satisfacerlas.

Objeto de los presupuestos

El principal objeto de los presupuestos es cuantificar anticipadamente los
objetivos establecidos por la Direccin Superior que se pretenden lograr. Se utilizan
tambin para fijar los lmites dentro de los cuales, deben mantenerse los GASTOS, y
por tanto, sirven para calcular necesidades financieras.
Clases de presupuestos

Existen dos clases de presupuestos, el pblico y el privado, en la grfica 13,

captado de C. del Ro Gonzlez, se muestran:

Si un sistema es un conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s,

contribuyen a un determinado objeto, el sistema presupuestal, es un conjunto de
presupuestos que ordenadamente relacionados entre s, contribuyen al objetivo
financiero de la empresa. Por lo tanto, a continuacin se enumeran los presupuestos
esenciales y que son:

1. Presupuestos de ventas.
2. Presupuestos de produccin.
3. Presupuestos de materia prima.
4. Presupuestos de compras.
5. Presupuestos de mano de obra directa.
6. Presupuestos de gastos de departamentos de servicio.
7. Presupuestos de gastos indirectos de produccin.
8. Presupuestos de inventarios.
 9. Presupuestos de gastos de venta.
10. Presupuestos de gastos de administracin.
11. Presupuestos de caja.
12. Presupuestos de costo de venta, etc.

Formulacin del presupuesto

Un presupuesto es un plan de entradas y salidas o de ambas de dinero, sueldos
y salarios, compra de maquinaria y equipo, compra de materiales, o de cualquier otro
insumo, acerca del cual, el administrador quiere que se determine el curso de accin a
seguir, y que le ayudar, a realizar sus tareas administrativas.

La creacin inicial de un presupuesto, presenta dificultades. Sin embargo, la

continuacin del presupuesto es relativamente sencillo, debido a que los presupuestos
pasados suelen ser guas. Pero ste, igual que todos los planes, mira hacia adelante,
nada puede hacerse respecto al pasado, y lo que se hace al formular un presupuesto,
es hacer planes para lo que va a suceder.

Todo estudio sistemtico requiere de un orden, en su desarrollo, respecto a la

formulacin del sistema presupuestal, sus etapas a seguir son las siguientes:

Planeacin.
Formulacin.
Aprobacin.
Ejecucin y coordinacin.
Control.

Las etapas anteriores estn representadas en la figura 14 (fuente: adaptada de

R.L. Jones y H.G. Trentin, Presupuesto Clave al la Planeacin y Control, CECSA, 1970,
p. 36), en el cual se muestra el flujo de actividades a travs de todas las etapas de la
funcin presupuestaria.
 La elaboracin del presupuesto, se fundamenta en un enfoque administrativo o
contable. La diferencia es que los estados financieros presupuestados son
estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos histricos de lo ocurrido en el
pasado.

El autor D. N. Padilla Ramrez (Contabilidad Administrativa, McGraw-Hill, 1980,

p. 42), nos expone que un presupuesto anual est conformado por dos reas:

El presupuesto de operaciones.
El presupuesto financiero.
 La primera fase que enfrenta un organismo social, consiste en determinar el
comportamiento de su demanda, o sea, conocerla aceptabilidad en un mercado,
desarrollndose el presupuesto de venta, concluido ste, se podr elaborar un
presupuesto de produccin.

En el caso de un organismo del sector pblico, el proceso a la inversa: primero se

desarrollan los presupuestos de egresos o necesidades del sector pblico (federal,
estatal o municipal), y basado en ello, se determinan los ingresos que habrn de
recaudarse por medio de los impuestos.

La relacin de un sistema presupuestal abarca una serie de presupuestos, en la

figura 15 (fuente: adaptado de Ramrez padilla, op. cit., p. 49), se muestra el
seguimiento de este sistema.

Con el propsito de un mejor entendimiento de la grfica anterior, continuacin

presentamos un ejemplo parcial.
 En seguido presentamos un presupuesto de Egresos e ingresos de un gobierno
municipal, concentrado a manera de ejemplo.
6. INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS PLANEACIN Y CONTROL

Los sistemas de planeacin y control, son separados comnmente para efectos

de anlisis. Los administradores tambin con frecuencia, consideran estas funciones
como tareas distintas. En los dos casos, ste es un enfoque til porque permite
concentrar la atencin y/o su investigacin detallada. Por otro lado, estas fases de la
tarea administrativa, no estn completamente separadas en la prctica.

Un ciclo operativo para cualquier organismo social, incluir las siguientes fases:

Establecimiento de objetivos.
Planeacin.
Accin.
Logros.
Retroalimentacin.
Control.

Este marco de referencia, puede ser aplicado a cualquier nivel y no especifica la

tecnologa empleada para llevar a cabo las actividades designadas. La retroali-
mentacin puede ser relativamente automtica basada en computadora o bien puede
depender de apreciaciones subjetivas del personal. El sistema de planeacin y el de
control con fases integrales del ciclo global, en un proceso secuencial, su
interdependencia es evidente (dichas fases pueden, nicamente, ser separadas,
conceptualmente).

El autor R.N. Anthony, presenta un enfoque significativo que identifica dos tipos
diferentes de actividades de control: Control Administrativo Operacional. Distingue stos
de la planeacin estratgica y emplea los tres como un marco de referencias, para los
sistemas de planeacin y control. Y define estos conceptos as:

Planeacin estratgica. Es el proceso de decisin, sobre objetivos de la empresa

y cambios de los mismos, los recursos utilizados para lograrlos y las polticas que
han de regir la adquisicin, utilizacin y disposicin de tales recursos.
Control administrativo. Es el propsito, mediante el cual, los administradores
garantizan que los recursos, sean obtenidos y utilizados eficiente y efectivamente
en el logro de los objetivos de la empresa.
Control operacional. Es el proceso de asegurar que las tareas especficas, se
realicen efectiva y eficientemente.

En general, estas categoras coinciden con los tres niveles (estratgicos, coor-
dinador y operativo). En el nivel estratgico, los administradores se involucran con la
PLANEACIN ESTRATGICA. En el nivel coordinacin, los trminos medicin,
compromiso y coordinacin son primordiales. En el nivel operativo, el sistema requiere,
relativamente ms control de planeacin. Los administradores tienen que ver, con el
control operacional diario, es decir, lograr los objetivos a corto plazo bajo situaciones,
en las cuales, el desempeo puede evaluarse en funcin de efectividad y eficiencia.