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La fid

elisation des salari


es : le cas de lentreprise X
(sp
ecialis
ee dans le batiment)
Marine Georgelet

To cite this version:


Marine Georgelet. La fidelisation des salaries : le cas de lentreprise X (specialisee dans le
batiment). Business administration. 2012. <dumas-00765130>

HAL Id: dumas-00765130


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La fidlisation des salaris : le cas de
lentreprise X (spcialis dans le btiment)

Mmoire de fin dtudes

1re anne de Master Management Stratgique des Organisations parcours Gestion des
Ressources Humaines

Prsent par MG

Sous la direction de : LETHIELLEUX Latitia, Enseignant-Chercheur

lUniversit de Reims Champagne-Ardenne

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Luniversit nentend donner aucune approbation aux opinions mises dans ce mmoire.
Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.

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REMERCIEMENTS

Pour laspect professionnel de ce mmoire, je tiens remercier lentreprise X, qui


constitue le cas dtude de mon enqute, et qui ma permis de rencontrer des salaris qui ont
fait part dune grande joie et volont de partager avec moi leurs expriences et leurs opinions
quant mon sujet de recherche. Les entretiens que jai effectus mont permis de raliser une
enqute qui ma beaucoup intresse, et remplissant entirement tous les critres et objectifs
que je mtais fixs.

Pour tous les conseils que nous avons pu changer, et le soutien que nous nous
sommes apports, je tiens remercier mes camarades de classe, grce qui jai chaque fois
retrouv la motivation, lors des petits moments de perte de vitesse.

Pour le partage de leur exprience, leur savoir et leurs conseils, je tiens remercier
lensemble de mes professeurs, et tout particulirement Monsieur SEIFFERT, Madame
COMBES et Madame LETHIELLEUX, qui ont su nous guider tout au long de la ralisation
de notre mmoire.

Enfin, pour ses conseils aviss, sa ractivit, sa disponibilit sans faille, et sa faon
daccorder chacun dentre nous de limportance et un grand intrt, je tiens remercier ma
tutrice, Laetitia LETHIELLEUX. Elle a su se montrer prsente aux moments o il le fallait, et
a toujours t l pour me motiver, mencourager et maider garder le sourire , dans les
moments o tout allait bien, comme dans les moments plus difficiles o jai parfois pu me
remettre en question.

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RSUM

La fidlisation des salaris est un enjeu important de la gestion des ressources


humaines et dans la stratgie des entreprises de nos jours. Cest pourquoi jai choisi de
raliser mon premier mmoire professionnel sur ce sujet, qui mintressait et sur lequel javais
envie de rflchir. Ce mmoire porte donc sur les enjeux et les facteurs de la fidlisation des
salaris de nos jours, tant du point de vue des salaris, que du point de vue de lentreprise.

Afin de remplir laspect professionnel qui nous tait demand, jai choisi de
raliser mon enqute dans lentreprise o jai effectu mon stage cette anne : X. Cela a
facilit le contact avec les salaris, et jai ainsi pu raliser quatorze entretiens, dans le but
dapporter des lments de rponse aux quatre hypothses que jai mises dans ce mmoire.

Mon travail de recherche est donc dcompos en trois parties : une partie thorique,
rassemblant tous les lments littraires que jai pu trouver relatifs mon sujet, une partie
mthodologique, dcrivant toute la procdure en amont, pendant, et aprs le recueil des
donnes et la ralisation des entretiens, et enfin une partie pratique, qui reprend toute
lanalyse des rsultats des entretiens raliss, et les conclusions que jai pu en tirer.

Retention of employees is an important issue of human resource management and


corporate strategy today. That's why I made my first professional dissertation on the subject
that interested me and that I wanted to think. This thesis therefore focuses on the issues and
factors of employee loyalty these days, both in terms of employees, that from the perspective
of the company.

To fulfill the look "professional" that we had asked, I chose to do my investigation


into the company where I did my internship this year: X. This made the contact easier with
employees, and I was able to achieve fourteen interviews, in order to provide some answers to
the four assumptions that I have expressed in this paper.

My research is divided into three parts: a theoretical part, gathering all the literary
elements that I could find on my topic, a methodological section, describing the whole
process before, during, and after data collection and conducting the interviews, and finally a
practical part, which contains the entire analysis of the results of interviews conducted and the
conclusions I could draw.

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TABLE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Pyramide des ges. Source : DONNADIEU

Figure 2 : Conditions de limplication. Source : THEVENET

Figure 3 : Explication du guide dentretien : I. Parcours professionnel

Figure 4 : Explication du guide dentretien : II. Attentes actuelles

Figure 5 : Echantillon : A. Les cadres

Figure 6 : Echantillon : B. Les ETAM

Figure 7 : Echantillon : C. Les ouvriers

Figure 8 : Rcapitulatif de lchantillon

Figure 9 : Contexte des entretiens

Figure 10 : Rponses des entretiens : a. Parcours professionnel

Figure 11 : Rponses des entretiens : b. Attentes actuelles

Figure 12 : Apparition des facteurs en position 1

Figure 13 : Apparition des facteurs en position 2

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LEXIQUE

Conciergerie dentreprise : ensemble de prestations de services du quotidien mis


disposition des salaris sur leur lieu de travail, gnralement par lintermdiaire dune
entreprise extrieure.

Fidlisation des salaris : ensemble des mesures permettant de rduire les dparts
volontaires des salaris.

Hauts potentiels : en rgle gnrale, on peut qualifier de cadre haut potentiel un


collaborateur dont on considre qu'il peut immdiatement grimper de deux niveaux
hirarchiques par rapport sa position actuelle et, plus long terme, devenir un cadre
dirigeant de la socit.

Outils de fidlisation : ensemble doutils utiliss par les entreprises pour fidliser leurs
salaris. Exemple : priphriques de rmunration (avantages en nature).

Turn-over : phnomne de rotation du personnel.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION.....1

I. PARTIE THEORIQUE. ..3


A. Les outils de fidlisation : des premires apparitions aux outils daujourdhui..3
1. Historique : premires apparitions des formes de fidlisation : participation et
intressement3
2. Les outils classiques.6
3. Limportance dautres facteurs.8
B. Les diffrents enjeux et objectifs de la fidlisation des salaris...12
1. Objectif principal : la rduction du turn-over.12
2. Une meilleure implication des salaris...14
C. Thories sur la fidlisation17
1. Existence dun lien entre satisfaction et fidlit des salaris..17
2. Une volution dans les relations employeurs-employs.19

II. METHODOLOGIE....20
A. Explication du sujet et de la dmarche qualitative20
1. Le choix du sujet : une rflexion importante..20
2. Dmarche qualitative..21
3. Le terrain de lenqute22
4. Observation participative et laboration des hypothses23
B. Ralisation des entretiens..26
1. Elaboration du guide dentretien.26
2. Choix et description de lchantillon..28
3. Tenue et contexte des entretiens.31

III. ANALYSE DES RESULTATS.....35


A. Rponses et analyse...35
1. Rponses des salaris interviews...35
a. Parcours professionnel..35
b. Attentes actuelles..37

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2. Analyse des rponses..39
a. Analyse du parcours professionnel...39
b. Analyse des attentes des salaris...40
B. Fidlisation, gnration, et statuts.43
1. Comparaison entre les attentes des salaris seniors, de gnration X et de
gnration Y43
2. Comparaison entre les attentes des salaris Cadres, ETAM et ouvriers.45
C. Les outils de fidlisation...46
1. Efficacit des outils : contribuent-ils rellement fidliser ?.................................46
2. Quelles pistes damlioration y-a-t-il concrtement ?............................................47
3. Faut-il chouchouter les hauts-potentiels ?.........................................................49
4. Synthse : rappel des hypothses et validation ou infirmation de celles-ci50

CONCLUSION....53

BIBLIOGRAPHIE..56

ANNEXES57

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INTRODUCTION

De nos jours, la fidlisation des salaris est un enjeu important, faisant partie
intgrante de la stratgie des entreprises. Selon PRETTI, la fidlisation des salaris
correspond lensemble des mesures permettant de rduire les dparts volontaires des
salaris . Le salari fidle est celui qui prsente une anciennet significative dans
lentreprise, une trs faible propension rechercher et examiner les offres demploi externes
et, dune faon gnrale, un sentiment dappartenance fort .

Les entreprises font en effet face un fort risque de turnover, lequel est du
diffrentes contraintes, telles que la tendance la poursuite des tudes, llvation du niveau
de formation, lexprience du chmage, le dveloppement de la mobilit professionnelle, la
raret des ressources humaines ou encore le contexte conomique.

Cependant, cela est galement du des facteurs propres certains secteurs dactivit,
des secteurs qui se veulent particulirement concurrentiels, et sur lesquels loffre demploi est
forte. Cela est le cas du secteur dactivit de lentreprise dont jai fait mon cas dtude,
lentreprise X, qui appartient au secteur du btiment.

Tout lenjeu de ce mmoire va donc tre de comprendre les facteurs, les enjeux de la
fidlisation des salaris, et ce, tant du point de vue de lentreprise que des salaris. Pour cela,
jai labor quatre hypothses, pour lesquelles nous essaierons, tout au long de ce mmoire,
dapporter des lments nous permettant de les valider ou non. Nous allons notamment
pouvoir confirmer nos hypothses ou non travers une enqute, ralise aux moyens
dentretiens effectus sur un chantillon de quatorze salaris, dans lentreprise qui est notre
cas dtude : X.

Au pralable de cette enqute et de lanalyse des rsultats qui en ont dcoul, nous
allons nous intresser aux auteurs qui se sont dj penchs sur le sujet de la fidlisation des
salaris. Cela va ainsi nous permettre de nous baser sur des lments de thorie solides, et de
comprendre la provenance et les motifs des premires apparitions de formes de fidlisation.

Nous verrons ainsi que la fidlisation des salaris est une notion qui a, depuis ses
premires apparitions dans les entreprises, beaucoup volu, et que ses enjeux ont pris une
part dimportance considrable dans la stratgie des entreprises.

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En ce qui concerne les salaris, la fidlisation est devenue un des moyens dont ils
disposent pour augmenter leur rmunration, face un contexte conomique et social
difficile. En effet, les outils de fidlisation peuvent venir en complment dun salaire fixe
parfois faible, et en dessous de ce que pourraient prtendre les salaris par rapport aux
qualifications quils possdent.

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I. Partie thorique.

A. Les outils de fidlisation : des premires apparitions aux outils daujourdhui.

Pour retracer lhistorique des premires apparitions des formes de fidlisation, jai choisi
de mappuyer sur un ouvrage de Serge BLIND, datant de 1968, dont le titre, La
participation et lintressement des travailleurs , correspond exactement lobjet de cette
partie. Nous nous appuierons uniquement sur le premier chapitre de cet ouvrage, intitul
Bref historique , qui va nous permettre de comprendre comment ont t mises en place les
premires mesures dintressement et de participation des salaris au rendement de
lentreprise.

1. Historique : premires apparitions des formes de fidlisation : participation et


intressement.

Les premires esquisses doutils de fidlisation ne sont pas rcentes et sont apparues ds
la fin du XIXme sicle. Ces procds ne portaient lpoque pas les marques de la
fidlisation comme aujourdhui, et navaient dailleurs pas pour objectif de fidliser les
salaris, mais ils constituent les anctres de ce que sont devenus par la suite les outils de
fidlisation. A lpoque o les premires ides de nouveaux priphriques de rmunration
sont apparues, savoir entre le XIXme et le XXme sicle, la socit tait fortement
industrialise, et tait en pleine lutte de classes, tiraille entre bourgeoisie et proltariat.

Les premires volonts dassocier les travailleurs au capital ont donc t mises par
lcole des Saint-Simoniens, dont la doctrine consiste dire que le profit de lentrepreneur ne
rsulte pas de lexploitation des ouvriers, quil est le salaire du travail de direction mais quil
peut tre excessif et que, dans ce cas, louvrier est exploit. La doctrine de Saint-Simon tient
son nom de Claude Henri de Rouvroy, Comte de Saint Simon, et est parfois considre
comme la pense fondatrice de la socit industrielle franaise. Nous retrouvons dans cette
doctrine, toutes les esquisses des ides que dvelopperont ultrieurement les socialistes du
XIXme sicle.

En 1830, les Saint-Simoniens ont adress une lettre au Prsident de la Chambre des
Dputs, dans laquelle ils synthtisaient leur programme de la faon suivante :

Les Saint-Simoniens demandent que tous les instruments de travail, les terres et les
capitaux, qui forment aujourdhui le fonds morcel des proprits particulires, soient runis

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en un fonds social, et que ce fonds soit exploit par association et hirarchiquement, de
manire que la tche de chacun soit lexpression de sa capacit, et sa richesse la mesure de ses
uvres.

Lide qui nous intresse le plus ici est celle dassociation , qui place en premire
position la forme de lorganisation productive.

Par ailleurs, parmi les autres socialistes associationnistes, nous pouvons citer Louis
BLANC, qui, avec son ide datelier social , proposait plusieurs rpartitions possibles du
bnfice net de la production. La premire rpartition consistait rpartir galement entre les
membres de lassociation le bnfice net, en lajoutant aux salaires. Le deuxime proposait de
consacrer ce bnfice net lentretien des vieillards, des malades, des infirmes et
lallgement des crises pesant sur les autres industries, et la troisime consistait fournir des
instruments de travail ceux qui voudraient faire partie de lassociation.

Nous retiendrons ici la premire proposition, qui se rapproche le plus dune ide
dintgration des salaris la richesse produite par lentreprise. Louis BLANC eut dailleurs
loccasion, lors de la rvolution de 1848, de concrtiser en partie ses ides, mais ses tentatives
ne rcoltrent pas le succs escompt.

Dans la seconde moiti du XIXme sicle, les formes associationnistes du socialisme


tombrent dans lombre, et ce fut la doctrine de Marx qui fit lobjet de toutes les polmiques.
Elle est en totale contradiction avec lassociation Capital-Travail, puisquelle nadmet pas les
ides ayant pour but de rformer la socit, mais celles ayant pour objectif de seconder et
dacclrer la rvolution.

Ce nest quen 1947, avec le Gnral de Gaulle, que lide de lassociation Capital-
Travail est rellement lance. Cest notamment loccasion de deux discours, le discours de
Strasbourg, en avril 1947, et le discours de Saint-Etienne, en janvier 1948, que lide dune
rmunration proportionne au rendement global de lentreprise est mise.

Suite ces deux discours, plusieurs tentatives de projets de loi ont t effectues, sans
succs. Il faut attendre 1955 pour que paraisse enfin un texte lgislatif sur lintressement
des travailleurs .

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Les dcrets du 20 mai 1955 et du 17 septembre 1955 prvoient des dispositions
tendant favoriser les modes dintressement du personnel afin damliorer la productivit de
lentreprise. A lpoque, lintressement comporte deux aspects essentiels :

Il constitue un mode de rmunration diffrent des modes de rmunration


habituels,
Il veut associer les salaris la vie et la marche de lentreprise, et crer un climat
psychologique favorable la fois laccroissement de la production mais
galement lpanouissement de lindividu dans son travail.

Dans ce second aspect, nous pouvons dj entrevoir les premiers traits de ce qui
deviendra plus tard un des outils de fidlisation commun de nombreuses entreprises. En
effet, nous retrouvons la volont, dune part, daccroitre la production, autrement dit de jouer
sur la motivation des salaris dans leur travail, afin de les rendre plus impliqus, et donc plus
productifs. Dautre part, lide de crer un climat psychologique favorable lpanouissement
de lindividu dans son travail montre que dores et dj, les dirigeants accordaient de lintrt
au facteur satisfaction des salaris, celui-ci jouant un rle important dans la bonne marche
de lentreprise.

Cependant, malgr les bons cts que semble prsenter lintressement, il a constitu
un sujet de discorde entre de nombreuses institutions, notamment entre les diffrentes
organisations syndicales. Toutes ny ont en effet t pas t entirement favorables, et ont
estim quil tait ncessaire de rglementer et dutiliser cette mesure bon escient.

La Confdration Franaise des Travailleurs Chrtiens (C.F.T.C.) considre lpoque


que lon ne peut concevoir lintressement du personnel que dans la mesure o une large
information est diffuse dans lentreprise, information qui est de nature crer le climat
psychologique indispensable.

Malgr les prcautions prises par lorganisation syndicale par rapport


lintressement, on retrouve cependant de nouveau lide de climat psychologique , qui
joue un rle prpondrant dans la bonne marche de lentreprise.

La Confdration Gnrale des Cadres (C.G.C.), aujourdhui la Confdration


Gnrale de lEncadrement (C.G.E.) considre pour sa part que lintressement ne prend tout
son sens que lorsquil prend une vocation collective , savoir lorsquil laisse apparatre
lide de solidarit et daltruisme.

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Quant la Confdration Gnrale des Travailleurs, (C.G.T.), elle convient que le
niveau et les modalits pratiques du salaire ne sont nullement indiffrents aux travailleurs,
autrement dit que cela peut certes amliorer la productivit et la motivation des salaris, mais
en revanche elle ne cautionne pas que toute forme de participation ou dintressement
constitue une ou des solutions possibles au problme social. Le problme social tant
lpoque, en ce qui concerne le mouvement ouvrier franais, la suppression du salariat et du
patronat.

Cest donc en 1959 qua rellement t instaur lintressement, la suite dune


ordonnance du 7 janvier. La participation a quant elle t instaure par lordonnance du 17
aot 1967.

Grce ce petit historique relatant les premires apparitions de lintressement et de la


participation des salaris aux bnfices de lentreprise dans les organisations, nous constatons
donc que bien que lon nutilisait pas encore les mots de fidlisation lpoque, lide de
crer un bon climat de travail pour les salaris, favorable une bonne marche de lentreprise,
tait dj bel et bien prsente. Les systmes de participation et dintressement sont anciens,
et traduisent dj la volont dimpliquer les salaris grce une autre forme de rmunration.
Nous pouvons ainsi penser que ces ides ont constitu une relle introduction larrive des
premires formes de fidlisation des salaris.

2. Les outils classiques.

Aprs avoir tudi les prmices des formes de fidlisation, nous allons maintenant
nous intresser aux outils actuels de fidlisation des salaris utiliss par les entreprises de nos
jours.

Des systmes de rmunration et davantages sociaux bien conus et mis en uvre


avec soin permettent dattirer un personnel qualifi et de le fidliser. La rmunration de base
prend la forme dun salaire ou dun tarif horaire avantageux, qui invite les employs entrer
dans lentreprise et choisir dy rester. Cependant, le salaire, bien quimportant dans le choix
dun salari daccepter un poste ou non, et dy rester, ne constitue quune approche primaire
des autres mesures que lentreprise devra mettre en place pour fidliser son salari.

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Cest ici quentrent en compte les priphriques de rmunration. Pour comprendre les
mcanismes utiliss par les entreprises, nous allons donc nous intresser la pyramide des
rmunrations suivante, propose par DONNADIEU.

A travers cette pyramide des rmunrations, DONNADIEU propose ainsi de


rpertorier les priphriques de rmunration selon leur nature. En effet, il distingue la
rmunration directe, compose principalement du salaire de base et des diverses primes que
le salari peut tre amen toucher, des autres priphriques de rmunration.

Au sein de ces priphriques, il propose une autre classification, savoir celle des
priphriques lgaux, correspondant aux formes de rmunration montaires, perues de
faon immdiate ou diffre. Dans ces priphriques on retrouve ainsi, entre autre, la
participation et lintressement, dont nous avons tudi lorigine ci-dessus. Le fait que ceux-ci
soient situs juste aprs la premire source de rmunration, savoir le salaire, traduit bien

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quils constituent les premiers outils dont les entreprises se servent pour donner autre chose
leurs salaris, en plus de leur rmunration classique.

Ensuite nous trouvons les priphriques que DONNADIEU nomme slectifs , et


qui sont utiliss ou non en fonction du secteur auquel appartiennent les entreprises, mais
galement en fonction du statut des salaris. En effet tous les salaris dune mme entreprise
nont pas les mmes besoins. On retrouve ainsi dans cette catgorie des outils bien souvent
matriels, ou en nature. Ce sont les outils de fidlisation dits classiques , et qui, de nos
jours, sont ancrs dans les murs et dans les attentes des salaris, pour ne pas dire exigs de
leur part.

Enfin DONNADIEU distingue une troisime catgorie de priphriques, dans laquelle


il introduit tous les avantages pouvant tre utiles un salari pour son usage personnel,
savoir tout ce qui concerne les diffrents types dassurances, les tarifs prfrentiels sur les
loisirs, les avantages concernant les enfants

Grce cette pyramide, lauteur dresse ainsi un tableau relativement complet de toutes
les formes possibles de rmunration pouvant contribuer fidliser un salari, linciter
rester dans lentreprise mais galement limpliquer dans son travail.

Cependant, si la rmunration et ses priphriques jouent certes un rle important dans


une politique de fidlisation des salaris, elle nen nglige pas moins un autre aspect
important, et que nous allons aborder dans la partie suivante, savoir limpact du
management, visant impulser et soutenir une politique de fidlisation efficace.

3. Limportance dautres facteurs.

Nous lavons dit, une politique de rmunration, au sens large du terme, comprenant le
salaire fixe, le salaire variable, et les priphriques, est indispensable pour attirer les salaris,
et contribuer les fidliser. Cependant, mme une excellente politique de rmunration ne
peut pas suffire fidliser des salaris sur le long terme, dans la mesure o, de nos jours, les
raisons qui peuvent pousser les salaris ne pas tre fidles leur entreprise, autrement dit,
la quitter, rsultent selon Grard MERMET la fois dune amlioration de la conjoncture
conomique, et dun dsenchantement assum. En effet, une conjoncture conomique
meilleure suppose un march de lemploi plus favorable, et donc des tentations daller voir

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ailleurs plus grandes pour les salaris. Par ailleurs, le dsenchantement assum se traduit par
le fait que le mythe de raliser toute sa carrire dans une seule et mme entreprise est
aujourdhui dsuet, et les salaris sont prts changer de structure, dans le but daccrotre
leurs chances dvoluer, et surtout de les acclrer.

Ainsi, cela confirme quune simple politique de rmunration, aussi efficace soit-elle,
ne suffit pas retenir les salaris dans une organisation.

Il faut pour cela jouer sur dautres terrains, sur lesquels les salaris sont de nos jours
de plus en plus sensibles. Dans un article du site Usines Nouvelle intitul Fidliser ses
salaris, publi le 18 janvier 2001, qui fait le constat que les salaris se comportent de plus en
plus comme des clients internes insatisfaits , on remarque ainsi que les salaris
daujourdhui sont dsormais plus sensibles dautres facteurs tels que la reconnaissance au
travail ou encore le degr dcoute de leurs managers.

Afin de comprendre les attentes des salaris, cet article sappuie sur lexemple de
diffrentes entreprises, aux secteurs et aux pratiques RH diffrentes, et dont les taux de
turnover prsentent des carts significatifs. Ainsi, chez Sun Microsystems, constructeur
informatique, le taux de turnover est autour de 6%, contre en moyenne 20% dans ce secteur.
Cela sexplique certes par le fait quil sagisse dun march trs li internet, et donc porteur,
mais pas seulement. Lentreprise pratique en effet une politique sociale qui encourage la
mobilit interne, et lvolution des comptences. En effet, aprs vingt-quatre mois de
prsence, tous les salaris des services peuvent partir de un deux ans aux Etats-Unis.

Nous remarquons donc quau-del de laspect matriel que peuvent procurer les
avantages en nature ou les diffrents priphriques de rmunration prsents prcdemment,
les salaris attendent un aspect plus immatriel, plus humain, et notamment de la confiance et
de lautonomie.

Selon le sociologue Grard MERMET, que nous avons dj cit prcdemment, il est
possible de distinguer quatre phases dans le rapport entre un individu et son travail :

La premire phase : la phase religieuse, o lhomme considrait le travail


comme un devoir ,
La deuxime : la phase alimentaire, o il fallait travailler pour gagner sa vie,
autrement dit cela correspond au travail alimentaire ,

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La troisime : la phase libertaire, qui marque le dbut de la reconnaissance de
lindividu par la collectivit ,
La quatrime et dernire phase, dans laquelle nous sommes actuellement : la
phase dharmonie, correspondant la recherche dquilibre, o le travail ne
constitue plus lessentiel de la vie .

Cette dernire phase signifie que lindividu cherche trouver un juste milieu entre sa
vie professionnelle et sa vie prive. Ici, le travail ne constitue plus la vie de lindividu, dont la
vie personnelle est tout aussi importante, mais il contribue cependant fortement son
panouissement.

Cela explique que les besoins et attentes des individus afin de les inciter rester dans
une entreprise aient chang et doivent aller au-del de la rmunration. Vie personnelle et vie
professionnelle sont indissociables, chacune a de linfluence lune sur lautre. Pour satisfaire
les nouvelles attentes des salaris, les entreprises doivent donc redoubler defforts, et mettre
en place de nouveaux systmes afin de fidliser leurs salaris.

Selon SCHERMERHON et CHAPPELL dans Principes de Management , il faut


accorder toute lattention voulue diverses questions touchant la rtention des effectifs, et
notamment en matire de planification de carrire et de perfectionnement professionnel .
Autrement dit, les perspectives dvolution et la formation ne doivent pas tre ngliges par
les entreprises, en vue de fidliser les salaris. Cest mme sur ces points quelles doivent
mettre laccent.

Par ailleurs, David ARVEILLER, consultant en Organisation et Ressources Humaines,


et auteur dun article sur la fidlisation des salaris paru dans le n36 des Cahiers du
DRH , souligne limportance de limplication des managers dans la vie professionnelle de
leurs collaborateurs, qui se doivent de sintresser eux afin de rpondre au mieux leurs
attentes. Une politique de fidlisation ne peut tre efficace si elle nest pas impulse ni
soutenue de la part de la hirarchie.

En dautres termes, une entreprise doit disposer dune politique de rmunration, avec
un salaire de base attrayant, qui dans un premier temps visera attirer les salaris. Elle doit
ensuite dployer une palette de priphriques de rmunration complte, qui visera, elle,
fidliser les salaris. Cependant cette dernire doit tre complte, comme nous venons de le
dmontrer, dun accompagnement de la part de lentreprise dans le plan de carrire et dans les

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perspectives dvolution des salaris, tant travers les possibilits de mobilit interne que de
formation.

A cela doit sajouter un management impliqu, intress et lcoute des attentes des
collaborateurs. En effet, les managers ont une part de responsabilit dans la dtection et
surtout dans la capacit faire rester dans lorganisation les savoir-faire stratgiques. Cest
prcisment sur les nouveaux rles RH des managers que les auteurs de Fonctions
RH , dont Maurice THEVENET, ont mis laccent. Selon eux, il est notamment demand aux
managers de proximit de mettre en uvre une formation en temps rel, partir des
incomptences quils auraient dtectes. Dans le domaine de la gestion des comptences, les
auteurs expliquent ensuite que lun des facteurs cls de succs est lengagement et
lappropriation de la dmarche par le manager de proximit. Par ailleurs, les managers de
proximit sont dsormais galement concerns par lharmonisation de la gestion des
carrires . Ils ont toujours t consults sur lvolution possible dun de leurs collaborateurs,
mais ils sont dsormais impliqus part entire dans la dmarche. En effet, afin doffrir une
lisibilit et une transparence de la politique de gestion des carrires, des comits de carrire
se sont constitus autour des RRH 1 et des managers de proximit, qui donnent leur avis tout
en dfendant les qualits des collaborateurs quils souhaitent voir promouvoir . Enfin, les
managers de proximit ont galement un rle jour dans la prvention et la dtection des
risques psychosociaux, savoir stress, harclement moral, violences, souffrances physiques et
psychiques Ils sont en premire ligne pour anticiper ou ragir face ce genre de problmes.

Nous constatons donc bien que la fidlisation des salaris na donc plus du tout une
dimension seulement financire, mais galement une dimension humaine et relationnelle.

1
Responsables Ressources Humaines

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B. Les diffrents enjeux et objectifs de la fidlisation des salaris.

Le dpart des salaris performants, comptitifs et comptents engendre pour toute


organisation des cots levs. La fidlisation des ressources humaines poursuit donc un
objectif classique de rtention des salaris. Cependant, nous allons voir dans cette partie
que la rduction du turn-over ne constitue pas le seul enjeu de la fidlisation des salaris.

1. Objectif principal : la rduction du turn-over.

Pour le sens commun, le turn-over correspond aux mouvements dentre et de sortie


du personnel dune organisation pour une priode donne. On peut en tirer diffrents ratios,
qui en dcrivent la nature, la structure et lintensit. Des turnovers excessifs sont souvent des
signes de dysfonctionnement, et donc dune gestion des ressources humaines dfaillante.

Il est indniable que le dpart dun collaborateur constitue une perte sche pour une
entreprise. Selon Mathieu LAHIERRE, consultant en scurit et intelligence conomique et
auteur de larticle Le turn-over : grer le risque de dpart des collaborateurs , publi sur le
site www.ielovepme.com, cette perte peut tre value entre un salaire annuel pour un
employ en appui , quatre cinq fois ce salaire pour un lment entrant directement dans
la chane de cration de valeur de lentreprise. Il faut galement considrer le risque quun
dmissionnaire entrane avec lui le dpart dautres collaborateurs, et ce, dans un laps de temps
rduit.

Par ailleurs, en plus de constituer une perte financire, le dpart dun salari constitue
galement une perte de savoir-faire pour lentreprise, qui risque dassister au fait que son ex-
collaborateur soit rcupr par la concurrence. Cependant les entreprises disposent de
certains moyens pour limiter ce risque, et notamment celui de la clause de non-concurrence.
Celle-ci vise empcher le salari dmissionnaire de travailler pour une entreprise
concurrente, du mme secteur conomique, pendant une certaine dure et sur un certain
secteur gographique, moyennant une contrepartie financire.

Le dpart volontaire des salaris constitue une perte de savoir-faire, puisquau fil des
annes danciennet accumules, les salaris acquirent de lexprience, des techniques, des
mthodes de travail, propres lentreprise et sa stratgie. Voir partir un de ses collaborateurs
est donc risqu pour lentreprise, qui, aprs avoir investi du temps et des moyens financiers
afin que le salari devienne oprationnel et efficace, va subir les consquences de ce dpart.
En effet, dune part, le salari oprationnel qui quitte lentreprise va mettre ses comptences

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au service dune autre entreprise, et dautre part lentreprise quitte va devoir non seulement
trouver un nouveau collaborateur, et donc r-entamer le processus de recrutement, aussi
coteux soit-il, mais galement former le nouveau collaborateur, afin de le rendre
oprationnel son tour. Cela constitue donc une perte de temps, et dargent pour lentreprise.

Cest ici que lon comprend tout lenjeu de fidliser ses salaris pour une entreprise.

Cependant, bien que les entreprises aient dune manire gnrale tout intrt
restreindre leur taux de turnover afin de limiter les pertes, tant financires, quhumaines, de
par les comptences des collaborateurs, Christian DARVOGNE, directeur gnral dInsep
Consulting, ne manque pas de rappeler quil ne faut pas chercher lutter tout prix contre les
dmissions, et ce pour deux raisons principales. La premire est que le mythe du zro
dpart nexiste pas, la seconde est quune rotation minimale du personnel reste
indispensable pour apporter du sang neuf ses effectifs, et renouveler ainsi ses modes de
management.

De plus, certains facteurs contre lesquels les entreprises peuvent difficilement lutter
peuvent favorisent lide du changement, et donc augmenter le turn-over. MARCH et
SIMON, dans Les organisations , expliquent ainsi quil existe des facteurs qui agissent sur
la facilit perue de quitter lorganisation , comme notamment une offre de travail
abondante. Lorsque le march de lemploi se porte bien, on observe en effet des changements
volontaires nombreux, et plus rares quand cest le contraire.

Par ailleurs, comme le montre Pascal PAILL, la suite dune tude ralise dans
La fidlisation des ressources humaines , la fidlisation des salaris peut poursuivre des
objectifs autres que la rtention des salaris, savoir :

Gnrer de la confiance,
Offrir de bonnes conditions demploi,
Dfendre une image de qualit lgard des socitaires,
Contribuer la satisfaction de la clientle

Afin de rester au cur de notre sujet, nous dvelopperons dans la partie suivante les
ides que la fidlisation des salaris peut aussi avoir comme enjeu pour les entreprises de
favoriser les conditions de travail des salaris, afin de mieux les impliquer et les motiver dans
leur travail, et donc de les rendre plus efficaces dans la ralisation de leurs tches.

21 sur 68
2. Une meilleure implication des salaris.

Selon Maurice THEVENET, dans Fonctions RH , les entreprises ont besoin de


limplication de leurs collaborateurs, et quelle que soit la dfinition donne ce concept, la
performance en dpend. En effet, au-del des comptences , dfinies comme lalliance du
savoir, du savoir-faire et du savoir-tre, lefficacit dcoule aussi de ce que la personne met
delle-mme dans son travail, de sa part de volont, dengagement personnel, dinitiative,
dmotion . Lauteur explique galement quil est impossible de commander limplication
des personnes, et que cela ne dpend et ne rsulte que delles et elles seules. Le seul moyen
daction consiste veiller ce que toutes les conditions ncessaires limplication soient
remplies . La direction des ressources humaines peut contribuer remplir ces conditions,
mais ce sont avant tout les managers de proximit qui sont en premire ligne dans ce domaine,
via leur manire dtre, en plus des outils et processus mis disposition par la DRH 2.

Afin dillustrer son propos, lauteur propose un tableau dcrivant les conditions de
limplication que doivent respectivement remplir la DRH ainsi que le manager de proximit.

CONDITIONS
MANAGER DE
NECESSAIRES A DRH
PROXIMITE
LIMPLICATION

-Information, communication, -Runion de cinq minutes


presse dentreprise, internet, etc. -Feed-back rguliers (pas
Cohrence -Dfinition des missions, valeurs, seulement lentretien annuel)
principes, chartes, etc. -Briefs et debriefs rguliers
-Audits rguliers -Rencontres festives
-Gestion des rmunrations
-Prsence sur le terrain
-Management de la performance
Rciprocit -Authenticit de la relation
-Gestion des carrires
avec les collaborateurs
-Evaluation des performances

-Intressement, participation, -Dtection des potentiels


Appropriation stock-options -Dveloppement de ces
-Autonomie des organisations potentiels

Nous retrouvons dans ce tableau les principaux outils de fidlisation que nous avons
dj voqus prcdemment, quil sagisse des outils classiques, tels que lintressement et la
participation, les outils plus personnaliss, tels que le management de la performance ou

2
Direction des Ressources Humaines

22 sur 68
encore la gestion des carrires, ou encore les outils davantage bass sur la relation avec le
manager de proximit, tels que lauthenticit de la relation avec les collaborateurs, pouvant
faire rfrence lcoute et lintrt des managers de proximit envers leurs collaborateurs.

Ce tableau dmontre bien le lien quil est donc possible de faire entre fidlisation des
salaris et implication de ces derniers, puisque tous les outils que nous avons prsents
comme les outils principaux de fidlisation utiliss de nos par les entreprises sont prsents ici
par Maurice THEVENET comme les conditions remplir pour contribuer limplication des
salaris.

Dans son ouvrage Le plaisir de travailler , Maurice THEVENET cite par ailleurs
ALLEN et MEYER, qui ont galement effectu un travail sur limplication. Eux considrent
quil existe deux dimensions de limplication.

La premire est instrumentale, rationnelle et cognitive , c'est--dire que la personne


apprcie sa situation et quil est rationnel pour elle de simpliquer. Pour appliquer cet exemple
notre cas, en loccurrence limplication des salaris dans leur travail, on traduira cela par la
personne avec une forte anciennet, qui na jamais dcid de quitter son travail pour aller voir
ailleurs. tre impliqu est pour la personne une justification a posteriori de ce choix de ne
pas avoir quitt lentreprise . Dans ce raisonnement, lindividu calcule son lien avec
lorganisation, et limplication est le rsultat de ce que la personne apprhende de son
exprience, de ses choix . Autrement dit, lindividu se plait dans son travail, et donc
simplique. Cela peut tre mis en parallle avec la notion de lien entre la satisfaction et la
fidlit des salaris, que nous aborderons dans la prochaine partie.

La seconde dimension de limplication, toujours selon les deux auteurs, est quant
elle affective, puisquelle traduit lattachement affectif et motionnel du salari envers
lorganisation . Cela suppose quil y a une cohrence entre le salari et son cadre de
travail, et quil a du plaisir effectuer son travail. Le terme attachement laisse donc penser
que le salari est li son entreprise, et que ds lors, il est moins susceptible de quitter son
entreprise.

Nous avons tent de dmontrer dans cette partie un autre enjeu de la fidlisation des
salaris, qui consiste mieux les impliquer dans leur travail, afin damliorer non seulement
les conditions de travail, mais galement la productivit de lentreprise. Cela constitue
dailleurs une sorte de cercle vertueux, puisque si la fidlisation a en partie pour objectif

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dimpliquer les salaris, le fait quils soient impliqus va amliorer les conditions de travail, et
meilleures les conditions de travail sont, meilleure est lambiance, et cela va donc contribuer
fidliser les salaris.

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C. Thories sur la fidlisation.
1. Existence dun lien entre satisfaction et fidlit des salaris.

La satisfaction au travail est un thme qui a t tudi par Pascal PAILL dans son
ouvrage La fidlisation des ressources humaines . Ce thme prsente un intrt particulier
dans ltude de notre sujet, puisque sil y a bel et bien un lien entre satisfaction et fidlit des
salaris, cela signifie que les ressources humaines disposent dun autre moyen daction dans
le but de fidliser les salaris lentreprise, savoir en favorisant leur satisfaction.

Pascal PAILL dfinit la satisfaction comme un tat psychologique particulier,


rsultant de laccomplissement dune certaine forme de demande pralable qui, selon sa
nature, peut tre gnre par des facteurs physiologiques, matriels, ou sociaux .

Selon lauteur, lenvironnement professionnel offre de nombreuses sources de


satisfaction, qui ne se limitent pas seulement aux dimensions du travail exerc : celles-ci
peuvent en effet tre de nature financires, symboliques, ou encore identitaires.

On retrouve galement dans louvrage de Pascal PAILL la vision de la satisfaction de


SAINSAULIEU, qui, en 1993, explique quau ct de la satisfaction au travail, qui
sexprime sur un continuum allant de la moindre pnibilit des conditions de travail
lexercice de tches proches dun vrai mtier, (trouve-t-on) la satisfaction de la situation qui
renvoie un mixte de bnfices attendus dans lordre des salaires, des promotions et
davantages matriels complmentaires . Dans son chapitre sur la satisfaction au travail,
Pascal PAILL sappuie sur lanalyse de PAUGAM, sociologue franais, pour proposer trois
concepts selon lesquels le contenu du travail, les rcompenses et la qualit des relations sont
source de satisfaction de travail.

Le premier concept : lhomo faber , dans lequel on considre que si lindividu est
heureux dans lacte mme de travailler, cest quil prouve la satisfaction de mettre ses
qualifications personnelles au bnfice dune uvre individuelle ou collective se manifestant
sous la forme dun produit ou dun service dont la valeur est reconnue .

Le deuxime concept : lhomo oeconomicus , qui accorde au systme salarial les


vertus les plus importantes pour ne pas dire les seules, capables de dynamiser la productivit
des salaris et gnrer des comportements defficacit dans le travail. Autrement dit
rmunration et promotion seraient ici les deux seuls facteurs gnrateurs de satisfaction pour
les salaris.

25 sur 68
Le troisime concept : lhomo sociologicus , qui a pour principales dimensions la
relation avec les collgues et lambiance de travail, et dans lequel le salari peut trouver sa
satisfaction grce son intgration au sein du collectif avec lequel il aura le plus de liens, et
au sein de son entreprise.

Selon ces trois concepts, un salari peut donc trouver sa satisfaction dans diffrents
aspects de son emploi. Cependant, si un salari peut tirer de la satisfaction de son travail, il
peut galement en tre insatisfait, ce qui pourrait linciter quitter lentreprise. Dans cette
optique, RIPON, dans le Trait de Psychologie au Travail en 1987, dfinit la satisfaction
comme un tat motionnel qui rsulte de la correspondance entre ce que la personne attend
de son travail, et ce quelle peroit en tirer .

Ainsi, plus les attentes pralables du salari sont couvertes, plus il se dclarera
satisfait, et linverse, moins ses attentes seront couvertes, plus il se dclarera insatisfait. Ici,
on considre donc que la satisfaction dun salari, ou son insatisfaction, rsultent de
linterprtation quil fait de sa propre situation au sein de son environnement professionnel.

Cette vision de la satisfaction rejoint celle que proposent SIMON et MARCH, dans
Les organisations , dans leur chapitre sur les facteurs qui agissent sur lattraction ressentie
de quitter lorganisation. Les deux auteurs postulent ainsi que le facteur principal qui
influence la motivation dun salari quitter son entreprise est sa satisfaction lgard de son
travail . En effet, plus grande est pour un individu sa satisfaction lgard du travail, plus
faible sera lattraction ressentie dun changement . A cet effet nous observerons le schma
(Annexe 1), qui permet de visualiser les facteurs principaux qui interviennent pour rendre
souhaitable un changement ou un dpart.

Ce dernier postulat confirme donc lexistence dun lien entre satisfaction et fidlit des
salaris, la satisfaction entranant la fidlit, puisque lorsquun salari est satisfait, il ne
ressent pas le besoin de quitter son entreprise. Cependant, il nest pas exclu quil puisse
exprimer la volont de quitter son entreprise malgr le fait quil soit satisfait, dautres facteurs
pouvant entre en ligne de compte, comme un besoin dvolution en termes de responsabilits
par exemple, cela ntant pas en lien direct avec la satisfaction au travail au sens strict. En
effet, les facteurs qui incitent les salaris rester membres de leur entreprise sont pour
certains issus de lenvironnement professionnel, pour dautres localiss dans lenvironnement
extra-professionnel. (exemple : combinaison vie professionnelle et vie personnelle).

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2. Une volution dans les relations employeurs-employs.

Selon Grard MERMET, sociologue, linfidlit actuelle des salaris indique un


changement important dans la relation entre employeurs et employs. Autrefois fonde sur
laffectivit et lidentification lentreprise, elle fait place aujourdhui une relation de type
contractuel .

En France nous sommes plutt dans la logique de lhonneur, comme le postule


Philippe dIRIBARNE, dans La logique de lhonneur . Dans cette logique les individus
pensent et raisonnent selon une logique de lhonneur, base sur des croyances, des traditions
et des valeurs, et qui se veut aussi exigeante dans les devoirs quelle prescrit que dans les
privilges quelle permet de dfendre .

Aux Etats-Unis en revanche, et ce toujours selon Philippe dIRIBARNE, il sagit


plutt dune logique de contrat, qui pass entre des hommes libres, reste juste parce que la
loi sest unie la morale pour limiter le pouvoir du plus fort .

Nous pouvons ainsi penser que les relations employeurs-employs sont en train de
muter et de suivre le modle amricain, savoir un modle o tout repose sur la logique de
contrat. Selon larticle publi sur le site Usines nouvelles n2762 le 18 janvier 2001, que nous
avons dj cit prcdemment, nous assistons en effet une profonde mutation dattitude. Le
sentiment dappartenance lentreprise, qui a prvalu tout au long du XXme sicle, sest
compltement dcompos dans les annes 90. Ce rapport de droiture, de rigueur scrupuleuse
vis--vis de lemployeur, aboutissant des comportements de loyaut digne des socits
monarchiques, na plus cours. Ce changement de rapports entre les employeurs et les
employs peut sexpliquer par les nombreuses crises qua subies lconomie, commencer
par le chmage des annes 70, qui a touch la population ouvrire et employe, puis vingt ans
plus tard, qui a touch les cadres.

Il parait donc difficile, dans un contexte o lentreprise nassure plus lemploi vie,
comme ctait bien souvent le cas dans les gnrations prcdentes, dexiger et de souhaiter
des salaris une loyaut et une fidlit toute preuve.

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II. Mthodologie.

A. Explication du sujet et de la dmarche qualitative.

1. Le choix du sujet : une rflexion importante.

Je mtais au dpart oriente vers lpanouissement au travail. Ce sujet a suscit un


rel intrt en moi de par limportance accorde aujourdhui au dveloppement personnel des
salaris leur emploi, qui ne travaillent plus seulement pour se nourrir mais galement
pour spanouir professionnellement et personnellement, pour retirer une satisfaction de leur
travail. Javais choisi ce sujet en dcembre 2011, avant de dbuter mon stage que jai effectu
chez X, entreprise de btiment. Puis, au fil des jours et du droulement de mon stage, en
dcouvrant lentreprise, le milieu du btiment, en observant le fonctionnement et les flux
salariaux dans lentreprise, une autre thmatique sest dgage.

Jai en effet pu observer que le milieu du btiment tait un secteur sujet un turn-over
relativement important, et ce notamment auprs des jeunes ingnieurs. Ainsi, le stage
constituant un support professionnel idal pour nous aider dans notre rflexion, jai dcid de
modifier mon sujet de recherche, et de lorienter plutt sur la fidlisation des salaris. De plus,
javais mis auprs de ma tutrice professionnelle, Responsable Ressources Humaines de
lentreprise, la volont deffectuer des entretiens avec certains des salaris de lentreprise, afin
de connatre leur position sur mon sujet initial, savoir lpanouissement au travail. Jai bien
senti quelques rticences lors de ma demande, de par la sensibilit de la thmatique aborde.
Cela ma donc conforte dans lide de rorienter mon sujet de lpanouissement au travail
vers la fidlisation des salaris, afin de pouvoir mener mes entretiens avec lappui de ma
tutrice, sans crer de difficults au sein de lentreprise.

De plus, ce sujet ntant pas sans lien avec lpanouissement au travail, cela me
permet dtudier une problmatique qui reste dans le thme de lindividu, dsormais mis au
premier plan dans le monde du travail. Jai par ailleurs trait dans la partie thorique de ce
mmoire de lexistence dun lien entre la satisfaction au travail et la fidlit des salaris,
thme qui entretient un lien troit avec lpanouissement au travail. Malgr mon changement
de sujet, je suis donc tout de mme parvenue conserver un lien avec mon ide premire, tout
en portant mon nouveau sujet un intrt tout aussi grand.

28 sur 68
Par ailleurs, travers la fidlisation des salaris, lmergence dune nouvelle
gnration de travailleurs, appele Gnration Y , laquelle jappartiens galement, nous
invite nous questionner sur un lien possible entre cette nouvelle population et ce phnomne
de turn-over. Cette dimension de la fidlisation des salaris associe la gnration Y a t
un des aspects qui a jou dans le choix de mon sujet, puisquelle me concerne directement, et
suscite donc un intrt dautant plus fort en moi.

2. Dmarche qualitative.

Afin de raliser mon enqute concernant la fidlisation des salaris, jai choisi
dutiliser une dmarche qualitative, et donc de raliser des entretiens, laide dun guide
dentretien semi-directif. Jai fait le choix dune dmarche qualitative, car javais besoin
dobtenir non pas des rsultats chiffrs, mais des explications quant au ressenti des personnes
interroges sur le thme de la fidlisation. En effet, javais besoin de connatre leur parcours
professionnel, et, partir de l, leurs attentes en termes de fidlisation.

Le but est dexploiter chaque rponse donne par chaque personne, et de voir si
certaines rponses convergent en fonction de lge de la personne, de son statut dans
lentreprise, ou encore de son anciennet. Cela va ainsi me permettre de mieux identifier les
besoins et attentes des individus en termes de fidlisation, et de pouvoir ainsi apporter des
lments de rponse aux hypothses mises au dbut de ce mmoire. Raliser des
questionnaires afin den tirer des statistiques naurait dans ce cas pas t un choix trs
pertinent, puisque la fidlisation des salaris mais surtout leurs attentes, ne sont pas
quantifiable, et lobjectif nest pas de savoir combien de salaris sont fidles, mais de savoir
pourquoi ils le sont ou ne le sont pas, ce que lon pourrait proposer pour quils le deviennent
plus, et quel degr la prise en considration de la contingence est ncessaire dans ce
domaine.

Selon MINTZBERG, la thorie de la contingence repose en effet sur lhypothse que


les organisations, dont les structures internes rpondent au mieux la demande de
lenvironnement, parviendront une meilleure adaptation et donc une meilleure efficacit.
Toujours selon lauteur, les facteurs contingents sont le pouvoir, lge, la taille,
lenvironnement et la technologie.

29 sur 68
Les facteurs de contingence qui nous intressent ici sont ceux de lge, de
lenvironnement et du pouvoir, ce dernier pouvant tre associ au statut dans lentreprise.

Lutilisation de la contingence est dune manire gnrale indispensable en gestion des


ressources humaines, puisque chaque situation est diffrente, et que lon ne peut pas rgler
tous les problmes en utilisant la mme solution. Il est ncessaire dadapter le choix des
solutions chaque situation, puisque chaque contexte est diffrent, et ne concerne pas les
mmes personnes.

Dans notre cas et concernant la fidlisation des salaris, la question est donc de savoir
dans quelle mesure doit-on utiliser la contingence, autrement dit jusqu quel degr est-il
ncessaire dadapter la politique de fidlisation en fonction de lge et du statut des salaris.

3. Le terrain de lenqute.

Nous lavons dit, le stage que jai effectu chez X a constitu le terrain et le support
essentiels dans le cadre du choix de mon sujet. Afin de comprendre le fonctionnement, les
attitudes des salaris interrogs et leurs attentes, nous allons dans cette partie prsenter
brivement lentreprise et son secteur dactivit.

X est une entreprise nationale de btiment, fonde vers 1900. Elle a depuis sa cration
fait lobjet de nombreux rachats, le dernier en date tant de 2010, lorsque lentreprise a t
rachete par le groupe international Y. Elle emploie 1300 collaborateurs, rpartis sur dix
agences dans toute la France, et affichait en 2011 un chiffre daffaires de 350 millions
deuros. Lagence de Reims, dans laquelle jai effectu mon stage, est compose de 289
salaris.

Le secteur du btiment, auquel appartient X, est un secteur trs concurrentiel, qui a


jusque l t relativement pargn par la crise conomique. Cependant, selon Didier
RIDORET, prsident de la Fdration Franaise du Btiment, la crise financire et les plans
de rigueur auront eu raison de la bonne sant du btiment , qui devrait perdre 35000 emplois
en 2012. Selon les prvisions, lactivit devrait baisser de 1.9% en 2012, aprs avoir
augment de 1.2% en 2011.

Cependant, malgr cette prvision de baisse, le btiment est un secteur ou loffre


demploi reste trs forte, et ce notamment en ce qui concerne les ingnieurs sortant dcole, se
destinant la conduite de travaux ou travailler dans les bureaux dtudes. Les mouvements

30 sur 68
de personnel sont donc relativement importants, de par les possibilits dvolution qui se
prsentent sur le march et la concurrence que se font les entreprises pour attirer les hauts-
potentiels .

En ce qui concerne notre cas dtude, lentreprise X, cela fait rentrer en compte une
difficult supplmentaire. En effet de nos jours, les tendances carriristes des salaris ne sont
plus effectuer toute leur carrire dans une seule et mme entreprise. Ils saisissent les
opportunits se prsentant eux afin de maximiser leurs chances dvolution et dascension
professionnelle. Dans ce contexte, il est dautant plus difficile de fidliser ses salaris lorsque
lentreprise appartient un secteur dactivit trs concurrentiel, tel que celui du btiment
auquel appartient X. Dune manire gnrale, pour retenir ses salaris, une entreprise doit
donc dployer des moyens importants tant en matire de rmunration que de management,
comme nous lavons vu dans la partie thorique de ce mmoire.

4. Observation participative et laboration des hypothses.

Tout au long de mon stage, jai eu loccasion de rencontrer des salaris et observer des
mouvements de personnel, qui mont permis de faire certains constats. Jai beaucoup observ
les comportements des salaris que jai rencontrs, et cest en partie partir de ces
observations que jai labor quatre hypothses. Nous allons dans cette partie expliquer quels
constats prcis mont amene llaboration de chacune de mes hypothses.

Lorsque jtais chez X, jai eu loccasion de mener des entretiens visant recruter des
stagiaires. Jai t trs surprise de constater que ds ce niveau, alors que les candidats
postulent non pas pour un emploi mais pour un stage, la comptitivit entre les entreprises du
secteur est dj omniprsente. En effet, ce ne sont pas les entreprises qui choisissent les
stagiaires, mais ce sont les candidats qui font leur choix parmi les rponses quils obtiennent
des entreprises. Si une entreprise est intresse par un candidat, elle doit tre trs ractive.
Cest lentreprise qui donnera sa rponse le plus rapidement possible. Cela montre donc bien
que dans le secteur du btiment, les futurs ingnieurs, encore lves, sont dj trs convoits,
alors quils ne sont pas encore entrs sur le march du travail.

Bien que nayant pas effectu dentretiens de recrutement visant pourvoir des
emplois, jai toutefois pu faire le mme constat en ce qui concerne le recrutement des salaris
chez X. Une fois que lentreprise est parvenue embaucher un candidat, et que celui-ci se

31 sur 68
rvle trs comptent dans son domaine, elle a tout intrt faire le maximum pour le retenir
et le fidliser, afin de ne pas le laisser partir la concurrence. En outre, cela entrane que les
candidats, qui ont conscience dtre convoits par les entreprises et dentrer sur un march du
travail appartenant un secteur dactivit qui se veut trs concurrentiel, vont de ce fait avoir
des exigences plus importantes en termes doutils de fidlisation. En effet, les entreprises
doivent redoubler defforts, non seulement pour attirer ces candidats, mais galement pour les
fidliser.

Cependant, jai pu observer ce phnomne seulement pour de trs jeunes candidats,


postulant des postes qualifis ou trs qualifis, c'est--dire des candidats titulaires de
diplmes allant de BTS 3, DUT 4, des diplmes dingnieurs. Je nai pas eu lopportunit de
constater si cela tait galement valable pour les salaris avec plus dexprience, ou pour les
seniors, cest pourquoi jai choisi dmettre lhypothse que les attentes des salaris en
matire de fidlisation sont diffrentes selon leurs ges et leurs statuts. Jai mis cette
hypothse avec lide que jaurai la possibilit de la valider ou de la rfuter travers les
entretiens que jai ralis au sein de lentreprise, et que nous dcrypterons, analyserons et
interprterons dans la troisime partie de ce mmoire.

En adquation avec le constat fait par le prsident de la FFB 5, que nous avons cit
prcdemment, jai pu observer pendant mon stage que lactivit de lentreprise tait en proie
un certain ralentissement. En effet le contexte conomique actuel, savoir le contexte de
crise, touche galement le secteur du btiment. Cela ma inspire dans ma rflexion et dans
llaboration dune autre hypothse, savoir que dans un contexte de crise, il est dautant plus
difficile de fidliser les salaris car ils vont, de toutes faons, aux entreprises les plus
offrantes.

Par ailleurs, les spcificits des mtiers du btiment mont amene rflchir sur une
autre hypothse. En effet, on peut associer ce secteur dactivit diffrentes caractristiques,
telles que la mobilit, la diversit et la varit, ou encore les valeurs quil vhicule. On
attribue ces caractristiques au secteur du btiment de par le fait que les chantiers constituent
des projets, qui ont une dure dtermine, et qui permettent une mobilit des hommes de par
la localisation gographique du chantier dune part, et une diversit de par le type de btiment
construit dautre part. Les valeurs vhicules par le secteur du btiment sont bien propres ce

3
Brevet de Technicien Suprieur
4
Diplme Universitaire Technologique
5
Fdration Franaise du Btiment

32 sur 68
secteur, savoir la valeur de lhomme et de son travail, du savoir-faire, de lesprit dquipe,
ou encore de la rigueur.

Cependant, si la mobilit et la diversit constituent des points forts du secteur du


btiment, cela peut aussi dans certains cas se retourner contre les entreprises, qui peuvent
ainsi risquer de voir certains de leurs effectifs sen aller la concurrence pour ces mmes
raisons de mobilit et de diversit. En effet, la mobilit des salaris du btiment fait partie
intgrante de leur conception du travail. Sils se voient proposer un poste dans une autre
entreprise, mme une distance consquente, ce qui pourrait freiner certains salaris dautres
secteurs dactivits de partir ne va ici pas ncessairement effrayer les salaris du btiment,
puisque le concept de mobilit est dans leurs murs

Ce constat ma donc amene laborer une troisime hypothse, savoir que les
spcificits du secteur du btiment rendent plus difficile la fidlisation des salaris.

Enfin jai choisi de rflchir sur une quatrime et dernire hypothse, qui, tant donn
que jai ralis mes entretiens au cours de mon stage, ma t inspire par les changes que
jai pu avoir avec les salaris de lentreprise. Cette hypothse postule que le management de
proximit est indispensable pour une meilleure fidlisation.

Afin de bien garder lesprit ces quatre hypothses, nous allons donc les rcapituler
ci-dessous :

H1 : Les attentes des salaris en matire de fidlisation sont diffrentes selon


leurs ges et leurs statuts.

H2 : Dans un contexte de crise, fidliser ses salaris est dautant plus difficile, car
ils vont, de toutes faons, aux entreprises les plus offrantes.

H3 : Les spcificits du secteur du btiment rendent plus difficile la fidlisation


des salaris.

H4 : Le management de proximit est indispensable pour une meilleure


fidlisation.

33 sur 68
B. Ralisation des entretiens.
1. Elaboration du guide dentretien.

Lobjectif de cette partie est de comprendre la structure du guide dentretien


(ANNEXE 2) et les rponses attendues au travers chaque question pose. Autrement dit, nous
allons expliquer lobjectif global des entretiens ainsi que lutilit que je pensais tirer de
chacune des rponses que jallais obtenir. Pour tudier de faon plus claire et prcise le
contenu du guide dentretien, nous allons prsenter celui-ci sous forme de tableau.

La premire partie du guide porte sur le parcours professionnel des salaris. Retracer
le parcours professionnel des personnes interroges peut en effet me permettre dtablir un
profil de la personne, afin de faire des comparaisons par la suite, entre des parcours plutt
linaires ou sinueux. Il est ainsi possible de sinterroger ensuite sur ce quont t les causes et
les raisons de ces changements, ou de cette stabilit, fidlit, une seule et mme entreprise.

I. PARCOURS PROFESSIONNEL.

QUESTIONS OBJECTIFS

1. Quelle est votre fonction dans Etablir le profil de la personne interroge,


lentreprise ? travers le mtier exerc.

2. Depuis combien de temps travaillez- Connatre lanciennet de la personne au sein


vous dans lentreprise ? de lentreprise, afin de dterminer son
attachement potentiel celle-ci.

3. Ya-t-il eu des ruptures dans votre Toujours dans ltablissement du profil de la


carrire ? personne, connatre son parcours, afin de
savoir si sa carrire connu des tournants
majeurs, soit en changeant dentreprise, soit
en changeant de secteur dactivit.

4. Si oui, quelles ont t les raisons et Comprendre les dterminants des ruptures
les motifs de ce(s) changement(s) ? dans la carrire de la personne, sils sont
dordre personnel ou lis un choix de
carrire.

5. Ya-t-il eu des volutions de poste ? Dans la continuit de la question prcdente,


il sagit de comprendre si lvolution de
poste a jou ou joue un rle dans les choix de
carrire de la personne.

34 sur 68
La seconde partie du guide dentretien porte quant elle sur les attentes actuelles des
salaris en termes de fidlisation. Lobjectif est dinterroger les salaris quant ce quils
attendent, dune manire gnrale et globale, dune entreprise, et ce qui serait susceptible de
les fidliser davantage.

II. ATTENTES ACTUELLES.

QUESTIONS OBJECTIFS

1. Dans quel ordre classeriez-vous les Cerner les attentes des salaris. En fonction
facteurs suivants, du plus important des statuts, des ges et des fonctions de
au moins important : chacun, le but est dobserver des attentes
salaire, diffrentes selon les profils. Cette question
avantages en nature, est en relation directe avec lhypothse
perspectives dvolution, numro 1.
formation,
dveloppement des comptences,
rcompense au mrite.

2. Considrez-vous que les avantages Connatre le degr de satisfaction des salaris


dont vous bnficiez actuellement par rapport aux outils de fidlisation
contribuent vous fidliser ? (voiture dploys par leur entreprise.
de service/fonction, chques-
djeuner, mutuelle)

3. Quattendez-vous aujourdhui, dune Comparer les attentes actuelles des salaris


manire gnrale, dune entreprise en avec les outils dont ils bnficient, afin de
termes de fidlisation ? constater une adquation ou non entre les
faits et les souhaits des salaris.

4. Que pensez-vous que les entreprises Interroger les salaris sur ce quils aimeraient
pourraient proposer de nouveau et voir se mettre en place, par rapport aux
dinnovant pour fidliser davantage spcificits du secteur dactivit que contient
leurs salaris ? le btiment, afin de proposer des axes
damlioration.

Tout au long de llaboration du guide dentretien, jai fait le choix de poser des
questions ouvertes afin de laisser une libert dexpression relativement large aux salaris que
jallais interroger. Lobjectif ntant pas de leur faire dire ce que jattendais, ce que je

35 sur 68
craignais en ciblant davantage mes questions, mais de les laisser sexprimer le plus librement
possible, sans influencer leurs rponses. Afin dlaborer chacune de mes questions, je me suis
inspire des questions poses lors des Entretiens Annuels dEvaluation des salaris de X, que
jai consult plusieurs reprises au cours de mon stage.

Lobjectif global des entretiens consiste nous clairer dans la confirmation ou la


rfutation de nos hypothses. Ainsi, partir des rponses recueillies au cours de chaque
entretien, nous comparerons les attentes des salaris en matire de fidlisation, et ce en
prenant en considration leur ge, leur statut, et leur parcours professionnel.

2. Choix et description de lchantillon.

Compte tenu des objectifs viss par la ralisation des entretiens, savoir la
comparaison des rponses recueillies en fonction des ges et des statuts, il tait ncessaire de
choisir un chantillon htrogne, afin de disposer de profils diffrents permettant la
comparaison. Pour ce faire, lorsque jtais sur mon lieu de stage, jai consult le logiciel
rpertoriant tous les salaris. Celui-ci indique lge, et, entre autre, le statut au sein de
lentreprise, savoir cadre, ETAM 6 ou encore ouvrier. Jai ainsi fait une prslection des
salaris avec qui je pourrais mentretenir, avant validation par la direction. Afin davoir
suffisamment de rponses pour que cela produise une comparaison pertinente, jai estim que
le nombre de cinq salaris par statut tait correct. En effet, la taille de mon questionnaire ma
permis de prvoir un nombre de quinze entretiens, puisque je savais lavance que ceux-ci
allaient tre dune dure moyenne de 15 minutes chacun. Cela ma permis de rencontrer le
nombre de personnes ncessaires pour mon enqute. Il tait effectivement plus intressant
pour moi deffectuer des entretiens plus nombreux et plus courts, afin de recueillir un nombre
de rponses plus grand sur les mmes sujets, plutt que deffectuer un nombre dentretiens
plus rduit et plus longs.

Ainsi, jai choisi, de faon alatoire, cinq cadres, cinq ETAM, et cinq ouvriers. Jai fait
en sorte que mon chantillon soit le plus htrogne possible, en prenant soin de choisir aussi
bien des femmes que des hommes, occupant des fonctions trs diffrentes, c'est--dire sur le
terrain, tels que les conducteurs de travaux, mais galement des fonctions beaucoup plus
administratives et sdentaires, tels que les chargs de missions Ressources Humaines par
exemple. Jai galement pris soin de choisir des personnes appartenant des gnrations

6
Employ Technicien Agent de Matrise

36 sur 68
diffrentes. Lchantillon a donc t compos de personnes appartenant tout aussi bien la
gnration Y (personnes nes entre 1980 et 2000), qu la gnration X (personnes nes entre
1960 et 1979), ou encore de seniors (personnes de plus de 50 ans).

Lorsque jai eu slectionn les quinze personnes correspondant mes critres, jai
soumis mon chantillon la direction, savoir la Responsable Ressources Humaines de
lentreprise et au directeur dexploitation, pour validation. Tous deux ont tudi les noms que
javais propos, et, en fonction des disponibilits des personnes et de leur susceptibilit
rpondre mon guide dentretien, mont propos dautres noms. Certains ont donc t
conservs, et dautres ont t remplacs par de nouveaux noms. Mon chantillon a donc t
restructur, et a finalement t compos de quatorze individus.

Afin de bien comprendre la composition de cet chantillon, nous allons maintenant le


prsenter sous forme dun tableau rcapitulatif, prcisant les caractristiques de chaque salari
interrog.

Par souci danonymat, nous ne stipulerons que les prnoms des salaris.

A. LES CADRES.

PRENOM FONCTION GENERATION SEXE

Anne-Laure Conductrice de travaux Y Fminin


Fabien Directeur de travaux X Masculin
Loc Conducteur de travaux Y Masculin
Christelle Responsable paye X Fminin
Julien Conducteur de travaux Y Masculin

B. LES ETAM.

PRENOM FONCTION GENERATION SEXE

Raoul Chef de chantier Senior Masculin


Cline Charge de mission RH X Fminin
Technicienne/Etude de
Emmanuelle Y Fminin
prix
Nathalie Secrtaire de direction Y Fminin

37 sur 68
Stphane Chef de chantier X Masculin
Jos Chef de chantier Senior Masculin

C. LES OUVRIERS.

PRENOM FONCTION GENERATION SEXE


Juan Maon Senior Masculin
Maud Maon Y Fminin
Sbastien Plaquiste Y Masculin

Nous remarquons donc que le nombre de salaris par statut nest pas aussi quitable
que ce que javais souhait au dpart, mais il a fallu sadapter la disponibilit des personnes,
qui ont bien voulu maccorder de leur prcieux temps. Cependant, nous verrons par la suite
que cela ne ma finalement pas pnalise pour linterprtation de mes rsultats.

D. RECAPITULATIF DE LECHANTILLON.

CADRES ETAM OUVRIERS TOTAL


5 6 3 14

SENIORS GENERATION X GENERATION Y TOTAL


3 4 7 14

HOMMES FEMMES TOTAL


8 6 14

Il tait difficile davoir un nombre quitable pour chaque caractristique souhaite. En


ce qui concerne le nombre dhommes et de femmes dans lchantillon, il tait plus difficile
dinterroger des femmes puisque le personnel de X, de par le secteur dactivit, est
principalement compos dhommes. Concernant les ouvriers, ceux-ci sont systmatiquement
sur les chantiers, il ne ma donc pas t possible den rencontrer plus que trois, nombre dj
satisfaisant de par lactivit de ces hommes, quil est difficile dinterrompre dans leur travail.

38 sur 68
Enfin en ce qui concerne les cadres et les ETAM, pour les salaris sdentaires
occupant des postes administratifs cela na pas pos de problme, car les salaris ont un poste
de travail fixe, savoir lagence. Cependant pour les conducteurs de travaux et les chefs de
chantier, il tait plus difficile de saisir les moments o ils taient disponibles, puisquils sont
la plupart du temps sur les chantiers en cours auxquels ils sont affects. Cest pourquoi le
nombre dentretiens a t alatoire, et pas ncessairement conforme aux prvisions initiales de
cinq entretiens par statut de salari.

3. Tenue et contexte des entretiens.

Nous lavons dit, le secteur du btiment est caractris par la mobilit de ses salaris.
Lchantillon tant compos de tous les statuts qui composent lensemble du personnel de X,
les conditions des entretiens ont t trs diffrentes dune personne une autre. Ainsi, les
entretiens ont t raliss par voie tlphonique, en face face lagence, ou encore sur les
diffrents chantiers en cours, o je me suis rendue.

Lorsque jai commenc raliser les entretiens, je navais pas transmis mon
questionnaire au pralable aux salaris que jallais interroger. Je me suis rendu compte ds les
premiers entretiens quil serait prfrable de le faire, car les personnes avaient besoin dun
certain temps de rflexion pour rpondre mes questions. Cest pourquoi ds lentretien
numro trois, jai systmatiquement transmis le questionnaire au pralable la personne que
jallais interroger, de faon lui laisser un petit temps de rflexion quant au questionnaire.

Cela a par ailleurs permis dexpliquer les enjeux et lintrt de ce questionnaire aux
salaris, afin dviter toute rticence lgard des entretiens, de peur dventuelles
sanctions ou retours ultrieurs auprs de la direction. Dans le but dintroduire mon
questionnaire, javais en effet ralis une page de prsentation qui mentionnait bien que ce
questionnaire me serait uniquement utile titre universitaire, et quil nmanait pas de la
direction ni du service des ressources humaines.

Afin de rendre compte du contexte de chaque entretien et de limpact que cela a pu


avoir sur les rponses que jai recueillies, nous allons relater chaque entretien sous forme de
tableau, rappelant la personne interroge, sa fonction, ainsi que le lieu ou loutil qui a t
utilis pour raliser lentretien.

39 sur 68
ENTRETIEN IMPACT DU
PRENOM FONCTION LIEU/MOYEN
N CONTEXTE
Face face,
Pas rellement
1 Raoul Chef de chantier bureau inoccup
dimpact.
du service RH
Le manque de contact
Conductrice de visuel na pas permis
2 Anne-Laure Par tlphone
travaux une communication
optimale.

A partir de lentretien numro 3, jai transmis le questionnaire au pralable aux


salaris par voie lectronique. Jai de suite vu lintrt port mon questionnaire augmenter
significativement.

Le fait deffectuer
lentretien par
Charge de
3 C. Par tlphone tlphone na pas nui
mission RH
la qualit des rponses
attendues.
Trs bonne
Directeur de Face face, dans
4 F. communication, grce
travaux son bureau
au contact visuel.
Face face, dans
Une certaine crainte
son bureau, en
Conducteur de que les rponses soient
5 L. prsence de
travaux communiques la
plusieurs
direction.
personnes
Trs bonne
Technicienne Face face, au communication, aucune
6 E.
tude de prix service RH crainte par rapport au
lieu.
Bonne communication,
Secrtaire de Face face, au mais peu de rceptivit
7 N.
direction service RH par rapport aux
questions.
Trs bonne
communication, dans
Responsable Face face, au
8 C. son lment donc
Paye service RH
pas du tout perturbe
par le lieu.
Trs bonne
Conducteur de Face face, au
9 J. communication et
travaux service RH
rceptivit.

40 sur 68
Un bon accueil sur le
Sur le terrain, chantier, mme sil faut
dans la cabane du savoir se faire
10 S. Chef de chantier
chef de chantier discret . Beaucoup
du chantier dintrt pour le
questionnaire.
Bonne rceptivit aux
questions. Malgr le fait
que ce soit sur le
11 J. Chef de chantier chantier, a pris le temps
de bien rpondre et
dchanger avec moi
sur chaque question.
Entretiens raliss tous
12 J. Maon Sur le terrain, les trois en mme
dans la cabane du temps, en prsence du
chef de chantier chef de chantier. Les
salaris avaient trs peu
13 M. Maon
de temps maccorder,
de par leffervescence
de lactivit sur le
chantier. Les rponses
14 S. Plaquiste des uns ont de ce fait
quelque peu influenc
les rponses des autres.

A travers ce tableau, nous remarquons donc que les entretiens ne se sont pas drouls de la
mme faon en fonction des lieux o ils se sont tenus. En effet, le cadre dans lequel jai
rencontr les personnes a pu influencer les personnes interroges.

Par exemple, lorsque nous tions dans le cadre strict du travail, savoir lagence, avec
proximit, les bureaux des membres de la direction, jai pu percevoir un peu plus de
retenue dans les rponses apportes mes questions. Cela a notamment t le cas pour les
entretiens 5 et 7. En ce qui concerne lentretien numro 5, le fait que le bureau du salari soit
occup par plusieurs autres personnes en mme temps a trs probablement influenc la
personne interroge, qui de ce fait sest, au dbut de lentretien, sentie moins libre de ses
paroles. Ctait donc moi de rassurer la personne, en lui rappelant bien lordre strictement
universitaire de cet entretien, lanonymat des rponses, et le fait que celles-ci ne seraient
exploites quau titre de mon mmoire, et non au titre dune quelconque enqute manant de
la direction de lentreprise.

41 sur 68
Cependant, je nai relev ces rticences uniquement pour un petit nombre dentretiens.
Tous les autres salaris que jai interrogs se sont montrs plutt confiants et nont pas eu
peur de me faire part de leur avis, leurs sentiments et leurs souhaits en termes de fidlisation.
Jai mme t agrablement surprise de la libert dexpression, de lassurance, et de la
certitude des attentes de certains. En fonction des statuts de chacun, jai constat que cela
relevait de diffrentes causes.

Contrairement aux personnes occupant des postes plutt administratifs, jai en effet
remarqu que les personnes que jai interroges sur les chantiers, quil sagisse des ouvriers
ou des chefs de chantier, ne craignaient pas dexprimer leur opinion, quils soient en prsence
de leur hirarchie ou non, et que leur avis soit en adquation ou non avec la politique de
fidlisation de lentreprise. Cela est d au fait quils effectuent un travail en lien direct avec le
terrain, et que leurs relations avec la hirarchie sont totalement diffrentes de celles des
administratifs . En effet concernant les ouvriers, leur seul contact avec la hirarchie
seffectue avec le chef de chantier.

Cependant, ce nest pas pour autant que les personnes ayant un lien plus direct avec la
hirarchie, tels que les conducteurs de travaux, les directeurs de travaux, ou encore la
responsable paye, ont exprim des craintes ou des rticences me faire part de leurs opinions.
Jai mme fait le constat identique, savoir quils avaient une facilit communiquer avec
moi. Cette fois, cela est d au fait que leur statut dans lentreprise, savoir celui de cadre, leur
confre une certaine assurance, de par limportance qui leur est accorde. Cela est dautant
plus remarquable pour les postes du service des travaux, puisque dans le secteur du btiment,
ce sont prcisment ces postes qui gnrent le profit de lentreprise. Bien que toute fonction
ait son importance pour contribuer la bonne marche de lentreprise, les personnes qui
occupent ces postes ont bien conscience doccuper des places stratgiques , et cela entraine
quelles se sentent dautant plus en confiance et importantes.

42 sur 68
III. Analyse des rsultats.
A. Rponses et analyse.
1. Rponses des salaris interviews.

Afin de relater au mieux les rponses recueillies lors de chaque entretien, nous allons
les prsenter sous forme de tableaux, qui nous serviront de base pour interprter ces rponses
par la suite.

a. Parcours professionnel.

En premier lieu nous allons reporter les rponses correspondant la premire partie du
guide dentretien, savoir les questions portant sur le parcours professionnel des salaris.

Entretien n/ 5.Evolutions de
1.Fonction 2.Anciennet 3.Ruptures 4.Motifs
Questions poste
Aprs 20 ans
dexprience,
Chef de
1 29 ans Non -- passage de grutier
chantier
chef dquipe, puis
chef de chantier.
3 ans
Conductrice
2 dapprentissage Non -- Non
de travaux
+ 6 mois
Oui, passage
dune agence Opportunit,
Charge de
3 6 ans de travail conjoncture Non
mission RH
temporaire, conomique.
X.
Parti de X car
emploi plus
attrayant.
Revenu car X a
Oui, rupture
propos une Oui, passage de
de 7 mois
Directeur de volution de conducteur de
4 11 ans pour un
travaux poste, plus de travaux directeur
bureau
responsabilits, de travaux.
dtudes.
salaire
augment, avec
plus
davantages.

43 sur 68
Oui, en est
sa 4me 2 dmissions :
Oui, passage de aide
entreprise, 2 pas dvolution
Conducteur conducteur de
5 6 ans dmissions et de salaire et pas
de travaux travaux conducteur
un dvolution
de travaux.
licenciement dchelon.
conomique.
Oui, passage de
Technicienne mtreur
6 8 ans Non --
Etude de prix technicienne tude
de prix.
Oui, passage
demploye
Secrtaire de
7 10 ans Non -- administrative
direction
responsable du
secrtariat.
Oui, a commenc
Responsable opratrice de saisie,
8 23 ans Non --
paye puis responsable
paye.
Oui, passage de aide
Conducteur conducteur de
9 6 ans Non --
de travaux travaux conducteur
de travaux.
Oui, entre
Oui, passage
2004 et 2007,
Retour chez X douvrier chef
Chef de dmission au
10 23 ans car salaire plus dquipe, puis chef
chantier profit dune
intressant. de chantier au retour
entreprise de
chez X en 2007.
maonnerie.
Oui, 3
entreprises
diffrentes. Retour chez X Oui, passage de chef
Chef de
11 22 ans Quitt X au car salaire plus dquipe chef de
chantier
bout de 19 attractif. chantier.
ans, revenu
un an aprs.
Oui, 2
entreprises
diffrentes. Retour chez X
12 Maon 19 ans Quitt X au car salaire plus --
bout de 15 attractif.
ans, revenu 2
ans aprs.

13 Maon 5 ans Non -- --

14 Plaquiste 3 ans Non -- --

44 sur 68
b. Attentes actuelles.

Nous allons maintenant reporter les rponses correspondant la deuxime partie du


guide dentretien, c'est--dire correspondant aux questions relatives aux attentes actuelles des
salaris en termes de fidlisation.

Entretien n/ 1. Classement dans lordre 2. Vous sentez-vous 3. Attentes 4. Propositions


Questions croissant de : fidle votre actuelles en de nouveaux
a. salaire, entreprise grce matire de outils de
b. avantages en nature, aux avantages dont fidlisation. fidlisation.
c. perspective dvolution, vous bnficiez ?
d. formation, (titres restaurant,
e. dveloppement des mutuelle, voiture de
comptences, fonction si tel est le
f. rcompenses au mrite. cas)
Non, car ils sont
Fidlisation par
communs toutes
1 a, c/d, e, f, b. primes, pour --
les entreprises du
lanciennet.
btiment.
Oui, mais mme sils
Plus de
nexistaient pas ils
responsabilits,
seraient compenss
2 e, a, d/c, f, b. une bonne Primes.
par le salaire qui
ambiance de
serait par consquent
travail.
plus lev.
Horaires
Bonne ambiance adaptables par
de travail, bonnes rapport la
relations situation
3 c, a, e, d, f, b. Oui. humaines, familiale.
rmunration en Organisation
adquation avec dactivits
le travail fourni. supra-
ordonnes 7.
Participation
A propos une rponse qui dans
ntait pas dans les lactionnariat de
propositions en 1re Bien-tre dans lentreprise.
4 Oui.
position : le bien-tre dans lentreprise. Services :
lentreprise. Puis, a, f, c, b, crche,
e, d. restaurant
dentreprise.

7
Activits supra-ordonnes : activits qui supposent un effort commun pour rsoudre des problmes dans
lesquels chacun des groupes a un intrt. Ici, nous retiendrons lide dactivits extra-professionnelles.

45 sur 68
Rcompense au
mrite,
Bonne ambiance
entretiens avec
5 e, c, a, f, d, b. Oui. de travail, respect
la hirarchie
et considration.
plus frquents.
Tutorat.
Plus de sorties
(avec le CE 8),
Oui, mais privilgie
pour favoriser
le salaire. A moins
Maintien des une bonne
que le poste soit plus
6 a, c, f, e, b, d. promesses, suivi ambiance de
lev, avec plus
dans lvolution. travail et
davantages (ex :
dvelopper
voiture de fonction).
laspect
relationnel.
Oui, car cela Poste et Plus de
compense avec le rmunration en formation, et de
7 a, c, d, e, b, f. manque adquation avec communication
daugmentation par lexprience. Plus entre les
exemple. de responsabilits. services.
Non, plus
Evolution de Cohsion
dimportance
carrire, bonne dquipe
8 e, c, f, a, d, b. accorde au
ambiance de (sorties),
dveloppement des
travail. confiance.
comptences.
Reconnaissance
du travail :
9 c, a, e, f, b, d. Oui -relationnel Sorties.
-par lvolution
-financirement
Bonne ambiance
de travail,
10 a, b, c, d, e, f. Non Intressement.
importance du
relationnel.
Rmunration en
adquation avec
11 a, b, c, d, e, f. Non --
le travail fourni et
lanciennet.
Salaire en
a, c, b. Ne se sent pas
adquation avec
12 concern par les autres Non --
la difficult du
facteurs.
travail.

8
CE : Comit dEntreprise

46 sur 68
Evolution par
lexprience.
a, b. Ne se sent pas concern Salaire en
13 Non --
par les autres facteurs. adquation avec
la difficult de
lemploi.
Reconnaissance
a, b. Ne se sent pas concern du travail, salaire
14 Non --
par les autres facteurs. et avantages en
consquence.

2. Analyse des rponses recueillies.

Afin de respecter la chronologie du guide dentretien, nous allons procder de la mme


faon et allons analyser les rponses recueillies en commenant dabord par le parcours
professionnel, puis par les attentes des salaris.

a. Analyse du parcours professionnel.

En tudiant les rponses recueillies relatives au parcours professionnels des salaris


interrogs, nous pouvons constater que 4 personnes ont connu des ruptures dans leur carrire,
qui a consist dmissionner de lentreprise X, pour ensuite y revenir. Ces ruptures
concernent des salaris avec des statuts trs htrognes, puisquil sagit dun cadre (entretien
numro 4), de deux ETAM (entretiens numros 10 et 11), et dun ouvrier (entretien numro
12). Cependant, si les statuts sont htrognes, nous remarquons que ce sont tous les quatre
des salaris qui appartiennent au service des travaux, et qui noccupent pas des postes
caractre administratif. Cela converge avec ce que nous avons dit prcdemment, savoir que
les salaris du service des travaux ont conscience doccuper des places stratgiques dans
lentreprise, et ce particulirement en ce qui concerne les cadres, et sont donc plus en proie
quitter lentreprise que les autres salaris.

De plus, daprs les raisons donnes par les salaris quant leur dpart, nous
remarquons que toutes ont t motives par un salaire plus lev, mais galement par des
volutions de poste. Cela laisse donc supposer que X na, lors du dpart des salaris, pas
dploy suffisamment de moyens de fidlisation pour les retenir, ou que les entreprises pour
lesquelles les salaris ont dmissionn ont surenchri et propos des avantages encore plus
nombreux, ou une rmunration plus consquente. En tout tat de cause, les deux chefs de
chantier et louvrier qui ont quitt lentreprise pour y revenir ensuite sont des personnes qui

47 sur 68
avaient des anciennets significatives au moment o ils ont dmissionn. Ils avaient
respectivement 17, 19 et 15 ans danciennet. Cela montre donc quil ny avait pas
dattachement particulier lentreprise, malgr la volont de X de fidliser ses salaris.

Cela converge par ailleurs galement avec les rponses qui ont t donnes quant aux
motivations des changements effectus par ces salaris, et ce pour tous les quatre, savoir que
les raisons de ces dparts et de ces retours chez X ne sont pas lis un quelconque
attachement lentreprise, mais sont en lien direct avec le salaire, ainsi que lvolution de
poste. Ces salaris sont revenus dans lentreprise car X leur a propos des volutions de poste
chacun, except pour louvrier, qui lui est uniquement revenu en raison du salaire.

Ce non attachement des salaris leur entreprise est galement illustr par
lentretien numro 5. Le salari interrog lors de lentretien numro 5 appartient la
gnration Y, et est donc dun ge relativement jeune. Pourtant, il en est dj sa quatrime
entreprise. Les 3 changements dentreprise de sa carrire sont dus un licenciement
conomique, donc indpendant de sa volont, mais galement deux dmissions. Cela montre
donc bien que de nos jours, il ny a plus rellement dattachement des salaris leur
entreprise, et que celles-ci doivent donc redoubler defforts afin de fidliser leurs salaris.
Ceux-ci nont pas de scrupules quitter leur poste actuel, et donc leur entreprise, sils se
voient proposer de meilleures prestations ailleurs, tant en termes de rmunration, que
dvolution de poste et donc de responsabilits

Les entreprises ont bien compris les nouveaux enjeux de la fidlisation de nos jours, et
notamment limportance accorde par les salaris lvolution des comptences. En effet, sur
notre chantillon, on remarque que parmi les 14 salaris interrogs, 9 ont bnfici dune
volution de poste, autrement dit, 64.3% de lchantillon. Ce chiffre nest pas encore aussi
lev quil devrait ltre, mais il est tout de mme significatif de la volont de lentreprise
privilgier lvolution interne de ses salaris.

b. Analyse des attentes des salaris.

Nous nanalyserons dans cette partie uniquement les rponses recueillies aux questions
1 et 2, puisque les rponses des questions suivantes feront lobjet dune analyse dans la partie
C, travers diffrentes comparaisons que nous effectuerons.

Dans la premire question il tait demand aux salaris deffectuer un classement par
ordre dimportance, du plus important au moins important, des facteurs suivants : le salaire,

48 sur 68
les avantages en nature, les perspectives dvolution, la formation, le dveloppement des
comptences et les rcompenses au mrite.

Facteurs Nombre dapparitions en


1re position
a. Salaire 9
b. Avantages en nature 0
c. Perspectives dvolution 2
d. Formation 0
e. Dveloppement des comptences 3
f. Rcompenses au mrite 0

De ces classements, il ressort que le salaire apparait 9 fois en premire position, suivi,
de loin, par le dveloppement des comptences et les perspectives dvolution, qui
apparaissent respectivement 3 et 2 fois en premire position.

Facteurs Nombre dapparitions en


2me position
a. Salaire 3
b. Avantages en nature 4
c. Perspectives dvolution 6
d. Formation 1
e. Dveloppement des comptences 0
f. Rcompenses au mrite 1

Cependant, le nombre dapparitions du facteur apparaissant le plus de fois en


deuxime position est plus significatif et permet une meilleure interprtation des rsultats. En
effet, les perspectives dapparition apparaissent 6 fois en deuxime position, suivi de prs par
les avantages en nature et le salaire.

Cela signifie donc que sur lensemble de lchantillon, les deux facteurs apparaissant
comme les plus importants sont la rmunration ainsi que les perspectives dvolution. Cela
converge avec les constats dj effectus prcdemment, qui font ressortir le fait que ces deux
points sont les plus importants aux yeux des salaris.

Par ailleurs, 7 personnes ont rpondu ne pas se considrer plus fidles leur entreprise
grce aux outils de fidlisation dploys par celle-ci. Parmi ces personnes, on retrouve 3 des 4
personnes qui ont dj quitt X pour une autre entreprise, et qui y sont revenus. Cela confirme

49 sur 68
le fait que ces salaris ne se sentent rellement pas fidles lentreprise, et que leurs
motivations ont t lies directement laspect financier et aux perspectives dvolution
proposes par lentreprise. De plus, mme sils nont pas tous quitt lentreprise, 6 des 7
salaris ayant rpondu ne pas se sentir plus fidles leur entreprise du fait des outils de
fidlisation sont soit des chefs de chantier, soit des ouvriers. Cela peut sexpliquer par deux
raisons principales :

Les chefs de chantier et les ouvriers ne bnficient pas des mmes avantages que
les cadres de lentreprise. Par exemple, ils ne bnficient pas de tickets-restaurant,
mais dune allocation panier , qui ne leur procure aucun avantage. Les ouvriers
ne bnficient pas de voiture de fonction, ni de service, contrairement aux chefs de
chantiers et aux cadres.
Les avantages dont bnficient les chefs de chantiers et les ouvriers, tout comme
les cadres, sont communs toutes les entreprises du btiment. A titre dexemple, la
prise en charge de la mutuelle par lentreprise.

En ce qui concerne les cadres (conducteurs de travaux) et les ETAM (pour la partie
occupant des postes administratifs), eux se disent, contrairement aux chefs de chantier et aux
ouvriers, plus fidles leur entreprise grce aux outils de fidlisation utiliss par celle-ci. Ils
sont en effet 7 rpondre oui cette question.

Les rsultats sont donc partags, mais on remarque cependant une logique vidente
dans la rpartition de ceux-ci, puisque chaque rponse correspond un statut bien prcis, et
des motivations diffrentes dun statut un autre.

50 sur 68
B. Fidlisation, gnrations et statuts.
1. Comparaison entre les attentes des salaris seniors, de gnration X et
de gnration Y.

Aprs analyse des attentes actuelles des salaris en fonction de la gnration laquelle
ils appartiennent, il ressort plusieurs facteurs bien propres chaque gnration. Ces
comparaisons sont effectues en fonction uniquement de la gnration, tous statuts confondus.

Les seniors : le mot qui est le plus revenu dans les entretiens que jai effectus avec les
salaris dits seniors est le mot anciennet . Les seniors attachent de limportance la
valorisation de leur anciennet dans lentreprise. Ils attendent de celle-ci quelle les
rcompense de leurs bons et loyaux services pendant toutes leurs annes de travail.

Ce message a t entendu par lentreprise, puisque les salaris bnficient, depuis


quelques annes, dune prime danciennet, verse tous les ans, partir de 10 annes
danciennet dans lentreprise.

Par ailleurs, les seniors ont galement exprim travers les entretiens une volont que
la difficult de leur travail soit reconnue. En effet, les seniors que jai interrogs taient
principalement des chefs de chantiers ou des ouvriers. Ils effectuent donc un travail physique
et difficile, et aimeraient que celui-ci soit reconnu, notamment travers le versement de
primes.

La gnration X : trois lments sont revenus de faon rcurrente. Une bonne


ambiance de travail, de bonnes relations humaines, (il est possible dassocier ces deux
lments, qui sont complmentaires), ainsi quune rmunration en adquation avec le poste
et le travail effectu.

Cette dernire attente peut sexpliquer par le fait que, concernant des personnes nes
entre 1960 et 1979, les salaris de la gnration X, ns entre 1960 et 1979, possdent dj une
certaine exprience professionnelle. Ils ont donc pour la plupart dj connu des volutions
dans leur carrire, et il est logique que de ce fait, ils aspirent un salaire en adquation avec la
tournure qua pu prendre leur carrire.

Par ailleurs, on retrouve dans les rponses des salaris de la gnration X les notions
de bien-tre dans lentreprise. Cela est proche dune bonne ambiance de travail, et nous
conforte dans lide que le travail nest pas seulement alimentaire , et que les employs ne

51 sur 68
demandent qu sinvestir. Pour encadrer les salaris dans cette dynamique, lentreprise doit
dployer non plus des moyens matriels, mais des moyens humains. Cest ici quinterviennent
les managers de proximit dans la fidlisation des salaris.

La gnration Y : en ce qui concerne la gnration Y, c'est--dire les salaris ns entre


1980 et 2000, trois facteurs se dmarquent parmi toutes les rponses recueillies. Les salaris
de la gnration Y ont soulign plusieurs reprises, tout comme les salaris de la gnration
X, limportance dune bonne ambiance de travail.

Cependant, deux lments sont apparus comme propres cette gnration, car
uniquement cits par elle, savoir limportance du respect et de la reconnaissance du travail,
ainsi que le suivi de carrire, autrement dit, la GPEC 9. Tout comme pour lambiance de
travail, lentreprise doit travers ces attentes dployer des moyens humains. La gestion dune
carrire seffectue en effet par un suivi, travers des entretiens entre le salari et son n+1,
c'est--dire son manager de proximit. Ici encore revient donc la notion de limportance du
rle des managers de proximit dans la fidlisation des salaris.

Nous remarquons donc que les attentes des salaris sont trs diffrentes en fonction de
la gnration laquelle ils appartiennent. Le dcalage est cependant plus flagrant entre les
attentes des seniors et les attentes des salaris de gnration X et Y, qui sont elles, plus
similaires.

Il est possible dexpliquer cela par le fait que les salaris seniors sont plus proches de
la fin de leur carrire que du dbut, et quils aspirent donc plus une reconnaissance de leur
travail tout au long de leur carrire, et de leur anciennet, qu une volution de leur carrire.

Si nous devions ne retenir quun seul lment pour chaque gnration, nous mettrions
donc laccent sur :

Lanciennet pour les seniors,


Lambiance de travail pour les salaris de gnration X,
La reconnaissance du travail pour les salaris de gnration Y.

9
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences.

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2. Comparaison entre les attentes des salaris cadres, ETAM (Employs
Techniciens Agents de Matrise) et ouvriers.

Aprs avoir effectu une comparaison entre les attentes des diffrentes gnrations de
salaris interrogs, nous allons dsormais comparer les attentes des salaris par rapport leur
statut dans lentreprise.

Les cadres : des rponses recueillies par les salaris de lchantillon ayant le statut de
cadre chez X, il ressort trois lments principaux, dont un se dmarquant fortement. Ces trois
lments sont lacquisition de responsabilits dans le poste, le respect et la reconnaissance du
travail, et lambiance de travail. Parmi ces trois facteurs, celui qui est apparu de faon la plus
rcurrente est lambiance de travail. Nous retrouvons ici les rponses des salaris de la
gnration X et de la gnration Y.

Les ETAM : parmi les rponses des ETAM, plusieurs facteurs rapparaissent, de faon
plutt quitable et sans dmarcation flagrante dun facteur prcis. Ces facteurs sont
lanciennet, lambiance de travail, les relations humaines, et un salaire en adquation avec le
poste occup.

Les ouvriers : deux facteurs sont apparus de faon rcurrente et flagrante, savoir un
salaire en adquation avec le travail effectu, ainsi que la reconnaissance de la difficult de ce
travail.

Nous remarquons donc que les rponses sont encore une fois trs diffrentes selon les
statuts de chacun. En outre, nous pouvons constater que les attentes des cadres et des ouvriers
sont trs prcises et cibles, contrairement celles des ETAM qui sont beaucoup plus
disparates. Nous pouvons interprter cela comme une forme dassurance de la part des cadres,
et comme une forme dexigence lgitime de la part des ouvriers, qui, de par la difficult de
leurs postes, trs physiques, et sujets aux intempries, estiment tre en droit dattendre une
certaine reconnaissance de la part de lentreprise.

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C. Les outils de fidlisation.
1. Efficacit des outils : contribuent-ils rellement fidliser ?

Dune manire gnrale, parmi notre chantillon les opinions sont partages quant
lefficacit des outils de fidlisation, et les salaris ne se sentent pas ncessairement plus
fidles lentreprise grce ces outils. Afin de prciser le contexte dans lequel voluent les
salaris interrogs, nous allons numrer les outils de fidlisation utiliss par X :

Titres-restaurant (uniquement pour les cadres, et les ETAM occupant des postes
administratifs),
Chques-vacances,
Participation aux bnfices,
Prise en charge de la mutuelle,
Voiture de fonction, pour usage professionnel et personnel (cadres),
Voiture de service, pour usage professionnel uniquement (ETAM : chefs de
chantier),
Primes exceptionnelles (primes de fin de chantier, primes danciennet),
Avec le CE : tarifs prfrentiels pour certains produits (exemple : parfums).

Nous remarquons bien que tous les outils de fidlisation ne bnficient pas tous les
salaris, certains tant rservs aux cadres et ETAM occupant des postes administratifs, et
dautres aux chefs de chantier, telles que les voitures de service. Cela est justifi par le fait
que les personnes occupant des postes administratifs ont des fonctions qui ne justifient pas
lutilit dune voiture de service. En ce qui concerne les titres-restaurant, les ouvriers et les
chefs de chantier nen bnficient pas car ils touchent une somme, comprise dans leur salaire,
appele indemnit panier , visant leur rembourser les frais occasionns par leur repas du
midi.

Les diffrences dattribution des outils de fidlisation, bien que justifies par
lentreprise par les fonctions diffrentes des salaris, et entranant donc des besoins diffrents,
peuvent donc expliquer le fait que le degr de fidlisation ne soit pas le mme ressenti pour
tous les salaris.

Ainsi, cela implique que certains salaris sont plus sensibles aux outils de fidlisation
que dautres, et que lentreprise doit donc adapter sa politique de fidlisation en fonction du
statut de ses employs. Les cadres et les ETAM occupant des postes administratifs semblent

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plus sensibles aux outils matriels que les ouvriers et les chefs de chantier, qui eux ny
attachent pas dimportance, puisquils ne sont pas concerns par ces mmes outils, comme
nous lavons expliqu dans lanalyse des rsultats prcdente.

A la suite de lanalyse des rsultats de notre enqute, nous pouvons dire que, comme
lexpliquait Pascal PAILL avec le concept de lhomo faber, oeconomicus et sociologicus
dans La fidlisation des salaris , la runion de diffrents types doutils est ncessaire afin
de fidliser les salaris. Comme lont dmontr les rponses recueillies lors des entretiens,
certains individus vont privilgier laspect financier, dautres laspect relationnel, et dautres
laspect professionnel en lui-mme, savoir lacquisition de plus de responsabilits, ou
encore la diversit des tches ralises. La recette parfaite pour fidliser ses salaris nexiste
pas. Une alliance de facteurs de nature diffrente est ncessaire, adapte la situation et au
statut de chacun.

La direction des ressources humaines doit donc faire preuve dcoute, et de


contingence, en adaptant son offre aux attentes de ses salaris.

2. Quelles pistes damlioration y a t-il concrtement ?

Lors des entretiens, nous avons demand chaque salari quels outils il imaginait pouvoir
mettre en place dans lentreprise afin de renforcer et rendre plus efficace la politique de
fidlisation des salaris de lentreprise.

Ainsi, travers les propositions des salaris, plusieurs pistes diverses et varies se
dgagent et sont exploitables.

Cependant, la nature de ces pistes ma surprise. Aucune delles sauf une nest de nature
financire, ce qui contredit le fait que le salaire soit arriv majoritairement en premire place
lorsque nous avons demand aux salaris de lchantillon de classer les diffrents facteurs de
fidlisation par ordre dimportance.

En effet, 5 propositions ressortent des suggestions des salaris :

Des horaires adaptables la situation familiale,


La mise en place de services : crche et restaurant dentreprise,
La mise en place de tutorat, afin de favoriser la transmission des savoirs,
Lorganisation de sorties avec lentreprise,
La mise en place dactionnariat dans lentreprise.

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Pour concrtiser ces suggestions des salaris, il est ncessaire de prendre le recul
ncessaire afin de synthtiser et de rpertorier ces attentes, selon diffrents critres.

Ainsi, nous pouvons dtecter plusieurs thmes vers lesquels la direction des ressources
humaines pourra se tourner lavenir, dans le but de mieux satisfaire les attentes des salaris :

Lamnagement du temps de travail, notamment en vue de favoriser les personnes


ayant des enfants, qui ont par consquent besoin davoir des horaires plus souples.

Mettre laccent sur les services. A cet effet, un systme de conciergerie pourrait
tre envisag, comme il en existe dj dans certaines entreprises. Cela consiste
faire appel une entreprise extrieure, qui met disposition, selon les souhaits du
commanditaire, tout un panel de services, allant du pressing, au repassage, la
maroquinerie, au lavage automobile, jusqu la garde des enfants, en passant par le
soutien scolaire. Ce type de services peuvent tre trs utiles dans des entreprises o
les salaris nont pas rellement dhoraires fixes. Cela est le cas chez X, et pourrait
trs bien correspondre aux attentes des salaris. Bien que cela reprsente un cot,
et mme un investissement, lentreprise peut rapidement sy retrouver en
augmentant ainsi ses chances dviter les frais occasionns par dventuels
dparts volontaires .

Mettre laccent sur la coopration entre les salaris, travers non seulement du
tutorat, mais galement des sorties dentreprise, dans le but de favoriser lambiance
de travail, mentionne de nombreuses reprises lors des entretiens.

A laide de nos entretiens, nous avons ainsi pu dgager trois axes majeurs sur lesquels
lentreprise peut se concentrer, dans le but de rpondre au mieux aux attentes de ses salaris.

Cependant, parmi tous les salaris de lentreprise, y compris parmi notre chantillon,
une certaine catgorie de personnes se distingue. Il sagit des hauts-potentiels , que nous
allons dfinir, et pour qui nous nous sommes demand sil fallait adapter une politique de
fidlisation particulire ou non.

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3. Faut-il chouchouter les salaris dits hauts potentiels ?

Nous lavons remarqu dans les rponses des salaris interrogs, certains salaris ont
des attentes et des exigences en termes de fidlisation bien plus pointues que dautres salaris.
Bien souvent, ces salaris sont des personnes qui occupent des places stratgiques au sein de
lentreprise, et qui disposent dun potentiel important dvolution. Ces salaris sont dits
haut-potentiel .

Ces salaris sont donc trs importants pour lentreprise, et cette dernire a tout intrt
les garder, de faon ce quils naillent pas mettre leurs comptences au service dentreprises
concurrentes. Cela soulve donc la question de savoir sil faut davantage chouchouter les
hauts-potentiels, en termes de fidlisation, que les autres salaris ?

A cette question, nous pouvons apporter plusieurs lments de rponse. Attention,


certes il faut prendre soin des hauts potentiels, privilgier leur volution et utiliser des outils
tels que bilans de comptences, 360, mais il faut cependant prendre soin de rester discret
dans le dploiement de ce type de politique. En effet, il est ncessaire de prendre garde
leffet cobaye 10, o la situation dobservation ou de slection peut conduire la personne
modifier son comportement. Il ne sagit pas de faire comprendre une catgorie dindividus
quils sont privilgis par rapport dautres salaris. Cela aurait pour consquence que les
hauts-potentiels se sentent suprieurs aux autres salaris, et nuirait fortement lambiance
de travail dans lentreprise.

Lintrt est de faire en sorte que les salaris dits haut-potentiel ne se sentent pas
dlaisss, lss, et naient pas le sentiment de ne pouvoir voluer dans lentreprise. Il est
ncessaire quils sentent que lentreprise les porte vers le haut, et leur permet dvoluer, de
gagner en comptences et davancer dans leur carrire. Lobjectif nest pas quils prennent
conscience que lentreprise les chouchoute au dtriment des autres salaris, car ils
risqueraient dadopter un comportement excessif. Par ailleurs cela pourrait galement
entraner la dmotivation des autres salaris, qui, ne se sentant pas intgrs dans le cercle trs
ferm des lites de lentreprise, pourraient perdre de vue lintrt quils ont sinvestir et
simpliquer dans leur travail. Il faut simplement que lentreprise trouve le bon quilibre, afin
que les hauts-potentiels se sentent mis en valeur, sans pour autant craser les autres
salaris.

10
CADIN (2007).

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La question de chouchouter les hauts-potentiels est donc une question double
tranchants : dune part, il est ncessaire de prendre soin de ses collaborateurs les plus
performants. Lentreprise doit montrer quelle est prte investir sur eux, quils ont une
marge de manuvre suffisante afin quils ne se sentent pas ltroit dans la ralisation de
leurs tches et dans le dveloppement de leurs comptences. Dautre part, lentreprise doit
galement prendre garde ne pas dlaisser ses autres collaborateurs, qui, bien quils
nappartiennent pas au groupe des hauts-potentiels , nen sont pas moins indispensables au
bon fonctionnement des quipes de travail et la performance de lentreprise. Tout lenjeu est
donc dtre capable de fidliser les hauts-potentiels et les autres collaborateurs, grce une
politique de fidlisation contingente, sans quaucun des collaborateurs ne trouve cela flagrant
et ne se sente suprieur ou ls par rapport ses collgues.

4. Synthse : rappel des hypothses et validation ou infirmation de celles-ci.

Afin de revenir sur les hypothses mises au dbut de ce mmoire, nous allons faire le
lien entre lanalyse des rsultats que nous venons deffectuer et chacune de nos hypothses.
Cela va nous permettre de rpondre ces hypothses, et de constater si elles se sont rvles
exactes, ou si au contraire, elles se sont rvles inexactes.

H1 : Les attentes des salaris en matire de fidlisation sont diffrentes selon


leurs ges et leurs statuts.

Cette hypothse peut sans aucun doute tre valide, comme lont montr les attentes
des salaris travers lavant dernire question de notre guide dentretien. Seniors, gnration
X et gnration Y nont pas les mmes attentes. De mme que Cadres, ETAM et ouvriers.
Cependant, nous pouvons nuancer cette affirmation en prcisant que certes, les attentes sont
diffrentes, mais que lon retrouve tout de mme certaines similitudes entre les attentes de la
gnration X et de la gnration Y de notre chantillon.

H2 : Dans un contexte de crise, fidliser ses salaris est dautant plus difficile, car
ils vont, de toutes faons, aux entreprises les plus offrantes.

Nous avons mis cette hypothse en adoptant une vision globale de la fidlisation des
salaris. Dun point de vue global, nous pourrions infirmer cette hypothse. En effet dans un
contexte de crise, les salaris vont plutt privilgier la scurit de lemploi, et non prendre le
risque de quitter leur entreprise au risque de se retrouver sans emploi. Il ne serait donc pas
plus difficile de fidliser les salaris, au contraire.

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Cependant, notre cas dtude, lentreprise X, appartient un secteur dactivit trs
comptitif et concurrentiel. Donc si lon rapporte notre hypothse lentreprise, nous pouvons
la confirmer. En effet, nos entretiens nous ont montr que malgr le contexte de crise,
plusieurs des salaris interrogs nont pas hsit quitter lentreprise. Cela confirme donc
notre hypothse, car en ce qui concerne les secteurs trs concurrentiels, tels que le secteur du
btiment, il est effectivement plus difficile de fidliser les salaris en situation de crise. Les
salaris sont en effet dautant plus en proie saisir les grandes opportunits qui peuvent se
prsenter eux, de par la notion de raret que lon attribue celles-ci.

H3 : Les spcificits du secteur du btiment rendent plus difficile la fidlisation


des salaris.

Nous lavons vu, le secteur du btiment comporte certaines spcificits, et notamment


celle de possder des ingnieurs trs convoits par toutes les entreprises du secteur. Celles-ci
sont en effet en forte concurrence afin dattirer les salaris les plus performants dans leurs
filets . Cela confirme donc notre troisime hypothse, savoir que les spcificits du secteur
du btiment, voques dans ce mmoire et auquel appartient notre cas dtude, X, rendent
plus difficile la fidlisation des salaris.

H4 : Le management de proximit est indispensable pour une meilleure


fidlisation.

Les rponses apportes par les salaris lors des entretiens que nous avons raliss ont
montr diverses attentes des salaris envers leur entreprise en termes de fidlisation. Pour
certains, ces attentes sont plutt dordre financier. Dans ce premier cas, le management de
proximit na donc pas rellement de rle jouer. Mais pour dautres, les attentes sont dordre
carriristes, comme lattente de lattribution de plus de responsabilits, dvolution de poste,
ou encore de formation. Dans ce second cas, le manager de proximit est en premire ligne
pour reprer les attentes des salaris. En effet, cest lui qui a le plus de contacts avec les
salaris, et cest gnralement lui qui effectue les entretiens annuels dvaluation. Cependant,
ceux-ci nont lieu quune fois par an, et cela a dailleurs t soulign lors de lun des
entretiens que nous avons ralis.

Le reste du temps, le manager de proximit doit donc tre le plus lcoute possible de
ses collaborateurs, afin dviter de passer ct de leurs attentes, et de risquer de les voir
partir la concurrence. Son rle est indniable, car le manager de proximit est la personne

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qui fait le lien entre les salaris, la hirarchie, et la direction des ressources humaines. Celle-ci
est charge de la politique de fidlisation des salaris, mais nest pas en contact quotidien
avec eux, cest pourquoi les managers de proximit sont chargs de faire le relais . Cela
confirme donc notre hypothse, selon laquelle le rle des managers de proximit est
primordial dans la fidlisation des salaris.

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CONCLUSION

En conclusion de ce mmoire, nous pouvons donc dire que la fidlisation des salaris a
aujourdhui pris une dimension beaucoup plus large que celle de la simple volont de rduire
le turn-over. En effet, si le fait de limiter les dparts volontaires dans les entreprises constitue
toujours un des objectifs de lutilisation des outils de fidlisation, ils ont galement une toute
autre porte.

Cette autre porte, les entreprises comme les salaris lont bien comprise, et chacun
sait en jouer. Dans cette autre dimension, les outils de fidlisation sont en effet perus comme
de vritables leviers pouvant agir directement sur les comportements et les sentiments des
salaris dans le milieu professionnel. Par comportements et sentiments, nous entendons
motivation, implication, satisfaction et fidlit des salaris envers leur entreprise.

Le fait que la fidlisation des salaris ait pris une plus grande ampleur et vise de
nouveaux objectifs est d dune part un contexte conomique et un march de lemploi plus
rudes et comptitifs, qui entrane que les entreprises souhaitent attirer les meilleurs profils.
Dautre part cela est galement d au fait que de nouveaux outils ont fait leur apparition, et
quils ont, de ce fait, soulev des exigences nouvelles de la part des salaris.

Lexistence de ces outils cr en quelques sortes la demande de ces mmes outils par
les salaris. Ils savent quils peuvent y avoir accs, et jouent donc sur cela pour que les
entreprises surenchrissent, et leur proposent un panel doutil qui se veut le plus attractif
possible. Les salaris nont ensuite, plus qu faire leur choix parmi les diffrentes possibilits
qui soffrent eux. Loffre est effectivement trs large, et les outils de plus en plus nombreux
et varis.

On trouve aujourdhui dans les entreprises toutes sortes doutils de fidlisation, allant
de loutil classique, dordre financier, tel que lintressement, les stock-option, les titres-
restaurantjusquaux outils plus personnaliss, tels que les services proposs par les
entreprises de conciergerie, savoir le pressing, la mise disposition de fruits frais, la
cordonnerieou encore la garde denfants. De plus, un des outils phare des ressources
humaines, et probablement un de ceux qui est le plus convoit, consiste en lvolution de
poste. De nos jours, les salaris, et notamment les jeunes diplms aspirent une volution de
plus en plus rapide, et de plus en plus leve dans la hirarchie.
61 sur 68
Cette soif dvolution constitue donc un levier supplmentaire et probablement majeur
en matire de fidlisation.

Cependant, les entreprises doivent prendre garde ne pas se perdre parmi tous ces
types doutils existant. Elles doivent prendre soin dadapter leur politique de fidlisation aux
caractristiques de leurs salaris, leurs profils et leurs attentes, car comme nous lavons vu
au cours de notre enqute, les salaris ont des attentes diffrentes, et ce notamment en
fonction de leur statut dans lentreprise, et de leur ge. Une politique de fidlisation se doit
donc dtre contingente, et adapte aux attentes de chaque individu. Cest pourquoi une partie
des outils doit tre collective, et une autre doit tre individuelle.

Cest galement pourquoi le manager de proximit, premier contact direct des


salaris, a un rle primordial dans la dtection des attentes des salaris. Il joue par ailleurs un
rle en ce qui concerne lvolution des salaris, puisque de la hirarchie, cest lui qui
entretient les liens les plus troits avec ses collaborateurs. Il est donc apte donner son
opinion quant lvolution de tel ou tel salari, car il ne sagit pas daccder toutes les
demandes de tous les salaris, mais bien dagir, dune part, en adquation avec la stratgie
gnrale de lentreprise, et les comptences des salaris, et dautre part, dans la mesure du
possible, avec les attentes des salaris.

De plus, toujours concernant le manager de proximit, il est important de prciser quil


lui est demand de jouer le rle du manager lcoute de ses collaborateurs , mais que cela
est une mission plutt lie aux ressources humaines. Cela ne constitue pas sa vocation
premire. Cest pourquoi celui-ci peut avoir besoin dtre guid par le service des ressources
humaines dans son action. Par ailleurs, il doit galement tre capable, mme si cela peut
constituer une perte pour son quipe, de savoir laisser partir les bons lments de son quipe
vers dautres postes, afin de leur permettre une volution.

Jai choisi de mettre laccent sur le rle du manager de proximit dans cette
conclusion, car au regard des attentes des salaris constates lors de mon enqute chez X, je
pense que cest rellement lavenir de la fidlisation des salaris. En effet il ny a pas de
meilleur moyen que de transmettre ses attentes, pour les salaris, et sa politique de
fidlisation, pour une entreprise, par le contact humain.

62 sur 68
Ce mmoire a ainsi constitu mon premier travail de recherche, et ma permis
dadopter une technique de recherche et une mthodologie rigoureuses, que je compte garder
lesprit pour les prochains travaux que jaurai loccasion de raliser.

63 sur 68
BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

BLIND S. (1968), La participation et lintressement des travailleurs, Les Editions


dOrganisation, pages 27 47.

LEFEBVRE F. (2004), Epargne salariale, Editions FRANCIS LEFEBVRE.

LIGER P. (2007), Le marketing des ressources humaines.

MARCH et SIMON (1999), Les organisations : problme psychosociologique, Editions


DUNOD, pages 93, 98, 99.

PAILL P. (2004), La fidlisation des ressources humaines, Editions ECONOMICA, pages


23 38.

PERETTI J-M. (2011), Ressources humaines, Editions Vuibert, page 290.

REICHHELD F. (1996), Leffet loyaut, Paris, Editions DUNOD.

ROMAN B. (2010), Btir une stratgie de rmunration, Editions DUNOD.

SCHERMERHORN et CHAPPELL (2008), Principes de management, Editions ERPI, pages


224 228.

THEVENET M. (2003), Le plaisir de travailler, Editions dOrganisation, pages 44, 45.

THEVENET M. (2012) Fonctions RH, Editions Pearson France, pages 432, 433, 486.

Articles : sites internet

www.usinenouvelle.com (2001), Fidliser ses salaris , LUsine nouvelle n2762.

www.apec.fr (2009), Comment fidliser vos hauts potentiels ? , Pratique RH.

www.apec.fr (2007), La fidlisation : un moyen pour attirer et retenir les meilleurs


candidats ? , Pratique RH.

Articles : revues

ARVEILLER D. (2000), Les cahiers du DRH n36, La fidlisation des salaris : une
tentative de rponse la pnurie de main duvre , Editions LAMY.
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TABLE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : schma de SIMON et MARCH, facteurs potentiels de dpart dun salari.

ANNEXE 2 : guide dentretien

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ANNEXE 1

Conformit de lemploi
Prvisibilit des relations de Compatibilit de lemploi et
limage que lon se fait de
travail des autres fonctions
soi-mme

Satisfaction du travail Taille de lorganisation

Possibilit perue dune


mutation dans
lorganisation

ATTRACTION RESSENTIE DUN CHANGEMENT

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ANNEXE 2

Mmoire de recherche GEORGELET Marine

Master 1 Management Stratgique des Organisations Ressources Humaines

Universit de Reims Champagne-Ardenne

Entretiens raliser dans le cadre du mmoire de recherche, sur un chantillon de quinze


personnes, au sein de lentreprise X, tous statuts, ges et fonctions confondus.

Sujet de recherche : La fidlisation des salaris.

Echantillon chez X.

Profils viss :

Gnration Y (personnes nes entre 1980 et 2000)


Gnration X (personnes nes entre 1960 et 1979)
Seniors (rfrence aux plus de 50 ans, mais ds 45 ans des
difficults peuvent survenir pour trouver un emploi)

Avec des statuts diffrents :

ETAM/Cadres
Ouvriers

Objectifs des entretiens :

* Retracer le parcours professionnel des personnes interroges, afin dtablir un profil , ce qui
permettra deffectuer des comparaisons par la suite, entre des parcours plutt linaires ou plus sinueux,
et de comprendre ce qui a t la cause de ces changements, ou de cette fidlit une seule et mme
entreprise.

* Dfinir les attentes lheure actuelle des salaris, en matire doutils de fidlisation, face au contexte
conomique et social.

* Effectuer une comparaison de ces attentes en fonction - de la gnration

- du statut

- de la situation professionnelle actuelle.

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* Sinterroger sur les enjeux de la fidlisation des salaris, tant du point de vue des salaris que de
celui de lentreprise.

Questionnaire :

I . Parcours professionnel :

1. Quelle est votre fonction ?


2. Depuis combien de temps travaillez-vous dans lentreprise ?
3. Y a-t-il eu des ruptures dans votre carrire (changement de mtier, dentreprise) ?
4. Si oui, quelles ont t les raisons et les motifs de ces changements ? (personnels ou
lis des choix de carrire ?)
5. Y a-t-il eu des volutions de poste ?

II. Attentes actuelles :

1. Dans quel ordre classeriez-vous les facteurs suivants du plus important au moins
important ?

* Salaire

* Avantages en nature

* Perspectives dvolution

* Formation

* Dveloppement des comptences

* Rcompense au mrite.

2. Considrez-vous que les avantages dont vous bnficiez (voiture, primes)


contribuent vous fidliser ?
3. Quattendez-vous aujourdhui, dune manire gnrale, dune entreprise en termes de
fidlisation ?
4. Que pensez-vous que les entreprises pourraient proposer de nouveau pour fidliser
davantage leurs salaris ?

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