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Management des Organisations

Management, styles de management


et Leadership

Prpar par: Encadr par:


Elkbir Prof: S
MESHALI .DAMOU
Hamid
JOUNJIR
Said HADINE
Positionnement du
sujet :
Les entreprises demandent de plus en plus leurs
managers de se comporter et d'agir en leaders :

Pour faire face un environnement complexe, la pression


de la concurrence et aux volutions toujours plus rapides
des marchs, des technologies, des mentalits.

Pour mettre en uvre des changements


stratgiques et oprationnels, l'entreprise a besoin
que les managers se mobilisent tous les niveaux
de la hirarchie ; ils mobilisent leurs quipes et
s'engagent ensemble dans la mise en uvre
oprationnelle des changements, sans lesquels la
stratgie reste lettre morte.
2
Objectifs pdagogiques :
A la fin de cet expos, ltudiant doit
tre capable de :

Dterminer et contourner les notions


de Management et Leadership ;

Pouvoir nuancer les deux notions ;

Caractriser leur styles et mthodes.

3
INTRODUCTION:

4
Leadership et management
se confondent souvent sans
pour autant que lon ne
parvienne oprer
rellement une diffrence
entre ces deux ralits
fortement lies.

5
Le management pourrait tre
dfini comme le processus par
lequel on administre et
coordonne de manire efficace
et efficiente les ressources
(matrielles, financire,
humaines etc.), dans leffort
datteindre les objectifs de
lorganisation.
6
Quant au leadership, il est
peru comme un type
dinfluence interpersonnelle
par lequel un individu
amne un autre individu ou
groupe sacquitter de la
tche quil veut voir mene
bien.
7
Le management repose sur 4 activits : la
planification, lorganisation, lactivation et le
contrle:

LA PLANIFICATION :

La planification est prsente comme tant le


moyen permettant danticiper et de prparer
les actions entreprendre dans le futur.

Le processus de planification se dcompose en


3 tapes :

1- formulation du plan stratgique:


2- tablissement des plans oprationnels:
3- dtermination du budget:
8
LORGANISATION :
Lorganisation est prsente
comme la partie la plus
visible du management car
elle permet de dfinir les
tches accomplir, de les
regrouper et dtablir des
liens de subordination, de
coopration et dinformation.
9
LACTIVATION :
Le but de lactivation est danimer les
hommes et les femmes qui planifient,
organisent et contrlent afin de donner
vie lorganisation. Pour cela, 5 points
peuvent tre qualifis de majeurs :

1- La motivation:
2- Le pouvoir :
3- Le conflit :
4- Le commandement :
5- Le changement:
10
LE CONTROLE:

Le manager doit
sassurer que les
rsultats sont
conformes aux
objectifs.
11
Le contrle se dcompose en 3
phases :
La fixation des standards : il sagit de
dterminer des lments de rfrence
auquel est compar le rsultat.

La mesure et la communication du rsultat:


la communication vise favoriser
linformation des acteurs concerns.

Laction corrective: La modification de


lobjectif, le renforcement dun rsultat
obtenu ou linaction sont les trois voies que
peuvent prendre les actions correctives.
12
PROBLEMATIQUE :
Management et Leadership
sont elles deux conceptions
diffrentes ? Ou deux styles
qui se compltent au sein
de lorganisation ?

13
LIMITATION DU CADRE
CONCEPTUEL :
Le management abord dans
cet expos ne concerne que
le management oprationnel
au sein de lquipe et non la
conduite des relations
extrieures de linstitution.

14
PLAN DE LEXPOSE :
CHAPITRE I: LES DIFFERENTS STYLES DE MANAGEMENT:
SECTION 1: LES THEORIES FONDEES SUR LE COMPORTEMENT:
La thorie de Rensis Likert:
La thorie de Douglas Mc Gregor ou linfluence de la nature humaine:
La grille de Blake et Mouton:
SECTION 2: LES THEORIES FONDEES SUR LA SITUATION:
Le continuum de comportement de Tannenbaum:
La thorie Path-Goal (trajectoire-objectifs) de Robert House:
Le modle de Hersey et Blanchard: le Management situationnel:

CHAPITRE II: LEADERSHIP, FONDEMENTS ET STYLES:


SECTION 1: LES THEORIES DU LE LEADERSHIP:
Les thories axes sur les traits de caractre:
Les thories axes sur le comportement :
Les thories situationnelles:
La Thorie du leadership transformationnel :
SECTION 2: LES STYLES DU LEADERSHIP:
Leader Directif (Coercive):
Leader Chef de file (Pacesetting):
Leader Visionnaire (Authoritative):
Leader Collaboratif (Affiliative):
Leader Participatif (Democratic):
Leader Coach (Coaching):
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

15
CHAPITRE I:
LES DIFFERENTS STYLES DE
MANAGEMENT:

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SECTION 1: LES THEORIES FONDEES
SUR LE COMPORTEMENT:

1.La thorie de Rensis Likert


(1903- 1981) :

17
La thorie de Rensis Likert:
Le style despotique: Style autoritaire
Exploiteur:
Ce style se rapproche de la pense
taylorienne. En effet cest le
management par la peur et la
contrainte, fond sur la crainte et le
respect des ordres reus.
Le style bienveillant : Style autoritaire
Paternaliste:
Le manager tient compte de la ncessit
des relations humaines donc
paternaliste.
18
La thorie de Rensis Likert:
(1903- 1981) :
Le style Participatif:
Dans ce systme le manager est
un peu plus proche de ses
subordonns.

Le style Consultatif:
Le chef fait participer les
subordonns la prise de
dcisions.
19
2. La thorie de Douglas Mc Gregor ou
linfluence de la nature humaine (1906- 1964)
:

Douglas Mac Gregor

20
La thorie X induit un cercle vicieux dans
lequel :
L'organisation est construite sur des
rgles strictes et des contrles
svres;
Les employs s'adaptent en
choisissant de travailler au minimum,
et en adoptant une attitude passive;
Ils fuient alors les responsabilits
puisque le systme est rpressif, et
donc scurisant pour les prises de
risque;
Ceci conforte les dirigeants dans
leurs convictions, ce qui les21 incite
La thorie Y, thorie optimiste
introduit un systme vertueux dans
lequel:
Lorganisation est construite autour
de principes de confiance, de
dlgation et d'autocontrle.
Les employs utilisent cette libert
supplmentaire pour mieux
s'impliquer dans le travail.
Ils prennent alors des initiatives,
acceptent les responsabilits et
mme les recherchent.
Ceci conforte les dirigeants dans
leurs convictions, ce qui les incite
maintenir la confiance, la dlgation
22
3. La grille de Blake et Mouton:

23
SECTION 2: LES THEORIES FONDEES SUR LA
SITUATION:
1. Le continuum de comportement de
Tannenbaum:
Tannenbaum et Schmidt traduisent les
degrs de participation des
collaborateurs dans la prise de
dcision en entreprise. Cest une
approche bipolaire qui considre que
le style de direction est soit
autoritaire sil estime que lhomme
est paresseux, incapable dinitiative
et motiv par les seules rcompenses
financires; soit participatif sil
24
estime que lhomme est motiv par le
Le continum de comportement de
Tannenbaum:

25
2. La thorie Path-Goal (trajectoire-
objectifs) de Robert House:

Dveloppe en 1971 par Robert House,


cette thorie sintresse la faon
dont le leader motive ses
subalternes, comment il les incite
accomplir les objectifs tablis.
Lhypothse de base est la suivante :
les subordonns seront motivs sils
se croient capables daccomplir leur
travail, sils croient que leurs efforts
seront productifs et rcompenss
leur juste valeur.
26
La thorie Path-Goal (trajectoire-
objectifs) de Robert House:
Trois variables sont considres dterminantes
:
Le style du Manager;
Les caractristiques des subordonns;
Lorganisation du travail.

Le leader vise bonifier la performance et la


satisfaction de lemploy en stimulant sa
motivation.

Le leader doit adapter son style aux besoins


des subordonns dans le cadre dun travail
donn. Pour ce faire, il lui faut dabord
27
comprendre ce qui motive ses subordonns.
Les quatre styles de direction selon
House:
Directif : laisser savoir aux subordonns ce que lon attend
deux. Leur dire comment les tches doivent tre
accomplies. Fixer les rgles, les procdures et rendre les
critres de performance limpides.

Supporter : crer un climat convivial dans lunit de


travail. tre attentif au bien-tre et aux divers besoins des
subordonns. Les traiter comme des gaux et avec
respect.

Participatif : inviter les subordonns participer au


processus de prise de dcision. Consulter, obtenir des
opinions et intgrer les suggestions aux dcisions.

Centr sur les rsultats : tablir des objectifs stimulants.


Rechercher lamlioration de la performance. Favoriser
lexcellence. Tmoigner de la confiance lendroit des
subordonns quant leur capacit atteindre de hauts
niveaux de russite.
28
Les caractristiques des subordonns
:
Nous pouvons distinguer quatre types de
subordonns :

Le subordonn avec un besoin de scurit


lev;

Le subordonn avec un besoin social lev;

Le subordonn qui a un besoin de contrle


lev;

Le subordonn qui a un besoin de ralisation


lev.
29
Les caractristiques des
tches:
Lorsque les tches sont
peu structures et
complexes, et que les
subordonns sont
inexpriments, un leader
directif peut grandement
aider latteinte des
objectifs de tous. 30
3. Le modle de Hersey et
Blanchard: le leadership
situationnel:
En effet, il sagit de mettre en
pratique le bon style au bon
moment dans le bon contexte qui
permet de minimiser leffort
produire.

Le modle propos par ces deux


auteurs s'articule autour de
comportements instrumentaux et de
comportements relationnels.
31
3. Le modle de Hersey et
Blanchard: le management
situationnel:
Les comportements
instrumentaux ont pour but
d'organiser et de dfinir les
rles des individus membres
de son quipe.
Les comportements
relationnels embrassent
toutes les relations
personnelles entre
32 le
3. Le modle de Hersey et
Blanchard: le Management
situationnel:

Style de management
appropri
33
CHAPITRE II:
LEADERSHIP, FONDEMENTS
ET STYLES:

34
On note que :
Bien souvent les termes Manager et
leader sont utiliss tort pour
dnommer les mmes concepts.

Lessence de leadership est la facult


dinfluencer positivement les
autres, alors que lessence du
management est de grer (planifier,
organiser, diriger et contrler) le
bon droulement des oprations.
35

Un leader reoit son autorit dun groupe
dindividu qui accepte librement de lui
tre subordonn afin daccomplir une
mission spcifique.

Un bon dirigent ne peut pas se fier


uniquement aux pouvoirs coercitifs que
lui confre son poste ; il doit aussi faire
preuve de leadership.

Ce dernier est donc l'art d'amener des


personnes accomplir des tches
volontairement.
36
SECTION 1:
LES THEORIES DU LEADERSHIP:
Toute une gamme de thories
avaient t dveloppes sur
la notion, la capacit, les
styles et l'efficacit de
leadership. Il s'agit donc d'un
domaine qui a t
considrablement tudi tant
par des thoriciens que des
praticiens des organisations.
37
A. Les thories axes sur les
traits de caractre:
Cette thorie qu'on pourrait tout
simplement appeler une
approche, laquelle on peut
rattacher les noms des auteurs
tels que Charles Bird, Ralph,
Stogdill, ..., s'efforce de
dterminer un ensemble de
traits qu'on doit trouver chez un
individu pour dire qu'il est
leader. 38
A. La thorie axe sur les traits
de caractre:
Cette thorie n'avait pas
rencontr le consensus
puisque que certains
traits qu'un chercheur
considrait comme
important, les autres les
trouvaient sans
importance et vis versa.39
A. Les thories axes sur les
traits de caractre:
Les analyses de Ghiselli avaient contourn ses
problmes en jetant les bases de l'analyse du
leadership par la dtermination de traits
gnralement accepts comme indicateurs,
parmi lesquels :

Les traits de personnalit : l'intelligence,


l'initiative, la capacit de supervision,
l'assurance personnelle, la masculinit ou la
fminit, la maturit, ... Et ;

Les motivants : besoin d'accomplissement


professionnel, d'actualisation personnelel, de
pouvoir sur les autres, d'une haute 40
rcompense
financire, de besoin pour la scurit
A. Les thories axes sur les
traits de caractre:
Ces thories dressent un portrait-robot des leaders en
supposant quils ont tous des points en commun, dont
lintelligence, lintgrit, la confiance en soi, une belle
apparence, un esprit dinitiative et un bon jugement.

Donc, les aptitudes en matire de leadership sont


innes et non acquises.

Cette thorie, bien que pertinente, a quelques


faiblesses : elle ne traite pas du comportement des
leaders, les traits de caractre mis en vidence ne sont
pas communs tous les leaders et on ne peut tablir
prcisment limportance relative de chacun dentre
eux.

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B. Les thories axes sur le
comportement :
Ces thories soutiennent quun leader peut se
conduire ou agir dune certaine manire (peu
importe la situation) et tre efficace.

Ces thories comprennent entre autres les


thories X et Y, la thorie des quatre systmes, la
thorie du continuum des styles de leadership et
la grille gestionnaire.

Les thories axes sur le comportement ont


permis aux chercheurs de faire ressortir
davantage limportance pour les leaders dagir
dune certaine faon dans des circonstances
donnes.
42
La thorie X et Y de Mac
Gregor:
La thorie X implique une surveillance permanente
sur les employs, une conduite autoritaire base
sur la conception de Max Weber et un manque de
participation des employs sous une forme ou une
autre.

De cela, et selon la thorie Y, l'Homme peut aimer


le travail et contribuer la ralisation des objectifs
organisationnels si on le fait participer la
conception de son travail. Pour cette thorie, la
libert et la responsabilit vont toujours ensemble.
Et selon Mc Gregor, le style de leadership qui est le
plus efficace est celui conforme la thorie Y.

43
La thorie du systme 4:
On distingue selon Likert 4 systmes de gestion :

Le systme 1 qui est le systme autoritaire


exploitatif o la direction utilise la peur, les
menaces et la violence pour obtenir le travail
qu'elle attend des employs. La communication
ne va pas de haut en bas et les employs et
employeurs sont psychologiquement loigns
des uns des autres et toutes les dcisions se
prennent au sommet de la hirarchie ;

Le systme 2 qui est le systme autoritaire


bnvole o le manager utilise les rcompenses
matrielles pour obtenir la coopration des
employs. Les informations qui montent ne sont
celles que le chef veut entendre.
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La thorie du systme 4:
Le systme 3 qui est le systme consultatif o
l'on utilise les rcompenses matrielles et les
punitions occasionnelles. Le manager recherche
parfois la participation des ouvriers. Les
communications vont de haut en bas et de bas
en haut, mais pour ces dernires leur quantit
est limite et elles sont transmises avec
caution. Nanmoins les employs peuvent avoir
une certaine influence sur la prise de dcision
qui concerne leur activit ;

Le systme 4 qui est le systme participatif


dans lequel la direction utilise les rcompenses
conomiques et fait surtout participer les
employs. Les communications vont de haut en
bas et de bas en haut sans restrictions. Les
employs participes toutes les dcisions
45 par le
La thorie de la grille managriale
de Robert Blake et Jane Mouton :

46
C. Les thories
situationnelles:
Paul Hersey et Ken Blanchard ont
tabli un modle original de
leadership situationnel.

Ils ont fait valoir que le style de


leadership doit s'apparier
(correspondre) la maturit de la
personne ou du groupe dont ils sont
le leader. Sinon, on aboutit un
chec.
47
C. Les thories
situationnelles:
Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders
doivent changer leurs styles de leadership en
se basant sur la comptence et l'exprience de
la population dont ils sont les leaders ainsi
qu'en fonction des dtails de la tche.

En utilisant cette thorie, les dirigeants


devraient tre en mesure de mettre l'accent
plus ou moins sur la tche, et l'accent plus ou
moins sur les relations avec les gens dont ils
sont leaders, selon ce qui est ncessaire pour
obtenir le travail dsir.

48
D. Thorie du leadership
transformationnel :
Il sagit dune approche du leadership dfendue
entre autres, par Russell Ackoff, Bruce Avolio,
Bernard Bass ou James Burns. Ils posent comme
hypothse que les gens suivent une personne qui
les inspire et qui leur donne une vision claire et
convaincante.

Cette thorie se rattache la capacit de


transformer une vision en ralit. Tout leader de ce
type est en mesure de transformer les membres
de son organisation en les rendant plus conscients
de limportance de leurs tches et en les aidant
tendre leur horizon au-del de leurs intrts
personnels pour mener bien la mission de
lentreprise.
49
D. Thorie du leadership
transformationnel :

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SECTION 2: STYLES DE
LEADERSHIP:
Leader Directif (Coercive):
Faites ce que je vous dis!
Le leader Directif ou Bossy Boss est un style efficace
dans les situations de crise ou quand il sagit de
serrer la vis certains collaborateurs. En
revanche si vous recherchez la crativit et
lintelligence collective, ce style nest gnralement
pas adapt. Lexcs de style Directif savre
dmotivant et peut gnrer une rsistance passive.
Ce style gagne en puissance sil est combin aux
styles Visionnaire et Participatif, et en charisme et
quilibre si le leader dveloppe son intelligence
motionnelle et en particulier les parties Conscience
de soi, Gestion de ses motions et Empathie.

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Leader Chef de file
(Pacesetting):
Regardez moi et faites comme
moi !
Exemplaire, exigeant et souvent puisant, le Leader Chef
de file ou Pacesetter, encore appel Livre ou Locomotive,
obtient des rsultats trs rapides avec une quipe capable
de le suivre. Son style savre en revanche inadapt sur le
long terme et avec des quipes qui ont besoin de se
monter en comptences. Ct climat, seuls ceux qui
suivent la cadence gardent leur motivation ; les autres se
dcouragent ou sont remercis. Comme le style Directif, le
style Chef de file est utiliser avec parcimonie et en
combinaison avec dautres styles de leadership qui
lquilibre.

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Leader Visionnaire
(Authoritative):
Venez avec moi !
Ce style de leadership a des effets trs
positifs sur le climat et la motivation des
quipes. Il donne ou redonne du sens,
mobilise et favorise lengagement. Si le
leader Visionnaire sentoure de managers
habiles traduire sa vision en actions
concrtes, il peut russir emmener
lentreprise o il le veut. En revanche ce
style nest pas efficace en temps de crise
quand des rsultats rapides sont
ncessaires ; quand il faut agir vite, un ton
plus directif simpose.
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Leader Collaboratif (Affiliative):
Les collaborateurs dabord !
il renforce la cohsion dquipe et donne
chacun les moyens de travailler dans les
meilleures conditions. En revanche il
savre trop doux pour les collaborateurs
trs performants qui attendent un modle
plus proche du Chef de file, et ne permet
pas aux individus de se sentir valoriss
titre individuel (le leader Collaboratif ne
pense quen quipe). Ce style ne
fonctionne pas en temps de crise ou quand
il faut donner des rsultats rapides.
54
Leader Participatif
(Democratic):
Et vous, quen pensez-vous ?
Ou On est plus intelligent
Le plusieurs
Leader Participatif est !!
un leader
douverture qui laisse la place aux opinions
des collaborateurs. Champion de
lintelligence collective, il favorise
lmergence de solutions aussi diffrentes
que les personnes quils sollicitent. Pour
bnficier pleinement de cette richesse, ce
dmocrate doit aussi savoir trancher et
rappeler que cest lui qui dirige. Pour cela
il peut sinspirer des styles Directif et Chef
de file, ils ont cela en standard !
55
Leader Coach (Coaching):
Essayez a !
Le leader Coach a cur de construire une
quipe gagnante sur le long terme. Pour cela il
sintresse chaque individu, rvle ses talents,
laide les dvelopper et combler ses manques.
Ce style savre complexe mettre en uvre dans
un contexte de pression sur les rsultats et de
qute de performance immdiate. De plus il
requiert des qualits rarement runies en un seul
leader : bienveillance, exigence, confiance,
fermet, patience, empathie Sil russit, il
devient le leader le plus habile construire une
relation positive et porteuse de progression des
individus et des quipes. A lui de ne pas perdre de
vue les objectifs de lentreprise, que cette
progression toute humaine doit in fine servir.
56
CONCLUSION:

57
Les leaders sont tourns vers l'avenir, alors que les managers
se concentrent sur le prsent. Les leaders apprcient le
changement, alors que les managers prfrent la stabilit.
Les leaders privilgient le long terme, alors que les managers
s'orientent sur le court terme.
Les leaders sont engags dans une vision, alors que les
managers soucieux des rgles et des rglementations, sont
centrs sur la procdure.
Les leaders cherchent connatre le pourquoi et les
managers le comment.
Les leaders savent dlguer, alors que les managers veulent
contrler.
Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent
dans la complexit.
Les leaders se fient leur intuition, alors que les managers
s'appuient sur le raisonnement logique.
Les leaders tiennent compte dans leur vision de
l'environnement social au sens large, alors que les managers
se limitent davantage ce qui se passe dans l'entreprise.
58
Lquilibre MANAGEMENT et
LEADERSHIP :
Quoiqu'il en soit, l'entreprise doit se
prparer grer l'quilibre. Le manager
tablit les systmes plus ou moins stables,
sa tche est en quelque sorte empirique. Le
leader coordonne les motions, il dfinit des
objectifs grandioses et audacieux. Trop de
management et l'entreprise stagne. Trop de
leadership et l'entreprise ne ralise rien. Un
grand dfi, arriver un quilibrage.

59

Nous pouvons dire en ramasser que le
leadership diffre du management mais pas
pour les raisons que l'on croit
gnralement. Il n'est ni meilleur ni pire que
le management et ne saurait d'avantage le
remplacer, ils sont complmentaires, le
leadership complte le management mais il
ne le remplace pas, chacun a ses fonctions
et ses activits propres, tous deux sont
importants la russite de l'organisation.

60
N A G E R S
C I d e M A
a nd M E R
n g r
U pour un
A D E R S !
e d e L E
Auditoir

61