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ENCADRE PAR : MR LGHZAOUI

PREPARE PAR : LIMAM BOUSSIF

ABOULAZHAR MOHAMED ANOUAR

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TABLE DE MATIERE :
I. Introduction....................................................................................3
II. Partie 1 : Prsentation de lentreprise :...............................................4
1. Un groupe citoyen..............................................................................5
2. Groupe de rfrence en Afrique..........................................................5
3. Domaine dactivit.............................................................................6
III. -Analyse SWOT dAttijariwafa bank :....................................................7
IV. Partie 3 : Analyse Pestel :..................................................................8
1. LES FACTEURS :...............................................................................8
a) Les facteurs Politiques ............................................................8
b) Les facteurs Economiques ........................................................9
c) Les facteurs Socioculturels ......................................................9
d) Les facteurs Technologiques ....................................................9
e) Les facteurs Lgislatifs ............................................................9
2. -Les environnements:......................................................................9
a) Lenvironnement conomique :...................................................9
b) Environnement social et juridique:............................................10
c) Environnement gographique:..................................................10
d) Lenvironnement socioculturel :................................................10
V. -Analyse de la concurrence, offre et demande :....................................10
VI. Internationalisation :......................................................................12
VII. Stratgie dinternationalisation de Attijari Wafa Bank :.........................13
1. Filiale international du groupe...............................................13
2. Etude sur quelques pays choisis : on site les critres de choix
de chaque pays...........................................................................14
a) Attijariwafa bank Europe.....................................................14
3. Attijari bank Tunisie..............................................................15
4. CBAO Groupe Attijariwafa bank.............................................16
5. Attijari bank Mauritanie........................................................17
6. Les politiques et strategie de AWB........................................17
a) Politique produit (credit)..................................................17
b) Politique sectorielle.........................................................18
c) politique de communication : adaptation..........................18
d) strategie dintgration par projet :..................................18
e) Une stratgie de diversification par mtier et par
gographie...........................................................................18
VIII.......................................................................................... La veille :
19
IX. CONCLUSION :...............................................................................20

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X. BIBLIOGRAPHIE..............................................................................21

I. Introduction

Le commerce international est une source de grande prosprit pour ceux-ci,


bien quil semble davantage tre une cause seconde de cette Prosprit quune
cause premire. En effet, le commerce dpend surtout de lhabilet productive
dun pays, cest--dire de sa capacit produire un bien ou un service avec un
meilleur rapport qualit-prix quun autre pays. Cette habilet productive est elle-
mme dtermine long terme par les capacits dorganisation, le progrs
technique et linnovation, ainsi que par la dmographie du pays en question. Un
pays ou une entreprise ne peut pas dcider de vendre son produit ou service
ltranger du jour au lendemain: il lui faut dabord une certaine structure
organisationnelle, et des ressources humaines, matrielles et financires. Le
commerce est, avec la guerre et la diplomatie, lun des trois principaux modes
par lesquels les tats entrent en relation. Il est la fois source de dialogue, de
paix et de conflits. Normalement, en priode de protectionnisme, le commerce
entre pays a tendance diminuer. Mais lhistoire montre que des priodes de
protectionnisme ont concid avec un fort dveloppement conomique et un
commerce international malgr tout florissant. Cette contradiction illustre
simplement le fait que lidologie du protectionnisme et des autres restrictions au
commerce international nest quun lment de la ralit des rapports
commerciaux entre les pays. Le commerce offre galement une capacit de
projection et dinfluence au-del des frontires. On na qu penser aux souliers
italiens, au vin franais, au chocolat belge, aux montres suisses, au caf
colombien, au bl canadien, au sirop drable qubcois et ainsi de suite. Le
commerce contribue ltablissement de la hirarchie des puissances et leur
renforcement. Lvolution du commerce mondial est donc troitement lie la
production des nations, leur puissance, ainsi qu ltat de leurs relations. De
mme, ltude du commerce sur de longues priodes est indissociable de celle de
lenvironnement conomique, dmographique, institutionnel et gopolitique dans
lequel il sinscrit. Ces dernires annes, lconomie mondiale a connu
dimportants changements. Ces changements ont transform un commerce
purement national en un commerce mondial, cest--dire un commerce dans
lequel le march reprsente tout le monde. En ce moment, vous utilisez
probablement un ordinateur fabriqu en Chine, comprenant des puces japonaises
et fonctionnant grce des logiciels amricains. Vous portez peut-tre des
pantalons fabriqus au Maroc, des lunettes italiennes ou une montre suisse. Il se
peut que vous ayez envie dun bon vin espagnol ou franais, ou dun caf
kenyan, que vous conduisiez une voiture corenne ou japonaise, que vous
utilisiez un tlphone turc, etc. La mondialisation fait partie de notre quotidien.

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II. Partie 1 :
Prsentation de
lentreprise :
Le Groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb,
avec 6,8 millions de clients et 16 081 collaborateurs, est une multinationale
panafricaine.
Prsent dans 24 pays, le Groupe se donne pour priorit la proximit avec ses
clients et les met au cur de sa stratgie via son ambitieux programme de
bancarisation et ses efforts dinnovation continus. En plus de lactivit
bancaire, le Groupe opre, travers des filiales spcialises, dans tous les
mtiers financiers : assurance, crdit immobilier, crdit la consommation,
leasing, gestion dactifs, intermdiation boursire, conseil, location longue
dure, factoring

Dot dune assise financire solide, dun capital de savoir-faire diversifi et


doutils dexpertise modernes, le Groupe a russi se hisser en leader national
incontest des crdits lconomie et des crdits la consommation, des
activits de corporate banking et de banque dinvestissement, de la gestion
dactifs et des mtiers de la bourse, du leasing et de la bancassurance.

Attijariwafa bank est bas au Maroc et opre dans 23 pays : en Afrique (Tunisie,
Sngal, Burkina-Faso, Guine Bissau, Mali, Mauritanie, Cte-dIvoire, Congo,
Gabon,Cameroun, Togo et Niger) et en Europe (Belgique, France, Allemagne,
Pays-Bas, Italie et Espagne) travers des filiales bancaires contrles
majoritairement par la banque Duba, Riyadh, Londres, Shangha et Tripoli
travers des bureaux de reprsentation.

1. Un groupe citoyen
Le Groupe Attijariwafa bank a choisi cinq valeurs fortes, synonyme
de cohsion pour fdrer ses 16 081 salaris : leadership,
engagement, solidarit, thique, citoyennet.
Des valeurs que lon retrouve galement dans les engagements forts
dans la socit au travers des actions citoyennes de sa Fondation.
Ainsi en conciliant rentabilit et progrs social, notre engagement
renforce lintgration du principe de responsabilit socitale par tous
les mtiers du Groupe.

Ple ducation
Le Groupe Attijariwafa bank soutient les efforts de dveloppement

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du pays en participant au processus de modernisation de lducation
rnovation de salles de classe, achat dquipement pour les
bibliothques auprs des coles primaires, collges lyces mais
aussi classes prparatoires et universits. Dans le mme esprit, la
Fondation participe au rapprochement entre cole et entreprise avec
le partenariat avec Grupo Santander et le soutien au rseau
Maroc entreprendre pour aider les jeunes raliser leur projet.

Ple culture
La Fondation participe lessor de lart contemporain via la
promotion des jeunes artistes. Elle sengage galement dans la
protection du patrimoine par le biais de la valorisation des
collections, la restauration ou encore lacquisition duvre dart.

2. Groupe de rfrence en Afrique


Le Groupe conforte son dveloppement linternational, notamment
sa plate forme de dveloppement de lAfrique de louest avec
dsormais une prsence dans quatre des huit pays de lAfrique de
lOuest, grce au rachat en 2009 des filiales du Crdit Agricole. Ces
acquisitions conjugues la forte croissance enregistre dans la
banque de dtail en Tunisie permettent au Groupe de se positionner
comme un acteur de rfrence en Afrique.

Acteur de rfrence en Tunisie


Attijari bank Tunisie, forte de ses 1 645 collaborateurs et de son
rseau de 185 agences, poursuit sa conqute du march bancaire
tunisien. Le Produit Net Bancaire (PNB consolid) enregistre une
hausse de 14% entre septembre 2011 et septembre 2012 845
millions de DH avec des dpts de 19,65 milliards de DH (en hausse
de 8%) et des crdits de 17,98 milliards de DH (en hausse de 7%).

En Europe
La filiale europenne Attijariwafa bank Europe, poursuit le
dveloppement de ses activits sur lensemble des pays o le
Groupe est prsent et continue d'enrichir son rseau d'agences
bancaires totalisant aujourd'hui prs de 60 points de vente.

Le dploiement du rseau et l'enrichissement des activits de la


filiale poursuit un double objectif : contribuer d'une part, imposer
le Groupe comme partenaire privilgi des communauts
marocaines et tunisiennes rsidant en Europe et d'autre part,
accompagner les changes commerciaux entre entreprises
europennes et entreprises nord et ouest africaines. Le Groupe
entend ainsi participer laccroissement des changes rgionaux et
la dynamisation de la coopration conomique au sein de lespace
euro-africain.

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3. Domaine dactivit

Ple Banque de Dtail

La Banque de lEntreprise offre travers une entit


ddie au Financement de linvestissement PME une
panoplie de produits et services adapts aux oprateurs.

La Banque des Particuliers et des


Professionnels simpose comme le leader sur
lensemble des segments du march, que ce soit au
niveau de la collecte des ressources, de loctroi des
crdits ou de la distribution des produits de la
bancassurance.

La Banque des Marocains sans Frontires ne cesse


de gagner de nouvelles parts de march grce la
cohrence de sa stratgie commerciale et ses actions de
proximit en faveur de la clientle cible.

Ple Banque de Financement, des Marchs &


dInvestissement et Filiales Financires

La Banque de Financement se positionne comme


linterlocuteur privilgi de la grande entreprise en
matire de financement de projets.

La Banque de Dtail lInternational est structure


autour dun rseau de banques locales bases dans les
pays du Maghreb et dAfrique sub-saharienne, notamment
Attijari bank Tunisie et Attijari bank Sngal.

La Banque des Marchs et dInvestissement favorise


les synergies entre les diffrentes lignes de mtiers.

Lentit Capital Market se distingue par une parfaite


matrise des mtiers lis au change, produits drivs,
Trading, structuration des prts et syndication de
placement.

Lactivit Custody constitue lautre activit-phare de


la Banque des Marchs et dInvestissement pour laquelle
Attijariwafa bank dtient 36% de part de march fin juin
2012.

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Wafa Gestion occupe une position historique de leader
de la gestion d'actifs pour compte de tiers au Maroc, aussi
bien par les encours sous gestion, que par son approche
multi-expertises. Wafa Gestion propose un large ventail
d'OPCVM (plus de 75 Sicav et Fcp), rpondant aux besoins
de tous les segments de clientle (investisseurs
institutionnels, entreprises et particuliers) et couvrant
tous les horizons de placement ainsi que toutes les
classes d'actifs (montaire, obligatoire, actions et
matires premires).

Le Corporate Finance qui relve dAttijari Finance Corp.


affiche de bonnes performances en matire de conseil en
fusion- acquisition.

Attijari Intermdiation se distingue par la ractivit


commerciale de ses quipes qui est lorigine dune part
de march de 30% sur le march central de la Bourse de
Casablanca.
De son ct, Attijari Invest, entit spcialise dans le
capital investissement, a cr trois fonds sectoriels et un
fonds rgional.

Les Services Financiers Spcialiss offrent la


clientle du Groupe Attijariwafa bank une gamme
complte de produits et services, grce un effort
dinnovation continu et au professionnalisme de leurs
quipes respectives.
Ces services financiers sont assurs par sept filiales
leaders dans leurs mtiers respectifs :

o Wafa Assurance dans la bancassurance

o Wafasalaf dans le crdit la consommation

o Wafa Immobilier dans le crdit immobilier

o Wafacash dans le transfert de fonds

o Wafabail dans le crdit-bail mobilier

o Wafa LLD dans la location longue dure

o Attijari Factoring Maroc dans le Factoring

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III. -Analyse SWOT
dAttijariwafa bank :
Lanalyse externe reposera sur les donnes environnementales cites ci-
haut, lautre partie de notre analyse (lanalyse interne) sarrtera sur
quelques entrevues tablies avec le personnel de la banque appartenant
la banque des professionnels et des particuliers dite BPP, qui ont eu
lamabilit de nous informer sur les points forts et points faibles dAWB en
rapport avec notre rapport.

Forces : Faiblesses :
re
Flottement de lactivit
La taille de la banque : 1 banque du pays et dAfrique
du Nord. commerciale d la fusion.
AWB est premire dans les dpts et crdits. Dmotivation du personnel.
AWB dispose dune assise financire importante. Une trs forte rotation des postes.
-Lexistence de douze filiales spcialises dans tous les
mtiers de la banque.
Large rseau commercial (700 agences).
Outil informatique performants.
Personnel comptent.
Menaces :
Opportunits : Aspects conomiques :
- Aspects conomiques : - Crise financire internationale
Dveloppement conomique au Maroc de plusieurs Flottement au niveau de la
Bourse de Casablanca.
secteurs dactivits (immobilier, tourisme, agriculture)
Libralisation de l'activit bancaire.
Des taux dintermdiation levs
Libralisation des taux d'intrt.
par rapport aux cots des
Aspect socioculturel :
ressources.
- Changement des mentalits marocaines.
Taux dinflation lev contre un
Rvolution technologique par lutilisation dinternet.
faible pouvoir dachat et de
Aspect gographique :
consommation.
Apparition du concept de la proximit client.
Aspects juridiques :
Absence d'un cadre juridique
unifi et non application de
certaines rgles prudentielles.
La concurrence :
Existence dune rude
concurrence.
Uniformit des produits
bancaires.

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IV. Partie 3 : Analyse
Pestel :
1. LES FACTEURS :

a) Les facteurs Politiques

Stabilit politique

Organisation gouvernementale

Pression gouvernementale

Politique montaire

Politique fiscale

b) Les facteurs Economiques

Croissance conomique

Taux de change des monnaies

Confiance des consommateurs

Etape dans le cycle conomique

c) Les facteurs Socioculturels

Mode et tendances

Revenue

d) Les facteurs Technologiques

Dernires Technologies dans le secteur bancaire

e) Les facteurs Lgislatifs

Rglementation sur la scurit

Rglementation sur lemploi

Droit des contrats

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Normes

2. -Les environnements:

Attijariwafa bank opre dans divers environnements lui


permettant de commercialiser ses produits et qui se prsentent
comme suit :

a) Lenvironnement conomique :

Le Maroc connat aujourdhui un mouvement conomique important d


lvolution de plusieurs secteurs dactivits notamment celui du secteur du
btiment et des travaux publics dont les investissements ont totalis 75
milliards en 20081 .

Le secteur de lagriculture augure de bons rsultats pour cette anne en


raison des fortes prcipitations enregistres durant les mois derniers.
Le taux de croissance du PIB devrait stablir 6 ,5% pour cet exercice en
raison du bon comportement du secteur agricole en 2008 et au
redressement de certains secteurs non agricoles, en particulier le tourisme
le BTP, comme indiqu supra, lnergie et les mines.
Il est craindre toutefois que la crise mondiale qui svit actuellement
nimpacte les termes de lchange et les fondamentaux de lactivit
conomique du pays.

b) Environnement social et juridique:

Afin de se conformer aux standards internationaux, le secteur bancaire


sest engag dans de profondes rformes (le comit de Bale II en matire
de supervision bancaire et relatif au nouveau ratio des solvabilit des
banques, nouveau statut de Bank Al-Maghrib ).

c) Environnement gographique:

Lenvironnement gographique montre la prolifration des ouvertures dagences afin de se


rapprocher davantage de la clientle et comprendre et dterminer leurs besoins Cet
emplacement des agences a cependant montr le positionnement de chaque entit, (produits,
marque , etc).

d) Lenvironnement socioculturel :

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La rvolution de la communication, a su percer les esprits de la population marocaine, une
population devenue plus crdible quant aux services bancaires. On assiste aujourdhui en
effet, un marocain veill, responsable et curieux prtant un intrt particulier son propre
dveloppement que plusieurs entits notamment les banques tentent damplifier, et
accompagner. Aussi, la rvolution technologique notamment internet est devenu aujourdhui
un besoin de premire ncessit.

V. -Analyse de la
concurrence, offre et
demande :
Attijariwafa Bank occupe aujourdhui une place de leader .Celle-ci doit cependant
rester en veille par rapport ses concurrents directs dont la BMCE, BMCI,
Banque populaire, La concurrence dans le secteur bancaire est probablement
lune des plus importantes qui soit. Elle rsulte du fait que les produits bancaires
sont relativement uniformes et que toute tentative dinnovation bancaire est
irrmdiablement destine tous les diffrents tablissements, lactivit
bancaire ne pouvant se prvaloir de brevets. Un autre lment qui contribue
rendre trs concurrentiel ce secteur est traduit dans la relative absence de
march; en effet, le client est davantage multi bancaris quautrefois. De ce fait,
les possibilits de conqurir de nouveaux clients sont certes limites, les banques
optant volontairement pour une stratgie de fidlisation de leur clientle
existante. Aussi, la concurrence sest accrue avec larrive de nouveaux entrants
comme les tablissements trangers (SGMB, BMCI ,Crdit du Maroc etc ). Les
banques ont donc tout intrt fidliser une proportion maximale de leurs clients
afin de rester rentables ; elles ont pour cela lavantage davoir dj ces clients, et
donc de mieux les connatre en vue de satisfaire leurs attentes. Les acteurs de
cette concurrence sont les grandes banques marocaines que je prsenterai ci
aprs dans un tableau synoptique, tout en tenant compte de la place
dAttijariwafa Bank :

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VI. Internationalisation :
Les mobiles de linternationalisation dattijariwafa banque mais les plus
dterminants sont les suivants :

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AWB cherche diversifier ses de financement, tout en renforant ses
fonds propres, il a procd cet gard en 2009 un emprunt obligataire
afin de financer des projets de dveloppement linternational.
chapper aux contraintes du march marocain et ses goulots
dtranglement, pour renforcer sa prsence au Maghreb et en Afrique
Centrale et occidentale.
faire merger un groupe bancaire et financier de rfrence dans la
rgion africaine

VII. Stratgie
dinternationalisation
de Attijari Wafa
Bank :

La banque sest dploye, en 2005, au Maghreb, en reprenant et en


redressant la Banque de Sud (Attijari Bank Tunisie). Elle est lune des
banques les plus dynamiques en Tunisie.

Cest en 2007 quAWB sest implant au Sngal pour simposer en tant


que leader incontest face aux banques originaire de lAfrique de Sud et
de le Tunisie. Les manifestations stratgiques de sa prsence sont doubles
:

Une croissance de la banque : dans ce sens sa prsence dans le circuit


conomique du pays daccueil lui a permis de dgager des profits, ces
profits (recettes dpenses) proviennent des dpts et des crdits et
peuvent tre grossis des intrts et des commissions.

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Stratgie dexpansion externe agressive travers lacquisition de 2
banques locales en Sngal, le rachat en 2008 de cinq banques fois au
groupe franais Crdit Agricole, le cot total de cette opration est estim
2,8milliard DH, ceci permettra la Banque AWB de participer dans les
banques suivantes :SCB Cameroun, Union gabonaise des banques, Socit
ivoirienne de banques, Crdit du Sngal, Crdit du Congo. En 2007 , AWB
a acquis 66,7% du Capital de la Banque sngalo-tunisienne et a fusionn
les deux entits, donnant naissance Attijari Bank Sngal. Et la mme
anne elle a acquis 79,15% du capital de CBAO (compagnie bancaire
dAfrique occidentale). La stratgie dacquisition est manifeste dans
lexprience dimplantation en Mali en 2008, lorsque la Banque,
accompagn par ses actionnaires de rfrence (ONA,SNI), acquiert 51% de
la Banque international de Mali(3me Banque du pays) hauteur de
700Mdh. A la mme anne et en novembre 2008 AWB, a acclr le
dploiement de son plan de dveloppement rgional en simplantant
simultanment dans plusieurs pays dAfrique de lOuest et Central (cote
dIvoire, Gabon, Cameroun, Congo). La stratgie de AWB vise galement
des pays secteurs financiers assez dynamiques tel que : le Congo
Brazavil(Crdit du Congo) et la cte dIvoire. De mme elle semble
capitaliser sur les diffrents chantiers de restructuration et de
dveloppement initis dans les filiales africaines, permettant
lamlioration de leurs agrgats financier ainsi que leur contribution du
groupe.
1. Filiale international du groupe

Groupe intgr, Attijariwafa bank a dvelopp une offre para bancaire


complte via ses filiales spcialises qui occupent des positions de
premier plan dans leurs mtiers et constituent un relais de croissance
significatif dans le dveloppement du groupe.

2. Etude sur quelques pays choisis : on site les critres de


choix de chaque pays

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a) Attijariwafa bank Europe

En novembre 2005, la Banque Centrale Franaise a dlivr un passeport


europen Attijariwafa bank Europe , qui a ainsi vu le jour en tant que
filiale bancaire de droit franais. Cette filiale apporte au groupe le cadre
juridique et social lui permettant de dployer ses activits dans lUnion
Europenne, en pleine conformit avec le cadre lgislatif des pays
daccueil et les rgles bancaires internationales.

Ainsi, lactivit de la succursale de Paris a t transfre vers Attijariwafa


bank Europe. De mme, la succursale de Bruxelles est devenue succursale
dAttijariwafa bank Europe fin 2006. En dcembre 2006, Attijariwafa
Finanziaria, filiale dAttijariwafa bank Europe en Italie, a t cre afin de
faciliter le transfert dargent des citoyens marocains rsidents en Italie et
disposant dun compte Attijariwafa bank au Maroc. Il y a lieu de prciser
quAttijariwafa Finanziaria Spa a t dissoulue et ses actifs ont t
transmis Attijariwafa bank Europe.

3. Attijari bank Tunisie

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Dans le cadre dun consortium constitu avec Grupo Santander,
Attijariwafa bank a acquis, fin 2005, 53,54% du capital de la Banque du
Sud en Tunisie (devenue en dcembre 2006 Attijari bank Tunisie), dans le
cadre de lachvement de son processus de privatisation. Cette opration
vise promouvoir les flux commerciaux et dinvestissements entre la
Tunisie et le Maroc, mais galement avec lEspagne. La participation
dAttijariwafa bank dans Attijari bank Tunisie (54,56%) est porte par la
holding Andalucarthage.

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4. CBAO Groupe Attijariwafa bank

CBAO Groupe Attijariwafa bank est la dnomination de lentit issue de


lacquisition par Attijariwafa bank de 79,15% du capital de la CBAO et du
rapprochement en juin 2008 entre CBAO et Attijari bank Sngal (entit
issue du rapprochement, en juillet 2007, entre Attijariwafa bank Sngal et
la Banque Sngalo-Tunisienne). La participation dAttijariwafa bank dans
CBAO Groupe Attijariwafa bank est porte par la holding Kasovi .

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5. Attijari bank Mauritanie

Attijariwafa bank a finalis, en dcembre 2010, lacquisition de 53,6% du


capital de BNP Paribas Mauritanie. En effet les groupes Attijariwafa bank et
Banque Populaire ont procd lacquisition, via un holding dtenu 67%
par Attijariwafa bank et 33% par Banque Populaire, de 80% du capital de
BNP Paribas Mauritanie auprs du groupe BNP Paribas. A lissue de cette
acquisition, BNP Paribas Mauritanie change sa dnomination pour devenir
Attijari bank Mauritanie. Au titre de lexercice 2010, Attijari bank
Mauritanie a ralis un produit net bancaire de prs de 100 Mdh et un
rsultat net de prs de 66 Mdh.

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6. Les politiques et strategie de AWB

a) Politique produit (credit)

La politique de crdit du groupe sappuie sur les principes :


principe de dontologie : le groupe sastreint au respect absolu des
principes dontologiques dvelopps dans son code interne, dans le
respect des lois et des droits des tierces parties.
principe dindpendance des risques : les structures de risques
prservent une indpendance fonctionnelle totale vis- vis des autres
entits du Groupe afin de prserver la qualit des conditions de prise de
risques.
principe de responsabilit des risques : les business units restent
pleinement responsables des Risques et engagements quils sont amens
prendre. Cette responsabilit est galement partage par les organes de
la Gestion Globale des Risques .
principe de collgialit des dcisions : les dcisions de crdit ncessitent
au minimum une double signature et un double regard, celui des organes
commerciaux et celui du risque .
principe de suivi : chaque risque est suivi sur une base continue et
permanente ;
principe de rmunration satisfaisante : chacun des risques pris par la
banque doit tre correctement rmunr, laspect rentabilit des
oprations prsentant une importance primordiale.
b) Politique sectorielle

En plus de lvaluation individuelle des contreparties, la politique des


risques intgre une vision sectorielle des risques de contrepartie. La

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diversification sectorielle des risques est un des lments majeurs de la
politique des risques. Des tudes sectorielles prcises ont t ralises et
prsentes en comit pour arrter la position du groupe vis--vis de
chaque secteur dactivit.
c) politique de communication : adaptation

Afin de soutenir les objectifs stratgiques de la banque et dentretenir son


image de banque moderne innovante et citoyenne, attijari bank sest
lance dans un dispositif de communication cible et adapte aux
diffrents segments de clientle et ce, travers des campagnes de
communication mdia et hors mdia, le sponsoring, ainsi que la
participation aux salons et foires. lobjectif de ces actions est
daccompagner le dveloppement intensif des activits de la banque de
dtail, la banque de financement et la banque dinvestissement.
d) strategie dintgration par projet :

Consiste cooprer dans la cration de grand projet qui pourraient se


traduire par une croissance externe gnratrice de bien tre pour les
populations des partenaires , cette piste de recherche mrite une
attention particulire dans la mesure o elle met laccent sur la corrlation
entre linternationalisation bancaire et lintgration conomique africaine
e) Une stratgie de diversification par mtier et par
gographie

Le modle conomique du Groupe Attijariwafa bank sappuie sur une


diversification des mtiers et des zones gographiques dimplantation.

VIII. La veille :
les diffrents types de veille sont les suivantes :

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La veille commerciale : value les pratiques commerciales d'une
activit vise

La veille concurrentielle : value les concurrents et leur


positionnement

La veille juridique (ou rglementaire) : surveillance des


novations et modifications lgislatives et rglementaires et des
dcisions de justice et administratives applicables aux activits de
l'entreprise

La veille rglementaire : surveillance des nouveaux textes


lgislatifs, rglementaires voire techniques (normes) pouvant
concerner l'entreprise (obligation sociale, norme technique, etc.)

La veille socitale : veille sur les questions de sociale qui touche


directement ou indirectement l'entreprise

La veille technologique : surveillance des innovations


technologique

Aprs avoir effectu une tude comparative de diffrents types de


veilles, on a opt pour quelques une qui nous semble fiable :

La veille commercialequi, consiste en la collecte, le traitement et la


diffusion des informations sur les services et les marchs.

La veille crative qui va dvelopper nos stratgies dinnovation de


produits et les mettre en valeur.

La veille rglementaire qui dtermine les lois et decret.

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IX. CONCLUSION :

En conclusion et aprs avoir faire cette etude qui consiste bien identifier
les strategies de lentreprise et ses politiques. On a aussi fait une
comparaison entre les filiales dAttijariwafa banque en afrique, europe, et
dautres pays arabes. En ce qui concerne la strategie de cette banque
consiste sur lintegration et ladaptation selon la demande et dautres
critiques. En fin,

Cinq valeurs partages dfinissent le socle de notre culture dentreprise. Elles


inspirent la dmarche stratgique, imprgnent les principes dontologiques et
dthiques qui donnent lidentit la banque.

Ces valeurs fdrent les quipes de la banque. Elles encouragent les femmes et
les hommes dAttijariwafa bank faire la maximum pour que leur entreprise soit
le champion national de la banque et de la finance.

Ethique

Leadership

Engagement

Solidarit

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Citoyennet

X. BIBLIOGRAPHIE

http://www.attijariwafabank.com/

Rapport annuel 20013 AWF

Fiche Valeur d'Attijariwafa Bank: Bourse de


Casablanca

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http://ww2.boursomaroc.com/

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Centres d'intérêt liés