Évaluation Du Programme Pastoral Regional de L'Afrique de L'Ouest (PPR-AO)

valuation du Programme Pastoral
Regional de LAfrique de LOuest

(PPR-AO)
Full Report
Oxfam GB Programme Evaluation
December 2007
Commissioned by: Oxfam GB West Africa

Evaluators: Socit Africaine dEtudes et Conseils
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................................................. 4
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................................... 5
I. INTRODUCTION .................................................................................................................................. 7
1.1 Rappel du contexte et des objectifs de lvaluation...................................................................... 7
1.1.1 Contexte de lvaluation ........................................................................................................ 7
1.1.2 Objectifs de lvaluation......................................................................................................... 7
1.2.3 Rsultats attendus de lvaluation......................................................................................... 8
1.2 Mthodologie utilise et difficults rencontres ............................................................................ 8
1.2.1 Mthodologie utilise ............................................................................................................. 8
1.2.2 Difficults rencontres ........................................................................................................... 9
1.2.3 Limites de ltude................................................................................................................... 9
II. LE PPR : CONTEXTE DE SON ELABORATION ET DE SON EXECUTION.................................. 10

2.1 Contexte dlaboration du programme........................................................................................ 10
2.2 Brve prsentation du Programme Pastoral Rgional de lAfrique de lOuest ........................... 11
2.2.1 Rappel des problmes que le programme sefforce daborder ........................................... 11
2.2.2 Objectifs et rsultats escompts du programme ................................................................. 12
2.2.3 Bnficiaires et partenaires du programme......................................................................... 13
2.2.4 Cadre institutionnel et organisationnel du programme........................................................ 13
2.2.5 Apports prvisionnels du programme.................................................................................. 15
2.2.6 La stratgie du programme.................................................................................................. 15
2.2.7 Zones couvertes par le programme..................................................................................... 16
III. ANALYSE DE LA CONCEPTION DU PROGRAMME.................................................................... 17

3.1 Les problmes que le programme devait aborder et les priorits des pays en matire de
pastoralisme ................................................................................................................................ 17
3.2 Pertinence de la stratgie du programme................................................................................... 18
3.3 Pertinence des objectifs et des rsultats atteindre et leur niveau de cohrence..................... 19
3.4 Cohrence entre activits et rsultats attendus.......................................................................... 19
3.5 Cohrence entre activits et moyens.......................................................................................... 20
3.6 Pertinence des indicateurs dfinis .............................................................................................. 20
IV. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU PROGRAMME PASTORAL

REGIONAL AU MALI ..................................................................................................................... 22
4.1 Revue gnrale des activits et rsultats du programme........................................................... 22
4.1.1 Acquisition des quipements ............................................................................................... 22
4.1.2 Activits ralises et rsultats obtenus par composante .................................................... 22
4.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Mali............................................................................ 30
4.3 Performance et contraintes de performance du PPR au Mali .................................................... 31
4.3.1 Analyse de la performance du programme ......................................................................... 31
4.3.2 Contraintes de performance ................................................................................................ 40
4.3.3 Effets/impacts du programme.............................................................................................. 42
V. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU PROGRAMME PASTORAL

REGIONAL AU NIGER .................................................................................................................. 45
5.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Niger.......................................................................... 51
5.3 Performance et contraintes de performance du programme au Niger ....................................... 53
5.4 Effets/impacts du programme ..................................................................................................... 66
5.4.1 Au niveau des bnficiaires................................................................................................. 66
5.4.2 Effets/impacts du programme sur AREN............................................................................. 68
2
VI. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU PROGRAMME PASTORAL
REGIONAL AU BURKINA FASO .................................................................................................. 70
6.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Burkina ...................................................................... 77
6.3 Performance et contraintes de performance du programme au Burkina.................................... 78
6.4 Effets/impacts du programme ..................................................................................................... 91
6.4.1 Au niveau des bnficiaires................................................................................................. 91
6.4.2 Au niveau de CRUS............................................................................................................. 92
VII. ETAT DEXECUTION ET PERFORMANCE DU PROGRAMME PASTORAL REGIONAL AU

NIVEAU DES ACTIVITES REGIONALES ..................................................................................... 93
7.1 Revue gnrale des activits et rsultats au niveau rgional..................................................... 93
7.2 Effets/impacts des activits rgionales ....................................................................................... 97
VIII. EVALUATION INSTITUTIONNELLE ORGANISATIONNELLE ET OPERATIONNELLE DES

ONG LOCALES PARTENAIRES................................................................................................... 98
8.1 Evaluation institutionnelle organisationnelle et oprationnelle de Tassaght .............................. 98
8.1.1 Au niveau institutionnel........................................................................................................ 98
8.1.2 Au niveau organisationnel ................................................................................................. 102
8.1.3 Au niveau oprationnel ...................................................................................................... 103
8.2 Evaluation institutionnelle organisationnelle et oprationnelle de AREN ................................. 105
8.2.1 Au niveau institutionnel...................................................................................................... 105
8.3 Evaluation institutionnelle organisationnelle et oprationnelle du CRUS............................. 111
8.3.1 Au niveau institutionnel...................................................................................................... 111
IX. PROPOSITIONS DAMELIORATION ET RECOMMANDATIONS............................................... 119

9.1 Propositions/recommandations gnrales................................................................................ 119
9.1.1 Au niveau du Mali .............................................................................................................. 119
9.1.2 Au niveau du Niger ............................................................................................................ 120
9.1.3 Au niveau du Burkina Faso................................................................................................ 120
9.1.4 Au niveau des trois pays.................................................................................................... 121
9.2 Propositions/recommandations spcifiques.............................................................................. 122
9.2.1 A lendroit de OXFAM ........................................................................................................ 122
9.2.2 A lendroit de TASSAGHT ................................................................................................. 122
9.2.3 A lendroit de AREN........................................................................................................... 123
9.2.4 A lendroit du CRUS........................................................................................................... 123
9.2.5 A lendroit du rseau BILITAL MAROOBE ........................................................................ 123
9.2.6 A lendroit des partenaires financiers du programme........................................................ 123
X. PISTES DE REFLEXION POUR LA DEUXIEME PHASE ............................................................. 124

XI. CONCLUSION GENERALE.......................................................................................................... 126
ANNEXES ........................................................................................................................................... 127
3
LISTE DES ABREVIATIONS
ACORD : Agency for Co-operation and Research in Development
AGR : Activits gnratrices de Revenus
APV : Auxiliaires Para-Vtrinaires
AREN : Association pour la Redynamisation de lElevage au Niger
CEDEAO : Communauts Economiques des Etats de lAfrique de lOuest
COGES : Comit de gestion
CRUS : Conseil Rgional des Unions du Sahel
CSE : Contribution du Secteur lElevage
DED : Service Allemand de Dveloppement
FODEL : Fonds de Dveloppement de lElevage
GPS : Global Positionment System
OGM : Organismes Gntiquement Modifis
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PAM : Programme Alimentaire Mondial
PPR-AO : Programme Pastoral Rgional de lAfrique de lOuest
SDR : Stratgie de Dveloppement Rural
SIM : Systme dinformation sur les marchs
SPAI : Sous Produits Agro Industriels
UEMOA : Union Economique et Montaire Ouest Africaine
UNESCO : Organisation des Nations Unies pour lEducation, la Science et la

Culture
SNV : Organisation Nerlandaise de Dveloppement
4
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Zones couvertes par le programme ................................................................................... 16
Tableau 2 : Situation des quipements acquis dans le cadre du PPR pour lquipe Tassaght............ 22
Tableau 3 : Activits programmes et totalement excutes au cours de la premire phase ............. 23
Tableau 4 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux marchs............ 24
Tableau 5 : Les activits non totalement ralises ............................................................................... 25
Tableau 6 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux services de base
............................................................................................................................................................... 25
Tableau 7 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante scurisation et gestion des
ressources pastorales ..................................................................................................... 26
Tableau 8 : Activits partiellement ralises ou non ralises au titre la composante renforcement
des capacits des organisations dleveurs ................................................................... 27
Tableau 9 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante renforcement des capacits
des organisations dleveurs .......................................................................................... 28
Tableau 10 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la Composante Equit / genre ............ 28
Tableau 11 : Estimation du taux dexcution du PPR1 au Mali ........................................................... 29
Tableau 12 : Situation dexcution budgtaire du PPR Mali ................................................................. 30
Tableau 13 : Nombre danimaux prsents dans les parcs de transit .................................................. 34
Tableau 14 : Taxe dentre dans le parc de transit (en FCFA) ............................................................. 35
Tableau 15 : Recettes moyennes ralises par march (ou par semaine) (en FCFA) ........................ 35
Tableau 16 : Situation globale des quipements acquis par AREN dans le cadre du PPR1 ............... 45
Tableau 17 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux marchs ... 46
Tableau 18 : Activits partiellement ralises de la composante accs aux services de base ..... 46
Tableau 19 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante accs aux services de base ... 47
Tableau 20 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante ...................................................... 48
Tableau 21 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante renforcement de capacits ... 49
Tableau 22 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante quit/genre ........................... 50
Tableau 23 : Estimation du taux dexcution du PPR1 au Niger ......................................................... 50
Tableau 24 : Situation dexcution budgtaire du PPR Niger ............................................................... 51
Tableau 25 : Situation dexcution budgtaire du PPR Niger ............................................................... 52
Tableau 26 : Nombre danimaux prsents dans les marchs btail de Say et de Kollo.................. 56
Tableau 27 : Taxes de prsentation et dindentification dans les marchs btail de Say et Kollo .... 57
Tableau 28 : Recettes moyennes par semaine (F CFA) sur les marchs btail de Say et Kollo ...... 57
Tableau 29 : Situation des magasins daliments btail ...................................................................... 58
Tableau 30 : Situation des crdits octroys .......................................................................................... 60
Tableau 31 : Situation des remboursements des crdits AGR ............................................................. 61
Tableau 32 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant lAGR mene ............................ 61
Tableau 33 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant lge .......................................... 61
Tableau 34 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant la situation matrimoniale........... 61
Tableau 35 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant le montant du bnfice cumul
depuis lobtention du crdit ................................................................................................ 62
Tableau 36 : Affection des bnfices raliss dans le cadre du crdit AGR ........................................ 66
Tableau 37 : Aspects damlioration des conditions de vie des femmes bnficiaires de crdit AGR. 66
Tableau 38 : Equipements acquis et mis la disposition de lquipe PPR du CRUS .......................... 70
Tableau 39 : Activits programmes et totalement ralises .............................................................. 70
Tableau 40 : Rsultats obtenus et rsultats non obtenus au titre la composante accs aux
marchs .......................................................................................................................... 71
Tableau 41 : Activits totalement ralises de la composante accs aux marchs ....................... 72
Tableau 42 : Activits partiellement ralises au titre de la composante accs aux marchs ....... 73
Tableau 43 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux services de
base ................................................................................................................................ 73
Tableau 44 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante renforcement des
capacits des organisations pastorales .......................................................................... 75
Tableau 45 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante quit/genre ........................... 76
Tableau 46 : Estimation du taux dexcution du PPR1 au Burkina Faso............................................. 76
Tableau 47 : Situation dexcution budgtaire du PPR Burkina Faso .................................................. 77
Tableau 48 : Nombre danimaux prsents dans les marchs btail ................................................ 82
Tableau 49 : Taxe dentre dans le march btail par tte (en FCFA).............................................. 83
Tableau 50 : Recettes moyennes ralises par march (en FCFA)..................................................... 83
5
Tableau 51 : Situation de frquentation des parcs de vaccination ....................................................... 84
Tableau 52 : Prix de vente des intrants................................................................................................. 85
Tableau 53 : Rpartition du bnfice brut ............................................................................................. 86
Tableau 54 : Activits programmes mais partiellement ralises ....................................................... 93
Tableau 55 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre la composante Accs aux marchs ........ 94
Tableau 56 : Activits partiellement ralises au titre de la Composante Renforcement des
Tableau 57 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la Composante Renforcement des
Tableau 58 : Budget annuel de Tassaght des cinq dernires annes................................................. 99
Tableau 59 : Partenaires institutionnels de Tassaght ......................................................................... 100
Tableau 60 : Les activits menes les cinq dernires annes............................................................ 101
Tableau 61 : Les principaux profils dont disposent Tassaght ............................................................. 103
Tableau 62 : La logistique ................................................................................................................... 105
Tableau 63 : Budget annuel de AREN de 2002 2006 ...................................................................... 107
Tableau 64 : Les ressources financires mobilises au cours des quatre dernires annes ............ 112
Tableau 65 : La logistique de CRUS ................................................................................................... 118
6
I. INTRODUCTION
1.1 Rappel du contexte et des objectifs de lvaluation
1.1.1 Contexte de lvaluation
Le programme pastoral rgional pour lAfrique de louest (PPR-AO) est un

programme long terme dont une premire phase de quatre ans sest droule de
2003 2007. Cette premire phase a fait lobjet dune valuation mi parcours en
avril-mai 2005. Au moment de cette premire valuation, le programme navait pas
encore atteint sa vitesse de croisire et beaucoup dactions prvues navaient pas
encore t ralises. Il importait donc de connatre les actions ralises ou acheves
aprs lvaluation mi parcours.
Outre, ce premier lment contextuel, il y a la ncessit davoir une cohrence entre
la premire phase du programme et la deuxime venir. Or, cette cohrence ne
peut tre rigoureusement obtenue que si :
Premirement, on arrive apprcier lensemble des actions ralises au
cours de la premire phase et les rsultats qui en ont dcoul
Deuximement, on apprhende les acquis et les effets/impacts des actions
ralises sur les communauts bnficiaires
Troisimement, on met en exergue les difficults et contraintes rencontres,
les problmes vcus au cours de la premire phase et les enseignements qui
en ont t tirs
Cest dans ce contexte quil convient de situer la prsente valuation de fin de phase.
La mission sest droule a couvert la priode allant du 5 Septembre au 12 Octobre
2007 avec des missions de terrain du 05 septembre au 13 Septembre dans la rgion
de Gao au Mali, du 18 au 23 Septembre dans la rgion du sahel au Burkina Faso et
du 18 au 26 Septembre dans la rgion de Tillabry au Niger.
1.1.2 Objectifs de lvaluation
Les objectifs de la prsente valuation sont au nombre de six (06) et se dclinent

comme suit :
Examiner les indicateurs du PPR au regard de leur pertinence pour le
programme
Evaluer la qualit de limpact ou des effets du programme du point de vue de
la ralisation de ses objectifs, de la contribution la rduction de la pauvret,
des leons tires de la mise en uvre des activits prvues, de ladquation
des rsultats avec les ressources investies ; faire des recommandations pour
amliorer la qualit de limpact du programme
Evaluer les capacits danimation, de planification, de gestion, de plaidoyer et
de lobbying des structures partenaires du programme et de leur rseau
Dterminer le niveau de dveloppement institutionnel et organisationnel des
organisations partenaires du programme
Evaluer lefficacit et lefficience du programme
Faire une analyse prospective pour la phase II
7
1.2.3 Rsultats attendus de lvaluation
Les rsultats attendus de la prsente valuation sont au nombre de cinq (05) :

Lvaluation des rsultats atteints et des impacts du programme sur les
conditions de vie des bnficiaires
Lidentification des forces et des faiblesses du programme dbouchant sur
une analyse prospective
Des suggestions et recommandations pour les futures orientations du
programme en vue de renforcer les acquis et atteindre les objectifs
initialement dfinis
Les enseignements et leons pour la deuxime phase
La production dun rapport de lvaluation finale
1.2 Mthodologie utilise et difficults rencontres
1.2.1 Mthodologie utilise
La mthode de travail utilise par la mission peut tre rsume comme suit :
Des entretiens prliminaires qui se sont drouls en deux tapes :
o Des entretiens avec le Coordonnateur Rgional du PPR en vue
dharmoniser les points de vue sur la comprhension des termes de
rfrence, les enjeux et la porte de lvaluation
o Une runion dexplication du mandat de la mission avec le Project
Manager de OXFAM GAO, et lintrimaire du Directeur de OXFAM
Niger
o Une runion dexplication du mandat de la mission et de planification
des sorties terrain avec le Directeur et le Coordonnateur PPR de
TASSAGHT, les quipes PPR AREN et PPR CRUS.
Une deuxime srie dentretiens ayant concern : les responsables des

groupements bnficiaires des actions du PPR, les comits de gestion des
ralisations (magasin dintrants, parcs de vaccination, units de
transformation, etc.)
Des entretiens approfondis avec les membres des groupements, bnficiaires

finaux des actions du programme
Une troisime srie dentretiens ayant concern les maires des communes
couvertes par le programme, les services techniques partenaires, les
directions de TASSAGHT, AREN et CRUS, les quipes PPR des trois pays.
La mission a galement consult un certain nombre de documents relatifs au

programme ou produits sur financement du programme (voir liste en annexe).
Conformment aux termes de rfrences de la mission et aux orientations perues

lors des changes avec le Coordonnateur rgional du PPR, la mission a mis laccent
sur cinq aspects principaux : lvaluation des rsultats atteints et des impacts du
programme sur les conditions de vie des bnficiaires, lanalyse de la performance
du programme en termes de forces et faiblesses, les problmes et contraintes
8
demandant une prise de dcisions et lengagement dactions ou de mesures
correctrices, les enseignements et leons pour la seconde phase, des suggestions et
recommandations pour les futures orientations du programme en vue de renforcer
les acquis et atteindre les objectifs initialement dfinis
1.2.2 Difficults rencontres
De manire gnrale la mission na pas rencontr de grandes difficults ayant

entrav son droulement ; nanmoins, elle a t confronte :
Le temps de ralisation de lvaluation relativement court au regard du
nombre dacteurs impliqus et du volume des documents produits
Linaccessibilit gographique de certaines localits pendant la priode de
ltude
Linscurit conscutive aux actions de la rbellion au nord du Mali et du
Niger
Ces deux derniers facteurs nont pas permis de visiter certaines ralisations et
dchanger avec certains bnficiaires du programme.
1.2.3 Limites de ltude
Lchantillonnage des ralisations visiter et des bnficiaires enquter na pas

suivi une mthode scientifique rigoureuse. En effet, la contrainte de linaccessibilit
de certaines zones au niveau du Sahel du Burkina Faso Mansila dans la province
du Yagha et Djika dans la province du Soum et linscurit dans la rgion de Gao
notamment dans les communes de Anchawadj et Tessit ont rduit la marge de
manuvre de la mission dans lchantillonnage des ralisations visiter.
Nanmoins, il convient de signaler que la mission a pu accder la majorit des
ralisations et que seulement une minorit de ralisations ntait pas accessible.
9
II. LE PPR : CONTEXTE DE SON ELABORATION ET DE SON
EXECUTION
2.1 Contexte dlaboration du programme

Suite aux scheresses des annes 73-74 et 84-85 ayant entran dimportantes
pertes de btail, les pasteurs et agro-pasteurs sahliens ont compris la ncessit de
sorganiser afin de prserver leur systme dlevage essentiellement bas sur le
pastoralisme. En outre, le constat a t fait que les leveurs et leurs organisations
ont pour principales contraintes le non accs direct aux marchs de la sous rgion
dune part et que ces organisations de pasteurs ne sont pas assez fortes pour
influencer les politiques qui rglent les marchs et les changes transfrontaliers en
leur faveur dautre part.
Le CRUS install dans le sahel burkinab et TASSAGHT au Mali ont alors approch
leurs partenaires techniques et financiers afin de relancer le pastoralisme sahlien
dans ses dimensions conomiques, sociales et politiques lors dune rencontre des
partenaires dOXFAM GB qui sest tenu Dakar au Sngal en 2000.
Les partenaires approchs ont apport divers soutiens aux organisations pastorales
des zones concernes. Cest ainsi que OXFAM qui accorde un grand intrt la
scurit des moyens dexistence durable des populations en vue de vaincre leur
pauvret, a dcid dappuyer un programme transfrontalier dnomm Projet pour
lamlioration de laccs aux marchs de btail dans le sahel . Cette action
entreprise au bnfice des organisations CRUS et TASSAGHT sest tale de
janvier 2001 avril 2002. Les fonds destins au financement de cette opration
furent logs au sein du CRUS. Un comit de suivi compos de quatre personnes
dont deux par organisation bnficiaire a t mis en place loccasion. Les activits
menes comprenaient : des ateliers de rflexion avec la participation des leveurs du
Burkina, Mali, Niger, Togo et Bnin ; une tude diagnostique sur la filire btail dans
la rgion ouest africaine ; des voyages dchanges au profit des membres des
organisations pastorales ; des voyages de prospection de marchs dans les pays
ctiers ; des bourses sous rgionales de btail Dori, Intillit, Gao et Djibo ; la
capitalisation des rsultats des actions menes.
Lors de la rencontre tenue Djibo loccasion de la bourse de btail, une rflexion

fut initie en vue douvrir le programme dautres organisations paysannes
notamment AREN au Niger qui collaborait dj avec NOVIB pour les actions
similaires.
De la rflexion naquit lide dun programme pastoral rgional (PPR) au profit de
CRUS, TASSAGHT et AREN ; il sagissait entre autres objectifs viss, de crer un
rseau sous rgional dleveurs capables de dfendre les intrts de ces derniers
notamment en influenant les politiques dlevage aussi bien nationales que sous
rgionales et rgionales et ce, en collaboration avec les institutions sous rgionales
africaines existantes. Ce rseau avait pour ambition dintgrer, non seulement les
leveurs, mais aussi les acheteurs des pays ctiers.
Le rseau devait veiller la valorisation des ressources animales du sahel et

comporter un noyau des trois partenaires initiateurs qui en constitueront les
membres fondateurs mais il resterait ouvert toute organisation dleveurs de tous
les pays ayant les mmes proccupations que les pays dorigine des membres
10
fondateurs. Le terme BILLITAL MAROOBE (rseau des leveurs en fulfuld) fut
retenu comme appellation du rseau.
Finalement, les changes se sont poursuivis et ont abouti au Programme pastoral

rgional pour lAfrique de lOuest (PPR-AO) ; un programme de long terme conu
pour une priode de 15 ans dont la premire phase sest droule de mai 2003
avril 2007.
2.2 Brve prsentation du Programme Pastoral Rgional de

lAfrique de lOuest
2.2.1 Rappel des problmes que le programme sefforce daborder
Les problmes que le programme sefforce daborder sont de plusieurs ordres :
Le faible accs des leveurs au march et leur faible pouvoir au niveau des
marchs : ceci se traduit par la marginalisation des petits leveurs sahliens par
rapport aux changes commerciaux des produits de la filire btail. En effet, malgr
une trs forte demande aussi bien sur les marchs locaux que sur les marchs
ctiers de la rgion, les leveurs du sahel sont confronts dnormes risques et
profitent peu de la commercialisation de leur btail sur le march.
Linsuffisance de soutien pour les systmes de production pastoraux et le faible

accs des pasteurs aux services de base : laccs des pasteurs aux pturages
naturels demeurent problmatique et donnent lieu parfois des conflits sanglants
opposant agriculteurs et leveurs du fait de la non dlimitation et/ou du non respect
des zones de pturage. A cette premire difficult vient sajouter celle de
lapprovisionnement en aliments btail qui, bien que fortement demands par les
leveurs, sont souvent indisponibles.
En sus des problmes voqus, les pasteurs subissent aussi linsuffisance et mme
souvent labsence totale dinfrastructures adquates de soutien la production
animale.
La faible influence ou le manque dinfluence sur les politiques labores et mises en

uvre aussi bien au niveau national quau niveau rgional : du fait de leur mode de
vie caractris par la non sdentarisation, la faible organisation et lesprit
dindpendance, les communauts pastorales sintressent peu la chose politique
et sont gnralement peu reprsentes dans les sphres dlaboration et dadoption
des stratgies et politiques rgissant la vie des communauts voluant dans un
mme espace territorial ou inter territorial.
Les ingalits sociales lintrieur des communauts pastorales : dans beaucoup de

cas, les communauts pastorales sont fortement hirarchises et caractrises par
des ingalits socio-conomiques et socio-culturelles fondes sur le genre, lethnie,
les anciennes relations desclavage, etc.
La vulnrabilit et parfois la pauvret : du fait des conditions climatiques difficiles et

versatiles et du mode de production fortement dpendante des ressources
naturelles, les pasteurs du sahel sont beaucoup plus exposs la vulnrabilit dont
la frontire avec la pauvret est souvent trs tenue.
11
2.2.2 Objectifs et rsultats escompts du programme
2.2.2.1 Objectifs du programme
Objectif global
Appuyer les communauts pastorales en Afrique de lOuest se doter de moyens

dexistence durables et dinstitutions reprsentatives dynamiques et viables, dans un
environnement politique qui tient compte de leurs intrts.
Objectifs spcifiques
Accrotre laccs et le pouvoir dans les marchs de la sous rgion des

communauts pastorales
Amliorer la qualit des services de base du Nord du Burkina Faso, nord-
ouest du Mali et nord-ouest du Niger pour la production pastorale et laborer
des plans daction pour leur dveloppement
Scuriser le foncier et le cheptel et la prvention des conflits et crises lis aux
gestions des ressources naturelles
Renforcer les capacits des associations pastorales pour pouvoir dfinir et
dfendre leurs intrts
Promouvoir lquit de genre dans les communauts et associations
pastorales.
2.2.2.2 Rsultats attendus du programme
Les rsultats attendus au terme de la premire phase de quatre ans du programme

sont :
Les pasteurs hommes et femmes de Nord du Burkina Faso (provinces de

Seno, Oudalan, Yagha et Soum) ; nord-Est du Mali (Gao et Ansongo) et nord
Ouest du Niger (Tilaberry) ont un meilleur accs aux marchs locaux,
nationaux et sous rgionaux et leurs pouvoirs dans ces marchs sont
renforcs ;
Laccs aux services de base (sant animale, approvisionnement dintrants,
leau etc.) qui soutiennent les systmes de production pastoraux des leveurs
et communauts pastorales de Nord du Burkina Faso; nord-ouest du Mali et
nord-est du Niger est amlior;
Le foncier et cheptel pastoral est scuris dans les zones du Nord du Burkina
Faso, nord-Est du Mali et nord-Ouest du Niger et les conflits lis la gestion
des ressources pastorales sont rduits ;
Les capacits des associations pastorales du Mali, Burkina Faso et Niger et
du rseau sous rgional Bilital Maroobe, sont renforces, afin de pouvoir
dfinir et dfendre leurs intrts et influencer les politiques.
Lquit de genre et linclusion des divers intrts des communauts
pastorales est assure par les associations reprsentatives dleveurs au nord
du Burkina Faso, nord-Est du Mali et nord Ouest du Niger;
12
2.2.3 Bnficiaires et partenaires du programme
Les bnficiaires du programme peuvent tre classs en trois catgories :
Les bnficiaires directs constitus de 81.500 membres des communauts

pastorales, organise en associations, surtout les petits leveurs, femmes et
jeunes.
Les bnficiaires indirects forms par 2 417 000 habitants de la zone
dintervention du programme
Les principaux partenaires locaux que sont CRUS, TASSAGHT et AREN qui
en mme temps quils sont agences dexcution bnficient de certains
aspects du programme
2.2.4 Cadre institutionnel et organisationnel du programme
Le cadre institutionnel du PPR est compos de quatre (04) types dorganes ayant
des attributions spcifiques.
2.2.4.1 Le consortium des partenaires techniques et financiers
Il est form de la Commission de lUnion Europenne, de NOVIB et de OXFAM GB.

Le rle du consortium des partenaires techniques et financiers est de mettre
disposition les ressources financires ncessaires lexcution du programme.
2.2.4.2 Le comit de suivi
Il est form de trois ONG internationales savoir OXFAM GB, NOVIB et ACORD. Il a
pour mission de :
centraliser les rapports produits par les diffrentes ONGs charges de la mise
en uvre du programme dans chaque pays et laborer les rapports annuels
du programme ;
approuver les programmes dactivits des ONG nationales et du rseau ;
veiller au transfert de fonds et au suivi priodique de ltat dvolution de la
mise en uvre des activits dans les sites du programme ;
veiller latteinte des objectifs du programme ;
rendre compte au consortium.
Comme son nom lindique, le comit de suivi a pour attribution dassurer le suivi et
laccompagnement technique de lexcution du programme ralise par les trois
partenaires locaux.
Dans la pratique, le comit de suivi sappuie sur le travail de coordination et de suivi
du charg de programme de OXFAM GB et du travail de suivi-valuation du
coordonnateur de ACORD.
2.2.4.3 La runion de coordination et de planification annuelle
Pour assurer une bonne coordination et suivi du programme pastoral rgional, une
runion de coordination et de planification du programme est organise chaque
anne. Cette runion runit :
le Charg de programme de OXFAM GB
le Coordonnateur de ACORD Mali
13
les reprsentants des trois ONG nationales partenaires dans lexcution du
PPR
les quipes de coordination PPR des trois ONG nationales
la cellule technique rgionale
La runion de coordination a pour rle : dapprcier les rapports annuels des activits
du PPR raliss par les ONG nationales et de planifier les actions raliser dans les
trois pays pour lanne venir.
2.2.4.4 les organes dexcution
On distingue trois catgories dorganes dexcution :
Les ONG nationales TASSAGHT, CRUS et AREN : ce sont les partenaires

locaux du programme charges de :
- appuyer lorganisation et la formalisation des organisations de producteurs ;
- planifier annuellement les activits par pays ;
- rdiger les rapports dexcution ;
- veiller la ralisation des investissements et de leur fonctionnalit ;
- sassurer de la prise en compte des acteurs cibls dans lexcution du
programme.
Dans la pratique, les ONG nationales sappuient sur des quipes de coordination
PPR formes dun coordonnateur et de plusieurs animateurs.
le Rseau Billital Maroob

Compos de douze membres dont quatre de chaque pays, il a pour tches de :
- Mener des actions de plaidoyer en faveur des leveurs pour leur prise en
compte dans les politiques nationales et sous rgionales;
- Organiser les concertations transfrontalires ;
- Identifier et planifier les activits communes aux trois pays ;
- Elaborer et diffuser le bulletin spcifique des femmes leveurs sur le site
Web1 ;
- Contribuer la gestion des conflits entre utilisateurs des ressources naturelles
impliquant des pasteurs.
Dans la pratique, le rseau sappuie sur la cellule technique rgionale qui est son
instrument technique de mise en uvre des activits rgionales.
2.2.4.5 Les organes de suivi
Ils sont au nombre de deux.
les cellules de suivi/valuation nationales
Avec lappui de la cellule technique rgionale de ACORD, elles devaient se

charger du suivi valuation dans chaque pays. Le processus de leur mise en
place na pu tre conduit terme.
1
Site web : www.maroobe.fasonet.bf
14
La structure daide la planification et de coordination du suivi/valuation
Elle est reprsente par ACORD qui est la fois un partenaire technique membre
du consortium. Le rle principal de ACORD dans le programme est le suivi et
lvaluation de limpact du programme en dveloppant des indicateurs globaux
dimpact et en contribuant aux changes et recherches dans plusieurs domaines.
A ce titre elle devait soccuper de :
- animer et appuyer les acteurs du PPR pour la planification annuelle et la
ralisation du bilan de leurs activits ;
- conduire la recherche action ;
- mettre en place les dispositifs de suivi/valuation aux niveaux national et
rgional ;
- assurer le renforcement des capacits du rseau en matire de plaidoyer.
2.2.5 Apports prvisionnels du programme
Le budget prvisionnel du programme est valu 2.112.070 soit 1.385.517.920

Fcfa.
2.2.6 La stratgie du programme
La stratgie de mise en uvre du programme se rsume :

la dmarche par tapes successives dapprentissage et de recherche action du
fait de la complexit de la problmatique et des changements constants dans les
politiques rgionales ;
lappui aux associations et communauts pastorales, travers les
investissements ;
le dveloppement des capacits techniques et de gestion de ces associations et
les organisations nationales ;
la promotion, la capitalisation et les changes dexpriences sur les pratiques et
politiques des diffrents pays ;
le soutien lmergence et llargissement dun rseau dorganisations
pastorales reprsentatives dans la sous rgion ;
la cration et/ou le renforcement des cadres de concertation et des alliances
entre organisations pastorales et autres acteurs.
Des changes dexpriences se baseront en premier lieu sur les actions menes par
des partenaires nationaux membres du rseau aux niveaux local et national,
auxquelles sajouteraient les expriences dautres acteurs membres du rseau dans
dautres pays.
Dans un premier temps le programme va privilgier lapprentissage et les changes

dexpriences sur des thmatiques lies aux objectifs du programme, avec la
participation dune diversit dacteurs du monde pastoral et ltablissement dun
soubassement pour les activits des annes venir. La stratgie consistera ensuite
dvelopper les outils dvaluations tels que les indicateurs globaux dimpact du
programme travers un processus participatif pour permettre un largissement
progressif de lchelle des activits.
15
Des actions de lobbying et plaidoyer au niveau national et sous rgional, bases sur
les bonnes pratiques dveloppes et dans la perspective de changement des
politiques et pratiques qui hypothquent le dveloppement des communauts
pastorales occuperont une place primordiale.
2.2.7 Zones couvertes par le programme
Les zones couvertes par le programme pastoral rgional au cours de cette premire
phase sont donnes par le tableau suivant.
Tableau 1 : Zones couvertes par le programme
Pays Zones dintervention du PPR
Provinces de lOudallan, du Soum, de Sno

Burkina Faso et du Yagha dans la rgion du Sahel
Communes de Intillit, Gounzoureye,

Mali Anchawadj, Gabro, Tessit, Tinehama dans
la rgion de Gao
Dpartements de Tillabri, Say, Kollo, Tera,

Niger Ouallam, Filiingu dans la rgion de Tillabri
16
III. ANALYSE DE LA CONCEPTION DU PROGRAMME
3.1 Les problmes que le programme devait aborder et les priorits

des pays en matire de pastoralisme
Le programme pastoral rgional avait pour ambitions de sattaquer aux problmes
organisationnelles que connaissent les socits pastorales notamment du fait de leur
mobilit. Cette structuration est une condition ncessaire pour permettre la prise en
compte (1) de leurs besoins rels en terme dinvestissements pour lamlioration de
leurs systmes de production, (2) de renforcement de leurs capacits techniques et
de plaidoyer pour lintgration de leurs proccupations dans les politiques nationales
et sous rgionales notamment en ce qui concerne la scurisation des activits
pastorales par ladoption et la diffusion de textes appropris, (3) limplication des
femmes et des personnes marginalises dans le dveloppement socio conomique
de leurs zones dattache.
Dans les trois pays couverts par le programme le secteur de llevage contribue pour
plus de 10% au produit intrieur brut et occupent prs de 80% des populations
actives dans les zones du programme. Les contraintes climatiques entranant une
dgradation continuelle des ressources naturelles, lexplosion dmographique, la
forte pression anthropique ont t lorigine de nombreux conflits parfois meurtriers
entre leveurs ou entre leveurs et agriculteurs. A cela sajoutent les rebellions
subies par les pasteurs obligs de se dplacer pour des raisons scuritaires. De
plus louverture des marchs de lchange exige des produits de meilleure qualit et
concurrentielle. Cest pour rpondre toutes ces nouvelles situations que les trois
pays se sont engags dans la dynamique dune meilleure prise en compte du
secteur levage dans les politiques nationales de dveloppement. Ainsi le Burkina
Faso a initi depuis les deux dernires dcennies la cration et la viabilisation de
zones pastorales, la promulgation dune loi dorientation relative au pastoralisme,
ladoption de textes sur la transhumance, la gestion des conflits, linstitution de la
contribution du secteur Elevage (CSE) et la cration du fonds de dveloppement de
lElevage (FODEL). Le code forestier du Burkina consacre des articles lis aux
conditions douverture des forts classes la pture. Plus rcemment et en
complment de la Rforme Agraire et Foncire, le processus dlaboration et
dadoption dune Politique Nationale de Scurisation Foncire en Milieu Rural
impliquant tous les utilisateurs des ressources foncires est amorc. Lappui du
Ministre des Ressources Animales la cration des units de transformation
laitire en milieu pastoral dnote de son souci daider les femmes pasteurs
gnrer leurs propres revenus.
Au Mali, LEtat et ses partenaires dans les annes 1975 1985, travers la relance
du Mouvement Coopratif ont favoris la cration des associations dleveurs
autour des activits coopratives et des units laitires. La charte pastorale adopte
contribue galement protger les droits des pasteurs.
Enfin au Niger, llevage occupe la deuxime place dans lconomie nationale, mais
ce secteur na pas bnfici de lattention que lui confre sa place par les politiques
nationales. Les programmes dajustement structurel et de dsengagement de lEtat
ont trouv un secteur dstabilis par les grandes scheresses (1973, 1984 surtout)
et soumis des contraintes diverses. En effet ces politiques nationales inoprantes
menes jusqu prsent, ajoutes aux contextes de graves crises politiques,
conomiques, climatiques et la croissance dmographique ont engendr de
multiples consquences notamment :
17
la marginalisation des communauts pastorales ;
la dgradation des termes de lchange btail/crales, aliments de btail
surtout chaque priode de soudure entranant lrosion du cheptel
productif ;
la dstabilisation des systmes pastoraux et la dcapitalisation du cheptel ;
laugmentation de la pauvret, du processus de diffrenciation sociale et
des conflits intra et intercommunautaires ;
la dgradation des cosystmes ;
les difficults daccs aux services de base (sant, eau, ducation etc.)
Face ces difficults lEtat nigrien a labor en 2005 la SDR dans laquelle a t
dfinie une politique damnagement et de scurisation des systmes pastoraux.
Egalement il a facilit le pilotage dtudes en 2005 pour la mise en place de postes
de contrle sur les changes commerciaux du btail, pour la dcentralisation de
Systme dInformation sur les Marchs (SIM). Enfin, lEtat a facilit la production du
code pastoral qui, du reste a t amend. Son adoption contribuerait protger les
droits des pasteurs.
Au regard des efforts consentis par les Etats pour rsoudre les problmes cruciaux
qui freinent un vritable dveloppement du secteur levage, on peut dire que le
programme est en phase avec les priorits des pays.
3.2 Pertinence de la stratgie du programme

La stratgie du programme privilgie lapproche participative et limplication des
acteurs depuis lidentification de leurs besoins jusqu la ralisation des actions
permettant de satisfaire les besoins exprims. Elle ne sappuie pas sur des acteurs
pris individuellement mais plutt sur des acteurs regroups dans le cadre
dorganisations lgitimes, reprsentatives et lgales. En ce sens, la stratgie a
dabord le mrite de renforcer lorganisation et la structuration interne des
bnficiaires. Cela est dautant pertinent quon ne peut dune part inflchir les
rapports de force avec les autres acteurs du milieu et dautre part influencer les
politiques locales et nationales relatives au pastoralisme sans tre organis.
La stratgie dveloppe a ensuite le mrite de prendre en compte les besoins rels

et fondamentaux des leveurs et de viser leur responsabilisation plus accrue dans
lamlioration de leurs conditions de production et de vie et la dfense de leurs
intrts.
La dmarche du programme valorise galement les comptences locales qui sont le
plus en contact avec le public cible et vivent ses ralits.
Enfin, les problmes que vivent les pasteurs dans la zone sahlienne dpassent le
cadre dun pays pris part. La stratgie du programme a su intgrer ce paramtre en
accompagnant les acteurs de llevage dans la cration et la formalisation dun cadre
sous rgional dexpression.
Au regard de tout ce qui vient dtre dit, la mission estime que la stratgie du
programme est trs pertinente et mme de permettre datteindre les objectifs
viss et les rsultats attendus terme.
18
3.3 Pertinence des objectifs et des rsultats atteindre et leur
niveau de cohrence
En rappel, lobjectif global du programme est : Appuyer les communauts pastorales
en Afrique de lOuest se doter de moyens dexistence durables et dinstitutions
reprsentatives dynamiques et viables, dans un environnement politique qui tient
compte de leurs intrts.
Les objectifs spcifiques sont au nombre de cinq.
Lanalyse de ces diffrents objectifs montre que :
dune part, lobjectif global ne peut tre atteint que si et seulement si tous les
objectifs spcifiques ont t atteints. Dit autrement, latteinte de lensemble
des objectifs spcifiques permet effectivement datteindre lobjectif global vis.
Il y a donc une bonne cohrence entre lobjectif global du programme et ses
objectifs spcifiques
dautre part, on relve que les objectifs spcifiques sont complmentaires
entre eux. Autrement dit il ny a ni redondance ni contradiction entre les
diffrents objectifs spcifiques. Cela est la preuve dune bonne cohrence
entre les diffrents objectifs spcifiques
chaque objectif spcifique correspond une composante du programme : ceci
est un indicateur de cohrence entre objectifs et activits, et devrait en outre
faciliter lvaluation de latteinte des objectifs du programme.
Tout en reconnaissant la pertinence et la cohrence des diffrents objectifs du

programme, la mission tient souligner trois choses :
les rsultats attendus ne sont pas suffisamment dtaills, ce qui entrane une
insuffisance de prcision. En effet, on aurait gagn plus en prcision dans la
formulation des rsultats si ceux-ci avaient t indexs par objectif spcifique.
Autrement dit, il fallait pour chaque objectif spcifique dfinir les rsultats qui
en dcoulent
on aurait gagn en prcision si pour chaque phase du programme, on
dfinissait un objectif global de la phase et des objectifs spcifiques
atteindre au cours de la phase
le cadre logique du programme na pas t labor.
En rsum, la mission estime que les objectifs et rsultats du programme sont

pertinents et cohrents entre eux mais que lon aurait pu gagner davantage en
prcision si lon indexait les rsultats par chaque objectif spcifique et si lon
dfinissait un objectif global et des objectifs spcifiques pour chaque phase du
programme.
3.4 Cohrence entre activits et rsultats attendus
Le programme comprend cinq composantes correspondant des objectifs

spcifiques devant concourir latteinte de lobjectif global ci dessus rappel. Des
activits ont t dfinies par objectif spcifique. Elles intgrent la plupart des
proccupations ressorties dans le diagnostic. Lexamen de ces activits par la
mission permis de dmontrer la mise en uvre de celles-ci devrait permettre
latteinte des rsultats et par consquent celle des objectifs spcifiques.
La mission au regard de cette analyse estime que les activits dfinies sont
pertinentes et sont en cohrence avec les rsultats attendus par le programme.
19
3.5 Cohrence entre activits et moyens
Les concepteurs du programme ont prvu : pour le Mali et le Niger respectivement
un coordonnateur et deux animateurs et pour le Burkina Faso un coordonnateur et
quatre animateurs (ce nombre connatra un changement par la suite pour revenir
deux animateurs). En optant pour des quipes lgres, les concepteurs ont
certainement eu pour souci de minimiser les cots de fonctionnement dans le but de
faire parvenir le maximum de fonds aux bnficiaires directs. Ce souci est pris en
compte par tous les projets qui, de plus en plus, sefforcent damliorer le ratio
investissements directs/cot total du projet.
Si dans le cas du Burkina Faso, les ressources humaines prvues sont en
adquation avec ltendue de la zone et le volume des activits, il nen est pas de
mme du Mali et du Niger o les ressources humaines prvues savrent
insuffisantes au regard de ltendue des zones dintervention et du volume des
activits.
De mme, on note sur le plan logistique que lquipe du Mali dispose dune seule
moto, celle du Niger dun vhicule et celle du Burkina de quatre motos. Dans la
pratique, la logistique mise la disposition des quipes sest rvle insuffisante et
entrane une perte de temps considrable. En effet, dans le cas par exemple du
Niger et du Mali, lorsquun membre de lquipe sort avec le vhicule (Niger) ou la
moto (Mali), les autres ne peuvent plus effectuer de sorties parce quobligs
dattendre le retour du premier pour disposer dune logistique. Certes, linsuffisance
de logistique peut tre quelque peu pallie par une bonne planification des activits
et notamment des sorties mais dans ce cas prcis mme une planification rigoureuse
ne permet pas de rsoudre totalement le problme logistique.
En dfinitive, lon retiendra que les ressources humaines se sont rvles

insuffisantes au Niger et au Mali et que la logistique mise disposition ntait
pas de nature permettre une efficacit optimale.
3.6 Pertinence des indicateurs dfinis

Il convient tout de suite de signaler que les indicateurs ont t dfinis au cours de la
mise en uvre du programme et non dans le document de base du programme.
Lanalyse des indicateurs appelle de notre part les commentaires suivants :
pour les activits lies chaque composante, des rsultas attendus ont t
dfinis
pour les rsultats attendus de chaque composante, des indicateurs ont t
dfinis
les indicateurs dfinis sont pertinents et remplissent les qualits que doit avoir
un bon indicateur savoir tre spcifique, mesurable, raliste, apprciable
dans le temps
Cependant ils comportent quelques insuffisances :

il na pas t dfini dindicateurs pour lobjectif global ni pour les objectifs
spcifiques
comme mentionn prcdemment, il na pas t dfini dobjectif gnral ni
dobjectifs spcifiques et rsultats attendus de la phase1 si bien que les
20
indicateurs dfinis portent sur lensemble du programme et non sur la
premire phase
les indicateurs sont dfinis sous forme de cibles atteindre et non sous forme
de variables renseigner, par exemple : le nombre de magasins daliment
btail construits et fonctionnels est une cible atteindre, la variable
renseigner aurait t la quantit daliments btail approvisionne et distribue
au fil des ans.
En dfinitive, la mission estime que pour permettre un bon suivi de lvolution

des rsultats et des effets/impacts du programme, il convient :
de dfinir un objectif gnral et des objectifs spcifiques atteindre pour
chaque phase du programme
de dfinir les rsultats attendus de chaque phase du programme
de dfinir les indicateurs dobjectifs et de rsultats de chaque phase du
programme.
21
IV. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU
PROGRAMME PASTORAL REGIONAL AU MALI
Lexamen de ltat davancement du PPR1 sest bas sur :
la revue documentaire, notamment les rapports dactivits des partenaires,
ACORD, TASSAGHT, CRUS, AREN et la coordination du programme
OXFAM GB-Mali pour dgager les activits programmes ralises et celles
non ralises ;
lentretien direct avec les acteurs sur le terrain, les partenaires techniques,
politiques et administratifs ;
la visite des ralisations physiques et lexamen de leur fonctionnement ;
lentretien avec les responsables de TASSAGHT, AREN, CRUS, les
coordinations PPR nationales et le Rseau Billital Maroob ;
4.1 Revue gnrale des activits et rsultats du programme
4.1.1 Acquisition des quipements
Les quipements acquis dans le cadre du programme et mis la disposition de

lquipe PPR Tassaght se prsentent comme le montre le tableau suivant.
Tableau 2 : Situation des quipements acquis dans le cadre du PPR pour lquipe Tassaght
Dsignation Nombre
Moto Yamaha 100 01
Ordinateur 01
Imprimante 01
Photocopieur 01
Connexion Internet 01
Source : coordination PPR Tassaght
Les quipements mis la disposition de lquipe sont relativement modestes ; en

particulier, la logistique est insuffisante au regard de la taille de lquipe (03
personnes) et rayon moyen de la zone couverte par le programme (160 kms). Pour
pallier la modestie de la logistique, Tassaght tait autoris louer un vhicule pour
une dure nexcdant pas 16 jours dans lanne. En dpit de cette solution palliative,
le problme de linsuffisance de la logistique est demeur. Lquipement informatique
constitu par une seule unit informatique nest pas suffisante pour couvrir les
besoins de gestion des informations et effectuer le travail administratif du
programme.
4.1.2 Activits ralises et rsultats obtenus par composante
4.1.2.1 Composante 1 : Accs aux marchs
Activits ralises
Au titre de cette composante ou rsultat 1 les activits programmes et totalement

excutes au cours de la premire phase sont :
22
Tableau 3 : Activits programmes et totalement excutes au cours de la premire phase
Numro Dsignation Nombre Localits/groupements

dordre bnficiaires
1 Parcs de transit 04 Intillit et Doro (commune de Intillit),
Anchawadj et Emnaguil (commune
de Anchawadj)
2 Units de 04 Groupements fminins de Doro et
transformation du cuir Ntahaca (commune de Intillit),
Djebock(commune de Anchawadj)
et Tinhamma (commune de
Tinhamma)
3 Financement dAGR 10 Associations des femmes de :
Tacharane (commune de Gabro),
Kardjim, Tinhama (commune de
Tinhamma), Intillit(commune de
Intillit), Emmaguil (commune de
Anchawadj) , Enekar, Ntihindjima,
Doro et Ntahaca (commune de
Intillit), Echagh
Source : Tassaght
NB : lunit de transformation de Tinhamma na pas pu tre quip et na pas reu de fonds de

roulement
Au total, 4 100 000 FCFA ont t distribus sous forme de subventions aux
associations de femmes pour les activits gnratrices de revenus, vente de beurre,
de lait de vache, embouche ovine. A titre dexemple le groupement de Tacharane a
reu 500000 FCFA repartis entre 16 femmes raison de 31250 FCFA par femme.
Celui de Intillit a galement reu 500000F CFA. Ces subventions ont touch environ
300 femmes. Au passage de la mission les associations de femmes continuaient de
mener leurs activits dAGR.
Les units de transformation lexception de Tinhamma ont bnfici dun fonds de
roulement dun montant de deux millions de Fcfa chacune.
En plus des actions contenues dans le tableau ci-dessus, dautres activits

dimportance ont t ralises au titre de la composante accs aux marchs :
la formation de quatorze (14) femmes en technique de conservation des
peaux
la formation de quatorze (14) femmes en technique de transformation du lait
la mise en place dun systme de collecte des donnes sur deux marchs
btail, Djebock dans la commune de Anchawadj et Wabaria dans la commune
de Gounzourye;
la formation de treize (13) agents de Tassaght et membres de AMADANE sur
le logiciel ACCESS pour la mise en place dune base de donnes sur les
informations concernant le btail ;
la formation de douze (12) agents sur la collecte et la diffusion de linformation
sur les marchs ;
ladoption, la traduction et la diffusion dune convention locale rgissant les
marchs btail en 420 exemplaires ;
la formation des leaders pastoraux sur la commercialisation du btail ;
la formation de 226 leveurs dont 125 femmes en techniques dalimentation
animale et de conservation du fourrage ;
23
la formation de vingt sept (27) femmes sur le crdit ;
la formation de vingt cinq leveurs (hommes et femmes) sur la
commercialisation des produits animaux ;
la formation de quarante (40) reprsentants dleveurs et de personnel
dencadrement sur la production animale ;
Au titre de la premire composante, une seule activit na pas t totalement

ralise ; il sagit de lunit de transformation de Tinhanma dont le btiment a t
ralis mais qui na pas bnfici dquipement ni de fonds de roulement. Les
activits menes sont consignes dans des rapports dactivits accessibles au sige
de Tassaght. Un rapport de capitalisation a galement t produit, de mme que des
rapports de formation.
Rsultats obtenus
La situation des rsultats obtenus et des rsultats non obtenus au titre de la
composante accs aux marchs se prsentent comme suit :
Tableau 4 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux marchs
Rsultats obtenus Rsultats non obtenus

quatre parcs de transit fonctionnels une unit de transformation nest pas
trois units de transformation fonctionnelles fonctionnelle
les AGR de quatre groupements fminins sont les organisations dleveurs ne sont pas
finances associes la gestion de beaucoup de
la technique de conservation des peaux est marchs btail
matrise par les femmes beaucoup de comits de gestion
les techniques de transformation laitire sont dinfrastructures ne matrisent pas
matrises par les femmes suffisamment leurs rles
les donnes sur les marchs sont collectes et
centralises
les leveurs subissent de moins en moins le diktat
des intermdiaires dans les marchs btail
le btail des leveurs est vendu un meilleur prix
les techniques de conservation de fourrage et
dalimentation des animaux sont mieux connues des
leveurs
certains marchs btail sont grs par des
organisations dleveurs
Par rapport ce qui tait prvu pour tre ralis au cours de la premire phase,
et en comparant les rsultats obtenus aux rsultats non obtenus la mission
estime le taux de ralisation de la composante 1 environ 80%2
2
Le taux est obtenu en faisant le rapport entre les rsultats attendus au dpart et les rsultats rellement obtenus
la fin de la mise en uvre du programme.
24
4.1.2.2 Composante 2 : Accs aux services de base
Laccs aux services de base pour soutenir les systmes de production prvoyait la
ralisation dinvestissements et la formation dauxiliaires vtrinaires qui devraient
tre oprationnels sur le terrain.
Les activits ralises dans la mise en uvre de cette composante sont les
suivantes :
la construction de quatre (04) parcs de vaccination mtallique
la mise en place des comits de gestion des infrastructures
la formation de vingt huit membres des comits de gestion des intrants
vtrinaires
la formation de quatorze leveurs en gestion des stocks
la mise en place de soixante seize tonnes (76) de tourteaux de coton au profit
de quatre magasins daliments btail
la formation et lquipement de onze auxiliaires vtrinaires.
Les activits non totalement ralises sont contenues dans le tableau suivant.
Tableau 5 : Les activits non totalement ralises
Activits prvues Activits ralises Taux de Ecart Analyse de lcart

ralisation
Construction, quipement et Quatre (04) magasins 57% Trois Suspension des
approvisionnement de sept construits, quips et magasins non financements de
(07) magasins daliments approvisionns construits TASSAGHT la
btail dernire anne
Construction, quipement et Quatre dpts construits, 90% Un dpt Suspension des

approvisionnement de cinq quips et approvisionns construit mais financements de
dpts vtrinaires non quip ni TASSAGHT la
approvisionn dernire anne
Les rsultats obtenus au titre de cette composante sont prsents dans le tableau
suivant qui mentionne galement les rsultats non obtenus :
Tableau 6 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux

services de base

Amlioration de laccessibilit des leveurs aux Les magasins daliments btail ne sont pas
produits vtrinaires rgulirement approvisionns
Rapprochement des leveurs aux lieux de vaccination Les dpts dintrants vtrinaires disposent dune
animale gamme de produits limits ; en outre, ils ne rpondent
Les capacits dintervention des services techniques pas aux normes ncessaires pour une bonne
sont renforces travers la disponibilit des conservation des produits
infrastructures (parc de vaccination) Laccessibilit aux aliments dans certaines zones
Amlioration de laccessibilit des leveurs aux soins nest pas amliore du fait de la non ralisation de
vtrinaires grce la prsence dauxiliaires trois (03) magasins daliments btail pour cause de
vtrinaires suspension du financement
25
Par rapport ce qui tait programm pour la premire phase, la mission estime
le taux de ralisation de la composante 2 70%
4.1.2.3 Composante 3 : Scurisation et gestion des ressources pastorales
Au titre de la composante 3, les activits totalement ralises sont les suivantes :
la traduction et la vulgarisation en 7000 exemplaires de la charte pastorale

la ralisation dune tude sur les ressources pastorales transfrontalires
entre les trois pays couverts par le PPR ;
lorganisation de sensibilisations concernant le texte de la CEDEAO sur la
transhumance ;
lorganisation dune rencontre transfrontalire Tessit qui a runi environ
300 participants ;
lorganisation de missions de sensibilisation sur les textes en vigueur
auprs des leveurs la base notamment dans les zones conflictuelles
dans les communes de Gabro et Tessit.
Les rsultats obtenus grce aux activits ralises sont :
Tableau 7 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante scurisation et

gestion des ressources pastorales

les textes de la CEDEAO sur la transhumance et la charte les zones de pturages ne sont pas
pastorale sont mieux connus des leveurs encore clairement dlimites dans la
des changes ont lieu entre les leveurs des trois pays majorit des communes couvertes par
grce la rencontre transfrontalire le programme
des cadres de concertation denomms chawar pour la les zones de pturage ne sont pas
gestion des ressources naturelles sont cres dans les amnages
communes de Gabro et de Tessit ;
des zones de pturages, de culture, de passage danimaux
ont t identifies et matrialises avec le concours des
autorits de la commune Tinhama
En comparaison de ce qui tait programm pour la premire phase, la mission

estime le taux de ralisation de la composante 3 67% environ.
4.1.2.4 Composante 4 : Renforcement des capacits des organisations

pastorales
Les activits totalement ralises se prsentent comme suit :
lorganisation dun atelier national danalyse des difficults

doprationnalisation de la composante suivi- valuation avec les
responsables de TASSAGHT, et du coordinateur national du PPR ;
la formation en techniques de plaidoyer et de formulation de plan daction au
profit de 26 dlgus des organisations dleveurs;
la formation dagents de TASSAGHT en classement et gestion des
documents, en gestion et en lutilisation de logiciels Excel, Access ;
26
lappui la cration de la fdration des leveurs dnomme AMADANE 3;
la ralisation dun diagnostic institutionnel et organisationnel des associations
et groupements dleveurs et agro leveurs ;
la formation en production animale de 50 bnficiaires dont 11 femmes ;
la formation de 40 personnes sur la dmarche de conception des textes et
conventions locales ;
la formation de 18 agents en suivi valuation ;
la formation sur llaboration de la convention sur la gestion des marchs
btail de 45 hommes et femmes.
Lappui aux initiatives de plaidoyer, de prvention et gestion des conflits, de
gestion et de suivi valuation ;
La formation de 75 femmes sur la conservation et la transformation des sous
produits animaux ;
La formation de 225 producteurs dont 125 sur lalimentation, la production et
la conservation du fourrage ;
La formation de 17 formateurs sur la conservation du fourrage et les
techniques dembouche pour commercialisation.
Les activits partiellement ralises ou non ralises sont consignes dans le

tableau suivant.
Tableau 8 : Activits partiellement ralises ou non ralises au titre la composante

renforcement des capacits des organisations dleveurs

ralisation
Inventaire des cadres de Aucune activit 0% Non expliqu
concertation existants ralise
Cration et alimentation dune Base de donnes 50% Base de
banque de donnes cre donnes peu
alimente
Formation des bnficiaires sur Aucune activit 0% Non ralise Programme pour la
les indicateurs de suivi ralise dernire anne non
valuation finance
Les rsultats obtenus sur cette composante sont :
3
la fdration rgionale des leveurs AMADANE de Gao comprend 150 groupements membres. Elle appuie au
ciblage des bnficiaires du PPR, participe la planification stratgique des activits, contribue la
sensibilisation / information des bnficiaires.
27
capacits des organisations dleveurs

les capacits en matire de plaidoyer des organisations Lancrage institutionnel de la fdration
dleveurs sont amliores ; des organisations dleveurs
la fdration des organisations leveurs AMADANE est AMADANE est encore moyen
cre et est fonctionnelle
le diagnostic institutionnel et organisationnel des associations
et groupements dleveurs et agro leveurs est fait et des
pistes pour leur dynamisation proposes
les capacits des agents de Tassaght, des membres
dorganisations dleveurs sont renforces sur divers thmes
les organisations dleveurs ont particip llaboration de la
convention locale sur la gestion des marchs btail

estime le taux de ralisation de la composante 4 95% environ.
4.1.2.5 Composante 5 : Equit / genre
Les activits ralises se prsentent comme suit :

la formation lchelle nationale de plus de 100 femmes leveurs,
reprsentant des structures fminines, 20 leveurs du bureau de
AMADANE et des coordinations communales sur lquit genre
la formation des femmes de plusieurs organisations de base en techniques
de conservation et de transformation des produits animaux : traitement et
conservation des peaux, fabrication des produits laitiers
la formation des femmes de quatre (04) groupements sur la gestion des
crdits
la restitution de latelier genre aux groupements la base avec 240
femmes touches
Lorganisation des femmes en structure formelle reconnue officiellement :
29 groupements fminins ont t concerns
La cration dactivits gnratrices de revenus au profit de plus de 300
femmes dunits de transformation ou menant des activits individuelles
Les rsultats obtenus grce aux activits ralises et ceux non obtenus sont les
suivants :
Tableau 10 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la Composante Equit / genre
les organisations fminines de base sont informes sur les femmes sont encore peu
lquit/genre pour mieux simpliquer dans les questions les reprsentes dans les associations
concernant dleveurs
plusieurs femmes ont bnfici de formations en tout genre sur les les pesanteurs sociales culturelles et
techniques de valorisation des produits de llevage et la gestion ; religieuses inhibent encore fortement
grce au financement de leurs AGR, les femmes gnrent des lexpression des femmes
revenus qui amliorent leur statut conomique et social
vingt neuf (29) organisations paysannes fminines ont reu des
reconnaissances officielles
les units de transformation des peaux existent et
des produits artisanaux en peau sont produits et mis en
vente
28
En comparaison de ce qui tait prvu pour tre ralis au cours de la premire
phase, la mission estime le taux de ralisation de la composante 5 67%
environ.
5.1.2.6 Estimation du taux dexcution du PPR 1 au Mali
Lestimation du taux dexcution de lensemble de la phase 1 du PPR a consist

faire une moyenne des taux dexcution des diffrentes composantes. Au total, la
mission estime que le taux dexcution du PPR1 au Mali se situe environ 75,8%,
le dtail de calcul tant donn dans le tableau suivant.
Tableau 11 : Estimation du taux dexcution du PPR1 au Mali
Composante Accs aux Accs aux Scurisation et Renforcement de Equit/genre Moyenne

marchs services gestion des capacits
sociaux de ressources
base
Taux 80% 70% 67% 95% 67% 75,8%
dexcution
29
4.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Mali
Tableau 12 : Situation dexcution budgtaire du PPR Mali
Composantes 2003/2004 2004/2005 2005/2006 2006/2007
Prvu Consomm Prvu Consomm Prvu Consomm Prvu Consomm
Ressources 7 139 030 6 929 995 18 895 600 17 716 300 13 735 600 12 769 593 15 955 600 13 508 860
hum/Fonctionnement
Equip. et mat. Informatique 0 0 0 1 200 000 1 200 000 1 200 000 750 000
Bureau local 0 0 0 3 480 000 2 889 544 3 780 000 2 256 801
Accs aux marchs 21 240 970 20 669 560 30 130 000 27 369 111 19 500 000 19 470 000 33 500 000 14 004 610
Accs aux services de base 6 835 020 6 546 625 23 840 000 24 055 695 17 196 926 17 150 000 7 814 719 7 499 274
Renforcement des capacits 9 387 115 9 079 345 4 780 000 2 784 500 1 675 634 1 600 000 0 0
Equit/genre 10 644 550 9 813 945 9 925 000 9 941 350 9 600 000 9 599 890 0 0
Appui institutionnel 0 0 0 0 774 112 773 900 0 0
Planification PPR An III 0 0 5 000 000 4 996 250 0 0 0 0
Scurisation et gestion des 0 0 4 000 000 3 978 500 0 0 0 0
ressources
Total 55 246 685 53 246 685 96 570 600 90 841 706 67 162 272 65 452 927 62 250 319 38 019 545
Source : coordination PPR Tassaght
Les taux de consommation budgtaire sont respectivement de : 96,38% en 2003/2004, 94,06% en 2004/2005, 97,45% en
2005/2006 et 61,08% en 2006/2007. Ce qui donne une consommation budgtaire pour lensemble de la phase de 87,24%. Pour les
trois premires annes, le taux de consommation budgtaire est bon ; par contre, celui de la dernire anne est assez faible. Cette
faible consommation sexpliquerait par un arrt de financement conscutif des difficults survenues entre OXFAM et TASSAGHT
sur le programme ducation. Cet arrt brusque du financement na pas permis de raliser certaines actions dont le processus
dexcution tait pourtant dj engag et mme avanc (unit de transformation de Tinhanma par exemple). Larrt brusque du
financement ayant entran un arrt de certaines actions engages a port un coup limage du programme et de lONG locale
auprs de certains partenaires de base (organisations dleveurs) et mme des autorits locales (maires) et des services
techniques partenaires du programme.
La mission estime quen dpit des difficults survenues par ailleurs sur un autre programme, on aurait gagn poursuivre et
achever les activits programmes du PPR au besoin en prenant des mesures conservatoires par exemple en dlguant
provisoirement la gestion financire au bureau de OXFAM GAO.
30
4.3 Performance et contraintes de performance du PPR au Mali
4.3.1 Analyse de la performance du programme
4.3.1.1 Au niveau de lidentification des bnficiaires
Lapproche adopte par PPR Tassaght est une approche dite par la demande. C'est-
-dire que les populations cibles du programme doivent exprimer leurs besoins
dappui sous forme de demandes pour pouvoir bnficier ventuellement de lappui
du programme. Les demandes ne sont prises en compte que si elles manent dune
association ou dun groupement dleveurs. Les bnficiaires ne sont donc pas
identifis suivant des critres prdfinis par les membres de lquipe PPR. Les
bnficiaires sont ceux qui prennent la dcision de faire appel lappui du
programme et qui lexpriment travers une demande.
Cette approche comporte des avantages apprciables :
o dune part, elle vite davoir apporter un appui des bnficiaires qui
nen manifestent pas le besoin et qui par consquent peuvent manquer
dengagement et de dtermination dans la mise en uvre des actions
o dautre part, elle permet de mieux responsabiliser les bnficiaires pour la
mise en uvre des actions et la gestion des infrastructures ; en effet,
ayant fait le premier pas vers le programme pour demander son appui, les
bnficiaires se sentent un devoir dengagement dans les actions mises en
uvre par la suite
Sur le terrain, la mission a pu constat que les femmes ayant bnfici du crdit pour
mener des activits individuelles ou en groupement taient effectivement soit des
femmes leveurs pauvres dont les mnages sont confronts linscurit alimentaire
et aux besoins sociaux de base ou des femmes leveurs vulnrables qui, si elles ne
bnficient pas dun appui ds maintenant peuvent tre gagnes tout moment par
la pauvret du fait de la faiblesse de leur systme actuel de production et de la
nature de leur patrimoine sensible aux changements de lenvironnement climatique,
socio-politique et conomique.
De mme, les groupements fminins ayant bnfici dunits de transformation sont

des groupements runissant des femmes pauvres ou vulnrables qui pratiquaient
dj lactivit de transformation des peaux et produisaient des objets dart ou
utilitaires de manire traditionnelle.
Au total, la mission estime que le choix des bnficiaires des actions est judicieux
et en phase avec le groupe cible vis par les concepteurs du programme.
4.3.1.2 Au niveau des procdures didentification et de planification des

activits et de budgtisation
Comme voqu prcdemment, les activits prises en compte sont celles contenues
dans les demandes exprimes par les organisations dleveurs de la zone couverte
par le programme. Ces diffrentes demandes peuvent tre dposes auprs de
Tassaght, de AMADANE ou des communes. Toute demande, pour tre recevable,
doit auparavant tre vise par la coordination des leveurs de la commune
concerne (garantie de sa lgitimit) et ensuite vise par le maire de la commune
concerne (garantie de sa lgalit).
31
Chaque anne, une runion de planification est organise par Tassaght. A cette
runion prennent part : lquipe PPR Tassaght, la direction de Tassaght, deux
reprsentants de AMADANE et les reprsentants des communes couvertes par le
programme. Au cours de cette rencontre, lon procde lexamen des diffrentes
demandes et un arbitrage est fait pour retenir les demandes les plus pertinentes en
prenant en compte le souci dune bonne rpartition spatiale des actions (quit entre
les diffrentes localits). Les actions retenues ne doivent pas sortir des actions
initialement planifies dans le document de base du PPR.
Les rsultats de la planification faite au niveau local sont restitus la rencontre de
planification annuelle qui runit les trois partenaires locaux du programme savoir
CRUS, TASSAGHT et AREN. Cest cette rencontre qui valide les diffrentes
planifications locales et fait une planification pour lensemble du rseau qui est
ensuite soumise OXFAM pour rajustement ventuel portant surtout sur les
aspects financiers.
A lissue du rajustement de OXFAM, une contractualisation est faite entre OXFAM
et chaque partenaire local.
Cette manire de procder garantie que les activits planifies rpondent

effectivement aux besoins exprims par les populations cibles. Cependant elle
comporte une limite en ce sens quelle ne permet pas de prendre en compte les
activits correspondant aux besoins des populations cibles qui navaient pas t
pralablement pris en compte dans le document de base du programme.
4.3.1.3 Au niveau de la mise en uvre des activits
Ds que la planification a t valide, lquipe du programme se rend dans les

diffrentes localits o les actions seront ralises pour dabord informer
officiellement les bnficiaires concerns, ensuite ngocier leur adhsion aux
principes et la dmarche de travail du programme et enfin ngocier leur
participation la mise en uvre.
Sil sagit dune infrastructure raliser, lon procde un appel doffres ou une
consultation restreinte (selon le cot de louvrage). La commission dattribution des
marchs tant compose de : un reprsentant de lquipe PPR Tassaght, un
reprsentant de la direction de Tassaght, un reprsentant de AMADANE
(organisation fatire des leveurs) et au besoin le comptable et le logisticien de
Tassaght en qualit dobservateurs.
Une contractualisation est faite avec lentreprise adjudicataire lissue des travaux
de la commission. Lentreprise assure lexcution des travaux et le suivi technique
est assur conjointement par le service technique comptent, la mairie de la
commune o est ralise linfrastructure et lquipe PPR Tassaght. Tassaght se
charge des paiements et les chques sont co-signs par le Directeur et le Directeur
Administratif et Financier.
Sil sagit de financement dAGR ou de fonds de roulement dunits de
transformation, largent est remis au groupement lors dune assemble gnrale et
loccasion un protocole est signe entre Tassaght et le groupement pour garantir la
bonne gestion des fonds.
Au niveau de la ralisation des infrastructures, la dmarche adopte devrait

permettre de garantir dune part une bonne gestion des fonds et dautre part la
qualit des infrastructures raliser. Elle ne responsabilise cependant pas
32
suffisamment les bnficiaires qui ninterviennent ni au moment de lattribution
du march ni au moment de son excution. On responsabiliserait davantage les
bnficiaires en incluant un ou deux de leurs reprsentants directs dans la
commission dattribution des marchs et en les associant au suivi pendant
lexcution.
Au niveau du financement des AGR et du fonds de roulement des units de

transformation, la dmarche adopte garantie la transparence dune part entre
Tassaght et les groupement concerns et dautre part entre les membres des
groupements et leurs responsables. Cette transparence devrait son tour
renforcer la bonne gestion des fonds.
La mission relve cependant que le financement des AGR na pas t accompagn
de formations devant amener les femmes mieux matriser leurs activits. Or
une bonne matrise des activits ralises par les femmes est ncessaire pour
maximiser les chances de succs et minimiser les risques dchec.
4.3.1.4 Au niveau du renforcement des capacits
En direction des organisations pastorales, des efforts apprciables ont t raliss

par le programme en matire de renforcement de capacits notamment en matire :
dlaboration et de mise en uvre de plans dactions de plaidoyer
de gestion participative de la vie associative
de gestion technique des activits de production animale
de transformation et commercialisation de produits
de gestion de conflits
de lquit/genre
On note galement une combinaison de formations thoriques et de visites
dchanges sur des expriences pertinentes ayant cours dans dautres pays.
De mme, en direction de lONG locale, des efforts significatifs de renforcement de

capacits ont t fournis dans le sens dun renforcement de son expertise en matire
de pastoralisme, de gestion de base de donnes et de suivi des effets/impacts. En
cela, on peut mentionner les actions de renforcement de capacits suivantes :
Visite dchanges dans les pays ctiers
Visite dchanges au Kenya sur limplication des leveurs dans la gestion
des marchs btail
Formation sur la commercialisation du btail
Formation sur le genre et lquit
Formation sur la prvention et la gestion des conflits
Formation sur le plaidoyer
Formation sur les effets et impacts des projets
Appui/accompagnement sur le suivi-valuation
Formation sur larchivage
Formation sur Access et Excel
Tout en reconnaissant les efforts fournis par le programme en matire de

renforcement de capacits, la mission fait remarquer que :
les diffrents comits de gestion dinfrastructures nont pas bnfici de
formation pour mieux matriser leurs rles et attributions
33
il n y a pas eu suffisamment de formations allant dans le sens dune matrise
technique du management des projets par Tassaght
lvaluation de limpact des formations et le bilan de comptences des
organisations pastorales bnficiaires nont pas t raliss de manire
apprhender le chemin parcouru en matire damlioration des capacits
Au total, la mission apprcie les efforts importants consentis par le programme

en matire de renforcement de capacits aussi bien en direction des organisations
pastorales que de lONG locale mme si quelques insuffisances demeurent. Les
efforts consentis sont en adquation avec la logique dun programme comme le
PPR qui ambitionne damener les organisations pastorales non seulement se
dynamiser mais galement tre capables de poursuivre et promouvoir la
dfense de leurs intrts dans un environnement socio-politique et conomique
qui ne leur est pas favorable.
4.3.1.5 Au niveau de la qualit et des normes des infrastructures ralises
De lobservation des infrastructures visites la mission a fait les constats suivants :

au niveau des parcs de vaccination, les infrastructures ralises sont de
qualit et conformes aux nomes en vigueur
au niveau des parcs de transit, des insuffisances significatives ont t
releves : absence de rampe dembarquement, absence de points deau,
absence de hangar pour abriter notamment lenquteur de march
au niveau des magasins dintrants : insuffisance de palettes pour
lentreposage des sacs daliments btail si bien que les sacs sont dposs
mme le sol, ce qui augmente le risque de dgradation
au niveau des dpts vtrinaires : les btiments raliss ne rpondent pas
aux normes pour une bonne conservation des produits. En outre, dans
certains cas (Intillit par exemple) le local est sale et mal entretenu et les
tagres qui sont en bois ont t ronges et dgrades par les termites.
4.3.1.6 Au niveau de la gestion des parcs de vaccination et de transit
En rappel, deux parcs de transit ont t visits par la mission : le parc de transit de
Intillit et celui de Doro dans la commune de Intillit. Dans les deux cas, le parc de
transit est fonctionnel une fois par semaine correspondant au jour du march btail.
Les informations sur la gestion des parcs de transit sont donnes par les tableaux
suivants.
Tableau 13 : Nombre danimaux prsents dans les parcs de transit
Dsignation Priode grande affluence Priode de faible affluence

Nombre moyen Nombre moyen Nombre moyen Nombre moyen
de petits de gros de petits de gros
ruminants ruminants ruminants ruminants
Parc de transit de Intillit 140 15 60 00
Parc de transit de Doro 400 70 150 25
Source : document enquteurs des marchs btail
NB : la priode de grande affluence va doctobre mars et la priode de faible affluence davril
septembre
34
Lanalyse du tableau appelle les commentaires suivants :
le nombre moyen danimaux entrant dans le parc de transit de Intillit est de
5 590 par an tandis que ceux entrant dans le parc de transit de Doro sont
estims 16 770 en moyenne par an. Ces chiffres, surtout dans le cas de
Doro justifient suffisamment la pertinence des infrastructures ralises
ces chiffres auraient t plus importants si les parcs de transit disposaient de
rampes dembarquement. En effet, aux dires des enquteurs, beaucoup de
propritaires de gros btail et dacheteurs ne frquentent pas les parcs de
transit parce quaprs conclusion des transactions, il devient pnible
dembarquer les animaux dans les camions.
Tableau 14 : Taxe dentre dans le parc de transit (en FCFA)
Dsignation Taxe dentre paye

Petits ruminants Gros ruminants
Parc de transit de 100 250
Intillit
Parc de transit de 100 250
Doro
Les taxes perues sur les animaux entrant dans les parcs de transit nous paraissent
raisonnables et en cohrence avec le fait que les parcs de transit sont avant tout des
services sociaux de base et non des units commerciales.
Tableau 15 : Recettes moyennes ralises par march (ou par semaine) (en FCFA)
Dsignation Priode grande affluence Priode de faible Total

affluence
Petits Gros Petits Gros
Parc de transit 14 000 3 750 6 000 00 11 875
de Intillit
Parc de transit 40 000 17 500 15 000 6 250 39 375
de Doro
Le calcul montre que les recettes moyennes ralises respectivement sur les parcs
de transit de Intillit et de Doro sont de 617 500 FCFA et 2 047 500 FCFA. Ces
sommes ne sont certes pas leves mais peuvent, si elles sont bien gres
permettre aux communes concernes et aux organisations dleveurs de raliser des
actions allant dans le sens de lamlioration des conditions de vie des populations en
gnral et des leveurs en particulier.
Au total, la mission estime que les parcs de transit raliss apportent

effectivement une valeur ajoute apprciable au commerce de btail dans les
localits concernes et les localits voisines. Elle souligne cependant la ncessit
de complter les infrastructures dj ralises par des rampes dembarquement
et mme des points deau afin de donner plus defficacit aux infrastructures
ralises et dattirer plus danimaux.
35
4.3.1.7 Au niveau de la gestion des magasins daliments btail et des dpts
vtrinaires
Les magasins daliments btail
Les magasins dintrants qui ont reu la visite de la mission sont ceux de Intillit chef
lieu de commune, Oussadja et Ntahaca dans la commune de Intillit. Dans les deux
premires localits les stocks initiaux ont t livrs en 2005 tandis que dans le
second ils lont t en 2006. Les stocks initiaux taient de dix neuf (19) tonnes de
SPAI. Malheureusement, les magasins sont rests vides aprs lpuisement des
premiers stocks exception faite du magasin de Intillit commune o le comit de
gestion a pris linitiative dacheter du sel gemme et des blocs mlur aprs
lpuisement du premier stock qui, par ailleurs, avait t livr par Tassaght. En fait le
rapprovisionnement en SPAI na pas pu se faire cause de la faible disponibilit du
produit sur le march national, ce qui a renchrit les cots. Le manque de SPAI sur
le march tant caus lui-mme par les difficults que vie la filire cotonnire au Mali
depuis quelque temps.
Tous les magasins daliments btail visits disposent de comit de gestion form de
cinq sept personnes. Ces comits tiennent des cahiers dapprovisionnement et de
vente permettant davoir des traces des oprations effectues. Nanmoins, la tenue
de ces documents comportent des insuffisances et demandent tre amliores.
Aucun des comits rencontrs ne dit avoir bnfici de formation pralable dans le
sens dune matrise de la gestion des magasins daliments btail.
Les bnfices raliss par les comits de gestion des magasins sur les premiers
stocks se prsentent comme suit :
magasin daliment btail de Intillit commune : 133 000 FCFA
magasin daliment btail de Oussadja : 467 500 FCFA
magasin daliment btail de Ntahaca : 17 750 FCFA
Des diffrences importantes existent entre les montants des bnfices raliss par
les diffrents comits de gestion. Le comit de gestion de Oussadja ralise le
meilleur rsultat parce quayant pu vendre son stock un prix relativement lev. Le
comit de gestion de Intillit sest vu oblig de vendre une partie de son stock un
prix infrieur au prix dachat du fait de la concurrence du SPAI venu du Burkina.
En dfinitive, la mission estime quil faudra trouver les moyens dapprovisionner

rgulirement les magasins daliments btail en explorant au besoin la possibilit
de sapprovisionner au Burkina avec le concours du CRUS. On pourrait
galement ne pas se limiter au SPAI mais diversifier en ajoutant dautres types
daliments comme la fait le comit de gestion de Intillit qui a approvisionn son
magasin en sel gemme dfaut de SPAI.
Les dpts vtrinaires ou magasins dintrants
Tout en reconnaissant que les dpts vtrinaires rendent effectivement service aux
leveurs en leur permettant de disposer proximit de produits pour les soins
animaux, il convient de relever quun certain nombre dinsuffisances limitent leur
efficacit :
36
le manque de formation des comits de gestion et des grants qui a des
consquences ngatives sur la prise dinitiatives et sur la tenue des
documents de gestion
les btiments qui ne rpondent pas aux normes et qui engendrent des
problmes de conservation et mme de prsentation des produits aux
consommateurs
le mauvais entretien des btiments : cest le cas notamment du dpt de Intillit
qui, au moment du passage de la mission, tait bien sale, envahi par les
termites avec des tagres en dgradation avance. Tout cela ne saurait
inspirer suffisamment de confiance aux consommateurs quant la qualit des
produits qui y sont vendus
le problme de lgalit des dpts qui limitent le nombre de produits dont ils
sont autoriss vendre. Cest dailleurs cause du problme de lgalit quon
a opt de les appeler magasins dintrants plutt que dpts vtrinaires.
Tout en reconnaissant la pertinence des dpts vtrinaires et leur contribution

lamlioration de la production animale eu gard lloignement des centres
dapprovisionnement, la mission souligne que leur cration et leur gestion
demandent tre mieux analyses de manire leur donner plus defficacit.
4.3.1.8 Au niveau de la gestion des units de transformation
Deux units de transformation ont t visites sur les trois qui sont fonctionnelles : il
sagit de celles de NTAHACA et de DORO dans la commune de INTILLIT. Ces deux
units produisent des objets en cuirs : tentes, coussins, sacs marins, selles,
tabatire, porte-assiettes, botes bijou, fourreau couteau La mission a pu
constater que les units ont t ralises au profit de femmes leveurs qui
pratiquaient dj lactivit de transformation de peaux et cuirs. Cela donne en thorie
plus de chance de russite aux units. La mission a pu effectivement se rendre
compte que les femmes avaient une matrise apprciable de la conservation du cuir
et de la fabrication dobjets dart ou dobjets utilitaires.
Cependant, les femmes ont opt de produire des objets dont une grande partie nest
pas adapte aux besoins ou au pouvoir dachat des consommateurs locaux.
Autrement beaucoup dobjets produits ne sont pas accessibles aux consommateurs
locaux du fait de leurs cots relativement levs au regard du niveau de vie et des
priorits des populations locales. La consquence de cette option est que beaucoup
dobjets produits depuis des mois narrivent pas tre couls, ce qui immobilise une
grande partie du fonds de roulement qui devient ainsi improductive. Aussi, les units
de transformation se retrouvent nettement en de des performances qui taient
attendues delles en termes de valorisation des cuirs et peaux et en termes de
cration de revenus pour les femmes.
La mission estime que sur cette question, lquipe PPR Tassaght na pas jou
suffisamment son rle dappui conseil qui aurait permis de mieux orienter les
femmes dans le choix des objets produire.
37
4.3.1.9 Au niveau des crdits AGR
Du fait des difficults daccs ou de linscurit, la mission na pas pu accder

certaines localits dont les groupements fminins ont bnfici de crdits AGR. Si
bien que les enqutes ont port sur seulement (05) femmes du groupement Hini
Dobey de Tacharane et le groupement fminin Dourale de Intillit. Dans le premier
groupement, les femmes ont men des activits individuelles de production de lait,
de vente de lait caill et de beurre et dembouche ovine, tandis que dans le second
elles ont utilis la subvention pour raliser une activit collective dachat et de
revente dhuile de beurre.
Les femmes du groupement Hini dobey enqutes ont un ge compris entre 37 ans
et 57 ans et ont en moyenne sept (07) enfants; cest dire que les femmes ayant
bnfici de crdit sont des ges o physiquement elles sont capables de mener
des AGR.
Elles ont bnfici du crdit en avril 2006 et lutilisent pour raliser lembouche ovine
(une personne) ou la commercialisation de lait et beurre (04 personnes). Elles
ralisent des bnfices relativement modestes : une moyenne de 17 000 FCFA en
un an. Selon les femmes, elles auraient pu mieux rentabiliser le crdit si on leur
permettait dinvestir dans des activits autres que celles portant sur llevage et les
sous produits de llevage.
Seules les femmes du groupement Dourale de Intillit semblent raliser de

meilleures performances. Les bnfices cumuls depuis le dbut de leur activit
commerciale en avril 2006 sont estims 204 000F CFA pour un groupement de
plus de trente personnes.
Au total, la mission relve que les AGR menes par les femmes soit
individuellement ou en groupement nenregistrent pas de bonnes performances.
Elle estime quil faudrait permettre aux femmes de mener des activits plus
porteuses en dehors de llevage et de la transformation des produits dlevage,
quitte rinvestir une partie des bnfices dans le secteur de llevage.
4.3.1.10 Au niveau des dcaissements
Les dcaissements sont faits par tranche. Dans la pratique, lONG local reoit un
premier montant la signature du protocole avec OXFAM et procde ensuite des
demandes de rapprovisionnements lpuisement du montant reu.
Cette manire de procder lavantage de permettre de matriser la gestion des
fonds et au besoin de contrler de justifier au fur et mesure les montants reus. Ce
qui apporte plus de transparence et renforce la bonne gestion des fonds.
4.3.1.11 Au niveau de la concertation et de la communication
Plusieurs cadres de concertation permettent dchanger sur la vie du programme et

de prendre au besoin des mesures correctrices.
Au niveau rgional :
la runion annuelle de bilan et de planification o se rencontrent : les
responsables des trois ONG partenaires locaux du programme et leurs
38
quipes PPR, la cellule technique rgional, les responsables du rseau, le
charg de programme de OXFAM et le reprsentant de ACORD
la runion du bureau du rseau qui a lieu deux (02) trois (03) fois par an et
laquelle sont convis les coordonnateurs des diffrentes quipes PPR
Au niveau local :
une rencontre hebdomadaire runit la direction de Tassaght et les diffrentes
quipes de projets/programmes et permet la coordination du PPR de faire le
point sur la mise en uvre du programme
lquipe PPR elle-mme a des rencontres priodiques de bilan et de
programmation des activits
Ces diffrents cadres de concertation sont complts par des changes avec
OXFAM loccasion des missions de suivi trimestrielles effectues par le charg de
programme de OXFAM. Les changes avec OXFAM se font galement par
tlphone ou par internet.
La mission constate quil existe des cadres de concertation pertinents permettant de

partager linformation et dchanger sur la vie et la mise en uvre du programme de
manire assurer une bonne excution du programme. Cependant elle relve des
insuffisances qui mritent dtre corriges :
les feed back de OXFAM sur les rapports priodiques produits et envoys par
lquipe PPR de Tassaght sont communiqus tardivement ou parfois ne sont
pas du tout communiqus. Ce qui ne permet pas lquipe damliorer la
qualit des rapports tout en donnant limpression que les rapports labors
nintressent pas beaucoup OXFAM
les rsultats de certaines tudes raliss sur le programme ou finances par
le programme ne sont pas communiqus lquipe PPR Tassaght de manire
lui permettre dtre au mme niveau dinformation et dapporter au besoin
des corrections dans lexcution du programme. Cest le cas par exemple du
rapport dvaluation mi parcours qui jusqu prsent na pas t mis sa
disposition
enfin, lorsque des difficults sont survenues dans les relations contractuelles
entre OXFAM et Tassaght dans le cadre dun autre programme, difficults qui
ont eu des incidences sur lexcution du PPR, OXFAM na pas communiqu
suffisamment et temps sur ce qui se passait.
4.3.1.12 Au niveau de la gestion et du suivi-valuation du programme
Le processus de mise en place dun dispositif de suivi-valuation dans chaque pays

et au niveau rgional na pas pu tre conduit terme si bien quil nexiste pas de
dispositif interne de suivi-valuation au vrai sens du mot. Un effort apprciable a t
ralis dans la dfinition dun certain nombre dindicateurs mais on nest pas aller au-
del pour dfinir un cadre global de suivi des activits et de renseignement des
indicateurs. En dpit de la formation sur les effets/impacts ralise par ACORD, il
nexiste pas de donnes de suivi-valuation rgulirement mises jour. Cela se
ressent sur les rapports priodiques dont la lecture ne permet pas davoir une
situation exacte de lvolution des indicateurs.
Les seules donnes de suivi dont on dispose sont celles contenues dans les rapports
de suivi de ACORD qui malheureusement nont pas t constants et se sont arrts
avant la fin de la phase.
39
En somme, la mission retient que le suivi-valuation na pas enregistr de bonnes
performances et quil y a ncessit dlaborer un cadre oprationnel de suivi-
valuation prenant en compte la dimension nationale et la dimension rgionale
du programme. Ensuite, il faudrait engager des formations appropries et un
accompagnement des acteurs la matrise de tout le mcanisme de suivi-
valuation depuis la dfinition des indicateurs jusqu la rdaction des rapports
de suivi.
4.3.1.13 Analyse de lefficacit et de lefficience
En considrant le fait que toutes les activits prvues ont t entirement ralises,
lexception de celles pour lesquelles le financement na pas t obtenu, on peut
dire que le programme a t efficace. Par contre, si lon considre que les rsultats
du programme ont t obtenus hauteur denviron 75,8% pour une consommation
budgtaire de 87,24%, on dira que lefficience du programme est moyenne. Ce
dernier point nest cependant soutenable que sous rserve que la planification
financire ait t suffisamment pertinente et bien matrise.
4.3.2 Contraintes de performance
Certes, le programme a enregistr des rsultats apprciables mais sa performance

globale a t amenuise par un certain nombre de contraintes qui ont constitu des
facteurs limitants. Ces contraintes se retrouvent diffrents niveaux.
4.3.2.1 Contraintes lies OXFAM
La non mise disposition dune part importante du budget 2006/2007 na pas permis
de raliser certaines activits programmes et dont le processus de mise en uvre
tait dj engag. Par consquent les rsultats attendus de ces actions non mises
en uvre nont pas t obtenus et par voie de consquence, les effets/impacts qui
devraient en dcouler nont pas t crs.
En outre, larrt du financement a port un coup limage du programme et du
partenaire local Tassaght.
4.3.2.2 Contraintes lies ACORD
ACORD na pas pu mettre disposition les ressources humaines ncessaires pour

apporter lappui accompagnement attendu en matire de planification et de suivi-
valuation. Aussi, le programme a fonctionn sans vritable dispositif et mcanisme
de suivi-valuation. Le suivi-valuation na donc pas pu jou fonds son rle doutil
daide la dcision et dalerte pour la prise de mesures correctrices. Par exemple,
certaines difficults rencontres par les units de transformation auraient pu tre
vites sil y avait un dispositif de suivi-valuation fonctionnel et efficace.
40
4.3.2.3 Contraintes lies TASSAGHT
Non prise de dispositions pour alimenter rgulirement le site dinformation du

rseau Billital Maroob sur les marchs btail alors que les donnes sont
rgulirement collectes.
4.3.2.4 Contraintes lies au programme
Au niveau des ressources humaines, le programme a prvu seulement deux

animateurs et un coordonnateur. Au regard de ltendue de la zone, de linsuffisance
dexprience et de la faible capacit de matrise douvrage des organisations de base
dleveurs, il aurait fallu des ressources humaines plus importantes afin dapporter un
appui accompagnement plus rapproch.
De mme, les moyens logistiques mis disposition de lquipe (une moto) se sont
avrs trop modestes et ne permettent pas dassurer un bon suivi des activits.
En plus, les ressources financires nont pas permis de raliser certaines

infrastructures de manire complte rduisant ainsi leurs impacts. Cest le cas des
parcs de transit o il manque des rampes dembarquement, des points deaux et des
hangars ; cest le cas de certains sites o la ralisation des magasins daliments
btail ncessitent dtre compltes par des infrastructures hydrauliques afin dviter
que les bnficiaires ne soient obligs de se dplacer certaines priodes de
lanne la recherche de points deau pour abreuver leurs animaux. Or pendant ce
temps o ils sont obligs de se dplacer, ils ne peuvent profiter des services des
magasins daliments btail.
La mise en place des units de transformations na pas t prcde dune tude de

faisabilit de manire avoir une bonne connaissance du march, des articles
produire et contraintes minimiser.
En outre, des formations au profit des femmes bnficiaires des crdits AGR et des
comits de gestions auraient dues tre ralises pour permettre aux premires de
mieux matriser et rentabiliser leurs activits et aux seconds de mieux grer les
units socio-conomiques (dpts dintrants, magasins daliments btail). Mais ces
formations nont pas pu tre ralises faute de ressources financires.
Enfin, le programme na pas prvu une prise en charge du personnel pour les
missions lintrieur de la zone dintervention. Or certaines localits sont assez
loignes et les animateurs sont parfois obligs dy sjourner quelques jours avant
de revenir sur Gao. La non prise en charge de la personne pendant de tels sjours
est vcue comme une injustice et peut tre source de dmotivation.
4.3.2.5 Contraintes lies aux bnficiaires
Certains bnficiaires dunits de transformation ont opt pour la fabrication de

produits dont les cots sont en dphasage avec le pouvoir dachat local et les
priorits des consommateurs locaux.
41
Certains dpts dintrants sont mal entretenus et ninspirent pas confiance quant la
qualit des produits qui y sont vendus.
Du fait de lanalphabtisme, les comits de gestion narrivent pas tenir

correctement les documents de gestion.
Les comits de gestion ne prennent pas suffisamment dinitiatives ; par exemple, en
labsence de SPAI sur le march qui na pas permis de rapprovisionner les
magasins en SPAI, ils auraient pu approvisionner les magasins avec dautres
produits demands par les leveurs comme le sel gemme. Seul le comit de gestion
du magasin daliments btail de Intillit a pris cette initiative, les autres se sont
contents daller dposer largent en banque.
4.3.2.6 Contraintes lies lenvironnement du programme
La zone dintervention du programme est lune des plus pauvres du pays et lune des
plus loignes des grands centres de consommation. A cela il faut ajouter
lenclavement et laccessibilit difficile de certains sites.
Tous ces facteurs dfavorables ont pour effets de renchrir les cots des biens et
services (cas des intrants), de rduire les possibilits dcoulement des produits
fabriqus (cas des produits des units de transformation).
4.3.3 Effets/impacts du programme
On ne peut pas parler pour le moment dimpacts du programme car les impacts
napparaissent que plusieurs annes aprs le dbut de la mise en uvre ou mme
souvent plusieurs annes aprs la fin du programme. Cependant, il est possible
dapprhender ds maintenant les effets et indices dimpacts conscutifs la mise en
uvre des activits du programme.
4.3.3.1 Au niveau des bnficiaires
Effets/Impacts des crdits AGR
Aux dires des femmes, les crdits AGR leur ont permis damliorer leurs revenus et
contribuer ces certaines dpenses de la famille. Nous estimons cependant que les
revenus crs par les AGR menes sont relativement faibles et ne sont pas de
nature leur permettre de sortir de la pauvret ou damliorer de faon significative
leurs conditions de vie. La modestie des revenus crs par les AGR relve entre
autres, notre avis, de deux facteurs :
le dlai de remboursement (06 mois) qui est trs court et ne permet pas de
raliser plusieurs cycles. Or, mme lorsque les marges bnficiaires sont
faibles, la ralisation de plusieurs cycles permet de bnficier de leffet
daccumulation
la majorit des femmes (exception faite de celles qui ralisent lembouche)
nutilisent actuellement que 3 000 FCFA 10 000 FCFA du crdit reu
comme fonds de roulement ; ce qui reprsente 10 % 30% du crdit dont
elles ont bnfici. Cela se comprend dans la mesure o il nest pas
indiqu dacheter en une seule fois des quantits importantes dun produit
42
aussi prissable que le lait frais. Ce faisant, les marges ralises ne
peuvent qutre modestes.
Il convient nanmoins de mentionner que les crdits AGR ont contribu rendre les
femmes plus actives et amliorer leur accs au march.
Effets/impacts des units de transformation
Les principaux effets significatifs qui mritent dtre signals se situent aux niveaux
du renforcement des capacits, de lamlioration de la dynamique associative et de
labaissement des barrires sociales et de laccs au march.
Renforcement de la dynamique associative : amlioration des capacits
techniques des femmes notamment dans la conservation des peaux, dans la
production des articles et dans la tenue de des documents de gestion
Amlioration de la dynamique associative : les units de transformation ont
donn loccasion aux femmes de sorganiser autour dune activit commune et
de se rencontrer plus souvent pour changer par rapport au fonctionnement
des units de transformation ; ce faisant, leurs groupements sont devenus
plus actifs et la dynamique associative sest renforce
Abaissement des barrires sociales : les socits nomades sont caractrises
par une classification sociale des personnes selon la couleur de leurs peaux et
leurs passs historiques. La mise en place des units a permis dabaisser
quelque peu ces barrires sociales puisque pour une des rares fois on voit
des descendantes danciens matres et celles danciens captifs se mettre
ensemble pour un travail commun sans tenir compte des rangs sociaux.
Amlioration de laccs au march : le fait mme que les femmes aient
quelque chose vendre contribue amliorer leur accs au march mme si
leurs articles ne sont pas suffisamment couls.
Si sur les aspects voqus plus haut il y a des effets notables, sur le plan de
lamlioration des revenus, on nest pas mesure de dire quil y a des effets
notables ; en effet, les femmes narrivent pas couler suffisamment les articles
produits si bien que lamlioration de leurs revenus et partant de leurs conditions de
vie est trs faible.
Effets/impacts des services sociaux de base
Les magasins daliments btail, les dpts dintrants (ou vtrinaires) et les parcs de
vaccination ont contribu rduire considrablement les distances parcourues par
les leveurs pour bnficier des services de base. Du coup, ils ont contribu
rduire la mortalit et surtout la morbidit animale et induit une amlioration de la
production de viande et de lait. Les retombes des infrastructures ralises ont t
renforces par la formation dauxiliaires vtrinaires mme si leur formation et leur
mobilit demandent tre amliores pour plus defficacit. Cependant, les effets
auraient pu tre plus importants si les infrastructures avaient t accompagnes par
endroit de points deau qui auraient contribu mieux stabiliser les animaux.
De mme, les parcs de transit ont permis de mieux rationaliser le commerce du btail
et de gnrer des recettes mme si dans la plupart des cas, ces recettes profitent
plus aux mairies quaux leveurs.
43
Effets/impacts des sensibilisations et formations
Les effets/impacts des sensibilisations sont apprciables et peuvent tre rsums

comme suit :
veil des leveurs
dbut de dynamisation des organisations dleveurs
cration dune organisation fatire des leveurs
amlioration de la participation des femmes la vie associative
amlioration du pouvoir des leveurs sur les marchs btail au dtriment
des intermdiaires qui sest accompagn dune amlioration des revenus tirs
de la vente de leurs animaux
Effets/impacts du systme dinformation sur les marchs
Les informations sur les marchs sont assez rgulirement collectes mais leur
diffusion en direction des leveurs demeure faible. Aussi, beaucoup dleveurs ne
bnficient pas des effets attendus notamment sur la rduction du pouvoir des
intermdiaires et sur la fixation des prix en faveur des leveurs.
4.3.3.2 Au niveau de TASSAGHT
Le programme a eu des effets positifs sur Tassaght sur plusieurs aspects :

amlioration de lexpertise de Tassaght en matire de pastoralisme
renforcement de lexprience et de lexpertise de Tassaght en matire de
gestion et suivi de projets
amlioration de lancrage institutionnel de Tassaght : en effet, la mise en
uvre du programme a t loccasion pour Tassaght de renforcer ou de
dvelopper des relations avec les services techniques, les autorits locales et
les organisations de base des leveurs.
44
V. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU
PROGRAMME PASTORAL REGIONAL AU NIGER
Le point sur la situation des quipements acquis par AREN entre 2003-2007 dans le
cadre de la mise en uvre du PPR se prsente comme suit :
Tableau 16 : Situation globale des quipements acquis par AREN dans le cadre du PPR1
Dsignation Prvue Acquis Observations

Le montant prvu pour
motos 02 00 lacquisition des deux motos a t
affect lachat dun vhicule
doccasion 4x4 tout terrain
Vhicule 00 01 Fonctionnel
Ordinateur 01 01
Ordinateur portable 00 01
Photocopieur 01 01
Imprimantes 04 04 01 en couleur
Scanner 01 01
Appareil photo En panne
numrique 00 01
Connexion Internet 01 01 Fonctionnel
GPS 00 01
Source : Coordination PPR AREN
Au titre de cette composante, les activits prvues par AREN ont presque toutes t
ralises durant la priode du programme (2003 2007). Ce sont :
La construction de quatre (04) dunits des sous produits laitiers

La mise en place dun systme didentification, de collecte et de diffusion
dinformations sur les marchs
Limplication des organisations dans lorganisation et la gestion des marchs
La mise en place de crdits AGR au profit des organisations de base de
femmes
La mise en place des fonds de roulement pour les units laitires
Les activits prvues et non ralises sont au nombre de trois :

la chane complte de transformation de pasteurisation du lait qui nest
toujours pas disponible
les units laitires ne sont pas fonctionnelles
45
La ralisation des activits prvues a donn les rsultats suivants.
Tableau 17 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux
marchs

Les marchs btail scuriss sont fonctionnels Les organisations dleveurs ne sont pas
Le systme didentification, de collecte et diffusion suffisamment impliques dans la gestion des
dinformations sur les marchs est oprationnel marchs btail
1061 femmes de 43 groupements ont bnfici de Les units laitires ne sont pas fonctionnelles
crdits pour mener des activits AGR.
Au regard de ce qui tait planifi nous estimons la ralisation de cette composante

hauteur de 70%.
Les activits ralises au titre de cette composante sont :

La construction de trois (03) marchs btail scuriss et de cinq (05) parcs
de vaccination
La formation et lquipement de 13 APV
La formation de seize (16) leveurs en gestion des stocks
La formation de trente neuf (39) membres de groupements en technique
dembouche, de traitement et de conservation de fourrage
La construction de neuf (09) magasins daliments btail coupls des dpts
vtrinaires
La mise en place des fonds de roulement pour les dpts vtrinaires
La mise en place des fonds de roulement pour les magasins daliments
btail
Lorganisation des voyages dchanges avec les maires notamment au
Bnin pour voir des expriences de marchs btail grs par des
organisations dleveurs.
Les activits non totalement ralises sont contenues dans le tableau suivant.
Tableau 18 : Activits partiellement ralises de la composante accs aux services de base
Activits prvues Activits ralises Taux de Ecart Analyse des

ralisation carts
La formation et lquipement de formation et quipement de 13 81% 3 personnes Les groupements
16 auxiliaires para-vtrinaires ; auxiliaires para-vtrinaires identifies nont auxquels
pu prendre part appartiennent ces
la formation membres ne se
sont pas acquitts
de leur part
contributive de 50
000 F
La formation de 20 personnes Formation de 16 personnes (9 80% 4 personnes -
en techniques de production nouveaux et 7 anciens APV) identifies nont
animale / recyclage des en techniques de production pu prendre part
auxiliaires vto animale / recyclage des la formation
auxiliaires vto
46
La formation en production et Formation en production et 60% 8 personnes -
conservation de fourrage au conservation de fourrage au identifies nont
profit de 20 personnes profit de 12 personnes dont 4 pu prendre part
femmes la formation
La formation de 73 femmes en formation de 19 femmes en 26% 54 personnes -
techniques de conservation des techniques de conservation identifies nont
produits de llevage des produits de llevage pu prendre part
la formation
Les rsultats obtenus sont certes intressants mais un certain nombre de rsultats
dimportance nont pas t obtenus comme le montre le tableau suivant.
Tableau 19 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante accs aux services de

base

laccessibilit des leveurs aux produits vtrinaires est Le magasin daliments btail de
amliore Tientchiergou fonctionne mais enregistre
Les magasins daliments btail de Banibangou, des rsultats ngatifs
Tonkabinkani, Mangaiz, Goroubanda, Tillabry, Niamey Le magasin daliments btail de Tillabri
sont fonctionnels est confront la mvente
la ralisation des parcs de vaccination (5) a facilit laccs Cinquante quatre (54) femmes nont pas
aux soins vtrinaires des leveurs pu tre formes sur la technique de
Seize (16) femmes matrisent la technique de production conservation des produits de llevage
animale Huit (08) personnes nont pas pu tre
trente neuf (39) membres de groupements ont t forms en formes sur les techniques de
technique dembouche, de traitement et de conservation de production et de conservation du
fourrage fourrage
Dix neuf (19) femmes des comits de gestion sont formes Quatre personnes (04) personnes
sur la technique de transformation et de conservation de lait nont pas pu tre formes sur la
La formation et lquipement de treize (13) auxiliaires para technique de production animale
vtrinaires a renforc laccs aux soins pour les animaux
Seize (16) gestionnaires matrisent la gestion des stocks
Trente neuf (39) membres de groupements matrisent la
technique dembouche, de traitement et de conservation de
fourrage
fonds de roulements / achat mdicaments sont disponibles
Les magasins daliments btail sont fonctionnels
Les parcs de vaccination sont fonctionnels
Les maires ont pu voir et changer sur des expriences de
marchs btail grs par des organisations dleveurs
En comparant les rsultats obtenus aux rsultats non obtenus, la mission estime que
la prsente composante a t ralise hauteur denviron 85%.
5.1.2.3 Composante 3 : Scurisation et gestion des ressources
Les activits prvues et ralises dans le cadre de la scurisation et de la gestion

des ressources se prsentent comme suit :
La sensibilisation et la formation sur la transhumance / gestion des troupeaux
47
Lorganisation dun atelier de sensibilisation sur la transhumance transfrontalire
Niger Nigeria et la gestion des ressources naturelles Maradi
Lorganisation dun voyage dtude sur la scurisation de la transhumance entre
le Niger et le Bnin regroupant les maires, les prfets, les structures associatives
de AREN et de UDOPER et les services techniques de la rgion du Nord du
Bnin et de lOuest du Niger.
La ralisation de ces activits a donn les rsultats contenus dans le tableau ci

aprs.
Tableau 20 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante

Les leveurs sont sensibiliss et forms sur la transhumance / gestion Les aires de pturage ne sont
des troupeaux pas encore dlimites
Les leveurs du Niger et du Nigeria ont t sensibiliss sur la Les couloirs de passage ne
transhumance transfrontalire et la gestion des ressources naturelles a sont pas encore amnags
t effective
Les concertations transfrontalires en vue dune meilleure scurisation
de la transhumance entre le Niger et le Bnin sont inities
Les autorits bninoises et nigriennes sont mieux sensibilises sur les
tracasseries subies par les leveurs nigriens en transhumance au
Bnin
Au regard des activits ralises (mme si certaines ont connu un retard dans la
ralisation) et des rsultats obtenus, la mission estime que la composante a t
ralise hauteur de 65%.
5.1.2.4 Composante 4 : Renforcement des capacits
Les activits ralises au titre de cette composante se prsentent comme suit :
La ralisation dun diagnostic organisationnel et institutionnel

La capitalisation des expriences de AREN et la ralisation de son plan dactions
La formation en suivi valuation et analyse des effets/impacts du personnel
AREN et des leaders organisations pastorales
La formation de seize (16) femmes en technique de conservation des produits
dlevage
La formation des membres de quatre (4) comits de gestion dunits laitires en
techniques de conservation des produits de llevage
En plus des formations ralises en direction des leveurs, les responsables de

AREN (notamment lquipe PPR AREN) ont bnfici de renforcement de capacits
sur les thmes suivants :
Prvention et gestion des conflits

Suivi valuation
Planification et laboration des projets
Rapportage narratif
Rapportage financier
48
Genre et Equit
Gestion comptable et informatique (les deux animateurs)
Gestion non violente des conflits
Formation sur le plaidoyer
Voyage dtude au Bnin sur le systme de gestion des marchs btail par des
organisations dleveurs
Les rsultats obtenus lissue de la ralisation de ces diffrentes activits se

prsentent comme suit :
Tableau 21 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante renforcement de

capacits

Le diagnostic organisationnel et institutionnel de AREN et Le suivi-valuation nest pas
un plan de renforcement des capacits de la structure matris
sont disponibles
Les capacits de plaidoyer des organisations dleveurs
auprs de partenaires se sont amliores
Les organisations dleveurs participent de plus en plus
aux cadres de concertations nationaux
Seize (16) femmes matrisent la technique de
conservation des produits dlevage
Vingt (25) membres des comits de gestion de mini
laiterie matrisent la technique de conservation des
produits de llevage
Les capacits de lquipe PPR de AREN sont renforces
sur les thmes suivant : prvention et de gestion des
conflits, gestion non violente des conflits, planification et
laboration des projets, gestion comptable et
informatique, suivi valuation,
Les capacits de lobbying et de plaidoyer de AREN sont
amliores
Lquipe PPR de AREN dispose des connaissances sur
le Genre et Equit
Les capacits de AREN en matire de production des
rapports financiers et narratifs sont amliores
AREN matrise mieux le systme de gestion des marchs
btail
Au regard des activits planifies, la mission estime que la composante a t

ralise hauteur de 91%.
Les activits ralises se prsentent comme suit :
La ralisation de sept (07) ateliers nationaux sur quit/genre et dveloppement

La restitution des sept (07) ateliers genre aux groupements de base
Appui institutionnel et organisationnel aux organisations fminines / mixtes
La formation de vingt deux (22) femmes en techniques de gestion des activits
conomiques lies llevage
49
Tableau 22 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante quit/genre

Les membres de AREN sont sensibiliss sur lquit et le La reprsentation des femmes dans
genre en milieu pastoral les comits de gestion et des
Les rsultats des ateliers sur lquit/genre en milieu pastoral associations dleveurs est encore
ont t restitus auprs des coordinations locales de AREN faible
Vingt neuf (29) femmes sur vingt deux (22) prvues La prise de conscience sur la
matrisent la technique de gestion des activits conomiques discrimination lgard des femmes
lies llevage est encore trs moyenne
Les groupements fminins / mixtes des coordinations locales Le changement de comportement
ont bnfici dappuis organisationnels et institutionnels. lgard des femmes nest pas encore
suffisamment perceptible
Au regard des activits planifies, la mission estime la composante a t ralise

hauteur de 57%.
En plus des activits des cinq (05) composantes mentionnes plus haut, dautres
activits ont t ralises dans le domaine du plaidoyer / Lobbying. Il sagit de :
Le dveloppement dactions de plaidoyer auprs des partenaires
La participation aux cadres de concertation sur le processus dlaboration du
code lectoral
La participation aux cadres de concertation des partenaires des communes
La participation aux runions de travail avec les conseillers communaux
La participation au cadre de concertation national sur la filire lait
La participation la cration et aux activits de coalition pour la protection du
patrimoine gntique et de lutte contre la propagation des OGM
Les rsultats obtenus au titre des activits de plaidoyer/lobbying se rsument :

AREN dveloppe des dactions de plaidoyer auprs des partenaires
AREN participe aux cadres de concertation des partenaires des communes
AREN participe aux cadres de concertation sur le processus dlaboration du
code lectoral
AREN participe aux runions de travail avec les conseillers communaux
AREN a particip au cadre de concertation national sur la filire lait
AREN a particip la cration et aux activits de coalition pour la protection du
patrimoine gntique et de lutte contre la propagation des OGM
5.1.2.6 Estimation du taux dexcution du PPR 1 au Niger
Lestimation du taux dexcution de lensemble de la phase 1 du PPR a consist

faire une moyenne des taux dexcution des diffrentes composantes. Au total, la
mission estime que le taux dexcution du PPR1 au Niger se situe environ
73,6%, le dtail de calcul tant donn dans le tableau suivant.
Tableau 23 : Estimation du taux dexcution du PPR1 au Niger

base
Taux 70% 85% 65% 91% 57% 73,6%
dexcution
50
5.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Niger
La situation dexcution budgtaire est donne par les deux tableaux suivants.
Tableau 24 : Situation dexcution budgtaire du PPR Niger
Rubriques 2003/2004
Prvu Consomm Ecart
Activits rgionales 5 899 230 5 969 025 -69795
Activits nationales 11 093 990 11 626 965 -532 975
Fonds supplmentaires 15 088 512 15 715 310 -626 798
activits nationales
Appui Administratif 4 176 650 4 180 263 -3613
Fonds supplmentaires
appui Administratif 3 954 250 3 954 250 0
Equipement matriel
fournitures 2 500 000 2 499 999 1
Fonds supplmentaires
Equipement matriel 5 000 000 5 000 000 0
fournitures
Bureau local/projet 2 635 660 2 689 734 -54074
Total 50 348 292 51 635 547 -1 287 255
Au cours de la premire anne (2003-2004), le taux de consommation budgtaire est

de 102,89%. On constate un lger dpassement (1 287 255) du budget planifi.
Lcart est caus principalement par le dpassement du montant planifi pour les
activits nationales. En effet, en dpit du fonds supplmentaire mobilis pour cette
ligne, le montant planifi na pas suffi, ce traduit une insuffisance de matrise de
certaines activits pendant la premire anne.
51
Tableau 25 : Situation dexcution budgtaire du PPR Niger
Composantes 2004/2005 2005/2006 2006/2007

Prvu Consomm Ecart Prvu Consomm Ecart Prvu Consomm Ecart
Activits nationales 24 086 110 24 171 261 -87151 - - -
Ressources humaines - - - 11 200 625 11 263 983 -63350 12 232 625 12 698 645 -466030
Equipement, matriel, - - - 4 800 000 4 634 165 165845 10 450 000 10 447 844 2156
fournitures
Bureau local - - - 2 950 000 2 949 618 382 2 800 000 2 439 185 -139185
Accs aux marchs 33 311 080 32 754 222 556858 27 200 000 27 453 130 -253130 17 900 000 17 571 795 328205
Accs aux services sociaux 25 540 800 26 200 782 -659982 12 975 800 12 908 222 67584 11 500 000 11 419 731 80269
de base
Scurisation et gestion des 5 000 000 5 183 215 -183215 - - - 1 000 000 1 050 000 -50000
ressources
Renforcement des capacits 5 936 000 5 811 850 124150 1 000 000 1 000 000 0 1 500 000 1 496 400 3600
nationales
Equit genre 5 500 000 4 482 140 1 017 4 961 720 5 036 333 -74604 3 867 694 3 872 627 -4933
860
Appui institutionnel - - - 774 112 613 950 160162 1 000 000 1 000 000 0
Total 99 373 990 98 603 470 855671 65 882 272 65 859 391 2881 62 250 319 62 496 237 -245 918
Le budget planifi a enregistr une forte croissance en deuxime anne passant de 50 348 292 FCFA 99 373 990 FCFA soit une
augmentation de 97%. Cette augmentation traduit le fait que le programme a atteint sa vitesse de croisire ds la deuxime anne.
Les taux dexcution budgtaire des trois dernires annes du programme se situent autour de 100%, ce qui tmoigne dune dun
bon mcanisme de dcaissement. Le taux dexcution financire pour lensemble de la phase se situe
52
5.3 Performance et contraintes de performance du programme au
Niger
AREN, dans le cadre de la mise en uvre du PPR1 a privilgi lapproche

participative ascendante. Cest une approche qui permet la base dexprimer ses
besoins et de les soumettre la coordination nationale par lintermdiaire des
coordinations locales de AREN. Ceci sest fait sur la base dun tat des lieux qui a
permis aux populations cibles dexprimer leurs besoins et de les prioriser. Ce qui
montre que le programme na pas identifi ses bnficiaires partir de critres
prdfinis mais sest appuy sur la structuration de AREN pour toucher les
personnes qui taient vraiment intresses par les actions du programme.
Cette approche a eu lavantage de :
Dapporter un appui des bnficiaires organiss, engags et ayant port un
intrt au programme en manifestant le besoin
De mieux responsabiliser les bnficiaires dans le cadre de la mise en uvre des
actions et pour la prennisation des actions.
Au cours des enqutes terrain, la mission a constat que les bnficiaires de la
plupart des actions ralises sont effectivement des leveurs organiss en
groupement ou association. Ensuite, ce sont des leveurs pauvres pour certaines et
simplement vulnrables pour dautres. En particulier, les femmes qui ont bnfici de
crdit AGR sont pour la plupart confronts des problmes de survie et vivent pour
certaines dans lextrme pauvret.
Au regard de ces lments, la mission estime que le choix des bnficiaires des
actions est pertinent et est en phase avec le groupe cible vis par le programme.
5.3.1.2 Au niveau des procdures didentification, de planification des activits

et de budgtisation
Au niveau de lidentification des activits, AREN a procd une analyse de la

situation partir de laquelle les besoins des coordinations locales de la zone
dintervention du programme se sont dgags. Ces besoins exprims ont t
centraliss au niveau de AREN.
Chaque anne, une runion de planification est organise par AREN. Cette runion
connat la participation les coordinations locales de la zone dintervention, lquipe
PPR AREN, le Secrtaire excutif et le service administratif et financier de AREN,.
Au cours de cette rencontre, lon procde lexamen des diffrents besoins exprims
et la rpartition spatiale des actions raliser. Il faut prciser que les actions
retenues ne doivent pas sortir des actions initialement planifies dans le document
de base du PPR.
Les rsultats de la planification faite au niveau national sont restitus la rencontre
de planification annuelle qui runit les trois partenaires locaux du programme
savoir AREN, CRUS et TASSAGHT. Cest cette rencontre qui valide les diffrentes
planifications nationales et fait une planification pour lensemble du rseau qui est
53
ensuite soumise OXFAM pour des rajustements ventuels portant surtout sur les
aspects financiers.
Ce nest quaprs ce travail de rajustement fait par OXFAM que la
contractualisation entre OXFAM et chaque partenaire local est faite.
La procdure planification telle que utilise permet de garantir la transparence et de

sassurer que les activits planifies rpondent effectivement aux besoins exprims
par la base.
Tout en reconnaissant la pertinence de la procdure de planification, la mission

estime quelle ne va pas jusquau bout. En effet, la runion de planification se
contente de ventiler les actions par coordination dpartementale. Il revient aprs
chaque coordination dpartementale de choisir le site de ralisation des actions la
concernant. Et cest justement ce niveau que le problme se pose. Le choix par
exemple du site de lunit laitire de Say nest pas pertinent. En effet, lunit laitire
est situe environ deux (02) kms du centre de la ville ; le cot de raccordement au
rseau lectrique et au rseau deau slve plus de six (06) millions de francs
CFA. CE qui fait plus du double du cot du btiment de lunit laitire. On aurait pu
viter de tels dsagrments si lquipe PPR stait mieux implique dans le choix du
site.
Une fois la planification valide, lquipe de coordination organise des rencontres au

niveau dpartemental avec les coordinations locales pour informer les bnficiaires
sur les actions mettre en uvre. Cest loccasion pour lquipe de recueillir
ladhsion des bnficiaires et de les impliquer dans la mise en oeuvre.
Pour la ralisation des infrastructures, lquipe PPR AREN procde des consultations
restreintes. A lissue des travaux de slection, un contrat est sign avec lentreprise
adjudicataire.
Le suivi des travaux est assur conjointement par lquipe PPR AREN, la
coordination locale et les services techniques.
Pour ce concerne le financement des AGR, les fonds ont t remis aux groupements
fminins, lors dune assemble gnrale, qui se chargent de la rpartition entre les
membres. Le groupement signe le protocole daccord avec lquipe PPR et se porte
en mme garant du crdit.
Au niveau de la ralisation des infrastructures, la dmarche utilise ne permet pas

une responsabilisation suffisante des bnficiaires qui ne sont pas impliqus dans le
processus de slection et de contractualisation avec les entreprises.
Nanmoins il y a lieu de signaler lappui la mise en place de comits de gestion des
infrastructures (magasin dintrants, parc vaccination, march btails etc.) qui
contribue une prennisation des actions.
La mission a not que la mise en place de crdits AGR na pas t accompagne de

formations techniques afin de permettre aux femmes davoir une meilleure matrise
des activits commerciales dans loptique dune meilleure rentabilisation.
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Une srie de formations ont t inities par le programme dans le cadre du renforcement des
comptences en direction des bnficiaires directs et de AREN.
En direction des organisations locales on peut retenir les formations suivantes :
La transhumance / gestion des troupeaux

La technique de production animale
Technique de transformation et de conservation de lait (en faveur des femmes
des comits de gestion des units laitires)
Gestion des stocks
Technique dembouche
Technique de fabrication de blocs multi nutritionnels
Techniques de conservation des produits de llevage
Equit/genre et dveloppement
Gestion de conflits.
En direction de AREN, des efforts de renforcement de capacits ont t fournis, il

sagit de formations suivantes :
Prvention et gestion des conflits
Technique de suivi valuation
Planification et laboration des projets
Technique de productions des rapports financier et narratif
Equit/genre et dveloppement
Gestion comptable et informatique
Gestion non violente des conflits
Plaidoyer/lobbying
Voyage dtude et visite dchanges au Bnin et au Nigria
La mission souligne que les actions en matire de renforcement des capacits ont
t importantes et ont port sur des thmes pertinents. Ces formations ont
grandement contribu au dveloppement de lexpertise de AREN sur le pastoralisme
et laccroissement de lexpertise endogne des organisations pastorales.
Toutefois, il y a un besoin de recyclage des femmes des units laitires sur les
techniques de transformation du lait, ce dautant plus quelles nont pas pratiqu
depuis quelles ont reu la formation.
Cependant, la mission relve le faible renforcement de capacits de AREN en

matire de gestion et de suivi-valuation de projets. En effet, linstitution ne dispose
de pas assez doutils formels et prouvs de gestion et de suivi-valuation de
projets.
De lobservation directe des ralisations physiques, la mission a fait les constats

suivants :
Au niveau des parcs de vaccination, les infrastructures sont de bonne
qualit et conformes aux normes requises
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Au niveau des marchs btails, les infrastructures sont conformes aux
normes en vigueur, seulement on constate une absence de point deau et
de latrines pour certains
Au niveau des magasins daliments, toutes les infrastructures sont de

bonne qualit sauf celle de Tientchiergou (dpartement de say) o le
btiment prsente des fissures et le toit laisse infiltrer leau en saison
pluvieuse. On constate dans tous les magasins une absence de palettes
pour entreposer les sacs daliments btail tel point que les sacs sont
dposs mme le sol augmentant ainsi les risques de dgradation. Ces
magasins servent en mme temps de dpts de produits vtrinaires. A ce
niveau, il est souligner que les normes ne sont pas respectes
Au niveau des units laitires, les infrastructures ralises ne rpondent

pas aux normes dhygine requises pour la transformation du lait. On
relve par exemple que les btiments ne sont pas carrels et les
ouvertures ne sont pas vitres. Or, dans un pays sahlien comme le Niger
o les vents poussireux de lharmattan soufflent une bonne partie de
lanne, il est difficile de garantir lhygine dans les units laitires dans
ces conditions. Lors dune visite effectue lunit laitire de BALEYARA,
les services comptents de la FAO ont galement relev les mmes
insuffisances. En outre, lunit laitire de Say est situe 2 Km de la ville
rendant ainsi difficile et onreux ladduction en eau potable et lalimentation
en lectricit dont les cots de ralisation deux fois plus levs que le cot
du btiment lui-mme.
5.3.1.6 Au niveau de la gestion des marchs btail
La mission a visit deux marchs btail : ceux de Say et de Kollo. Dans les deux
cas, les marchs btail sont fonctionnels une fois par semaine correspondant au
jour de march.
Les donnes sont prsentes dans les tableaux suivants :
Tableau 26 : Nombre danimaux prsents dans les marchs btail de Say et de Kollo
Dsignation Priode de grande affluence Priode de faible affluence

March btail de Say 400 30 200 20
March btail de Kollo 350 600 150 200

Source : documents enquteurs marchs btail
N.B. la priode de grande affluence va doctobre mars et celle de faible affluence davril septembre
A la lecture du tableau ci-dessus prsent, nous pouvons faire les commentaires

suivants : le march de Say enregistre un nombre moyen danimaux de 17 640 par
an tandis que le nombre moyen danimaux entrant dans le march de Kollo est de 36
400 en moyenne par an. Ces donnes justifient notre avis la pertinence de la
56
ralisation de ces infrastructures qui, nanmoins, demandent tre compltes par
la ralisation de points deau, de latrines et de hangars.
Tableau 27 : Taxes de prsentation et dindentification dans les marchs btail de Say et

Kollo
Dsignation Taxe dentre (F CFA)

Petits ruminants Gros ruminants
March btail de Say 250 600
March btail de Kollo 250 700
Source : enquteurs marchs btail
Les taxes perues sur les petits ruminants et sur les gros ruminants sont acceptables
en ce sens quil sagit de vrais marchs btail o les leveurs arrivent mieux
couler leurs animaux. De plus, les leveurs y bnficient des services des
enquteurs de marchs qui renseignent sur les prix pratiqus sur les autres marchs.
Tableau 28 : Recettes moyennes par semaine (F CFA) sur les marchs btail de Say et Kollo
Dsignation Priode de grandes Priode de faibles affluences Total

affluences
Petits Gros ruminants Petits ruminants Gros
ruminants ruminants
March btail de 100 000 18 000 62 500 12 000 96 250

Say
March btail de 87 500 420 000 37 500 140 000 342 500
Kollo
Source : consultants partir des donnes des enquteurs de marchs
Lanalyse de ce tableau montre que les recettes moyennes annuelles ralises dans
les marchs btail de Say et de Kollo sont respectivement de 5 005 000 F CFA et
de 17 810 000 F CFA. Ces chiffres sont trs apprciables et permettent aux
communes bnficiaires damliorer leurs recettes.
Cependant, la mission a not un certain nombre dinsuffisances significatives au

niveau de la gestion des marchs btail :
La monopolisation de la gestion des marchs btail par les mairies qui en

plus ne reversent rien aux coordinations locales de AREN. Toutefois, il
convient de signaler que des ngociations sont en cours Kollo en vue dune
co-gestion par la mairie et la coordination locale de AREN. Alors qu Say, les
intermdiaires sont censs reverser des primes quils peroivent sur les
animaux vendus la coordination locale de AREN
Les mairies ne rinvestissent pas les fonds collects pour lentretien des
marchs : ralisation de points deau, ralisation de latrines (Say), acquisition
57
du minimum dquipement pour permettre aux enquteurs de travailler,
dsintressement des enquteurs, etc ;
On constate toujours la prsence des intermdiaires qui continuent
dinfluencer les transactions en empchant la ngociation directe entre les
leveurs et les clients.
Au total, lon retiendra : dabord, la pertinence des marchs btail raliss eu

gard limportance de lactivit de production et de commercialisation du btail,
ensuite la qualit des infrastructures mme si elles demandent tre compltes
par des points deau et des latrines de qualit, et enfin la ncessit de continuer
les ngociations afin daboutir une dlgation de la gestion des marchs
AREN. Sur ce dernier point, on note la bonne disposition des maires le faire
mais ils sont confronts aux rticences des conseillers municipaux.
5.3.1.7 Au niveau des magasins dintrants et dpts vtrinaires
La mission a visit les magasins daliments btail et de dpts vtrinaires de

Tientchiergou et de Tillabry et sest entretenu avec les comits de gestion.
Les magasins contiennent la fois des aliments btail et des produits vtrinaires.
Les principaux produits vtrinaires disponibles sont : Alivitazol, disto 5, Albendazole, pastoborac,
benzol 300mg, vridium, oxycline 20%, Bolumisole etc.
Les aliments btail sont : son de bl, tourteaux de coton, grain de coton.
Les comits de gestion reoivent au dpart un stock de produits vtrinaires et
daliments btail comme premier approvisionnement pour leurs magasins. Ils leur
revient ensuite de sapprovisionner lorsque les stocks initiaux seront puiss.
Tableau 29 : Situation des magasins daliments btail
2005 2006/2007 Observations

Dsignation Valeur stock Recettes Perte Valeur stock Recettes Bn
subie fice ralis
Magasin de 2 280 500 1 910 125 - 370 375 1 501 500 1 560 375 58 875 De 2005 2007, le
Tientchiergou magasin daliments
btail a enregistr
une perte cumule
de
311 500 FCFA
Magasin de Stock non puis
Tillabry 2 280 000 289 670 - mais mal conserv
Source : comits des gestion des magasins daliments btail
Les magasins daliments btail des deux localits visites sont loin de raliser de
bonnes performances sur le plan financier. Les comits de gestion de ces magasins
daliments btail ont rencontr des difficults suivantes :
La mvente des aliments btail due lopration aliments btail du chef de

l Etat nigrien qui permettait aux leveurs davoir accs au sac de son de bl
3500 F et celui des tourteaux de coton 3 000 FCFA sur le march alors
quen mme temps normal ces produits cotent respectivement 6 000 FCFA
et 5 000 FCFA. Cette situation a contraint les comits de gestion des
magasins daliments vendre un prix infrieur au prix de revient de leurs
produits. Le comit de gestion de Tchienchergou, mme sil a subi des pertes,
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arrive quand mme couler ses stocks. Par contre celui de Tillabri narrive
mme pas couler puisque sur un stock initial dune valeur de 2 280 000
FCFA, le montant cumul des ventes nest que de 289 670 FCFA au moment
du passage de la mission
Le comit de gestion du magasin daliments btail de Tchienchergou a en
outre subi des pertes dues lendommagement de certains sacs,
endommagement engendr par linfiltration de leau de pluie.
La mission a, en outre, constat que les btiment sont en mauvais tat (cas du
magasin de Tientchiergou o les mrs son fissurs et le toit qui laisse infiltrer leau
en saison pluvieuse) ou sale et mal entretenu celui de Tillabry.
Enfin, les magasins ne disposent pas de palettes si bien que les sacs sont dposs
mme le sol augmentant ainsi le risque de dgradation.
En ce qui concerne les dpts vtrinaires, les constats suivants ont t faits : sur
un stock initial dune valeur de 1 496 408 FCFA, le montant cumul des ventes tait
Tillabri de 163 630 FCFA au moment du passage de la mission tandis qu
Tchienchergou, il tait de 263 030 FCFA. Si lon considre que les dpts ont reu
leurs stocks initiaux il y a bientt dix huit (18) mois, on peut dire que l galement il y
a un problme dcoulement trs srieux. Problme dcoulement qui a entran la
premption de plusieurs produits qui sont ainsi perdus dfinitivement.
Les difficults des dpts vtrinaires viendraient de trois facteurs majeurs :
La concurrence dloyale de produits vtrinaires prohibs vendus sur le

march vil prix
Lignorance et la rticence de beaucoup dleveurs qui refusent encore
dapporter de bons soins leurs animaux
La mauvaise qualit des magasins et leur entretien
A cela sajoutent dautres difficults dordre organisationnel et fonctionnel. Il sagit :
Du faible niveau dinstruction des membres du comit de gestion qui influe

ngativement sur la capacit danticipation : par exemple, on aurait pu trouver
une alternative pour les produits aujourdhui prims avant leur premption
Cette faible instruction influe galement sur la tenue des documents de
gestion qui ne permettent pas davoir des informations claires et prcises sur
le fonctionnement des dpts
Du faible niveau de comptences sur la vie associative : la plupart des
membres ne connaissent pas leurs attributions et leurs rles
Le systme de bnvolat adopt par les comits de gestion, sil est
comprhensible, ne semble pas motiver les grants mieux faire.
Au regard de ces diffrents lments cits plus haut, le programme devrait ragir
pour rectifier la situation. Premirement, en apportant un appui-accompagnement
plus soutenu aux diffrents comits de gestion dans la gestion des magasins ;
deuximement en rcuprant les produits en voie de premption au niveau des
dpts (cas de Tillabry) pour les replacer afin dviter la faillite totale de certains
dpts vtrinaires.
59
Au regard de la pertinence de ces diffrents magasins et dpts et de leur
contribution lamlioration de la production animale, La mission estime que tout le
processus dappui accompagnement de lquipe PPR de AREN au profit des comits
de gestion de ces infrastructures mrite dtre revue en vue de donner plus
defficacit leur gestion.
5.3.1.8 Au niveau des units de transformation
Aucune des quatre units laitires ralises nest fonctionnelle. Pourtant les
btiments ont t raliss et certains quipements ont t acquis. La non
fonctionnalit est due deux facteurs majeurs :
Les btiments raliss ne rpondent aux normes (ouvertures non vitres, sols
non carrels, etc.) et de ce fait ne permettent pas de mener lactivit dans les
conditions dhygine requises
Il manque des quipements complmentaires comme les machines
pasteuriser et ensacher.
Lacquisition des quipements complmentaires et la mise aux normes des
btiments ncessitent des investissements complmentaires importants de lordre de
quinze millions francs (15 000 000 F) CFA par unit laitire soit environ soixante
millions (60 000 000 F) CFA pour les quatre units laitires.
En outre, le btiment de lunit laitire de Kollo est en mauvais tat tandis que celui
de Say est trop excentr et ncessite des sommes importantes (plus de 6 000 000
FCFA) pour le branchement au rseau lectrique et ladduction deau.
En somme, la mission estime que la ralisation des units laitires na pas t

suffisamment analyse si bien quaujourdhui, on se retrouve dans une situation
o des investissements significatifs ont dj t raliss sans que les units
laitires ne puissent tre fonctionnelles. Dans la situation actuelle, lefficacit et
limpact de ces units sont nuls.
5.3.1.9 Au niveau des Activits Gnratrices de Revenus
Au titre des AGR, la situation des crdits a t faite par la mission qui se prsente
comme suit :
Tableau 30 : Situation des crdits octroys
Nombre de groupements Nombre de femmes Montant total crdits

bnficiaires bnficiaires octroys
43 1061 20 640 000

Au total, 1061 femmes de 43 groupements ont bnfici du crdit. Le programme a

pu touch autant de femmes avec une si petite somme grce au systme revolving
mis en place qui permet de financer un premier groupe de femmes qui remboursent
avant quon ne finance un deuxime groupe et ainsi de suite.
60
Tableau 31 : Situation des remboursements des crdits AGR
Montants octroys Montants Taux Montants non Taux

rembourss rembourss
20 640 000 18 541 000 89,8% 1 799 000 10,2%

Au regard des rsultats de ce tableau, on observe un taux de remboursement de

prs de 90%. Ces rsultats sont encourageants et sont sans doute imputables la
dynamique associative cre par lactivit de crdits et la capacit
organisationnelle des groupements de femmes bnficiaires.
Tableau 32 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant lAGR mene
Embouche Embouche Embouche

Embouche Petit
Activit ovine + Petit ovine + vente de ovine + Total
ovine/ caprine commerce
commerce bois Artisanat
Effectifs 24 10 11 1 2 48
% 50% 20,83 23 2,00 4,16 100
La moiti des femmes utilise le crdit reu pour mener de lembouche. En fait cette
proportion est plus importante si on y ajoute celles qui mnent simultanment
lembouche et dautres activits.
Tableau 33 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant lge
Age 30- 35- 40- 45- 50- 65 et

20-24 25-29 55-59 60-64 Total
(annes) 34 39 44 49 54 plus
Effectifs 1 1 2 5 8 13 9 5 3 1 48
% 2,08 2,08 4,17 10,42 16,67 27,08 18,75 10,42 6,25 2,08 100
Source : enqutes des consultants
La lecture du tableau montre que : (1) les femmes bnficiaires du crdit ont un ge situ entre 20 et
65 ans, (2) le crdit touche en majorit des femmes ges de 20 55 ans (environ 81,25%). Cette
fourchette dge correspond celle o les femmes sont le plus actives conomiquement et donc
mme de bien conduire des activits gnratrices de revenus.
Parmi les femmes ayant un ge compris entre 20 et 55 ans, la tranche dge la plus touche est celle
de 45 49 ans. Cela se comprend dans la mesure o cest dans cette tranche dge que les femmes
atteignent la mnopause et sont par consquent pour disponibles et plus libres pour mener des AGR.
Tableau 34 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant la situation matrimoniale
Situation
Clibataire Marie Divorce Veuve Total
matrimoniale
Effectifs 0 33 1 14 48
% 0 68,75 2,08 29,17 100
Source : enqute des consultants
Une bonne proportion des femmes bnficiaires du crdit sont des veuves ou des
divorces (31,25%). Or les femmes ayant lun de ces statuts sont en gnral parmi
les plus pauvres et les plus vulnrables sans compter que parmi les femmes maries
galement, on y trouve une proportion importante de pauvres. On peut donc dire que
le crdit touche une proportion significative de femmes pauvres et/ou vulnrables.
61
Tableau 35 : Rpartition des femmes bnficiaires du crdit suivant le montant du bnfice
cumul depuis lobtention du crdit
] 15 000 - ] 30 000- ]45 000- ] 60 000- Plus de Sans

Montant <0 ]0 15 000] Total
30 000 ] 45 000 ] 60 000 ] 200 000 ] 200 000 rponse
Effectifs 1 7 11 3 2 9 13 2 48
% 2,00 14,58 23 6,25 4,17 18,75 27,08 4,17 100
Source : enqutes des consultants

Lcrasante majorit (93,83%) des femmes bnficiaires du crdit ralise
effectivement des bnfices
Il y a une disparit importante entre les femmes si lon considre le montant
des bnfices raliss
Une forte proportion de femmes ralise des bnfices relativement importants
si lon considre le montant du crdit reu qui ne dpasse pas en moyenne
20 000 FCFA par femme. Or, 57,75% des femmes ont ralis un bnfice
cumul suprieur ou gal au montant du crdit reu.
En dfinitive, la mission estime que le volet crdit AGR du PPR au Niger enregistre
une performance quasi exceptionnelle et mrite quon y mette des sommes plus
importantes afin de toucher plus de femmes et daugmenter le montant du crdit par
femme.
Les dcaissements sont faits par tranches. AREN reoit un premier montant aprs la
signature du protocole daccord avec OXFAM GB. Une fois les fonds consomms
lquipe de AREN procde des rapprovisionnements par des appels de fonds.
Cette procdure a lavantage de permettre la matrise de la gestion et du suivi des
fonds et garantie la transparence.
Cependant elle comporte des inconvnients tels que :
Les dlais dattentes significatifs dans le transfert des fonds ;
Les problmes du suivi des transferts par AREN lis au fait que OXFAM
nenvoie pas systmatiquement les rfrences des transferts AREN ;
Afin de rduire les dlais dattente, la mission suggre que les fonds destins
AREN dans le cadre du PPR soient logs dans les comptes de OXFAM Niger
qui se chargera alors de transfrer le montant autoris par la reprsentation
rgionale de OXFAM.
Au titre de la concertation et de la communication, plusieurs cadres dchanges sur

le programme sont organiss tant au niveau rgional que national.
Au niveau rgional
La runion annuelle de bilan et de planification : Cette runion concerne les
coordonnateurs PPR des trois ONG, la cellule technique rgionale, les
responsables du rseau, le charg de programme de OXFAM et le
reprsentant de ACORD ;
62
La runion du bureau du rseau qui a lieu deux ou trois fois par an et
laquelle participent les coordonnateurs des diffrentes quipes PPR.
Au niveau national
La rencontre annuelle de bilan et de planification avec toutes les coordinations
locales AREN de la rgion de Tillabri. Cest cette occasion que se fait la
rpartition des actions par dpartement
une runion mensuelle entre lquipe technique du PPR et le secrtariat
excutif de AREN pour faire le point sur ltat davancement du programme
les runions priodiques de bilan et de programmation de lquipe PPR AREN
En sus de ces cadres, il y a :

les missions de suivi trimestrielles effectues par le coordonnateur rgional
du programme. A ces missions qui sont des occasions dchanges sur ltat
davancement et les difficults du programme, sajoutent les changes par
tlphone et par mail
les rapports priodiques produits par lquipe PPR AREN sur ltat
davancement du programme au Niger.
La mission estime quil y a suffisamment de concertation autour de la mise en uvre

et du suivi du programme mme si une insuffisance mritent dtre signale :
pendant la priode dintrim conscutive au dpart de lancien charg de programme
rgional, il ny a pas eu suffisamment de missions de suivi et donc pas suffisamment
dchanges directs entre le charg de programme et lquipe PPR AREN. Cela
pourrait tre d au fait que lintrimaire semblait accapar par dautres activits.
5.3.1.12 Au niveau de la gestion et du suivi valuation du programme
La mission, au cours des enqutes terrain, a constat que le dispositif de suivi

valuation na pas t mis en place dans la ralit. Nous avons constat quun effort
a t fait dans la dfinition de certains indicateurs malheureusement le programme
na pas pu dfinir un cadre global de suivi des activits et de renseignement des
indicateurs. Il y a eu certes la formation de lquipe de coordination du programme de
AREN sur le suivi valuation des effets, mais cela na pas t suffisant pour
permettre de disposer de donnes de suivi valuation mises jour de faon
rgulire.
Les seules donnes disponibles se retrouvent dans les rapports trimestriels, annuels
et les rapports de mission de OXFAM. Il existe certes des rapports de suivi de
ACORD qui malheureusement nont pas t poursuivis jusqu la fin du programme.
En terme de performance, la mission estime que le systme de suivi valuation a

t dfaillant et quil y a ncessit dlaborer un cadre oprationnel de suivi des
activits, rsultats et effets/impacts du programme qui prenne en compte les
dimensions rgionale et nationale. De plus les acteurs devraient bnficier de
formations appropries et un appui accompagnement pour une bonne matrise de
tout le mcanisme de suivi valuation cest--dire depuis la dfinition des
indicateurs jusqu la rdaction des rapports.
63
Si lon considre que toutes les activits prvues ont t presque entirement
ralises, on peut dire que le programme a t efficace. Par contre, si lon considre
que les rsultats du programme ont t obtenus hauteur denviron 73,6% pour une
consommation budgtaire de 100,4%, on dira que lefficience du programme nest
pas suffisante. Ce dernier point nest cependant soutenable que sous rserve que la
planification financire ait t suffisamment pertinente et bien matrise.
Le PPR 1 a t conduit jusqu terme et a permis au niveau du Niger datteindre des

rsultats apprciables. Mais, en dpit de ces rsultats, la performance du programme
a t rduite par un certain nombre de contraintes qui ont constitu des facteurs
limitants. Ces contraintes sobservent diffrents niveaux.
Le retard de transfert de fonds au niveau de AREN lors de la premire anne du

programme na pas permis lquipe de raliser certaines activits programmes en
anne 1. Ce qui a contraint lquipe de coordination reporter ces activits en anne
2. Du coup, le programme de lanne 2 sest trouve quelque peu surcharg.
La priode de transition entre la fin de la premire phase du programme et le dbut

de la deuxime phase a caus des difficults AREN sur le plan de la gestion
financire du personnel. AREN ne dispose pas suffisamment de ressources pour
dsintresser le personnel alors quil nest pas souhaitable que ce personnel sen
aille puisquon perdrait alors la capitalisation faite en termes de formations et de
rflexions effectues au cours de la premire phase.
ACCORD na pas pu mettre disposition les ressources humaines ncessaires pour

apporter lappui accompagnement attendu en matire de planification et de suivi-
valuation. Aussi, le programme a fonctionn sans vritable dispositif et mcanisme
de suivi-valuation. Le suivi-valuation na donc pas pu jouer fonds son rle doutil
daide la dcision et dorientation.
Lexistence du suivi valuation aurait sans doute permis au programme dapporter
des mesures correctrices anticipes aux insuffisances des units laitires ralises
par AREN.
5.3.2.3 Contraintes lies AREN
Les contraintes lies AREN se prsentent comme suit :
OXFAM supportait seulement 75% du salaire du personnel de lquipe PPR

AREN, le reste tant cens tre complt par AREN. Mais dans la ralit
AREN na pas pu apporter ce complment et le personnel a subi un prjudice.
Ceci a pu quelque peu jou sur la motivation et lengagement du personnel.
64
La non affectation dun local lquipe technique du programme ne leur a pas
mis dans de meilleures conditions de travail (lquipe utilise le sige de AREN
qui ne dispose pas dassez de bureaux pour tout le personnel)
AREN na pas pu assum en totalit ses responsabilits demployeur sur les

aspects sociaux (absence de congs annuels, dindemnits de fin de contrats,
dassurances maladies, etc.).
Les contraintes lies au programme sarticulent autour des points suivants :
Au niveau des moyens logistiques

Lquipe technique de AREN, dans le cadre de la mise en uvre du programme,
dispose dun vhicule 4 x 4 doccasion. Ce vhicule ne permettait pas aux agents
dassurer un bon suivi des activits et un bon respect du chronogramme tabli. En il
tait difficile pour lquipe deffectuer deux missions en mme temps dans deux
zones diffrentes.
Au niveau des ressources humaines

Le programme a prvu seulement deux animateurs et un coordonnateur pour la mise
en uvre. Ces ressources restent faibles pour couvrir toute la rgion de Tillabry qui
avoisine les 90 000 Km2. De plus lquipe intervient partir de Niamey et parcourent
parfois des centaines de kilomtres pour faire le suivi. Or linsuffisance dexprience
et la faible capacit de matrise douvrage des organisations de base ncessitaient
un appui/accompagnement soutenu.
Au niveau des ressources financires

Les ressources financires nont pas permis la ralisation complte de certaines
infrastructures, il sagit surtout des marchs btail o il manque des points deau et
pour certains des latrines.
Le montant du crdit accord par femme (en moyenne 20 000 F) et les dlais de
remboursement (6 mois) ne suffisent pas gnrer des revenus permettant aux
femmes et leurs familles de sortir de la pauvret
Enfin, les femmes bnficiaires des crdits AGR nont pas pu bnficier de formation
(par exemple formation en embouche) mme de leur permettre de mieux grer et
rentabiliser leurs activits.
Certains comits de gestion nentretiennent pas bien les magasins daliments btail,
ce qui entrane des dtriorations des produits. En outre, ce mauvais entretien peut
jouer sur limage que les gens ont de la qualit des produits qui y sont vendus.
Pour ce qui concerne les produits vtrinaires, les comits de gestion nont pris de
mesures anticipatives pour viter la premption de certains produits. Cela a donc
constitu des pertes sches pour les bnficiaires.
65
Tous ces dsagrments sont lis linexprience et au faible niveau dinstruction des
bnficiaires.
5.4 Effets/impacts du programme

5.4.1 Au niveau des bnficiaires
En dpit des insuffisances constates, le programme a ralis des actions ayant eu

des effets/impacts sur les bnficiaires plusieurs niveaux.
5.4.1.1 Effets/Impacts des crdits
Le programme a permis 1061 femmes de 43 groupements de bnficier de crdits

pour mener des activits gnratrices de revenus.
En rappel, 93,83% des femmes bnficiaires du crdit ralise effectivement des
bnfices ; et 57,75 % ont ralis un bnfice cumul suprieur ou gal au montant
du crdit reu.
Ces bnfices ont t utiliss pour satisfaire des besoins contribuant ainsi
amliorer quelque peu les conditions de vie des femmes et de leurs familles.
Tableau 36 : Affection des bnfices raliss dans le cadre du crdit AGR
Achat
Scolarisation Achat de Soins Sans
Dsignation de Rinvestissement
des enfants vtements mdicaux rponse
vivres
Effectifs 9 18 20 5 27 5
%* 18,75 37,50 41,67 10,42 56,25 10,42
Comme le montre le tableau, les bnfices raliss ont t majoritairement affects

aux rinvestissements (56,25%), la rsolution de problmes alimentaires (41,67%),
vestimentaires (37,50%) et la satisfaction des besoins sociaux de base :
scolarisation ou achat de fournitures scolaires des enfants (18,75%), soins mdicaux
(10,42%).
En somme, les bnfices raliss grce au crdit AGR ont permis aux femmes et
leurs familles damliorer leur alimentation et leur habillement et damliorer leur
accs aux services sociaux de base tout en rinvestissant pour augmenter leurs
revenus futurs. Ce qui a contribu lamlioration de leurs conditions de vie comme
le tmoigne le tableau suivant.
Tableau 37 : Aspects damlioration des conditions de vie des femmes bnficiaires de crdit
AGR
Meilleure
Augmenta prise en
Rinvestiss
Augmentation tion de la charge Rduction de Sans
Dsignation ement/par Occupation Autres
du patrimoine capacit des lendettement rponse
gne
financire besoins
familiaux
Effectifs 21 30 25 22 3 2 3 4
%* 43,75 62,50 52,08 45,83 6,25 4,17 6,25 8,33
66
La majorit des femmes (62,5%) reconnaissent avoir amliorer leur situation
financire et une bonne proportion dit avoir augment son patrimoine ; sur ce
dernier point, il faut prciser quil sagit de femmes qui navaient jamais
possd un animal et qui grce au crdit AGR ont pu acqurir un animal aprs
avoir rembourser le crdit. Elles sont donc devenues propritaires pour la
premire fois de leur vie
Une bonne proportion des femmes (45,83%) dit avoir amlior sa capacit
prendre en charge les besoins alimentaires de la famille.
Au total, on retiendra que le crdit AGR a eu un impact important, au-del des

esprances aussi bien du programme que des bnficiaires. Mais le montant
accord par bnficiaire est faible et les dlais de remboursement trop courts pour
permettre aux femmes et leurs familles de sortir de la pauvret. Aussi, limpact
actuel interpelle le programme tendre le crdit AGR un plus grand nombre de
femmes et augmenter le montant individuel accord.
5.4.1.2 Effets/impacts des units conomiques
Les units laitires ralises par le programme nont jamais fonctionn, ce qui fait
quon ne peut pas parler deffets pour le moment.
5.4.1.3 Effets/impacts des marchs btail
Les effets/impacts sobservs au niveau des marchs btail peuvent tre rsums
comme suit :
la rduction de linfluence des intermdiaires et des courtiers sur les prix de vente
des animaux, ce qui entrane une amlioration des revenus des leveurs
puisquils vendent leurs animaux un pris plus rmunrateur
Lexistence de marchs btail scuriss permet la collecte et la diffusion
dinformations sur les prix
Les marchs btail gnrent des recettes apprciables grce aux taxes
collectes ; et mme si ces recettes ne profitent pas beaucoup pour le moment
aux leveurs, elles permettent aux communes de rsoudre les problmes
communs
5.4.1.3 Effets/impacts des services sociaux de base
Les services sociaux de base ont permis denregistrer les effets/impacts suivants :
Lamlioration de laccessibilit des leveurs aux produits vtrinaires par la

rduction des distances parcourues pour sapprovisionner et des cots des
produits
La prsence des agents para vtrinaires endognes qui permet aux leveurs
daccder facilement aux soins de leurs animaux
La diminution de la morbidit et mme dans certains cas de la mortalit des
animaux grce la proximit des aliments btail : cet effet est malheureusement
rduit parle fait que beaucoup dleveurs nutilisent pas les services des dpts
vtrinaires
67
Lorganisation des leveurs autour de la gestion des magasins de produits
vtrinaires et daliments btail contribue renforcer la dynamique associative
de leurs organisations
Lamlioration de comptences endognes grce lapprentissage de la gestion
Lamlioration de la production du lait des vaches : en effet, les vaches qui
bnficient de SPAI produisent plus de lait
Laugmentation du nombre dadhrents des groupements : beaucoup dleveurs
ont adhr aux groupements dleveurs depuis la ralisation des magasins
btail et des dpts vtrinaires
La facilitation des interventions des services techniques en matire de couverture
vaccinale
5.4.1.4 Effets/impacts des sensibilisations et formations
Les effets/impacts engendrs par les actions de sensibilisation et de formation se

Renforcement de lexpertise endogne des organisations dleveurs grce aux
formations reues et aux voyages dchanges
Renforcement de la dynamique des organisations dleveurs
Amlioration de la participation des femmes la vie associative.
Meilleure connaissance des textes et lois qui rgissent les activits
pastorales par les acteurs du secteur;
Amlioration de la participation des femmes dans les instances associatives
des leveurs ;
Amlioration du pouvoir des leveurs sur les marchs btail au dtriment
des intermdiaires qui sest accompagn dune amlioration des revenus tirs
de la vente de leurs animaux
5.4.2 Effets/impacts du programme sur AREN
En plus des effets sur les bnficiaires directs, le programme a produits des effets
sur AREN en tant que partenaire du programme charg de sa mise en uvre au
Niger. Ces effets/impacts du programme sur AREN peuvent tre rsums comme
suit :
renforcement de lancrage institutionnel de AREN : grce aux actions mises

en uvre dans le cadre du PPR, AREN est aujourdhui mieux connue et plus
sollicite par les partenaires techniques et les autorits locales et centrales.
Ce qui a contribu accrotre sa crdibilit institutionnelle et de sa visibilit.
Cet accroissement de crdibilit sest traduit par laccroissement des projets
confis AREN par dautres partenaires
accroissement de la taille de AREN dans la rgion de Tillabri : de sa cration

en 1990 jusquen 2003, AREN a enregistr ladhsion de 90 groupements
dleveurs dans la rgion de Tillabri ; en seulement quatre (04) ans
dexcution du PPR, ce nombre est pass 322 groupements soit un
accroissement de 258%.
Laugmentation considrable du nombre de groupements a engendr son

tour deux effets positifs : le renforcement de lenvergure institutionnelle de
68
AREN et le renforcement de sa capacit financire : en effet, les conditions
dadhsion exige que chaque achte une carte dadhsion 500 FCFA et que
le groupement verse 15 000 FCFA par an au titre des cotisations. En faisant
lhypothse que chaque groupement adhrent compte en moyenne 40
membres, AREN a engrang thoriquement, en quatre ans, dans la seule
rgion de Tillabri, la somme de : (322 -90) x 40 x 500 + (322-90) x 15 000 x 4
= 4 640 000 + 13 920 000 = 18 560 000 FCFA additionnels
Accroissement de la taille de AREN dans tout le Niger : avant la mise en

uvre du PPR, AREN comptait six cent (600) groupements rpartis sur
lensemble du territoire ; quatre (04) ans aprs la mise en uvre du PPR,
AREN compte 1 300 groupements. Ceci peut tre considr comme un effet
indirect du PPR
Par le truchement du learning by doing mais galement des diffrents

formations et voyages dchanges dont elle a bnfici dans le cadre de
lexcution du PPR, AREN a amlior son expertise dans le domaine du
pastoralisme
Augmentation des capacits de AREN en matire de gestion des projets : grce la

gestion du PPR et des autres projets confis par la suite AREN, lexprience de
linstitution en matire de gestion des projets sest considrablement accrue.
69
VI. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU
PROGRAMME PASTORAL REGIONAL AU BURKINA FASO
Les quipements acquis pour la mise en uvre du programme et mis la disposition

de lquipe PPR du CRUS se prsentent selon le tableau suivant.
Tableau 38 : Equipements acquis et mis la disposition de lquipe PPR du CRUS
Dsignation Nombre
Ordinateur 01
Imprimante scanner 01
Moto Yamaha 100 04
Trousse des auxiliaires 12
Connexion Internet 01
Source : Coordination PPR CRUS
Les quipements mis la disposition de lquipe sont relativement modestes, bien

que lquipe dispose de quatre motos (il faut noter que lquipe comptait au dpart
quatre animateurs) et soit autorise procder la location de vhicule chaque fois
que de besoin. La prsence permanente dun vhicule aurait t une meilleure
option au regard du rayon moyen de la zone couverte par le programme (200kms) et
pour faciliter la planification des sorties.
Au titre de cette composante les activits programmes et totalement ralises se

Tableau 39 : Activits programmes et totalement ralises
Numro Dsignation Nombre Localit/groupement bnficiaire

dordre
1 March btail avec 02 Titab/Union des leveurs
observatoire conomique Djika/groupement homme de Djika
des marchs
2 Unit de transformation des 01 Gorom-gorom/ groupement fminin de
cuirs et peaux Gorom
3 Unit de transformation du 01 Djibo/ Union Jamaroobe des femmes
lait
4 Btiment annexe unit de 01 Gorom-gorom/Groupement fminin
transformation laitire Tanfo
5 Appui quipement units de 04 Dori, Sebba, Arbinda et Gorom
transformation laitire
Source : Coordination PPR CRUS
70
Au total 2 700 000FCFA ont t remis sous forme de fonds de roulement
respectivement aux femmes de deux units de transformation (1 200 000) et de la
sacherie mise la disposition des 04 units laitires (1 500 000). Ces fonds de
roulement ont touchs 24 femmes transformatrices des peaux et 133 autres femmes
dont 06 ont t charges de grer lunit de transformation laitire.
En plus de cela quatre (04) mini laiteries ont bnfici chacune dun conglateur,
dune machine souder, de blouses. Ces units peuvent sapprovisionner en
sacherie auprs du CRUS qui a dpos une maquette auprs de Fasoplast pour la
production de sacherie alimentaire primprime.
En plus des ralisations contenues dans le tableau ci dessus, dautres activits

dimportance ont t conduites au titre de cette composante. Ce sont :
la mise en place des comits de gestion des infrastructures construites ;
la mise en place dun systme didentification, de collecte et de diffusion
dinformation sur les marchs ;
le suivi de huit (08) marchs par 08 enquteurs ;
la formation de 32 femmes de groupements fminins en techniques de
transformation et de conservation des produits laitiers ;
la tenue de deux sessions de formation sur les techniques de production du
fourrage, de rationnement des animaux dembouche et de vaches lactantes au
profit de soixante huit (68) membres du CRUS ;
la formation de 21 enquteurs de marchs, responsables des comits de
gestion des marchs, animateurs CRUS et responsables CRUS sur le
systme dinformation sur les marchs ;
la formation de 36 leaders dleveurs dont 12 femmes sur les techniques de
production et de conservation du fourrage ;
la formation de 32 personnes en technique de production animale ;
la formation de 32 personnes en production et conservation du fourrage ;
Les principaux rsultats obtenus et ceux non obtenus au titre de la composante

accs aux marchs se prsentent comme suit :
Tableau 40 : Rsultats obtenus et rsultats non obtenus au titre la composante accs aux
marchs

deux marchs btail munis dobservatoire conomique des marchs le comit de gestion du march
fonctionnels ; btail de Titab na pas doutils de
deux units de transformation fonctionnelles ; gestion ;
des produits artisanaux de qualit sont mis sur le march et aussi certains leveurs continuent davoir
exports vers lEurope ; recours aux services des
des rapports danalyse des relevs priodiques des prix sur huit intermdiaires ;
marchs sont disponibles ; les femmes ne matrisent pas bien les
des rgles de gestion des marchs btail sont signs entre le techniques de transformation du lait ;
CRUS, le COGES, le service technique de llevage et
ladministration ;
deux marchs btail grs par les leveurs ;
le btail des leveurs est vendu un meilleur prix ;
les leveurs subissent moins le diktat des intermdiaires dans les
marchs btail ;
les techniques de production du fourrage, de rationnement des
animaux dembouche et de vaches lactantes sont matrises par les
membres du CRUS ;
les informations sur les marchs sont collectes, traites et diffuses.
71
Par rapport aux prvisions dactivits pour la premire phase du programme et
au regard des rsultats obtenus et non obtenus la mission estime le taux de
ralisation de la composante 85%.
Les activits programmes et totalement ralises dans cette composante sont les
suivantes :
Tableau 41 : Activits totalement ralises de la composante accs aux marchs
Numro Dsignation Nombre Localit/groupement Nombre de Cot/montant

dordre bnficiaire bnficiaires
1 Magasin 09 Kelbo, Djibo, Nassoumbou, 107 FDR : 300 tonnes
daliments Dori, Bambofa, Tindiar, groupements daliments +
btail Gorom, Sebba, Higa /Unions dleveurs 11497500 Fcfa
des leveurs de ces localits pour 05 magasins
uniquement
2 Parc de 04 Boudounguel, Djomga, 1 200 2700000
vaccination Mngou, sebba/ Unions des leveurs
leveurs de ces localits
3 Dpt 06 Dori, Seytenga, Arbinda, 4 unions FDR en produits
dintrants Baraboul, Mansila, Oursi/ provinciales vtrinaires :
vtrinaires Unions des leveurs de ces dleveurs 4500000 pour le
localits dpt central de
Dori uniquement
Dautres activits aussi importantes ont t ralises dans cette composante ; ce

sont :
la formation de 12 auxiliaires vtrinaires en sant animale, alimentation et

animation des organisations paysannes et leur quipement ;
la ralisation dune tude sur laccs aux services de base ;
lorganisation de deux sessions de formation au profit de 28 personnes dont 16
femmes en gestion comptable.
Au titre de cette composante certaines activits ont t partiellement ralises ; elles

sont prsentes dans le tableau suivant :
72
Tableau 42 : Activits partiellement ralises au titre de la composante accs aux marchs

ralisation
Equipement des 09 04 magasins 45% Equipement Non expliqu
magasins daliments btail totalement quips partiel des
autres
magasins
Mise en place de fonds de 05 magasins ont reu 56% 04 magasins Mauvaise
roulement pour les 09 des fonds de sont non planification
magasins roulement fonctionnels et oprationnelle
sans fonds de
roulement Pour certains
lapprovisionnement
se fait partir du
magasin provincial
Equipement de 06 dpts 01 dpt 35% Equipement Non expliqu
vtrinaires compltement quip partiel pour les
cinq autres
Dotation fonds de 01 dpt 17% Cinq non Mauvaise
roulements produits approvisionn approvisionns planification
vtrinaires 06 dpts oprationnelle
Mise en fonctionnement de 02 parcs fonctionnels 50% 02 non Faible capacit
quatre parcs de fonctionnels danticipation de
vaccination lquipe
Rgles de gestion en
cours dadoption par
les diffrentes parties
Les rsultats obtenus et non obtenus au titre de cette composante sont consigns
dans le tableau suivant :
Tableau 43 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs aux services
de base

les leveurs ont facilement accs aux produits 04 magasins daliments btail non
vtrinaires de base grce aux auxiliaires fonctionnels
vtrinaires Les magasins fonctionnels ne sont pas
le rapport de ltude sur laccs aux services de approvisionns rgulirement
base est disponible 05 dpts non fonctionnels
des infrastructures pour laccs aux services de 02 parcs de vaccination non fonctionnels
base sont construites Insuffisance dquipements des dpts
une autorisation officielle douverture des dpts vtrinaires
vtrinaires est accorde pour la premire fois au Insuffisance dquipements des magasins
CRUS. daliments btail

estime le taux de ralisation de la composante 50%.
73
6.1.2.3 Composante 3 : Scurisation et gestion des ressources
Au titre de cette composante les activits totalement ralises sont les suivantes :
la formation de membres de groupements sur la loi 14 au Burkina Faso

la participation la journe paysanne sur la responsabilisation des acteurs du
monde rural dans la gestion des ressources naturelles au Burkina Faso
la vulgarisation de textes sur llevage au Burkina Faso
la ventilation de 1000 brochures des textes sur llevage auprs des acteurs.
Les rsultats obtenus dans lexcution des activits de la composante sont les
suivants :
1688 membres de groupements matrisent mieux la loi 14 au Burkina Faso ;

les acteurs de llevage comprennent le contenu des textes sur la loi dorientation
relative au pastoralisme au Burkina Faso et les textes sur la transhumance.
Les rsultats non obtenus se prsentant comme suit :

dlimitation insuffisante/respect insuffisant des aires de pturage
amnagements insuffisants des aires de pturage
Au regard des rsultats obtenus, la mission estime le taux de ralisation de

cette composante 80%.
6.1.2.4 Composante 4 : Renforcement des capacits des organisations

pastorales
Les activits programmes et totalement ralises de cette composante stablissent

comme suit :
la formation de 04 agents de CRUS en archivage et sur le logiciel EXCEL

lorganisation dun atelier sur la dynamisation des marchs agricoles et pastoraux
et leurs systmes dinformation
le recensement des textes, lois et accords rgissant le pastoralisme au Burkina
Faso
la formation de 40 leaders pastoraux et des animateurs du CRUS sur les textes
et pratiques rgissant le pastoralisme, la commercialisation du btail et la sant
animale au Burkina Faso et dans les pays membres de la CEDEAO et de
lUEMOA
la formation en suivi valuation des leaders, des partenaires et personnel du
CRUS (18 personnes).
La principale activit qui na pas pu tre ralise est la mise en place et le

fonctionnement effectif du comit local de suivi/valuation.
Les rsultats obtenus et non obtenus dans cette composante sont les suivants :
74
capacits des organisations pastorales

les capacits en matire de plaidoyer des organisations non capitalisation des rsultats des
dleveurs sont amliores ; ateliers ;
les textes et pratiques rgissant le pastoralisme, la le systme de suivi valuation reste
commercialisation du btail et la sant animale au Burkina non fonctionnel
Faso et dans les pays membres de la CEDEAO et de
lUEMOA sont mieux connus par les leaders pastoraux et
animateurs du CRUS ;
latelier sur la dynamisation des marchs agricoles et
pastoraux et leurs systmes dinformation a permis des
membres du CRUS et des agents de services techniques
dchanger sur les diffrents systmes dinformation
agricoles et pastoraux existants au Burkina;
Les membres du CRUS sont forms en suivi valuation ;
Les techniques de classement et gestion des documents,
lutilisation de logiciels Excel sont mieux matrises par le
personnel du CRUS ;
Le rapport sur linventaire des textes, lois et accords
rgissant le pastoralisme au Burkina Faso est disponible.
En comparaison des activits programmes pour la phase, des rsultats

obtenus et non obtenus, la mission estime le taux de ralisation de la
composante 90%
Les activits programmes et totalement ralises dans cette composant

Equit/genre se prsentent comme suit :
Lorganisation des femmes en structure formelle reconnue officiellement ;

La cration dactivits gnratrices de revenus au profit des femmes ;
la formation de 30 producteurs dont 26 femmes en techniques de gestion des
activits conomiques lies llevage ;
La formation de 30 personnes dont 26 femmes en techniques de conservation
des produits de llevage ;
Lorganisation de trois ateliers sur le genre ;
La participation de 108 membres du CRUS aux ateliers sur le genre.
Au titre de cette composante, les activits qui nont pas pu tre ralises sont :
la restitution de latelier genre tous les groupements de base

le diagnostic institutionnel et organisationnel des organisations fminines.
Les rsultats obtenus et ceux non obtenus au titre de cette composante sont
consigns dans le tableau suivant :
75
Tableau 45 : Rsultats obtenus et non obtenus de la composante quit/genre

Deux organisations fminines ont bnfici dinfrastructures et le renforcement des capacits des
de fonds de roulement pour conduire des activits gnratrices organisations fminines la base
de revenus en quit et genre pour leur
les techniques de gestion des activits conomiques lies permettre de mieux dfendre leurs
llevage sont mieux matrises par les femmes intrts
Les techniques de conservation des produits de llevage sont le diagnostic des capacits des
matrises par les femmes organisations fminines du CRUS
Les membres du CRUS sont mieux informs sur le genre non ralis
Lunit de transformation laitire
fonctionne difficilement
Par rapport aux activits qui taient programmes pour la phase et en

comparant les rsultats obtenus et ceux non obtenus, la mission estime le taux
de ralisation de cette composante 40%.
6.1.2.6 Estimation du taux dexcution du PPR 1 au Burkina Faso
Lestimation du taux dexcution de lensemble de la phase 1 du PPR au Burkina

Faso a consist faire une moyenne des taux dexcution des diffrentes
composantes. Au total, la mission estime que le taux dexcution du PPR1 au
Niger se situe environ 73,6%, le dtail de calcul tant donn dans le tableau
suivant.
Tableau 46 : Estimation du taux dexcution du PPR1 au Burkina Faso

base
Taux 85% 50% 80% 90% 40% 69,6%
dexcution
76
6.2 Situation dexcution budgtaire du PPR Burkina
Tableau 47 : Situation dexcution budgtaire du PPR Burkina Faso
ANNEES
2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007
RUBRIQUES PREVU CONSOMME PREVU CONSOMME PREVU CONSOMME PREVU CONSOMME
16 369 18 100 17 907
Fonctionnement 10 125 730 10 170 604 17 700 930 050 200 146 12 531 516 13 159 439
Assembl gnrale constitutive du rseau sous
rgional 5 899 230 5 899 230
Prparation pour la mise en place du rseau
Billitaal Maroob 2 621 880 2 600 195
Formalisation et renforcement du rseau par
diffusion et largissement 1 310 940 1 310 500
Diagnostique organisationnel et institutionnel du
CRUS 3 539 540 3 539 540
Logistique 6 605 745 6 554 883
Equit et genre 7 717 045 7 681 690 2 492 615 2 486 830
Scurisation et gestion des ressources 1 092 650 1 082 400
Renforcement des capacit 2 891 440 2 903 365 7 195 205 7 176 410 4 919 665 4 903 520
Accs aux services de base 5 505 950 4 829 995 9 506 055 9 473 200 19 052 172 9 068 345 23 900 000 23 817 500
Accs aux marchs 3 784 680 3 854 800 26 541 820 26 613 425 29 259 032 29 243 559 25 818 802 26 896 080
TOTAL 35 679 390 35 108 229 76 359 450 74 951 058 73 823 684 73 609 400 62 250 318 63 873 019
Taux de ralisation% 98 98 99,7 102
Les taux de consommation budgtaire sont respectivement de 98% pour les annes 2003/2004 et 2004/2005, 99,7% en 2005/2006
et 102% en 2006/2007. Dans lensemble de toute la premire phase le taux de consommation budgtaire est bon. Le taux de
consommation pour lensemble de la phase au Burkina Faso est de 99,4%. Cette bonne consommation explique la ralisation
effective de tous les investissements qui taient prvus.
77
6.3 Performance et contraintes de performance du programme au
Burkina
Le Comit Rgional de Production des Units du Sahel est une fdration dunions
dleveurs. Ces unions sont constitues de groupements dleveurs. Lidentification des
besoins des leveurs se fait la base par les groupements qui les transmettent ensuite
lunion dont ils relvent. Les demandes recueillies par les unions sont centralises au
niveau des fdrations provinciales des unions du Sahel (FPUS) qui les envoient leur
tour au CRUS pour examen. Les demandes sont examines au cours des rencontres du
conseil dadministration du CRUS laquelle participent les FPUS.
Les demandes effectues dans le cadre du PPR suivent le mme circuit. Lquipe PPR
na pas dfini de critres pour le choix des bnficiaires. Les organisations choisissent
librement de faire recours au PPR pour la rsolution des problmes auxquels elles sont
confrontes. Cette approche didentification des besoins prsente des avantages :
elle permet dapporter des appuis correspondant aux besoins des organisations
dleveurs, ce qui assure un plein engagement de ceux-ci dans la mise en uvre de
lactivit
elle facilite la responsabilisation des bnficiaires pour la mise en uvre des
activits et la gestion des infrastructures et fonds de roulement mis leur disposition.
Les visites de terrain que la mission a ralises ont permis de constater que les femmes
ayant bnfici dunits de transformation avec un apport de fonds de roulement du
programme, ou mme des appuis matriels pour leurs units de transformation sont des
femmes leveurs pauvres. Elles sont dpendantes de leurs maris qui nont pas de
travail ou dactivits rmunrs toute lanne. Ce sont donc des familles vulnrables et
qui peuvent difficilement supporter le poids des mutations socio-conomiques actuelles.
En ce qui concerne les hommes qui ont bnfici des activits lies aux services de
base : approvisionnements en aliments du btail, dpts vtrinaires, ce sont des
leveurs pauvres et/ou vulnrables de part les conditions dinscurit alimentaire dans
lesquelles ils vivent et les alas climatiques qui peuvent affecter dangereusement leur
systme de production animale actuel. Si rien nest entrepris en leur faveur ces
populations peuvent facilement perdre leur patrimoine productif et basculer dans une
situation de pauvret.
Au regard des ralits observes sur le terrain, la mission estime que le choix des
bnficiaires des actions est judicieux et en phase avec le groupe cible vis par les
concepteurs du programme.
78
6.3.1.2 Au niveau des procdures didentification, de planification des activits et
de budgtisation
Lidentification des besoins des leveurs se fait de manire participative. Les demandes
doivent maner des organisations dleveurs membres dune union du CRUS. Ainsi un
groupement peut faire parvenir lunion dont il est affili le besoin exprim par ses
membres. Au cours des runions mensuelles de lunion, les demandes sont centralises
et transmises la fdration provinciale des unions du Sahel (FPUS). Une slection est
opre ce niveau puis les dossiers retenus sont transmis au conseil dadministration
du CRUS qui se tient une fois par trimestre. Les demandes les plus pertinentes et en
phase avec les activits initialement planifies dans le cadre du programme sont
retenues au cours de ces rencontres du conseil dadministration. Le choix des dossiers
sefforce de respecter une bonne rpartition spatiale
Chaque anne une runion de planification est organise au sige du CRUS au cours
dune assemble gnrale laquelle participent deux dlgus par union, lquipe PPR
et le conseil dadministration du CRUS.
La planification faite au niveau local est restitue la planification annuelle qui runit
lensemble des trois partenaires : TASSAGHT, CRUS, AREN et le Rseau BILLITAL
MAROOBE. Une planification est faite pour lensemble des activits tant nationales que
rgionales. Elle est soumise OXFAM GB qui procde des rajustements en fonction
de lenveloppe budgtaire disponible.
Une contractualisation est ensuite faite entre OXFAM et chacun de ses partenaires pour
la mise en uvre du plan annuel.
La procdure adopte permet de sassurer que les activits planifies correspondent

bien des besoins exprims par les populations cibles. Cependant elle comporte des
insuffisances qui mritent dtre soulignes :
la lourdeur du processus cause du nombre dtapes franchir par le dossier
avant la planification finale ;
des entretiens raliss, il est ressorti que lquipe PPR CRUS ne contribue pas
faire une analyse de la pertinence de lactivit mener, ce qui a occasionn la
conduite de certaines activits qui nont pas dimpacts sur les bnficiaires
(lappui lquipement de mini laiteries par exemple)
dans tout le processus, on ne remarque aucune implication de lautorit
communale, alors que les investissements contribuent au dveloppement des
communes dans le cadre de la dcentralisation. De plus les autorits
communales ont pour certains investissements comme les marchs btail des
droits de regard sur la gestion
des activits correspondant des besoins des populations ne sont pas prises en
compte car non inscrites dans le document de base du programme (cas de
lhydraulique pastorale).
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Ds la validation de la planification annuelle, lquipe du programme informe les

responsables du CRUS des activits retenues. Celui-ci donne linformation aux
fdrations provinciales des unions. Puis progressivement lorganisation bnficiaire
est mise au courant. Les animateurs travaillent troitement avec les unions pour le feed
back auprs des organisations dleveurs la base et pour sassurer de leur adhsion
la ralisation de lactivit.
La planification oprationnelle des activits est faite par lquipe PPR chaque mois.
Lorsquil sagit de la ralisation dune infrastructure, une consultation restreinte est

lance. Il est demand lunion bnficiaire de rechercher trois proforma de devis
auprs dentreprises implantes dans la province. En vue de favoriser lmergence
dune expertise locale, il est exig que les travaux soient raliss par des entreprises
locales qui sont dj bien connues dans leur milieu. Dans le cas o les entreprises
locales sont dfaillantes, un appel doffres ouvert est lanc.
La commission dattribution des marchs est compose du coordonnateur PPR, du

comptable et du trsorier du CRUS. Une lettre de commande est adresse
lentreprise adjudicataire pour la ralisation des travaux.
Le contrle et le suivi des travaux sont confis un cabinet spcialis. Le CRUS en
assure la matrise douvrage. A la fin des travaux, les services techniques sont convis
donner leur avis sur louvrage avant la rception. Les paiements des dcomptes
lentreprise sont assurs par le CRUS et les chques sont co-signs par deux des trois
personnes suivantes : le prsident du CRUS, le comptable du CRUS et le
coordonnateur PPR.
Au niveau de la mise en place des fonds de roulement, la coordination du PPR signe

avec lorganisation bnficiaire un protocole. La comptabilit du CRUS se rend sur place
pour remettre largent aux femmes. Lanimateur fait avec lorganisation un bilan mensuel
de la consommation de ce fonds de roulement. Ceci a lavantage dinstaurer une
certaine transparence dans la gestion des fonds et dassurer que largent est rellement
investi pour lactivit cible.
Au niveau de la ralisation des infrastructures, la dmarche devrait permettre de garantir

une bonne qualit des infrastructures car lexpertise est locale et ses comptences sont
bien connues. En plus de la valorisation de cette expertise locale, elle vite les
abandons de chantier et facilite les oprations de rajustements correctives lorsque les
situations se prsentent.
Cependant les bnficiaires sont trs peu responsabiliss car nintervenant ni dans
lattribution des marchs, ni dans leur excution. Les services techniques ne sont
approchs quaprs ralisation des infrastructures, ce qui nest pas judicieux car les
avis techniques arrivent aprs coup et sont difficilement pris en compte.
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La mission estime quil serait plus judicieux de responsabiliser davantage les
bnficiaires en les impliquant directement dans la commission dattribution des
marchs et en les associant au suivi pendant lexcution des infrastructures.
De mme les services techniques devraient tre mieux impliqus dans le suivi de
lexcution afin de pouvoir aider assurer le respect des normes de ralisation des
investissements.
Dans le cadre du renforcement des capacits, le programme a consenti des efforts

apprciables. En direction des organisations pastorales on peut retenir les formations
qui ont vis les thmes suivants:
les techniques de transformation et de commercialisation des produits de llevage
les techniques damlioration des productions animales
llaboration et la mise en uvre de plans daction de plaidoyer
la gestion des units conomiques
lquit/genre
la loi 14 et les lois et textes rgissant le pastoralisme au Burkina Faso
En plus de ces actions menes en faveur des membres des organisations pastorales,
on note leurs participations des visites dchanges sur des expriences pertinentes en
cours dans dautres pays.
De mme, la direction du CRUS et son personnel ont bnfici de renforcements de son

expertise en matire de pastoralisme, de suivi et de gestion dinformations sur les
marchs btail, de gestion de projets. En outre les actions de renforcement des
capacits suivantes ont t ralises son profit :
Visite dchanges dans les pays ctiers : 04 membres du CRUS dont une
femme;
Visite dchanges en Mauritanie 04 membres du CRUS dont une femme;
Visite dchanges au Kenya sur limplication des leveurs dans la gestion des
marchs btail : 04 membres du CRUS dont une femme;
Visite dchanges au Bnin 04 membres du CRUS dont une femme;
Visite dchanges du Niger ;
Formation sur le plaidoyer ;
Formation sur le suivi valuation ;
Formation sur larchivage ;
Formation sur Excel ;
Formation sur la prvention des conflits ;
Formation sur lquit/genre.
La mission reconnat les efforts fournis par le programme pour le renforcement des
capacits mais fait remarquer que :
les comits de gestion des infrastructures nont pas reu de formations leur
permettant de mieux matriser leurs rles et attributions ;
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les femmes transformatrices de lait de lunit Jamaroob nont pas reu
suffisamment de formation et dinformation pour offrir des produits de
qualit aux consommateurs ;
il ny pas eu de formations allant dans le sens dune matrise technique du
management des projets par le CRUS.
La mission a visit un certain nombre dinfrastructures sur le terrain. Elle fait les constats
suivants :
Au niveau des dpts vtrinaires, les btiments sont bien conus mais il
convient de mieux les quiper
Au niveau des magasins dintrants, les infrastructures ralises sont de
qualit, mais le nombre de palettes pour lentreposage des produits est
insuffisant, titre dexemple 07 08 palettes servent pour lentreposage de 25
tonnes daliments
Au niveau des parcs de vaccination, le matriau utilis est de qualit, mais les
dimensions des closions intrieures ne sont pas appropries
Au niveau des marchs btail, on peut dire quils sont bien construits mais,
on note labsence de points deau et de rampe dembarquement
Au niveau de la mini- laiterie, linfrastructure ne rpond pas aux normes (lieu
dimplantation, conception de linfrastructure). De plus on y utilise certains
quipements qui ne sont pas appropris pour ce genre de production.
5.3.1.6 Au niveau de la gestion des parcs de vaccination et de transit
La mission a visit trois parcs de vaccination dont deux fonctionnels. De ces deux
fonctionnels, un seul est dot dun comit de gestion oprationnel. Elle a visit un
march btail fonctionnel, le second tant inaccessible cause des pluies.
Tableau 48 : Nombre danimaux prsents dans les marchs btail
Dsignation Priode grande affluence Priode de faible affluence

March btail de 900 185 900 30
Titab
Source : collecteur du march
NB : les priodes de grande affluence vont de Septembre Fvrier. Le reste de lanne enregistre une
affluence plus faible cause de la transhumance.
Lanalyse du tableau montre que le march de Titab accueille en moyenne

annuellement 44 490 ttes danimaux toute espce confondue (hormis les nes). Le
choix de la ralisation de ce type dinfrastructure Titab est justifie et pertinente.
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Tableau 49 : Taxe dentre dans le march btail par tte (en FCFA)
Dsignation Taxe dentre paye Taxe paye pour passer la

nuit dans le parc
Petits ruminants Gros ruminants Petits Gros Anes
ruminants ruminants
Verse Verse Verse Verse
au ladministration au ladministration
COGES COGES
March 50 100 100 200 50 100 100
btail de
Titab
Pour le moment, seules les taxes dentre sont perues. Le refus des producteurs de
sacquitter de la taxe verse ladministration sexpliquerait par son montant lev.
Tableau 50 : Recettes moyennes ralises par march (en FCFA)
Dsignation Priode grande affluence Priode de faible Total

affluence
Petits Gros Petits Gros
March btail 22 500 18 750 12 500 4 000 28 875
de Titab
Le march btail de Titab est fonctionnel depuis Janvier 2006 et est rgi par un texte
portant rgles de gestion du march de Titab cosign par le comit de gestion du
march, la direction du CRUS, le service dconcentr de llevage et ladministration.
Sur la base des informations obtenues auprs du COGES, le calcul montre que les
recettes moyennes annuelles revenant au COGES peuvent atteindre 1 386 000 Fcfa.
La commune peroit actuellement en moyenne 11 500Fcfa par march. Ce qui
correspondrait un montant annuel de 552 000 Fcfa. Les recettes gnres par le
march btail sont apprciables et pourraient si elles sont bien gres contribuer
raliser des actions au profit des populations de la commune et pour lamlioration de
leurs conditions de vie.
Il convient de noter que ces recettes reprsentent peine la moiti des taxes qui
auraient pu tre collectes si le comit de gestion tait plus organis. En effet, le
propritaire de lanimal ne sacquitte de cette taxe quaprs la vente de sa bte.
Beaucoup dentre eux chappent au collecteur et disparaissent aprs la
commercialisation de leurs animaux.
La mission note avec satisfaction la bonne frquentation du march btail par les
bnficiaires et des utilisateurs venant des localits environnantes, de la province
(Kouritenga) et du Niger. Ceci cre de bonnes opportunits de commercialisation des
animaux des prix plus rmunrateurs pour les producteurs. De plus la connaissance
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des tendances des prix travers lobservatoire conomique des marchs permet aux
leveurs de vendre les animaux des prix plus rmunrateurs.
Cependant certaines lacunes mritent dtre combles pour amliorer limpact des
infrastructures ralises. Ce sont :
la cration dun point deau dans le march ;
la construction dune rampe dembarquement ;
linstauration doutils de gestion pour le COGES ;
lobligation de paiement de la taxe lentre du parc comme le stipule les
rgles de gestion du march.
Quant aux parcs de vaccination, la situation de la frquentation se prsente comme

suit :
Tableau 51 : Situation de frquentation des parcs de vaccination
Dsignation Anne de mise Nombre Taxe perue par tte

en danimaux
fonctionnement vaccins
Parc de vaccination 2007 3200 dont 00 FCFA en attendant
de Sebba 600 petits la signature du cahier
ruminants de rgles de gestion
(25Fcfa prvu)
Parc de vaccination 2006 1676 10 Fcfa
de Mngou
Les parcs de vaccination en matriau dfinitif sont apprcis des leveurs qui nont pas
hsit les frquenter et accepter de payer une contribution pour son entretien.
Limplantation de ces deux parcs a permis de rsoudre des problmes rels que vivaient
les populations bnficiaires et leurs voisins. En effet le parc en ciment de Sebba tait
englouti par le lotissement. A Mngou, il tait en terre totalement dtrior rendant
difficile la contention des animaux, si bien que les leveurs prfraient se rendre dans
dautres localits pour les vaccinations.
La mission constate que ces infrastructures taient ncessaires et sont bien

exploites. Les capacits dintervention des services techniques sont amliores et
Sebba on a enregistr pour la premire fois des vaccinations de petits ruminants.
Cependant la contribution de 10 Fcfa par tte Mngou est faible pour faire face
dventuelles rparations du parc.
6.3.1.7 Au niveau de la gestion des magasins dintrants et des dpts vtrinaires
Les magasins dintrants
En rappel, la mission a visit cinq magasins daliments btail dont quatre fonctionnels et
deux dpts vtrinaires dont un fonctionnel (le seul de tous les dpts construits).
Les magasins dintrants ont reu au total 221 tonnes de tourteau de coton, mis la
disposition des producteurs aux prix suivants :
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Tableau 52 : Prix de vente des intrants
Localit Prix de vente Prix de vente moyen

moyen au magasin sur le march
du CRUS (Fcfa/sac) (Fcfa/sac)
Sebba 3 375 4 000
Dori 2 875 4 625
Tindiar 4 250 14 000
Djibo 3 750 4 500
Source : cahiers de gestion des magasins
Les magasins dintrants provinciaux servent approvisionner les organisations

dleveurs la base, ce qui permet de rduire pour les producteurs les frais de
dplacement pour acqurir les produits des prix nettement plus levs comme le
montre le tableau ci dessus. La marge bnficiaire dans toutes les zones nexcde pas
250Fcfa/sac, de ce fait les bnfices raliss pour chaque dpt est denviron 125
000FCFA lexception de Dori qui a reu un stock plus important. Les magasins
dintrants sont bien frquents par les leveurs au dire des grants et suscitent de
nouvelles adhsions au sein des unions du CRUS. Cependant et en dpit de la forte
demande, les magasins nont pas t approvisionns et plus de 11 000 000 FCFA
supplmentaires sont en dormance dans des comptes.
La mission constate avec satisfaction que limplantation des magasins dintrants

rpond des besoins rels et que ceux-ci jouent bien le rle qui leur est dvolu. En
effet les activits dlevage sont confrontes dans ces zones des crises alimentaires
frquentes, exploites par des spculateurs daliments du btail.
Pour prenniser le fonctionnement des ces magasins la mission propose :
que des dispositions soient prises pour leur approvisionnement rgulier et
la diversification des produits (blocs lcher);
la responsabilisation des unions pour lapprovisionnement des magasins.
Ceux-ci pourraient se rfrer aux petites units qui produisent les
tourteaux dans les villes de Ouagadougou et Bobo.
le relvement de la marge bnficiaire pour amliorer la prise en charge
des grants.
Les dpts vtrinaires
En rappel un seul dpt est fonctionnel et fait office de dpt central situ au niveau du
sige du CRUS. Lapprovisionnement est assur par une clinique vtrinaire prive
dnomme Kallassal . Les 12 auxiliaires sont servis partir de ce dpt mais des
ventes directes aux leveurs sont faites au dpt. Les auxiliaires vtrinaires
bnficient de ristournes qui varient en fonction du produit.
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La liste et la rpartition du bnfice brut sont prsentes dans le tableau suivant :
Tableau 53 : Rpartition du bnfice brut
Dsignation Prix Prix de vente Rpartition

dachat/unit
AVV CRUS
Benzal 300mg 250 300 25 25
Benzal 250 mg 600 600 00 00
Boluvit AE 370 440 35 35
Ferro bloc 420 500 40 40
Bolumisole M3 220 275 20 20
Vadephen 160 200 20 20
Amprolium 2400 2400 00 00
Vto-antidiar 715 860 70 70
Stress Vitam 4000 4800 400 400
Dominex fl/125ml 7000 8400 700 700
La mission a constat que le dpt dispose des produits qui lui ont t autoriss. Les
directeurs provinciaux du Sno et du Yagha et lauxiliaire vtrinaire du Yagha avec
lesquels la mission a chang sur la question apprcient lexistence du dpt qui permet
de rapprocher les produits des utilisateurs avec la prsence des auxiliaires sur le terrain.
Mme si la liste des produits est limite, laccs des petits producteurs aux produits est
amlior. De mieux en mieux les producteurs sinforment et consentent lutter contre
certaines maladies comme les parasitoses qui ont un impact sur la productivit des
animaux.
A lanalyse du tableau ci-dessus la mission relve que les auxiliaires vtrinaires sont
faiblement rmunrs. Celui de Sebba ne gagne que 2000 2500Fcfa par mois, ce qui
est drisoire. De ce fait il en fait une activit secondaire presque accessoire.
Au regard de limportante de ce volet pour lamlioration du systme de production
des petits producteurs la mission propose :
quune rflexion soit engage avec les services de llevage pour largir la
gamme de produits notamment en prenant en compte les vaccins
le relvement des prix de vente des produits pour une meilleure prise en
charge des auxiliaires pour les motiver tre plus prsents sur le terrain.
6.3.1.8 Au niveau de la gestion des units de transformation
Quatre units de transformation ont t visites par la mission. Deux ont t

compltement construites et quipes par le CRUS. La mission a galement visit trois
mini-laiteries qui ont reu des appuis du PPR, soit en formation uniquement (Muyal de
Sebba), en quipements (Planga Prenga de Arbinda), en quipements et en btiment
additionnel (Tanfo de Gorom).
La mini laiterie Jamaroob de Djibo construite et quipe dans le cadre du programme

PPR emploie six femmes choisies par lunion des femmes (133 femmes) de Djibo. Elles
assurent lapprovisionnement en matire premire, la transformation et la
commercialisation des produits finis.
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Cette unit de transformation nonobstant lemploi quelle procure aux femmes, est
devenu pour elle un cadre dchanges qui leur permet de spanouir. Elle les a
galement aid apprendre des techniques de valorisation du lait.
Au niveau des autres units visites les femmes enregistrent des bnfices mensuelles
brutes de 30 000 100 000 Fcfa ce qui permet de rmunrer toutes les femmes qui y
travaillent.
Cependant lexamen des cahiers de gestion a montr que lunit accuse souvent des
dficits. En Juillet par exemple le dficit tait de -11 821 Fcfa. Cette analyse est
corrobore par les femmes et le prsident de la fdration provinciale. Cette faible
rentabilit sexplique par :
le faible niveau de production (18 20 litres)
les cots levs de lnergie ;
la faible matrise des techniques de transformation et de respect des normes
dhygine ;
la prsentation des produits peu attirante.
Pour dynamiser cette mini laiterie la mission propose :

lamlioration de lenvironnement de lunit, de linfrastructure et de
lquipement
la formation plus accrue des femmes sur les technologies de
transformation
un meilleur conditionnement des produits.
La tannerie de Gorom-Gorom construite et quipe par le CRUS dans le cadre du

programme emploie 24 femmes dun groupement. Elle est un modle de russite au
regard de la qualit, de la diversit des produits et de lhorizon de commercialisation (en
Afrique et en Europe). Lunit a recrut et paie un gestionnaire. Ses bnfices atteignent
un million de francs par an. Il convient de noter que le groupement travaille depuis dj
une vingtaine dannes dans ce domaine. Lapport du PPR a contribu moderniser
leur outil de travail, ce qui leur permet de produire plus en quantit et en qualit.
Les dcaissements sont faits par tranche. Dans la pratique, lONG local reoit un
premier montant la signature du protocole avec OXFAM. Les rapprovisionnements
sont faits au vue de la transmission des deux rapports trimestriels.
Cette manire de procder lavantage de permettre de matriser la gestion des fonds
et au besoin de contrler de justifier au fur et mesure les montants reus. Ce qui
apporte plus de transparence et renforce la bonne gestion des fonds.
Plusieurs cadres de concertation permettent dchanger sur la vie du programme et de

prendre au besoin des mesures correctrices.
Au niveau rgional :
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la runion annuelle de bilan et de planification o se rencontrent : les
responsables des trois ONG partenaires locaux du programme et leurs quipes
PPR, la cellule technique rgional, les responsables du rseau, le charg de
programme de OXFAM et le reprsentant de ACCORD
la runion du bureau du rseau qui a lieu deux (02) trois (03) fois par an et
laquelle sont convis les coordonnateurs des diffrentes quipes PPR
Au niveau local :
une rencontre trimestrielle runit le conseil dadministration du CRUS et des
reprsentants de ses unions, les diffrentes quipes de projets/programmes et
permet la coordination du PPR de faire le point sur la mise en uvre du
programme ;
une runion mensuelle avec le bureau excutif du CRUS qui adopte la
planification faite mensuellement par lquipe technique du PPR ;
lquipe PPR elle-mme organise des rencontres mensuelles de bilan et de
programmation des activits.
Ces diffrents cadres de concertation sont complts par des changes avec OXFAM
loccasion des missions de suivi trimestrielles effectues par le charg de programme de
OXFAM. Les changes avec OXFAM se font galement par tlphone ou par internet.
La mission constate quil existe des cadres de concertation pertinents permettant de

partager linformation et dchanger sur la vie et la mise en uvre du programme de
manire assurer une bonne excution du programme. Cependant elle relve des
insuffisances qui mritent dtre corriges :
les feed back de OXFAM sur les rapports priodiques produits et envoys par
lquipe PPR de CRUS sont communiqus tardivement ou parfois ne sont pas du
tout communiqus. Ce qui ne permet pas lquipe damliorer la qualit des
rapports tout en donnant limpression que les rapports labors nintressent pas
beaucoup OXFAM ;
le site web nest pas suffisamment aliment ce qui ne permet pas des changes
dexpriences entre les pays.
6.3.1.11 Au niveau de la gestion et du suivi-valuation du programme
La gestion des activits du programme est assure par lquipe PPR recrute cet
effet. Cette quipe est appuye par ladministration du CRUS pour certains aspects
notamment financiers. Dune manire gnrale lquipe a rempli le mandat qui lui tait
assign travers la planification mensuelle et le suivi de lexcution des activits sur le
terrain. Un certain nombre dindicateurs a t galement dfini. Cependant il ny a pas
eu la cration dune base de donnes avec la collecte des informations sur le terrain,
lalimentation et la mise jour de cette base. Cela se ressent dans les rapports
priodiques qui ne renseignent pas sur lvolution des indicateurs. Souvent les donnes
dune mme activit changent dun rapport lautre.
Pour le suivi valuation une cellule nationale devait tre mise en place pour renforcer
lquipe PPR. Cette cellule peine installe na pas t oprationnelle.
88
En dfinitive, la mission constate quen dpit des efforts faits par lquipe PPR, elle
a connu des lacunes quil faut combler notamment :
dans la planification oprationnelle des activits
dans la gestion des fonds de roulement aliments btail. En effet pendant que
prs de la moiti des magasins ne sont pas approvisionns, des fonds de
roulement en espces sont affects des magasins ayant dj reu un premier
approvisionnement
dans la matrise du mcanisme de suivi valuation, de llaboration et de
lutilisation des outils de suivi valuation.
Si lon considre que toutes les activits prvues ont t presque entirement ralises,
on peut dire que le programme a t efficace. Par contre, si lon considre que les
rsultats du programme ont t obtenus hauteur denviron 69,6% pour une
consommation budgtaire de 99,4%, on dira que le programme na pas t
suffisamment efficient. Ce dernier nest cependant soutenable que sous rserve que la
planification financire ait t suffisamment pertinente et bien matrise.
Le programme a enregistr des rsultats apprciables certes, mais un certain nombre

de contraintes a limit sa performance globale. Ces contraintes sont dcrites dans les
paragraphes suivants.
Les contraintes qui ont pu avoir une influence sur les impacts du programme et
imputables OXFAM sont :
linadquation des moyens matriels et humains par rapport aux ambitions du

programme ;
labsence de reprsentativit du programme PPR au niveau des zones dexcution
du programme, ce qui ne facilite pas la rsolution diligente de certaines difficults
par la modification de destination dune activit ;
la rigidit du programme ne permettant pas des rajustements pour rpondre des
besoins plus pressants des organisations la base car la procdure est assez
lourde;
linsuffisance de communication entre OXFAM et ses partenaires ;
la rupture du partenariat avec ACORD.
ACORD na pas t en mesure dassurer la mise en place du dispositif de suivi

valuation compte tenu de la phase de restructuration qua connu sa structure. Aussi la
89
non existence et le non fonctionnement dun dispositif de suivi valuation national nont
pas permis de juguler certains problmes tels que la non mise en fonctionnement de la
plupart des infrastructures construites, le disfonctionnement du comit de gestion du
march btail de Titab et la faible rentabilit de lunit de transformation laitire de
Djibo.
6.3.2.3 Contraintes lies au CRUS
Malgr les rsultats obtenus dans la mise en uvre du programme, certaines

insuffisances persistent. Ce sont :
les faibles capacits danticipation et de planification oprationnelle de la
coordination PPR. Cela sest sold par la ralisation tardive des infrastructures et la
non mise en fonctionnement dune importante partie des infrastructures ralises
linsuffisance de communication et de partenariat avec les structures partenaires
intervenant dans le mme domaine et aussi les services techniques dconcentrs
lidentification des besoins parfois non prcde dune analyse consquente
la gestion complexe des fonds de roulement sans outil appropri de suivi.
Au niveau des ressources humaines, le programme est excut avec une quipe
compose dun coordonnateur et deux animateurs. Au regard de linsuffisance et de la
faible capacit de matrise douvrage des organisations de base dleveurs, il aurait fallu
des ressources humaines plus importantes afin dapporter un appui accompagnement
plus rapproch.
De mme les moyens financiers affects la ralisation de certaines infrastructures se

sont rvls insuffisants pour maximiser les impacts que linvestissement aurait pu
produire. Ainsi les marchs btail sont sans infrastructure hydraulique, ni rampe
dembarquement, lunit laitire est sans clture digne de ce nom et galement sans
cuisine.
La mise en place de lunit laitire na pas t suivie dun accompagnement rapproch

pour aider les femmes fournir des produits de qualit et simposer sur le march par
un bon marketing.
Le fait que les bnficiaires napportent aucune contribution dans la ralisation des
infrastructures qui leur sont octroys ne garantit pas une relle appropriation des
infrastructures dans une optique de prennit ;
Du fait de lanalphabtisme, les comits de gestion ne tiennent pas des documents de
gestion ou narrivent pas les remplir correctement. De plus ils ne dveloppent
dinitiatives propres en vue de lapprovisionnement des magasins en SPAI.
90
6.4 Effets/impacts du programme
6.4.1 Au niveau des bnficiaires
Les effets et impacts du programme ont t amenuiss par trois facteurs essentiels :
la ralisation tardive des infrastructures : prs de 60% des infrastructures ont t
ralises pendant les 18 derniers mois du programme
la mise en valeur tardive de certaines ralisations : les fonds de roulement des
magasins SPAI nont t remis aux bnficiaires quau cours de la dernire
anne du programme
linsuffisance de pertinence de certaines actions : le btiment ralis au profit des
femmes de lunit laitire de Gorom-Gorom na apport aucune valeur ajoute
lactivit des femmes concernes
Nanmoins, un certain nombre deffets intressants ont t relevs par la mission.
6.4.1.1 Effets/impacts des units conomiques
La cration des units de transformation des cuirs et peaux et du lait, des marchs
btail ont eu des effets significatifs notamment sur les aspects renforcement des
capacits, accs aux marchs, amlioration de la dynamique associative. On retiendra
les effets suivants :
Renforcement des capacits des acteurs travers une meilleure matrise des
techniques de valorisation des produits de llevage et la commercialisation de
produits finis de qualit, la tenue de documents de gestion, lamlioration des
capacits de ngociation des femmes ;
Amlioration de laccs aux marchs par ltablissement de ltablissement de
nouvelles relations : trangers, touristes qui visitent ces units, lamlioration des
revenus des actrices travaillant dans ces units notamment celles qui transforment
les cuirs et peaux
Amlioration de la dynamique associative : les units de transformation sont
dsormais des lieux de rencontre et dchanges surtout pour les femmes.
Lorganisation autour dune activit sort les groupes de leur lthargie habituelle.
6.4.1.2 Effets/impacts des marchs btail
La cration dinfrastructures marchandes, de mme que la mise en place dobservatoire

conomique sur les marchs ont eu des effets non ngligeables sur :
la rduction de linfluence des intermdiaires et des courtiers sur les leveurs et
laugmentation des prix des animaux et par consquent laugmentation des revenus
des leveurs qui tire un meilleur parti de leur activit
les revenus sur les taxes prlevs dans les marchs et parcs de transit constituent
des fonds servant rsoudre en partie des questions sociales renforant ainsi la
cohsion entre les groupes sociaux.
91
6.4.1.3 Effets/impacts des services sociaux de base
La mise en place dactivits entrant dans lamlioration de laccs aux services sociaux
de base a produit les effets/impacts suivants :
Lamlioration de laccs aux produits vtrinaires avec un impact sur la sant des
animaux
Lamlioration des revenus issus de la vente des petits producteurs
La rduction de la vulnrabilit du btail pendant les priodes de soudure ou en cas
de crise alimentaire du cheptel
La rgulation des cots des SPAI sur le march
La facilitation des interventions des services techniques en matire de couverture
vaccinale.
6.4.1.4 Effets/impacts des sensibilisations et formations
Dans ce domaine, on peut retenir :

Lmergence dune socit pastorale plus organise qui saffirme et dfend ses
intrts
Lamlioration de la participation des femmes dans les instances associatives des
leveurs ;
La meilleure connaissance des textes et lois qui rgissent les activits pastorales par
les acteurs du secteur;
Le renforcement des capacits techniques et de plaidoyer.
6.4.2 Au niveau de CRUS
La mise en uvre de la premire phase du programme pastoral rgional a eu

dimportantes rpercussions sur le CRUS :
les pasteurs et leurs organisations sont de plus en plus impliqus dans les processus
dlaboration de textes ou de lois nationaux (politique de scurisation foncire en
milieu rural au Burkina) pour la dfense de leurs intrts
les comptences du personnel du CRUS ont t renforces
le renforcement de lexpertise du CRUS en matire de pastoralisme et en gestion de
projets
la meilleure visibilit du CRUS tant au niveau national auprs des organisations
pastorales quau niveau international travers les actions de plaidoyer
lamlioration des capacits de ngociation, de planification des activits des unions
du CRUS ;
92
VII. ETAT DEXECUTION ET PERFORMANCE DU PROGRAMME
PASTORAL REGIONAL AU NIVEAU DES ACTIVITES REGIONALES
7.1 Revue gnrale des activits et rsultats au niveau rgional
Les activits programmes et compltement ralises au titre de cette composante

accs aux marchs stablissent comme :
la mise en uvre dun systme didentification, de collecte et de diffusion des
informations sur les marchs btail ;
La mise en place et lutilisation doutils oprationnels dans le cadre du partenariat
avec lIABER permettant la collecte, lanalyse et la diffusion des donnes sur les
marchs transfrontaliers ;
Lorganisation et la finalisation de ltude portant sur la recherche action sur les
marchs ;
La ralisation dune tude sur femmes et accs aux marchs .
Cependant, certaines activits sont nont t que partiellement ralises. Elles sont
prsentes dans le tableau suivant :
Tableau 54 : Activits programmes mais partiellement ralises

ralisation
Les informations du - le site est fonctionnel 60% - Le site nest pas - la centralisation des
SIM btail sont sur le - des observatoires aliment rgulirement informations des
site Web et dans les conomiques existent dans - tous les acteurs nont pays nest pas faite
journaux, les radios deux marchs pas accs - les autres canaux
communautaires linformation en temps de communication
rel nont pas t
suffisamment utiliss
Action- recherche sur - Formation des formateurs 80% Ltude prvue Ltude prvue dans
les marchs au Ghana sur la lanne 4 non ralise le document de base
commercialisation du btail et na pas t retenue
le genre dans la planification
- visite dchange au Kenya des activits de la
sur limplication des femmes dernire anne
leveurs dans la
commercialisation du btail
- Action recherche sur les
marchs : contraintes et
opportunits pour les femmes
Les principaux rsultats obtenus et non obtenus au titre de la composante accs
aux marchs sont :
93
Tableau 55 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre la composante Accs aux marchs

Le SIM btail est fonctionnel ; le SIM btail nest pas aliment avec
Le rapport dtude sur laction- les donnes des autres pays ;
recherche sur les marchs est li ny pas de capitalisation des tudes
disponible ; ralises.
Le rapport dtude sur femmes et
accs aux marchs est finalis
Une seule activit a t recense au niveau rgional. Il sagit de la visite dchanges

dans les domaines des services de base (eau et ducation) en Mauritanie.
7.1.1.3 Composante 3 : Scurisation et gestion des ressources pastorales
Au titre de cette composante les activits programmes et totalement ralises sont :

Lorganisation dun atelier rgional sur les conflits lis la pnurie des
ressources naturelles
lorganisation de trois rencontres transfrontalires dans les trois pays sur les
ressources pastorales partages et la transhumance, les droits et devoirs des
pasteurs, la cohabitation pacifique intra et intercommunautaire autour des
ressources naturelles, le plaidoyer sur la diffusion des textes lgislatifs et
rglementaires nationaux et sous rgionaux
la participation au Festival dAdramboukane dans le cadre du forum sur la paix
la ralisation dune tude sur la gestion des ressources pastorales
transfrontalires entre les trois pays couverts par le PPR
lorganisation du forum sur le foncier pastoral.
Au titre de cette composante une activit na pas t totalement ralise. Il sagit de

lharmonisation et la formation sur les textes relevant de la scurit foncire et la gestion
des ressources naturelles. Cela est rendu difficile du fait de la spcificit de chaque
pays leur souverainet dans ce domaine.
Les rsultats obtenus dans la mise en uvre des activits de la composante sont :
une prise de conscience des enjeux de la gestion des ressources naturelles

une meilleure prise de consciences des liens entre pastoralisme et gestion des
ressources naturelles
les informations sur la gestion des ressources naturelles transfrontalires entre
les trois pays couverts par le PPR sont disponibles
les leveurs ont une meilleure connaissance des textes et rgles rgissant la
transhumance transfrontalire
94
le rseau Billital Maroob a contribu au maintien de la paix dans les zones
frontalires couvertes par le PPR
7.1.1.4 Composante 4 : Renforcement des capacits des organisations pastorales
Les activits programmes et totalement ralises au titre de la composante

renforcement des capacits des organisations pastorales se prsentent comme
suit :
Latelier de formation des dlgus des organisations dleveurs des trois pays
sur les techniques de plaidoyer et llaboration de plan dactions
la cration du Rseau Billital Maroob avec adoption de ses statuts et rglements
intrieurs
la participation du rseau au conseil mondial de llevage
lorganisation de voyages dtudes sur un meilleur futur du pastoralisme dans le
monde au Kenya
la participation du rseau aux fora qui touchent le pastoralisme :
o les parcours pastoraux lUNCCD Bonn en Allemagne
o lancement de lAutorit du Liptako Gourma Gao
o rencontre dAyrou au Niger
o journe du foncier Ouaga
o lancement de lactivit russir la dcentralisation Ouagadougou
la cration dun site Web
lorganisation des rencontres de bilan et planification annuels des activits du
PPR
Visite dchanges pour participer lassemble gnrale de lorganisation
pastorale Soudou Baba du Bnin
la formation des membres du rseau en suivi-valuation
la participation lassemble gnrale constitutive pour la mise en place du
rseau de la socit civile pour une scurit alimentaire durable organise par
Action Aid et Intermon Oxfam.
Visite dchanges au Nigeria sur la transhumance transfrontalire
Certaines activits ont t partiellement ralises dans cette composante comme

lindique le tableau suivant :
Tableau 56 : Activits partiellement ralises au titre de la Composante Renforcement des


ralisation
Elargissement du Rseau Quatre nouveaux pays : 80% Aucun nouveau Des sollicitations
Billital Maroob Bnin, la Mauritanie, le partenaire dintgration au
Sngal et le Nigeria membre du rseau mises sont
sollicitent leur adhsion rseau en tude
Cration et maintien dune Site Web cr 90% Banque de
banque de donnes et donnes peu
dun site Web alimente
95
Les rsultats obtenus et non obtenus au titre de cette composante sont mentionns
dans le tableau suivant:
Tableau 57 : Rsultats obtenus et non obtenus au titre de la Composante Renforcement des


le Rseau Billital Maroob est cr et est oprationnel llargissement du rseau de
le Rseau a capitalis les expriences des trois pays du PPR et nouveaux membres
acquis de nouvelles expriences dans les diffrents fora lalimentation rgulire du site
les membres du rseau ont renforc leurs capacits en suivi web.
valuation
le site web est cr et facilite les changes entre pays
les bilans et programmes annuels dactivits sont labors par les
membres reprsentants les trois pays
les capacits de 25 dlgus des organisations dleveurs en
techniques de plaidoyer et dlaboration de plan dactions sont
renforces
7.1.1.5 Composante 5 : Equit genre
Au titre de la composante Equit/genre, les activits programmes et totalement

ralises sont les suivantes :
la formation des reprsentants dorganisation dleveur, lchelle rgionale puis
aux chelons nationaux sur lquit genre ;
llaboration et la diffusion du bulletin dinformation sur le genre dnomm Arche
Pastorale ;
lorganisation dun atelier rgional de capitalisation et de diffusion sur le genre
laccroissement du nombre de femmes dans le bureau du rseau.
Les rsultats obtenus dans cette composante sont :
Trois bulletins dinformation Arche pastorale ont t publis

Un atelier rgional de capitalisation a t tenu et a enregistr la participation de 32
personnes
Les femmes sont mieux reprsents dans le rseau (nombre de femmes dans le
rseau est pass trois).
Le rseau BILLITAL MAROOBE a men dimportantes actions en matire de

renforcement des capacits des populations pastorales travers leurs organisations.
Ces activits ressortent dans les rapports des Etats. Ces efforts ont renforc les
capacits de plaidoyer des organisations pastorales qui de plus en plus sont impliques
dans llaboration des politiques de leurs pays. La sensibilisation et la formation sur le
genre traduisent une prise en considration de la femme et la reconnaissance de son
rle dans la vie socio-conomique des socits pastorales.
96
La mission estime, au regard des rsultats obtenus dans la mise en uvre des
activits programmes au cours de la phase que le taux dexcution de la
composante rgionale est denviron 95%.
7.2 Effets/impacts des activits rgionales
le rseau Billital Maroob est devenu une rfrence notamment dans la contribution
de la gestion des conflits impliquant des pasteurs
La cration dune organisation transfrontalire fatire des leveurs
Une synergie dveloppe dans la sous rgion par ces organisations pour la prise en
compte des proccupations des socits pastorales dans les politiques nationales et
sous-rgionale.
97
VIII. EVALUATION INSTITUTIONNELLE ORGANISATIONNELLE ET
OPERATIONNELLE DES ONG LOCALES PARTENAIRES
Il sagira ici dexaminer les trois partenaires locaux du PPR en tant quorganisations de
dveloppement en faisant ressortir leurs forces et leurs faiblesses au triple plan
institutionnel, organisationnel et oprationnel.
8.1 Evaluation institutionnelle organisationnelle et oprationnelle de

Tassaght
8.1.1 Au niveau institutionnel
8.1.1.1 Cration, objectifs et organes de Tassaght
TASSAGHT signifie en langue Tamasheq le lien .

La cration de Tassaght en tant quorganisation non gouvernementale sest droule
en deux tapes :
TASSAGHT a t dabord cre sous forme dassociation en novembre1985
(rcpiss dassociation N 0524 / MAT-DB DNICT/DAG)
Puis, laccord Cadre N 77 dlivr en aot 1988 a accord Tassaght le statut
dorganisation non gouvernementale.
Le sige de TASSAGHT se trouve Gao, la septime rgion administrative du Mali,
situe plus de 1200 Km de la capitale Bamako. Tassaght est la premire ONG
nationale tablie Gao.
Les objectifs de TASSAGHT comportent un objectif global et deux objectifs spcifiques.

Objectif global :
Apporter assistance aux communauts rurales en vue de leur auto- promotion.
Objectifs spcifiques :
Raliser des tudes socio-conomiques pour permettre de donner tous les
utilisateurs des informations prcises sur les conditions de vie des populations
Elaborer, excuter, suivre et valuer les projets de dveloppement avec la
participation effective des bnficiaires.
Les membres de Tassaght sont au nombre de vingt un (21) dont dix neuf (19) hommes
et deux (02) femmes dont lune est charge des projets et programmes Education.
Les principaux organes de Tassaght sont :
Lassemble gnrale : organe suprme de lONG, lassemble gnrale est
forme des vingt un membres
Le conseil dadministration : il est form de cinq (05) membres dont quatre (04)
hommes et une femme
Le conseil de surveillance : il runit trois (03) personnes dont deux (02) hommes
et une femme
98
Les forces qui peuvent tre mises en exergue ce niveau sont :
Lanciennet de Tassaght : elle existe et est reconnue depuis plus de vingt (20)
ans. Du fait de cette anciennet, on peut dire que Tassaght a une bonne
connaissance du terrain
Les objectifs poursuivis par Tassaght sont ralistes et ralisables
En termes de faiblesse, on peut retenir que Tassaght nest pas une structure fatire
forme dorganisations de base mais est plutt constitue de vingt un (21) membres
individuels. Ce qui ne lui donne pas une assise populaire suffisante.
8.1.1.2 Ressources et modalits de mobilisation
Les ressources mobilises par Tassaght au cours des cinq dernires annes sont
donnes par le tableau suivant.
Tableau 58 : Budget annuel de Tassaght des cinq dernires annes
Annes 2003 2004 2005 2006 2007

Budget total 16 000 000 43 749 085 91 567 725 66 946 669 62 250 319
Ressources 3 700 000 4 000 000 4 000 000 4 500 000 3 375 000
propres
Proportion des 23,12% 9,14% 4,37% 6,72% 5,42%
ressources propres
Pour une ONG qui plus a plus de vingt annes de vie, les ressources mobilises sont
relativement modestes (en dessous de 100 millions). En outre, en considrant la part
des ressources propres dans le budget de lONG, on se rend compte qu lexception de
lanne 2003, les ressources propres natteignent pas 10%. En particulier pour les trois
dernires annes, les ressources propres reprsentent en moyenne 5,5% du budget, ce
qui est trs faible. Le faible niveau des ressources propres traduit une forte dpendance
de lONG vis--vis du financement extrieur. Cette forte dpendance nest pas favorable
laffirmation de la philosophie et des principes de travail de Tassaght et la rend
vulnrable.
Les ressources propres sont constitues essentiellement des cotisations et des

conomies ralises sur les frais de gestion verss par les partenaires dans le cadre
des prestations demandes Tassaght.
8.1.1.3 Partenaires de Tassaght
Partenaires institutionnels
Les partenaires institutionnels sont constitus dorganisations rgionales, nationales ou
internationales dont Tassaght est membre. On relve que Tassaght est membre dun
certain nombre dorganisations dont les dtails sont donns par le tableau suivant.
99
Tableau 59 : Partenaires institutionnels de Tassaght
Organisations Date dadhsion Position occupe Observations

Coordination rgionale des 1999 Prsidence Membre fondateur
actions des ONG de Gao
CCA-ONG-Bamako 1991 Membre
Groupes sectoriels rgion de 1995 Membre
Gao
Rseau des organisations 2005 Relations extrieures Membre fondateur
pastorales du sahel Billital
Maoob
Coalition EPT Nord Mali 2007 Membre
Consortium Tassaght-JIGI 2006 Membre JIGI est une ONG nationale base
Bamako et spcialise dans les
domaines de la sant,
lhydraulique, lhygine et
lassainissement
Consortium Tassaght-GRAIP 2005 Membre Consortium form autour de la
problmatique des conflits
rcurrents dans la rgion de Gao
Groupe Tassaght-GREFFA 2004 Prsidence Groupe charg de la mise en
uvre du programme
Etat/USAID : programme de
gouvernance partage dans la
rgion de Gao
Membre de lobservatoire 2006 Membre Echanges/concertations par
mondial du pastoralisme internet
Source : Tassaght
La densit du partenariat institutionnel tmoigne du bon ancrage institutionnel de

Tassaght. En outre, on constate que les autres ONG de la rgion de Gao font confiance
Tassaght puisquelles lui ont confi la prsidence de la coordination des actions des
ONG de Gao.
Partenaires techniques et financiers

En plus des partenaires institutionnels, Tassaght entretient des relations avec un certain
nombre de partenaires techniques et financiers dont les plus importants sont : OXFAM
GB, Union Europenne, UNESCO, LVIA, Save the children USA, Etat malien travers
ses services techniques dconcentrs, les collectivits dcentralises de la rgion de
Gao. Les activits menes les cinq dernires annes sont consignes dans le tableau
suivant :
100
Tableau 60 : Les activits menes les cinq dernires annes
Titre du projet Type dactivits Source de financement

Scurit Marachage, vaccination, BC, Food for OXFAM GB
alimentaire work, cash contre travail, reconstitution OXFAM-solidarit
cheptel, amnagements hydro agricols Belgique
Save the Children
Education Alphabtisation et post alphabtisation, OXFAM GB
appui aux cantines, reboisement, sant PAM
scolaire, appui en matriels didactiques, Gouvernement Malien et
latrines, appui aux mres des filles UNESCO
Programme de Formation des lus sur la gestion MSI
gouvernance administrative et la prvention gestion de Save the Children
partage conflit, US
Appui au diagnostic communal,
llaboration et mise en uvre des
PDSEC
Gestion des Formation, rflexion, appui aux cadres de OXFAM GB
ressources concertation SNV-Gao
naturelles
Prvention et Formations , appui la mise en place de OXFAM GB
gestion des cadres de concertation AEN
conflits
Scurit Construction ouvrages hydro agricoles, Action contre la Faim-
alimentaire puits modernes, formations techniques sur Espagne
la production animales et cralire des
auxiliaires vtrinaires, appui aux
groupements fminins et autres
organisations paysannes
On remarque dune part que les partenaires techniques et financiers ne sont pas
nombreux et dautre part que parmi les dits partenaires, beaucoup sont des partenaires
occasionnels.
Au total, on peut dire que Tassaght bnficie dun rseau de partenaires institutionnels
apprciable mais souffre dune insuffisance de partenaires techniques et financiers.
101
8.1.2 Au niveau organisationnel
8.1.2.1 Lorganigramme
Lorganisation de lONG Tassaght est dcrite par lorganigramme suivant :
[Figure Removed]
Lanalyse de lorganigramme montre quil y a trois catgories dorganes :

les organes de dcision : ils constitus de lassemble gnrale et du conseil
dadministration
lorgane de contrle : cest le conseil de surveillance
lorgane dexcution : il est constitu du Directeur des programmes et de
lensemble de son personnel
Lexistence de diffrentes catgories dorganes avec des attributions distinctes devrait
en principe permettre de garantir la transparence par le jeu des contre pouvoirs. Ceci
constitue un atout.
8.1.2.2 Le contrle interne
Au niveau du contrle interne, on peut retenir :

Le principe de la co-signature des chques et ordres de virements. Ce qui
constitue des gardes fous supplmentaires pour assurer une gestion saine
Un arrt mensuel des livres caisse et banque avec respectivement un procs
verbal de caisse et un tat de rapprochement banque
Lexistence dun conseil de surveillance qui, comme son nom lindique, est
charg de contrler les actes de lorgane dexcution
102
Certes, le contrle interne nest pas parfait puisquil nexiste pas dauditeur interne qui
assure le contrle priori mais il existe suffisamment de garde-fous pour permettre
dassurer une saine gestion des fonds.
8.1.3 Au niveau oprationnel
8.1.3.1 Domaines de comptence de Tassaght
Les principaux domaines de comptence de Tassaght sont les suivants :

Services sociaux de base : ducation, sant, hydraulique
Environnement
Dcentralisation/gouvernance
Aide durgence
Micro crdit
Pastoralisme
Appuis institutionnels aux organisations de base
Thmes transversaux : formation, quit/genre, organisation de visites
dchanges
Les domaines de comptence de Tassaght sont, notre avis, assez nombreux. Ce qui
peut constitu une force en ce sens quon peut dire que lONG a capitalis de
lexprience dans plusieurs domaines mais galement une faiblesse dans la mesure o
le grand nombre de domaines dintervention peut amener lONG se disperser et ne
pas pouvoir dvelopper une expertise suffisamment pointue.
8.1.3.2 Les ressources humaines
Les principaux profils dont disposent Tassaght sont les suivants :
Tableau 61 : Les principaux profils dont disposent Tassaght
Profil Nombre Domaines de comptence

Professeur 01 Identification, conception et laboration des
denseignement projets/programmes
secondaire spcialis Planification et suivi-valuation des interventions
en lettres modernes Dveloppement institutionnel et organisationnel
Plaidoyer/lobbying
Gestion administrative
Professeur 01 Technique de gestion administrative
denseignement Planification et suivi-valuation des interventions
103
secondaire spcialis Gestion des ressources humaines et matrielles
en Anglais Traduction franais/anglais et vice versa
Matre en cycle de 01 Planification et suivi-valuation des projets/programmes
projets/programmes Gestion et prvention des conflits lis la gestion des
et politique de ressources naturelles
dveloppement Formateur en suivi-valuation, techniques danimation
Formation en Genre, Pipo et Genevico
BTS en 01 Suivi-valuation des projets/programmes

administration Education
Genre/quit
Mobilisation sociale et animation communautaire
Formatrice en MARP
Formatrice en femme et citoyennet
Diplm en 01 Gestion financire et comptable
comptabilit Informatique
Formateur en gestion cooprative et financire
A ces ressources humaines, il faut ajouter une vingtaine danimateurs ayant acquis de
lexprience sur le terrain.
Lanalyse du tableau appelle de notre part le commentaire suivant :
Tassaght ne dispose pas de profils suffisamment diversifis mme de lui
permettre de jouir dune grande autonomie technique en matire de
dveloppement rural. Cette faiblesse pourrait se comprendre dans la mesure o
lONG na pas une surface financire qui lui permet dengager et de maintenir des
ressources humaines diversifies
Les domaines de comptence des principales ressources humaines ne sont pas
en adquation avec leurs formations de base ; nanmoins, celles-ci ont bnfici
de formations courte dure et ont acquis de lexprience grce la pratique
(learning by doing)
8.1.3.3 Les outils de travail
Tassaght a dvelopp au fil des ans des outils de travail qui lui permettent de conduire
ses actions. Parmi ses outils, on peut citer :
Outils danimation : supports visuels, fiches denqute, guide dentretien, fiches
de collecte de donnes
Outils de planification : cadre logique, plan doprations, plan dactions,
diagramme de Gantt, fiches des tches, plan de formation
Outils de gestion : fiche de suivi administratif, fiche de compte rendus de
runion, fiche dtat davancement mensuel/trimestriel, fiche trimestrielle de suivi
financier
On peut dire que Tassaght dispose doutils intressants mais pas suffisamment
diversifis. En effet, il napparat pas doutils de suivi-valuation, de plaidoyer/lobbying,
104
de management des ressources humaines, etc. Ces outils ne sont pas capitaliss et
compils dans un document. Nanmoins leur utilisation facilit la mise en uvre des
actions par Tassaght.
8.1.3.4 La logistique
Tableau 62 : La logistique
Numro Dsignation Nombre Apprciation de ltat

dordre
1 Vhicule tout terrain 03 Passable
2 Moto DT 125 06 Passable
3 Yamaha 100 03 Passable
4 Ordinateurs 04 Bon
5 Imprimante 02 Assez bon
6 photocopieuse 02 Un est bon et lautre
est en mauvais tat
Les moyens logistiques de Tassaght sont relativement apprciables et capables de lui

permettre de mener assez sereinement des activits de terrain.
8.2 Evaluation institutionnelle organisationnelle et oprationnelle de

AREN
8.2.1.1 Cration, objectifs et organes de AREN
AREN a t cre le 19/06/1990 et reconnue par lEtat nigrien le 14/02/1991. Elle est
la premire organisation associative dleveurs lgalement reconnue au Niger.
Son sige social se trouve Niamey.
Elle sest positionne comme interlocuteur privilgi des leveurs pour la dfense de
leurs intrts et leur scurisation.
Les objectifs de AREN sont :
Objectif global :
Permettre aux leveurs nigriens dassurer leur reprsentation et la dfense de leurs

droits dans les dbats locaux, nationaux et internationaux, et leur implication dans les
politiques et les actions de dveloppement, pour une meilleure prise en compte des
intrts du monde pastoral.
Objectifs spcifiques :
105
Dvelopper des actions de lobbying tant au niveau local, national que
rgional et international, pour que les droits des leveurs soient reconnus et
respects en favorisant une implication des structures de base dans les
dbats tous les niveaux
Soutenir toutes initiatives de dveloppement, venues de la base, en crant
des services de proximit et en renforcer les capacits des structures de
base pour une meilleure auto-promotion
Partie dune dizaine de membres fondateurs, AREN couvre, de nos jours lensemble
des rgions du Niger avec 450 groupements et une association membres. Deux autres
associations ont dj entam le processus.
AREN est une association pastorale reconnue et dont les structures et la dynamique
sont rgies par un statut gnral et un rglement intrieur adopt en Assemble
Gnrale constitutive et amlior par la suite travers des assembles gnrales qui
est son organe suprme de dcision et qui se tient chaque deux ans.
Les principaux organes de AREN sont :
lAssemble Gnrale, qui runit tous les dlgus des groupements, les
membres du comit directeur, les membres fondateurs, les coordinations sous
rgionales, les groupements de base ou bureaux locaux
le comit directeur est compos du prsident de lassociation, du trsorier
gnral et des dlgus des diffrentes rgions
le secrtariat excutif constitue la structure administrative permanente de
AREN et comprend 4 personnes. Il sappuie sur les bnvoles et les salaris
de AREN. Il dispose dune structure dconcentre qui est la base de Maradi
coordonne par un administrateur appuy par un personnel de soutien
Les coordinations sous rgionales qui reprsentent les groupements de base
au sein de leurs entits administratives respectives. Elles sont pilotes par un
prsident et un secrtaire lus en assemble gnrale par les groupements
concerns
Les bureaux locaux : chaque groupement AREN de base a sa tte un
bureau dont les responsables sont lus parmi les adhrents et grent leurs
groupements respectifs. Un bureau local comprend cinq sept membres.
A partir de ces points la mission a relve les forces et faiblesses suivantes :
Au niveau des forces nous pouvons citer :
Lexistence de textes juridiques (Reconnaissance officielle de AREN, statuts

et rglement intrieur) et un dispositif statutaire comprenant des organes avec
une dfinition des attributions et des liens fonctionnels permettant un meilleur
fonctionnement de AREN
Les objectifs poursuivis par AREN sont bien dfinis mme dtre raliss
106
La taille de AREN qui couvre toutes les rgions du Niger et qui compte 450
groupements membres tmoignant de la confiance place en elle par une
grande partie des leveurs.
Comme faiblesse, nous pouvons mentionner la faiblesse des critres dligibilit :

certains responsables des coordinations dpartementales ne sont pas des leveurs
mais des anciens fonctionnaires et ont t lus du fait soit de leur niveau de
scolarisation soit de leurs relations avec les autorits communales jouant parfois sur leur
degr dinvestissement pour la dfense des droits des leveurs.
Les ressources mobilises par AREN au cours des cinq dernires annes sont fournies
par le tableau suivant.
Tableau 63 : Budget annuel de AREN de 2002 2006
Annes 2002 2003 2004 2005 2006

Budget total 63 112 050 105 371 457 626 792 404 484 941 529 438 392 987
Ressources propres 2 050 000 4 350 000 5 630 000 6 147 000 10 176 500
Proportion des 3% 4% 1% 1% 2%
ressources propres
A lanalyse de ce tableau, lon constate que la capacit de AREN mobiliser des fonds
extrieures est forte et croit au fil des annes (de 53 197 238 F CFA en 2002 621 162
404 F CFA en 2004) sauf en 2005 et 2006 o on constate une baisse. Nanmoins les
budgets restent importants et sont suprieurs 100 000 000 F CFA partir de 2003.
Cependant, en considrant la proportion des ressources propres on est tent de dire
que la capacit de mobilisation des fonds propres de AREN est trs faible (en moyenne
de 2,2%). Pourtant le taux de recouvrement des frais de cotisation se situe 85%, ce
qui montre que le faible taux de mobilisation des fonds internes est imputable au
montant fix pour les cotisations (15 000 F par groupement et par an) principales
sources des fonds propres de AREN. Cette situation montre que AREN est fortement
dpendante du financement extrieur et pourrait mettre la structure dans une position
de vulnrabilit
8.2.1.3 Partenaires de AREN
Les partenaires institutionnels sont constitus dorganisations rgionales, nationales ou

internationales dont AREN est membre. Il sagit de :
Au niveau local
107
AREN collabore avec lEtat et des ONG nationales telles que GADJEL, IKOUSS
NTAKARETT, AGROPAST surtout dans lorganisation des cadres de concertation et
dchanges et dans llaboration du code pastoral.
Au niveau sous rgional
La collaboration avec les partenaires de la sous rgion porte sur des actions
stratgiques qui touchent les leveurs de la sous rgion. Ce partenariat se tient
particulires avec les ONG et Associations dleveurs telles que :
o MYETTI ALLAH du Nigeria
o UDEPER du Bnin
o ANEB, ARECOPA, CRUS du Burkina Faso
o TASSAGHT du Mali
o ARED au Sngal
o Rseau des organisations pastorales du sahel Billital Maoob
Les actions dveloppes sont surtout des actions de concertation, de voyages dtudes
et de formation concernant : la scurisation de la transhumance transfrontalire,
lamlioration de la couverture sanitaire du btail, le systme de gestion des marchs
btail etc.
Les partenaires techniques et financiers
En plus des partenaires institutionnels, AREN entretient des relations avec un certain
nombre de partenaires techniques et financiers dont les plus importants sont :
o OXFAM GB, NOVIB dans le cadre de la mise en uvre du programme
rgional pastoral
o AGRITERRA dans le domaine du renforcement des capacits de AREN
o Plan centre et SARAP pour la mise en uvre dun projet
o Le Bureau de Coopration Suisse dans lappui aux associations pastorales
pour le plaidoyer et la dfense des droits des leveurs et travers le
programme Alpha
o HEKS EPER / ONG Suisse pour le cofinancement des actions dappui /
renforcement des capacits des associations pastorales
o LWR / ONG Amricaine dans le domaine des crdits AGR au profit des
femmes
o IIED / ONG Britannique dans le cadre de la prvention des conflits,
lorganisation des cadres de concertation
o CARE INTERNATIONAL dans le cadre du renforcement des capacits des
femmes
o SNV, DED qui entretiennent des actions ponctuelles avec AREN.
On remarque que AREN bnficie dun rseau de partenaires institutionnels apprciable

et des appuis de partenaires techniques et financiers dont le partenariat permet
lassociation de mobiliser de ressources financires importantes au profit des leveurs.
108
8.2.2.1 Lorganigramme
Lorganisation de AREN est dcrite par lorganigramme suivant :
[Figure Removed]
Lanalyse de lorganigramme montre quil y a trois catgories dorganes :

les organes de dcision : ils sont constitus de lassemble gnrale et du
comit directeur
lorgane de contrle et darbitrage des conflits : cest le comit directeur
lorgane dexcution : il est constitu du secrtariat excutif et de lensemble
de son personnel
Lexistence des organes de AREN et la dfinition des attributions et des liens

fonctionnels permettent de minimiser les dviations ventuelles tout en garantissant
la gestion saine et transparente des ressources lassociation en gnral et celles des
projets en particulier.
Lquipe technique dans le cadre de la dpense budgtaire, transmet un tat au

service comptable qui vrifie, contrle, libelle le chque et le transmet au secrtaire
excutif et au trsorier qui vrifient et co-signent.
Pour les dpenses denvergure, lon procde un appel doffres et les dossiers sont
examins par une commission dattribution compose de : un membre du comit
directeur, un membre du secrtariat excutif et un membre de lquipe technique.
Un manuel de procdures administratives et financires est conu cet effet. Les

rapports financiers sont produits tous les six mois.
La procdure telle que dcrite pour les dpenses ne prvoit pas une structure
externe qui effectuerait le contrle financier et qui permettrait la prparation des
audits financiers commandits par les bailleurs de fonds des projets grs par
AREN.
8.2.3.1 Domaines de comptence de AREN
Les principaux domaines de comptence de AREN sont les suivants :

Pastoralisme
Services sociaux de base
Scurisation des marchs btail
109
Plaidoyer/lobbying
Micro-crdit
Scurit alimentaire
Alphabtisation
Environnement
Appuis institutionnels aux organisations de base
Thmes transversaux : formation, quit/genre, organisation de visites
dchanges
Les domaines de comptences de AREN sont assez diversifies et permet la

structure de capitaliser plusieurs expriences la fois. Cependant il y a lieu de
signaler que cette situation pourrait amener la structure vouloir toucher tout sans
vritablement se spcialiser dans un ou plusieurs domaines.
AREN compte en son sein un personnel permanent et un personnel recrut dans le

cadre de la mise en uvre des projets / programmes dont les contrats expirent la
fin du projet.
Le personnel permanent de AREN est compos de 30 personnes. Ce sont entre
autres :
Deux administrateurs,
Trois vtrinaires
Un enseignant des lyces et collges
Un assistant administratif
Un gestionnaire comptable
Trois secrtaires / caissires
Un sociologue
Des animateurs
Dans le cadre de la mise en oeuvre du PPR le personnel recrut est compos dun
coordonnateur, deux animateurs et dun chauffeur.
Les comptences disponibles augmentent le degr dautonomie de AREN dans

laccomplissement de ses activits. En effet en sus des quipes techniques des
projets dont la gestion est confie AREN, celle-ci dispose linterne des
comptences capables dinitier et dlaborer des projets quelle soumet des
partenaires pour financement. Toute la procdure de ngociation et de demande du
financement est mettre lactif de AREN.
Cependant, en matire de dveloppement rural, AREN est oblige de faire appel

des profils spcifiques pour le montage de certains dossiers qui commandent des
comptences plus pointues.
AREN, dans le cadre de la mise en uvre de ses activits, a dvelopp des outils de
travail. Parmi ses outils, on peut citer :
Outils danimation : supports visuels, fiches denqute, guide dentretien,
fiches de collecte de donnes
110
Outils de plaidoyers/lobbying
Outils de planification : cadre logique, plan doprations, plan dactions
Outils de suivi supervision des activits : Fiche de suivi, canevas de
rapportage
Outils de gestion : fiche de suivi administratif, fiche de compte rendus de
runion, fiche dtat davancement mensuel/trimestriel,
AREN dispose doutils pertinents dvelopps au fil des ans mais certains outils sont
inexistants tels que les outils de suivi-valuation, de gestion des ressources
humaines, etc. Dans la pratique, lutilisation de ces outils contribue accrotre les
performances de AREN dans la mise en uvre de ses activits. Malheureusement
ces outils ne sont pas trs bien capitaliss et compils dans un document.
8.3 Evaluation institutionnelle organisationnelle et oprationnelle

du CRUS
8.3.1.1 Cration, objectifs et organes du CRUS
Le Conseil Rgional des Units de production du Sahel (CRUS) a t cr en 1989

et reconnu lgalement en Fvrier 1993. Cest une organisation fatire dleveurs. Il
comprend 62 unions qui sont des regroupements de 1176 groupements dleveurs
la base. Le sige du CRUS se trouve Dori dans la province du Sno 265 km au
Nord de Ouagadougou.
8.3.1.2 Objectifs du CRUS
Les objectifs du CRUS sont ainsi dfinis :
Objectif global
Lobjectif global vis par le CRUS est de Promouvoir le dveloppement socio-

conomique durable du Sahel Burkinab en favorisant par une action commune les
intrts conomiques et sociaux des populations pastorales
Objectifs spcifiques
Les objectifs spcifiques sont :

Valoriser les potentialits agro-sylvo-pastorales par le dveloppement dunits
de transformation;
Organiser et structures les organisations membres ;
Renforcer les capacits des membres en vue de leur procurer les bases dun
dveloppement durable et appropri ;
Mobiliser des ressources pour lappui aux projets de dveloppement au
Sahel ;
Scuriser les systmes de production par une saine et quitable utilisation des
ressources naturelles ;
Renforcer les capacits de plaidoyer et de lobbying des organisations
membres du CRUS.
111
Le CRUS est dirig par un bureau de 05 membres dont un prsident, un vice-
prsident, un trsorier et son adjoint et un secrtaire. Les membres du bureau sont
issus des quatre provinces. Le bureau du CRUS organise des rencontres mensuelles
et trimestrielles.
Des organes ont t institus pour favoriser une bonne fonctionnalit du CRUS. Il
sagit de :
lAssemble gnrale compose de deux dlgus par union et association

membre. Il se tient tous les deux ans. Cest un organe de dlibration et
dorientations ;
le Conseil dadministration, organe de coordination et de dcision entre deux
assembles gnrales. Il est constitu par vingt (20) membres soit cinq (05)
dlgus par province dont huit (08) femmes. Il se runit chaque trimestre.
Le bureau Rgional, organe de suivi et de gestion administrative et politique,
compos de douze (12) membres issus du conseil dadministration. Il se runit
une fois par mois
Le secrtariat excutif, organe dexcution technique des activits. Il
comprend les agents techniques recruts cet effet
Le comit de contrle charg du contrle et de la vrification interne. Un
reprsentant par province compose ce comit
La commission de gestion des conflits et de mdiation avec huit membres.
Le mandat des membres des organes est de deux ans renouvelable une fois.
Les forces mettre en exergue sont :

le CRUS est une structure fatire constitue par des organisations dleveurs
de base. Cette situation fait quil a une trs bonne assise sur le terrain
lexprience du CRUS : Le CRUS existe et est reconnu depuis environ 18 ans.
On peut considrer que le CRUS a accumul une importante somme
dexprience et a une bonne connaissance du terrain
le CRUS sest muni dun bon nombre dorganes pour assurer son bon
fonctionnement. La composition de ces organes est assez reprsentative et
implique les femmes de manire significative.
Tout ceci est apprciable mais il apparat indispensable de renforcer les
capacits de suivi, dvaluation et de contrle des organes chargs deffectuer
ces tches.
Les ressources du CRUS sont constitues par les cotisations et contributions des
unions membres, les produits et services et les subventions reues pour la mise en
uvre de projets et programmes.
Les ressources financires mobilises au cours des quatre dernires annes sont
prsentes dans le tableau suivant :
Tableau 64 : Les ressources financires mobilises au cours des quatre dernires annes
112
Description Revenus des quatre dernires annes
2004 2005 2006 2007
Revenus propres 38419210 69161228 7823245 2645000
Revenus provenant des 185904659 238162383 241944827 201244982
bailleurs
Total Revenus Rels 224323869 307323611 249768072 203889982
Proportion des revenus 17% 23% 3% 1%
propres
Au regard du tableau, on peut dire que le CRUS mobilise au fil des annes
dimportantes ressources financires (au del de 200 millions par an). Les
ressources propres du CRUS ont t galement apprciables en 2004 et 2005.
Cependant pour des raisons non matrises par la mission cette contribution sest
fortement affaiblie en 2006 et 2007. Ceci pose le problme de la dpendance de la
structure vis vis des aides extrieures et de ce fait de lautonomie dans le choix
des actions prioriser au profit des membres du CRUS.
8.3.1.3 Partenaires de CRUS
Le CRUS est membre des cadres de concertation existant dans la rgion du Sahel. Il est galement
membre de la Chambre Rgionale dAgriculture. Il est membre fondateur du Rseau Billital
Maroob . Certains membres du CRUS sont des conseillers municipaux ou communaux et de ce fait
participent aux prises de dcision concernant le dveloppement de leurs zones.
La densit de partenariat montre que le CRUS a un bon ancrage institutionnel notamment dans son
milieu.
Partenaires financiers
Le CRUS a bnfici de lappui de partenaires pour le financement de projets au

profit de ses membres. Ce sont particulirement :
- Novib-Oxfam Netherlands ;
- Oxfam GB ;
- Oxfam(INTERMON) ;
- Commission Europenne ;
- Ambassade du Japon.
Outre ceux-ci le CRUS a collabor avec dautres partenaires dans le domaine de la

formation, des appuis conseilsOn peut citer les services techniques de lEtat,
ladministration publique, LVIA, SNV, lAmbassade des Pays Bas, Eau Vive, les
associations locales.
Le rseau de partenaires techniques et financiers du CRUS est assez apprciable.

Le niveau de financement des plans dactions du CRUS le tmoigne. Cependant
certains restent des partenaires occasionnels.
113
8.3.2.1 Lorganigramme du CRUS
Lorganigramme du CRUS se prsente comme suit :
114
[Figure Removed]
CPUS : Conseil provincial des units de production du Sahel

BD : Bureau dpartemental
BG : Bureau de groupement
Lanalyse de lorganigramme fait ressortir trois catgories dorganes :
les organes de dcision : ils constitus de lassemble gnrale, du bureau

rgional et du conseil dadministration ;
lorgane de contrle : cest le comit de contrle ;
lorgane dexcution : il est constitu du secrtariat excutif, des CPUS, des
bureaux dpartementaux et de groupement.
La mission remarque que le CRUS, pour assurer un bon fonctionnement de sa

structure et pour la conduite dactions au profit de ses membres sest dot dorganes
dont la distinction des tches constitue un atout et permet de garantir la transparence
dans la ralisation des activits.
Au niveau du contrle interne, on peut retenir :

Le principe de la co-signature des chques. Ce qui constitue des gardes fous
supplmentaires pour assurer une gestion saine ;
Un arrt priodique des livres caisse et banque avec respectivement un
procs verbal de caisse et un tat de rapprochement banque ;
Lexistence dun comit de contrle qui, comme son nom lindique, est charg
de contrler les actes de lorgane dexcution
Certes, le contrle interne nest pas parfait puisquil nexiste pas dauditeur interne
qui assure le contrle priori mais il existe suffisamment de garde-fous pour
permettre dassurer une saine gestion des fonds.
8.3.3.1 Domaines de comptence du CRUS
115
Les principaux domaines de comptence du CRUS sont les suivants :
Dveloppement local ;
Services sociaux de base : Alphabtisation, hydraulique ;
Accs aux marchs : transformation;
Aide durgence ;
Scurit alimentaire ;
Valorisation des produits agricoles ;
Pastoralisme ;
Appuis institutionnels aux organisations de base ;
Thmes transversaux : renforcement des capacits, quit/genre,
organisation de visites dchanges, plaidoyer.
Les domaines de comptence du CRUS sont, notre avis, assez nombreux et en

conformit avec les besoins rels de ses membres. Cela constitue une force en ce
sens quon peut affirmer que le CRUS a capitalis de lexprience dans plusieurs
domaines.
Mais il est important pour le CRUS de dvelopper une expertise pointue dans
certains domaines
8.3.3.2 Activits denvergure menes ces dernires annes
Au cours de ces dernires annes des activits denvergure ont t menes par le
CRUS avec lappui de plusieurs partenaires. Ce sont :
le programme quadriennal de dveloppement du Sahel;
le projet dappui la scurit alimentaire au profit des femmes du
Sahel excut conjointement avec lassociation ADRN/SB ;
le projet de ralisation de mini laiteries au profit des organisations fminines ;
le programme daide durgence au profit des victimes des attaques
acridiennes au Sahel ;
le projet de valorisation du nib au Sahel et au Plateau Central ;
le programme de renforcement des capacits du CRUS en partenariat avec la
SNV.
La mission a constat sur le terrain lexistence de ralisations de projets
antrieurs excuts par le CRUS, ce qui dnote des capacits du CRUS mettre
en uvre des activits appuyes par les partenaires. Si le CRUS est mesure
de raliser de telles actions, il nen demeure pas moins que le renforcement de
ses ressources humaines en qualit simpose. Lappui en cours de la SNV devra
tre exploit judicieusement.
Le CRUS dispose de personnel recrut dans la mise en uvre de projets et

programmes quil a excut ou est entrain dexcuter. Cette quipe technique est
compose de quatre (04) cadres et douze (12) agents pour le personnel dappui.
Fonction Nombre Attributions

Prsident du CRUS 01 Coordonne les activits du CRUS
116
Eleveur Gestion et prvention des conflits lis la
gestion des ressources naturelles
Dveloppement institutionnel et organisationnel
des membres
Plaidoyer/lobbying
Assistante administrative 01 Gestion administrative
Charg des programmes 01 Conception et laboration de projets et
programmes
Planification et suivi des projets et programmes
Coordinateur du programme 01 conception et laboration des outils de suivi et
Ingnieur dElevage dexcution des activits
planification des activits
rapportage trimestriel
gestion administrative et financire du
programme
Animateurs 06 Suivi et rapportage des activits terrain
Animation et sensibilisation des leveurs et
pasteurs
Comptable 01 Gestion financire du programme
Suivi financier
A ces ressources humaines, il faut ajoute du personnel dappui compos de un (01)

planton, une (01) secrtaire et deux (02) gardiens.
Lanalyse du tableau appelle de notre part le commentaire suivant :

CRUS ne dispose pas de profils suffisamment diversifis et avec un niveau
technique assez lev mme de lui permettre de jouir dune grande
autonomie technique en matire de dveloppement rural ;
En dpit des appuis obtenus de leurs partenaires pour le renforcement des
capacits de son personnel, le CRUS a encore besoin de comptences plus
pointues notamment en genre et en pastoralisme.
CRUS a dvelopp au fil des ans des outils de travail qui lui permettent de conduire
ses actions. Parmi ses outils, on peut citer :
Outils danimation : supports visuels, fiches denqute, guide dentretien,
fiches de collecte de donnes
Outils de planification : cadre logique, plan doprations, plan dactions, fiches
des tches, plan de formation
Outils de gestion : fiche de suivi administratif, fiche de suivi financier,
protocole daccord, fiche de suivi des quipements.
On peut dire que CRUS dispose doutils intressants mais pas suffisamment
diversifis. En effet, il napparat pas doutils de suivi-valuation, de
plaidoyer/lobbying, de management des ressources humaines, etc.
Nanmoins lutilisation des outils disponibles contribue une meilleure conduite des
actions mme si ces outils ne sont pas capitaliss et compils dans un document.
117
8.3.3.4 La logistique
Tableau 65 : La logistique de CRUS
Ndordre Dsignation Nombre Etat

1 Vhicule 04 02 fonctionnels
2 Ordinateur 02 Bon
3 Imprimante scanner 01 Bon
4 Imprimante 01 Bon
5 Moto Yamaha 100 12 Passable
6 Photocopieur 01 Passable
Source : Coordination CRUS
Les moyens de travail du CRUS sont significatifs et peuvent lui permettre de

mener aisment des activits de terrain.
118
IX. PROPOSITIONS DAMELIORATION ET RECOMMANDATIONS
La mission dvaluation finale du programme pastoral rgional, aprs avoir analys
la conception du programme, pass en revue les activits ralises et les rsultats
obtenus, analys la performance et identifi les contraintes de performance, examin
les effets et impacts du programme pastoral rgional, formule les propositions et
recommandations suivantes.
9.1 Propositions/recommandations gnrales

Revoir le dispositif dintervention au niveau local en augmentant le nombre
danimateurs de sorte favoriser un appui accompagnement rapproch
Renforcer les capacits de concertation et dchanges entre OXFAM et les ONG
locales et favoriser la circulation des rapports
Favoriser llaboration dun plan de formation au niveau rgional et national
Recruter au niveau de chaque pays un charg de suivi valuation du programme
Faciliter llaboration dun code de financement du PPR qui permettrait de
susciter la participation (physique et financire) des bnficiaires dans la
ralisation des actions.
9.1.1 Au niveau du Mali
Achever les actions prvues au cours de la premire phase et qui nont pas pu
tre ralises pour cause de suspension de financement
Raliser des infrastructures complmentaires au niveau des parcs de transit :

rampes dembarquement, points deau, abris
Raliser des points deau sur les sites des magasins dintrants l o cela est
ncessaire
Raliser la formation des comits de gestion des magasins daliments btail, des
dpts dintrants et des comits de gestion des parcs de transit
Raliser la formation en gestion des comits de gestion des units de

transformation
Rorienter la production des units de transformation de manire ce que les

articles produits correspondent aux besoins et au pouvoir dachat des
consommateurs locaux
Elargir la gamme des AGR finances de manire permettre aux femmes

dutiliser le financement dans dautres activits porteuses non lies llevage
Prendre des dispositions pour un approvisionnement rgulier des magasins

daliments btail au besoin en sapprovisionnant au Burkina Faso par
lintermdiaire du CRUS et en commercialisant des aliments autres que le SPAI
par exemple les blocs de sel, le fourrage naturel, etc.
119
Promouvoir les initiatives ne relevant pas du domaine pastoral mais susceptibles
de gnrer des revenus substantiels et damliorer rapidement les conditions de
vie des pasteurs
Sorienter vers la ralisation de vritables marchs btail en lieu et place des

parcs de transit
Mettre aux normes les dpts dintrants btail raliss de manire leur confrer
plus de crdibilit auprs des leveurs
Etendre le bnfice du programme aux autres communes de la rgion de GAO
Augmenter la taille de lquipe en recrutant des ressources humaines

supplmentaires notamment les spcialits suivantes : un spcialiste en
pastoralisme ou en sant animale, un spcialiste en genre, des animateurs. Pour
une plus grande efficacit il serait indiqu que chaque animateur couvre
seulement deux (02) communes
9.1.2 Au niveau du Niger
Raliser dabord une tude de marchs des quatre units laitires ; ensuite, pour
les units laitires pour lesquelles ltude de marchs se rvlera concluante,
raliser les investissements complmentaires en vue de les rendre fonctionnelles
Raliser des points deau et des latrines (l o il ny en a pas) dans les marchs
btail de manire amliorer les services offerts et leur donner plus defficacit
Poursuivre les ngociations avec les conseils municipaux en vue daboutir une
dlgation de la gestion des marchs btail aux organisations dleveurs
Poursuivre et renforcer le crdit AGR en ajustant dune part le montant par

groupement la taille des groupements et dautre part le montant par femme aux
besoins de financement des AGR menes par les bnficiaires
Lquipe du programme est ltroit au sige de AREN o les bureaux sont

insuffisants ; les deux animateurs ne disposent pas en ralit de bureaux. Il
faudrait envisager de louer un autre local pour lquipe du programme de manire
lui offrir un environnement physique de travail plus adquat
Augmenter la taille de lquipe en recrutant des ressources humaines

supplmentaires notamment les spcialits suivantes : un spcialiste en agro-
pastoralisme, un spcialiste en hydraulique. Pour une plus grande efficacit il
serait indiqu que chaque animateur couvre seulement deux (02) communes
9.1.3 Au niveau du Burkina Faso
Suivre la mise en fonctionnement/mise en valeur des investissements qui ne le

sont pas encore
120
conduire une analyse des units conomiques en vue de dgager leur rentabilit
et les aspects renforcer pour leur prennisation
promouvoir les initiatives de diversification des revenus des femmes autres que
ceux relevant du domaine pastoral ou des sous produits de llevage
Amliorer le processus didentification des besoins des acteurs
Renforcer les capacits de planification oprationnelle des quipes dexcution ;
9.1.4 Au niveau des trois pays
Accrotre les moyens logistiques du programme : il serait souhaitable que chaque

quipe nationale puisse disposer dun vhicule tout terrain et dun nombre de
moto correspondant au nombre des animateurs. Il serait galement indiqu
dacqurir des ordinateurs dans la proportion dun ordinateur pour deux
animateurs
Promouvoir lamnagement des aires de pturage
Promouvoir le destockage des animaux et la production de fourrages
Poursuivre et renforcer les activits amliorant laccs aux services de base
Poursuivre le plaidoyer et la ngociation en vue dune meilleure implication des

organisations pastorales dans la gestion des parcs de transit et des marchs
btail
Poursuivre le plaidoyer et le lobbying en vue de la dlimitation et du respect des

aires de pturage
Poursuivre et achever le processus de mise en place de cellule de suivi-

valuation au niveau de chaque pays
Harmoniser le traitement salarial du personnel PPR des trois partenaires locaux
Dfinir un cadre global de suivi des activits et de renseignement des indicateurs

du programme
Introduire lalphabtisation pour permettre au maximum de pasteurs de pouvoir

avoir accs aux textes qui les concernent et permettre une meilleure
capitalisation des formations
Prendre en compte laspect VIH sida en milieu pastoral
uvrer lharmonisation des textes sur le pastoralisme dans la sous rgion
Amliorer la rmunration des gestionnaires de dpts, magasins dintrants et

auxiliaires vtrinaires pour assurer une prennit des activits
121
Supprimer la cellule technique rgionale de manire faire reposer les actions
rgionales sur le bureau du rseau. Ceci aura au moins deux avantages :
permettre au bureau du rseau de faire lapprentissage de la matrise douvrage
totale des actions concernant le rseau dans loptique de devenir rellement
autonome dici la fin du programme ; le deuxime avantage est la rduction des
cots de fonctionnement du programme. En effet, la valeur ajoute apporte par
la cellule technique rgionale lheure actuelle nest pas la hauteur des cots
quelle occasionne
9.2 Propositions/recommandations spcifiques
9.2.1 A lendroit de OXFAM
Accrotre la collaboration entre les bureaux nationaux ou locaux de OXFAM et les

quipes PPR des trois partenaires locaux de manire crer plus de synergie
entre le PPR et les programmes excuts par OXFAM dans les trois pays
Loger les fonds ncessaires au financement des programmes dactivits annuels

des quipes PPR des trois partenaires locaux dans les comptes des bureaux
nationaux ou locaux de OXFAM de manire raccourcir les dlais dattente des
transferts de fonds vers les partenaires locaux
Mieux impliquer les bureaux nationaux ou locaux de OXFAM dans le suivi des
activits du PPR de manire permettre au programme de bnficier davantage
de lexpertise des ressources humaines de OXFAM
Raliser lvaluation de fin de phase trois quatre mois avant la fin effective de la
phase en cours de manire viter le temps mort entre deux phases. Ce temps
mort est a des effets ngatifs sur la dynamique aussi bien au niveau des quipes
des partenaires locaux quau niveau des bnficiaires directs
Confier les tches dappui/accompagnement au suivi-valuation dans chaque

pays une structure nationale (ONG ou bureau dtude ayant des comptences
solides en suivi-valuation). Cela aurait lavantage dune part de permettre un
suivi-valuation rapproch et efficace et dautre part de rduire le cot du suivi-
valuation
Poursuivre le renforcement de capacits des partenaires locaux en lorientant

vers la gestion des projets : conception, laboration, excution et suivi-valuation
des projets
9.2.2 A lendroit de TASSAGHT
Associer davantage AMADANE dans lexcution du PPR
Amliorer le suivi-conseil et laccompagnement des organisations dleveurs si

les moyens logistiques et humains sont amliors
122
9.2.3 A lendroit de AREN
Prendre des dispositions pour assumer ses responsabilits sociales lgard du

personnel
Associer davantage les coordinations locales et les bnficiaires directs au

processus de passation de marchs. Cette proposition vise un double objectif : le
premier est de donner loccasion aux organisations de base et aux organisations
intermdiaires de faire un apprentissage en matire de passation de marchs
avec pour corollaire une amlioration de leurs capacits de matrise douvrage ; le
second vise accrotre la responsabilit et lengagement des bnficiaires directs
dans la gestion des infrastructures ralises
Accrotre les actions de renforcement de capacits au profit des comits de
gestion, des coordinations locales et des femmes bnficiaires des crdits
Organiser des sances de sensibilisation pour une relle participation (physique

et financire) des bnficiaires dans la ralisation des infrastructures
9.2.4 A lendroit du CRUS
Renforcer les activits en faveur des femmes
9.2.5 A lendroit du rseau BILITAL MAROOBE
Acclrer louverture du Rseau dautres membres pour lui donner plus

denvergure institutionnelle
9.2.6 A lendroit des partenaires financiers du programme
Accrotre les ressources financires du programme : les objectifs du programme

sont trs pertinents et les activits menes rpond effectivement aux besoins
prioritaires des bnficiaires mais les ressources mobilises ne sont pas la
hauteur de lambition des objectifs du programme
123
X. PISTES DE REFLEXION POUR LA DEUXIEME PHASE
La premire phase du programme pastoral rgional a eu des acquis intressants
mais qui demandent tre consolids si lon considre :
Les magasins daliments btail au Mali qui par endroit ncessitent dtre
accompagns par des infrastructures hydrauliques
Les parcs de transit au Mali, les marchs btail au Niger et au Burkina qui
manquent dinfrastructures hydrauliques et de rampes dembarquement
Les units laitires au Niger qui ne sont pas fonctionnelles
Le systme dinformation sur les marchs dont lefficacit est encore trs
moyenne
La gestion des marchs btail par les organisations dleveurs qui dans la
majorit des cas nest pas encore une ralit
Les communes ou rgions frontalires des zones couvertes actuellement par le
programme dont les pasteurs vivent les mmes ralits
Les magasins daliments btail et les dpts vtrinaires dont la fonctionnalit est
encore trs moyenne
Les comits de gestion des magasins daliments btail et des dpts vtrinaires
qui ne sont pas encore suffisamment outills pour tre autonomes et assurer une
gestion efficace
Les comits de gestion des units laitires au Niger et au Burkina Faso et des
units de transformation au Mali et au Burkina Faso qui ne sont pas encore
efficaces plus forte raison autonomes
Le financement des AGR des femmes au Mali qui ne produit pas encore les
rsultats attendus
Le crdit AGR au Niger qui connat un succs quasi extraordinaire
Les effets/impacts du programme qui sont dj perceptibles mais fragiles
Aussi, aprs analyse des rsultats, acquis, insuffisances, contraintes non leves et
effets/impacts de la premire phase, et afin de crer une logique et une cohrence
suffisantes entre les deux phases, la mission estime que la deuxime phase devrait
sorienter vers :
1. Lachvement des actions programmes dans la dernire anne de la

premire phase mais non ralises au Mali par suite darrt de financement
2. Le complment des investissements raliss dans le domaine des services

sociaux de base notamment par la ralisation dinfrastructures hydrauliques et
de rampes dembarquement dans les marchs btail et parcs de transit
3. La poursuite et le renforcement du crdit AGR au Niger et dans une moindre

mesure au Mali. Dans le dernier pays cit, il faudrait tendre le financement
aux activits porteuses qui nont pas de liens directs avec le pastoralisme
mais qui peuvent permettre aux femmes pasteurs de raliser des bnfices
substantiels et damliorer rapidement leurs conditions de vie
4. La ralisation dune tude de marchs pour les units laitires du Niger dans
un premier temps. Dans un deuxime temps, pour les units pour lesquelles
ltude de march sest rvle concluante, raliser les investissements
complmentaires afin de les mettre aux normes et de les rendre fonctionnelles
124
5. Lengagement de la rflexion avec les acteurs et les autorits administratives
et politiques sur le statut et le fonctionnement des dpts vtrinaires dont les
rsultats et les effets ne sont pas la hauteur des attentes. Si la rflexion
aboutissait, il faudrait mettre aux normes les dpts vtrinaires
6. La poursuite du plaidoyer et du lobbying afin daboutir la dlgation effective

de la gestion des marchs btail par les organisations pastorales (au Niger
et au Mali notamment)
7. Lextension du bnfice du programme aux autres communes de la rgion de

GAO au Mali et aux rgions de Dosso (06 dpartements) et Tahoua (08
dpartements) au Niger
8. La poursuite des investissements dans le domaine des services sociaux de

base par la ralisation de magasins daliments btail et de marchs btail
dans les nouvelles zones proposes
9. Le renforcement de la composante genre/quit en le positionnant au niveau

transversal
10. Le renforcement de lappui/accompagnement des organisations pastorales de

base en vue de lmergence dune socit pastorale institutionnellement forte,
capable de soutenir le lobbying et le plaidoyer. En particulier, il faudrait
accompagner de manire vigoureuse AMADANE en vue dun meilleur
ancrage institutionnel
11. Lappui la cration et/ou lamnagement et la gestion de zones vocation

pastorale
12. Le dveloppement dactivits de gestion des ressources naturelles en vue

damliorer les systmes de production
13. Lappui la cration de pistes internationales de transhumance et

dinfrastructures daccueil des transhumants et de leurs cheptels.
14. Le renforcement des capacits des partenaires locaux dans le domaine

spcifique de la gestion et du suivi-valuation de projets/programmes
15. Lintroduction du plaidoyer et du lobbying de manire formelle. Ils

constitueront alors la sixime composante du programme. Le plaidoyer et le
lobbying, pour tre efficaces, devraient se faire tous les niveaux : commune,
dpartement (Niger), rgion, nation, sous rgion africaine
16. Lintroduction dune composante VIH/SIDA en milieu pastoral qui serait alors
la septime composante
125
XI. CONCLUSION GENERALE
La situation dexcution de la premire phase du programme pastoral rgional est
globalement satisfaisante et concourt lamlioration du systme de production des
pasteurs et au renforcement des organisations pastorales en vue dune meilleure
dfense des intrts des pasteurs.
Le rapport entre la consommation des ressources et le niveau datteinte des rsultats

est amliorer puisque le programme na ralis quenviron 73% des rsultats
attendus en consommant 95,55% du budget prvu.
Malgr quelques difficults de dmarrage, le programme a pu entamer la ralisation

de la quasi-totalit de ses activits prvues. Ce qui lui a permis dobtenir des
rsultats oprationnels apprciables et de jouer un rle de catalyseur dans le
processus de renforcement des organisations pastorales en vue de lmergence
dune socit pastorale consciente, organise et suffisamment forte pour dfendre
ses intrts face aux autres acteurs socio-conomiques de son espace territorial.
Bien que le programme ait acquis des rsultats apprciables, sa mise en uvre
comporte encore des insuffisances qui devront tre corriges rapidement car leur
persistance pourrait influer ngativement sur latteinte terme des objectifs du
programme.
En outre, bien quil ait enregistr des amliorations notables au plan institutionnel et
de renforcement des capacits et aux plans de laccs aux services sociaux de base,
aux marchs, etc., amliorations conscutives lappui du PPR, les pasteurs nont
pas encore amlior de faon substantielle leur systme de production et leurs
conditions de vie, leurs organisations ne sont pas encore suffisamment fortes et
capables de rpondre de manire efficace aux dfis du plaidoyer et du lobbying en
vue dinfluencer les politiques dlevage aussi bien nationales que sous rgionales.
Dit autrement, les acquis du programme sont encore fragiles et demandent tre
consolids notamment par la poursuite et le mme le renforcement de certaines
activits de la premire phase tout en introduisant de manire plus formelle et en
dveloppant le plaidoyer et le lobbying.
En dfinitive, la mission estime que le programme est mesure datteindre les

objectifs qui lui sont assigns si les recommandations faites et les pistes de rflexion
pour la deuxime phase sont rigoureusement prises en compte.
126
ANNEXES
127
Oxfam GB 2007
First published online by Oxfam GB in 2010.
This document is part of a collection of programme evaluations available from Oxfam GB in

accordance with its evaluation policy.
This document was originally written for internal accountability and learning purposes, rather
than for external publication. The information included was correct to the evaluators best
knowledge at the date the evaluation took place. The views expressed in this report are those
of the author(s) and do not necessarily reflect Oxfams views.
The text may be used free of charge for the purposes of advocacy, campaigning, education,
and research, provided that the source is acknowledged in full. The copyright holder requests
that all such use be registered with them for impact assessment purposes. For copying in any
other circumstances, or for reuse in other publications, or for translation or adaptation,
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For further information on the issues raised in this document email phd@oxfam.org.uk
Oxfam is a registered charity in England and Wales (no 202918) and Scotland (SC 039042).
Oxfam GB is a member of Oxfam International.
www.oxfam.org.uk

Évaluation Du Programme Pastoral Regional de L'Afrique de L'Ouest (PPR-AO)

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valuation du Programme Pastoral

Regional de LAfrique de LOuest

Oxfam GB Programme Evaluation

Commissioned by: Oxfam GB West Africa

II. LE PPR : CONTEXTE DE SON ELABORATION ET DE SON EXECUTION.................................. 10

III. ANALYSE DE LA CONCEPTION DU PROGRAMME.................................................................... 17

IV. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU PROGRAMME PASTORAL

V. ETAT DEXECUTION, PERFORMANCE ET EFFETS/IMPACTS DU PROGRAMME PASTORAL

VII. ETAT DEXECUTION ET PERFORMANCE DU PROGRAMME PASTORAL REGIONAL AU

VIII. EVALUATION INSTITUTIONNELLE ORGANISATIONNELLE ET OPERATIONNELLE DES

IX. PROPOSITIONS DAMELIORATION ET RECOMMANDATIONS............................................... 119

X. PISTES DE REFLEXION POUR LA DEUXIEME PHASE ............................................................. 124

ANNEXES ........................................................................................................................................... 127

ACORD : Agency for Co-operation and Research in Development

AGR : Activits gnratrices de Revenus

APV : Auxiliaires Para-Vtrinaires

AREN : Association pour la Redynamisation de lElevage au Niger

CEDEAO : Communauts Economiques des Etats de lAfrique de lOuest

COGES : Comit de gestion

CRUS : Conseil Rgional des Unions du Sahel

CSE : Contribution du Secteur lElevage

DED : Service Allemand de Dveloppement

FODEL : Fonds de Dveloppement de lElevage

GPS : Global Positionment System

OGM : Organismes Gntiquement Modifis

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PAM : Programme Alimentaire Mondial

PPR-AO : Programme Pastoral Rgional de lAfrique de lOuest

SDR : Stratgie de Dveloppement Rural

SIM : Systme dinformation sur les marchs

SPAI : Sous Produits Agro Industriels

UEMOA : Union Economique et Montaire Ouest Africaine

UNESCO : Organisation des Nations Unies pour lEducation, la Science et la

1.1 Rappel du contexte et des objectifs de lvaluation

1.1.1 Contexte de lvaluation

Le programme pastoral rgional pour lAfrique de louest (PPR-AO) est un

1.1.2 Objectifs de lvaluation

Les objectifs de la prsente valuation sont au nombre de six (06) et se dclinent

Les rsultats attendus de la prsente valuation sont au nombre de cinq (05) :

1.2 Mthodologie utilise et difficults rencontres

1.2.1 Mthodologie utilise

Une deuxime srie dentretiens ayant concern : les responsables des

Des entretiens approfondis avec les membres des groupements, bnficiaires

La mission a galement consult un certain nombre de documents relatifs au

Conformment aux termes de rfrences de la mission et aux orientations perues

1.2.2 Difficults rencontres

De manire gnrale la mission na pas rencontr de grandes difficults ayant

1.2.3 Limites de ltude

Lchantillonnage des ralisations visiter et des bnficiaires enquter na pas

2.1 Contexte dlaboration du programme

Lors de la rencontre tenue Djibo loccasion de la bourse de btail, une rflexion

Le rseau devait veiller la valorisation des ressources animales du sahel et

Finalement, les changes se sont poursuivis et ont abouti au Programme pastoral

2.2 Brve prsentation du Programme Pastoral Rgional de

2.2.1 Rappel des problmes que le programme sefforce daborder

Les problmes que le programme sefforce daborder sont de plusieurs ordres :

Linsuffisance de soutien pour les systmes de production pastoraux et le faible

La faible influence ou le manque dinfluence sur les politiques labores et mises en

Les ingalits sociales lintrieur des communauts pastorales : dans beaucoup de

La vulnrabilit et parfois la pauvret : du fait des conditions climatiques difficiles et

2.2.2.1 Objectifs du programme

Appuyer les communauts pastorales en Afrique de lOuest se doter de moyens

Accrotre laccs et le pouvoir dans les marchs de la sous rgion des