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GESTÃO DA QUALIDADE

Ferramentas da Qualidade

Introdução

O objetivo deste tutorial é mostrar um breve resumo sobre as Sete


Ferramentas do Controle da Qualidade que foram organizadas por Kaoru
Ishikawa. Estas ferramentas são de muita utilidade para a solução de
problemas e podem ser utilizadas em conjunto ou mesmo separadamente.
É comum, por exemplo, a utilização do gráfico de pareto e do diagrama de
causa e efeito em conjunto. Outras associações de ferramentas estão
sempre presentes no controle da qualidade.

Ao término do tutorial, será incluída uma oitava ferramenta – Estratificação -


que embora não fizesse parte das sete ferramentas originais de Ishikawa,
tem sido muito utilizada no Controle da Qualidade e portanto, vale a pena a
sua descrição.

As Sete Ferramentas da Qualidade são:

• Gráfico de Pareto

• Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

• Histograma

• Folha de Verificação

• Gráfico de Dispersão

• Fluxograma

• Carta de Controle

Vamos, então, fazer uma pequena descrição de cada uma delas.

****

Gráfico de Pareto

O gráfico de pareto é um gráfico de barras que dispõe a informação de


forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação assim
disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de
serem alcançadas.

A figura abaixo é um exemplo de aplicação do Gráfico de Pareto,


relacionado a problemas em cobrança. O gráfico demonstra quantos casos
são referentes a cada um dos problemas listados no eixo horizontal – notas
fiscais atrasadas, cobrança indevida, problemas no setor, nota fiscal errada,
recebimento errado no caixa e outros.

Conforme podemos observar, para diminuirmos os problemas em cobrança,


será adequado iniciar tratando o atraso das notas fiscais, uma vez que se
têm muitos mais casos de notas fiscais atrasadas que recebimento errado
no caixa, por exemplo. Percebe-se então, que o Gráfico de Pareto é
particularmente útil na priorização de temas. Não significa que não se deva
tratar os demais problemas, mas se iniciarmos pelo que apresenta o maior
número de casos, provavelmente economizaremos mais recursos e mais
tempo.

Resumindo, o Gráfico de Pareto dispõe a informação de forma a permitir a


concentração dos esforços para melhoria nas áreas onde os maiores ganhos
podem ser obtidos.

Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como Diagrama de


Ishikawa, ou Espinha de Peixe.

O método do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a


identificação da causa fundamental de um efeito que ocorre em um
determinado processo.

A figura a seguir mostra uma aplicação do Diagrama de Ishikawa.

Dado um efeito no produto ou em um processo, devemos procurar dentro


dos quadrados quais poderiam ser as causas relacionadas a este tema (os
seis “Ms”) que poderiam ser responsáveis pelo problema ou efeito
detectado.

Em geral, este tipo de ferramenta é aplicado em grupos interdisciplinares de


forma que o grupo tenha condições de detectar diversas possíveis causas
para o efeito, sendo que cada participante contribui com seu conhecimento
específico. É importante que se considere todas as causas possíveis, mesmo
que o grupo ache que uma causa específica não seja a responsável.

É muito comum a utilização de outras técnicas, tais como "brainstorming",


na determinação das possíveis causas para que o grupo possa considerar
todas as possibilidades.

Dependendo do tipo de problema a ser resolvido, pode ser necessário a


construção de um sub-diagrama para a causa que o grupo ache que seja a
mais provável, quando este fator é composto de outros sub-fatores. A figura
abaixo mostra um exemplo de sub-diagramas.
Resumindo: o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para
apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e
os fatores (causas) do processo que por razões técnicas possam afetar o
resultado considerado.

Histograma

O histograma é um gráfico de barras que tem por objetivo representar uma


distribuição de freqüência de uma variável de interesse.

A barra horizontal representa os intervalos ou classes e a barra vertical


representa a freqüência do intervalo correspondente.

A tabela abaixo é uma distribuição de freqüência de altura de um dado


grupo. Cada classe é composta de um intervalo de valores de altura. O
símbolo ├ informa que o valor mais baixo do intervalo está incluído no
intervalo, enquanto o limite superior não está incluído. Sendo assim, uma
altura de 1,40 está incluída na terceira classe e não na segunda.
Para a tabela de distribuição de freqüência de alturas dada, temos a figura
do Histograma referente.

O importante a ressaltar é que a área da barra é proporcional à freqüência


do intervalo. Isto nos dá uma idéia visual da distribuição de freqüência, bem
como podemos saber que tipo de distribuição representa o efeito ou
fenômeno. No caso em questão a distribuição de alturas é representada por
uma Distribuição Binomial.

Folha de Verificação

Uma folha de verificação é um meio bastante simples de coleta de dados.

A folha de verificação mais simples é um conjunto de itens que podem


aparecer em um processo, para o qual se deve verificar a ocorrência ou
não.

A tabela abaixo exemplifica o funcionamento de uma folha de verificação,


utilizada para verificar se houve ocorrência ou não de alguns dos defeitos
mais comuns para uma peça que tenha sofrido um processo de
desmoldagem.
Existem vários tipos de folhas de verificação. Algumas, como por exemplo
para verificação de um item de controle de um processo produtivo, podem
conduzir diretamente à formação de um histograma, ou mesmo de um
gráfico de controle.

Diagrama de Dispersão

Os Diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis


que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.

A figura abaixo mostra um gráfico de variáveis que representam uma


medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do
eixo Y representam a medição feita no laboratório “A” e os dados do eixo X,
as medições feitas no laboratório “B”.

Este tipo de Diagrama é muito utilizado para correlacionar dados, como a


influência de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes
laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).
As variáveis do gráfico acima são ditas positivamente correlacionadas, uma
vez que a medida do laboratório A aumenta, com o aumento da medida do
Laboratório B.

Quando uma variável tem o seu valor diminuído com o aumento da outra,
diz-se que as mesmas são negativamente correlacionadas. Por exemplo, a
venda de carros é negativamente correlacionada com o aumento de
desemprego. Quanto maior o índice de desemprego, menor a venda de
carros.

Este gráfico permite que façamos uma regressão linear e determinemos


uma reta, que mostra o relacionamento médio linear entre as duas
variáveis.
Dentre vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão como
ferramenta da qualidade, um de particular importância é a possibilidade de
inferirmos uma relação causal entre váriáveis, ajudando na determinação
da causa raiz de problemas.

Fluxograma

O fluxograma é uma ferramenta muito útil na determinação e


principalmente na visualização das etapas de um processo.

O fluxograma utiliza alguns símbolos que representam diferentes tipos de


ações, atividades e situações. Veja alguns dos símbolos utilizados no
Fluxograma:
A figura a seguir mostra um exemplo simples de procedimento que pode
ser visualizado por um fluxograma.

Gráfico de Controle

O Gráfico de Controle é a ferramenta da qualidade mais conhecida e


difundida. Muitas empresas já a utilizam há muito tempo, pois ela é muito
útil no controle de processos e produtos.

A ferramenta é baseada em dados estatísticos e tem por princípio que todo


processo tem variações estatísticas. A partir da determinação desta
variação, são calculados parâmetros que nos informam se o processo está
ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que está
fazendo com que o mesmo saia fora de controle.

Nós não explicaremos neste tutorial, todas as informações que podem ser
decorrentes de um controle estatístico como este, mas daremos a seguir
algumas informações básicas, que não demonstraremos.

O gráfico de controle é construído da seguinte maneira:


1 - Primeiramente, faz-se um experimento para determinação dos
parâmetros de controle, medindo-se a propriedade que se quer controlar
em uma amostra com pelo menos 6 pontos.
2 - Determina-se a partir de então os valores de Média e Desvio Padrão.
3 - A seguir, os limites de controle são calculados da seguinte forma:

Limite Inferior de Controle: é o valor da média menos três vezes o desvio


padrão.

Limite Superior de Controle: é o valor da média mais três vezes o desvio


padrão.

4 - Em seguida, os valores são colocados em um gráfico e uma linha cheia,


que representa a linha média é desenhada por toda a extensão do gráfico.
5 - Os limites inferior e superior de controle também são desenhados, como
uma linha tracejada, por toda a extensão do gráfico. Uma vez que os
valores de média e desvio padrão foram traçados com base no
experimento, tais valores são utilizados posteriormente para controlar as
medidas do processo.

De tempos em tempos, faz-se necessária uma revisão dos valores de


controle, que podem ser calculados a partir dos valores medidos no dia-a-
dia, desde que tais valores não tenham sofrido nenhuma influência ou
desvio gerado por fator externo e que tenham sido obtidos dentro das
condições normais do processo.

A oitava ferramenta – Estratificação

A Estratificação consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários


pontos de vista, de modo a focalizar a ação. O agrupamento da informação
é feito com base em fatores apropriados que são conhecidos como fatores
de estratificação.

A idéia básica da estratificação é que os dados que estão sendo examinados


necessitam ser protegidos de fatores originários que possam conduzir a
diferentes características estatísticas.

Tomando por exemplo a distribuição de peso de 200 indivíduos, podemos


estratificá-las de diversas formas. Por exemplo, poderíamos utilizar os
seguintes fatores de estratificação:

• Sexo

• Idade

• Etnia

É evidente que cada um destes fatores podem influenciar a distribuição. Se


nós fizermos uma estratificação por sexo, por exemplo, com certeza iremos
perceber que o valor médio dos dados estratificados para homens e
mulheres irão diferir significativamente, uma vez que as mulheres, na
média, são mais baixas que os homens.

Seguem abaixo alguns fatores de estratificação comumente utilizados na


indústria:

• Lote de Produto Final

• Lote de Matéria-prima

• Máquina utilizada no processo

• Operador que efetuou o produto

• Turno

Da mesma forma, no comércio temos alguns fatores bastante utilizados:

• Vendedor
• Dia da Semana

• Localização da Loja

• Sexo do Consumidor

• Período do dia

Para cada caso, no entanto, é necessário identificar quais fatores são


chaves no processo que está sob estudo que podem influenciar
significativamente os resultados.

Sintetizando:

Com esta pequena descrição é possível notar que todas as ferramentas são
de grande utilidade no tratamento de dados de processo e, por
conseqüência, no controle da qualidade.

As ferramentas são complementares entre si e, quando usadas em


conjunto, permitem uma determinação mais apurada das causas de
problemas ou efeitos encontrados. É de grande utilidade para o
administrador do sistema da qualidade ou para os envolvidos na solução de
problemas, auxiliando-os a obter resultados mais eficazes.
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-
Fazer-Verificar-Agir)

Introdução

O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-Fazer-Verificar-Agir) consiste em uma


seqüência de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. É
uma ferramenta que auxilia na organização do processo de implementação
de melhorias, dando uma diretriz para a condução de tais projetos/
processo. É também utilizada para o planejamento de testes para obtenção
de informações a respeito de um processo, antes da implementação de uma
melhoria.

A figura abaixo e as descrições correspondentes a cada etapa nos dá uma


idéia da dinâmica do ciclo PDCA.
PLAN – Planejar – Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou
seja, quais são os objetivos, o que já sabemos, o que queremos aprender, e
como iremos fazer (quem, o que, quando, onde, como).

DO – Executar – Conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o


que foi planejado na etapa anterior.

CHECK – Verificar – Coletar dados, realizar a análise dos dados e com base
nessa, verificar quais são as conclusões que nós podemos tirar.

ACT – Agir Corretivamente – Definir quais mudanças poderão ser feitas e


quais outros ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em
questão.

A seguir vamos descrever em detalhes cada uma das etapas do Ciclo PDCA.

1. Etapa PLAN – PLANEJAR


A etapa de planejamento do ciclo deve conter os seguintes itens:

- Descrição do Problema: devemos descrever qual é o problema /


processo que será estudado/modificado no presente ciclo. Aqui deve ser
descrito o objetivo do trabalho. O que se quer saber/fazer

- Questões que se pretende que sejam respondidas: é importante no


processo de planejamento, que o grupo faça as perguntas e estabeleça
quais questões precisamos conhecer e que informações que queremos
obter.

Ao falarmos de testes a serem feitos, é fácil responder a esta etapa, pois em


geral, quando pretende-se fazer um teste, mesmo que intuitivamente, as
perguntas são formuladas (embora muitas vezes, as perguntas não são
feitas formalmente e acaba-se esquecendo de observar as respostas, o que
só se verifica depois de concluído o teste).
Quando falamos de implementação de mudança, o que se quer não é
necessariamente obter uma resposta, mas sim uma melhoria. Neste caso é
de grande importância que seja prestada atenção à esta etapa, pois aqui é
que deve ser descrito que resultado deseja-se obter.
É bastante comum a condução de trabalhos em grupos, determinação de
causas, estudo de problemas dentre outros que resultem em planos de
ação, que depois de implementados não são analisados e comparados aos
objetivos iniciais. Nesta etapa, portanto é que se registra o que realmente
se queria e em que mudança se estava pensando quando o problema foi
estudado e os planos propostos.

- Predições sobre as questões: ao colocarmos uma questão para ser


respondida, principalmente no caso de condução de testes, é muito comum
que já se tenha uma idéia do resultado, ou seja, é comum ter um palpite
sobre o resultado que será obtido. Nesta etapa portanto, deve-se descrever
quais são estes palpites. Para isso, utiliza-se dados históricos, a própria
intuição do grupo, etc.

- Desenvolvimento do Plano: nesta etapa é feito um planejamento


mesmo do experimento ou da mudança a ser feita. Deve-se descrever o que
será feito, quando, como será feito, por quem será conduzido e onde será
feito.

Neste desenvolvimento do plano, se necessário são criados formulários


coleta dos dados, folha de verificação com itens a serem observados, quem
é responsável por observar, etc.

2. Etapa DO – FAZER
Nesta etapa, faz-se a condução do plano e anota-se as questões
observadas. No caso de uma mudança de processo, muitas vezes não é
possível que se verifique os resultados instantaneamente, mas no plano já
deve ter sido previsto pontos de checagem para coleta de observações.

3. Etapa CHECK – VERIFICAR


Na etapa CHECK, devemos verificar o que foi aprendido durante a execução
do plano. É aqui também que se compara os resultados com as predições
feitas durante o planejamento e que se verifica se os objetivos plano foram
alcançados.

A partir do aprendizado e das respostas obtidas na implementação do


plano, outras perguntas poderão ser formuladas para o processo / problema
em questão.

É importante que se faça um pequeno resumo dos pontos principais do


conhecimento adquirido para que não se perca o foco e para que no futuro,
ao consultar os registros passados, os pontos secundários não sejam
confundidos com os principais.

4. Etapa ACT – AGIR

Nesta etapa é feita a análise crítica do ciclo e estabelece-se um plano de


ação para implementação de ações que devam ser tomadas após as
conclusões obtidas com o estudo do ciclo.

No caso de mudanças feitas na etapa FAZER, aqui o que teremos são ações
para iniciar uma nova melhoria, ou para desfazer a mudança, etc.

Observação Importante

Uma observação muito importante refere-se ao tipo de mudança a ser


implementada.
As mudanças podem ser classificadas como:

Reversíveis: são mudanças que podemos desfazer e voltar ao estágio inicial.


Por exemplo, alterações de procedimento, alterações de formulações, etc.

Irreversíveis: são mudanças que uma vez implementadas, não podem ser
desfeitas. É possível que se mude novamente, mas para outra situação. O
estágio anterior não pode mais ser atingido. São exemplos de mudanças
irreversíveis, alterações de equipamentos no processo, algumas
reestruturações organizacionais, etc.

Sempre que uma mudança a ser realizada for irreversível, é interessante


que se estabeleça um programa de testes antes da implementação da
mudança, para que se tenha resultados a respeito (nos casos em que testes
forem possíveis).
Como Construir um Gráfico de Pareto
Introdução

O termo Gráfico de Pareto ficou conhecido depois que Juran começou a


utilizá-lo. O nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus
estudos na área de economia sobre distribuição de renda, e descobriu que
80% da riqueza estava concentrada em cerca de 20% da população. No
ambiente empresarial, este tipo de análise encontra a sua aplicação
verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas são
causados por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Nesta linha,
conclui-se que poucas causas são responsáveis pela maioria dos problemas,
levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim,
resolvem-se grande parte de problemas. O Princípio de Pareto é também
conhecido como a regra dos 80/20.

Construindo um Gráfico de Pareto

Para a construção de um Gráfico de Pareto é preciso seguir os seguintes


passos:

• Primeiro Passo: projetar a coleta de dados

• Segundo Passo: coletar os dados

• Terceiro Passo: tabelamento e cálculo do percentual

• Quarto Passo: gráfico de pareto

Abaixo, iremos utilizar um exemplo prático para que possamos ir


descrevendo e aplicando cada um dos passos necessários para a construção
do gráfico de pareto.

Exemplo Prático – Livraria Virtual

Imagine que você trabalha no Serviço de Atendimento ao Consumidor de


uma livraria virtual e você é responsável por tratar as reclamações de
clientes deste serviço.

Características do Serviço de Atendimento


Centraliza todos os tipos de reclamação;
Tem como objetivo responder ao cliente, buscando minimizar o problema,
mas também buscar meios de agir corretivamente, evitando novas
ocorrências;
Existem problemas de diferentes tipos que acabam gerando reclamações de
clientes.
Primeiro Passo: Projeto da Coleta de Dados

Não é possível fazer a análise de Pareto sem informações, dados. A coleta


de dados deve ser projetada já com a resposta para as seguintes perguntas:

• O que nós queremos saber?

• O que nós vamos registrar?

• Quais as variáveis para estratificação?


• Como será feita a coleta (definições operacionais)?

Em suma, o planejamento da coleta de dados nos auxilia a definir o que irá


ser medido, de forma que possamos obter as informações adequadas para a
análise de Pareto, de forma que possamos priorizar o tratamento para os
problemas.

No planejamento, fazemos também a definição operacional: neste item é


que se decide quem vai coletar as informações, onde vai coletar, o modo
de coletar (automático, via software, preencher a mão, etc.), o período da
coleta etc. No período da coleta deve-se informar duas coisas, o tempo que
nós vamos coletar e com qual periodicidade (de quanto em quanto tempo
vai ser feita a coleta).

Deve estar claro que o planejamento da Coleta de Dados é fundamental


para o sucesso da análise, pois se você tiver poucos dados, você não
conseguirá aplicar a regra 80/20.

Muitas vezes já temos a noção de quais são os tipos de problema que


ocorrem e, portanto, pode-se planejar já no início a estratificação. A
estratificação consiste no agrupamento das informações (dados) sob vários
pontos de vista, de modo a determinar o tipo de ação a ser tomada. O
agrupamento da informação é feito com base em fatores apropriados que
são conhecidos como fatores de estratificação.

A escolha do fator de estratificação é um item muito importante, pois em


geral, quando se realiza a coleta de dados, várias informações são coletadas
e nem todos os fatores são relevantes para a solução do problema em
questão. Existem fatores que não irão auxiliar na tomada de decisão.
Portanto, deve-se escolher um fator que seja relevante para a solução do
problema.
Desta forma, vamos aplicar estas perguntas ao nosso exemplo prático:

Questão a ser respondida: o que nós queremos saber? A respeito do que os


clientes reclamam.

O que nós iremos registrar? Tipo de problema que origina a reclamação.

Variável para estratificação: Tipo de problema.

Definições operacionais:

O que nós precisamos para fazer a coleta? Modificação do sistema de


registro de reclamação para incluir o campo de tipo de problema, caso
ainda não tenha.

Período de Coleta: um mês

Fator de Estratificação: Tipo de problema


Vamos supor ainda que na nossa coleta, nós já iremos pré-determinar
alguns problemas para que a pessoa marque com um X e caso apareça
algum outro problema não previsto, ela coloque em Outros e especifique no
campo de observações. Sendo assim, já teremos definidos os seguintes
problemas:
Defeito no produto

• Atraso na entrega

• Erro no faturamento

• Problemas no website

• Entrega Incompleta

Uma vez que o planejamento da coleta foi realizado, podemos iniciar a


coleta propriamente dita.

Segundo Passo: Coleta de Dados

Depois de determinado o projeto de coleta de dados, parte-se para obter as


informações para análise dentro dos parâmetros definidos.

A partir dos dados coletados faz-se o tabelamento e cálculo de percentual.

Foram coletados do sistema de atendimento ao cliente da livraria virtual as


seguintes informações:

• Número Total de Reclamações do SAC: 147


• Defeito no produto = 20

• Atraso na entrega = 45

• Erro no faturamento = 6

• Problemas no website = 57

• Entrega Incompleta = 12

• Outros = 7

Terceiro Passo: Tabelamento e Cálculo de Percentual

Nesta terceira etapa, com base nos dados obtidos, realizamos o


tabelamento dos problemas e calculamos o percentual de cada problema
dentro do espaço amostral.

É interessante também fazer uma tabela dos percentuais acumulados para


se ter uma idéia de qual é o grupo de problemas que irá formar os 80% dos
problemas.

O tabelamento das informações sempre deve ser feito em ordem


decrescente:

Observe que no caso do nosso exemplo, os “outros problemas” acabou


ficando maior que o problema “Erro no Faturamento”. Neste caso, costuma-
se deixar o outros por último, conforme abaixo:
A seguir, fazemos então o cálculo do percentual e do percentual acumulado.
Cálculo do Percentual:

Percentual Acumulado:

Quarto Passo: Gráfico de Pareto


Com base nos dados tabelados monta-se o gráfico de Pareto.

O Gráfico de Pareto é um gráfico que possui dois eixos verticais: no eixo à


esquerda, iremos utilizar o número de ocorrências, em valor absoluto. No
eixo à direita, colocamos o valor acumulado em porcentagem.

O gráfico então é montado da seguinte forma: constrói-se um gráfico de


barras, colocando--se no eixo X os diversos tipos de problemas e no eixo y,
o número de ocorrência. É importante que o gráfico seja construído, na
ordem da tabela, ou seja, iremos primeiro colocar o problema que
apresentou o maior número de ocorrências, indo, desta forma, do maior
para o menor, mantendo-se o outros no término do gráfico.

Depois da construção do gráfico de barras, fazemos a construção do gráfico


de linhas, representando o acumulado X os tipos de problema, utilizando o
eixo vertical à direita e o ponto médio das barras, como sendo o eixo X.

A figura abaixo mostra o gráfico de Pareto para o nosso exemplo.

Uma vez que tenhamos o gráfico pronto, nós devemos encontrar o valor de
X que corresponde a 80 % no percentual acumulado.

Para isso, traçamos então uma linha (no nosso gráfico a linha vermelha) que
vai do valor 80% no eixo que tem o percentual acumulado até encontrar a
curva e em seguida traçamos uma linha até o eixo X.
Os itens que encontram-se à esquerda da linha vermelha no eixo X são os
itens que devemos priorizar, pois eles representam 80% dos casos.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow –


Pirâmide de Maslow
Introdução
A hierarquia de necessidades de Maslow foi introduzida por Abraham
Maslow e se refere a uma pirâmide que representa uma divisão hierárquica
a respeito das necessidades humanas. Na base da pirâmide estão as
necessidades de nível mais baixo, sendo que, apenas quando satisfeitas
escala-se em direção às hierarquias mais altas para atingir a auto-realização
que é o nível mais alto.

Neste rápido tutorial falaremos justamente da hierarquia das necessidades


de Maslow, explicando cada um dos níveis e tecendo comentarias a respeito
de cada uma. Ao término faremos uma pequena análise crítica da hierarquia
destas necessidades.

Teoria da Motivação Humana

Abraham Maslow foi um psicólogo comportamental, membro da Human


Relations School, em finais da década de 50. Abraham Maslow nasceu em
Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de
Columbia, onde também trabalhou no departamento de investigação. No
Jardim Zoológico de Bronx, estudou o comportamento dos primatas e, entre
1945 e 1947, foi diretor-geral da Maslow Cooperage Corporation. Em 1951,
lecionava Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Maslow ficou
conhecido pelo desenvolvimento da Teoria da Motivação Humana.
Abraham Maslow sugeriu que muito do comportamento do ser humano pode
ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Quando uma
necessidade, em particular se torna ativa, ela pode ser considerada um
estímulo à ação e uma impulsionadora das atividades do indivíduo. Essa
necessidade determina o que passa a ser importante para o indivíduo e
molda o seu comportamento como tal. Na teoria de Maslow, portanto, as
necessidades se constituem em fontes de motivação.

O comportamento motivado pode ser encarado como uma ação que o


indivíduo se obriga a tomar para aliviar a tensão (agradável ou
desagradável) gerada pela presença da necessidade ou desejo. A ação é
intencionalmente voltada para um objeto ou objetivo que aliviará a tensão
interior.

A teoria de Maslow sobre o comportamento motivado, por analogia, poderia


ser utilizada para entendermos um pouco melhor os clientes das
organizações. Poderíamos dizer que o ato de comprar um produto ou
serviço é motivado por uma tensão interna no nosso cliente, gerada por
uma necessidade. Após a compra do produto ou serviço, essa tensão é
aliviada.

É importante lembrar que, embora a necessidade seja o grande motor da


decisão racional da compra, o desejo, de cunho marcadamente emocional,
desempenha um papel extraordinariamente importante no processo de
compra. É fácil perceber que podemos deixar de comprar algo que
necessitamos se não o desejarmos no momento. Também compramos
coisas que não necessitamos quando assim o desejamos.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow: Pirâmide de Maslow

O comportamento humano é explicado por Maslow através de cinco níveis


de necessidades. Estas necessidades são dispostas em ordem hierárquica,
desde as mais primárias e imaturas (tendo em vista o tipo de
comportamento que estimulam) até as mais civilizadas e maduras.

Na base da pirâmide, encontra-se o grupo de necessidades que Maslow


considera ser o mais básico e reflexivo dos interesses fisiológicos e de
sobrevivência. Este é o nível das necessidades fisiológicas, que estimulam
comportamentos caracterizados pelo verbo ter.
O segundo nível da hierarquia é constituído por uma série de necessidades
de segurança. Uma vez atendidas as necessidades fisiológicas, a tendência
natural do ser humano será a de manter. Na seqüência, quando a
segurança é obtida, surgem as necessidades de pertencer a grupos,
associar-se a outras pessoas, ou seja, de se igualar. Estas necessidades
são chamadas de sociais ou de associação. O passo seguinte na escala de
necessidades é o da estima ou de “status”. Neste ponto, as necessidades
de destaque, proeminência, reconhecimento e admiração por parte do
grupo são manifestadas por ações que buscam diferenciar.

Embora as necessidades de estima sejam difíceis de serem superadas, dada


sua dependência à receptividade de terceiros, Maslow sugere que em
alguns casos elas podem ser adequadamente satisfeitas, liberando assim os
indivíduos para atingir o nível mais alto da hierarquia. Quando isto ocorre,
as necessidades de maximizar as potencialidades e de testar a própria
capacidade farão com que as ações do indivíduo sejam dirigidas em busca
do vencer. Este é o nível das necessidades mais maduras e construtivas da
hierarquia de Maslow, conhecidas como necessidades de auto-realização.

Necessidades Fisiológicas

As necessidades fisiológicas são bem óbvias e geralmente, se referem a


requisitos para a sobrevivência do indivíduo ou da sua espécie. Alguns
exemplos desta categoria são:

• Alimentação (água e comida)

• Respiração

• Reprodução

• Descanso

• Abrigo

• Vestimenta

• Homeostase

Necessidades de segurança

As necessidades de segurança referem-se à estabilidade ou manutenção do


que se tem. Dentre as necessidades de segurança podemos exemplificar:

Segurança física pessoal

Segurança financeira

Saúde e bem-estar

Rede de proteção contra imprevistos

Necessidades de Associação

Depois que as necessidades fisiológicas e de segurança são atendidas, a


terceira camada da pirâmide de Maslow fala de das necessidades de
associação, que se referem às necessidades do indivíduo em termos sociais.

As necessidades de associação incluem aspectos que envolvem


relacionamentos baseados na emoção, pois seres humanos precisam sentir-
se aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades
são:

• Amizade

• Intimidade (amigos íntimos, mentores, confidentes)

• Convivência social (círculos de convivência variados)

• Família

• Organizações (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues)


A ausência destes elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão,
ansiedade e depressão. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode,
através da pressão dos pares (peer pressure), sobrepor às necessidades
psicológicas e de segurança. Um exemplo disse seria alguém que se expõe
de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovação
afetiva de seus pares.

Necessidades de Estima

Após alcançar as necessidades fisiológicas, de segurança e de associação, o


ser humano passa a perseguir a necessidade de estima, ou de ser
respeitado em busca de auto-estima e auto-respeito. A estima é um desejo
humano de ser aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste
caso não é apenas a busca de uma aceitação de um grupo e sim do
reconhecimento pessoal e do grupo da sua contribuição e importância
dentro dele.

Quando não se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima e


o complexo de inferioridade.

Necessidade de Auto-Realização

Este é o último patamar da pirâmide de Maslow e as pessoas para terem


esta motivação é necessário que as outras tenham sido satisfeitas. Esta
necessidade se refere à motivação para realizar o potencial máximo do ser,
ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando
suas possibilidades. Este pode ser considerado a motivação maior e a única
verdadeiramente satisfatória para a natureza humana.

Análise Crítica da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

Embora esta referência seja amplamente utilizada, podemos observar que


as necessidades humanas descritas por Maslow podem ser consideradas
motivações humanas, ou seja, são as diversas necessidades que fazem com
que o homem tenha motivação para agir.

No entanto, é bastante questionável o fato de que exista uma hierarquia de


tais necessidades.

É evidente que a necessidade de alimentação, vestuário, abrigo é em


grande parte a motivação para o trabalho. No entanto, não é correto afirmar
que somente no momento em que estas necessidades estão satisfeitas é
que o homem passará a outros patamares da pirâmide.
Não é rara a existência de pessoas que abrem mão das suas necessidades
básicas em função de um sonho, de uma auto-realização, pervertendo
totalmente o sentido hierárquico da pirâmide.

Se tomado, por exemplo, a necessidade de associação. De acordo com a


hierarquia das necessidades propostas pela pirâmide, esta etapa somente
se tornaria uma motivação após outras necessidades terem sido satisfeitas,
como por exemplo, as necessidades básicas e as necessidades de
segurança. No entanto, os seres humanos vivem em comunidade e buscam
associar-se ao mesmo tempo em que buscam satisfazer suas necessidades
fisiológicas e de segurança. A família, muitas vezes, é uma fonte de
motivação muito mais forte para determinados indivíduos que a satisfação
de uma necessidade física, a associação muitas vezes é necessária para
garantir a segurança física das pessoas.

Um outro fator gerador de motivação que citaremos é o que Viktor Frankl


chamou de “vontade de sentido”. Viktor Frankl foi um médico e psiquiatra
austríaco, fundador da escola da Logoterapia, que explora o sentido
existencial do indivíduo e a dimensão espiritual da existência.

Segundo Frankl, o ser humano vive motivado, fundamentalmente, pela


vontade de realizar sentido na vida; para isso, o homem deve se empenhar
na realização de valores na forma de criações, vivências e atitudes.

A pesquisa de Viktor Frankl teve sua comprovação empírica, quando ele,


judeu, esteve preso em campos nazistas de concentração. Ele observou que
o fator decisivo para a sobrevivência no campo de concentração não era ser
forte, jovem ou inteligente: muitas vezes um idoso sobrevivia, enquanto um
jovem logo morria; várias vezes os homens mais robustos eram os primeiros
a caírem em desespero, enquanto os mais franzinos agüentavam todas as
provações (como, aliás, foi o caso dele mesmo).

Frankl concluiu que o fator decisivo da sobrevivência dos prisioneiros era a


questão do sentido da vida. Aqueles que viam na vida algum sentido, pelo
qual eles deveriam continuar existindo, possuíam uma capacidade de
resistência muito maior. Este fator foi o que Frankl chamou de “vontade de
sentido”.

Portanto, embora a teoria de Maslow nos auxilie a entender que as


necessidades são fatores de motivação, Frankl nos faz atentar para o fato
de que nem sempre as necessidades mais básicas são aquelas que o
homem escolhe satisfazer primeiro. O que nos move é a nossa “vontade de
sentido” – em outras palavras: aquilo que faz com que nossa vida tenha
sentido.

Assim, podemos concluir, observando a primeira figura, que as


necessidades e desejos humanos são motivações que nos levam a agir. E
mediante esta ação, aliviamos a tensão provocada por estas necessidades e
por estes desejos. No entanto, não podemos dizer que exista uma
hierarquia destas necessidades, pois elas aparecem de forma aleatória nos
indivíduos, competem com nossa vontade de sentido, ou muitas vezes
colaboram com ela.