FACULDADE GUANAMBI

DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

CURSO: CINCIAS CONTBEIS
PROF. WILSON PEREIRA DOS SANTOS

AVALIAO DE DESEMPENHO

Objetivos da aula:

Conhecer e definir o conceito de Avaliao do

Desempenho e suas potencialidades.

Entender a importncia do desempenho das Pessoas

nas organizaes.

Em todas as circunstncias e momentos estamos avaliando tudo o

que acontece ao nosso redor. Os mais diversos assuntos, como a ao
da inao na economia nacional, o desempenho das exportaes
nacionais, as bolsas de valores, como funciona o som do colega, na
nossa geladeira, como est o sabor da cerveja importada, como se
comporta a namorada atual do melhor amigo, qual a capacidade do
professor de matemtica, qual a potncia do carro novo do papai, etc.,
so continuamente avaliados pelas pessoas.

A Avaliao do Desempenho um tema constante e corriqueiro em nossas

vidas particulares. O mesmo ocorre nas organizaes, onde elas sempre se
defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos:
nanceiro, operacional, tcnico, em vendas e marketing. Como est a
qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao
cliente. E, principalmente, como est o desempenho humano. Anal, so
as pessoas que do vida organizao. Elas constituem a mola mestra da
dinmica organizacional. Na moderna organizao no h mais tempo
para remediar um desempenho sofrvel ou abaixo da mdia.
Prof. Wilson Pereira dos Santos

O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos

para que a organizao tenha competitividade para atuar e sair-se
bem no mundo globalizado de hoje.

Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o

desempenho de seus alunos (como no nosso caso, ou seja, as notas
pelo desempenho nas respectivas disciplinas), as organizaes
esto preocupadas com o desempenho de seus funcionrios. Em
pocas passadas de estabilidade e de permanncia, a avaliao do
desempenho podia ser feita por esquemas burocrticos e rotineiros.
At ento, a rotina burocrtica era a marca registrada da poca.

Com os novos tempos de mudana, transformao e de instabilidade,

o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade
de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos
clientes que dela se servem.

A Avaliao do Desempenho uma apreciao sistemtica do

desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. A Avaliao do Desempenho um
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia, e as
qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio
para o negcio da organizao. Recebe denominaes variadas como
avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso,
avaliao de ecincia individual ou grupal etc.

Varia enormemente de uma organizao para outra. Na realidade,

a avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve
o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo
imprescindvel na atividade administrativa de hoje.

um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso

e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao
da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou
Prof. Wilson Pereira dos Santos

carncias de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios

e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a
Avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizaes.

Existem seis questes fundamentais na avaliao do desempenho:

1) Por que avaliar o desempenho?

2) Qual o desempenho que deve ser avaliado ?
3) Como avaliar o desempenho?
4) Como deve fazer a avaliao do desempenho?
5) Quando avaliar o desempenho?
6) Como comunicar a avaliao do desempenho?

O desempenho humano no cargo extremamente contingencial. Varia

de pessoa para pessoa. E de situao para situao, pois depende de
inmeros fatores condicionantes que o inuenciam poderosamente.
O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas
dependem de esforo determinam o volume de esforo individual
que a pessoa estar disposta a realizar.

Uma apreciao da relao de custo/ benefcio que cada pessoa faz,

poder avaliar at quanto vale a pena fazer um determinado esforo. Por
sua vez, o esforo individual depende das habilidades e capacidades
da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado. Assim,
o desempenho no cargo funo de todas essas variveis que o
condicionam fortemente.

Porque avaliar o desempenho?

Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho
para saber como est fazendo seu trabalho. Sem essa retroao, as
pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber
Prof. Wilson Pereira dos Santos

como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia

de suas potencialidades.

Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer algo a respeito de

seu desempenho. As principais razes pelas quais as organizaes
esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios
so :

1) A avaliao do desempenho proporciona um julgamento

sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes,
transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios.
2) Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles
esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades
de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades
ou conhecimentos.
3) A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo
que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada
pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os
subordinados a respeito de seu desempenho.

A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a

organizao e para as pessoas.

Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas:

A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro

do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e
objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tpicos
inseparveis de avaliao do desempenho.

A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso

a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A
avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do
desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos
pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas.
Prof. Wilson Pereira dos Santos

A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador

e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao
deve trazer algum benefcio para a organizao e para o
funcionrio.

A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar

a produtividade do indivduo dentro da organizao,
tornando-o mais bem equipado para produzir com eccia
e ecincia.

Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so:

1) Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho

a percebem como uma situao de recompensa ou de
punio pelo desempenho passado.
2) Quando a nfase do processo repousa mais sobre o
preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao
crtica e objetiva do desempenho.
3) Quando as pessoas avaliadas percebem o processo
como injusto ou tendencioso. A iniqidade prejudica
profundamente o processo de avaliao.
4) Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem
a uma reao negativa do avaliado.
5) Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada
em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no
agregam valor a ningum.

Quem deve avaliar o desempenho?

A avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e , ao
mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza
do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho.
Ela busca a consonncia na medida em que proporciona a troca de idias
e concordncia de conceitos entre o funcionrio e seu gerente.
Prof. Wilson Pereira dos Santos

Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao

funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da
sua contribuio organizao e ao cliente.

No fundo, o principal interessado na avaliao do desempenho

o prprio funcionrio. E tambm a organizao. Quase sempre, as
organizaes criam sistema de avaliao que so centralizados em um
nico rgo que monopoliza o assunto o Departamento de Gesto
de Pessoas.

Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o

prprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroao a respeito
do desempenho do ocupante, sem necessidade de intermedirios
ou da interveno de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralizao
quase sempre impem regras e normas rgidas que se afastam da
realidade que cerca o funcionrio e fazem o processo de avaliao
tornar-se uma verdadeira maratona burocrtica.

Auto-avaliao do desempenho

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho

tomando por base alguns referenciais como critrios, a m de evitar
a subjetividade implcita no processo.

Nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo

o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a
ajuda do seu superior. Nessas organizaes se utiliza intensamente
a auto-avaliao do desempenho, na qual cada pessoa se avalia
constantemente quanto sua performance, ecincia e eccia,
tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo seu
superior ou pela tarefa.

Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho

como um meio de alcanar metas e resultados xados e de superar
expectativas. Avaliar quais as necessidades e carncias pessoais
Prof. Wilson Pereira dos Santos

para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos

fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que
reforar e como melhorar os resultados pessoais.

Muitas organizaes esto tentando desenvolver esquemas de

auto-avaliao para suas equipes. Essa auto - avaliao coletiva
tem proporcionado excelentes resultados.

Gerente
Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliao e comunicao dos resultados. Nessas
organizaes, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio
gerente ou supervisor, com a assessoria do rgo de RH que
estabelece os meios e os critrios para que a avaliao possa
acontecer.

Como o gerente no tem conhecimento especializado para

projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao
das pessoas, o rgo de Gesto de Pessoas entra com a funo de
staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
gerente mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho
dos subordinados por meio do sistema.

Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e

exibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu
pessoal.

Indivduo e o gerente

Se a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha e

se o maior interessado nela o prprio funcionrio, uma alternativa
interessante a aproximao das duas partes. O envolvimento do
Prof. Wilson Pereira dos Santos

indivduo e do gerente na avaliao uma tendncia muito forte.

Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e
orientao, enquanto o funcionrio avalia o seu desempenho em
funo da retroao fornecida pelo gerente.

O gerente fornece todos os recursos ao funcionrio orientao,

treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas e
objetivos a alcanar - e cobra resultados, enquanto o funcionrio
fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.
Um intercmbio no qual cada um contribui com algo para a
obteno de resultados.

A equipe de trabalho

Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia

o desempenho de cada um de seus membros e programa as
providncias necessrias para sua melhoria com cada um. A
equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de
seus participantes e dene seus objetivos e metas a alcanar.

A avaliao de 360

Recentemente, surgiu mais uma novidade. A Avaliao do

Desempenho feita de modo circular por todos os elementos que
mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao,
o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos
e externos, os fornecedores, enm, todas as pessoas ao redor do
avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.

A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes

informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de
assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s
variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho
ou de seus parceiros. Todavia, car na berlinda ou na passarela
Prof. Wilson Pereira dos Santos

recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados no nada

fcil para o avaliado. Este se torna muito vulnervel se no tiver a
mente aberta e receptiva para o sistema.

A avaliao para cima

Constitui uma faceta especca da alternativa anterior. Ao contrrio
da avaliao do subordinado pelo superior, a avaliao para cima
o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente,
como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar
os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eccia
da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes

e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em
termos de liderana, motivao e comunicaes que tornem as
relaes de trabalho mais livres e ecazes. O comando arbitrrio
do superior passa a ser substitudo por uma nova forma de atuao
democrtica, sugestiva, consultiva e participativa.

Algumas organizaes vo mais alm, ao propor a avaliao da

prpria companhia pelos funcionrios e proporcionar-lhes retroao
dos resultados alcanados e medidas corretivas necessrias para
ajustar o ambiente de trabalho s expectativas das pessoas.

A comisso de avaliao do desempenho

Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a

uma comisso especialmente designada para essa nalidade. Trata-
se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta
ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionrios.

A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a

diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por
Prof. Wilson Pereira dos Santos

membros permanentes e por membros transitrios. Os membros

permanentes e estveis (como o presidente da organizao ou
seu representante, o dirigente do rgo de Gesto de Pessoas
e o especialista em avaliao do desempenho), participam
de todas as avaliaes e o seu papel moderar e assegurar a
manuteno de equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos
padres organizacionais e da constncia do sistema. Os membros
transitrios so o gerente de cada funcionrio avaliado e o seu
respectivo superior.

Apesar da evidente distribuio de foras, esta alternativa

bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e
pelo seu esprito de julgamento quanto ao passado. Por essa razo,
dicilmente, a comisso central consegue focalizar a orientao e a
melhoria contnua do desempenho.

A comisso representa uma terceira parte, isto , um elemento

externo e estranho ao relacionamento entre o funcionrio e seu
superior. No deixa de ser uma alternativa onerosa, trabalhosa e
demorada, j que todos os funcionrios devem passar pelo crivo da
comisso. Alm disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas,
como se o seu desempenho dependesse de uma comisso central
que a todos julga, aprova ou desaprova.

rgo de Gesto de Pessoas/GP

Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais

conservadoras, mas que est sendo abandonada, pelo seu carter
extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nesta
alternativa, o rgo de GP assume totalmente a responsabilidade
pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da
organizao.

Quase sempre, as informaes sobre o desempenho passado

das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e
Prof. Wilson Pereira dos Santos

interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias

que so coordenados pelo rgo de GP. Como todo processo
centralizador, as regras e normas burocrticas quase sempre tiram
a liberdade e a exibilidade das pessoas envolvidas no sistema.

Alm do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com mdias

e medianas e no com o desempenho individualizado e singular
de cada pessoa. Trabalha no genrico e no no particular E provoca
uma forte tendncia padronizao do desempenho das pessoas,
na tentativa de eliminar suas diferenas individuais.

Mtodos Tradicionais de Avaliao de

Desembpenho
H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano.
Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro
das organizaes utilizando critrios de eqidade e de justia e, ao,
mesmo tempo, estimulando as pessoas, no tarefa fcil.

Por esta razo, muitas organizaes constroem seus prprios sistemas

de avaliao ajustados s caractersticas peculiares do seu pessoal.
comum o desdobramento desses sistemas de avaliao em pessoal de
direo e gerencia (predominando a viso estratgica), mensalistas
(predominando a viso ttica) e horistas (predominando a viso
operacional).

Os Mtodos Tradicionais de Avaliao do Desempenho mais utilizados

so: escalas grcas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes
crticos e listas de vericao.

Vamos conhecer um pouco de cada um deles.

Prof. Wilson Pereira dos Santos

Escalas grficas
um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas
esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao
do desempenho.

Os fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou

parmetros bsicos para avaliar o desempenho dos funcionrios.

O primeiro passo a escolha e denio dos fatores de avaliao

do desempenho que serviro como o instrumento de aferio e
comparao do desempenho dos funcionrios envolvidos.

Os fatores de avaliao constituem comportamentos e atitudes

selecionados e valorizados pela organizao. Assim, os funcionrios
que mais os ostentam so aqueles que desempenham melhor as suas
atividades, no importando exatamente qual o cargo que ocupam.
Dessa forma, se uma organizao escolhe o conhecimento do cargo
como um fator de avaliao, ela est sinalizando a todos os funcionrios
a importncia e o realce que d a esse aspecto.

O nmero de fatores de avaliao varia conforme os interesses de

cada organizao, indo de 5 a 10 fatores, em geral.

O mtodo das escalas grcas avalia o desempenho das pessoas

atravs de fatores de avaliao previamente denidos e graduados.

Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas

horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho,
enquanto as colunas verticais representam os graus de variao
daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos
para denir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar.
Cada fator denido com uma descrio sumaria, simples e objetivas.
Quanto melhor esta descrio, tanto maior a preciso do fator.
Prof. Wilson Pereira dos Santos

Cada fator dimensionado para retratar uma gama ampla de

desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatrio at um
desempenho timo ou excelente. Entre esses extremos, existem
vrias alternativas intermedirias.

Denidos os fatores de avaliao, o segundo passo a denio dos

graus de avaliao para denir as escalas de variao do desempenho
em cada fator de avaliao. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou
cinco graus de variao.(timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para
cada fator. Com os fatores de avaliao e respectivos graus, monta-se
a escala grca de avaliao.

O mtodo das escalas grcas reduz as opes de avaliao aos graus

de variao dos fatores de avaliao, o que limita as possibilidades do
avaliador. tambm muito criticado, quando reduz os resultados da
avaliao a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos
ou matemticos para proporcionar valores objetivos para a avaliao
das pessoas.

o caso em que os graus recebem valores numricos, como timo =

5, bom = 4 , regular = 3, sofrvel = 2, e fraco = 1.

Escolha forada

Para eliminar a supercialidade, a generalizao e a

subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da
escala grca - surgiu o mtodo da escolha forada.
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de
blocos de frases descritivas que focalizam determinados
aspectos do comportamento.

Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O

avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas
frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho
Prof. Wilson Pereira dos Santos

do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais

representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais
se distancia dele. Da, a denominao escolha forada.

Pesquisa de campo
um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do
desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linhas
e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com
os gerentes (linhas) para, em conjunto, avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionrios. Da, o nome pesquisa de campo.

A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche

um formulrio para cada funcionrio avaliado. O mtodo se
desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial,
entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias
e acompanhamento posterior dos resultados.

Mtodos dos incidentes crticos

um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples

e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos)
que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou
altamente negativos (fracasso) .

O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas

com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
Aproxima-se da tcnica de administrao por excees utilizadas
por Taylor, no inicio do sculo XX.

Cada fator de avaliao do desempenho transformado em

incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e
os pontos fracos de cada funcionrio.
Prof. Wilson Pereira dos Santos

Listas de verificao

um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em

uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check
lists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de
desempenho recebe uma avaliao quantitativa.

A lista de vericao funciona como uma espcie de lembrete

para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um
funcionrio. Na pratica, uma simplicao do mtodo das escalas
grcas.

Criticas aos Mtodos Tradicionais de Avaliao

do Desempenho

Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho apresentam

certas caractersticas ultrapassadas e negativas. Eles so geralmente
burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como
sendo homogneas e padronizadas. Alm do mais, so autocontidos
pelo fato da avaliao funcionar como m e no como meio. Falta-
lhes liberdade de forma e de contedo.

As organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos

e impulsionadores de avaliao. A preocupao atual desenvolver
mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objetivos e
metas que sirvam ao negcio da empresa e aos interesses individuais
das pessoas, na melhor forma possvel de integrar objetivos
organizacionais e objetivos individuais, sem conitos, e reforando
a colocao de que a avaliao do desempenho no um m em
si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o
comportamento das pessoas.
Prof. Wilson Pereira dos Santos

A tendncia desburocratizao nos processos de avaliao das

pessoas se mostra principalmente na reduo radical do papelrio
e dos formulrios que antes constituam a dor de cabea dos
executivos.

A avaliao est se tornando simples e descontrada, isenta de

formalismos exagerados e de critrios complicados e genricos
impostos por algum rgo centralizador e burocrtico.

Na prxima aula, no material de apoio, vamos conhecer as novas

abordagens na Avaliao do Desempenho humano, que alis, ser
assunto da aula 10 - Avaliao do Desempenho - parte 2.

Referncias Bibliogrficas
DAVIDOFF, Linda L. Introduo a Psicologia, So Paulo: Pearson
Education, 2001

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos

Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio e Janeiro:

Campus, 1998

SCHERMERHORN Jr., John R. e outros. Fundamentos do comportamento

organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999