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Ingeniera en Desarrollo de

Software

Felipe de Jess Gutirrez Garca


(Al12535104)
5to Semestre

Juan Bez Melendez


Facilitador
Estructura Organizacional
Unidad 2
Fundamentos del diseo de estructuras
organizacionales
Actividad 3
Tipos de organizacin
El propsito de esta actividad es que de acuerdo al tema
2.2 Tipos de estructura, identifiques en el organigrama
que elaboraste en la actividad 2 a qu tipo de estructura
pertenece y con base al mismo caso hipottico identifiques
las variaciones estructurales.
Instrucciones:

La empresa Bolsas del norte es una organizacin ubicada en el Estado de Nuevo Len, la
cual se dedica a la produccin y comercializacin de bolsas plsticas de distinto tamao
y espesor para supermercados, comercios y tiendas de todo el pas (1). Las bolsas se
fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia
prima en el exterior, e insumos (tintas, por ejemplo) en el Distrito Federal.
La empresa entrega la mercadera en el domicilio del cliente.

La organizacin est integrada por 65 personas (2) organizadas en las siguientes


funciones:

La funcin de coordinar y planificar las funciones de todas las reas as como buscar
nuevos clientes y proveedores est a cargo por FELIPE DE JESS GUTIRREZ
GARCA. (3)

El rea responsable del proceso productivo que transforma las materias primas en
productos: bolsas, as como de la preparacin de los pedidos para ser entregados a
los clientes adems de ser el rea encargada del mantenimiento y conservacin de
las instalaciones de la organizacin y depende directamente del rea de FELIPE DE
JESS GUTIRREZ GARCA. (4) De esta rea de produccin dependen dos reas
ms que se encargan de empaquetar el producto y la otra de llevarlo hasta los
clientes. (5)

Otra rea es la responsable de investigar y analizar sobre las nuevas competencias


que presenta el entorno sobre el producto que genera Empresa, tambin es la
responsable de estudiar las necesidades y demandas de clientes potenciales y
mantener a los existentes: como crear nuevos diseos de bolsas para clientes
especficos esto le permite a la organizacin anticiparse a tomar decisiones que
pudieran afectar sus ventas. Esta rea depende directamente de FELIPE DE JESS
GUTIRREZ GARCA. (6)

La ltima rea es la responsable de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar


las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la
informacin necesaria para la liquidacin de los impuestos y aportaciones sociales,
tiene en su interior dos reas ms a su cargo una de pagos al personal, clientes y
proveedores y otra de compras: de materias primas y herramientas de trabajo para la
organizacin. Esta rea depende directamente de FELIPE DE JESS GUTIRREZ
GARCA. (7)

Como la materia prima usada en la fabricacin de las bolsas es un producto derivado del
petrleo, el alza en el precio de ste provoc un aumento en el costo de las bolsas los
clientes comenzaron a quejarse con los choferes responsables de la entrega quienes no
han sabido darles respuesta, por lo que les piden se comuniquen a la matriz de Bolsas
del norte. (8)

Todas las llamadas de clientes y proveedores llegan a la matriz de Empresa, en el estado


de Nuevo Len, los telefonistas que estn a cargo del rea responsable de FELIPE DE
JESS GUTIRREZ GARCA, le han informado que resulta imposible atender y dar
respuesta inmediata a todas las llamadas que reciben de las distintas partes del pas.
Adems de que las demandas estn creciendo y por atenderlas descuidan las llamadas
para los pedidos.
FELIPE DE JESS GUTIRREZ GARCA plante su preocupacin y pidi su opinin a
las dems reas para atender y dar respuesta a las llamadas que realizan los clientes
tanto para demandas como para pedidos (9). El rea responsable de los pagos y gastos
de la organizacin ha propuesto contratar ms personal para cubrir esta necesidad
inmediata, aunque tambin se han dado cuenta que si quieren seguir siendo
competitivos necesitan innovar, as que han considerado la creacin de una nueva rea
que les brinde ventajas en tecnologa para adelantarse a cambios que no consideraron
(10)

FELIPE DE JESS GUTIRREZ GARCA est pensando contratar los servicios de una
empresa de tecnologa que le ha prometido no slo solucionar el problema de la
demanda de llamadas mejorando los tiempos de respuesta, sino tambin gestionar
Bolsas del norte desde cualquier parte del pas lo cual le permitira a la organizacin
expandir su producto (11).

Con base en este problema realiza lo que te pide la actividad 2 y 3 de una unidad 2.

Elementos a destacar de la actividad 2 y 3:

(1) representa el objetivo de la organizacin.

(3), (4), (6) y (7) son funciones y responsabilidades de las reas funcionales que
estn relacionadas con las funciones del subsistema de la unidad 1.

(10) representa que la organizacin como sistema debe responder a las demandas
del entorno creando una nueva rea.

(2), (8) y (11) representan factores contingentes, donde una situacin influye en
otra, en este caso sube el precio del producto y esto causa que haya una demanda
en llamadas de los clientes que afecta la atencin que se le da a pedidos a travs
de la misma lnea telefnica.

(5) indica jerarqua entre reas, quin depende de quin (9), variacin estructural:
descentralizacin en la toma de decisiones (3), (4), (6) y (7) variacin estructural:
departamentalizacin por funciones.

ORGANIGRAMA
DIRECCIN GENERAL
Para que los sistemas funcionen
necesitan adquirir recursos del medio
a estos se les llamar tambin
energa, estos recursos pueden ser
materiales, financieros, humanos e
informacin.

REA DE MERCADEO REA DE FINANZAS


REA DE PRODUCCIN Corriente de Salida. Emiten energa al
La retroalimentacin se refiere a la
El sistema transforma la energa que informacin que indica cmo est entorno, exportan la energa procesada
han recibido del entorno (outputs). realizando sus funciones el sistema en en un producto final, es relevante est
Esta energa es transformada en la bsqueda de su objetivo, la cual caracterstica del sistema porque no
diferentes formas, hablando de la tambin es introducida nuevamente al existe una, sino varias corrientes de
organizacin el procesamiento de la sistema con la finalidad de que se salida, aunque todo sistema posee
energa est a cargo de las reas lleven a cabo las correcciones objetivos particulares, eso no significa
responsables de la elaboracin del necesarias para lograr el objetivo del que no se vea afectado por su medio
producto. sistema. ambiente, generando adems de su
producto final, otras formas de energa.

EMPAQUE TRANSPORTE

TABLA

Factores contingentes, Factores contingentes,


Tipo de estructura afectacin a la influencia en las
Ventajas y desventajas
organizativa estructura variaciones
organizacional estructurales

Matricial La materia prima usada FELIPE DE JESS Entre las ventajas de una
en la fabricacin de las GUTIRREZ GARCA estructural matricial se
En la estructura matricial bolsas es un producto est pensando contratar incluyen:
u organizacin matricial se derivado del petrleo, el los servicios de una
organiza por dos criterios alza en el precio de ste empresa de tecnologa Una de sus ventajas es
a la vez: funciones y provoc un aumento en que le ha prometido no que posee un diseo
productos. Esta estructura el costo de las bolsas slo solucionar el flexible y apropiado
puede combinar lo mejor los clientes comenzaron problema de la demanda cuando el entorno es
de ambas estructuras. As, a quejarse con los de llamadas mejorando complejo y cambiante, su
las estructuras matriciales choferes responsables los tiempos de respuesta, uso es comn en
se utilizan con frecuencia de la entrega quienes sino tambin gestionar organizaciones
a travs de equipos de no han sabido darles Bolsas del norte desde manufactureras, de
empleados que llevan a respuesta, por lo que cualquier parte del pas lo servicios, no lucrativas,
cabo el trabajo, con el fin les piden se cual le permitira a la gubernamentales y
de aprovechar los puntos comuniquen a la matriz organizacin expandir su profesionales (Daft,
fuertes, as como de Bolsas del norte. producto. 2005).
compensar las debilidades, El empleo de la
de las estructuras Todas las llamadas de Tambin se emplea la estructura matricial
funcionales, divisionales y clientes y proveedores matrz cuando hay implica que los gerentes
burocrticas donde si no llegan a la matriz de de la estructura de
presin ambiental, es
est claro quin es el Empresa, en el estado divisin de producto as
decir, la salida al mercado
responsable surgen de Nuevo Len, los como los gerentes de la
importantes controversias. de nuevos productos por estructura funcional
telefonistas que estn a
cargo del rea parte de la competencia y tienen igual autoridad
Caracteristicas de la responsable de FELIPE la demanda del entorno dentro de la organizacin
matriz: DE JESS GUTIRREZ requiere mejorar los y los empleados reportan
GARCA, le han
a ambos.
Los individuos pueden ser
elegidos de acuerdo a las
necesidades del proyecto.
El uso de equipos de
proyectos que son
informado que resulta
dinmicos y capaces de
imposible atender y dar
ver los problemas de una
respuesta inmediata a
manera diferente, como
todas las llamadas que
especialistas.
reciben de las distintas
Los gerentes de proyecto
partes del pas. Adems
son directamente
de que las demandas
responsables completar el
estn creciendo y por
En ella los gerentes de proyecto dentro de un
atenderlas descuidan
plazo especfico y
producto y los las llamadas para los
presupuesto.
gerentes funcionales pedidos.
tienen autoridad igual mismos a travs de la
Mientras que las desventajas
dentro de la Se emplea cuando especializacin tcnica, incluyen:
organizacin y los existe presin en la que implica el desarrollo
empleados se reportan organizacin para Conflictos de lealtad entre
de habilidades para llevar
a ambos compartir recursos en
a cabo cierta tarea en la los responsables
Al interior de la todas las lneas de
realizacin total del jerrquicos y gerentes de
organizacin se productos. La proyecto sobre la
implementa al mismo organizacin producto y/o servicio.
asignacin de los
tiempo la estructura generalmente es recursos. y coordinacin
de divisin de mediana y posee as como la dependencia
productos y la cantidades moderadas de dos jefes.
estructura de de lneas de productos. Los proyectos pueden ser
funciones Hay presin por difciles de controlar si los
compartir al personal, equipos tienen mucha
maquinaria y independencia.
herramientas de Los costos pueden
trabajo.
aumentar aumentar si
ms directivos (gestores
de proyectos) se crean
mediante el uso de
equipos de proyecto.
Su desventaja principal
radica en su necesidad de
cooperacin y
coordinacin as como la
dependencia de jefes.
CONCLUSIN

El origen de estas organizaciones matriciales, est ligado a las organizaciones de


proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de
vista jerrquico y horizontal desde el punto de vista tcnico o de proyecto), este tipo de
estructura es conformado mediante la formacin de equipos con integrantes de varias
reas de la organizacin para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la
conclusin del mismo.

Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de


diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el
principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza
para mejorar en la economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los
departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de
productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.

A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa


est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de
cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los
tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la
departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz.

Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el
gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros
funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre
los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y
coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Ventajas

Permite reunir varios expertos en un equipo


Mayor flexibilidad de la organizacin
Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de
vista estratgico.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas
funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse mas.
Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes de las
organizaciones que protegen.
Desventajas.

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto


Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas
a dos jefes.

DISEOS DE ORGANIZACIN MATRICIAL

Cada forma de diseo organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas.


Si se adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la organizacin
de proyecto, las tecnologas son menos desarrolladas. El diseo matricial intenta lograr
los beneficios de ambas"

Al disear este tipo de organizacin matricial, uno se enfrenta al problema de elegir


agrupar actividades que se refieren a un producto comn, cliente comn, rea
geogrfica comn, funciones comerciales comunes (comercializacin, ingeniera, etc.) o
procesos comunes cada uno tiene beneficios y costos.

La estructura funcional facilita la adquisicin de insumos especializados (contratacin de


especialistas especficos, y reunin de recursos y tiempos especializados). Ofrece
adems una carrera a los trabajadores; as la organizacin puede contratar, utilizar y
retener especialistas.

Las capacidades de este tipo de organizacin son necesarias para que siga desarrollando
productos altamente tecnolgicos. Sin embargo, las tareas que la organizacin debe
desempear requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en
secuencias variables. Se crea el problema de que, para que se puedan completar
simultneamente todas las tareas a tiempo, requiere gran cantidades de informacin y
de tiempo.

La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto.


Facilita la coordinacin entre las especialidades para lograr la terminacin a tiempo y par
ceirse a las metas presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere,
por ejemplo, de un ingeniero electrnico de media jornada y de un ingeniero
electromecnico de media jornada, la organizacin de proyecto debe o contratar dos
ingenieros elctricos y reducir la especializacin, o contratar a cuatro ingenieros (2
electrnicos Y 2 electromecnicos) e incurrir a duplicacin de costos

En los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una
situacin que tanto el desempeo tcnico como la coordinacin eran importantes: el
resultado fue el diseo matricial.
Cmo elegir un Diseo?

Si bien no todas las empresas se beneficiaran con una forma matricial pura, s muchas
lo haran con formas funcionales transversales.

Hay un amplio margen de alternativas entre una organizacin funcional pura y una
organizacin de producto pura, estando la matricial en el medio. Existe un continuo de
diseos de organizacin entre las formas funcionales y de productos. El diseo est
especificado por la eleccin entre la estructura de autoridad; la integracin de
mecanismos como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y por el sistema de informacin
formal.

Estas variables de diseo ayudan a regular la distribucin relativa de influencia entre las
consideraciones de productos y funcionales en las operaciones de la firma. Luego existe
una eleccin de mecanismo de integracin, estructura de autoridad, sistemas de
informacin y distribucin de la influencia. Los factores que determinan la eleccin son la
diversidad de la lnea de producto, la tasa de cambio de la lnea de producto, las
interdependencias entre las unidades, nivel de tecnologa, presencia de economas de
escala y tamao de la organizacin.

Lineas de Producto

A mayor diversidad entre lneas de produccin y a mayor tasa de cambio de los


productos en la lnea, mayor es la presin para moverse hacia estructuras de productos,
porque se hace difcil para administradores generales y funcionales mantener un
conocimiento de todas las reas.

Interdependencia

La divisin funcional de los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias


entre las subunidades especializadas. Es decir, un problema de accin en una unidad
tiene impacto directo sobre el buen logro de las dems unidades. Si hay tiempo,
entonces los problemas funcionales pueden resolver sus propios problemas. Pero cuando
hay poco tiempo (en el caso de que haya que responder rpidamente a los cambios de
mercado), no es bueno que una unidad afecte directamente a otra, porque retrasa todo
el proceso

Luego, mientras ms justa la programacin, mayor es la fuerza para moverse a la


derecha.

Nivel de Tecnologia

La utilizacin de nuevas tecnologas requiere de experiencia en varias especialidades


tcnicas, que muchas veces se puede adquirir solamente en la misma organizacin. Por
esto, si la organizacin ha de hacer un uso ms efectivo de la experiencia, la forma
funcional de organizar es superior. Mientras mayor es la necesidad de experiencia,
mayor es la fuerza para moverse a la izquierda

Economias de Escala y Tamao

Otro factor que favorece la forma funcional es el grado en que se usan instalaciones.
Generalmente es ms caro adquirir instalaciones pequeas para divisiones de producto
que algunas grandes para departamentos funcionales. Mientras mayores son las
economas a escala, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.

Ahora bien, si el tamao de la organizacin es grande, menores son los costos perdidos
de especializacin y economas de escalas cuando se adopta la forma de producto.

La eleccin

Si la estructura de la organizacin es funcional, muchos de los sntomas de Standard


indican necesidad de cambio. Estn siendo llevados los ejecutivos superiores a las
decisiones cotidianas en detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la respuesta indica
sobrecarga, entonces es apropiada una movida hacia una matriz. La mejor estrategia
para esto es una serie de movimientos hasta que desaparezcan los cuellos de botellas.

Si la organizacin est organizada segn producto, los movimientos hacia una matriz
deben ser ms sutiles: deben estar motivados por la monitora de los medios
tecnolgicos respectivos

FUENTES DE CONSULTA:

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-
organizacion/estructura-matricial.htm

Unidad 2. Fundamentos del diseo de estructuras organizacionales.pdf


http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=35

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