VINCENT BEYRIES

Gestion des conflits

et dmotivation

ArTwEbBook - Mars 2014

AVANT PROPOS

J'ai souhait travers ce livre, reprendre et regrouper Enfin, le cas du Manager Minute pousse jusquau bou-
plusieurs posts de mon blog ArtwebBook tournant au- tisme la prsentation des objectifs, flicitations et rpri-
tour de la gestion des conflits, et qui connaissent une mandes un collaborateur. Cest du DESC en pur con-
forte frquentation. centr.

Il s'agit principalement du comment adresser une critique, Ce livre est, il est vrai, orient vers le milieu du travail,
comment se comporter en cas de conflit et quel outils, compor- mais rien ne vous empche de l'appliquer dans votre
tements adopter pour tre efficace. cercle priv et familial.

Ce livre se veut ainsi un guide et un mode opratoire Petite nouveaut dans cette mise jour travers lajout
pour tous ceux et celles qui rencontrent des difficults dun chapitre sur la dmotivation et sur comment la d-
grer des conflits ou qui souhaitent simplement s'y pr- tecter et la traiter.
parer.
Jespre que tout cela vous sera utile et rpondra vos
Vous (re)dcouvrirez la mthode DESC qui vous aidera attentes et questions.
adresser une critique ou exprimer quelque chose qui
Nhsitez pas diffuser ou communiquer les liens de
vous dplait sans mettre votre interlocuteur sur le
tlchargement partir de cette page :
mode dfensif et engendrer ainsi ce conflit tant redou-
t... http://artwebbook.wordpress.com/livre-gestion-des-c
onflits-desc/.
Ensuite, le DESC ne serait pas complet sans un dtour
explicatif sur la notion de gagnant / gagnant de la m-
thode Gordon.
Bonne lecture.

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Texte

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PRESS
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CHAPITRE 1

Adresser une critique

Adresser une critique nest pas chose facile. Mais si cela est bien fait, nous en tirons que bnfice
personnel.
Alors voyons dans les pages suivantes comment procder...

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SECTION 1

Adresser une critique

Adresser une critique nest pas une situation aussi sim- Vous en arrivez l quand vous ne savez pas comment
ple quil ny parat grer. vous y prendre, quels attitudes et comportements
adopter.
Pas simple si on souhaite que cette critique soit cons-
tructive et viter dentrer en conflit. Cest pourquoi avant de vous dire comment faire, com-
ment sy prendre dans une telle situation, je vous pro-
Tout le monde connait ou a connu personnellement des
pose tout dabord de faire le point sur les piges ne
personnes (son responsable ?) qui attendent avant de
pas commettre
passer laction, ou qui passent sous silence la critique
en esprant viter le tte tte et le moment fatidique
de lexplication.

Des situations o vous tes amens trancher se pr-

sentent tous les jours. Au travail comme la maison.

Et pourtant, combien de personnes (vous-mme peut

tre) se sentent rapidement dbord, stress ou mal
laise ?

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SECTION 2
Les piges viter
Le cadre du blme (ou les questions
viter)
Le pige classique de la critique lun de
ses collaborateurs, cest de le mettre en po-
sition de coupable. Les questions type
sont :
Pourquoi as-tu ce problme ?
Est-ce que cest si grave que cela ?
Comment as-tu fait pour en arriver l ?
qui la faute?
Ds lors, votre interlocuteur nest plus en
mode coute mais en mode dfensif puis-
quil se sent mis en position de coupable.
Les attitudes que vous obtenez alors en
retour sont :
lagressivit (le ton monte);
la soumission stratgique (je ne dis rien
mais je nen pense pas moins).
Le comportement de lautre est une re-
ponse mon propre comportement.
La gnralisation (ou les quatre mots Ce quil faut faire
viter)
Pour adresser de manire efficace une criti-
Lorsque vous adressez une critique, vous que, vous ne devez pas chercher un coupa-
avez souvent tendance appuyer vos pro- ble et de gnraliser une situation ou un
pos en gnralisant le comportement en comportement afin de ne pas mettre votre
cause. interlocuteur en mode dfensif. Vous de-
vez tre constructif.
Les mots types sont :
Pour vous aider, je vous propose de voir
jamais;
ci-aprs la mthode DESC.
encore;
toujours;
rien.
Exemples : Vous tes encore en retard !
. Ton travail est toujours mal fait ! .
Ces quatre mots ont tendance provo-
quer, en retour, une pouss ngative de la
part du collaborateur.
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CHAPITRE 2

Le DESC

Le DESC est un outil de communication pour traiter d'un problme lors d'un conflit avec un collgue,
une connaissance personnelle et familiale. Bref dans tous les types de communication de la vie
courante et professionnelle.

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SECTION 1

Les 4 phases du DESC

Le DESC se dcompose en quatre phases bien distinctes : (S)pcifier :
c'est explicitement indiquer ce que l'on souhaite voir modifier
D! crire
pour que le problme et le ressentiment associ ne se reproduise
E! xprimer plus. Ce peut tre une modification de comportement, la mise en
S! pcifier place d'actions qui visent rgler ce problme.
C! onsquences Vous vous mettez en mode rsolution de problme. Vous suggrez
une solution. Il n'est pas question d'imposer mais au contraire de
Remarque : pour une pleine efficacit, ces 4 phases sont suivre trouver une solution commune.
dans cet ordre. Vous devez tre positifs dans vos propos.
(D)crire : (C)onsquences :
c'est expliquer avec des faits concrets et observables une situation
c'est donner les consquences positives, heureuses qui se ralise-
ou un comportement problmatique.
raient si tout se passait comme dans le (S)pcifier.
Cette description doit tre simple et sans exagration.
Et inversement quels seraient les inconvnients, les consquences
(E)xprimer : ngatives si le problme, comportement persistait.
c'est faire connatre ses sentiments, ses motions, ses dsaccords
que le problme cre chez vous. Vous devez parler de ce que vous
ressentez (angoisse, nervement, peur etc...). Note : cette mthode est prconise par Sharon A. et Gordon H. Bower
(Asserting yourself, 1976).
Le fait d'exprimer ses motions donne de la sincrit la relation.
Mais il faut apprendre les verbaliser.

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SECTION 2

Prcautions et principes
Dans le cadre du DESC, il y a quelques prcautions lmentaires Vous devez aborder un problme la fois. Ne pas faire l'ta-
prendre : lage de ces reproches sinon le DESC est vou l'chec !

Critiquez le travail, le rsultat, en donnant des faits.
Plus vous apportez des faits prcis et chiffrs et plus la discussion
sera saine car reposant sur des faits avrs et vrifiables.
Ne portez pas de jugement sur la personne. On cherche
avant tout juger une situation. Donc nmettez pas de critiques
dsobligeantes qui ne feraient que braquer la personne en face de
vous et la mettraient en mode dfensif voire agressif. A ce moment
l, il ny a plus de discussion possible.
Cet entretien doit galement se faire en priv, pour ne pas met-
tre autrui en dfaut face aux autres.
Note : Pour arriver dvelopper un DESC efficace, vous pouvez dtermi-
ner des scripts selon le type de situation que vous rencontrez. C'est dire
dterminer ce que l'on va dire, comment le dire et quels sont les rsultats
attendus pour une situation ou un problme donn.
Un DESC prpar est un DESC gagnant.
Une vido YouTube pour donner un aperu de cette mthode.

IMPORTANT : la mthode DESC est utiliser selon les princi-

pes suivants:

Agir rapidement : ne pas laisser traner les choses : ne pas at-

tendre que les choses s'arrangent d'elles-mmes et ne pas agir sur
le coup. Mais...

... mais trouver le bon moment d'agir. L'autre doit tre dis-
ponible et prt couter...

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SECTION 3
L'assertivit
Le DESC est un outil d'une attitude ncessaire son bon droule-
ment que lon nomme l'assertivit.
Lassertivit, cest sa propre capacit dire ce que l'on
pense son interlocuteur, sans volont de choquer ou
provoquer, ni de manipuler et d'obtenir quelque
chose (si ncessaire) tout en exprimant ses senti-
ments.
Vous ne devez pas tre agressif, soumis (ou soumettre), et domin
(ou vouloir dominer).
Remarquez que la mthode DESC, quand elle est utilise mauvais es-
cient, peut permettre de prendre le dessus sur quelqu'un et d'obtenir ce
que l'on souhaite. On parle alors de manipulation mentale.
Le DESC se positionne dans un schma gagnant/gagnant (explica-
tions dans chapitre 3).
Il y a trois comportements que le DESC ne peut admettre ou in-
versement que le DESC peut corriger :
Comportement n1 : lagressivit
Vous avez tendance vous nerver. Vous ne supportez pas le
stress et vous devenez agressif. Plutt que de se mettre en situa-
tion de rflexion afin de rsoudre un problme ou une situation
conflictuelle, vous vous nervez, vous attaquez lautre et jouez la
provocation. Vous tes de moins en moins en position de rflexion
et vous tombez dans la dvalorisation de lautre.
En face de ce comportement, votre interlocuteur ne peut que con-
tre attaquer et alimenter votre nervement etc... soit il tombe dans
la dmotivation et peut finir par quitter son travail.
Comportement n2 : la passivit
Vous vous mettez en retrait, en position dattente en esprant que
la situation se rglera toute seule. Vous faites tout pour viter les
situations conflictuelles, vous vous en rendez malade ou vous
vous dvalorisez. Au lieu de parler du problme la personne con-
cerne, vous le faites auprs des autres. Ces derniers finissent par
vous dlaisser suite au ras le bol de votre comportement.
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La passivit ne rgle rien et plus vous attendez et plus dure sera la
chute...

Comportement n3 : la manipulation
Vous devenez manipulateur, quand vous mentez aux autres pour
cacher votre peur de ne pas russir ou lorsque vous cachez vos
vraies intentions et objectifs. Ces mensonges amnent un stress sup-
plmentaire et demandent de lnergie pour garder un semblant de
contrle.

Finalement, la mfiance envers vous sinstalle et lorsque vos vraies

intentions sont mises jour vous avez perdu toute crdibilit.

Conclusion
Lassertivit permet donc de corriger ces mauvais comportements.

Plus vous mettrez en application le DESC et plus vous vous senti-

rez laise lors de situations conflictuelles.

Vous gagnerez en confiance, en prestance et vos attitudes devien-

dront des exemples pour tous. Vous entrez dans un cercle vertueux
et dans un schma gagnant/gagnant (explications dans chapitre 3).

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CHAPITRE 3
Mthode Gordon: Gagnant / Gagnant

Thomas Gordon a conceptualis dans les annes 1970 une mthode de rsolution de conflit base sur
la satisfaction des besoins, la reconnaissance de l'autre, et l'affirmation de soi : c'est le gagnant/
gagnant.

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Mthode Gordon: Gagnant / Gagnant
Pour Thomas Gordon, dans une dmarche de rsolution de pro-
blme ou de ngociation, la stratgie gagnant/gagnant cherche
avant tout une rponse qui satisfasse et soit favorable tous les par-
tenaires. Chacun se proccupe de lintrt de lautre.
Deux outils sont issus de cette mthode: le "Je" plutt que le "Tu" et
l'coute active.
Le "Je" plutt que le "Tu" :
Utiliser le "Je" c'est accepter que la responsabilit d'un problme
n'est pas que de l'autre (le "Tu"). Utiliser le "Je" c'est exprimer, d-
crire l'autre son ressenti tout en faisant part des faits et dires en
quoi cela vous pose un problme.
Nous avons tendance, dans bien des situations, reporter son
agressivit sur l'autre pour s'en sortir. C'est l'utilisation du "Tu", de
mettre l'autre en tant qu'accus.
Utiliser le "Je", c'est ne pas mettre l'autre sur la dfensive, mais le
reconnatre comme tant un partenaire dans la recherche d'une so-
lution au conflit.
Lcoute active :
Dans lcoute active, vous reformulez les propos de lautre, en de-
mandant son ressenti. La reformulation permet d'indiquer votre
interlocuteur quelle est la comprhension que vous faites de son
message. Cela permet de s'assurer que vous tes en phase et qu'il
n'y a pas d'incomprhension ou de distorsion.
Posez des questions ouvertes, c'est dire obtenir des rponses au-
tres que oui ou non.
Rester au niveau des faits concrets et spcifiques (pas de jugements
de valeurs et d'opinion).
Si l'motion est forte ou au contraire les silences appuys, ne pas
les ngliger et au contraire faire en sorte qu'ils soient canaliss par
des questions ouvertes afin que l'interlocuteur puisse "sortir ce
qu'il a sur le cur" ("Qu'est ce que vous ressentez ?"). Cela permet
souvent, une fois l'motif pass, de se concentrer sur le problme.
Effectuez des signes d'coute active : hochement de tte, les
yeuxdans les yeux etc...
L'coute active, c'est aussi prter attention au comportement, mo-
tions de l'autre. C'est dterminer tous les non dits.
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Testez-vous !
Un petit test pour dterminer votre niveau d'coute active : cest ici sur le site de mitraservices.com.

Voil des outils simples dans l'absolu, et qui se rvlent efficaces.

Cela ncessite tout de mme un peu d'exprience et de pratique. Mais les rsultats sont l...

Thomas Gordon sur Wikipdia

Gagnant / Gagnant sur Wikipdia

Ecoute Active sur Wikipdia

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CHAPITRE 4

Suivi de la critique

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Faire un suivi de ce qui a t dcid aprs la gestion dune critique ou dun conflit est
primordial pour que cela produise des effets long terme.
Ce suivi peut tre tabli avec la personne en dfinissant des rendez-vous programms
et des points davancement rguliers.
Des objectifs factuels peuvent galement permettre chacun de voir et suivre les pro-
grs accomplis.
Nhsitez pas fliciter la personne quand les rsultats sont l.
Et si vous vous apercevez quelle rencontre des difficults, demandez lui comment
vous pouvez laider.
Dans le cas o la personne ne modifie pas son comportement, vous devez revenir avec
elle sur le problme.
Ceci nous amne maintenant vers le Manager Minute.

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CHAPITRE 5

Cas du Manager Minute

Le Manager Minute, rdig par Ken Blanchard et Spencer Johnson, est un livre atypique offrant une allgorie et
pas un sempiternel recueil de bons conseils ou de grandes thories sur le management.
Vous suivez ainsi, travers l'intervention d'un jeune travailleur arrivant dans une nouvelle entreprise ce quest le
Management Minute.

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Les trois grands principes dun Manager Minute ATTENTION, que ce soit Flicitation ou Rprimande Minute, l'ac-
tion doit tre ralise immdiatement et vous devez tre prcis...
Ce sont : Pour marquer le coup. On n'attend pas par exemple l'entretien an-
! ! Les Objectifs Minute; nuel pour dire ce que l'on a dire...
! ! Les Flicitations Minute; Un petit diagramme vaut mieux qu'un long discours :
! ! Les Rprimandes Minute.

Un bon manager est un manager qui donne des objectifs ses sub-
ordonns.

Ces objectifs doivent tenir dans 250 mots et tre lus chacun en 1 mi-
nute.

Ces Objectifs Minute sont connus, rdigs, accepts et suivis par

et avec le subordonn. Il peut ainsi s'auto-valuer car il sait vers
quoi il doit aller; il connait le comportement (la voie suivre) nces-
saire l'obtention des objectifs.

Une fois les objectifs connus et accepts, le Manager Minute suit

avec son subordonn ces objectifs. Si le comportement est juste, il
reoit les Flicitations Minute. C'est un moment o le responsable
explique en quoi c'est bien, que l'on est content de lui et que l'on
encourage continuer sur cette voie.

Inversement, en cas de mauvais comportement (non ralisation

des objectifs), le subordonn reoit les Rprimandes Minute. Dans
un premier temps, le responsable 'rprimande' le subordonn en
tant prcis et factuel. Dans un deuxime temps, on raffirme que
l'on croit en ces capacits et que l'on estime sa personne mais pas
son comportement. Et rappeler qu'une fois les rprimandes faites,
elles sont termines et on passe autre chose. Dans tous les cas,
vous jugez le comportement et pas la personne.

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Degrs de dlgation Un petit diagramme pour rsum :

En terme de dveloppement personnel, le Manager Minute expli-

que l'existence de 4 degrs de dlgation :

! 1.! Le premier niveau "NSP" pour "Ne Sait Pas" : consiste

dcrire votre interlocuteur ce qu'il a faire, comment le faire et
quel est le rsultat attendu;

! 2.! Le seconde niveau "Motiv" : o la personne sait ce

qu'elle a faire et est motive puisqu'elle atteint l'objectif et donc
reoit les Flicitations Minute (ou les Rprimandes Minute dans le
cas contraire) ;

! 3.! Le troisime niveau "S'autonomisant" : est la facult de

la personne se demander comment amliorer sa performance,
anticiper ce que son manager lui demandera. Elle est dans un pro-
cessus, une dmarche qui doit la mener vers la totale autonomie ;

! 4.! Enfin, le quatrime niveau "Autonome" : est la capacit

de la personne crer ses propres objectifs, dfinir et appliquer le Plus vous montez dans les niveaux de dlgations et moins vous
comment y arriver. Elle sait aussi expliquer, dlguer ses tches. avez besoin d'avoir d'explications (PRODUCTION ) et d'encadre-
Elle devient donc elle-mme un Manager Minute. ment (RELATION).

Quelqu'un d'autonome est donc quelqu'un qui ncessite peu de

temps expliquer ce que l'on cherche obtenir et peu de suivi
pour s'assurer que tout va bien.

Note : Le Manager Minute, rdig par Ken Blanchard et Spencer John-

son, est disponible aux Editions Eyrolles. Ce livre a t vendu plus de 17
millions dexemplaires.

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CHAPITRE 6

La dmotivation

Pourquoi, comment dceler la dmotivation.

Comment agir face la dmotivation
Les signes de la dmotivation
Les propos amenant la dmotivation

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Pourquoi dceler cette dmotivation ?
Tout simplement pour viter que le collaborateur ne fasse de gros-
ses erreurs dans son travail et que sa propre sant psychique et mo-
rale nen prenne un sacr coup et finisse par un arrt de travail.

ll ny a bien videmment rien gagner pour le collaborateur et son

manager, laisser la dmotivation sinstaller et grandir.
Dautant plus quelle peut tre contagieuse. Alors ne laisser pas
sinstaller ce mal !

Lerreur ne surtout pas commettre serait de ne pas mnager le col-

laborateur en pensant que le secouer ou le laisser de ct, permet-
tra la motivation de revenir.
Grave erreur, vous ne crerez alors quun mal supplmentaire.
Mais soyons clairs, mnager, ce nest pas plaindre et laisser couler.
Cest prendre en considration le problme et mettre en place, avec
la personne concerne, un plan dactions.

Comment dceler cette dmotivation ?

Autant la dmotivation est difficile quantifier autant elle est aise
dtecte.

La dmotivation sobserve travers diffrents signes qui, bien ci-

bls, peuvent vous aider quantifier cette dmotivation et sur
quelle base elle se situe.

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Si le score atteint ou dpasse les 20/50, le processus de dsadapta-
tion est dj lanc. Des incidents dans le travail vont alors se pr-
senter de plus en plus et les consquences seront de plus en plus
nfastes la fois sur lefficacit du travail et sur la sant du collabo-
rateur. Il est temps dagir.
En dessous, rien de grave en soi mais il faut dminer une situation
potentiellement explosive.
Comment agir sur la dmotivation ?
En sattaquant la cause de cette dmotivation bien sr !
Est-ce li au cadre du travail? Est-ce un problme de comptence,
quune formation peut rsoudre? Changer le collaborateur de
groupe de travail ou de missions ? Le faire voluer hirarchique-
ment ? Ou encore, adapter ou amliorer ses conditions de travail ?
Propos dstabilisant autrui
Posez-vous la question : est-ce que notre comportement influe la
dmotivation, est-ce que nos propos mnagent notre entourage,
bref faisons-nous bien ?
Je vous propose ainsi en page suivante danalyser notre comporte-
ment en 12 points.
Ces points reprennent des situations que nous vivons avec nos col-
laborateurs.
La rgle de calcul est simple : vous ajoutez 10 points pour chaque
rponse en lien avec la colonne A et 5 points pour la colonne B. Si
aucun cas ne rentre, vous comptez 0 point.

Les causes peuvent aussi tre dordre personnel : perte dun tre
cher, des problmes familiaux ou conjugaux par exemples.

Dans tous ces cas, le manager devra:

! ! faire preuve dempathie, de solidarit et dcoute active;

! ! effectuer un entretien avec le collaborateur pour parler

de cette dmotivation et trouver une voie de sortie.

Vous pouvez aussi remplir vous-mme cette grille afin dauto-va-

luer votre niveau de dmotivation.

Ce tableau est extrait du livre "Le self-Management Lart de survivre

au travail!" aux ditions AFNOR.

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Ce tableau est extrait du livre "Le self-Management Lart de survivre
au travail!" aux ditions AFNOR.

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CHAPITRE 7

Conclusion

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Comme vous avez pu le constater, adresser une critique, grer un conflit, dtecter de la
dmotivation et ses signes nest pas simple et naturel en soi. Toutefois, avec de
lentranement, de lcoute vous pouvez apprhender au mieux ces situations.

Le but ultime est que chaque partie reparte en accord et satisfaite, puisse corriger et
amliorer son travail ou son comportement. Cest le gagnant /gagnant.

Une critique adresse convenablement et objectivement fait avancer et vous rend plus
efficace. Autant linverse, par une crique ngative, affecte lestime de soi et suscite un
sentiment dincomptence et amne de la dmotivation et ainsi de suite.

En point final, et comme le dit Richard Branson, fondateur de Virgin :

Dans les affaires comme dans la vie, tout ce qui compte cest-ce que vous faites de
positif

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