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EL EMPOWERMENT
Carne:
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1722-16-15017
1722-16-9280
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1722-12-13425
Introduccin............................................................................................................ i
2. Empowerment.................................................................................................... 1
2.1 Que es el Reto?.............................................................................................. 3
2.2 El gerente que da facultades.............................................................................. 4
2.3 El pas de las facultades.................................................................................... 5
2.4 Las tres Claves................................................................................................. 6
2.5 Las tres claves de interaccin dinmica..............................................................10
2.6 Dar a todos informacin para actuar..................................................................10
2.7 Las fronteras son guas para la accin...............................................................11
2.8 Permitir a los equipos que sean auto dirigidos.....................................................12
2.9 Plan del juego de facultar................................................................................. 13
Ejemplo del empowerment.................................................................................... 14
Bibliografia.......................................................................................................... 15
Conclusin.......................................................................................................... 16
Introduccin
El reto es un desafo tal como el empowermwnt desea que para sus gerentes el
poder empoderar se convierte en un estmulo o un desafo para poder lograr lo
propuesto
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2. Empowerment
Es una filosofa que puede aplicarse a las organizaciones y que consiste en
delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se encuentren
ms motivados y comprometidos. En un modelo tradicional existe una jerarqua,
en donde la labor de impartir rdenes y la toma de decisiones pertenecen a los
niveles ms altos de la empresa. En el caso de empowerment, tomar decisiones
ya no depende de una sola persona sino que cada trabajador posee la autoridad y
responsabilidad para llevar a cabo todas sus labores. Esta idea se basa en la
creencia que quienes se encuentran ms relacionados con el trabajo diario son los
ms indicados para tomar las decisiones al respecto.
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Aumenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas que a veces son
cruciales para el rumbo de la empresa.
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2.1 Que es el Reto?
El reto
Para asegurar que una compaa no se quede atrs ante la competencia, todos
sus conceptos, estructura, procesos y accin deben ajustarse a cuatro requisitos
organizacionales:
Orientada hacia los clientes En el mercado actual, el xito comienza por los
clientes. Con la sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de
productos disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y
necesidades de los clientes est condenada a desaparecer del escenario de los
negocios.
En la actualidad, a los clientes les interesa poco quin est en la cumbre del a
organizacin. Para ellos, el factor decisivo son los empleados de primera lnea con
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quienes tienen que entenderse. Quieren que las personas con quienes tienen
contacto en la compaa (los empleados de primera lnea) tomen las decisiones,
resuelvan problemas y acten sin demora.
El Gerente
Persona que por oficio se encarga de dirigir, gestionar o administrar una sociedad,
empresa o entidad
Facultar no quiere decir darle poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder
(en el tesoro de sus conocimientos y motivacin) para desempear
magnficamente sus oficios. Facultar es liberar ese poder.
Para poder ser competitiva, la empresa tiene que ser un lugar donde la gente se
pueda dar el gusto de demostrar de cunto es capaz.
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2.3 El pas de las facultades
Muchos gerentes que tratan de dar facultades a otros se estorban ellos mismos
debido a su manera tradicional de pensar.
Adems, hay otros beneficios, menos obvios pero significativos y duraderos. Uno
de ellos es el sentimiento de ser propietarios del negocio que adquieren los que
trabajan en una cultura de facultades.
Otro punto a destacar dentro de este proceso es el temor que sienten los gerentes
a perder poder y a perder el empleo. La verdad es que los empleos no se pierden
por dar facultades a la gente; lo que pasa es que cambian de naturaleza. En lugar
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de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, el gerente acta como un lazo de
unin entre sus empleados y el resto de la organizacin.
Al principio del proceso de empowerment todos tienen sus dudas. Esto es natural
ya que se les pide que acepten algo que no conocen; no slo no tienen la
experiencia sin oque en muchos casos no se le han concedido facultades.
Tampoco saben al principio cmo va a operar el proceso. Adems no tienen
conciencia del provecho personal que les reporta: sern ms eficaces y eficientes
que antes, se sentirn mejor con ellos mismos, con sus lderes y con su compaa.
Se sentirn dueos y facultados.
La primera clave consiste en compartir con todos informacin sobre cmo anda el
negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participacin de mercado,
productividad, defectos, etc.
El gran problema para aplicar esta primera clave es la diferencia percibida en las
posiciones de las personas que viene desde la poca jerrquica: los gerentes
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piensan que esto los llevara al caos y la anarqua. Esta divisin entre superiores y
subalternos ya no es muy til en las organizaciones comerciales. Hoy el xito
depende del trabajo en equipo.
Los lderes que no estn dispuestos a compartir informacin con sus empleados
nunca los tendrn como socios para manejar con xito la compaa y no tendrn
jams una organizacin facultada. Cuando la informacin se retiene, todo el
mundo empieza a hacer toda clase de conjeturas y cavilaciones. Los empleados
sienten que no les tienen confianza y no hay mejor manera de demostrarles que s
se les tiene confianza que compartiendo con ellos la informacin delicada. Esto les
estimula para actuar como si fueran dueos de la empresa.
Sin normas que sirvan de gua, los empleados vuelven a caer en sus viejos
hbitos de cuando no estaban facultados, porque tienden a retornar a lo que les es
familiar.
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La creacin de autonoma mediante fronteras se basa en informacin compartida.
Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada
direccin. Existen 6 reas de fronteras que crean autonoma:
La manera de crea runa visin convincente es pintar un cuadro del futuro, una
imagen que aclare el propsito de su organizacin e ilumine los valores guas.
Todas las personas traducirn la visin en papeles y metas que tienen significado
para ellas personalmente.
El proceso de fijacin de metas enfoca las energas. Sin metas claras las personas
desperdician energa. A menudo hay diferencia entre lo que las personas creen
que deben de estar haciendo cada da y lo que su jefe cree que deberan hacer.
La visin cobra vida cuando todos ven dnde su aporte es el factor decisivo. A
partir del proceso de los valores, a toma de decisiones se hace ms rpida y ms
fcil. Se tienen un conjunto de valores compartidos para guiarse.
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La tercera clave: Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos
Facultar proviene de ensear a otros cosas que pueden hacer para depender
menos de nosotros
Esto debe cambiar a una responsabilidad que sera de todos pero no es posible
tener una organizacin de personas autnomas que trabajen aisladas unas de
otras. Se debe depender de personas que trabajen juntas ene quipos. En un
equipo los miembros se pueden basar en las destrezas y conocimientos
especializados de los dems.
La solucin est en lograr que los equipos hagan gran parte del trabajo que antes
corresponda a la gerencia: evaluar informacin de toda la compaa, analizarla,
resolver qu se debe de hacer y traspasar las decisiones a otros. El personal debe
aprender a trabajar en equipos autodirigidos y tomar decisiones y ejecutarlas.
Hasta el ms bajo nivel deber asumir responsabilidades que tradicionalmente son
gerenciales.
En una operacin jerrquica cada uno se limita a cumplir con su propio oficio pero
nadie se toma el trabajo de ayudar a los dems.
Las guas y estructuras son indispensables al principio del viaje de facultar. Los
gerentes deben enfocar su liderazgo directivo no en decir a sus empleados lo que
deben de hacer sino en desarrollar las destrezas que los capacitarn para
funcionar por su cuenta como equipo.
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La insatisfaccin es un paso natural del proceso por eso hay que entrenar al
personal en destrezas de equipo.
El compromiso y el apoyo deben venir desde la cumbre para dar a los individuos la
oportunidad de dar de s todo lo que pueden y ayudar a la organizacin a llegar al
mximo de lo que es capaz.
Las tres calves para facultar son fciles de entender pero difciles de llevar a la
prctica de todos los das. Las tres claves hay que verlas como operando en
interaccin dinmica unas con otras.
Los empleados facultados tienen toda la informacin para tomar cualquier decisin
importante que haya que tomar para servir al cliente, asegurar la calidad y realizar
una utilidad para la compaa.
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Adems, muchas veces, el empleado encubre sus errores cuando sabe que se le
va a culpar. Esto limita la informacin que proviene del error, informacin de la cual
todos podran aprender.
Los gerentes deben empezar con un liderazgo fuerte y claro y pasar poco a poco a
un estilo ms de apoyo y delegacin de funciones.
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establecern metas para s mismos y para sus compaeros. Utilizarn los equipos
ms eficazmente y sugerirn nuevos papeles y mejoras.
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Calidad mejorada
Para poder facultar a los empleados es necesario despojarse del poder y sin
embargo seguir siendo responsable.
Plan del juego de facultar Facultar no es magia, consiste en unos pocos pasos
sencillos y mucha perseverancia
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Ejemplo del empowerment
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Bibliografia
Harold koonzs
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Conclusin
Esto har que los resultados sean positivos en la empresa y se reflejaran a travs
de la satisfaccin de los clientes
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