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Fundao Jorge Duprat Figueiredo de Segurana e Medicina do Trabalho

FUNDACENTRO

Programa de Ps-graduao em Trabalho, Sade e Ambiente

Evander Caires Damasceno

Integrao da gesto da segurana e sade no trabalho gesto do processo

produtivo: uma anlise de abordagens adotadas no Setor Siderrgico

Brasileiro

So Paulo
2014
Evander Caires Damasceno

Integrao da gesto da segurana e sade no trabalho gesto do processo

produtivo: uma anlise de abordagens adotadas no Setor Siderrgico

Brasileiro

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-graduao em


Trabalho, Sade e Ambiente, da FUNDACENTRO Fundao
Jorge Duprat Figueiredo de Segurana e Medicina do Trabalho,
como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em
Trabalho, Sade e Ambiente.

rea de concentrao: Segurana e Sade do Trabalhador

Linha de pesquisa: Avaliao, comunicao e controle de


riscos nos locais de trabalho.

Orientador: Prof. Dr. Gilmar da Cunha Trivelato

So Paulo
2014
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Servio de Documentao e Biblioteca SDB / Fundacentro So Paulo, SP
Erika Alves dos Santos CRB-8/7110

1234567890Damasceno, Evander Caires.

1234567890Integrao da gesto da segurana e sade no trabalho gesto


1234567do processo produtivo: uma anlise de abordagens adotadas no setor
1234567siderrgico brasileiro [texto] / Evander Caires Damasceno. 2014.
123456789089 f., enc.
1234567890Orientador: Gilmar da Cunha Trivelato.
1234567890Dissertao (mestrado)-Fundao Jorge Duprat Figueiredo de
1234567Segurana e Medicina do Trabalho, So Paulo, 2014.
1234567890 Estudo de caso sobre a integrao da gesto de segurana e
1234567sade do trabalho gesto do processo produtivo em uma usina
1234567siderrgica e uma trefilaria.
1234567890Referncias: f. 83-86.
12345678901. Indstria siderrgica Segurana e sade no trabalho
1234567Administrao Brasil. 2. Indstria siderrgica Administrao da
1234567produo. 3 Indstria siderrgica estratgia de gesto. I. Trivelato,
1234567Gilmar da Cunha. II. Ttulo.

expressamente proibida a comercializao deste documento tanto na sua forma impressa como
eletrnica. Sua reproduo total ou parcial permitida exclusivamente para fins acadmicos e
cientficos, desde que na reproduo figure a identificao do autor, ttulo, instituio e ano da
dissertao.
FOLHA DE APROVAO
minha esposa Janana e aos meus filhos Joo Vtor e Maria Eduarda que me amam
incondicionalmente.
AGRADECIMENTOS

A Deus, pela vida!

Ao meu orientador, Prof. Dr. Gilmar da Cunha Trivelato, pela confiana e por ter
compartilhado uma parte significativa do seu conhecimento e experincia!

Aos colegas do curso de mestrado, pelos bons momentos de aprendizado que


passamos juntos.

Aos professores do mestrado por compartilharem conosco as suas experincias e


conhecimentos.

professora Elizabeth Dias pelas contribuies e sugestes.

De maneira muito especial, aos colegas de trabalho, Raquel Bonesana Brando de


Oliveira, Prof. Joo Cndido de Oliveira, Geraldo Taveira e Daniela Bacilieri pela
amizade, apoio e companheirismo constantes.

Ao Vice-presidente de Recursos Humanos, Ricardo Garcia, ento Gerente Geral


de Recursos Humanos, Patrcia Vinte DIorio e pelo atual Vice-Presidente de
Operaes Industriais, Mrcio Van der Put, pelo apoio nessa jornada.

minha me, professora dedicada e respeitvel da infncia, que sempre me apoiou


nos estudos!

Ao meu pai, pela grande amizade e companheirismo em todos os momentos.

Aos meus irmos, Eduardo, Patrcia e Paulo Henrique, pelo carinho e apoio.

Ao amigo Rodrigo Carazolli, pela amizade e companheirismo constantes.

Enfim, minha esposa e queridos filhos pela pacincia e amor, principalmente nos
momentos de ausncia.
RESUMO

O objetivo geral do presente estudo foi o de conhecer e analisar as principais


abordagens e prticas adotadas por duas unidades industriais, de uma
multinacional, do setor siderrgico brasileiro, para promover a integrao da gesto
da sade e segurana gesto do processo produtivo. Foi conduzido um estudo de
caso sobre uma usina siderrgica e uma trefilaria. Os aspectos considerados na
anlise foram definidos com base em estudos desenvolvidos por Asif et al. (2009 e
2010), Sampaio et al. (2012), Oliveira (2003) e a experincia do pesquisador. A
anlise e a interpretao dos dados buscou realizar a triangulao das informaes,
obtidas junto s reas das duas empresas, isto , da anlise de documentos,
entrevistas e observaes feitas durante visitas aos processos. Concluiu-se que a
trefilaria apresenta um nvel de integrao elevado, atendendo a todos os aspectos
considerados no estudo. J a siderurgia ainda possui muitos pontos a serem
desenvolvidos, os quais passam por incoerncia entre o discurso e a prtica,
definio de papis, responsabilidades e regras nem sempre claras, as lideranas
nem sempre assumem as questes de segurana como responsabilidade deles,
sobreposio da produo sobre a segurana, aceitao de condies de risco
como condies normais de trabalho, segurana no tratada no dia a dia como
valor, conhecimento limitado por parte de algumas lideranas sobre gesto de riscos
e falhas no processo de comunicao entre lideranas e o cho de fbrica.

Palavras-chave: Integrao. Gesto da Sade e Segurana. Gesto do Processo


Produtivo.
ABSTRACT

The general objective of the present study was to become familiar with and analyze
the principal approaches and practices adopted by two industrial units of a
steelworks multinational with the intention of improving the way health and safety
management is integrated to the productive process management. In order to do this,
a study was conducted into a case about a steel plant and a wire drawing plant. The
aspects considered in the analysis were defined based on studies developed by Asif
et al. (2009 and 2010), Sampaio et al. (2012), Oliveira (2003) and the researchers
own experiences. The analysis and interpretation of the data were carried out while
attempting to achieve a triangulation of the obtained information together the two
businesses, i.e., through analysis of documents, interviews and observations carried
out during visits to the processes (processing plants). As a conclusion, it was verified
that the wire drawing plant demands a high level of integration, with attention to all of
the aspects being considered by the study. While the steel plant still possess many
points to be developed, some being incoherencies between discourse and practice,
definition of roles, responsibilities and rules not always totally clear, the leadership
doesnt always assume the safety questions as their responsibility. They dont
recognize the overlap of production on safety issues, fail when accept risk conditions
as part of the daily work conditions, fail when do not treat safety as a value, and there
is limited knowledge on the part of some leaders regarding risk assessment and
failures in the communication process between the leadership and the shop floor.

Keywords: Integration. Health and Safety Management. Productive Process


Management.
LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Macro estrutura organizacional da


Usina........................................................................................... 37
Figura 2 Macro estrutura organizacional da
Trefilaria...................................................................................... 38
Figura 3 Fluxo simplificado do processo de produo da usina
siderrgica escolhida como caso................................................ 40
Figura 4 Diretrizes de Sade e Segurana do Grupo da Usina
Siderrgica.................................................................................. 48
Figura 5 Documentos comuns s empresas do Grupo da Usina
Siderrgica.................................................................................. 50
Figura 6 Escopo e definies do padro de auditorias de piso de
fbrica......................................................................................... 51
Figura 7 Identificao de perigos e avaliao de
riscos........................................................................................... 57
Figura 8 Diretrizes de Sade e Segurana da Trefilaria (Caso
2)................................................................................................. 68
Figura 9 rvore da Segurana: mtodos e ferramentas para preveno
de acidentes................................................................................ 69
Figura 10 Checklist (exemplo) utilizado pelas lideranas para auditoria
semanais no cho de fbrica...................................................... 71

Grfico 1 Acidentes do trabalho quadros prprio e de terceiros............. 31


Grfico 2 Acidentes no quadro de terceiros por tipo.................................. 31
Grfico 3 Acidentes no quadro de prprios por tipo................................... 32
Grfico 4 Acidentes com perda de tempo e fatais na Usina Siderrgica... 53
Grfico 5 Taxa de frequncia de acidentes com perda de tempo (Usina
Siderrgica)................................................................................. 54
Grfico 6 Taxa de gravidade de acidentes com perda de tempo (Usina
Siderrgica)................................................................................. 54
Grfico 7 Nmero de acidentes com perda de tempo e fatais na
Trefilaria...................................................................................... 66
Grfico 8 Taxa de frequncia de acidentes com perda de tempo na
Trefilaria 67
Grfico 9 Taxa de gravidade de acidentes com perda de tempo na
Trefilaria...................................................................................... 67
LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Identificao de perigos e riscos................................................. 43


Quadro 2 Avaliao e controle dos riscos.................................................. 43
Quadro 3 Importncia do risco e aes de preveno............................... 44
Quadro 4 Escopo e descrio dos padres para preveno de
fatalidades................................................................................... 46
Quadro 5 Principais etapas de produo do Arame e de Solda.............. 62
Quadro 6 Principais etapas de produo do Arame Temperado............. 62
Quadro 7 Principais etapas de produo do produto Bead Wire................ 63
Quadro 8 Nvel de integrao da Gesto da Sade e Segurana
Gesto do Processo Produtivo................................................... 77
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Pessoas entrevistadas por nvel hierrquico e SESMT ........................... 36


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CBI Confederation of British Industry

CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes

CNAE Classificao Nacional de Atividades Econmicas

CSA Companhia Siderrgica do Atlntico

DDS Dilogo Dirio de Segurana

FEA Forno Eltrico a Arco

FUNDACENTRO Fundao Jorge Duprat Figueiredo de Segurana e Medicina do


Trabalho

HSE Health and Safety Executive (United Kingdom)

IABr Instituto Ao Brasil

IAEA International Atomic Energy Authority

IPAR Identificao de Perigos e Avaliao de Riscos

ISO 14001 International Organization for Standardization 14001


Environmental Management Systems

ISO 31000 International Organization for Standardization 31000 Risk


Management

ISO 9001 International Organization for Standardization 9001 Quality


Management Systems

MLC Mquina de Lingotamento Contnuo MLC

N.O.R.M. Naturally Occurring Reactive Management

OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series 18001

OSHA Occupational Safety and Health Administration

POP Procedimento Operacional Padro

REX Retornos de Experincia

RH Recursos Humanos
SA 8000 Social Accountability 8000

SESMT Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina


do Trabalho

SINOBRAS Siderrgica Norte Brasil S. A.

SST Sade e Segurana no Trabalho

UNEP United Nations Environment Program

USIMINAS Usinas Siderrgicas de Minas Gerais S. A.

VPP Voluntary Protection Program

WCED World Commission on Environment and Development

S.W.A.M.P Safety Without Any Management Process


SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................... 13
1.1 Objetivos ....................................................................................................... 15
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 15
1.1.2 Objetivos especficos...................................................................................... 15

2 REVISO DE LITERATURA ......................................................................... 16


2.1 Sustentabilidade ........................................................................................... 16
2.2 Produo sustentvel .................................................................................. 16
2.3 Sistemas de Gesto ..................................................................................... 18
2.4 Integrao de Sistemas de Gesto ............................................................. 19
2.5 Operacionalizao da integrao de sistemas de gesto ......................... 22
2.6 Cultura de segurana .................................................................................... 23
2.6.1 Maturidade em gesto da segurana .............................................................. 25
2.6.2 Gesto da segurana na indstria siderrgica brasileira ................................. 29

3 ESTRATGIA DE PESQUISA ........................................................................ 33


3.1 Mtodos.......................................................................................................... 33
3.2 Seleo dos casos ........................................................................................ 33
3.3 Aspectos considerados no estudo ............................................................. 34
3.4 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.................................. 35
3.5 Anlise e interpretao dos dados ............................................................. 38

4 RESULTADOS ............................................................................................... 39
4.1 Usina Siderrgica (Caso 1) .......................................................................... 39
4.1.1 Caracterizao da unidade e do processo produtivo ..................................... 39
4.1.2 Riscos e medidas preventivas ........................................................................ 41
4.1.3 Polticas e diretrizes de SST .......................................................................... 48
4.1.4 Comprometimento da alta liderana com a gesto de SST ........................... 50
4.1.5 Planejamento, implementao, acompanhamento e avaliao de resultados ... 52
4.1.6 Processo de comunicao ............................................................................ 55
4.1.7 Processo de capacitao .............................................................................. 55
4.1.8 Envolvimento dos trabalhadores na gesto de riscos ................................... 56
4.1.9 Envolvimento das lideranas na gesto de riscos ......................................... 58
4.1.10 Relao entre SESMT e outras reas gerenciais .......................................... 59
4.1.11 Integrao nas atividades de manuteno/obra/reviso de instalaes........ 59
4.1.12 Gesto de mudanas .................................................................................... 60
4.1.13 Gesto de SST junto a terceiros ................................................................... 60

4.2 Trefilaria (Caso 2) ........................................................................................ 61


4.2.1 Caracterizao da unidade............................................................................ 61
4.2.2 Riscos e medidas preventivas ....................................................................... 63
4.2.3 Polticas e diretrizes de SST ......................................................................... 67
4.2.4 Comprometimento da alta liderana com a gesto de SST .......................... 69
4.2.5 Planejamento, implementao, acompanhamento e avaliao de resultados ... 72
4.2.6 Processo de comunicao ............................................................................ 72
4.2.7 Processo de capacitao .............................................................................. 73
4.2.8 Envolvimento dos trabalhadores na gesto de riscos ................................... 74
4.2.9 Envolvimento das lideranas na gesto de riscos ......................................... 74
4.2.10 Relao entre SESMT e outras reas gerenciais .......................................... 74
4.2.11 Integrao nas atividades de manuteno/obra/reviso de instalaes........ 75
4.2.12 Gesto de mudanas .................................................................................... 75
4.2.13 Gesto de SST junto a terceiros ................................................................... 75
4.3 Integrao da gesto de SST ..................................................................... 76

5 CONCLUSO ............................................................................................... 78

6 DISCUSSES E RECOMENDAES ......................................................... 80

APNDICE A Protocolo para entrevista ................................................................ 86

ANEXO A Regras de Ouro da empresa em nvel mundial ............................. 88

ANEXO B Modelo de procedimento ................................................................. 89


13

1 INTRODUO

A integrao, de fato, da gesto da Sade e Segurana no Trabalho (SST) gesto


da produo um dos maiores desafios que as empresas tm enfrentado na busca
do melhor desempenho e assegurar a sustentabilidade de seus negcios.

A literatura mostra-se vasta nos estudos que tratam da integrao de sistemas de


gesto, principalmente Gesto da Qualidade, Gesto do Meio Ambiente e Gesto da
Sade e Segurana (SAMPAIO et al., 2012; ASIF et al., 2011; BERNARDO et al.,
2012; FRICK et a.., 2011 e JORGENSEN et al., 2006). So escassos os estudos
sobre a integrao da gesto da sade e segurana gesto do processo produtivo.

Com base em experincia pessoal tem-se observado, ao longo dos ltimos anos,
principalmente por meio de visitas e participao em reunies de sinergia entre as
empresas do segmento de siderurgia e minerao no Brasil, que comum a gesto
da SST se apresentar fragmentada e dissociada da gesto de outros processos, em
particular, do processo produtivo. Portanto, alcanar uma integrao, de fato, da
gesto da SST gesto do processo produtivo um desafio.

Com a crescente presso para que as organizaes racionalizem seus processos de


gesto, vrias delas vm na integrao dos Sistemas de Gesto excelente
oportunidade para reduzir custos relacionados, por exemplo, manuteno de
diferentes estruturas de controle de documentos, auditorias, registros, dentre outros
(GODINI e VALVERDE, 2001).

E essa busca por maior competitividade e reduo de custos, tem feito com que as
empresas, ao longo dos ltimos anos, reduzam significativamente os recursos e
estruturas, no somente das reas de sade e segurana, mas tambm das reas
ligadas diretamente produo. E a necessidade das empresas se tornarem cada
vez mais, enxutas faz com que esse processo de integrao se torne mais crtico e
importante, para que a empresa evolua em seu sistema de gesto de sade e
segurana.
14

Alm do exposto, de conhecimento das grandes empresas que o desempenho


ruim em sade e segurana, pode representar perdas significativas ao negcio,
decorrentes no s de despesas associadas a acidentes e doenas, mas tambm
perda de imagem que pode ser refletida na desvalorizao de suas aes,
principalmente daquelas empresas que possuem aes negociadas em bolsas e
associadas ao ndice Dow Jones de Sustentabilidade (Dow Jones Sustainability)
(World Index Guide, Dez./2013).

no contexto que foi definido, como tema explorado neste estudo, a integrao, na
prtica, da gesto da segurana gesto do processo produtivo.

A abordagem metodolgica foi um estudo de caso, envolvendo duas empresas de


uma multinacional, do setor siderrgico brasileiro.

Para conduo do estudo, estruturou-se o trabalho iniciando pela reviso de


literatura para fundamentao e orientao, quanto s etapas a serem seguidas.
Nela foram revistos conceitos bsicos, associados sustentabilidade, sistemas de
gesto e a integrao destes, cultura de segurana e tambm maturidade em
segurana. Na sequncia, foram estabelecidos o objetivo geral e os especficos, a
metodologia utilizada no trabalho, incluindo os aspectos considerados para analisar
as prticas de gesto integrada, os procedimentos utilizados para coleta, tratamento
e anlise dos dados.

Em seguida apresentado o estudo de caso, com a caracterizao de cada unidade


considerada no estudo, e como esto inseridas no contexto econmico. Na
caracterizao so fornecidas informaes bsicas sobre os processos, produtos,
principais riscos dos processos da indstria e, enfim, o detalhamento de cada
aspecto considerado na anlise do processo de integrao, a partir das
observaes, anlise de documentos e entrevistas.

Por ltimo, so apresentadas a concluso e as discusses sobre o trabalho, cuja


relevncia est, principalmente, no fato de abordar a integrao de gestes que
ainda no foram to exploradas, como as relacionadas integrao de gestes da
15

qualidade, meio ambiente e sade e segurana ocupacional, ou seja, modelos de


gesto baseados em normas internacionais.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

Conhecer e analisar as principais abordagens e prticas que tm sido utilizadas para


promover a integrao da gesto da sade e segurana gesto do processo
produtivo, em duas unidades industriais, de uma multinacional, do setor siderrgico
brasileiro.

1.1.2 Objetivos especficos

Identificar as abordagens que as unidades selecionadas utilizam para a


integrao da gesto da segurana gesto da produo.
Analisar em que extenso a gesto da SST est efetivamente integrada gesto
da produo.
Identificar os principais obstculos para alcanar a efetiva integrao da gesto
da sade e segurana, gesto do processo produtivo.
16

2 REVISO DE LITERATURA

Dentro do processo de integrao de sistemas de gesto importante explicitar


alguns conceitos essenciais para o entendimento do tema, comeando pelo de
sustentabilidade, termo que vem ganhando, cada vez mais, espao nas
organizaes, passando pela produo sustentvel, sistemas de gesto e integrao
de sistemas de gesto.

2.1 Sustentabilidade

O termo sustentabilidade , h anos, uma das palavras mais utilizadas no campo


cientfico como um todo e nas cincias ambientais em particular.

Segundo Quinn et al. (2001), at o final da dcada de 1970, a palavra


sustentabilidade era mais empregada para referir-se a formas pelas quais os
recursos florestais deveriam ser utilizados. J no final da dcada de 1990,
sustentabilidade passou a ser vinculada a palavras como longo prazo, durvel,
entre outras.

Ou seja, ao longo do tempo a expresso sustentabilidade tem adquirido corpo e


abrangncia, e outros termos derivados, da mesma expresso no s no meio
acadmico, mas, principalmente, no meio empresarial. Enfim, nas organizaes
como um todo.

O conceito mais citado sobre sustentabilidade e usado como referncia neste


trabalho origina do termo desenvolvimento sustentvel, popularmente identificado
no relatrio da Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CMMAD, 1988), nosso futuro comum e definido como [...] a capacidade de
satisfazer as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das
geraes futuras de satisfazerem suas prprias necessidades (CMMAD, 1988, p. 9).

2.2 Produo sustentvel

O termo produo sustentvel, segundo Quinn et al. (2001, p. 206), usado para
definir sistemas de produo que integram interesses para a viabilidade, em longo
17

prazo, de questes relacionadas ao meio ambiente, sade e segurana do


trabalhador, da comunidade e a vida econmica de uma empresa em particular.

Nessa perspectiva, produo sustentvel um sistema que unifica os componentes


fragmentados de meio ambiente e sade e segurana ocupacional e usa sua
interdependncia para obter vantagem em cada uma das reas de interesse.

Ainda segundo Quinn et al. (2001), organizaes que procuram desenvolver uma
produo que seja sustentvel, devem se guiar pelos seguintes princpios:

Produtos e embalagens so projetados para serem seguros e ecologicamente


confiveis por todo o seu ciclo de vida; analogamente, servios so planejados
para serem seguros e ecologicamente confiveis.
Desperdcios e subprodutos ecologicamente incompatveis so reduzidos,
eliminados, ou reciclados.
Energia e materiais so preservados, e as formas de energia e materiais usados
so os mais adequados para os fins desejados.
Substncias qumicas, agentes fsicos, tecnologias, e prticas de trabalho que
apresentam perigos sade humana ou ao meio ambiente so eliminadas.
Locais de trabalho so planejados para minimizar ou eliminar perigos fsicos,
qumicos, biolgicos e ergonmicos.
A gesto comprometida com um processo participativo e aberto de avaliao e
de melhoria contnua, focada na viabilidade econmica de longo prazo da
empresa.
O trabalho organizado para conservar e melhorar a eficincia e a criatividade
dos trabalhadores.
A segurana e o bem-estar de todos os empregados uma prioridade, assim
como o desenvolvimento contnuo de seus talentos e capacidades.
As comunidades em volta so respeitadas e melhoradas economicamente,
socialmente, culturalmente, e fisicamente; igualdade e justia so promovidas.

Claramente esses critrios definem objetivos amplos para uma meta de longo prazo.
Trabalhar em busca do objetivo de sustentabilidade um processo complexo em
que diferentes interesses podem ser enfatizados em diferentes momentos.
18

E um passo crtico para que se tenha produo sustentvel consiste na integrao


dos diferentes sistemas de gesto existentes na organizao.

Partindo-se da premissa de que sustentabilidade deve abranger todos os


stakeholders1, a sade e segurana dos trabalhadores, sejam eles do quadro prprio
ou de terceiros, dentre vrios outros, um item cuja importncia vem crescendo,
principalmente, nas organizaes privadas internacionais.

O acionista (um dos principais stakeholders) demonstra cada vez mais a


preocupao com as questes relacionadas SST. As empresas que possuem a
melhor performance de excelncia em gesto da SST, tm esse aspecto como um
diferencial. O acionista no se sente confortvel em investir em uma empresa cuja
taxa de acidentes, doenas e fatalidades seja elevada.

2.3 Sistemas de Gesto

Segundo Sampaio et al. (2012), pode-se definir sistema de gesto como o conjunto
de processos organizacionais inter-relacionados, compartilhando recursos para
alcanar vrios objetivos organizacionais. Nesse contexto, um sistema de gesto
organizacional inclui planejamento, realizao do servio ou produto, monitoramento
e atividades de melhoria. De acordo com Karapetrovic et al. (2006), os sistemas de
gesto so suportados por dois princpios bsicos: sistematizao e
responsabilidade com autoridade.

Atualmente, h vrios modelos de sistema de gesto e alguns se destacam. Para


este trabalho foram considerados, como referncia, os modelos desenvolvidos pela
Health and Safety Executive (HSE), rgo responsvel pela regulao de sade e
segurana ocupacional, em parceria com as autoridades locais do Reino Unido, o
VPP (Voluntary Protection Program) da Occupational Safety and Health
Administration (OSHA), a Occupational Health and Safety Assessment Series 18001
(OHSAS 18001) e as normas International Organisation for Standardization 9001
Quality Management Systems (ISO 9001), International Organisation for
Standardization 14001 Environmental Management Systems (ISO 14001) e

1
Stakeholders (partes interessadas no negcio clientes, empregados, acionistas, sociedade e
fornecedores. ISHIKAWA, 1993).
19

International Organisation for Standardization 9001 Risk Management (ISO


31000).

2.4 Integrao de Sistemas de Gesto

A literatura atual relativamente vasta no que se refere integrao de sistemas de


gesto (JRGENSEN et al., 2006; ASIF et al. 2009 e 2010; BERNARDO et al.,
2009; HAMIDI et al., 2012 e SAMPAIO et al., 2012). Todavia, a maior parte da
literatura existente costuma focar, principalmente, na integrao de sistemas
padronizados de gesto como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e
eventualmente outros sistemas.

Foi adotado nesse trabalho, como referncia para definio de integrao de


sistemas, a proposta feita por Bernardo et al. (2009) a partir de vrias outras
propostas. Em seu texto, Bernardo resume integrao como um processo de ligao
de diferentes sistemas padronizados de gesto em um nico sistema de gesto com
recursos comuns e com o objetivo de melhorar a satisfao dos stakeholders.

Sampaio et al. (2012) citam que no existem muitos dados quantitativos e objetivos
relacionados integrao de sistemas. E, devido a esse fato, destacam que muitas
questes ainda permanecem sem resposta, tais como:

A integrao preenche as expectativas das organizaes?


Quais eram essas expectativas e motivaes?
Qual o melhor caminho ou abordagem para integrao?
A integrao realmente melhora a efetividade dos sistemas de gesto?
Quais so os subsistemas mais apropriados para integrao?
A integrao s uma soma de procedimentos de subsistemas ou representa
algo adicional que agrega valor organizao?

Na tentativa de responder essas questes, Sampaio et al. (2012) concluem que a


implementao de sistemas no pode ser uma adio de subsistemas de gesto,
mas serem suportados em uma efetiva integrao dos mesmos. E isto exige um
cuidadoso projeto que deve ser planejado de forma a maximizar benefcios e
minimizar resultados no desejados.
20

Os autores ainda destacam a importncia do comprometimento da alta liderana,


disponibilidade de recursos, bom processo de comunicao, treinamentos
integrados em toda a organizao, prtica de auditorias integradas, estabelecimento
de diretrizes tcnicas, comprometimento de empregados e o suporte de instituies
de certificao, esto entre os requisitos para conduzir um bom processo de
integrao.

Dentre as principais razes que levam as organizaes a promoverem a integrao


de seus sistemas de gesto, destacam-se a otimizao de recursos, a reduo de
custos e a definio de uma abordagem de gesto integrada. Foi percebido no
estudo de Sampaio et al. (2012) que organizaes, com alto nvel de integrao
perceberam-na, como um valor agregado, relatando que a sua performance
organizacional seria ineficiente se no a houvesse.

Tambm, foi possvel identificar quatro nveis de evoluo at a completa integrao


do sistema de gesto:

Integrao de documentao.
Integrao das ferramentas de gesto.
Estabelecimento de metas e polticas comuns.
Estrutura organizacional comum.

Por fim, Sampaio et al. (2012) propem um conjunto de recomendaes que podem
contribuir para a evoluo de um sistema de gesto integrado, de maneira efetiva e
eficiente:

Adotar estratgia suportada nos processos e abordagem de sistemas.


Evitar a existncia de clusters organizacionais internos.
Adotar a viso nica e integrada, com divises parciais, de acordo com cada
subsistema de gesto implementado.
Adotar um projeto cuidadosamente pr-planejado que promova flexibilidade.
Assegurar que exista comprometimento da alta liderana.
Assegurar que exista disponibilidade de recursos.
Melhorar a comunicao.
21

Implementar atividades de treinamento integradas.


Realizar auditorias integradas internamente.
Melhorar a abordagem de melhoria contnua.
Melhorar a comunicao externa entre stakeholders.

Alm disso, o sistema de gesto integrada deve ser suportado por:

Verdadeiro e sustentvel comprometimento da alta liderana.


Envolvimento dos stakeholders durante o processo de integrao.
reas organizacionais claramente identificadas.
Abordagem de avaliao de riscos.
Sistematizao de polticas, programas e procedimentos.
Atividades de gesto devem ser integradas no planejamento organizacional.
Viso da alta liderana como um sistema de gesto integrado.

Asif et al. (2009), em um estudo emprico e qualitativo das abordagens


organizacionais, usadas para integrao de sistemas de gesto, identificaram dois
tipos de estratgias de integrao: a abordagem de sistemas e a abordagem
tecnocntrica. A abordagem de sistemas comea com a identificao dos
stakeholders e seus requisitos. J a abordagem tecnocntrica investiga a
combinao de elementos comuns nos diversos sistemas de gesto, levantando
benefcios, principalmente no nvel operacional.

Destacam que a efetividade do sistema integrado de gesto uma funo de:

Percepes gerenciais, isto , se percebida como um instrumento de melhoria


de performance no nvel operacional ou um sistema de gesto para toda a
organizao e;
Se a motivao para adoo vem da avaliao de necessidades internas ou de
presses externas.
22

2.5 Operacionalizao da integrao de sistemas de gesto

Para operacionalizar a integrao, Asif et al. (2010); Bernardo et al. (2009) e


Jorgensen et al. (2006), sugerem trs nveis de integrao: o estratgico, o ttico e o
operacional.

No nvel estratgico, uma integrao completa significa que existe uma poltica
integrada. Objetivos organizacionais estabelecidos para uma gesto efetiva dos
requisitos dos stakeholders tal como qualidade, meio ambiente, sade e
segurana, e responsabilidade social. Os planos organizacionais so claros para
atingir as metas e objetivos estabelecidos.

No nvel ttico, a integrao completa significa que o nvel gerencial ou alta


liderana:

J estabeleceu responsabilidades para as vrias funes.


J desenvolveu manual e procedimentos de gesto integrada.
Enfatiza a necessidade da integrao das operaes, documentos, registros e
atividades em geral, treinamentos, outros meios de comunicao e
implementao formais ou informais.
A maioria dos gerentes das vrias funes interage, colabora e atinge resultados
aceitveis.

No nvel operacional, a integrao completa significa:

A maioria das instrues de trabalho, registros, checklists, e a coleta de dados


so integradas.
Vrios aspectos dos processos representando requisitos dos stakeholders, tais
como qualidade, sustentabilidade, sade e segurana, etc. so consideradas
conjuntamente e de uma maneira integrada durante a execuo.

Para haver integrao de fato no basta desejo ou vontade da alta administrao.


Para atingir o piso de fbrica de forma efetiva, necessrio trabalhar na chamada
cultura de segurana.
23

2.6 Cultura de segurana

Segundo Haukelid et al. (2008), na antropologia h muitas definies de cultura. A


mais aceita seria o conjunto comum de ideias, valores, atitudes e normas que
caracterizam um grupo de pessoas. E cultura, usada nesse sentido da palavra, um
aspecto que abrange todos os lados de uma sociedade e influencia como ns
abordamos a segurana, a tecnologia, a poltica, a economia, etc. e ainda como
agimos e pensamos em nosso dia a dia. Em outras palavras, cultura algo que
tem uma influncia na maioria das coisas, talvez em tudo que fazemos.

Vieira et al. (2013) exploram, em seu estudo, a anlise das polticas e prticas de
gesto de pessoas, no processo de institucionalizao da cultura de segurana em
uma indstria do ramo de minerao. Nele, evidncias empricas indicam o
reconhecimento da rea de gesto de pessoas no processo de institucionalizao da
cultura de segurana.

Dentre vrios livros publicados sobre o assunto2, Peters e Waterman (1982) e Deal e
Kennedy, (1982), descrevem as qualidades de corporaes de sucesso e como elas
trabalham, deixam evidente a mensagem que corporaes com cultura forte tm
desempenhos bons, principalmente se o estilo de gesto enfatiza valores bsicos e
objetivos comuns. Destacam ainda que a caracterstica positiva que ambos tm, a
nfase sobre os empregados, como o maior recurso da organizao.

Segundo Cooper (2001), a cultura de uma organizao pode ser definida como a
forma como fazemos as coisas por aqui e dessa forma a cultura fornece o contexto
para as aes que colocam juntos os diferentes componentes, um sistema
organizacional na busca pelo alcance de suas metas corporativas. Organizaes de
sucesso costumam ter culturas fortes que dominam e permeiam a sua estrutura e os
sistemas associados.

J o termo cultura de segurana, segundo Haukelid et al. (1991) teve o seu conceito
introduzido na indstria norueguesa de petrleo no final da dcada de 1980.
Todavia, Cooper (2000) cita que o termo cultura de segurana foi conceituado pela

2
In Search of Excellence (PETERS e WATERMAN, 1982) e Corporate Cultures (DEAL e
KENNEDY, 1982), bestsellers nos Estados Unidos e Europa.
24

primeira vez, no relatrio tcnico sobre o desastre na usina nuclear de Chernobyl, na


Ucrnia, ainda na dcada de 80 e desde ento vem ganhando a cada dia mais
expresso.

Cooper (1998) definiu cultura de segurana como o resultado das interaes entre
os pressupostos bsicos e valores da organizao, suas prticas coletivas e a sua
estrutura organizacional.

J Richter e Koch (2004) definem cultura de segurana como propsitos,


experincias e interpretaes de trabalho e segurana compartilhados e aprendidos
expressos parcialmente de forma simblica que guiam as aes das pessoas em
direo aos riscos, acidentes e preveno. E complementam colocando que a
cultura de segurana moldada nas estruturas e relaes sociais dentro e fora da
organizao.

Haukelid et al. (2008) enfatiza que a cultura de segurana no deve ser algo
separado ou em adio cultura organizacional, mas constitui uma parte integrada
desta cultura.

Cooper (2000) tambm cita definies propostas por diversos autores sobre cultura
de segurana, e conclui que todas so relativamente similares e poderiam ser
classificadas em uma perspectiva de crenas normativas na medida em que cada
uma est focada em diferentes graus, na maneira como as pessoas pensam e/ou se
comportam em relao segurana.

Algumas definies de cultura de segurana, citadas em Cooper (2000) so,

O conjunto de crenas, normas, atitudes, papis e prticas tcnicas e


sociais que esto voltadas para a minimizao da exposio de
empregados, gerentes, clientes e membros do pblico em geral a condies
consideradas perigosas ou danosas (TURNER, PIDGEON, BLOCKLEY &
TOFT, 1989).
Conjunto de caractersticas e atitudes individuais e nas organizaes que
estabelecem que, como uma prioridade absoluta, questes de segurana
nas unidades nucleares recebam a ateno garantida por sua significncia
(AGNCIA INTERNACIONAL DE ENERGIA ATMICA IAEA, 1991).
Ideias e crenas que todos os membros da organizao compartilham sobre
riscos, acidentes e doenas (CONFEDERAO DAS INDSTRIAS
BRITNICAS CBI, 1991).
25

O produto de valores, atitudes, competncias e padres de comportamentos


individuais e em grupos que determinam o comprometimento, o estilo e
proficincia dos programas de Sade e Segurana das organizaes
(CONSELHO DE SEGURANA EM INSTALAES NUCLEARES DO
REINO UNIDO,1993). (COOPER, 2000, p. 2).

Combinando estes conceitos pode-se considerar a cultura de segurana como o


conjunto de ideias, valores, atitudes, normas e padres de comportamentos
individuais e em grupos, voltados para a preveno de acidentes e doenas, e que
determinam o comprometimento, o estilo e proficincia do sistema de gesto de
Sade e Segurana das organizaes. Lembrando que essa cultura de segurana,
conforme Haukelid (2008), no deve ser dissociada da cultura organizacional da
empresa.

2.6.1 Maturidade em gesto da segurana

A experincia adquirida ao longo dos anos indica que grandes mudanas na forma
como se faz a gesto da segurana, sem ruptura de velhos paradigmas, como a
gesto da sade e segurana de responsabilidade do SESMT e, portanto, no
parte integrada da gesto da produo, dificilmente permitiro desenvolver e
consolidar, de fato, as transformaes necessrias para a melhoria significativa da
gesto da segurana e, consequentemente, da implantao de uma cultura de
segurana.

As empresas de grande porte e multinacionais tm percebido a importncia de se ter


uma gesto efetiva da sade e segurana. Isso percebido em congressos e fruns
de Sade e Segurana, com a participao de profissionais ligados sade e
segurana ocupacional, e de representantes da alta liderana (presidentes, diretores
e gerentes). Tais representantes reconhecem que no bom para a imagem da
empresa ter uma performance ruim, com taxas altas de acidentes ou doenas, pois
isso pode trazer perdas significativas, tangveis (custos associados aos acidentes e
doenas ocupacionais) e intangveis, principalmente os relacionados imagem da
empresa.

Destaca-se, em estudos publicados h mais de 10 anos (HALE e GLENDON, 1997 e


OLIVEIRA, 2003) sobre a evoluo da gesto de segurana, as dificuldades na
26

implantao da cultura de segurana que ainda hoje persistem e, em grande parte,


coincidem com os citados no presente estudo.

Hale e Glendon (1997) consideram 15 itens como obstculos ao avano nas


questes de Sade e Segurana:

- Limitao de recursos para remoo do perigo.


- Ultrapassagem dos limites das tarefas ou atribuies dos profissionais.
- Aceitao dos perigos como inevitveis.
- Influncia do clima social.
- Tradio na indstria.
- Falta de competncia tcnica para remoo do perigo.
- Incompatibilidade de demandas (produo, custos, qualidade versus
segurana).
- Dependncia do trabalhador.
- Falta de autoridade.
- Situaes contingentes.
- Gesto ou gerenciamento de fatores do sistema de segurana.
- Sobrecarga de tarefa.
- Prticas, polticas e regras das empresas.
- Falta de informao (quebra de comunicao).
- Inexistncia de obrigao legal (HALE e GLENDON, 1997).

Oliveira (2003) cita tambm, alguns pontos relevantes no processo de evoluo da


gesto de segurana, tanto sob a tica dos gerentes quanto a dos trabalhadores.

Segundo o autor, sob a tica dos gerentes, os obstculos so:

- Gerentes que trabalham de forma direta com riscos potencialmente


capazes de gerar danos sade dos trabalhadores no dispem do
conhecimento necessrio para com eles lidar de modo adequado.
- Gerentes que convivem com riscos, mesmo sabendo de sua existncia,
no assumem o compromisso de corrigi-los pelo simples fato de ser
essa uma tarefa de competncia do SESMT.
- Gerentes que lidam com os riscos podem saber de sua existncia, mas
no se esforam para corrigi-los porque suas chefias superiores no
lhes do apoio para as aes necessrias.
- Situao de risco mantida porque sua existncia no atrapalha nem
impede a realizao do trabalho.
- Exposio, por longo tempo, a determinada condio de risco, sem o
controle devido, termina induzindo as pessoas a enxerg-la como
normal e aceitvel.
27

- Situao de risco mantida porque ningum toma qualquer providncia


para corrigi-la.
- Situao de risco mantida porque todas as preocupaes e recursos
so voltados prioritariamente para o atendimento s finalidades do
negcio.
- Situao de risco mantida porque as gerncias das reas alegam no
dispor de recursos (oramentrios e de mo-de-obra) para sua soluo.
- Situao de risco mantida em razo da descrena das pessoas com
ela envolvidas, por falta de respostas s inmeras solicitaes de
correo.
- Situao de risco mantida e, s vezes, agrava-se em funo da
indefinio do trabalhador em relao a qu ou a quem obedecer se
aos procedimentos escritos ou s ordens dos supervisores (OLIVEIRA,
2003, p. 9).

Sob a tica dos trabalhadores (OLIVEIRA, 2003) destaca, entre outros, os seguintes
pontos:

- A segurana no trabalho mais importante no discurso da direo da


empresa do que propriamente nas reas.
- A segurana do trabalho, na prtica, s adquire importncia nos
momentos de crise, principalmente quando ocorre acidente grave.
- O fosso que separa o discurso (SST como valor) da prtica (o que
efetivamente feito) constitui o mais importante obstculo no
desenvolvimento das aes de SST na empresa.
- O treinamento para o cumprimento do POP (Procedimento Operacional
Padro) , em geral, inadequado, porque no leva em conta a realidade
do ambiente de trabalho e as dificuldades vivenciadas pelos
trabalhadores.
- O trabalhador sabe que o que mais importante para a empresa no
como o trabalho est sendo executado, mas o resultado dele advindo (a
produo).
- O trabalhador no cobrado pela forma como desenvolve seu trabalho,
mas pelos resultados. Disso resulta o fato de os supervisores no verem
ou fingirem que no veem o cometimento de erros na execuo da
tarefa.
- Ambiguidade entre o que se determina e o que executvel. O
trabalhador encontra dificuldade enorme em definir ao que ou a quem
obedecer se a prescrio das tarefas ou a fala do supervisor.
- O trabalhador, s vezes, prefere, de forma silenciosa, correr o risco
oferecido pela atividade a correr o risco de ser mal-entendido, taxado de
medroso e frouxo pelos colegas ou mesmo pela chefia em caso de
reclamao ou de recusa ao trabalho.
- consenso entre trabalhadores e supervisores que, se o risco de
determinada tarefa considerado leve ou moderado, prefervel a ele
expor-se para agilizar a execuo da tarefa do que executar conforme o
prescrito, gastando-se mais tempo em sua execuo.
- O trabalhador, embora sabendo (consta nos procedimentos) que pode
se recusar a executar uma tarefa perigosa, prefere execut-la em
28

desobedincia norma pelo fato de desconhecer qual seria a reao da


empresa (sua chefia) em face de sua recusa.
- A avaliao inadequada do risco dificulta a tomada de decises corretas
em relao a seu controle, especialmente por parte das chefias.
- Por no ser a segurana parte integrante das atividades produtivas,
quem cria ou mantm a situao de risco (chefias das reas
operacionais) no se sente responsvel por sua correo.
- Grande parte das situaes de riscos poderia ser resolvida se houvesse
interesse e comprometimento das chefias em resolv-las.
- Uma dificuldade importante do trabalhador no enfrentamento dos riscos
do trabalho reside nas frequentes alteraes de funes para
atendimento s demandas de trabalho, por causa do reduzido nmero
de trabalhadores (OLIVEIRA, 2003, p. 10).

De acordo com Hansen (1993)3, o processo de evoluo em gesto da segurana se


d em trs estgios. J em 2005, Hansen, prope um processo de evoluo que
passa por quatro estgios bsicos:

Estgio I The S.W.A.M.P. (Safety Without Any Management Process ou


Segurana Sem Qualquer Processo de Gesto) A gesto ignorada.
Neste estgio a empresa caracterizada predominantemente por um perfil
em que rejeitam a responsabilidade e percebem a segurana como um
fardo algo que no agrega valor produtivo. Aceitam os acidentes como um
custo inevitvel de fazer negcio; so autocrticos e tm um foco pesado
em tarefas, com a segurana frequentemente comprometida pelas
demandas da produo.

Estgio II The N.O.R.M. (Naturally Occurring Reactive Management ou


Gesto Naturalmente Ocorrendo de forma Reativa) Segurana um
programa. Neste estgio as empresas fazem a gesto da segurana sem
ter a adequada compreenso de seus problemas ou das aes necessrias
para trat-los. Como uma consequncia, eles s vezes implementam os
programas de segurana de acordo com a experincia de outras empresas,
isto , criando comits de segurana e desafiando-os para resolver o
problema de segurana, estabelecendo regras, implementando treinamento
e reforando polticas disciplinares de maneira progressiva. Eles no
reconhecem a existncia de um problema relacionado gesto. Os
gerentes de frente costumam atribuir os acidentes como falhas por parte do
empregado e costumam entrar em conflitos com a rea de segurana, pois
a percebe com uma rea criadora de problemas e que impede a realizao
de seu trabalho.

Estgio III Excellence (Excelncia) Segurana gerenciada e


integrada. Neste estgio os esforos so dedicados para construir sistemas
colaborativos e parcerias cooperativas que integram a segurana aos
processos chaves do negcio. Existem menos regras, reunies, auditorias,
treinamentos, mtricas e comits dedicados exclusivamente segurana.
Os objetivos esto integrados aos procedimentos operacionais. As
empresas nesse estgio so bem fundamentadas em conceitos de gesto
da qualidade total, gesto avanada, princpios e prticas de liderana.

3
(R)evoluo em Gesto da Segurana (HANSEN, 1993).
29

Acidentes so eventos raros, e quando ocorrem so encaminhados e


solucionados com efetividade.

Estgio IV World Class (Classe Mundial) Segurana considerada


como um valor para o negcio. Neste estgio a gerncia de frente se sente
dona e conduz a segurana. Os gerentes percebem a segurana como um
bom investimento com retorno positivo no longo prazo. As polticas de
relaes com os empregados so humansticas. Os empregados so
empoderados e premiados, geralmente atravs de prmios compartilhados.
A comunicao aberta, informal. O feedback motivado. E uma das
principais caractersticas de organizaes que esto neste estgio que o
senso de propriedade compartilhada por todos substitui a
responsabilidade forada de alguns poucos (HANSEN, 2005, p. 5;).

2.6.2 Gesto da segurana na indstria siderrgica brasileira

A gesto da sade e segurana um dos aspectos mais importantes dos relatrios


de sustentabilidade das empresas.

De acordo com o ltimo relatrio de sustentabilidade do Instituto Ao Brasil (IABr


2013), 100% das empresas associadas possuem programas, iniciativas ou
campanhas para educao, treinamento e controle de risco com relao a doenas
graves, que so abordados nos relatrios anuais de sustentabilidade das grandes
empresas.

Exames peridicos, programas de preveno de uso de lcool e drogas, vacinao,


ginstica laboral, alm de aes educativas voltadas aos cuidados com a
alimentao e suporte mdico, esto entre as iniciativas de ateno sade fsica e
mental dos colaboradores. Grande parte das atividades das empresas tambm
extensiva s famlias.

Ainda, segundo o relatrio de sustentabilidade do IABr (2013), a segurana dos


trabalhadores, bem como das comunidades residentes nas reas de influncia das
atividades, outra questo abordada na gesto das empresas siderrgicas. Nesse
sentido, 100% das empresas associadas ao IABr possuem comits formais de
sade e segurana, que auxiliam o monitoramento e aconselhamento de programas
de segurana ocupacional. Alm disso, a maioria das empresas (responsveis por
82,6% da produo) possui certificao Occupational Safety and Health
Administration (OHSAS, 18001), padro de avaliao e certificao de sistemas de
30

gesto de sade e segurana, cujo objetivo principal de suas normas auxiliar as


empresas no controle dos riscos sade e segurana dos funcionrios.

Essas empresas utilizam mecanismos de controle de acidentes como barreiras de


proteo, entre outras formas, de preveno de riscos, associadas s medidas
administrativas internas tais como segurana em processos, gesto de
desempenho, planos derivados de benchmarking, diagnsticos e inspees alm
de auditorias externas, as quais contribuem para fortalecer a gesto de sade e
segurana nas empresas.

Quanto s estatsticas de segurana, so apresentados nos GRFICOS 1, 2 e 3 as


ocorrncias de acidentes do trabalho (acidentes com perda de tempo, acidentes sem
perda de tempo e fatal) no perodo de 2010 a 2012, nos principais grupos de
siderurgia do Brasil, com base nos relatrios de sustentabilidade do IABr (2013). As
informaes consolidadas no relatrio consideram as seguintes empresas
associadas e suas respectivas unidades industriais, produtoras de ao: APERAM;
ArcelorMittal Aos Longos; ArcelorMittal Tubaro; Gerdau Aominas S. A.; Gerdau
Aos Especiais S. A.; Gerdau Aos Longos S. A.; Siderrgica Norte Brasil S. A.
(SINOBRAS), ThyssenKrupp Companhia Siderrgica do Atlntico (CSA); Usinas
Siderrgicas de Minas Gerais S.A. (USIMINAS); V&M do Brasil S. A.; Vallourec &
Sumitomo Tubos do Brasil, Villares Metals S. A. e Votorantim Siderurgia S. A.

De acordo com o relatrio de sustentabilidade do IABr, os trabalhadores terceiros


apresentaram desempenho desfavorvel no quesito segurana, em relao aos
prprios.

Nos trs anos apresentados no relatrio, o nmero de ocorrncias de acidentes do


trabalho (acidentes com perda de tempo, acidentes sem perda de tempo e
fatalidades) foi maior quando comparado ao nmero de acidentes do trabalho para o
quadro prprio (GRFICO 1).
31

Grfico 1 Acidentes do trabalho quadros prprio e de terceiros

N Accidentes - Quadro Terceiro s


3000
N Accidentes - Quadro Prprio
2700

2400

2100

N de Acidentes
1800 1177

1500
1056
1200 1027

900

600 1160
742 825
300

0
2010 2011 2012

Fonte: IABr, 2013.


Nota: Nos principais Grupos de Siderurgia do Brasil em 2013.

Analisando o GRFICO 2, nota-se que quanto ocorrncia de acidentes com perda


de tempo, houve aumento de aproximadamente 62% em 2011, comparado com
2010 (passou de 111 para 180), seguido de pequena reduo de aproximadamente
4% nestas ocorrncias no ano de 2012 (passou de 180 para 173). Quanto s
ocorrncias de acidentes sem perda de tempo, estas apresentaram aumento de
cerca de 9% em 2011, comparado com 2010 (passou de 180 para 173) seguido de
uma reduo de aproximadamente 11,5% no ano de 2012, comparado a 2011
(passou de 995 para 881).

Grfico 2 Acidentes no quadro de terceiros por tipo

Fonte: IABr, 2013.


Nota: Nos principais Grupos de Siderurgia do Brasil em 2013.
32

No GRFICO 3, quadro de empregados prprios, a ocorrncia de acidentes com


perda de tempo apresentou aumento de cerca de 65% em 2011 (passou de 580
para 958), comparado a 2010, seguido de uma queda de aproximadamente 25% em
2012, comparado a 2011 (passou de 958 para 715). Os acidentes sem perda de
tempo apresentaram aumento de aproximadamente 28% em 2011, comparado a
2010 (passou de 154 para 197), seguido de uma queda de, aproximadamente, 54%
em 2012, comparado com 2011 (passou de 197 para 107). J as fatalidades
apresentaram uma reduo de aproximadamente 37,5% ao longo do perodo
considerado, saindo de 8 fatais em 2010 para 3 em 2012.

Grfico 3 Acidentes no quadro de prprios por tipo

Fonte: IABr, 2013.


Nota: Nos principais Grupos de Siderurgia do Brasil em 2013.
33

3 ESTRATGIA DE PESQUISA

3.1 Mtodos

O trabalho realizado foi um estudo de caso, baseado em pesquisa de campo,


qualitativo, exploratrio descritivo e transversal.

Segundo Ventura (2007) os estudos de caso tm vrias aplicaes, sendo que uma
grande utilidade verificada em pesquisas exploratrias, embora tambm se
aplique, com pertinncia, nas situaes em que o objeto de estudo j conhecido.

Ainda segundo o autor, como vantagens dos estudos de caso destaca-se o estmulo
para novas descobertas em funo da flexibilidade de seu planejamento; enfatizam
a multiplicidade de dimenses de um problema, focalizando-o como um todo e
apresentam simplicidade nos procedimentos, alm de permitir anlise em
profundidade dos processos e das relaes entre eles.

Segundo Ventura (2007), h tambm limitaes. A maior delas est ligada


generalizao dos resultados. Sendo assim, os argumentos mais comuns dos
crticos dos estudos de caso so o risco de o investigador apresentar falsa certeza
de suas concluses e fiar-se demais em falsas evidncias.

Segundo Gil (1995), o estudo de caso no aceita um roteiro rgido para sua
delimitao, mas possvel definir quatro fases bsicas no seu delineamento:

1. Delimitao da unidade que ser usada como caso, isto , seleo de


casos.
2. Coleta de dados.
3. Seleo, anlise e interpretao de dados.
4. Elaborao do relatrio (GIL, 1995, p. 58).

3.2 Seleo dos casos

Foram selecionadas duas unidades de negcio, de uma grande multinacional que


atua no setor siderrgico brasileiro, que possuem Classificao Nacional de
Atividades Econmicas (CNAE), com grau de risco 4, nvel mximo definido pela
34

norma regulamentadora NR-4, Servios Especializados em Engenharia de


Segurana e em Medicina do Trabalho.

A primeira unidade uma usina siderrgica, destinada fabricao de produtos para


o mercado de construo civil. A segunda, uma trefilaria que usa o produto das
siderrgicas como matria-prima para fabricao especfica de arames para cabos,
telas soldadas, pregos, etc.

Importante destacar, como particularidade, que a usina pertence apenas ao grupo


siderrgico (100% das aes), j a trefilaria uma Joint Venture, isto , um negcio
cuja participao acionria parcial e que, embora seja acionista majoritrio, sofre a
influncia cultural do outro grupo com o qual scio.

A seleo das duas Unidades Industriais foi feita por convenincia (amostragem no
probabilstica), mas considerou, dentre outros aspectos, o nmero de unidades
organizacionais do grupo multinacional e a representatividade no Brasil. Tanto a
usina quanto a trefilaria possuem participao significativa no mercado. A usina
fornece 100% de seus produtos ao mercado de construo civil e a trefilaria possui
uma gama de aplicaes que abrange vrios segmentos, detalhado na
caracterizao das Unidades.

No caso da usina siderrgica e para efeito de estudo, foram focados trs de suas
principais gerncias ou processos: a gerncia da aciaria, a gerncia da laminao e
a gerncia de engenharia e manuteno, a qual responsvel pelas atividades de
manuteno de equipamentos e estrutura de toda a Usina. J no caso da trefilaria,
diferentemente da siderurgia que possui mais reas produtivas, foi focado no
processo produtivo em si e na manuteno.

3.3 Aspectos considerados no estudo

Os aspectos escolhidos para serem avaliados no estudo tomaram como base,


principalmente, os autores Asif et al. (2009 e 2010), Sampaio et al. (2012) e Oliveira
(2003).
35

Com base nessa escolha realizou-se uma avaliao global das prticas que
impactam, de maneira significativa, o processo de integrao da gesto da sade e
segurana gesto da produo.

Os aspectos considerados no processo de coleta de dados foram:

Processo produtivo, avaliao de riscos e medidas preventivas.


Polticas e Diretrizes de SST.
Comprometimento da Alta Liderana com a Gesto de SST.
Planejamento, implementao, acompanhamento e avaliao de resultados.
Processo de Comunicao.
Processo de Capacitao.
Envolvimento dos trabalhadores na gesto de riscos nas atividades de rotina.
Envolvimento das lideranas na gesto de riscos nas atividades de rotina.
Relao entre SESMT e outras reas gerenciais.
Integrao nas atividades de manuteno/obra/reviso de instalaes.
Gesto de Mudanas.
Gesto de SST junto a Terceiros.

3.4 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A coleta de dados foi baseada em entrevistas semiestruturadas (APNDICE A),


dilogo informal com as pessoas, anlise de documentos (ex.: Plano de Sade e
Segurana da Unidade, Padres, Programas, Iniciativas, etc.) e observaes de
campo, com foco nas atividades de trabalho e instalaes.

Foram entrevistados 117 trabalhadores Prprios + Terceiros Fixos (trabalhadores


com contrato fixo e que, portanto esto diariamente executando atividades na
Unidade), incluindo o diretor da Unidade (no caso da Usina), gerentes, operadores e
integrantes da equipe de sade e segurana (TABELA 1).
36

Tabela 1 Pessoas entrevistadas por nvel hierrquico e SESMT

Diretor e Coordenador e Tcnicos e


Unidade SESMT Total
Gerentes Supervisores Operadores
Usina 6 10 51 5 72
Trefilaria 1 7 33 4 45
Total 7 17 84 9 117

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

Algumas das entrevistas ocorreram de forma coletiva, com grupos que variaram de 3
a 12 pessoas.

Durante as entrevistas, foram necessrias algumas precaues:

Os dilogos com os empregados do piso de fbrica ou mesmo supervisores,


foram conduzidos sem a presena das chefias, para evitar falsear ou
comprometer a qualidade da informao, no que se refere realidade dos fatos.
comum o gerente querer participar ou pedir algum de sua confiana para
acompanhar e reportar a ele o contedo das conversas.
Os dilogos foram realizados com empregados de mesmo nvel hierrquico.
Evitou-se fazer muitas anotaes durante o dilogo para no inibir o trabalhador.
Portanto, logo aps as entrevistas, os detalhes e falas importantes dos
trabalhadores eram registradas.
Buscou-se verificar a aplicao das diretrizes, regras e prticas que a empresa
disse ter implementado.

Quanto aos documentos avaliados destaca-se:

Para o nvel estratgico: os objetivos, polticas, diretrizes e planos


organizacionais para assegurar uma gesto efetiva, isto , uma gesto que
permita alcanar as metas e atender aos objetivos estabelecidos.
Para o nvel ttico: papis e responsabilidades dos gerentes e supervisores (h
um padro corporativo mundial com descrio de responsabilidades de
segurana, assim como tambm descrio de cargos); os procedimentos e
manuais das reas; planos, objetivos e metas das reas; processo de
capacitao e avaliao dos empregados; soluo de problemas, entre outros.
37

Para o nvel operacional: nvel de integrao e participao nas atividades de


elaborao de procedimentos, reunies, registros, aplicao de checklists e
coleta de dados, soluo de problemas, entre outros.

As estruturas organizacionais das Unidades so apresentadas nas FIGURAS


1 e 2, para fins de compreenso da realidade de cada empresa.

A Usina possui gerncias para cada processo existente e a Trefilaria uma


gerncia que responde pela Unidade. As demais reas ou processos so
subordinados s gerncias corporativas, em nvel Brasil.

Figura 1 Macro estrutura organizacional da Usina

Fonte: Gerncia de RH da Unidade.

As reas ligadas produo possuem especialistas e coordenadores de processo,


que trabalham em horrio administrativo, e supervisores em regime de turno.
38

Figura 2 Macro estrutura organizacional da Trefilaria

Fonte: Gerncia de RH do Negcio de Trefilaria, 2014.

De forma similar usina, as reas ligadas produo possuem coordenadores de


processo, que trabalham em horrio administrativo, e supervisores em regime de
turno.

3.5 Anlise e interpretao dos dados

A seleo, anlise e interpretao dos dados so apresentadas de maneira


narrativa, buscando a triangulao das informaes obtidas junto s reas, isto , da
anlise de documentos, entrevistas e observaes feitas durante visita s reas.
39

4 RESULTADOS

A seguir, a sntese dos principais aspectos encontrados, para as duas unidades


elegidas, no que se refere integrao da gesto da SST gesto do processo
produtivo, de acordo com proposta para coleta de dados.

Nessa sntese, apresentado o que foi observado, a partir da avaliao de


documentos, das entrevistas e observaes nas reas durante a visita, fazendo-se a
triangulao dos dados.

Como parte do contedo e de forma introdutria apresentada a caracterizao das


unidades consideradas no estudo, com breve descrio da unidade e de seu
processo produtivo.

4.1 Usina Siderrgica (Caso 1)

4.1.1 Caracterizao da unidade e do processo produtivo

Essa unidade industrial possui capacidade dedicada produo de vergalhes, para


o setor de construo civil. A fora de trabalho constituda de aproximadamente
700 trabalhadores, sendo cerca de 400 empregados prprios e 300 empregados de
empresas contratadas ou terceiros.

Localizada em um ponto estratgico da regio sudeste, esta Unidade Industrial


importante, no s para o grupo ao qual pertence, mas tambm para o segmento,
visto que a sua capacidade de aproximadamente um milho e cem mil toneladas
de ao por ano, sendo cerca de 80% de sua produo voltada para o mercado
interno.

O processo de produo constitudo basicamente de dois grandes processos:


Aciaria e Laminao. O fluxo simplificado apresentado, de forma esquemtica, na
FIGURA 3.
40

Figura 3 Fluxo simplificado do processo de produo da usina siderrgica escolhida


como caso

Fonte: Gerncia de RH da Unidade, 2014.

O processo de produo comea na Aciaria, com o recebimento da sucata e sua


separao, em uma rea chamada de ptio de sucata, onde pilhas de sucatas so
formadas, levando-se em considerao os diversos tipos de sucatas recebidos e
suas caractersticas fsicas e qumicas.

Conforme apresentado na FIGURA 3, as sucatas so carregadas em um grande


cesto para abastecimento do Forno Eltrico a Arco (FEA), com sucata de diferentes
tipos e composies qumicas, e a fuso realizada por meio de eletrodos de
grafite.
41

Aps a fuso o ao levado para uma estao de tratamento e so realizadas


adies de ligas para correes qumicas, a fim de atender s especificaes do tipo
de ao que est sendo produzido.

O prximo passo levar a panela de ao para uma torre, onde ser lingotado na
Mquina de Lingotamento Contnuo para produo dos chamados tarugos, peas
de ao com aproximadamente 10,7 metros de comprimento, seo de 130 mm x 130
mm e pesando cerca e 1,4 toneladas.

Os tarugos so matrias-primas para o processo seguinte que a Laminao.


Nesse processo, o tarugo aquecido a uma temperatura de aproximadamente
1200C e conformado at adquirir as dimenses e caractersticas de acordo com a
especificao do produto final, que o vergalho.

As dimenses do vergalho produzido variam de acordo com as vendas e demanda


do mercado.

4.1.2 Riscos e medidas preventivas

Nesta unidade, h vrias fontes de riscos aos quais os trabalhadores esto


expostos. Dentre eles, destaca-se:

Rudo: risco de perda auditiva.


Calor: risco de fadigas trmicas.
Ao lquido: risco de queimaduras por contato ou irradiao.
Equipamentos mveis: risco de atropelamentos, prensamentos ou
esmagamentos podendo resultar em leses graves.
Cargas suspensas: risco de prensamentos ou esmagamentos por queda de
material.
Contaminantes atmosfricos: risco de intoxicaes especficas por inalao dos
contaminantes.

Os riscos citados so gerenciados com base em uma ferramenta denominada


Identificao de Perigos e Avaliao de Riscos (IPAR), estruturada por meio de uma
42

planilha. E cada gerncia ou rea, com o apoio da rea de Sade e Segurana da


Unidade, responsvel pela identificao e avaliao dos riscos.

Uma vez identificados os perigos e riscos, tratados em nvel de atividade, a


importncia do risco analisada levando-se em considerao a probabilidade de
sua ocorrncia e a severidade de seus efeitos.

Para efeito de clculo da importncia de risco, considera-se:

Importncia do Risco = Probabilidade x Severidade, onde:

Probabilidade = Frequncia x Tendncia

Os critrios para obteno da Frequncia, Tendncia e Severidade so


apresentados a seguir:

a) Frequncia (com base em histrico) Pesos e regra para atribuio

1. Muito baixa: pelo menos uma ocorrncia em um perodo maior que cinco
anos.
1. Baixa: pelo menos uma ocorrncia entre um ano e cinco anos.
2. Mdia: pelo menos uma ocorrncia entre um semestre e um ano.
3. Alta: pelo menos uma ocorrncia entre um ms e um semestre.
4. Muito alta: pelo menos uma ocorrncia entre um perodo menor que 1 ms.

b) Tendncia da ocorrncia (com base no nvel de proteo existente) Pesos


e regra para atribuio

1. Muito baixa: As barreiras existentes so capazes de prevenir a ocorrncia dos


efeitos, h redundncia e mecanismos.
5. Baixa: As barreiras existentes so capazes de prevenir a ocorrncia dos
efeitos e h redundncia.
6. Mdia: As barreiras existentes so capazes de prevenir a ocorrncia dos
efeitos.
7. Alta: As barreiras existentes so incapazes de prevenir a ocorrncia dos
efeitos.
8. Muito alta: Sem nenhuma barreira.
43

c) Severidade (com base nas consequncias) Pesos e regra para atribuio

1. Muito baixa: com potencial para causar incidentes sem leso.


9. Baixa: com potencial para causar acidentes com perda de tempo.
10.Moderada: com potencial para causar leses incapacitantes ou perda de
membros.
11.Crtica: potencial para causar 1 vtima fatal.
12.Catastrfica: potencial para causar vrias vtimas fatais.

Nos QUADROS 1 e 2 so apresentados as principais informaes da planilha,


usada para a ferramenta IPAR, referente identificao dos perigos e riscos,
medidas de controle e avaliao dos riscos.

Quadro 1 Identificao de perigos e riscos

Atividade Perigo Risco Efeito


Descrio breve da Fonte, situao ou ato com Fato que resultar
atividade a ser potencial para provocar em um efeito danoso Desconforto, leso ou
desenvolvida pelo danos humanos em termos (ex.: leso ou doena ocupacional
empregado. de leso ou doena. doena).

Fonte: Departamento de Segurana da Unidade, 2014.

Quadro 2 Avaliao e controle dos riscos

Medidas de Gerenciamento de
CAL F T P S IR
Controle aes
Medidas neces- Controle e Freq. Tend Probab. Sever. PxS Outras medidas deri-
srias para eli- avaliao vadas de anlises ou
minar ou mini- da estudos posteriores
mizar as conse- legislao elaborao do
quncias IPAR

Fonte: Departamento de Segurana da Unidade, 2014.

A partir da avaliao e classificao da importncia dos riscos, so tomadas


medidas para evit-los ou, na impossibilidade, minimizar a chance de ocorrncia
e/ou de seus impactos, conforme QUADRO 3.
44

Quadro 3 Importncia do risco e aes de preveno

Importncia do risco Aes de preveno


Trivial No requer nenhuma ao.
O risco foi reduzido ao nvel mais baixo praticvel. Nenhuma ao
complementar requerida. Pode-se considerar a possibilidade de solues
Tolervel
cuja relao custo-eficcia seja mais favorvel ou melhorias que no
imponham custos adicionais.
Devem ser feitos esforos para reduzir os riscos, mas os custos da
preveno devem ser cuidadosamente avaliados e limitados. Medidas para
reduo dos riscos devem ser implementadas dentro de um perodo de
Moderado tempo definido. Quando o risco moderado estiver associado a danos muito
graves, um estudo complementar pode ser necessrio, para estabelecer
com maior preciso a probabilidade deste dano e consequentemente a
necessidade de melhorar as medidas de preveno.
Medidas importantes devem ser implementadas para a reduo do risco.
Intolervel Se o risco estiver relacionado com um trabalho em desenvolvimento,
medidas urgentes dever ser tomadas.

Fonte: Departamento de Segurana da Unidade, 2014.

De posse do IPAR, todas as tomadas de decises so de responsabilidade do


gestor (ou gerente) que com o apoio da equipe de segurana, existente na Unidade,
tomar as medidas cabveis para mitigar ou minimizar os riscos.

Dentre os riscos a que esto sujeitos os trabalhadores, de maneira geral, o que mais
preocupa a alta liderana do Grupo ao qual a unidade pertence so as fatalidades e
ocorrncias graves, isto , aquelas que levam a amputaes e invalidez, entre
outros. Isto ocorre mesmo face existncia de procedimentos em nvel mundial que
abordam aspectos para preveno de riscos sade como, por exemplo,
conservao auditiva, estresse trmico, ergonmica e proteo respiratria, entre
outros.

As atividades que podem levar a um acidente grave ou fatal so muitas. De acordo


com o ltimo levantamento realizado de perigos e riscos da Aciaria, da Unidade em
estudo, as atividades que possuem maior potencial de fatalidade e acidentes graves
so:

1. Refino de ao lquido: podem ocorrer reaes qumicas e projeo de ao para


fora do forno eltrico ou panela, durante processo de ajuste de composio
qumica.
45

2. Transporte da panela de ao lquido para a Mquina de Lingotamento Contnuo


(MLC) para fabricao dos tarugos: podem ocorrer reaes qumicas e quedas de
cargas, por menor que seja a probabilidade.
3. Movimentao e transporte da panela: pode ocorrer queda do de panela, por
menor que seja a probabilidade.
4. Abastecimento de materiais na rea do Forno Eltrico a Arco (FEA): podem
ocorrer reaes qumicas e projeo de material lquido.
5. Manuteno e basculamento de panela, com a Aciaria em operao: podem
ocorrer reaes com projeo de ao para fora da panela, e nas manutenes
pode haver queda de carga.

Na Laminao identificado um nmero maior de atividades que possuem potencial


de fatalidade e acidentes graves. As principais so:

1. Teste de esmerilhamento: o trabalhador pode ter contato com superfcies


energizadas.
2. Movimentao de carga com ponte rolante: pode ocorrer queda de material.
3. Uso de maarico: existe a possibilidade de exploses.
4. Carregamento na mesa de enfornamento de tarugos: pode haver queda de
material pelo uso de pontes rolantes e tambm queda de pessoas de nveis
diferentes.
5. Descarregamento de carretas com tarugos: pode haver queda dos mesmos.
6. Troca de cadeiras de laminao, discos, guias e canais de laminao: pode
haver queda dos equipamentos e peas, alm de prensamentos e contato com
superfcies energizadas.
7. Retirada de barras curtas (fora de especificao) e sucatas por meio de pontes
rolantes: pode haver queda das mesmas.
8. Preparao, montagem e desmontagem de discos de cadeiras de laminao
(conjuntos por meio dos quais so feitas as redues de dimenses do tarugo):
pode haver contato com superfcies energizadas e queda de peas em funo de
seu manuseio com o uso de pontes rolantes.
46

Enfim, so muitas as atividades que podem levar a acidentes graves ou fatais. Da a


importncia do desenvolvimento de estratgias para institucionalizao da cultura de
segurana.

A preveno destes riscos feita, conforme evidncias apresentadas em


documentos e observaes nas reas, por meio de barreiras fsicas, treinamentos,
uso de procedimentos operacionais locais e corporativos, campanhas de preveno,
equipamentos de proteo individual, auditorias de piso de fbrica, entre outros.

Dentre essas medidas destacam-se a aplicao de um conjunto de procedimentos


corporativos mundiais, que foram elaborados com foco na preveno de acidentes.

Esses padres sero sempre aplicveis quando ele for mais exigente que o padro
ou legislao local. O QUADRO 4 apresenta a relao dos escopos e descries
gerais dos principais padres corporativos:

Quadro 4 Escopo e descrio dos padres para preveno de fatalidades

Continua

Escopo Descrio breve

Isolamento As empresas do Grupo seguiro, no mnimo, as regulamentaes locais


prevalecentes para todo servio que exija o isolamento de fontes de
energia.
Espao Confinado As empresas do Grupo seguiro, no mnimo, as regulamentaes locais
prevalecentes para todo trabalho em espao confinado.
Trabalho em Altura As empresas do Grupo seguiro no mnimo, as regulamentaes
prevalecentes locais para trabalho em altura onde haja risco de queda.
Segurana em Trilhos As empresas do Grupo seguiro, no mnimo, as regulamentaes locais
prevalecentes para todo trabalho em ou ao redor de trilhos ou
equipamentos de trilho.
Auditorias de Piso de Esta norma se aplica a todos os lderes, desde a linha de frente ao mais
Fbrica alto nvel na organizao.
As auditorias de cho de fbrica e avaliaes em nvel so discusses
frente-a-frente entre pessoas que executam trabalhos no piso de fbrica e
lderes, a fim de aumentar o comprometimento com um modo mais seguro
de se trabalhar.
47

Quadro 4 Escopo e descrio dos principais padres mundiais para preveno de


fatalidades

Concluso

Escopo Descrio breve

Veculos e Direo Este padro se aplica a todos os veculos, incluindo equipamento mvel de
minerao, de propriedade da empresa ou alugado e operado pela Unidade
ou por seus prestadores de servio, que so utilizados nos Unidades do
Grupo ou fora dos sites para os propsitos de negcio do Grupo.
Pontes e Guindastes Este padro se aplica a todos os guindastes incluindo guindastes montados
em veculos, equipamentos usados como guindastes, guinchos,
equipamentos de iamento e cordoalhas.
Gesto de Terceiros Este padro se aplica a todos os Contratados que desempenham trabalhos
em Unidades do Grupo (operacionais ou no operacionais) e inclui
fornecedores do Grupo.
Investigao de Inci- As Empresas do Grupo seguiro, no mnimo, as regulamentaes locais
dentes prevalecentes para o estabelecimento de um processo de investigao de
incidente. Onde essa norma for mais exigente, ento se aplicar.
reas com Perigo de Esta norma traz os requisitos mnimos para o trabalho em ambientes com
Gs presena de gases potencialmente perigosos (reas com perigo de gs),
para evitar a formao de misturas explosivas, acmulo de gs txico ou
que pode provocar asfixia, ou para gerenciar os nveis de oxignio para
evitar qualquer combusto extremamente rpida ou sufocamento
(atmosferas nocivas). Abrange reas com perigo permanente de gs, tais
como altos-fornos e coquerias, mas no inclui os requisitos de entrada em
espao confinado, que so cobertos separadamente no padro para
Espaos Confinados.
Preparao para Esta norma se aplica a todos os empregados prprios, visitantes e
Emergncias terceiros. Traz os requisitos mnimos relacionados a respostas para
emergncias.
IPAR A proposta desta norma determinar a cronologia para obter uma
Identificao de Perigos e Avaliao de Riscos IPAR eficiente.
Uso de Celulares Esta norma se aplica a todos os empregados prprios, visitantes e
terceiros. O procedimento define regras mnimas sobre o uso de telefones
celulares, rdios portveis do tipo walky talky e fones de ouvido nas
instalaes da unidade.

Fonte: Departamento de Segurana da Unidade, 2014.


Nota: Nas unidades industriais do Grupo

Outra ferramenta que se destaca para auxiliar na preveno de acidentes e riscos


sade a chamada Recusa de Tarefa.

Todavia, relatam tambm que a aplicao do instrumento Recusa de Tarefa (a


recusa da realizao de uma atividade em funo da existncia de riscos sade),
ainda aplicada com receio, nos casos em que h impacto significativo produo.

[...] Precisamos melhorar o esprito de equipe. H colegas que recusam


realizar uma tarefa em vista de um risco de acidente e vem outro da mesma
48

equipe ou de outra turma e executa a atividade. Voc fica com o rtulo de


quem fez corpo mole (Depoimento comum a alguns membros das equipes
de manuteno mecnica e eltrica. Informao verbal, 2014).

[...] Alguns colegas tambm tm medo do que pode acontecer se recusar


realizar uma atividade, principalmente quando impacta na produo
(Depoimento comum a alguns membros das equipes de manuteno
mecnica e eltrica. Informao verbal, 2014).

4.1.3 Polticas e diretrizes de SST

As diretrizes da poltica de SST do Grupo (QUADRO 4), divulgada por meio de


quadros, afixados nas principais reas das unidades industriais assinada pelos
principais executivos do Grupo, em nvel internacional.

O item 6 (FIGURA 4) relativo s crenas, A Sade e a Segurana devem estar


integradas em todos os processos de gerenciamento dos negcios, deixa clara a
evidncia da busca pela integrao.

Figura 4 Diretrizes de Sade e Segurana do Grupo da Usina Siderrgica

Fonte: Usina Siderrgica (Caso 1), 2014.


49

Alm das diretrizes da empresa, em nvel mundial, h tambm as chamadas regras


de ouro de segurana (ANEXO A), aplicativos on line para gesto da segurana
ocupacional (ex.: estatsticas de segurana, compartilhamento de boas prticas,
relatrio de anlise de acidentes, treinamentos, manuais campanhas, etc.) e
diversos procedimentos de Sade e Segurana de abrangncia mundial que devem
prevalecer, sempre que a legislao local ou procedimentos da empresa forem
menos rigorosos.

Estas ferramentas so disponibilizadas para uso de todos e orientao para que


sejam difundidas a todos os nveis da organizao.

Nesta unidade, algumas dessas ferramentas tm sido utilizadas, como o caso dos
padres mundiais de segurana, das regras de ouro, dos manuais de campanhas e
do Lessons Learning Survey (LLS) (Levantamento de Lies Aprendidas),
documentos relativos a acidentes graves ou fatais que ocorreram em outras
Unidades do Grupo. Todavia, outras ainda no so utilizadas e integradas de forma
efetiva, ao processo produtivo.

Estes dois instrumentos so monitorados mensalmente, em nvel corporativo


mundial e, portanto, cobrados para que estejam integrados ao processo produtivo.
No caso dos padres mundiais h um checklist especfico para cada um, que
permite avaliar o seu nvel de implantao na unidade. No caso dos documentos
relativos a anlises de acidentes graves ou fatais (LLS, o REX Retornos de
Experincia e os chamados alertas de acidentes) h tambm o monitoramento
mensal em um sistema online. Os documentos so tratados em um sistema
(intranet) e traduzidos para a lngua de cada pas, onde o grupo est sediado
(FIGURA 5).

Esses instrumentos influenciam a gesto local, pela ferramenta em si e tambm


porque podem ser auditados por uma equipe do corporativo mundial, por escolha
aleatria ou sempre que ocorrer uma fatalidade.
50

Figura 5 Documentos comuns s empresas do Grupo da Usina Siderrgica

Fonte: Site da empresa, 2014.

4.1.4 Comprometimento da alta liderana com a gesto de SST

Os relatos colhidos durante as entrevistas evidenciam que a alta administrao


presente no piso de fbrica, principalmente por meio de auditorias e visitas
peridicas s reas, de acordo com um cronograma pr-estabelecido.
Eventualmente tambm, ocorrem visitas no programadas.

Ficou evidente a aplicao do padro corporativo (ST05 Auditorias de Piso de


Fbricas) (FIGURA 6) para a auditoria em piso de fbrica e tambm a agenda de
visitas que busca atender esse padro de auditorias.
51

Figura 6 Escopo e definies do padro de auditorias de piso de fbrica

Fonte: Site da empresa, 2014

Pelos documentos analisados e entrevistas, a alta direo est consciente sobre a


importncia do seu engajamento na gesto da segurana de suas reas. Os
documentos, checklists do cumprimento do plano de auditorias e as declaraes,
comuns s lideranas, comprovam tal fato.

[...] Eu pessoalmente j emiti 2 ou 3 interdies durante minhas auditorias


(Membro da alta liderana Gerente ou diretor. Informao verbal, 2014).

[...] Fazemos acompanhamento mensal do Projeto Maturidade (projeto que


visa promover a integrao da gesto da segurana gesto da produo)
e tambm dos FPS (sigla, em ingls, que significa padres mundiais para
preveno de fatalidades) (Membro da alta liderana. Informao verbal,
2014).
52

De acordo com os empregados entrevistados, as lideranas, de modo geral, tm


dado exemplos de baixa tolerncia com comportamentos e condies, que
coloquem o empregado exposto a riscos de acidente ou a sade.

O diretor da unidade, considerado a maior autoridade, e seus principais gerentes


realizam acompanhamento regular das iniciativas de SST da unidade.

[...] Fao uma auditoria de nvel por semana e dependendo da gravidade do


incidente participo do processo de investigao (Membro da alta liderana.
Informao verbal, 2014).

Todavia, constatou-se que h pontos de melhoria, quanto sua presena, para


tratar questes de segurana de forma similar quela para tratar questes de
produo e tambm na participao das investigaes de acidentes, conforme
relatos dos entrevistados.

4.1.5 Planejamento, implementao, acompanhamento e avaliao de resultados

De acordo com as entrevistas e anlise de documentos, o planejamento da Unidade


e de suas reas se inicia no terceiro trimestre e termina ao final de cada ano, aps a
reviso dos resultados do ano encerrado. O acompanhamento e avaliao dos
resultados so feitos em uma base mensal e, em caso de necessidade, ajustes nos
planos de aes para alcanar os resultados planejados.

Embora haja um plano de SST da Unidade, no h evidncias do desdobramento e


orientao, de tal forma, que todos os processos desenvolvam prprios planos de
segurana especficos. H relatos de falha no planejamento, principalmente na
manuteno.

[...] Ainda temos atividades em que o planejamento no contempla tempo


para bloqueio de equipamentos antes da interveno e aps a interveno.
Isso faz com que a presso aumente para liberar o equipamento
(Depoimento comum de alguns membros das equipes de manuteno
mecnica e eltrica. Informao verbal, 2014).

Quanto ao monitoramento foi apresentada documentao relativa ao


acompanhamento de indicadores de SST reativos (exemplo: Taxas de Frequncia e
Gravidade, Fatalidades, Atendimento Externos, Atendimentos ambulatoriais, Desvios
de funo, Aplicao de Direito de Recusa de Tarefa em caso de riscos sade e
53

segurana, entre outros) e proativos (Nmero de condies inseguras, Percentual de


condies inseguras tratadas, Nmero de horas de treinamento em SST, % de
Nmero aes implementadas derivadas de anlises de acidentes de outras
Unidades do Grupo, Nmero de boas prticas divulgadas em nvel corporativo
mundial, etc.) cuja periodicidade feita em base mensal.

O histrico de acidentes desta unidade est representado nos GRFICOS 4, 5 e 6.


O nmero de acidentes com perda de tempo diminuiu nos ltimos 3 anos e,
consequentemente, a sua taxa de frequncia. Entretanto, quando comparado este
resultado com as taxas de frequncia das outras 7 Unidades do Grupo no Brasil,
considerando o perodo de 2011 a 2013, verificou-se que em 2011 teve a 2 pior
performance, em 2012 a 4 melhor performance e em 2013 a 5 melhor
performance.

Para a taxa de gravidade, o GRFICO 6 mostra que os acidentes foram de


gravidade perdidos mais altos. Quando comparado este resultado com as taxas de
gravidade das outras 7 Unidades do Grupo no Brasil, considerando o perodo de
2011 a 2013, verificou-se que em 2011 teve a 5 melhor performance, em 2012 a 3
melhor e em 2013 a 6 melhor performance.

Este resultado pode ser indicativo que a gesto de acidentes, com consequncias
de menor severidade, obteve mais xito que a gesto dos riscos, cujas
consequncias so de maior severidade.

Grfico 4 Acidentes com perda de tempo e fatais na Usina Siderrgica

Fonte: Usina Siderrgica (Caso 1), 2014.


Nota: 1) Acidentes entre 2011 e 2013. 2) Relatrios de dados histricos de segurana da Unidade.
54

Grfico 5 Taxa de frequncia de acidentes com perda de tempo na Usina Siderrgica

Fonte: Usina Siderrgica (Caso 1), 2014.


Nota: 1) TF = Taxa de Frequncia. 2) Acidentes entre 2011 e 2013.

Grfico 6 Taxa de gravidade de acidentes com perda de tempo na Usina Siderrgica

Fonte: Usina Siderrgica (Caso 1), 2014.


Nota: 1) TG = Taxa de Gravidade. 2) Acidentes entre 2011 e 2013.
55

Quanto aos indicadores de sade, incontestvel a existncia de indicadores para


absentesmo e de projetos para a preveno de doenas ocupacionais.

4.1.6 Processo de comunicao

O processo de comunicao da unidade ocorre com dilogos dirios sobre


segurana, campanhas, comemoraes, entre outros. Os dilogos dirios de
segurana so de responsabilidade da rea ou gerncia onde so realizados e o
suporte da rea de segurana fornece os documentos e referncias para conduzi-
los. As campanhas e comemoraes so de responsabilidade da gerncia local,
mas recebem o suporte tambm da rea de comunicao interna da Unidade.

A partir das entrevistas, ainda h relatos de informaes que no chegam ao piso de


fbrica.

Por exemplo, nem todos ficam sabendo das solues implementadas ou tratativas
dadas para os desvios relacionados segurana, levantados ao longo do tempo. H
casos em que o trabalhador chega atrasado e no participa, ou no se recorda, do
que foi discutido no Dilogo Dirio de Segurana (DDS). Fato comprovado nos
relatos.

[...] Nem sempre recebo informao de solues implantadas na rea.


preciso melhorar essa comunicao (Trabalhador da produo. Informao
verbal, 2014).

[...] Devem ser melhor comunicadas com envolvimento maior da gerncia e


superviso (Membro da alta liderana. Informao verbal, 2014).

[...] Cheguei atrasado e no pude participar do DDS de hoje (Trabalhador da


produo. Informao verbal, 2014).

4.1.7 Processo de capacitao

O processo de capacitao da Unidade realizado e conduzido conforme a funo


de cada empregado. No caso de empregados novos, o contedo abrange aspectos
introdutrios da empresa, como polticas e benefcios, aos relacionados execuo
das tarefas para o qual ser designado.
56

No caso de empregados com mais tempo de trabalho na empresa, so realizados


treinamentos peridicos para atualizao do conhecimento.

A maioria dos treinamentos passa por avaliao de desempenho, cujos registros so


documentados pelo setor de Recursos Humanos (RH) da unidade, que tambm
fornece apoio nos treinamentos especficos de cada rea da unidade industrial.

H iniciativas para assegurar a capacitao adequada, no s para a realizao das


atividades do dia a dia, mas tambm em relao Sade e Segurana Ocupacional.
Porm, a eficcia do treinamento e a sua integrao ao processo produtivo, ainda
questionada por alguns lderes, conforme relato da alta liderana.

[...] H programas de integrao e treinamento de procedimentos


operacionais de todo profissional contratado para rea produtiva, mas a
eficcia questionvel. O mesmo questionamento tambm tem sido feito
quanto atualizao dos empregados relativa aos riscos existentes em
suas atividades. Este um ponto que estamos buscando melhorar (Membro
da alta liderana. Informao verbal, 2014).

4.1.8 Envolvimento dos trabalhadores na gesto de riscos

O envolvimento dos trabalhadores na gesto de riscos ocorre durante a reviso de


procedimentos e normas internas. Entretanto, na anlise de documentos e
entrevistas, ficou evidenciada a aplicao de outras ferramentas por parte dos
trabalhadores, como as notificaes em caso de deteco de desvios, relativos s
condies e comportamentos inseguros.

Os riscos associados s atividades rotineiras so tratados como procedimentos


operacionais (ANEXO B), cuja elaborao e reviso, tm a participao dos
trabalhadores. E, em caso de reviso, todos so treinados para as mudanas
efetuadas.

Atualmente, o instrumento de identificao de perigos e avaliao de riscos sade


do trabalhador est em reviso na Unidade. A desatualizao de tal instrumento,
compromete no s a segurana do trabalhador, mas principalmente dos
supervisores e trabalhadores envolvidos nos procedimentos, conforme citado na
entrevista:
57

[...] Alguns riscos apurados j estavam nos procedimentos operacionais,


outros no e por isso os procedimentos esto passando por reviso
(Membro da alta liderana. Informao verbal, 2014).

Segundo o relato do membro da alta liderana, a reviso dos procedimentos atuais


necessria para adequ-los e atender as exigncias do padro corporativo mundial,
relacionado identificao de perigos e avaliao de riscos (FIGURA 7).

Figura 7 Identificao de perigos e avaliao de riscos

Fonte: Usina Siderrgica (Caso 1), 2014.


Nota: Primeira pgina do padro mundial, desenvolvido para aplicao em todas as Unidades do Grupo.

Este padro orienta quanto aos itens mnimos que devem ser atendidos, para
assegurar que a unidade industrial possua boa gesto de riscos de acidentes, seja
aplicada, de fato, no piso de fbrica e de conhecimento de todos.
58

4.1.9 Envolvimento das lideranas na gesto de riscos

Na anlise de documentos (atas de reunies, por exemplo) e tambm pelas


entrevistas, percebeu-se que o nvel superviso o mais envolvido no processo de
levantamento de riscos, ao contrrio dos membros da alta administrao.

[...] Os nveis mais altos so envolvidos na busca por solues para mitig-
los, porm percebe-se que h gerentes que participam mais que outros
(Membro da alta liderana. Informao verbal, 2014).

Todavia, percebe-se a tendncia dos gerentes se envolverem cada vez mais,


principalmente em funo de presses do corporativo mundial, que estipulam o
percentual mnimo (20%) de dedicao ao piso de fbrica, e seu envolvimento na
identificao de perigos e riscos.

Deve-se relatar que: no final de 2013, um membro da alta administrao da


empresa, em nvel mundial, cobrou, por meio de um e-mail formal, a todas as
lideranas do alto escalo (presidentes, vice-presidentes e demais diretores) o
envolvimento do diretor da Unidade, ou um representante da alta administrao
local, para participar de todas as anlises de riscos que envolvessem o risco de
queda ou prensamento, na execuo da atividade, principalmente as realizadas por
empresas contratadas.

A empresa, em nvel mundial, utiliza a ferramenta Learning Lessons Survey


(Levantamento de Lies Aprendidas), para divulgar informaes relativas a
incidentes graves nas Unidades do Grupo. Essa ferramenta consiste no
monitoramento de abrangncias de acidentes que ocorreram em outras Unidades da
empresa, situadas em diversos pases. A sua aplicao cobrada por meio de
reunies de acompanhamento em base trimestral, do comit mundial de sade e
segurana e tambm por meio de auditorias, por uma equipe de auditores do
corporativo mundial.

Por meio da intranet so consultados documentos que contm a descrio, anlise


de causas e aes tomadas para evitar a reincidncia de ocorrncias similares.
59

4.1.10 Relao entre SESMT e outras reas gerenciais

A relao entre o SESMT local e as reas da Unidade se faz, principalmente, por


meio do suporte tcnico na identificao de perigos e riscos, anlise e investigao
de incidentes, realizao de campanhas, reunies semanais e mensais de
acompanhamento de resultados.

No houve evidncias de um trabalho efetivo de parceria entre as reas


(produo/engenharia/manuteno/utilidades, etc.) e o SESMT, relatou um membro
da alta administrao.

[...] Ainda no temos, de fato, um trabalho de parceria efetivo entre todas


essas reas (Membro da alta administrao. Informao verbal, 2014).

Observou-se ainda que h gestores das reas que ainda no assumiram


responsabilidade, de fato, sobre os riscos, isto , em atuar ativamente no processo
de identificao de perigos e avaliao dos riscos.

4.1.11 Integrao nas atividades de manuteno/obra/reviso de instalaes

Este item refere-se a todas as atividades executadas pela equipe de manuteno


para correo, preveno e modernizao de equipamentos, para assegurar o
mximo de disponibilidade dos mesmos para produo.

Durante as entrevistas, notou-se que a Sade e Segurana no Trabalho sempre


abordada nas atividades de manuteno/obra/reviso de instalaes, porm h
relatos de situaes em que a produo se sobrepe segurana.

[...] Ainda h uma presso alta para atender a produo. Embora haja uma
preocupao com a segurana, h situaes, principalmente em paradas
acidentais de produo, em que a presso cresce para liberao do
equipamento para produo. Nos casos em que passamos do horrio
normal ficamos mais expostos a riscos de acidentes em funo do cansao
fsico e mental (Membro da equipe de manuteno. Informao verbal,
2014).

Relatados tambm, situaes em que h falha em planejamento e integrao junto


rea de produo e, consequentemente, a gesto de Sade e Segurana no
Trabalho acaba sendo prejudicada.
60

[...] Percebemos, s vezes, uma falta de unio entre os prprios integrantes


da equipe de manuteno (Depoimento comum maior parte dos membros
das equipes de manuteno mecnica e eltrica. Informao verbal, 2014).

[...] Sentimos a chefia distante de ns depoimento comum a alguns


membros das equipes de manuteno (Mecnica e eltrica. Informao
verbal, 2014).

4.1.12 Gesto de mudanas

De acordo com relatos e exemplos dados pela liderana da Unidade, por meio de
documentos (particularmente um acordo internacional entre o Grupo e Sindicatos
Internacionais), toda e qualquer alterao em processo ocorre com o envolvimento
das reas de engenharia e, em caso de envolver aspectos de segurana, que
tragam riscos ao trabalhador, a equipe de segurana envolvida no processo. Um
dos documentos um acordo, em nvel internacional, entre o Grupo Multinacional e
Sindicatos Internacionais, que exige o estabelecimento de um comit envolvendo
representantes da liderana e dos empregados que possui, como uma de suas
abrangncias, o gerenciamento de mudanas.

[...] a companhia no dever realizar mudanas significativas no campo da


tecnologia, incluindo no equipamento, materiais, processos ou
procedimentos, a no ser que os riscos da mudana tenham sido avaliados
minuciosamente pelos engenheiros encarregados e discutidos pelo comit
(Acordo Internacional assinado entre representantes da empresa e dos
sindicatos internacionais. Grifo nosso).

Os entrevistados da produo e da manuteno relataram que quando h mudanas


em processos e equipamentos, os procedimentos so revisados e os aspectos de
Sade e Segurana no Trabalho, so considerados. As gerncias e a superviso
reforam, com regularidade, para os trabalhadores no se exporem a riscos de
acidentes e sade.

[...] Em toda alterao se preenche um documento chamado AP (Alterao


de Processo), no qual h um campo para que se analise o aspecto de
segurana (Membro da alta liderana. Informao verbal, 2014).

4.1.13 Gesto de SST junto a terceiros

As atividades em que h predominncia de terceiros, empregados contratados


ligados ou no a uma empresa contratada so, em sua maioria, na manuteno de
equipamentos, pequenos reparos e limpeza das reas.
61

Como consequncia ficam expostos, entre outros, a rudos (risco de perda auditiva),
equipamentos mveis (risco de prensamentos/esmagamentos), trabalhos em altura
(risco de quedas), metais lquidos e com temperaturas elevadas, acima de 1.500C
(risco de queimaduras).

Os critrios de SST para contratao de obras e servios requerem o atendimento


de requisitos mnimos, como, por exemplo, treinamento introdutrio de uma a duas
semanas e capacitao para execuo das atividades que exercer. De acordo com
relatos, nem sempre so considerados.

[...] Toda documentao que evidencie a capacitao tcnica dos


profissionais envolvidos na obra so solicitadas e apresentada antes do
incio (Membro da alta liderana. Informao verbal, 2014).

[...] Os critrios existem, mas nem sempre so levados em considerao


(Membro da alta liderana. Informao verbal, 2014).

As iniciativas de SST, desenvolvidas para os empregados do quadro prprio, so


estendidas para os terceiros. Porm, h falhas reconhecidas pela prpria liderana
local.

[...] H a reunio de CIPA de terceiros, mas com eficcia baixa (Membro da


alta liderana. Informao verbal, 2014).

Existe o acompanhamento, mas a prpria liderana percebe que deve ser


melhorado. Falta controle efetivo e o patamar da gesto da segurana, para o
quadro de terceiros, ainda no est equiparado ao quadro prprio, apesar dos
esforos contnuos. Isso significa a necessidade de ateno especial na gesto dos
terceiros.

[...] O acompanhamento existe, mas pode ser muito melhorado (Membro da


alta liderana. Informao verbal, 2014).

4.2 Trefilaria (Caso 2)

4.2.1 Caracterizao da unidade

Esta unidade industrial possui capacidade (65.000 t/ano) dedicada produo de


arames para diversas aplicaes. Dentre elas, arame para escovas, arame para
molas, bead ring (anel soldado), arame temperado e arame para cabos. Os
62

principais mercados esto nos segmentos de construo civil, equipamentos,


minerao, naval, petrleo, portos e siderurgia.

A populao de trabalhadores em torno de 510, sendo 390 empregados prprios e


120 terceiros fixos, em sua maioria com atividades ligadas manuteno ou
limpeza. Localizada na regio sudeste uma unidade estratgica para o negcio de
produo de arames e cabos.

Sua principal matria prima o fio-mquina, fornecido pela siderurgia, e seu fluxo de
produo varia de acordo com o produto.

Nos QUADROS 5, 6 e 7, os trs principais processos de produo dessa Unidade


Industrial4.

Quadro 5 Principais etapas de produo do Arame de Solda

Aplicao Principais Processos


1. Decapagem Qumica
2. Retrefila e trefila em banho de leo
3. Trefilao
4. Patenteamento
Processo de Soldagem
5. Galvanizao
6. Tmpera
7. Banho de bronze
8. Bead Ring Machine

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

Quadro 6 Principais etapas de produo do Arame Temperado

Aplicao Principais Processos


1. Decapagem Qumica
2. Tratamento trmico
Basicamente molas de embreagem,
embora existam outras aplicaes 3. Tmpera
como, por exemplo, mola de porta mala 4. Revenimento em banho de chumbo
e porta de carros. 5. Banho de cera
6. Linha de teste (anlise de defeitos)

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

4
Por falta de um desenho esquemtico, tal como apresentado para a Usina, foram apresentadas as
principais etapas de produo dos trs produtos mais importantes.
63

Quadro 7 Principais etapas de produo do produto Bead Wire

Aplicao Principais Processos


1. Decapagem qumica (cido clordrico)
2. Trefilao
3. Banho de Chumbo
4. Resfriamento a gua
5. Decapagem qumica (cido muritico)
6. Lavagem do cido com gua
Reforo do talo do pneu. 7. Banho de bronze (Sulfato de cobre)
8. Escovao retirada de excessos (cascas)
9. Banho de gua
10. Neutralizao (gua + sabonete)
11. Secagem
12. Nafta + Xilol melhora da aderncia da borracha
13. 13. Rebobinamento

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.


Nota: Bead Wire = Arame para Talo do Pneu regio que tem contato direto com o aro do pneu.

4.2.2 Riscos e medidas preventivas

Dentre os principais processos da trefilaria destacam-se aqueles que pem em risco


a sade do trabalhador, devido exposio a elementos qumicos, como cidos e
leos, dentre outros. So eles:

Decapagem qumica: processo qumico que tem como objetivo principal a


remoo de oxidaes e impurezas inorgnicas, como as carepas de laminao
e recozimento, camadas de oxidao e incrustaes superficiais. Os produtos
qumicos, mais comumente usados so o H2SO4 (cido sulfrico) e o HCL (cido
clordrico). Os possveis riscos sade dos trabalhadores so as queimaduras no
caso de contato com a pele ou olhos, irritaes no trato respiratrio e mucosas
das membranas, no caso de inalao de nvoas cidas.
Tratamento trmico: combinao de operaes de aquecimento e resfriamento,
aplicadas aos metais ou ligas, modificando a sua microestrutura com o objetivo
de obter propriedades (mecnicas/outras) desejadas como, por exemplo,:
preparar materiais para deformaes a frio, aumento da dureza do material,
remover tenses que foram introduzidas no material em outras etapas de
64

processamento, etc. Alguns dos riscos especficos sade dos trabalhadores


so as queimaduras por contato com material aquecido.
Trefilao: processo mecnico, de conformao plstica dos metais, para a
obteno de fios, barras e tubos com propriedades mecnicas, superficial e
dimensional controlado. A trefilao ocorre pelo tracionamento de uma barra, fio
ou tubo, por meio de uma matriz de seo transversal, menor que a pea
trabalhada. O processo de trefilao ocasiona a reduo de rea e o aumento de
comprimento, porm mantendo o volume inalterado. Os riscos mais comuns so
as leses decorrentes de manuseio de materiais e intervenes no processo.
Patenteamento: processo para a obteno de uma microestrutura que combine
alta resistncia trao e ductilidade, permitindo que os arames apresentem bom
comportamento mecnico, durante as operaes de deformao a frio (trefilao
e laminao). Consiste em aplicar um tratamento trmico no arame, garantindo o
encharque para homogeneizao da microestrutura, seguindo do resfriamento
em banho de chumbo e, posteriormente, resfriamento na gua e ar. Alguns dos
riscos especficos sade esto associados exposio a fumos de chumbo.
Galvanizao: o processo de zincagem por imerso a quente, tambm
conhecido como processo de galvanizao a fogo, est entre as tcnicas mais
tradicionalmente utilizadas para a proteo do ao contra a corroso, em funo
das propriedades conferidas ao ao, a um custo relativamente baixo. Trata-se de
um processo de revestimento metlico, onde o substrato metlico (usualmente o
ao) imerso em um banho de zinco fundido, formando sobre o material as
camadas de ligas ferro-zinco e de zinco puro. Estas camadas so espessas e
aderentes, proporcionando ao material a proteo contra a corroso, alm de
melhora em seu aspecto superficial. Alguns dos riscos especficos so o contato
com material aquecido e a inalao de fumos de zinco.
Tmpera: processo de resfriamento brusco para aumentar a dureza e rigidez do
material. O ao aquecido acima da temperatura eutetoide (~750 graus Celsius)
em fornos. Posteriormente resfriado bruscamente em meio pr-determinado.
Alguns dos riscos especficos esto associados a queimaduras por contato com
material aquecido.
Banho de bronze: processo de recobrimento por meio qumico para obteno de
camada de bronze, no material utilizado na confeco dos pneus automobilsticos
65

processo de bead-wire. Nesse processo, o arame passa inicialmente por um


banho de chumbo (abaixo de 500C) para obter propriedades mecnicas no
produto final. Em seguida, o material decapado quimicamente e passa por
banhos cidos de sulfato de cobre e sulfato de estanho. Os ons de cobre e
estanho, dissolvidos no banho cido, so depositados na superfcie do arame,
formando a camada final de bronze. Alguns dos riscos especficos esto
associados inalao de nvoas cidas.
Banho de chumbo: os banhos de chumbo, no processo de galvanizao, so
utilizados para o tratamento trmico do material. O trabalho a frio a que so
submetidos os arames, durante a trefilao, acarreta a mudana de suas
propriedades fsicas (resistncia, ductilidade etc.) devido ao encruamento. Torna-
se, portanto, necessrio, submet-los a tratamento trmico, para dot-Io das
caractersticas desejadas sua aplicao, promovendo tambm a queima de
resduos de lubrificantes de trefilao. Este tratamento constitui normalmente de
alvio de tenses ou recristalizao da estrutura do material, pelo seu
aquecimento. A temperatura e o tempo para a recristalizao dependem do grau
de encruamento, composio e tipo de ao. O tratamento usual por imerso em
banhos de chumbo fundido, normalmente com as temperaturas:
Tratamento de alvio de tenses: 450C
Tratamento de recristalizao: 700C
Alguns dos riscos especficos esto associados inalao de fumos de chumbo.
Banho de cera: o banho de cera normalmente utilizado aps a galvanizao,
para proteo do arame contra corroso, para atuar como lubrificante em
processos subsequentes e melhorar o acondicionamento final do material. O
arame imerso em um banho de cera diludo, em seguida removido o excesso
de cera. Alguns dos riscos especficos esto associados a queimaduras por
contato com material quente.

A gesto, quanto avaliao de riscos e medidas preventivas, similar a da


siderurgia. Porm, so conduzidas de forma mais completa que a unidade de
siderurgia, de acordo com as entrevistas realizadas com os gerentes,
coordenadores, supervisores e operadores, assim como tambm os documentos
apresentados, isto , padres existentes e planilhas de identificao de perigos e
avaliao de riscos. Estas planilhas contemplam quantidade maior e mais
66

significativa de riscos sade, alm de avaliaes, considerando o risco potencial


(desprezando as medidas de controle) e aps a implantao das medidas de
controle, identificando e mensurando o risco real.

Como estruturado para o caso da siderurgia apresenta-se, a seguir, os principais


aspectos observados nesta Unidade de produo, referente integrao da gesto
da SST gesto do processo produtivo e o que foi observado da avaliao dos
documentos, das entrevistas e observaes nas reas durante a visita.

O histrico de acidentes representado nos GRFICOS 7, 8 e 9 indica que o nmero


de acidentes com perda de tempo nos ltimos 3 anos teve resultado atpico em 2012
e, consequentemente, alta taxa de frequncia e de gravidade.

Segundo informaes da liderana, esse resultado foi afetado por um turnover,


ocorrido no segundo semestre de 2011, em que mais de 80% da fora de trabalho
foi substituda e o processo de capacitao deficiente, principalmente associada ao
tempo, dos novos funcionrios afetou no s a performance de segurana, mas
tambm a de outros indicadores.

Outra informao importante que a maioria dos acidentes, envolvendo ou no


perda de tempo, relacionam-se ao prensamento de mos e dedos.

Grfico 7 Nmero de acidentes com perda de tempo e fatais na Trefilaria

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.


Nota: 1) Acidentes entre 2011 e 2013. 2) Relatrios de dados histricos de segurana da Unidade.
67

Grfico 8 Taxa de frequncia de acidentes com perda de tempo na Trefilaria

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.


Nota: 1) TF = Taxa de Frequncia. 2) Acidentes entre 2011 e 2013

Grfico 9 Taxa de gravidade de acidentes com perda de tempo na Trefilaria

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.


Nota: 1) TG = Taxa de Gravidade. 2) Acidentes entre 2011 e 2013.

Quanto aos indicadores de sade, ficou evidente o absentesmo e projetos para a


preveno de doenas ocupacionais, assim como na siderurgia.

4.2.3 Polticas e diretrizes de SST

Importante destacar que essa Unidade uma Joint Venture e possui dois scios,
sendo um majoritrio. A poltica de SST busca atender, de forma integrada, as
polticas separadas de cada grupo (FIGURA 8) que divulgada s demais Unidades
Industriais da Joint Venture no Brasil.
68

Figura 8 Diretrizes de Sade e Segurana da Trefilaria (Caso 2)

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.

Durante a visita constatou-se que essas diretrizes esto afixadas nos escritrios nos
espaos de gesto vista das reas produtivas da Unidade. A Sade e Segurana
so apresentadas de forma explcita e integrada, aos demais itens que compem as
diretrizes da empresa (FIGURA 8), Identificar e gerenciar os riscos operacionais
prevenindo acidentes, leses e doenas ocupacionais, conscientizando cada um
sobre sua responsabilidade. Promover a sade, a segurana e o bem-estar dos
trabalhadores, prprios e terceiros, eliminando incidentes com enfoque no que
chamam de Zero Acidente.

Esta Unidade disponibiliza as mesmas ferramentas do grupo acionista majoritrio, as


chamadas regras de ouro de segurana, aplicativos on line para gesto da
segurana ocupacional (ex.: estatsticas de segurana, compartilhamento de boas
prticas, relatrio de anlise de acidentes, treinamentos, manuais campanhas, etc.)
e diversos procedimentos de Sade e Segurana, de abrangncia mundial, que
69

devem prevalecer sempre que a legislao local ou procedimentos da empresa


forem menos rigorosos.

Estas ferramentas so disponibilizadas para uso de todas as Unidades, ligadas ao


grupo majoritrio, conforme tambm mencionado no Caso 1.

Como caracterstica particular da Unidade e das demais trefilarias, que compem a


Joint Venture, a base do sistema de gesto de segurana denominada de rvore
de Segurana (FIGURA 9). A rvore composta de vrios mtodos e ferramentas
que buscam pela integrao do nvel gerencial, gesto e controle de riscos,
treinamento e comunicao e participao de todos os funcionrios.

Figura 9 rvore da Segurana: mtodos e ferramentas para preveno de acidentes

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.

Ainda relacionado s polticas, foi apresentado o mtodo que define projetos e


metas para o perodo de 3 anos, mas com reviso anual.

4.2.4 Comprometimento da alta liderana com a gesto de SST

A alta administrao tambm se faz presente no piso de fbrica, por meio de


auditorias e visitas peridicas, e tambm buscam seguir o mesmo padro mundial,
mencionado no caso da Usina, para realizar as suas auditorias.
70

H sempre um representante da liderana da Unidade, como presidente da


Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), participando das questes de
sade e segurana.

A liderana da Unidade tambm participa das investigaes de acidentes


comprovando a presena pelas atas das reunies de investigao e, mensalmente,
feito o acompanhamento das aes de segurana e relatos de quase acidentes, na
coordenao das reas.

A alta direo tem melhorado o nvel de conscincia, quanto importncia do seu


papel na melhoria da gesto da segurana de suas reas.

Isto pode ser evidenciado nos documentos, checklists (FIGURA 10), para execuo
das auditorias que levam as lideranas ao cho de fbrica e nas declaraes
expressas pelos trabalhadores da produo.

[...] todos conhecemos as regras de segurana e a liderana presente no


cho de fbrica (Trabalhador da produo. Informao verbal, 2014).

[...] a liderana muito presente no piso de fbrica e o relacionamento entre


todos, chefias e empregados muito bom (Trabalhador da produo.
Informao verbal, 2014).

[...] Fazemos acompanhamento mensal de todas as aes de segurana


(Membro do SESMT. Informao verbal, 2014).
71

Figura 10 Checklist (exemplo) utilizado pelas lideranas para auditoria semanais


no cho de fbrica

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.


72

De maneira geral, as lideranas e trabalhadores tm dado exemplos, de acordo com


as entrevistas, de comprometimento com as questes de segurana.

[...] O nvel de maturidade e engajamento de todos, liderana e operacional


aumentou muito nos ltimos anos (Trabalhador da produo. Informao
verbal, 2014).

4.2.5 Planejamento, implementao, acompanhamento e avaliao de resultados

A trefilaria apresentou o plano da Unidade e os planos das reas, que so


acompanhados mensalmente, o que no ocorreu na Usina.

Alm de avaliao do status, nos acompanhamentos mensais, os indicadores de


segurana tambm fazem parte do monitoramento.

Foi apresentada a documentao relativa ao monitoramento de indicadores de SST


reativos (Exemplo: Taxas de Frequncia e Gravidade, Fatalidades, Atendimentos
ambulatoriais, Desvios, entre outros) e proativos (Nmero de condies inseguras,
Percentual de condies inseguras tratadas, Nmero de horas de treinamento em
SST, etc.) cujo acompanhamento feito mensalmente.

Para efeito de acompanhamento, trs reunies fazem parte da rotina e so


realizadas para tratar aspectos de segurana:

Diria: aps a ginstica laboral em todos os turnos.


Semanal: no incio da semana, em todos os turnos com um tema desenvolvido
pela engenharia de segurana, evidenciado com lista de presena.
Mensal: em auditrio com a participao da gerncia, coordenao, engenharia
de segurana, colaboradores do quadro prprio e prestadores de servio,
registrados na lista de presena.

4.2.6 Processo de comunicao

No processo de comunicao da unidade destacam-se os dilogos dirios de


segurana, as campanhas e as reunies de segurana. Semelhante ao que ocorre
na Usina.
73

Foi apresentada, como ponto forte, a gesto vista, quadros de gesto, expostos
em reas de convvio, de fcil acesso no piso de fbrica, que tratam das questes
de segurana.

No foram evidenciadas falhas de comunicao entre empregados e entre empresa


e empregados.

[...] Todos so bem engajados e envolvidos com as questes de segurana.


A comunicao efetiva (Trabalhador da produo. Informao verbal,
2014).

[...] A unidade pratica a abordagem positiva, que uma forma de abordar


o trabalhador/colega quando visto ou percebido que ele no est
trabalhando de forma correta ou est se expondo a um perigo. Durante essa
ao a pessoa que aborda, seja qual for o nvel hierrquico, busca conduzir
a conversa de forma bastante amigvel e tranquila para assegurar o
envolvimento do trabalhador e fazer com que ele mesmo perceba a situao
e tome as medidas necessrias para que no se repita ou no se exponha
novamente a perigos (Liderana local. Informao verbal, 2014).

4.2.7 Processo de capacitao

O processo de integrao e os treinamentos incluem o papel do chamado


padrinho, no piso de fbrica, que acompanha, orienta e avalia o nvel de
aprendizado dos trabalhadores.

Ainda, como parte do processo de integrao, os trabalhadores so capacitados


com treinamentos especficos para os perigos e riscos, com os quais convivem em
seu local de trabalho.

Todas essas iniciativas foram comprovadas por meio de documentos e nas


entrevistas.

[...] Temos um programa de integrao que envolve um plano de


treinamentos e entrevistas com os empregados (Membro do SESMT.
Informao verbal, 2014).

[...] Considero o nvel de capacitao e treinamentos adequados aqui na


nossa Unidade (Trabalhador da produo. Informao verbal, 2014).

[...] A capacitao costuma ser de no mnimo 1 ms. H casos em que o


trabalhador chega a ficar at dois anos com o acompanhamento de um
operador mais experiente (Trabalhador da produo. Informao verbal,
2014).
74

4.2.8 Envolvimento dos trabalhadores na gesto de riscos

Os riscos associados s atividades rotineiras so tratados principalmente via


procedimentos operacionais, cuja elaborao e reviso, tm a participao dos
trabalhadores. E, em caso de reviso, todos so treinados sobre as mudanas
feitas. De maneira similar usina siderrgica.

As planilhas de identificao de perigos e avaliao de riscos sade do trabalhador


so prticas efetivas. Durante a visita s reas e quando questionados sobre a
planilha, todos demonstraram conhec-la e, quase que automaticamente, j
respondiam onde se encontrava.

[...] Se tivermos qualquer dvida ou precisar consultar basta pegarmos o


documento que est aqui perto da mquina (Trabalhador da produo.
Informao verbal, 2014).

[...] Sempre que h mudanas todos so envolvidos no processo


(Trabalhador da produo. Informao verbal, 2014).

4.2.9 Envolvimento das lideranas na gesto de riscos

Foi possvel perceber, principalmente durante as entrevistas, que os supervisores e


os gerentes so prximos dos trabalhadores e participam ativamente das questes
de segurana. Diferentemente da usina siderrgica.

[...] Existe na Unidade o que chamam de Grupo de Trabalho de Preveno


de Acidentes em que a liderana atua fortemente (Membro do SESMT e
lideranas. Informao verbal, 2014).

Os gerentes, alm dos supervisores, participam das investigaes de incidentes e,


consequentemente, das solues s causas identificadas. Este envolvimento ficou
evidente, no somente por meio das atas de reunies e entrevistas, mas tambm
pela participao em um processo de investigao.

4.2.10 Relao entre SESMT e outras reas gerenciais

O responsvel pela segurana da Unidade reporta-se ao gerente geral da Unidade.


Isto foi relatado e evidenciado como ponto forte, pois essa ligao direta permite
maior rapidez na comunicao com as lideranas e na soluo dos problemas.
75

Durante o trabalho, em que houve a oportunidade de participar de reunies,


verificou-se que amistosa e receptiva a relao dos gerentes com a equipe do
SESMT, demonstrando boa interao e comprometimento.

4.2.11 Integrao nas atividades de manuteno/obra/reviso de instalaes

Durante as entrevistas notou-se que a Sade e Segurana no Trabalho sempre


abordada nas atividades de manuteno/obra/reviso de instalaes e de forma
positiva.

Em visita s reas, foi possvel conversar com as pessoas da manuteno, do


quadro prprio e de terceiros. Um procedimento importante como, por exemplo, o
bloqueio/desbloqueio dos equipamentos em atividade de manuteno, respeitado.
Todos conhecem as consequncias no caso de descumprimento.

Durante as conversas, percebeu-se a conscientizao da importncia do


cumprimento dos procedimentos para o bem de suas sades.

[...] Todos sabem da importncia de se fazer um bloqueio adequado e sua


importncia para que a gente no sofra leses durante a execuo
membro da equipe de manuteno (Trabalhador terceiro da manuteno.
Informao verbal, 2014).

4.2.12 Gesto de mudanas

Os entrevistados da produo e da manuteno relataram que quando h mudanas


em processos e equipamentos, os procedimentos so revisados e considerados os
aspectos de Sade e Segurana no Trabalho, assim como na Siderrgica.

[...] Existe um procedimento especfico que aborda iniciativas que tm que


ser tomadas diante de qualquer mudana de equipamento ou processo
(Membro do SESMT. Informao verbal, 2014).

4.2.13 Gesto de SST junto a terceiros

A maioria das atividades dos terceiros consiste na manuteno de equipamentos,


pequenos reparos e limpeza das reas. E, em consequncia destas atividades,
ficam expostos, entre outros, a rudos (risco de perda auditiva), equipamentos
mveis (risco de prensamentos/esmagamentos), trabalhos em altura (risco de
76

quedas) e contato com produtos qumicos (risco de queimaduras, intoxicaes, entre


outros). O mesmo ocorre na Siderrgica.

A preveno dos riscos feita por barreiras fsicas, treinamentos, busca de


disciplina operacional quanto ao cumprimento dos procedimentos operacionais
locais e corporativos, campanhas de preveno, equipamentos de proteo
individual, auditorias de piso de fbrica e forte vigilncia compartilhada.

[...] A vigilncia compartilhada praticada no somente entre os


empregados prprios, mas tambm junto aos terceiros (Trabalhador do piso
de fbrica. Informao verbal, 2014).

Dentre essas medidas destacam-se a aplicao e cumprimento dos mesmos


padres mundiais, j citados anteriormente (Isolamento, Espao Confinado,
Trabalho em Altura, etc.), e padres internos da Unidade, como na Siderrgica.

Um tcnico de segurana da Unidade (quadro prprio) monitora e audita os terceiros


quanto performance e cumprimento dos procedimentos internos e legislao local.

4.3 Integrao da gesto de SST

Em seu estudo Bernardo et al. (2009) consideram trs nveis de integrao da


Gesto de SST, para avaliao do nvel de integrao entre sistemas de gesto:
Sem Integrao, Integrao Parcial e Integrao Completa. Considerando os
dados coletados pelas entrevistas, anlise de documentos e observaes de campo
avaliados neste estudo de caso, pode-se resumir os resultados da integrao no
QUADRO 8.
77

Quadro 8 Nvel de integrao da Gesto da Sade e Segurana Gesto do Processo


Produtivo

Siderurgia (Caso 1) Trefilaria (Caso 2)


Aspectos
Integrao Integrao
Sem Parcial Completa Sem Parcial Completa
Polticas e Diretrizes de SST X X
Comprometimento da Alta Liderana
X X
com a Gesto de SST
Planejamento, implementao, acom-
X X
panhamento e avaliao de resultados
Processo de Comunicao X X
Processo de Capacitao X X
Gesto de riscos nas atividades
X X
produtivas
Envolvimento dos trabalhadores na
X X
gesto de riscos
Envolvimento das lideranas na gesto
X X
de riscos
Relao entre SESMT e outras reas
X X
gerenciais
Integrao nas atividades de manu-
X X
teno/obra/reviso de instalaes
Gesto de Mudanas X X
Gesto de SST junto a Terceiros X X

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.


78

5 CONCLUSO

Este estudo buscou conhecer e analisar as principais abordagens e prticas


utilizadas para promover a integrao da gesto da sade e segurana gesto, do
processo produtivo, em duas unidades industriais, de uma multinacional do setor
siderrgico brasileiro.

A trefilaria apresenta um nvel de integrao elevado, atendendo a todos os


aspectos considerados neste estudo. Quanto siderrgica, muitos aspectos devero
ser desenvolvidos conforme o Nvel de integrao da Gesto da Sade e Segurana
Gesto do Processo Produtivo (QUADRO 8). As dificuldades encontradas pela
siderrgica perpassam pelos nveis estratgicos, tticos e operacionais.

Neste processo de amadurecimento e tambm face aos dados coletados na


pesquisa, destacam-se alguns aspectos abordados h mais de 10 anos, mas que
ainda no apresentaram avano significativo e, consequentemente, apresentam
traos de dissociao da gesto da produo. So eles:

Nem sempre o discurso das lideranas condiz com as prticas.


Nem sempre os papis, responsabilidades e regras de segurana so claros para
todos, levando alguns nveis a se isentarem dos problemas.
Nem todas as lideranas assumem a segurana como uma responsabilidade
deles.
Ainda h casos em que a produo se sobrepe segurana. Funciona como um
recado que a segurana no valor para a empresa.
A segurana costuma ter mais importncia quando ocorre algum evento grave e,
em pouco tempo, perde essa importncia em detrimento da produo.
Muitas ocorrncias e situaes de risco so mantidas porque no atrapalham a
execuo da atividade. Ainda h situaes de risco de acidente que so
consideradas normais.
Questes bsicas de segurana ainda existem e isso se torna barreira no
processo de convencimento da populao que segurana um valor.
Existe o receio de recusar uma tarefa em que haja risco grave de acidente, por
medo das consequncias negativas. Para o trabalhador principalmente.
79

As lideranas ainda carecem de maior conhecimento para gesto de riscos em


suas reas.
O processo de comunicao precisa evoluir, para que as informaes e
iniciativas de melhorias da gesto da segurana atinjam 100% do piso de fbrica.

Constatou-se ainda, que na siderrgica a gesto de riscos nas atividades de


manuteno, incluindo as relacionadas rotina e as fora da rotina, so as mais
crticas e merecem maior ateno. Nas entrevistas, muitos trabalhadores alegaram
que se expunham s condies de riscos de acidentes graves. Portanto, merece
ateno especial no seu modelo de gesto.
80

6 DISCUSSES E RECOMENDAES

No caso da siderrgica foi evidenciado bom nvel de conscincia sobre a importncia


e o valor da segurana, tanto no nvel estratgico, quanto nos nveis ttico e
operacional, todavia, no nvel ttico percebe-se ainda discrepncia entre o discurso
e a prtica.

Tambm foi possvel perceber nas entrevistas e observaes de campo, que na


siderrgica h diferena clara entre a gesto da segurana com os empregados
prprios e com os terceiros.

A produo ainda vista como algo que est acima da sade e segurana. Alm
disso, percebeu-se tambm, principalmente pelas entrevistas, que a preocupao de
todos, lideranas e operacionais, est na preveno de acidentes graves e fatais e
ateno mais restrita dada sade e higiene ocupacional. Isto pode ser
constatado na planilha de Identificao de Perigos e Avaliao de Riscos que
contempla parcialmente aqueles riscos associados sade.

No caso da trefilaria, percebe-se a liderana presente no piso de fbrica, mais ativa


na tomada de decises e com a prtica alinhada ao discurso da empresa.

Comparando as concluses dos trabalhos desenvolvidos pelos autores,


considerados na reviso bibliogrfica, com destaque para Sampaio et al. (2012), Asif
et al. (2009 e 2010), Hansen (1993 e 2005), Hale e Glandon (1997) e Oliveira
(2003), percebe-se alguns pontos em comuns e ao mesmo tempo complementares.

Apesar de a siderrgica ter apresentado melhorias, principalmente com o maior


envolvimento por parte das lideranas, verifica-se, mais uma vez, que um dos
aspectos que mais impactam na implantao, de fato, de uma cultura de segurana
continua sendo o envolvimento da alta liderana, atuando efetivamente como os
responsveis pela segurana em suas reas.

Segundo Cooper (2000), assim como em pases da Europa e Amrica do Norte, as


Universidades no preparam adequadamente os seus alunos para desenvolverem
81

habilidades de gesto da segurana. Portanto, at que isto ocorra, as empresas


precisam implementar iniciativas que passem no somente por uma capacitao em
gesto da segurana, mas tambm pela implantao e acompanhamento de
indicadores proativos de segurana e sade, at iniciativas que exijam, para efeito
de progresso em sua carreira, o seu desenvolvimento em gesto da segurana e
alcance de performances exemplares em indicadores proativos de segurana.
82

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86

APNDICE A Protocolo para entrevista

Aspectos e Questes
Continua

Os aspectos de SST esto inseridos de forma clara nas


1
Polticas e Diretrizes de diretrizes e polticas da Empresa?
SST Os planos organizacionais para a gesto de SST esto
2
integrados ao planejamento estratgico da empresa?
Os papis e responsabilidades de todos os empregados em
3
SST so claros?
A Alta Administrao presente no piso de fbrica para
4 tratar de forma similar questes de produo/processo e
SST?

Comprometimento da 5 A Alta administrao complacente e/ou permissiva com


Alta Liderana com a condies de risco em detrimento de produo?
Gesto de SST A Alta administrao tem coerncia entre discurso e prtica
6
nas questes de SST?
A Alta Administrao participa das investigaes de
7
acidentes/doenas?
A Alta Administrao realiza acompanhamento regular dos
8
planos de SST?
H planos anuais de Sade e Segurana especficos das
9
Planejamento, imple- reas (produo/engenharia/manuteno/utilidades, etc.)?
mentao, acompanha-
10 Existe aplicao de indicadores proativos de SST?
mento e avaliao de
resultados So realizadas auditorias de SST integradas s auditorias de
11
processo e produo?
As prticas e abordagens atuais de comunicao
empregadas para questes de SST so vistas como
12
eficientes, isto , so claras e atingem todos os nveis da
organizao (Unidade)?
Processo de Comuni-
cao Os trabalhadores participam com regularidade de reunies
13
envolvendo temas de SST nas reas?
H algum feedback em relao aos problemas relatados de
14
SST?
Existe um processo de incluso, capacitao e avaliao
15 (verificao de desempenho) de todos os empregados
quanto SST?
Processo de Capacita-
o O processo de capacitao adequado o suficiente para que
o empregado no s saiba operar os equipamentos, mas
16
tambm para conhecer e manter-se atualizados de todos os
riscos existentes em suas atividades?
87

Aspectos e Questes
Concluso

Existe um critrio ou procedimento para realizar a


17
Identificao de Perigos e Avaliao de Riscos (IPAR)?
As medidas preventivas esto integradas aos procedimentos
Gesto de riscos nas 18
operacionais?
atividades produtivas
Os responsveis pelo processo produtivo esto envolvidos
19 na elaborao da IPAR e tomada de decises para
preveno?
Os trabalhadores (prprios e terceiros) conhecem ou so
20
orientados quanto aos perigos e riscos de suas atividades?
Envolvimento dos traba- Existe algum instrumento ou critrio para priorizao dos
21
lhadores na gesto de riscos, isto , identificao daqueles que so mais crticos?
riscos
Os riscos existentes so de alguma forma contemplados nos
22 procedimentos da produo e respeitados de maneira
equivalente?
Existe um envolvimento das lideranas no levantamento de
Envolvimento das lide- 23 riscos Sade?
ranas na gesto de
riscos As lideranas participam da busca por solues para os
24
riscos priorizados?
Relao entre SESMT e Existe um trabalho de parceria entre as reas (produo /
25
outras reas gerenciais engenharia / manuteno / utilidades, etc.) e o SESMT?
A SST sempre abordada nas atividades de manuteno /
Integrao nas ativida- 26 obra / reviso de instalaes?
des de manuteno
/obra/reviso de insta- Em caso de existncia de riscos sade do trabalhador so
laes 27 tomadas as medidas necessrias visando mitigar os riscos
identificados?
Sempre que h mudanas em processos e equipamentos
28
aspectos de SST so levados em considerao?
Aspectos de SST podem atrasar ou impedir o processo de
Gesto de Mudanas
29 implantao de mudanas caso estas gerem riscos Sade
do trabalhador?
30 As iniciativas tm sido implantadas de forma efetiva?
Existem critrios de SST para contratao de obras e
31
Gesto de SST junto a servios?
Terceiros Existe um acompanhamento da gesto de SST dos
32
terceiros?
88

ANEXO A Regras de Ouro da empresa em nvel mundial

Eu me apresentarei para o trabalho em boas condies fsicas e


mentais.

Eu usarei equipamento de proteo ou preveno, sempre e toda vez


que exigido por nossos padres.

Eu seguirei o procedimento de bloqueio/isolamento quando trabalhar


em um equipamento.

Eu seguirei o procedimento para entrada em espao confinado antes


de entrar, bem como durante toda a execuo da tarefa.

Eu respeitarei sempre todas as regras para manuseio de cargas e


nunca permanecerei sob carga suspensa.

Eu respeitarei todas as regras de trfego.

Eu respeitarei a prioridade da linha frrea e ficarei distante de reas de


manobra quando no tiver tomado as devidas precaues

Eu respeitarei as regras para entrar e/ou trabalhar em reas de gases


nocivos sade.

Eu no desativarei dispositivos de segurana

Eu respeitarei todas as regras bsicas de Sade e Segurana, padres


e sinalizaes e usarei todo o EPI necessrio.
ANEXO B Modelo de procedimento

PROCEDIMENTO OPERACIONAL COD.: Xxx


ATIVIDADE: Ex.: Regulagem de presso e luz dos freios e arrastadores do leito REV.: Xx
LOGOMARCA DA EMPRESA
RESPONSVEL: PAG.: xx / xx

OBJETIVO: Ex.: Reduzir sucatas por regulagem errada e amassamento de nervuras DATA: dd/mm/aaaa

ITEM ATIVIDADES PLANO DE REAO / CUIDADOS NEGATIVA

Descrio das etapas bsicas para a Atividade Descrio de aes que devem ser tomadas Ao crtica e que deve ser obedecida
Fim (ex.: REGULAGEM DE PRESSO E LUZ ao longo da execuo das atividades que estritamente.
DOS FREIOS E ARRASTADORES DO LEITO). tenham impacto sob aspectos de Segurana,
Sade e Meio Ambiente. Ex.: Ex.: No permanecer em cima dos freios
do carro na hora da movimentao.
Checar ferramentas antes do uso;
Usar EPIs (luvas, culos, camisa manga
longa, etc);
Retirar carro dos freios AD/AE da linha de
laminao.

DISTRIBUIO: ELABORAO: APROVAO:


REV.: DESCRIO
xx Xxx

89