m

.1
+1
l
<~I
<m
A
~

le
~
+1 Contenic
~
1M
<~I
A
Lista de figuras xi
~
v Lista de tablas xv
)R
+1
,Qj
Agradecimientos xvii
Presentacin xix
C'-
1
m Introduccin xxi
+1
A 1. Generalidades previas a la Funcin Despliegue 1
~ de la Calidad (Q FD)
~
C'-.
1.1 Los conceptos Cliente Interno y Cliente Externo 1
C'-. 1.2 Concepto Cadena del Valor 2
<m 1.3 La Evolucin de la Calidad 5
1.4 Las Siete Etapas del Control de Calidad 7
1.4.1 Etapa 1: Inspeccin despus de la produccin
)(f)
104.2 Etapa 2: Control de Calidad durante la
produccin 9
10 104.3 Etapa 3: Aseguramiento de la Calidad
:(1) involucrando a todos los departamentos 10
+1
A 10404 Etapa 4: Educacin y entrenamiento 10
A 104.5 Etapa 5: Optimizacin de procesos y
~ productos 11
+1 104.6 Etapa 6: Funcin Prdida de Taguchi 11
104.7 Etapa 7: Funcin Despliegue de Calidad para
~ definir la Voz del Consumidor en trminos

~
operacionales 13
1.5 El mercado, sus caractersticas y consideraciones 13
+1
~ 2. Filosofa del QFD 19
2.1 La necesidad del QFD en la planeacin 21
C'-.
3. La metodologa QFD 25 ~,1.
~1~
<ro 3.1 El procedimiento del QFD 25
<m ':'t., p,..",..~.,n rl... rl~"o.,..,..""l1"" rl~l ,.......nrl.. ,..~n .,0
 Ij
T..,

I1+
1+
1+

Contenid~\
~

'If.

Lista de figuras xi

Lista de tablas xv ."

'!ti
Agradecimientos xvii
Presentacin xix ..
1..,.

'1 Introduccin xxi

1"h"I
PJ>
1. Generalidades previas a la Funcin Despliegue 1
de la Calidad (QFD)
i
1.1 Los conceptos Cliente Interno y Cliente Externo
1.2 Concepto Cadena del Valor 2
1.3 La Evolucin de la Calidad 5
1.4 Las Siete Etapas del C~ntrol de Calidad 7
~

1.4.1 Etapa 1: Inspeccin despus de la produccin 8 1+

l.
fItII

1.4.2 Etapa 2: Control de Calidad durante la

produccin 9

f);t\

1.4.3 Etapa 3: Aseguramiento de la Calidad

involucrando a todos los departamentos 10
1+
."
1.4.4 Etapa 4: Educacin y entrenamiento 10 1+
Ill)
1.4.5 Etapa 5: Optimizacin de procesos y ~\
productos 11
1.4.6 Etapa 6: Funcin Prdida de Taguchi 11
1.4.7 Etapa 7: Funcin Despliegue de Calidad para ~
i
1eH'
definir la Voz del Consumidor en trminos
operacionales 13
1.5 El mercado, sus caractersticas y consideraciones 13
=ff
~

2. Filosofa del QFD 19 ~

2.1 La necesidad del QFD en la planeacin 21 11J!oI\

3. La metodologa QFD 25 f~~

21 4t: 9 1:
1+
3.1 El procedimiento del QFD 25 ~\
3.2 Proceso de desarrollo del producto 29 1+
Ill>
~
viii CONTENIDO CONTENIDO ix

3.3 Apoyo para el QFD 34

7. Implementacin del QFD 101

3.3.1 Diagrama de afinidad 34

3.3.2 Diagrama de relaciones 36

Apndice A

3.3.3 Diagrama de rbol 37

QFD: Una metodologa efectiva para la planeacin

3.3.4 Anlisis dinmico de variables 37

de productos 105

3.3.5 Diagrama de Ishikawa-causa-efecto 41

3.3.6 Diagrama de Pareto 42

Apndice B

3.4 Metodologa de Construccin 42

QFD como instrumento para vigilar las expectativas del

3.4.1 Determinacin de la Voz del Consumidor 44

consumidor, el caso de las universidades 127

3.4.2 Clasificacin de la informacin 45

3.4.3 Cuantificacjn de la informacin 45

Apndice C
3.4.4 Construccin de la matriz de pre-planificacin
Diseo de estrategias de calidad enfocadas al servicio
de requerimientos tcnicos 46
(ECSEC) 137

4. Introduccin a la Casa de la Calidad 51

Apndice D
4.1 Matriz de Planeacin 51
Despliegue de la Funcin de Calidad para un pupitre
4.2 Desarrollo del Producto 63
escolar 149
4.3 Proceso de Planeacin 69

4.4 Otras secciones de la Casa de la Calidad 69

Bibliografa 161
4.4.1 La Matriz de Correlaciones 69

4.4.2 Evaluacin de la competencia 71

4.4.3 Puntos de venta para nuevos productos 74

4.4.4 Control de especificaciones tcnicas 75

4.4.5 Despliegue de caracteristicas de control 75

5. Ms del QFD 79

5.1 El equipo QFD 79

5.2 Lo que no debe hacerse cuando se trabaja

con el QFD 81

5.3 Beneficios ms importantes del QFD 83

6. Una gua rpida del QFD 87

6.1 Cmo trabaja el QFD? 87

6.2 Las cuatro matrices del QFD, resumen general 88

6.3 Obtencin de los Qu 88

6.4 Conversin de los Cmo en los Qu, introduccin

a los Cunto 88

6.5 Clasificacin de la informacin 95

6.6 Cuantificacin de la informacin 95

6.7 Construccin de la matriz de pre-planificacin

de requerimientos tcnicos 96

 Lista de figuras

Figura Descripcin Pgina

1.1 Insumos en la satisfaccin del consumidor 3

1.2 Proceso de creacin de valor 4

1.3 Evolucin de las actividades de la Calidad 6,

1.4 Las 7 etapas de Company Wide Quality Control, CWQC 8/
1.S Diagrama comparativo de las expectativas

del consumidor y su satisfaccin 16

2.1 Procedencia del trmino Funcin Despliegue

de la Calidad 19

2.2 El QFD es un instrumento para traducir y trasladar

las expectativas del consumidor 20/
2.3 Elementos bsicos de la competitividad actual 23

3.1 Las matrices del QFD 26

3.2 Procedimiento de la Funcin Despliegue de la Calidad 27

}' 3.3 La Casa de la Calidad para la planeacin de productos 29

3.4 Esquema del QFD 32

3.5 Relacin del QFD con las herramientas tcnicas

de Calidad e Ingeniera 34./
3.6 Diagrama de Afinidad 35

3.7 Diagrama de Relaciones 36

3.8 Diagrama de rbol 38

3.9 Anlisis Dinmico de Variables 40

3.10 Diagrama Causa-Efecto 41

3.11 Procedimiento de la Casa de Calidad 43

4.1 Pasos para la construccin del QFD 52

4.2 Un esquema del proceso del Qu al Cunto, pasando

por el Q2mQ 53

4.3 Demandas del usuario del Banco X 55

4.4 Transformacin de las demandas del cliente 56

4.5 Combinacin de los Qu y los Cmo 58

4.6 Smbolos para niveles de relacin 59

4.7 Nivel d~ relacin en el ejemplo bancario 60

xi

xii LISTA DE FIGURAS LISTA DE FIGURAS xiii

4.8 Introduccin de valores meta en la Casa de la Calidad 61 A.16 Matriz de planificacin de las universidades
4.9 Retroalimentacin permanente en el QFD 61 costarricenses 135

4.10 Depuracin de los Cmo iniciales 62 A.17 Pasos bsicos que debe tener una estrategia de calidad
4.11 Matriz del Consumidor 64 enfocada al servicio del cliente (ECSEC) 139 :/
4.12 Segunda etapa del QFD 65 A.18 Procedimiento general para definir metas y objetivos
4.13 Traduccin de las demandas de los clientes en organizacionales por producto o servicio 140 /
requerimientos tcnicos 67 A.19 Metodologa para captar las necesidades y demandas
4.14 Las 4 fases del QFD 68 de los clientes 141

4.15 Smbolos para niveles de correlacin 69 A.20 Procedimiento general para la seleccin de planes
4.16 Matriz de Correlacin 71 de accin correctivos, de mejoramiento, innovacin
4.1:7 Evaluacin de la Competencia 73 y reinvencin 143

4.18 Seccin de evaluacin de la Casa de la Calidad 76 A.21 Principales beneficios obtenidos de una estrategia
6.1 Procedimiento resumido del QFD 89 de calidad enfocada al servicio 146

A.1 Procedimiento general para desarrollar el QFD como A.22 Diagrama causa-efecto 152

etapa de planificacin de producto 107 A.23 Resultados del mtodo Pugh 154

A.2 Diagrama de afinidad para un centro de fotocopiado 108 A.24 Matriz de requerimientos de diseo 157

A.3 Diagrama causa-efecto del centro de fotocopiado 109 A.25 Matriz de caractersticas de las partes 158

AA Diagrama de rbol de causa-efecto del centro de A.26 Matriz de Planeacin del Proceso 159

fotocopiado 111 A.27 Matriz de Requerimientos de Produccin 160

A.5 Anlisis dinmico de variables del centro

de fotocopiado - 112

A.6 Diagrama de matriz-L para conocer los niveles

de importancia de las distintas demandas del

consumidor en centros de fotocopiado 115

A.7 Diagrama de matriz con las evaluaciones competitivas

hechas por los clientes de tres centros de fotocopiado 116

A.S Evaluacin de la competencia 118

A.9 Requerimientos tcnicos asociados con el "servicio

rpido" 121

A.lO Matriz de planificacin del producto QFD para

un centro de fotocopiado 124

A.11 Diagrama de afinidad del estudio de posicionamiento

de las universidades 130

A.12 Diagrama causa-efecto 131

A.13 Diagrama de rbol causa-efecto del estudio de mercado

de las necesidades de los estudiantes para ingresar a una

universidad 133

A.14. Diagrama de matriz-L para determinar los niveles de

importancia de las distintas demandas del mercado

universitario 134

A.15 Valoracin del consumidor por universidad estudiada 134

1
I
Lista de tablas
Tabla Descripcin Pgina
A.1 Valor final de relaciones para cada caracterstica
de calidad 113
A.2 Significado de los valores cualitativos de evaluacin
competitiva de la Figura A.7 115
A.3 Resultado de la consulta al consumidor 151
A.4 Escala para asignar el nivel de importancia
de la matriz de requerimientos de diseo 153

xv
~"
 Agradecimientos
En la vida hay personas que nos inspiran y, no obstante que sus
rumbos son distintos al nuestro, nos impregnan del deseo de luchar
por alcanzar nuestras propias metas; que para algunos pueden ser
pequeas, aunque para otros sean en verdad grandes. Las personas
que nombrar a continuacin contribuyeron, a su manera, a que me
aventurara a no ser una persona ms en el mundo. Por ello quiero
agradecer, profunda y sentidamente, a todas y cada una de ellas.
A mi padre, William Gonzlez, que Dios lo tenga en su gloria,
por su fiel y secreta admiracin que me mostr hasta el ltimo da en
que hablamos.
Agradezco tambin a tres personas que cambiaron mi perspecti
va profesional justo desde el momento en que los conoc y de quienes
llegu a ser alumno, amigo y colega: a Arturo Jofr (MBA), quien con
su visin me inculc la importancia de la lealtad y el profesionalis
mo, su partida de nuestro TEC de verdad impact, su liderazgo nunca
pudo ser imitado; al Dr. Federico Viramontes, director del Centro de
Postgrado del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), quien adems de que me gui y brind sus
sabios consejos, me mostr la parte humana de los estudios; a mi
amigo y consejero, Dr. Carl Eckelman, who always trust me and
believed me. 1 hope Carl that never 1 will fail you, rlot only as a
professiol1al but also as a friendo Thanks for everything Carl. This is for
you.
Quiero agradecer igualmente a dos amigos profesionales, que en
los momentos ms difciles que pas cuando escrib este libro, estu
vieron, no obstante las circunstancias, siempre a mi lado. A Edwin
Garro (MSc), quien durante quince aos me ha brindado su apoyo,
sus contribuciones profesionales y, sobre todo, su amistad; y al
Dr. Federico Picado, quien nunca ha dejado de confiar en mis capaci
dades.
Un agradecimiento especial para el Ing. Sal Fernndez, Oliver
YilIalba (MBA), Sergio y Marielos Gonzlez, mis hermanos, quienes
nunca dejaron de darme apoyo, nimo y amor. Lo mismo que a mi
madre Miriam, a quien agradezco porque todo lo que soy se lo debo

xvii
 xviii AGRADBCIMIBNTOS
a su amorosa sonrisa y valiente sacrificio. A WiHiam, quien con su
aptitud me ayud a creer ms en m. Tambin agradezco a Karla
lvonne Sainz de la Pea Alcocer y a Arturo Gonzlez Yez, de
McGraw-HiII lnteramericana. quienes de manera profesional le die
ron forma a este libro, as como a Nancy Coghy, de McGraw-HilI, y a
Angelina Snchez Navarro del ITESM, quienes con su apoyo y cons
tante consejo me animaron a que publicara este texto.
A mis amigos D. l. Alberto Cascante S. (MBA), al profesor Mario
Quesada y a Adrin Giraldhini, quienes siempre me mostraron el
significado real de la amistad, el apoyo, la lealtad y la paciencia ...
gracias por conservar nuestra amistad por tantos aos.
Especial reconocimiento para mi amigo, tutor y prestigiado pro
fesional, el Dr. Subba S. Rao, de la Universidad de Toledo ... gracias
por estar conmigo en la dificil tarea de la Educacin.
Finalmente a Gioconda Quesada, mi esposa, quien particip con
mucho entusiasmo y profesionalismo en la elaboracin de este libro,
aportando su experiencia en el rea y una buena dosis de amor.
Que Dios los bendiga a todos.
Marvin E. Gonzlez
Tucson, Arizona, julio de 2000
Presentacin
Desde la introduccin del famoso artculo "The House of Quality"
(Hauser y Clausing, Harvard Business Review, mayo-junio, 1988), el
tema del QFD (Quality Function Deployrnent) ha tomado fuerza den
tro del conjunto de herramientas "integrales" de diseo y desarrollo
de productos y servicios.
Creado en Japn en la dcada de 1970, el QFD haba sido proba
do antes slo como una herramienta para integrar las reas de mer
cadeo, diseo y manufactura de productos en los procesos de fa
bricacin. La primera corporacin que aplic por completo el QFD
fue Mitsibichi en sus astilleros de Kobe. Posteriormente, la empresa
automotriz Toyota lo utiliz con sus proveedores y, a inicios de los
aos de 1980, el QFD era tema de las conversaciones de quienes
ganaban el prestigioso premio Deming.
Varias empresas en Estados Unidos y Europa probaron el QFD
en sus proyectos de diseo y el resultado fue exitoso; por lo que la
introduccin de esta herramienta ha llevado a muchas de las grandes
empresas de la lista "Fortune 500" a implementar programas de dise
o basadas en el lenguaje sencillo y preciso que proporciona el QFD
a los diseadores de productos y servicios. Sin embargo, la tcnica
QFD ha sido utilizada principalmente por los ingenieros de calidad,
pero su "contagio" apenas comienza a darse entre el resto de los
profesionales con responsabilidades que van desde la investigacin,
al desarrollo, diseo, manufactura y venta de productos y servicios.
As, en esta Era Globalizada. el QFD comienza a consolidarse
como una herramienta que integra la calidad en el diseo y la manu
factura de productos y servicios. Razn por la que es un placer y un
honor presentar el texto de un investigador y pensador latinoamerica
no que ha impulsado el QFD, el Dr. Marvin Gonzlez Espinoza.
Desde que el Dr. Gonzlez y yo comenzamos nuestros estudios
de pregrado en el Instituto Tecnolgico de Costa Rica, a principios de
la dcada de 1980, aprendimos a valorar a la Calidad como el elemen
to comp'etitivo por excelencia que marcara la diferencia en las em
presas que pretendieran entrar en los grandes mercados mundiales.
Luego, nuestras experiencias de posgrado en diversos pases reforza
xix
 XX PRESENTACiN
ron esa filosofa y, gracias a las herramientas "duras" que hacen
posible e! cumplimiento de las exigencias de los mercados ms desa
rrollados, se logr desarrollar un pensamiento enfocado en la Cali
dad.
El Dr. Gonzlez recapitula en su texto ms de 10 aos dedicados
a la investigacin y al desarrollo del QFD. Su experiencia como con
sultor, expositor en innumerables foros alrededor del mundo, acad
mico de prestigiosas universidades de Costa Rica, Mxico y Estados
Unidos y, sobre todo, fervoroso creyente de! QFD, lo convierten en
una de las fuentes ms confiables para quienes desean incOJ:porar
una "luz" a sus esquemas de planeacin de diseo. Inclusive quienes
continan enfrascados en las exigencias de la clusula 4.4 de la nor
ma ISO-9001:94 y aquellos que recin empiezan a estudiar la clusula
7.3.4 del borrador de la norma ISO-9001 :2000 encontraran respuesta
a sus dificultades gracias al proceso ordenado y metdico que propo- ...
ne el Dr. Gonzlez.
Tenga el lector la seguridad de que tiene en sus manos uno de
los textos ms completos que hay sobre e! QFD y, por lo tanto, lo
invito a leerlo minuciosamente porque en l encontrar todo lo que
desea conocer sobre el tema. El Dr. Gonzlez se sentir~ satisfecho al
saber que cada vez ms empresas latinoamericanas utilizan el QFD
para integrar sus procesos de diseo y manufactura en e! difcil
camino de la globalizacin.
Edwin Garro
Profesor, ITCRlMBA
San Jos, Costa Rica
Introduccin
La nica prctica gerencial que ahora
es constante, es la prctica de adecuarse
continuamente al cambio.
W. MCGOWAN
Mucho se ha dicho y escrito acerca de la calidad, pues sta no slo
constituye un elemento importante en los costos de un proceso o
producto, sino que adems es un componente fundamental para la
competitividad. Desde Juran hasta Deming se ha insistido en que la
administracin de la calidad involucra a todas las partes en un siste
ma u organizacin, como son las ventas, e! mercadeo y la produccin;
por lo que, desde ua perspectiva sistemtica, la calidad debe enten
derse como la ciencia que va ms all del control estadstico de los
procesos (tema que, por cierto, ha sido tratado en varios textos en
aos recientes). Algunos autores coinciden e insisten en sealar que
la calidad es, por decirlo de algn modo, la satisfaccin final del
consumidor; sin embargo, calidad es comportamiento, control, acti
tud, reconocimiento de errores, en pocas palabras, calidad es una
actitud de cambio.
La calidad, vista desde un plano metafrico, es algo asf como un
muro (un tope) que detiene a los procesos, la administracin, los
mercados; un muro que puede ser superado por medio de una men
talidad que permita entender los sistemas y, sobre todo, que permita
que cada uno de los componentes de tales sistemas llegue a conocer
qu hace, cmo se fabrica y cmo es percibido un producto o servicio
por e! cliente, quien, en ltima instancia, juzgar la calidad final de
ste. Calidad -a mi juicio-- no slo es un concepto al que todos creen
haber definido de manera correcta, tambin es la llave ms importan
te en el mundo actual, bsicamente en el de las empresas. En l la
triloga de Juran (costo, calidad y productividad) adquiere la relevan
cia que permite a stas competir en los mercados y, quiz lo ms
x;d
 xxii INTRODUCCIN
importante, mantener la competitividad en un mundo en continua
transformacin.
He compilado informacin y experiencias de mi vida profesio
nal. como profesor de bachillerato, postgrado, consultor y director de
proyectos, para demostrar que la calidad, verdaderamente competiti
va, se inicia y termina en el mismo sitio, esto es, en la satisfaccin de
las expectativas, consideraciones y necesidades del cliente.
Comprendo que, al tratar de sugerir nuevas tcnicas en la toma
de decisiones, se generen barreras mentales para su explicacin, por
lo que es necesario prevenir que la utilizacin del QFD (Quality
Function Deployment) cambiar el paradigma tradicional de la admi
nistracin industriaL Por lo general, los paradigmas establecen los
reglamentos de Cmo deben hacerse las cosas, limitando su uso slo
a situaciones preestablecidas, algo muy caracterstico en la adminis
tracin industrial; inclusive en la academia modificar un texto, un
paradigma, a veces conlleva a verdaderos problemas, no obstante que
tales textos o paradigmas pueden ser anticuados, y no obstante
que pueden encontrarse an mejores y ms modernos (textos o para
digmas) en el mercado. Ahora, imaginemos a un ingeniero que pre
tende variar un proceso o un sistema de controL Ello, por supuesto,
generara reacciones negativas para que, nuestro ingeniero hipotti
co, pueda llevarlo a cabo, pues no entrara dentro del paradigma
tradicionaL Cuando no es posible cambiar ni romper con los paradig
mas tradicionales se encasilla el pensamiento creativo e innovador de
los empresarios e investigadores, pues stos se limitan a pensar slo
en situaciones ya existentes, en lugar de pensar en cambiarlas de
manera radical, sin que ello implique que los supuestos fundamenta
les de una organizacin industrial puedan ser o de hecho sean alte
rados. Las personas que utilizan los viejos paradigmas en administra
cin suelen decir que "las cosas se hacen as, porque siempre se han
hecho de esa manera".
La resistencia al cambio, originado por la introduccin de un
proyecto QFD bien conducido, puede tener explicaciones racionales y
conscientes: miedo a lo desconocido, incertidumbre de los resultados,
rechazo a lo que antes se obtena y crtica a los procesos y productos
malos. Sin embargo, tambin en los paradigmas puede encontrarse,
con mucha frecuencia, una resistencia inconsciente a los cambios,
sobre todo cuando las organizaciones estn en una etapa de transi
cin, una en la que nuevas ideas surcan su horizonte.
Otra caracterstica negativa, presente en los paradigmas, es que
no permiten observar el mundo como un todo y, con ello, buscar
INTRODUCCiN xxiii
alternativas no convencionales para lograrlo. En cambio, la filosofa
del QFD busca integrar las partes del sistema a travs de soluciones
integrales. C4ando una persona innovadora reta al sistema y propone
una idea novedosa, un cambio o un modelo diferente, surge, entre los
integrantes de la comunidad del viejo paradigma, un sentimiento de
rechazo contra la alteracin del orden establecido. De hecho, a prime
ra vista, la idea resultar confusa, abstracta y hasta peligrosa. El QFD
siempre tendr detractores y defensores: para algunos, subsistir con
los paradigmas tradicionales es, sin duda, un modus vivendi; sin
embargo, para otros, la innovacin es la mejor fuente de mejoramien
to. A diferencia de los primeros, los ltimos jams tendrn problemas
con el QFD, ya que, como dice la famosa frase de Albert Einstein, los
grandes espritus siempre encontrarn violenta oposicin de las mentes
mediocres.
La satisfaccin de las expectativas del cliente requiere que stas
sean conocidas y tratadas de manera adecuada. La Funcin Desplie
gue de la Calidad (QFD, por sus siglas en ingls) se utiliza para
definir, en trminos operacionales, la "Voz del Cliente" (no puede
olvidarse que el consumidor tiene necesidades y expectativas que, con
frecuencia, difieren de las del fabricante, por lo que se debe aprender
lo suficiente de tales necesidades y expectativas para identificar los
objetivos racionales en los procesos y reconocer el costo que ocasio
nan algunas desviaciones),
La Funcin Despliegue de la Calidad, como mecanismo formal,
asegura que la "Voz del Cliente" sea escuchada mientras se desarrolla
el producto y no a la manera tradicional. en la que el cliente aprueba
o desaprueba el servicio o producto una vez que ste ya ha sido
elaborado. Gradas al QFD pueden identificarse las vas especficas
que habrn de asegurar el cumplimiento -por parte de cada activi
dad funcional que despliega la compaa- de las demandas del con
sumidor.
La filosofa QFD necesita trabajo en equipo, multidisciplinario,
que permita evaluar la mayor parte de las demandas del cliente (tanto
"interno" como "externo", cuestin que ser abordada en el captulo
1); un trabajo en el que sean integrados los conocimientos de todos y
cada uno de los miembros del equipo que buscan satisfacer las nece
sidades del cliente. Las tcnicas tradicionales, que son empleadas
para examinar dichos requerimientos, son ms bien diversas, pues
dependen, en ltima instancia, de la mentalidad de quien dirige el
equipo QFD. Si estas tcnicas son interactivas, precisarn de medios
para ir a la raz de los problemas, como lo es el anlisis dinmico de
xxiv INTRODUCCiN INTRODUCCiN xxv

las variables, el cual permite, gracias a un minucioso estudio de las
interrelaciones de las mismas, encontrar el origen de los problemas;
adems dicho anlisis siempre puede ser complementado con diagra
mas de Pareto, lluvia de ideas, diagramas de afinidad. etctera. Los
mtodos ms tradicionales slo utilizan la informacin que la lluvia
de ideas y los diagramas de afinidad suministran. Empero, es preci
so advertir, los mtodos tradicionales de identificacin de variables
yfo requerimientos no permiten tener un amplio panorama del anli
sis de dichas variables.
La globalizacin de los sistemas invita a encontrar tanto las
variables primarias que afectan un problema determinado, como las
terciarias o de cuarto nivel, que responden todas las dudas de un
problema determinado.
La aplicacin de QFD evita que las demandas del consumidor
sean desechadas de antemano por la complejidad que tienen tanto el
diseo del producto como el proceso que conduce a ste. Adems
define, con claridad, las necesidades del cliente, pues proporciona
una manera objetiva de jerarquizar las acciones segn las caracters
ticas de los productos, amn de que permite identificar, de la mejor
manera posible, los mtodos de control en la manufactura.
El QFD ayuda a la administracin a enfocar, en Porma eficiente,
sus esfuerzos (para luego ser aplicada en distintas reas de la organi
zacin). stas pueden ser:
lizacin de los mercados y la gran cantidad de opciones que sta le ha
dado a escoger. Asimismo, el QFD debe percibirse como una herra
mienta que involucra a la organizacin como un todo sistmico, pues
combina los resultados e intereses de mercadeo con una estrategia de
manufactura. La flexibilidad en el mtodo del QFD ayudar, de mane
ra visible, a la comprensin de la tcnica para su correcta aplicacin.
Para finalizar, es importante tener una gua clara y una orienta
cin adecuada en la aplicacin de este mtodo, pues saber sobre la
, calidad o la manufactura no implica conocer el QFD. Por otra parte,
no hay duda de que ste, es decir el QFD, ser una estrategia poco
operativa para quienes creen que mejorar la calidad. disminuir los
costos y mejorar continuamente los procesos se logra mediante el
esfuerzo de una persona que cree saber todo sobre la calidad, siendo
que sta es, en realidad, patrimonio y obligacin del personal que
conforma el sistema QFD.

El diseo de nuevos productos

Los planes de negocios
Las propuestas en los diseos de ingeniera
La reduccin en los tiempos de transicin
Las empresas que brindan servicios

Este libro es una valiosa herramienta para seguir, paso a paso, la

construccin de cada una de las diferentes matrices que conforman la
Casa de la Calidad (HOQ, por sus siglas en ingls). sta representa la
matriz de planificacin en un proyecto QFD. Por ello, en este texto,
son considerados Casa de la Calidad y Matriz de Planificacin del QFD
como el mismo concepto. Empero, vale la pena decir, la Casa de la
Calidad no debe verse tan slo como un instrumento para el mejora
miento de la calidad, sino tambin como una herramienta estratgica
de mejoramiento del producto, el proceso, el posicionamiento de la
empresa en el mercado, en el gusto y en las preferencias del consumi
dor, quien a fin de cuentas ha sido el ms beneficiado por la globa-
 1
Generalidades previas
a la Funcin Despliegue
, de la Calidad
(QFD)

Investigar va ms all de las palabras

o la antigedad, es humildad hecha trabajo.
,.

1.1 Los conceptos Cliente Interno y Cliente Externo

Algunos conceptos utilizados en el lenguaje de la mercadotecnia es

tn relacionados con la palabra consumidor, como ocurre con los de
cliente y mercado. Sin embargo, sus definiciones varan segn la meta,
el objetivo Y, sobre todo, la planeacin en el diseo de un producto o
servicio. Ahora bien, el empleo del QFD necesita una definicin clara
de cliente, la cual es fundamental para comprender las funcioues de la
Casa de la Calidad. Por ello, antes de definir y conceptualizar el QFD
hay que ubicar al cliente dentro del sistema conformado por el pro
ducto y la organizacin.
Las barreras en una organizacin deben eliminarse establecien
do el principio de que el siguiente paso del proceso no es sino el
cliente. Por esta va se podr identificar a cada uno de los componen
tes del sistema -del cual "el cliente" es verdaderamente cliente, no
as de la organizacin. Gracias a ello podr conformarse una relacin
cliente-proveedor, sostenida por una actitud de respeto y amplia
comunicacin, as como por el auto-control (este concepto, definido
por Demming, se refiere a que cada entidad del sistema debera ser
capaz de controlar la salida y/o calidad del producto o servicio) y el
control mutuo (de acuerdo con la norma ISO-9000 este concepto se
 2 GENERAI.lDADES PREVlAS A LA FUNCiN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (OFD)
GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCiN DESPLI EGUE DE LA CALIDAD (OFD) 3

refiere a la comunicacin que deberan sostener los procesos de la

empresa y sus proveedores para garantizar un control mutuo de las ms bien esta cuestin debe verse como un intercambio en el que
partes fundamentales del sistema). De este modo y partiendo de una ambos. tanto el consumidor como el proveedor. reciben algn tipo de
justificacin fundada en la calidad del producto o servicio final. el satisfaccin; el primero al ver cumpldos sus deseos y expectativas, el
cliente interno (aquel que forma parte del proceso de manufactura) segundo al recibir su pago y al saber que cuando sirve con calidad es,
establecer, con precisin. el tipo de producto o trabajo que solicita a a la vez, recompensado por ello. Quiz por ello el proceso de satisfac
su proveedor interno. quien, a su vez, le comunicar si puede o no cin de los clientes no slo es resultado final del proceso (la compra
entregarlo y qu diferencias existen entre las medidas de auto-control o la utilizacin de un servicio) sino tambin es una cadena que
y control mutuo. Con base en ello podr trabajarse. en forma sistem involucra a varias personas: al que provee los elementos bsicos para
tica, en la satisfaccin del cliente interno como medio concreto y elaborar o desarrollar el producto o servicio (proveedor), al que trans
operativo para cumplir con las expectativas del cliente externo (aquel forma la materia prima en producto o servicio (productor, trabaja
que utilizar el producto manufacturado en el sistema). dor) y, finalmente, al que recibe, aprueba o rechaza el producto o
En sntesis, cliente interno es aquel que se ve afectado por lo que servicio (cliente final). Este proceso puede apreciarse en la Figura 1.1.
hace o deja de hacer otro miembro del sistema, lo que influir en el En ella los elementos cliente, proceso y satisfaccin de expectativas se
resultado final del producto o servicio. Una situacin parecida, aun mezclan entre s.
que dentro de un marco ms amplio, puede definir al cliente externo, Existe un concepto, conocido como proceso de creacin de valor
quien recibir el producto y/o servicio para su aprobacin y satisfac para la satisfaccin del cliente que, de acuerdo con Cant (1997), est
cin al final del proceso. basado en 7 etapas entrelazadas entre s dentro de la cadena del valor
del cliente. Este proceso inicia con la necesidad creada por el cliente.
que se fundamenta en sus deseos. necesidades y expectativas, y que
1.2 Concepto Cadena del Valor conlleva a que el proveedor capte lo que el cliente desea, requiere o
necesita para s. La informacin captada permitir ofrecer productos
El reto al que en forma inevitable se enfrentarn las organizaciones
en el siglo XXI, consistir en que stas no poseern como nica y
exclusiva meta la produccin de productos o servicios con la mejor
tecnologa. al mejor costo y con la mayor calidad posibles. pues en el
desarrollo de aquellos habrn de intervenir otros factores que. indu
dablemente influirn en la creacin de nuevas tcnicas de manufac
tura, basadas, entre otras cosas, en la compilacin de informacin de
demandas, gustos y expectativas de los consumidores (todo lo cual,
huelga decir, debiera ser considerado desde ahora por las organiza
ciones). Por ello, cualquier empresa que pretenda ocupar un lugar
entre las mejores y ms valoradas del mundo actual, con respecto a la
calidad. necesitar reflejar, transmitir y ofrecer una actitud de servi
cio que le ayude a entender y atender en forma adecuada las deman
das del diente.
De acuerdo con Cant (1997). la satisfaccin del consumidor no
puede entenderse. simple y llanamente, como si ste slo solicitara y
adquiriera en forma continua bienes y servicios, o como si el provee
dor slo recibiera, con la consecuente satisfaccin que ello reporta, el
pago que el cliente le hace al cumplir sus deseos y expectativas, sino Figura 1.1
Insumos en la satisfaccin del consumidor
4 GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCIN DESPLIEGUE DE LA CAliDAD (QFD)
y servicios que se acerquen a las expectativas generadas por el consu
midor. La siguiente etapa consiste en juzgar el valor esperado para
seleccionar al proveedor que pueda producir mejor el producto espe
rado por el consumidor. El proveedor deber hacer entrega del valor,
segn las caractersticas que el cliente especific, para fabricar el
producto. El anlisis del valor percibido se comparar con el esfuerzo
realizado, lo cual permitir medir, va estudios de mercado, la satis
faccin del cliente. La Figura 1.2 muestra un esquema del proceso de
creacin del valor para satisfacer al cliente.
...
rentes procesos de manufactura. Ello asegurar un acercamiento real
,- Satisfaccin del Cliente
Figura 1.2
Proceso de creacin de valor
FUENTE: Cant, 1996, adaptacin
GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCiN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QFDl 5
Este tipo de modelo crea un horizonte de planeacin que est
lejos de las fronteras de la organizacin y que busca integrar los
elementos bsicos de una estrategia enfocada al cliente, en la que las
metas tienen que ser establecidas en forma por de ms clara de
antemano. Quesada (1997) define cuatro metas para implantar, de
manera efectiva, una estrategia de calidad enfocada al cliente o al
servicio, que proveern a la empresa de ciertas ventajas competitivas,
como son: 1) El conocimiento de las necesidades y demandas de los
clientes, no slo para satisfacerlos sino tambin para superar sus
expectativas. 2) La medicin de la posicin de la compaa y la de los
competidores con respecto a los atributos de calidad ms importantes
para el cliente. 3) El aumento en la eficiencia y en la productividad
empresarial. al asignar ms recursos a las actividades que aportan
valor, segn la opinin de los clientes, al producto o servicio final
y, 4) Mantener tanto a los clientes internos como a los externos
satisfechos va una participacin activa dentro de la organizacin
misma.
De manera evidente, la definicin de cliente y su papel dentro del
proceso de planificacin, diseo y control de un producto o servicio
es un aspecto esencial para desarrollar un anlisis de la evolucin de
los productos mediante la tcnica del QFD. Para ello, como antes se
mencion, hay que dar a conocer e involucrar al cliente con los dife
a sus expectativas y garantizar el xito del producto o servicio puesto
en el mercado. La lectura del concepto cadena del valor del cliente y
las estrategias de calidad enfocadas al servicio del cliente puede en
contrarse en los libros de Cant (1997) y Quesada (1997).
1.3 La Evolucin de la Calidad
Desde hace muchos aos se asegura que el Control Estadstico de
Procesos (SPC, por sus siglas en ingls) es la herramienta ms impor
tante para mejorar la calidad y la productividad. Sin embargo, esto no
es del todo verdadero, pues depende en gran medida de la forma en
que sea usado. Frente al SPC surge una interrogante: es posible
afrontar con l los retos de la calidad y los costos del futuro o, al
menos, aportar respuestas significativas a los problemas que surgen a
partir de ellos? l)e. l:icuerdo con K. Ishikawa lo qUe:: Jasc()Inpaas
nmero uno del mundo~estn\liviendo y haciendo es parte de.una
evolucin en los procesos de calidad, en las que el eje principal son,
6 GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCiN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QFD)
por una part~,.los sistemas que se integran en forma adeCUildSJPor
la otra, el flujo continuo de comunicacin que establecen con el dien
te. Las primeras dos etapas del control de calidad son, de acuerdo con
Jur~m (1993), la inspeccin y el control en los procesosdeman'lf~~
tura. Sin embargo, stas se han transformado en forma gradual de
"control de calidad en el proceso de manufactura" a "control de cali
dad en el desarrollo del producto". Estos cambios han surgido como
consecuencia de un anlisis ms bien minucioso en los procesos al
ternativos, como ocurre con la Funcin Despliegue de la Calidad
(Qu ality Function Deployment). La Figura 1.3 muestra el desarrollo de
la calidad de acuerdo con la c~~cepcin que hoy da se tiene de ella
y de acuerdo tambin con la evolucin que han sufrido en los aos
posteriores a la revolucin industrial.
La Funcin Despliegue de la Calidad (QFD), de acuerdo con la
ASQ (American Society for Qua lity), ha sido uno de los desarrollos
ms importantes en la tecnologa de la Calidad de los ltimos 20
aos, debido, principalmente, a que ha contribuido, en forma por
dems significativa en la reduccin de costos, en la rapidez para el
lanzamiento de nuevos productos mejor diseados y, sobre todo, ha
Calidad en el tiempo
~ te producir bienes y servicios a baio costo que satisfacen las de
:12
O
.!1!
-2l
El
c:
Q)
'E
~ servicio. Empero, en Occidente el Control Total de Calidad se refiere
.i-
:::E
1920 1940 1960 1990
Figura 1.3
Evolucin de las actividades de la Calidad
GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCIN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QFD) 7
impulsado en forma por dems importante a las empresas que lo
integraron en sus labores.
Ejemplos daros de ello son General Motors, Toyota y Xerox. Por
eso, el QFD ha ayudado a que las compaas diseen productos ms
compettivos en menos tiempo, a un costo ms bajo y con mejor
calidad.
Antes de detallar en qu consiste el QFD es sobremodo impor
tante saber qu ambiente debe rodearlo, para lo cual hay que explicar
a grosso modo las siete etapas del control de la calidad que, segn la
teora japonesa, requiere utilizar una empresa.
1.4 Las Siete Etapas del Control de Calidad
Muchos especialistas en mercadot~cnia y admJllistr.adn de empre
sas ihel)=g.g~~r~i(QrJ:{;;L:d~Ca.Hd~d estilo japon_s es diferen~e
al o~idental, por eso la teora japonesa ha optado p~r lIamaro con el
'trrtrnOCOtrol de Calidad Dentro de la Compaa (Company Wide
Quality Control, CWQC). ~egn K. IshikJW.a~ el trmino occidental de
control total de calidad es,-pararos]aponeses, un concepto limitado,
puesdsistem~. que t.ltiliza ~ntegratecnologfasede- caldacldentro de
varIOs-departamentos funcionales que deben segurarTa satisfacin
ddco~s-umidot:. En cambio, el CWQC, definido por K.lshikawa, sirve
como medio para proveer buenos productos a bajo costo. Adems, en
l pueden compartirse los beneficios entre consumidores, empleados
y accionistas, mientras la calidad de vida de la sociedad se incremen
ta. Los japoneses han podido especializar el CWQC, que aparece en el
Japan Industrial Standard Z8l O1- 1981, como un sistema que permi
mandas del consumidor.
Desde una perspectiva ms amplia, el CWQC se refiere, espec
ficamente, a la calidad de la administracin, del desempeo humano,
del trabajo que se realiza, del ambiente de trabajo, del producto y del
slo a la calidad de los productos y servicios. Si el CWQC es integrado
en siete etapas (ver Figura 1.4) -donde la ltima etapa es la Funcin
Despliegue de la Calidad- veramos que el estilo occidental tan slo
llegara hasta la tercera etapa. A continuacin, se hace un anlisis
detallado de las etapas del QFD y, como podr notarse, cada una de
ellas tiene un nombre determinado que puede modificarse depen
diendo del ~nters del autor o de su lugar de procedencia.
8 GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCIN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD IOFD)
100%
40%
TOC
Producto
Figura 1.4
Las siete etapas de Company Wde Quality Control, CWQC
FUENTE: Mizuno Shigeru, 1990
1.4.1 Etapa 1: Inspeccin despus de la produccin
(Una orientacin dirigida al producto)
Desde el momento en que comenzaron a utilizarse diferentes concep
tos para referirse a la calidad se ha pensado que la inspeccin de la
produccin es una forma efectiva de control de calidad, algunos
ejemplos de sta son: los planes de muestreo, las curvas caractensti
cas de operacin y las tablas de niveles de aceptacin, Las actividades
de control de calidad, casi siempre, incluyen productos terminados,
que son supervisados por personal del rea de calidad encargado de
definir las causas de los defectos, desarrollar acciones correctivas. y
evaluar los resultados. En las compaas occidentales ha predomina
do la idea de pensar tanto en los posibles errores como en su conse
cuente reparacin. La alta administracin, en algunas de ellas, conti
na creyendo que puede mejorarse la calidad resolviendo los
problemas que tengan los productos terminados, y no evitndolos,
GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCIN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (aFD) 9
con ayuda de poltiFas preventivas dentro de toda la organizacin, En
cambio, la alta administracin de las compaas japonesas revisa el
sistema y no el producto, enfatiza el cambio en los sistemas para
mejorar la calidad y da una solucin de raz a los problemas.
1.4.2 Etapa 2: Control de Calidad durante la produccin
(La consideracin del Proceso)
Por lo general, el control de calidad durante la produccin est basa
do en el control estadstico del proceso (SPC, por sus siglas en ingls).
En Amrica Latina, por ejemplo, algunas compaas llegan a obtener
resultados exitosos cuando utilizan esta herramienta, pero otras no
logran hacerlos, principalmente por dos razones: uso inadecuado del
control estadstico del proceso y falta de conocimiento del proceso yl
o producto. Cualesquiera de estas dos razones puede eliminarse me
diante una educacin y un entrenamiento que, por supuesto, debe
comenzar en la alta administracin.
El control estadstico del proceso evala lo que sucede con el
producto y advierte que ocurre con l en caso de que haya una
situacin reincidente dentro del proceso. Sin embargo, el error que
m.s se presenta con ste es verlo slo como un mtodo que puede
controlar la salida del proceso o que puede brindar una solucin a
cualquier problema que se llegue a presentar.
... ELoperario siempre debe tener en cuenta que su deber es man
ten~se alerta durante el proceso y, cuando alguna tendencia
muestre que ste va a salirse de control, debe hacer algunos ajustes
al proceso para centrarlo en la media, pues mientras la salida del
proceso se mantenga dentro de los lmites de control todo marcha
r bien.
Empero, esta m:::.nera de pensar no reconoce, con exactitud, la
utilidad que tienen las grficas de control. Segn Shewhart (1960),
la utilidad de las grficas de control, que no son sino resultado del
control estadstico del proceso, radica en la habilidad para identificar
y clasificar las causas de una variacin para que los operarios, inge
nieros y administradores puedan cambiar el proceso y reducir la
variabilidad. Por tanto, resulta indispensable que algunos puntos es
tn fuera de los lmites de control, pues stos representan las causas
de variacin a las que ha de reaccionarse. Si no hay puntos fuera de
control, no podr haber ninguna accin para mejorar un producto o
servicio.
10 GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCiN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QFD)
1.4.3 Etapa 3: Aseguramiento de la Calidad involucrando
En el apndice 1 pueden encontrarse dos diagramas metodolgi
a todos los departamentos
cos que aclararn cmo implementar un buen programa de educa
(Consideraciones del sistema)
cin y entrenamiento dentro de una organizacin.
En muchas compaas occidentales ha sido popular percibir la cali
dad a travs de un enfoque de sistemas. En algunos casos se cambia
ron las estructuras organizacionales de las empresas para reflejar el
uso de este enfoque, pero ese cambio slo ha sido un "buen instru
mento", ya que el xito est limitado tanto por el enfoque que la
administracin tiene para resolver problemas como por la falta de
conocimiento estadstico. Sin duda. los equipos del departamento de
calidad. integrados para resolver problemas de diseo. manufactura y
ensamble. han sido muy efectivos. pero no han logrado hacer mejoras
continuas en cuanto a la calidad.
Las etapas primera, segunda y tercera son, segn los japoneses,
el aspecto "tecnologa de control de calidad" del CWQC. En cambio,
en las compaas occidentales estas tres etapas conforman el Control
Total de la Calidad (o TQC, por sus siglas en ingls). Gracias a ellas,
muchas compaas occidentales han logrado avances. hasta cierto
punto considerables, en el mejoramiento de la calidad.
Un enfoque sistemtico de la calidad permite que haya una
combinacin de esfuerzos en toda la organizacin. En ella deben
coincidir tanto los intereses como las metas que pretenden satisfacer
las demandas de los clientes en relacin con la calidad del producto
yen relacin con el sistema. Las tres etapas restantes han contribuido
al mejoramiento de la calidad y a la reduccin de los costos de
produccin en Japn.
1.4.4 Etapa 4: Educacin y entrenamiento
(Consideracin del factor humano
de la Calidad)
La educacin es, sin duda, un arma que permitir cambiar las formas
de actuar y pensar de los trabajadores. Mediante un entrenamiento
constante pueden mejorarse las habilidades y las destrezas de quienes
laboran en la empresa. Entre otras cosas por ello, los japoneses han
incluido, como parte del proceso de trabajo, la educacin continua.
con la firme conviccin de que sta debe darse en todos los niveles de
la compaa. Un programa CWQC requiere. antes que nada, un pro
grama agresivo e integral de educacin y entrenamiento para desa
rrllarse en forma adecuada. Por lo tanto, la quinta etapa en el desa
rrollo de CWQC sera imposible sin educacin y entrenamiento.
GENERALIDADES PREVIAS A LA PUNCiN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QPD) 11
1.4.5 Etapa 5: Optimizacin de procesos y productos
(Orientado a la sociedad)
La optimizacin de los diseos es una manera de asegurar bajos
costos y alta calidad. El mtodo de optimizacin del diseo es uno de
los desarrollos ms significativos que Japn ha aportado al mundo
industrializado, gracias a Taguchi (premio Deming 1960).
1.4.6 Etapa 6: Funcin Prdida de Taguchi
(Consideracin del factor costo)
Los mtodos Taguchi son algo ms que simples tcnicas de diseo
experimental y de anlisis, pues han completado e integrado en sus
procedimientos un sistema que permite desarrollar ciertas especifica
ciones en los diseos de un producto. Este mtodo est compuesto
por las siguientes etapas:
l. Seleccin del producto por parte del consumidor segn:
La satisfaccin con el uso.
Lo Funcional y robusto que sea contra las inclemencias del
medio y la variacin de productos (diferencia entre produc
tos).
El costo y la oferta de otros productos con caractersticas
similares a las mencionadas arriba.
2. Las expectativas del cliente se cumplen por:
La optimizacin de los productos y los procesos al incremen
tar la calidad y disminuir el costo.
El uso de la Funcin Prdida de Calidad que cuantifica las
mejoras en el costo y en el diseo de tolerancias.
La Funcin Despliegue de la Calidad (QFD) que se utiliza para
la planeacin. el diseo del producto y del proceso, la produc
cin. las ventas. el mercadeo y el servicio.
3. Los pasos del mtodo Taguchi son:
Diseo del sistema.
Diseo de los parmetros.
Diseo de las tolerancias.
 "

12 GENERAUDADES PREVIAS A LA FUNCIN DESPLIEGUE DE LA CAUDIID (QFD) GENERALIDADES PREVIAS A LA fUNCIN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QFtl) 13

4. Los mtodos ms usados para hacerlo efectivo son: cia. La Funcin Prdida, la mejora continua, la variabilidad (cuanti
Los arreglos ortogonales. ficada en trminos monetarios), el diseo del producto, la optimiza
Las grficas lineales. cin del diseo y, por ltimo, la optimizacin del diseo del proceso,
La Funcin Prdida. son puntos importantes para llegar a la sptima etapa de Taguchi.
Todo ello reduce, en forma considerable, las dudas causadas por un
5. Conceptos tiles que faciliten su manejo.
mal diseo del producto y/o proceso.
El resultado del anlisis no slo tiene que ser el mejor (validez
estadstica o nivel ptimo), sino tambin el ms rpido, pues un 1.4.7 Etapa 7: Funcin Despliegue de la Calidad para definir
resultado de 50 por ciento en 10 das es mejor que uno de 90 por la Voz del Consumidor en trminos operacionales
ciento en 200 das. Las mejoras pequeas en un gran nmero de (La consideracin del consumidor)
productos y procesos tienen un efecto acumulativo mayor que las
La Funcin Despliegue de la Calidad es una herramienta de planea
grandes mejoras en problemas desconocidos.
cin que introduce el control de calidad desde la primera etapa de
De acuerdo conTaguchi la calidad, en trminos de la Funcin
desarrollo del producto. Adems, sirve como mecanismo formal para
Prdida, es la pira.i(h;jinanciera causada a la sociedad despus de
escuchar la voz del consumidor en todas y cada una de las etapas del
que un producto fue embarcado. Dicha prdida slo puede cuanti
desarrollo del producto. Tambin identifica medios especficos para
ficarse en unidades monetarias y se relaciona, de manera directa, con
confirmar que sean cumplidas las demandas del consumidor en todas
las caractersticas funcionales de un producto. Dos productos que
deben cumplir con ciertas demandas pueden cumplir con las especi las actividades funcionales de la compaa.
Las necesidades del consumidor, expresadas en sus propios tr
ficaciones pero causar una prdida diferente a la sociedad. Por tanto,
minos (la voz del consumidor), es informacin que, en la mayora de
cumplir slo con las especificaciones no asegura,la CALIDAD.
Taguchi ha definido la prdida de la calidad gracias a la Funcin las ocasiones, debe adaptarse a un lenguaje tcnico.
Cuando se pretende implantar el QFD en las distintas etapas de
Prdida, la cual es una relacin cuadrtica entre la prdida financiera
desarrollo y produccin se utilizan varias matrices. La misin de
y la especificacin funcional.
stas es muy sencilla, porque slo intentan establecer una forma
La Funcin Prdida est basada en la definicin de calidad de
sistemtica de asignar responsabilidades para desplegar la voz del
"uniformidad alrededor del objetivo". Por ello, los lmites en las es
consumidor y adaptar sus demandas a los parmetros! de diseo y
pecificaciones sern irrelevantes para este propsito. La Funcin Pr
dida ofrece un mtodo para cuantificar los beneficios y reducir la manufactura.
Lo importante de esta etapa es, por un lado, incorporar las
variabilidad alrededor de los objetivos.
actividades del QFD como parte de las acciones del CWQC y, por el
Las compaas deben ser competitivas tanto en costo como en
otro, implementarlas de manera sistemtica y continua, como si fue
calidad, por lo que todos los productos y procesos deben optimizarse
ran funciones rutinarias. Slo bajo estos lineamientos puede ser efec
para mejorar tanto su costo como su calidad, no slo aquellos pro
ductos y procesos que lo requieran con urgencia. El concepto de tiva este tipo de herramienta.
Funcin Prdida de Taguchi puede ayudar a aplicar estas opera
ciones.
En resumen, la filosofa Taguchi puede expresarse mediante dos
1.5 El mercado, sus caractersticas y consideraciones
aspectos fundamentales: (1) un diseo de productos atractivo para el
Uno de los fundamentos de la alta direccin empresarial que a veces
cliente, y (2) la oferta de mejores productos que los de la competen-
se ignora es el de estar cerca del cliente para conocer y satisfacer sus
necesidades y deseos anticipndose a ellos. En algunas empresas, con
carcter pblico, el cliente ha venido a ser una molestia, sobre todo
I G. Taguchi, 1990. Quality and Productivity Concepts. debido a l.a impredecibilidad de su comportamiento, que altera los

14 GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCiN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (OFO)
planes estratgicos que tan cuidadosamente fueron preparados. Ade
ms, las actividades del cliente del mundo actual trastornan las ope
raciones que la organizacin realiza pues, hoy ms que nunca, ste se
encuentra bien informado y tiene la oportunidad de escoger entre las
diferentes alternativas que le brinda el mercado. Por ello, la organi
zacin debe asegurarse de que el consumidor compre un producto
que tenga utilidad y un precio apegado al valor que l mismo le
otorga.
El mercado, en el mundo globalizado actual, ofrece a los consu
midores una amplia gama de productos y posibilidades de compra.
Esto ha generado que los consumidores estn ms informados y, por
ende, sean ms exigentes con lo que desean comprar. Quiz por esta
razn muchas compaas han incorporado en el proceso de planea
cin de productos a sus clientes, con quienes hacen investigaciones
de mercado y dan seguimiento a sus resultados.
Al mercado debe ofrecrsele calidad, servicio y confiabilidad con
productos y/o servicios que brinden buenos resultados, tengan un
prolongado periodo de vida til, cumplan con lo ofrecido y, ms que
nada, superen el costo y la utilidad de los de la competencia. Muchas
empresas tan importantes como Microsoft, Toyota e IBM han obteni
do algunas buenas ideas al encuestar, ~scuchar y considerar al consu
midor durante el proceso de produccin. En ellas, los consumidores
llegan a involucrarse en las ventas, la produccin y la investigacin
pues, de hecho, retroalimentan el proceso, el producto y las estrate
gias de mercado de la compaa. Las empresas lderes estn cerca del
consumidor al considerar sus gustos cambiantes, como ocurre en las
industrias del software y la automotriz. Otras empresas, que an no
han podido comprender la magnitud de las polticas globales del
mercado, hablan de la necesidad de modernizar la relacin mercado
producto. En contraste, las empresas lderes que en cierta forma
controlan el mercado consienten, analizan y consideran que el proce
so de mejoramiento continuo es un proceso en el que todas y cada
una de las variables involucradas estn sujetas, por una parte, a
posibles cambios y, por la otra, al consumidor, quien, de algn modo,
posiciona a las empresas dentro del mercado.
Cuando una empresa est orientada al consumidor no implica
que la productividad tecnolgica o el costo sean descuidados, sino
que dedicar ms tiempo al consumidor que a la tecnologa o a los
costos que supone el proceso de produccin. Ambos aspectos tam
bien podrn darse pero slo como consecuencia de atender primero
al consumidor.
~
~
Q o"
~ PROPIEOAD DEl
.r"'hl'
v' '.
~
~ \
g~
CENTRO OE
gm
GENERA nJ)DESU~~IOOFUNc,Wl1!I DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (OFD) 15
\;1:-
\'"
..\.
<i1'
El servicio, la ca' 4,J.:."ti'abilidad son estrategias encami
nadas a conseguir tanto leaItild por parte del consumidor como cre
cimiento (y mantenimiento) a largo plazo de los ingresos. Llevar a
cabo estrategias efectivas no es en modo alguno tarea fciL por lo que
resulta esencial saber escuchar lo que el mercado dice, esto es, saber
beneficiarse de la cercana con l, pues en el mercado es donde se
generan muchas de las innovaciones reales que hoy da circulan en la
industria.
Ahora bien, de qu manera puede interpretarse la voz del con
sumidor? Es posible que la Funcin Despliegue de la Calidad brinde
las herramientas, los datos o el anlisis que asegure que las demandas
del consumidor o del mercado (requerimientos, necesidades, etcte
ra) sean traducidas en forma correcta, como requerimientos tcnicos
relevantes y acciones especficas en cada una de las etapas del desa
rrollo del producto? S, puede trazarse un camino que vaya desde las
demandas del consumidor en la etapa inicial de planeacin del pro
ducto hasta las instrucciones ms detalladas en un nivel operativo,
siempre teniendo en Cllenta la VOZ DEL MERCADO, que no es sino
el punto de partida en el QFD enfocado al CONSUMIDOR.
Por lo generaL el cliente espera que sus especificaciones sean
satisfechas aunque no estn bien definidas, ya que algunas van ms
all de poder cumplirse debido a las imposibilidades tcnicas que
llegan a presentarse en un momento dado. Sin embargo, estas especi
ficaciones, casi siempre, slo definen las funciones del producto y
aseguran su con fiabilidad. Las demandas del consumidor, como la
facilidad de uso, la esttica, la comodidad, etctera, no se encuentran
dentro de las especificaciones del producto.
La Figura 1.5 muestra una comparacin de las diferentes expec
tativas del consumidor frente al nivel de satisfaccin obtenido, de
acuerdo con investigaciones hechas en Mxico por el ITESM (1992),
en las que se consideraron las siguientes caractersticas:
a. Caracteristicas requeridas
El nivel ms bajo de caractersticas, pues si la calidad del producto se
incrementa, el consumidor, por lo general, no se percata de ello. Sin
embargo, cuando existe alguna falla prematura o un mal funciona
miento, ste ser detectado, con cierta rapidez, porque el producto o
servicio causar alguna insatisfaccin en el cliente. En el caso de los
servicios bancarios, ser atendido en forma rpida y eficiente, produc
to de una buena planificacin, educacin y entrenamiento del perso
16 GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCiN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QFD) GENERALIDADES PREVIAS A LA FUNCiN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (QFD) 17

se precisa inventar o crear nuevas caractersticas, tambin conocidas

como caractersticas de exaltacin.
El resultado que se obtenga de todo esto siempre debe estar
~ enfocado a satisfacer al consumidor, esto es, escuchar LA VOZ DEL
~
..,a;
CLIENTE.
Uno de los objetivos del QFD es determinar aquellas caracters
~ ticas primordiales para el consumidor que merecen ser atendidas por
~ Caractersticas opcionales la compaa. La Funcin Despliegue de la Calidad es una metodolo
'~ ga que traduce la "Voz del Cliente" en parmetros de diseo para que
en
stos puedan desplegarse, en forma horizontal, dentro de los departa
mentos de planeacin, ingeniera, manufactura, ensamble y servicio.
Expectativas del consumidor La Funcin Despliegue de la Calidad es un instrumento efectivo
que permite identificar y optimizar aquellos requisitos que conflic
tan el diseo de un producto (o servicio). Es relevante mencionar
Figura 1.5
Diagrama comparativo de las expectativas del consumidor que el diseo de un producto o servicio no es sino el control de las
y su satisfaccin caractersticas crticas de la calidad mediante procedimientos opera
FUEN:TE: King, 1989 cionales acordes, claro est, a lo que el proceso puede o es capaz de
desarrollar.
Durante la ejecucin de un proyecto QFD se observarn caracte
rsticas nuevas en el producto o servicio que quiz haban sido con
nal, puede ser un factor visto con normalidad, pero una mala aten templadas con anterioridad, pero que no fueron introducidas al pro
cin, originada por fenmenos externos a los procedimientos, puede ducto o al proceso por considerarlas innecesarias en el resultado
alterar, en forma sustancial, la percepcin que el cliente tiene de la final. Gracias al inters por buscar las expectativas del diente pueden
calidad del banco. encontrarse caractersticas en el producto y en el proceso que, para
los diseadores, pareceran irrelevantes y que, en consecuencia, no
b. Caractersticas opcionales eran tomadas en cuenta en la conformacin del producto final.
El QFD, bien aplicado, permite generar productos con las carac
Comprar varias veces un producto es un comportamiento percibido tersticas indispensables para satisfacer las expectativas de los consu
con relativa facilidad por el consumidor. Usualmente la reiterada ad midores a travs de un producto re-diseado o un producto nuevo
quisicin de un producto es mediante la publicidad y es comn en que presente las caractersticas deseadas por el mercado. De hecho, el
productos que necesitan mercadeo adicional para ser aceptados en el QFD permite identificar muchas oportunidades de innovacin me
mercado. diante demandas que an no han sido satisfechas ni por la empresa ni
por la competencia.
c. Caractersticas nuevas

Este tipo de caractersticas aumenta las ventajas de un producto esta

blecido; su objetivo es, por una parte, posicionarlo en el mercado y,
por la otra, darle mayor fuerza a su condicin anterior. Sin duda,
tiene un alto potencial para incrementar la satisfaccin del consumi
dor, pues cuando se aade una caracterstica a un producto o servicio
se debe a que ha sido posible cumplir con una demanda. A este nivel
 2
Filosofa del QFD
Aceptar no saber, es un paso de sensatez,
madurez y sabidura muy difcil de dar.

Como se vio en el captulo anterior, la Funcin Desplegue de la

Calidad es de origen japons. La Figura 2.1, muestra los seis caracte
res chino/japoneses de los cuales proviene el trmino: Hin Shtsu
(cuyo significado puede entenderse como calidad, caractersticas o
atributos), Ki No (que explica el valor de la palabra funcin) y Ten Kai
(que puede significar despliegue o difusin). Quiz la traduccin no
sea exacta, pero as se percibe en la nomenclatura tradicional japo
nesa.
La Funcin Despliegue de la Calidad (QFD), contrario a lo que
su nombre podra implicar,. no es slo una herramienta para mejorar
la calidad, es, claro est, muchas cosas ms. QFD se desarroll en
Japn frente a la creciente necesidad de alcanzar ventajscompetiti
vas en calidad, costo y tiempo. ..
Es importante entender las diferentes etapas previas y paralelas
que deben tenerse en cuenta en un estudio QFD para comprender su
verdadero significado. La Figura 2.2 muestra cmo el QFD es un
sistema que permite traducir las demandas del consu~renreqe:::

D~Ftt-l ~~;t ~

Hin Shitsu KiNo Ten Kai

(Calidad) (Funcin) (Despliegue)
Figura 2.1
Procedencia ?e1 trmino Funcin Despliegue de la Calidad
19
 20 FILOSOF{A DEL QPD
~OUfact!lr..
Ingenieria
Figura 2.2
gan por completo e! mercado seleccionado. Hay que observar que
El QFD es un instrumento para traducir y trasladar las expectativas
este concepto involucra procesos, personas, mquinas y coordina
del consumidor
cin, en una palabra, es un concepto sistemtico. ~elS~!I:epto d~
rimientos tcnicos apropiados para la compaa durante cada una de
las diferentes estaciones o etpas-deLciclode<ieS<tn:oll()d~_':1~pro
ducto, entre stas deben ser considerados mbitos comQlaj!lv~tTga
cin, el desarrollo de la i~geniera, la manufactura, el mer~_adeo: las
ventas y la distribucin. .. --~
Probablemente, llegue a incurrirse en el error de considerar al
QFD tan slo como una herramienta de calidad, pese a que su aplica
cin, de hecho, mejora la calidad de un producto o servicio determi
nado; e!-En..es~l1}_~.bien-llna-p.nderQSj1_err.fLrnie~_~ la planifi
cadnde productos o serviciQs. En muchas ocasiones, esta- tcnica
(japonesa) puede relacionarse con el AnlisislIngeniera de Valor
(Value Analysis/Value Engineering), ms conocido como VAVE; proce
so estadounidense que combina los distintos aspectos estratgicos del
proceso y producto con las mltiples tcnicas de mercadeo que exis
ten en la administracin empresariaL
As, la Funcin Despliegue de la Calidad utiliza una gran varie
dad de herramientas de ingeniera que, cuando son aplicadas en
forma correcta, ayudan a consolidar la calidad de los productos y
servicios en las industrias.
El QFD utiliza un tipo de trabajo multidisciplinario en l,a organi
zacin de las empresas para entender, en forma adecuada, tanto la
perspectiva global de la compaa como los deseos y expectativas del
mercado s~reccionado; aspecto que, sin duda, reduce a proporciones
PI LOSOFA DEL QfD 2t
idneas, esto es, manejables, la variabilidad entre lo que el cliente o
consumidor desea y el resultado del proceso.
Tambin hay que dilucidar el significado del concepto de cali
dad en las compaas japonesas para comprender e! complejo signi
ficado de! QFD. El Control de la Calidad que, por lo general, es
definido acorde a las demandas, tiene una acepcin ms amplia en
Japn..~_acuerdo con la JUSE, l ste es__~un sistema que permite,
por medioseconmicos, pro([iiCirbien;s o ;;;;c;s que satiiliiian
las demandas del consumidor". .-
P~r lo tanto, .egQn 10Sja~neses, la calidad denota la conduc
cin de un<J. opera~in d;-~anera- ~s-eflcente~-no-slo-pru:a, fab.~i~ar
productos que cumplan con las especificaciones de los clientes, sino
tambin para crear una necesidad basada en productos qesatisfa
calidad que tienen los Japoneses,elQFD es una herramienta de pla
~~in~qe sta:brece 'objetivos, entre los que podr; estar el desarro
llo de nuevos productos y procesos.
2.1 La necesidad de QFD en la planeacin
La metodologa del QFD utiliza las expectativas o necesidades (de
mandas) de los clientes como su principal entrada de informacin,
pues es un proceso que permite el contacto entre las compaas y sus
clientes, a la vez que ayuda a desarrollar productos y servicios pensa
dos para el cliente mismo. Adems. esta metodologa incrementa la
competitividad de la empresa. al tiempo que permite desarrollar las
bases para obtener clientes satisfechos (Quesada, 1997). Toda la orga
nizacin debe tener procesos que supervisen y actualicen, en forma
constante, la informacin sobre las necesidades. demandas y niveles
de satisfaccin de los clientes para asegurar el xito o fracaso del QFD.
Asimismo, es importante emplear los diversos enfoques de in
vestigacin y recopilacin de informacin de clientes con que se
cuente; pues, gracias a la recopilacin de informacin y a la disemi
nacin continua de los datos. los encargados de tomar decisiones
logran mantenerse informados sobre el cambio que sufren los patro-
I JUSE: Tne Union Japanese Scientists and Engineers.
 22 FILOSOFA DEL QFD
nes. Un ejemplo de ello seran los cambios en las prioridades de
servicio que piden los clientes o un segmento de ellos, el nivel fluc
tuante del desempeo de la empresa en alguna faceta del servicio o en
alguna caracterstica del producto, el desempeo variable de los com
petidores, etctera (Quesada, 1997).
A lo largo de este texto se ha afirmado, en forma continua, que
los consumidores actuales son ms conscientes de la importancia del
costo y del valor de los productos o servicios que adquiere, lo cual
indudablemente ha hecho que los consumidores analicen en forma
detallada las alternativas que se le ofrecen para satisfacer sus necesi
dades.
Cada da la competencia mundial ha acentuado con mayor fuer
za los incentivos al consumidor ofertando los productos o servicios a
precios realmente bajos, lo cual ha tenido efectos benficos para el
consumidor y, en ocasiones, efectos devastadores para las compaas
que compiten entre s. A veces estas polticas son conocidas por el
trmino tcnico de Proceso de Globalizacin. Para una buena canti
dad de pases en vas de desarrollo, como son los latinoamericanos,
esta cuestin debe ser atendida seriamente a fin de que no desaparez
ca la industria nacional. Para que esto no ocurra deben prepararse en
forma adecuada a tales pases en cuanto a la industrializacin y a la
alta tecnificacin (producto de la automatizacin). pues slo as po una verdadera calidad competitiva. La Funcin Despliegue de la Ca
drn competir con los monopolios internacionales en igualdad de
circunstancias; de otra forma no podrn sobrevivir las empresas na
cionales de aquellos pases.
Adems de esta campaa o guerra de precios, hay un factor
importante para que las empresas logren sostenerse en el mercado,
conocido por el nombre de "tiempo de respuesta que una compaa le
da a las necesidades del mercado". La reduccin en el tiempo para
desarrollar un producto ayuda a las compaas a tener una posicin
slida y tambin les permite tener un panorama certero del compor
tamiento del mercado ante cualquier variacin.
Sin embargo, muchas veces la combinacin de estos tres facto
res puede resultar contraproducente, pues hay un conflicto constante
entre los intereses y los objetivos que requiere tanto una buena plani
ficacin como un trabajo en equipo dentro de la compaa para
obtener resultados efectivos y resolver estos tres elementos bsicos de
la competitividad actual. La Figura 2.3 muestra la interrelacin de
estos tres elementos dentro de la empresa.
Ante la urgente necesidad de crear procesos eficientes que per
mitan competir dentro de la guerra globalizada de precios, hay que
"
FlLOSOFIA DEL QFD 23
Mercado
seleccionado
Productividad
Figura 2.3
Elementos bsicos de la competitividad actual
localizar el origen del incremento de los costos y velar para que haya
lidad ha jugado un papel preponderante en la optimizacin, en las
mejoras de la calidad, en el corto tiempo del ciclo del producto y en
la productividad de la organizacin; todo lo cual. sin duda, ha redu
cido los costos en forma significativa.
Las mejores compaas japonesas han escuchado la "Voz del
Consumidor" para determinar cules son los atributos ms importan
tes del producto. Al hacerlo han diseado y construido objetivos para
reducir la variacin que existe alrededor de sus objetivos meta.
Por su parte, la industria japonesa, al enfocarse en la optimiza
cin del producto y del proceso, no slo ha buscado optimizar el
rendimiento sino tambin reducir la variabilidad de los mismos. Los
resultados que obtienen los japoneses les ha permitido, va una inves
tigacin continua sobre la vida til de sus productos en manos del
consumidor, obtener mejores rendimientos de producto a otro.
El QFD es la metodologa ms usada por las empresas japone
sas para hacer la transicin de una poltica reactiva a una proactiva,
donde la bsqueda de soluciones a los problemas sea preventiva y no
se intenten arreglar stos cuando estn diseminados en toda la orga
nizacin. La Funcin Despliegue de la. Calidad difiere de otras tcni
24 FILOSOFA DEL QFD

cas ms populares, como el Control Estadstico de los Procesos, pues

permite saber qu hacer y cmo hacerlo, de modo que sirva como una 3
herramienta consistente que, adems, aumente el rendimiento pro
ductivo en el proceso y satisfaga al consumidor.
Debe tenerse claro que el QFD requiere de objetivos bien defini La metodologa QFD
dos para que puedan cumplirse dentro del proceso, pues siempre
ayudarn a construir, segn los criterios y demandas de los consumi
dores, un producto o servicio de calidad. Mediante La Funcin Des La calidad es el arte de pensar, actuar,
pliegue de la Calidad se garantiza una planificacin apropiada de prevenir, aceptar, por eso es algo ms
diseo y ejecucin para un producto o servicio. Sin embargo, tambin que un simple concepto popular.
hay que considerar, en la implantacin del QFD, al diseador, ejecu
tor y controlador, pues cuando algo sale mal en el proceso no slo
puede culparse a la tcnica sino tambin a stos.
El proceso QFD puede efectuarse gracias a una serie de matrices y gr
ficas, mediante las cuales se muestran las necesidades de los consu
midores con relacin a los requerimientos tcnicos para planear, disear
y procesar el producto que se desarrollar en la planta para su fabri
cacin. La Figura 3.1 muestra, en forma detallada, el proceso del QFD.

3.1 El procedimiento del QFD

Como se ha mencionado en los captulos anteriores, el QFD despliega

la Voz del Consumidor y sus demandas, localizadas gracias a los
mltiples mecanismos de retroalimentacin (investigacin de merca
do, lluvia de ideas y otras tcnicas semejantes) que son trasladados al
desarrollo integral del proceso. Para ello, se involucra la traduccin
de las demandas del cliente en los requerimientos tcnicos apropia
dos segn la fase del desarrollo del producto y la produccin.
Otro de los elementos ms importantes que tiene el QFD para
dirigir los proyectos es la creacin de equipos multidisciplinarios de
trabajo. Estos equipos deben integrarse con miembros de todas las
reas que estn envueltas en el producto o proceso a disear. La
Figura 3.2 muestra un esquema del QFD, en el cual la fuente de
informacin, obtenida a partir de todas las demandas o necesidades
de los consumidores, es la base para la planificacin de productos.
El procedimiento bsico del QFD es similar al que las compa
as de manufactura estadounidenses utilizan. El proceso inicia con
la identificacin de las demandas del cliente ("Voz del Cliente"), las
cuales sern, por lo general, caractersticas cualitativas del producto,
como son: buen desempeo, sensacin agradable, buena presencia o
 26 LA METODOLOolA QFD LA METODOLOGIA QFD 27

c:
'"
g.g
C:'- e
"
a.
'~ g ~
.,::Ja.
"'8 .....--,
~ ,'!l
l~

llJnjOelnuew ep
!
a::

~ sallOpeJado

ca
<JI ~
., ::J
i
~
~ Figura 3.2
a.

n ~
;l::J Procedimiento de la Funcin Despliegue de la Calidad
~
a.E :
O.,
'O .,;l
~
sa.md sel ap a:: comodidad. Estas caractersticas son importantes para el consumi
~ seO!lS)JajOllJeo dor, pero muchas veces son difciles de cuantificar y de llevar a buen
trmino en el proceso de produccin.
:ll
Durante el desarrollo del producto, las demandas del consumi
~ dor deben convertirse en requerimientos internos de la compaa,
i
i1: .~ <JI
conocidos, tambin, como requerimientos de diseo. Por lo general.
.~ ~ ~
i .!:! 1- ~
., estos reguerimientos son las caractersticas globales del producto que
~~ satisfarn las demandas del cliente slo si son interpretados y segui
U'" ~
dos de manera conveniente.
0vas!p sp 1 El desarrollo del producto se inicia en el abstracto mundo de las

~ sO\ua!w!Janbs!::t demandas bsicas y, en ocasiones, inexplicables del consumidor y/o

, del mercado, pues a veces aqul puede empezar con el sistema pro
ductivo al emplear el concepto de diente interno o, respecto de otras
partes del sistema, al depender de las demandas y necesidades detec
'"
O
co
~ A tadas en el diente. Lo importante de todo esto es trasladar o traducir
~= 1
:,.
o en caractersticas crticas aquellas que cumplan con las funciones
~u ~ ~
::J ..
g-o c:
:Q
"O que sirven para desarrollar el producto en forma adecuada.
a: u
.,c:
as
~ .~
'"
'l) En el lenguaje empleado en los proyectos QFD, el significado de
tU to'lt: las partes crticas no debe tomarse como una porcin de un lenguaje
a:: <':1 <!j
... S mecnico que sirve para ensamblar piezas. Antes bien, debe pensarse
~'"ti;!
... que el lenguaje del QFD est dentro de una gama de significados ms
r.r.....<
bien amplia, en la que deben ser considerados igualmente otros pro
ductos o servicios. Las partes crticas pueden ser, por ejemplo, ngre
28 LA METOOOLOGIA QFD
LA METODOLOGA OFD 29

dientes, materiales, procedimientos o, incluso, servicios. As, la acep
cin de la palabra "parte" deber ser considerada, en este texto, con
un significado ms amplio que el de la simple produccin en masa.
La determinacin de los requerimientos de manufactura tam
bin es un paso crtico, pues requiere que la empresa conozca con
precisin el capital invertido en su planta. Si los requerimientos de
manufactura estn alejados de lo que se cree tener en realidad, pue
den convertirse en un grave problema de inversin, pues para lograr
satisfacer las demandas del consumidor, hay que determinar cules
son los requerimientos de manufactura del producto, paso estratgi
co y esencial que sirve para aplicar en forma adecuada el QFD.
Adems, las operaciones de manufactura sirven como traducto
res de los requerimientos de produccin que la planta necesita para
producir un producto con las caractersticas apropiadas y para tener
la ms completa coleccin de procedimientos que ayuden en la ma
nufactura de los productos y satisfagan, en forma definitiva, las ex
pectativas de los consumidores mediante ciertas actividades tradicio
nales, como son el control estadstico del proceso, los planes de
inspeccin, el entrenamiento y la educacin, as como los planes
de mantenimiento preventivo.
Por estas razonl;!s, un aspecto de suma importancia en el QFD es
la interpretacin o traduccin adecuada de las demandas del consu
midor. Cuando algunas de stas no son traducidas en forma apropia
da, pueden presentarse serios problemas, pues influyen en la estruc
tura del QFD Y ocasionan graves problemas de inversin o cambios
radicales para descifrar los requerimientos de manufactura.
La aplicacin del QFD se divide en un proceso con dos partes:
(1) la matriz uno (conocida como La Casa de la Calidad) y dos que
permiten planear el producto y el diseo del producto, y (2) la parte
tres y cuatro que permiten planear el proceso, as como la pondera
cin y el diseo de las actividades vinculadas con la planta.
Lo ms importante para la primera parte del QFD es el diseo de
la matriz de la Casa de la Calidad, la cual admite correlacionar las
demandas del consumidor con los requerimientos del proceso. La
Casa de la Calidad es la matriz de planeacin del producto que se
utiliza para mostrar las demandas del consumidor, los requerimien
tos de diseo, los valores meta y las evaluaciones competitivas del
producto. La Figura 3.3 presenta la forma en que est construida una
Casa de la Calidad. En este libro se ha trazado, como objetivo princi
pal, ayudar a construir el procedimiento para la edificacin de la
primera parte de la Casa de la Calidad, puesto que las otras matrices
se guiarn por el mismo principio de la matriz de planeacn.
3.2 Proceso de desarrollo del producto
En la planeadn de un producto nuevo, como antes se mencion, se
empieza con las demandas del consumidor, casi siempre definidas
@)FUEFlTEP()EIO'NA

Antes de aplicar el QFD deben determinarse, con claridad, el O PoSITI'/Io.

~
)(l( F\.IEfmlN(GATt'I/A.

mercado meta y su cliente o consumidor correspondiente, pues, mu X NEGAnvA

chas veces, hay ms de un cliente, como el usuario final, el servidor

del proceso o el operador que hace un ensamble determinado. Al
realizar un estudio QFD es normal encontrarse con clientes externos
e internos que tienen diferencias de intereses entre s. El cliente ....
~----+-r-+-+-+-~~ I
111

interno, como se vio en captulo 1, debera dar siempre un paso atrs

a ~ ~
o
~
para garantizar que el usuario final sea quien obtenga resultados, ~----~~~~-+~~ ~
:le
pero esta situacin a veces se complica an ms cuando se disea un
producto en una empresa enfocada al servicio.
El proceso del QFD logra llevarse a cabo mediante una serie de
f:,. ""...
......
OfUf....
I
'-'
grficas y matrices que, a primera vista, suelen ser ms bien comple
jas, pero cuando es analizado cada uno de sus elementos en forma Figura 3.3
individual, es fcil entender no slo en que consiste sino tambin La Casa de la Calidad para la planeacin
conseguir una posible solucin a un problema determinado. de productos
 30 LA METODOLOGIA OFD
por las investigaciones de mercado y las encuestas personales, quiz
porque uno de los principales objetivos que tienen las compaas es
fabricar productos que satisfagan a los consumidores mejor que la
competencia.
DEMANDAS OEL CONSUMIDOR
PRODUCTO
La etapa de traduccin de las demandas del consumidor en
productos viables se conoce como el proceso de desarrollo del pro
ducto. Dicho proceso incluye: planeacin, optimizacin, desarrollo,
prototipos y pruebas, as como las funciones de manufactura corres
pondientes. Todas estas actividades se desarrollan" en la etapa de
planificacin y se incluyen dentro de la Casa de la Calidad (HOQ, por
sus siglas en ingls).
DEMANDAS 08. CONSUMIDOR
~
~==P
RODUCTO
DESARROllO DEL PRODUCTO
Sin embargo, en empresas muy grandes el proceso de desarrollo
del producto es tan detallado que nadie, en forma individual, llega a
comprenderlo por completo. Muchos autores han considerado que el
proceso de desarrollo del producto es tan abstracto que est constitui
do por un complejo sistema de actividades, donde no se sabe con
LA METODOL.cxfA OFD 31
exactitud qu hay adentro del proceso hasta que el producto sale al
mercado para ser juzgado por el consumidor.
Independientemente de cmo sea representado. el proceso de
desarrollo del producto es demasiado complejo y tiene un sinnme
ro de complicaciones que requieren de conocimiento y anlisis pro
fundos.
La responsabilidad compartida y la interpretacin de dife
rencias, por lo general, provocan prioridades conflictivas entre los
miembros que conducen el proceso QFD. Por ello, debe tenerse un
conocimiento tcnico adecuado y. adems, debe impulsarse la comu
nicacin en el trabajo para resolver este tipo de dificultades. Quiz
por esta razn sean recomendados los trabajos en equipo, ahora
denominados "equipos de mejoramiento continuo".
Dentro de los aspectos ms importantes que deben considerarse
en el proceso de desarrollo del producto estn:
El conocimiento tcnico adecuado de! proceso, producto y ma
teriales
Las responsabilidades compartidas en el diseo. ejecucin y
venta del producto
Las interpretaciones claras de las demaodas del consumidor
Las prioridades segn los objetivos
La disponibilidad y alternativas para realizar cambios en los
recursos
La comunicacin permanente entre proceso, control, ventas y
mercadeo
El trabajo en equipo con el propsito de detectar diferen
cias entre ls deseos y e! resultado final en un tiempo razo
nable
Lo complejo de este proceso hace que, pese al esfuerzo y las
buenas intenciones, se presenten problemas pues, con frecuencia, en
el proceso de desarrollo del producto se dan resultados insatisfacto
rios a las demandas del consumidor. Por esta razn es sobremanera
importante reconocer las diferencias entre lo que el consumidor de
sea o espera y lo que, al final, e! proceso puede darle.
El QFD. como herramienta de planeacin, enfatiza las deman
das del consumidor, pues las busca, las identifica e intenta hacerlas
parte del proceso, de manera que los esfuerzos realizados estn enca
minados al cumplimiento de esas demandas.
32 LA METODOLOG(A QFD
LA METODOLOG(A Qro 33

Para cada una de las demandas identificadas se determinar un Procedimientos establecidos

grupo de requerimientos de diseo y, si stos son cumplidos en forma
cabal. sern resueltas las demandas del consumidor, lo cual ser
benfico para todos, principalmente beneficiar a la empresa, que la
posicionar mejor y al mercado que quedar satisfecho.
De acuerdo con la experiencia generada al aplicar el QFD como
estrategia para satisfacer a los clientes, puede dibujarse un esquema
-que resuma todo lo que supone el enfoque QFD-- semejante al que
se muestra en la Figura 3.4.
Para ejemplificar lo anterior puede pensarse en el servicio ban
cario.
Demandas del consumidor
Servicio rpido
Disminucin en el tiempo de espera
Solucin a sus inquietudes (prstamos, cambio de cheques, etc
tera)
Requerimientos de diseo (servicio)
Servidor polifuncional, conocimiento adecuado de cada uno de
los procedimientos
DEMANDAS DEL CONSUMIDOR
PRODUCTO FINAL
Tiempo estandarizado
Caractersticas de las partes
Tres clientes como mximo en espera
Nmero de servidores determinado
Puesto poli funcional
Tiempo estandarizado
Operaciones de produccin
Recibo de informacin
Procesamiento de informacin
Utilizacin de logstica adecuada
Requerimientos de produccin
Tiempo mnimo: dos minutos por solicitud
Manual de procedimientos
Sistema Computacional con gran capacidad
Como pudo observarse en las actividades previas, para realizar
el proceso QFD es necesario llegar a un nivel de detalle que slo se
logra si se cuenta con las herramientas pertinentes as como en el
conocimiento exacto sobre el proceso y las expectativas del consumi
dor. En el caso del banco es necesario que los empleados tengan
conocimiento pleno de los diferentes procedimientos que se realizan
para elaborar prstamos, cambio de cheques, depsitos, retiros, etc
tera. Adems de esto, sera conveniente que, en forma paralela al
QFD, se lleve a cabo un proceso de reingeniera l (aunque, de hecho,
los resultados del QFD suponen una reingeniera del proceso). Todo
esto servir para delimitar las acc,iones efectuadas dentro de los de
partamentos sin saturar las actividades de los diferentes empleados.
En este caso son necesarias algunas investigaciones sobre los proce
dimientos amn de que, como en todo estudio, requiere del total
convencimiento y soporte de quienes laboran en la empresa.

I Re-ingeniera es el proceso de replantear y cambiar, en forma radical. la manera de

Figura 3.4 organizar los procesos de los negocios que conducen a mejorar sustancialmente la
Esquema del QFD productividad.
 34 LA METODOLOGiA QFD LA METODOLOGIA QFD 35

3.3 Apoyo para el QFD
De acuerdo con Quesada (1997), QFD es un proceso de planeacin
que tiene relacin con algunas herramientas de calidad e ingeniera,
pues se desarrolla con la utilizacin de una serie de tablas y grficas
que, a primera vista, parecen complejas pues contienen mucha infor
macin, pero resultan no serlo una vez que las funciones y el conte
nido de sus partes han sido entendidos a la perfeccin.
La Figura 3..5 muestra la utilizacin del QFD con herramientas
tcnicas de calidad para planificar, en forma efectiva, la organiza
cin. Como puede observarse, la voz del consumidor es la fuente
principal de informacin en el proceso del QFD (input), mientras que
la salida del proceso es la seleccin de herramientas clave para pro
mover la satisfaccin del cliente (output). Esta figura indica que el
QFD no es una herramienta o metodologa aislada (Quesada, 1997). A
continuacin se detallan algunas de las herramientas ms usadas
como soporte para el QFD.
3.3.1 de afinidad
El diagrama de afinidad es una de las siete herramientas administra
sintetizar un c;:onjunto numeroso de opiniones en grupos pequeos y
afines, amn de que permite resumir una gran cantidad de datos que
aparecen en las investigaciones de mercado y que empapan al QFD,
con las demandas del cliente. En definitiva, este diagrama constituye
el paso tcnico inicial para llegar al QFD. Asimismo, es preciso adver
tir que dicho diagrama est basado en el hecho de que muchas opi
niones son afines entre s y, por tanto, deben agruparse en tomo a
algunas ideas generales! La FiguraCI~muestra un ejemplo de un
pequeo diagrama de afinidad relacionado con el caso de un servidor
bancario.
ELproc-edimie:ntQ..J1r:~~J~?rar un diagrama de afinidad se re
sume en los cuatro pasos siguientes:
1. T!~<:Eipci_n_de las diferentes demandas de los consumidores en
fichas de opinin.
2. Agrupamiento, en forma coherente, de las fichas que expresan una
opinin similar y que difieren slo en aspectos~mj~'IlJic!?s; para
llevar a cabo esto deben generarse grupos con informacin afn.
3. Sntesis de las opiniones agrupadas en una ficha mayor, que
puede denominarse "ficha de consenso",
------~~._**-"

tivas utilizadas en el QFD. Tal di(igrama sirve, bsicamente, p,ara 4. Trascripcin de los con~(;!l:!s~sobtenidos en una ficha de tamao
mayor para que se obtengan los criterios generales.

DISMINUCIN

DEl.

TIEMPO DE SER\lICIO

,/ "\
;

~At~
H,'p 1" IL'::~;~~-~-------"1/'
DIseno
VOZ ,- Experimentos -71
DECLleN~(~~D Q D::::~~:~'1G~~:~=~=J) QL~~~JJ~~
"'T' --A;:;:-;OALIMENTACIN ,

Seleccionar eSllJdiar Mantener Retroalimenlar

Figura 3.5
Relacin del QFD con las herramientas tcnicas de Calidad e Ingeniera Figura 3.6
FUENTE: Quesada, 1997 Diagrama de Afinidad
 36 LA METOOOLOGJA QFO
3.3.2 Pig~~!l!~ 5!<:.r.ela_c:i2!l~~
El diagrama de relaciones tambin permite resumir informacin para
alimentar a las primeras etapas del QFD. Sin embargo,.~sF.Jliagr.ama.._
permi!e ten_ero l!I'la percepcin ms completa de la complejidad de un
problel'lla. Cuando se construye un diagrama de afinidad, en realidad
se est trabajando en forma paralela con un diagrama de relaciones.
Este diagrama presenta una visin de conjunto de las causas que
estn relacionadas con determinados efectos, as como de la relacin
existente entre los diferentes conjuntos de causas y efectos. La Figura
.3.7 presenta el diagrama de relaciones del ejemplo bancario.
'-- La construc:sin de un diagrama de relaciones es~emejante al
dia~ran:a de afinidad y se resume en cinco pasos: .- - - - - . -
Figura 3.7
Diagrama de Relaciones
LA METODOLocJA QFD 37
l.. Definicin del problem<,\, de preferencia por escrito para no en
. contrar interpretaciones posteriores.
t. Enlistar .las causas que afectan, de manera directa, al problema;
\ cada una de estas causas debe encerrarse en un crculo.
j. Identificacin del efecto de cada causa, cada efecto debe de en
cerrarse junto a su causa en el mismo crculo.
':4. Relacin de la causa con su correspondiente efecto mediante
una flecha, que siempre va de la causa al efecto.
5. Cuando un efecto es tambin causa de otro efecto, se parte una
flecha dentro del crculo del efecto-causa hacia el efecto corres
pondiente.
Este tipo de anlisis permite conocer, por un lado, las causas de
un problema y, por el otro, hacia dnde converge o qu direccin
tiene (causa y efecto) l problema.,
3.3.3piagrama. d.~~L
Este diagrama! permite visuaUzar el conjuntode posibilidades con la~
que podr alcanzarse una me.ta predeterminada~.Po.I:Jo general, esta.
grfrca es vista como el efecto de la organizacin sistemtica en cuan
Jo.alasmetas y los medios correspondientes para 10grarIa~. El diagra
.rnade rbol sirve para presentar, en forma organizada, elconjunto de
medidas con las que es posible alcanzar un propsito. Aunque es
similar al diagrama de relaciones, en ste cada posibilidad se convier
te al mismo tiempo en una meta por alcanzar. La Figura 3.8 muestra
el desarrollo esquemtico de un diagrama de rbol en el tiempo de
espera del servicio bancario.
La elaboracin de un diagrama de rbol es similar en cuanto al
procedimiento que los anteriores, per:q en. ste es definida, en forma
difana, ,la meta por, alcanzar.:
Como segundo paso, deben localizarse los diferentes medios
(posibilidades) que pueden conducir a una meta; debe suponerse que
por dichos medios se podr llegar a la meta propuesta. fLltimo,
deben identificarse los medios con los que se alcanzarn las metas,
como ocurre en el segundo paso, pero siempre considerando las
metas ya sealadas.
3.3.4 Anlisis dinmico de variables
Esta tcnica ha sido utilizada en diferentes reas de la administracin
financiera~ principalmente cuando la combinacin de variables nu
 38 LA METODOLOGIA QFD LA METODOLOGIA QFD 39

mricas permite, de algn modo, crear modelos matemticos. Desde

hace algunos aos he trabajado en la aplicacin de esta tcnica en los
procesos de manufactura, lo que me ha permitido identificar de raz
.ec:: e.ti!~ los problemas que interrumpen o restan eficiencia a los procesos. De
.!!! (1) acuerdo con Gonzlez (1997), la meta que se pretende alcanzar cuan
E'C
8.~ do se aplican los sistemas dinmicos (diagramas) al anlisis de ope
5."!! raciones en el ambiente industrial, es la ubicacin de los problemas
(.")~ desde el momento mismo en que se generan, para crear de este modo
>
polticas preventivas, no correctivas como habitualmente se hace en
la industria nacional. El anlisis dinmico de variables permite obser
~. var las relaciones de dependencia existentes entre todas y cada una de
las voces de los consumidores (Quesada 1997).
Este anlisis es sobremanera importante para jerarquizar las
caractersticas de calidad deseadas por los clientes en un producto o
servicio pues, por medio de l. pueden identificarse las variables
principales o primarias de las cuales penden el resto de las variables.
En otras palabras, al mejorar las variables identificadas en el diagra
ma tambin pueden mejorar otras variables que dependen de las
variables consideradas como primarias (Quesada 1997).
Oc~
-(1)
c::_ El_objetivo del anlisis dinmico es localizar rutas crticas para
.~~ los problemas, esto es, identificar aquellas variables que afectan, en
.~ ~ mayor proporcin, un problema. Estas investigaciones sirven como
Oe. base para los diagramas de causa-efecto y los paretogramas (diagra
(J1l)
"1:1
mas de Pareto), pues sealan ciertas caractersticas deseadas y, quiz
lo ms importante, las interrelacionan desde el momento mismo en
que se presentan dentro del proceso. La Figura 3.9 muestra un peque
o ejemplo de anlisis dinmico. Huelga decir que el desarrollo de
(!lelS
"1:1(1) este tipo de anlisis puede ser tan extenso como el nmero de varia
o 'E bles con el que lleguemos a contar, el cual, dicho sea de paso, estar
~~5. determinado por lo exhaustiva que sea o llegue a ser la investigacin.
Como puede observarse en el ejemplo. el tiempo de servicio est
vinculado con la adecuada o inadecuada preparacin y entrenamien
to del personal, lo que se origina por un diseo incorrecto de los
_c: puestos. La Figura 3.9 presenta, a modo de ilustracin, una pequea
~~ parte del problema concerniente al tiempo de servicio del banco.
~
c::Il)
:Q; Las lneas que relacionan las variables tienen dos sentidos, uno
gil) o
.S"" III
positivo y otro negativo. La variable de signo positivo depende de la
EO
",e. oo"1j variable de signo negativo, es decir, si la lnea conecta una variable X
.- E ti!
o~ t'I E (con signo negativo) a una variable Y (con signo positivo), significa
e l:!
::1 tlj) que la variable.x influye sobre la variable Y, como en el caso de las
CIlt\l
:i5 variables tiempo de servicio y personal preparado, donde el tiempo
 40 LA METODOLOGtA QFD LA METODOLOGIA QFD 41

los clientes. Sin embargo, como afirma Quesada (1997), para reforzar
la validez de estas afirmaciones y la importancia de actuar sobre las
variables influyentes, deben analizarse los resultados alcanzados en
los niveles de mayor importancia concerniente a los atributos del
producto y/o servicio. as como en las evaluaciones competitivas, las
cuales sern analizadas ms adelante con lujo de detalle.

3.3.5 Diagrama de Ishikawa-causa-efecto

El diagrama de Ishikawa tiene el propsito de indicar, en forma gr
fica, qu conjunto de factores causales intervienen en una determina
da caracteristica de calidad, la cual podra influir en la construccin
del QFD al identificar todas las variables o causas que intervienen e
interactan en el proceso. Segn el Dr. K. Ishikawa, es posible com
prender el efecto resultante de algn cambio dentro de las causas. La
Figura 3.10 presenta el diagrama causa-efecto del caso bancario.

Figura 3.9
Anlisis Dinmico de Variables

Espera
encola
de servicio est influenciado por la preparacin que tiene el per
sonal.
Para obtener las variables principales deben realizarse algunas Satisfaccin
operaciones entre los signos (positivos y negativos). Por ejemplo, si de clientes
deun banco
una variable determinada tiene~ entradas negativas y 3 entradas
positivas, se obtiene un valor 3 negativo para la variable conectada.
La seleccin de las variables principales recaer en las variables que RapideZ
de consultas
tienen los ms altos valores negativos. Ello se debe a que, de acuerdo
con la teora desarrollada, estas variables dependen en mayor medida
de la cantidad de caractersticas o variables que requiera la investiga
cin.
Los resultados de este anlisis son muy tiles para determinar,
mediante un enfoque genrico, la parte estratgica sobre la que debe
actuar la empresa y para obtener, con ello, los lugares y las formas en
Figura 3.10
los cuales habr de trabajarse a fin de satis(acer las expectativas de Diagrama Causa-Efecto

"
 LA METODOLOGIA QFD 43
42 LA METODOLOGA QFD

Existen muchos libros que hacen referencia a la construccin de

este diagrama, pero se recomienda el de Mears (1996), pues desarro
lla, de manera precisa, el diagrama causa-efecto.
Diagrama
de afinidad
3.3.6 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto o paretograma se utiliza para visualizar, en
forma gil, los factores de un problema, as como las causas o valores Diagrama
que generan una situacin determinada. Por consiguiente, permite de rbol
saber cules son los problemas o situaciones que deben atenderse, en
forma prioritaria, para ser resueltos o, al menos, mejorados. Adems,
el diagrama de Pareto muestra, entre otras cosas, los factores que Diagrama
ms influyen en una situacin especfica, el porcentaje que corres dinmico
ponde a cada uno de esos factores y el porcentaje acumulativo. de variables
Cuando este diagrama es aplicado en la metodologa QFD, ayu
da a identificar una serie de problemas exteriorizados por el consumi
Diagrama
dor, as como a determinar cul es el problema al que debe prestarse ICausa-Efecto
mayor atencin. Con ello se introducen, dentro del proceso de filtra
cin previo a la construccin de la Casa de la Calidad, las caracters
ticas ms importantes o con mayor influencia en los gustos y deman
das de los consumidores.
Con el fin de dar al lector una idea del soporte que el QFD tiene

~F~"''"~'I
al analizar, de manera planificada, las principales demandas de los
11 Traslado de roquermentos
consumidores, se han presentado una serie de herramientas bsicas del consumidor a
utilizadas, con bastante frecuencia, en la ingeniera de la calidad. Es
importante agregar que la utilizacin de las distintas herramientas, al
requerimientos tCnicos
...
21 NIvekJs de relacf6n entre los
I f------I
realizar una investigacin QFD, depender del nivel que tenga el 61
requertmien*os Oet CXlt'lStItnidor

4~
Ylos requerimientos tcruoos CONSTRUCCIN DE LA
equipo multidisciplinario que las est usando. Algunas veces slo son ; : MATRIZ DE PREPlANIFICACIN
~i DE REQUERIMIENTOS
empleadas las herramientas tradicionales, como son el diagrama de Establecer direccln 4 TCNICOS
de mejoramiento
afinidad y el de causa-efecto. Empero, cuando el universo de los
problemas es ms complejo, la utilizacin del anlisis dinmico per
Determinacin de
mite visualizar con claridad el origen de los problemas y su ordena especificidades para
requerimientos tcnk:os
miento para insertarlo dentro del QFD.
Correlacin d. los
requerimientos tcnicos

3.4 M~todologa de Construccin

La planificacin de productos, procesos y servicios necesita una me

todologa que permita una interpretacin adecuada de las expectati Figura 3.11
vas de los clientes. La Figura 3.11 muestra en forma esquemtica el Procedimiento de la Casa de Calidad
proceso que permite desarrollar una Casa de Calidad. A continuacin
 44 LA METODOLOGfA QFD
se elabora una explicacin sobre los pasos a realizar en el procedi
miento propuesto.
t,
3.4.1 Determinacin de la Voz
del Consumidor
Segn Michael Porter la ventaja competitiva de una empresa est en
el buen desempeo que tenga dentro de los mercados competitivos y
en la seleccin del mercado al que quiere llegar, pues stos permiten
visualizar, con exactitud, al cliente y, de esta forma, saber a quin
,. estar dirigida una investigacin de mercado. La seleccin adecuada
del mercado meta es el primer paso que debe darse cuando piensa
trabajarse en un proyecto QFD. Existen varios autores que pueden
ayudar a seleccionar el mercado meta, pero, an as, deben tomarse
en cuenta otros factores, como son: la competencia nacional e inter
nacional, las capacidades de la empresa, la posicin dentro del mer
cado, el capital con que se cuenta y, algo esencial, la visin del futuro
inmediato de la empresa.
La bsqueda de informacin es un proceso harto delicado, por
que no slo consiste en aplicar una encuesta durante la cual son
formuladas preguntas sobre las caractersticas de un producto. El
diseo de una encuesta, por ejemplo, requiere conocimientos del
mercado, de la competencia y, ante todo, una idea clara de lo que el
consumidor desea. Cuando se aplica el QFD, el equipo de trabajo
debe estar consciente de que el consumidor necesita una herramienta
que sea tan flexible como para expresar, de una manera sencilla y
fluida, todas sus inquietudes y deseos. La aplicacin cientfica de una
encuesta es uno de los mtodos ms comunes para conseguir la
informacin bsica que ayude a efectuar un estudio QFD. Es reco
mendable prestar especial atencin en los siguientes aspectos para
disear una encuesta eficiente:
Tamao de la muestra
Seleccin de la muestra
Homogeneidad del cuestionario
Homogeneidad de la aplicacin
Tabulacin y orden de la informacin
Anlisis de la informacin recopilada
Las reglas bsicas de aplicacin de encuestas deben seguirse al
pie de la letra, por eso imitar un experimento cientfico es fundamen-
LA METODOLOGA QFD 4S
tal para alcanzar resultados exitosos. No deben hacerse preguntas
distintas al consumidor sobre un mismo tema porque eso termina
confundindolo. Asimismo, las condiciones en que se realice la en
cuesta deben ser las mismas para todos los involucrados en el estu
dio, ya que si eso no ocurre as, los resultados generarn mayor
variabilidad.
3.4.2 Clasificacin de la informacin
Para clasificar la informacin obtenida en el estudio de mercado, se
recomienda la construccin de herramientas administrativas de la
calidad, algunas de ellas fueron explicadas en secciones anteriores,
como el diagrama de afinidad, el diagrama de causa-efecto, el diagra
ma de rbol y el anlisis dinmico de variables. Esta clasificacin .
permitir que la informacin dispersa sea aglutinada en grupos de
familias afines y, al mismo tiempo, har posible que se obtengan las
caractersticas principales del producto, del proceso o del servicio
que desea el cliente.
3.4.3 Cuantificacin de la informacin
Las encuestas aplicadas a los consumidores permiten realizar anlisis
cualitativos y cuantitativos. Los primeros, se realizan por medio de
los diagramas antes vistos. En cambio, los anlisis cuantitativos se
realizan por medio de los diagramas L y la Matriz L, dos tipos de
diagramas indispensables para llevar a cabo este tipo de anlisis.
El diagrama de matriz-L determina los distintos niveles de importan
cia de cada unas de las demandas de los consumidores, segn la
frecuencia con que cada demanda es mencionada. Este valor o nivel
de importancia debe establecerse del 1 al S, siendo 5 el de mayor
importancia. De esta forma, una caracterstica de un producto o ser
vicio con valor de importancia 5 indica que un producto o servicio es
fundamental para el consumidor. Tambin puede utilizarse una esca
la entre 1 y 10, segn las preferencias del equipo de QFD.
El diagrama de matriz-L sirve para resumir la evaluacin com
petitiva de las demandas del consumidor en cada uno de los produc
tos evaluados (de la competencia y la compaa), similares a los que
se producen o quieren producirse dentro de la empresa.
Con la informacin tabulada, en forma cuantitativa, es posible
iniciar la siguiente fase del QFD, la cual permite la construccin
inicial de la matriz de planeacin.
"'~,<?;";/'~~:~~!~~' :':;1 ;.'?:~~Z~:~;;1":::~~
 f
1
46 LA METODOLOGIA QFD
3.4.4 Construccin de la matriz de pre-planificacin
de requerimientos tcnicos
Como puede observarse en la Figura 3.11, la construccin de la ma
triz de pre-planificacin de requerimientos tcnicos involucra, en la
primera etapa de su desarrollo, 10 pasos que deben realizarse con
extremo cuidado.
1. Las demandas del consumidor obtenidas en la primera parte
del estudio deben ser enlistadas, cada una de ellas tendr que
ser clara y tendr que ser estimada en trminos de mejora
""
miento.
2. La calificacin de cada una de esas demandas tendr que ser
hecha segn su nivel de importancia; sta ser elaborada por el
consumidor con el fin de determinar cules son, de acuerdo con
sus necesidades, las caractersticas ms importantes.
3. La evaluacin comparativa de las caractersticas de un producto
con uno de la competencia, siempre tendr que ser hecha desde
la perspectiva del consumidor, a fin de tener un panorama ms
amplio de la situacin competitiva del producto frente a las
principales compaas del mercado.
4. El nmero de quejas que surjan por la venta del producto debe
r ser atendido por el equipo QFD, en forma estrecha con los
departamentos de manufactura y de servicio al cliente, que no
slo ayudarn a saber por qu hay un problema o una queja,
sino que debern insistir en que se inicie un programa que lo
resuelva.
5. El establecimiento de los valores meta debe ser hecho median
te una combinacin entre las posibilidades de los procesos y
los intereses del consumidor o mercado. Las metas fijadas
deben alcanzar o al menos disminuir la variabilidad entre
lo que el cliente quiere y lo que se producir. El valor meta
se establece a partir de los resultados de la evaluacin compe
titiva.
6. El punto de venta mostrar, va un smbolo determinado (ver
Figura 3.11). que la demanda analizada es precisamente un atri
buto por el que se vende el producto o servicio, esto es, algo que
afecta en mayor medida al consumidor cuando elige un produc
to o servicio determinado.
7. El ratio de mejoramiento seala el ndice que permite al equipo
QFD conocer el grado necesario de mejoramiento que se necesi-
"-~, ..
LA METODoLootA QFD 47
ta alcanzar para llegar a la meta propuesta en poco tiempo. ste
se obtiene mediante la siguiente frmula:
Meta
Ratio de mejoramiento = Evaluacin Competitiva
De acuerdo con la experiencia de investigaciones realiza
das en grandes compaas, es recomendable que el ratio de me
joramiento est en el intervalo [1-1.5], entendindose que cuan
do el valor es 1 la meta es igual al valor obtenido en la
evaluacin competitiva. Si el valor de la meta es 1, segn Que
sada (1997), deben continuarse los trabajos en las demandas,
pero la distribucin de recursos en otras reas, donde an existe
amplio espacio de mejoramiento, es imprescindible. En caso de
que el valor meta sea mayor a 1.5, es necesario establecer una
nueva meta a corto plazo. Si el valor del ratio de mejoramiento
llega a exceder el valor tope (1.5), significa que la meta estable
cida es superior al valor actual, por lo que no es recomendable
considerarla como una meta a corto plazo.
8. La determinacin del peso de la fila, como se indica en la Figura
3.11, permitir reforzar las decisiones tomadas luego de exami
nar toda la matriz y luego de haber llegado a varias conclusio
nes. No deben considerarse los valores calculados en el peso de
la fila como base para asignar prioridades en las demandas,
pues se incurrira en un error, porque este valor slo es un so
porte para la decisin que ha sido tomada al considerar otros
factores. La frmula para calcular el peso de la fila es:
Peso de Fila = Nivel de importancia x Ratio de Mejoramiento
x Punto de Venta
9. Delimitacin del tipo de accin que realizar la empresa para
cada demanda que debe mejorarse. Es importante anotar que
las filas que no realizan alguna accin indican que esa demanda
cumple con las expectativas de los clientes y, por ende, debe de
continuar su mejoramiento, aunque dando prioridad a los pro
ductos o servicios que no satisfacen totalmente a los clientes.
Para definir el tipo de accin a seguir, deben considerarse los
niveles de importancia de las demandas. las quejas de los clien
tes y la evaluacin competitiva obtenida con anterioridad.
10. Establecimiento de relaciones entre las demandas del consumi
dor a fin de observar las dependencias y correlaciones que hay
 48 LA METODOLOGIA QFD
entre las mismas: ellas ayudarn a que los requerimientos tcni
cos sean corregidos. Este procedimiento se consigue cuando se
colocan los smbolos correspondientes en el techo horizontal del
costado izquierdo de la Casa de la Calidad (ver Figura 3.11).
,,; La segunda etapa en la construccin de la matriz de pre-planifi
cacin de requerimientos tcnicos tiene, al menos, seis pasos que se
puntualizan a continuacin.
1. Traduccin de las demandas del consumidor en requerimientos
tcnicos. Este paso requiere de personal que conozca todo el
proceso productivo: su fin no es sino satisfacer cada una de las
demandas del consumidor y transferirlas al proceso. Este paso
es uno de los que requiere una atencin ms bien prolija por
parte del QFD, pues una mala traduccin de las demandas po
drla causar que se produjera algo totalmente diferente a lo de
seado por el consumidor.
2. Relacin entre las demandas del consumidor y los requerimien
tos tcnicos. Esta relacin, como se observa en la Figura 3.11,
est ubicada en la parte central de la matriz, la cual presenta
tres niveles: dbil, moderada y fuerte. . n: nmero de requerimientos del consumidor.
Para establecer los tres niveles de relacin entre las deman
das y los requerimientos tcnicos, debe atenderse la respuesta
que se dar con cada requerimiento respecto de la pregunta
siguiente: Debe trabajarse en este requerimiento tcnico para
mejorar la correspondiente demanda del consumidor? Si la res
puesta es afirmativa, hay que analizar el tipo de relacin y, slo
entonces, colocar el smbolo correspondiente en la casilla indi
cada. Para evitar una saturacin excesiva de smbolos en la ma
triz, no debe preguntarse sobre los requerimientos que no de
mande el consumidor.
3. La direccin de mejoramiento se guiar mediante el principio:
buscar cmo mejorar en beneficio del consumidor. Sin embar
go, es necesario determinar la direccin de mejoramiento para
cada requerimiento tcnico y, de este modo, tener claro el rum
bo que debe tomar la empresa para satisfacer por completo a los
consumidores.
4. Fijacin, por parte del equipo tcnico, de mejores especificacio
nes para cada requerimiento tcnico. Dichas especificaciones
indicarn los valores que cada requerimiento tcnico deberla
tener para mantener satisfechos a los clientes. Esto permite que
LA METODOLOGtA QFD 49
una empresa conozca su posicin actual y determine los puntos
que deben mejorarse para satisfacer totalmente las demandas
de! consumidor.
5. La correlacin de los requerimientos tcnicos puede ser fuerte
positiva, positiva dbil, fuerte negativa o negativa dbil. Podr
ocurrir, por ejemplo. que en una correlacin se obtuvieran rela
ciones negativas; de ser as ello indicara que si se trabajara en
un requerimiento podrla afectarse en forma negatva a otro.
6. La determinacin del peso de la columna es un paso similar a la
determinacin del peso de la fila; no obstante e! peso de la co
lumna permite reforzar decisiones tomadas con antelacin so
bre las prioridades asignadas a los diferentes requerimientos.
Sin embargo, como se mencion en el caso del pesQ de la fila,
stos no son los nicos que determinan las decisiones. Para cal
cular el peso de la columna debe utilizarse la siguiente frmula:
n
Peso de la columna = ('nivel de importancia
=I x Peso de la relacin) / 10
Donde:
Peso de relacin: Si la relacin entre el requerimiento tcnico y
la demanda del consumidor es fuerte, se representar con el
valor 9, si es moderada tendr valor 3 y si es dbil su valor se
r 1. En el apndice 1 el lector podr hallar dos maneras de
aplicar esta frmula en un ejemplo de un centro de fotocopiado.
La siguiente etapa del procedimiento consiste en construir la
matriz de planificacin de productos del QFD, la cual se elabora al
unir las matrices de pre-planificacin que han sido explicadas en
etapas anteriores. Esta matriz debe analizarse segn e! producto que
se est estudiando, pues mediante ella habrn de ser implementadas
distintas medidas en cada uno de los requerimientos que conducirn
al mejoramiento del producto. Esta etapa es bastante importante
pues refleja, en esencia, todo el esfuerzo realizado mediante el proce
so QFD. En el Apndice A se presenta, con detalle, cada uno de los
pasos, descritos en la Figura 3.11, que conforman el procedimiento
mediante el cual pueden construirse las matrices del QFD.
"'<"'Z~",;{>{f.>:'f(r:7:;";0~~"r' 7:\~;>S1'~J~
f
t

4
Introduccin a la Casa
de la Calidad
Los grandes espritus siempre encontrarn
violenta oposicin de las mentes mediocres.
A. EINSTEIN

Como se muestra en la Figura 4.1, son ocho los pasos principales que
tienen que darse para construir una Casa de la Calidad. Cada uno de
ellos requiere de informacin precisa que puede ser obtenida gracias
a las diferentes herramientas administrativas presentadas anterior
mente. En este captulo se analizar, en forma meticulosa, las partes
que conforman los mdulos de la Casa de la Calidad a fin de com
prender, bien a bien, la forma en que se construye la matriz de plani
ficacin, o tambin conocida como "Casa de la Calidad".

4.1 Matriz de Planeacin

En primer lugar, para construir la matriz de planeacin es importan

te examinar los Qu, los CQmQ, y los Cunto del proceso del QFD.
Habitualmente stos son conocidos, en ingls, mediante el slogan
From What to How to How Much. La Figura 4.2 muestra, en forma
grfica, a qu se refiere dicho slogan, mismo que est basado en una
estrategia de entrada y salida de informacin.
En este punto comienza el QFD como tal, pues en l se elabora
la lista de objetivos o los Qu que deben cumplirse y que provienen de
los gustos del consumidor. Estos Qu o preferencias del consumidor
son el insumo principal de la Casa de la Calidad y, a fin de cuentas,
el objetivo a satisfacer. En el contexto del desarrollo de un nuevo
producto, los Qu conforman una lista de demandas del consumidor;
por ello, generalmente, a sta, es decir, a la lista, se le conoce con el
nombre de "Voz del Consumidor". El contenido de ella es bastante
51

,'~>;'i ,,-,.": ~!Y' ~";7:~!~fl-; 1,:0''0(.

 -"1'

52 INTRODUCCiN A LA CASA DE LA CALIDAD INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD 53

CMO

(/)

~ .'=la
j2
Z
,<
(.) I", W
i ti 11I ::::>
o

CMO
-
jt QU
I

I
--.J
UJf:l
Q
2
::;
~ II rn
ww
~ ~~~
I\fficiI 111 1111 1111
oz
NQ
i~~~
.0><
I~~ ii: ~
l:(..J I
;lOO
~~ I

I
!
I
z12 I
-
::::> _
0 L1 1
Figura 4.2
Un esquema del proceso del Qu al ~, pasando por el QimQ

I~II II I1m 1 '-1 1

t
I -P": li[jj I fi:o
:g amplio, vago y difcil de precisar en forma rpida. (Seguramente con

j Ia[]]~mn r~- c: base en un anlisis dinmico de las variables podra clasificarse las
:g que son de primer nivel y las que no lo son.)
o

~! 11111111
o
2 Ahora bien, una vez que dicha lista ha sido elaborada se precisa
~ de una "definicin" adecuada que permita traducir en forma correcta

arnm1 l
rrrrtrrD
~

8 los deseos del consumidor. Por ejemplo y para continuar con el caso
_~ 1-----' .2.! del servicio bancario, un Qu con caractersticas similares a las sea
o i . ...
"f
0:1
0:1 ladas tendra que reducir, en forma constante, el tiempo de atencin
ti! C.
al pblico, esto es, el tiempo de espera. Pero un trato amable y cordial
!l j la\ 111111111
:r '"
lo;
o
~'"
... 0:1
.p...
por parte del empleado bancario requerira de una definicin distinta
del Qu que la proporcionada con anterioridad. pues sta no alcanza

54 INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD
ra para que el cliente comprendiera que tales actitudes forman parte
de! servicio bancario: en la definicin de los servicios que ste presta
no aparecen ni la amabilidad ni la cordialidad. stas tendran que ser
definidas por dicha institucin para que el cliente las aprendiera y las
considerara o no como bsicas. Supongamos ahora que el cliente s
las demandara. Pues bien, para tener una definicin clara del Qu,
Cortesa
ste debe ser relacionado con uno o ms ~ (segundo paso del
proceso para la construccin de la Casa de la Calidad). ste es un
proceso parecido al que se realiza para mejorar las especificaciones
de mercadeo que se desean introducir en cierto nivel de las especifi
caciones de ingeniera. Cada uno de los Qu iniciales necesitar una
definicin posterior para que pueda ser traducido en trminos tcni
cos y para que pueda ser introducido en el proceso.
A cada uno de los Qu le corresponder uno o ms CQm.Q. y cada
uno de estos Cmo ser conformado al hacer que las demandas del
consumidor sean requerimientos tcnicos del proceso. A pesar de que
los puntos en la lista de CQmQ. son ms detallados que los de la lista
original de Qu, con frecuencia no pueden llevarse a cabo de la
misma forma en que fueron expresados por los consumidores, por lo
que es necesario definirlos mejor.
Esta definicin de los Qu se complementa al manejar cada uno
de los CQ..r!.Q. como si fueran Qu, esto es, haciendo una lista nueva y
ms especfica de Cmo que apoye a los Qu. Este proceso contina
hasta que cada uno de los puntos de la lista de Qu sea ejecutable.
Llegar a este nivel de detalle es necesario pues no existe un mtodo
ms sencillo que asegure e! cumplimiento de las demandas del consu
midor. Para dar sentido al ejemplo del banco, la Figura 4.3 muestra la
lista de Qu y CQmQ. de las demandas del cliente.
Como puede observarse, la ambigedad de las demandas gene
ra, hasta cierto punto, que sea ms difcil determinar la especifica
cin del Qu. La mayora de las veces, los Qll del consumidor respon
den a sentimientos relacionados con el servicio en s (por ejemplo,
cambiar un cheque) y no precisamente con el resultado del servicio
(rapidez de consulta y entrega de dinero).
Este proceso de depuracin es llevado a cabo con cada una de las
demandas del cliente (con cada Qu). Hacerlo es necesario para que
stas sean exitosamente satisfechas. Ello. sin embargo, no implica que
se sepa cmo llevarlas a buen fin. Por desgracia, este proceso es
bastante complicado, debido a que algunos Cmo podran afectar a
ms de un Qu y, en consecuencia, haran que el proceso de anlisis
fuera mucho ms ~uando se quisieran definir los verdaderos Qu. Pese
r"
INTRODUCCiN A LA CASA DE LA CALIDAD 55
CMO (Qu)
Saludo
QU Atencin
Ambiente
Amabilidad
y cortesa
Sonrisa
Respeto
+
Contacto visual
Figura 4.3
Demandas de usuario del Banco X
a ello, una de las grandes ventajas que tiene este proceso es que con su
ayuda puede desarrollarse n conocimiento ms preciso no slo del
consumidor, de los mercados de preferencias y de posibles reacciones,
sino tambin de las virtudes del proceso. de las mquinas y de todo el
personal. el cual pocas veces es mencionado o tomado en cuenta.
El siguiente paso, de acuerdo con la Figura 4.4, es transformar
los Qu (algo abstracto) en los CQmQ (algo tangible y mejorable).
Esta etapa pretende llevar los Qu planteados a un lenguaje real
y cuantitativo. La Figura 4.4 presenta el desarrollo parcial del ejemplo
del banco.
La meta principal de esta etapa es transformar el Qu original
(trato amable y corts por parte del empleado bancario) en un Cmo
del proceso. Para lo cual tendra que verse la forma de que el CQmQ
inicial. denominado Cortesa, sea parte del proceso (mxime si sta,
es decir, la Cortesa es una demanda del cliente). Para lograr esto se
necesita, de acuerdo con el ejemplo, que el empleado posea cierta
educacin y reciba cierto entrenamiento, pues de oto modo el CQmQ
no podra dar cuenta de Qu. Afortunadamente, ambos aspectos pue
den ser incorporados a la perfeccin durante el proceso, permitiendo
con ello que el empleado bancario tenga o llegue a tener, de una u
otra manera, conocimientos slidos sobre los diferentes procedimien
tos existentes en la institucin.
S6 INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD 57

CMO Este proceso es complejo, pero permite evaluar, si se hace en

forma adecuada, cada uno de los detalles que rodean la actividad,
proceso o producto en un proyecto determinado. Para quienes cons
Educacin
truyen la Casa de la Calidad, la determinacin de estos CQmQ es una
base slida para conformar los requerimientos que tienen como fina
lidad satisfacer las expectativas del cliente.
Conocimiento de
procedimientos Es importante mencionar que, a veces, la definicin de estos
CMO (Qu)
Cmo necesita ser ms clara, por lo que deben tratarse como Qu a
Saludo
QU Atencin I Medio ambiente
fin de puntualizar, precisar o cuantificar su verdadero sentido. Esta
etapa es la cuarta del proceso QFD. En ella los Cmo son utilizados

A~OO
.l
t
Ambiente como Qu para proporcionar -como se ha dicho-- un sentido mucho
Amablidad ms real a la expectativa inicial del cliente. Sin embargo, este proce

I
Cortesa
y cortesa ., so no es sencillo, puesto que en cada nivel de refinamiento o depura
Sonrisa omabl. cin, algunos de los CQm.o afectan a ms de un Qu. Tratar de escla
Respeto recer las relaciones entre Qu y Cmo puede resultar confuso en esta
Contacto visual etapa del QFD.
Aptitud del cliente A menudo, no podrn hallarse, en estas etapas, elementos (nece
sarios) para mejorar el producto, pero los elementos de los que dis
ponga permitirn encontrar aspectos que no deben estar presentes y
AtenciQn rpida que podran ser eliminados sin deteriorar el producto o servicio y/o las
expectativas del cliente. Es importante reiterar, empero, que el QFD es
una tcnica que exige el apoyo de un equipo multidisciplinario, pues
Aptitud grupal sus variadas y mltiples relaciones hacen del anlisis de cada paso un
hacia el cliente procedimiento demasiado difcil de llevar sin la ayuda de aqul.
Ante el problema que significa combinar y relacionar Qu con
Figura 4.4 Cmo y la posible confusin que esto pueda ocasionar, se sugiere
Transfomacin de las demandas del diente
colocar en forma perpendicular la lista de los Q2.mQ con respecto a la
de los Qu (paso 5). De esta manera podrn ser relacionados los
diferentes Qu con su respectivo Cmo. El paso siguiente (paso 6),
procura establecer las relaciones existentes entre los distintos facto
La actitud del cliente, as como la del servidor, puede ser vista res a estudiar. La Figura 4.5 muestra los pasos 5 y 6 del ejemplo
como un proceso cultural que necesita tiempo y, sobre todo, una bancario.
poltica ampla y participativa por parte de ambos agentes para cam Es posible que algunos Qu y Cmo estn relacionados ms
biar o transformarse. Asimismo, la logstica o el medio ambiente en estrechamente que otros. Pero antes de explicar cmo se da dicha
que se desarrolla la relacin servidor-cliente juega, en todo momento, relacin, es necesario determinar los distintos niveles de relacin que
un papel sobremanera importante cuando el usuario, de hecho, es habrn de ser considerados a fin de poder emplear adecuadamente
atendido en el banco. una matriz de relaciones igual a la que se muestra en la Figura 4.5. No
Un anlisis detallado de los Cmo de esta matriz permite que obstante ello, en la Figura 4.7 sern considerados tan slo los niveles
sean incorporados en el proceso de atencin al cliente. aspectos que de relacin que se dan entre los Qu y los Q2mQ. Esto se hace colocan
podran provocar que el usuario o cliente llegue a tener una percep do los smbolos segn el nivel de las intersecciones de los Qu y CQm.q
cin distinta, tal vez mejor, de su inquietud o demanda original. que entran en relacin.

~.
 H

58 INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD 59

o i1!<J)
-0 0 .9! -CIl <ti .9! CIl
CIl
c:Q)i1!...

D
C
:E C 0
_C C
Q)
<ti ....
o.C -O
'5. .!!! :o<ti 01-0
:Q CQ) :o 2~ ~ E -o.9!
CIlC Relacin dbil
'O u
<ti
Q)'
.- E E OlU
C < <ti
U u
::: E' tU -g< :Q -O -O -O <ti
'g~

o
.Q <ti <ti
-O ;;.~ o -O .3 -o ...
QU
UJ
e -O
CIl 0. 0
11
C
.9! :ei5. a ;:cu
co.
uo. ~ <ti
u Relacin media
Atencin

Conocimientos

Ambiente

Cortesa
Relacin fuerte

Figura 4.6

Sonrisa Smbolos para niveles de relacin

Aptitud del cliente

Logstica de apoyo
-
Respeto
Figura 4,5
Combinacin de los ~ y los Qm;z
Es posible identificar la fuerza de las relaciones utilizando di
ferentes smbolos. Algunos de los ms empleados aparecen en la
Figura 4.6.
Con respecto al ejemplo bancario, es posible encontrar varias
matrices como la que se presentan en la Figura 4.7, Yes posible hacer
lo porque para algunos miembros del equipo multidisciplinario la
relacin entre "atencin al pblico" y "educacin" es fuerte, mientras
que para otros no lo es. Este punto del QFD es de suma importancia
pues permitir que se filtre (depure) la informacin a fin de encontrar
las relaciones que tienen que ver directamente con las expectativas
de consumidor y los requerimientos del proceso que se estn estu
diando.
.
El prximo punto es el establecimiento de los CH4tJ.1Q (que repre
sentan el objetivo de un requerimiento determinado) para cada
CQmQ. stos, es decir, los Cunto, deben ser -en la medida de lo
posible- medidas objetivas que definan valores que puedan ser obte
nidos por los QmQ. Desde la perspectiva de la ingeniera, los ~
constituyen las metas a corto plazo que optimizan los QmQ de la
matriz de Planificacin. Sin duda, existirn algunos requerimientos
que, para definir su valor meta, necesitarn de un conocimiento
integral de procesos, materiales e infraestructura de manufactura l en
general. Justo en esta etapa se lleva a cabo un segundo filtro (depura
cin) de datos o requerimientos que permiten hacer menos subjetivo
el anlisis posterior. La Figura 4.8 muestra algunas de las metas
fijadas para los requerimientos seleccionados por el equipo multidis
ciplinario de QFD.
El flujo de informacin que se genera mediante la matriz de
relaciones va desde el Qu hacia el CQmQ y, despus, hacia el Cunto,
I Debe entenderse por "infraestructura de manufactura" los elementos que penniten
hacer el proceso de transformacin, como son las mquinas, los recursos humanos,
los equipos, etctera.
 7711

60 INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD

INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD 61

o al (1) a
a
a
al
E ....
o !.9 .! !! !!

::E
"C o
E
-a
111
111
"C E
J5 al al :! c:
:g _c: c:
~ }j 'I!'o.'" :li! c:
.~ '"
:; c:~

~
()
c
'0
'0
0
_C
ca
al'
a
:c
o.C
2~
'5.
....
'<lI
.91
<3 111
E
Cl"O
alC
-O
O 'g" e~g e
'"
0'"
"lo; c:

~ .
~ ~

O
111
o .- E
E'
a:
E
111
ClO
g(ji
C
'O
(ji
"O
111
"O
"0$
"0111
QU
'O
w 'Uti .2
'O .!~ ~ "l ~
'O'"
'"lO
'O~
+:1
::J
"O '0 o ;.~ '0 "C .2 111111
"O .... 8 '"
::: <" ~ ~ ~ do.
QU
w 00
oc o
....
'S
a 0.
jg
0 C
$
::J
E. a

:;;(tf
co.
@ @

00. :::2:
111
o
Atencin
OO L.
@ @ 6
COO()(;mienlos
O @ O
Atencin
OO Ambiente @
Conocimientos
O @ O Cortesa
O
Ambiente @ Sonrisa
6. 6. O
Aptitud del cliente @ O
Cortesa
O Logstica de apoyo
@
Sonrisa
6 6 O Respeto @
.,
6.
Aptitud del cliente @ O J~ SI
m,E "'i
., '".,
'" "0.2
,.,:0 ~g
c:.!
'Oc:
.. :!ll!'
Ee ~E el!! il,g .~~ !i
SE
Logstica de apoyo @ j~ :s~ di" ~~ .5'e =~ .2
~ ;8. ~

"8
:::8 '" ~'" ~!
ti
-
Respeto @ h. CUNTO
Figura 4.7 Figura 4.8
Nivel de relacin en el ejemplo bancario
Introduccin de valores meta en la Casa de la Calidad

1~~~,7
sta es la parte medular de una Casa de la Calidad para el QFD.
No obstante que existen muchas variaciones sobre este concepto, el
que aqu se presenta es el ms usado. La Figura 4.9 esquematiza el
flujo de informacin mencionado, adems aclara que toda informa 1f
cin, producto de consultas de mercado, produce una respuesta a la Flua do Inlormacin 'lf
necesidad planteada. El flujo de esta informacin es lo que casi siem
pre se llama "retl"Oalimentacin permanente de informacin entre
cliente, proceso y diseo".
A pesar de que cada tabla contiene una gran cantidad de infor
macin, es necesario depurar los CQmQ. hasta un nivel ejecutable
(paso 8). Esto puede hacerse cuando se crea una nueva tabla donde
UIffO / . , . ' ' '

los CQmQ se convierten en los Qu. Por lo general, los valores de los Figura 4.9
Cunto son llevados a la siguiente tabla para facilitar la comunica- Retroalimentacin permanente en el QFD
 INTRODUCCiN A LA CASA DE LA CAUDAD 63
62 INTRODUCCiN A LA CASA DE LA CALIDAD

cln, asegurando que no se pierdan los objetivos. La Figura 4.10
presenta la tabla antes mencionada.
Este proceso contina hasta que cada objetivo alcanza un nivel
ejecutable. En esta etapa se construye la Matriz de Planeacin que
permitir continuar hasta la segunda etapa del QFD, que es, de he
cho, el desarrollo del producto.
Con todo esto, debe quedar claro que la "Voz del Consumidor",
los niveles de importancia, las quejas de los clientes y las evaluacio
nes que ste hace de la competencia deben ser presentadas en esta
matriz, la cual ser identificada ms adelante como la matriz del
La Figura 4.11 muestra un ejemplo de cmo debe quedar la
matriz mencionada antes de iniciar el siguiente proceso. Las seccio
nes adicionales que complementan las matrices vistas en las seccio
nes anteriores sern explicadas en la seccin 4.4.
Esta primera matriz es el punto de partida para efectuar un
diseo de ingeniera detallado que conduzca tanto al diseo de los
parmetros como al de especificaciones. Sin duda, esta etapa requie
re conocer las expectativas del consumidor y las fortalezas y debilida
des tanto del proceso corno de la competencia, as como las virtudes
y ventajas del proceso de manufactura.

consu.midor.
4.2 Desarrollo del Producto
CMO Lo primero que debe hacerse cuando se desarrolla un producto, es
tomar las demandas del consumidor y definir, con base en ellas, los
requerimientos de diseo. Ambos, esto es, las demandas del cliente y
los requerimientos de diseo deben trasladarse a la siguiente tabla

'IJJ
.J CMO
para establecer las caractersticas de las partes. As, se lograrn defi
nir tambin las operaciones de manufactura y los requerimientos de
produccin. Este proceso se realiza utilizando cuatro tablas, aunque
5 RELACIONES
r-~~
su uso puede variar segn las necesidades de la investigacin. En la
Figura 4.12 se aprecia esta etapa del QFD.
~ A pesar de que pueden alcanzarse mejoras significativas al intro
ducir el QFD y lJevarlo hasta el nivel de caractersticas de las partes,

'W
.J los beneficios ms palpables pueden obtenerse cuando se llega, con
un alto nivel de detalle, a los requerimientos de produccin. Esto
permite asegurar que el proceso QFD ser adecuado para la ingenie
CUNDO 6 RELACIONES
ra simultnea,1 en la cual tanto ingenieros de produccin como de
proceso participan en conjunto.
_L-..___
If Uno de los principales objetivos del QFD es que las demandas
del consumidor sean disgregadas a travs de la organizacin. Cuando
estos objetivos son desplegados de esta forma, afectarn al producto,
permitiendo identificar las partes crticas y, algo ms importante,
CUNDO aclarar la seleccin del proceso ms adecuado para fabricarlo.
La traduccin de las expectativas del consumidor, en el mbito
Figura 4.10 (lenguaje) tcnico, puede iniciarse mientras se aplica un cuestionario
Depuracin de los CQmQ. inidales

2 De acuerdo con los expertos en el rea. la ingeniera simultnea se encarga de reunir

a representantes de diversas reas funcionales de la empresa para disear. a la vez,
el producto y el proceso que se pondr en prctica para fabricarlo,
 A.. ~alpt*Uoact\liJI~GDmpsW( ,

I ....
B.. Et.anIn~'Jo!ro'~JI
C.~~I-deSllmilfIlU6'lU

I """"""
I
..
SIfr,f&QlOOAOHVAi.lMClONES

ClMnllSdtl.JlnCnA'
!

Requerimientos o ~dtKildl

Tcnicos .. Cbetltt,dI~atla

Requerimientos
del Consumidor

Especificaciones ptimas

PLANIFICACiN DEL PRODUCTO

DESARROLLO DEL PRODUCTO

PROCESO DE PLANEACIN

Figura 4.12
Segunda etapa del QFD
66 INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CAUDAD
INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD 67

de proceso, el cual ayuda a determinar los distintos niveles de impor

tancia, as como evaluar la competencia. No existe, al menos de
manera estandarizada, un orden especfico sobre la forma de cons
truir o iniciar la matriz de planeacin. La recomendacin que puede
darse es disear primero una matriz de relaciones que permita aglu
tinar, en forma adecuada, las demandas del consumidor y su traduc
cin en requerimientos tcnicos. La Figura 4.13 ilustra parte de la
traduccin y comparacin entre las demandas del cliente del banco y
los posibles requerimientos tcnicos.
Las demandas del consumidor deben trasladarse a un lenguaje
que utilice habitualmente la compaa para describir sus productos e /""'"
::I.g
h
~~
_fril
identificar, de manera clara, todos los aspectos relacionados con los
diseos, procesos y manufactura en general.
Es importante tener en cuenta que los requerimientos tcnicos
~a
0
;t

if~...
j~
l2J VJ
o
w u
no representan una solucin inmediata a las demandas del consumi U):: ,s, 'Su
dor, sino que representan el modo en que una expectativa formar ~ h ;

UD
.!:j'~ ~~ E ~

/
........

parte del diseo y proceso de manufactura del producto o servicio. ..... 1I1i - ~~ i B
Lo anterior implica que la matriz de planeacin del producto tal !~~ - "l:
~...... ...ID:;
....
::
.!!l
vez no solucione directamente los problemas de diseo. La Figura
4.13 muestra algunas demandas tpicas de los consumidores cuando z ;
'
!J
." ~ ~.

.9
t
Q w
se presentan en un banco y los posibles requerimientos tcnJcos ... Ch
::J
~oo
ww ~
necesarios que surgen en ese caso. Aspectos como disminucin del :::E o ...::
<!? Q.
tiempo de espera, que funciona como demanda del consumidor, tiene o :::E
'"
w ~
dos requerimientos tcnicos: (l)incremento en el nmero de servido :: ::
.~
res con el fin de agilizar el servicio, y (2) estandarizacin de los

~

" l::s
~ '"
procedimientos. Para ambas cuestiones se necesitar la colaboracin ..Q
tanto del servidor como del usuario, quien ahora participar en el ~ i~1 ~

LL!J~
nuevo procedimiento, el que ya est estandarizado.
En la etapa de desarrollo de producto, toda la informacin gene
~::
Ol

~
rada por estas matrices es indispensable para realizar un diseo que
se acerque a las expectativas iniciales del consumidor y que, al mismo
tiempo, sea ejecutable desde el punto de vista del proceso de manu --..........

~il
V~i:
/ ]
~
.eCQ)
factura. En definitiva, en este punto, realizar un estudio econmico g 15
-.,,~
lit

~ c::
que permita la factibilidad del nuevo producto o servicio debe ser ..... 'ou
parte de las investigaciones adicionales del QFD, pues de nada servi os
loo
U
:::l
ra disear un producto o servicio de gran valor agregado para el g,]

.......
consumidor pero que, para el fabricante, poseyera dimensiones eco ,,...

nmicas inalcanzables. El equipo de trabajo QFD siempre debe con

siderar las posibilidades y limitaciones que pueden presentarse tanto
en el diseo como en la implementacin de un nuevo producto o
servicio.
 JJ~J

INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD 69

68 INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD

4.3 Proceso de Planeacin

De la misma forma en que una demanda es traducida en requerimien

tos de proceso, stos deben traducirse como caractersticas de las par
e
:2 tes. El desarrollo de este proceso es presentado en la Figura 4.14 con
g cada una de las posibles traducciones que tiene la matriz. Cada ma
1l
~
c: e
Q. ;;:: triz del QFD, no obstante que es construida en forma independiente,
..
.!l!

n
W
':l
e
'::>0- "
(/)
4:
u.
se une a las dems para conformar una sola matriz de mejoramiento,
g ..
a; "'O '.1i

~
misma que, como hemos explicado, est dividida en cuatro fases de
planeacin .
;:
~JnIO~lnuew ep
S9uo!~1!J8dO

4.4 Otras secciones de la Casa de la Calidad

al
.~
o
<n
La construccin de una Casa de la Calidad necesita mucha informa
.."'.:: .au~ Q.
-w cin que debe ser debidamente clasificada. Ello puede ser til para

n
o ro a;
'o 'S "'O
!! 1i e
'o
(/)
4:
los propsitos de mejoramiento que se persiguen. A continuacin se
~E .~ U.
O., hace una resea de cmo y dnde debe encontrarse esta valiosa infor
" c:
~ macin para satisfacer al consumidor.
seved Sal ep
S8::l!IS!apeJe o
. 4.4.1 La Matriz de Correlaciones
..'"
1:
La Matriz de correlaciones es una tabla triangular en la que se corre
.
<JI

~ ~
13.
.,
., =
El
lacionan cada uno de los Cmo. En sta, al igual que en la de relacio
nes, se utilizan smbolos para describir el tipo de fuerza que posee
w
".. (/)4:u.
,~ 1::

a". ~l
~13. cada correlacin. En la matriz de correlaciones los smbolos utiliza
~

t"., dos son:

~
oyeSlp ap
SOIU9!W1J""b"l:!
X Negativa

'"o
'E o
g
':l
'O
e
., -w
o Positiva

n
Q.
!!!'5i
. .s "'O
c:
(/)
4:
~~ -g u. XX Fuertemente negativa
~ .".
c:
~-:
~
JOp!wnsuo~I"P
SOIU"!WUanbel:j .,.."0 @ Fuertemente positiva
.,..(\IJ:!'"'"
~ IU

~"<t Figura 4.15

._ CII
1:>0'" Smbolos para niveles de correlacin
""....;
70 INTRODUCCiN A LA CASA DE LA CALIDAD INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD 71

Estos smbolos permiten identificar cules Cmo estn con l!II!IIO!.OOI.\OECO.

+f__
RaACl<lNru:_
51MBOlOOIAIlE !lELA_ES
E.lIIE AEOUERI"".TQS
tenidos en otros CQ.mQ. y cules estn en conflicto (lo que significa que @ - ....
Posi~va mu ill!!bII
su realizacin o ejecucin complica o hace que otra actividad no sea 0_"""",..
realizada en forma eficiente). Los ~ en conflicto son demasiado
+""'''1'''''
.~amJ$dbjl
l. ."1<1,,,_
importantes porque representan puntos en los que se debe hacer SINIIOlOGIA DE ACCIONES
A... wmilJafalproduelrillCl'UaI ~~
algn tipo de negociacin. Por lo general, las negociaciones que no B.. Ewninar CGt!'qHlhtflc~ y O1ros cooc:eptos
sean identificadas y resueltas incumplirn con la demanda, a pesar de
que se hayan dado los pasos requeridos de la mejor manera posible.
Algunas negociaciones necesitarn de un estudio detallado, por
.'"
C-Oportunidad~CI"MlII.IOY"

SlM60WGlA DE ev...._
COMPElffiVAS
&_0 d, fOtocopiadt "MIrO
que es posible que involucren a distintos departamentos dentro de la ClientUdeK!kos

compaa y, por ello, debe tenerse mucho cuidado, pues el QFD debe Requ~ri~ientos )1 ~_~_Guitir

integrar a todos los componentes de la organizacin. Cuando se habla Tecmcos 1

:;;
de una Casa de la Calidad es posible que se haga referencia a un
departamento en particular. Empero, dentro de las organizaciones 1
;
debe verse en forma sistmica e integrada con el fin de resolver
problemas comunes y no particulares, a fin de que-las operaciones y Figura 4.16

los servicios en general sean exitosos. Solucionar los problemas en Matriz de Correlacin

forma inmediata, una vez que se presentan, es esencial para el pro

yecto, pues interrumpir el QFD cuando aparece un conflicto de inte
reses o de responsabilidades, retrasa la toma de decisiones y, sobre
todo. imposibilita la continuidad del proyecto. La Figura 4.16 mues
tra la seccin que corresponde a la matriz de correlaciones, la cual
puede volverse ms compleja si no logran traducirse, de modo correc
to, las demandas de los clientes en requerimientos tcnicos.
La Matriz de Correlacin est compuesta de varias partes que
deben analizarse con cuidado, por ejemplo, la direccin del mejora
miento, como se explic en la metodologa del captulo 3, permite
evaluar qu requerimiento tcnico est ms controlado, ya que su
mejoramiento permitir, valga la redundancia, mejorar el producto O
servicio en su totalidad.
La direccin de mejoramiento es la manera en que deben enfo
carse, valga la redundancia nuevamente, "las mejoras" para benefi
ciar a los dientes. Tambin es importante distinguir cada uno de los
smbolos que estn contenidos en la Matriz de Correlacin. Por ejem
plo, hay que conocer la simbologa para la relacin tcnica, para las
relaciones entre los requerimientos, para las acciones y. finalmente.
para las evaluaciones competitivas (esta ltima ser analizada en la
seccin siguiente). Cada uno de estos smbolos permite medir el
grado de fuerza que se da en la relacin entre los diferentes requeri
mientos, por lo que debe hacerse una diferenciacin clara entre cada
una de ellas. La Figura 4.16 muestra. en la parte superior. un ejempl
del tipo de simbologa utilizada en la matriz de planeacin de pro
ductos.
4.4.2 Evaluacin de la competencia
Otro punto esencial para esta matriz del QFD es la evaluacin de la
competencia. que se efecta va la elaboracin de un par de grficas
mediante las cuales podran ser revisados. en forma puntual. los pro
ductos o servicios tanto de la competencia como los de la compaa.
Las evaluaciones que realizan los consumidores deben ser analizadas
por medio de estudios de mercado en los que se mostrarn las ponde
raciones. segn su importancia. de las demandas listadas y de los
datos de la evaluacin competitiva.
Esta evaluacin se efecta tanto en los Qu como en los ~.
Es conveniente, adems. evaluar exclusivamente los productos que
superan a los que elabora la compaa, ya que si se analizan produc
tos de nivel menor se desperdiciara tiempo en algo que, Con anticipa
cin. se sabe que es inferior. Por lo mismo. es recomendable evaluar
a compaas que tengan una posicin cercana o superior a las de

,
72 INTRODUCCIN A lA CASA DE LA CALIDAD
INTRODUCC[N A lA CASA DE LA CALIDAD 73

nuestra empresa, a fin de tomar las medidas pertinentes para mejorar EvafuaciOnes competitivas de
tlienle,
y superar lo que stas producen.
Aegular :;: 8ueno ti< Excelente :::=
La informacin que se desprenda de los datos de la evaluacin
hecha a la competencia presenta la forma en que el consumidor ve un
producto en relacin con el de la competencia. Los puntos que debe
rn atenderse para posicionar un producto en el mercado sern los
ms fuertes y los ms dbiles. Los puntos dbiles significan que el
producto requiere de mejoras, puesto que la competencia fabrica un
producto mejor y contiene caractersticas importantes para el consu
midor. Los puntos fuertes, en cambio, son reas de oportunidad para
el producto ante la competencia y deben anunciarse como ventajas
competitivas. Toda esta informacin sobre la debilidad o fortaleza de
algunos productos proviene de investigaciones de mercado, ventas,
servicio, etctera. Los puntos que obtienen evaluaciones bajas y son
sobremanera importantes para el cliente abren, por decirlo de algn
modo, puertas para las innovaciones empresariales, tal que al hacerlo
sean satisfechas aquellas necesidades del cliente que an no han sido
resueltas.
Sin duda, cuando un producto es comparado con otro mejor
posicionado en el mercado -por ejemplo, cuando el consumidor Figura 4.17
distingue las semejanzas que hay entre ellos- adquiere er producto. Evaluacin de la Competencia
un crcter mucho ms competitivo dentro del mercado, pero al
hacerlo puede mejorar -en el proceso de bsqueda de informacin
la percepcin que el consumidor tiene del producto.
Evaluar a la competencia es muy til para establecer los valores
deben mostrarla en la evaluacin de la competencia. La Figura 4.17
de los objetivos (es decir, de los Cunto) que deben ser alcanzados. En
muestra dnde se ubica esta evaluacin de la competencia en la Casa
esta seccin, como ya se mencion, es indispensable considerar a de la Calidad.
todos los productos de la competencia, siempre y cuando stos ten
Cada seccin de la matriz que evala a la competencia tiene un
gan caractersticas que pueden ser comparadas. Las ponderaciones
papel relevante para el QFD. Por ejemplo, las evaluaciones competi
del consumidor que representan las reas de mayor inters, expecta
tivas que lleven a cabo de los clientes sirven de parmetro para
tivas y satisfaccin, expresadas por el consumidor (determinadas por
comparar nuestro producto con el de la competencia, de acuerdo con
los Qu), permiten poner prioridades en reas del producto que nece
la percepcin que el cliente posea sobre ambos. Lo cual permite que
sitan ser mejoradas.
pueda compilarse informacin sobre las fortalezas y debilidades del
Los datos obtenidos de la evaluacin de la competencia indican
producto. No se trata de hacer benchmarking3 detallado, pero si se
cmo percibe el cnsumidor un producto y la relacin que hay con el
entiende claramente este concepto, podra verse que est elaborando
competidor. Muchas veces, esta evaluacin comparativa est basada
un benchmarking a veces subjetivo y otras objetivo del consumidor.
en un sistema de ponderaciones que revela las fuerzas y debilidades
que posee el mercado. Los resultados de esta evaluacin pueden
presentarse en forma de tablas numricas o grficas que identifiquen
la importancia relativa de cada Qu o Cmo para llegar al resultado 3 jl3enchmarking,.sel proceso sistmico y continuo utilizado para evaluar los produc.
deseado. Los Cmo y los Qu, que poseen una estrecha relacin, toS;S'ervids y procesos de trabajo de las empresas que poseen prcticas sobresalien
tes con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
 ----------.....w
INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD 75
74 INTRODUCCiN A LA CASA DE LA CALIDAD

Los cargos asociados con la introduccin del producto.

Los ndices de importancia del consumidor obtenidos ayudan a
Las necesidades nuevas, creadas en el mercado por la aparicin
ubicar, en forma general. cul es el concepto de cliente en lo que se
de nuevas compaas.
refiere al producto.
Sin duda, estos ndices hacen que se conozca, con cierto detalle, La Figura 4.18 indica el lugar en el que se ubica esta seccin de
la informacin ms importante para disear el producto. Adems, las la Casa de la Calidad, que muchos autores llaman el Cli4n1Q del QFD.
fortalezas y debilidades descubiertas en los puntos de evaluacin
(ponderacin) son fundamentales para dar prioridad a los esfuerzos y 4.4.4 Control de especificaciones tcnicas
tomar as decisiones. El control de las especificaciones tcnicas muestra los objetivos que
Los puntos que estn a la derecha de la matriz de evaluacin de
tiene la matriz de planeacin para cada uno de los requerimientos
la competencia son elegidos arbitrariamente Ydependen de la infor
tcnicos. Dichos objetivos se determinan segn la seleccin de los
macin que se desea obtener para el diseo. En el ejemplo bancario
puntos de venta, las ponderaciones de ndices de importancia del
se catalog la importancia de los puntos a evaluar del siguiente modo:
consumidor y las fuerzas o debilidades del producto actual. Como
rapidez, nmero de servidores y horario de atencin. La columna
antes se mencion, estos objetivos deben ser valores cuantificables
siguiente trata de resumir la accin que la compaa debe implemen
que puedan evaluarse en el producto terminado. Es fcil ver, enton
tar con respecto a la demanda del cliente. Cada una de estas acciones
ces, que el QFD es un proceso integral, puesto que una mala evalua
est catalogada de acuerdo con una simbologa especial, como la que
cin del consumidor puede sesgar la determinacin de las metas u
se muestra en la Figura 4.15. Despus, se construye una tabla de
objetivos que afectarn directamente el diseo final y la aceptacin
correlacin, similar a la utilizada en los requerimientos tcnicos, para
del producto por parte del consumidor.
evaluar las semejanzas Y los conflictos existentes entre las demandas
Estos objetivos deben medirse en cada etapa del desarrollo del
de los clientes. Empero. esta ltima seccin no est relacionada direc
producto y demostrar que cumplen con aspectos tan importantes
tamente con la evaluacin de la competencia, sino con la correlacin
como:
que guarda cada una de las demandas del consumidor.
Esta matriz permite traducir la salida de la matriz de planea Evaluacin de prototipos mecamcos y funcionales, segn su
cin, esto es, transforma las caractersticas del producto final en funcionalidad, operatividad y, sobre todo, la manufacturabili
caractersticas crticas de los componentes. Por lo tanto, esta matriz dad del producto.
se desplaza una etapa atrs para disear y procesar el ensamble. Propuestas de ingeniera, esto es, alternativas diversas de los
planteamientos del mercado.
4.4.3 Puntos de venta para nuevos productos
Algo que puede indicar que estos datos estn mal interpretados
La columna siguiente, dentro de la matriz de evaluacin de la compe
es que al hacer una prueba piloto no se obtenga la aceptacin espera
tencia, sirve para enlistar los puntos de venta para un producto nuevo
da del mercado. Para muchas compaas hablar de pruebas piloto
de acuerdo con el criterio Y especificacin que tenga el mercado.
involucra mucha inversin, pero tambin debe considerarse que no
Estos puntos deben de ser enfatizados en un segmento particular del
hacerlas podra significar inversiones an mayores en esfuerzo y
mercado, aspecto indispensable para no fallar al momento de pe
capital econmico. Esta etapa del QFD es crucial. aunque la interpre
netrar en el mismo. Las estrategias de promocin deben ser esta
tacin y anlisis de la informacin que se haga en ella tambin son
blecidas con base en los resultados de la comparacin del producto
importantes.
con el de la competencia de la seccin anterior. La Figura 4.15 mues
tra el lugar en que debe colocarse esta columna. Por lo general. los
4.4.5 Despliegue de caractersticas de control
puntos de venta se fundamentan en tres aspectos:
En el desarrollo de la matriz de planeacin, seleccionar las caracters
El grado de importancia que se obtiene al satisfacer las necesi ticas de control del producto debe desplegarse a lo largo del proceso
dades del consumidor.

, ":'1
76 INTRODUCCIN A LA CASA DE LA CALIDAD
INTRODUCCiN A LA CASA DE LA CALIDAD 77

de QFD: desde la planeacin hasta la produccin. Esta seleccin est

fundamentada en los ndices de importancia del consumidor, en los
puntos de venta, en las evaluaciones de la competencia y en el grado
de dificultad para llegar a ciertos objetivos.
La Figura 4.18 muestra cmo y dnde debe ubicarse esta impor
tante informacin en la matriz de planeacin del QFD.
Como toda la informacin que se desprende de una Casa de la
Calidad, la buena administracin de sta es forzosa para desplegar las
caractersticas de control que causan dudas y no logran satisfacer las
verdaderas expectativas del consumidor. Por ello, esta parte de la
matriz debe realizarse en forma cuidadosa y coordinada con la infor
macin que se ha generado hasta el momento.

"O
<11
"O
;;(,)
..:9
<1>
"O
<11
'"
<11
(,)

..:9
"
"O
::;
-O
'
1 I
'8 ~
<11
::l

u> ~

j 11 I1&! H~ " I-1 n !

.~
d 1
I JI! 00 !I.l

_ ,-
00 ; j
-c: ._
'C - <1>
''''O
.!!! E
E'"
~~
h
..!'
Ji
.u..,i i ii ;j ....,1I i.....H ""'"....i
H i 11
1
.:: .,5
loo ._
"'0
&<;.)
<U -
a::~ ~Jd . . .~
...~1f3

-- .,... ;'1::
-<1)
..V)

' ';\':' "11

 22 ~.I

5
Ms del QFD
El inicio del mejoramiento continuo
en un proceso es aceptar que algo
puede estar mal hecho.

5.1 El equipo QFD

La conformacin y caractersticas que debe reunir el equipo de traba

jo involucrado en un proyecto QFD es un aspecto que habr de ser
atendido con cuidado, pues no debe haber sobrepeso en los criterios
ni ausenda de los mismos en cuanto a las cuestiones tcnicas o admi
nistrativas. Algunas de las consideraciones ms significativas que tie
nen que reunir los integrantes de estos equipos multidisciplinarios
son resumidas a continuacin.

Equipo de 6 a 10 personas
La conformacin de los equipos, aunque requiere de la partici
pacin de todos los miembros del sistema, no debe exceder las 10
personas a fin de que no se vean entorpecidas las discusiones o la
entrada a detalles especficos.

Integrantes de distintas reas de la empresa

Muchos autores de libros de mercadotecnia coinciden en que
existe un conflicto entre esta consideracin y la primera, debido a que
al conformar los grupos de trabajo QFD debe intentarse que todos los
departamentos o subsistemas de la empresa participen, criterios sis
tmicos y objetivos en la solucin de problemas.

Nivel Directivos-Gerentes
Otro de los aspectos fundamentales del QFD es que todos
los niveles de la compaa participen en la toma de decisiones. y que

79
'~r:',;~~'~:~~~~~,' tr':
80 MS DEL QFD
los resultados tengan el visto bueno previo de mandos medios y
superiores.
Compromiso de trabajo
El proceso de! QFD requiere un profundo y detallado conoci
miento de todos lo elementos que rodean e! producto o servicio, por
lo que es mucho el tiempo que se necesita para prepararse y partici
par en un proyecto QFD. Debido a esto, aquellos que participen en
este tipo de proyecto necesitarn dar un extra de s.
Mentalidad realista
Traducir las expectativas del consumidor exige, sin ninguna ex
cusa, tener una mentalidad abierta, una en la que todas las ideas sean
vlidas, tanto para disear un producto nuevo como para mejorar
otro que se venda en el mercado. El conocimiento del problema y las
posibles formas de solucionarlo, de acuerdo con los expertos, puede
ser resultado de una mente amplia y ansiosa de criterios, por ms
descabelladas que parezcan sus ideas; por ello, en el proceso de
interpretacin de las expectativas del cliente y su traduccin a reque
rimientos del proceso, la mentalidad del grupo de trabajo debe ser tan
amplia como para interpretar, en forma- adecuada, lo que el cliente
quiere y lo que la empresa es capaz de hacer.
Apertura al conocimiento de una nueva rea de calidad
La calidad no es exclusivamente control estadstico de proceso
(o SPC por sus siglas en ingls), como ha sido definido por algunos
especialistas. La apertura a nuevas reas de calidad es un efecto del
propio QFD, que establece una relacin entre los distintos departa
mentos, como el de Mercadeo y el de Produccin, generando un rea
estratgica de calidad para la compaa.
Habilidad para trabajar en equipo
En un equipo de trabajo QFD la comunicacin y la interpreta
cin de los diferentes puntos de vista son, en definitiva, cruciales. Las
caractersticas del QFD deben contener canales de intercambio de
informacin y conocimientos ntidos (pues si se carece de claridad
sera imposible trabajar con ellos). El QFD puede dar resultados
adecuados slo si hay un verdadero trabajo en equipo; si no fuera as.
sera imposible conocer las expectativas del cliente y mucho menos
saberlas interpretar.
MS DELom 81
Inexistencia de relaciones Jefe-Subordinado
Esta condicin est ligada a la anterior, pues el trabajo en equi
po necesta que no haya niveles jerrquicos que interrumpan el flujo
de ideas y soluciones a los problemas. Adems se necesita personal
que genere ideas y que pueda expresarlas para solucionar problemas
reales.
5.2 Lo que no debe hacerse cuando
se trabaja con el QFD
Muchas veces se ha pensado en el QFD como un grupo de ingenieros
que se renen a solucionar problemas puramente administrativos, lo
que, segn ellos, es una herramienta de accin correctiva, no as
preventiva. Este planteamiento sobre el QFD no es correcto pues, por
causa de esa explicacin, errnea por cierto. el QFD ha sido mal
utilizado y, peor an, mal interpretado. Algunos de los errores ms
comunes cometidos durante la aplicacin del QFD dentro de un pro
yecto se enumeran a continuacin:
Disonancia Cognoscitival
Muchas veces, no saber interpretar las expectativas del cliente
hace que ste experimente una situacin poco favorable, tanto antes
como despus de adquirir un producto. No realizar una interpreta
cin apropiada de las demandas del cliente puede llegar a causar una
reaccin negativa en los consumidores, pues stos evalan su deci
sin de comprar o de volver a usar un producto en funcin del modo
en que ste satisfaga sus expectativas. La mala interpretacin de stas
provocar que sean elaborados productos o servicios que sin duda
fracasarn en el mercado.
Inadecuados estudos de mercado
Los malos estudios de mercado, muchas veces, hacen que la
informacin que se introduce en las matrices del QFD sea imprecisa
con respecto a los deseos del consumidor. La calidad de los resulta
dos en un sistema depende, en gran medida, de la calidad de lo que se
introduce como materia prima. Por ello, este factor juega un papel
I Proceso de anlisis entre productor y consumidor sobre el grado de acierto del
producto en el mercado.

82 MS DEL QFD
relevante en los primeros pasos del QFD y la mala informacin,
producto de deficientes estudios de mercado, producir conclusiones
inadecuadas.
Utilizacin errnea del QFD
El QFD no es un estudio causa-efecto ni tampoco un instrumen
to de mercadeo que permita saber, de manera exclusiva, qu es lo que
quiere el mercado. El QFD interpreta y traduce las expectativas de los
clientes. Un empleo errneo de ste provocar que sea entendido y
hasta usado como una herramienta para mejorar la calidad, cuando,
en realidad, el QFD es una herramienta que traza polticas o estrate
gias adecuadas de manufactura y mercadeo que afectan directamente
la calidad del producto y/o del servicio.
Establecer prioridades falsas
La determinacin de las prioridades en el QFD permite definir
metas adecuadas, por lo que generar informacin falsa o imprecisa
podra ocasionar resultados intermedios que afecten de modo negati
vo el resultado final.
Falta de equipo de trabajo
Como se mencion en la seccin anterior. el QFD depende, en
gran medida, del trabajo en equipo y del intercambio de informacin
entre quienes lo constituyen para generar ms y mejores alternativas
de solucin. Pero si el equipo de trabajo no es el idneo se corre el
grave peligro de que no sean resueltos los problemas.
Formacin de subgrupos
La segmentacin en un proyecto QFD no generar los resultados
deseados. pues las metas y objetivos podran ser variados. Uno de los
principales errores cometidos en el QFD es segmentar el grupo de
trabajo. Para que esto no ocurra se recomienda integrar el grupo
antes de iniciar el proyecto y, con ello, garantizar una comunicacin
previa.
Falta de habilidad para trabajar en equipo
La seleccin del grupo de trabajo QFD es vital para que ste
tenga xito. Cuando el grupo est conformado por elementos que no
pueden trabajar en equipo, los resultados no sern los deseados. Los
pases latinoamericanos son un ejemplo de que las tcnicas de trabajo
en grupo necesitan poner nfasis en la educacin, el trabajo previo. la
J IBiJ
MS DEL QFD 83
integracin, el acoplamiento y el convencimiento para trabajar en
equipo.
Resumiendo. existen muchas razones por las que el QFD no
funciona o no da resultados exitosos, las principales ya las menciona
mos, pero algunas causas secundarias son, por ejemplo, la falta de
apoyo en ciertos sectores de la compaa, enfoque inadecuado en las
grficas, bsqueda de soluciones tradicionales a los problemas y limi
tacin de la informacin existente sin buscar en el lugar y el momen
to adecuados.
5.3 Beneficios ms importantes del QFD
La mayor ventaja del QFD se resume en promover el desarrollo de
productos en forma preventiva ms que correctiva. haciendo que las
organizaciones se desplacen contra corriente y trabajen en el punto
ms alto de la curva de la calidad. Esto tiene un impacto directo y
favorable en la naturaleza de cambios de la ingeniera. La lista de
beneficios obtenidos al aplicar el QFD es bastante larga. De acuer
do con muchos autores, los ms importantes giran alrededor de s el
consumidor qued o no satisfecho. Empero, existen beneficios que no
slo satisfacen el mercado sino que tambin lo hacen con respecto al
fabricante. A continuacin se exponen algunas que resultan sobrema
nera importantes:
El QFD es un sistema relativamente simple aunque muy detalla
do, pues para usarlo de un modo adecuado se necesita, por un
lado, conocer la mayora de las variables del sistema y, por el
otro, tener la informacin ms precisa de las expectativas del
consumidor. Sin embargo, para muchos el nivel de detalle del
QFD hace que sea una tcnica tediosa e inservible, sobre todo
porque las primeras evaluaciones pueden parecer en exceso de
talladas. Pese a ello, conforme avanza el proyecto y su aplica
cin, puede verse su sencillez y flexibilidad. Con todo, muchas
compaas japonesas y estadounidenses han encontrado que el
QFD funciona pues reduce, en forma considerable, costos y
tiempo, amn de que aumenta la participacin de las compaas
dentro del mercado.
La aplicacin del QFD no slo ahorra dinero. tambin ahorra
tiempo en la planeacin de un producto. El tiempo de ciclo para
introducir productos se reduce tres terceras partes a la mitad.

84 MS DEL QFD
MS DEL QFD 85

La prevencin, como escudo del QFD, ofrece resultados conside Una vez que se ha terminado un proyecto QFD, las tablas hechas
rados importantes, pues origina una reduccin en el nmero de pueden ser empleadas nuevamente, quiz como punto de parti
problemas que suele haber en las etapas posteriores al inicio de da para futuros diseos de productos nuevos con caractersticas
la produccin. similares.
Tambin la reduccin del costo inicial es una ventaja que se
presenta cuando es empleada la tcnica del QFD. De acuerdo con las investigaciones realizadas en algunas empre
Otra ventaja sera el fortalecimiento de la posicin de la empresa sas, como ocurre con Toyota, las ventajas adicionales del QFD son:
dentro del mercado. La razn de esto radica, principalmente, en
la consideracin que hace el cliente luego de introducir sus ex Cambios oportunos
pectativas en el proceso de manufactura. Menor tiempo de desarrollo
La disminucin en el costo final del producto no comienza en su Menos problemas al iniciar la fabricacin
etapa inicial, ya que ello se refleja en la reduccin de problemas Reduccin de costos de garanta
para los clientes y en la consecuente reduccin del costo de Transferencia de conocimientos
garanta. Satisfaccin del consumidor
El proceso de aplicacin QFD ayuda a resolver problemas origi
nados por mltiples causas que, a lo largo de la historia del Podra decirse, en resumen, que el valor agregado que tiene la
comercio, han quedado sin solucin debido, en buena medida, a aplicacin del QFD es: mayor calidad, menor costo, disminucin en el
la complejidad de las causas involucradas en el problema. tiempo de fabricacin y una ventaja sustancial dentro del mercado.
El QFD implica mayor concentracin en la satisfaccin de las
necesidades del consumidor, porque est motivado por su pro
pia "Voz" y no por un ingeniero o un ejecutivo. Algunas decisio
nes de ingeniera, enfocadas en el consumidor, son guiadas en
favor del mercado o las expectativas del mismo. No obstante,
siempre sern necesarios muchos cambios para optimizar cual
quier producto y no obstante tambin a que siempre sern rea
lizados para satisfacer al consumidor.
Asimismo, la aplicacin del QFD genera, dentro del proceso, una
base de informacin detallada y precisa acerca de los factores
estratgicos ms importantes para la empresa. El pensamiento
grfico e integrado que se obtiene permite preservar un conoci
miento tcnico que minimice la prdida de conocimientos a cau
sa de retiros y jubilaciones de los empleados u otros movimien
tos en la organizacin.
El QFD ayuda a transferir conocimientos a nuevos empleados,
inicindolos en el punto ms alto de la curva de aprendizaje.
Con ello. la organizacin no debe temer repetir un mismo error
porque hay un empleado nuevo.
El uso de tablas del QFD es el resultado de una gran cantidad de
conocimiento acumulado en un solo lugar: quienes recin se
integran en l, pueden aprender las experiencias que otros han
adquirido sobre el proceso.
 6
Una gua rpida del QFD
Nunca renuncies. Aunque las sombras
de la duda agobien tu espritu, Dios
est en ti y contigo, nunca renuncies.

Este captulo fue pensado para quienes han ledo con atencin las
partes previas y han comprendido el significado de la construccin y
filosofa del QFD. Si bien es cierto que no han sido proporcionadas
explicaciones detalladas, s han sido mencionados los pasos que de
ben darse para construir cada una de las matrices del QFD. Cuando
haya dudas sobre algn punto en particular, ser recomendable repa
sar la seccin que corresponda. La planificacin de productos, proce
sos y servicios requiere una metodologa previa que permita elaborar
una interpretacin adecuada sobre las expectativas de los clientes.

6.1 Cmo trabaja el QFD?

Para que el QFD trabaje en la organizacin de modo eficaz, necesitan

considerarse cuatro etapas crticas en el QFD, las cuales son:

1. La Organizacin
Durante esta etapa, la administracin ha de seleccionar el pro
ducto o servicio que deber ser mejorado, lo cual contribuir a que
haya una mejor comunicacin interdepartamental al momento de
conformar el equipo QFD, que definir el enfoque que poseer el
estudio QFD.

2. Descriptiva
El equipo QFD ha de definir el producto o servicio a partir de
diferentes enfoques, como son las demandas del mercado, las funcio
nes, las partes, los materiales, la disponibilidad, el costo y la durabi
lidad.
87
88 UNA GUiA RPIDA DEL QFD
UNA GUiA RPIDA DEL oro 89

3. Breakthrough
Adems, el equipo QFD ha de seleccionar las reas en las que se
debe mejorar, amn de que ha de buscar los caminos para hacer un
mejor trabajo mediante nueva tecnologa, nuevos conceptos, mejor
confiabilidad, reduccin de costos y vigilancia constante para los
llamados "cuellos de botella" del proceso de manufactura.

p[J o
4. Implementacin m 0-0
l!l$
~ffi

-
Durante la implementacin el equipo QFD definir el nuevo g
producto y cmo deber producirse. La Figura 6.1 resume el procedi
Z
~w ~I '"
'o
~~
za:
-a: ...::>'"
~
miento QFD. z-o ~o
a: o ~8

" ~~

-o
:::;rn
a: ~ 6:3 j~ ...
o !!l~ wrn:!i
o~:
6.2 Las cuatro matrices del QFD, resumen general UZ ;;/2
o-o
~ffii5
La Matriz del Producto o "Casa de la Calidad" contiene la informa """'0
~~a::
r\
'~ "I
cin ms crtica y necesaria para poder relacionarse con los consumi wa::",
w(3
dores y determinar, con base en ello, la posicin competitiva de la
compaa en el mercado. Pero para hacer llegar la "Voz del Consumi
(/,la:

dor" a toda la compaa, deben utilizarse una serie de matrices o

~8
~-
fases. La "Voz del Consumidor" tiene que ser transmitida en forma

....

!!!;i
sistemtica durante el 'diseo, el proceso (de manufactura) y la pro !~
a: z
duccin del producto o servicio. 88
w ...
CISC
_U
a:w
,o
"O
eS!
6.3 Obtencin de los Qu

~
'"
Mediante los estudios de mercado suele consultarse al consumidor
sobre los principales requerimientos que debe tener una caractersti
ca especfica de calidad. La clasificacin de la informacin obtenida
en esta consulta debe procesarse va diagramas de afinidad. diagra
'"
W
OC/)
w~g
if ...
~g
~zo
;;'!!ff

el
tJ;.,
o
-
~~ ::WI1. "'O
mas de causa-efecto y mediante anlisis dinmicos. La cuantificacin oQ a: o", o
de la informacin debe llevarse a cabo por medio de diagramas y ~s l!!C/)?
wl2",
:'SI
:::;w
ffia:
w5..J
oa:~
QZ:::l 8
;::l
matrices-L. Este proceso configura las demandas del consumidor en I-~
':::lZ
.a~iL_
"'",

forma adecuada o los tambin llamados Qu de la Casa de la Calidad. l!lo 1:!'"

.!. ~812~ .8::
:zwo~
~Q8'::>
a:C/) .... .5
~
6.4 Conversin de los Cmo en los Qu,
introduccin a los Cunto
~a:
Q~~
'l!l
(!Jo
tI/IJIM I

~1
:ll..
Esta conversin se hace mediante una nueva tabla, en la que los
CQmQ de la tabla anterior (Figura 6.1) se convierten en los Qu de la
nueva.

90 UNA GUlA RPIDA DEL QFD
Por lo general, los valores de los ~ son llevados a la si
guiente tabla para facilitar la comunicacin y asegurar que los valo
res objetivo no sean "extraviados" durante el proceso (ver Figura
4.14). Este proceso continuar hasta que cada objetivo sea refinado
(depurado) a un nivel funcional. Sin embargo. para poder mantener
las tablas a un tamao manejable, habr que seleccionar los elemen
tos correspondientes a la siguiente fase o etapa.
Slo aquellos CQmQ. que sean nuevos, importantes o difciles y,
por tanto, de alto riesgo para la organizacin sern trasladados a las
siguientes fases del QFD. A continuacin se muestra cmo hacer un
"embudo" con los elementos crticos; mismos que sern convertidos
en los Qu necesarios de la siguiente fase. En el proceso de desarrollo
del producto, esto no significa sino que sern consideradas las de
mandas del consumidor y definidos los requerimientos de diseo que
pasarn a la siguiente tabla y que permitirn establecer las caracters
ticas de las partes. As podr continuarse hasta que queden definidas
las operaciones de manufactura y los requerimientos de produccin.
Todo esto se ilustra en cuatro tablas, aunque en realidad puedan
usarse tantos niveles de tabla como sean necesarios. Una vez aclarado
el proceso integral del QFD hay que describir, con detalle, cada uno
de los pasos de la Figura 6:1
PASO 1
Poner las demandas del consumidor en trminos del producto.
Las demandas primarias, que son las que el consumidor quiere, se
expanden a demandas secundarias y terciarias para obtener una lista
definitiva. A fin de facilitar esta identificacin se usa el diagrama
causa-efecto. Por lo general, esta informacin proviene de una gran
variedad de fuentes, desde los datos de las investigaciones de merca
do sobre la opinin del consumidor y de los proveedores hasta lo que
quiere y necesita el departamento de ventas. Esta primera etapa es la
ms crtica del proceso y casi siempre es la ms difcil de nevar a
cabo, pues requiere OBTENER Y EXPRESAR lo que en realidad
quiere el consumidor, y no lo que el fabricante "piensa" que el cliente
espera. Las demandas del consumidor (los QU), se colocan en el eje
vertical de la parte superior de la matriz de planeacin.
PASO 2
Deben enlistarse, en la parte superior horizontal de la matriz, las
caractersticas de control del producto final que, de acuerdo con
distintos criterios. deben cumplirse para encontrar, y luego satisfacer,
UNA GUIA RPIDA DEL QFD 91
las demandas del consumidor. Tales caractersticas no son sino los
requerimientos del producto (esto es, los atributos que ste posee).
los cuales se relacionan en forma directa con las demandas del con
sumidor para luego ser desplegadas en el diseo, manufactura. en
samble y proceso de servicio. Dichas caractersticas deben expresarse
en trminos cuantificables, pues la caracterstica de salida ser con
trolada normalmente con objetivos. Por lo general, con este paso se
obtienen muchas caractersticas; el problema es saber si se tienen las
que en realidad satisfacen al consumidor.
PASO 3
Existen diferentes niveles de correlacin entre las demandas del
consumidor y las caractersticas del producto. En este paso se em
plean diferentes smbolos para identificar el significado de estas rela
ciones.
El beneficio de llenar esta matriz de relaciones con los smbolos
apropiados es que con rapidez se identifica si las caractersticas de
control del producto final cumplen con las demandas o expectativas
del consumidor. La falta de smbolos o la presencia de muchas rela
ciones dbiles indica que varias demandas no aparecen en la lista
inicial (PASO 1) o que tienen una relacin muy dbil con las caracte"
rsticas de control del producto final (PASO 2). Por lo tanto, el diseo
tiene pocas probabilidades de cumplir con las demandas o expectati
vas del consumidor. Contrario a esto, establecer muchas relaciones
fuertes indica que se consideran todas las caractersticas del producto
como indispensables para satisfacer las demandas del consumidor, lo
cual genera esfuerzos innecesarios.
Un aspecto importante de esta matriz de relaciones es que pue
den identificarse los requerimientos de diseo conflictivos. En este
caso, el diseo debe ser optimizado para cumplir con objetivos indi
viduales y concretos (el mtodo Taguchi es utilizado para esto).
Adems. en este paso se puede llegar a necesitar la modificacin
de algunas caractersticas de control del producto final para asegurar
que todas las demandas del consumidor estn expresadas de manera
correcta.
PAS04
El anlisis de las evaluaciones de mercado muestra las pondera
ciones, segn su grado de importancia, de los requerimientos
enlistados y de los datos de evaluacin de la competencia. Adems. es
importante considerar en este paso todos y cada uno de los productos
92 UNA GUIA RPIDA DEL QFD
de esta ltima. Las ponderaciones del consumidor, que representan
las reas de mayor inters y mayor expectativa/satisfaccin expresa
das por ste (los famosos Qu), permiten dar prioridad a las reas del
producto que requieren de mejoras.
En los datos de evaluacin de la competencia debe de indicarse
la manera en que el consumidor ve nuestro producto y de qu forma
lo compara con el del competidor. Las cuestiones a las que debe
ponerse mayor atencin sern a las partes muy fuertes y a las muy
dbiles de nuestro producto. Las dbiles indican que el producto
requiere de mejoras, que la competencia se halla mejor posicionada
que nosotros y, muy probablemente, que la(s) caracterstica(s) del
producto de la competencia es (son) importante(s) para el consumi
dor. Los puntos fuertes son, en cambio, reas de oportunidad para
nuestro producto frente al de la competencia y, por ello. debe(n)
explotarse la o las ventajas que ste tenga. Toda la informacin que
sea utilizada debe provenir de las investigaciones de mercado, ventas,
servicio, etctera, realizados por nuestra compaa.
Asimismo, en los datos de evaluacin de la competencia debern
estar incluidos igualmente los datos de nuestro producto. Esta eva
luacin, muchas veces, deber estar basada en un sistema de pon
deraciones que indique el nivel de fortalezas y debilidades del mer
cado:
PASO 5
Los datos utilizados debern ser obtenidos a partir de evaluacio
nes llevadas a cabo dentro de la compaa, los cuales tendrn que ser
expresados en trminos objetivos y cuantificables o, en caso de datos
subjetivos. tendrn que ser traducidos en calificaciones numricas de
desempeo fundamentadas en la evaluacin y el juicio.
Las evaluaciones de la competencia tienen que ser comparadas
con las evaluaciones de las caractersticas de control del producto
para poder determinar de esta manera si existen reas de inconsisten
cia entre lo que el consumidor quiere y las evaluaciones que han sido
efectuadas.
Por ejemplo, si los datos de mercado indican que un producto de
la competencia satisface mejor las demandas del consumidor, a pesar
de que la evaluacin indica que nuestro producto es mejor para la
caracterstica de control particular del producto que lo relaciona con
esa necesidad, entonces existe algn error en la evaluacin interna de
esa caracterstica o sta fue seleccionada en forma errnea para
satisfacer esa necesidad.
UNA GUIA RPIDA DEL QFD 93
PASO 6
La columna de la derecha de la matriz de planeacin se utiliza
para enlistar los puntos de venta de un nuevo producto, pero stos
deben enfatizarse dentro de un segmento particular del mercado. Las
estrategias de promocin se implantan segn los resultados de la
comparacin del producto con el de la competencia.
Los puntos de venta se basan en los siguientes aspectos:
Grado de importancia en la satisfaccin de las necesidades del
consumidor.
Importancia que adquiere el producto cuando es introducido al
mercado.
PASO 1
Los objetivos se determinan con la seleccin de los puntos de
venta, las ponderaciones de ndices de importancia del consumidor,
as como con las fuerzas y debilidades del producto actual. Estos
objetivos deben ser valores cuantificables que puedan ser evaluados
en el producto final.
Los objetivos sern ponderados en cada etapa del desarrollo
del producto para probar que cumplen con los'siguientes aspectos:
Evaluacin de prototipos mecnicos y funcionales
Propuestas de ingeniera
Primeras unidades producidas
PASO 8
En el desarrollo de la matriz de planeacin est involucrada la
seleccin de las caractersticas de control del producto que deben
desplegarse durante el proceso OFD, siguiendo la direccin que va de
la planeacin a la de produccin. Esta seleccin est fundada en los
ndices de importancia del consumidor, en los puntos de venta, en las
evaluaciones de la competencia y en las dificultades que se presentan
para lograr los objetivos.
Las caractersticas que tengan un fuerte impacto al cumplir con
las necesidades del consumidor, un pobre desempeo ante la compe
tencia y sean determinadas por el punto de venta, deben ser desplega
das o traducidas en el lenguaje de cada disciplina o en trminos de la
funcin de requerimientos, acciones y controles, para asegurar que la
"Voz del Consumidor" sea escuchada a lo largo del proceso de desa
rrollo, diseo, prodUCcin, mercadotecnia y venta.
94 UNA GUiA RPIDA DEL OFD
UNA GUIA RPrDA DEL QFD 95

PASO 9
La continuidad en un experimento cientfico es fundamentaL A
La matriz de correlaciones es una tabla triangular que, por lo
decir verdad, para que una encuesta sea exitosa, deben atenderse
general, relaciona los diferentes deseos del consumidor y sus niveles
simples reglas de aplicacin de encuestas. Por ejemplo, no deben
en la evaluacin del producto. Esta informacin es til slo en trmi
hacerse preguntas sobre un mismo tema de manera distinta; las con
nos tcnicos, esto es, slo servir para que el equipo QFD est entera
diciones deben ser las mismas para todos los que estn involucrados
do de la interrelacin oculta que existe en la evaluacin dada por el en la investigacin, etctera.
consumidor a un producto y al de la competencia.
De acuerdo con Porter, la ventaja competitiva est en el centro
del desempeo de una empresa dentro de los mercados competitivos. 6.5 Clasificacin de la informacin
La seleccin del mercado meta tiene importancia estratgica porque
permitir visualizar con exactitud quin es el cliente y, por ende, le
Para clasificar la informacin obtenida en el estudio de mercado se
permitir saber tambin a quin debe dirigir la investigacin de mer
recomienda construir algunas herramientas administrativas de cali
cado. El primer paso que debe darse cuando se trabaja en un proyecto
dad, como son el diagrama de afinidad, el diagrama de causa-efecto,
QFD es la seleccin adecuada del mercado meta. La lectura de varios
el diagrama de rbol y el anlisis dinmico de variables. Esta clasifi
autores que han trabajado el tema ayuda a seleccionar este importan
cacin permitir que la informacin dispersa sea aglutinada por fa
te factor, porque, segn ellos, deben de tomarse en cuenta otros
milias afines y, al mismo tiempo, se traduzcan las principales carac
factores, como son la competencia nacional e internacional, las capa
tersticas del producto. proceso o servicio que el cliente desea de
cidades de la empresa. la participacin en el mercado, el capital con acuerdo con sus expectativas.
que se cuenta y, algo indispensable, la visin del futuro inmediato de
la compaa.
La bsqueda de informacin es un proceso muy delicado: no 6.6 Cuantificacin de la informacin
slo consiste en aplicar uria encuesta en la que sern formuladas
interrogantes sobre las caractersticas de un producto. El diseo de
Las encuestas aplicadas a los consumidores permiten elaborar anli

una encuesta implica tener conocimientos del mercado y de la com

sis cualitativos y cuantitativos. Los primeros se realizan por medio de

petencia, pero, sobre todo, poseer una idea de los deseos del consumi
los diagramas antes mencionados; los segundos son elaborados me

dor. Cuando se aplica el QFD, el equipo de trabajo debe estar cons

dian te la construccin del diagrama L y la Matriz L. El diagrama de

ciente de que es necesario disear una herramienta que sea lo

matriz-L permite determinar los niveles de importancia de cada de

bastapte flexible como para que el consumidor pueda expresar todas

manda de los consumidores, segn la opinin que se tenga sobre

sus inquietudes y deseos en forma sencilla y fluida. La aplicacin

ellos. Este valor o nivel de importancia se establece entre 1 y S; siendo

cientfica de una encuesta es una de las formas ms comunes de

S el de mayor importancia y 1 el de menor. Por ejemplo. una caracte

obtener informacin inicial y bsica para un estudio de QFD. Para

rstica del producto o servicio con valor de importancia S indica que

disear una encuesta es recomendable poner especial atencin en los sta es indispensable para el consumidor.
siguientes aspectos:
El diagrama de Matriz se emplea con el fin de resumir la evalua
cin competitiva de las demandas del consumidor para cada uno de
Tamao de la muestra los productos evaluados (los de la competencia y los de la compaa
Seleccin de la muestra
en estudio), similares a los que produce o se quiere producir en
Homogeneidad del cuestionario nuestra empresa.
Homogeneidad de la aplicacin
Con la informacin tabulada en forma cuantitativa es posible
Tabulacin y orden de la informacin
iniciar la siguiente fase del QFD, la cual permite iniciar la construc
Anlisis de la informacin recopilada cin de la matriz de planeacin.
 W""'t UIIt

96 UNA GUiA RPIDA DEL QFD

UNA GUIA RPIDA DEL QFD 97

6.7 Construccin de la matriz de pre-planificacin Segn estudios realizados por grandes compaas es recomen
de requerimientos tcnicos dable que el ratio de mejoramiento est en el intervalo 1-1.5:
Como puede observarse en la Figura 3.12, esta etapa involucra varios cuando ,el valor es 1 la meta es igual al valor obtenido en la
pasos que deben llevarse a cabo en forma cuidadosa: evaluacin competitiva; cuando el valor de la meta es 1.5, segn
Quesada (1997), debe continuarse el trabajo con el requerimien
Colocar las demandas del consumidor obtenidas en la primera
to pero sin desviar, claro est, recursos a otros requerimientos
parte del estudio; cada una de ellas debe ser no slo clara sino
que an necesitan mejorar. En caso de que el valor meta sea
tambin cuantificable en trminos de mejoramiento.
mayor a 1.5, debe establecerse una nueva meta a corto plazo,
Calificar cada una de las demandas segn su nivel de importan
pues la meta establecida podra an ser superior al valor actual
cia, lo cual es "realizado" por el consumidor. El objetivo de ha
y no podra ser considerada como una meta a corto plazo.
cerlo es el de saber cules son las caractersticas que, de acuerdo
Determinar el peso de la fila a fin de reforzar las decisiones
con sus necesidades, son las ms importantes.
tomadas despus de analizar la matriz y llegar a conclusiones
Realizar una evaluacin competitiva de las caractersticas en
especficas. Los valores calculados en el peso de la fila no deben
cuestin, desde la perspectiva del consumidor, del producto y de
ser considerados como base para asignar prioridades a los re
la competencia, con el fin de tener un mejor panorama de la
querimientos, pues de ocurrir ello se estara cometiendo un
situacin competitiva de las principales compaas en el mer
error, ya que estos valores son un soporte ms para la decisin
cado.
que fue tomada al considerar otros factores. La frmula para
Cuantificar las quejas que se presentan cuando el producto est calcular el peso de la fila es:
en venta. Para ello, el equipo QFD debe trabajar, de manera
estrecha, con los departamentos de manufactura y de servicio al
Peso de Fila = Nivel de importancia x Ratio de me;oramiento
cliente, a fin de buscar soluciones a los problemas que'Se presen
x Punto de venta
ten y a fin de saber por qu se queja el consumidor.
Fijar los valores meta es uno de los pasos indispensables en un
Determinar el tipo de accin que se realizar para mostrarle a la
proyecto QFD, pues existe una combinacin de posibilidades
empresa la direccin que deber seguir a fin de que cada reque
(procesos) e intereses del consumidor o del mercado. Las metas
rimiento sea mejorado. Es importante decir, sin embargo, que
establecidas deben alcanzar o, por lo menos, disminuir la varia
las filas en las que no se lleve a cabo ninguna accin indican que
bilidad entre lo que el cliente quiere y lo que se producir. El
el requerimiento cumple con las expectativas de los clientes y,
valor meta se establece con base en los resultados de la evalua
por tanto, que debe seguir mejorando, aunque siempre dando
cin competitiva. El punto de venta -representado por un sm
prioridad a los requerimientos que no satisfacen por completo
bolo especfico (ver Figura 4.11 muestra que el requerimiento
las expectativas de los clientes. Asimismo, para definir el tipo de
en cuestin es un atributo que vende el producto o servicio, es
accin a seguir deben considerarse los niveles de importancia de
decir, es un requerimiento con mayor influencia en el consumi
los requerimientos, las quejas de los clientes y la evaluacin
dor cuando compra o cuando usa un producto o servicio. competitiva obtenida.
Mostrar el ratio de mejoramiento al equipo QFD a fin de que est
Determinar las relaciones que hay entre las demandas del con
familiarizado con el ndice que se debe poseer para conocer el
sumidor para observar las dependencias y correlaciones que sur
grado necesario de mejoramiento y para lograr, as, la meta
gen al paso de la investigacin. Este procedimiento culmina
propuesta en un corto plazo. El ratio de mejoramiento se obtie
cuando se colocan los smbolos correspondientes en el techo
ne con la frmula siguiente: horizontal del costado izquierdo (ver Figura 4.11).
Construccin de la matriz de pre-planificacin de requerimien
Meta tos tcnicos, la cual inicia con el proceso de traduccin de las
Ratio de me;oramiento
Evaluacin Competitiva demandas del consumidor a requerimientos tcnicos. Esta etapa
98 UNA GUlA RPIDA DEL QFD

UNA GUIA RPIDA DEL QI'D 99

requiere de empleados que conozcan todo el proceso producti
vo, a fin de satisfacer cada una de sus demandas, de las del sus resultados no son cruciales para tomar decisiones. La si
consumidor por supuesto, y poder transferirlas al proceso. ste guiente frmula sirve para calcular el peso de la columna:
es uno de los procesos ms detallados del QFD, pues una traduc
n
cin errnea de una demanda podra provocar que se produjera Peso de la columna ::;;(nivel de importancia
un producto diferente al que quiere disearse para el consu
;=1 x Peso de la relacin) /10
midor.
Donde:
Encontrar el grado de relacin entre las demandas del consumi
dor y los requerimientos tcnicos (como puede verse en la Figu n: nmero de demandas del consumidor.

ra 4.11, la relacin est graficada en la parte central de la ma Peso de relacin: Si la relacin entre el requerimiento tcnico y

triz). Las relaciones entre demandas y requerimientos tcnicos la demanda del consumidor es fuerte. el valor es 9, si es mode

tienen tres niveles: dbil, moderada y fuerte. rada es 3 y si es dbil es 1. En el Apndice A hay dos aplicaciones

Para establecer los niveles de relacin debe ser formulada, en de esta frmula en un caso concerniente a un centro de fotoco

piado.
relacin con cada requerimiento tcnico, la siguiente pregunta:
Debe trabajarse en este requerimiento tcnico para mejorar su
respectiva demanda del consumidor? Si la respuesta es afir Construccin de la matriz de planificacin de productos obteni
mativa, deber analizarse el tipo de relacin y, entonces, colocar da al unir las matrices de pre-planificacin. Despus de cons
el smbolo que corresponda en la casilla indicada. Para evitar truirla es necesario hacer un anlisis de sta aplicada al produc
una sobresaturacin de smbolos en la matriz, slo se pregunta to. Gracias a tal anlisis se encontrar que en cada uno de los
r por los requerimientos tcnicos para cada demanda del con requerimientos tcnicos deben implementarse medidas para
sumidor. mejorar el producto. Esta parte es indispensable pues reflejar,
La direccin de mejoramiento buscar la forma de, valga la re en esencia, todo el esfuerzo realizado a travs del proceso QFD.
dundancia, mejorar ella misma beneficiar al consumidor; por Los casos de los apndices al final del libro muestran, en forma
ello es necesario saber que rumbo ha de tomarse para mejorar detallada, cada uno de los pasos descritos en la Figura 3.11 que,
cada requerimiento tcnico y, as, tener claro el sentido en que de hecho, son el procedimiento a seguir para elaborar las matri
ces del QFD.
se deber trabajar para satisfacer a los clientes.
Determinar lo mejor en cuanto a las especificaciones de cada
requerimiento tcnico indica el nivel de valores que debieran
tener las especificaciones para satisfacer las demandas de los
clientes. Esta accin permite que las empresas conozcan su po
sicin actual y precisen los puntos de mejoramiento para que las
demandas del consumidor sean totalmente satisfechas.
Establecer la correlacin entre los requerimientos tcnicos. sta
puede ser fuerte positiva, positiva dbil, fuerte negativa o nega
tiva ms dbil. As, si hay relaciones negativas podra trabajarse
con un requerimiento que igual y afecte de manera negativa a
otro requerimiento.
Determinar el peso de la columna -procedimiento similar al
peso de la fila- permite reforzar decisiones tomadas con ante
lacin sobre las prioridades asignadas a los diferentes requeri
mientos. Empero, como se mencion en el caso del peso de fila,
 7
Implementacin del QFD

El conocimiento sustituye cualquier factor

tradicional de produccin, conocer el proceso,
el mercado y nuestras limitaciones es un
buen inicio para el mejoramiento.

La implementacin, as como el xito del QFD, han sido probados

hace ya algn tiempo en la industria. Desde 1975, Kayaba (empresa
japonesa dedicada a la produccin de amortiguadores para autos)
trat de implementar el QFD ayudado con la informacin y anlisis
de la empresa automotriz Toyota. Sin embargo, Kayaba se percat de
que el QFD es propio de cada sistema u organizacin y que RO puede
ser trasladado, por ms exitosa que haya sido su aplicacin, de una
empresa a otra. Por ello, Kayaba sum un duro revs al iniciar el
proceso de adaptacin del QFD de Toyota a sus sistemas, pero apren
dieron a construir sus propias matrices y a construir su propio QFD.
respondiendo a sus necesidades y a las de sus clientes. Gracias a este
esfuerzo, Kayaba logr formar parte del selecto grupo de compaas
japonesas que ganaron el premio Deming al implementar el Control
Total de Calidad con un reconocimiento especial a su aplicacin del
QFD, nombrado por Kayaba como "Desarrollo Anticipado".
A partir de la experiencia vivida por Kayaba, debe pensarse que
el QFD es una tcnica que no puede ser copiada. debido a que,
cuando los principios fundamentales del QFD han sido entendidos,
las grficas, matrices y dems informacin slo puede adaptarse a
cada operacin individual, esto es, a cada empresa o sistema. Intro
ducir el QFD es un camino que permite disear de manera adecuada
productos o servicios.
A pesar de que la fase 1 del QFD es la ms detallada, el problema
no surge al construirla, sino al tratar de organizar la informacin que
se genera cuando sta se construye. El cambio de actitud hacia nue
vos paradigmas es fundamental para poder implementar el QFD.
Asimismo, introducir la Voz del Consumidor" en determinado proce

101
102 IMPLEMENTACIN DEL QFD
so es un asunto en verdad delicado que necesita de una investigacin
seria y detallada. La evaluacin de un sistema mediante la lupa del
QFD, pone al descubierto una buena cantidad de fallas que hay en
ste, aunque tambin muestra sus fortalezas. El ser humano, quien a
fin de cuentas es la persona que administra los procesos industriales,
puede sentirse herido, ofendido e incluso atacado como profesional.
No obstante ello, en estos casos es recomendable estar preparado
para el QFD y lo que a partir de l pueda obtenerse.
De acuerdo con los resultados de una encuesta conducida por el
Comit de Investigacin de la Sociedad de Control de Calidad de
Japn (Akao, 1987), el nmero de empresas que usan el QFD ha
crecido en forma sustancial y con gran xito en muchas de ellas.
Algunos de los principales resultados de la aplicacin del QFD en
estas empresas son:
Reduccin del tiempo de diseo de l/3 a l/2
Facilidad del diseo para la calidad
Reduccin de los problemas con la calidad inicial
Facilidad para planear la calidad
Fortalecimiento de la solidaridad entre los departarI}entos
Reduccin de los problemas de manufactura mediante una me
jor comunicacin interdepartamental
Mejoramiento del entendimiento de las necesidades del cliente
va diagramas de afinidad
Mejoramiento tanto de la organizacin como del desarrollo de
proyectos
Reduccin de la cantidad de cambios en los diseos tardos
Fortalecimiento de la posicin respecto de la calidad en el mer
cado
Incremento en la posicin en el mercado gracias a los 10 puntos
anteriores
Entre las mayores desventajas que hay en la aplicacin del QFD
est el entrenamiento previo de los involucrados en el proyecto. A
pesar de que las tcnicas de anlisis no son complicadas, stas pue
den incrementarse conforme aumente la complejidad del estudio. Por
ello, los que participen en un proyecto QFD, deben tener claro el
manejo de las herramientas administrativas, explicadas en el segundo
captulo de este libro.
La implementacin del QFD requiere convencimiento y conoci
miento. participacin de t<;>rlos los componentes del sistema y, ade-
IMPLEMENTACIN DEL QFD 103
ms, dedicacin y concentracin del propio equipo QFD, pues ste
ser el encargado de recopilar, analizar e implementar los resultados,
as como del adecuado control de stos mediante polticas de conti
nuidad. Todas las grficas generadas durante el proceso QFD pueden
ayudar para que sean elaborados estudios posteriores o anlisis indi
viduales, aun cuando stos varen segn las expectativas del consu
midor.
De los pases latinoamericanos, Mxico es un buen ejemplo de
aplicacin del QFD, pues varias empresas mexicanas han experimen
tado cambios sustanciales dentro de ellas. Muchos empresarios se
informan sobre los beneficios, procedimientos y metodologas gene
rales del QFD para aplicarlo de manera adecuada en sus compaas.
El crecimiento paulatino de la competencia globalizada, el rompi
miento de monopolios estatales y la apertura en los mercados han
sido factores que indudablemente impulsan la modernizacin de los
procesos productivos. La industria artesanal de los aos de 1980,
comn en Costa Rica y en casi toda Amrica Latina, est desapare
ciendo. Ahora, los nuevos procesos --que hay que conocer- han
surgido y producido mayor competencia en costo, calidad y produc
tividad. Por ello, todo proceso y sistema debe trabajar con el mismo
lenguaje de mejoramiento, en el qu se integre al consumidor va sus
inquietudes, necesidades y, sobre todo, gustos.
La utilidad del QFD est fundamentada en el trabajo en equipo
y en la atencin real al consumidor, pues es una herramienta sencilla
que slo necesita metas claras y consistentes segn los elementos que
se manejan dentro del mercado mundial. como son: la calidad, el
costo, la productividad y las necesidades del mercado.
 Apndice A
QFD: Una metodologa
efectiva para la planeacin
de productos
Ing. Gioconda Quesada
, Ing. Marvin E. Gonzlez E.
t
t
.~
I
g
En la actualidad la calidad es una herramienta fundamental para el
mundo empresarial; aquellas empresas que sean capaces de generar
una cultura de y para la calidad, podrn competir con xito dentro de
la nueva realidad global de la competencia. Tendencias como la
globalizaciriy la apertura de mercados promueven clientes ms exi
gentes y empresas ms competitivas. Las empresas, deseosas de xito
y liderazgo, deben enfocar sus metas hacia el cliente para proveer
productos y servicios de calidad.
La metodologa de la Funcin Despliegue de la Calidad (QFD)
utiliza las demandas y necesidades de los clientes como su principal
entrada de informacin, pues es un proceso que pone en contacto a
las compaas con sus clientes y ayuda a desarrollar productos y
servicios ms orientados al cliente. Esta metodologa es un proceso
que permite incrementar la competitividad de la empresa y, a la vez,
desarrolla la base para obtener un mayor nmero de clientes satisfe
chos (Day, 1993).
Para asegurar que el xito de los productos sea continuo, cual
quier tipo de empresa debe incluir procesos en los que se vigilen y
actualicen, en forma constante, los conocimientos sobre las necesida
des, requerimientos y niveles de satisfaccin de los clientes. Por ello,
es importante emplear diversos enfoques de investigacin y compila
cin de informacin entre clientes, que servirn para mantener infor
mados a los encargados de tomar las decisiones sobre los patrones de
cambio. Dichos cambios se darn en las prioridades de servicio de los
clientes (o entre un segmento de ellos), en el desempeo de la empre

105
106 AP~NDlCE A
oro: UNA METODOLOGIA EFECTIVA PARA LA PlANEAClN DE PRODUCTOS
107

sa, tanto en alguna faceta del servicio como en alguna caracterstica

del producto, y en el desempeo de los competidores, entre los ms
conocidos.
El QFD se compone de cuatro etapas: planificacin del producto INtCiO DE LA. ETAPA
DE PLANIFICAClN
o servicio, despliegue de las partes, planificacin del proceso y plani DEL PROoUcro (QFD)

ficacin de la produccin. En el presente apndice se desarrollar un

ejemplo de un centro de fotocopiado que utiliza el QFD como meto
dologa para planificar productos o servicios segn la opinin del
1. C1asifJeacindela
cliente ("Voz del Consumidor"). La Figura A.l muestra los pasos informacin nt(;Opllada

principales que deben seguirse para aplicar el QFD en la planificacin

de productos o servicios.

1. Clasificacin de la infonnacin recopilada

La etapa previa al desarrollo del QFD como metodologa de planifica

2.C""","",,1n
cin consiste en recolectar informacin proveniente de los clientes

d. Cuanlfficar n6mero de quejas
recibidas al momento da una dtlamatri.lde
ptt;..pl8l'lifkadn
mismos, la cual, por supuesto, no tiene por qu estar clasificada. En wnta ~ de bidones
de QFOcon

... ..
informacin
esta etapa se intenta ordenar las caractersticas concernientes a la
calidad obtenidas, como ya se mencion, de los clientes'y de cuanti
ficar las evaluaciones segn sus niveles de importancia.
Al clasificar la informacin proveniente de los clientes se em

-
3. Construccin tia la matriz
plean las herramientas de calidad y el anlisis dinmico. A continua ""_p;anlfi<:ael<lo""
QFO Qlt"I inb'macin
cin presentarnos tales herramientas segn el orden en el que deben da CffenIQ y requerir'l'UenlOS

ejecutarse: ....
a. Di~~arn~_d~l1fini~ad_
El diagrama de afinidad permite agrupar las caractersticas de cali
da,d. obtenidas de los clie~tes, basadas en alguna relacin o afinidad
que tengan entre s o segnla relacin que haya entre ellas.
-.
i. Ptanet. de aoein para
mejorar las ~acionet:
~i\l.. delOs 4. Constfuoein de la matnz
de~Ode
pf'O:/udQ d& QFO y 11!I81za,.
ataoficiafinal
(FlgUreA.S)

La construccin del diagrama de afinidad puede ser hecha por

una sola persona, que debe conocer bien el producto o servicio, as
como el proceso para llevarla a cabo. Cada una de las caractersticas
compiladas debe colocarse en distintas tarjetas para agruparlas de
acuerdo con la relacin o relaciones que tengan entre s, pues de este
modo el anlisis de dicha relacin o relaciones se vuelve ms sencillo. Figura A.l
La Figura A.2 presenta la forma que puede hacerse el diagrama de Procedimiento general para desarrollar el QFD como etapa
afinidad para IJIJ.C;;~mr:.().~elo..t2copiado. En l se agrupan las caracte de planificacin de producto (Quesada, 1997)
rsticas obtenidas en tres grupos;a' saber, el producto, el servicio y el
precio.
108 APNDICE A
oro: UNA METODOLOCIA EFECTIVA PARA LA PLANEACIN DE PRODUCTOS
109

I PRODUCTO JIII SERVICIO 1II1 PRECIO I

I IPrecio
bajo

el! .g
-c"o.!!
--::te.
8s eo
IIel!8
'1.1(,).,.
<=e,e
Q)
-o(/)
-00
I0 " 11 ::1 l1li
"
Figura A.2 0I'i
~N--r~~
Diagrama de afinidad para un centro de fotocopiado
~-

b. Diagrama de causa-efecto ~
~sl
-o
01
:!2

j, c:
"O o
El diagrama de causa-efecto permite identificar las causas de un pro ~
blema especfico (un efecto de esas causas). La Figura A.3 muestra el
-oi
8.
i5
1o
diagrama de causa-efecto para las variables que influyen en la satis ,gs
=0
u
...o
faccin de los clientes, el cual servir para obtener las causas que, de :Cm Jl
una u otra forma, pueden influir en la satisfaccin de los clientes de <"O
~: IU
"t1
un centro de fotocopiado. Para realizar este diagrama se emplear, CIl
::1
o g
tT!!! ::
como punto de partida, la informacin obtenida en el diagrama de lIllij IU
u
afinidad (ver Figura A.2). En ese diagrama han de ser clasificadas las ig'
:!2~
1)
o "t1
distintas caractersticas expresadas por los clientes en tres grandes n>C> ...o
i
Ol
<2
grupos. stos deben ser las causas principales (o de primer orden) Q.
(/) ~
que nos permitirn elaborar el diagrama de causa-efecto. Tales gru Q)
o %
pos deben ser colocados en relacin directa con el cuerpo del diagra
~
'"
;:l
t<I
ma mediante una lnea inclinada, esto es, diagonal (ver Figura A.3).
'j ~
!"I ()

Despus, ha de ser analizado un posible subgrupo de esos grupos a fin . ~ "l! E

de obtener las causas secundarias, que habrn de ser puestas como
Cb Cb
C/) f e
ramificaciones del grupo al que pertenecen. r...~
:;Q
Por ejemplo, en la Figura A.3 se establece un grupo encabezado
por la variable "producto". En l, esto es, en el grupo, las caracters
ticas slo se relacionarn propiamente con el producto. Por tanto, la
rama principal del diagrama ser el "producto" y tendr dos ramifica
ciones secundarias, a saber, "fotocopia" y "papel". A su vez, la rami
ficacin "papel" tendr dos caractersticas, que son "color" y "grosor".
110 APNDICE A
QFD: UNA METODOLOGIA EFECTIVA PARA LA PLANEACIN DE PRODUCTOS 111

c. Diagrama de rbol

El diagrama de rbol presenta una clasificacin ms detallada de las

caractersticas de calidad agrupadas en el diagrama de afinidad. No
obstante ello. tambin se alimenta (el diagrama de rbol) del diagra
ma de causa-efecto.
Este diagrama permite jerarquizar los tres niveles de las varia
bles. que pueden denominarse como principales, secundarias o auxi
liares, segn el grado de detalle con que sean presentadas. Por ejem .B :i.~
c: :::;
-'is'" <l O O {c O O <l
plo. los tres grupos. "producto", "servicio" y "precio", son variables (1)

principales, sus ramificaciones son variables secundarias y las carac

E
~ .. i
.,(j
fS <l <l {c O {c {c {c {c {c
tersticas de stas son variables auxiliares. Esta clasificacin puede ~
(1)
<1V
hacerse mediante el anlisis dinmico de variables. por el cual son 0,
seleccionadas. a fin de asignarles mayor cantidad de recursos tanto fg {c {c <l {c {c
de anlisis como de mejoramiento. las variables que tienen mayor ::" O
impacto.
o
El diagrama de rbol de la Figura AA es de causa-efecto porque ~
..

i' 1111!11'
est relacionado con causas que producen algn efecto (satisfaccin
de clientes). Adems. supone una distribucin de responsabilidades g
entre diversos departamentos para cada una de las vari,lbles en el
nivel auxiliar. pues es importante saber cules sern los departamen
tos que pueden enfocarse a mejorar determinadas caractersticas.
La Figura A.4 presenta el formato del diagrama de rbol para el
i! Illlil!lli'!rll
:l:;{ ~ Il. :9 "2 Il. w'" Q;
(/)
@
ff.
~
~
-o
]

g
d
<IJ

I\l
U
centro de fotocopiado. W-l.primer cuadro indica el objetivo principal (/) 11
(/)$ -o
de la organizac;l.: la satisfaccin de los clientes. Luego. hay una ~a: Elu
columna compuesta por las variables principales que deben cumplir 1DC!5
$z ~
se para alcanzar el objetivo antes seala.dq, 'La siguiente columna est a:::l 1(

compuesta por las variables secundarias tes decir, aquellas que sirven
:l:@ .!l1
.!!!
g ~
(/)

como puente entre las variables principa1es y las auxiliares. La tercer (/) li{3 '"
U
I\l
columna contiene las variables auxiliares. las cuales deben ser estu f.3~ -o
" ~
~ " ll!
E
diadas para poder cumplir. en forma cabal. con la satisfaccin de los a3~
==~ ]...
-o -= i'~
.,.-0""
clientes.' Por ltimo, hay un recuadro con la distribucin de las res a:z
ponsabilidades de las variables auxiliares para cada departamento. :l:a: .!! & j I
g ..
I\l

i ~ ~ ~
(5ilO<l
"S
f f
OPllldooolO ap OJIU90 /&p "IUe!1O 9p U9!o:>I1IS!1I!S 6l,:f
d. Anlisis dinmico de variables
:;s
El anlisis dinmico de variables muestra las relaciones de dependen
cia existentes entre cada una de las voces de los dientes o demandas
del consumidor. Para lograr mayor grado de detalle se utilizan las
variables auxiliares, del mismo modo en que fueron introducidas en
el diagrama causa-efecto (ver Figura A.3).
112 APNDICE A
QFD: UNA METODOLOOtA EFECTIVA PARA LA PI.ANEACIN DE PRODIJeTOS 113

Este anlisis es importante para jerarquizar las caractersticas

del producto o servicio deseadas por los clientes, porque mediante l
logran identificarse las variables de las que dependen el resto, es
decir, cuando se mejora alguna de estas variables pueden mejorarse
otras que dependen de manera directa de las Primeras.~steE..rocedi
miento permite que la empresa optimice recursos cllan .o seenrocaa
mejorar distintas variables con el mismo esfuerzo. ,Segn Gonzlez
(1992), la calidad de un servicio o producto, a pesar de depender de
muchas variables, puede ser controlada si se tienen claros los princi
pales factores que intervienen en su determinacin.
La Figura A.S muestra el anlisis dinmico de variables auxilia
res del centro de fotocopiado. Las lneas que relacionan las variables
tienen dos sentidos, uno positivo y otro negativo. La variable con
signo positivo depende de la variable con signo negativo. es decir, si
la lnea que conecta la variable X con la variable y tiene signo nega
tivo en el lado de la primera, indica que la variable X influye sobre la
variable y. Lo cual OCUlTe cuando las variables "papel grueso" (varia
ble X) y "fotocopia ntida" (variable Y), donde el atributo "mayor
grosor del papel" afecta directamente la nitidez de la fotocopia, segn
la opinin dada por los dientes.
Para localizar las variables que ms influyen en otras, se realiza
ron operaciones de suma y resta entre los signos. Por ejemplo, si Una
vari:t:;le tien~ cuatro signos negativos y dos positivos, el valor final de
la variable ser de dos signos negativos. Es importante aclarar que la
empresa debe preocuparse an ms por las variables que presenten
valores negativos mayores, pues estas Variables necesitan una mayor
cantidad de recursos que las otras caractersticas.
Los valores para cada una de las variables auxiliares, segn el
diagrama anterior, se presentan en la Tabla A.I.
Como puede observarse en la Figura A.S, las variables que influ

yen ms en otras estn identificadas por una lnea ms gruesa. Segn

el ejemplo estas variables seran: "papel grueso", "servicio rpido" y

"personal amable". Gracias a este resultado puede verse que el papel

grueso influye en los clientes para que perciban que la fotocopia es

ms ntida y el papel es blanco puro. En cuanto al servicio, la rapidez
de ste y la amabilidad del personal encargado son fundamentales
para los clientes.

Tabla A.l
Valor final de relaciones para cada caracteristica de calidad
Variables auxiliares
Valor total
Papel grueso
3
Papel blanco
1
Fotocopia ntida
3+
Variedad de tamafios

Espera corta

1+
Servicio rpido
2
Personal amable
4
Servicio flexible
1
Buen precio
Figura A.S 8+

Anlisis dinmico de variables del centro de. fotocopiado FUENTE: Figura A.5

 ~t~
....;;;;;;;: "~S1lit'~., '~~::".

114 APNDICE A

Qf1): UNA METODOLOGA EFECTIVA PARA LA PLANEAC1N DE PRODUCTOS 115

Es interesante analizar bien este resultado, porque una de estas

variables pertenece a la variable principal "producto" y las otras dos
a la variable principal "servicio". Lo cual indica, en primera instancia,
VOZ DEL CLIENTE

Papel grueso
100
@
D. <> O TOTAL

5
Papel blanco
que la variable principal "precio" depender tanto del producto como 100
5
del servicio que brinde la empresa. Por otra parte, la mayora de las Fotocopia nltida
100
5
variables dependen del "servicio", lo que refuerza la idea de que la Variedad de tamaos 70 15 10 5
satisfaccin de los clientes en los centros de fotocopiado depende, 4.5
Espera corta
85 8 5 3
principalmente, del servicio que brinden los empleados. Por ello, la Servicio rpido
4.76 SIMBOLOGA
80 10 7
empresa debe ser innovadora y flexible en el servicio que presta, pero 3 4.67 @ Requerido fuertemente
Personal amable 100
sin descuidar las caractersticas propias del producto. 5 Requerido regularmente
Servicio flexible
Los resultados de este diagrama son de gran ayuda para tener un 100 D. Recomendado
enfoque genrico sobre la forma en que debe actuar la empresa para Buen Precio
50 25 4 19
5
4
<> Inditerenl.

satisfacer a sus clientes,. Empero, para reforzar la validez de estas OHo requerido

afirmaciones y su relev~ncia sobre las variables influyentes, deben Figura A.6

revisarse los resultados obtenidos en los niveles de mayor importan Diagrama de matriz-L para conocer los niveles de importancia de las
cia de los atributos del producto, del servicio y de las evaluaciones distintas demandas del consumidor en centros de fotocopiado
competitivas, mismos que sern analizados en el Diagrama de matriz.

e. Cuantificacin de los resultados de la encuesta Diagrama de matriz

aplicada a los clientes

La encuesta aplicada a los clientes, en la etapa previa al QFD, permite El diagrama de matriz de la Fgura A.7 sirve para resumir la evalua
realizar anlisis cualitativos y cuantitativos. Los primeros, de hecho, cin competitiva de las demandas del consumidor para diferentes
fueron realizados por medio de las figuras presentadas en los aparta centros de fotocopiado (Cl es la empresa en estudio, e2 y C3 corres
dos anteriores (Figura A.2 a Figura A.S). Los segundos, por su parte, ponden a sus competidores principales). Estas evaluaciones competi
se muestran a continuacin. tivas se obtienen a partir de las opiniones expresadas por los clientes.
En la Figura A.7 la puntuacin puede ir de 1 a 5, igual que en el
diagrama de matriz-L, pero distribuida de la. siguiente forma:
Diagrama de matriz-L
El diagrama de matriz-L, presentado en la Figura A.6, permite deter
minar los diferentes niveles de importancia de cada unas de las de Tabla A.2
mandas de los clientes, segn su propia opinin. Los niveles de im Significado de los valores cualitativos de la evaluacin
portancia se establecen entre los valores 1 y 5 (5 es el nivel de mayor competitiva de la Figura A.7
importancia y 1 el de menor). De este modo, una caracterstica de un Puntaje
producto o servicio con un valor de importancia 5 indicar que es Valor cualitativo
fundamental para el cliente. Psimo
Los clientes de los centros de fotocopiado determinaron el nivel 2
Deficiente
de importancia de cada una de sus demandas por medio de una 3
encuesta que se les aplic. Los resultados se presentan en el siguiente Regular
4
diagrama de matriz-L: Bueno
5
Excelente
116 APNDICE. A
QFD: UNA METODOLOGA EFECTIVA PARA LA PLANEACIN DE PRODUCTOS 117

Puntuacin
porcenlro b. Colocar el nivel de importancia de las demandas

en la matriz

VOZ DEL CUENTE C1 C2 C3

Papel grueso 4,8 3.5 4.2
El nivel de importancia de las demandas debe colocarse en la casilla
Papel blanco 4.3 4.1 4.4
correspondiente, contigua a la columna de "nmero consecutivo". En
Fotocopia ntida 4.6 3,8 4.0 la Figura A.6 del diagrama de matriz-L se muestran estos niveles de
Variedad de tamaos 4.8 3.3 4.3 importancia en cada demanda del consumidor.
Espera cona 4.3 3.4 3.6
Servicio rpido 4.3 3.4 3.6 c. Evaluaciones competitivas
Personal amable 3.8 4.5 4.0
Las evaluaciones Competitivas mostradas en la Figura A.8 deben co
Servicio lIexible 3.9 4.3 4.0
locarse en la matriz de pre-planificacin, pues darn un panorama
Precio bajo 4.7 2.8 4.2 ms amplio del mbito competitivo que vive la empresa. Los valores
-- '- -----
resultantes deben graficarse para las diferentes empresas.
Figura A.7
Las evaluaciones competitivas son las percepciones cuantifica_
Diagrama de matriz con las evaluaciones competitivas hechas por los
clientes de tres centros de fotocopiado das que tienen los clientes de un producto (en este caso los clientes
del centro de fotocopiado) con respecto a las caractersticas de un
producto. Asimismo, estas evaluaciones permiten comparar la posi
cin de la empresa, segn la opinin de sus clientes, con respecto a
sus principales competidores.

2. Construccin de la matriz No es "conveniente sacar conclusiones previas con base en las

de pre-planificacin del QFD evaluaciones competitivas, pues, para poder concluir algo, necesitan
compararse otros ndices que mezclan este valor con el nivel de
con informacin dada por los clientes
importancia otorgado a las demandas del consumidor y el nmero de
quejas que haya para esa demanda.
La primera parte de la matriz del QFD es una matriz de pre-planifica
cin (parte horizontal), en ella se coloca la infonnacin obtenida de
d. Quejas
los clientes. Para construir esa primera parte de la matriz deben se
guirse los pasos que fueron mostrados en la Figura A.l, a continua
La celda de quejas debe contener el nmero de quejas recibidas en el

cin se detallan stos.

momento en que cierta cantidad de dientes fue atendida en el centro

de fotocopiado. Este valor se tom en el mismo centro de fotocopiado

a. Colocar las demandas del consumidor para obtener la informacin ms reciente y segura.
en la casilla correspondiente
e. Valor meta
Las demandas del consumidor se ponen en la casilla izquierda de la
matriz. para clasificarlos se utiliza la informacin de la Figura AA, en
El valor meta se establece considerando la evaluacin competitiva del
donde se muestran los diferentes niveles de las demandas que hay.
centro de fotocopiado. Una vez que este valor ha sido alcanzado,
Estos niveles son colocados en sub-columnas que corresponden a las
deben fijarse otros valores meta Con la intencin de hacer mejoras de
demandas del consumidor. La tercer casilla corresponde a la enume manera continua.
racin consecutiva de las demandas, en ella slo deben ponerse n
meros.
 QFD: UNA METODOLOGA EFECTIVA PARA LA PLANEACIN DE PRODUCTOS 119
118 ~PNDICE A

A= E~ el prodUdO actual thlIeompe!ldDf g. Ratio de mejoramiento

8- Eominlilfcomp~l1tfl(layotroscont9PlOS

",.
e.. OpoJt\Inidad tOOlpeOOva-desan'l'llllr tnlt'fas El ratio de mejoramiento logra calcularse con la informacin de los
SiMSOlOOtAOf EVAlUACJONES
COMPEmlVAS
valores meta y las evaluaciones competitivas, lo cual permite que la
Cenlrokltot:_O empresa conozca el grado de mejoramiento necesario para llegar a la
C2 meta en un plazo corto .
.. C'

h. Peso de la fila
Evaluaciones comll"titivas de El nivel de importancia, el ratio de mejoramiento y los puntos de
centes
Regular - Bueno ~ Excelente t
~
~
.ll!
venta de cada una de las demandas ayudan a obtener el valor del peso
de cada fila para tomar las decisiones que ms convengan para mejo
rar el proceso.

i. Tipo de accin

El objetivo de este apartado es definir las acciones que pueden ayudar

a enfocar, de manera correcta, los procedimientos que realice la
empresa.
En el centro de fotocopiado se proponen las siguientes acciones:

A. Analizar la calidad de resolucin de la fotocopia, porque la com

petencia, segn el criterio de los consumidores, tiene un produc
to mejor.
B. Reconsiderar el tiempo de servicio, pues, de acuerdo con la eva
luacin competitiva, no constituye una caracterstica fuerte para
la empresa y, si lo es, para la competencia.
C. Mejorar la presentacin de los servidores, debido a que ste es
un aspecto que, segn los consumidores, refleja la calidad del
producto.
Figura A.S
Evaluacin de la competencia
j. Correlacin entre las demandas del consumidor

f. Puntos de venta
Los puntos de venta son clave para vender el producto o servicio del
centro de fotocopiado al consumidor. La Figura A.8 muestra los prin
cipales puntos de venta del centro de fotocopiado.
La Figura A.8 indica el tipo de relacin que hay entre las demandas de
los consumidores, amn de que presenta la dependencia que hay en
tre ellas. sta debe definirse, de manera clara, segn su direccin,
pues permite saber de dnde proviene la influencia y cmo puede
disminuirse. El anlisis dinmico de la Figura A.5 ayuda a estimar esa
direccin.
120 APNDICE A
3. Construccin de la matriz de pre-planificacin
de requerimientos tcnicos
a. Traduccin de las demandas del consumidor
a requerimientos tcnicos
La primera parte de la segunda etapa de pre-planificacin del QFD es
la traduccin de las demandas del consumidor en requerimientos
tcnicos. Esta etapa requiere que el personal conozca bien el proceso
productivo. Si dentro de las demandas del consumidor est incluido
el servicio, tambin debe conocerse a fondo tal rea. Por lo cual, es
recomendable formar un equipo de trabajo multidisciplinario, que
incluya al personal de diferentes reas, como son los departamentos
de proceso, diseo, mercadeo y distribucin.
La traduccin de demandas en requerimientos tcnicos permite
realizar un anlisis del proceso para satisfacer la demanda deseada
por el cliente.
A continuacin se presentan las demandas del consumidor con
sus respectivas traducciones en requerimientos tcnicos. Esta traduc
cin se grafica en pequeos diagramas de causa-efecto, que han sido
modificados para mayor comprensin, donde el e~ectd' de la demanda
del consumidor y de las causas son los requerimientos tcnicos aso
ciados al mismo (el resto de las caractersticas de calidad deben
hacerse de la misma forma).
b. Servicio Rpido
Una vez traducidas las demandas a requerimientos tcnicos, debe
encontrarse la relacin existente entre ambos. Esta relacin est
graficada en la parte central de la matriz y, como se observa, las
relaciones presentan tres tipos de niveles: dbil, moderado y fuerte.
Cada requerimiento tcnico debe cuestionarse para establecer
los niveles de relacin entre las demandas y los requerimientos con la
siguiente pregunta: Debe trabajarse en este requerimiento tcnico
para mejorar a su respectiva demanda? Si la respuesta es afirmativa,
debe analizarse el tipo de relacin existente y, entonces, colocar el
smbolo que corresponde en la casilla indicada. Es importante que
slo se cuestione sobre los requerimientos tcnicos para cada deman
da del consumidor, pues, de lo contrario, apareceran tambin las
demandas del consumidor en la matriz y sta se llenara de smbolos,
provocando con ello un entorpecimiento notable del anlisis.
QFD: UNA METODOlOGfA EFECTIVA PARA LA PLANEACIN DE PRODUCTOS
121
Capacitacin del personal
!ue atiende clientes
Servicio rpido
Tiempo de duracin
del servicio
Figura A.9
Requerimientos tcnicos asociados con el "servicio rpido"
Para que el lector comprenda mejor se tomar el primer reque
rimiento tcnico como ejemplo. Al preguntar: Cmo puede mejorar
se la calidad en la fotocopia para que sea ntida? Si la respuesta es
"con el grosor del papel", hay que determinar la manera en que se
mueve esa relacin. En este caso se considera que la relacin es
moderada, por lo que se coloca el smbolo correspondiente a este tipo
de relacin (ver simbologa de relaciones entre demandas y requeri
mientos de la Figura A.lO). Al preguntar sobre el resto de las deman
das del consumidor, puede observarse que "grosor del papel" tambin
afecta de manera fuerte la caracterstica de "papel grueso" e influye
en forma dbil en "blancura del papel".
c. Establecer la direccin de mejoramiento
de cada requerimiento tcnico
La direccin de mejoramiento es la forma en que deben enfocarse las
mejoras que beneficien, an ms, a los clientes. Por ejemplo, si es
necesario trabajar en la capacitacin del personal, el mejoramiento
reflejar el grado de aumento en la capacitacin (flecha hacia arriba).
Por el contrario, para beneficiar a los clientes debe trabajarse en la
disminucin dei tiempo de servicio (flecha hacia abajo). Sin embargo,
existen algunos requerimientos que deben llegar a una meta previa
mente establecida y mantenerse en ella, como es el caso del color del
papel, cuya meta es tener un nmero determinado de requerimientos.
Este tipo de requerimientos se identifica con el smbolo de un crculo.
Aquellos que tengan un smbolo de flecha combinado con un crcu
lo, deben lograr una meta y, en caso de tener que realizar alguna
variacin, sta ser en el sentido que la flecha indique. Por ejemplo,
. la intensidad de tinta tiene una meta especfica, pero si sta debe
122 APNDICE A
cambiarse, es mejor que aumente el valor (flecha hacia arriba con un
crculo).
Por ltimo, es necesario determinar la direccin de mejoramien
to en cada requerimiento tcnico, pues de este modo se tendr claro
el sentido en que debe trabajarse para satisfacer a los clientes.
d. Detenninar las mejores especificaciones para cada
requerimiento tcnico
El equipo tcnico debe determinar las mejores especificaciones para
cada requerimiento tcnico. Estas especificaciones indican los valo
res que debiera tener cada requerimiento tcnico a fn de satisfacer
las demandas de los clientes. Ello permitir que la empresa conozca
su posicin en la actualidad y determine los puntos de mejoramiento
que necesita satisfacer.
e. Correlacin entre los requerimientos tcnicos
El tipo de correlacin entre los requerimientos tcnicos debe estable
cerse segn sea fuerte positiva, positiva dbil, fuerte Qegativa o nega
tiva dbiL As, si hay relaciones negativas, ello indicar que al traba
jar en algn requerimiento podra afectarse en forma negativa a otro.
Por ejemplo, al aumentar la intensidad de la tinta podra afectarse el
costo en forma negativa, pues habra un incremento en los costos de
la materia prima. En cambio, las relaciones positivas indican que
puede mejorarse un requerimiento tcnico y, al mismo tiempo, mejo
rarse otro. Para este caso, por ejemplo, est la capacitacin del perso
nal, la cual puede mejorar tanto el tiempo de servicio como el tiempo
de espera.
En el caso de los centros de fotocopiado, las caractersticas de
calidad no presentan correlaciones fuertemente negativas entre los
requerimientos tcnicos, por lo cual la empresa trabajar en los re
querimientos sin temor de afectar otros en forma negativa.
f. Peso de la columna
El peso de la columna, al igual que el peso de la fila, permite reforzar
las decisiones que fueron tomadas con antelacin sobre las priorida
des asignadas a los requerimientos. Sin embargo, el resultado no es
fundamental para tomar decisiones. El clculo del peso de la colum
na se realiza por medio de la siguiente frmula:
QFD: UNA METODOLOGIA. EFECTIVA PARA LA PLANEAClN DE PRODUCTOS 123
n
Peso de la columna =CE [nivel de importanca
i.l x Peso de la relaCin]) 110
Donde:
n: nmero de requerimientos del consumidor.
Peso de la relacin: Si la relacin entre el requerimiento tcnico
y la demanda del consumidor es fuerte, el valor es 9; si es moderada,
el valor es 3; y si es dbil es 1.
Por ejemplo, el peso de la primera columna sera 9 x 4 + 1 x 3 +
3 x S, debido a que la relacin con el primer requerimiento es fuerte
y el nivel de importancia de la demanda del consumidor en esa rela
cin es de 4 y as sucesivamente hasta completar el resto de caracte
rsticas deseadas por los clientes, las cuales se suman para obtener el
peso de la columna. Por lo tanto, el total del peso de la columna
"grosor del papel" es de 5.4, pero el redondeo lo lleva a S. Debido a
que sta es la demanda que tiene ms relaciones que otras, se efecta
la sumatoria de multiplicaciones entre los niveles de importancia y el
peso de las relaciones para, luego, dividirlos entre diez.
4. Construccin de la matriz de planificacin
de producto de QFD
La Figura A.IO presenta la matriz de planificacin de producto de
QFD para centros de fotocopiado. Esta matriz se construye al sumar
las matrices de pre-planificacn antes descritas.
a. Anlisis final de la matriz de planificacin
de producto de QFD
Una vez desarrollada la matriz de planificacin de producto de QFD
aplicada a los centros de fotocopiado, puede obtenerse un anlisis
significativo tanto para los clientes como para la empresa.
El anlisis de la matriz de planificacin es confiable, puesto que
toma en cuenta los diferentes niveles de importancia de las demandas
y las quejas del consumidor, las evaluaciones competitivas, el ratio de
mejoramiento y los tipos de relacin entre los distintos requerimientos.
Como se muestra en la Figura A.lO, todas las caractersticas
obtenidas del producto y del servicio son importantes, segn afirman
los clientes de los centros de fotocopiado.
 124 APNDICE A
oro: UNA METODOLOGA EFECTIVA PARA LA PLANEAClN DE PRODUCTOS 125

La empresa debe tener como principio fundamental el mejora

miento continuo de sus procesos, productos y servicios para satisfa
cer a losclientes. Por lo tanto, el QFD permite determinar los reque
rimientos tcnicos ms urgentes para la empresa, tomando como
fundamento la opinin de sus clientes. A continuacin se mencionan
los requerimientos seleccionados como prioritarios.

i. Capacitacin del personal

Los vendedores y el personal encargado de atender a los clientes Son

I! -- ::j;I;I!FI~I; las personas que tienen mayor contacto con ste. Cinco de las nueve
1~ I~ 11~
~ demandas del consumidor del centro de fotocopiado se ven afectadas

Ii JI ti
i i por el nivel de capacitacin del personal, tres de estas representan
~j j I
n
n
jJ)
nHJu!::
@O<l
puntos de venta para el cliente, tienen el mayor peso de la fila y
representan 18 de las 20 quejas presentadas por los clientes. Asimis
mo, dos de las demandas con los que se relaciona requieren acciones
8< J
~I t! f t para mejorar y superar el actual liderazgo de la competencia justo en
hU Ji
ti
esas caractersticas de calidad. Todo ello se fundamenta en el hecho
de que el ratio de mejoramiento de una de las demandas del consumi
dor asociada a la capacitacin ("personal amable") es la ms alta
(1.26).
El vendedor, segn el nivel de capacitacin, puede desarrollar
habilidades que mejoren su trato hacia el cliente y aumenten la cali
dad de las soluciones que, por lo general. se presentan ante los cues
tionamientos que se le hacen. Asimismo, aumentar la rapidez con la
que utiliza e! equipo de fotocopiado, pues conocer las caractersticas

o'"
1: "'~
.
e
j
del producto y del servicio que brinda la empresa es una tarea muy
importante en el perfil del personal.
~=e
1lit1 i
.!!!
e", g.
oc: 8 .i!<
~'E
a.., .~ ~
;1 1 a i:.1 ii. Tiempo de servicio
<1> . , " 0
ti ti
U U :1dJl It
CCI ::3(.)
a_
~~ lf'l i~ 1 < 11 ti tI i Este factor acta en tres diferentes demandas del consumidor estre
chamente relacionadas entre s, las cuales son indispensables para los
clientes, ya que les ha otorgado un alto nivel de importancia. Adems,
Figura A.IO hay que mencionar, dos de las tres demandas se ven afectadas por el
Matriz de planificacin del producto QFD para un centro de fotocopiado tiempo de servicio en los puntos de venta, es decir, los que resultan
decisivos cuando se compra un producto. Los pesos de las filas co
rrespondientes a esas tres demandas del consumidor son los ms
altos (5.6,6.3 y 7.3), lo que revela la importancia de! mejoramiento de
control en esta variable de! proceso. El peso de la columna tambin
apoya la conclusin sobre la trascendencia de ese requerimiento para
126 APNDICE A
satisfacer a los clientes, el cual es el segundo de mayor valor (13.2).
Por ltimo, 14 de las 20 quejas presentadas por los clientes se relacio
nan con las demandas que estn en relacin estrecha con el tiempo de
servicio.
iii. Modelo de equipo
El modelo de equipo tiene relacin con cinco importantes demandas
del consumidor: en ellas han sido presentadas 12 quejas, dos de las
cuales corresponden a los puntos de venta, amn de que poseen altos
valores en el peso de las filas. El peso de la columna refuerza la
importancia del requerimiento del modelo del equipo con un valor de
9.3. Adems, es recomendable actualizar la tecnologa utilizada en el
centro de fotocopiado. por lo menos cada dos aos, para ofrecer
fotocopias ms ntidas, mayor flexibilidad, tanto en el servicio como
en los productos que se ofrecen, y menos tiempo de espera y de
servicio.
Apndice B
QFD como instrumento para
vigilar las expectativas del
consumidor, el caso de las
universidades
Introduccin
Los pases latinoamericanos han sufrido durante la ltima dcada
una gran transformacin social, producto de diversos factores, como
la apertura de los mercaos y las transformaciones democrticas.
Este proceso de transformacin ha producido cambios radicales en
los modelos educativos de cada pas. Las tradicionales universidades
estatales han encontrado, en este proceso de cambio, oposicin a su
condicin de dependientes totales del Estado. Este hecho ha produci
do un rpido crecimiento en las propuestas de las universidades pri
vadas. ejemplo de ello son las universidades en Costa Rica. En el ao
de 1980 existan, en Costa Rica, slo 4 universidades estatales: Uni
versidad de Costa Rica, Universidad Nacional, Universidad Estatal a
Distancia e Instituto Tecnolgico de Costa Rica. Para el ao de 1998
el nmero de universidades estatales se mantuvo esttico, mientras
que el nmero de universidades privadas creci a 40. La poblacin
estudiantil de las universidades pblicas tambin sufri un duro re
vs, pues fue mayor el incremento de la poblacin en las aulas de las
universidades privadas. Empero, lo importante no fue la cantidad de
estudiantes, sino la calidad de los profesionales que salieron de las
universidades. Mediante un estudio realizado con estudiantes univer
sitarios y de preparatoria, lograron identificarse las demandas bsi
cas que, a criterio de los consultados, requieren universidades consi
deradas como competitivas. Este apndice es un resumef! de un
estudio conducido por sus autores que pretenda mostrar tan slo la
127
128 APNOICE B
potencia y habilidad del QFD en el caso de los servicios, en particular
en el de la educacin.
Condiciones y supuestos
El estudio de mercado para las universidades fue limitado a un rango
de estudiantes de nivel medio superior que tienen la intencin de
seguir carreras universitarias y a estudiantes de nivel superior matri
culados en alguna de las 50 universidades pblicas y privadas de
Costa Rica.
Entre las principales preguntas que se hicieron estn:
Qu caractersticas principales tiene la universidad que usted
eligi?
A su juicio, qu ventaja tiene la universidad seleccionada por
usted?
Su nivel econmico fue un factor decisivo?
La infraestructura de la universidad tambin fue un factor de
cisivo?
Qu caractersticas deben tener los docentes para elegir una
universidad?
El objetivo fundamental de la consulta fue localizar, dentro del
segmento de mercado seleccionado, las principales necesidades que
tiene el consumidor para disear la matriz de planificacin de la Casa
de la Calidad. Adems, el estudio consider la opinin de los estu
diantes sobre la carrera de Ingeniera Industrial en las tres univer
sidades que quedaron posicionadas en los primeros lugares dentro de
la matriz de planificacin final.
Clasificacin de la informacin recopilada
La etapa inicial para construir una Casa de la Calidad es la recolec
cin de la informacin a travs de una consulta de mercado. Para
realizar una interpretacin precisa de la informacin es necesario
ordenar las distintas caractersticas de calidad obtenidas en el primer
paso, de manera que puedan cuantificarse las evaluaciones y los nive
les de importancia que los consumidores le dieron a cada una de las
demandas consideradas como indispensables. Como se ha insistido
01'0 COMO INSTRUMENTO PARA VIGILAR LAS EXPECTATIVAS OEl CONSUMIOOR
12'
en todo el libro, la clasificacin de la informacin que habr de sel
introducida en el QFD emplea las herramientas bsicas de adminis
tracin de la calidad y el anlisis dinmico de las variables. Todas
estas herramientas se resumen a continuacin utilizando la informa_
cin pertinente para el caso de las universidades.
a. Diagrama de afinidad
La Figura A. 1 1 muestra el diagrama de afinidad, resultado del estudio
de las principales caractersticas que el cliente (estudiante universita_
rio y/o de nivel medio superior) cree que debe poseer el centro de
estudios universitario seleccionado.
Dicho diagrama tiene, como puede observarse, las principales
caractersticas que el mercado evala, entre los que se encuentran la
docencia, la investigacin, la extensin, el costo y la imagen de la
universidad dentro del mercado. En cada una de estas categoras se
hall una gran cantidad de caractersticas similares, pero que, gracias
al diagrama de afinidad, lograron ser tabuladas.
Los resultados obtenidos, en este segundo paso, habrn de per
mitir clasificar la informacin de acuerdo con el nivel de importancia
e incidencia que tienen las caractersticas en el gusto del consumidor.
b. Diagrama de causa-efecto
Buscar las variables que ms influyen en la satisfaccin de los clien
tes es un factor sobremanera importante para dar el prximo paso en
este estudio. El diagrama causa-efecto mostrado en la Figura A.12
ayuda en la identificacin de las causas de un problema especfico. El
diagrama causa-efecto identifica las causas que, de una u otra forma,
pueden influir en la eleccin de los estudiantes cuando deciden en
qu universidad se matricularn. Pero, para desarrollar este dia
grama, debe utilizarse la informacin generada en el diagrama de
afinidad, con la que sern clasificadas, en cinco grupos, las distintas
caractersticas obtenidas, que no sern sino las causas de primer nivel
para el diagrama causa-efecto. Las caractersticas sern colocadas,
en relacin directa, en el cuerpo del diagrama con una lnea incli
nada.
La Figura A.12 muestra las principales variables que surgen en
el estudio de las universidades; variables que, en los diagramas poste
riores, se convertirn en el eje conductor de las expectativas de los
consumidores. .
 .
t...I
o

COSTOS IMAGEN

Bajos Icompetitiva'
Altos Comercial

Acordes Alta educacin~

Figura A.11
Diagrama de afinidad del estudio de posicionapliento de las universidades

-----~------1r--1.~:=~::r_.J~--.J ~wkmde~
unlveraidedee
deacUSrdoa
l1'IWC8do

Figura A.12
I

Diagrama causa-efecto
 I

132 APNDICE B
QFD COMO INSTRUMENTO PARA VIGILAR LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMlOOR l.

c. Diagrama de rbol )
El diagrama de rbol permite agrupar, de manera sencilla, las dife
rentes variables y las caractersticas que necesita el consumidor. La
Figura A.13 presenta el diagrama de rbol que se hizo en el estudio de
las universidades costarricenses.
La clasificacin de las diferentes variables es producto de un
estudio dinmico que permite clasificarlas, como muestra la Figura
A. 13, en principales, secundarias y auxiliares. Estas variables, de una
~~'~ I ~ / O/ /~ /1<, O, .z-lI
u otra forma, facilitan la identificacin de aquellas que deben ser
iG
estudiadas para conseguir el objetivo terminal de la investigacin. -o
os

1~1101
Asimismo, esta clasificacin tambin ayuda a determinar las ;s
responsabilidades que tiene cada uno de los departamentos responsa QI
O/{t/{tl{t! <l/{t iG
u
~

bles de cumplir con los objetivos. En el ejemplo se identificaron tres o "

e
departamentos responsables de cumplir con las demandas del merca J'{tI{t/<l/<lJ{tI{tI<lIOIO ..!!!'"

~
do, los cuales son la rectora, la secretara acadmica y el departa -o
o
mento especial de mercadeo (caracterstica exclusiva de las universi -o
dades privadas). o ~
mI./)
"'w
.../a:
08 :~ il-o
s~

I ~ :~
"O

d. Diagrama de matrizL
~~
a:;
~~

~
.g "'1 le:
~
.~
~~
~~o
OJ 'V;
-o ...
o ~
e .~ ~~ =o
Este diagrama permite determinar los niveles de importancia de cada CJ O a "2 ;:l
'" =
~
os
una de las demandas de los dientes segn su propia opinin. En este iil ;:l
diagrama, determinar los puntos fundamentales para el cliente es el -o os
",$
~a:
'" _o os
...
principal valor agregado que se obtiene. .. ; u .,
La Figura A.14 muestra los resultados de la matriz-lo Donde el
$z
a::> ~~
10 lID
~~ . e
nivel de importancia se establece entre 1 y 5. siendo 5 el nivel de
mayor importancia.
(f)

l os
~ .~
;:l e
.~ ~ .g
01
u p.
ra~ "O.,10
iilf ""1 j. ......
..o
e. Diagrama de matriz ~~ j ~ "" e

Este diagrama de matriz permite resumir la informacin suministra

~~
0!1 i Jf
a;a::I!
ft)
... -0-0

<st;
(.)

<;1
.~
;:l

da por los consumidores mediante el estudio de mercado, en cuyos e e o~

::s lID
resultados se muestra la opinin de un posible mercado en la carrera b/OI
- .,... Q)
II.Q-o
de ingeniera industrial sobre aquellas universidades que obtuvieron
importantes resultados.
En la Figura A.15 se muestra la forma en que cada una de las
demandas de los dientes fueron evaluadas por ellos mismos, dndole
una posicin competitiva a las universidades pblicas (nmero 1 en
las primeras demandas) y un lugar bastante bueno a las universida
des privadas (en cuanto a las demandas de laboratorios e infraestruc-
 I

) OrO COMO INSTRUMENTO PARA \'ICILAR LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR 135

134 APNDICE B

VOZ DEL CUENTE

Grado acadmiCo
()
100
b. () \:J TOTAL

5
5
El<pe riencia dOCente 100
5
Experiencia profesional 70
4.5
Computadoras as 50 25
4.76 SIMBOLOGA
50 8 5 3
LaboratorioS

Aplicacin
50

SO
7
4.1
4
() ReQ""rldo

b.Recomendado
f\&rtemenle
Reque<idO reg ul a/1Ttllte Hi
Id
Hl I 111
CentroS Investigacin
~ I -,
5 ( ) indiferente
I~ ji)
Imagen
100
4.3 \:J No requeridO
w!!i

I~I
di ~

JJI!~ 51 .. '"
i!I;
90 25

1~ IU
Demanda profesional -
- -
~~
O<l
Figura A.14
Diagrama de matriz-L para determinar los niveles de importancia
de las distintas demandas del mercado universitario

puntuacin
i!li
i~
dJI d ...
di t
~
4=
por unlllersidad
6. universidad pblica 1
VOZ OEL CLIENTE 6. O O O niversidad pblica 2
4.2 _4.5 4.7
BuenoS prolesores
4 4.6 4.6 O Universidad privada
Experiencia docente y protesional
4 3.S 4.5
Actualizacin docente
3.8 4.7 4.8
Conocimiento del medio
4 3.9 4.4
Disponibilidad de software
3.5 4 4.5
Nivel del docente
4.9 4,5 4.8
Disponibilidad de labofatoros
4.4 4.1 4.6
Conocimiento de profesoras
4.3 4.2 4.8
Relacin materia software
4.2 4.7 4.8
pos\dn en mercado
Disponibilidad de prcticaS
4.3 4.8 4.7
i
Oisponibilidad de trabajo
3.9 4.6
4.5
4,8
4.4 '"
00
-'" I
I
4
Programas con industria .~.~
Respuesta a nooesidades de mercada
4 4.3 4 .g g
4.1 "'o
4 4.2
Variedad de carreras en el campuS 5f't)
::J '"
a::..,
4 3.5 4.7
Sedes regionaleS
4.2 3.1 4.7
Horarios ms flexibles
Figura A.. t 6
Matriz de planificacin de las universidades costan'icenses
Figura A..15
Valoracin del consumidor por universidad estudiada
\
 )

136 A.PNDICE B

tura); aunque, por supuesto, este ejemplo resume, para fines ilustra
tivos, la informacin obtenida.
Apndice e
Diseo de estrategias de calidad
La matriz de planificacin
La Figura A.16 muestra la matriz de planificacin final del estudio
enfocadas al servicio
realizado. En ella las expectativas del mercado pueden transformarse,
en forma sencilla. en parte del proceso. Por ejemplo, la realizacin de
(ECSEC)
metas en las reas de mejoramiento y capacitacin del personal son
muy claras para que el proceso pueda cumplir, de manera convenien
te, con las expectativas del mercado. En este ejemplo, el instructor Ing. Gioconda Quesada
puede analizar cada una de las expectativas de los estudiantes como Ing. Mamn E. Gonzlez E.
la respuesta obtenida con la Casa de la Calidad.

Introduccin

La apertura de los mercados internacionales y las nuevas tendencias

de la globalizacin exigen que las empresas tengan mayor conciencia
de la calidad dentro de sus estructuras. Debe entenderse que la cali
dad no slo se aplica, en forma directa, al producto, sino que tambin
est enfocada a la integracin de los departamentos, las personas, las
funciones y los procedimientos que conforman una organizacin
empresarial.
La calidad, sin duda, debe entenderse como la satisfaccin de
los clientes, el cumplimiento de sus demandas y la superacin de sus
expectativas. Por ello, los trminos "calidad" y "cliente satisfecho"
estn entrelazados, pues no puede hablarse de uno sin contemplar al
otro. Segn A.V. Feigenbaum, calidad es aquello que el cliente desea
para satisfacer sus demandas y no lo que la empresa quiere para
satisfacer sus requerimientos operacionales internos (Drewes, 1991).
Pero, es posible satisfacer a los clientes sin conocer sus necesi
dades, expectativas y demandas? Claro que no, pues para crear estra
tegias que permitan disminuir las distancias entre el cliente y la
empresa es imprescindible escuchar, con atencin, la "Voz del Clien
te", la cual debe entenderse como la opinin o comentario que refleja
las necesidades, las demandas y las expectativas del consumidor. Sin
embargo, esta "Voz" necesita diferenciarse, por 10 que es forzoso

137
 )
138 APNDICE C

DlSElilo DE ESTRATEGMS DE CAUDAD ENFOCADAS AL SERVICIO (ECSEC)

139
distinguir entre cliente interno y cliente externo. Cliente interno, segn
Weaver (1991), son las personas que trabajan en alguna divisin,
departamento o centro de trabajo de una organizacin, mientras que
el cliente externo, por otra parte, representa a todas las personas,
empresas u organismos que son usuarios o tienen alguna relacin con
el producto o servicio final.
Una empresa interesada en el mejoramiento continuo de sus
productos o servidos debe escuchar tanto al cliente interno como al
externo, pues ambos pueden brindarle informacin valiosa. El cliente
interno conoce el proceso para obtener un producto o seD/ido, mien
tras que el cliente externo sabe lo que quiere antes de recibir el pro ~
e11>
ducto y, al final de todo el proceso, evala si volver a adquirir el ()

mismo producto.
g:
'<
Planes de accin en reas
El trabajo conjunto entre los diferentes departamentos de una operativas y administrativas i
empresa puede llegar a brindar el producto o seD/icio que el cliente basados en la planificacin
~
3"

,.
desea recibir e, incluso, con atributos que el cliente mismo no espera
ba y que, por tanto, agregan valor al producto o seD/ido finaL '"
:>
~
Por todo ello es indispensable incentivar una cultura de la cali o;
:::J
dad en las empresas donde el cliente ocupe el primer lugar en las
prioridades de la empresa porque, como se ha venido mencionando
una y otra vez, es importante que las empresas actales diseen
Se cumplen los
estrategias de calidad enfocadas a servir al cliente. Sin duda, estas es requerimientos y
trategias son una ventaja competitiva en los nuevos mercados que necesidades del cliente?

buscan conocer las demandas, necesidades y expectativas de los con

sumidores.
El trmino estrategia, definido por Henry Mintzberg, es "un
Anlisis causa-efecto
modelo en una corriente de decisiones o acdones", y el modelo ser y planes de accin para
producto de cualquier intento de estrategia y de cualquier estrategia corregir insatislaccin

emergente (HiIl, 1998). En el caso de la estrategia de calidad enfocada SATISFACCIN DE CLIENTES

al seD/icio del cliente (ECSEC) se requiere elaborar una estrategia
que, para ser implementada, necesita de planeacin previa. Los prin
cipales pasos que deben llevarse a cabo para hacer una ECSEC se
presentan en la Figura A.17.
Figura A.17
Pasos bsicos que debe tener una estrategia de calidad
enfocada al servicio del cliente (ECSEC) (Quesada, 1997)

1. Metas y objetivos organizacionales

En primera instancia, la empresa debe tener claras las metas y los
objetivos organizacionales de cada producto o servicio que brinde. Es
indispensable que cada producto o seD/ido cuente con sus propias
metas, pues esto permitir desarrollar estrategias que se adapten, en
forma individual, a las caractersticas propias del producto o servicio.
Esta individualizacin de estrategias intenta diferenciar las caracte
rsticas de un producto con las de otro. La Figura AJ8 muestra el
procedimiento general que permitir definir las metas y los objetivos
organizacionales en relacin con cada producto de la empresa.
 U&$\:,',C:; 1

'\ DISEO DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD ENFOCADAS AL SERVICIO (ECSECl 141

140 APNDICE C

2. Captacin de necesidades y demandas

de los clientes

Todo proceso productivo debe iniciar siempre con la recoleccin o

compilacin de las necesidades y demandas del cliente. Por lo gene
ral, el proceso productivo inicia con la solicitud de materia prima a
los proveedores y finaliza con la entrega del producto a los clientes.
Sin embargo, este concepto es errneo si existe en verdad el anhelo de
mantener clientes satisfechos y de tener utilidades mayores con la
DEFINICiN DE METAS Y optimizacin de los recursos de la empresa.
BJETIVOS ORGANIZACIONALESl
.iN
Como segundo paso inicial para planificar una ECSEC est es
cuchar la "voz del cliente". La planificacin se realiza por medio de
instrumentos disefiados para cada producto, lo cual permite acceder,
en forma confiable, a las opiniones que tienen tanto los clientes de la
empresa como los competidores sobre algn producto o servicio. La
Figura A.19 indica las etapas fundamentales que deben seguirse para
captar las necesidades y demandas de los clientes y, como se observa,
primero debe conocerse con profundidad el mercado meta, es decir,
conocer las caractersticas compartidas por las personas que com
pran el producto o servicio. Despus de pJanificar, deben identificarse
a los competidores clave para saber cules son las opiniones de sus

r-l~==d;i-] [--=-~:S~I~ I
li-ESCUChaflaVIIZ
I deloclienles
I
....... , ............... ~ ......

a. Oisefio de weslinarlos
Figura A.18 o etlCuestas
Procedimiento general para definir metas y objetivos organizacionales
por producto o servicio (Quesada, 1997)
b. Oefinicln de quin ser el c. Ap/i<acin de

etlCargaOO de apliCar los

cuestionarioS o encuestas
cuestionarioS oencuestas
y cundo lo har

Figura A.19
Metodologa para captar las necesidades y demandas de los
clientes (Quesada, 1997)
142 APNDlCE C
)
DISEiO DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD ENFOCADAS AL SERVICIO (ECSEC)
143

clientes. Por ltimo, hay que escuchar la "Voz de los Clientes" por
medio de ciertos instrumentos diseados para ello. I PBOOmIMIYro:J
-==;.. i &!

I
3. Planificacin de productos o servicios ."m',

Toda estrategia requiere de planificacin antes de ser implementada

pues, por ejemplo, una estrategia de calidad enfocada a servir al Oesal'r1lHar teJones correcli't;m
por medio de uria de h1e3S~

cliente (ECSEC) est compuesta, en un sentido por dems importan y SI!IlecClonat la opcin ptima

para COf'rtgir elllfObIema.

te, por la planificacin del producto o servicio. Esta planificacin

puede llevarse a cabo utilizando distintos mtodos -por ejemplo, Q)
podra emplearse la Funcin Despliegue de la Calidad (QFD), en cuya
etapa de planificacin se necesita traducir las demandas del consumi
dor en requerimientos tcnicos para la empresa- y evaluando. por
un lado, la posicin de la empresa con respecto a sus competidores y.
por el otro. los niveles de importancia de las demandas o requeri
mientos de los clientes. De esta manera, la empresa puede determinar
qu demandas tienen mayor importancia y. con esa informacin, dis
tribuir o, mejor dicho, destinar una mayor cantidad de recursos una
vez que se ha determinado qu demandas son una debilidjid real para
la empresa o cules en verdad son oportunidades por las que se podr
innovar en productos o servicios que antes no tenan la misma (o
ninguna) aceptacin.
?
Rtalizv un plan piloto para valuar

las aa;iol'6s selitcc~

4. Planes de accin

La obtencin de los requerimientos tcnicos a partir de las demandas

del consumidor necesita planes de accin para corregirlos, mejorar "'ytmar y dRellar nuevas Cetac~

,o
ter/deas. nIJeYOS IlfOIsos y
nuevos slsl'emas QUe sati$fagatt
los, renovarlos o reinventarlos. La Figura A.20 muestra el procedi alcllent1.

miento que debe realizarse a fin de seleccionar los planes de accin

para cada requerimiento. No obstante es importante mencionar que
este procedimiento puede utilizarse en cualquier producto o servicio
y no slo en relacin con las caractersticas individuales (requeri Estandariza''' accin ComICtiVa,
de mejotarhlftrlto o de r8ltO't3eln
mientos tcnicos). Adems, hay que tener en cuenta que el objetivo
final de cualquier plan de accin es satisfacer a los clientes.
El procedimiento inicia con la seleccin de la demanda (produc Oocurnentar las acciones lomadas y los
~$Ronl:t':ldo$alolatoo

cIeIa~lIsis

to o servicio) a la que debe aplicarse un plan de accin. Luego deben

establecerse una serie de pasos para determinar el tipo de accin que
se necesita para solucionar el planteamiento o problema inicial. Los
tipos de acc:in propuestos son cuatro:
Figura A.20
Procedimiento general para la seleccin de planes de accin correctivos,
de mejoramiento. innovacin y rein\lencin (Quesada, 1997)
 ,
144 API!.NDICE C
a. Acciones correctivas
Las acciones correctivas se aplican cuando se presenta un problema
especfico en la demanda (producto o servicio) en estudio. En ese
momento, el primer paso es hacer un anlisis de causa-efecto para
detenninar qu origin el problema. Una vez descubiertas las verda
deras causas, deben desarrollarse las acciones correctivas para repa
rar el problema.
b. Acciones de mejoramiento
El mejoramiento debe presentarse con eficiencia y eficacia organiza
cional en cualquier empresa. El cambio por medio de acciones de
mejoramiento es gradual, pero slo llega a un nivel en el que, inclu
sive, pueden notarse los resultados individuales. El mejoramiento
continuo slo promueve pequeos cambios individuales pero que a la
luz de los dems cambios, los que se realizan en toda la organizacin,
conforman resultados significativos.
Asimismo, la administracin debe promover el mejoramiento
continuo. aun si el cambio que se da es gradual. Si hay consistencia
en los cambios pueden obtenerse resultados exitosos para lfl empresa,
pues casi todos los requerimientos' (productos o servicios) necesitan
acciones de mejoramiento. Estas acciones de mejoramiento permiten
encontrar, valga la redundancia. mejores formas de hacer las cosas y,
por tanto, penniten promover una reduccin de costos al eliminar
actividades que no agregan valor al producto o servicio final. El
proceso de evaluacin de estas acciones involucra las medidas que se
tomaron sobre la productividad, la satisfaccin de los clientes y los
costos de valor agregado.
c. Acciones de renovacin
Las acciones de renovacin se aplican cuando existe poca satisfac
cin por parte de los clientes respecto de un requerimiento (producto
o servicio). Dichas acciones suponen un cambio significativo en las
caractersticas iniciales del producto o servicio y, por ello, necesitan
del esfuerzo conjunto del personal que tendr que esforzarse en desa
rrollar ideas innovadoras y creativas que promuevan una transforma
cin satisfactoria del producto o servicio para los clientes.
El punto de partida para las acciones de renovacin puede ser
analizando a la competencia. En tal anlisis habrn que hacerse ex
plcitas las caractersticas de los productos que fabrica la competen-
I.." . k~'~:~,,:.1:~;,~,,~.J
DISEO DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD ENFOCADAS AL SERVICIO (ECSEC)
145
cia y que satisfacen a los clientes. Despus, pueden realizarse reunio
nes del personal involucrado en el proceso de renovacin para selec
cionar las mejores acciones transformadoras. La evaluacin final de
estas acciones puede incluir el incremento de utlidades, un mejor
uso de los recursos y, por supuesto, la satisfaccin de los clientes.
d. Acciones de reinvencin
Estas acciones se realizan slo cuando de seguro no quedarn satis
fechos los clientes con las caractersticas que ahora tiene el producto
o servicio. De ser el caso, debe hacerse una "reingeniera" del proceso
y del producto a fin de lograr que sean satisfechas las expectativas
(demandas) del cliente.
El primer paso es olvidar todas las caractersticas actuales del
producto o servicio; sobre todo, conviene hacerlo, cuando se decide
lanzar un producto nuevo al mercado.
Los planes de accin de reinvencin necesitan no slo de mucho
tiempo sino tambin de dinero, por lo que ]a reingeniera del produc
to y del proceso slo se propone cuando la empresa est completa
mente segura de que ninguna otra mejora podr satisfacer en modo
alguno a los clientes. Con este tipo de acciones realmente se efecta
un cambio abrupto y radical respecto del producto o servicio; un
cambio que no slo demanda un esfuerzo significativo sino que ade
ms, cuando es bien realizado, suele tener resultados positivos en
cuanto, por un lado, a la satisfaccin expresada por los clientes y, por
el otro, al incremento en la participacin del mercado y en el mejor
empleo de los recursos.
Antes que nada, es importante aclarar que al mismo tiempo que
son seleccionados los planes de accin, la empresa debe ejecutar
otras acciones que mejoren el sector productivo, el mercadeo y las
ventas. Dentro de estas acciones (internas) pueden mencionarse la
capacitacin y entrenamiento del personal. el control de los provee
dores, del proceso y del servicio, as como de los planes de manteni
miento, etctera. Cabe destacar que estas acciones deben adaptarse a
las necesidades de la empresa; por tanto, demandan una investiga
cin detallada sobre el proceso organizacional.
5. Proceso de evaluacin de la estrategia
El ltimo paso de una estrategia de calidad enfocada al servicio
(ECSEC) es la evaluacin de los resultados obtenidos, lo cual se lleva
 I

DISEO DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD ENFOCADAS AL SERVICIO (ECSRC) 147

146 APNDICE e

a cabo con el anlisis de los reportes elaborados por los diversos

departamentos sobre los cambios que se han implantado dentro de la
empresa.
No es sino hasta ahora que la informacin obtenida a travs de
los clientes podr utilizarse contrastndola con el cumplimiento de
los requerimientos tcnicos en los que han sido efectuados cambios.
Si despus de esta evaluacin existen demandas del consumidor que
Permite a la empresa
Permite establecer las
conocer las necesidades, an no se han cumplido, debe realizarse un anlisis extra paradeter
ventajas competitivas
requerimientos y expecta minar las causas y seleccionar los planes de accin apropiados para
con respecto a sus
tivas de los clientes
competidores eliminarlas. Luego, debe hacerse nuevamente una comparacin entre
los resultados obtenidos y las demandas del consumidor. Cuando
Identifica los atributos
del servicio y del estas demandas sean cumplidas en forma cabal, la empresa podr
producto ms tener la certeza de que en verdad satisface a sus clientes.
importantes para los
clientes y, as, permite Cuando son satisfechas las demandas de los clientes deben esta
jerarquizarlos para la blecerse nuevas metas y objetivos organizacionales, lo cual permite
distribucin de los
recursos de la que haya un crculo ininterrumpido de mejoramiento, por el que
empresa. siempre ser posible mejorar e innovar en los procesos y en el pro
ducto o en el servicio que ofrece la empresa.

Promueve el uso de la
"voz del cliente' en el 6. Beneficios obtenidos a partir
proceso de toma de de la implementacin de ECSEC
decisiones
Trabajadores
Permite medir la posicin ms capacitados La Figura A.21 muestra los principales beneficios que una estrategia
de la empresa en el mercado e identificados
con los objetivos
de calidad enfocada al servicio puede aportar a la empresa que la
y la de sus competidores
organizacionales implante. Estos beneficios son, sin duda, a largo plazo, pues requie
ren de un esfuerzo conjunto de todos los empleados, esto es, re
quieren de un esfuerzo mediante el cual pueda mejorarse en forma
continua la calidad del servicio al cliente. Asimismo, siempre que se
disee una estrategia cualquiera debe pensarse que, para conocer los
aspectos que resultan importantes para el cliente, es necesario es
cuchar lo que el consumidor necesita decir sobre el servicio y el pro
ducto; informacin por la que podrn implementarse las medidas
Figura A.21
Principales beneficios obtenidos de una estrategia de calidad enfocada al necesarias para mejorar los productos o servicios que estn en el
servicio (Quesada, 1997) mercado.
 Apndice D
Despliegue de la Funcin de
Calidad para un pupitre escolar
Caso desarrollado para el curso de Anlisis Aplicado
a la Ingeniera Industrial, Universidad Interamericana

Colaboradores:

Milady Loaiza Soto, Luis Campos Lora, Daniel Gmez Murillo

Supervisado por el Ing. Edwin Garro Chavarria, MSc.

Introduccin

La tcnica de anlisis denominada QFD permite dirigir las demandas

del consumidor sobre un determinado producto o servicio a travs de
todo-el proceso productivo, es decir. permite llevar estas demandas
por los procesos de requerimientos tcnicos, requerimientos de par
tes tcnicas, flujo de proceso y requerimientos de produccin. Lo
anterior. sin duda, permitir a las industrias garantizar. en buena
medida, la aceptacin del producto o servicio por parte del consumi
dor, garantizando de este modo las ventas y, por tanto, la obtencin
de utilidades.
Con el objetivo de determinar cules son las demandas de los
usuarios (alumnos y maestros en el caso que nos ocupa), fue diseado
un cuestionario-encuesta, el cual fue enviado a varios centros educa
tivos para obtener informacin. ste permiti, por decirlo, "priorizar"
las demandas y evaluar su respectiva matriz de requerimientos de
diseo para construir las matrices de las caractersticas de las partes,
planear el proceso y los requerimientos de produccin para, con ello.
fabricar un pupitre escolar.

149
 w ~.J

150 APNDICE D
DESPLIEGUE DE LA FUNCiN DE CALlDAD PARA UN PUPITRE ESCOLAR 151

Dicho cuestionario-encuesta fue aplicado en las siguientes insti

CUESTIONARIO-ENCUESTA PARA
tuciones: con 80 encuestas el Liceo Experimental Bilinge de Corona
RECOLECTAR INFORMACiN
do en San Jos; con SO encuestas la Escuela Repblica de Hait de
Paso Ancho en San Jos; y con 20 encuestas la Escuela Manuel
Camacho en San Rafael.
El siguiente cuestionario tiene la finalidad de obtener informacin que
permita conocer las principales necesidades del mercado meta selec
cionado (nios y maestros de escuela). La informacin recabada ser
Descripcin del proceso de elaboracin
utilizada slo con fines didcticos, por lo que es annima.
de matrices de QFD
Centro Educativo:
A partir del cuestionario indicado pudieron ser determinadas tanto
las caractersticas de diseo solicitadas por los usuarios como la fre
Nivel:
cuencia con que dicha caracterstica fue demandada. Ambas, las ca
ractersticas y su frecuencia, son enumeradas, como se muestra en la
Conteste en forma clara y precisa lo que se le pide.
Tabla A.3 y en el diagrama causa-efecto de la Figura A.22.
1. Qu tipo de pupitre se le ha asignado?
Mesa y slla (modelo tradicional)
Mesa y silla (modelo diferente)
Tabla A.3

Unipersonal fijo
Resultado de la consulta al consumidor

Unipersonal movible
Otro Caracterstica Frecuencia de solicitud
Silla confortable 70
2. ste es cmodo? ( ) SI ( ) NO Mesa ms grande 42
Gaveta ms grande 35
3. Si contesta en forma afirmativa, explique la razn. Cmodo (Ergonmica) 21
Pintado 13
Silla ms grande 11
Compartimiento para lpiz 9
Sobre rectangular 8
4. Si su respuesta es negativa, explique la razn. Mesa ms alta 8
Gaveta con cerradura 5
Movible 5
Silla ms alta 5
Gaveta que se levante 3
5. Cules son los cambios que deseara que le hicieran a su Liviano 3
pupitre? Bonito 2
Con tapones 2
De madera 1
Ms plano
Firme
 DESPLIEGUE DE LA FUNCiN DE CALlDA[) PARA UN PUPITRE ESCOLAR 153
152 APNDICE D

Por esta razn se decidi tomar, como caracterstica del diseo,

aquellas que presentaran una frecuencia mayor de 5, lo que equival
dra a una frecuencia mayor a 2.08 por ciento. Adems, se omiti la
caracterstica del color, pues los pupitres siempre salen pintados o
barnizados de la fbrica. No se hicieron diagramas de Pareto o
paretogramas para seleccionar las caractersticas debido a que la
cantidad de stas no era muy grande.
Dadas las caractersticas necesarias del pupitre se procedi a
elaborar la matriz de requerimientos de diseo, donde el nivel de
importancia de las caractersticas seleccionadas se asign por medio
de una escala arbitraria, misma que es presentada en la Tabla A.4.
Estilo Los competidores elegidos fueron Muebles Montero (ubicado en
Alajuela) y Pupitres Chamar (ubicado en San Jos). Dentro de la
Ulliana
direccin (o sentido) del mejoramiento de los requerimientos tcni
cos del diseo fue considerado el tamao, puesto que, segn las
Compartimiento
para !piz encuestas, los usuarios pedan mayores dimensiones, ms altura,
Gaveta mayor comodidad, etctera.
Con Para observar cada una de las partes mencionadas en la matriz
Amplia cerradura
1de Diseo es necesario ver la Figura A.24, que aparece al final del apndice.

t
\ Que se levan... un pupitre En esta matriz se consideraron las siguientes demandas del
] escolar cliente: silla confortable, silla ms grande, silla ergonmica, mesa
ms grande y gaveta amplia; pues, para ellos, su nivel de importancia
Grande
.. Ulliana
es superior a 8. Estas demandas permiten, a partir de las correlacio
Firme..
.. Pinlada
nes con los requerimientos tcnicos, escoger los que podran ser los
Con lapOnes..
.. Ms alla

.. Bonita
requerimientos incluidos en la matriz de caractersticas de las partes .

Acordes a nivel

-
Madera Ergonmica
_ _-1,,11>11
Tabla A.4
Escala para asignar el nivel de importancia
de la matriz de requerimientos de diseo
Escala de nivel
de importancia Frecuencia de solicitud
Figura A.21
Diagrama causa-efecto 102 0-5
3 8-10
4 11-20
5 21-30
8 31-40
7 41-50
8 51-80
9 81-70
 .

154 APNDICE D
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD PARA UN PUPITRE ESCOLAR 155

... En la matriz de las caractersticas de las partes los requerimien

CO
O(l;)>.::G tos de las partes crticas y de las especificaciones se establecieron a
CO'2 '2 1>("'Oc:;"Q
C/) '- = _
(I;)(I;)(/) Q;)j9(1;)
.... "'0
el)

t:!:Q. E
'E :::ICO partir de los requerimientos tcnicos (junto con los objetivos opera
:!:co>' .!=:(I;)E cionales de los mismos) y de las recomendaciones del Director del
~ Q.Eco
:::1 (/)
'a
:::1
E >.
a.. (1;)(1;) a..(I;)CO
(1;)
~2Cii"O
1:) u (1;)
Taller Industrial del Centro Penitenciario de la Reforma (Taller en
W
u
Z "'OS
"'O
~
= 0....... - o
:::1(/)(1;)
a..~Eli3
estudio).
ou 'ji
co
En la matriz de planeacin del proceso fueron determinados, a
REQUERIMIENTOS partir de los requerimientos de las partes crticas, de las especificacio
Curva del asiento v resoaldo - S nes y del diagrama de flujo del proceso, los requerimientos crticos
Resistencia de la estructura + + del proceso indispensables para garantizar el cumplimiento de los
Materiales reciclables
co
'(3
c:;
- - requerimientos de las partes,
Q;)
..... - S Por ltimo, en la matriz de requerimiento de produccin se
Facilidad de corte
Facilidad de ensamble
Durabilidad
-Q;)
Q;)
ce -
+
+
+
indican las etapas del proceso de produccin de la silla y la mesa,
Despus se hace un anlisis de riesgo sobre los aspectos clave en el
Nmero de oartes + + proceso, como lo indican las necesidades de planeacin desde el
3 4 punto de vista de las herramientas, la manufactura y el control de la
+
. 4 1 calidad. En cada una de estas unidades la matriz es responsable de un
2 aspecto necesario para el proceso. Asimismo, en esta matriz se seala
S O
al responsable de ejecutar la accin y la fecha en que se empezar a
implementarla dentro de la empresa. Las diferentes matrices antes
Figura A.23
Resultados del mtodo Pugh mencionadas pueden observarse en las ltimas pginas del presente
apndice. Empero, es importante aclarar que por cuestiones de espa
cio no son ejemplificados todos los anlisis que fueron realizados
para obtener los resultados finales, as como tampoco aparecen algu
Los requerimientos tcnicos seleccionados, de acuerdo con la meto nas conclusiones generales que podran contribuir a mostrar la apli
dologa QFD, fueron los siguientes: espuma, asiento amplio, patas cabilidad de las herramientas administrativas para cualquier proble
altas, curvas adecuadas en el asiento y respaldo, sobre amplio, latera ma de planificacin de los procesos.
les altos, forma del sobre, madera gruesa Y tubo resistente. Sin em
bargo, antes de realizar la matriz de requerimientos se aplic el
mtodo de Pugh l cuyo propsito es seleccionar el concepto ms de Conclusiones
mandado al fabricar el pupitre (mesa y silla). Para ello fueron compa
rados dos pupitres: el elaborado en madera, el fabricado con metal y Realizar un buen estudio de mercado es sobremanera importante
el elaborado en forma mixta (estructuras de metal, pero con cajn, para elaborar la Funcin Despliegue de la Calidad con todos sus com
asiento y respaldo de madera). Como se indica en la Figura A.B, el ponentes, pues permite determinar las demandas ms significativas
pupitre con una mayor puntuacin fue el mixto y ste se escogi para los consumidores. segn sus gustos y necesidades. De esta ma
como concepto de referencia para efectuar la matriz de caractersti nera, es posible obtener informacin clara y creble a fin de imple
cas de las partes. mentar soluciones en el proceso de produccin de un producto o
servicio.
No todas las demandas de los clientes expresadas en el estudio
de mercado sern tomadas en cuenta, sino que slo sern considera
I El mtodo de Pugh aparece en Day, 1993. das aquellas que, en forma significativa, son preferidas por los usua
 DESPLIEGUE DE LA FUNCiN DE CALIDAD PARA UN PUPITRE ESCOLAR 157

156 APNDICE D

rios; de lo contrario, el proceso de anlisis mediante el QFD se toma

ra ms bien complicado.
El proceso de anlisis permite saber cmo pueden realizarse o Claye de correlacin
ejecutarse los nuevos pupitres, sobre todo en cuanto a los requeri
Positiva
mientos tcnicos de las partes y de la produccin, es decir, permite
que pueda hacerse una planificacin estratgica ms cuidadosa sobre X Negativa
los materiales, etapas y procesos necesarios para producir un pupitre *@=1.2
escolar.
Por ltimo, debe sealarse, que cuando se realiza un anlisis
QFD es necesario ser, en todo momento, objetivo, a fin de integrar las Requerimientos
Tcnicos Evaluaciones
diversas reas que conformarn la compaa, pero ante todo es nece ..... competitivas
sario trabajar siempre y en todo momento con un grupo interdiscipli JI'
de clientes ~
1!!
nario. Si no se procede de este modo, puede ser que la empresa quede l!

seriamente afectada cuando se requiera decidir sobre la forma en que Requerimientos o

-;;
o
"
!! I E
o
.,'"
.' ,:

habr de ser fabricado un producto o proporcionado un servicio,

amn de que no podr alcanzarse el xito deseado por la compaa.
del Consumidor
. .:s12 :f :t ~
~
"
Q.
'"o ,6
': u
o'"

51~1! 1;
3
'8
~
B 2

=r na
~Pl
~ ~:cl3n9Ular I'n I I I
~ ~_

Con cerradura
Gaveta mVil

Nuestra compaa

Muebles Montero
.2
Pupitres Chamar
~
Clave de relacin
Objetivos
Operacionales 1
@ Fuerte

O Moderada
Pnderacn
Nmero de columna . Dbil

Figura A.24
Matriz de requerimientos de diseo
158 APENDlCE D
DESPLIEGUE DE LA fUNCIN DE CALIDAD PARA UN PUPITRE ESCDLAR 159

'"
.:;
e
'"o
t::
Q,.

.5
Requemientos Objetivos
Tcnicos
Requerimientos 01
50 mm
39 cm x 39 cm
de partes criticas y h
35 cmy 70 cm
10 grados
especificaciones
Ji
4Ocmx60cm
40cmx15cm
40 cmx 60 cm
12 mm de espesor
1.2 mm de espesor

Clave de relacin
@
@ Fuerte 1,2 mm @I@I@
EspecificacioRts .
o
de las Partes
iIni!
:: Moderada Especificaciones 5
, del proceso
~
!
o
6. Dbil
!i
:; ~ J
;:;;I~I~I~I~I;:;; Figura A.26
Matriz de Planeacin del Proceso

Figura A.25
Matriz de caractersticas de las partes
160 AP~N!)!CE D

'lrrrlr-o
r-~

~
ItlJO~
~ ! I N Bibliografa

IllQltsuodsllU '"
I$ ~ IS~S
~! ~
$ .., -8 ~
~~ t l "'~ ~i
ilt
Investigar es el arte de buscar
SltlON I ~i en el momento el libro y el autor adecuado,
:t:_
no es slo traducir
:1
01U1I\W
ill'l:lOJd eltll0 El!> o o ID
~ '1

I
SOI,ed
.!!:! ; U9!SU~O el@ ~ @
~ ~ .I/lIIO&AWd
E opJM~W Akao, Yoji, y Ohfuji T., Naoi, Tomoyoshi, Survey and Reviews on QFD
a _00II0
I I I I lile in Japan, ICQC'87 JUSE, Tokyo, 1987.
; ~
Akao, Yoji, "New Product Development and Quality Assurance" en
o e
~
'"
r--r-,~4--+--~ f--
& ., Quality Deployment System Standardizations and Quality Control,
Vol. 25, 1972, pp. 9-14.
z i
5t-o+--,-~i--
1@le Anderson, David, Design for Manufacturability: Optimizing Cost, Qual
ity, and Time-To-Market, CIM Press, Lafayette, California. 1990.

!I~I :1:1:111 H1-111-1

Si!
'" Bounds, Gred et al, Beyond Total Quality Management; Toward the

:~ I pepml1os
'"
H s::
-o
Emerging Paradigm, McGraw-HiII, Nueva York. 1994.
Cant Delgado, Humberto, Desarrollo de una cultura de calidad, Ira
edicin, McGraw-Hil1, Mxico, 1997.
Chandler, Colby H., Beyond Customer Satisfaction, Quality Progress,
1PU'IJlIl:lO ' Febrero 1989, pp. 30-32.
u
::1 Day, Ronald, Quality Function Deployment, Linking a Company with
"8
IJ..
its Customers, ASQC, Quality Press, Milwaukee, Wisconsin,
QJ 1993.
-o
Deming, W. Edwards, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of
9 Technology Press. Cambridge, 1986.
~
1
's Edosomwan, J. A., Customer and Market-Driven Quality Management,
o
en
~
o
g:
--l

""'w
:i?}:o
(.)~
!-
1Ii.~
;'i'
!lE -
~
1;.,;)
.8
.3
;.,,,
~
d::"
!ll
1:
g. i
i
(,1)
J1j
"

~
Q.
~
(,J
,81$
:r
~
.:;:
u

~ ~
~ :r
1i!
'"
!J
~
<.> .....
'5
~
50
ASQC, Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1993.
Eureka, William y Ryan, Nancy, The Customer-Driven Company;
w
:f:! E t'! QJ Managerial Perspectives on QFD, American Supplier Institute,
o !ll ; :g ~
en < &i1i i 1:
ea i5. 1 <-o Dearborn, Michigan, 1988.
g; :::l ~~~lil! .~ "i !ll !ll
~
w
; i!li!li5~;
! I f I I
ii
1
~
~ ~
;
lo:;,
1:!
"Ji!
<> ~
1:
lO
u
~
Q
j ~
'" N

tlIIl
iZ;:s
E Gtlow, H., Glitlow, S., el al, Tools and Methods for the Improvement of
Quality, IRWIN, Homewood. 1989.
Gonzlez, Marvin y EckeIman, Carl, "An Approach for Quality Prod
uct Improvement", en Tenth World Productivity Congress,
~antiago de Chile, octubre, 1997.

161
162 BIBLIOGRAFIA BIBLlOGRAFIA 163

Gonzlez, Mamn, "A Methodology for the Processes Quality lm
provement: A Dynamic Approach", en Proceeding I Regional and
IU National Quality Conference, San Jos, Costa Rica, mayo,
1997.
Gonzlez, Marvin, /tAn Introduction to Quality Function Deployment"
en Industrial Production Journal. Vol. l., Taller de Publicaciones Roth, F. W., A System Approach to Quality lmprovement, Praeger,
ITCR. Cartago. Costa Rica, 1997.
Graessel B. y Zeidler P. Using Quality Function Deployment to Im
prove Customer Service, Quality Progress, Vol. 26, Nm. 11.
1997, pp. 5963.
Harris, R. Lee, The Customer is King!, ASQC, Quality Press, Estados
Unidos de Amrica, 1991.
tion Journal, Vol. 2., Taller de Publicaciones ITCR, Cartago,
Costa Rica, 1997.
Quesada, Gioconda y Gonzlez, Marvin, "QFD: An Effective Method
ology for Product Planning", en Industrial Production Journal,
Vol. 2., Taller de Publicaciones ITCR, Cartago, Costa Rica, 1997.
Nueva York, 1992.
Sharkey, AlIen l., "Requirements Gathering Techniques Used with
Quality Function Deployment" en Transactions from the TJird
Symposium on Quality Function Deployment, Michigan, June,
1991.
Sullivan, L.P. y Eureka Clausing, Don, The Need for Quality Function

ITESM, "Tutoria} QFD", en U Simposium Internacional, Instituto Deployment, American Supplier Institute, Michigan, ,1986.

Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico, Sullivan, L.P., The Seven Stages in Company-Wide Quality Control,

1992. Quality Progress, Estados Unidos de Amrica, mayo, 1986.

Joiner Associates lnc., The Practical Guide to Quality, Joiner Press, Weser, J.W, Hiatt J., Trimble D., Winning with Quality Applying Qual
Madison, Wisconsin, 1993. ity Principies in Product Development, Addison-Wesley Publish
Juran, J.M y Gryna, F.M., Quality Planning and Analysis: From Prod ing Co., Massachusetts, 1994.
uct Development Through Use, McGraw-Hill, Estados Unidos de Wood, Robert Chapman, Quality by Design, en Quality Review,
Amrica, 1994. Estados Unidos de Amrica, primavera de 1988.
King, B., Better Designs in Half the Time; GoaVQPC, Methuen Massa
chusetts, Estados Unidos de Amrica, 1989.
Kuhn, Ralph R., "lntegrating Customer Service with Manufacturing
Planning" en 33 rd International Conference Proceedings, The Per
formance Advantage: Planning, Execution, Measurement, New
Orleans. Louisiana, 1990, pp. 693-697.
Mizuno, Shiger, Company Wide Total Quality Control, Asan Produc
tivity Organization, 4 la edicin, Nueva York, Estados Unidos de
Amrica, 1990.
Mizuno, Shigen, Management for Quality Improvement: The Seven
New Qua lity Control, Productivity Press, Cambridge, Massachu
setts, 1988.
Meras, Peter, Quality Improvement Tools &- Techniques, McGraw-Hill,
Nueva York, 1995.
Naisbitt, John, Megatrends, Ten New Directions Transforming Gur
Lives, Warner Books. Nueva York, 1993.
Quesada Chaverri, Gioconda, Diseo de una Estrategia de Calidad
enfocada al servicio al cliente, Tesis de Grado, Instituto
Tecnolgico de Costa Rica, 1997.
Quesada, Gioconda y Gonzlez, Marvin, "Design of Quality Strategies
Focused on Customer Servce (ECSECr en Industrial Produc-

~7iIlIlIlIlIlIlIlIlIQ~~" ~