2.

PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL

ENFOQUE CLASICO

En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre

administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para
crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los
principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear
organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y
eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la
organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de
obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos
racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de
tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para
que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un
clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam
burocracia.

Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar

decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas
con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el
capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con
claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin,
facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l
como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la
administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear
organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles
del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin
negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta,
ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.

ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional,

que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables
internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las
Tareas .Se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que
implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios
clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y
sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una
organizacin afectaban tanto su estructura como su xito.

El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas

fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para
las tareas:

1.-Produccin unitaria y de pequeas partidas: Se refiere a la produccin

de artculos individuales producidos de acuerdo con las especificaciones
del cliente; por ejemplo la ropa hecha a la medida.

La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en

cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de
mquinas que ms adelante se ensamblarn.

2.-Produccin de grandes partidas y en masa: Se refiere a productos

fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble

3.-Produccin en procesos: Se refiere a la produccin de materiales que

se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las
drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente
complejos que trabajan en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En
primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin
unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de
niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas
conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una
supervisin y coordinacin.

En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de

primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de
masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la
de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un
trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo
pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el
contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que
efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la

empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los
gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con
la produccin, par poder concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y
programacin, adems lo dos generan ms papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la

tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han
sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el
caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por
Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece
que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles
ms bajos de la organizacin.
ENFOQUE AMBIENTAL

Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios,

Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para
disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en
las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las
diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el
orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin
se descomponen en tareas especializadas, separadas.

Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda
precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de
mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que
las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar
rdenes para los empleados.

En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la

organizacin para obtener informacin y asesora.

Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a

la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para
un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes
cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos
sistemas.

En un ambiente estable es probable que cada miembro de la

organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la
especializacin en habilidades es conveniente.

En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera

constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto,
los miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver
diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie
de actividades especializadas.

Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que

se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos
donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en
los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es
aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y
comunicacin abierta.

REDUCCION DE TAMAO

Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes

de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de
proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las
condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En
la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la
organizacin, para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas

para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando
las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los
supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con
regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias
de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente
onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que
cambian a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de

algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la
creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron
la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo
alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a
adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus
ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia,
productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras
ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al
ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de
tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.

2.1.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL

ORGANIZACIONAL

TECNOLOGIA

Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue

objetivos conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente
prcticas.

La tecnologa no solamente invade toda la actividad industrial, sino

tambin participa profundamente en cualquier tipo de actividad humana,
en todos los campos de actuacin.

La tecnologa puede ser considerada, al mismo tiempo, desde dos

ngulos diferentes: como una variable ambiental y externa y como una
variable organizacional e interna.

Tecnologa como Variable Ambiental. La tecnologa es un componente

del medio ambiente, en la medida en que las empresas adquieren,
incorporan y absorben las tecnologa creadas y desarrolladas por las
otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.
Tecnologa como Variable Organizacional. La tecnologa es un
componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema
interno de la organizacin, ya incorporada a l, influencindolo
poderosamente, y con esto, influenciando tambin su ambiente de
tarea.

2.1.3 IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO ORGANIZACIONAL

La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes

es muy grande, pero en resumen podramos decir:

La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la

estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las
empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho
de que es la tecnologa la que determina (y no influencia simplemente)
la estructura de la organizacin y su comportamiento. A pesar de lo
exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de que existe un
fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las organizaciones.

La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de

eficiencia.

La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los

administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.

La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los

tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez
ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo
de producir eficiencia.

IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN LA AUTOMATIZACIN

Las tecnologas de computadoras y otras relaciones con ellas estn
teniendo un efecto importante en todos los niveles de las
organizaciones. En el nivel operativo, la automatizacin, las mquinas
controladas numricamente, los robots industriales y los sistemas
flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnologa.

La automatizacin representa la fase actual de una tendencia largo plazo

hacia una mayor complejidad y modernizacin de los sistemas
tecnolgicos para la produccin de bienes. Incluye la vinculacin de los
procesos de control computarizados y la maquinaria en un sistema
integrado de produccin.

IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL SISTEMA ADMINISTRATIVO

Una de las principales consecuencias de la tecnologa cambiante ha sido

la creciente especializacin del conocimiento.

El sistema administrativo en la mayora de las organizaciones incluye a

muchos participantes con habilidades y capacitacin especializadas.
Muchos especialistas con adecuada capacitacin estn en posiciones
administrativas: investigacin y desarrollo, expertos en comunicaciones
y psiclogos y socilogos industriales.

El sistema administrativo moderno no est integrado por una sola

persona que tenga conocimiento y poder absolutos; est formado por un
equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades
al buen desempeo de la organizacin. Normalmente son los
"catalizadores" que ayudan a la organizacin a utilizar y adaptar los
nuevos avances Tecnolgicos.

IMPACTOS NEGATIVOS DE LA TECNOLOGA

Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el
empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de
un periodo podran resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto
percepcin y motivacin.

TECNOLOGA

Tecnologa = forma utilizada para convertir los insumos en productos

Hallazgos de Woodward: estructura ms eficaz en funcin de la

tecnologa aplicada.

Produccin unitaria Estructura orgnica

Produccin en masa Estructura mecanicista

Produccin de proceso Estructura orgnica

2.2 EMPRESAS MANUFACTURERAS TRADICIONALES DE TECNOLOGIA

AVANZADA Y MIXTAS

El estudio de la tecnologa manufacturera fue desarrollado por la

sociologa industrial inglesa llamada Joan woodward.

Esta empresa encuesto a 100 empresas en el rango manufacturero con

la finalidad que adoptaran que sus organizaciones fueran efectivas y
como debieran ser organizadas.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo

ala complejidad tcnica que tenia cada una de ellas para saber como era
su proceso mecanizado.

PRODUCCION UNITARIA Y DE PEQUEOS LOTES

* Produccin de piezas nicas sobre pedido

*produccin individual unidades tcnicamente complejas

PRODUCCION MASIVA Y DE LOTES GRANDES

*produccin en grandes lotes de tipo de montaje

*produccin de grandes componentes de manera sucesiva

ESTRATEGIA TECNOLOGIA Y DESEMPEO

Woodward una vez ya analizado la relacin y la estructura que exista en

la tecnologa descubri que se tenia un xito comercial Y que si tenan
participacin y rentabilidad dentro del mercado por lo que ellos lo
llamaron una buena estrategia de penetracin en el mercado.
El hecho de que no lleguen a adoptar nuevas tecnologas apropiadas
para apoyar una buena estrategia y no sigan en funcionamiento con las
mismas estrategias.

SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE

Aqu la mayora de las fabricas utilizan una gran variedad de tecnologa

de manufactura que incluyen los robots , las herramientas mecnicas
que se controlan de una forma numrica como lo son.

MANUFACTURA ESBELTA

Esto permite calificar como manufactureras a un conjunto de industrias,

entre las que podemos destacar la industria aeronutica, electrnica,
elctrica, qumica, del automvil, de la confeccin y el calzado, o del
mobiliario.

El origen del trmino, aplicado a la industria moderna, se halla en las

antiguas manufacturas reales europeas, establecimientos que gozaban
de privilegios especiales, monopolios e, incluso, financiacin directa del
Estado.
Si bien su origen en algunos pases europeos se remonta a la edad
media, su mxima actividad se desarroll durante los siglos XVII y XVIII
como expresin de la poltica econmica mercantilista y, en concreto, del
pensamiento de Colbert, ministro de Luis XIV de Francia. Durante su
reinado se establecieron diversas manufacturas reales, orientadas a la
fabricacin de productos de alta calidad para vender en la corte.

En el mbito de la poltica econmica, se intentaba reducir el consumo

de bienes importados y satisfacer ciertas necesidades de la Corona.

En la mayora de los casos los resultados fueron un fracaso. Los

excesivos costes, una gestin demasiado burocratizada y una
orientacin a los productos de lujo que limitaba enormemente el
mercado potencial cercenaron las posibilidades de xito e imposibilitaron
a estos establecimientos competir con los productos britnicos,
fabricados en un contexto de competencia, orientados a un pblico ms
amplio y a coste inferior.

2.3 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

INNOVACION Y CAMBIO

INNOVAR O PERECER: LA FUNCION ESTRATEGICA DEL CAMBIO

Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si

fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura
necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura
flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnologa de
informacin.

Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para

innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un
mundo creciente competencia.
El cambio, no es la estabilidad, es lo que hoy maraca la pauta. Mientras
los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco
frecuente, en la actualidad son drsticos y constantes. Un elemento
clave para el xito de la compaa 3M

CAMBIO PAULATINO EN COMPARACION CON EL CAMBIO RADICAL

Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar

de acuerdo con su extensin, es decir el grado al cual los cambios son
paulatinos radicales para la organizacin.

El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que

mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces
afectan solo una de sus partes.

El cambio radical rompe el marco de referencia de la organizacin y con

frecuencia la transforma por completo.

TIPOS DE CAMBIO ESTRATEGICO

Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las

organizaciones para lograr una ventaja estratgica. Estos cuatro tipos se
resumen en los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la
cultura y la tecnologa.

Los cambios tecnolgicos son los cambios en un proceso de produccin

dentro de una organizacin, lo que influye su conocimiento y su base de
habilidades, los cuales hacen posible una competencia distinta. Estos
cambios estn diseados para hacer que la produccin sea mas eficiente
o para generar un volumen mayor. Los cambios en los productos y los
servicios ataen a la generacin de productos o servicios de una
organizacin. Los nuevos productos suponen nuevas adaptaciones a
productos existentes o bien, lneas completas de nuevos productos.
Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio
directivo de una organizacin. Este implica la supervisin y
administracin de la organizacin. Estos cambios son en la estructura
organizacional, la administracin estratgica, las polticas, los sistemas
de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de
coordinacin, los sistemas de contabilidad y presupuestos.

Los cambios culturales se refieren a los que se dan en valores, las

actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el
comportamiento de los empleados. Estos cambios se refieren en la
forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la
mentalidad y no en la tecnologa la estructura o los productos.

El cambio estructural fue una consecuencia natural del tecnolgico. Las

organizaciones son sistemas interdependientes y el cambio en una parte
muchas veces repercute en otros elementos de la organizacin

EL MERCADOVISION DE LIDERAZGO TECNOLOGIA PRODUCTOS Y

SERVICIOS ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA CULTURA ENTORNO
INTERNACIONAL TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

La tecnologa de la informacin por lo general la gerencia de la lnea

fuego esta implica problemas bien definidos sobre cuestiones operativas
de acontecimientos pasados.

La alta direccion, encontraste tiene que ver con varias incertidumbres,

asuntos ambiguos que tienen que ver con los sistemas automatizados
los sistemas de informacin de la tecnologa organizan un principio que
esta basada en la organizacin en un principio se usaron la meta es
reducir los costos de mano de obra por medio de computadoras que se
encargaran de algunas tareas que estn basadas en tecnologa.
El ALMACENAMIENTO DE DATOS: es la utilizacin de base de datos
gigantes que combinan todos los datos de una compaa y permite a los
usuarios tener acceso de manera directa para crear informes, y obtener
respuestas a preguntas frecuentes, el almacenamiento de los datos
importantes han convertidos en un negocio vital para los patrones que
identifiquen ciertas problemticas de informacin.

INFORMACION PARA LA TOMA DE DECICIONES Y CONTROL

A travs de un sistema automatizado mas sofisticado los directivos

cuentan con herramientas para la mejorar el desempeo de los
departamentos de una organizacin como un todo .

Estas aplicaciones utilizan un almacenamiento sofisticado con bases de

datos donde los directivos tienen un control y una organizacin para la
toma de decisiones , los sistemas de informacin para la administracin
incluidos sistemas de reporte de la informacin sistemas de apoyo a las
decisiones informacin ejecutiva que incluyen diferentes tipos de
sistemas administrativos para que sea eficaz y efectiva.