ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

1.1.1. DEFINICIN Y CONCEPCIONES.

La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la

naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.

Stoner J. la define as: Proceso de administracin que entraa que la

organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos. Tal
como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es
aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un
momento determinado.

La administracin estratgica se define como el proceso que se sigue para

asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada
y se beneficie de su uso. Comunicacin integral en las organizaciones, tica y
responsabilidad social antes que nada, vale la pena remitirse a la definicin de
comunicacin integral en las organizaciones.

Por comunicacin integral en las organizaciones e instituciones se entiende

aquella que dentro de los sectores pblico, privado y social se da a la tarea de
fortalecer la contribucin positiva de quienes integran la organizacin o institucin
y busca abrir espacios para la discusin de los temas esforzndose por lograr
soluciones colectivas que las hagan ms slidas, productivas y sustentables. La
comunicacin integral en las organizaciones e instituciones incluye tres
dimensiones:

a) comunicacin interna u organizacional enfocada a la bsqueda de la

integracin y la corresponsabilidad,

b) comunicacin corporativa dedicada a la creacin y mantenimiento de la buena

imagen de la unidad de negocios o institucin, y

c) la publicitaria o mercadolgica cuya finalidad es la realizacin de los productos y

servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

1.1.2. IMPORTANCIA
Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es
aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados

Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas

acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.

Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

1.1.3. BENEFICIOS

Desde siempre el mayor beneficio de la administracin estratgica ha

consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores
estrategias gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y
racional para elegirlas. No cabe duda de que se trata de un beneficio
importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran
que la contribucin ms importante de la administracin estratgica est en
el proceso y no en la decisin o documento que resulten.

LOS BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA SE

PUEDEN DIVIDIR DE LA SIGUIENTE MANERA:

BENEFICIOS FINANCIEROS: Una serie de investigaciones demuestran

que las organizaciones que aplican los conceptos de administracin
estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen.
BENEFICIOS NO FINANCIEROS: Adems de ayudar a las empresas a
evitar los problemas financieros, la administracin estratgica ofrece
beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas
externas, mayor comprensin de las estrategias de los externo ,etc.

GREENLEY SEALA QUE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

PRODUCE LOS SIGUIENTES BENEFICIOS:

1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y

explotarlas.
2).-Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
 3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos
establecidos

1.1.4. NATURALEZA Y ALCANCES

En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los

siguientes planteamientos:

1. La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones

humanas y sistmicas de la institucin. Una adecuada comunicacin entre
trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la
participacin de procesos sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor
participacin de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas
universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la
corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misin y los
objetivos institucionales. El dilogo y la participacin son esenciales, es
fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estn muy bien
informados sobre la misin y visin de la UAEM, los objetivos generales y
particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados
para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia
de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.

2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige

el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las fronteras
entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras actividades
desde una perspectiva global ser estratgico para el adecuado desarrollo
institucional, el comprender que en el mbito de la investigacin, de la educacin,
de la difusin de la cultura, de la extensin y vinculacin con la sociedad se
manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores universitarios
debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y
necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que requiere la nacin
para hacer frente al inevitable proceso de globalizacin.

3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario

concientizar a la comunidad universitaria de que despus de la guerra fra la
amenaza ms latente para el bienestar de la poblacin, es el menoscabo y la
explotacin constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George
Washington, afirma: La dcada de los aos noventa fue crtica para detener y
revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos

1.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes

diferentes, los cuales son:

1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.

2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin
para identificar oportunidades y amenazas ;
3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar
fortalezas y debilidades de la organizacin;
4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar
ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas;
5. Implementacin de las estrategias.

1.- Misin y metas principales:

La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe

hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas.

Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de

mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan
en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de
la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el
primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra
organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de
lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas

2.- Anlisis externo:

El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis
del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:

1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,

2. El ambiente nacional, y
3. El macroambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura

competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo
industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro
de la industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del

cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de
una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional
facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan
afectar la organizacin.

3.- Anlisis interno:

El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad
por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.

4.- Seleccin estratgica:

El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto
con sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica
requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan
sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio,
tpico de la mayora de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional:

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad

de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin,
marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una

empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado
para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento
que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios:

De liderazgo en costos,
De diferenciacin,
En enfoque a un nicho particular de mercado.

Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja

competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa
expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu

negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con
frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de
insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la
distribucin de productos de la operacin.

5.- Implementacin de la estrategia:

El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes

principales:

Diseo de estructuras organizacionales apropiadas,

Diseo de sistemas de control, Adecuacin de la estrategia, la estructura y
los controles,
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Diseo de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es

intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.

Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para

la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados
incluyen:

cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,

cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,
y cmo lograr la integracin entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con
una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin
en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseo de sistemas de control:

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:

Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas
de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que
los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas
nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo
tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio:

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una

toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea
un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus
propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos
pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y
finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una
evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes
individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las
decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones
se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en
realidad, parte en la administracin estratgica.

El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda
modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la
organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto
organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se
debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir
su misin estratgica e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentacin:
El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse
monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran
realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel
corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien
sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.

1.3 DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

Amenazas de nuevos competidores

-Barreras de entrada

-Amenazas de sustitucin

-Poder de negociacion de los compradores y proveedores

-Presencia de rivalidades

-Adaptarse al cambio

-Hacer planeacin de administracion estrategica realista(planes realiztas,

alcanzables)

1.4. DIMENSIONES SOCIALES Y TICAS DE LA ADMINISTRACIN

ESTRATEGICA.

De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cuatro

tipos de organizacin:
 Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado
para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son
expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas
oportunidades fuera de su mbito.

Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de

mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las
tendencias del ambiente.

Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno

relativamente estable y otro cambiante.

Respondientes: organizaciones en las que los administradores

frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre
afectan a los ambientes de su organizacin.

1.5. ACTIVIDAD EMPRENDEDOR E INNOVACIN CORPORATIVA

EMPRENDEDORES:

Son personas que, de forma independiente o como parte de una

organizacin, cuando identifican una oportunidad emprendedora toman los
riesgos de desarrollar una innovacin con el fin de implementarla. Los
emprendedores a menudo son quienes se llevan el crdito por hacer que las
cosas sucedan. Los emprendedores se encuentran a lo largo y ancho de la
organizacin, desde los alros directivos hasta las personas que trabajan en
la produccin de los bienes o servicios de la empresa.

La evidencia indica que los emprendedores exitosos tienen una mentalidad

emprendedora. La persona que tiene una MENTALIDAD EMPRENDEDORA
valora la incertidumbre de los mercados y siempre est tratando de
identificar oportunidades que ofrecen potencial para desembocar en
innovaciones importantes.

EL EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO: Se define como el uso o la aplicacin

del emprendimiento en una empresa establecida.

El emprendimiento corporativo es una parte importante de la disciplina que

trata el emprendimiento, y en la actualidad se suele pensar que est ligado a
la supervivencia y el xito de las empresas establecidas. En efecto estas
empresas utilizan el emprendimiento para fortalecer su desempeo y
mejorar sus oportunidades de crecimiento. Por supuesto que la innovacin y
el emprendimiento tambin desempean un papel fundamental en el nivel de
xito que alcanzan las nuevas empresas que resultan de ellos.

El emprendimiento estratgico consiste en iniciar acciones emprendedoras

utilizando una perspectiva estratgica. Cuando la empresa participa en el
emprendimiento estratgico tambin se enfoca en su entorno externo con el
fin de identificar oportunidades que pueda aprovechar por medio de las
innovaciones, lo cual representa la parte emprendedora del emprendimiento
estratgico.

EMPRENDIMIENTO.

Es un proceso mediante el cual las personas o los grupos identifican e

implementan las oportunidades emprendedoras son ser de inmediato
limitadas por los recursos que en ese momento tienen bajo su control.

LAS OPORTUNIDADES EMPRENDEDORAS.

Son las condiciones en las que los nuevos bienes o servicios podrn
satisfacer una necesidad que existe en el mercado, las cuales se presentan
como resultado de las imperfecciones de la competencia en los mercados y
de los factores de produccin que se utilizan para producirlos.
El emprendimiento y la innovacin que se generan son importantes para las
empresas que compiten en la economa global y para los pases que buscan
estimular entornos econmicos que puedan mejorar el nivel de vida de sus
ciudadanos.

INNOVACIN CORPORATIVA

INNOVAR: Proceso de elaboracin de un producto comercial a partir de un

invento.

INVENTAR: Es el arte de crear o desarrollar un nuevo producto o proceso.

PETER DRUCKER DECIA QUE la innovacin es la funcin especifica del

emprendimiento, y sea en un negocio existente, en una constitucin de
servicios pblicos o en una nueva empresa iniciada por un solo individuo.

MS AN SUGERA QUE LA INNOVACIN ES el medio con el cual el

emprendedor puede crear nuevos recursos que producen riqueza o dotar a
los recursos existentes de un mayor portencial para generar riqueza

por consiguiente el emprendimiento y la innovacin que resultan de l es

importante para las empresas grandes y pequeas, pero tambin par las
nuevas cuanddo compiten en un panorama competitivo del siglo xxi.

La innovacin es el principal resultado que busca la empresa por medio del

emprendimineto y con frecuencia es la fuente del xito en la competencia, en
especial en un entorno turbulente altamente competitivo.

SCHUMPETER ARGUEMTA QUE LAS EMPRESAS DESARROLLAN TRES

TIPOS DE ACTIVIDAD INNOVADORA.

INVENTAR: Arte de crear o desarrollar un nuevo producto o proceso

INNOVAR: Proceso de elaboracin de un producto comercial a partir de un

invento.

As un invento da vida a algo nuevo, mientras que una innovacin hace que
algo nuevo se pueda utilizar.

IMITAR: Se produce cuando empresas similares adoptan una innovacin. La

imitacin suele llevar a la estandarizacin de un producto o proceso, y los
productos basados en ella suelen ofrecerse a precios ms bajos, pero sin
algunas de las caractersticas originales.

En las organizaciones establecidas la mayor parte de las innovaciones se

derivan de las actividades de investigacin y desarrollo. Tal es el caso de las
innovaciones con las cuales Toyota Motor Company producjo el Prius, un
automvil hbrido que funciona con gas y electricidad.

PROCESO DE INNOVACIN EN UNA EMPRESA

Equipos
interfuncionales para
el desarrollo de
productos