1501-1235 KastikaE

Universidad de Buenos Aires
Facultad de .Cencras Econmicas

Biblioteca "Alfredo L. Palacios"
Las prcticas para

la creatividad en las
organizaciones. Estado
del arte y anlisis en
organizaciones argentinas.
Kastika, Eduardo
2013
Cita APA:
Kastika, E. (2013). Las prcticas para la creatividad en las organizaciones,
Estado del arte y anlisis en organizaciones argentinas.
Buenos Aires: Universidad de Buenos Aires. Facultad de Ciencias Econmicas
Este documento forma parte de la coleccin de tesis doctorales de la Biblioteca Central "Alfredo L. Palacios".
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Fuente: Biblioteca Digital de la Facultad de Ciencias Econmicas -Universidad de Buenos Aires
Tesis Doctoral 001501/1236
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UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
DOCTORADO
TESIS
LAS PRCTICAS PARA LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.

ESTADO DEL ARTE YANLISIS EN ORGANIZACIONES DE ARGENTINA
Doctorando: Eduardo Kastika

Director de Tesis: Dr. Jorge Walter
Fecha de presentacin: 20 de noviembre de 2013
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Las prcticas para la creatividad en las organizaciones. Estado del arte y anlisis en organizaciones
de Argentina
Esta Tesis se pregunta si la creatividad es un tema relevante para la Administracin y si su estudio se

sustenta en teoras empricamente fundadas. Se pregunta, adems, si organizaciones en Argentina
llevan a cabo prcticas que favorecen la creatividad, si stas pueden ser mejor comprendidas
recurriendo a la teora y si sta puede ser enriquecida tomando en cuenta la experiencia prctica.
La unidad de anlisis de la investigacin es, precisamente, cada una de las prcticas que contribuyen
al desarrollo de la creatividad en las organizaciones. Revisamos dichas prcticas desde la perspectiva
de las teoras disponibles, identificamos una importante cantidad de ellas documentadas en la
literatura e identificamos prcticas que se llevan a cabo en organizaciones de la Argentina con o sin
la finalidad explcita de favorecer la creatividad.
En cuanto a los resultados de la investigacin, constatamos que desde 1990 se viene elaborando un
cuerpo sistemtico de conocimiento alrededor de las denominadas teoras de la creatividad
organizacional. Estas teoras estudian las condiciones para que en las organizaciones se realicen
aportes nuevos y valiosos. Si bien estas teoras son de gran valor para orientar a la Administracin en
el diseo de prcticas, tambin constatamos que las organizaciones llevan a cabo prcticas para la
creatividad desde mucho antes de que estas teoras existiesen.
Al tenerlas como unidad de anlisis -y no emplearlas a modo de ilustracin de la teora, como es

habitual- utilizamos a estas prcticas como material emprico para proponer nuevas categoras que
enriquezcan su conceptualizacin. Encontramos, entre otras cosas, que las organizaciones intentan
favorecer la creatividad con acciones a distintos niveles: individual -por ejemplo, capacitando-;
grupal -por ejemplo, creando equipos para resolver problemas-; organizacional -favoreciendo
por ejemplo la interaccin entre reas de I+D y de negocios-; y recurriendo a fuentes externas -
por ejemplo, mediante la transferencia de conocimiento entre organizaciones-o
Encontramos que en las organizaciones examinadas en la Argentina todos estos tipos de prcticas
existen, inclusive cuando en esencia haban sido diseadas con otro propsito. Adems, al indagar
de manera directa en las organizaciones, encontramos que cada persona lleva a cabo, en forma
cotidiana y a ttulo individual, sus propias prcticas para la creatividad, prcticas no contempladas
por la teora que comnmente se restringe a evaluar cmo el entorno puede o no favorecerla.
Respondemos, entonces, afirmativamente a nuestra pregunta principal: la creatividad es un tema

relevante para la Administracin y sta puede nutrirse: de las prcticas que propone la teora -por
ejemplo, disear sistemas de reconocimiento a los esfuerzos creativos- de las consolidadas en la
prctica, a travs de los aos -por ejemplo, entrenamiento en tcnicas de creatividad-, pero
tambin de aquellas prcticas que, en lo cotidiano, lleva adelante cada persona en la organizacin -
desde acudir a interlocutores externos para generar ideas hasta trabajar en grupos ad hoc con
colegas de otras reas para mejorar un proceso-o
Proponemos, por ltimo un mapa de posibles lneas de investigacin para verificar la aptitud de los diferentes
tipos de prcticas para favorecer la creatividad y proponer nuevas modalidades para desarrollarla.
3
[NDICE
INTRODUCCiN 11
Consideraciones metodolgicas 16-22

1. Alcance de nuestro estudio
2. La eleccin de una estrategia de investigacin cualitativa
3. Construccin del Contexto Conceptual (Base-Teo)
4. Construccin de la base emprica (cmo recolectamos los datos)
4.1. Anlisis de prcticas extradas de la bibliografa (Base-Biblio)
4.2. Anlisis de segundo grado de prcticas que podran estar vinculadas al desarrollo de
la creatividad (Base-Imp)
4.3. Entrevistas en organizaciones de Argentina (Base-Exp)
5. Consideraciones metodolgicas adicionales acerca de la Teora Fundamentada
6. Cmo cumplimos con los criterios de calidad de la investigacin
CAP[TULO 1: Contexto conceptual sobre el desarrollo de la creatividad en las 23-63

organizaciones
Preguntas a responder en el captulo 1
Estructura del captulo 1
1. Antecedentes de los estudios sobre el desarrollo de la creatividad
1.1. Los estudios sobre creatividad a partir de 1950
1.2. La creatividad y la psicologa cognitiva a partir de la dcada del 1980
1. 3. Las perspectivas psicolgicas sobre la creatividad y el desarrollo de la creatividad en
las organizaciones
1.4. Sntesis sobre las primeras investigaciones acerca del desarrollo de la creatividad y
su vnculo con las organizaciones
2. La creatividad en la administracin
2.1. Los mltiples facetas de la creatividad en la administracin
2.2. Panorama general de la ubicacin concedida a la creatividad en la literatura genrica
sobre administracin
2.3. Las similitudes, las diferencias y los vnculos entre la creatividad y la innovacin en
las organizaciones
3. Lasteoras de la creatividad en contexto
3.1. Teoras no psicolgicas sobre el desarrollo de la creatividad
3.2 Las teoras socioculturales o sistmicas de la creatividad
3.3. El modelo de componentes de Teresa Amabile
3.4. El modelo sistmico de Mihaly Csikszentmihalyi
4. Lasteoras de la creatividad organizacional
4.1. Surgimiento y alcance de las teoras de la creatividad organizacional
4.2. Caractersticas especficas de la creatividad en entornos organizacionales
5. Las prcticas para el desarrollo de la creatividad en las organizaciones
5.1. Tres modelos de categoras favorecedoras a la creatividad en las organizaciones
5.2. Las prcticas para el desarrollo de la creatividad y la divisin entre programas de
entrenamiento y mtodos socio-psicolgicos
5.3. Las prcticas para el desarrollo de la creatividad desde la perspectiva socio cultural
en los trabajos de Teresa Amabile
5.3.1. Las primeras recomendaciones de Teresa Amabile (1983)
5.3.2. Las recomendaciones socio culturales a partir de investigaciones en entornos de
trabajo (Amabile, 1996)
5.3.3. Prcticas para influenciar la motivacin intrnseca y, por lo tanto, la creatividad
4
(Amabile, 1998-2007)
5.3.4. Los factores que inciden en la vida laboral interior} y por lo tanto en la creatividad}
planteadas por Amabile y Kramer (2011)
5.4. Consolidacin y sntesis de las condiciones para favorecer la creatividad segn
Amabile
6. Construccin del modelo para el anlisis de prcticas para el desarrollo de la
creatividad en las organizaciones (Base-Teo)
Conclusiones del captulo 1
CAPTULO 2: las prcticas para el desarrollo de la creatividad en las 64-123

organizaciones
Seccin 1: Aspectos metodolgicos de la identificacin y categorizacin de prcticas
1. Qu fuentes bibliogrficas utilizamos
2. Cmo hemos identificado a las prcticas para el desarrollo de la creatividad
3. Qu tipo de prcticas hemos identificado
4. Cmo hemos categorizado a las prcticas
Seccin 11: Revisin de la literatura para el desarrollo de la creatividad
1. Programas de entrenamiento para la creatividad
1.1. Consideraciones tericas sobre los programas de entrenamiento para la creatividad
1.2. Los programas de entrenamiento como prctica para el desarrollo de la creatividad
en las organizaciones (resultados de la investigacin bibliogrfica)
1.2.1. Educacin creativa en la organizacin
1.2.2. Capacitacin en tcnicas de creatividad
1.2.3. Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre el proceso y la persona creativa
1.2.4.Programas de creatividad para ejecutivos dictados en instituciones educativas
1.2.5. Autocapacitacin
1.2.6. Publicaciones sobre creatividad destinadas a la formacin
1.2.7. Formacin de formadores
1.2.8. Capacitacin en creatividad como forma de motivacin
1.2.9. Facilitacin individual en el proceso de resolucin creativa de problemas
1.2.10. Capacitacin en creatividad en el marco de eventos
2. Tests y evaluaciones en creatividad
2.1. Consideraciones tericas sobre los tests y evaluaciones en creatividad
2.2. Los tests y evaluaciones en creatividad como prctica para el desarrollo de la
creatividad en las organizaciones (resultados de la investigacin bibliogrfica)
2.2.1 Reclutamiento vinculado a la creatividad
2.2.2 Evaluaciones en creatividad para capacitar y formar equipos
2.2.3. Evaluaciones en creatividad como variable de desempeo
3. Aplicacin de tcnicas de creatividad y modelos de innovacin
3.1. Consideraciones tericas sobre la aplicacin de tcnicas para la creatvidad y modelos
de innovacin
3.2. La aplicacin de tcnicas de creatividad y modelos de innovacin (resultados de la
investigacin bibliogrfica)
4. Grupos y equipos creativos
4.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas a grupos y equipos creativos
4.2. Los grupos y equipos creativos (resultados de la investigacin bibliogrfica)
4.2.1. Grupos y equipos para resolver problemas con creatividad
4.2.2. Equipos para innovar
4.2.3. Grupos y equipos con integrantes de perfiles heterogneos
5
4.2.4. Dinmicas grupales favorables a la creatividad

5. Proyectos significativos
5.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas a Proyectos significativos
5.2. Los proyectos significativos en las organizaciones (resultados de la investigacin
bibliogrfica)
6. Metas claras
6.2. Las Metas claras en las organizaciones (resultados de la investigacin bibliogrfica)
7. Autonoma
7.1 Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas a la Autonoma
7.2. La Autonoma (resultados de la investigacin bibliogrfica)
8. Recursos
9. Reconocimiento y recompensas a los esfuerzos creativos
9.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas al Reconocimiento y
recompensas a los esfuerzos creativos
9.2. Reconocimiento y las recompensas a los esfuerzos creativos (resultados de la
10. Liderazgo
10.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas al Liderazgo
10.2. Liderazgo (resultados de la investigacin bibliogrfica)
11. Atmsfera organizacional
11.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas a la Atmsfera
organizacional
11.2. Atmsfera organizacional (resultados de la investigacin bibliogrfica)
12. Fuentes externas
12.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas a las Fuentes externas
12.2. Fuentes externas (resultados de la investigacin bibliogrfica)
Otras prcticas no incluidas en las categoras anteriores
CAPTULO 3: las prcticas para la creatividad y su vnculo con las prcticas para 124-146
mejorar el clima laboral
1. Metodologa utilizada
2. Prcticas para la mejora del clima laboral que pueden favorecer el desarrollo de la
creatividad (Base-Imp)
3. Anlisis de cada una de las categoras de prcticas para el desarrollo de la creatividad
desde el punto de vista de las prcticas para la mejora del clima laboral relacionadas
3.1. Proyectos significativos
3.2. Atmsfera organizacional
3.3. Metas claras
3.4. Programas de entrenamiento para la creatividad
3.5. Aplicacin de tcnicas de creatividad y modelos de innovacin
3.6. Capacitacin complementaria
3.7. Liderazgo
3.8.Recursos
3.9. Reconocimientos y recompensas a los esfuerzos creativos
3.10. Autonoma
3.11. Fuentes externas
3.12. Frupos y equipos creativos
6
3.13. Tests y evaluaciones en creatividad

4. Ubicacin de cada una de las prcticas en una o ms categoras de prcticas que
pueden favorecer al desarrollo de la creatividad
5. Las prcticas para la mejora del clima laboral y su ubicacin en las subcategoras de
prcticas para el desarrollo de la creatividad
CAPTULO 4: Prcticas para el desarrollo de la creatividad en la Argentina 147-206

Prcticas para el desarrollo de la creatividad identificadas en la investigacin de campo
Seccin 1: prcticas relacionadas con la capacitacin y el entrenamiento para la
creatividad en organizaciones en Argentina
1.1. Capacitacin en creatividad dictada dentro de la organizacin
1.2. Capacitacin en creatividad brindada en instituciones educativas
1.3. Autocapacitacin en temas sobre creatividad
lA. Publicaciones vinculadas con la creatividad
1.5. Ejercicios de creatividad aplicada en el marco de eventos
1.6. Capacitacin en temas no referidos a la creatividad que favorecen el desempeo
creativo
Seccin 11: prcticas relacionadas con aplicacin de la creatividad en organizaciones en
Argentina
11.1. Sesiones fijas peridicas, dentro de un rea, para pensar creativamente
11. 2. Utilizacin de la tcnica Espina de Pescado (interfaz grfica)
11.3. Sistemas de sugerencias
1104. Contacto directo con la demanda para detectar oportunidades
Seccin 111: prcticas relacionadas con los grupos y equipos creativos en las
organizaciones en Argentina
111.1. Armado de equipos heterogneos para generar ideas y encarar proyectos
111.2. Grupos compuestos por integrantes altamente experimentados para resolver
problemas o encarar innovaciones
111.3. Pequeos grupos de trabajo informales para aplicar la creatividad
Seccin IV: prcticas relacionadas con los proyectos significativos como condicionantes
de la creatividad en organizaciones en Argentina
IV.l. Proyectos relevantes y con sentido personal dentro de la organizacin
IV.2. Proyectos significativos ms all de los lmites de la organizacin
IV.3. Dar respuesta a la crisis, la escasez, las presiones o las demandas
Seccin V: prcticas relacionadas con la claridad de metas y su influencia en la
Seccin VI: prcticas relacionadas con la autonoma, el reconocimiento y los recursos y su
incidencia en la creatividad en organizaciones en Argentina
Vl.l. Autonoma para la investigacin y la experimentacin
V1.2. Confeccin de listado de ideas o proyectos a la espera de ser llevados a cabo
V1.3. Reconocimiento de los esfuerzos creativos
Seccin VII: prcticas relacionadas con el Liderazgo y la Atmsfera organizacional como
favorecedores de la creatividad en organizaciones en Argentina
VII.1. Modelo de gerente que favorece a la creatividad
V11.2. La creatividad como valor dentro de la organizacin
V11.3. Atmsfera favorable a la creatividad por medio de normas de interaccin no
jerrquicas
Seccin VIII: prcticas relacionadas con las fuentes externas para favorecer la creatividad
7
y la innovacin en organizaciones en Argentina

VIII.1. Redes de organizaciones para compartir conocimientos
V1I1.2. Asociacin con otras organizaciones para innovar en conjunto
V1I1.3. Innovacin a travs de agencias, fundaciones o proveedores
VIII.4. Concursos de ideas abiertos a la comunidad
V1I1.5. Producir novedades valiosas tomando como punto de referencia a otras
organizaciones
V1I1.6. Reclutamiento de personal con conocimiento ya probado de prcticas vinculadas a
la creatividad
CAPTULO 5: Conclusiones del anlisis de prcticas para la creatividad en 207-230

organizaciones de la Argentina, conclusiones generales, aportes tericos y
recomendaciones
Seccin 1: conclusiones sobre las prcticas para la creatividad extradas de nuestro
anlisis terico y bibliogrfico
Conclusin 1: al menos desde el punto de vista terico, es posible influir favorablemente
en la creatividad de las personas en cualquier organizacin.
Conclusin 2: al menos desde el punto de vista terico, los beneficios de desarrollar la
creatividad en una organizacin son mltiples, no slo se traducen en lograr mejores
niveles de innovacin.
Conclusin 3: al menos desde la dcada de 1950, las prcticas para el desarrollo de la
creatividad se llevan a cabo de manera continua, en distintos tipos de organizaciones.
Conclusin 4: muchas de las prcticas que para la creatividad no se relacionan con
encontrar o desarrollar personas ms creativas sino con establecer las condiciones para
que la creatividad surja.
Conclusin 5: las organizaciones suelen llevar a cabo prcticas para la creatividad en
gru pos o equipos. stas pueden favorecer la creatividad: dentro de los grupos, de los
grupos o aplicada por grupos.
Conclusin 6: una de las formas en que las organizaciones se acercan a la creatividad es,
directamente, aplicando tcnicas de creatividad a situaciones reales o utilizando modelos
de innovacin.
Conclusin 7: las prcticas para lograr creatividad -o para innovar- que recurren a
fuentes externas a la organizacin son frecuentes en la literatura sobre creatividad.
Especialmente, en la ms reciente.
Seccin 11: conclusiones acerca de las prcticas para el desarrollo de la creatividad en las
organizaciones de la Argentina analizadas.
Conclusin 8: algunas de las prcticas para mejorar el clima laboral en organizaciones en
Argentina, cumplen con varios de los requisitos que una prctica debera tener, desde el
punto de vista terico, para favorecer a la creatividad.
Conclusin 9: las personas realizan acciones para desarrollar o aplicar su creatividad
independientemente de las prcticas para la creatividad que se llevan a cabo en la
organizacin.
Conclusin 10: Las experiencias a travs de las cuales las personas de las organizaciones
describen la creatividad suelen cumplir con las condiciones que propone la teora para el
favorecimiento de la creatividad y asemejarse a las prcticas que, de acuerdo a la
literatura, se llevan a cabo en las organizaciones.
Conclusin 11: En muchos casos la creatividad es asociada, directamente, a la actitud
emprendedora de una persona o un grupo que debe llevar a cabo su trabajo.
8
Conclusin 12: la creatividad, como un modo de reaccionar ante las crisis, las urgencias,
o temas similares, es un tema recurrente.
Conclusin 13: las experiencias mediantes las que las personas de las organizaciones
desarrollan y aplican su creatividad incluyen, indistintamente, a interlocutores internos
y/o externos a stas.
Seccin 111: recomendaciones para el diseo de prcticas para la creatividad sustentadas
en los resultados obtenidos en tesis
1. Los distintos enfoques que puede asumir una prctica para la creatividad
2. Recomendaciones para disear prcticas para la creatividad
1.1. Nivel individual
1.2. Nivel grupal
1.3. Nivel organizacional
1.4. Nivel nter organizacional
Futuras lneas de investigacin 231-232
APNDICES 233-249
APNDICE 1: Repertorio de prcticas para el desarrollo de la creatividad extradas de la 234
bibliografa (PBi)
APNDICE 2: Prcticas para el desarrollo de la creatividad identificadas en organizaciones 244
de Argentina (Base Exp)
BIBLlOGRAFfA 250-258
AN EXO:transcripcin de entrevistas
ENTREVISTA 1: Cooperativa Elctrica de Merlo, Comunicaciones Institucionales (MERLO- 2-15

COMIN)
ENTREVISTA 2: Cooperativa Elctrica de Merlo, rea contable (MERLO-CONTAB) 16-24
ENTREVISTA 3: Cooperativa Elctrica de Merlo, Gerencia general (MERLO-GCIA) 25-34
ENTREVISTA 4: Cooperativa Elctrica de Merlo, Gerencia tcnica (MERLO-GCIATE) 35-43
ENTREVISTA 5: Cooperativa Elctrica de Merlo, Gerencia de telecomunicaciones 44-56
(M ERLO-TELCO)
ENTREVISTA 6: QUIMO, Gerencia de administracin de ventas (QUIMO-ADMVTA) 57-67
ENTREVISTA 7: QUIMO, Analista de marketing (QUIMO-MKTCOM) 68-81
ENTREVISTA 8: QUIMO, Jefe de marketing (QUIMO-MKTJFE) 82-92
ENTREVISTA 9: QUIMO, Gerencia de Produccin (QUIMO-PRODU) 93-101
ENTREVISTA 10: QUIMO, Gerencia de recursos humanos (QUIMO-RRHH) 102-113
ENTREVISTA 11: Inforserv Technology, Argentina, Lder de capacitacin (ISTG-RRHH) 114-128
ENTREVISTA 12: Inforserv Technology, Argentina, Supervisora de cuenta (ISTG-RRHH) 129-136
ENTREVISTA 13: Inforserv Technology, Gerente de proyecto (15TG-TECNO) 137-143
9
fNDICE DE CUADROS
Grfico 1: modelo sistmico de Mihaly Csikszentmihalyi

Cuadro 1: condiciones del contexto que influyen en la creatividad (Amabile 1983)
Cuadro 2: estmulos del contexto que influyen en la creatividad (Amabile 1996)
Cuadro 3: categoras de prcticas que influyen en la creatividad (Amabile 1998-2007)
Cuadro 4: condiciones que favorecen la vida laboral interior (Amabile-Kramer 2011)
Cuadro 5: resumen de condiciones socio culturales que favorecen a la creatividad en la
bibliografa de Amabile
Cuadro 6: categoras que agrupan las categoras generales de condiciones que
favorecen a la creatividad en las organizaciones
Cuadro 7: categoras e indicadores sobre las influencias del entorno de trabajo en la
creatividad (Amabile, et. al., 1996)
Cuadro 8: categoras tericas de prcticas para el desarrollo de la creatividad en las
organizaciones (Base-Teo)
Cuadro 9: sntesis de la subcategora Educacin creativa en la organizacin
Cuadro 10: sntesis de la subcategora Capacitacin en tcnicas de creatividad en la
organizacin
Cuadro 11: sntesis de la subcategora Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre
el proceso y la persona creativa
Cuadro 12: sntesis de la subcategora Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre
Cuadro 13: sntesis de la subcategora Autocapacitacin
Cuadro 14: sntesis de la subcategora Publicaciones sobre creatividad destinadas a la
formacin
Cuadro 15: sntesis de la subcategora Formacin de Formadores
Cuadro 16: sntesis de la subcategora Capacitacin en creatividad como forma de
motivacin
Cuadro 17: sntesis de la subcategora Capacitacin en creatividad como forma de
motivacin
Cuadro 18: sntesis de la subcategora Capacitacin en creatividad en el marco de
eventos
Cuadro 19: sntesis de la subcategora Reclutamiento vinculado a la creatividad
Cuadro 20: sntesis de la subcategora Evaluaciones en creatividad para capacitar y
formar equipos
Cuadro 21: sntesis de la subcategora Evaluaciones en creatividad como variable de
desempeo
Cuadro 22: subcategoras incluidas en la categora Aplicacin de tcnicas de creatividad
y modelos de innovacin con las organizaciones y prcticas incluidas en cada una
Cuadro 23: sntesis de la subcategora Grupos y equipos para resolver problemas con
creatividad
Cuadro 24: sntesis de la subcategora Equipos para innovar
Cuadro 26: sntesis de la subcategora Dinmicas grupales favorables a la creatividad
Cuadro 27: subcategoras incluidas en la categora Proyectos Significativos y prcticas
incluidas en cada una
Cuadro 28: subcategoras incluidas en la categora Proyectos Significativos y prcticas
incluidas en cada una
Cuadro 29: subcategoras incluidas en la categora Autonoma y prcticas incluidas en
cada una
10
Cuadro 30: subcategoras incluidas en la categora Recursos y prctica identificada para

la categora
Cuadro 31: subcategoras incluidas en la categora Reconocimiento y recompensas a los
esfuerzos creativos y prcticas identificadas para la categora
Cuadro 32: subcategoras incluidas en la categora Liderazgo y prcticas identificadas
para la categora
Cuadro 33: subcategoras incluidas en la categora Atmsfera organizacional y prcticas
identificadas para la categora
Cuadro 34: subcategoras incluidas en la categora Fuentes externas y prcticas
Cuadro 35: categoras y subcategoras de prcticas para el desarrollo de la creatividad
en las organizaciones identificadas en la bibliografa
Cuadro 36: comparacin entre las categoras de la Base-Tea y la Base-Biblia
Cuadro 37: categoras y subcategoras de prcticas para la creatividad que surgen del
anlisis terico y de la literatura especializada (Base-Tea/Biblia)
Cuadro 38: prcticas para la mejora del clima organizacional que pueden tener un
efecto favorable a la creatividad (Base-Imp)
Cuadro 39: relaciones fuertes y dbiles entre cada prctica y las categoras de anlisis
con respecto a los factores o condiciones que favorecen a la creatividad
Cuadro 40: ubicacin de cada una de las prcticas para mejorar el clima laboral en las
subcategoras que favorecen el desarrollo de la creatividad en las organizaciones
Cuadro 41: prcticas de entrenamiento y capacitacin vinculada a la creatividad
identificadas en organizaciones de la Argentina
Cuadro 42: prcticas para la aplicacin de tcnicas de creatividad y modelos de
innovacin en organizaciones de la Argentina
Cuadro 43: prcticas referidas a la formacin de grupos y equipos creativos en
organizaciones de la Argentina
Cuadro 44: prcticas referidas a proyectos significativos que inciden en la creatividad de
las personas en organizaciones de la Argentina
Cuadro 45: prcticas referidas a las metas claras y su incidencia en la creatividad de las
personas en organizaciones de la Argentina
Cuadro 46: prcticas referidas a la autonoma, los recursos y los reconocimientos y
recompensas vinculados a la creatividad en organizaciones en la Argentina
Cuadro 47: prcticas referidas al liderazgo y a la atmsfera organizacional y su vnculo
con la creatividad en organizaciones en la Argentina
Cuadro 48: prcticas referidas a las fuentes externas y al reclutamiento vinculado a la
creatividad en organizaciones en la Argentina
Cuadro 49: sntesis de las prcticas explcitas identificadas en organizaciones en
Argentina y su vinculacin con las categoras que surgen del anlisis de la teoras y la
literatura especfica
Cuadro 50: experiencias vinculadas a la creatividad identificadas en la investigacin de
campo en organizaciones de la Argentina
Cuadro 51: distintas formas en que se expresan las prcticas para la creatividad
vinculadas a las motivaciones extrnsecas en las organizaciones relevadas en la
investigacin de campo en organizaciones de la Argentina
Cuadro 52: enfoques posibles de prcticas para la creatividad teniendo en cuenta
distintos niveles de aplicacin y los objetivos de favorecer o producir creatividad
11
INTRODUCCiN
Al menos desde 1950 en las organizaciones se realizan actividades vincu ladas a la creatividad: cursos
de capacitacin, actividades para incentivar la produccin de ideas -buzones de ideas, Torbellino de
ideas, talleres para aplicar tcnicas como la Sinctica o el Pensamiento Lateral'->. Estas y otras
actividades relacionadas con la creatividad se siguen llevando a la prctica en la actualidad. La
creatividad y la innovacin son trminos de referencia constante en textos sobre Administracin
tanto acadmicos como de divulgacin. La innovacin es considerada como uno de los tpicos
imprescindibles tanto para la subsistencia como para el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones, y lo mismo sucede con la creatividad: tema que ntimamente relacionado a la
innovacin.
En mbitos acadmicos, recin en las ltimas dos o tres dcadas existe consenso ms o menos
generalizado acerca de la creatividad como algo que puede ser cultivado en el marco de las
organizaciones. Pero an hoy hay quienes tienen dudas al respecto. V, si no dudan de la posibilidad
de desarrollar la creatividad, tienen reservas en cuanto a la posibilidad de desarrollarla de manera
generalizada. En otras palabras, tal vez la creatividad pueda desarrollarse, pero slo en personas
que ya tienen potencial creativo o en reas tales como el diseo, el marketing o la investigacin y
desarrollo cuyos objetivos requieren especficamente de la creatividad, o en ciertas organizaciones
de sectores dedicados a la innovacin, como las agencias de publicidad, tecnologa, moda o
industrias culturales.
A las dudas anteriores se suman las persistentes confusiones y debates acerca de qu es la

creatividad -un proceso?, una habilidad?, un rasgo de la personalidad?, la caracterstica de un
tipo de producto?-, cmo se define, qu relaciones tiene con la innovacin, con la imaginacin, con
el descubrimiento o la capacidad inventiva.
En esta tesis nos preguntamos si es posible aportar respuestas a estas inquietudes, es decir, si es
posible ofrecer precisiones sobre la posibilidad real de desarrollar o favorecer a la creatividad en las
organizaciones, y acerca de las prcticas ms adecuadas para realizarlo. Recurriremos para ello a las
teoras disponibles acerca de la creatividad organizacional, que han sido elaboradas por un conjunto
de autores a partir, aproximadamente, de la dcada de 1980. Segn estas teoras, todos los seres
humanos con capacidades normales pueden producir trabajo creativo en algn rea, durante algn
tiempo y al menos en forma moderada, y las organizaciones son contextos donde la creatividad
puede ser bloqueada o favorecida.
Estas teoras se ocupan especficamente del estudio de la creatividad en contextos organizacionales:

utilizan definiciones precisas -o, al menos, homogneas entre diferentes autores- acerca de qu
es la creatividad y su diferencia, por ejemplo, con la innovacin; identifican y definen un tipo de
creatividad caracterstico de los entornos organizacionales y establecen una serie de condiciones
relevantes que debera tener una prctica para contribuir al desarrollo de la creatividad en la
organizacin.
1 Para una lectura ms fluida de esta introduccin omitimos todo tipo de citas, referencias y aclaraciones adicionales que s
figuran en el texto de cada uno de los captulos de la Tesis.
12
El captulo 1 de esta Tesis est dedicado a definir la creatividad a partir de una revisin de las teoras
de la creatividad organizacional, a exponer brevemente los antecedentes de estas teoras, a plantear
sus principales postulados y, sobre todo, a elaborar un modelo terico mediante el cual se puedan
identificar -y categorizar- aquellas prcticas que favorecen a la creatividad en cualquier tipo de
organizacin, para cualquier tipo de rea, yen cualquier tipo de persona.
Recurriendo a dicho modelo sustentado en la teora, nos preguntamos luego si todas -o al menos,
la mayora de- las prcticas que se llevan y se han llevado a cabo en las organizaciones, para
desarrollar la creatividad tienen asidero en las teoras de la creatividad organizacional.
Consideramos que esta pregunta es relevante debido a que muchas de estas prcticas existan con
varias dcadas de antelacin a las contribuciones tericas mediante las cuales las analizaremos.
En nuestro intento de identificar la mayor cantidad y variedad de prcticas posibles para el

desarrollo de la creatividad en las organizaciones, decidimos analizar un amplio conjunto de fuentes
que documenten casos de organizaciones en las cuales se implementaron acciones concretas de
promocin de la creatividad. Se trata de 62 artculos compilados en 4 fuentes distintas publicadas en
diferentes momentos histricos a lo largo de los ltimos 60 aos (aproximadamente entre 1950 y
2008). En esta bibliografa identificamos 121 prcticas: implementadas en organizaciones de distinto
tipo, de distintos pases -en especial Estados Unidos, pero tambin en otros-, en distintas pocas,
documentadas por distintos autores, pertenecientes a publicaciones de distintos enfoques; pero,
todas ellas, explcitamente enfocadas al desarrollo de la creatividad y, de acuerdo a los autores que
las documentan, eficaces para tal propsito.
Al analizar estas 121 prcticas desde la perspectiva del modelo que elaboramos en base a la teora,
encontramos que muchas de ellas efectivamente responden a caractersticas que la teora considera
relevantes para el desarrollo de la creatividad. Pero tambin encontramos prcticas que responden
a caractersticas no contempladas por la teora -pero s contempladas por nosotros, por cuestiones
prcticas que discutiremos en el captulo 2-. Debemos decir, sin embargo, que casi en ningn caso
las prcticas identificadas en la bibliografa contradicen a la teora, y que ms bien la complementan.
En el captulo 2 agrupamos estas prcticas utilizando diferentes criterios y llegamos a un conjunto de

13 categoras y 50 subcategoras que representan a las distintas caractersticas que debe tener una
prctica para poder afirmar que favorece el desarrollo de la creatividad. Muchas de ellas son
justificadas desde el punto de vista terico y otras desde su utilizacin prctica, pero ninguna de
ellas se opone a lo que las organizaciones deberan realizar o efectivamente realizan para el
desarrollo de la creatividad.
Nuestro inters en la identificacin de estas categoras y subcategoras de prcticas para el

desarrollo de la creatividad no se agota en este trabajo de Tesis. Nos pareci relevante plantear esta
suerte de mapa abarcador de la amplia variedad de prcticas que se han venido llevando a cabo en
los ltimos 60 aos y que, en su gran mayora, siguen estando vigentes. Ubicarlas en 50
subcategoras diferentes creemos que es de utilidad para dar cuenta de la extensa gama de
posibilidades a partir de las cuales puede plantearse el desarrollo de la creatividad en las
organizaciones y para reconocer que, a menudo, propuestas aparentemente diferentes de prcticas
13
para el desarrollo de la creatividad -nos referimos especialmente a un material frecuente en la

bibliografa de divulgacin- son, en realidad, variantes dentro de una misma subcategora. De este
modo, cada categora constituye en si misma un posible punto de partida para futuras
investigaciones en el campo de la creatividad en las organizaciones, ya sea para identificar nuevas
subcategoras, para discutir o modificar las propuestas en esta Tesis o para identificar nuevos
ejemplos concretos que ayuden a ajustar los alcances conceptuales de cada una.
A partir del captulo 3, nos abocamos directamente a responder al interrogante principal de la Tesis:
qu prcticas se llevan a cabo en organizaciones de Argentina para desarrollar la creatividad y qu
vinculacin existe entre ellas y lo que proponen la teora y la bibliografa? En el captulo 3
analizamos a tal efecto distintas prcticas implementadas en organizaciones de la Argentina. Al no
disponer de una base de datos sobre prcticas especficas para el desarrollo de la creatividad en
Argentina -no conocemos ni hemos encontrado base de datos alguna al respecto-, recurrimos a
una base de datos de 136 prcticas para la mejora del clima laboral implementadas en distintas
organizaciones de la Argentina entre los aos 2007 y 2009. Nos preguntamos si dichas prcticas -
que no responden al objetivo explcito de desarrollar la creatividad- favorecan o no a la creatividad
en las organizaciones.
Nuestro trabajo consisti en abordar dicho interrogante utilizando las categoras y subcategoras
establecidas en los captulos 1 y 2. Y analizando cules de las 136 prcticas coincidan con alguna de
nuestras subcategoras o categoras. Encontramos que dentro de 136 prcticas que realizan las
organizaciones de Argentina para mejorar el clima laboral hayal menos 32 que, desde el punto de
vista de lo que proponen la teora de la creatividad organizacional y la bibliografa especfica sobre
creatividad, estaran favoreciendo la creatividad. Tambin encontramos que algunas de estas 32
prcticas coincidan con varias de las caractersticas que proponen la teora y la bibliografa
especfica en cuanto a favorecer la creatividad. Es decir, al menos desde el punto de vista terico y
bibliogrfico, se trata de prcticas que claramente estaran favoreciendo el desarrollo de la
creatividad. Encontramos adems que no se trata de que todas o la mayora de las prcticas para la
mejora del clima laboral coincidan con alguna categora especfica: prcticamente todas las
categoras para el desarrollo de la creatividad estn representadas en alguna prctica para la mejora
del clima laboral.
La primera respuesta al interrogante acerca de si en las organizaciones examinadas en la Argentina

se llevaban a cabo prcticas para el desarrollo de la creatividad ha sido entonces que s, que aunque
no se tratase de prcticas explcitamente destinadas a ello, en las organizaciones examinadas se
llevaban a cabo prcticas orientadas al desarrollo de la creatividad.
A partir de lo anterior nos preguntamos acerca de las prcticas que explcitamente plantean que
estn dirigidas a favorecer la creatividad. Cules eran esas prcticas? En qu medida se parecan a
las prcticas identificadas por la bibliografa especfica? En qu medida coincidan con los criterios
planteados por la teora y la bibliografa para definir que una prctica efectivamente favorece la
creatividad?
Para contestar estos interrogantes realizamos 15 entrevistas en profundidad en tres organizaciones

de distintas caractersticas en Argentina: una organizacin multinacional dedicada a la venta de
14
productos y el desarrollo de servicios tecnolgicos, una organizacln mediana dedicada a la

produccin y comercializacin de productos para ferreteras y una cooperativa de servicios pblicos
de la Provincia de Buenos Aires. Indagamos en ellas de manera amplia acerca de lo que realizaban -
en todos los niveles: individual, grupal, organizacional- para favorecer o desarrollar la creatividad.
De la transcripcin de las respuestas de los entrevistados -cuya transcripcin literal anexamos a
esta Tesis- extrajimos 65 prcticas concretas para desarrollar la creatividad descriptas por los
entrevistados. Clasificamos dichas prcticas utilizando las mismas 50 subcategoras disponibles para
establecer qu nivel de coincidencia exista entre stas y las prcticas identificadas.
Este anlisis nos permiti llegar a una primera conclusin: en las organizaciones relevadas se
llevaban a cabo una gran cantidad de prcticas que, en mayor o menor medida, apuntaban a
favorecer a la creatividad (o a la innovacin). Es decir, en las organizaciones locales seleccionadas se
llevaban a cabo prcticas que favorecan la creatividad no slo implcitamente (en tanto haban sido
diseadas para favorecer el clima laboral) sino, en cambio, con la finalidad explcita de promover la
creatividad, pues muchos de los criterios utilizados por los entrevistados para evaluar si una prctica
favoreca la creatividad eran similares a los propuestos por la teora y la bibliografa. Ello suceda por
ejemplo con la realizacin de reuniones de generacin de ideas con juicio diferido, el armado de
equipos heterogneos, la construccin de escenarios futuros, la capacitacin en creatividad, la
transferencia de nuevos conocimientos entre organizaciones, la bsqueda de insights, los buzones
de ideas, las publicaciones con contenidos favorables a la creatividad, la bsqueda de innovaciones
tomando como eje los valores de la marca, la posibilidad contar con autonoma para experimentar.
En el trabajo de campo realizado en Argentina encontramos adems algunas prcticas que

presentaban diferencias con respecto a las comentadas por la bibliografa, o que eran consideradas
favorables para la creatividad recurriendo a criterios diferentes para evaluarlo as. Ms all de
discutir si se trataba de prcticas especficas de organizaciones situadas en el contexto argentino -
la metodologa utilizada no nos permite afirmarlo pues la seleccin de los casos no se bas en
criterios de muestreo estadstico-, la identificacin de estas prcticas puede ser de utilidad para
plantear algn aporte terico novedoso.
En efecto, ms all de las intencionalmente fuertes diferencias entre los casos seleccionados, el
testimonio de nuestros entrevistados coincidi en que las prcticas vinculadas con la gestin de las
crisis -o con temas relacionados a ellas- eran favorables para el desarrollo de la creatividad.
Asimismo, resulta novedosa la mencin por parte de los entrevistados de una serie de prcticas
informales que favorecan la creatividad, as como del valor de las prcticas de capacitacin sobre no
enfocadas en la creatividad para favorecer el desarrollo de la creatividad y, ms valioso an en tanto
posible contribucin a la teora de la creatividad, la permanente referencia a interlocutores y fuentes
externas a la organizacin como parte del proceso creativo de los entrevistados.
A partir de estos elementos que surgieron del trabajo de campo hemos propuesto nuevas categoras
de anlisis que consideramos originales y podran enriquecer las teoras y metodologas actuales
utilizadas para el anlisis de las prcticas de desarrollo de la creatividad en las organizaciones.
En el cuadro siguiente, sintetizamos la estrategia metodolgica de esta Tesis. En la prxima seccin

desarrollaremos en detalle la metodologautilizada en cada captulo y en la Tesis en general.
15
PREGUNTA PREGUNTAS ESTRATEGIA SNTESIS DE

PRINCIPAL ADICIONALES METODOLGICA CONCLUSIONES
En cualquier tipo Revisin de las

de organizacin? teoras afines a la
Se puede Cules son las creatividad en las S, se puede
Captulo desarrollar la caractersticas de organizaciones. favorecer a la
1 creatividad en las una prctica que Elaboracin de un creatividad en las
organizaciones? desarrolla o modelo para organizaciones.
favorece la identificar prcticas
creatividad? que la favorezcan.
Anlisis exhaustivo
de la literatura
Cules son estas
Llevan a cabo, las especializada, Si, llevan a cabo una
prcticas? Qu
organizaciones, extraccin de gran cantidad de
Captulo caractersticas
prcticas para el prcticas y prcticas desde
2 tienen? Tienen
desarrollo de la generacin antes que la teora
asidero con lo que
creatividad? inductiva de se ocu pe del tema.
propone la teora?
categoras y
subcategoras.
Anlisis de prcticas las organizaciones
Son similares a las documentadas para implementan
En Argentina: hay que figuran en la mejorar el clima prcticas para la
organizaciones que literatura? Son laboral en la creatividad aunque
Captulo
llevan a cabo ilustrativas de las Argentina. no sean explicitas.
3
prcticas para la condiciones Identificacin y Por ejemplo:
creatividad? propuestas por la categorizacin de mediante prcticas
teora? prcticas de para mejorar el
creatividad. clima laboral.
En qu se parecen
y cmo se Las organizaciones,
Qu se hacen en Investigacin de
relacionan estas y cada persona en s
las organizaciones campo por medio
acciones con las misma, llevan a
Captulo de Argentina para de entrevistas en
prcticas cabo prcticas para
4 favorecer la profundidad en
identificadas en la la creatividad en
creatividad de organizaciones de
literatura y con lo organizaciones de
modo explcito? Argentina.
propuesto por la Argentina.
teora?
Extraccin de
Cules son los Pueden, estos
conclusiones
aportes tericos aportes, ayudar a
tericas y Precisiones y
que surgen del precisar mejor las
Captulo elaboracin de sugerencias a partir
anlisis de la categoras tericas?
5 recomendaciones de las prcticas en
creatividad en Existen
prcticas a partir Argentina.
organizaciones de recomendaciones
del anlisis en
Argentina? prcticas posibles?
Argentina.
16
Consideraciones metodolgicas
Describimos, en esta seccin, la metodologa que hemos utilizado en esta tesis. En primer lugar
planteamos el alcance de nuestra investigacin y justificamos la eleccin de una estrategia
metodolgica cualitativa utilizada. En segundo lugar, explicamos cmo construimos -en el captulo
1-, nuestro contexto conceptual a la que denominamos Base-Tea: el equivalente al marco terico
utilizado en estudios denominados "estructurados" que generalmente se corresponden con el estilo
de la investigacin cualitativa (Mendizabal, 2006, 79). En tercer lugar, explicamos cmo construimos
las tres bases de prcticas utilizadas en esta tesis: la Base-Biblia analizada en el captulo 2,
consistente en 121 prcticas extradas de la literatura especfica sobre creatividad; la Base-Imp
analizada en el captulo 3, consistente en la identificacin de prcticas para la creatividad entre las
prcticas llevadas a cabo por organizaciones de Argentina; la Base-Exp analizada en el captulo 4,
consistente en la identificacin de prcticas para la creatividad a partir de la realizacin de una
investigacin de campo. En cuarto lugar, realizamos una serie de precisiones con respecto al tipo de
diseo de investigacin cualitativa que utilizamos (la Teora Fundamentada, combinada con el
anlisis de casos especficos). Y, antes de finalizar con un cuadro en donde sintetizamos el enfoque
de nuestra investigacin [siguiendo los lineamientos propuestos por Mendizbal (2006, 97)],
explicamos los criterios de calidad considerados en la misma y el modo en que stos se han
cumplido.
1. Alcance de nuestro estudio

Desde el punto de vista metodolgico, la estrategia de investigacin que sustent nuestra tesis ha
sido, en primer lugar, de carcter exploratorio, entendiendo por tal un diseo que apunta a la
construccin de teora fundada (Grounded Theory) mediante la comparacin de casos seleccionados
a travs del muestreo intencional y elaborados con tcnicas cualitativas (entrevistas
semiestructuradas y triangulacin de fuentes de datos). Ha sido de carcter exploratorio, adems,
porque, segn creemos, el problema a investigar no ha sido estudiado con anterioridad en
organizaciones de Argentina. Citando a Hernndez Sampieri, Fernndez Collado y Baptista Lucio
(1998, 59): "cuando la revisin de la literatura revel que nicamente hay guas no investigadas e
ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio".
Pero por otra parte, nuestra investigacin tambin ha incluido elementos descriptivos [en la prctica,
cualquier estudio puede incluir elementos de ms de una clase de investigacin (Hernndez
Sampieri, et al., 2008, 59)] si nos atenemos a la definicin de Dankhe, citado por Hernndez
Sampieri, et al. (2008, 62) cuando sostiene que un estudio descriptivo se caracteriza por describir
cmo es y cmo se manifiesta determinado fenmeno y busca especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a
anlisis.
11. La eleccin de una estrategia de investigacin cualitativa

Nuestra investigacin se ha ubicado dentro del marco de las investigaciones cualitativas. Hemos
elegido este estilo de investigacin porque es el ms apropiado respecto al objeto de la
investigacin: el funcionamiento organizacional y, en particular, el modo como las organizaciones
influyen, a travs de sus prcticas, en las acciones creativas de las personas que las componen. Al
respecto, siguiendo a Strauss y Corbin, Irene Vasilachis seala que uno de los objetos tpicos de la
17
investigacin cualitativa es el funcionamiento organizacional y las relaciones de interaccin entre las

personas. A su vez, entre las finalidades de la investigacin cualitativa distingue a la de comprender
los significados que los actores dan a sus acciones, vidas y experiencias y a los sucesos y situaciones
en los que participan, comprender un contexto particular en el que los participantes actan y la
influencia que ese contexto ejerce sobre sus acciones, identificar fenmenos e influencias no
previstos y generar nuevas teoras fundamentadas en ellos, comprender los procesos por los cuales
los sucesos y acciones tienen lugar y desarrollar explicaciones causales vlidas analizando cmo
determinados sucesos influyen sobre otros, comprendiendo los procesos causales de forma local,
contextual y situada (Vasilachis, 2006, 31).
Es necesario resaltar, por otra parte, que las teoras de la creatividad organizacional fueron creadas
en conexin con situaciones y contextos sumamente diferentes de aquellos que pretendemos
examinar. La sistematizacin de oportunidades para el desarrollo de la creatividad realizada por Ford
a la cual nos referiremos en el captulo 1 (Ford, 1995) fue realizada, por ejemplo, recurriendo a
trabajos escritos en idioma ingls en su gran mayora de autores norteamericanos. Las teoras de la
motivacin intrnseca y de la relacin entre recompensas y desempeo creativo desarrolladas por
Teresa Amabile a las que recurrimos, entre otras teoras, para proponer categoras de anlisis,
refieren a organizaciones norteamericanas.
Si a lo anterior le sumamos el estrecho vnculo que tiene la creatividad con los contextos culturales y
sociales en donde se desarrolla, creemos que son elementos ms que suficientes para suponer que
las teoras de la creatividad reconocidas como vlidas no alcanzan para comprender, describir y
explicar con la profundidad y adecuacin que seran deseables, el fenmeno del desarrollo
deliberado de la creatividad en las organizaciones en Argentina.
Si nos hubisemos limitado a verificar si las premisas de las teoras de la creatividad organizacional
se cumplen en las organizaciones en Argentina; sin preguntarnos el por qu, sin detenernos en las
especificidades del fenmeno organizacional en dicho contexto y sin intentar algn tipo de
conceptualizacin y teorizacin especficas, slo hubiramos respondido muy parcialmente a las
preguntas que nos formulamos en esta tesis.
111. Construccin del Contexto Conceptual (Base-Teo)

El contexto conceptual es un modelo terico de referencia de la investigacin. Es definido por Nora
Mendizbal, siguiendo a J. Maxwell, como un sistema de conceptos, supuestos, expectativas,
creencias y teoras que respaldan e informan la investigacin. Segn esta autora, el contexto
conceptual no se encuentra ni se toma prestado, es construido por el investigador y permite, entre
otras cosas: ubicar el estudio dentro de los debates de la comunidad cientfica, vincularlo con las
tradiciones tericas generales y especficas del tema, evaluar el tipo de aporte terico que se
realizar ya sea expandiendo, enriqueciendo o superando la teora. Tiene como funcin iluminar
conceptualmente aspectos relevantes de los datos o fenmenos sociales, y la direccin de sus
posibles relaciones, que de otro modo podran pasar inadvertidas o no ser comprendidas. Pero al
mismo tiempo, dado que es un contexto flexible", permite que surjan en forma inductiva e
inesperada nuevos datos que puedan ser conceptualizados, ya sea para enriquecer o superar el
contexto inicial (Mendizbal, 2006, 76-77).
2 En lo cual se diferencia del "esquema analtico" que preside las investigaciones realizadas con metodologa hipottico-
deductiva.
18
En esta tesis, lo primero que hicimos fue recurrir a los estudios acadmicos existentes sobre la
creatividad en las organizaciones. Y mostramos que no se trata de reflexiones abstractas y
ensaysticas sobre el tema: hay distintas teoras sobre la creatividad en las organizaciones, teoras
con distintos niveles de anlisis, teoras con distintos enfoques, un conjunto de autores consistentes
entre s y publicaciones en fuentes pertenecientes a diferentes disciplinas pero tambin a la
Administracin -como en el caso del Academy of Management Journal- que remiten
especficamente al desarrollo de la creatividad en entornos organizacionales. Estas teoras, adems,
dialogan con teoras previas sobre el desarrollo de la creatividad en general y el desarrollo de la
creatividad en otros mbitos. Y tambin se conectan y, a la vez, diferencian, de las teoras de la
innovacin y de la investigacin aplicada.
Nos concentramos en las denominadas teoras de la creatividad organizacional que no slo plantean
que es posible favorecer el surgimiento de la creatividad en las organizaciones. Tambin sostienen
que es posible favorecer el surgimiento de la creatividad en cualquier tipo de organizacin y por
parte de, prcticamente, cualquier ser humano en cualquier rea. Proponen, adems, un conjunto
de principios que caracterizan a la creatividad organizacional y una serie de condiciones que se
deben cumplir para incentivarla.
Sistematizamos los principios y propuestas de la creatividad organizacional -en un modelo que

definimos como Base-Teo y exponemos al final del captulo 1- y, tomando como punto de partida
dicho contexto terico, nos propusimos analizar si las prcticas que efectivamente se llevan a cabo
en las organizaciones para desarrollar la creatividad cumplen con los requisitos planteados por la
teora.
Este contexto conceptual representa, en trminos de lo expuesto por Pedro Pavesi (Pavesl, 2002,
89), nuestro "deberla ser". Las prcticas para el desarrollo de la creatividad en las organizaciones
deberan (de acuerdo a las teoras de la creatividad organizacional) direccionarse a producir algunas
de las condiciones expuestas en este contexto conceptual, o deberan parecerse a las prcticas
propuestas por las teoras de la creatividad organizacional (expuestas en nuestro contexto
conceptual) o deberan surgir de las conclusiones que proponen las teoras de la creatividad
organizacional (y que estarn expuestas en nuestro contexto conceptual). De no ser as, estaremos
en presencia de huecos o inadecuaciones en la teora que motivarn un nuevo desarrollo de nuestra
parte.
El contexto conceptual no surge, entonces, de un trabajo de recoleccin de datos empricos sino de

la realizacin de una investigacin bibliogrfica (Saut, 2002, 47) que implica elegir a los autores y a
las publicaciones con mayor relevancia terica dentro de la creatividad organlzaclonal, justificar
dicha eleccin; reflexionar sobre distintas categoras posibles de condiciones favorables al desarrollo
de la creatividad, elaborar un repertorio posible de prcticas y una serie de principios desde los
cuales evaluar cualquier tipo de prctica que pueda ser vinculada con el desarrollo de la creatividad.
IV. Construccin de la base emprica (cmo recolectamos los datos)

La tradicin de investigacin cualitativa en la cual nos inscribiremos es conocida como Teora
fundamentada en los datos o, simplemente, teora fundamentada (TF) (Soneira, 2006). Nuestra
metodologa incluy, adems, el anlisis de casos concretos.
19
4.1. Anlisis de prcticas extradas de la bibliografa (Base-Biblia)

Los primeros datos relevados los obtuvimos de la literatura sobre prcticas para la creatividad.
Hicimos un esfuerzo sistemtico de extraccin de prcticas de la literatura. Analizamos 62 artculos
compilados 4 fuentes publicadas entre 1950 y 2008 cuyos datos precisamos en el captulo 2. Estos
artculos dan recomendaciones prcticas, describen casos y dan opiniones acerca de las prcticas
para la creatividad. Estn escritos por autores que aplicaron, vieron aplicar o proponen implementar
determinadas acciones, procesos, estrategias o procedimientos para fomentar, desarrollar,
estimular o, simplemente, hacer que existan mayores niveles de creatividad.
Este material -consistente en prcticas propiamente dichas, recomendaciones y opiniones de

personas que las han aplicado o ilustraciones de la teora- lo hemos traducido en un conjunto de
121 prcticas al que hemos denominado Base-Biblio (apndice 1). Revisamos estas prcticas,
discutimos cmo se relacionan entre s, recurrimos a otros autores que analizan las prcticas desde
perspectivas complementarias a las teoras de la creatividad organizacional y propusimos nuevas
categoras y subcategoras que surgen de estas prcticas y que enriquecen a la teora. Estas nuevas
categoras, junto a las de la Base-Teo, conforman lo que hemos denominado Base-Teo/Biblio que
exponemos al final del captulo 2.
4.2. Anlisis de prcticas que podran estar vinculadas al desarrollo de la creatividad (Base-Imp)
Ante la imposibilidad de contar con una base de datos a la cual remitirnos sobre prcticas para la
creatividad, optamos por recurrir a un interesante informe realizado y publicado por Great Place to
Work Institute Argentina.
Esta investigacin (publicada en 2009 y realizada durante 2007 y 2008) lista y describe 166 prcticas
concretas realizadas por un conjunto de 50 organizaciones en Argentina con el objetivo de mejorar
el clima laboral. Este catlogo de acciones est dividido en 9 categoras y; cada una de ellas est
descripta por personas de la organizacin que la llev a cabo.
En este repertorio de acciones encontramos que algunas de ellas podan vincularse claramente al
objetivo de desarrollar la creatividad de acuerdo a las perspectivas de las teoras de la creatividad
organizacional. Realizando un trabajo sistemtico, hemos identificado distintas prcticas que podrn
ser clasificadas en categoras diferentes a las que estn contempladas en el informe y que cumplen
con las condiciones para favorecer la creatividad que plantean las teoras de creatividad
organizacional.
Lo interesante de esta base de datos es que se trata de una muestra acotada, pblica, que identifica
la organizacin que realiza cada prctica. Se trata, por lo tanto, de una poblacin cuyos lmites
pueden ser precisados y de un material disponible y no explotado con la finalidad que nosotros
perseguimos.
Las 32 prcticas que favoreceran a la creatividad desde el punto de vista terico estn presentadas
en lo que denominamos Base-Imp que figura al comienzo del captulo 3.
4.3. Entrevistas en organizaciones de Argentina (Base-Exp)

20
Realizamos, como trabajo de campo especfico, un conjunto de 13 entrevistas abiertas a distintos

interlocutores de tres organizaciones elegidas por muestreo intencional. Las organizaciones elegidas
han sido las siguientes (nombres fantasia):
a. QUIMO SACIF, empresa de capitales argentinos, fabricante, importadora y exportadora de

productos qumicos (colas, adhesivos, aprestos y cementos). Cantidad de empleados
aproximados: 200. Localizacin: Pcia. de Buenos Aires.
Personas entrevistadas: Ricardo Villalonga (Gerente de RRHH); Romina Sols (Gerenta de
Administracin de Ventas); Carolina Andrade (Analista de Marketing); Livio Lingieri (Jefe de
Marketing); Guillermo Pastori (Gerente de Produccin). Fechas de realizacin de las entrevistas:
22 y 23 de mayo de 2013. Duracin aproximada de cada entrevista: 60 a 90 minutos.
b. Cooperativa Limitada de Consumo de Electricidad y Servicios de Merlo, Pcia. de Buenos Aires,

Cooperativa dedicada a la generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica y
prestacin de diversos servicios comunitarios (sepelio, banda ancha, etc.). Cantidad de
empleados aproximada: 100. Localizacin: Merlo, Pcia. de Buenos Aires. Entrevistas realizadas:
Pilar Salgado (Responsable de Comunicaciones Institucionales); Marisel Valestra (rea Contable);
Marcelo Gurruchaga (Gerente General); Eduardo Matarazzi (Gerente Tcnico); Mariano
Colombatti (Gerente de Telecomunicaciones). Fechas de realizacin de las entrevistas: 17 y 18
de julio de 2013. Duracin aproximada de cada entrevista: 60 a 90 minutos.
c. Infoserv Technology Argentina SRL, unidad argentina de ISTG. Proveedor de soluciones

tecnolgicas. Productos y servicios: infraestructura de IT, computacin personal y dispositivos de
acceso, servicios globales y procesamiento de imgenes e impresin para consumidores, grandes
compaas y pequeas y medianas empresas. Locacin: dispone de instalaciones en Buenos
Aires, Mendoza y Crdoba. Las entrevistas fueron realizadas en las cede central: Buenos Aires.
Cantidad de empleados aproximados: 4.100. Entrevistas realizadas: Mariana Taormina (Lder de
Capacitacin); Mariela Shaeffer (Supervisora de Cuenta); Jorge Morento (Gerente de Proyecto).
Fechas de realizacin de las entrevistas: 2 y 3 de septiembre de 2013. Duracin aproximada de
cada entrevista: 60 a 90 minutos.
Las entrevistas fueron realizadas personalmente por el autor de esta tesis a interlocutores
competentes de las organizaciones. Y, su desgravacin se incluye anexo de la tesis. A partir de la
informacin obtenida en las entrevistas, por razonamiento comparativo, hemos ido construyendo
una tipologa de prcticas que, simultnea e iterativamente, se fueron chequeando con las
categoras surgidas en nuestro anlisis terico y de la bibliografa. Por agregacin de entrevistas
llegaremos a un desarrollo terico de alcance intermedio vlido para un conjunto acotado pero
suficiente de organizaciones a los efectos del logro de una saturacin de las categoras". Fue nuestro
objetivo ir analizando las prcticas para el desarrollo de la creatividad a partir de las premisas de las
teoras de la creatividad organizacional pero, adems, tambin pretendemos, en la medida de lo
posible, hacer aportes tericos a partir de la construccin de una tipologa de prcticas surgida por
adicin de casos mediante muestreo intencional.
3 La saturacin es el criterio equivalente (cuando se recurre a los procedimientos de la teora fundada), a la

representatividad para un diseo hipottico-deductivo. La saturacin se alcanza cuando la adicin de nuevos casos no
permite agrega nuevos elementos de juicio que permitan refinar las categoras, o cuando el esfuerzo de agregar nuevos
casos no se justifica en trminos del rendimiento que se obtiene gracias a ello para el desarrollo de la teora.
21
Elegimos dos organizaciones medianas y una grande de Argentina. Como la Base-imp ya contiene
casos de organizaciones que desarrollaron prcticas que implcitamente pueden apuntar al objetivo
de desarrollar la creatividad, para la Base-Exp elegimos una organizacin grande en las que sabemos
a priori que s se llevan a cabo prcticas que de modo explcito intentan cumplir con dicho objetivo.
Intentaremos elegir casos variados [tal como sugiere Kathleen Eisenhardt (1989, 537) cuando se
refiere, inspirndose en Glaser y Strauss, a las estrategias de muestreo terico/intencional. Variedad
en cuanto a su actividad (productos y servicios), en cuanto al tipo de sociedad (Cooperativa,
em presa fabril, empresa de servicios), en cuanto a sus ubicaciones geogrficas (Buenos Aires con
sucursales en el interior, Gran Buenos Aires, Provincia de Buenos Aires). Tambin buscamos variedad
en las reas y niveles a las que pertenecen los entrevistados (Produccin, Marketing, Recursos
Humanos, Contabilidad, Ventas, Gerencia General, Comunicaciones Institucionales, etc.).
Si bien slo realizamos entrevistas en tres organizaciones, cada caso incluy un nmero de
entrevistas que nos permiti triangular diferentes puntos de vista pertinentes (Flick, 2004), por
ejemplo Gerentes de Recursos Humanos y reas que reciben servicio del rea de Recursos Humanos.
De las entrevistas realizadas, hemos extrado 65 prcticas que estn descriptas en la Base-Exp que
presentamos en el apndice 2.
V. Consideraciones metodolgicas adicionales acerca de la Teora Fundamentada

La metodologa que utilizamos en nuestra tesis (la Teora Fundamentada en datos) se sustenta en un
muestreo terico. De acuerdo a Barney Glaser y Anselm Strauss el muestreo terico es un proceso de
recoleccin de datos para generar teora que implica seleccionar codificar y analizar la informacin y,
al mismo tiempo, decidir qu informacin buscar y dnde encontrarla para desarrollar tal teora
(Glaser y Strauss, 1967, 1).
El criterio bsico que gobern la seleccin de organizaciones en las que se realizaron las entrevistas
de la Base-exp y de las organizaciones cuyas prcticas analizamos de la Base-imp, fue la relevancia
terica, es decir, la capacidad para promover el desarrollo de categoras emergentes (por eso, por
ejemplo, decidimos incluir prcticas establecidas en el marco del clima laboral, porque sabamos de
antemano, que las teoras de la creatividad organizacional identifican al clima organizacional como
una dimensin esencial en el desarrollo de la creatividad). Esto nos permiti generar categoras y
propiedades de categoras lo cual nos ayud a relacionar las categoras entre s y con sus
propiedades (Glaser y Strauss, 1967,3).
Resaltamos que el muestreo terico no es un muestreo estadstico dado que no busca obtener una
evidencia sobre la distribucin de la poblacin con respecto a las prcticas para el desarrollo de la
creatividad. Al seleccionar las bases elegidas (Base-Exp, Base-tmp y Base-Tea) consideramos que
tendremos suficientes datos como para construir un nmero de categoras para ser contrastadas con
nuestro contexto conceptual y extraer conclusiones y recomendaciones relevantes terica y
prcticamente.
VI. Cmo cumplimos con los criterios de calidad de la investigacin

Definimos sintticamente los procedimientos que seguimos para garantizar el cumplimiento de
ciertos criterios de calidad de nuestra investigacin [extrados de los propuestos por Nora
Mendizbal (2006, 91-92)].
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22
En cuanto a la credibilidad de nuestra investigacin, contamos con la documentacin concreta que

contiene la informacin de la Base-imp y, con respecto a la informacin de las entrevistas de las
cuales surgi la Base-exp, nos ocupamos de transcribir con precisin y en forma completa todos los
testimonios obtenidos (dichos testimonios transcriptos contextualizan las citas que realizamos en los
captulos 4 y 5). Anexamos las transcripciones completas de las entrevistas. Para asegurarnos de una
obtencin de datos detallada, densa y completa, las entrevistas sern realizadas personalmente por
el autor de la tesis. Por otra parte, seguimos una estrategia de triangulacin (Flick, 2006) al integrar
en nuestro anlisis, tres bases de informacin (Base-Biblia, Base-Imp y Base-Exp) surgidas de fuentes
diferentes.
Los datos obtenidos de la bibliografa pueden ser auditados a partir de las citas que se incluyen en
todos los casos que sean necesarios. La informacin de la Base-imp es de dominio pblico, con lo
cual tambin puede ser revisada. Por ltimo, la informacin de nuestras entrevistas fue obtenida por
medio de procedimientos estndares (ficha de la organizacin, conformidad de los entrevistados,
indicacin de la diferencia entre testimonios e interpretacin del investigador). Se mantendr la
confidencialidad de las organizaciones que lo requieran utilizando, para denominarlas, nombres de
fantasa. Pero esta informacin quedar registrada en los documentos que respaldaran nuestra tesis.
Creemos, as, que cumplimos con el criterio de seguridad o auditabilidad.
23
CAPTULO 1: Contexto conceptual sobre el desarrollo de la creatividad en las

organizaciones

En este captulo nos preguntamos si es posible plantear precisiones acerca de posibilidad real de
desarrollar la creatividad en las organizaciones. En caso de ser posible, nos preguntamos si lo es en
cualquier tipo de organizacin y, adems, nos preguntamos cules son las caractersticas que
debera tener una prctica que desarrolle o favorezca la creatividad.

Para responder a dichas preguntas, en este captulo elaboraremos un modelo terico que
utilizaremos a lo largo de toda esta tesis para analizar las prcticas para el desarrollo de la
creatividad en organizaciones de Argentina. Este modelo, al que denominamos Base-Tea, agrupa en
distintas categoras tericas a las prcticas que se pueden llevar a cabo las organizaciones para
desarrollar la creatividad. El marco que hemos elegido para sustentar este modelo, est conformado
por las denominadas teoras de la creatividad organizacional. Se trata de un conjunto de teoras que
comenzaron a gestarse en la dcada de 1990 a partir de los trabajos de acadmicos pertenecientes a
una amplia gama de disciplinas (Woodman, administracin; Amabile, psicologa social; Ford,
comportamiento organizacional; Csikszentmihalyi, psicologa; Glola, administracin y
comportamiento organizacional; Sawyer, educacin; entre otros). La creatividad organizacional est
caracterizada por el estudio de todos los aportes creativos que se producen en el marco de las
organizaciones de cualquier. Y su estudio comienza a tener sentido desde que la creatividad deja de
ser considerada una capacidad especial (vinculada, por ejemplo, a la genialidad), de personas
dedicadas a tareas particulares (por ejemplo, artistas plsticos, msicos o inventores) y que slo
puede producirse en mbitos especiales (por ejemplo, centros artsticos, laboratorios de I+D,
agencias de publicidad); y pasa a ser entendida, tal como proponen los enfoques contemporneos,
como una potencialidad al alcance de cualquier ser humano con capacidades normales que, adems,
puede ser profundamente influenciada por el contexto social.
Comenzaremos, en la primera parte de este captulo, exponiendo brevemente el recorrido histrico

de los estudios sobre la creatividad que comenzaron en la dcada de 1950 y que confluyen en el
enfoque contemporneo al que nos hemos referido. En la segunda parte del captulo sintetizaremos
el vnculo entre la administracin y los estudios sobre la creatividad, vnculo que existe desde antes
que se gestaran las teoras de la creatividad organizacional. Una de las cuestiones esenciales, al
respecto, ser la de las diferencias entre los conceptos de creatividad e innovacin que, si bien es
frecuente que sean tratados de manera idntica o intercambiable en la bibliografa vinculada a la
Administracin (especialmente hasta fines del siglo pasado), necesitan ser diferenciados lo ms
precisamente posible en un trabajo que, como es el caso de nuestra tesis, est enfocado al
desarrollo de la creatividad (y no necesariamente de la innovacin). La tercera y cuarta parte del
captulo estarn destinada a caracterizar a las teoras de la creatividad organizacional como un
subconjunto dentro de las teoras de la creatividad en contexto: nos referiremos a los principales
autores que abrevan en dichas teoras, a sus antecedentes, a sus principales postulados pero, sobre
todo, a definir con precisin qu significa una "prctica para el desarrollo de la creatividad" (la
unidad de anlisis de nuestra tesis) desde la perspectiva de estas teoras. En la quinta parte del
captulo, presentaremos las propuestas de una serie de autores, vinculados a las teoras de la
creatividad organizacional, con respecto a los factores organizacionales que influyen sobre la
24
creatividad (modelo de Woodman, Sawyer y Griffin; modelo de Ford; modelo de Hunter, Bedell y
Mumford; modelos de Amabile). Tomaremos especialmente las propuestas que Teresa Amabile
(autora pionera en estudiar a la creatividad en el marco de distintos contextos sociales) fue
realizando a lo largo de las ltimas dcadas, y elaboraremos, as, el modelo terico que nos servir
de base para el anlisis de las prcticas para el desarrollo de la creatividad a lo largo de toda esta
tesis. Desarrollamos este modelo, al que denominamos Bose-Teo, en la sexta parte de este captulo.
1. Antecedentes de los estudios sobre el desarrollo de la creatividad
1.1. Los estudios sobre creatividad a partir de 1950

Una definicin generalizada a la que la mayora de tericos contemporneos adhieren, es que la
creatividad es la habilidad para producir trabajo que sea nuevo -por ejemplo, original,
inesperado-, alto en calidad y apropiado -por ejemplo, til, que cumpla con las restricciones de la
tarea- (Kaufman y Baer, 2004, 4, citando a Sternberg, et. al., 2002). Tambin existe un consenso
cada vez ms generalizado -desde que el fenmeno de la creatividad comenz a ser estudiado
sistemticamente, hace al menos seis dcadas- con respecto a que el potencial creador, latente en
todas las personas y caracterizado por la produccin de novedades valiosas, es susceptible de ser
desarrollado (De la Torre, 2007, 12). En primer lugar, existen tcnicas y mtodos para desarrollar
factores aptitudinales de la creatividad: fluidez o productividad, variedad o flexibilidad, originalidad,
elaboracin, inventiva; y factores actitudinales: sensibilidad a los problemas, tolerancia, libertad e
independencia perceptiva e intelectual (De la Torre, 2007, 19-28). En segundo lugar, la creatividad
puede desarrollarse favoreciendo ciertas condiciones del contexto que resultan motivantes y
alentadoras a la produccin creativa; y evitando ciertos bloqueos que la empobrecen o dificultan (De
la Torre, 2007, 31-54).
Tanto esta definicin acerca de qu es la creatividad, como las formas en que la creatividad se puede
desarrollar (y hasta la misma afirmacin de la creatividad como algo desarrollable) comenzaron a
gestarse en investigaciones de mediados del siglo XX en el campo de la psicologa. Ms
especficamente, en la dcada de 1950. Algunos autores han tomado como punto de referencia la
conferencia inaugural de J. P. Guilford como Presidente de la American Psychological Association
(APA).
La conferencia de Guilford es considerada por Sawyer, por ejemplo, como el inicio de la

investigacin moderna sobre la creatividad (Sawyer, 2006, 40). Al respecto, cita a los autores
Getzels, Sternberg y Dess en su observacin acerca de que durante los aos que siguieron a la
conferencia de Guilford fueron publicados casi tantos estudios de creatividad por ao como todos
los que haban sido publicados durante los 23 aos anteriores a la conferencia de Guilford (Sawyer,
2006,40).
De manera anloga, el Creativity Research Journal dedic un volumen especial (2000-2001) para
conmemorar la conferencia de Guilford de 1950. Son 200 pginas con 18 trabajos (divididos en 8
artculos tericos y 10 investigaciones empricas) utilizando ideas o tcnicas de Guilford (Runco, M. y
Plucker, J., ed., 2000-2001). Dentro de esta publicacin, los trabajos de Runco y Plucker sealan el
hito que signific esta presentacin de Guilford. Debemos aclarar que, si bien Runco, en su artculo
introductorio, resalta la existencia de numerosos esfuerzos empricos previos con respecto al estudio
de la creatividad, tambin admite que la conferencia de Guilford de 1950 es frecuentemente
asociada a los inicios de la investigacin emprica sobre creatividad {ntese que Runco se refiere
25
especficamente a las investigaciones emprlcasi, (Runco, 2001, 245). Al mismo tiempo, si bien
Jonathan Plucker en el segundo artculo introductorio de este volumen, ubica a los trabajos de
Guilford junto a los de E. Paul Torrance y Calvin Taylor "entre muchos, muchos otros", tambin
resalta el carcter legendario y hasta mtico de la conferencia de Guilford en cuanto a ser
considerada como el inicio de los estudios "serios" sobre creatividad (comillas del autor) (Plucker,
2000-2001,247).
La obra citada de Plucker, de todas maneras, ubica el comienzo de los estudios sobre creatividad a
comienzo de la dcada de 1950 de modo independiente a la conferencia de Guilford. Al respecto,
afirma que la fascinacin con la creatividad a partir de los inicios de la dcada de 1950 va ms all de
dicha conferencia. Puede, en cambio encontrar sus races en tres hechos contextuales
determinantes: la Guerra Fra, el malestar intelectual de la post guerra mundial y los albores de la
carrera espacial (Plucker, 2000-2001, 247).
Todos estos autores pertenecen al campo de la psicologa. De hecho, las primeras teoras sobre la
creatividad y su desarrollo, son teoras casi exclusivamente pertenecientes al campo de la psicologa.
"El mayor nfasis en las investigaciones sobre creatividad en las tres dcadas pasadas...JI , nos dice
Teresa Amabile en su obra de 1983, "estuvo puesto en los estudios sobre la personalidad de las
personas creativas" (Amabile, 1983/1996,4).
Este tipo de investigaciones tuvieron diferentes formas: (a) estudio de biografas o autobiografas de
creadores reconocidos para definir cualidades peculiares de la personalidad o el intelecto; (b)
anlisis de las diferencias individuales en la habilidad creativa, a partir de estudios en laboratorio en
comparacin a artistas o cientficos reconocidos como creativos por sus pares; (c) anlisis
comparados de tests de personalidad, inteligencia y creatividad. El rea de investigacin ms activa
acerca de la creatividad era la descripcin de las caractersticas especiales de personas famosas o
ampliamente consideradas creativas, vivas o muertas; o la descripcin de las diferencias en la
personalidad o el intelecto entre personas a que les iba bien y les iba mal en distintas evaluaciones
sobre la creatividad. (Amabile, 1983/1996,4)
1.2. La creatividad y la psicologa cognitiva a partir de la dcada del 1980

Hacia fines de la dcada de 1980 las explicaciones sobre la creatividad van amplindose y
buscndose no slo en aquellas personas consideradas especialmente creativas y no slo en obras o
producciones especialmente originales. En palabras de Ford y Giola, inicialmente los estudios sobre
creatividad comenzaron concentrndose en las personas especialmente dotadas y se limitaron a
analizar la produccin de tareas artsticas o poco convencionales. Pero, luego, pasaron a considerar
una perspectiva ms amplia desde la cual se comenz a poner el foco en una poblacin mucho ms
amplia y adems se consider a la creatividad como algo necesario para el trabajo en actividades
profesionales y an para aquellas vinculadas a cualquier tipo de oficio (Ford y Gloia, 1995 1 xx).
Las teoras psicolgicas cognitivas fueron fundamentales para que el estudio sobre la creatividad se
extienda a todo tipo de mbitos y a las personas en general. Para algunos autores, los denominados
estudios sobre la personalidad creativa fueron perdiendo vigencia, a lo largo de la segunda mitad del
siglo XXI a favor de una perspectiva cognitiva sobre la creatividad y segn Sawyer, esto fue llevando
a la decadencia a partir de los '80, de las explicaciones de la creatividad desde la perspectiva de la
personalidad (Sawyer, 2006 1 36).
26
Teresa Amabile (Amabile, 1983/1996) rescata algunos resultados de los estudios de la psicologa
cognitiva que identificaban al proceso creativo con determinados procedimientos operativos del
sistema cognitivo humano que pareca llevar a una alta probabilidad de soluciones tiles y
novedosas. Esto implic que la creatividad comenzara a considerarse, simplemente, como una
palabra que utilizamos para producciones que fueron generadas utilizando los mecanismos mentales
comunes y cotidianos que todos tenemos.
El aporte de la psicologa cognitiva fue determinante en el terreno de la creatividad en las

organizaciones, ya que, para propiciar la creatividad en las organizaciones, desde este punto de
vista, no es necesario encontrar rasgos especficos en determinadas personas. Necesitamos
entender cmo estimular (si eso fuera posible) los mecanismos que producen creatividad en las
personas en general.
1.3. Las perspectivas psicolgicas sobre la creatividad y el desarrollo de la creatividad en las

organizaciones
Algunas de las hiptesis y recomendaciones acerca de cmo desarrollar la creatividad en las
organizaciones abrevaron en estas teoras vinculadas a la psicologa. V/ partiendo de ese marco
terico, construyeron conocimiento til para la Administracin.
Un ejemplo concreto es el programa para el entrenamiento de la creatividad para vendedores
propuesto por Cloyd S. Steinmetz en donde, como medio pedaggico, se aplica la batera de tests
para la medicin de la creatividad de Paul Torrance. Steinmetz plantea que la sola administracin de
estos tests a los participantes de la capacitacin, produce efectos positivos en el desarrollo de la
creatividad (Steinmetz, 1965, 321-333).
Otras hiptesis y recomendaciones sobre la creatividad en las organizaciones, tomaron slo

tangencialmente los aportes de la psicologa sobre la creatividad y construyeron conocimiento
prctico recurriendo a ideas y analogas de campos de la ms diversa ndole con algn tipo de
relacin con estos aportes. Por ejemplo, las recomendaciones Michael Ray y Rochelle Myers de
mediados de la dcada de 1980 en donde se sintetizan los aportes realizados por referentes de
distintas disciplinas (educadores, psiclogos, emprendedores, presidentes de compaas, atletas,
ingenieros mecnicos, consultores, polticos, etc.) durante 7 aos en un programa de creatividad
dictado en la Universidad de Stanford. Las ideas de estos referentes fueron combinadas con las ideas
de los principales autores sobre el tema de la creatividad de ese momento (Teresa Amabile, Mihaly
Csikszentmihalyi y Albert Bandura, por ejemplo), y compiladas en un libro formado exclusivamente
por recomendaciones acerca de qu hacer para desarrollar la creatividad tanto en el nivel personal
como organizacional (Ray y Myers, 1989).
Existe, tambin, abundante bibliografa publicada durante la segunda mitad del siglo XX que da
cuenta de los distintos programas y acciones concretas para el desarrollo de la creatividad que se
pusieron en prctica en las organizaciones sin hacer demasiadas precisiones acerca de posibles
vinculaciones tericas y/ generalmente, sin precisar si las recomendaciones se refieren al desarrollo
de la creatividad, a la provisin de reglas heursticas, al entrenamiento de la capacidad inventiva, al
fomento de la innovacin, al desarrollo de la imaginacin, etc.), Gran parte de este material es de
caractersticas tcnicas. Es decir, proponen instrucciones acerca de cmo resolver o plantear
problemas, generar ideas, diagnosticar perfiles de pensamiento y temas relacionados. Forman parte
27
de la bibliografa de divulgacin vinculada a las organizaciones y no necesariamente estn

sustentados en teoras sobre el desarrollo de la creatividad.
Todo este repertorio de prcticas sugeridas o efectivamente concretadas, suelen compartir una idea
en comn sobre la creatividad (que encontramos tanto en las denominadas teoras sobre la
personalidad creativa como en las teoras cognitivistas sobre la creatividad): la creatividad es una
potencialidad humana que, adems, puede ser desarrollada.
Por prcticas para el desarrollo de la creatividad nos referimos a iniciativas dentro de las
organizaciones cuyo propsito es dicho objetivo (u objetivos similares, por ejemplo, potenciar la
creatividad). En palabras de Teresa Amabile (Amabile, 1983/1996, 248) se trata de mtodos
cognitivos y socio-psicolgicos para fomentar o aumentar la creatividad). Incluyen por ejemplo,
programas de entrenamiento para la creatividad, sistemas de reconocimiento a ideas o resultados
nuevos y valiosos, acondicionamiento de entornos fsicos que estimulen cognitiva y
perceptualmente a la creatividad, ofrecimiento retroalimentacin frecuente relativa al trabajo
realizado. Mark Runco (Runco, 2007, 352-357) las denomina tcticas. V destaca tcticas y programas
desarrollados especficamente para las organizaciones que, al tener que rendir cuentas de sus
resultados, han sido desarrollados teniendo en cuenta distintas medidas y formas de evaluacin.
1.4. Sntesis sobre las primeras investigaciones acerca del desarrollo de la creatividad y su
vnculo con las organizaciones
Los primeros 40 aos de estudios de sobre el desarrollo de la creatividad (desde comienzos de 1950
hasta aproximadamente fines de 1980) estuvieron marcados por las perspectivas psicolgicas que
estudiaron al ser humano creativo: sus rasgos especficos, sus caractersticas, sus actitudes, sus
habilidades. V, a partir de aqu, se preguntaron cmo llevar estas caractersticas a otros seres
humanos. Tal vez el aporte ms importante de estos esfuerzos estuvo dado por la ampliacin tanto
en la poblacin que puede ser creativa como en las actividades en las que la creatividad es
necesaria. La creatividad dej de ser una algo esperable slo en unas pocas personas y en unas
pocas actividades. En este mismo sentido, los enfoques de la psicologa cognitiva ven a la creatividad
como algo a lograr utilizando determinados mecanismos mentales que son comunes, que todos
poseemos, que se pueden aprender y que se pueden utilizar deliberadamente para lograr resultados
nuevos y valiosos. Las personas que componen las organizaciones, entonces, pueden,
deliberadamente, producir resultados nuevos y valiosos. Vesta no depender (al menos no en su
totalidad), de los rasgos de su personalidad, de sus coeficientes intelectuales o de sus talentos
artsticos. La primera parte de la definicin de Amabile (1996, 1) sintetiza estas afirmaciones en su
definicin que comienza del siguiente modo: "todos los seres humanos con capacidades normales,
son capaces de producir, por lo menos moderadamente, trabajo creativo en algn rea, durante un
tiempo...", V contina con lo que va a constituir la esencia de las teoras de creatividad en contexto,
a las que nos referiremos en tercera parte de este captulo: " ... V el entorno social puede influir tanto
en el nivel como la frecuencia de la conducta creativa".
28
2. La creatividad en la administracin
2.1. Las mltiples facetas de la creatividad en la administracin

La administracin, se ha ocupado del tema de la creatividad desde antes que se gestaran las teoras
4
de la creatividad organizacional -dcada de 1990- Hicks, por ejemplo, en su manual
Administracin de organizaciones desde un punto de vista de sistemas y recursos humanos, ya
dedicaba, en su edicin de 1977 (edicin original en ingls de 1972L tres captulos completos a la
creatividad. (Hlcks, 1997, 239-431). A lo largo de las dcadas, los enfoques desde los cuales la
administracin ha abordado el tema de la creatividad han sido variados. Uno de estos enfoques, por
ejemplo, es el que vincula a la creatividad con la toma de decisiones. Pavesi ubica a la creatividad
como una caracterstica del buen decididor. V considera que, junto con la imaginacin, la experiencia
y la cultura, juega un papel fundamental en el anlisis de situaciones, en la comprensin de actitudes
y trayectorias de las variables relevantes, en la revelacin de funciones causales, de relacin lgicas y
en la explicacin del universo de la decisin (Pavesi, 2000, 29-30). Otro enfoque ha sido el que
vincula a las organizaciones con la necesidad de innovar y, por lo tanto, con la necesidad de
desarrollar la creatividad. Robinson y Stern, por ejemplo, lo plantean cuando afirman, como lo hacen
numerosos autores, que los resultados tangibles de la creatividad corporativa son vitales para la
subsistencia y las innovaciones, actividades completamente nuevas para la compaa, (Robinson y
Stern, 1997, 11).
Pavesi y Robinson y Stern son slo dos ejemplos que muestran el amplio rango de cuestiones que la
bibliografa sobre administracin ha ubicado dentro del rtulo creatividad. Es frecuente que, en el
mbito de la administracin, la temtica de la creatividad se haya yuxtapuesto, combinado o,
incluso, confundido, con conceptos como cambio, transformacin, adaptacin, flexibilidad,
descubrimiento, invencin y, sobre todo, innovacin -tal como se aprecia en la cita de Robinson y
Stern-. Esto parece razonable, dado que recin en la dcada de 1990 las teoras especficas sobre la
creatividad comenzaron a precisar conceptos alrededor de la creatividad -precisiones que siguen
desarrollndose en la actualidad-. Desde la perspectiva de la administracin, en realidad, los
estudios rigurosos sobre creatividad han sido muy escasos. Ford advierte que durante la dcada del
'50 -mientras los estudios sobre creatividad comienzan a emerger-, la administracin (el autor se
refiere, en ingls, al management) se estaba estableciendo a s misma como una disciplina cientfica.
Tomando ideas del campo de la psicologa, la sociologa, la economa, las ciencias polticas, la
antropologa, la historia, la ingeniera y otras disciplinas. V, ocupados en estos menesteres, sostiene
Ford, los investigadores en administracin no hicieron de la creatividad una prioridad. Toma como
ejemplo a los 1000 artculos presentados en la Academyof Management Meeting de 1994 y muestra
que ninguno de ellos fueron estudios empricos sobre creatividad (Ford, 1995, 15}s.
Los dos caminos utilizados para comprender a la creatividad en el campo de la administracin,

plantea Ford (1995, 16), han sido: o bien importar distintas conclusiones de las estudios en
creatividad al mundo de las organizaciones haciendo caso omiso de si stas se haban desarrollado
en el campo de la educacin, el arte o la investigacin cientfica, por ejemplo; o bien utilizar
4 Como veremos en el captulo 2, algunas iniciativas para desarrollar la creatividad dentro de las organizaciones, en especial
las tcnicas para la generacin de ideas durante la dcada de 1940, son anteriores a las teoras psicolgicas sobre el
desarrollo de la creatividad gestadas a partir de 1950.
s Un ao antes, en 1993, Woodman, et. al. publican en Academy of Management Review su artculo seminal "Hacia una
teora de la creatividad organizacional" (Woodman, et. al., 1993).
29
investigaciones de otros terrenos vinculados a la administracin y adaptarlas a la idea de creatividad

(por ejemplo, estudios sobre el liderazgo, la dinmica de equipos o, incluso, la innovacin). De este
modo, aunque no se encuentran investigaciones rigurosas sobre la creatividad en este prodo, s
proliferaba la palabra creatividad para agrupar a un conjunto diverso de material utilizado en la
administracin y en la prctica de las organizaciones. En Argentina, por ejemplo, la revista de
Ciencias Administrativas de la Universidad de La Plata haca, en 1989, un anlisis pormenorizado de
libros y artculos sobre creatividad publicados hasta ese momento. Este sorprendente e interesante
material, contaba con alrededor de 1500 referencias de libros y artculos divididos en categoras:
libros sobre mtodos y tcnicas, sobre juegos paradojas y enigmas, sobre heurstica y resolucin de
problemas. Adems, inclua libros acerca de la inteligencia y la memoria, sobre el pensamiento, la
cognicin y la percepcin y una seccin dedicada a miscelnea en donde se incluan, por ejemplo,
libros clsicos de la psicologa como Tipos Psicolgicos de Carl Jung (Revista Administracin
Universidad de La Plata, 1989, 78).
A lo largo de esta tesis, analizaremos bibliografa especfica sobre creatividad organizacional.

Tambin analizaremos bibliografa especfica sobre prcticas para favorecer la creatividad que se
llevan a cabo en las organizaciones. Por otra parte, nos ocuparemos de definir-desde las
perspectivas actuales de las teoras de la creatividad organizacional-el trmino creatividad: tanto
desde un punto de vista operativo como conceptual. Esto nos permitir delimitar tericamente qu
es lo que incluye y que es lo que no incluye dicho trmino. Sin embargo, no queramos dejar de
nombrar alguna de las perspectivas desde las cuales la temtica de la creatividad ha sido incluida en
la bibliografa general sobre administracin -lo cual haremos en el siguiente punto-o Porque, si
bien el objetivo de esta tesis no es profundizar en estas perspectivas, s nos interesa mostrar la
amplia gama de ideas que, en las organizaciones, suelen vincularse a la creatividad. Notaremos a lo
largo de esta tesis que, en el anlisis de prcticas llevadas a cabo en las organizaciones, tanto en la
bibliografa como en la investigacin de campo, dichas ideas vinculadas a la creatividad aparecen
una y otra vez. Por ejemplo, no es infrecuente que en la bibliografa se utilicen de modo indistinto
los trminos generacin de ideas y creatividad. De hecho, hay tcnicas denominadas de creatividad
que slo se ocupan de la generacin de nuevas ideas. Veremos que las teoras que utilizaremos
incluyen a la generacin de ideas como uno de los aspectos de la creatividad. Pero slo como uno
entre tantos otros. Otro ejemplo, al que consideramos el ms importante, es la relacin entre
creatividad e innovacin: una relacin compleja y controversial hasta desde el punto de vista de las
teoras de la creatividad organizacional. Precisamente a este ltimo tema nos dedicaremos en el
punto 2.3.
2.2. Panorama general de la ubicacin concedida a la creatividad en la literatura genrica sobre

administracin
Varios autores vinculados a la administracin han incluido en sus obras referencias a la importancia
de la creatividad en las organizaciones. Un modo simple de obtener un panorama general de estas
ideas es recurriendo a los manuales universitarios que guan el estudio de la administracin en
general. Lo primero que encontramos, en dichos manuales, es que la creatividad, como tema, no es
ignorada. Ni siquiera tratada de modo tangencial. Siempre unida o vinculada con otros temas (tal
como expusimos en el punto anterior) la creatividad, en las ltimas dcadas, ha ocupado su lugar -
de mayor o menor importancia, dependiendo de los autores- en el conjunto de temas de inters
para la administracin. Exponemos, a continuacin, el tratamiento que le dan a la creatividad los
autores de cuatro manuales clsicos sobre administracin elegidos entre los disponibles en nuestro
30
medio. De todas maneras, nos parece una tarea de sumo inters la de profundizar, en el futuro, este
anlisis y extenderlo a una cantidad significativa de las obras utilizadas en nuestro medio ya que no
hemos encontrado trabajos al respecto. Como dicho esfuerzo excede los alcances de nuestra tesis,
nos limitamos, aqu a tomar como ejemplo a estas cuatro obras que hemos elegido con el nico
criterio de mostrar tratamientos diferentes.
Stoner, Freeman y Gilbert, por ejemplo, dedican varias pginas en la sexta edicin de su manual,
Administracin, a desarrollar cuestiones vinculadas a la creatividad dentro de los captulos sobre
Administracin del cambio e innovacin organizacional, Equipos y trabajo en equipo y La
administracin en el siglo XXI. Los temas tratados son: la administracin de la creatividad, la
creatividad individual en la organizacin, el clima propicio para la creatividad, las reglas para
fomentar y no ahogar la creatividad, creatividad y trabajo en equipos y administracin de la
diversidad cultural (Stoner et al, 1996,466-471,564, 216-218).
Koontz y Weihrich en la octava edicin de su obra Administracin, una perspectiva global, definen a
la creatividad como la capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones de problemas
(Koontz y Weihrich, 1998, 779). Los autores dedican una seccin de su manual a la creatividad y la
innovacin. Lo hacen dentro del captulo dedicado a la toma de decisiones y definiendo a la
creatividad como uno de los factores ms importantes en la administracin. Diferencian a la
innovacin de la creatividad como el uso y el desarrollo de las ideas, respectivamente. Y dan por
supuesto que las organizaciones no slo generan nuevas ideas, sino que adems las convierten en
aplicaciones prcticas. (Koontz y Weihrich, 1998, 209). Aseguran que la creatividad puede adquirirse
y proponen dos tcnicas para el desarrollo de la creatividad -Lluvia de ideas y Sinctica-. (Koontz
y Weihrich, 1998, 209). Resaltan que estas tcnicas, individuales y grupales, pueden emplearse
eficazmente para cultivar la creatividad, sobre todo en el rea de la planeacin (Koontz y Weihrich,
1998,213).
Hicks (1977) ubica a la creatividad como una de las funciones de la administracin, junto con la
planeacin, la organizacin, la motivacin, la comunicacin y el control. En las casi 50 pginas
dedicadas exclusivamente a la creatividad, Hicks profundiza, en un captulo denominado Conceptos
sobre Creatividad, las ideas de proceso creativo, persona creativa, tipos de creadores y de
creatividad, las diferencias y similitudes con la innovacin y otros temas relacionados con los
estudios sobre la creatividad vigentes en la dcada de 1970 (Hicks, 1977, 249-262). En un segundo
captulo, el autor pone nfasis en la creatividad dentro del marco de las organizaciones. Y se refiere
a las caractersticas de las organizaciones creativas, a las tcnicas para el desarrollo de la creatividad
y al clima creativo (Hicks, 1977, 263-280). En el tercer captulo dedicado a la creatividad, Hicks
reflexiona acerca del lugar de la creatividad dentro de las organizaciones: la relacin entre
pensamiento creativo y analtico, la creatividad enfocada a fines prcticos y la utilizacin de la
creatividad para inventar o descubrir ideas, productos, servicios o tecnologas. (Hicks, 2977, 281-
291).
A diferencia de la obra de Hicks, el manual Introduccin a la Teora General de la Administracin, de

Chiavenato, no dedica seccin alguna a la creatividad o a la innovacin (2000, 7ma. Edicin). Sin
em bargo, Chiavenato, hace alusin explcita a la creatividad en numerosas oportunidades. Por
ejemplo, cuando se refiere a la profunda realineacin y actualizacin que estn experimentando los
conceptos bsicos de la teora administrativa (Chiavenato, 2006, 536). Con respecto a la Planeacin,
31
plantea que lo que se busca actualmente en las organizaciones para desafiar la incertidumbre es la
creatividad y la innovacin. Advirtiendo que la adaptacin a un ambiente inestable debe hacerse, ya
no por medio del retorno cclico al equilibrio dentro de elecciones limitadas y restringidas, sino por
medio de mayor libertad de eleccin escapando a las limitaciones impuestas por el ambiente
(Chiavenato, 2006, 536). Con respecto a la redefinicin del concepto de Organizacin nos dice que
para que el modelo tradicional y mecanicista de la jerarqua se redefina hacia distintas formas de
autoorganizacin, se hace necesario que se promueva una estrategia organizacional global adecuada
que estimule la iniciativa, la cooperacin, la creatividad y la sinergia (Chiavenato, 2006, 537).
Tambin se refiere a la redefinicin de la Direccin -como funcin administrativa-, asegurando
que nueva gerencia debe asumir las siguientes atribuciones: estmulo al desorden, por medio de la
introduccin de nuevas ideas e informaciones con el propsito de generar creatividad e innovacin
-entre otras atribuciones- (Chiavenato, 2006, 536-8). El autor define el trmino creatividad dentro
de las teoras del Desarrollo Organizacional -ubicadas en el Enfoque del comportamiento
organizacional- como "desarrollo de respuestas nuevas y nicas a problemas u oportunidades de
momento" (Chiavenato, 2006/ 350). V/ dentro, de lo que llama Teora situacional de la
administracin, ubica a la innovacin y a la creatividad como dos de las caractersticas de los
ambientes inestables (Chiavenato, 2006, 447). Por otra parte, incluye a la innovacin como uno de
los doce temas bsicos que diferencian a la nueva economa en relacin con la vieja economa. Por
otro lado, ubica al razonamiento creativo y a la solucin de problemas como las competencias
personales que se necesitarn aprender y desarrollar en los nuevos ambientes de negocios de las
organizaciones. V, en su caracterizacin de las nuevas organizaciones, decide seguir a Stuart Crainer
para asegurar que uno de los siete puntos clave de la nueva organizacin es ser creativa y
emprendedora. Al respecto, el autor sostiene que el proceso de emprender impulsa la bsqueda de
nuevas oportunidades, la habilidad de la organizacin de concentrarse en el ambiente externo y de
crear nuevos negocios. (Chiavenato, 2006, 534).
Como conclusin, entonces, vemos que la creatividad queda asociada en la bibliografa citada sobre
administracin a una importante variedad de tpicos. Algunos de ellos relacionados con la
creatividad como potencial humano individual o grupal: las competencias personales dentro la
organizacin; la toma de decisiones y la resolucin de problemas; el trabajo en equipo; la
planificacin y el emprendimiento dentro de la organizacin. Algunos relacionados con la
organizacin y su funcionamiento: la administracin del cambio; el aprendizaje y el desarrollo
organizacional; el clima organizacional. Algunos relacionados con la gestacin de novedades dentro
de la organizacin: la generacin, descubrimiento o invencin de nuevos conceptos, ideas,
productos, servicios, negocios y tecnologas. V/ finalmente, los relacionados con la organizacin y su
vnculo con el contexto: la bsqueda de oportunidades; la permanencia y la interaccin de la
organizacin con su ambiente.
2.3. las similitudes, las diferencias y los vnculos entre la creatividad y la innovacin en las
organizaciones
Los estudios contemporneos sobre la creatividad suelen aceptar la definicin, que ya hemos citado
de la creatividad como la produccin algo que sea nuevo y/ desde alguna perspectiva, valioso (Ford,
1995, 17; Amabile, 1996, 1). La definicin de innovacin tambin gira alrededor de estos dos ejes -
lo nuevo y lo valioso-: es el proceso de hacer que las nuevas ideas se utilicen (Woodman, 1995,66).
Por eso, la innovacin siempre ha quedado ms identificada con la implementacin -por parte de la
organizacin, por ejemplo- o adopcin -por parte del mercado, por ejemplo- de novedades;
32
mientras que la creatividad se identifica con la gestacin o produccin de aportes nuevos y valiosos.
Ford, precisamente, seala que la innovacin es generalmente entendida y medida como la
adopcin -pero no la creacin- de nuevos productos o tecnologa. Por eso es que, segn el autor,
la literatura sobre innovacin en su conjunto, se limita a describir los procesos que influencian la
utilizacin pero no el desarrollo de nuevas ideas, productos y tecnologas (Ford, 1995, 16). Al ser,
entonces, la creatividad y la innovacin dos conceptos diferentes, Ford sostiene que trabajar de
manera conjunta con las investigaciones sobre creatividad y sobre innovacin, sera como
comparar manzanascon naranjas (Ford, 1995, 16).
Para otros autores no se trata necesariamente de la diferencia entre produccin e implementacin

de novedades valiosas. Se trata, en cambio, de que, frente a los componentes de novedad y valor, la
creatividad est ms enfocada en el primero (sin dejar de lado el segundo) y la innovacin ms
enfocada en el valor (sin dejar de lado la novedad). Esta es la posicin de Runco (2007, 386) que
plantea un eje continuo en donde novedad y valor se van combinando en distintos porcentajes. Para
que exista creatividad o innovacin ninguno de los dos porcentajes debe ser nulo (novedad sin valor
es excentricidad, valor sin novedad es mera eficacia. La creatividad est asociada a porcentajes ms
altos de novedad, y la innovacin a porcentajes ms altos de valor. Sin embargo, algunos autores
definen a la creatividad slo como una "mera novedad" y a la innovacin englobando los criterios de
novedad y valor, utilidad o adecuacin al objetivo. Desde estas perspectivas, la innovacin queda
definida como la aplicacin de la creatividad a la resolucin de problemas y, por lo tanto, la
creatividad se limita a ser uno de los componentes de la innovacin (Bilton, 2007, 21).
Ms cercanos a la teora de la creatividad organizacional, algunos autores plantean que, mientras la

creatividad resulta de la actividad de una persona o de un pequeo grupo, la innovacin es el
producto de una organizacin (Damanpour, 1995, 126). La creatividad -en la organizacin- es un
proceso por el cual una persona (o un pequeo grupo) produce una solucin nueva y apropiada para
un problema dentro de su trabajo. La innovacin es la secuencia de actividades mediante las cuales
un nuevo elemento es introducido en la organizacin (o por la organizacin en, por ejemplo, el
mercado) con la intencin de cambiar o desafiar el status qua (King, 1995, 83). De esta manera, tal
como plantea Runco siguiendo a Clydesdale (2006), podemos distinguir a la creatividad, propia de
los seres humanos, de la innovacin, que pertenece a las organizaciones; sugiriendo que la primera
est guiada por motivaciones intrnsecas humanas: la pasin que lleva a crear, el inters en una
tarea; en tanto que la segunda est determinada por los incentivos extrnsecos: como la necesidad
de competir, adaptarse a los cambios o la necesidad de superar los estndares previos (Runco, 2007,
382). La creatividad y la innovacin, entonces, no slo son dos trminos diferentes sino que surgen
de motivaciones diferentes. Y si bien hay solapamientos entre ambos conceptos, stos no
son intercambiables y la conexin entre ambos no es directa ni lineal. Promover la creatividad
(individual/grupal) no siempre lleva a una organizacin a ser ms innovadora. Y esforzarse por
innovar no siempre ayuda a que los miembros de una organizacin satisfagan sus necesidades
creativas individuales (King, 1995, 82).
Con respecto a este tema, el enfoque que seguiremos en nuestra tesis ser el siguiente: (a) la
bibliografa que analizaremos en el captulo 2 para identificar prcticas documentadas para el
desarrollo de la creatividad que se hayan realizado en organizaciones, ser bibliografa especfica
sobre creatividad -textos y artculos cuyos ttulos remitan directamente a la creatividad-, no sobre
innovacin.; (b) las preguntas que formularemos en nuestra investigacin de campo para identificar
33
prcticas para el desarrollo de la creatividad que se realizan en Argentina, estarn referidas al

trmino creatividad -no se preguntar acerca de la innovacin-; (c) las categoras tericas desde
las cuales analizaremos dichas prcticas -y las prcticas que surgen del informe de clima laboral en
empresas de Argentina-, estarn extradas de autores abocados al estudio de la creatividad -y de
la creatividad organizacional en particular-; (d) si surgieran, tanto del contenido de la bibliografa
especfica como de las respuestas que en nuestra investigacin de campo, prcticas -y hasta
categoras de prcticasque tericamente deberan vincularse a la innovacin, las incluiremos en
nuestro anlisis -salvo excepciones en donde la apelacin a la innovacin sea evidente-o
Recurriremos a las categoras tericas que nos propone la teora de la creatividad organizacional
porque es el cuerpo de conocimiento ms sistemtico del que, a nuestro entender, se dispone en la
actualidad para analizar el fenmeno de la creatividad en las organizaciones. Pero tenemos en claro
sus limitaciones cuando se trata de utilizarlos con el fin prctico de identificar y categorizar prcticas
concretas para el desarrollo de la creatividad. Una organizacin puede favorecer a la creatividad de
sus integrantes; y esta creatividad puede ser la principal fuente de innovaciones para la
organizacin. Ahora bien: tal como plantea Amabile (1996), los resultados de la creatividad de sus
integrantes no es la nica fuente de innovacin de las organizaciones. Al mismo tiempo, y tal como
plantea King (1995), los buenos resultados en trminos de desarrollo de la creatividad individual
pueden no derivarse en resultados nuevos y valiosos para la organizacin como un todo. Toda esta
complejidad se ver reflejada en nuestra investigacin de campo y en nuestro anlisis bibliogrfico
sobre prcticas para el desarrollo de la creatividad. Complejidad a la que se le agrega los diferentes
criterios de autores y entrevistados para referirse a estos temas. Nuestro modo de lidiar con esta
complejidad ser cindonos a nuestra unidad de anlisis -las prcticas para el desarrollo de la
creatividad- pero aceptando variantes razonables con respecto a aquello que, en cada caso, se
entiende por creatividad, por desarrollar o por prctica. De tal manera, incluiremos en nuestro
anlisis, por ejemplo, aquellas prcticas para generar ideas, para lograr que la empresa sea ms
creativa; o que estn diseadas para favorecer, facilitar o, incluso, para que haya creatividad; o
aquellos procedimiento, mecanismos o estrategias para el desarrollo de la creatividad. Algunas
categoras de prcticas que incorporaremos en el captulo 2 (por ejem plo, prcticas para aplicar la
creatividad) tienen, justamente, este sentido: ampliar nuestro anlisis lo suficiente como para incluir
la mayor cantidad de prcticas posibles, pero no tanto como para que se modifique la esencia de
nuestra unidad de anlisis: aquello que se realiza en las organizaciones para que se produzcan
aportes nuevos y valiosos.
3. Las teoras de la creatividad en contexto
3.1. Teoras no psicolgicas sobre el desarrollo de la creatividad

Hay autores que coinciden en afirmar que las investigaciones sobre la creatividad han ido
desligndose, especialmente hacia finales del siglo XX, de su conexin exclusiva con el campo de la
Psicologa. El estudio de la creatividad se fue abriendo a otras perspectivas. Las biolgicas:
especialmente potenciadas por el desarrollo de tecnologas como el La Resonancia Magntica en
Imgenes (MRI/RMI) y la Tomografa por Emisin de Positrones (PET/TP) (Runco, 2007, 71-113). Las
perspectivas histricas e historiomtricas, las perspectivas educacionales, las perspectivas
vinculadas a la salud, las perspectivas culturales y demogrficas, entre otras. (Vase Runco, 2007
para una descripcin ms profundas de cada una de estas perspectivas divididas y organizadas en
captulos).
34
Por otro lado, autores como Scott G. Isaksen, Mary C. Murdock, Roger L. Firestien y Donald J.
Treffinger, entre otros, trabajan, al menos desde la dcada de 1990 en la conceptualizacin de la
creatividad como una disciplina en s misma cuyo objeto de estudio sera la creatividad como un
tpico que se puede ensear y que se puede aprender (Isaksen, et al, 1993, 3). Pero, ms all de las
discusiones acerca la ubicacin epistemolgica de los estudios creatividad, podemos destacar, como
lo hacen autores como Sawyer (2006, 3), que en la actualidad ya es posible contar con la existencia
de una cantidad considerable de investigaciones sistemticas acumuladas destinados
exclusivamente al estudio de la creatividad y su desarrollo que trascienden el campo de la
Pslcologa'', investigadores y publicaciones clentlflcas", libros y publicaciones peridicas como por
ejemplo: Creativity Research Journal publicado por Taylor & Francis o The Journal of Creative
Behavior publicado por la Creative Education Foundation. Este cuerpo sistemtico de conocimiento
incluye, entre otras cosas, definiciones sobre qu significa y qu no significa la creatividad que son
suficientemente aceptadas por un conjunto importante de investigadores, que son tiles como
definiciones operativas para realizar investigaciones y que no necesariamente surgen de una
perspectiva psicolgica.
3.2. Las teoras socioculturales o sistmicas de la creatividad

Las distintas perspectivas acerca de la creatividad comenzaron a converger, desde fines de la dcada
de 1980, en las denominadas teoras socioculturales de la creatividad. Lo que Sawyer denomina
ciencia de la creatividad ha convergido, para el autor, en una perspectiva sociocultural: un enfoque
multidisciplnario que explica a la gente creativa y sus contextos sociales y culturales. Explicar la
creatividad desde este abordaje, requiere entender no slo la inspiracin individual sino tambin, a
factores sociales como la colaboracin, las redes de colaboracin, la educacin y el soporte cultural
(Sawyer, 2006,4).
Ms all de la discusin sobre si existe una ciencia de la creatividad y si sta, en su totalidad, ha

convergido hacia los enfoque socioculturales, dichos enfoques nos resultan relevantes dado que son
de especial inters para el estudio de las organizaciones, ya que abordan el fenmeno de la
creatividad no como caracterstica de un individuo al que se puede llamar creativo, sino como una
construccin social en donde el ser humano es uno de los elementos a tener en cuenta pero no el
nico. A mediados de 1980, ya haban comenzado aunque modestos los estudios examinando los
efectos en la creatividad de un entorno social o fsico particular (Amabile, 1983/1996, 5).
Como hemos visto, los enfoques meramente psicolgicos de la creatividad se centraban en la

persona creativa y, como mucho, en las circunstancias que conducan a la creatividad de estas
personas en particular. En cambio los estudios sociales intentaron, desde su inicio, identificar
condiciones sociales y del contexto que pueden influenciar positiva o negativamente la creatividad
de la mayora de los individuos. Un dato interesante sobre el nacimiento de esta nueva perspectiva
de la creatividad es el cambio de ttulo del libro de Amabile. Publicado en 1983 bajo el ttulo The
Social Psychology of Creatlvity, se re-edita en 1996 (13 aos despus) bajo el nombre Creativity in
Context con un conjunto de revisiones y agregados. En este sentido, Amabile nombra a una decena
de autores que ya desde mediados de los '80 incorporaron los factores sociales para el anlisis de la
creatividad (Amabile, 1983/1996, 16). Otros autores, por ejemplo, Ford, coinciden en remarcar el
6 Sawyer se refiere a una masa crtica obtenida a partir de una acumulacin gradual de resultados de investigaciones.
7 el manual de creatividad de Mark Runco contiene una seccin bibliogrfica de 63 pginas incluyendo ms de mil
doscientos trabajos de investigacin enfocados, en su mayora, exclusivamente al desarrollo de la creatividad
35
trabajo de Mihaly Csikszentmihalyi, Howard Gardner, Dean Simonton y Howard Gruber en cuanto a
que ofrecen una mirada a los estudios sobre la creatividad novedosa respecto a las teoras
psicolgicas habituales (Ford, 1995, 15).
Estas perspectivas son: socioculturales (Sawyer, 2006, 4), o sistmicas (Csikszentmihalyi y Sawyer,
1995, 167) o teoras de la creatividad en contexto (Amabile, 2996) o perspectivas interaccionistas de
la creatividad (Woodman, 1995, 60) Y consideran a la creatividad como un fenmeno que se produce
a partir de la interaccin entre el ser humano y su contexto. Para estas teoras, la creatividad no
puede ser explicada recurriendo nicamente a las caractersticas del ser humano que crea. La
creatividad es un hecho social. Por ejemplo, Simonton sostiene que la creatividad no es algo que
est dentro del individuo. Es un hecho social, no slo psicolgico. La creatividad sale a la luz durante
el proceso de relacionarse con los dems (Goleman, et al, 2000, 37). Y en la misma lnea de
pensamiento, Csikszentmihalyi sostiene que la creatividad no se produce dentro de la cabeza de las
personas, sino en la interaccin entre los pensamientos de una persona y un contexto sociocultural.
Es un fenmeno sistmico, y es ms fcil potenciar la creatividad cambiando las circunstancias del
medio ambiente que intentando hacer que la gente piense de una manera ms creativa
(Csikszentmihalyi, 1998, 15)8. Centrados ms en el contexto que en la persona, surgen as los
estudios de la creatividad en las organizaciones como casos particulares de contexto estudiados por
estas teoras, pues los contextos organizacionales imponen un conjunto especial de condiciones a la
creatividad, por ejemplo: las formas de interaccin entre los trabajadores, el grado de confianza
entre los miembros de un equipo, el diseo de incentivos, la disponibilidad y competencia por
recursos. Todos estos tpicos son esenciales para entender la creatividad dentro de la organizacin.
Es as, como las organizaciones constituyen un contexto especfico dentro del cual la creatividad
puede ser facilitada o perjudicada (Ford y Gioia, 1995, 7-8).
En la cuarta parte de este captulo abordaremos en detalle el tema de la creatividad organizacional,

pero antes presentaremos los modelos propuestos por dos de los autores ms representativos de las
teoras sistmicas o contextua les de la creatividad: Amabile y Csikszentmihalyi. Estos dos modelos
son de utilidad no slo para analizar a la creatividad en las organizaciones, pues trabajan sobre la
idea de que son varios los componentes que deben confluir para que la creatividad ocurra -lo que
Sternberg et. al. (2005, 359-360) denominan enfoques de confluencia en el estudio de la
creatividad-o En el caso de Amabile, la autora se refiere a tres componentes del desempeo
creativo de una persona: pericia, destrezas relevantes para la creatividad y motivacin intrnseca. La
autora plante este modelo como una manera de extender los lmites de las definiciones de
creatividad sustentadas solamente en los rasgos particulares de una persona. Estos tres
componentes dependen, en su mayor parte, de influencias contextua les como la educacin, el
entrenamiento, los niveles de reconocimiento, las formas de evaluacin, entre otros aspectos. El
modelo de Csikszentmihalyi va ms all de la creatividad de los aspectos personales y propone que
la creatividad es el resultado de la interaccin de un sistema compuesto, tambin, por tres
8 Si bien las citas referidas al modelo sistmico de Csikszentmihalyi estn datadas en 1998 (fecha de edicin de su obra
Creatividad en espaol), las propuestas del autor al respecto pueden encontrarse en trabajos anteriores (Csikszentmihalyi,
1988; Csikszentmihalyi, 1990). Esta aclaracin nos resulta relevante para tener en cuenta que la publicacin de la obra de
Amabile, en su versin actualizada de 1996 y con el ttulo Creatividad en contexto, fue posterior a las propuestas de
Csikszentmihalyi (Amabile, por supuesto, cita el trabajo de Csikszentmihalyi sobre la perspectiva sistmica de la creatividad
de 1988).
36
elementos: una cultura que contiene reglas simblicas, una persona que aporta novedad a este
campo simblico, y un mbito de expertos que reconocen y validan los aportes de la persona.
3.3. El modelo de componentes de Teresa Amabile

En contraste con el enfoque tradicional, centrado en detectar los rasgos particulares de las personas
creativas con respecto a la mayora de la gente, la teora de componentes de Amabile asume, tal
como vimos en la introduccin de este captulo, que todos los seres humanos con capacidades
normales son capaces de producir, por lo menos moderadamente, algn tipo de trabajo creativo
durante, al menos, un tiempo. V, adems, que el entorno social (por ejemplo, el entorno de trabajo)
puede influir tanto en el nivel como en la frecuencia de la conducta creativa. La teora de Amabile
incluye tres componentes principales del individuo -pero tambin del pequeo equipo-
necesarios para lograr aumentar la probabilidad de que la creatividad ocurra (Amabile, 1997,42). En
trminos generales, este modelo sugiere que es ms probable que ocurra la creatividad cuando las
habilidades de las personas se estn alineadas con sus profundos intereses intrnsecos de las
personas. V que la creatividad ser mayor, cuanto mayor sea el nivel de cada uno de estos
componentes definidos como: pericia (expertise), pensamiento creativo y motivacin intrnseca
hacia la tarea a realizar".
La pericia, para Amabile, es la base de todo trabajo creativo. Se trata del conjunto de opciones
disponibles que tiene una persona para resolver un problema o realizar determinada tarea, Este
componente incluye su conocimiento y experiencia sobre un tema, la competencia tcnica, y los
talentos especficos requeridos dentro de una disciplina. Este factor depende, por un lado de ciertas
capacidades cognitivas, perceptivas y motrices innatas, pero tambin de la educacin formal e
informal. El pensamiento creativo es lo que para Amabile proporciona un "extra" en el desempeo
creativo. Las habilidades de pensamiento creativo (tambin llamadas procesos relevantes a la
creatividad) incluyen: un estilo cognitivo favorable para aceptar nuevas perspectivas sobre los
problemas, la aplicacin de las tcnicas vinculadas a la creatividad y un estilo de trabajo propicio
para persistir en la bsqueda de logros (Amabile, 1997,42-43). El pensamiento creativo depende, en
cierta medida, de ciertas caractersticas de la personalidad relacionadas con la independencia, la
auto-disciplina, la propensin al riesgo, la tolerancia a la ambigedad, la perseverancia frente a la
frustracin y una relativa falta de preocupacin por la aprobacin social . Sin embargo, las
habilidades vinculadas al pensamiento creativo se pueden aumentar mediante el aprendizaje y la
prctica de las tcnicas para mejorar la flexibilidad cognitiva y la independencia intelectual (Amabile,
1997, 43-44). La motivacin intrnseca es el componente ms importante en el modelo de Amabile.
Se trata de un tipo de motivacin impulsada por un profundo inters, curiosidad, disfrute y un
sentido personal de desafo. Se diferencia de la motivacin extrnseca que est impulsada por el
deseo de alcanzar una meta diferente a la realizacin del trabajo mismo, por ejemplo, una
recompensa, el cumplimiento de un plazo, ganar un concurso (Amabile, 1997,43-44).
~
Aunque el desarrollo de la pericia y la prctica de habilidades de pensamiento creativo de una

persona pueden ser influenciados en cierta medida por el entorno social, la influencia ms fuerte y
9 Originalmente, Amabile publico su modelo componencial en su obra de 1983. Luego fue realizando pequeas
modificaciones e, incluso, sugiri un cuarto componente -los sentimientos- en un trabajo realizado en el ao 2005
(Amabile y Pillemer, 2012, 11). En descripciones recientes, Amabile prefiere referirse a su modelo como compuesto por
tres componentes intra-individuales y un componente externo (el entorno social). Nosotros hemos preferido explicar este
modelo tomando como base lo expuesto por la autora en el artculo de cita publicado en 1997 dado que se trata de un
artculo enfocado especficamente en las organizaciones.
37
ms directa del medio ambiente es, para Amabile, sobre la motivacin. Adems, Amabile ha ido
proponiendo diferentes formas de interaccin entre estos tres componentes -por ejemplo, un alto
grado de motivacin intrnseca puede favorecer el aprendizaje de habilidades especficas o de
habilidades para el pensamiento creativo-; y de interaccin entre estos componentes y las distintas
eta pas en las que puede plantarse el proceso creativo -por ejemplo, la incidencia de las habilidades
para el pensamiento creativo en las etapas de generacin de alternativas-. E incluso, diferentes
formas de interaccin entre motivaciones extrnsecas e intrnsecas. Estas particularidades del
modelo de componentes de Amabile exceden el alcance de nuestra tesis y slo recurriremos a ellas
en caso que nos sean de utilidad en el anlisis de nuestro objeto de estudio.
3.4. El modelo sistmico de Mihaly Csikszentmihalyi

En 1996, el autor Mihaly Csikszentmihalyi publica su libro Creatividad en donde presenta lo que se
conoce como modelo sistmico de la creatividad. Este modelo define a la creatividad no como algo
que el individuo posee sino como algo que surge de la interaccin entre diferentes dimensiones, una
de las cuales, es el individuo. La importancia del contexto en el surgimiento de la creatividad es,
desde la perspectiva de Csikszentmihalyi, esencial. La creatividad no es algo individual, ni grupal. Es
algo sistmico. En palabras del autor: "la creatividad no se produce dentro de la cabeza de las
personas, sino en la interaccin entre los pensamientos de una persona y un contexto sociocultural".
(Csikszentmhalyi, 1998, 41). El enfoque de Csikszentmihalyi dice que la creatividad surge de la
interaccin de tres elementos autnomos: el individuo o, incluso, el grupo que hace un aporte
creativo, es un primer elemento. Luego est lo que denomina el campo: es el contexto dentro del
cual se crea. El campo de las matemticas, la administracin, la literatura. Y por ltimo est el
mbito. Un mbito de expertos que reconocen y validan la innovacin. Por ejemplo, la comunidad
cientfica de una disciplina en particular o bien los clientes que eligen o las mismas personas de una
empresa que validan o no lo que un individuo propone (Csikszentmihalyi, 1998, 21).
El modelo sistmico permite precisar la propiedad de novedad o valor de un aporte para cada caso
en particular. En este sentido, resulta complementario a las definiciones operacional utilizada por
Amabile en sus investigaciones empricas por la cual un producto o respuesta es creativa en tanto lo
sea para un conjunto de observadores independientes que acuerden entre s. (Amabile, 1983, 33).
Esta definicin, que da por sentado que los juicios acerca de la novedad y valor de un aporte siempre
son subjetivos, tiene, adems, su eje en el anlsis de los productos de la creatividad y no en las
caractersticas de quienes los producen ni en el proceso que los produjo. En este sentido, un aporte
ser creativo si es nuevo dentro de un campo y valioso para alguien que tenga algn tipo de pericia
dentro de ese campo. Para el caso de las organizaciones, por ejemplo, podemos tomar como
"campo" a cada rea o actividad determinada. Y como "mbito de expertos", a las personas que
evalan los resultados de ese campo, por ejemplo, Gerentes, Jefes o Directores. Esta es la
perspectiva que utiliza Csikszentmihalyi (Csikszentmihalyi, 1998, 21) cuando ejemplifica como
"campo" al plan de produccin de Motorola y como "mbito" a la Direccin de la organizacin).
El modelo sistmico de Mihaly Csikszentmihalyi propone que cada creacin es, en realidad, una co-
creacin: una persona hace un aporte a un campo dado y, los que saben sobre este campo,
determinan si el aporte de la persona merece ser considerado suficientemente valioso como para
38
ser incorporado como una novedad al campo en cuestin. Sawyer esquematiza el modelo de
Csikszentmihalyi del siguiente modo (Sawyer, 2006, 123)10:
4. Las teoras de la creatividad organizacional
4.1. Surgimiento y alcance de las teoras de la creatividad organizacional

Los estudios empricos sobre creatividad realizados especficamente en el contexto de las
organizaciones surgen alrededor de la dcada de 1990. En 1993, por ejemplo, Luke Novelli Jr.
propone la utilizacin de perspectivas alternativas para construir teoras de la creatividad
organizacional ms slidas. Plantea que una de las dificultades para diagnosticar y mejorar el
soporte que se le brinda a la creatividad en las organizaciones es que las teoras y modelos sobre las
prescripciones e intervenciones a realizar en las organizaciones para el desarrollo de la creatividad,
no parecan ser los suficientemente slidos como para guiar una accin efectiva (Novelli, 1993, 281).
Ford y Gioia compilaron en 1995 un conjunto de investigaciones sobre creatividad realizadas en este
10 Utilizamos tanto en el grfico como en el texto, las traducciones de Ediciones Paids para el libro de Csikszentmihalyi:
Creatividad (Csikszentmihalyi, 1998). Al respecto, domain es traducido como "campo" y field es traducido como "mbito".
Desde mi punto de vista, estas traducciones agregan confusin a los ya complicados conceptos de field y domain del autor.
En otra traduccin de Paids pero de un libro de Gardner (Gardner 2008, 117-118) la misma editorial traduce el concepto
de domain (en el original en ingles "cultural domain") no como "campo" sino como "mbito cultural" (Gardner, 2008, 117),
Y el concepto de "field" (en el original "social field") como "campo social" (Gardner, 2008, 118). Vase el original del libro
de Gardner de 2006, 80-81. En el mismo libro de Csikszentmihalyi que se traduce domain como "campo" durante todo el
libro, en una de las pginas finales (Csikszentmihalyi, 1998, 397) se traduce domain como "dominio". Vase el original del
libro de Csikszentmihalyi de 1996, 250. Sobre los lmites "difusos" del trmino "domoin" puede consultarse el artculo de
Kaufman y Baer: Hawking's haiku, Madonna's math: Why it ts hard to be creative in every room of the house (Sternberg, et.
al., (ed), 2004, pA).
39
marco realizadas por 29 autores pertenecientes a la comunidad acadmica y complementadas por

trabajos de 24 autores pertenecientes al contexto de las organizaciones. Tambin Runco, en 2007,
sintetiza los trabajos de alrededor de una veintena de autores y sus aportes en el marco de las
denominadas teoras organizacionales de la creatividad (Runco, 2007, 163, 171). A lo largo de esta
tesis, nosotros recurriremos a algunos de estos autores para darle soporte a nuestro anlisis en las
organizaciones de Argentina. Pero, sobre todo, nos apoyaremos algunos de los ejes tericos que
ellos utilizan -y parecen acordar entre s- acerca de cmo encarar el estudio de la creatividad en el
marco particular de las organizaciones.
En primer lugar, utilizaremos, desde el punto de vista terico, una definicin de creatividad
denominada consensual y, adems, basada en el producto. Consensual significa que, en el marco de
nuestra tesis, un producto o respuesta ser creativa en tanto observadores independientes
apropiados acuerden en que es creativa. Observadores apropiados son aquellos familiarizados con el
mbito en el que el producto fue creado o que la respuesta creativa fue articulada (Amable,
1983/1996, 33). Basada en el producto significa que, tal como hemos visto, nuestra definicin de
creatividad responde a la pregunta acerca de los resultados de la creatividad. Tales resultados
pueden ser logrados por una persona o por un grupo de personas, pueden ser tangibles o
intangibles, pueden ser ms o menos originales. La esencia de esta definicin est en las
caractersticas de novedad y valor que deben tener un aporte para se considerado creativo. Estas
dos caractersticas, con algunas diferencias en sus precisiones -especialmente en el concepto de
"valor' que tambin puede ser definido, por ejemplo, en trminos de un aporte apropiado, til,
adecuado- son utilizadas en la mayora de los estudios actuales, sobre todo en el marco de la
creatividad en las organizaciones.
Esta definicin consensual basada en el producto significa (Ford, 1995, 18-21): (a) que la creatividad
responde un juicio especfico en un contexto, es decir, que la evaluacin de la creatividad puede
variar de un grupo, organizacin y cultura a otra, y que, adems, puede cambiar a lo largo del
tiempo; (b) que la creatividad surge de un juicio subjetivo de novedad y valor a partir del acuerdo
entre evaluadores competentes, es decir, la creatividad no es una cualidad en s misma que puede
ser medida de la igual manera que el peso o la altura; (c) que la creatividad es un resultado
producido por un actor, es decir, el "jurado" de la creatividad debe contar con algo para ver,
escuchar, tocar como para producir un juicio acerca de la novedad y el valor, por tal motivo se trata
de una definicin basada en el producto; (d) que la lgica para definir a la creatividad se simplifica en
aras de facilitar el alcance de las investigaciones, esto es, las personas son consideradas creativas
slo cuando obtienen productos creativos con cierta frecuencia, y el proceso es considerado creativo
slo cuando proporciona un resultado creativo -aunque un proceso puede ser juzgado como un
resultado en s mismo, en este caso, el proceso es juzgado como el resultado y evaluado como
creativo-o
En segundo lugar, y tal como expusimos en el punto 2.3., diferenciaremos tericamente a la

creatividad como resultante de la actividad de una persona o de un pequeo grupo para producir
novedades valiosas y a la innovacin como la secuencia de actividades mediante las cuales una
organizacin introduce un nuevo elemento para cambiar o desafiar el status quo. V, en este sentido,
seguiremos a Amabile (1997, 52), aceptando que los elementos del entorno organizacional inciden
en la creatividad de las personas de la organizacin y que, a la vez, la creatividad de las personas o
los equipos es la fuente principal -aunque no la nica- de innovacin dentro de las
organizaciones. Las organizaciones, por ejemplo, tambin pueden innovar recurriendo a sus
40
proveedores, a la adquisicin nuevos emprendimientos o a la transferencia de tecnologa de otras

organizaciones.
El tercer eje terico que nos ofrece las teoras de la creatividad organizacional se relaciona con el
anterior. Tiene que ver los propsitos de desarrollar la creatividad en las organizaciones. Tal como lo
plantea King, la creatividad en las organizaciones no debe ser vista slo como un medio para lograr
mayores niveles de innovacin. Tal vez, plantea el autor, los resultados ms importantes de
maximizar las oportunidades de mejorar la creatividad, tienen que ver con el desarrollo y
crecimiento personal de los miembros de la organizacin, y con la satisfaccin en sus trabajos y el
compromiso hacia la organizacin (King, 1995, 87). Estas consideraciones estn en lnea con las
nuevas propuestas de Amabile y Kramer a partir del desarrollo del concepto de vida laboral interior,
una categora esencial para comprender el desempeo de las personas en una organizacin. Los
principios que operan sobre los componentes de la vida laboral interior, favorecen sobre todo al
desempeo creativo, pero, al mismo tiempo, ayudan a la productividad, al compromiso
organizacional y a las relaciones interpersonales (Amabile y Kramer, 2011). Tambin estn en lnea
con los aportes de Ruth Richards -y otros autores- relacionados con la importancia de la
creatividad cotidiana en todo tipo de entornos -entre ellos los laborales-en lo que se refiere al
bienestar fsico y psicolgico, la riqueza de alternativas, y el desarrollo personal (Richards, 2007, 25).
En cuarto lugar, utilizaremos modelo de componentes de Amabile -llamado por ella misma Teora
de componentesde la creatividad y la innovacin organizacional (Amabile, 1997,42) - como una de
las teoras de la creatividad organizacional. Este modelo -pericia, habilidades de pensamiento
creativo y motivacin intrnseca- nos permitir identificar y organizar con mayor claridad las
prcticas para el desarrollo de la creatividad en las organizaciones en tanto stas pueden asociarse a
cada uno de los componentes que plantea el modelo. Por ejemplo, si bien las iniciativas de las
organizaciones orientadas a la capacitacin tcnica no suelen ser consideradas prcticas que
favorezcan la creatividad, en algunos casos dichas prcticas intervienen claramente en la pericia
necesaria como para que una persona pueda llevar a cabo un nuevo proyecto -por ejemplo,
capacitacin tcnica en nuevas herramientas tecnolgicas-. La capacitacin brindada a la persona a
cargo del proyecto original, adems de mejorar el primer componente del modelo de Amabile -
pericia- impacta -tal como sugiere Amabile- directamente sobre la motivacin de la persona
para llevar a cabo dicho proyecto -motivacin intrnseca-o En estos casos, incluiremos la
capacitacin tcnica brindada como una prctica a favor de la creatividad.
Por ltimo, al referirnos a las teoras de la creatividad organizacional, estamos dando por sentado
que pueden existir diferentes tipos de creatlvldad'". En lo que concierne a las caractersticas
especficas de la creatividad en los entornos organizacionales, Ford ha planteado una serie de
premisas que, por su inters para nuestra tesis, hemos desarrollado por separado en el siguiente
punto.
4.2. Caractersticas especficas de la creatividad en entornos organizacionales

Para diferenciar a la creatividad organizacional de la creatividad entendida en trminos generales,
Ford distingue un conjunto de cualidades de los entornos organizacionales que hace que la
11 La cuestin de si la creatividad es una capacidad o habilidad general aplicable, de igual modo, a todas las disciplinas y
contextos o si, por el contrario, existen tipos de creatividad especficos para cada mbito, es un tpico de discusin terica
frecuente. Vase, por ejemplo, Sternberg (2004) para una compilacin de trabajos al respecto.
41
creatividad, en estos entornos, asuma caractersticas distintivas. Se trata de cualidades de las

organizaciones modernas, que Ford define como un colectivo de personas con talento trabajando
juntas, prcticas y muy concretas que marcarn la diferencia entre la creatividad, en general, y la
creatividad organizacional (Ford, 332-336). Tomando estos conceptos -a los que Ford que
denomina meta temas-, exponemos a continuacin las que denominaremos seis caractersticas de
la creatividad organizacional y a las volveremos repetidamente en nuestra tesis ya que son
medulares para conceptualizar a la creatividad que se produce en el marco de las organizaciones.
1. nfasis en la produccin de valor: La creatividad en el marco de las organizaciones pone mayor

nfasis en la produccin de valor. Porque, claramente, refiere a actos nuevos que producen
determinado valor pero, este valor, es relativo, por ejemplo, a la misin y a los mercados a los que se
apunta. Si bien desde el punto de vista acadmico suelen utilizarse una serie de sutilezas para medir
la creatividad, en trminos prcticos, a las nuevas ideas que no producen valor en relacin con el
camino estratgico que sigue la organizacin, les cuesta obtener el grado de soluciones "creativas"
en los contextos organizacionales (Ford, 333).
2. Mltiples evaluadores: La creatividad en el marco de las organizaciones enfrenta a la persona que

crea con una gama ms amplia de las evaluaciones que la creatividad en otros mbitos. Las nuevas
propuestas, en las organizaciones, estn tpicamente sujetas a mltiples evaluaciones, en
numerosas ocasiones y, adems, realizada por evaluadores que representan numerosos mbitos
(Ford,333).
3. Perseverancia: Las acciones creativas en las organizaciones tpicamente requieren esfuerzos

sostenidos que pueden llevar semanas, meses, aos y hasta dcadas para verse realizados. Esto
sucede ms que en otros mbitos tales como la educacin o el arte. Las organizaciones demandan
tanto la capacidad para trabajar intensamente como la paciencia para esperar (Ford, 333).
4. Asertividad: elegimos este trmino para referirnos, aunque sea aproximadamente, a lo que Gioia
se refiere como pericia de tipo social. Un trmino cercano al concepto de habilidades sociales
definido por autores como, entre otros, Vicente Caballo (2005). Se trata de aquellas habilidades que
permiten a la persona enfrentar el desafo adicional que significa hacer que una idea entre en
friccin con el contexto: una caracterstica distintiva de la creatividad en los entornos
organizacionales en donde, una idea, es ms probable que sucumba debido a un problema
relacionado con la atencin que se le brinda o la motivacin de quien la impulsa antes que por la
falta de talento creativo (Ford, 333).
5. Altos niveles de interaccin: la accin creativa dentro de las organizaciones tiene una natu raleza
social considerable. Las interacciones interpersonales e intergrupales aumentan la probabilidad de
que las ideas y las conexiones entre ideas puedan surgir dentro y entre distintas disciplinas. Estas
mismas interacciones son las que pueden ayudar a que surjan y se sostengan las nuevas ideas, o a
que se vayan diluyendo. Las mltiples y variadas influencias de los contextos sociales es otra de las
caractersticas distintivas de la creatividad en las organizaciones (333-334).
6. Competir con lo establecido: Ford considera a esta caracterstica especialmente relevante. Incluso,
para nombrarla acude a la expresin "principio de la ventaja competitiva de la creatividad" en los
contextos organizacionales. Se refiere a la tendencia de las organizaciones a construir fuertes
culturas a travs de la socializacin, el entrenamiento, las estrategias de retencin y prcticas
42
similares. Esto las hace ms propensas a mantener a las certezas adquiridas que a explorar nuevas
posibilidades (al respecto, Ford cita a James March y sus aportes en lo que se refiere a los conceptos
de "exploracin" y "explotacin" que pueden encontrarse descritos con claridad y en una versin
ms actualizada en March 2004). Ante esta realidad, las acciones creativas en las organizaciones
estn especialmente sometidas a competir con las respuestas ya establecidas, en cada organizacin,
para cada circunstancia en particular. Es as como el rango de acciones creativas probables en las
organizaciones es, generalmente, muy restringido. Incluso ante las ms favorables circunstancias
para la creatividad, seguramente existen opciones ya conocidas que van a ser relativamente ms
atractivas dado que estn basadas en el xito pasado, en su facilidad y en su certeza. Estas acciones
son atractivas pues brindan eficiencia, continuidad y confort; requieren, para llevarse a cabo, de
habilidades ya aprendidas y son la base de la credibilidad y la calidad percibida. Las acciones
creativas, por lo tanto, difcilmente se lleven a cabo si no presentan consecuencias percibidas como
ms deseables que las opciones existentes. En sntesis: las acciones creativas, en las organizaciones,
deben tener una ventaja competitiva sobre las acciones familiares y usuales que ya se han llevado a
cabo en el pasado. Es as como en las organizaciones no slo ser necesario alentar la creatividad
sino, tambin, intentar superar los patrones de comportamiento que resultan confortables. Un
doble desafo consistente en facilitar los actos creativos y, al mismo tiempo, evitar las conductas
tcitas rutinizadas. En trminos prcticos, la gerencia que intenta alentar las acciones creativas debe,
por un lado, comprender y rescatar las acciones e interpretaciones estndares y, por el otro lado y
simultneamente, esforzarse en aceptar y prestar atencin a las alternativas creativas. (Ford, 334-
335)
5. Las prcticas para el desarrollo de la creatividad en las organizaciones
5.1. Tres modelos de categoras favorecedoras a la creatividad en las organizaciones

En las ltimas dos dcadas, los autores cercanos a las teoras de la creatividad organizacional han
realizado diferentes propuestas acerca de cmo los entornos organizacionales pueden favorecer el
desarrollo de la creatividad que se vinculan con sus teoras. Presentamos aqu tres propuestas
alternativas.
Richard Woodman, John Sawyer y Ricky Griffin proponen que el proceso creativo, en las
organizaciones, surge de la interaccin entre los comportamientos de las personas y los grupos, por
un lado, y las situaciones creativas (definidas como la suma total de influencias sociales y
contextua les), por el otro. Y el producto creativo es el resultado de este proceso que se expresa en
nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procedimientos o nuevos procesos (Woodman, et. al.,
1993). Plantean un modelo en base a tres proposiciones que incluyen la interaccin entre las
personas de la organizacin, los grupos y la organizacin como un todo. A partir de estas
proposiciones, presentan las siguientes cuatro hiptesis sobre la creatividad individual, cuatro sobre
la creatividad grupal y cuatro sobre la creatividad organizacional. Sintetizamos las estas hiptesis
(Woodman, et. al., 1993,312-314):
Hiptesis sobre la creatividad individual en las organizaciones:

a. Puede aumentar si existen normas grupales que favorecen el intercambio de informacin.
b. Disminuye si las normas grupales crean expectativas conformistas.
c. Aumenta si la cultura organizacional apoya la toma de riesgos.
d. Disminuye si existen sistemas de recompensas que evalan rigurosamente los logros creativos y
vinculan estos resultados estrictamente con recompensas extrnsecas.
43
Hiptesis sobre la creatividad de los grupos en las organizaciones:

e. Aumenta si existe diversidad entre sus integrantes.
f. Disminuye con un estilo de liderazgo autocrtico.
g. Existe un nivel ptimo de cohesin que favorece la creatividad del grupo: en niveles muy bajos o
muy alto de cohesin, el funcionamiento del grupo puede verse afectad.
h. Aumenta si existen estructuras y culturas organizacionales altamente participativas.
Hiptesis de la creatividad de la organizacin como un todo:

i. Aumenta si existe holgura de recursos.
j. Disminuye si hay restricciones en los flujos de informacin y en los canales de comunicacin.
k. Se favorece con el empleo de diseos organizacionales orgnicos (matrices, redes, estructuras
grupales colaterales).
1. Disminuye cuando existen restricciones en el intercambio de informacin con el entorno.
Cameron M. Ford public en 1996 su teora de la accin creativa individual en el marco de los
contextos organizacionales. En el modelo que propone, presenta distintos factores que facilitan o
limitan a las acciones creativas o a las acciones, denominadas por Ford, "habituales". Se refiere a
factores vinculados a las metas, a habilidades de distinta naturaleza, a las emociones, a la
construccin de sentido, a las creencias individuales y a los conocimientos adquiridos (Ford, 1996,
1114-1125). A su vez, en su artculo Creativity is a Mystery, Ford ampla su anlisis e incluye un
conjunto de categoras a las que denomina "oportunidades para alentar la existencia de actos
creativos" (Ford, 1993, 32). Se trata de nueve categoras (las primeras tres especialmente relevantes)
descriptas por el autor y [ustlficadas por la investigacin emprica de entre cinco y veinte autores
para cada categora citados por Ford. Son, precisamente, categoras relacionadas con las prcticas
que pueden llevarse a cabo en las organizaciones para favorecer a la creatividad y las citamos a
continuacin (Ford, 1993,32-38):
a. Liderazgo efectivo, solidario, con capacidad de servir como modelo. Orientado al

em poderamiento, participativo, no obstructivo y con la capacidad de dar direcciones claras
orientadas a resultados.
b. Tareas con lmites bien demarcados y existe posibilidad de elegir entre las formas de trabajar para
realizar dichas ta reas.
c. Redes de comunicacin efectivas que permiten el contacto frecuente con personas de diferentes
niveles y reas de la organizacin.
d. Gerencia orientada al cambio y receptiva a los esfuerzos creativos.
e. Cultura organizacional caracterizada por la cooperacin, colaboracin y preocupacin por el
bienestar de los integrantes de la organizacin (Ford la denomina "cultura organizacional nutritiva").
f. Sistema de recompensas adecuado.
g. Recursos adecuados para dar apoyo a los esfuerzos creativos.
h. Directivas claras en trminos de "ser creativos": que, concretamente, los lderes recomienden a
los colaboradores la bsqueda de soluciones creativas a los problemas.
Marc Runco (2007), cita el meta anlisis realizado por Hunter, Bedel! y Mumford (Hunter et. o/., 2007)
en el cual, a partir del estudio de los resultados producidos por 42 investigaciones ya publicadas,
proponen un modelo de 14 dimensiones que influyen en la creatividad de las organizaciones. Runco
(2007, 170) realiza una aclaracin que nos resulta de suma importancia no slo para este modelo
sino para todos los modelos que proponen categoras de condiciones vinculadas a la creatividad: es
44
necesario anteponer a cada categora la expresin "precepcin de...". Es decir, ms que sostener que
la creatividad es favorecida por la existencia de, por ejemplo, autonoma en la eleccin de medios
para alcanzar objetivos, se debera sostener, en todo caso, que la creatividad es favorecida por la
percepcin de autonoma... por parte de los integrantes de la organizacin. Presentamos, a
continuacin, las 14 dimensiones propuestas por Hunter, Bedell y Mumford con una descripcin
sinttica de cada una (Runco, 2007, 170-171).
a. Grupos y vnculos entre pares: buena comunicacin en los grupos y entre pares que, adems, son
percibidos como estimulantes y confiables.
b. Supervisin: permite la autonoma y apoya las ideas originales.
c. Recursos: estn disponibles y la organizacin est dispuesta a asignarlos a proyectos.
d. Desafos: las tareas asignadas son desafiantes pero no agobiantes.
e. Claridad de misin: las expectativas y las metas incluyen al trabajo creativo.
f. Autonoma: se les brinda autonoma a las personas.
g. Cohesin: baja intensidad de conflictos y sensacin de trabajo conjunto como una unidad.
h. Estmulos intelectuales: las ideas son alentadas y discutidas de un modo provechoso.
i. Alta gerencia: la creatividad es alentada por la alta gerencia.
j. Recompensas: la creatividad es debidamente recompensada.
k. Flexibilidad y toma de riesgos: es tolerada la ambigedad y la incertidumbre del trabajo creativo.
1. nfasis en lo producido: hay expectativas de originalidad y alta calidad en los resultados de los
tra bajos realizados.
m. Participacin: los jefes y empleados trabajan en conjunto. La comunicacin es honesta y abierta.
n. Integracin organizacional: los equipos internos y los recursos externos contratados estn
coordinados adecuadamente.
Hemos presentado tres modelos diferentes sobre las condiciones que favorecen a la creatividad las
organizaciones. Son propuestas realizadas por autores especficamente vinculados a la creatividad y
la creatividad organizacional desde una perspectiva terica y rigurosa, recurriendo a resultados de
investigaciones de distintos autores que sustentan cada una de las categoras presentadas. Al
tratarse de propuestas relacionadas con la creatividad organizacional, los autores ponen el nfasis
en aquellos factores de la organizacin que inciden en la creatividad (por ejemplo, la claridad de
metas o la los sistemas de recompensas), ms que en las prcticas puntuales que se realizan en las
organizaciones para entrenar la creatividad (por ejemplo, cursos o programas de capacitacin en
tcnicas de creatividad), para aplicarla (por ejemplo, buzones de sugerencias o concursos de ideas) o
para transformar potencial creativo en innovacin (por ejemplo, procesos de resolucin creativa de
problemas para la creacin de nuevos productos). No es que estas prcticas (que a menudo se
encuentran en la frontera entre lo que la teora denomina "creatividad" e "innovacin") no incidan
en la creatividad o que no sean tenidas en cuenta por estos modelos. Se trata de la diferencia, sutil
por cierto, entre lo que autores como Woodman et. al. (1993, 306) denominan "condiciones" para
que la creatividad se favorezca (es decir, cmo son las organizaciones que favorecen a la creatividad)
y, lo que autores como Amabile (1996, 244) denominan "intervenciones" o "prcticas directas" para
lograr mayores niveles de creatividad (es deir, qu se hace en las organizaciones para lograr
creatividad). Desde el punto de vista terico de la creatividad organizacional, la importancia de estas
45
prcticas (por ejemplo, entrenar en la tcnica Brainstorming o Torbellino de ideas) sera un modo de
influenciar en algunas de las condiciones sociales que favorecen a la creatvtdad".
Desde una perspectiva prctica, sin embargo, la frontera entre estos dos niveles tericos suele ser
difusa. Por eso, a los efectos de nuestra tesis, hemos preferido proponer un modelo que integre a las
condiciones que favorecen a la creatividad con aquellas prcticas directas que se realizan para lograr
mayores niveles de creatividad dentro de las organizaciones. Se trata de un modelo sustentado en
las propuestas que la autora Teresa Amabile (tal vez la principal referente terica en el campo de la
creatividad en contextos organizacionales) fue realizando a lo largo de las ltimas tres dcadas y que
desarrollamos a continuacin.
5.2. las prcticas para el desarrollo de la creatividad y la divisin entre programas de

entrenamiento y mtodos socio-psicolgicos
En 1983, Teresa Amabile presenta una categorizacin posible de las prcticas para el desarrollo de la
creatividad. Amabile las denomina sugerencias para mejorar la creatividad (Amabile, 1983, 243) o,
ms recientemente, "prcticas gerenciales (o administrativas)" para fomentar la creatividad
(Amabile, 2007, 54). Y las organiza en dos categoras: los programas de entrenamiento para la
creatividad y los mtodos socio psicolgicos para mejorar la creatividad. Estas categoras tambin
son tomadas por Woodman, Sawyer, and Giitiin en el trabajo Toward a Theory of Orqanizattonat
Creativity publicado por la Academy of Management en 1993 y descritas como "entrenamiento en
creatividad" y "condiciones para la creatividad organizacional" (Woodman, et al, 1993, 305-308).
Si bien el punto central del anlisis de Amabile est referido a dichas condiciones favorecedoras de
la creatividad en las organizaciones, la autora reconoce la importancia que han tenido, en la prctica,
los distintos programas de entrenamiento para la creatividad. Sintetizaremos, a continuacin, sus
ideas al respecto para, en el prximo punto, dedicarnos de lleno al tratamiento que le dio Amabile a
las condiciones favorecedoras a la creatividad a lo largo de las ltimas tres dcadas.
De las docenas de programas para el entrenamiento de la creatividad que se han desarrollado,

Amabile rescata a los ms populares: el brainstorming (o torbellino de Ideas), la sinctica y la
resolucin creativa de problemas (Amabile, 1983, 244-246). En el captulo 2 de esta tesis
abordaremos con ms detalle cada uno de estos programas dado que nos referiremos, en concreto,
a las prcticas para el desarrollo de la creatividad que la bibliografa registra como efectivamente
realizadas en las organizaciones. Aqu solamente nos interesa resaltar el lugar que estos programas
ocupan en las teoras contextuales de la creatividad (dentro de las cuales se encuentran las teoras
de la creatividad organizacional).
Si bien existen numerosas crticas y debates acerca de la utilidad real de los programas de
entrenamiento para la creatividad, tanto Amabile como otros autores les reconocen su importancia
y los tienen en cuenta como la evidencia ms visible y frecuentemente citada acerca de la
posibilidad de mejorar el desempeo creativo en una organizacin. Sin embargo, estos programas
12 Amabile (1996, 248) afirma que asignarle una importancia extrema a la evaluacin externa es desfavorable para la
creatividad. Por lo tanto, las tcnicas de creatividad que se basan en el principio de juicio diferido tienen un impacto
favorable para la creatividad. El juicio diferido, precisamente, propone la aceptacin de todo tipo de ideas provisorias sin
ningn tipo de evaluacin en una primera etapa para, luego, en una segunda etapa, utilizarlas como punto de partida para
elaborar las ideas finales que s son evaluadas. De este modo, si bien existe una instancia de evaluacin de ideas, sta no se
produce durante todas las etapas del proceso creativo.
46
de entrenamiento se enfocan, en su gran mayora, a procedimientos cognitivos para mejorar la

creatividad. Lo hacen por medio de mtodos y reglas prcticas que las personas pueden aplicar para,
por lo general, generar nuevas ideas. Por lo tanto, estn ms relacionados con los aspectos de la
creatividad consistentes en adquirir habilidades relevantes al proceso creativo. De este modo, los
programas tienen una relevancia limitada para las teoras de la creatividad que ponen el nfasis en
las influencias del contexto.
Cabe destacar, igualmente, que Amabile rescata una caracterstica importante en la tcnica ms
utilizada para el desarrollo de la creatividad (el torbellino de ideas): el diferimiento del juicio. El juicio
diferido, que adems es una parte integral del entrenamiento en sinctica y una parte central de la
Resolucin Creativa de Problemas, funciona como la contraparte de uno de los aspectos del
contextos que, de acuerdo a las investigaciones realizadas, ms bloquean a la creatividad: la
evaluacin extrema (Amabile, 2983, 248).
5.3. Las prcticas para el desarrollo de la creatividad desde la perspectiva socio cultural en los
trabajos de Teresa Amabile
Los denominados mtodos socio psicolgicos para el mejorar la creatividad (Amabile, 1983, 248)
son planteados como factores (o categoras de factores) que surgen de las investigaciones como
favorables para la creatividad. V, a partir de la identificacin de estos factores, se plantean
recomendaciones o propuestas (llamadas tambin aplicaciones de principios socio psicolgicos,
Amabile, 1983, 254) para mantener y/o estimular la creatividad en los entornos laborales.
Con el correr de los aos, Amabile fue refinando y re definiendo las categoras de factores que
deben ser tenidos en cuenta para que la creatividad sea favorecida en los marcos organizacionales.
En las siguientes secciones presentamos cuatro cuadros sintetizando las categoras que fue
planteando Amabile a lo largo de las ltimas tres dcadas.
5.3.1. Las primeras recomendaciones de Teresa Amabile (1983)

Teresa Amabile ha sido una de las pioneras en resaltar la importancia de los factores externos en
cuanto al desarrollo de la creatividad de una persona. A partir de 1983, y durante tres dcadas,
Amabile ir enfocndose desde distintos ngulos al estudio de que las influencias contextua les ms
especficas tienen sobre la creatividad. Algunos ms generales (como los estudios de las distintas
dinmicas organizacionales sobre la creatividad, durante los primeros aos del siglo XXI) y otros ms
especficos (como los estudios que los eventos especficos en la vida laboral interior de las personas
tienen sobre su creatividad publicados a partir de la segunda dcada del siglo XXI). Pero siempre con
un inters concreto en las organizaciones como contextos especficos que pueden potenciar o inhibir
a la creatividad.
En su obra The Social Psychology 01 Creotivitv, publicada en 1983, la autora hace un exhaustivo
anlisis sobre las condiciones del contexto que influyen sobre la creatividad. Estudia con detalle los
efectos que tienen sobre la creatividad la evaluacin externa, la expectativa de evaluacin, la
naturaleza de la tarea a realizar, las recompensas sobre la creatividad, los lmites en la definicin de
tareas y en las elecciones sobre tareas a realizar, la orientacin motivacional (extrnseca o
intrnseca), los modelos sociales, los mentores y la competencia (Amabile, 1983, 131-198).
47
Su trabajo de 1983 est enfocado a los contextos en general, siendo las organizaciones (el contexto
laboral) uno de los tantos contextos posibles junto a las influencias educativas, familiares, polticas
culturales y otras.
Amabile incluye sus sugerencias para mejorar la creatividad en la tercera parte de su obra en donde
analiza distintas recomendacioines para la mejora de la creatividad que surgen de sus anlisis
(Amabile, 1983, 243-257). Consecuencias en la educacin, en la crianza de los nios, en las artes, en
la ciencia y en la industria (no se refiere exclusivamente a las consecuencias en el mbito de las
organizaciones sino que trata en como conjunto a las consecuencias "en las arte, la ciencia y la
industria" (Amabile, 1983, 253-257)}.
El aspecto esencial del anlisis de Amabile es que sus recomendaciones estn ligadas a su modelo de
componentes de la creatividad. De acuerdo a este modelo -pericia, habilidades de pensamiento
creativo y motivacin intrnseca-, las habilidades especficas (tambin traducidas como expertise o
pericia), las habilidades relevantes a la creatividad y la motivacin por la tarea, son todas necesarias
para el desempeo creativo. Las habilidades especficas y las vinculadas a la creatividad son, para la
autora, difciles o imposibles de influenciar en perodos de tiempo cortos. Esto es as porque estos
componentes incluyen elementos tales como conocimiento del dominio de trabajo, habilidades
tcnicas, desenvoltura en el manejo de heursticas creativas, estilos de trabajo, estilos cognitivos y
rasgos de la personalidad. En cambio, la motivacin por la tarea puede ser manejada con mayor
facilidad en la mayora de las personas involucradas en la mayora de las tareas. La motivacin est
sujeta a influencias socio psicolgicas ms inmediatas y directas que los otros componentes. Incluso,
las influencias que se ejercen sobre la motivacin tambin tienen efectos sobre las habilidades
especficas al dominio y las habilidades relevantes a la creatividad. Por ejemplo, a lo largo del
tiempo, un alto nivel de motivacin intrnseca hacia una tarea puede motivar el aprendizaje de
ambos tipos de habilidades. A lo largo del tiempo, una alta motivacin intrnseca puede, tambin,
aumentar la probabilidad de que sean aplicadas las heursticas creativas vinculadas a la toma de
riesgos y al juego exploratorio. (Amabile, 1983, 243).
Tal como lo dice Amabile en el prefacio a la edicin de 1983, el punto ms importante de la

psicologa social de la creatividad, presentada en su libro, es la influencia de las variables sociales
sobre la motivacin (Amabile, 1983, xv).
Con respecto a las condiciones socio psicolgicas que pueden potenciar la creatividad y de las cuales
ya existan evidencias en investigaciones realizadas hasta 1983, Amabile destaca los factores que
citamos a continuacin". Exponemos, aqu, los factores socio psicolgicos presentados por Amabile
incluyendo, tambin, las consideraciones que la autora hace acerca de su posible aplicacin en
entornos organizacionales e incluyendo, adems, observaciones acerca de los factores que limitan el
desarrollo de la creatividad (que, en general, suelen funcionar como la oposicin lgica a los factores
que lo fomentan).
13 A partir de estos factores la autora propone una serie de sugerencias para mantener y mejorar la creatividad en
diferentes contextos.
48
Condiciones Descripcin
que favorecen a
la creatividad
Al Elecciones La posibilidad de elegir cmo llevar a cabo determinada tarea puede mejorar la
creatividad. Especialmente comparado con las elecciones restringidas (Amabile,
1983,249). Desde el punto de vista de las organizaciones (en particular en
investigaciones realizadas en organizaciones cientficas pero muy
probablemente tambin para otro tipo de organizaciones), es mejor tener
menos interferencia conceptual o financiera por parte de los superiores
administrativos. En general, tener mayores posibilidades de autocontrol sobre
el trabajo propio puede llevar a alcanzar niveles ms altos de creatividad.
(Amabile, 1983, 256)
Esto incluye la eleccin de mtodos para completar tareas as como tambin la
eleccin de las tareas en las cuales involucrarse. La excepcin es en las tareas
que son elegidas nicamente con el propsito principal de obtener una
recompensa concreta (Amabile, 1983,256).
A2 Recompensas Las recompensas monetarias pueden mejorar la creatividad. Pero, siempre y
cuando las personas no se vean a s mismas realizando una actividad con el
nico objetivo de obtener dicha recompensa. En estos casos (en los que la
recompensa es un incentivo ms), sta puede llevar a un mayor disfrute de la
actividad y esto es, en definitiva, lo que genera impacto sobre la creatividad. En
trminos generales, las recompensas no esperadas pueden mejorar la
creatividad en tanto que las recompensas, si son la motivacin ms relevante de
una tarea, tienden a bloquearla. (Amabile, 1983, 256).
En los contextos organizacionales, en donde las recompensas econmicas son
parte de las reglas del juego, el impacto negativo del trabajo exclusivo por las
recompensas puede ser minimizado: reduciendo la relevancia de stas,
presentando las recompensas como un indicador de desempeo y no
solamente como un mtodo de controlar el trabajo realizado y por medio de
recompensas no esperadas (Amabile, 1983, 256).
A3 Orientacin Se refiere a la condicin intrnseca de la motivacin. Estar motivados por un alto
motivacional nivel de inters en la actividad a la que una persona se dedica ya las tareas que
realiza (Amabile, 1983, 249). Cuando la autora lleva este factor al campo de las
organizaciones, pone nfasis en lo perjudicial, para la creatividad, de las tareas
cuya naturaleza responde al estereotipo de la exigencia laboral. Y resalta el
resultado de investigaciones que parecan mostrar que las personas
desarrollaban su creatividad con mayor plenitud en tareas no profesionales o
hobbies. Sin embargo, la creatividad puede ser estimulada, cuando las tareas a
realizar no estn marcadamente signadas por la figura trabajo-recompensa y
cuando en el clima organizacional (o profesional) hay preocupacin por evitar
las problemticas monetarias y propiciar la motivacin intrnseca. Amabile cita
brevemente algunas de las caractersticas deseables para un clima
organizacional que favorezca la creatividad segn el autor francs Hubert Jaoui
en su artculo presentado en 1980 en la Creativity Week 111 del Center for
Creative Leadership, en Greensobro, North Carolina y las realizadas por David
Campbell en su libro de divulgacin publicado en 1977, Take the Road to
Creativity and Get Off Your Dead End (Amabile, 1983, 254).
A4 Influencia de Amabile se refiere, en este punto, al hecho de estar, la creatividad de una
modelos persona, influenciada por distintos tipos de modelos sociales (mentores,
49
(modeling) profesores, maestros, por ejemplo). Si bien es un tema tratado por la autora en
los factores que influencian la creatividad a temprana edad (Amabile, 1983,
185-192), ste no aparece, luego, entre los factores que propician la creatividad
en entornos organizacionales (Amabile, 1983, 249). En el momento de
desarrollar los factores que inhiben la creatividad, Amabile cita como dos de
ellos: a la presin de los pares y a la vigilancia por parte de otros mientras se
desarrolla una tarea (Amabile, 1983, 250). En lo concerniente a los entornos
laborales u organizacionales, Amabile cita el tema de la influencia social de un
modo ms amplio, refirindose a trabajar junto a otras personas. Aqu donde
brinda (en 1983 de modo an prematuro) algunos indicios de lo que luego sern
sus ideas acerca del trabajo en grupos, las formas de supervisin y, en general,
los vnculos entre personas que trabajan en conjunto (Amabile, 1983, 256).
A5 Estmulos del En su repertorio de factores que influyen a la creatividad, la autora se refiere,
entorno en este punto, a los entornos fsicos. Al respecto, no queda claro si los entornos
diseados especficamente para el estmulo de la creatividad, influyen
verdaderamente en el desarrollo de sta (Amabile, 1983, 249).
A6 Juego y fantasa Dentro de los factores generales que facilitan la creatividad, Amabile afirma
que, al menos para los nios, las actividades para jugar y fantasear previas al
momento en que una persona va a dedicarse a resolver una tarea, pueden
llevar a que se aumenten los niveles de creatividad (Amabile, 1983, 250). Luego,
en los factores que intervienen en la creatividad en entornos laborales, Amabile
cita al juego en el trabajo como un factor de importancia. Y lo define como "un
generoso nivel de libertad en trminos de tiempo y recursos que pueda alentar
a las personas a jugar constructivamente en su trabajo, es decir, combinar ideas
en modos que tal vez no resultan inmediatamente tiles" (Amabile, 1983, 256).
Al Cierto grado de A pesar de que el aliento de personas importantes puede reforzar la
distanciamiento creatividad, un cierto nivel de distanciamiento interpersonal entre padres e
interpersonal hijos (o entre maestros y estudiantes puede tambin ser til. Este fenmeno
podra estar relacionado con la necesidad de independencia y relativa carencia
de control externo (Amabile, 1983, 250).
Cuadro 1: condiciones del contexto que influyen en la creatividad (Amabile 1983)14
5.3.2. Las recomendaciones socio culturales a partir de investigaciones e~ entornos de trabajo

(Amabile, 1996)
Entre 1983 y 1996 Amabile realiz investigaciones especficas acerca del impacto de los entornos de
trabajo en la creatividad laboral de los adultos. En su obra actualizada Creativity in Context la autora
sintetiza el resultado de sus investigaciones en nueve condiciones que promueven la creatividad (a
los que, en 1996, llama estimulantes ambientales) y nueve condiciones que la inhiben (obstculos
ambientales). Se trata de factores que surgieron de sus investigaciones en organizaciones de
investigacin y desarrollo, sector bancario y ferrocarriles. Los sintetizamos a continuacin en el
orden obtenido en sus investigaciones en organizaciones de investigacin y desarrollo (en las otras
organizaciones son los mismos factores pero con un ordenamiento un tanto diferente) (Amabile,
1983/1996, 231-232):
14 Las citas corresponden a las pginas de la edicin de la obra Creativitv in Context de 1996. Sin embargo, pertenecen a las
secciones del libro en las que se re edita el libro, de 1983, The Social PsychoJogy o/ Creativity, Aprovechando que Amabile
indica claramente cules son las actualizaciones, hemos datado -slo en este captulo y con el objetivo clarificar la
evolucin en las ideas de Amabile- en 1983 las citas del libro original y en 1996 las citas correspondientes a las
actualizaciones.
50
Libertad: en decidir qu hacer y cmo lograr una tarea. Es la sensacin de control sobre el trabajo y
las ideas propias.
Buen gerenciamiento de proyectos: un gerente que acte como un buen ejemplo a seguir (role
mode/) debe ser entusiasta, tener buenas herramientas de comunicacin, proteger a su equipo de
distracciones e interferencias externas, armonizar las tareas e intereses de sus colaboradores.
Recursos suficientes: acceso a los recursos necesarios incluyendo instalaciones, equipos,

informacin, fondos y gente.
Aliento: entusiasmo de la gerencia por las nuevas ideas y creacin de una atmsfera libre de
amenazas por medio de las evaluaciones.
Ciertas caractersticas organizacionales: un mecanismo para considerar las nuevas ideas, un clima
corporativo marcado por la cooperacin y la colaboracin entre los niveles y las divisiones, una
atmsfera en donde la innovacin es premiada y los errores no son vistos como una fatalidad.
Reconocimiento: una sensacin general de que el trabajo creativo va a recibir retroalimentacin,

recompensas y reconocimiento apropiados.
Tiempo suficiente: para pensar creativamente sobre los problemas, para explorar perspectivas
diferentes y no tener que guiarse por enfoques impuestos y previamente determinados.
Desafo: una sensacin de desafo proveniente de la naturaleza intrigante de los problemas en s

mismos o su importancia para la organizacin (internalizada por el individuo como una sensacin de
desafo personal).
Presin: sensacin de urgencia que es internamente generada por la competencia con

organizaciones externas o por el deseo general de lograr algo importante.
Los obstculos a la creatividad estn, en general, determinados por el contrario a estos estmulos
incluyendo: sistemas de reconocimiento inapropiados, excesiva burocracia, apata organizacional en
cuanto a los logros de cada proyecto, gerencias que no establecen directivas claras o que controlan
muy estrictamente, evaluaciones y retroalimentacin inapropiada o no equitativa, recursos
insuficientes, demasiada o demasiada poca presin para realizar tareas, reticencia de la gerencia o
los pares a cambiar sus formas de trabajar y falta de iniciativa para asumir riesgos, competencia
interpersonal e intergrupos dentro de la organizacin que genere una actitud auto-defensiva.
Estos estmulos y obstculos son tratados por la autora en forma de sugerencias concretas para
darle soporte a la creatividad en los entornos de trabajo (Amabile, 1983/1996, 261-262). En el
cuadro 2, los exponemos en el orden que los presenta la autora.
51
Estmulos para la Descripcin

creatividad
81 Autonoma y Balance entre directivas claras y motivadoras, y autonoma individual para
metas claras llevar a cabo las tareas.
82 Recompensas y Referidas a los esfuerzos creativos ms que al logro de resultados.
reconocimiento
83 Atmsfera Buena atmsfera de evaluacin y recepcin de ideas.
84 Interaccin Normas para interactuar abiertas y solidarias.
85 Recursos Provisin de apoyo logstico y tangible para la innovacin,
comprometiendo recursos suficientes.
86 Urgencias Nivel ptimo de presin. Urgencias pero evitando presiones de tiempo
extremas.
87 Proyectos- Armonizacin de proyectos con intereses y habilidades de las personas.
habilidades
88 Equipos Desarrollo y administracin de grupos de trabajo, combinando la
diversidad de personas y de habilidades, facilitando la comunicacin, la
colaboracin y el apoyo de ideas dentro y entre equipos.
89 Comunicacin Valoracin de la creatividad y la innovacin en forma explcita.
Cuadro 2: estmulos del contexto que influyen en la creatividad (Amabile 1996)
5.3.3. Prcticas para influenciar la motivacin intrnseca y, por lo tanto, la creatividad (Amabile,
1998-2007)
Los contenidos producidos por Amabile los ltimos aos del siglo XX y la primera dcada del siglo XXI
son ms precisos y especficos en cuanto a cmo se puede influenciar la creatividad en las
organizaciones. Tomaremos como eje de nuestro anlisis su artculo de 2007, Haw to kili creativity,
publicado por primera vez en 1998 y publicado nuevamente por la Harvard Business Review en 2007.
Amabile sostiene que, desde la administracin, pueden influenciarse los tres componentes de la
creatividad: la pericia, las herramientas de pensamiento creativo y la motivacin. Pero los primeros
dos componentes son ms difciles de influenciar y hacerlo lleva ms tiempo que influenciar la
motivacin. En cuanto a la pericia, ejemplifica como modo de influenciarla, a las conferencias y
seminarios profesionales. V para influenciar las habilidades de pensamiento creativo, Amabile cita al
Torbellino de Ideas, a la resolucin creativa de problemas y a las herramientas de pensamiento
lateral (Amabile, 2007, 55-56).
Para la autora, la motivacin intrnseca puede ser incrementada considerablemente por medio,
incluso, de cambios sutiles en el ambiente organizacional. Directamente, sostiene que cuando se
trata de aumentar los niveles de creatividad, las prcticas que afectan la motivacin intrnseca llevan
a resultados ms inmediatos. V, ms precisamente, sostiene que "las prcticas gerenciales que
influyen sobre la creatividad" se organizan en seis categoras generales: desafo, libertad, recursos,
caractersticas del trabajo en grupo, aliento de la supervisin y soporte organizacional (Amabile,
2007, 56).
52
Sintetizamos, en el cuadro 3, cada una de estas categoras de prcticas (Amabile, 2007, 57-60).
Categora Descripcin
Cl Desafos Es la categora que Amabile supone como ms efectiva. La define como:
hacer que las tareas de cada persona coincidan con las habilidades y
motivaciones de las personas. Una de las maneras de influenciar la
creatividad es, por ejemplo, obteniendo informacin necesaria para realizar
este tipo de conexiones.
C2 Autonoma La autora se refiere al trmino "libertad" pero, para garantizar sta, sostiene
que la clave es brindar a las personas autonoma con respecto a los medios
que utiliza para obtener los fines. Al respecto, sostiene que no hace falta
que dicha autonoma exista para elegir los fines a alcanzar. Lo que s es
importante, es que las metas (especialmente las estratgicas) estn
claramente especificadas.
C3 Recursos Los dos recursos que ms afectan a la creatividad son tiempo y dinero. Estos
deben ser asignados en forma adecuada: ni escasos, ni sobre abundantes.
En cuanto al tiempo, la creatividad se reciente tanto con plazos imposibles
de ser alcanzados como con plazos demasiado laxos. Con respecto a los
recursos monetarios, la creatividad necesita de recursos suficientes. Por
debajo del lmite de lo suficiente, la creatividad se reciente pues se enfoca a
encontrar recursos en lugar de desarrollar nuevos aportes. Por arriba del
lmite de lo suficiente, no existen evidencias, para la autora, de que la
creatividad pueda ser mejorada.
Con respecto a otros recursos, como por ejemplo el espacio fsico
considerados como ideales para la creatividad, la autora sostiene que, si
bien stos no perjudican a la creatividad y hasta la pueden llegar a
favorecer, ni siquiera se acercan a la importancia que tiene para la
creatividad una correcta asignacin de tareas (C2) y la autonoma en el
proceso creativo (C3).
C4 Diseo de El diseo de un equipo puede favorecer a la creatividad si el equipo: es lo
equipos suficientemente diverso en cuanto a los antecedentes de los participantes
(background) yen cuanto a la perspectiva y modo de abordaje que stos
tienen sobre las tareas a realizar. Esta es la caracterstica que ms resalta
Amabile. Adems, deben ser equipos en donde los integrantes se apoyen
mutuamente, es decir, que compartan el entusiasmo por la tarea, que exista
cooperacin en momentos difciles y que se reconozcan, mutuamente, las
cualidades de cada integrante.
CS Reconocimiento Se trata de reconocer y elogiar los esfuerzos creativos. V, adems, hacerlo
por parte de la antes (o ms all) de que stos produzcan resultados o impactos concretos.
supervisin En este sentido, el supervisor debe actuar como un modelo a seguir en
cuanto a su capacidad de colaboracin y comunicacin.
C6 Soporte Ms all de lo que se realice en el nivel de supervisin, la organizacin en su
organizacional conjunto tambin puede aportar elementos para potenciar la creatividad.
stos tienen que ver con: establecer sistemas y procedimientos adecuados
(por ejemplo, un sistema de reconocimiento de la creatividad),
estableciendo como mandatario el hecho de colaborar y compartir
informacin, y asegurando que los problemas de poltica organizacional no
afecten la motivacin intrnseca.
Cuadro 3: categoras de prcticas que influyen en la creatividad (Amabile 1998-2007)
53
5.3.4. Los factores que inciden en la vida laboral interior, y por lo tanto en la creatividad,
planteadas por Amabile y Kramer (2011)
En el ao 2011, Teresa Amabile (junto con Steven Kramer) publica su trabajo The Progress PrincipIe.
Se trata de los resultados un riguroso anlisis de casi 12.000 respuestas diarias proporcionadas por
238 empleados de 26 equipos de trabajo en 7 organizaciones. Los autores ponen el nfasis en el
impacto que produce lo que ellos denominan la "vida laborar interior" (lnner work lije) en el
desempeo de las personas. Si bien se refieren al desempeo de un modo amplio (incluyendo a la
creatividad, a la productividad, al compromiso y al espritu de equipo) le dan una importancia
especial al tema de la creatividad definindolo como, probablemente, el factor crucial del
desempeo de las personas en la actualidad de las organizaciones (Amabile y Kramer, 2011, 49).
La vida laboral interior est caracterizada por cmo los individuos de una organizacin experimentan
(interpretan, reaccionan a, se ven motivados por) los hechos cotidianos que les suceden en el da a
da de su cotidianeidad laboral. Y es esta vida laboral interior (dinmica, cambiante, constituida por
historias personales no explcitas, construida, a veces, a partir de detalles) la que, en ltima
instancia, determinar la performance (creativa) de una persona en su trabajo.
Amabile y Kramer plantean tres categoras de condiciones que influencias la vida laboral interior (y
por lo tanto el desempeo en general y el desempeo creativo en particular): la sensacin de
progreso, los siete catalizadores que ayudan de forma directa al desarrollo de un trabajo y los cuatro
factores denominados "nutrientes interpersonales" (Amabile y Kramer, 2011, 84). La sensacin de
progreso en tareas significativas es el factor ms influyente en la vida laboral interna. Por tal motivo
los autores se refieren a este factor como el principio del progreso. En segundo lugar de
importancia, ubican a siete factores que denominan catalizadores y, por ltimo, incluyen cuatro
factores adicionales denominados "nutrientes" que, aunque muchas veces no sean tan
determinantes, s son determinantes para algunos equipos de trabajo.
En el cuadro 4 listamos todos los condiciones para mejorar la vida laboral interior desarrollados por
Amabile y Kramer con una breve descripcin de cada uno.
Condiciones Descripcin
que mejoran la
vida laboral
interior
D1 Sensacin de Se refiere a los hechos que son interpretados como causantes de
progreso progresos en metas significativas para la persona. Incluye los
pequeos logros, la finalizacin de tareas, los avances en una
direccin deseada y saltos cualitativos hacia una meta determinada
(Amabile y Kramer, 2011,87-100).
D2 Metas claras Significa que la personas tengan en claro cul es la importancia de su
trabajo. Incluye la coherencia entre metas de corto y largo plazo y la
inexistencia de prioridades en conflicto o de cambios arbitrarios en las
metas a seguir.
D3 Autonoma En especial, en lo que se refiere cmo desarrollar el trabajo yen
cuanto a la aceptacin de decisiones de la persona sobre el desarrollo
de su propia tarea por parte de la supervisin.
D4 Recursos Proveer los recursos que son requeridos para el trabajo, en especial,
el acceso a equipos, fondos, informacin, material y personal de
54
apoyo en los proyectos.
05 Tiempo Brindar suficiente tiempo (no demasiado) para la realizacin de la

tarea. Si bien la presin del tiempo puede ser de utilidad en cortos
perodos, en el largo perodo las urgencias no actan como
catalizadores.
06 Ayuda con el Se refiere a las distintas formas de colaboracin e interdependencia

trabajo entre las personas. Se produce, entre otros casos, cuando se
comparte informacin, cuando se generan ideas en conjunto con otra
persona o cuando se recibe ayuda concreta ante una dificultad.
07 Aprendizaje de Se trata posibilitar la utilizacin de los errores y los retrocesos como

los logros y parte del aprendizaje. Tambin se refiere al aprendizaje a partir de los
errores xitos obtenidos.
08 Permitir que las Esto significa que las ideas puedan fluir libremente dentro de un
ideas fluyan equipo y dentro de la organizacin. Las ideas fluyen mejor, para los
autores, cuando son escuchadas y alentadas por la gerencia y cuando
se respetan las crticas constructivas y los enfoques desde distintas
perspectivas.
09a Respeto El reconocimiento figura como el elemento ms importante de este
factor. En especial (y ms all de las recompensas formales o
informales) se refiere al hecho de que los esfuerzos creativos sean
admitidos y tenidos en cuenta.
09b Aliento Por un lado por medio de la demostracin de entusiasmo por parte de
la gerencia, incluyendo explicitaciones acerca de la importancia de la
tarea y, por el otro lado, por medio de la demostracin, por parte de
la gerencia, de confianza en las habilidades de una persona para
realizar la tarea.
09c Apoyo Ante emociones tanto vinculadas a la vida laboral como a eventos
emocional eternos al trabajo. Simplemente el hecho de admitir la importancia de
estas emociones ya implica un factor favorable en este sentido. Por
supuesto, si adems existen buenos niveles de empata, el efecto es
an mayor.
09d Lazos de mutua Lo que Amabile y Kramer denominan "afiliacin" (affiliation). Se
confianza refiere a acciones que desarrollen lazos de aprecio, confianza y afecto
mutuo entre las personas que trabajan en una misma tarea.
Cuadro 4: condiciones que favorecen la vida laboral interior (Amabile-Kramer 2011)
55
5.4. Consolidacin y sntesis de las condiciones para favorecer la creatividad segn Amabile
En el cuadro 5 presentamos los cuatro listados de factores desarrollados en los cuadros 1 a 4. A los
efectos facilitar la consolidacin de condiciones y dado que Amabile y Kramer no los consideran de
extrema relevancia, hemos considerado como un solo factor (09) a los cuatro elementos
denominados "nutrientes" (09 a 012) por los autores.
Amabile 1983 Amabile 1996 Amabile 1998-2007 Amabile-Kramer

A1aA7 B1a B9 ClaC6 2011
Ola 09
1 Elecciones: Posibilidad Balance entre una Desafo: hacer que Percepcin de
de elegir cmo direccin clara coincida cada persona realizacin de
desarrollar una tarea motivadora y la con un trabajo progresos en tareas
autonoma individual adecuado significativas
para llevar a cabo el
trabajo
2 Recompensas: Reconocer y Autonoma con Metas claras
existencia de recompensar los respecto a los medios.
recompensas pero sin esfuerzos creativos Clara especificacin
que sean el objetivo de las metas
principal estratgicas
3 Orientacin Buena atmsfera de Recursos: tiem po y Autonoma
motivacional evaluacin y dinero
intrnseca recepcin de ideas
4 Influencia de modelos Normas de Diseo de equipos Recursos
interaccin abiertas y
solidarias
5 Estimulacin de Proveer apoyo Reconocimiento de Suficiente cantidad
entornos fsicos logstico y tangible los esfuerzos de tiempo
para la innovacin creativos antes de
(reducir burocracia y que produzcan
escalones de resultados
evaluacin y (supervisin
comprometer estimulante).
suficientes recu rsos
para la innovacin)
6 Juego y fantasa Nivel ptimo de Soporte Ayuda con el trabajo
presin o tensin organizacional (no
positiva. Urgencias slo de los lderes)
pero evitando
presiones de tiempo
extremas
7 Cierto grado de Armonizar proyectos Aprender de logros y
distanciamiento inter con intereses y errores 07
personal habilidades de las
personas
8 Desarrollo y Permitir que las ideas
administracin de fluyan
grupos de trabajo,
combinando la
diversidad y las
56
habilidades y
facilitando la
comunicacin la
colaboracin y el
apoyo de ideas dentro
y entre los equipos.
9 Demostrar que la "Nutrientes" de la
creatividad y la creatividad
innovacin son a. Respeto
valoradas. b. Aliento
c. Soporte emocional
d. Sensacin de
pertenencia
Cuadro s: resumen de condiciones socio culturales que favorecen a la creatividad en la bibliografa
de Amabile
Notamos, a lo largo del tiempo, que hay ciertas condiciones que se van repitiendo y consolidando
como esenciales. Por lo tanto, las agrupamos en las ocho categoras que exponemos en el cuadro 6.
Proyectos significativos: durante 30 aos, Amabile (junto a otros autores) han realizado numerosos
estudios que muestran que las personas son ms creativas cuando se manejan principalmente por
motivadores intrnsecos: el inters, el disfrute por la tarea realizada, la satisfaccin y el desafo del
trabajo en s mismo. En contraposicin a esta idea, las motivaciones extrnsecas (amenaza de
evaluaciones severas, fuertes presiones competitivas, fechas tope demasiado estrictas, recompensas
como nica fuente de motivacin) suelen resultar contraproducentes a la creatividad (Amabile y
Kramer, 2011, 55-56). Amabile ha hecho referencia desde distintos ngulos al tema de la motivacin
intrnseca durante toda su trayectoria, en especial, poniendo nfasis en la importancia de armonizar
los proyectos a los cuales se dedican las personas con los intereses y habilidades de las mismas
(Amabile, 2007, 57). El progreso percibido en la realizacin en estas actividades significativas para el
individuo, es el principio bsico que plantea Amabile no slo en lo que se refiere al logro de
resultados creativos sino tambin al desempeo general de la persona incluyendo su productividad,
su compromiso con la tarea y el logro de camaradera entre pares (Amabile y Kramer, 2011).
Esta primera categora (a la que denominamos "proyectos significativos") se relaciona con la

posibilidad de que -la persona pueda desarrollar, en el marco de la organizacin, proyectos
percibidos como interesantes y vinculados con sus habilidades (87 y el). La posibilidad de realizar
progresos en cuanto a estos proyectos (Dl) ser uno de los principales factores para lograr
motivacin intrnseca (A3) en su trabajo cotidiano.
Metas claras: las metas claras suelen mejorar la creatividad de las personas, con lo cual, pueden
considerarse un complemento indispensable de la libertad para alcanzar las mismas. La importancia
de la claridad para el desarrollo de la creatividad es un tema abordado con ms nfasis por Amabile
a partir de la dcada de 1990. En principio como uno de los componentes que debe entrar en
balance con la autonoma. El componente "metas claras" se subraya como un componente esencial
en la bibliografa de Amabile ms reciente. Nosotros hemos decidido tratar por separado a los
componentes "metas claras" y "autonoma". Esto lo hemos hecho para facilitar el anlisis de las
prcticas que efectivamente se realizan en las organizaciones. Si bien hay prcticas que favorecen a
la creatividad dado que brindan autonoma para lograr metas que estn claramente establecidas,
57
tambin hay prcticas en donde se pone nfasis en la claridad de la meta ms all de si, luego, la
persona encargada de lograrla dispondr de ms o menos autonoma.
Autonoma: se trata de autonoma para decidir cmo alcanzar cada objetivo (Amabile 57-58). Surge
en los cuatro momentos en que hemos analizado las recomendaciones de Amabile. Y tiene que ver
con la libertad para decidir cmo alcanzar determinadas metas u objetivos. Este factor no tiene que
ver con la libertad para decidir qu objetivos alcanzar. La autonoma se relaciona con la posibilidad
de que cada persona resuelva los problemas que cada objetivo conlleva utilizando al mximo su
pericia y su capacidad creativa.
Recursos: la posibilidad de tener recursos para desempear su tarea creativa es expresado por
Amabile de diferentes maneras. Lo que, en 1983 Amabile define como "Juego y fantasa" en tanto
factor social que influencia la creatividad (Amabile, 1983, 250) luego lo redefine como "Juego en el
trabajo" al adaptar este factor al contexto de las artes, la ciencia y la industria. Y lo define afirmando
que "un generoso nivel de libertad en trminos de tiempo y recursos puede estimular a que la gente
juegue constructivamente en su trabajo combinando ideas de maneras novedosas que al principio
pueden no parecer tiles" (Amabile, 1983, 256).
En lo que se refiere a recursos, incluimos a los tangibles (como los recursos materiales o el apoyo
logstico) y tambin el tiempo disponible. Sobre el recurso tiempo y los efectos sobre la creatividad
de la presin en los plazos, Amabile ha ido evolucionando hacia la idea de "tiempo suficiente", por la
cual se considera que un tiempo razonable para la realizacin de una tarea puede favorecer mucho
ms a la creatividad que la presin excesiva o la disposicin de tiempo irrestricto (Amabile et. al.,
2002).
Reconocimiento: en sus primeros trabajos sobre la psicologa social de la creatividad, Amabile

desarrolla en profundidad el tema de las recompensas (Amabile, 1983/1996, xx-xx). Dos de los
"mitos de la creatividad", que Amabile desarrolla en su entrevista con Bill Breen en 2004 (Breen,
2004) son precisamente, aquel que sostiene que las recompensas econmicas constituyen el
principal motivador de la creatividad y aquel que asegura que la presin de tiempo alimenta,
siempre, a la creatividad (dos de los otros cuatro mitos se relacionan con la competencia y el temor
como motivadores de la creatividad y los dos restantes tienen que ver con la existencia de personas
que de por s son creativas y con la optimizacin de recursos como fuente de creatividad). En sus
esfuerzos por rebatir estos mitos, Amabile realiza (y recurre a) distintas investigaciones que
coinciden en que ciertos niveles de recompensa, y no cualquier recompensa, favorecen a la
creatividad. En especial, las recompensas que no son tan desproporcionadas como para funcionar
como el principal objetivo del trabajo realizado y aquellas que premian al esfuerzo creativo realizado
ms que al producto logrado. El rtulo "reconoclrnlento a los esfuerzos creativos" sintetiza, de algn
modo, este concepto. En sus trabajos ms recientes, Amabile ubica al tema del reconocimiento a los
esfuerzos creativos como el principal componente de la categora "respeto" dentro de los nutrientes
para la vida laboral interior (con impacto directo sobre la creatividad) e incluye el concepto de
"aliento" que tambin podra actuar como una forma de reconocimiento ya que implica la
explicitacin de la importancia de la tarea que una persona realiza (ver punto 9b). Es importante
aclarar que Amabile utiliza el concepto de aliento en 1996 (Arnablle, 1983/1996, xxx) incluyendo, tal
vez, la idea de reconocimiento pero con un significado ligeramente diferente ya que lo vincula al
entusiasmo de la gerencia por las nuevas ideas.
58
Equipos: la participacin de equipos de trabajo (en especial aquellos que cuentan con integrantes
diversos) es otro de los factores que favorece la creatividad. El tema de los equipos se refleja en el
punto B8 (que incluye la diversidad, la comunicacin, la colaboracin y el apoyo de ideas entre sus
miembros) y en el punto C4 (diseo de equipos). Ms adelante en esta tesis, el tema de los equipos
(y su capacidad para favorecer a la creatividad) se complementar con una categora que surge de
otro nivel de anlisis y que se refiere a la creatividad propia de los equipos. Es decir, a los equipos
como productores de aportes nuevos y valiosos. Vale aclarar que en algunas definiciones de
creatividad en el marco de las organizaciones Amabile se refiere a la creatividad de las personas y
de los equipos. Incluso, a veces aclara que la creatividad individual pueden utilizarse, tambin para la
creatividad de pequeos equipos (Amabile, 1997 42).
Liderazgo: en esta categora incluimos a todas las referencias de Amabile vinculadas a la importancia
del nivel superior jerrquico inmediato de la persona (por ejemplo: supervisor, jefe gerente) en su
creatividad. Abarca desde el jefe inmediato actuando como un modelo a seguir (cuadro 1) hasta un
gerente o supervisor posibilitando la existencia de los catalizadores o nutrientes expuestos en el
cuadro 4. En trminos generales, puede pensarse al liderazgo adecuado a la creatividad como aqul
que propicia la existencial en el marco organizacional, de muchas de las otras categoras
mencionadas". Hemos elegido el rtulo "liderazgo" siguiendo al ya citado Camero Ford que lo ubica
como la principal categora en el conjunto de factores que favorecen a la creatividad en las
organizaciones. Ford, tal como vimos, describe al liderazgo con caractersticas similares a las que
Amabile ha utilizado a lo largo del tiempo.
Atmsfera organizaciona/: en esta ltima categora se incluyen a las caractersticas organizaciones

que favorecen a la creatividad. En 1983 Arnabile, tal como vimos, inclua al clima organlzaclonal, a la
colaboracin entre niveles y divisiones y en general a una atmsfera en donde los errores no son
vistos como una fatalidad. Luego algunos de estos factores fueron destacndose en s mismos. Tal
como ocurre con la categora "Liderazgo", las prcticas vinculadas a la "atmsfera organlzacional"
pueden en muchos casos estar relacionadas con otras categoras. Nosotros incluiremos en esta
categora a todas aquellas cuestiones que favorecen a la creatividad que surgen de la organizacin
(de su cultura y de su estructura, fundamentalmente) pero que no estn incluidas claramente en las
otras categoras. Siguiendo a Amabile, hemos utilizado el rtulo "atmsfera" sin realizar diferencia
con conceptos como "clima", "cultura", "valores" o similares.
lSEsto producir,tal como veremos en esta tesis no slo en este caso, cierta dificultad para establecer las fronteras entre
categoras. Por ejemplo: en una organizacin, un gerente comunica metas sumamente claras con respecto al tipo de
propuestas comerciales ms deseables, favorece a la creacin de propuestas que se reconocen originales y valiosas para
los clientes. Se trata una prctica vinculada a las "metas claras" o al "liderazgo"? Ms all de identificar la prctica como
favorable a la creatividad (que, creemos, es lo ms relevante) decidiremos, en cada caso, en qu categora ubicar la
prctica de acuerdo a cmo est expresada en la bibliografa o cmo sea relatada por los entrevistados de nuestra
investigacin de campo. En caso de duda, ubicaremos la prctica en ambas categoras.
59
Categora General Categoras que agrupa

1 Proyectos Significativos A3: Orientacin motivacional intrnseca
B7: Proyectos en armona con intereses y habilidades
C1: Trabajos adecuados que resulten desafiantes
D1: Tareas significativas en las que se puedan percibir
progresos
2 Metas Claras 81: Direccin clara motivadora (balanceada con autonoma)
C2: Clara especificacin de las metas estratgicas
02: Metas claras
3 Autonoma Al: Posibilidad de elegir cmo desarrollar una tarea
81: Autonoma individual para llevar a cabo el trabajo
(balanceada con direccin clara)
Cl: Autonoma con respecto a los medios
03: Autonoma
4 Recursos A6: Juego en el trabajo (libertad en trminos de tiempo y
recursos)
85: Proveer apoyo logstico y tangible para la innovacin
86: Nivel ptimo de presin
C3: Recursos: tiempo y dinero
04: Recursos
05: Suficiente cantidad de tiempo
5 Reconocimiento y A2: Recompensas (sin que sean el objetivo principal)
recompensa a los esfuerzos 82: Reconocimiento Y recompensa a los esfuerzos creativos.
creativos C5: Reconocimiento de los esfuerzos creativos (como parte
de una supervisin estimulante)
09a: Respeto
09b: Aliento
6 Equipos 88: Desarrollo y administracin de grupos de trabajo
C4: Diseo de equipos
06: Ayuda con el trabajo (distintas formas de colaboracin e
interdependencia)
7 Liderazgo A4: Influencia de modelos
83: Recepcin de ideas
C5: Supervisin estimulante
06: Ayuda con el trabajo
08: Permitir que las ideas fluyan
09c: Soporte emocional
8 Atmsfera organizacional 83:8uena atmsfera de evaluacin y recepcin de ideas
84: Normas de interaccin abiertas y solidarias
85: Reducidos niveles de burocracia
89: Demostrar que la innovacin y la creatividad son
valoradas
C6: Soporte organizacional
D7: aprender de los xitos y los errores
Cuadro 6: categoras que agrupan las categoras generales de condiciones que favorecen a la
creatividad en las organizaciones
60
6. Contruccin del modelo para el anlisis de prcticas para el desarrollo de la creatividad en

las organizaciones (Base-Teo)
En 1996, Amabile junto a Conti, Coon, Jeffrey y Herron, publicaron los resultados de un estudio
realizado en los ambientes de trabajo de un conjunto de equipos de una empresa electrnica
internacional lder en el sector. Su propsito fue determinar si y cmo los ambientes de trabajo que
rodeaban a los proyectos considerados altamente creativos diferan de aquellos entornos de trabajo
dedicado a proyectos menos creativos -los niveles de creatividad y productividad tambin son
medidos por dos indicadores-o Ms all del propsito del estudio, nos interesa mostrar las
categoras y la herramienta creada y utilizada por Amabile y equipo. Se trata de una encuesta creada
por Amabile en 1989 y actualmente comercializada y administrada por el Centro de Liderazgo
Creativo de Greensboro, Carolina del norte (Culpepper, 2010; Amabile, 1989). Es un conjunto de 78
tems agrupados en 8 indicadores que abordaban diferentes aspectos del entorno de trabajo, tantos
referidos a los aspectos del entorno de trabajo que favoreces como a los que desfavorecen a la
creatividad (Amabile, et. al., 1996). En el cuadro 7 mostramos los principales indicadores de la
herramienta. El cuadro es una traduccin y adaptacin de (Amabile, et. al., 1996, 1159).
Escalas para
Categoras
evaluar
conceptuales del Descripcin
percepciones sobre
entorno laboral
el ambiente laboral
Fomento de la Organizacional Cultura organizacional que fomenta la creatividad +
creatividad a travs de las ideas, la crtica constructiva y justa,
las recompensas y el reconocimiento por el
trabajo creativo. Con mecanismos para desarrollar
nuevas ideas y una visin compartida delo que la
organizacin est tratando de hacer.
De la supervisin Un supervisor que sirve como buen modelo de +
trabajo, establece metas adecuadas, apoya a los
grupos de trabajo, a los valores individuales, sus
contribuciones y muestra confianza en el grupo de
trabajo.
Soporte del grupo Un grupo de trabajo diversamente calificado, en el +
de trabajo que las personas se comunican entre s y estn
abiertas a las nuevas ideas. Que se desafa
constructivamente en lo que se refiere a su
trabajo, que colabora, que sienten confianza y est
comprometido con el trabajo.
Autonoma o Libertad La libertad para decidir qu trabajo hacer o cmo +
libertad hacerlo. Sensacin de control sobre el propio
trabajo
Recursos Recursos suficientes Acceso a los recursos adecuados, incluyendo +
fondos, materiales, instalaciones e informacin.
Presiones Trabajo desafiante Sensacin de tener que trabajar arduamente en +
tareas desafiantes y proyectos importantes.
Presin por la carga Presiones extremas con respecto a los plazos, -
de trabajo expectativas poco realistas con respecto a la
productividad y distracciones durante el trabajo
creativo.
Impedimentos Impedimentos Una cultura organizacional que impide la -
61
organizacionales a organizacionales creatividad a travs de problemas polticos

la creatividad internos, duras crticas a las nuevas ideas,
competencia interna destructiva, aversin al
riesgo y nfasis excesivo en
el status qua.
Cuadro 7: categoras e indicadores sobre las influencias del entorno de trabajo en la creatividad
(Amabile, et. al., 1996)
En 2011, Khedhaouria y Belbaly utilizaron las categoras de este modelo para analizar una
organizacin perteneciente a la industria energtica de Francia (Schneider Electric). No utilizaron los
78 tems para encuestar a integrantes de la investigacin. Su investigacin se realiz por medio del
estudio de casos realizando entrevistas en profundidad a distintos interlocutores de la organizacin
y anlisis de documentacin pertinente. Los resultados fueron analizados por medio de las
categoras mencionadas -con pequeas modificaciones incluyendo, por ejemplo, al entrenamiento
entre los recursos provistos por la organizacin y al trmino prcticas gerenciales como una de las
categoras- (Khedhaouria y Belbaly, 2011). Si bien consideramos que no hace falta exponer el
cuadro de categoras de Khedhaouria y Belbaly (pues es muy similar al de Amabile), nos resulta
importante considerarlo en esta resea dado que guarda muchas similitudes con el enfoque
metodolgico que utilizaremos en nuestra tesis para la investigacin de campo.
El modelo que utilizaremos nosotros para nuestra tesis contiene a las ocho categoras que
expusimos en el cuadro 6. Adems, incluye, siguiendo lo expuesto en el punto 5.3., a los programas
de entrenamiento en creatividad como una de las categoras posibles para favorecer el desarrollo de
la creatividad. Como nuestro objetivo ser identificar las prcticas que se llevan a cabo para
favorecer a la creatividad, no hemos incluido en nuestro anlisis aquellas categoras que incluyen
condiciones que repercuten negativamente sobre la misma. Independientemente de esto, en
nuestra investigacin de campo -captulo 4- notaremos que, en ocasiones, es posible identificar
condiciones desfavorables a la creatividad cuando ciertos factores favorecedores se presentan por el
opuesto -por ejemplo, falta de autonoma-o Citaremos esos casos en el caso que nos sea de
utilidad para nuestro anlisis de las prcticas que s favorecen a la creatividad. Siguiendo, adems, el
modelo de componentes de Amabile, incluimos una categora referida a la capacitacin
complementaria, para referirnos a toda aquella capacitacin que, por apuntar a mejorar ciertos
aspectos de la pericia de las personas dentro de la organizacin, favorece su desarrollo creativo. Tal
como expusimos anteriormente, slo ubicaremos prcticas dentro de esta categora cuando surja
con claridad (en la bibliografa o en la investigacin de campo) la relacin entre dicha capacitacin y
el futuro desempeo creativo de la persona. Exponemos a continuacin las categoras que surgen
del marco terico (Amabile) y que usaremos para organizar las prcticas para el desarrollo de la
creatividad. El cuadro 8 incluye una descripcin terica sumaria de cada una de ellas.
62
Categora Descripcin
1 Programas de entrenamiento Mtodos y tcnicas de creatividad. En especial: Torbellino
para la creatividad de ideas, Resolucin Creativa de Problemas y Sinctica
2 Capacitacin complementaria Iniciativas de capacitacin que mejoren la pericia que
favorece al desempeo creativo
3 Proyectos significativos Percepcin de la posibilidad de realizar progresos en
tareas significativas. Un objetivo motivante, una "excusa"
para crear.
4 Metas claras Clara especificacin de las metas u objetivos
5 Autonoma Posibilidad de elegir los medios a travs de los cuales
desarrollar una tarea
6 Recursos Tiempo, apoyo logstico y otros recursos. Ni escasos ni en
exceso
7 Reconocimiento y recompensa a Reconocer y recompensar los esfuerzos creativos.
los esfuerzos creativos Respeto y aliento como formas de reconocimiento
8 Liderazgo Buenos modelos, supervisin estimulante. ayuda con el
trabajo, soporte emocional, permitir la experimentacin
9 Equipos Diversidad de habilidades, colaboracin, apoyo de ideas
entre pares
10 Atmsfera organizacional Normas de interaccin que sean abiertas y solidarias.
Soporte organizacional y no slo de los lderes
Cuadro 8: categoras tericas de prcticas para el desarrollo de la creatividad en las organizaciones
(Base-Teo)

Hemos respondido afirmativamente a la pregunta principal que nos formulamos en este captulo: es
posible plantear precisiones acerca del desarrollo de la creatividad en las organizaciones.
Estas precisiones surgen de las distintas investigaciones que se realizan desde aproximadamente
1990 en el campo de la creatividad organizacional por parte de autores como Amabile,
Csikszentmihalyi, Sawyer, Woodman, Ford, Gioia, Runco, Kramer, King, entre otros, que plantean
que en las organizaciones se puede favorecer el surgimiento de aportes nuevos y valiosos.
Hemos visto, adems, que el desarrollo de la creatividad en los marcos organizacionales no significa,
necesariamente, trabajar sobre la creatividad de determinadas personas ni detectar determinado
tipo de talento. Los enfoques vinculados a la creatividad propuestos por las teoras cognitivas -
difundidos especialmente a partir de la dcada de 1980-, ven a la creatividad como algo a lograr
utilizando determinados mecanismos mentales que todos poseemos, que se pueden entrenar y
utilizar deliberadamente para obtener resultados nuevos y valiosos. Las personas pueden producir
resultados creativos y esto no depende -al menos en su totalidad-, de los rasgos de la
personalidad, del coeficiente intelectual o de los talentos artsticos.
A su vez, las teoras socio culturales de la creatividad, que surgen hacia fines de 1980, proponen que
los resultados creativos no son slo el resultado de lo que produce un individuo sino que la
creatividad es la resultante de la interaccin entre diferentes dimensiones: el individuo, como una
de estas dimensiones, un campo simblico y un mbito de expertos que reconocen y validan los
aportes del individuo.
63
Las organizaciones constituyen un tipo especial de los contextos en los cuales la creatividad puede
favorecerse. V, al respecto, los autores cercanos a las teoras de la creatividad organizacional
proponen distintos modelos que enumeran las condiciones o los factores que hacen que los aportes
creativos sean ms probables en las organizaciones.
Luego de examinar algunos de estos modelos, encontramos que hay ciertas condiciones que son
comunes a prcticamente todos ellos: la creatividad es ms probable cuando las personas trabajan
en proyectos que le son significativos, cuando existen metas claras y autonoma para alcanzarlas,
cuando existe un reconocimiento a los esfuerzos creativos, cuando se disponen de recursos
suficientes -ni abundantes ni escasos-, cuando se forman grupos o equipos diversos y
colaborativos, y cuando existe una atmsfera y un liderazgo favorable a la creatividad. Adems, la
creatividad puede favorecerse si se mejoran las habilidades de pensamiento creativo de una persona
(su estilo cognitivo, su modo de trabajo, el manejo de tcnicas de creatividad, por ejemplo) y si se
mejora su pericia (su conocimiento y experiencia sobre un tema, su competencia tcnica, por
ejemplo).
Respondemos as a las restantes preguntas de este captulo: es posible desarrollar la creatividad en

cualquier tipo de organizacin, en cualquier rea o en prcticamente cualquier persona; y existen
evidencias empricas acerca de cules son las condiciones que favorecen a dicho desarrollo y cules
son los factores determinantes para que la creatividad sea favorecida.
Como nuestra tesis est enmarcada dentro del mbito de la administracin, nos valdremos del
marco terico presentado en este captulo para identificar, a partir del captulo 2, las distintas
prcticas que se realizan efectivamente en las organizaciones a favor de la creatividad. Al hacerlo,
deberemos tener en cuenta que el marco terico de las teoras de la creatividad organizacional se
limita a estudiar a las organizaciones como un entorno en el cual la creatividad puede favorecerse.
Por lo tanto, no abarca a aquellas prcticas mediante las cuales, por ejemplo, la organizacin busca
innovar ms all de que esto implique favorecer la creatividad de las personas que la componen o a
aquellas en donde la creatividad se logra interactuando con entornos externos a la organizacin.
En este captulo hemos sealado que las fronteras entre los trminos creatividad e innovacin
pueden ser difusas cuando se tienen en cuenta las perspectivas de los tericos de distintas
disciplinas y, adems, las de quienes crean o innovan en la prctica. Nosotros nos enfocaremos en
todas aquellas prcticas que, en las organizaciones, estn referidas a la creatividad: esto,
probablemente, resultar en que algunas de dichas prcticas pertenezcan a lo que la teora
denominara innovacin. Pero tambin, en el captulo 3, identificaremos distintas prcticas que,
aunque en las organizaciones no estn dirigidas explcitamente al desarrollo de la creatividad, s
podran estarlo desde el punto de vista terico. Esto ltimo es as dado que, como hemos visto en
este captulo, el desarrollo de la creatividad en las organizaciones no slo es deseable para lograr
mayores niveles de innovacin: los resultados de maximizar las oportunidades de mejorar la
creatividad, tambin tienen que ver con el desarrollo y crecimiento personal de las personas y con la
satisfaccin en sus trabajos y el compromiso hacia la organizacin.
64
CAPTULO 2: las prcticas para el desarrollo de la creatividad en las organizaciones

En este captulo nos preguntamos si las organizaciones llevan a cabo prcticas para el desarrollo de
la creatividad. En caso afirmativo, nos preguntamos cules son esas prcticas, qu caractersticas
tienen y qu vnculos tienen con las propuestas tericas al respecto.

Para responder a las preguntas formuladas, hemos realizado un anlisis exhaustivo de la literatura
sobre creatividad aplicada en el marco de las organizaciones. Extrajimos casos de organizaciones que
lleven a cabo prcticas para la creatividad que estn documentados en dicha literatura. V analizamos
si estos casos se corresponden con las diez categoras mencionadas en el Captulo 1. Adems,
analizamos los casos en que las prcticas no correspondan a ninguna categora terica, nos
preguntaremos las razones y, en base a stas, propondremos nuevas categoras. Al finalizar el
captulo, nuestro objetivo es identificar un conjunto de categoras -dentro de las cuales, adems,
propondremos subcategoras- que no slo se refieran a qu es lo que deberan realizar las
organizaciones para desarrollar la creatividad, sino tambin a qu es lo que realmente hacen las
organizaciones para desarrollar la creatividad.
El universo a analizar en este captulo est compuesto por un repertorio de 121 prcticas para el
desarrollo de la creatividad en las organizaciones. Estas prcticas estn extradas de bibliografa
especfica sobre creatividad en un perodo que transcurre desde 1950 hasta 2008. Se trata de cuatro
fuentes bibliogrficas que documentan -a travs de 62 artculos- prcticas para la creatividad
desarrolladas en distinto tipos de organizaciones durante el lapso indicado. Identificamos, en estos
artculos, aquellas prcticas para el desarrollo de la creatividad cuya utilizacin en organizaciones
concretas queda explcita de la bibliografa. Catalogamos cada una de estas prcticas utilizando, en
principio, las categoras tericas de nuestra Base Teo. V, luego, creamos nuevas categoras para
aquellas prcticas que, en nuestra consideracin, no se vinculaban con las categoras tericas.
Dentro de cada categora, adems, definimos subcategoras en donde ubicamos a las prcticas
identificadas.
Estructuramos este captulo en dos secciones: la Seccin I est dedicada a los detalles sobre la
metodologa utilizada; y en la Seccin 11 desarrollamos cada una de las categoras con sus
correspondientes subcategoras. Justificamos la creacin de cada una de stas recurriendo, cuando
es necesario, a bibliografa adicional. En cada subcategoras incluimos a las prcticas
correspondientes y, en cada categora, nombramos a las organizaciones cuyas prcticas estn
incluidas.
Resumimos cada una de las prcticas en el cuadro que figura en el Apndice 1 -ordenadas
cronolgicamente de acuerdo a cmo se documentan en la bibliografa- en donde, adems,
citamos la fuente en donde la prctica fue identificada y algunas de las organizaciones. Incluimos, al
final del captulo, un cuadro resumiendo a las categoras y subcategoras un una explicacin sinttica
de cada una de ellas.
Seccin 1: Aspectos metodolgicos de la identificacin y categorizacin de prcticas

65
1. Qu fuentes bibliogrficas utilizamos

Para confeccionar el repertorio de prcticas para el desarrollo de la creatividad recurrimos a casos
documentados en cuatro compilaciones bibliogrficas referidas especficamente a la creatividad. Son
compilaciones correspondientes a distintos perodos con las que hemos tratado de cubrir las seis
dcadas que transcurren desde la dcada de 1950 -definida en el captulo 1 como el inicio de los
estudios sistemticos acerca del desarrollo de la creatividad- hasta, los 10 primeros aos del siglo
XXI. Estos son:
a. La compilacin de Davis y Scott (1975), llamada Estrategias para la Creatividad. Si bien se trata de
un trabajo publicado originalmente durante mediados de la dcada de 1970, contiene artculos que
van desde el ao 1954 al 1975. La indicacin de fecha de primera publicacin de cada uno de los
artculos nos permite tener una ubicacin temporal precisa".
b. El digesto Source book for creative problem solving, de Sidney Parnes, de 494 paginas que
17
contiene un conjunto de artculos, por lo general, publicados entre 1970 y 1990 Si bien en el ttulo
de la obra se hace referencia a la Resolucin de Problemas, todo su contenido est referido a
distintos aspectos de la creatividad ms all de la resolucin de problemas en particular. Esto se
corrobora al advertir que la mayora de los artculos responden a publicaciones realizadas en el
Journal of creative behavior. El ttulo elegido por Sidney Parnes, tal vez tenga que ver con marcar la
diferencia con una publicacin similar del ao 1962, con artculos de poca llamada A source book
for creative fhinking y publicada junto a Harding (Parnes y Harding, 1962). Nosotros hemos optado
por utilizar la publicacin de Davis y Scott para cubrir las dcadas entre 1950 y 1970 -y no recurrir a
ambas publicaciones de Parnes- con el objetivo de lograr una muestra ms heterognea de fuentes
y, as, aumentar la probabilidad de encontrar diferentes tipos de prcticas y organlzacones".
c. La coleccin de artculos de Ford y Gioia (1995), Creative action in organizations, que contiene un
conjunto de artculos enfocados directamente a la creatividad en las organizaciones. Los autores
dividen los trabajos recopilados en una seccin terica y otra prctica. Nosotros hemos elegido
centrarnos en los artculos de la seccin prctica ya que se enfocan especficamente en nuestro
objeto de estudio: qu acciones realizan las organizaciones para el desarrollo de la creatividad. De
todas maneras, a lo largo de esta tesis s hemos recurrido a varios artculos tericos de esta fuente.
En la obra de Ford y Gioia, no figuran las fechas de primera publicacin de todos los artculos -y no
hemos podido encontrar tal referencia-o Tal vez debido a que estos artculos fueron escritos
especficamente para este Ibro ". Sin embargo, a los efectos de nuestra investigacin, el hecho de
tomar como fecha de publicacin al ao 1995 -fecha de primera publicacin del compendio-, nos
es suficiente.
16 En la bibliografa de este captulo indicamos -dentro de lo posible- la fecha de primera publicacin de cada uno de los
artculos de esta publicacin. Para facilitar la lectura, el ao de las citas bibliogrficas de los autores de cada artculo es el
de la primera publicacin, aunque, en todos los casos, los nmeros de pgina corresponden a la edicin en espaol de
1975.
17 En la bibliografa final del captulo, figuran las fechas originales de aquellos artculos en los que las pudimos identificar. El
criterio de citas es idntico a la fuente de Davis y Scott.
18 Tanto de esta fuente, como de la de Davis y Scott, slo utilizamos los artculos que documentan casos concretos de
organizacionesque llevaron a cabo prcticas para el desarrollo de la creatividad. Salvo en los casos en donde una prctica
slo se documente en un artculo sin referencia a organizacin alguna -en esos casos, s hemos incluido al artculo-.
19 Los artculos tericos de esta fuente tampoco tienen referencias a otras fechas de publicacin. Sin embargo, s
encontramos artculos similares escritos por los mismos autores y publicados en otras fuentes. En el caso de haber
utilizado este material, lo hemos incluido en la bibliografa.
66
d. Una compilacin de artculos realizada por Lockwood y Walton, correspondiente a 2008 y

conteniendo artculos, en general, posteriores al ao 2000. Estos artculos estn divididos en tres
partes Create, Col/aborate e Innovate. Y los autores explican claramente el porqu de tal
agrupamiento. As es como encontramos artculos ubicados dentro de la categora innovacin que,
para los autores, forman parte de una categora mayor denominada creatividad. Dado que la fuente
es una obra especfica sobre creatividad -Corporate creativity es el ttulo- y, respetando el criterio
de los autores, hemos incluido todas los artculos que contienen prcticas para el desarrollo de la
creatividad en nuestra investigacin bibllogrflca'".
2. Cmo hemos identificado a las prcticas para el desarrollo de la creatvldad"

La referencia principal que utilizamos para identificar las prcticas para la creatividad es el nombre
de una organizacin. Es decir, cuando en un artculo determinado, se resea el caso de una
organizacin que, de algn modo, hace algo para favorecer la creatividad, intentamos extraer, del
caso, una prctica.
Incluimos, entonces, dentro del concepto de prctica para el desarrollo de la creatividad a todas
aquellas acciones que se realizan -o decisiones que se toman- en las organizaciones en pos de
lograr mayor cantidad de -o mayor calidad en los- aportes creativos. Por ejemplo, si una autora
seala en la organizacin Du Pont se han creado comits que facilitan el desarrollo de la creatividad
de los empleados, la creacin de comits para facilitar la creatividad es considerada, por nosotros,
una prctica.
Pero, para profundizar nuestro anlisis, tambin llamamos prctica a aquellas acciones, decisiones y
hasta opiniones acerca de que ocurrencia de ciertas condiciones favorecen los aportes creativos.
Cuando un autor, por ejemplo, da cuenta que en una organizacin se considera que cierta condicin
favorece a la creatividad, hemos asumido que en la organizacin se realiza algn tipo de accin para
producir dicha condicin -en caso que dependa de la organizacin- o para capitalizar dicha
condicin -en caso que no dependa de la organizacin-o Por ejemplo, si un autor sostiene que en
una organizacin se considera que la creatividad se favorece cuando la gerencia intenta que las
personas no deban resolver problemas poco relevantes, asumimos que la organizacin
realiza algo al respecto -aunque no sepamos qu- y consideramos una prctica el hecho de que la
gerencia se preocupe por relevar a sus colaboradores de resolver problemas irrelevantes. U, otro
ejemplo: si un autor sostiene que las crisis son una condicin favorable para que surjan aportes
creativos, nosotros consideramos como una prctica el hecho de capitalizar los momentos de crisis
para obtener mayores o mejores aportes creativos.
20 La mayora de los artculos de esta fuente fueron publicados durante la primera dcada del siglo XXI en Design
Managemente Review.
21 Para facilitar la lectura y darle fluidez a la redaccin, utilizamos indistintamente los trminos prcticas para la creatividad
y prcticas para el desarrollo de la creatividad.

67
3. Qu tipo de prcticas hemos identificado

En la bibliografa encontramos numerosos y diversos modos en los que los autores se refieren al
desarrollo de la creatividad, en general, y al desarrollo de la creatividad en el marco de las
organizaciones, en particular. Saloman (1990/ 476), por ejemplo, se refiere a herramientas para
aumentar la creatividad de los empleados. Cita, especficamente a las herramientas para la
resolucin creativa de problemas y pone el nfasis en la necesidad de ejercitar el talento creativo de
la gente para lograr mayor autoestima, mayor productividad y mayores niveles de rentabilidad y
competitividad para la organizacin (Solomon, 1990/ 479). Comella, en cambio, sostiene que "no se
puede ensear a la gente a ser creativa" (Comella, 1966/ 339). Y que, por lo tanto, no tiene sentido
intentar cultivar innovadores por medio de programas de entrenamiento deliberados ni
proporcionando atmsferas creativas (Camella, 1966, 334). Lo que debe hacer la administracin es
dirigir sus esfuerzos a reclutar talentos creativos y considerar una conduccin especial de los mismos
(Conella, 1975, 334; 341).
Asimismo las formas de referirse a estas prcticas, son variadas y numerosas. Vemos que los autores
se refieren a estrategias, programas, procedimientos, mtodos, mecanismos operacionales,
herramientas conceptuales, tretas, actividades, tcnicas, frmulas, rituales, iniciativas o
intervenciones.
Es posible que las distintas formas de referirse a las prcticas para el desarrollo de creatividad de los
autores de la bibliografa estn vinculadas con distintos tipos de definiciones acerca de qu es la
creatividad. Estas definiciones no siempre son explcitas, pero la comprensin de las distintas
posibilidades de definir qu es la creatividad, nos ayuda a comprender los distintos objetivos de las
prcticas para el desarrollo de la creatividad que, a simple vista, pueden parecer tan variados,
diversos y, en algunos casos, contradictorios.
Un modo clsico de clasificar a las definiciones sobre creatividad es el propuesto por Rhodes quien,
en 1961/ analiz ms de cincuenta y seis definiciones, agrupndolas en cuatro enfoques diferentes
que no se excluan mutuamente sino que se superponan y entrelazaban (Isaksen, et al, 1993, 7-27).
La creatividad, entonces, puede ser definida desde: (a) la persona que crea; (b) el proceso que se
realiza para crear; (c) los productos que se obtienen o (c) los contextos a partir de los cuales emerge.
Estos cuatro enfoques son conocidos como las 4 "P" de la creatividad (person, process, product,
press 01 the environment), son similares a los identificados por otros investigadores y se usan
frecuentemente en la bibliografa sobre creatividad, incluso para referirse a "componentes" de la
creatividad, "elementos" de la creatividad o "dimensiones" de la creatividad.
Las definiciones respecto a las personas creativas corresponden, por lo general, a las primeras
pocas de los estudios sobre creatividad. El inters de estas definiciones est puesto en las
caractersticas de las personas que demuestran cierta capacidad para crear. La creatividad se explica
a partir de caractersticas personales, tales como las habilidades, los talentos, la personalidad, la
actitud o las herramientas que poseen (o desarrollan) determinados individuos. Los tests de
Torrance (1979)/ representan un claro ejemplo de cmo la creatividad se analiza y se puede predecir
a partir de las caractersticas de una persona en trminos de sus habilidades, herramientas de las
que dispone y nivel de motivacin y compromiso hacia la realizacin de tareas.
68
Las definiciones relacionadas con el proceso creativo ponen el nfasis en cmo es que las personas
crean. Generalmente se refieren a las etapas del pensamiento o las operaciones que suceden
cuando las personas se comportan de manera creativa o mientras las personas estn creando. Uno
de los autores ms citados dentro de este tipo de definiciones es Wallas (1926) quin describi el
proceso creativo sugiriendo que consiste en cuatro etapas: preparacin (examen del desafo a
abordar), incubacin (pensar en el problema de una manera no consciente), iluminacin (la
aparicin de la idea) y verificacin (comprobacin y perfeccionamiento de la idea).
Las definiciones vinculadas al producto creativo responden a la pregunta acerca de los resultados de
la creatividad. Tales resultados pueden ser logrados por una persona o por un grupo de personas,
pueden ser tangibles o intangibles, pueden ser ms o menos originales. La esencia de estas
definiciones est en las caractersticas de novedad y valor que deben tener un aporte para se
considerado creativo. Estas dos caractersticas, con algunas diferencias en sus precisiones
(especialmente en el concepto de valor que puede tambin puede ser definido, por ejemplo, en
trminos de un aporte apropiado, til, adecuado) son utilizadas en la mayora de los estudios sobre
la creatividad en marcos organizacionales que, por otra parte, se valen de definiciones centradas en
el producto creativo como principal herramienta operativa para identificar y conceptualizar a la
creatividad.
Las definiciones que priorizan el contexto creativo se enfocan en el medioambiente en el que la

persona creativa se encuentra, en el que el proceso creativo se desarrolla o en el que el resultado
creativo produce. lsaksen.er al (1993), presentan un modelo en donde este tipo de enfoque
contextual de la creatividad es el marco en donde interactan los otros tres enfoque (persona,
proceso y producto) que, a la vez, se relacionan entre s. Las teoras actuales de la creatividad
organizacional, por ejemplo, utilizan un enfoque operativo que define a la creatividad desde el
producto creativo: la creatividad como la produccin de aportes nuevos y valiosos. Estos dos
componentes son, a su vez, definidos desde el punto de vista del contexto en que son producidos.
Un aporte es creativo en tanto sea considerado nuevo y valioso en el contexto en que se produce.
4. Cmo hemos categorizado a las prcticas

El repertorio de 121 prcticas identificado en la bibliografa representa, desde una perspectiva
prctica, aquellas prcticas que, segn est documentado, se han implementado en las
organizaciones ms all de que exista, o no, una teora que lo justifique. Por lo tanto, cuando
analizamos estas prcticas desde el punto de vista de las categoras propuestas por la teora de la
organizacin, debemos tener en cuenta:
a. Que muchas de ests prcticas han sido implementadas de manera previa al desarrollo de las
teoras de la creatividad organizacional e incluso de las teoras contextua les de la creatividad. Ms
an, algunas de estas prcticas han empezado a implementarse contemporneamente al nacimiento
de los estudios sistemticos sobre la creatividad en general. Esto significa que podremos
encontrarnos, por ejemplo, con prcticas que responden a teoras sobre la creatividad que, desde
una perspectiva histrica lineal, ya no estn en vigencia. O con prcticas que, vistas hoy, resultan tan
obvias que ni siquiera las consideramos como prcticas para desarrollar la creatividad.
69
b. Que las diferencias tericas que hoy podemos realizar entre los trminos innovacin y creatividad
no necesariamente son las mismas que aceptan quienes han implementado las prcticas o quienes
las han documentado en la bibliografa. Los autores siguen diferentes criterios para utilizar las
palabras creatividad o innovacin. Al respecto, nosotros hemos optado por seguir un criterio amplio.
Como las cuatro fuentes elegidas para extraer las prcticas tratan especficamente sobre la
creatividad, hemos incluido la mayor cantidad de prcticas posible aunque, desde otros puntos de
vistas, stas pueden referirse ms al desarrollo de la innovacin que al de la creatividad.
c. Que lo que nosotros denominamos prcticas para el desarrollo de la creatividad es una categora
terica que en la realidad de las organizaciones tiene lmites aproximados. La bibliografa no siempre
se refiere al desarrollo de la creatividad de las personas: a veces se refiere, por ejemplo, a contar con
personas creativas, a lograr que en la organizacin se produzcan acciones creativas, a conseguir que
la organizacin innove, a obtener una organizacin creativa. Al mismo tiempo, lo que nosotros
denominamos prcticas, en la bibliografa puede tener, tal como vimos, la forma de, por ejemplo,
recomendaciones, procedimientos o tcnicas. Nosotros hemos decidido incluir la mayor cantidad de
casos en donde queda documentado que una organizacin determinada ha llevado a cabo alguna
accin para fomentar, de algn modo, la creatividad.
d. Que nuestra Base-Teo est construida a partir de la teora de la creatividad organizacional (que
pone su nfasis en las organizaciones como contextos que favorecen o desfavorecen el desarrollo de
la creatividad) e incluye un modo especfico de comprender a la creatividad en las personas (el
modelo modular de Teresa Amabile cuyo componente esencial es la motivacin intrnseca). Esto
hace que nuestra Base-Teo priorice aquellos aspectos contextuales que impactan sobre la
motivacin intrnseca (y, por lo tanto, sobre la creatividad); atene la importancia de aquellas
prcticas destinadas a fomentar la creatividad a travs de otros medios, por ejemplo, del aprendizaje
de tcnicas para la generacin de ideas; y excluya aquellas prcticas destinadas a lograr resultados
nuevos y valiosos (creativos) ms all del desarrollo de las personas de la organizacin, por ejemplo,
a travs del reclutamiento de talentos especficos, a travs de la aplicacin de (adems del
entrenamiento en) mtodos de creatividad aplicada o a travs de la interaccin con personas
externas a la organizacin.
e. Que los criterios que los autores utilizan para validar las prcticas realizadas -en cuanto a su
xito para lograr aportes nuevos y valiosos, por ejemplo- pueden no tener relacin con los criterios
utilizados tericamente por las teoras de la creatividad organizacional ni con los criterios utilizados
por otras teoras. Incluso, puede no existir criterio objetivo alguno para evaluar una prctica.
Nosotros no hemos profundizado en este anlisis y hemos considerado como vlidas, todas las
prcticas que estn documentadas.
Aun teniendo en cuenta estas cinco consideraciones, del anlisis de las prcticas para fomentar la
creatividad extradas de la bibliografa especfica no surgen demasiadas inconsistencias con respecto
a lo que plantea la teora de la creatividad organizacional. Son muy contados los casos en los que
alguna prctica implementada en la realidad sea contraproducente para el desarrollo de la
creatividad desde la perspectiva de la teora de la creatividad organizacional. Sealaremos estos
pocos casos cuando analicemos las prcticas.
Una importante cantidad las prcticas coinciden con lo que propondra la teora de la creatividad
organizacional, otra importante cantidad se refiere a una categora que la creatividad organizacional
70
tiene en cuenta pero no prioriza (el entrenamiento en creatividad) y otro grupo de prcticas se
refieren a formas de fomentar la creatividad (o lograr innovacin y creatividad) que van ms all de
los lmites de la teora de la creatividad organizacional. El anlisis de las prcticas extradas de la
bibliografa mencionada, entonces, nos es de suma utilidad para: reforzar y profundizar las
categoras extradas de nuestro anlisis terico y para complementar nuestra Base-Tea incluyendo
tres nuevas categoras que surgen de la perspectiva ms amplia desde la cual en la bibliografa
tcnica se alude al desarrollo de la creatividad.
Seccin 11: Revisin de la literatura para el desarrollo de la creatividad
1. Programas de entrenamiento para la creatividad
1.1. Consideraciones tericas sobre los programas de entrenamiento para la creatividad

Las posiciones tericas con respecto a los programas de entrenamiento para la creatividad y sus
efectos reales sobre la mejora del desempeo creativo pueden resumirse en cuatro tipos de
consideraciones:
a. Desde la perspectiva de las teoras de la creatividad organizacional, estos programas no son, en s
mismos, mtodos socio-psicolgicos para la mejora de la creatividad. Son, en realidad
intervenciones cognitivas, es decir, un conjunto de reglas heursticas que pueden ser aprendidas y
utilizadas como pautas para la bsqueda de soluciones creativas (Amabile, 1996,4,244). Como tales,
los programas para entrenar la creatividad constituyen uno de los recursos que la organizacin
puede proveer para que una persona cuente con ms herramientas para la resolucin de problemas
en su trabajo. Desde el punto de vista terico, esto implicara contribuir al desarrollo de uno de los
componentes de la creatividad -las habilidades de pensamiento creativo-o Explcitamente,
Amabile sostiene que no se debe renunciar, en las organizaciones, a la mejora de las habilidades de
pensamiento creativo por medio de la capacitacin. Sin embargo, sostiene que el tiempo y dinero
involucrados en este tipo de esfuerzos no siempre se justifican. Segn la autora, las influencias
positivas en la motivacin intrnseca -el componente clave de la creatividad-rinden resultados
mucho ms inmediatos. Con lo cual, incluso ciertos cambios sutiles en el entorno organizacional
pueden tener efectos mucho ms importantes en la creatividad que los programas de
entrenamiento (Amabile, 1998, 80). Es decir, los programas de entrenamiento tienen impacto pero
menos inmediato y a un mayor costo que otras formas de fomentar la creatividad.
b. En una lnea similar pero un tanto ms crtica, Sawyer seala limitaciones de los programas
habituales para la creatividad sosteniendo que muchos de estos asumen a la creatividad como una
habilidad individual, universalmente aplicable e independiente del nivel de compromiso y dedicacin
de la persona involucrada. Sin embargo, la creatividad culturalmente significativa -tal como se la
entiende en la actualidad, segn el autor-, se produce en forma sistmica, depende de las
habilidades en un campo especfico y requiere altos niveles de inters en la tarea realizada. Por otro
lado, los programas de entrenamiento suelen enfatizar los momentos de inspiracin creativa en el
que se producen ideas, mientras que muchas de las investigaciones sobre creatividad consideran
estos momentos juegan un papel muy reducido en el desempeo creativo (Sawyer, 2006, 300-301).
Es decir, los programas de entrenamiento para la creatividad producen resultados limitados de
acuerdo a las concepciones contemporneas sobre la creatividad.
71
c. Otros autores han realizado distintos tipos de investigaciones para verificar el real impacto de los
programas de entrenamiento en la mejora de la creatividad. 5cott, Leritz y Mumford, por ejemplo,
analizaron 70 estudios previamente realizados y concluyeron que los programas de formacin de
creatividad bien diseados generalmente provocan aumento de rendimiento creativo en distintas
poblaciones (Soctt, et. al., 2004, 361). Los estudios de Ma (2006) confirman estas afirmaciones y
agregan que los programas de entrenamiento tienen a ser ms exitosos en participantes adultos que
en jvenes (Ma, 2006, 443). Es decir, los programas de entrenamiento para la creatividad tienen
impacto bajo ciertas condiciones o si estn diseados cumpliendo con ciertos criterios.
d. Numerosos autores -inclusos los que dudan de su eficacia- reconocen que los programas para
el entrenamiento de la creatividad han sido, de todos los enfoque posibles para favorecer a la
creatividad, el ms utilizado tanto en el campo de la educacin como en el de las organizaciones
(Amabile, 1996; Montouri, 1992; Soctt, et. al., 2004; Solomon, 1990b). Amabile, incluso, sostiene
que los programas de entrenamiento para la creatividad son la fuente citada ms evidente y
frecuente de la posibilidad de mejorar el rendimiento creativo (Amabile, 1996, 244). La autora,
incluso, le reconoce a los programas de entrenamiento el hecho de haber sido uno de los pocos
indicios sobre la posibilidad de definir a la creatividad como una habilidad al alcance de todos que
puede ser enseada, aprendida, practicada y mejorada. La mayora de los autores de la bibliografa
temprana sobre creatividad -1950 y 1960- la trataban como una habilidad dependiente de las
cualidades especiales de las personas excepcionales. 5in embargo, en esa misma poca (o incluso
antes) surgan programas para el desarrollo de la creatividad que eran dictados en un amplio rango
de mbitos y poblaciones. Por ejemplo, el torbellino de ideas y otros mtodos de generacin de
ideas y resolucin de problemas (Amabile y Pillemer, 2012, 4).
Es decir, ms all de las discusiones acerca de su utilidad en trminos tericos, los programas de
entrenamiento para la creatividad parecen ser una prctica habitual a la que las organizaciones han
recurrido para el fomento de la creatividad en los ltimos 60 aos.
1.2. Los programas de entrenamiento como prctica para el desarrollo de la creatividad en las
organizaciones (resultados de la investigacin bibliogrfica)
Las consideraciones expresadas en el ltimo prrafo del punto anterior se verifican en el anlisis que
hemos realizado en la bibliografa especfica. De las 121 prcticas que figuran en Base-Biblia, al
menos 44 estn relacionadas con distintas formas de entrenamiento en tcnicas para la creatividad
o resolucin creativa de problemas. No se incluyen en estas 40 prcticas aquellas en las que la
capacitacin parece ser un aspecto secundario al objetivo de la practica -por ejemplo, el
entrenamiento en el marco del armado de equipos creativos o la aplicacin de tcnicas para obtener
resultados concretos en donde se supone un entrenamiento previo-o
Los tres mtodos o tcnicas" que constituyen el contenido de estas prcticas son -en su gran
mayora- El Torbellino de Ideas (que citamos indistintamente como brainstorming), la sinctico" y
22 Parnes distingue entre las tcnicas de creatividad, como por ejemplo el Torbellino de ideas, que permiten que las ideas
que se general fluyan libremente y los procedimientos que inician el desarrollo de ideas. Esto tienen la funcin de auxiliar a
la persona en la generacin de nuevas ideas cuando stas no surgen espontneamente. Entre los procedimientos posibles,
Parnes nombra e las listas de chequeo, las listas de atributos, el anlisis morfolgico y las relaciones forzadas de ideas
(Parnes, 1992a, 154). Es frecuente encontrar, en la bibliografa, una distincin similar pero llamando mtodo o programa a
lo que Parnesdenomina tcnica -adems del Torbellino de Ideas suelen incluirse entre stos a la sinctica ya la resolucin
creativa de problemas- y tcnica a lo que Parnes denomina procedimiento. En esta tesis utilizaremos indistintamente cada
uno de estos trminos, indicando la diferencia slo cuando lo consideremos necesario.
72
la Resolucin Creativa de Problemas (RCP}24. Esto coincide con la observacin de Amabile que ubica
a estas tres tcnicas como las principales en lo que se refiere al desarrollo de la creatividad (Amabile,
1996, 246) Ycon la expresin de Stein (1992) acerca de que el torbellino de ideas creado por Osborn
fue el "abuelo" de todas las tcnicas para estimular la creatividad y la Resolucin Creativa de
Problemas (RCP) y la sinctica fueron los dos principales programas de entrenamiento, los "padres"
de la mayora -sino de todos-los programas existentes sobre creatividad (Stein, 1992, 86).
La primer subcategora que utilizamos para incluir a las prcticas encontradas es, por lo tanto, la que
denominamos educacin creativa, compuesta por los programas de entrenamiento en creatividad
sustentados en las tcnicas de Resolucin Creativa de Problemas o en el torbellino de ideas y en los
principios y procedimientos expuestos en la bibliografa de Alex Osborn. En la segunda subcategora
incluiremos a los programas que giran alrededor de la tcnica sinctlca, ms enfocados a la
resolucin de problemas tcnicos o a la produccin de invenciones que a la capacitacin en
principios generales sobre la creatividad. Yen una tercera subcategora ubicaremos un conjunto de
programas para el entrenamiento de la creatividad que no estn diseados alrededor de tcnicas o
mtodos puntuales sino a partir de distintas teoras acerca de la creatividad.
Las otras siete subcategoras propuestas estn enfocadas en distintos formatos del entrenamiento
para la creatividad. Ms all de los contenidos de las prcticas incluidas en estas subcategoras -
que en algunos casos puede estar, tambin, basado en las tcnicas sinctica o torbellino de ideas-,
la bibliografa resalta el marco o formato en que el entrenamiento es brindado. Tambin incluimos,
entre estas subcategoras, una adicional en donde el entrenamiento para la creatividad es
explcitamente llevado a cabo con un propsito diferente al desarrollo de la capacidad o habilidades
creativas.
La organizacin en subcategoras que hemos propuesto tiene ciertas similitudes con la descripcin
que realiza Scott, Leritz y Mumford sobre los distintos formatos y enfoques de los programas de
entrenamiento para la creatividad. Los autores, que no slo analizan el entrenamiento vinculado a
las organizaciones, se refieren a, por ejemplo: (a) reas a las que el entrenamiento est dirigido -
comercializacin, gerenciamiento de negocios, administracin educativa, medicina, ingeniera-; (b)
marcos dentro de los cuales el entrenamiento es brindado -cursos ms amplios, programas
educacionales de distinto tipo-; (c) poblaciones a las que apunta el entrenamiento -nios,
estudiantes en general, escuelas de arte, escuelas de ciencia, escuelas de ingeniera- (Scott, et. al.,
2004, 361-362). Sobre las reas a las que se dirige el entrenamiento y la poblacin a la que apunta,
veremos ms detalles en la primer subcategora propuesta.
23 La sinctica es un mtodo de creatividad creado por William Gordon en la dcada de 1950. Se basa en la utilizacin de
analogas para plantear problemas, buscar soluciones y lograr distintos tipos de creaciones. Es un mtodo originado en la
unidad para diseo de inventos de la consultora Arthur D. Little y, luego, consolidado como metodologa en la consultora
5ynectics especializada en desarrollar soluciones creativas y producir inventos para la industria.
24 El denominado Proceso de Resolucin Creativa de Problemas es un mtodo de creatividad creado por Alex Osborn y
Sidney Parnes que utiliza los principios del Torbellino de Ideas (especialmente el juicio diferido y la bsqueda de gran
cantidad de ideas) en sucesivas etapas: la bsqueda de oportunidades, la exploracin de informacin, la definicin de
problemas, la generacin de ideas, el armado de soluciones y la construccin de planes de accin. Es, en realidad, un modo
de utilizar el brainstorming en distintas etapas y es la tcnica central de los programas de educacin para la creatividad.
Suelen, incluso, utilizarse otras tcnicas -por ejemplo, las listas de chequeo- dentro del proceso de resolucin creativa
de problemas, como una forma de complemento. Cuando nos referimos, entonces, a Torbellino de Ideas, Proceso de
Resolucin Creativa de Problemas y complementacin entre Divergencia y Convergencia estamos, en realidad, aludiendo a
conceptos muy relacionados entre s.
73
1.2.1. Educacin creativa en la organizacin

El trmino Educacin creativa con el que rotulamos esta subcategora fue tomado de Alex Osborn y
de su exhaustiva descripcin, realizada en 1965, acerca de los cursos para el desarrollo de la
creatividad dictados en diferentes organizaciones, con diferentes extensiones, para diferentes reas
y destinados diferentes pblicos (Osborn, 1965, 39-62). Osborn comenz a dirigir sus sesiones de
torbellino de ideas en 1938. Un ao antes, A. R. Stevenson dictaba, en la General Electric, su
Programa de Creatividad para Ingenieros (Creative Engineering Program) considerado por muchos
autores como el primer curso para el desarrollo de la creatividad dictado en el mundo (Davis y Scott,
25
1975, 15; Shavinina, 2013, 148) (Prctica PBi1 ). A partir de este momento los programas para el
desarrollo de la creatividad, basados en las ideas de Osborn, comenzaron a difundirse ampliamente
en distintos tipos de organizaciones y mbitos. En 1954, Osborn fund la Fundacin para la
Educacin Creativa (Creative Education Foundation, CEF). En la actualidad, la CEF sigue difundiendo y
expandiendo el conocimiento y la prctica alrededor del desarrollo de la creatividad.
Tal como hemos visto en nuestro contexto terico, a n en la actualidad la mayora de las prcticas
de entrenamiento en habilidades creativa incluye algn tipo de referencia a los principios sostenidos
por la CEF. Por tal motivo, adems de ubicar en esta subcategora a aquellas prcticas explcitamente
relacionadas con estos principios, la hemos reservado para ubicar a cualquier capacitacin en
creatividad, dictada dentro de una organizacin, en formato de curso aislado o programa, cuyo
objetivo principal sea el de favorecer a las habilidades de pensamiento creativo y que no mencione
explcitamente a otras tcnicas, objetivos o principios. Autores como Bronson y Merryman los
denominan programas clsicos para el desarrollo de la creatividad. Programas, por lo general,
sustentados en la distincin entre divergencia y convergencia (Bronson y Merryman, 2010, 7) Y
enraizados en la tradicin del Torbellino de Ideas y la Resolucin Creativa de Problemas. Nosotros,
por lo ya expuesto, preferimos llamarlos Educacin Creativa en la organizacin.
En nuestro anlisis bibliogrfico, la mayora de las prcticas de educacin creativa en la organizacin

surgen de textos originalmente escritos en la dcada de 1960. Sin embargo las referencias a que este
tipo de prcticas (aunque estn referidas a la innovacin en lugar de la creatividad) son habituales
an en la actualidad las podemos encontrar, por ejemplo, en Mauzy -autor que referenciamos en la
PBi121- que en su artculo de cita, destaca al estudio realizado por las universidades de Harvard y
Wharton y Ernst & Young que documenta, en 1995, que el 85% de las compaas de USA llevaban a
cabo algn programa de entrenamiento vinculado a la innovacin (Mauzy, 2008, 5-6).
Probablemente muchos de estos programas podran encuadrar dentro de los parmetros de la
subcategora educacin creativa en la organizacin. Con respecto a la continuidad en General
Electric de los programas conducidos por Stevenson, Shavinina documenta la realizacin de
programas similares por parte de la compaa, incluyendo, en 2006, la realizacin de un programa
para lderes denominado Liderazgo, Innovacin y Crecimiento (Shavinina, 2013, 148). Con respecto la
tcnica Torbellino de Ideas (brainstorming) en aos ms recientes y en geografas diferentes a USA,
Geschka (1983, 295-296) documenta su utilizacin en la industria Alemana, al menos, entre 1973 y
1980 (Vase la prctica PBi49).
Incluimos dentro de esta subcategora a trece de las prcticas identificadas en la bibliografa (PBil,
PBi45, PBi16, PBi18, PBi38, PBi36, PBi35, PBi36, PBi40, PBi49, PBi58, PBi33). Y el aspecto que
25 Los cdigos PSi identifican la descripcin de cada una de las 121 prcticas que surgen de la revisin de la literatura. Estas
prcticasconstituyen nuestra Base-Biblia y estn incluidasen el Apndice 1.
74
consideramos que merece ser resaltado es el amplio alcance de este tipo de prctica en diferentes
sentidos. La bibliografa se refiere a la capacitacin de miles de personas en prcticamente todas las
reas de cualquier tipo de organizacin. La amplia difusin de las prctias caracterizadas como
educacin creativa en la organizacin muestran la aplicacin prctica de la idea por la cual la
creatividad vadejando de ser una habilidad al alcance de unos pocos para ir transformndose en un
recurso al que puede acceder cualquier persona. Se han podido identificar las siguientes
caractersticas:
a. En cuanto a la cantidad de personas que, dentro de una misma organizacin, ha recibido

entrenamiento, la prctica PBi36 documenta la realizacin de rusos de creatividad para 1275
personas en Westinghouse o para, la prctica PBi38, para todo el personal en la Union Carbide. La
prctica PBi58 es especialmente interesante al respecto ya que refiere a una capacitacin en tres
niveles (formacin general, formacin de facilitadores, formacin de formadores) a alrededor de
7000 personas en la Frito Lay (nos explayaremos sobre esta prctica en la subcategora referida a la
formacin de formadores).
b. Acerca de la intensidad de estos programas es muy variada, identificamos cursos de 34 clases en

Westinghouse; programas de 12 horas en General Electric, de 12 sesiones en Cadillac (PBi36) y de 12
semanas en Campbell Soup y otras (PBi38).
c. Con respecto a las reas destinatarias de estos programas: vendedores, representantes de ventas
y secretarias en General Motors (PBi38); rea de compras rea de compras (American Management
Association, PBi38); Ingenieros y personal de administracin en IBM, RCA, Sylvania, Xerox, Dow
Chemical, entre otras (PBi45 y PBi16); personal de I+D en RCA, Eastman Kodak y Pittsburgh Plate
Glass (PBi33).
d. Con respecto a los niveles jerrquicos que reciben educacin creativa especfica, hemos
identificado la capacitacin a supervisores (con la U.S. Steel como organizacin pionera en este tipo
de prctica, PBi38) y los gerentes y ejecutivos de alto rango de A.e. Spark Plug y Campbell Soup
(PBi36).
e. Sobre la ubicacin geogrfica de las organizaciones en las que se recibe educacin creativa,
Osborn document la expansin regional del movimiento de educacin creativa a travs de un
esfuerzo de capacitacin realizada regin por regin en USA (Osborn, 1965, 56). Por ejemplo, en Sto
Louis y Carolina del Norte, las organizaciones McDonnell Aircraft, Monsanto, General Cable, General
American Life y Burlington Industries (PBi35). Fuera de USA, el caso de la industria alemana y la
utilizacin de la tcnica brainstorming -entre otras tres- queda documentada en la prctica PBi49
desprendindose del texto bibliogrfico la capacitacin en los principios que sustentan dicha tcnica.
Lo mismo sucede en el caso de la prctica PBi51 con respecto al brainstorming utilizado en la
industria japonesa.
f. En lo que se refiere al tipo de organizaciones en donde se ha llevado a cabo esta prctica, en la

PBi40, citamos la capacitacin dictada en instituciones gubernamentales tales como el
Departamento de Agricultura, el Departamento de Comercio y del Interior, las Fuerzas Armadas y
otras organizaciones federales y estaduales de USA.
75
g. y sobre la difusin de este tipo de prctica en una amplia cantidad de organizaciones, Osborn
(1965) y Verbalin (1962) se refieren a la implementacin de cursos aislados de educacin creativa en
casi mil organizaciones (PBi18)
Categora Subcategora Descripcin Prcticas

incluidas
Programas de Educacin creativa Cursosy programas para desarrollar las PBi1, PBi45,
Entrenamiento en la organizacin habilidades de pensamiento creativo PBi16, PBi18,
para la realizado dentro de la organizacin. PBi38, PBi35,
creatividad Para todo tipo de participantes. PBi36, PBi40,
PBi49, PBi51,
PBi58, PBi33
Organizaciones identificadas
IBM, RCA, Sylvania, Xerox, General Motors, Dow Chemical, General Electric, U.S. Steel, Union
Carbide, American Management Association, Alcoa, Westinghouse, McDonnell Aircraft, Monsanto,
General Cable, General American Life, Burlington Industries, Campbell Soup, Frito Lay, Eastman
Kodak, Pittsburgh Plate Glass, Departamento de Agricultura (USA), Departamentos de Comercio e
Interior (USA), Fuerzas Armadas (USA), distintas organizaciones industriales (Alemania Japn), otras
organizaciones.
Cuadro 9: sntesis de la subcategora Educacin creativa en la organizacin
1.2.2. Capacitacin en tcnicas de creatividad

Las prcticas que incluimos en esta subcategora consisten en actividades de entrenamiento en
26
tcnicas concretas para la resolucin creativa de problemas -o produccin de invenciones - . En
su mayor parte, se trata de prcticas vinculadas con la tcnica sinctico que, tal como expusimos,
surge en el seno de la consultora empresaria no con un objetivo educativo sino con el propsito de
solucionar (y entrenar en la solucin de) problemas para clientes comerciales e industriales (Prince,
1975, 95). Esta subcategora se diferencia de la anterior por incluir un tipo de entrenamiento ms
orientado a los productos de la creatividad que, por lo general, est dirigido a determinadas
personas de la organizacin -por ejemplo ingenieros- con un propsito especfico -por ejemplo,
poder resolver los problemas que surjan de la planta de produccin-o Sin embargo, no incluimos en
esta subcategora al entrenamiento tcnico que se imparte con el nico objetivo de resolver un
problema en particular de manera inmediata -por ejemplo, un grupo de ingenieros que se renen
para inventar un nuevo producto con la asistencia de instructores de la tcnica sinctica-.
Si bien la frontera entra las subcategoras a veces puede resultar difusa, diferenciamos a esta
subcategora con respecto a la anterior porque los entrenamientos que contiene suelen estar ms
orientados a los procedimientos para utilizar una tcnica -por ejemplo, sinctica y el uso de
analogas- y no a los principios que supone la utilizacin de una tcnica -por ejemplo, el juicio
diferido y la relacin divergencia/convergencia en el Torbellino de Ideas-.
Esta subcategora s contiene, por ejemplo, a las prcticas de entrenamiento en otras tcnicas
vinculadas a la invencin o a la resolucin de problemas menos difundidas que la sinctica como las
sealadas en la prctica PBi49 -Brainwriting y Anlisis Morfolgico-. Tambin podra contener,
26Incluir nota acerca de por qu el invento es una forma de creatividad, cmo se relaciona con la innovacin y cmo es un
ejemplo de la bsqueda de creatividad como fuente de innovacin.
76
por ejemplo, a los programas de capacitacin en donde se ensea a utilizar la tcnica TRIZ27 que,
aunque no figuran entre las prcticas mencionadas en las fuentes bibliogrficas que analizamos en
esta tesis, s son mencionadas en otras fuentes (Kaplan, 1996, por ejemplo).
Las prcticas incluidas en estas categoras son las siete siguientes: PBi30, PBi22, PBi25, PBi24, PBi51,
PBi49, PBi121.
Las cuatro primeras prcticas tienen caractersticas similares: un conjunto de profesionales es

enviado por las empresas a un laboratorio de inventores. Se instalan en dicho laboratorio durante un
tiempo, aprenden a utilizar las tcnicas que stos aplican para inventar o resolver problemas, y luego
vuelven a sus organizaciones para aplicarlas por ellos mismos. En la bibliografa se I~ denomina a
este proceso aprender a ser creativos (Alexander, 1975, 71) Y el modo en que es implementado
admite algunas variantes: en algunos casos los profesionales se instalan durante una semana
completa en el laboratorio y luego vuelven a sus organizaciones (PBi24); en otros casos acuden al
laboratorio durante un ao completo varios das por mes y, al cabo de ese ao, producen ideas -ah
mismo- ideas para problemas de su organizacin (PBi22); en algunos casos, el xito obtenido por la
prctica hace que la organizacin siga enviando ejecutivos durante varios aos (PBi25); en otras las
personas entrenadas no logran, al volver a sus organizaciones, aplicar las tcnicas aprendidas a
causa de la oposicin del resto de la organizacin -tal como relata Alexander con respecto a
algunas organizaciones que llevaron a cabo la prctica PBi24 (Alexander, 1975, 74); en la prctica
PBi30 se trata de una accin reservada slo a tres ingenieros de Steel Products Engineering; en la
prctica PBi25 se trata de una iniciativa amplia que abarca a 50 ejecutivos de Colgate-Palmolive.
Tambin incluimos a las prcticas PBi51 y PBi49 que se refieren a la utilizacin de la sinctica entre
las ms difundidas en la industria japonesa y en la alemana. Si bien la bibliografa no profundiza el
tema, del texto se desprende que existe entrenamiento en la tcnica. Acerca de la utilizacin ms
reciente de la tcnica sinctico, Mauzy documenta su utilizacin como un modo de entrenar las
habilidades de pensamiento creativo en la prctica PBi121 en cerca de la mitad de las organizaciones
Fortune 500 (Mauzy, 2008, 6).
27 TRIZ (Teoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach o Teora para la invencin y la resolucin de problemas) es una
metodologa creada en 1946 que cataloga una serie de principios inventivos y los aplica a determinado tipo de problemas.
No han aparecido, en nuestra bibliografa especfica, referencias concretas a esta tcnica. Sin embargo, nos consta su
utilizacin prctica de algunas organizaciones. Especialmente para problemas tcnicos en entornos de produccin.
77
En el cuadro B resumimos las caractersticas del tipo de prcticas que se incluyen en esta
subcategora.

incluidas
Programas de Capacitacin en Entrenamiento en los procedimientos PBi30, PBi22,
Entrenamiento tcnicas de para utilizar tcnicas concretas para la PBi25, PBi24,
para la creatividad resolucin creativa de problemas -o PBi51, PBi49,
creatividad produccin de invenciones-o Por lo PBi121
general, dirigido a determinadas
personas de la organizacin, con un
propsito especfico.
Colgate-Palmolive, Kimberly-Clark, Whirlpool, Johns Manville Pillsbury, Steel Products Engineering,
Singer Manufacturing, distintas organizaciones industriales (Alemania y Japn), otras corporaciones
Fortune 500.
Cuadro 10: sntesis de la subcategora Capacitacin en tcnicas de creatividad en la organizacin
1.2.3. Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre el proceso y la persona creativa

Las subcategoras anteriores contienen a aquellas prcticas de entrenamiento diseadas a partir de
las tcnicas de creatividad que la teora ha mencionado como -por lejos- las ms difundidas. En el
caso de la Educacin creativa en la organizacin, el entrenamiento se estructura a partir de los
principios que se desprenden del torbellino de ideas o de la resolucin creativa de problemas. En el
caso de la Capacitacin en tcnicas de creatividad, el entrenamiento se estructura a partir de los
procedimientos para utilizar determinada tcnica (por lo general, sinctica). En el caso de esta
subcategora, el entrenamiento no surge de una tcnica en particular sino que se trata de entrenar
determinadas habilidades o, directamente, ensear determinados conceptos que se desprenden de
teoras especficas vinculadas a la creatividad -por ejemplo, entrenarse en la utilizacin del lenguaje
para, ast, lograr un comportamiento ms creativo (prctica PBi48)-.
Incluimos dentro de esta subcategora: (a) a las experiencias de Steinmetz en Reynolds Metal
Company en donde se utilizaron test de creatividad no para evaluar o medir el potencial creativo
sino para dar cuenta de las posibles estrategias a utilizar con el propsito de obtener resultados
creativos (PBi41); (b) a los programas de entrenamiento de Ned Herrmann y Min Basadur que surgen
de las teoras de los estilos en creatividad complementarias a las del nivel de creatividad,
desarrollados en General Electric y Procter & Gamble respectivamente (PBi56 y PBi55); (c) al
entrenamiento llevado a cabo en Ford Motor Company en, lo que Albert Upton denomin, Anlisis
creativo (Upton, Samson y Farmer, 1963): ensear a trabajar con la conciencia cientfico-lingstica,
por medio de comprender claramente ciertos signos y smbolos verbales, desarrollar la capacidad
para manipularlos hbilmente YI as, poder analizar ideas existentes y crear nuevas ideas (PBi48); (d)
a la ms reciente prctica documentada por Stefik y Stefik acerca del entrenamiento diferenciado a
mentes preparadas y mentes principiantes en el Media Lab (MIT), el Palo Alto Research Center y el
Center for Design Research de la Universidad de Stanford. Esta prctica (PBI113) tiene cierta relacin
con las perspectivas de los estilos creativos pero est ms alineada con teoras como las planteadas
por Galenson (2006) o Sternberg y Kaufman (2012) acerca de las formas de creatividad en distintos
momentos de la carrera de una persona.
78
Las prcticas reseadas en el punto (b) son de especial inters pues han sido ampliamente
difundidas en el mbito de las organizaciones durante la dcada de 1990. Parnes, incluso, asegura
que el trabajo realizado por Herrmann y sus ideas sobre la dominancia mental hicieron que se reviva
el inters por la creatividad en General Electric (Parnes, 1992a, 229). Tanto el trabajo de Herrmann
como el de Basadur se sustentan en la distincin entre estilos y niveles de creatividad. A partir de
fines de la dcada de 1980, la histrica preocupacin en intentar definir distintos niveles de
creatividad (anlogamente a la definicin de niveles de inteligencia con el coeficiente intelectual),
empieza a ser revisada y, en principio, complementada con una perspectiva por la cual, en cambio,
existen distintos estilos de creatividad (Isaksen y Dorval, 1993, 299). Probablemente el autor ms
representativo de las teoras sobre los estilos cognitivos en creatividad sea Michael Kirton y su
modelo Adaptadores-Innovadores de 1976.
Mucho ms asociadas a las cada vez ms difundidas teoras de la creatividad como una posibilidad al
alcance de todas las personas, estas perspectivas fueron derivando en una serie de programas de
entrenamiento que combinaban el diagnstico del propio estilo de creatividad para, luego, o bien
entrenarse en el fortalecimiento del estilo propio, o bien entrenarse en la comprensin de (vIo
incorporacin de habilidades relacionadas con) los otros estilos.
Incluimos, entonces, en esta subcategora, a las siguientes cinco prcticas: PBi41, PBi56, PBi55,
PBI113 Y PBi48.

incluidas
Programas de Entrenamiento Entrenamiento en hbabilidades o PBi41, PBi56,
Entrenamiento diseado a partir capacitacin en conceptos que se PBiSS, PBI113
para la de teoras sobre el desprenden de teoras especficas PBi48
creatividad proceso y la vinculadas a la creatividad.
persona creativa
lI:t.I!:~.
. . . ..
"-'~_!IP.!
. ..
Reynolds Metal Company, General Electric, Procter & Gamble, Ford Motor Company, Media Lab
(MIT), Palo Alto Research Center, Center for Design Research (Universidad de Stanford).
Cuadro 11: sntesis de la subcategora Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre el proceso y
la persona creativa
1.2.4. Programas de creatividad para ejecutivos dictados en instituciones educativas

Ya hemos sealado que autores como Scott, Leritz y Mumford dan cuenta la capacitacin en
creatividad brindada en instituciones educativas. O bien como programas en s mismos o bien como
parte de cursos ms amplios. En el anlisis bibliogrfico de las fuentes elegidas para este captulo,
tambin hemos identificado una prctica consistente en el dictado de programas de entrenamiento
para la creatividad en instituciones educativa. Adems, est documentada la realizacin de este tipo
de entrenamiento en instituciones educativas tambin para ejecutivos y funcionarios de distintas
organizaciones. En realidad, desde el punto de vista de la organizacin, esta prctica podra ser
denominada, con mayor precisin, Envo de ejecutivos a realizar programas de capacitacin dictados
en instituciones educativas. El rtulo que nosotros hemos elegido surge del modo en que est
expresado en la bibliografa analizada: no identificamos, en la bibliografa, a una fuente en la que se
documenta que determinada organizacin enva a su personal a capacitarse en una institucin
educativa. Lo que encontramos fue la documentacin de que se dictan programas de capacitacin
79
en instituciones educativas y que a ellos concurren personas (una gran cantidad) pertenecientes a
distintas organizaciones (desconocemos si son enviadas por las organizaciones o concurren motu
propriov". La inclusin del trmino ejecutivos en el rtulo de esta subcategora es para enfatizar que
los programas estn dirigidos a personas que se desempean en organizaciones (ms all del nivel
jerrquico de la persona o de las caractersticas de la organizacin).
Parnes (prctica PBi8) se refiere a los cursos de solucin creativa de problemas, de cinco das de
duracin, para 1600 ejecutivos de empresas, organizaciones gubernamentales y educacionales. Y el
entrenamiento especfico en creatividad para 3000 educadores y ejecutivos. Como instituciones en
las que se lleva a cabo esta prctica menciona al Millard Fillmore College (Universidad de Buffalo) al
Buffalo Insitute y a la Universidad de Wisconsin. El contenido de esta capacitacin consiste, como los
de la Educacin creativa en las organizaciones, en las tcnicas torbellino de ideas y resolucin
creativa de problemas y principios asociados, pero hemos decidido crear una nueva subcategora por
la relevancia que, creemos, tiene el hecho de ser brindada en el marco de una institucin educativa.
Este hecho implica, por ejemplo, que la persona capacitada comparte su entrenamiento con
personas de otras organizaciones; que la capacitacin, en ocasiones, puede producirse en horarios
fuera de lo laboral; que el mbito en que se desarrolla la capacitacin es diferente al de las oficinas o
las instalaciones de la organizacin; o que la certificacin de los contenidos est garantizada por una
institucin que los respalda. En nuestra investigacin de campo, veremos que esta prctica tambin
se identifica en organizaciones de Argentina y que caractersticas como las anteriores pueden ser
importantes a la hora de analizar cmo es que las organizaciones desarrollan la creatividad de sus
integrantes.

incluidas
Programas de Programas de Capacitacin en creatividad dictada en PBi8
Entrenamiento creatividad para instituciones educativas.
para la ejecutivos dictados
creatividad en instituciones
educativas
Cientos de ejecutivos, funcionarios e integrantes de organizaciones no identificadas. Se mencionan,
como instituciones educativas a: Millard Fillmore College (Universidad de Buffalo), Buffalo Insitute,
Universidad de Wisconsin.
Cuadro 12: sntesis de la subcategora Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre el proceso y
la persona creativa
28 Nuestra experiencia indica que este tipo prctica es tan difundida (tambin en organizaciones de Argentina) que distintas
variantes son posibles: organizaciones envan a sus integrantes a las instituciones educativas, personas de organizaciones
concurren motu proprio a capacitarse, organizaciones solventar parte de los costos que implica la capacitacin de una
persona en la institucin educativa y hasta determinadas instituciones educativas ofrecen capacitacin especfica para las
organizaciones (en sus instalaciones, en las de la organizacin, en otras organizaciones o de modo virtual, por ejemplo). En
este captulo de la tesis, slo nos concentramos en lo identificado en la bibliografa seleccionada.
80
1.2.5. Autocapacitacin
Esta subcategora incluye, entre otros, a aquellos programas denominados de autodesarrol/o o auto-
instrucciones para el comportamiento creattvo", Ocupan el principal lugar entre las intervenciones
para favorecer la creatividad que Amabile cita ms all del Torbellino de Ideas, la sinctica y la
Resolucin Creativa de problemas. Y se tratan, por lo general, de reglas heursticas para la solucin
de problemas. En rigor, no se trata de una prctica desarrollada por una organizacin sino de una
prctica sugerida a las personas que trabajan en las organizaciones. De todas maneras, hemos
incluido a la autocapacitacin como una subcategora dado que, adems de estar suficientemente
validada por el material terico revisado, se presenta en varias ocasiones en las fuentes
bibliogrficas de nuestro anlisis en artculos similares a aquellos de los cuales surgen el resto de
prcticas.
Incluimos, en esta subcategora: (a) los autoanlisis sugeridos por Vervalin en la prctica PBi14; (b)
las recomendaciones para la identificacin y superacin de bloqueos propuestas por Simberg en la
prctica PBi20; (c) las recomendaciones para "modlflcarse a s mismo" planteadas por McMurry y
Hamblen en la prctica PBiS; (d) las treinta y cuatro recomendaciones de Raudsepp para "aumentar
el poder creativo" expresadas en la prctica PBi43; (e) las nueve recomendaciones de Vervalin para
"orientar la mente hacia fines ms creativos" PBilS; (f) las "tcnicas psicolgicas" para aumentar la
probabilidad de aceptacin de ideas en una organizacin de McMurry y Hamblen en la prctica PBi7.
Tambin incluimos en esta subcategora a la referencia al pensamiento lateral que encontramos en

nuestro anlisis bibliogrfico (PBi44). La bibliografa de Edward De Bono (creador y principal -y
prcticamente nico- referente del Pensamiento Lateral) es muy amplia, aunque su catalogacin
suele ser complicada. Amabile, por ejemplo, no le dedica seccin alguna al pensamiento lateral en
Creativity in Context, y ninguno de los libros de Edward De Bono figura en las bibliografa. Una de
nuestras cuatro fuentes (Parnes, 1992a) contiene el artculo de De Bono que citamos y Parnes dedica
unos pocos renglones introducirlo, describiendo su trayectoria y destacando su carcter de
conferencista internacional y escritor prolfico. Sin embargo no surgen referencias concretas a
prcticas vinculadas al pensamiento lateral llevadas a cabo en organizaciones en este ni en ningn
artculo de nuestras fuentes.
Nos consta, por nuestra experiencia en el campo del desarrollo de la creatividad en las
organizaciones, que las ideas de De Bono suelen formar parte de algunos programas de capacitacin
en las organizaciones. Si hubiramos encontrado alguna prctica concreta al respecto, o si De Bono
en su artculo hubiera incluido ejemplos de organizaciones involucradas en la capacitacin de
pensamiento lateral, podramos haberlo incluido en la subcategora referida al entrenamiento
diseado a partir de teoras sobre el proceso creativo (dado que De Bono, ha hecho sus propios
aportes acerca de cmo opera la mente y cmo puede ser mejorado el desempeo creativo). Pero
slo encontramos un artculo de Edward De Bono describiendo sus hiptesis sobre el pensamiento
lateral. Por este motivo, decidimos incluir al pensamiento lateral como una prctica vinculada a la
autocapacitacin de quienes forman parte de una organizacin.
29 Se trata de una traduccin aproximada de lo que Amabile denomina, siguiendo a Meichenbaum, self-instructional
statementes about creativebehavior (Amabile, 1996, 246). Y lo que, en espaol, autores como Sanz de Acedo Lizarraga y
Sanz de Acedo Baquedano (2008) denominan Instrucciones explcitas parala ejecucin creativa.
81
Incluimos, entonces, en esta subcategora, a las siguientes siete prcticas: PBi14, PBi20, PBiS, PBi43,
PBi15, PBi7 YPBi44.

incluidas
Programas de Autocapacitacin Actividades de autocapacitacin y PBi14, PBi20,
Entrenamiento autodesarrollo que incluyen, sobre PBiS, PBi43,
para la todo, el aprendizaje de reglas PBi1S, PBi7,
creatividad heursticas para la creatividad y la PBi44
.
resolucin de problemas .
.
Cuadro 13: sntesis de la subcategora Autocapacitacin
1.2.6. Publicaciones sobre creatividad destinadas a la formacin

Este tipo de prctica es muy concreta: se trata de distintos tipos de publicaciones que las
organizaciones realizan y distribuyen entre sus miembros con el fin de facilitar -desde algn punto
de vista- el desarrollo creativo. Encontramos cuatro referencias concretas de distintos tipos de
publicaciones: (a) la confeccin de manuales con los principios de la creatividad y los procedimientos
para aumentar la produccin de ideas como los distribuidos en todas las oficinas postales de La
Oficina General de Correos de USA (PBi39); (b) la edicin especial de libros de creatividad, como la
de The Gold Mine between Your Ears, de Alex Osborn, en 1954, con la sorprendente impresin de
300000 {trescientas mil} copias para General Motors {Parnes, 1992a, 4}, y la edicin condensada de
Your Creative Power, tambin de Osborn, para Motorola en 1991 {PBi2}; {c} la creacin del Manual
de Creatividad {Creativity and Idea Management} para un comit especializado y para empleados
interesados de Du Pont {PBi62}; {d} el servicio de actualizacin peridica con material destinado a
mantener al personal al tanto de los nuevos descubrimientos en el campo de la creatividad
propuesto por Repucci para Dow Chemical {PBi19}.
Incluimos, entonces, en esta subcategora, a las siguientes cuatro prcticas: PBi39, PBi2, PBi62,
PBi19.
Categora Subcategora Descrlpcln Prcticas

incluidas
Programas de Publicaciones Distintos tipos de publicaciones para PBi39, PBi2,
Entrenamiento sobre creatividad capacitar y difundir temas vinculados a PBi62, PBi19
para la destinadas a la la creatividad.
creatividad formacin
': .. - ..
Oficina General de Correos {USA}, General Motors, Motorola, Du Pont, Dow Chemical.
Cuadro 14: sntesis de la subcategora Publicaciones sobre creatividad destinadas a la formacin
1.2.7. Formacin de formadores

En esta subcategora incluimos aquella capacitacin diseada en forma de lo que algunos autores
denominan capacitacin en cascada {Jacobs y Russ-Eft, 2001} aplicada a la creatividad. Es decir, la
capacitacin de personas que luego capacitarn a otras en lo que a temas vinculados a la creatividad
se refiere.
82
Alexander, por ejemplo, se refiere a un grupo de cinco personas de Fuller and Smith and Ross
que, luego de ser entrenados en la tcnica sinctica, entrenaron a equipos en las cinco sucursales
que la organizacin posea en ese momento (PBi29). Solomon cita el caso de un comit en Du Pont
cuyo propsito es, una vez entrenado, facilitar la creatividad del resto de las personas de la
organizacin (PBi60). Solomon se refiere, tambin, en forma explcita al programa de capacitacin
en tres niveles realizados en Frito layo En el primer nivel, se capacitaba en el proceso de resolucin
creativa de problemas durante tres das. En un segundo nivel, ciertos participantes podan
certificarse como facilitadores en el proceso de resolucin creativa de problemas (con el objetivo de
contar con un facilitador certificado cada 50 empleados). En un tercer nivel, se capacitaba a los
facilitadores para que enseen el proceso de resolucin creativa de problemas a otros integrantes de
la organizacin (capacitacin que duraba una semana completa ms la certificacin luego de haber
dictado, el participante, entre tres y cinco talleres de resolucin creativa de problemas). (se capacit
a ms de 7000 personas en todos los niveles, desde los Vice Presidentes hasta los empleados que
slo estaban unas pocas horas en la compaa) (PBi58). Una prctica con ciertas similitudes es la
reseada por Alexander refirindose a Kimberly Clark que comision a una persona para que pasara
un ao explorando en universidades y organizaciones del pas para encontrar aproximaciones a la
creatividad que pudieran ser adaptables a la organizacin (PBi23).
En esta subcategora incluimos, entonces, a las siguientes cuatro prcticas: PBi60, PBi29, PBi58,
PBi23.
Categora 5ubcategora Descripcin Prcticas

incluidas
Programas de Formacin de Capacitacin de personas que luego PBi29, PBi60,
Entrenamiento formadores capacitarn a otras en temas PBi58, PBi23
.
para la vinculados a la creatividad.
creatividad
:. ... .. . ..
Fuller and Smith and Ross, Du Pont, Frito lay, Kimberly Clark.
Cuadro 15: sntesis de la subcategora Formacin de Formadores
1.2.8. Capacitacin en creatividad como forma de motivacin

En el captulo 1 de esta tesis nos referimos a las teoras contemporneas en creatividad
organizacional que plantean que el desarrollo de la creatividad, en las organizaciones, no debe ser
visto slo como un medio innovar. Citamos a King (1995) y su postura acerca de la importancia del
desarrollo de la creatividad como, fundamentalmente, un modo de facilitar el desarrollo personal de
los miembros de la organizacin, su satisfaccin en el trabajo y su compromiso hacia la organizacin.
Identificamos tres prcticas en la bibliografa analizada en donde se asocia directamente a la
capacitacin en creatividad a propsitos casi idnticos a los planteados por King. Es decir, la
formacin en creatividad no slo con el objetivo de obtener mejores ideas, resolver problemas o
desarrollar las habilidades de pensamiento creativo. la formacin en creatividad como un medio
para mejorar la motivacin de las personas capacitadas. En el caso de la prctica PBi46 es una
83
propuesta concreta de Gordon (creador de la sinctica) para General Motors. En el caso de las
prcticas PBiS7 y PBi61 se trata de una perspectiva planteada por ejecutivos de Frito Lay y Du Pont".
La prctica PBi46 resulta interesante por dos motivos: en principio porque Gordon, en 1972, justifica
los beneficios de los programas para la capacitacin en creatividad con una lgica que bien podra
ser utilizada en la actualidad. Propone, para General Motors, "capacitar a miles de trabajadores en la
resolucin creativa de problemas" y ver a la creatividad "como una forma de realizacin humana"
pues implica tener la habilidad de "ver cosas viejas en nuevas maneras con la meta de inventar
mejores formas de hacer lo que se est haciendo en la actualidad" (Gordon, 1972, 164-167). Pero,
adems, porque la tcnica en cuestin es la sinctica: una tcnica, como vimos, mucho ms
orientada a la resolucin de problemas y produccin de inventos que a trabajar sobre, por ejemplo,
los bloqueos a la creatividad, las dinmicas interpersonales o el desarrollo personal. Tambin Dave
Morrison, ejecutivo de Frito Lay citado por Solomon en 1990, justifica el aprendizaje y, tambin, la
utilizacin de tcnicas de creatividad sosteniendo que es un modo de retener a los buenos
empleados. V sostiene, adems, que capacitar y permitir la resolucin creativa de problemas es un
modo de despertar el pensamiento y enviar una fuerte seal acerca de lo valiosa que es la gente de
la organizacin (PBi57). Con la misma lgica Solomon se refiere a la utilizacin del entrenamiento
creativo en Du Pont como parte de un proceso de renovacin. Sosteniendo que cuando se le permite
a la gente ejercitar su talento creativo, es ms feliz, tiene ms alta autoestima y es ms productiva
(PBi61).
En esta subcategora incluimos, entonces, a las siguientes tres prcticas: PBi46, PBi57, PBi61.
incluidas
Programas de Capacitacin en Capacitacin en creatividad con el PBi46, PBiS7,
Entrenamiento creatividad como objetivo de mejorar la motivacin de PBi61
para la forma de las personas capacitadas. V no slo con
creatividad motivacin el objetivo de obtener mejores ideas,
.
resolver problemas o desarrollar las
General Motors, Du Pont, Frito Lay.

:. ...
habilidades de pensamiento creativo.
Cuadro 16: sntesis de la subcategora Capacitacin en creatividad como forma de motivacin
1.2.9. Facilitacin individual en el proceso de resolucin creativa de problemas
Se trata de lo que se conoce como mentoring (o mentora), es decir, la ayuda enfocada al desarrollo
personal de una persona con mayor experiencia o conocimiento hacia otra. V, en el caso de la
creatividad asume la forma de asistencia en la utilizacin del proceso de resolucin creativa de
problemas.
Si bien no es exactamente una capacitacin, la facilitacin del proceso de resolucin creativa de

problemas apunta a que las personas resuelvan los problemas por s mismas. En este sentido, es ms
un proceso de desarrollo de personas que de, por ejemplo, consultora. Frey y Noller (en la prctica
30Probablemente se refieran a la capacitacin que planteamos en las prcticas PBi58 y PBiGO pero al tratarse de un planteo
tan contundente acerca de los objetivos particulares de la capacitacin en creatividad hemos decidido presentar las
referencias en prcticas independientes.
84
PBi54) se refieren a este proceso como facilitacin uno a uno. Y se trata de ayudar a las personas a
lidiar con distintos tipos de desafos por medio de la resolucin creativa de problemas. El mentor o
facilitador slo asiste a la persona en la utilizacin del proceso pero no brinda ideas ni sugiere
soluciones. Frey y Noller no precisan el nombre de ninguna organizacin en la que se lleve a cabo
esta prctica pero destacan su aplicacin incipiente en la educacin, los negocios y la industria. La
prctica PBi59 si se refiere al caso particular de la realizacin de este tipo de facilitacin individual en
Du Ponto
Categora 5ubcategora Descripcin Prcticas

incluidas
Programas de Facilitacin Facilitadores entrenados ayudan a PBi59, PBi54
Entrenamiento individual en el personas, de manera individual, a
para la proceso de resolver problemas con creatividad
creatividad Resolucin
creativa de
problemas
Du Ponto
Cuadro 17: sntesis de la subcategora Capacitacin en creatividad como forma de motivacin
1.2.10. Capacitacin en creatividad en el marco de eventos

En esta subcategora incluimos a aquellas prcticas relacionadas con la realizacin de
acontecimientos especiales, de relativa importancia, que involucren a distintas personas de la
organizacin para tratar, presentar o trabajar alrededor de un tema especfico. Son experiencias que
escapan a la rutina cotidiana y suelen caracterizarse por su duracin, generalmente mayor a las
reuniones del trabajo diario. Puede tratarse, por ejemplo, de encuentros de un da para trabajar
sobre temas estratgicos, encuentros informativos para el personal, reuniones fuera de la
organizacin con el objetivo de crear una atmsfera diferente a la cotidiana. Estos eventos pueden
estar parcial o completamente dedicados al tema de la creatividad, ya sea para capacitar, para
presentar propuestas innovadoras o, simplemente, para fomentar la creatividad mediante la
creacin de una experiencia diferente a la rutina cotidiana -la bibliografa de divulgacin sobre
creatividad e innovacin da cuenta de numerosas referencias al respecto-o Encontramos, en la
bibliografa, dos referencias de prcticas vinculadas con esta subcategoras: Solomon (1990, 481-
482) documenta un proyecto realizado por el Sistema de escuelas de Cheltenham, Pennsylvania en
donde estudiantes de todos los niveles -incluyendo a padres, docentes, administradores y la
comunidad en general, participan en un evento en donde los alumnos compiten resolviendo
problemas. Previamente, se entrena a los docentes para familiarizarse con tcnicas de resolucin
creativa de problemas con el objetivo de facilitar el trabajo con estudia ntes (PBi64); Fiindley (1995,
264-265) se refiere a viajes de ejecutivos de Coca Cola para reuniones de planeamiento estratgico
o experiencias al aire libre para ayudar a romper las barreras a la creatividad que se producen en
las oficinas (PBi74).
85

incluidas
Programas de Capacitacin en Inclusin de actividades vinculadas a la PBi74, PBi64
Entrenamiento creatividad en el creatividad en acontecimientos
.
para la marco de eventos especiales realizados en la
creatividad
:. ..
organizacin.
Coca Cola, Sistema de escuelas de Cheltenham, Pennsylvania.

Cuadro 18: sntesis de la subcategora Capacitacin en creatividad en el marco de eventos
2. Tests y evaluaciones en creatividad
2.1. Consideraciones tericas sobre los tests y evaluaciones en creatividad

Esta nueva categora que proponemos no figura entre aquellas que forman parte nuestra Base-Teo.
Justamente, el eje de las teoras de la creatividad organizacional es la definicin contempornea
sobre creatividad segn la cual, tal como expusimos en el captulo 1, prcticamente todos los seres
humanos son capaces de producir -al menos moderadamente- algn tipo de trabajo creativo
durante, al menos, un tiempo. V el objetivo de las organizaciones, desde el punto de vista de la
teora de la creatividad organizacional, es aumentar la probabilidad de que estos trabajos creativos
sea n producidos. Por otra parte, la utilizacin, en esta tesis, de una definicin consensual de
creatividad, le resta valor a los mtodos que apuntan a una medicin supuestamente objetiva de la
creatividad.
Desde este punto de vista, las prcticas incluidas en esta categora se relacionan -en su mayora-
mucho ms con lo propuesto por las teoras sobre la creatividad de amplia vigencia durante las
dcadas de 1950 a 1970, teoras que ponan el nfasis en las caractersticas especiales de las
personas consideradas creativas. As, una organizacin puede orientar, por ejemplo, el
reclutamiento de recursos humanos a la bsqueda de este tipo de personas especialmente creativas
y, as, lograr mayores niveles de creatividad en la organizacin. O, tambin por ejemplo, puede
evaluar distintos niveles de creatividad en las personas de la organizacin para asignarles, a las que
ms creativas, tareas ms enfocadas a la innovacin que al logro de resultados menos novedosos.
Con mltiples matices -que quedarn expresados en las distintas subcategoras-, el tipo de
prcticas que agrupa esta categora estn referidas a actividades para detectar y capitalizar, dentro
de la organizacin, diferencias y particularidades vinculadas con la creatividad en las personas. Este
tipo de prcticas fueron identificadas en varias oportunidades en nuestro anlisis bibliogrfico. V,
por su variedad en cuanto a los enfoques desde los cuales se presentan, por su importancia en la
bibliografa anterior a 1980 y por haberse presentado an en bibliografa ms cercana a nuestra
poca, consideramos importante incluirlas en una nueva categora de lo que constituir nuestra
Base-Biblio, con sus respectivas subcategoras.
2.2. Los tests y evaluaciones en creatividad como prctica para el desarrollo de la creatividad en
las organizaciones (resultados de la investigacin bibliogrfica)
La temtica de la evaluacin y medicin de la creatividad, sobre todo en lo que se refiere a las
perspectivas psicomtricas, ha generado numerosas controversias, especialmente a partir de la
dcada de 1980. Para muchos acadmicos, incluso, esta temtica ha entrado en franca decadencia.
86
De todas maneras, para otros autores esta decadencia es exagerada pues, la temtica de la
evaluacin y medicin de la creatividad, incluso las perspectivas psicomtricas, es un tpico de
investigacin acadmica que sigue estando vigente (Plucker y Runco, 1998).
Nosotros simplificaremos el anlisis en cuanto a los criterios para medir la creatividad se refiere.
Utilizaremos los trminos evaluacin, diagnstico, tests y medicin de manera prcticamente
indistinta, por lo general siguiendo el trmino utilizado por la bibliografa de cada prctica. Slo
haremos una sinttica referencia a las diferencias entre las mediciones de nivel y los diagnsticos de
estilo de creatividad y a las caractersticas de estos ltimos. y organizaremos las prcticas vinculadas
a esta categora en subcategoras rotuladas de acuerdo al propsito de los tests o evaluaciones:
reclutamiento, capacitacin, armado de equipos o evaluacin de desempeo.
2.2.1. Reclutamiento vinculado a la creatividad

Hemos rotulado esta subcategora de modo amplio, incluyendo todas aquel/as prcticas cuyo
objetivo sea reclutar recursos humanos para la organizacin teniendo en cuenta, en dicho
reclutamiento, aunque sea algn aspecto vinculado a la creatividad. Luego, las subcategoras
incluyen desde prcticas que representan las posturas ms extremas y menos vigentes en la
actualidad -segn las cuales la organizacin debe detectar y reclutar personas con talento creativo
dado que ste es el nico modo de conseguir que exista creatividad en la organizacin- hasta
prcticas en donde el reclutamiento est enfocado a incorporar a la organizacin a personas con
ciertas caractersticas que permitan, luego, una mejor integracin a equipos que deben producir
resultados innovadores (independientemente de que estas caractersticas estn, en s mismas,
relacionadas con la creatividad). Exponemos, a continuacin, las prcticas incluidas en esta
subcategora.
a. La propuesta de Comella a la que hemos incluido como prctica (PBi42) porque, aunque no cite las
organizaciones que la han llevado a la prctica, nos parece explcita acerca las posturas que
consideran intil intentar influenciar en la creatividad de las personas dentro de la organizacin si no
existe un potencial creativo previo. Por eso, Comella sostiene directamente que la administracin no
puede pensar en extraer innovadores del personal que contrata al azar: debe reclutar gente en
funcin de su creatividad. Y, para lograr dicho objetivo, se debe aprender a identificar a aquellos
individuos que tengan talento creativo fuera de lo comn. Para esto, aconseja la utilizacin de tests
psicolgicos pero, sobre todo, aprender a comprender el proceso creativo y el tipo de personalidad
que lo origina. Esto permite reconocer el talento creativo pero, tambin, atraer al individuo creador
e interesarlo en proyectos de la compaa (1966,341).
b. Johnson en propone (en el marco de Weyerhaeuser Company, PBi84) la seleccin de personas que
puedan demostrar que tienen capacidad para ser creativas. Propone nueve atributos que indicaran
dicha capacidad: la habilidad para ver las cosas y las situaciones de manera diferente, un alto nivel
de curiosidad, un insaciable apetito por el conocimiento, un estilo contestatario y en contra del
status qua, cierta tendencia a tratar nuevas cosas antes de ser probadas, gran tenacidad, la
disposicin a aprender de los errores propios y de los otros, tolerancia a parecer ingenuo algunas
veces y capacidad de aprovechar la soluciones que aparecen al azar (Johnson, 1995,285-286).
87
c. En la prctica PBilO Repucci propone una herramienta para reclutar personal en Dow Chemical:
analizar diferencias biogrficas para predecir el rendimiento creativo a futuro utilizando un indicador
de xitos tcnicos excepciona/es basado en el anlisis detallado en las diferencias de perfiles entre
inventores que hayan producido ms o menos patentes (Repucci, 1962, 35-38.
d. Ben Jones (Departamento I+D Phillips Petroleum, PBi67) plantea que, durante los principios de la
dcada de 1970, los medios ms utilizados para evaluar la habilidad creativa y cuantificar y
reconocer la creatividad en su industria era la evidencia publicada y registrada (por ejemplo,
publicaciones tcnicas, reportes y patentes) (1995, 197) [Del texto parece desprenderse que no slo
se trata de un modo de evaluacin de desempeo sino de una herramienta de reclutamiento.]
e. Ind y Watt, hacen referencia al reclutamiento de personal con un alto nivel de habilidades en sus
disciplinas especficas en su artculo Teams, Trust, and Tribalism (que figura en la ms reciente de las
cuatro fuentes bibliogrficas seleccionadas). Y no se enfocan necesariamente en los efectos positivos
que puede tener un profesional bien formado en la organizacin sino en la confianza que ste puede
generar en los otros miembros de un equipo que tiene el propsito de producir aportes innovadores
(Ind y Watt, 2006, 81-83). Esta prctica (PBi118) est referenciada para la desarrolladora de
entretenimientos Funcom, Quiksilver, el estudio de animacin Aardman y la consultora en diseo
IDEO, organizaciones altamente exigentes en cuanto a sus necesidades de innovacin.
El enfoque de la creatividad conectada con altos niveles de pericia que parece desprenderse de esta
ltima prctica, est en sintona con el modelo de componentes de Amabile que hemos desarrollado
en el captulo 1. No se trata literalmente de un test de creatividad pero s de un reclutamiento que
explcitamente est orientado a la creatividad. Por otra parte, la seleccin de recursos humanos
teniendo en cuenta su futura produccin creativa en interaccin con otras personas, es una
caracterstica de esta prctica que permite que tambin la incluyamos en la subcategora siguiente.

incluidas
Tests y Reclutamiento Reclutamiento de recursos humanos PBi67, PBi10,
evaluaciones en vinculado a la teniendo en cuenta aspectos PBi84, PBi42,
creatividad creatividad vinculados a la creatividad. PBi118
Weyerhaeuser Company, Dow Chemical, Phillips Petroleum, Funcom, Quiksilver, Aardman, IDEO.
Cuadro 19: sntesis de la subcategora Reclutamiento vinculado a la creatividad
--------------_._--
2.2.2. Evaluaciones en creatividad para capacitar y formar equipos
Las diferencias entre niveles y estilos de creatividad a las que ya hemos referencia dentro de las
prcticas de la subcategora Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre el proceso y /0
persona creativa, tienen su correlato en las prcticas vinculadas a los tests y evaluaciones en
creatividad. En especial en lo que se refiere a tests o diagnsticos sobre estilos creativos, es
frecuente que se entremezclen tres propsitos: diagnosticar el, denominado por este tipo de
propuestas, perfil creativo de cada persona; brindar capacitacin con respecto a la diferencia
existente entre niveles y estilos de creatividad, la necesidad de comprender otros estilos creativos, la
posibilidad de profundizar un estilo propio, la importancia de todos y cada uno de los estilos para la
creatividad, etc.; y armar equipos combinando distintos perfiles creativos bajo el supuesto de que la
heterogeneidad de estilos mejora la creatividad. A menudo, dichos perfiles creativos son asociados,
88
cada uno, a cada etapa de alguno de los tantos modelos de proceso creativo existentes. De esta
manera, un conjunto heterogneo de personas confluyen -siempre de acuerdo a estas
propuestas- en un equipo que "representa" con sus distintos perfiles a la totalidad del proceso
innovador.
No es el propsito de esta tesis ahondar en este tipo de propuestas. Pero s creemos necesario,
adems de identificar las prcticas asociadas a ellas en la bibliografa y resaltar su amplia difusin en
el mbito de las organizaciones durante la dcada de 1990, como ya lo expresamos; resaltar que la
combinacin "diagnstico de estilo - capacitacin - armado de equipo" podra, incluso, ser vista en
s misma como una prctica para la creatividad". Por eso decidimos rotular esta subcategora
combinando las evaluaciones en creatividad -especialmente las vinculadas a los estilos creativos-
con la capacitacin y la formacin de equipos. De todas maneras, tam bin hemos identificado dos
prcticas que combinan evaluaciones sobre la creatividad con la formacin de equipos -la PBi9- Y
con la capacitacin -PBi41- que no se refieren a evaluaciones de perfiles sino a evaluaciones de
nivel de creatividad.
Incluimos en esta subcategora, entonces, a las prcticas llevadas a cabo en Procter & Gamble, Frito
Lay y General Electric que ya habamos incluido en la subcategora sobre entrenamiento a partir de
teoras: PBi55 Y PBi56. Tambin incluimos en esta categora a la prctica PBi41 en donde los Tests
de Torrance se utilizan como herramienta pedaggica. Y la prctica PBil18 porque hace alusin
31 Entre 1988 y 1990 se publicaron las primeras ediciones de The Creative Brain, el libro de Ned Herrmann de con un
contenido de aproximadamente 500 pginas. Herrmann plantea cuatro estilos de pensamiento afirmando que cada
persona se identifica con un perfil determinado dependiendo de cul o cuales de estos estilos tiene preponderancia en su
forma de pensar. Son cuatro cuadrantes que se obtienen a partir de cruzar -siempre hablando metafricamente- la
teora de los hemisferios derecho e izquierdo con la teora de MacLean del cerebro trino, planteada en 1952 y ampliada en
1970. Por medio de un cuestionario (HBDI -Herrmann Brain Dominance Instrument- incluido en el libro) se puede
detectar el tipo de dominancia de cada persona. En el apndice B (Herrmann, 1990, 381-391) describe 31 perfiles de
dominancia genricos y ejemplifica, en el apndice C (Herrmann, 1990, 393-405) los distintos perfiles que compondran,
por ejemplo, una agencia de publicidad o una compaa area. En este ltimo caso (Herrmann, 1990,401), por ejemplo, los
pilotos, el CEO y los pilotos jefes se complementan por medio de perfiles diferentes. A distintas fases del proceso creativo
(ejemplo, preparacin-verificacin e incubacin-iluminacin) correspondan diferentes perfiles (lgico-detallista y
conceptualizador-interpersonal en nuestro ejemplo). En 1996 se publica el segundo libro de Herrmann, una suerte de
versin abreviada orientada a los negocios: The Whole Brain Business Book. Los cuatro cuadrantes (que ahora son
representados por los cuatro colores: rojo, amarilo, verde y azul) figuran en la tapa y todo el contenido est decididamente
enfocado a la herramienta de Herrmann que fue utilizada durante aos extendidamente en distintas organizaciones. Otros
ejemplos de estas propuestas: (a) En 1984, Gonder y Donovan publicaron su libro Whole brain thinking con la perspectiva
de los dos hemisferios y la necesidad de un pensamiento de "cerebro completo"; (b) En 1994, Min Basadur publica
Simplex. A flight to creativity, poniendo nfasis en las etapas del proceso creativo y los perfiles ms aptos para cada etapa.
Basadur plantea su modelo directamente como una herramienta para las organizaciones y no se involucra en el tema de
los hemisferios cerebrales. (c) En 2001, Lynne Levesque publica Breakthrough creotivity, Utiliza el indicador de Myers-
Briggs y la teora de Jung sobre los Tipos psicolgicos para definir ocho talentos creativos igualmente importantes pero que
producen resultados de manera diferente: el aventurero, el navegante, el explorador, el visionario, el piloto, el inventor, el
armonizador y el poeta. (d) Isaksen, Dorval y Treffinger analizan en Crative Approaches to Problem Solving distintos
modelos por medio de los cuales comprender los estilos creativos: el modelo de estilos de aprendizaje de Dunn y Dunn, el
indicador de Myers-Briggs (en forma directa y sin la elaboracin que hace Levesque) y el modelo "adaptacin-innovacin"
de Kirton (KAI) (Isaksen, et al., 1993, 18-107). Dentro del mismo grupo de especialistas, formados en Buffalo, Gerard Puccio
public en 2001 su propio indicador: Buffalo Creative Process Inventory. Las aplicaciones de todos estos modelos han sido
muy poderosas. Especialmente, tal como lo explica Puccio en el manual de su propio indicador (Puccio, 2001, 12), en los
equipos. Como los equipos siempre trabajan juntos para resolver problemas, mapear las preferencias de cada miembro del
grupo para crear un perfil grupal puede ser de enorme utilidad, sostiene el autor.
89
explicita (adems de al reclutamiento) a una decisin concreta acerca de cmo construir equipos -
teniendo en cuenta los altos niveles de pericia de sus Integrantes-c."
Adems, en esta subcategora incluimos a la prctica PBi9 propuesta por Repucci (1962) para Dow
Chemical en donde -sin referirse al reclutamiento- propone la utilizacin de tests para
diagnosticar perfiles creativos y, as, formar grupos de laboratorios heterogneos.
En sntesis, incluimos a las cinco siguientes prcticas en esta subcategora: PBi9, PBi41, PBiSS, PBiS6,
PBil18.

incluidas
Tests y Evaluaciones en Diagnsticos de estilos creativos y PBi9, PBi41,
evaluaciones en creatividad para niveles de creatividad para ser PBiSS, PBiS6,
creatividad capacitar y formar utilizados como material para PBil18
.
equipos capacitacin o para la formacin de
:. ... ..
equipos creativos o innovadores.
Dow Chemical, Procter & Gamble, Frito Lay, General Electric, Reynolds Metal Company, Funcom,
Quiksilver, Aardman, IDEO.
Cuadro 20: sntesis de la subcategora Evaluaciones en creatividad para capacitar y formar equipos
2.2.3. Evaluaciones en creatividad como variable de desempeo

En esta categora incluimos a las prcticas que hacen referencia a la evaluacin de la creatividad
como un rasgo de las personas y no como una caracterstica de sus aportes. Por lo tanto, es difcil
encontrarles sentido en un marco como el de las teoras de la creatividad organizacional en donde la
definicin de creatividad es consensual, es decir, no existe un factor creatividad para medir en cada
persona sino de la interaccin de sta con el contexto. Sin embargo, igual nos ocupamos de estas
prcticas dado que efectivamente se han llevado a cabo en las organizaciones.
Dentro de nuestro anlisis bibliogrfico, Repucci hacen referencia a tests para medir el impulso
motivacional en cientficos industriales de Dow Chemical (PBi12). Dicho concepto se asocia a la
manera en que transforman la tensin en solucin de problemas (algo con cierta vinculacin con lo
que actualmente entendemos por motivacin intrnseca, pero en 1962).
Luego, Repucci propone, tambin para los laboratorios de Dow Chemical, un proceso de evaluacin
de creatividad entre jefes y colaboradores, consistente en una batera de herramientas de
autoevaluacin, tests psicolgicos y evaluacin cruzada subjetiva entre ellos (PBi11). Adems, Ben
Jones, si bien se refiere a la evaluacin por medio de evidencia publicada y registrada, luego asegura
que la mejor forma de evaluar a la creatividad y a los esfuerzos creativos de una persona es a travs
de la opinin de sus pares (PBi66).
32 Decidimos no incluir en esta subcategora a la practica PBI113sobre el entrenamiento diferenciado a mentes preparadas
y mentes principiantes ya que asumimos que, si bien se trata de un diseo de entrenamiento sustentado en una teora
especfica de la creatividad -por eso lo incluimos en la subcategora 1.2.3.- no hay en (ni se desprende de) el texto una
referencia especfica al diagnstico.
90
En el caso de lostests para estimar la capacidad de percepcin creativa (PBi13), Vervalin, no se hace
referencia a organizacin alguna. Pero s se refiere a la utilizacin de estos tests -todos elaborados
por instituciones vinculadas a la psicologa- como una prctica deseable para las organizaciones.

incluidas
Tests y Evaluaciones en Evaluacin de la creatividad y los PBi11, PBi66,
evaluaciones en creatividad como esfuerzos creativos por medio de PBi12, PBi13
creatividad variable de distintas herramientas
desempeo
Dow Chemical, Procter & Gamble, Frito Lay, General Electric, Reynolds Metal Company, Funcom,
Quiksilver, Aardman, IDEO.
Cuadro 21: sntesis de la subcategora Evaluaciones en creatividad como variable de desempeo
3. Aplicacin de tcnicas de creatividad y modelos de innovacin
3.1. Consideraciones tericas sobre la aplicacin de tcnicas para la creatvidad y modelos de

innovacin
Esta categora incluye a aquellas prcticas que tienen como propsito resolver un problema o
producir algn resultado novedoso concreto -por ejemplo un nuevo sistema de empaque, un
invento o la implementacin de un nuevo producto-o Estn, ms que al desarrollo de la creatividad,
enfocadas al logro de innovacin. Por tal motivo no se vincula con ninguna de las categoras de
nuestra Base-Tea. Pero s son mencionadas en nuestras fuentes bibliogrficas especficas sobre
creatividad; se plantean, por lo general, como iniciativas para lograr creatividad; y, casi siempre, son
complementadas por otras actividades que s favorecen al desarrollo de la creatividad -por
ejemplo, capacltacln-e".
Por lo expresado en el prrafo anterior, nos parece adecuado incorporar esta nueva categora en
nuestra Base-Biblia. Pero rotularemos las subcategoras que la integran tomando como base los
tipos de tcnicas de creatividad aplicadas -sinctica, Ingeniera de Valores, por ejemplo-.
Agregaremos las prcticas vinculadas con modelos de innovacin creando subcategoras que
identifiquen tipos de modelos de innovacin y nos limitaremos a los que encontremos en nuestra
bibliografa especfica en creatividad aun sabiendo que numerosas prcticas de este tipo realizadas
en organizaciones con el objetivo manifiesto de innovar figuran en otro tipo de bibliografa. Al
respecto, y slo como ejemplos, podran identificarse prcticas vinculadas a la innovacin:
tecnolgica (Antoln y Lpez, 2003); en modelos de negocios (Osterwalder y Pigneur, 2010); en
procesos {Davenport, 1993}; estratgica (Tushman y Anderson, 2004); en productos {Danneels,
2002}; social (McElroy, 2002).
33Esto, ms all de la importancia que podemos asignarle a este tipo de prcticas desde el punto de vista de la teora del
aprendizaje organizacional. Considerando que la organizacin aprende por medio de transformar experiencias -directas o
de otros- en guas de accin para su comportamiento (Levitt y March, 1988), llevar a cabo prcticas directamente
enfocadas a la innovacin sera un modo de desarrollar capacidad creativa (o capacidad de innovar) a futuro. Este tema, sin
embargo, excede los alcances de nuestra tesis.
91
3.2. La aplicacin de tcnicas de creatividad y modelos de innovacin (resultados de la

Como el rtulo de cada subcategora, en este caso, est asociado directamente a un tipo de tcnica
o proceso y, adems, ya nos referimos a algunas de estas tcnicas en las subcategoras relacionadas
a la capacitacin, simplificaremos nuestra exposicin incluyendo a todas las prcticas de esta
subcategora en este punto y, luego, agrupndolas en un mismo cuadro.
Subcategora 1, Sinctica aplicada: Alexander hace referencia a desarrollos concretos realizados

luego del entrenamiento en la tcnica sinctica. Documenta el caso de Kimberly-Clark y la idea de
comprimir sus pauelos de papel Kleenex para ahorrar espacio, creada por un grupo de sinctica
formado por personas de la organizacin y entrenado durante un ao. Refiere a este logro como una
de las razones para que la organizacin contine enviando personas a realizar su entrenamiento
(PBi22). Tambin cita a la organizacin Oneida, al Departamento de Defensa (USA), a US Steel y a
General Motors y documenta la prctica de concurrir a las oficinas (laboratorios) de Synectics para
recibir ayuda en la resolucin creativa de problemas especficos (PBi21). Tambin incluimos aqu a
las prcticas PBi51 y PBi49 que refieren a la utilizacin -adems del entrenamiento que ya
supusimos en la categora correspondiente- de esta tcnica en la industria japonesa yalemana.
Subcategora 2, Resolucin creativa de problemas aplicada: Incluye a las aplicaciones del torbellino
de ideas y la resolucin creativa de problemas identificadas en la bibliografa. Reservamos la prctica
PBi31 para esta subcategora porque, aun cuando se refiriese a los contenidos que nosotros
incluimos dentro de la educacin creativa -subcategora para la cual tenemos prcticas-, no hace
referencia alguna a la capacitacin. En esta prctica, Osborn se refiere al ahorro de 400 mil dlares
en laboratorios Abbot, en 1960, gracias a la utilizacin del torbellino de ideas. Tambin cita el caso
de la organizacin Dun and Bradstreet para control de costos en 28 oficinas y a la generacin de
ideas con propsitos especficos en American Cyanamid. En la prctica PBi33 Osborn s hace
referencia a los cursos de creatividad para el staff de investigacin y desarrollo -en RCA, Eastman
Kodak Y Pittsburgh Plate Glass-. Pero, adems, cuantifica en un 300% el incremento en la cantidad
de ideas de los grupos entrenados con respecto a los no entrenados. Subraya, adems, que los
cambios de otro grupo entrenado llevaron a reducir casi dos tercios del costo de determinado
instrumento (Osborn, 1965, 56). Saloman cita a Dave Morrison (Gerente de Frito Lay) reconociendo
que entre 1981 y 1986 la organizacin ahorr ms de 500 millones de dlares aprendiendo y
utilizando tcnicas de creatividad, bsicamente resolucin creativa de problemas (PBi53).
Subcategora 3, Ingeniera de Valores: Se trata de un instrumento para la reduccin de costos

industriales basado en los principios de la Resolucin creativa y el brainstorming. Se aplic por
primera vez en 1947 (como Anlisis de Valores) en el Departamento de Compras de General Electric
y en 1954 se utiliz en la Oficina de Buques de la Armada (USA) para reducir costos en la compra de
buques y equipos (PBi50). Osborn tambin documenta el ahorro logrado en Sylvania luego de que
1.500 ingenieros fueran capacitados en un curso de 40 horas sobre Ingeniera de Valores y de la
aplicacin de la tcnica por parte de 7000 ingenieros de General Telephone y ms de 1000
ingenieros de North American Aviation (PBi32).
Subcategora 4, Procedimientos para generar ideas: En esta subcategora se incluyen las prcticas
referidas a lo que Parnes denomina Procedimientos para auxiliar la generacin de ideas (vase nota
92
al respecto en este mismo captulo}: Listas de atributos, Listas de chequeo, Anlisis morfolgico,
Relaciones Forzadas de Ideas. Arnold, por ejemplo, refiere a la aplicacin de las Listas de atributos en
varis grupos con especialistas de productos para proveer ideas que luego deben ser pulidas y re
pulidas (Arnold, 1962, 22). Tambin resea la utilizacin de Listas de chequeo (check lists) y Anlisis
morfolgicos (PBi4) -en General Motors y Farrel-Birmingham Company. El Anlisis morfolgico
tambin es reseado como uno de los procedimientos ms utilizados para la creatividad en la
industria alemana entre 1973 y 1980 (PBi49). V Las Listas de chequeo como uno de los
procedimientos ms utilizados en la industria japonesa segn resean Torrance, Goff y Okabayashi
(1990, 276) (PBi51). [En la prctica PBi49 tambin se hace referencia a la utilizacin de un
procedimiento denominado Brainwriting que, ms que un procedimiento para iniciar el desarrollo
de ideas es considerado una variacin del brainstorming (VanGundy, 1984).]
Subcategora 5, Mtodos japoneses aplicados: La prctica PBi51 se refiere a la utilizacin, en la

industria japonesa, de dos prcticas para la creatividad aplicadas a la ingeniera. Se trata de la
herramienta KJ desarrollada por Jira Kawakita y tambin denominada Diagrama de Afinidad; y la
herramienta NM basada en el uso de analogas y desarrollada por Masakazu Nakayama, que figuran
entre las principales tcnicas de creatividad entre las dcadas de 1970 y 1980. En ocasiones, esta
ltima tcnica se utiliza en combinacin con la tcnica de origen ruso TRIZ (Nakamura, 2003; Hua,
Vang, Coulibaly y Zhang 2006).
Subcategora 6, Buzones de ideas: No se trata de un procedimiento para provocar la generacin de

ideas originales (como el Listdo de atributos, por ejemplo), ni de una tcnica para facilitar el flujo de
ideas dentro de un grupo (como el torbellino de ideas). Es, ms bien, un instrumento que permite
canalizar ideas en el marco de un rea o de una organizacin. En trminos de la creatividad
organizacional, sera una forma de ir convirtiendo creatividad en ideas prcticas (algo ms cercano a
un modelo de innovacin) (Van Dijk y Van Den Ende, 2002). De algn modo, las prcticas vinculadas
a esta subcategora podran relacionarse con algunas de las categoras que figuran en nuestra Base-
Teo ms relacionadas con la generacin de condiciones que favorecen a la creatividad: un sistema de
sugerencias supone, por ejemplo, un modo de establecer canales ms abiertos de comunicacin
(Categora Atmsfera organizacional). Sin embargo, en la bibliografa analizada, los Sistemas de
sugerencia se asimilan ms a Buzones de ideas -trmino con el cual hemos decidido rotular esta
subcategora- en donde parece quedar ms clara la bsqueda de ideas a ser aplicadas ms que la
bsqueda de sugerencias para ser tenidas en cuenta. La diferencia es sutil, sin embargo, nos es til
para resaltar la posibilidad de encuadrar este tipo de prctica tanto desde el punto de vista de la
innovacin o creatividad aplicada como desde el punto de vista de, por ejemplo, las comunicaciones
internas dentro de la organizacin.
En la bibliografa analizada, los Sistemas de sugerencia surgen, en la prctica PBi37,

complementados por el entrenamiento en creatividad en el caso de una planta de General Motors
(A.e. Spark Plug). Osborn tambin refiere a la generacin de una gran cantidad de ideas (en Smith,
Kline and French) y resalta que ninguna recompensa fue ofrecida (Osborn, 1965, 57). En la prctica
PBi31 Osborn se refiere, indirectamente, al tema: documenta la generacin de ideas con el objetivo
de mejorar el sistema de sugerencias existente en American Cyanamid. V, en la prctica PBi75
Findley critica a los Sistemas de sugerencia -de cuya existencia da cuenta- asegurando que citar
las ideas de otros funciona mejor (para motivar la creatividad) que cualquier buzn de sugerencias.
93
Subcategora 7, Modelos "embudo" de administracin de ideas: En nuestro anlisis bibliogrfico,

Taylor (1972, 207-208) hace referencia al modelo Embudo de Ideas (Idea-Funnel), similar a lo que
actualmente se denomina Embudos de Innovacin (Innovation Funnel Models). Son modelos de
gestin de ideas o de proyectos para la innovacin: en sucesivas etapas, las ideas o proyectos se van
descartando y refinando a partir de superar distintas instancias de evaluacin (llamadas puertas o
gates). Estos modelos de embudo estn claramente dentro de la rbita de la innovacin: son un
modo de administrar la secuencia de actividades que realiza una organizacin para introducir ideas
nuevas y valiosas que caracterizan, precisamente, a la definicin de innovacin que hemos
planteado en el captulo 1. Estas actividades pueden agruparse, por ejemplo, en generacin de
ideas, experimentacin, ingeniera, fabricacin e implementacin en el mercado (Lazzarotti y
Manzini, 2009). La creatividad entendida como la produccin de aportes nuevos y valiosos, aunque
suele ser asociada a la primera etapa (generacin de ideas), se vincula con los problemas y las
oportunidades que surgen de todas las etapas. Incluimos en esta subcategora a la prctica PBi47 en
donde Taylor utiliza el concepto de Idea funnel para exponer su tcnica Panel Consensus Technique
(Tcnica de consenso por paneles) utilizada en la Federal 5tate Relations Office de West Virginia
para administrar ideas que se producen, por ejemplo, a partir del torbellino de ideas (PBi47).
Subcategora 8, Innovacin por medio del diseo: Se trata de incorporar distintas herramientas y
distinta sensibilidad relacionada con el diseo (Brown, 2009), como por ejemplo, la creacin de
prototipos, la colaboracin en la gestacin de ideas, la empata con usuarios y la interaccin con
diferentes disciplinas. Se trata, en realidad, de una propuesta de metodologa para innovar que se
diferencia, fundamentalmente, por la rpida creacin y testeo de prototipos interactuando con
distintos interlocutores (Kastika, 2008). En la bibliografa analizada, la prctica PBi108 alude
directamente al pensamiento de diseo documentando que en Procter & Gamble esto ha significado
crear una cultura cual implica ser buen colaborador y un efectivo comunicador, ser participativo,
aceptar las extravagancias, madurez (tener experiencia), pasar mucho tiempo en contacto con el
cliente y aprender de los errores (Barngrover, 2008, 67-68). La prctica PBil09 refiere a la
contratacin de consultores en diseo como catalizadores de cambios culturales en maneras que
estimulen y den apoyo a la innovacin en Eastman Chemical y en la organizacin Guinness.
Subcategora 9, Bsqueda de enfoques originales (insights) por contacto directo con el cliente. La
prctica PBi86, plantea, en Weyerhaeuser Company, incluir gente creativa en equipos que trabajan
con el cliente dado que, segn el autor, las mejores ideas provienen del contacto con el cliente. Esta
prctica expresa uno de los puntos esenciales del denominado pensamiento de diseo: la bsqueda
de enfoques originales -llamados insights- a partir del contacto profundo -tambin llamado
inmersin- con el cliente. Este tipo de prctica puede realizarse, tambin, sin la constitucin de
equipos o, incluso, sin un marco general de innovacin por medio del cliente. Las prcticas de
bsquedas de insights son, en s mismas, muy frecuentes en el campo de la innovacin en
marketing. Por tal motivo, decidimos crear esta nueva subcategora para referirnos a todas aquellas
prcticas que tienen como objetivo el contacto directo con el cliente como fuente de innovacin.
Para detalles al respecto, vase, por ejemplo, Fint (2006)
Subcategora lO, Armado de escenarios prospectivos: Este tipo de prctica -en ocasiones ligada al
Planeamiento Estratgico o a la Formacin de estrategias- consiste en el desarrollo de hiptesis
explcitas acerca del futu ro. En el caso de la prctica identificada en nuestra bibliografa, en Philips
Design (PBi!l!), dichas hiptesis estn sustentadas en la combinacin entre distintos tipos de
94
investigaciones (de mercado, de potencialidades organizacionales y de posibles interfaces con el

usuario) y el pensamiento creativo. Los escenarios imaginados son, luego, compartidos con
consumidores en simulaciones de situaciones de uso reales. Las posibilidades creativas no se limitan
al portafolio disponible de la compaa. Tambin incluyen las asociaciones con otras compaas.
El cuadro 22 es una sntesis de las subcategoras que estn incluidas en la categora Aplicacin de
tcnicas de creatividad y modelos de innovacin.
Categora Subcategora Organizaciones Prcticas

incluidas
Sinctica aplicada Oneida, Kimberly Clark, PBi22,
Depto. Defensa (USA), PBi51,
US Steel, General PBi21, PBi49
Motors, Industria
japonesa y alemana
Resolucin creativa de problemas Abbot, Dun and PBi53,
aplicada Bradstreet, American PBi33, PBi31
Cyanamid, RCA,
Eastman Kodak,
Pittsburgh Plate Glass,
Frito Lay
Ingeniera de Valores General Electric, Oficina PBiSO, PBi32
de Buques de la Armada
(USA), Sylvania, General
Telephone, North
Aplicacin de American Aviation
tcnicas de Procedimientos para generar ideas (Listas General Motors, Farrel PBi4, PBiSl,
creatividad y de atributos, Listas de chequeo, Anlisis Birmingham Company PBi49
modelos de morfolgico, Relaciones Forzadas de Industria japonesa y
innovacin Ideas) alemana
Mtodos japoneses aplicados (KJ -Jiro Industria japonesa PBi51
Kawakita- y NM -Masakazu
Nakayama-
Buzones de ideas General Motors, Smith, PBi31,
Kline and French, PBi37, PBi75
American Cyanamid
Modelos "embudo" de administracin de FederalState Relations PBi47
ideas Office (West Virginia)
Innovacin por medio del diseo Procter & Gamble PBil08,
Eastman Chemical, PBil09
Guinness
Bsqueda de enfoques originales Weyerhaeuser Company PBi86
(insights) por contacto directo con el
cliente
Armado de escenarios prospectivos Philips Design PBilll
Cuadro 22: subcategoras incluidas en la categora Aplicacin de tcnicas de creatividad y modelos
de innovacin con las organizaciones y prcticas incluidas en cada una
95
4. Grupos y equipos creativos
4.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas a grupos y equipos creativos
La categora Equipos es una de las que figura en nuestra Base-Tea. Como nuestro contexto terico
pone el nfasis en las propuestas de las teoras de la creatividad organizacional, el sentido de esta
categora se relaciona con las caractersticas que debera tener un equipo para favorecer a la
creatividad de sus integrantes. Tal como expusimos, la diversidad de los participantes, la
cooperacin y el mutuo reconocimiento son aspectos esenciales de los equipos para favorecer el
desarrollo de la creatividad dentro de las organizaciones.
Sin embargo, hay otra perspectiva desde la cual vincular a los grupos y a los equipos con la
creatvldad". Es la que considera al equipo como autor de los aportes nuevos y valiosos -a
diferencia de ser, los equipos, un entorno que favorece o dificulta la creatividad individual de sus
integrantes. En algunas ocasiones, los autores ms consultados en esta tesis, utilizan definiciones de
creatividad que incluyen al equipo como posible autor de los aportes nuevos y valiosos (Amabile,
1997, 42, Woodman, 1993, 302-304). Otros autores consideran que la creatividad en el marco de las
organizaciones es casi siempre el producto de un grupo antes que el de un individuo dado que son
los grupos los que logran la mayora de las tareas (Heard, 1995, 239). Y autores como Keith Sawyer, a
partir de las teoras sistmicas de la creatividad, se han dedicado, en los ltimos aos, a comprender
a la produccin de aportes nuevos y valiosos como un fenmeno que surge esencialmente de la
colaboracin en el marco de grupos y equipos (Sawyer, 2008).
4.2. los grupos y equipos creativos (resultados de la investigacin bibliogrfica)

En esta categora vamos a incluir a todas aquellas prcticas identificadas en la bibliografa especfica
que estn referidas a los equipos: aquellas en las cuales los equipos actan como contextos
favorables a la creatividad -subcategoras relativas al diseo de equipos o grupos heterogneos y a
la creacin de dinmicas grupales favorecedoras- y aquellas en donde los equipos mismos son los
que innovan o resuelven problemas creativamente. Para marcar esta diferencia con la categora
expuesta en nuestra Base-Tea la hemos rotulado -en lugar de Equipos- Grupos y equipos
creativos" y la hemos ubicado, en nuestra Base-Biblio, antes de las categoras vinculadas a la
creacin de condiciones favorecedoras a la creatividad.
4.2.1. Grupos y equipos para resolver problemas con creatividad

En esta subcategora incluimos a las prcticas que refieren al diseo de grupos o equipos con el
propsito de resolver problemas de un modo diferente al habitual. En general son prcticas que
incluyen tanto el armado de los equipos como su entrenamiento -al grupo completo- en tcnicas
especficas para la resolucin de problemas. Forman parte de esta subcategoras:
34 No entraremos en detalle en las diferencias entre grupos V equipos. Seguiremos la definicin clsica segn la cual el
desempeo de un equipo se diferencia al de un grupo por incluir tanto el trabajo individual de sus miembros como los
productos del trabajo colectivo. A diferencia de un grupo, en el equipo hay responsabilidad mutua por la tarea realizada
entre los miembros, los resultados se miden directamente evaluando los productos del trabajo colectivo V, adems, se
decide, se discute y se realiza el trabajo en forma conjunta (Katzenbach V Smith, 1993, 112-113). Incluimos en esta
categora prcticas vinculadas a grupos, equipos, comits, grupos de trabajo y similares, de acuerdo a lo que encontramos
en la bibliografa en cada caso.
3S Referirnos a Grupos o equipos creativos es un modo de resaltar que stos no slo actan como contextos favorables a la
creatividad sino que, en s mismos, pueden ser autores de aportes nuevos y valiosos.
96
a. Las prcticas vinculadas a la capacitacin o la aplicacin de la tcnica sinctica generalmente se

refieren al armado de Grupos de sinctica. En esta subcategora incluiremos slo aquellas prcticas
en donde explcitamente se mencione el armado de un grupo concreto de sinctica para trabajar
dentro de la organizacin. As, incluiremos a la prctica PBi24 en donde se documenta el armado de
grupo de sinctica para que luego apliquen los conocimientos en la organizacin -en las
organizaciones Kimberly Clark, Whirlpool, Johns Manville, Pillsbury, Singer Manufacturing y otras
200 organizaciones-o Resulta interesante que, en algunos casos, estos grupos de sinctica, ms all
de capacidad para innovar, generaron un efecto contraproducente en trminos de clima
organizacional. Tal como lo plantea Alexander, algunos grupos han tenido que ser disueltos dado el
miedo, la desconfianza y el sabotaje provocaban por parte del resto de la organizacin (1975, 74). En
la prctica PBi27, se documenta la formacin de un grupo sinctica en Singer Manufacturing. Se
trata de la eleccin de un grupo de personas especialmente aptas para trabajar en reas claves de la
organizacin.
b. La prctica PBi52 se documenta en Texas Instrument la creacin de equipos de efectividad

formados por entre 3 y 15 personas, combinando gerentes, supervisores y otros empleados para
resolver problemas.
c. Incluimos en esta categora, tambin, a las dos prcticas de la subcategora 1.2.7. en donde queda
claro que la capacitacin a formadores est dirigida a un grupo (equipo de ejecutivos en el caso de la
prctica PBi29 en Fuller and Smith and Ross y un comit especializado en el caso de la prctica PBi60
en Du Pont).

incluidas
Grupos y equipos Grupos y equipos Diseo de grupos o equipos con el PBi60, PBi29,
creativos para resolver propsito de resolver problemas de un PBi52, PBi27,
problemas con modo diferente al habitual PBi24
creatividad
Kimberly Clark, Whirlpool, Johns Manville, Pillsbury

Instrument, Du Pont, Fuller and Smith and Ross y otras.
Cuadro 23: sntesis de la subcategora Grupos y equipos para resolver problemas con creatividad
4.2.2. Equipos para innovar

Se trata de prcticas en donde se forman equipos para que lleven a cabo, adems de la generacin
de ideas para la resolucin de problemas, varias o todas las etapas del proceso de innovacin
incluyendo, en algn caso, hasta el gerenciamiento del proyecto a lo largo del tiempo.
Qvale (1995) se refiere al armado, en el Work Research Institute de Oslo, de grupos autnomos de
trabajo para suplantar a las formas burocrticas e implementar la innovacin continua. Estos grupos
tienen conexin directa con la gerencia desde que se constituyen. Una vez que las nuevas ideas se
desarrollaron e implementaron los integrantes de cada equipo asumen, adems, la responsabilidad
de gerenciarlas -con el apoyo de los departamentos y niveles funcionales de la organizacin-
(PBi99).
97
En Colgate Palmolive, Alexander (1975) se refiere a la creacin de pequeos grupos comando con la
total responsabilidad de encaminar una nueva idea a travs de las etapas de desarrollo,
experimentacin, armado del piloto y comercializacin (PBi26).
En la prctica PBi102, Sto Mark (1995) se refiere a la formacin, en Pitney Bowes Business Services,
de un pequeo equipo de gente brillante y creativa para considerar oportunidades de crecimiento:
nuevos productos, adquisiciones, nuevos negocios no relacionados al negocio. El equipo tiene la
responsabilidad de producir planes de negocios, hacer investigaciones de mercado y realizar testeos.
y funciona de manera apartada de la estructura de la organizacin pero rindiendo cuentas por los
resultados y con sistemas de reconocimiento especficos -que tal vez, para el autor, sean
inapropiados para la organizacin como un todo-o El autor afirma que de este equipo surgi una
importante oportunidad de negocio.

incluidas
Grupos y equipos Equipos para Prcticas en donde se forman equipos PBi102, PBi26,
creativos innovar para que lleven a cabo, adems de la PBi99
generacin de ideas para la resolucin
.
de problemas, varias o todas las etapas
:. ... ..
del proceso de innovacin.
Pitney Bowes Business Services, Colgate Palmolive, Work Research Institute de Oslo.
4.2.3. Grupos y equipos con integrantes de perfiles heterogneos

Incluimos en esta subcategora a todas las prcticas en donde se pnonza la heterogeneidad o
diversidad entre los integrantes de uno o ms equipos de la organizacin. Seguramente en muchas
de las prcticas de nuestra Base-Biblia se considere la necesidad de trabajar con equipos de perfiles
diferentes -de hecho existen, por ejemplo, prcticas en donde la capacitacin est enfocada en la
deteccin de diferentes perfiles-. Pero en esta subcategora incluimos a aquellas prcticas en
donde se explicita el armado de grupos y equipos con la diversidad o la heterogeneidad como
caracterstica principal.
En la prctica PBi79, en Coors Brewing, se alude de manera directa a la importancia de grupos

interdisciplinarios de personas, afirmando que es necesario limitar a los expertos en una misma
disciplina ya que son perjudiciales para las interacciones grupales, pues tienden a desarrollar
coaliciones que defienden determinadas soluciones frente a otras. En la prctica PBi88, Johnson
(1995) se refiere a la formacin de grupos que obtienen soluciones asombrosas -en Weyerhaeuser
Company- dado que stos, a diferencia de los grupos habituales, estn compuestos por personas
con diversos talentos, experiencias, culturas y actitudes. La prctica PBil16 se refiere a que en la
organizacin dedicada al diseo, Ziba Design, se utilizan equipos multidisciplinario en todos los
proyectos: arquitectos, diseadores industriales, ingenieros, antroplogos, socilogos, cientficos
sociales, diseadores grficos, especialistas en negocios. Adems, slo el 50% de los integrantes
pueden ser diseadores.
98

incluidas
Grupos y equipos Grupos y equipos Prcticas en donde se prioriza la PBi11G, PBi88,
creativos con integrantes de heterogeneidad o diversidad entre los PBi79
.
perfiles integrantes de uno o ms equipos de la
heterogneos organizacin.
:-
Ziba Design,Weyerhaeuser Company, Coors Brewing.
4.2.4. Dinmicas grupales favorables a la creatividad

En esta subcategora incluimos a todas aquellas prcticas que se refieran explcitamente a la
importancia de determinadas dinmicas grupales para allanar o facilitar la creatividad. Junto con la
categora anterior, se trata de el tipo de prcticas ms alineadas con la categora Equipos de nuestra
Base-Teo que enfatiza las caractersticas que deben tener los equipos -o las formas en que
interactan sus integrantes- para favorecer a la creatividad."
a. Incluimos en esta categora a la prctica PBi28 en donde se utiliza a la sinctica ya no -tal como
sucedi en subcategoras anteriores- para entrenar las habilidades creativas, para mejorar el
ambiente laboral o para resolver problemas puntuales; sino como una herramienta que mejora el
trabajo en equipo pues permite, en palabra del autor, "crear un clima en que est bien relajar la
mente y en que se puede volar un poco" (Sherwood Peres, Psiclogo industrial de Sandia Corp.
Citado por Alexander, 1975, 7G).
b. Tambin incluimos la prctica PBi78 en donde el autor plantea, en el marco de Coors Brewing que
el mero hecho de trabajar en grupo -ms all de talo cual dinmica grupal especfica- es la ms
grande motivacin a la creatividad. Esto es as, segn Heard (1995) pues, en un grupo, los individuos
responden a la atencin de otros ya la atmsfera general del grupo. Sostiene, adems, que dinmica
del grupo puede mejorarse manteniendo al grupo fsicamente junto, es decir, facilitando la
comunicacin y el refuerzo mutuo entre los miembros del grupo.
c. Incluimos, adems, la breve alusin de Jacobs (1995), en la prctica PBi83 y dentro las dinmicas
creadas en Northrop Advanced Technology and Design, al estmulo entre pares como un modo en
que la creatividad puede aparecer en forma espontnea.
d. Por ltimo, agregamos a esta subcategora la propuesta de Rasmussen, en la prctica PBil19 para
Lego y otras (docenas) de compaas. Se trata de una dinmica colaborativa, motivada e informada
con grupos de trabajo enfocada a encontrar soluciones. La dinmica est basada en el juego -en
este caso conocido como Lego Serious Play- e incluye las etapas de inspiracin, uso de metforas y
relato de historias. Segn el autor, estas dinmicas estn basadas en (a) las teoras del
construccionismo: obtencin de conocimiento a partir de construir algo externo a la persona y (b) el
pensamiento concreto: pensar con y por medio de objetos tangibles (Rasmussen 200G, 27-38).
36Podramos profundizar el anlisis incluyendo "sub subcategoras" en donde se agrupen las prcticas pertenecientes a
distintos tipos de dinmicas grupales favorables a la creatividad pero esto excedera el alcance de nuestra tesis. El trabajo
del autor italiano Domenico De Masi, por ejemplo, profundiza ampliamente este tema a partir del anlisis de las distintas
dinmicas y caractersticas de los grupos creativos a lo largo de la historia en Europa. Se pueden encontrar numerosos
ejemplos y caracterizaciones al respecto en algunas de sus obras (De Masi, 1999, 2003).
99

incluidas
Grupos y equipos Dinmicas Prcticas que refieren explcitamente a PBil19, PBi83,
creativos grupales la importancia de determinadas PBi78, PBi28
favorables a la dinmicas grupales para allanar o
creatividad facilitar la creatividad.
Northrop Advanced Technology and Design, Coors Brewing, Sandia Corp., Lego Company y otras.
Cuadro 26: sntesis de la subcategora Dinmicas grupales favorables a la creatividad
5. Proyectos significativos

Las prcticas relacionadas con la capacitacin, la evaluacin de la creatividad, las tcnicas aplicadas y
los equipos creativos, suelen ser claramente identificables en la bibliografa: porque, en trminos
generales, refieren a iniciativas concretas que se pueden llevar a cabo en las organizaciones con el
propsito de producir resultados ms innovadores o "lograr ms creatividad en las personas". En
cambio, las prcticas vinculadas a la creacin de condiciones que favorezcan a la creatividad -como
es el caso de la posibilidad de contar con proyectos significativos motivantes- son ms difciles de
identificar. Fundamentalmente, porque la existencia de estas condiciones -otro ejemplo: que la
persona cuente con suficiente autonoma en la eleccin de los medios para realizar su trabajo-
depende, sobre todo, de la percepcin de la persona cuyo desempeo creativo se suponen que se
debe facilitar. [Al respecto, reiteramos la aclaracin de Runco con respecto al modelo de Hunter,
Bedell y Mumford sobre los climas favorables a la creatividad, en donde sostiene que ms que
referirnos a, por ejemplo, "atmsfera favorable a la innovacin", deberamos referirnos a
"percepcin de la existencia de una atmsfera favorable a la innovacin" (Runco, 2007, 170-171).] El
hecho de llevar a cabo algn tipo de accin tendiente a generar dichas condiciones, entonces, no
garantiza que dichas condiciones sean percibidas como tales. Ms all de esto, en la identificacin de
prcticas en la bibliografa, nosotros asumimos que los esfuerzos explicitados para lograr
determinadas condiciones, constituyen de por s una prctica para el desarrollo de la
creatividad. [Luego, en nuestra investigacin de campo, ser posible identificar prcticas desde
ambas perspectivas: la de la persona que intenta generar las condiciones favorables a la creatividad
y la de la persona que percibe que determinadas condiciones son generadas.]
5.2. Los proyectos significativos en las organizaciones (resultados de la investigacin

bibliogrfica)
Tal como figura en nuestra Base-Tea, esta categora se relaciona con que las personas de la
organizacin tengan la posibilidad, de desarrollar y progresar en el logro de proyectos que le
resulten significativos. Es una categora que incluyen prcticas difciles de identificar dado que lo
significativo de un proyecto depender considerablemente de cada persona. Aun as, se desprende
de los textos de la bibliografa especfica analizada, que en algunas organizaciones se llevan a cabo
prcticas tendientes a que las personas se involucren en proyectos que para ellas podran resultar
significativos. Las cuatro subcategoras que planteamos aqu tienen que ver con los distintos tipos de
100
proyectos que, de acuerdo a las perspectivas de las organizaciones analizadas mediante la

bibliografa, pueden ser significativos y, por lo tanto, favorecer a la creatividad.
Subcategora 1, Proyectos vinculados a las crisis o a la sensacin de urgencia: MacLachlan, en la

prctica PBi92 referida al departamento de 1+0 de Du Pont, es explcito en afirmar que las crisis, en s
mismas, motivan la creatividad. Especialmente cuando se las complementa con el establecimiento
de expectativas altas, el apoyo a las personas comprometidas y el hecho de dar autonoma. Engler,
tambin plantea el tema de la crisis y se refiere -en el caso especfico del Estado de Michigan,
PBi73- a una crisis fiscal ante la cual el gobierno estatal debi ser reinventado generando
condiciones favorables a la creatividad que lograron superar la inercia organizacional la prctica
PBi69 en Phillips Petroleum, sostiene que los esfuerzos creativos pueden estar motivados por la
sensacin de urgencia trasmitida por una situacin demandante que requiere accin.
Tanto la crisis como la sensacin de urgencia como motivadores de la creatividad sern tpicos que
identificaremos en nuestra investigacin de campo a travs de distintos matices. En el marco de las
teoras de la creatividad organizacional, este tema es controvertido dado que refiere directamente a
la diferenciacin entre motivaciones intrnsecas y extrnsecas. En ocasiones, y tal como veremos en
el captulo 4, la apelacin a las crisis como motivadoras de la creatividad es ms una idea intuitiva
que una realidad corroborada en las organizaciones. Por otro lado, en cada momento en particular,
la idea de crisis no es aplicable por igual a todos los integrantes de una misma organizacin. La frase
acuada por la bibliografa de divulgacin transformar crisis en oportunidades en ocasiones tiene
que ver con diferentes significados de un mismo fenmeno para distintas personas de una
organizacin. Adems, aunque las crisis puedan significar motivaciones extrnsecas, determinadas
condiciones -y su conexin con otras formas de motivacin intrnseca- pueden convertir a stas
en favorables a la creatividad (Amabile, 1983/1996, 118-119). Nosotros nos limitamos en este
captulo a crear esta subcategora respetando las referencias surgidas en la bibliografa analizada.
Para ms detalles sobre el tema de las crisis y la creatividad particularmente en el contexto
argentino, vase Kastika, 2005.
Subcategora 2, Proyectos relevantes: Ubicamos en esta categora a la prctica PBil0s, en el

Condado de Oenver. Aqu, Webb (1995, 229) se refiere al rol de la dirigencia gubernamental en
cuanto a crear un ambiente en donde la creatividad no sea utilizada para lucharcontra el sistema. El
autor plantea el tema desde una perspectiva original: evitar que las personas deban resolver
problemas irrelevantes es el mejor modo de que se concentren en los relevantes, es decir, dar el
mejor servicio posible a los habitantes.
El planteo de desafos relevantes y los efectos para la creatividad de los denominados escapes
melodramticos es un tema ampliamente tratado por algunos autores vinculados a la psicoterapia
clnica. En trminos de la creatividad, no se trata slo de la resolucin creativa de problemas sino del
tipo de problemas que se resuelven. Vase, al respecto la bibliografa de Gear, Liendo y
colaboradores (Gear, Liendo y Roa, 2001; Gear, Liendo y Scout, 1988).
Subcategora 3, Proyectos coincidentes con habilidades: En esta subcategora incluimos a aquellas

prcticas que, explcitamente, se refieran a proyectos que surgen como significativos a partir de
vincularse a las habilidades, intereses o potencialidades de los individuos que los deben realizar. Es
el caso de la prctica PBil06 en donde Wuench plantea que en Mitsubishi, Caterpillar y Forklift
America crean proyectos que se ajustan a los talentos y fortalezas de las personas. stos, adems,
101
crean oportunidades de crecimiento para la gente por medio de aumentar sus habilidades y
brindarles objetivos que desafen su desarrollo. Y tambin de la prctica PBi95, en MCI
Communications, en donde se plantea que es necesario seleccionar y entrenar gente con las
habilidades y las predisposiciones necesarias para identificar y aprovechar las oportunidades que
utilicen su talento creativo.
Subcategora 4, Proyectos con sentido personal: En esta subcategora incluimos proyectos que, ms
all de su valor para la organizacin, son significativos pues tienen un, segn Archer y Walczyk,
sentido personal para quien los tiene a cargo. El caso de la prctica PBil14 se refiere a Optima Group
y sus proyectos que contribuyen a la comunidad en los cuales pueden participar los integrantes de la
organizacin. Se refieren, tambin al hecho de brindar proyectos de alto perfil, es decir, proyectos
en donde la persona a cargo pueda obtener amplia visibilidad por parte de otros interlocutores.
El cuadro S es una sntesis de las subcategoras que estn incluidas en la categora Proyectos
Significativos.

incluidas
Proyectos vinculados a las crisis o a la Phillips Petroleum, PBi69,
sensacin de urgencia Estado de Michigan, PBi73, PBi92
Du Pont
Proyectos Proyectos relevantes Condado de Denver, PBi10S
significativos Proyectos coincidentes con habilidades Mitsubishi, Caterpillar, PBi106,
Forklift America, PBi9S
MCI Communications
Proyectos con sentido personal Optima Group PBil14
Cuadro 27: subcategoras incluidas en la categora Proyectos. Significativos y prcticas incluidas en
cada una
6. Metas claras

En nuestra Base-Teo hemos utilizado dos categoras separadas para organizar las prcticas para el
desarrollo de la creatividad: Metas claras y Autonoma aun cuando del punto de vista terico, estos
dos conceptos suelen estar combinados -tal como expusimos en el captulo 1- e interactan entre
s. Al respecto, Amabile plantea la analoga referida al hecho de escalar una montaa: la gente va a
ser ms creativa si se le da la libertad de elegir cmo escalar una montaa, plantea la autora; de
decidir qu procedimiento utilizar para escalarla. No hace falta dejar que elijan qu montaa escalar.
De hecho, especificar claramente las metas estratgicas -qu montaa escalar- generalmente
favorece a la creatividad (Amabile, 1998, 81).
Asumiendo que existen diferentes modos de plantear las metas con claridad y, por otra parte,
diferentes maneras de brindar autonoma para el logro de objetivos, decidimos trabajar con
subcategoras para ambos conceptos de acuerdo al nfasis planteado en cada prctica por la
bibliografa -sea en la claridad de metas, sea en el hecho de brindar autonoma-o
102
6.2. Las Metas claras en las organizaciones (resultados de la investigacin bibliogrfica)

A diferencia de lo que sucede en la categora Proyectos significativos, la claridad en las metas puede
identificarse con mayor facilidad en prcticas que, como las de la bibliografa elegida, estn
planteadas desde la perspectiva de quienes generan condiciones favorables a la creatividad. Ante el
planteo de un autor acerca de la necesidad de que existan metas claras para favorecer la creatividad,
slo nos queda identificar en qu trminos est planteada dicha claridad. Por supuesto que, luego,
habr que corroborar si las personas que deben trabajar en alcanzar dichas metas tambin
entienden que son claras pero, al menos, parece ser un concepto con menor grado de subjetividad
que lo significativo de un proyecto.
La idea de que la creatividad se favorece cuando las metas son claras est presente en varias de las
prcticas de nuestra bibliografa. Incluso en trminos de solicitar claramente que se generen
soluciones nuevas y valiosas. Es lo que expresa Johnson con su concepto de creatividad dirigida en
donde plantea que, aunque parezca paradjico, es necesario darle una direccin clara a los esfuerzos
creativos de las personas de la organizacin (PBi85). Esta idea puede asociarse al planteo de
MacLachlan acerca de, directamente, pedircreatividad (PBi91), un concepto que Ford plantea entre
las ocho oportunidades para alentar la existencia de hechos creativos -directivas claras en trminos
de ser creativos, es decir: que, concretamente, los lderes recomienden a los colaboradores la
bsqueda de soluciones creativas a los problemas- (ver captulo 1, punto 5.1.). Proponemos, aqu,
una divisin en cuatro subcategoras: en cada una incluimos a aquellas prcticas que enfatizan una u
otra manera en que las metas pueden definirse con claridad. En algunas organizaciones, la claridad
en las metas se plantea desde ms de una perspectiva. Es lo que sucede con Weyerhaeuser
Company en donde se propone que la creatividad sea clara con respecto a tres aspectos: la visin, la
estrategia y que se incluya la perspectiva del negocio en las primeras etapas de los procesos de
innovacin. En estos casos, y cuando queda totalmente claro que se trata de tres perspectivas
planteadas independientemente, hemos creados prcticas diferentes para cada perspectiva (en este
caso, las prcticas PBi85 Y PBi87).
5ubcategora 1, Creatividad dirigida: Utilizamos esta subcategora para incluir a todas aquellas
prcticas que, simplemente, mencionen la necesidad requerir explcitamente soluciones creativas en
ciertos objetivos -cada prctica con sus propios matices-o La prctica PBi85 ya mencionada, en
Weyerhaeuser Company; la prctica PBi91 en Du Pont y, en cierta manera, la prctica PBi68, en
Phillips Petroleum, en donde se plantea la necesidad, para lograr resultados creativos, de definir el
foco y el valor de los esfuerzos creativos de carcter tcnico. En un plano ms especfico, la prctica
PBi74, en Coca Cola, plantea que hasta los eventos externos para liberar la creatividad funcionan
mejor cuando hay algo directo sobre lo cual enfocar los esfuerzos creativos.
5ubcategora 2, Metas vinculadas al negocio: Varias prcticas hacen alusin a metas que, a partir de
estar directamente vinculadas a los resultados de negocio, resultan ser claras y estar alineadas con
los propsitos de la organizacin. La prctica PBil04 en donde se propone, en Pitney Bowes Business
5ervices, el establecimiento de metas claras y agresivas totalmente vinculadas al negocio, por
ejemplo: crecimiento, diversificacin, rentabilidad, retorno de la inversin o flujo de caja. El tipo de
creatividad requerido no est vinculado a las ideas que transformen a la organizacin sino a
propuestas simples que se adapten a este tipo de metas. la recomendacin de Sto Mark, al respecto,
es contundente: "no intente cambiar a la organizacin, trabaje con ella como para que no derribe a
103
las buenas ideas" (St. Mark, 1995, 279). La prctica PBi65, en el marco de Allied Signal, propone el
acople entre los planes y necesidades de las unidades de negocio de tecnologa y los esfuerzos
creativos de los laboratorios de I+D -por ejemplo a travs de establecer comunicaciones matriciales
entre las divisiones y el Centro de I+D-. La prctica PBi70, en Bellcore propone una suerte de libre
mercado de ideas y objetivos en el marco de la organizacin en donde cada persona conoce los
intereses de su negocio y se maneja libremente optimizando su desempeo. La prctica PBi87, en
Weyerhaeuser Company, que propone incluir la perspectiva del negocio en las etapas iniciales del
proceso de desarrollo del producto.
Subcategora 3, Claridad estratgica: En el desarrollo terico que propusimos en el captulo 1, la

clara especificacin de las metas estratgicas surge como uno de los puntos esenciales vinculados a
las metas claras o a las metas claras combinadas con suficiente autonoma para alcanzarlas. En la
bibliografa especfica hemos identificado algunas prcticas al respecto que incluimos en esta
categora incluyendo todas aquellas prcticas que proponen, para el desarrollo de la creatividad,
comunicar claramente aspectos estratgicos pero tambin culturales de la organizacin: principios,
valores, credo, visin, misin, estrategia y similares. Extendemos el concepto de estrategia a
distintos elementos de la cultura organizacional entendiendo que, a los efectos de lo que se busca
en este tipo de prcticas, pueden resultar slmllares". En la prctica PBi17, en Chrysler y General
Foods se propone, entre otras cosas, disponer de un credo bien enunciado para guiar los esfuerzos
creativos. La prctica PBi68, en Phillips Petroleum, plantea un trabajo gerencial que clarifique y
comunique la visin, las metas y las prioridades de la organizacin. La PBi85 en Weyerhaeuser
Company plantea el establecimiento de una visin clara con las correspondientes estrategias de
soporte.
Subcategora 4, La marca como fuente de inspiracin: Rotulamos esta categora a partir de la

identificacin de una prctica -la PBi110- en la bibliografa ms reciente (Ind y Watt 2005). Si bien
la marca podra considerarse un aspecto estratgico y, por lo tanto, incluir a este tipo de prcticas en
la subcategora 3, el sentido que le dan Ind y Watt es -aunque, tal vez, sutilmente- diferente:
tiene que ver con los lmites a las alternativas creativas en funcin de la ideologa (tal es el trmino
utilizado por los autores) que trasmite la marca. Los casos planteados en esta prctica son los de
Volvo, Tate Modern y QuickSilver, en todos los casos, organizaciones con marcas ya establecidas y
con una clara identidad que ayuda a enfocar los esfuerzos creativos -especialmente los vinculados
al diseo y al marketing-o El aspecto interesante de esta propuesta es que la marca no slo permite
que existan criterios concretos para la eleccin de posibles alternativas creativas sino que tambin
acta, segn los autores, como fuente de inspiracin (Ind y Watt, 2005, 111). Este ltimo aspecto es
el que tuvimos en cuenta para rotular a la subcategora.
El cuadro 28 es una sntesis de las subcategoras que estn incluidas en la categora Proyectos
Significativos.
37 Sobrela relacin entre estrategia y estructura, vase Serra y Kastika, 2004.

104

incluidas
Creatividad dirigida Weyerhaeuser Company, PBi85,
Du Pont, PBi91,
Phillips Petroleum, PBi68, PBi74
Coca Cola
Metas vinculadas al negocio Pitney Bowes Business PBi104,
Services, PBi65,
Metas claras Allied Signal, Bellcore, PBi70, PBi87
Weyerhaeuser Company
Claridad estratgica Chrysler, General Foods, PBi85,
Phillips Petroleum, PBi68, PBi17
Weyerhaeuser Company,
La marca como fuente de inspiracin Volvo, Tate Modern, PBi110
QuickSilver
Cuadro 28: subcategoras incluidas en la categora Proyectos Significativos y prcticas incluidas en
cada una
105
7. Autonoma
7.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas a la Autonoma

Desde el punto de vista terico, la posibilidad de contar con autonoma surge como una condicin
favorecedora para la creatividad cuando se refiere a los medios para alcanzar metas claramente
definidas. Tambin se ha planteado en trminos de libertad para decidir cmo alcanzar
determinadas metas u objetivos. Aunque prcticamente en todas las prcticas identificadas la
autonoma se combina con la claridad de metas, en esta categoras slo nos referiremos a aquellas
prcticas que priorizan el hecho de brindar autonoma o conceptos similares.
7.2. La Autonoma (resultados de la investigacin bibliogrfica)

En la bibliografa identificamos distintos matices en el planteo de cmo la autonoma favorece a la
creatividad. Al respecto, proponemos las siguientes tres subcategorias:
Subcategora 1, Discrecionalidad: Rotulamos esta subcategora con el trmino que utiliza Ford (1993,
32) entre sus nueve oportunidades para alentar la existencia de actos creativos. La definicin es
prcticamente idntica a la que utilizamos en nuestra Base-Teo para autonoma: posibilidad de
elegir entre las formas de trabajar para realizar tareas con lmites bien demarcados. En esta
categora incluimos a las prcticas de nuestra bibliografa que explcitamente proponen -desde
distintos matices- brindar la posibilidad de dicha discrecionalidad para favorecer a la creatividad.
Las siguientes subcategoras de esta categora las dedicaremos a incluir formas especficas de
brindar autonoma.
La prctica PBi91 en Du Pont plantea el tema de dar autonoma literalmente. Y lo define como dar
apoyo a personas comprometidas y, luego, "salir del camino de la gente" (MacLachlan, 1995, 218-
219). La prctica PBil0l, en General Electric, lo plantea por el opuesto: "establecen metas para
ayudar a la creatividad, pero sin tratar de predecir o controlar los caminos que unen a los actos
creativos con los resultados tiles", (Robb, 1995, 263). Y la prctica PBi98, en Mel Communications,
plantea el tema de la autonoma a base de la confianza: fI ... una discrecionalidad que est bien
orientada hacia los empleados. Discrecionalidad que requiere confianza" (Price, 1995, 256). Y la
prctica PBi98, en la misma organizacin, plantea la autonoma en trminos de empoderamiento
(Prlce, 1995,255).
Subcategora 2, Libertad para equivocarse: En esta subcategora incluiremos a aquellas prcticas que
planteen el tema de la autonoma desde el punto de vista de la experimentacin o la aceptacin de
los errores. Es el caso de la prctica PBi83 en donde se plantea que el individuo o equipo creativo
debe tener libertad para buscar, aprender, equivocarse y recuperarse de manera positiva -en el
centro de diseo y tecnologa Northrop Advanced-; el de la prctica PBi76, Woolworth Corporation
en donde se brinda libertad de accin por medio de un proceso que facilita los primeros pasos de
cada proyecto requiriendo poca investigacin y confiando en la intuicin y juicio crtico para
fondearlo o testearlo dando, adems libertad para equivocarse exigiendo el xito slo en una
pequea cantidad de intentos; y el de la prctica PBil08 en donde, dentro de las caractersticas de la
cultura de diseo, en Procter & Gamble, se plantea la necesidad de aprender de los errores.
106
Subcategora 3, Autonoma en proyectos innovadores completos: Incluimos aqu a aquellas prcticas

en donde la autonoma es entendida en trminos de asignarle a una persona -o, ms
frecuentemente, a un equipo- todas las etapas de un proyecto de innovacin: desde la generacin
de la idea -o la deteccin de la oportunidad- hasta la implementacin completa. En ocasiones, las
reas de proyectos autnomos resultan de un diseo estructural particular que, incluso, hasta
debera derivarse en una atmsfera favorable a la innovacin (Serra y Kastika, 2004). En esta tesis
nos limitaremos nicamente a resaltar las referencias a la implementacin de proyectos que son
llevados a cabo en todas sus etapas por personas individuales o equipos, independientemente de si
son el producto de un diseo organizacional o una prctica especfica para un proyecto
determinado. En esta subcategora incluimos a los grupos autnomos del Work Research institute de
Oslo (PBi99) y a los grupos comando de la prctica PBi26 en Colgate Palmolive -ambas prcticas ya
citadas en la subcategora sobre equipos innovadores-o
El cuadro 29 es una sntesis de las subcategoras que estn incluidas en la categora Autonoma.

incluidas
Discrecionalidad Du Pont, PBi98,
General Electric, PBi101,
MCI Communications PBi91
Libertad para equivocarse Procter & Gamble, PBi83,
Autonoma
Woolworth Corporation, PBi76,
Northrop Advanced PBi108
Autonoma en proyectos innovadores Work Research institute de PBi26, PBi99
completos Oslo, Colgate Palmolive
Cuadro 29: subcategoras incluidas en la categora Autonoma y prcticas incluidas en cada una
8. Recursos
En esta categora hemos encontrado slo una prctica en donde, explcitamente, se identifica al
hecho de brindar recursos suficientes -ni escasos, ni en demasa- para favorecer las acciones
creativas. Se trata de la PBi90 en donde, en Weyerhaeuser Company, se propicia el hecho de que la
gente creativa deambule por la estructura de la compaa contando, adems, con tiempo
discrecional y dinero para seguir sus propias ideas. La prctica PBil19 alude al juego como uno de los
facilitadores de la creatividad en la organizacin. Siguiendo el esquema terico planteado en el
captulo 1, dicha prctica podra incluirse en esta categora siguiendo el mismo criterio por el cual
asociamos a la categora Recursos de nuestra Base-Tea al factor Juego y Fantasa propuesto por
Amabile en 1983. Sin embargo, nos parecera una inclusin demasiado forzada dado que la prctica
PBil19 no alude al juego en el mismo sentido que lo plantea Amabile -generoso nivel de libertad en
trminos de tiempo y recursos que pueda alentar a las personas a jugar constructivamente en su
trabajo- sino desde el punto de vista de una dinmica distinta de trabajo: uso de metforas,
inspiracin, relato de historias. Tampoco incluimos en esta categora a aquellas prcticas que
suponen la disponibilidad de recursos necesarios para la creatividad por el hecho de estar en otras
subcategoras: por ejemplo, las prcticas incluidas en la categora sobre autonoma para desarrollar
proyectos innovadores completos. Por ltimo, debemos tener en cuenta que, en algunos casos,
Amabile (1997, 54) ubica al entrenamiento como uno de los posibles recursos que brinda la
107
organizacin para favorecer a la creatividad, tal como rescatan Khedhaouria y Belbaly (2011) en su
planteo de categoras. Nosotros no hemos utilizado este criterio pues las prcticas sobre
entrenamiento configuran una categora en s misma.
Para seguir un criterio homogneo con lo que hemos realizado en las otras categoras, y dada la clara
definicin de sta, proponemos la utilizacin de cuatro subcategoras hipotticas que surgen de los
distintos tipos de recursos planteados desde el punto de vista terico: Tiempo, Recursos
econmicos, Infraestructura, Otros recursos.
Categora Subcategora Organizacin Prctica

incluida
Tiempo
Recursos econmicos
Recursos Weyerhaeuser Company PBi90
Infraestructura
Otros recursos
Cuadro 30: subcategoras incluidas en la categora Recursos y prctica identificada para la categora
108
9. Reconocimiento y recompensas a los esfuerzos creativos
9.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas al Reconocimiento y recompensas a

los esfuerzos creativos
Esta categora incluye, por un lado a las recompensas -por ejemplo, recompensas econmicas- y
reconocimientos -por ejemplo, menciones en pblico-vinculados a la creatividad. Sin embargo -y
dado el extenso anlisis sobre los efectos de las recompensas en la creatividad realizados por
Amabile a propsito de las diferencias entre motivaciones intrnsecas y extrnsecas- dichas
recompensas y reconocimientos deben cumplir con ciertas premisas: referirse a los esfuerzos
creativos y no necesariamente a los resultados de la creatividad (Amabile, 1996, 261-262), la
recompensa no debe implicar una motivacin desproporcionada con respecto al hecho mismo de
realizar la tarea (Amabile, 1998, 79; Breen, 2004), los reconocimientos tambin pueden ser
expresados en trminos de aliento y respeto por parte del entorno laboral de la persona (Amabile y
Kramer, 2011). Por otra parte, tanto el reconocimiento como las recompensas a los esfuerzos
creativos suelen plantearse como un rol de la gerencia o la supervisin -tipos de prcticas que
incluiremos en otra categora-o
9.2. Reconocimiento y las recompensas a los esfuerzos creativos (resultados de la investigacin

bibliogrfica)
Dadas las consideraciones tericas, nos limitaremos a exponer las cuatro prcticas identificadas en la
bibliografa analizada que se refieren especficamente a las recompensas (subcategora 2) o
reconocimientos (subcategora 1) a los esfuerzos creativos. Luego, en el anlisis de prcticas sobre
liderazgo, encontraremos otras referencias a la necesidad de reconocer y recompensar a los
esfuerzos creativos pero enfatizando el rol que, en esto, cumple la supervisin o la gerencia.
Subcategora 1, Reconocimientos: La prctica PBi96, en MCI Communicatiions se refiere al

reconocimiento formal -a travs de programas especficos-, e informal- en trminos de brindar
empoderamiento-. Y la prctica PBi83, en Northrop Advanced, se refiere al reconocimiento como
uno de los aspectos del entorno creativo. El reconocimiento en trminos de aliento, se plantea en la
prctica PBi63, en Texas Instrument, en la cual se alienta explcitamente a todos los empleados a que
resuelvan problemas creativa mente. Y se alienta a la gerencia a reconocer a la gente que es creativa
y que resuelve problemas creativa mente (Solomon, 1990,480).
Subcategora 2, Recompensas: La prctica PBi80, en Coors Brewing, propone a las recompensas

como uno de los tres desafos principales para la mejora de la creatividad -adems del liderazgo y
la dinmica grupal-. En la prctica PBi89, en Weyerhaeuser Company, tambin se hace referencia a
las recompensas como "lo ms poderoso" en trminos de alentar a la creatividad sobre la cual,
adems, deben establecerse altas expectativas. No queda claro si la prctica se refiere a los
esfuerzos o los resultados creativos. Aunque pareciera ser que se enfocan ms a los resultados, dado
que plantean "recompensar a aquellos que hacen surgir soluciones innovadoras" (Johnson, 1995,
286).
El cuadro 31 es una sntesis de las subcategoras que estn incluidas en la categora Reconocimiento
y recompensas a los esfuerzos creativos.
109
Categora Subcategora Organlzaclones

Prcticas
incluida
Reconocimientos Northrop Advanced, PBi83,
Reconocimientos
MCI Commu nicatiions PBi96,
y recompensas a
Texas Instrument PBi63
los esfuerzos
Recompensas Weyerhaeuser Company, PBi89,
creativos
Coors Brewing PBi80
Cuadro 31: subcategoras incluidas en la categora Reconocimiento y recompensas a los esfuerzos
creativos y prcticas identificadas para la categora
10. Liderazgo
10.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas al Liderazgo

Es necesario tener en cuenta que, en el marco de esta tesis usamos el trmino liderazgo, en un
sentido amplio, para incluir a aquellas instancias en donde la creatividad puede ser alentada por un
supervisor, jefe, gerente o autoridad formal directa hacia una persona. No se trata, aqu, de lderes
que, en s mismos, sean creativos en cuanto a su produccin de aportes nuevos y valiosos". sino al
liderazgo como una de las condiciones que favorece a la creatividad. Tal como vimos en el captulo 1
planteamos al liderazgo a favor de la creatividad tal como lo hace Ford (1993, 32): solidario, con
capacidad de servir como modelo, orientado al empoderamiento, participativo, no obstructivo y con
la capacidad de dar direcciones claras orientadas a resultados. Como vemos, muchas de las
caractersticas de este tipo de liderazgo ya han sido cubiertas en otras categoras (en especial, Metas
claras, Autonoma y Reconocimientos y recompensas a los esfuerzos creativos, que actan como
condiciones que deben propiciar los lderes). En esta categora incluiremos aquellas prcticas en
donde se manifiesta explcitamente que la organizacin realiza algn tipo de accin para desarrollar
este tipo de liderazgo o que expresa alguna opinin concreta acerca de cmo debe ser este tipo de
liderazgo.
10.2. Liderazgo (resultados de la investigacin bibliogrfica)

Teniendo en cuenta las consideraciones tericas anteriores, nos concentramos en dos tipos de
prcticas que abordan al tema del liderazgo desde el punto de vista de su posibilidad de facilitar el
desarrollo de la creatividad. Un tipo de prctica que consiste en establecer una serie de pautas o
recomendaciones acerca de cmo tienen que ser los lderes que favorecen a la creatividad -
subcategora 1- y otro tipo de prctica que propicia que el lder se convierta en una suerte de
39
facilitador, mentor, o patrocinador de los aportes de sus colaboradores -subcategora 2_
Subcategora 1, Modelo de liderazgo favorable a la creatividad: se refiere a prcticas que brindan

precisiones, dentro de la organizacin, acerca de las caractersticas que deben tener los lderes para
favorecer a la creatividad. En la bibliografa analizada, nos encontramos con tres prcticas que dan
precisiones acerca de caractersticas del liderazgo que favorecen a la creatividad. En la prctica
PBi17, en Chrysler y General Foods, se proponen indicaciones para ejecutivos, gerentes y
supervisores acerca de cmo favorecer a la creatividad. Algunas de estas recomendaciones se
38 Sobre las relaciones entre liderazgo y creatividad y, en especial, sobre la cercana entre los trm lnos creatividad y
liderazgo, vase la literatura de Slrnonton, en especial, Simonton, 1994.
39 Sobre la relacin originadorjpatrocinador vase Hizshberg (1999).
110
relacionan directamente con otras categoras de prcticas. En esta subcategora nos interesa resaltar
el hecho de que las prcticas aluden a un inventario concreto de pautas para definir el modelo de
liderazgo que favorece a la creatividad -pautas acerca de las cuales no necesitamos discutir validez
terica alguna-: (a) Tener un credo claramente enunciado; (b) Delegacin efectiva; (c) Estimular las
comunicaciones; (d) Establecer una buena moral; (e) Ejercer las presiones necesarias para lograr
resultados en un plazo especfico. La prctica PBi3 hace referencia a un conjunto de
recomendaciones para impedir el uso de frases asesinas. La prctica no hace referencia a ninguna
organizacin, pero la incluimos en este captulo ya que, adems de figurar en uno de los artculos de
la bibliografa analizada, nos interesa para resaltar el uso de este tipo de recurso -a saber:
verbalizar frases contrarias a la creatividad para sugerir que se eviten- desde fines de la dcada de
1950. Se trata, tal vez, de uno de los modos ms elementales de propender a la aceptacin de ideas.
Subcategora 2, Lderes patrocinadores: En la prctica PBi91, en Du Pont, plantea el sponsorship o

patrocinio, en trminos de "pedir creatividad" como la forma "probada" y "verdadera" de lograr
resultados creativos (MacLachlan, 1995, 219). Se plantea dicho patrocino vinculado al apoyo a
personas experimentadas y de excelencia (ntese que no se refiere a personas "creativas"), lo cual
depende de la gerencia y su confianza en las personas. La prctica PBi81, en Coors Brewing alude a
un lder coordinador y facilitador de grupos. La prctica PBi77, en Woolworth Corporation propone
que los ejecutivos que lideran cada divisin sirvan como patrocinadores (sponsors) en el da a da.
Para esto, deben estar altamente capacitados y deben ser lo suficientemente experimentados como
para: comenzar nuevos proyectos y, luego, darles contenido dado que la generacin de ideas est
totalmente en manos de las divisiones que ellos lideran.
El cuadro 32 es una sntesis de las subcategoras que estn incluidas en la categora Liderazgo.

incluida
Modelo de liderazgo favorable a la Chrysler, General Foods PBi17, PBi3
creatividad
Liderazgo Lderes patrocinadores Du Pont, PBi91,
Coors Brewing, PBi81,
Woolworth Corporation PBi77
Cuadro 32: subcategoras incluidas en la categora Liderazgo y prcticas identificadas para la
categora
11. Atmsfera organizacional
11.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas a la Atmsfera organizacional

Vimos, en el captulo 1, que esta categora se refiere a las caractersticas organizacionales (en
especial a la cultura y a la estructura de la organizacin) que favorecen a la creatividad. Esta
categora tambin tiene lmites difusos con respecto a otras referidas a condiciones especficas que
favorecen a la creatividad. Aqu incluiremos a aquellas prcticas que, en primer lugar, se refieran a la
organizacin como un todo (y no, por ejemplo, que estn enfocadas a determinados equipos o a
determinadas personas); segundo, que no se trate de prcticas que impliquen un soporte especfico
a cargo de lderes (o jefes, o supervisores); tercero, que estn planteadas en trminos de clima,
111
cultura, atmsfera, valores o conceptos similares; y cuarto, cuando tengan relacin con algn
criterio concreto acerca del diseo organizacional (por ejemplo, estructura chata).
11.2. Atmsfera organizacional (resultados de la investigacin bibliogrfica)

Con la intencin de sintetizar nuestro anlisis -dadas las dificultades tericas existentes para
establecer fronteras precisas entre esta y otras categoras y, adems, la poca cantidad de prcticas
identificadas en la bibliografa especca'f->, dividimos a las prcticas en dos subcategoras: una
referida a las prcticas ms vinculadas a la cultura organizacional -la denominamos -Cultura
favorable a la creatividad- y otra referida a las prcticas ms vinculadas a la estructura
organizacional. La denominamos Estructura no burocrtica, por ser esta caracterstica la ms
planteada en las prcticas identificadas.
Subcategora 1, Cultura favorable a la creatividad: Nos resulta importante diferenciar esta

subcategora con la relacionada con la claridad estratgica en el marco de la categora sobre metas
claras. En dicha categora, la condicin favorable a la creatividad se vinculaba con el hecho de contar
con valores claros que guiaran a los esfuerzos creativos -independientemente de cules fueran
esos valores-. En esta subcategora, en cambio, se trata de prcticas que apunten a que los valores
o el clima organizacional estn relacionados con la creatividad, es decir, que la produccin de
aportes nuevos y valiosos sea algo valorado en el marco de la organizacin (al igual que en otras
prcticas, nos alcanzar que los autores expliciten que la cultura -o el clima, o la atmsfera, o los
valores- estn orientados o son favorables a la creatividad). En el caso de la prctica PBi94, en Basf,
se plantea la existencia de preceptos para crear un clima favorable a la creatividad. Se trata de la
interaccin entre muchas disciplinas, trabajar con artesanos en lugar de artistas, evitar las personas
que se creen ases, plantear el liderazgo como algo que se gana, muchas ventanas y pocas paredes,
centrarse en las metas, muchas escaleras (en el sentido de muchas formas de crecer en el marco de
la organizacin), el desempeo como nica prueba de xito y permitir distintos niveles de desorden.
La prctica PBi97, MCI Communications, plantea crear una cultura fuerte, enfatizando valores claves
y creando un entorno centrado en principios que fomenten las acciones creativas ms all de los
roles tradicionales. La prctica PBi83, en Northrop Advanced, propone crear una atmsfera creativa
a base de libertad de explorar, innovar, aprender, equivocarse y recuperarse de manera positiva.
Incluimos en esta subcategora, adems, a dos prcticas con relacin a las atmsferas favorables a la
creatividad pero desde perspectivas diferentes a las prcticas ya incluidas. Por un lado, la prctica
PBi6, en donde McMurry (1962) plantea -sin indicacin de organizaciones- una serie de
recomendaciones destinadas a las personas que trabajan en una organizacin para crear su propia
atmsfera favorable a la creatividad. Se trata de una serie de consejos con la intencin de influir en
los superiores hasta un punto en el que stos, luego de algn tiempo, lleguen a comprender, a
aceptar y aun a estimular la actividad creadora. Ejemplos de estos consejos: probar ideas, facilitar
40 Entendemos que el hecho de que el hecho de que nuestro anlisis haya estado centrado en bibliografa orientada a las
prcticas sobre el desarrollo de la creatividad -y no de la innovacin- es una de las razones por las cuales no hemos
identificado un gran nmero de prcticas en esta categora. Si bien la bibliografa especfica no es estricta en cuanto a la
frontera terica que podra trazarse entre prcticas vinculadas a la creatividad y a la innovacin, es probable que en
bibliografa especfica sobre innovacin se puedan identificar prcticas que puedan ser entendidas desde la perspectiva del
favorecimiento de la creatividad y vinculadas a esta categora. Vase, por ejemplo, Damanpour (1991) y su anlisis sobre la
relacin entre la innovacin de una organizacin y diversos potenciales determinantes: diferenciacin funcional,
profesionalismo, centralizacin actitud gerencial hacia el cambio, recursos con conocimientos tcnicos, comunicaciones
internas y externas, entre otros determinantes potenciales.
112
bibliografa, dialogar con otros, exponerlos a otros estmulos, aplicar ideas en pequea escala. Por
otro lado, la prctica PBi103 propone, en Pitney Bowes Business Services, que, a diferencia de crear
una cultura favorable a la creatividad, la creatividad de las personas se alinee con la cultura, los
valores y los procesos organizacionales. Proponen que, dado que la implementacin de las ideas es
lo que requiere mayor creatividad, la clave del xito es que las personas sean pacientes y vayan
ganando aprobacin y comprensin a lo largo del tiempo. Incluso cuando la aplicacin de una idea
puede llevar cuatro veces ms tiempo del que se pudiera pretender.
Subcategora 2, Estructura no burocrtica: La prctica PBi82, tambin en Northrop Advanced, se

orienta la estructura como favorecedora de la creatividad cuando plantea que sta no florece
cuando los tabes rgidos estn presentes. La creatividad puede aparecer de forma espontnea
cuando el calor de la burocracia se apaga. La prctica PBi97, en MCI Communications, plantea, para
el favorecimiento de la creatividad, limitar el crecimiento de la estructura y mantener actualizadas
las habilidades de los empleados. En Optima Group, PBi115, se plantea una organizacin chata en
donde todos los empleados estn al tanto de la informacin a nivel de la Gerencia General: cmo
est operando la empresa, planes a futuro, etc. Se informa todo. Esto, adems, genera efectos sobre
la cultura ya que hace que se genere una atmsfera de respecto, conciencia social y creatividad no
inhibida. Por ltimo, en la prctica PBi75, en Coca Cola, se plantean ideas concretas para derribar las
barreras organizacionales a las ideas creativas: dedicar tiempo de los gerentes a estar en las oficinas
de otros, citar las ideas de dems, evitar los espacios exclusivos para gerentes como, por ejemplo,
los comedores y los pisos de gerencia, encontrarse en espacios no convencionales, por ejemplo,
gimnasios o actividades deportivas, trabajar fuera de las oficinas.
El cuadro 33 es una sntesis de las subcategoras que estn incluidas en la categora Atmsfera
organizacional.

incluida
Cultura favorable a la creatividad Basf, MCI PBi94,
Communications, PBi97,
Northrop Advanced, PBi83,
Pitney Bowes Business PBil03,
Atmsfera
Services PBi6
organizacional
Estructura no burocrtica PBi75,
Northrop Advanced, MCI
PBil15,
Communications, Optima
PBi97,
Group, Coca Cola
PBi82
Cuadro 33: subcategoras incluidas en la categora Atmsfera organizacional y prcticas
12. Fuentes externas
12.1. Consideraciones tericas sobre las prcticas vinculadas a las Fuentes externas
Esta categora de prcticas surge claramente de la bibliografa ms reciente que hemos analizado. En
la mayora de los casos, de nuestra fuente de trabajos publicados en la primera dcada del siglo XXI.
En primer lugar, se trata de prcticas con fuerte vinculacin con la innovacin -debemos insistir en
113
que la diferenciacin creatividad/innovacin difiere entre distintas fuentes-, por lo general

ubicadas dentro de la categora de iniciativas creativas con resultados (Lockwood y Walton, 2008,
xii). En segundo lugar, y a diferencia de la categora sobre creatividad aplicada o sobre equipos
innovadores -que tambin se relacionan con la innovacin-, se encuentran en el marco de lo que
Chesbroug (2003) ha denominado Innovacin abierta (open innovation). Este trmino -si bien
incluye ideas que distintos autores vinculados a la gestin y la innovacin tecnolgica han
desarrollado desde hace varias dcadas- se ha adoptado en los ltimos aos para describir el
fenmeno por el cual las organizaciones dependen de mltiples fuentes para la innovacin, tanto de
fuentes internas -personas de diferentes reas o diferentes niveles, por ejemplo-; como de
fuentes externas -asociaciones con otras organizaciones, colaboracin con instituciones de
investigacin} entre muchas otras-o En esta categora, a nosotros nos interesan} en particular,
aquellas fuentes externas a las que la organizacin recurre con algn tipo de objetivo vinculado a la
creatividad. Y las subcategoras que proponemos estn basadas en una combinacin entre el tipo de
fuentes externas -expertos, comunidad, otras organizaciones} clientes y otras- y la forma de
interaccin con estas fuentes -establecimiento de redes, asociaciones, contrataciones} y otras-
que hemos identificado en la bibliografa.
12.2. Fuentes externas (resultados de la investigacin bibliogrfica)

Dado lo vasto y complejo del tema de la interaccin con interlocutores externos alrededor de la
innovacin -o de la resolucin creativa de problemas-, nos limitaremos a plantear algunas
categoras en las que podran incluirse las prcticas identificadas en la bibliografa. En un nivel mayor
de profundidad, podran abrirse las categoras en nuevas subcategoras -por ejemplo, redes de
negocios de distinto tipo, o redes de intercambio de conocimiento con distinto tipo de
interlocutor-. O, tambin, nuevas subcategoras teniendo en cuenta el tipo de interaccin con las
fuentes externas -por ejemplo} asociaciones, intercambios informales, contrataciones, alianzas
temporales-. Distintos autores han propuesto categoras al respecto de acuerdo a criterios
variados. Lazzarotti y Manzini, por ejemplo, analizan a las fuentes de innovacin abierta en cuatro
categoras a partir del cruce de ejes entre la variedad de interlocutores y la variedad de etapas del
proceso de innovacin que la organizacin abre. Nosotros definimos una subcategora para cada
prctica encontrada (a excepcin de las prcticas PBi120 Y PBi107 que son a partir de lo que nos
result ms razonable de acuerdo a las descripciones de los autores de la bibliografa analizada.
Subcategora 1, Redes en general: Son prcticas que, lo que enfatizan, es el intercambio y generacin
de conocimiento y nuevas ideas con distintos tipos de redes. Las prcticas ubicadas en esta
categora parecen tener la intencin de desarrollar la capacidad para, y dar la posibilidad de, trabajar
con distintos tipos de redes a las personas de la organizacin. En el caso de Bellcore (PBi72), se
propicia el trabajo en redes de investigacin a nivel internacional con pares profesionales, colegas
del negocio} con tecnlogos y no tecnlogos y hasta con polticos.
Subcategora 2, Redes de negocios: La prctica PBi100} en el Work Research Institute de Oslo,

propone la creacin de redes de negocios -negocios conjuntos} contratos compartidos- y tambin
la de redes de aprendizaje -programas de entrenamiento compartido ante la necesidad de
desarrollo de una competencia en particular-.
114
Subcategora 3, Interaccin con la comunidad: En la prctica PBi93 se propone, en el marco de

United States Steel, el logro de innovaciones por medio de un pensamiento creativo que incluya a la
comunidad de personas e instituciones afectadas por las operaciones de la organizacin. As, por
ejemplo, se resuelven problemas multifacticos con soluciones creativas y equilibradas que surgen
de la cooperacin de, por ejemplo, el gobierno, las comunidades y los grupos de activistas polticos.
Subcategora 4, Interaccin con expertos externos: La prctica PBi117, en Seymourpowell, en donde

se utiliza a paneles de expertos externos -compuestos por diseadores independientes y otros
consultores- para validar sus investigaciones en trminos de nuevas ideas y oportunidades de
negocio..
Subcategora 5, Ce-creacin con clientes, consumidores y colegas: La prctica PBi120 en Funcom,

Quiksilver, Aardman e IDEO, proponen el involucramiento de clientes y consumidores en distintas
etapas de los proyectos de innovacin. Plantean la bsqueda de la co-creatividad a partir de hacer el
proceso de innovacin lo ms transparente posible. La prctica PBi107, en Microsoft y en distintas
empresas de software, plantea la ce-creacin -planteada en trminos de creacin por medio de la
colaboracin- entre colegas, consultores y clientes. La lgica de esta colaboracin es la de una
conversacin a partir de prototipos de bajo costo, cada vez ms adecuados a los requerimientos del
cliente. Los prototipos actan como espacios de intercambio y la colaboracin se transforma en un
proceso de edicin en el cual los clientes insisten en hacer los resultados cada vez ms a su medida y
los proveedores pueden ofrecer productos y servicios con atributos nicos cada vez ms valorados.
Subcategora 6, Organizaciones hbridas: Se trata de alianzas entre organizaciones grandes y ya

establecidas con organizaciones pequeas y flexibles, como un modo de promover la innovacin. Se
plantea esta prctica para Sony y BMW (PBi112)
El cuadro 34 sintetiza las subcategoras que estn incluidas en la categora Fuentes externas.

incluida
Redes en general Bellcore PBi72
Redes de negocios Work Research Institute, PBi100
Oslo
Interaccin con la comunidad United States Steel PBi93
Interaccin con expertos externos Seymourpowell PBi117
Fuentes externas
Co-creacin con clientes, Funcom, Quiksilver, PBi120
consumidores y colegas Aardman, IDEO, PBi107
Microsoft y distintas
empresas de software
Organizaciones hbridas Sony, BMW PBi112
Cuadro 34: subcategoras incluidas en la categora Fuentes externas y prcticas identificadas para la
categora
Otras prcticas no incluidas en las categoras anteriores

En este desarrollo, no nos hemos referido, aun, a la segunda categora de nuestra Base-Teo que est
enfocada a aquellas prcticas vinculadas a la capacitacin que mejora la pericia de la persona, en
tanto componente de la creatividad. Desde el punto de vista terico, consideramos que sera
demasiado amplio y difuso incluir, como prctica a favor de la creatividad a todas aquellas prcticas
115
que favorezcan la pericia de una persona en su trabajo. Amabile destaca que, por ejemplo, acudir a
seminarios cientficos y a conferencias profesionales sin duda puede aportar un ingrediente a la
pericia de una persona y, por lo tanto, a su creatividad potencial (Amabile, 1998, 80). De este modo,
deberamos incluir como prctica para el desarrollo de creatividad toda aquella iniciativa que
permita o propicie que las personas de una organizacin concurran a este tipo de actividades. Esto
implicara, casi, incluir cualquier tipo de capacitacin dentro de la esfera de las prcticas de la
creatividad
Por otra parte, en la bibliografa especfica difcilmente se resalten las acciones destinadas a
favorecer la pericia de una persona como estando vinculadas a la creatividad; Por ms que, muy
probablemente, muchas de las organizaciones citadas en la bibliografa especfica realicen este tipo
de acciones -tal vez sin relacionarlas directamente con la creatividad-o Especficamente en lo que
se refiere a la capacitacin en creatividad, la bibliografa suele enfocarse -como es de esperar- en
las habilidades de pensamiento creativo -segundo componente del modelo de Amabile-.
Lo que s podemos encontrar en la bibliografa especfica, son referencias a organizaciones para las
cuales, con claridad, la pericia de una persona es esencial para su desempeo creativo y que,
adems, este tpico est presente cuando describen -en el marco de otras prcticas- cmo hacen
para desarrollar la creatividad. Como el tratamiento de esta categora es marcadamente diferente a
todas las anteriores, lo incluimos en esta nota aparte.
La prctica PBi71, en Bellcore, se refiere a la necesidad de contar con investigadores que sean
tecnlogos completos, es decir, que tengan tanto habilidades tecnolgicas como conocimiento de
negocios. De manera que puedan aceptar de buena gana los cambios y que se involucren
entusiastamente en los trabajos en equipo para lograr innovaciones exitosas. La prctica PBI113 se
refiere al entrenamiento diferenciado a mentes preparadas y mentes principiantes -Media Lab
(MIT), Palo Alto Research Center y Center for Design Research de la Universidad de Stanford- en
donde se hace hincapi en capacitar a la mente principiante en conocimientos y habilidades que
profundicen su pericia. La prctica PBil18 hace referencia al reclutamiento de personal con altas
habilidades en su disciplina especfica -alta pericia- para lograr confianza por parte de los otros
miembros del equipo en sus capacidades. La prctica PBi91 se refiere al logro de resultados
realmente importantes en lo que se refiere a la innovacin, pidiendo creatividad, dando apoyo y
brindando autonoma a personas experimentadas y de excelencia.
A continuacin presentamos, a modo de sntesis, el cuadro 35 en donde enumeramos cada una de

las categoras y subcategoras desarrolladas en este captulo, con una descripcin sumaria de cada
una de las subcategoras. En el cuadro 36, comparamos la Base-Tea con la Base-Biblia, es decir, las
categoras que surgen de nuestro anlisis terico y las categoras y subcategoras identificadas en la
bibliografa. Al final de este captulo, en el cuadro 37, presentamos lo que hemos denominado Base-
Tea/Biblia: el modelo de 13 categoras y 50 subcategoras con el cual abordaremos el anlisis de
prcticas para la creatividad en organizaciones de la Argentina.
116
1 Programas de Educacin creativa en la organizacin Cursos y programas para desarrollar las habilidades de pensamiento creativo realizado
Entrenamiento dentro de la organizacin. Para todo tipo de participantes.
para la Capacitacin en tcnicas de creatividad Entrenamiento en los procedimientos para utilizar tcnicas concretas para la resolucin
creatividad creativa de problemas -o produccin de invenciones-o Por lo general, dirigido a
determinadas personas de la organizacin, con un propsito especfico.
Entrenamiento diseado a partir de Entrenamiento en habilidades o capacitacin en conceptos que se desprenden de teoras
teoras sobre el proceso y la persona especficas vinculadas a la creatividad.
creativa
Programas de creatividad para ejecutivos Capacitacin en creatividad dictada en instituciones educativas.
dictados en instituciones educativas
Autocapacitacin Actividades de autocapacitacin y autodesarrollo que incluyen, sobre todo, el aprendizaje
de reglas heursticas para la creatividad y la resolucin de problemas.
Publicaciones sobre creatividad Distintos tipos de publicaciones para capacitar y difundir temas vinculados a la creatividad.
destinadas a la formacin
Formacin de formadores Capacitacin de personas que luego capacitarn a otras en temas vinculados a la
creativid ad.
Capacitacin en creatividad como forma Capacitacin en creatividad con el objetivo de mejorar la motivacin de las personas
de motivacin capacitadas. Y no slo con el objetivo de obtener mejores ideas, resolver problemas o
desarrollar las habilidades de pensamiento creativo.
Facilitacin individual en el proceso de Facilitadores entrenados ayudan a personas, de manera individual, a resolver problemas
Resolucin creativa de problemas con creatividad
Capacitacin en creatividad en el marco Inclusin de actividades vinculadas a la creatividad en acontecimientos especiales
de eventos realizados en la organizacin.
2 Tests y Reclutamiento vinculado a la creatividad Reclutamiento de recursos humanos teniendo en cuenta aspectos vinculados a la
evaluaciones en creatividad.
I I
creatividad Evaluaciones en creatividad para Diagnsticos de estilos creativos y niveles de creatividad para ser utilizados como material
capacitar y formar equipos para capacitacin o para la formacin de equipos creativos o innovadores.
Evaluaciones en creatividad como Evaluacin de la creatividad y los esfuerzos creativos por medio de distintas herramientas
variable de desempeo
3 Aplicacin de Sinctica aplicada Utilizacin de la tcnica Sinctica para resolver problemas especficos.
tcnicas de Resolucin creativa de problemas Aplicacin del brainstorming y el Proceso de Resolucin Creativa de Problemas para
117
creatividad y aplicada generacin de ideas o solucin de problemas.

modelos de Ingeniera de Valores Aplicacin de la tcnica Ingeniera de Valores para reduccin de costos industriales.
innovacin Procedimientos para generar ideas (Listas Aplicacin de distintas tcnicas y procedimientos para resolver problemas dentro de las
de atributos, Listas de chequeo, Anlisis organizaciones o como auxiliares de metodologas para la creatividad.
morfolgico, Relaciones Forzadas de
Ideas)
Mtodos japoneses aplicados (KJ -Jiro Aplicacin de mtodos de origen japons en la industria.
Kawakita- y NM -Masakazu
Nakayama-
Buzones de ideas Sistemas de sugerencias utilizados para canalizar ideas en un rea o en la organizacin.
Modelos "embudo" de gestin de ideas Gestin de ideas o proyectos en sucesivas etapas de seleccin y refinamiento.
Innovacin por medio del diseo Utilizacin de herramientas y formas de trabajo vinculadas al diseo en los procesos de
innovacin.
Bsqueda de enfoques originales Contacto directo con clientes y consumidores para la bsqueda de enfoque originales que
(insights) por contacto directo con el permitan la generacin de ideas innovadoras.
cliente
Armado de escenarios prospectivos Construccin de escenarios futuros utilizando procesos analticos, intuitivos y creativos.
4 Grupos y Grupos y equipos para resolver Diseo de grupos o equipos con el propsito de resolver problemas de un modo diferente
equipos problemas con creatividad al habitual
creativos Equipos para innovar Prcticas en donde se forman equipos para que lleven a cabo, adems de la generacin de
ideas para la resolucin de problemas, varias o todas las etapas del proceso de innovacin.
Grupos y equipos con integrantes de Prcticas en donde se prioriza la heterogeneidad o diversidad entre los integrantes de uno
perfiles heterogneos o ms equipos de la organizacin.
Dinmicas grupales favorables a la Prcticas que refieren explcitamente a la importancia de determinadas dinmicas grupales
creativid ad para allanar o facilitar la creatividad.
S Proyectos Proyectos vinculados a las crisis o a la Capitalizacin de situaciones de crisis como oportunidades para el desarrollo o aplicacin
significativos sensacin de urgencia de la creatividad.
Proyectos relevantes Focalizacin en evitar que los problemas provenientes de la estructura organizacional
prevalezcan sobre proyectos de crecimiento y desarrollo.
Proyectos coincidentes con habilidades Emparejamiento entre las habilidades, intereses o potencialidades de las personas de la
organizacin y los objetivos que deben alcanzar.
Proyectos con sentido personal Aceptacin de proyectos con sentido personal para las personas ms all de los beneficios
118
inmediatos que su logro tenga para la organizacin.

6 Metas claras Creatividad dirigida Explicitacin de la necesidad de respuestas creativas en determinados objetivos.
Metas vinculadas al negocio Proveer metas vinculadas al negocio -rentabilidad, crecimiento, mejore mrgenes- como
modo de direccionar las respuestas creativas.
Claridad estratgica Proveer un marco estratgico para la generacin y aplicacin de ideas: visin, misin,
valores, principios, credo.
La marca como fuente de inspiracin Utilizar la identidad de la marca -o marcas- de la organizacin como marco para definir e
inspirar ideas.
7 Autonoma Discrecionalidad Existencia de posibilidades de elegir entre las formas de trabajar, contando con lmites bien
demarcados
Libertad para equivocarse Favorecimiento de actividades de experimentacin y prueba y error.
Autonoma en proyectos innovadores Asignacin a personas o equipos de la responsabilidad sobre todas las etapas del proceso
completos de innovacin.
8 Recursos Tiempo Asignacin de tiempo adecuado para el cumplimiento de objetivos.
Recursos econmicos Asignacin de recursos econmicos holgados -no abundantes- para la llevar a cabo
proyectos innovadores.
Infraestructura Brindar soporte tecnolgico, de infraestructura y similares para el logro de resultados
innovadores.
Otros recursos Poner a disposicin otro tipo de recursos necesarios para crear e innovar (recursos
humanos, pro ejemplo).
9 Reconocimientos Reconocimientos Reconocimiento formal e informal de los esfuerzos creativos: programas especiales,
y recompensas a aliento, empoderamiento, entre otros.
los esfuerzos Recompensas Establecer recompensas concretas para los esfuerzos creativos.
creativos
10 Liderazgo M odelo de liderazgo a favor de la Explicitacin de criterios vinculados a la creatividad en el perfil de liderazgo propiciado por
creatividad la organizacin.
Lderes patrocinadores Facilitacin de distintos aspectos del proceso creativo por parte de los lderes.
11 Atmsfera Cultura favorable a la creatividad Existencia de valores o principios favorables a la creatividad.
organizacional Estructu ra no burocrtica Existencia de diseos organizacionales de pocos niveles y canales de comunicacin
abiertos.
12 Fuentes externas Redes en general Interaccin, para innovar, con distintos tipos de redes (profesionales, de colegas, etc.).
Redes de negocios Intercambio de informacin, transferencia de conocimiento y asociaciones entre
119
organizaciones para la realizacin de negocios innovadores.

Interaccin con la comunidad Procesos innovadores que se nutren del contacto con distintos actores de la comunidad
(instituciones, organizaciones intermedias, etc.).
Interaccin con expertos externos Innovacin por medio de la interaccin con expertos que no pertenecen a la organizacin.
Co-creacin con clientes, consumidores y Apertura del proceso de innovacin a clientes, consumidores y colegas.
colegas
Organizaciones hbridas Asociaciones para proyectos innovadores puntuales con organizaciones pequeas (en el
caso de las grandes) o grandes (en el caso de las pequeas).
Cuadro 35: categoras y subcategoras de prcticas para el desarrollo de la creatividad en las organizaciones identificadas en la bibliografa
120
Base--Teo Base-Biblia
CATEGORfA CATEGORfA TIPO DE PRCTICA
1 Programas de Idem Educacin creativa en la organizacin
Entrenamiento para Capacitacin en tcnicas de creatividad
la creatividad Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre
Programas de creatividad para ejecutivos dictados
en instituciones educativas
Autocapacitacin
Publicaciones sobre creatividad destinadas a la
formacin
Formacin de formadores
Capacitacin en creatividad como forma de
motivacin
Facilitacin individual en el proceso de Resolucin
creativa de problemas
Capacitacin en creatividad en el marco de
eventos
2 Capacitacin Idem
complementaria
3 (No Aplica) Tests y evaluaciones Reclutamiento vinculado a la creatividad
en creatividad Evaluaciones en creatividad para capacitar y
formar equipos
Evaluaciones en creatividad como variable de
desempeo
4 (No aplica) Aplicacin de tcnicas Sinctica aplicada
de creatividad y Resolucin creativa de problemas aplicada
modelos de Ingeniera de Valores
innovacin Procedimientos para generar ideas (Listas de
atributos, Listas de chequeo, Anlisis morfolgico,
Relaciones Forzadas de Ideas)
Mtodos japoneses aplicados (KJ -Jiro Kawakita-
y NM -Masakazu Nakayama-
Buzones de ideas
Modelos "embudo" de genstin de ideas
Innovacin por medio del diseo
Bsqueda de enfoques originales (insights) por
contacto directo con el cliente
Armado de escenarios prospectivos
5 (Ampliada y Grupos y equipos Grupos y equipos para resolver problemas con
reubicada*) creativos creatividad
Equipos para innovar
Grupos y equipos con integrantes de perfiles
heterogneos
Dinmicas grupales favorables a la creatividad
121
6 Proyectos Significativos Proyectos vinculados a las crisis o a la

sensacin de urgencia
Proyectos relevantes
Proyectos coincidentes con habilidades
Proyectos con sentido personal
7 Metas c1a ras Creatividad dirigida
Metas vinculadas al negocio
Claridad estratgica
La marca como fuente de inspiracin
8 Autonoma Discrecionalidad
Libertad para equivocarse
Autonoma en proyectos innovadores
completos
9 Recursos Tiempo
Recursos econmicos
Infraestructu ra
Otros recursos
10 Reconocimiento y Reconocimientos
recompensa a los
Recompensas
esfuerzos creativos
11 Liderazgo Modelo de liderazgo a favor de la
creatividad
Lderes patrocinadores
* Equipos
12 Atmsfera Cultura favorable a la creatividad
organizacional Estructura no burocrtica
13 (No aplica) Fuentes externas Redes en general
Redes de negocios
Interaccin con la comunidad
Interaccin con expertos externos
Ca-creacin con clientes, consumidores y
colegas
Organizaciones hbridas
La categora Equipos de la Bose-Teo es ms abarcadora en la Base-Biblia ya que no slo incluye a las prcticas
* relacionadascon los equipos como entornos favorables para la creatividad sino a las prcticas en donde los equipos -o
grupos- son, en s mismos, protagonistas del proceso creativo o innovador
Cuadro 36: comparacin entre las categoras de la Base-Tea y la Base-Biblia

La pregunta acerca de si las organizaciones llevan a cabo prcticas para el desarrollo de la
creatividad ha quedado respondida desde un punto de vista amplio: la literatura sobre creatividad
documenta una gran cantidad de organizaciones que llevan a cabo prcticas para la creatividad.
Estas prcticas tienen distintas caractersticas y, muchas de ellas, cumplen con los requisitos que
propone la teora en cuanto a las condiciones que favorecen a la creatividad en el marco de las
organizaciones.
Hemos encontrado que las organizaciones implementan prcticas para el desarrollo de la creatividad
desde mucho antes que existan las teoras especficas sobre la creatividad. E, incluso, desde algunos
122
aos antes que la creatividad y su desarrollo se comiencen a estudiar de un modo sistemtico

durante la dcada de 1950.
El anlisis exhaustivo de las prcticas para la creatividad encontradas en la bibliografa nos ha

posibilitado proponer un modelo ms amplio y detallado para categorizar y analizar las prcticas
para el desarrollo de la creatividad en las organizaciones. Ms amplio porque incluye tres nuevas
categoras: aquellas vinculadas al diagnstico de la creatividad con distintos propsitos; aquellas
vinculadas a la creatividad aplicada; y aquellas vinculadas a prcticas que acuden a fuentes externas
a la organizacin para producir aportes nuevos y valiosos. Estas nuevas categoras exceden el marco
de las teoras de la creatividad organizacional: o porque asumen una definicin de creatividad ms
amplia -que en ocasiones incluye lo que podra denominarse innovacin-; o porque remiten a
definiciones de la creatividad diferentes a las consensuales y basadas en el producto -vase
Captulo 1-; o porque incluyen dentro del anlisis ciertos elementos externos a la organizacin.
Sin embargo el hecho de que estas categoras excedan el marco de las teoras de creatividad
organlzaclonal, no quiere decir que se opongan a lo que plantean. En todo caso estas tres nuevas
amplan las posibilidades de anlisis de prcticas para la creatividad ya que representan claramente,
formas documentadas en las que las organizaciones buscan lograr mayor creatividad en la realidad.
Este modelo -al que denominamos Base-Tea/Biblia y exponemos en el Cuadro 37- es ms

detallado ya que incluye diferentes subcategoras desde las cuales comprender el desarrollo de la
creatividad en las organizaciones. Contiene 13 categoras y 50 subcategoras y ser el que
utilizaremos de aqu en ms para analizar las prcticas para el desarrollo de la creatividad en
organizaciones de Argentina.
Base-Tea/Biblia: Categoras y subcategoras de prcticas para la creatividad que surgen del anlisis
terico y de la literatura especializada
Categoras Subcategoras SubCat

Programas de Educacin creativa en la organizacin lA
Entrenamiento para Capacitacin en tcnicas de creatividad lB
la creatividad Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre el proceso y la lC
persona creativa
Programas de creatividad para ejecutivos dictados en 10
instituciones educativas
Autocapacitacin lE
Publicaciones sobre creatividad destinadas a la formacin lF
Formacin de formadores 1G
Capacitacin en creatividad como forma de motivacin lH
Facilitacin individual en el proceso de Resolucin creativade 11
problemas
Capacitacin en creatividad en el marco de eventos lJ
Capacitacin 2
complementaria
Tests y evaluaciones Reclutamiento vinculado a la creatividad 3A
en creatividad Evaluaciones en creatividad para capacitar y formar equipos 3B
Evaluaciones en creatividad como variable de desempeo 3C
123
Aplicacin de Sinctica aplicada 4A

tcnicas de Resolucin creativa de problemas aplicada 4B
creatividad y Ingeniera de Valores 4e
modelos de Procedimientos para generar ideas (Listas de atributos, Listas de 40
innovacin chequeo, Anlisis morfolgico, Relaciones Forzadas de Ideas)
Mtodos japoneses aplicados (KJ -Jiro Kawakita- y NM- 4E
Masakazu Nakayama-)
Buzones de ideas 4F
Modelos "embudo" de gestin de ideas 4G
Innovacin por medio del diseo 4H
Bsqueda de enfoques originales (insights) por contacto directo 41
con el cliente
Armado de escenarios prospectivos 4J
Grupos y equipos Grupos y equipos para resolver problemas con creatividad 5A
creativos Equipos para innovar 5B
Grupos y equipos con integrantes de perfiles heterogneos se
Dinmicas grupales favorables a la creatividad 50
Proyectos Proyectos vinculados a las crisis o a la sensacin de urgencia 6A
Significativos Proyectos relevantes 6B
Proyectos coincidentes con habilidades 6e
Proyectos con sentido personal 60
Metas claras Creatividad dirigida 7A
Metas vinculadas al negocio 7B
Claridad estratgica 7e
La marca como fuente de inspiracin 70
Autonoma Discrecionalidad 8A
Libertad para equivocarse 8B
Autonoma en proyectos innovadores completos 8e
Recursos Tiempo 9A
Recursos econmicos 9B
Infraestructu ra ge
Otros recursos 90
Reconocimiento y Reconocimientos lOA
recompensa a los
Recompensas 10B
esfuerzos creativos
Liderazgo Modelo de liderazgo a favor de la creatividad 11A
Lderes patrocinadores 11B
Atmsfera Cultura favorable a la creatividad 12A
organizacional Estructura no burocrtica 12B
Fuentes externas Redes en general 13A
Redes de negocios 13B
Interaccin con la comunidad 13e
Interaccin con expertos externos 130
Ce-creacin con clientes, consumidores y colegas 13E
Organizaciones hbridas 13G
Cuadro 37: categoras y subcategoras de prcticas para la creatividad que surgen del anlisis terico
y de la literatura especializada (Base-Teo/Biblio)
124
CAPTULO 3: las prcticas para la creatividad y su vnculo con las prcticas para mejorar el
clima laboral

En este captulo nos preguntamos si tiene algn lugar, la creatividad, en las prcticas que llevan a
cabo las organizaciones en la Argentina. Analizamos un conjunto de prcticas documentadas para la
mejora del clima laboral en la Argentina y nos preguntamos si entre stas podan encontrarse
prcticas que, o bien cumplan con las condiciones para favorecer la creatividad propuestas por la
teora, o bien tuvieran similitudes con las prcticas para la creatividad identificadas en la bibliografa.

Para responder estas preguntas, revisamos algunas de las prcticas que se implementan en las
organizaciones de Argentina aunque tuvieran un propsito diferente al desarrollo de la creatividad. Y
evaluamos si estas prcticas que no tienen como propsito explcito la creatividad, en realidad -y de
acuerdo a las categoras que surgen de los captulos 1 y 2- la estn fomentando.
El universo que hemos elegido para analizar en este captulo, es un conjunto de 136 prcticas
realizadas en 50 organizaciones en Argentina. Se trata de prcticas implementadas en el perodo
2007-2008 con el objetivo de mejorar el clima laboral". Y lo hemos elegido porque se trata de una
base publicada, disponible, acotada y sistematizada de prcticas compartidas por organizaciones
claramente identificadas. Si bien estas prcticas no han sido llevadas a cabo explcitamente para el
desarrollo de la creatividad, al estar emparentadas con el ambiente, la cultura, la atmsfera o el
clima laboral, nos pareci previsible que, al menos algunas, pudieran tener algn tipo de vinculacin.
Lo que encontramos es que al menos 32 de las 136 podran cumplir con alguno o algunos de los
criterios establecidos por las 13 categoras y 55 subcategoras de nuestra Base-Teo/Biblio.
Compilamos estas 32 prcticas en lo que denominamos Base-Imp (refirindonos a que las prcticas
podran favorecer a la creatividad pero esto no es algo explcito sino implcito). Luego analizamos
dichas prcticas buscando identificar si se asemejaban a alguna de las 13 categoras de nuestra Base-
Teo/Biblio. Y as, presentamos, en los cuadros 38 y 39 las categoras con las prcticas que, creemos,
podran ubicarse en cada una de las subcategoras que la componen. Hemos sintetizado nuestro
anlisis en el cuadro 40 exponiendo cmo se relaciona cada prctica de la Base-Imp con cada
subcategora de la Base-Teo/Biblio.
1. Metodologa utilizada
a. Seleccin de prcticas: identificamos todas aquellas prcticas que en su texto explicativo original
contuvieran palabras que vinculadas con el trmino creatividad: innovacin, innovar, crear, ideas,
sugerencias, aportes, propuestas y similares. Tambin identificamos a aquellas prcticas que
contuvieran palabras representativas de las categoras de nuestra Base- Teo: proyectos, metas,
autonoma, recursos, liderazgo y similares. Analizamos, adems, cada una del resto de las prcticas
41 Nuestra fuente es el Informe de mejores prcticas del ao 2009 publicado por Great Place to WorkC!l Institute, Inc. Se
trata de una clasificacin prctica que rene ordenadamente un conjunto de prcticas vinculadas a la gestin de personas
en empresas consideradas como excelentes lugares para trabajar en el periodo 2007-2008 en Argentina. En el informe se
detallan nueve reas en las cuales es posible trabajar desde la gerencia para transformar sustancialmente los ambientes de
trabajo.
125
para identificar aquellas que, desde algn otro punto de vista, pudiera vincularse con alguna de
nuestra 13 subcategoras. Llegamos as a un conjunto de 32 prcticas que, a nuestro entender,
pueden relacionarse razonablemente con el desarrollo de la creatividad. Las consideramos slo
como ejemplos de prcticas que pueden desarrollar la creatividad. Para esto, incluso, debimos hacer
una serie de supuestos dado que slo nos basamos en el texto disponible. Estas 32 prcticas tienen
caractersticas que se encuentran tambin en las 13 categoras de la Base-Teo/Biblio. Entendemos
que, tal vez analizando las 104 prcticas restantes desde un punto de vista ms amplio -o
realizando otros supuestos- podran encontrarse ms ejemplos.
b. Redaccin de prcticas: En el cuadro 38 presentamos cada una de las 32 prcticas indicando la

organizacin en la que se lleva a cabo cada una y la referencia documentada en nuestra fuente.
Describimos cada una de las prcticas resaltando los aspectos que nos interesan desde el punto de
vista de la creatividad pero utilizando el mismo vocabulario empleado en la redaccin original de
cada prctica.
El cuadro 38 es lo que denominamos Base-Imp. Cada prctica la identificaremos con la sigla Plmp#,
siendo # el nmero de prctica. Las prcticas estn ordenadas por organizacin, ubicando primero,
las organizaciones en las que hemos identificado ms prcticas (dentro de cada organizacin las
ubicamos por orden de aparicin en nuestra fuente y las organizaciones con la misma cantidad de
prcticas las ordenamos alfabticamente). Son 20 las organizaciones en las que encontramos que se
lleva a cabo algn tipo de prctica que puede vincularse con el favorecimiento de la creatividad.
c. Ubicacin de las prcticas en las 13 categoras: analizamos cada prctica identificando en qu

categora o categoras nos pareca razonable ubicarla y, expusimos estos cruces en el cuadro 39. Al
respecto, utilizamos dos niveles de profundidad: algunas prcticas nos parecieron claramente
coincidente con el tipo de prctica ubicable en una categora. Por ejemplo, hay prcticas que
proponen, como un modo de mejora del clima laboral, llevar a cabo un sistema de sugerencias o
buzn de ideas. Este tipo de prctica es prcticamente idntico a aquellas que identificamos en la
bibliografa especfica en el captulo 2 (SubCat 4F). A estas prcticas las marcamos con el smbolo
"**". Pero, adems, hay prcticas que podran ubicarse en determinada categora haciendo ciertas
salvedades o utilizando determinado criterio de anlisis. Por ejemplo, hay prcticas que slo hacen
mencin a una clara identificacin y explicitacin de los valores culturales de una organizacin. En
nuestro captulo 2 habamos analizado que este tipo de, como la denominamos, claridad estratgica
puede aportar un marco adecuado para la creatividad dado que ofreca lmites concretos dentro de
los cuales crear (SubCat 7e). Aunque la prctica no se refiriera a la creatividad, entonces, la
ubicamos en la categora correspondiente pero con un nivel de coincidencia ms dbil (que
marcamos con el smbolo ((*/1).
d. Desarrollamos las 13 categoras exponiendo cules son las prcticas que corresponden a cada una,
cules son los supuestos que hicimos y qu aspectos tuvimos en cuenta para tomar la decisin de
ubicarlas en talo cual categora. Ordenamos las categoras de mayor a menor teniendo en cuenta la
cantidad de prcticas que podran ubicarse en cada una. Dentro del desarrollo de cada categora,
hemos hecho alusin a las subcategoras en las cuales podran ubicarse las distintas prcticas.
126
e. Propusimos un cuadro final -cuadro 40- ubicando, al igual que lo hicimos en el captulo 2 con
las prcticas identificadas en la bibliografa especfica, cada prctica en cada subcategora.
127
2. Repertorio de prcticas para la mejora del clima laboral que pueden favorecer el desarrollo
de la creatividad (Base-Imp)
En el cuadro siguiente, describimos cada una de las prcticas para la mejora del clima laboral que
pueden favorecer, desde algn punto de vista, el desarrollo de la creatividad.
Plmp Prctica Organizacin Fuente

1 Campaa interna para reivindicar las contribuciones Dow Pgina
cotidianas de cada empleado que hacen del mundo un mejor 21
lugar. Entre otros soportes, publican en la intranet videos con
testimonios de los colaboradores que reflejan los atributos de
pasin e innovacin -pilares de la cultura de Dow-.
2 Mapas de oportunidades de carrera de acceso libre a todos los Dow Pgina
integrantes de la organizacin publicados en intranet. Con las 33
caractersticas de cada puesto, competencias necesarias
relaciones verticales y laterales y otros datos. Ayudan a
resolver preguntas tales como cul es el camino ptimo para
llegar de un puesto a otro, o qu trabajo rene los intereses
personales con las competencias y experiencia previa de cada
persona.
3 Perfil actualizado en lnea incluyendo, adems de la Dow Pgina
informacin estndar de un CV profesional, las experiencias, 34
aspiraciones profesionales e intereses especficos de cada
persona. Objetivo: conectar al personal con las oportunidades
laborales de la organizacin.
4 Reclutamiento para atraer a jvenes talentosos por medio de Ernst & Pgina
video-curriculums filmados por los mismos interesados. Se Young 17
registran conocimientos, experiencias, aptitudes, aspiraciones
e intereses de los postulantes.
5 Programa de autodesarrollo y planificacin de carrera: los Ernst & Pgina
colaboradores reflexionan sobre sus objetivos de desempeo Young 19
y de carrera, establecen metas y efectan planes de accin. Es
un taller participativo en grupos pequeos con asesoramiento
individual por parte de especialistas en RRHH.
6 Desayunos semanales con lderes con agenda abierta para Ernst & Pgina
debatir temas de inters: se comparten ideas y sugerencias en Young 24
grupos de hasta 7 personas. Las propuestas que surgen se
registran y sometidas a un seguimiento en el tiempo. Muchas
de ellas se traducen en acciones concretas de mejora en
diversos mbitos.
7 Capacitacin a colaboradores -por parte de RRHH- para Kimberly Pgina
vincularlos con el plan de negocio de la organizacin, hacer Clark 17-18
conocer sus objetivos de trabajo y planificar instancias de
evaluacin y feed back. Definicin de objetivos personales con
la ayuda de cada lder. Y taller a lderes para garantizar la
eficacia del proceso de feed back.
8 Desayuno de bienvenida a grupos de 8 a 19 ingresantes. Para Kimberly Pgina
intercambiar primeras impresiones sobre la organizacin, Clark 19
conocer lineamientos estratgicos, expresar dudas e
inquietudes y establecer un canal de comunicacin abierta
directa y fluida con lderes de la organizacin.
128
9 Programa de reduccin de costos dentro del cual se aportan Kimberly Pgina

ideas, sugerencias y propuestas de modo voluntario. Cada Clark 28
persona que participa recibe una carta de agradecimiento.
Adems, un jurando interno selecciona a las mejores y ms
innovadores ideas y se premia a los autores.
10 Herramienta online con recursos y materiales que brindan SCJohnson & Pginas
soporte sobre temas que competen al desempeo y a la Son 36-37
gestin cotidiana: liderazgo, feedback, reuniones efectivas y
otros tpicos crticos.
11 Los empleados de la organizacin disponen de una batera de SCJohnson & Pgina
herramientas para incentivar la creatividad al momento de Son 44
compartir y dar a conocer sus logros durante las
presentaciones de resultados anuales. Por ejemplo, realizan
un cortometraje en el que imitan a jefes y gerentes.
12 Credo vigente desde 1976: "En esto creemos". Con principios SCJohnson & Pgina
que ratifican el rumbo sealado por el fundador de la empresa Son 22
en un discurso de 1927.
13 Metodologa de anlisis de problemas y bsqueda de DHL Express Pgina
soluciones para hacer foco en el cliente: identificacin del 21
rea a optimizar, comunicacin de buenas prcticas,
generacin, evaluacin e implementacin de iniciativas de
mejora.
14 Aplicacin de la herramienta Mapas de dilogo en sesiones DHL Express Pginas
peridicas de tres horas de duracin en equipos que incluyen 28-29
a los clientes. Para tomar decisiones y generar ideas y
sugerencias a partir de una dinmica focalizada en analizar las
necesidades especficas de los clientes. Con preguntas que
permiten conocer a los clientes internos y externos, sus
expectativas y posibles acciones concretas para achicar la
brecha entre lo que esperan y lo que reciben. Son coordinadas
por moderadores especialmente formados.
15 Explicitacin de valores culturales vinculados con la FedEx Pginas
creatividad: respeto, reconocimiento, formacin, 21-22
comunicacin franca y abierta con todos los niveles,
posibilidades de desarrollo, libertad de expresin.
16 Encuentros trimestrales con el jefe del jefe directo en donde FedEx Pgina
se exponen necesidades, opiniones y consultas a los 26
directores. Tambin se presentan ideas e inquietudes. Se
genera, as, un contacto estrecho y fluido entre niveles
distintos de la organizacin.
17 Plan de carrera exhaustivo y documentado disponible en Hexacta Pgina
intranet para consulta de todos los empleados en intranet. Se 35
detallan los mltiples perfiles profesionales que conforman la
estructura de la organizacin: desde tcnicos hasta
diseadores grficos. Concebido para atraer, seleccionar y
retener talentos.
18 Almuerzos de capacitacin tecnolgica (Geek Lunches) cada Hexacta Pgina
dos semanas, en los que los colaboradores comparten 36
presentaciones sobre temas especficos. La idea es compartir
conocimientos puntuales en un entorno descontracturado y
propicio para el intercambio. A fin de ao, se vota y premia al
129
responsable de la mejor presentacin.

19 Invitacin a todos los colaboradores a expresar sus consultas Novo Nordisk Pgina
al Gerente General sobre cualquier aspecto de su trabajo, con Pharma 27
la opcin de hacerlo en forma annima y confidencial.
Objetivo: promover una comunicacin abierta, inclusiva y
transparente entre todos sus niveles (se plantea como una
versin del buzn de sugerencias).
20 Programa que alienta a los empleados a generar, actuar y Novo Nordisk Pgina
compartir iniciativas que pongan de manifiesto su Pharma 48
compromiso con la comunidad. El foco est alineado con la
actividad principal de la organizacin, en la concientizacin
para prevenir, controlar y tratar adecuadamente la diabetes.
Los colaboradores participan en acciones como jornadas para
nios con diabetes y sus familiares, subastas solidarias,
caminatas para diabticos, etc.
21 Charlas quincenales de dos horas, abiertas a todos los 3M Pgina
empleados de la compaa. A cargo de los lderes de distintas 37
reas, sobre temas de management y liderazgo, tales como:
gestin de proyectos, manejo de la transformacin, trabajo en
equipo y presentaciones de negocios, entre otros.
22 Programa de entrenamiento cruzado (cross training) que American Pgina
permite a los colaboradores adquirir conocimientos de Express 33
distintas reas y desempearse de manera temporaria en el Argentina
exterior o en otro sector de la empresa -un sistema
electrnico nuclea las vacantes internas a nivel global y cada
persona puede postularse a las que se ajusten a su perfil y sus
necesidades-o El objetivo es que los empleados puedan
alinear sus objetivos personales de carrera con las metas de
negocio, desarrollando al mximo su potencial y
competencias.
23 Programa de talleres para fortalecer la generacin de Grupo Assa Pgina
conciencia sobre las creencias y modelos mentales, como un 40
complemento de las habilidades tcnicas o estrictamente
laborales y otras temticas vinculadas con la mejora de la
calidad de vida y de pensamiento.
24 Instalaciones de la compaa sin oficinas cerradas. Layout Mercado Pgina
totalmente abierto, con criterios de diseo y organizacin de Libre 25
espacios que rigen para todos los niveles de la estructura
interna -desde el CEO hasta el asistente-, sin distinciones
jerrquicas ni funcionales.
25 Programa de Calidad de Vida que incluye una gua de Natura Pginas
autodesarrollo cuyo objetivo es estimular el espritu 41-42
emprendedor y permite que los colaboradores despierten
nuevos intereses y se transformen en dueos de su propia
formacin. Tambin incluye un encuentro de arte anual en
donde los empleados son invitados a exponer sus talentos en
una exposicin.
26 Equipos interdisciplinarios (QATs: Quality Action Teams) para Nextel Pgina
abordar temas clave con impacto directo en el cliente. Con un 26
director como patrocinador y un gerente o supervisor como
lder. Se convirtieron en rasgo cultural: una manera de encarar
130
los temas estratgicos con un abordaje sistemtico y

participativo.
27 Rotacin laboral con el propsito de generar condiciones Novartis Pgina
reales de entrenamiento y desarrollo para colaboradores con Argentina 34
potencial de crecimiento. Permite al empleado desarrollar
habilidades y conocimientos y adquirir competencias
mediante el"aprendizaje en accin".
28 Plataforma virtual con videos, artculos, podcasts, reseas de Santander Pgina
libros y otros materiales de inters -en los ms diversos Ro 36
formatos- vinculados a las reas de capacitacin y desarrollo
que cada persona identifique como prioritarias. Los
integrantes de la organizacin pueden subir contenidos y
enriquecer el potencial de la iniciativa con sus comentarios,
reflexiones y aportes. El programa incluye temas como:
liderazgo y gestin de personas, comunicacin, y gestin de
equipos, gestin de la transformacin e innovacin.
29 Programa de sugerencias para generar aportes creativos e Sherwin Pgina
innovadores. Se completa un formulario en donde se detallas Williams 28
los ejes de la iniciativa y los beneficios de implementarla. Se
evalan por parte de los lderes de rea y se las califica en
funcin de la factibilidad y el impacto. Los responsables de las
sugerencias ms destacadas reciben un presente a modo de
reconocimiento.
30 Entrevistas semestrales individuales en profundidad con Sonico.com Pgina
referentes de RRHH para analizar la evolucin en el 27
desempeo de cada empleado. Se detectan necesidades,
intereses y obstculos y se elaboran planes de accin para
encarar y resolver problemticas laborales pero, tambin, de
ndole familiar y personal.
31 Encuesta anual a todos los empleados para que evalen la Sun Pgina
gestin de sus gerentes. Luego se establecen planes de accin M icrosystem 35
para mejoras. Se trabajan dimensiones como: atraccin y
retencin de talentos; comunicacin con los reportes directos
sobre cmo su trabajo contribuye a la estrategia global de la
organizacin; establecimiento de metas claras y mensurables
para los empleados; trabajo en equipo y la resolucin de
conflictos.
32 Creacin de 26 comits de ayuda a la comunidad con WalMart Pginas
voluntarios de todos los sectores. Ejecutan campaas de Argentina 48-49
responsabilidad social y las acciones solidarias, sobre la base
de las necesidades que detectan en el contacto diario con los
vecinos. Cada comit identifica y evala urgencias y
oportunidades que se presentan en su comunidad de
influencia, desarrolla proyectos especficos a partir de ellas
junto con centros asistenciales, escuelas, sociedades de
fomento y otras instituciones. La compaa brinda a los
comits autonoma de accin, les facilita recursos y
herramientas y permite que se destine tiempo del horario
laboral a las actividades enmarcadas en el programa.
Cuadro 38: prcticas para la mejora del clima organizacional que pueden tener un efecto
favorable a la creatividad (Base-Imp)
131
3. Anlisis de cada una de las categoras de prcticas para el desarrollo de la creatividad desde
el punto de vista de las prcticas para la mejora del clima laboral relacionadas
3.1. Proyectos significativos

Al menos once de las prcticas analizadas en este captulo hacen, a nuestro entender, algn tipo de
referencia a la posibilidad, por parte de la organizacin, de facilitar la definicin y cumplimiento de
proyectos significativos en sus integrantes.
Hay un conjunto de prcticas que apuntan, directamente, a hacer que la coincidencia entre
proyectos y habilidades sea lo ms amplia posible. Es, precisamente, lo que plantea la tercera
subcategora de la categora Proyectos Significativos (SubCat 6C). Son prcticas que vinculan
habilidades, intereses o potencialidades de las personas de la organizacin con los proyectos que se
desarrollan en la organizacin.
Hay prcticas que apuntan a vincular los intereses y aspiraciones del personal con oportunidades
dentro de la organizacin. Por ejemplo, la Plmp2, en Dow, pone al alcance de todos los integrantes
de la organizacin un Mapa de oportunidades clarificando las caractersticas de cada puesto de
trabajo junto con diferentes datos que le ayudan a evaluar, al futuro postulante, qu tanto coinciden
sus intereses y capacidades con las exigencias que implican las oportunidades futuras dentro de la
organizacin. A su vez, la misma organizacin, Dow, en la Plmp3, conecta al personal con las
oportunidades laborales de la organizacin, colocando, en lnea, un currculum profesional que no
slo incluye la informacin estndar de la persona sino tambin, sus aspiraciones profesionales e
intereses. Con estas dos prcticas, entonces, brinda mayor visibilidad a las oportunidades existentes
en la organizacin y, a la vez, a los intereses y aspiraciones de las personas que ya trabajan en sta.
Similar a la Plmp2, la Plmp17, en Hexacta, pone a disposicin de todas las personas de la

organizacin un plan de carrera exhaustivo y documentado ofreciendo oportunidades de desarrollo
dentro de la organizacin a las personas que ya forman parte de ella. Y en la misma lnea que las
prcticas anteriores pero poniendo nfasis en los proyectos vigentes, la Plmp3, en Sonico.com , se
focaliza en detectar necesidades, intereses y obstculos en el progreso de cada persona con
entrevistas individuales en profundidad cada seis meses. Tambin se trabaja en la resolucin de
problemticas de ndole personal y familiar que estn impidiendo el desarrollo.
Las Plmp22 y Plmp27, en American Express y Novartis, respectivamente, tambin trabajan sobre
proyectos de crecimiento futuro para los integrantes de la orga nizacin alineados con sus
habilidades e intereses. Son programas de entrenamiento cruzado o rotacin laboral en donde los
participantes van experimentando y desarrollando habilidades, conocimientos y competencias en
nuevas reas.
Las prcticas Plmp28 y Plmp25, en Santander Ro y Natura, se ocupan, desde la autocapacitacin, de

que las personas puedan favorecer sus capacidades para el logro de intereses prioritarios dentro de
la organizacin y, tambin, de despertar nuevos intereses. Si bien no son prcticas directamente
enfocadas a mejorar el ajuste proyectos-habilidades, s se ocupan de fortalecer alguno de los dos
componentes de la ecuacin.
132
Muy alineadas con la subcategora que vinculamos con los proyectos con sentido personal (SubCat
60), las prcticas Plmp20 y Plmp32 (Novo Nordisk Pharma y WalMart) trabajan en brindar a las
personas la posibilidad de trabajar en iniciativas con un sentido personal que va ms all del trabajo
cotidiano en la organizacin. Ambas prcticas se refieren al trabajo con la comunidad (muy similar a
la PBil14 que hemos identificado en el Captulo 2): en el caso de Novo Nordisk Pharma, se trata de
proyectos alineados, adems, con la actividad de la organizacin -vinculada a la diabetes- y en el
caso de WalMart, se trata de proyectos vinculados a la comunidad en la que est inserta la
organizacin con cada uno de sus locales de venta. A su vez, la prctica Plmpl, en Dow, si bien pone
el foco en el reconocimiento, tambin le da valor al trabajo en proyectos con sentido personal al
reconocer las contribuciones cotidianas que cada empleado realiza para hacer del mundo un lugar
mejor.
3.2. Atmsfera organizacional

Si bien todas las prcticas analizadas en este captulo estn, por definicin, enfocadas a propiciar un
mejor clima organizacional, identificamos algunas prcticas especficas que parecen relacionarse
directamente con la creatividad. En lo que se refiere valores culturales que propicien los aportes
nuevos y valiosos (SubCat l2A), la prctica Plmp15 en FedEx expresa, aunque tal vez de un modo un
tanto abstracto, ciertos componentes concretos de su cultura que son similares a los considerados,
segn hemos visto en el captulo 1, nutrientes a la creatividad: respeto, reconocimiento, formacin,
comunicacin franca y abierta con todos los niveles, desarrollo, libertad de expresin. Luego, la
practica Plmp1, en Oow explicita los atributos de pasin e innovacin de la compaa en el momento
de reconocer las contribuciones de los participantes.
En cuanto a prcticas que propician estructuras ms "chatas" y menos burocrticas (SubCat 12B),
encontramos varias iniciativas. La mayora de ellas destinadas a establecer vnculos y canales de
comunicacin fluidos entre distintos niveles jerrquicos. La Plmp8, en Kimberly Clark, entre todo el
personal y lderes de la organizacin a travs de desayunos de bienvenida a nuevos ingresantes; la
Plmp16, FedEx, entre colaboradores y los jefes de susjefes, en encuentros trimestrales para exponer
necesidades, opiniones y consultas; la Plmp6, en Ernst & Young, entre grupos pequeos de
colaboradores y lderes, por medio de desayunos semanales con agenda abierta para debatir temas
de inters, compartir ideas y sugerencias; la Plmp21, en 3M, entre todos los empleados de la
compaa y lderes de distintas reas a travs de charlas abiertas quincenales para compartir
distintos temas vinculados al management y al liderazgo; la Plmp19, en Novo Nordisk Pharma, entre
colaboradores de todos los niveles y el Gerente General a travs de un canal de consultas abierto
annimo y confidencial.
Pero tambin hay prcticas dirigidas a lograr canales ms fluidos dentro de la organizacin.
Particularmente, la Plmp14, en OHL Express, con la herramienta Mapas de dilogo, que intenta
reducir la brecha entre lo que esperan y lo que reciben los clientes internos con respecto a sus
proveedores dentro de la organizacin y la Plmp18, en Hexacta, en donde, por medio de almuerzos
de capacitacin tecnolgica, distintos colaboradores de diferentes reas comparten conocimientos
tcnicos.
133
Por ltimo, la Plmp31, en Sun Microsystem, significa, aunque tal vez parcialmente, una iniciativa a
favor de "achatar" la distancia entre niveles jerrquicos ya que intenta que todos los empleados
evalen la gestin de sus gerentes para, as, establecer planes de mejora. V, la Plmp24, en Marcado
Libre, al estilo de la prctica PBi75, en Coca Cola, plantea una menor incidencia de las barreras
organizacionales por medio de disear instalaciones sin oficinas cerradas para todos los niveles y
funciones.
3.3. Metas claras

Si bien no siempre hacen referencia a la bsqueda de ideas o soluciones nuevas y valiosas, en este
captulo hemos identificado prcticas que cubren prcticamente todas las subcategoras de nuestro
anlisis en lo que respecta al establecimiento de metas claras.
Dentro de la SubCat 7A, referida a las prcticas que s mencionan la necesidad requerir
explcitamente soluciones creativas en ciertos objetivos, podemos incluir a la prctica Plmp9, en
Kimberly Clark, en donde se hace expresa mencin a la bsqueda de ideas innovadoras en el marco
del programa de reduccin de costos; y a la prctica Plmp13, en DHL Express, en donde se analizan
problemas y se buscan soluciones -no queda claro el nfasis en lo novedoso de las soluciones pero
s se explicita que se trata de iniciativas de mejora- con foco en el cliente -que, adems, es una de
las prioridades dentro de la cultura de la organizacin-o La prctica Plmp3, en Ernst & Voung, no
plantea la explicitacin en la bsqueda de creatividad pero s se refiere a un taller participativo en
pequeos grupos para el establecimiento de metas. Por las caractersticas de la organizacin y por
estar, dicho taller, enfocado en el autodesarrollo, es muy probable que la bsqueda de ideas
novedosas sea parte del mismo.
Dentro de la SubCat 7B, referida a las prcticas en donde se trabaja en la vinculacin entre las metas
y los resultados de negocio, podemos incluir a la Plmp7 en la cual, precisamente, se capacita al
plantel de Kimberly Clark en el vnculo que tienen sus propios objetivos de trabajo con el plan de
negocio de la organizacin -adems de establecer instancias de evaluacin y feed back para las
cuales, incluso, se capacita a los Ideres-. Tambin la prctica Plmp22 de American Express, aunque
en menor medida, alude, en el marco del programa de entrenamiento cruzado, a capacitar a los
empleados como para que puedan ir alineando sus objetivos personales de carrera con las metas de
negocio.
Dentro de la SubCat 7C, referida a la claridad en trminos de aspectos estratgicos y culturales,

podemos incluir a la prctica Plmp8, en Kimberly Clark, en donde se realizan desayunos de trabajo
para, entre otras cosas, conocer lineamientos estratgicos de la organizacin; y a la prctica Plmp12
en SC Johnson & Son por la cual el credo vigente desde 1976 seala el rumbo para diferentes tipos
de iniciativas dentro de la organizacin. Tambin dentro de la SubCat 7C, pero con cierta relacin
con la SubCat 70, vinculada a la marca como fuente de inspiracin, podemos incluir a la prctica
Plmp2 en Novo Nordisk Pharma, que propone generar y compartir iniciativas vinculadas al
compromiso con la comunidad en una direccin coincidente con la actividad principal de la
organizacin -prevenir, controlar y tratar adecuadamente la diabetes-o
3.4. Programas de entrenamiento para la creatividad

134
Dos de las prcticas identificadas en este captulo aluden, en cierta manera, a la capacitacin en
temas que podran estar vinculados a la Educacin creativa, es decir, al entrenamiento en
habilidades de pensamiento creativo -SubCat 1A-. La Plmp23 en el Grupo Assa, en donde se
trabaja en talleres para fortalecer la conciencia sobre creencias y modelos mentales como
complemento a las habilidades tcnicas o estrictamente laborales dentro, incluso, de la mejora de
calidad de vida y de pensamiento. Esta complementacin entre habilidades tcnicas y
fortalecimiento de calidad de pensamiento es muy similar a la complementacin de los
componentes pericia y pensamiento creativo del modelo componencial al cual nos referimos en
nuestro captulo 1. La prctica Plmp25, en Natura, consistente en un programa de calidad de vida,
tambin incluye actividades que podran estar relacionadas con el pensamiento creativo. Entre ellas,
aquellas que estimulan el espritu emprendedor" y ciertos encuentros anuales que podran propiciar
el desarrollo expresivo de los participantes.
La prctica Plmp28, en Santander Ro, est directamente relacionada con la Autocapacitacin -

SubCat 1E-. Se trata de una plataforma virtual con distintos tipos de materiales que, adems,
incluye la creacin de -y la posibilidad de compartir- contenidos por parte de los participantes.
Explcitamente, la prctica hace mencin a temas de gestin de la transformacin e innovacin
dentro de los ejes de desarrollo. La prctica PimplO, en SC Johnson & Son, es similar pero, al menos
en su descripcin, est menos enfocada a la interaccin. Se asemeja ms, quizs, a las prcticas de la
SubCat 1F -Publicaciones vinculadas a la creatividad- en tanto se trata de material online para dar
soporte a temas de desempeo y gestin cotidiana. No se refiere explcitamente a temas de
creatividad, pero el hecho de mencionar a la gestin cotidiana, el liderazgo y las reuniones efectiva,
nos hace suponer que, probablemente, debe hacerse referencia, al menos, a ciertas tcnicas de
creatividad para mejorar, por ejemplo, la efectividad de las reuniones.
Identificamos, adems, dos prcticas que podran ubicarse en la CubCat 1G -Formacin de

formadores- en lo que respecta a la capacitacin en cascada. La prctica Plmp21, en 3M, se refiere
a capacitacin a cargo de los lderes de distintas reas, sobre temas de management y liderazgo
entre los cuales se incluyen algunos que podran tener relacin con la creatividad o/ al menos, con la
innovacin, por ejemplo: manejo de la transformacin. La prctica Plmp14, en DHL Express, est
basada en una metodologa de generacin de ideas y sugerencias focalizada en el cliente. Lo que nos
interesa de esta prctica es que explcitamente se hace referencia a moderadores que coordinan las
dinmicas necesarias para llevar a cabo esta metodologa. Y al hecho de que estos moderadores
estn especialmente formados para dicha actividad
Por ltimo, hay dos prcticas que guardan cierta similitud -la Plmp3 y la Plmp30, en Ernst & Young
y en Sonico.com- que hacen referencia a dinmicas de desarrollo o resolucin de problemas en
interacciones individuales en donde una persona de la organizacin -referentes de RRHH en ambos
casos-, acta como asesor o facilitador. Estas prcticas son muy similares a las que ubicamos en la
42 La relacin entre capacidad o espritu emprendedor y creatividad no haba surgido, hasta ahora, en las prcticas
identificadas en esta tesis. Si bien en este captulo somos nosotros los que vinculamos emprendimiento con creatividad en
el marco de la organizacin, lo hacemos teniendo en cuenta la referencia que hace Amabile al tema (1997b). El
entrenamiento en capacidades para emprender o, incluso, para favorecer el, denominado por distintos autores, espritu
emprendedor, bien valdra, creemos, la creacin de una nueva subcategora dentro de la capacitacin vinculada a la
creatividad. Sin embargo, dado que este tema ha surgido del anlisis de prcticas que no han sido diseadas, en principio,
para el favorecimiento de la creatividad, slo nos limitamos a dejar el tema planteado.
135
SucCat 11, es decir, Facilitacin individual en el proceso de Resolucin creativa de problemas. Si bien
las prcticas no se refieren a la resolucin creativa, parece claro que se trata de una prctica de
mentora que puede incluir todo tipo de soluciones.
3.5. Aplicacin de tcnicas de creatividad y modelos de innovacin

En nuestro anlisis de prcticas para mejorar el clima laboral identificamos tres prcticas que,
directamente, apuntan a la bsqueda de ideas nuevas y valiosas. No se trata solamente prcticas
que mejoran el clima laboral y que tambin favorecen a la creatividad -como en los otros casos
analizados en este captulo-. Son, ms bien, esfuerzos para mejorar el clima laboral a partir de
llevar a cabo prcticas de creatividad aplicada. Se trata de prcticas que proponen sistemas de
sugerencias como los que se describen en la subcategora SubCat 4F. Las prcticas Plmp9 y Plmp29
hacen referencia a programas de recepcin de ideas, sugerencias y propuestas de reduccin de
costos -en el primer caso, en Kimberly Clark- o de recepcin de aportes e iniciativas en general -
en el segundo caso, en Sherwin Williams. En ambos casos se reconocen, de alguna manera, a los
aportes ms creativos e innovadores.
La prctica Plmp6, en Ernst & Young, tambin consiste en la recepcin de ideas y sugerencias -que,
incluso, se registran y se les da seguimiento traducindose, muchas, en mejoras concretas- pero en
el marco de desayunos grupales semanales de agenda abierta con lderes.
La prctica Plmp19, en Novo Nordisk Pharma no se refiere a ideas, sugerencias o aportes sino a
consultas por parte del personal de la organizacin hacia el Gerente General. Se trata de un sistema
annimo y confidencial disponible para todos los niveles. Si bien no pareciera tener las
caractersticas de un sistema de sugerencias clsico (recepcin de ideas o iniciativas, revisin de las
mismas por parte de un jurado experto y entrega de algn tipo de devolucin), en la redaccin de la
prctica se la plantea como una versin de buzn de sugerencias.
En la organizacin DHL Express se llevan a cabo dos prcticas enfocadas a la resolucin de problemas
relacionados con el cliente. La Plmp13 se trata de una metodologa de anlisis y bsqueda de
soluciones. No se aclara, en la redaccin, si se trata de la utilizacin de algn proceso de resolucin
creativa de problemas. Pero s se explicita que se relaciona con el anlisis de problemas y la
generacin, evaluacin e implementacin de iniciativas de mejora. Parece razonable, entonces,
considerarla una prctica que podra ser ubicada en la subcategora SubCat 4B -Resolucin creativa
de problemas aplicada-. La otra prctica a considerar, en DHL, es la Plmp14, en donde por medio
de una metodologa especfica se toma contacto con el cliente para analizar necesidades,
expectativas y posibles plantes de accin para satisfacerlas: una prctica muy relacionada con la
subcategora SubCat 41 referida a la bsqueda de enfoques originales (insights) por contacto directo
con el cliente. Por ltimo, la prctica Plmp26, en Nextel, si bien su caracterstica saliente es la de ser
una iniciativa para resolver problemas en equipos, sugiere un abordaje sistemtico y participativo
para encarar temas estratgicos el cual, probablemente, tambin justifica su ubicacin en la SubCat
48 -Resolucin creativa de problemas aplicada-.
3.6. Capacitacin complementaria

En esta categora podemos incluir a las prcticas anteriores que, junto con la capacitacin vinculada
a la creatividad, tambin incluyen otros contenidos que podran estar vinculadas a la pericia. Esto es:
136
las prcticas relacionadas con la autocapacitacin y la publicacin de material -Plmp28 y PlmplO-

y la prctica Plmp21 en donde los lderes capacitan a todos las personas de la organizacin en
sesiones especficas. Tambin pueden incluirse las prcticas de entrenamiento cruzado, Plmp22 y
Plmp27 que apuntan, directamente, desarrollar habilidades y conocimientos y adquirir
competencias para actividades especficas.
Pero adems, hay una prctica en donde la capacitacin tcnica puede, de alguna manera,
vincularse con aportes nuevos y valiosos. Es el caso de la prctica Plmpl8, en Hexacta, consistente
en almuerzos en donde distintos colaboradores comparten conocimientos puntuales sobre temas
especficos por medio de una dinmica con cierta informalidad.
3.7. Liderazgo
La subcategora SubCat llA incluye a las prcticas que plantean un modelo de liderazgo favorable a
la creatividad dentro de la organizacin. Al respecto, la prctica Plmp3l en Sun Microsystem parece
apuntar directamente a esta cuestin dado que, por medio de una encuesta anual, los empleados
evalan la gestin de sus gerentes -para que luego stos trabajen en acciones de mejora al
respecto- dentro dimensiones muy relacionadas con aquellos aspectos que, como se plantea en
esta tesis, favorecen a la creatividad: la atraccin y retencin de talentos, el establecimiento de
metas claras, el trabajo en equipo y la resolucin de conflictos.
Aunque tal vez tangencialmente, la prctica PlmplO, en SC Johnson & Son, tambin apunta a
favorecer este modelo de liderazgo favorable a la creatividad por medio de la puesta a disposicin
de recursos y materiales de consulta y capacitacin que, tal como se explica en la redaccin de la
prctica, tratan temas de liderazgo, feedback, reuniones efectivas y otros tpicos crticos.
Adicionalmente, al menos en tres prcticas de las analizadas en este captulo, parecen favorecer
algn tipo de patrocinio por parte de los lderes en las iniciativas creativas de sus colaboradores -
SubCat 11B-. La prctica Plmp7, en Kimberly Clark, plantea un proceso trabajo conjunto entre
lderes y colaboradores en la definicin de objetivos personales de crecimiento. V, adems, incluye la
capacitacin a lderes para garantizar la eficacia de dicho proceso. En la prctica Plmp26, en Nextel,
se plantea, directamente, el patrocinio de los lderes -gerentes o supervisores- en los equipos que
abordan y resuelven temas de impacto con el cliente. V la prctica Plmp21, en 3M, si bien no refiere
a los lderes especficamente como patrocinadores, s los ubica en un rol de capacitadores o
comunicadores en charlas quincenales a todos los empleados en donde se tratan temas que pueden
estar relacionados con la creatividad y el liderazgo.
3.8. Recursos
La prctica Plmpll, en SC Johnson & Son, se refiere especficamente a poner a disposicin de las
personas de la organizacin determinados recursos para incentivar la creatividad -as se expresa
textualmente-. Se trata de una batera de herramientas para compartir y dar a conocer sus logros
durante las presentaciones de resultados anuales. No queda claro qu tipo de recursos son pero, por
el ejemplo dado, parece referirse a cierto presupuesto y el tiempo para utilizarlo en el diseo de
presentaciones originales y valiosas.
137
La redaccin de la prctica Plmp32, en WalMart, tambin es explcita con respecto a brindar

recursos -no es tan claro que sea para una actividad esencialmente creativa aunque s para una
actividad que requiere la generacin e implementacin de ideas-. Considera la facilitacin de
recursos y del tiempo necesario para que los participantes desarrollen las prcticas enmarcas en el
programa ayuda a la comunidad de influencia en equipos.
Las prcticas Plmp28 y Plmp25, en Santander Ro y Natura, se refieren a programas de desarrollo

para las personas de la organizacin. Ya hemos visto que, prcticas vinculadas a la capacitacin bien
podran ser entendidas como recursos a disposicin de las personas de la organizacin. Sin embargo,
nosotros hemos seguido el criterio de tratar a las prcticas destinadas a capacitar (en pensamiento
creativo o en aspectos claramente complementarios a la creatividad) en dos categoras distintas.
Sucede que estas dos prcticas incluyen -al menos desde lo que se explicita en la redaccin de la
prctica- una cantidad tan amplia de posibilidades para los participantes (acceso a videos,
posibilidad de participacin en jornadas de expresin, materiales en distintos tipos de formatos -no
aclarados-), que nos parece razonable incluirlas, aunque sea desde un punto de vista tangencial,
dentro de las prcticas que aportan recursos adecuados para el desarrollo de la creatividad.
3.9. Reconocimientos y recompensas a los esfuerzos creativos

La prctica Plmp1, en Dow, est dirigida a reconocer -lo expresan en trminos de reivindicar- las
contribuciones cotidianas de las personas de la organizacin. No se refiere expresamente a
contribuciones nuevas y valiosas -creativas- pero s queda claro en la redaccin de la prctica que
el reconocimiento est puesto en la pasin e innovacin que se desprenden de los aportes. Se trata
de un reconocimiento concreto: la difusin de los testimonios de los autores de los aportes.
Luego, las dos prcticas que proponen sistemas de sugerencias o ideas -la Plmp9 en Kimberly Clark
y la Plmp29 en Sherwin Williams- incluyen distintas formas de reconocimiento y recompensa a
todos o a algunos de los esfuerzos creativos. En el caso de la Plmp9, un reconocimiento en forma de
carta de agradecimiento a cada persona que participa y una recompensa en forma de premio a los
autores de las ideas ms innovadoras. En el caso de la Plmp29, un presente a modo de premio a las
sugerencias ms destacadas.
Otra forma de reconocer al esfuerzo creativo es la que se plantea en la prctica Plmp18, en Hexacta,
en donde se votan y se premian a las mejores presentaciones en el marco de almuerzos de
capacitacin entre colaboradores.
3.10. Autonoma
La prctica Plmp32 referida a los comits de ayuda a la comunidad en WalMart resalta,
concretamente, la autonoma de accin que les brinda la organizacin. En este sentido, dicha
prctica podra ubicarse claramente en la SubCat 8C rotulada como Autonoma en proyectos
innovadores completos.
En menor medida, la prctica Plmp26 en Nextel y la Plmp2D en Novo Nordisk Pharma, por estar
referidas a equipos que resuelven con creatividad -la primera- y a iniciativas valiosas y
probablemente novedosas -la segunda- probablemente requieran algn nivel de autonoma en el
138
hecho de brindar libertad para decidir dentro de lmites bien demarcados -lo que hemos
denominado discrecionalidad-.
Por ltimo la prctica PlrnptI, en SC Johnson & Son parece incentivar a la experimentacin en
tanto se promueven y se fomentan iniciativas diferentes a las usuales en una tarea puntual como la
presentacin de resultados en reuniones anuales.
3.11. Fuentes externas

Dos de las prcticas identificadas en este captulo se vinculan con la comunidad dentro de
actividades que podran implicar algn tipo de produccin creativa: la Plmp20 y la Plmp32 en Novo
Nordisk Pharma y en WalMart. Si bien no se trata de prcticas que se nutren en fuentes externas
para encontrar ideas o para desarrollar alguna de las etapas del proceso de innovacin (SubCat 13CL
al menos plantean algn tipo interaccin. La prctica Plmp14 en DHL Express plantea una
interaccin directa con clientes internos y externos para detectar necesidades y expectativas. No
queda suficientemente claro el grado de involucramiento de los clientes externos. Perol en caso que
se trate de dinmicas que incluyan al cliente externo para generacin de nuevas ideas por ejemplo
bien podra ser una prctica perteneciente a la SubCat 13E.
3.12. Grupos y equipos creativos

As como los hemos ubicado en la subcategora dedicada a la resolucin creativa de problemas
aplicada los equipos interdisciplinarios de Nextel -Plmp26- tambin parecen ser un claro ejemplo
de una prctica ubicable en la SubCat 5A -Grupos y equipos para resolver problemas con
creatividad-o Los comits de ayuda a la comunidad de la Plmp32 en WalMart tambin representan
de alguna manera una prctica en donde se constituyen equipos para generar algn tipo de
innovacin -SubCat 5B-. Por ltimo la prctica Plmp14 en DHL Express plantea una dinmica
grupal diferente que bien podra ser considerada favorable para la creatividad (SubCat 5D).
3.13. Tests y evaluaciones en creatividad

Esta categora es lo suficientemente especfica a los efectos de la creatividad que resulta dificil
encontrar ejemplos que la representen en prcticas que no tienen como objetivo directo el
desarrollo creativo. Sin embargo la prctica Plrnpe.en Ernst & Young, al sugiere un inters en
conocer tanto las potencialidades -expresadas en conocimientos experiencias y aptitudes- como
las aspiraciones e intereses de los futuros integrantes de la organizacin y adems aborda este
conocimiento adaptando de modo original los procesos organizacionales a los cdigos de las
personas a ser reclutadas. Al ser un proceso de reclutamiento que toma en cuenta especialmente y
flexibilizando los procesos organizacionales, a variables relevantes para la teora de la creatividad
organlzacional, nos parece razonable ubicar a esta prctica como favorable al desarrollo de la
creatividad en la subcategora que incluye a las prcticas de Reclutamiento vinculado a la creatividad
(SubCat 3A)
Luego hay un conjunto de prcticas identificadas en este captulo que en lo que podramos
denominar reclutamiento interno tienen en cuenta el ajuste entre intereses proyectos
significativos capacidades y oportunidades laborales. Si bien este ajuste es relevante en trminos de
la creatividad ya lo hemos tenido en cuenta al clasificar a estas prcticas en las categoras
correspondientes.
139
Si nos parece importante resaltar, la prctica Plmp17, en Hexacta, que pone nfasis en los mltiples
perfiles profesionales que conforman la estructura de la organizacin. stos incluyen perfiles
tcnicos, de diseo y otros. Si bien de manera tangencial, este nfasis en la diversidad de perfiles
podra acercar a esta prctica a la SubCat 3B que incluye a las prcticas ocupadas en identificar
distintos estilos y perfiles relacionados con la creatividad.
140
4. Ubicacin de cada una de las prcticas en una o ms categoras de prcticas que pueden favorecer al desarrollo de la creatividad
Campaa para reivindicar contribuciones

1
cotidianas * ** *
Oportunidades de carrera de acceso libre: para
2 alinear intereses personales con competencias **
requeridas.
Perfil amplio actualizado en lnea para conectar al
3
personal con lasoportunidades laborales. **
Reclutamiento video-curriculums
4 **
Taller de auto desarrollo y planificacin de
s carrera * **
Desayunos semanales junto a lderes:
6
propuestas, ideas y sugerencias ** *
Capacitacin y ayuda de lderes para definir
7
objetivos ** *
Desayuno de bienvenida a ingresantes con
8
lderes ** **
Programa voluntario de ideas innovadoras para
9
mejoras internas. Reconocimiento a autores. ** * *
Herramienta online con recursos y materialessobre
10 desempeo gestin cotidiana. * ** *
Batera de herramientas para incentivar la
11
creatividad durante las presentaciones de * **
43 Por definicin, sera lgico que todas las prcticas de este captulo tuvieran algn vnculo con la categora 12 de nuestro anlisis terico-bibliogrfico. Ms especficamente, con la SubCat
12A que est referida, a la cultura o clima laboral vinculado a la creatividad. Dimos esto por sentado y slo ubicamos en esta categora a las prcticas en las que, a nuestro criterio, estn
representadas de manera destacadas.
141
resultados anuales.
12 Credo con principios vigentes desde 1976. *
Metodologa de anlisis de problemas y
13
bsqueda de soluciones con foco en el cliente
** *
Mapas de dilogo: ideas y decisiones en
14 equipos referidas al cliente. Coordinadas por * * * ** **
moderadores formados.
Explicitacin de valores culturales afines a la
lS
creatividad
**
Encuentros trimestrales con jefes de jefes
16
directos.
**
17
Plan de carrera exhaustivo disponible. Con detalle * **
de mltiples perfiles requeridos
Almuerzos de capacitacin tecnolgica: se
18 comparten conocimientos puntuales en un entorno ** * *
de intercambio. Premio a la mejor presentacin.
Preguntas al Gte. Gral. Annimas y
19 confidenciales sobre cualquier aspecto del * *
trabajo.
Programa que alienta iniciativas de compromiso con
20 la comunidad. Foco con la actividad principal de la ** * * *
organizacin.
Charlas abiertas a cargo de lderes de distintas
21
reas sobre temas de management y liderazgo.
** * * *
Entrenamiento cruzado: desempeo
22
temporario en un sector o en el exterior.
* ** *
Talleres para fortalecer la generacin de conciencia
23 sobre creencias modelos mentales y mejora de la **
calidad de vida y de pensamiento.
Layout abierto sin distinciones jerrquicas ni
24
funcionales.
*
Programa de Calidad de Vida con gua de
25
autodesarrollo: estimula el espritu emprendedor
** * *
142
despierta nuevos intereses. Incluye exposicin de

talentos.
Equipos interdisciplinarios con impacto en el
26
cliente. lderes patrocinadores.
** * * *
Rotacin laboral para generar condiciones
27 reales de entrenamiento y desarrollo para * **
colaboradores con potencial.
Plataforma virtual con material de en reas de
28 capacitacin y desarrollo que cada persona ** ** * *
identifique como prioritarias.
Programa de sugerencias innovadoras con
29 formularios. Reconocimiento a las ms ** *
destacadas.
Entrevistas individuales semestrales con RRHH:
30
resolver temas laborales y personales.
* **
Encuesta anual para que los empleados evalen la
31 gestin de sus gerentes. Con planes de accin para ** *
mejoras.
Comits voluntarios de ayuda a la comunidad.
32 Accionessolidarias a partir del contacto diario con ** * ** ** **
los vecinos.
Cuadro 39: relaciones fuertes (**) y dbiles (*) entre cada prctica y las categoras de anlisis con respecto a los factores o condiciones que favorecen a la creatividad
143
S. Lasprcticas para la mejora del clima laboral y su ubicacin en las subcategoras de

prcticas para el desarrollo de la creatividad
Categoras Subcategoras SubCat Prcticas

Programas de Educacin creativa en la organizacin lA Plmp23, Plmp25
Entrenamiento Capacitacin en tcnicas de creatividad 18
para la Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre el 1C
creatividad proceso y la persona creativa
Programas de creatividad para ejecutivos dictados 10
Autocapacitacin lE Plmp28
Publicaciones sobre creatividad destinadas a la 1F PimplO
formacin
Formacin de formadores 1G Plmp21, Plmp14
Capacitacin en creatividad como forma de 1H
motivacin
Facilitacin individual en el proceso de Resolucin 11 Plmp3, Plmp3D
Capacitacin en creatividad en el marco de eventos 1J
Capacitacin 2
complementaria
Tests y Reclutamiento vinculado a la creatividad 3A Plmp4
evaluaciones en Evaluaciones en creatividad para capacitar y formar 38 Plmp17
creatividad equipos
Evaluaciones en creatividad como variable de 3C
desempeo
tcnicas de Resolucin creativa de problemas aplicada 48 Plmp13, Plmp26
creatividad y Ingeniera de Valores 4C
modelos de Procedimientos para generar ideas aplicados (Listas 40
innovacin de atributos, Listas de chequeo, Anlisis
morfolgico, Relaciones Forzadas de Ideas)
Mtodos japoneses aplicados (KJ -Jiro Kawakita- 4E
y NM -Masakazu Nakayama-)
Buzones de ideas 4F Plmp9, Plmp29,
Plmp6, Plmp19
Modelos "embudo" de gestin de ideas 4G
Bsqueda de enfoques originales (insights) por 41 Plmp14, Plmp26
Armado de escenarios prospectivos 4J
Grupos y Grupos y equipos para resolver problemas con 5A Plmp26
equipos creatividad
creativos Equipos para innovar 58 Plmp32
Grupos y equipos con integrantes de perfiles 5C
heterogneos
Dinmicas grupales favorables a la creatividad 50 Plmp14
144
Proyectos Proyectos vinculados a las crisis o a la sensacin de 6A

Significativos urgencia
Proyectos relevantes 6B
Proyectos coincidentes con habilidades 6C Plmp2, Plmp3,
Plmp17, Plmp30,
Plmp22, Plmp27,
Plmp28, Plmp25
Proyectos con sentido personal 60 Plmp20, Plmp32
Metas claras Creatividad dirigida 7A Plmp9, Plmp13,
Plmp3
Metas vinculadas al negocio 7B Plmp7, Plmp22
Claridad estratgica 7C Plmp8, Plmp12,
Plmp20
La marca como fuente de inspiracin 70 Plmp20
Autonoma Discrecionalidad 8A Plmp26, Plmp20
Libertad para equivocarse 8B Plmpll
Autonoma en proyectos innovadores completos 8C Plmp32
Recursos Tiempo 9A Plmpll, Plmp32
Recursos econmicos 9B Plmpll, Plmp32
Infraestructura 9C
Otros recursos 90 Plmp28, Plmp25
Reconocimiento Reconocimientos lOA Plmpl, Plmp9,
y recompensa a Plmp18
los esfuerzos Recompensas 10B Plmp9, Plmp29
creativos
Liderazgo Modelo de liderazgo a favor de la creatividad llA Plmp31, PimplO
lderes patrocinadores llB Plmp7, Plmp26,
Plmp21
Atmsfera Cultura favorable a la creatividad 12A Plmp15, Plmpl
organizacional Estructura no burocrtica 12B Plmp8, Plmp16,
Plmp6, Plmp21,
Plmp19, Plmp14,
Plmp18, Plmp31,
Plmp24
Fuentes Redes en general 13A
externas Redes de negocios 13B
Interaccin con la comunidad 13C Plmp20, Plmp32
Interaccin con expertos externos 130
Co-creacin con clientes, consumidores y colegas 13E Plmp14
Organizaciones hbridas 13G
Cuadro 40: ubicacin de cada una de las prcticas para mejorar el clima laboral en las subcategoras
que favorecen el desarrollo de la creatividad en las organizaciones
145
Hemos respondido afirmativamente a la pregunta principal de este captulo: la creatividad s tiene

lugar en las prcticas que llevan a cabo las organizaciones en la Argentina. Al menos en las
prcticas cuyo propsito es mejorar el clima laboral. Estas prcticas: a) en algunos casos generan
las condiciones para favorecer la creatividad propuestas por la teora; b) en otros casos son en s
mismas prcticas para desarrollar la creatividad y/ por medio de esto, mejorar el clima laboral.
Las dos conclusiones principales de este captulo son, entonces, las que detallamos a continuacin.
Primera conclusin: hay prcticas para mejorar el clima laboral que favorecen a la creatividad ya
que generan condiciones similares a las necesarias para producir aportes nuevos y valiosos. Es
decir, al favorecer el clima laboral, tambin se favorece a la creatividad.
Por ejemplo: las prcticas para mejorar el clima laboral pueden impactar positivamente en la
motivacin de las personas. En este sentido, pueden ser favorables para la creatividad ya que sta
se nutre de cierto tipo de motivacin -la intrnseca-o Pero tambin hay prcticas para la mejora
del clima laboral que no necesariamente favorecen a la creatividad porque impactan en otro tipo
de dimensin. Por ejemplo un programa destinado a crear un ambiente de cuidado y proteccin
hacia la familia de las personas de una empresa, tal vez sea una prctica favorable en trminos de
compromiso con la organizacin pero, en trminos generales, no parece vincularse demasiado con
el desarrollo de la creatividad.
En nuestro anlisis de prcticas en la Argentina hemos encontrado ejemplos de distintos niveles

desde los cuales se propician condiciones que son favorables a la creativdiad. Desde el punto de
vista de la cultura, favoreciendo valores como el respeto, el reconocimiento, la comunicacin
franca y abierta entre todos los niveles y la libertad de expresin. Desde el punto de vista de la
estructura de la organizacin, favoreciendo estructuras menos burocrticas y estableciendo
vnculos y canales de comunicacin fluidos entre distintos niveles jerrquicos. Desde el punto de
vista del liderazgo, favoreciendo el patrocinio de ideas de los colaboradores por parte de los
lderes. En todos estos casos, se crean atmsferas de trabajo deseables en s mismas pero que
tambin favorecen el desarrollo creativo de las personas.
Desde una perspectiva grupal tambin hemos encontrado prcticas que al mejorar el clima laboral
generan condiciones que pueden favorecer a la creatividad. Por ejemplo, por medio sesiones de
generacin de ideas y sugerencias dentro de equipos heterogneos formados por proveedores y
clientes internos -que hasta pueden incluir a clientes externos-o Y tambin desde una
perspectiva individual, en donde, por ejemplo, se propicia un mejor clima laboral favoreciendo el
ajuste entre los proyectos de una persona y sus intereses, potencialidades y/o habilidades.
Segunda conclusin: tambin encontramos prcticas que al estar dirigidas especialmente a la

produccin de aportes nuevos y valiosos, mejoran el clima laboral. Es decir, la organizacin mejora
146
el clima laboral con prcticas que propician la creativldad". Esto coincide con uno de los temas
que planteamos en el captulo 1: en las organizaciones la creatividad no slo es deseable porque
favorece a la innovacin sino tambin porque mejora el nivel de satisfaccin en el trabajo y el
compromiso con la organizacin.
Al respecto, encontramos en nuestro anlisis, prcticas para mejorar el clima laboral que son muy
similares a aquellas identificadas en la literatura sobre creatividad: sistemas de ideas y
sugerencias, equipos heterogneos para resolver problemas creativamente y capacitacin en
temas vinculados a la creatividad, entre otras prcticas.
En sntesis: favoreciendo el clima laboral se puede favorecer a la creatividad, y propiciando que las
personas desarrollen y apliquen su creatividad se puede mejorar el clima laboral.
44Desde el punto de vista de Amabile y Kramer (2011),los mismos principios que operan sobre los componentes de lo
que ellosdenominan vida laboral interior (una categora similar a clima laboral), favorecen no slo el desempeo
creativo, sinotambin a la productividad, al compromiso organizacional y a lasrelaciones interpersonales. Desde esta
perspectiva, lasfronteras entre las prcticasque favorecen a la creatividad y lasque favorecen al clima laboral seran
prcticamente inexistentes. Estetipo de anlisisexcede los alcances de esta tesis en donde nos hemos limitado a
responderla pregunta acerca del lugar que ocupa la creatividad en lasdistintas prcticas que se llevan a cabo en las
organizaciones de la Argentina.
147
CAPTULO 4: Prcticas para el desarrollo de la creatividad en la Argentina

En este captulo nos preguntamos si son habituales las prcticas para la creatividad en
organizaciones de la Argentina, Nos preguntamos, adems, en qu se parecen y cmo se
relacionan estas prcticas con las que hemos identificado en la literatura y con las que surgen de
nuestro anlisis terico.

Para responder a las preguntas formuladas, recurrimos a los resultados de la investigacin de
campo que realizamos en tres organizaciones en Argentina dentro de las cuales entrevistamos a
un total de 15 personas", Se trata de los resultados de indagar directamente acerca de las
prcticas que las organizaciones en Argentina implementan explcitamente para favorecer a la
creatividad. En el apndice 2, describimos, enumeramos y organizamos las 65 prcticas que
identificamos: se trata de 65 acciones -o decisiones, o programas, o procedimientos, o
metodologas- que personas pertenecientes a determinadas organizaciones aseguran que se
realizan -tanto a cargo de ellos mismos como de la organizacin como un todo-, Esta base de 65
prcticas -a la que denominamos Base-Exp- es homognea, en trminos de formato, con la
Base-Imp -prcticas que se llevan a cabo en organizaciones en Argentina que podran favorecer a
la creatividad aunque explcitamente tengan otro propsito- y con la Base-Biblia -prcticas
documentadas en la bibliografa especfica acerca de lo que realizan organizaciones en distintos
contextos para desarrollar la creatividad-o
Si una de las conclusiones del captulo 3 es que las organizaciones en Argentina llevan a cabo
prcticas que -desde el punto de vista de la teora y de la bibliografa especfica- favorecen el
desarrollo de la creatividad de las personas -aunque no sean prcticas destinadas directamente a
ello-, una de las preguntas que nos hacemos en este captulo es si las prcticas que llevan a cabo
explcitamente las organizaciones en Argentina para desarrollar la creatividad, tienen algn tipo de
asidero en las propuestas de la teora y de la bibliografa. Ms concretamente: son adecuadas
desde el punto de vista terico y acadmico las prcticas para el desarrollo de la creatividad que se
llevan a cabo en organizaciones en Argentina?
En trminos de la metodologa utilizada en nuestra tesis, esta pregunta se formula del siguiente
modo: encontramos, entre las prcticas identificadas en las organizaciones de Argentina,
prcticas que coincidan con las subcategoras definidas a partir de nuestro anlisis terico y
bibliogrfico? Y, en el caso en que encontremos una relacin entre lo que se realiza en
organizaciones en Argentina y lo que proponen la teora y la bibliografa, una segunda pregunta
sera: podemos hacer algn tipo de propuesta terica que, de alguna manera, enriquezca a la
45Los aspectos metodolgicos de nuestra investigacin de campo; los datos de las organizaciones relevadas y de las
personas entrevistadas y los detalles referidos a las entrevistas realizadas los desarrollamos en la seccin referida a las
cuestiones metodolgicas de nuestra tesis.
148
teora? Es decir: podemos definir con mayor precisin alguna categora o subcategora tomando
como base lo encontrado en organizaciones en Argentina?
En este captulo mostramos cmo ha surgido cada una de las prcticas en nuestra investigacin de
campo. Reproducimos las expresiones verbales a partir de las cuales hemos identificado las
prcticas indicando, por un lado, la ubicacin de la expresin en cada una de las entrevistas (con
un cdigo que remite a la transcripcin literal) y, por el otro, el nmero de prctica a la cual la
asociamos. Indicamos adems, distintas referencias bibliogrficas con las que las prcticas se
pueden relacionar (en la mayora de los casos, las mismas referencias bibliogrficas de las cuales
han surgido las prcticas de la Base-Biblia).
Prcticas para el desarrollo de la creatividad identificadas en la investigacin de campo

En nuestra investigacin de campo hemos podido identificar al menos 65 prcticas para el
desarrollo de la creatividad. Hemos encontrado que, en estas 65 prcticas estn representadas, en
mayor o menor medida, prcticamente todas las categoras -y varias de las subcategoras- que
planteamos en los captulos 1 y 2 Y varias de las subcategoras. Consideramos que este es un
hecho relevante para los objetivos de nuestra tesis: se pueden identificar prcticas para el
desarrollo de la creatividad en organizaciones de Argentina que coinciden con los principios que
propone la teora acerca de cmo debe desarrollarse la creatividad. V, ms an: prcticamente
todos las categoras que surgen del anlisis terico son tenidas en cuenta, en alguna medida, por
las prcticas para el desarrollo de la creatividad que se llevan a cabo en organizaciones de
Argentina.
Profundizando nuestro anlisis, podemos afirmar que algunas de las prcticas que identificamos
en nuestra investigacin de campo (identificadas con las siglas PExp) son casi idnticas a las
prcticas que identificamos en la bibliografa especfica (PBi). Por ejemplo, la utilizacin de
mtodos japoneses para la resolucin de problemas (PEXP60 y PBi51) o la realizacin de cursos de
educacin creativa en la organizacin (PEXP57 y, por ejemplo, PBi38).
y muchas de las otras prcticas que identificamos en nuestra investigacin de campo son similares
a las que figuran en la bibliografa especfica. En cada punto de este captulo hemos trazado
paralelos entre las prcticas identificadas en la investigacin de campo y las identificadas en la
bibliografa especfica ya que este es uno de los objetivos de esta tesis: confrontar los resultados
de nuestro anlisis terico con lo encontrado en la prctica de las organizaciones de Argentina.
Esta circunstancia hace que las prcticas sean similares pero no idnticas, se repiten en varias
categoras. Algunas prcticas de las organizaciones en Argentina analizadas son similares -en
cuanto a lo que logran- a las que encontramos en la bibliografa pero, al menos en el discurso de
los entrevista pos, parecen tener mayor nivel de informalidad: por ejemplo, sesiones muy similares
a las propuestas por el torbellino de ideas pero sin una metodologa formal que las sustente; o
procesos de inmersin en la demanda llevados a cabo por el Gerente General -que no lo
denomina "inmersin en la demanda" sino "arrimarse al vecino y preguntarle", pero que tiene
149
absolutamente claro que esa actividad es parte de su trabajo y una de las fuentes de innovacin-o
Otras prcticas, por ejemplo, hacen que identifiquemos mayor nfasis en ciertas condiciones que
el que pareciera poner la bibliografa, es decir: en nuestra investigacin de campo encontramos
mayor cantidad de prcticas vinculadas a cierta categora -o subcategora- que en la
bibliografa. Esto nos sucedi con las prcticas relacionadas con la capacitacin complementaria a
la creatividad -Subcategora 2- y con las prcticas relacionadas con los proyectos significativos
46
vinculados a las crisis y a la sensacin de urgencia -Subcategora 60 _ . Otras prcticas, parecen
ser formas actualizadas de prcticas de dcadas anteriores encontradas en la bibliografa -por
ejemplo, la PEXP53 con respecto a la subcategora 1F referida a las publicaciones sobre
creatividad- .
Casi ninguna prctica enfocada a favorecer la creatividad, que surge de nuestra investigacin de
campo muestra importantes contradicciones con lo que plantea la teora. Dicho ms simplemente:
casi ningn aspecto de lo que nuestros entrevistados dicen hacer para desarrollar la creatividad,
entra en contradiccin con lo que plantea la teora. No nos hemos encontrado con entrevistados
que, por ejemplo, plantean que "el trabajo en equipo es desfavorable para la creatividad y mucho
ms cuando dicho equipo est demasiado enfocado en una tarea" -lo cual sera contradictorio
con lo que plantea la teora-o Tampoco nos encontramos con casos en que se intenta lograr
mayores niveles de creatividad, por ejemplo, "pagando mucho ms dinero a la gente es lo mejor
que se puede hacer para obtener mejores ideas" -lo cual sera contrario a lo que propone la
teora pero no sera tan inesperable-. S nos encontramos con algunas prcticas que pueden,
claramente, ubicarse en cierta categora pero no queda claro en qu subcategora podra ubicarse.
Todas las reflexiones que surgen de las prcticas identificadas en nuestra investigacin de campo,
las expondremos en el captulo 5. En este captulo nos hemos limitado a describir cada una de las
prcticas identificadas, indicando el contexto dentro de los cuales se han mencionado y
agrupndolas, al final del captulo, en las 50 subcategoras disponibles -como se ver en cada
caso, hemos evitado, en este captulo, proponer nuevas subcategoras-. Como en captulos
anteriores, si una prctica corresponde a ms de una subcategora, as lo hemos indicado.
Para facilitar la lectura, hemos organizado este captulo en 8 secciones. En la breve introduccin
de cada seccin nos limitamos a dejar expresado cules fueron los aspectos que nos parecieron
46 La metodologa utilizada en esta tesis no nos permite especular acerca de la mayor o menor importancia que tiene
una prctica o tipo de prctica en particular ya que no hemos realizado un anlisis estadstico sino una identificacin de
prcticas. Que una prctica sea identificada en una organizacin no quiere decir que sea menos importante, menos
valiosa o menos representativa que una prctica identificada en varias organizaciones. Sin embargo, el hecho de
encontrar numerosas prcticas vinculadas a una subcategora en nuestra investigacin de campo, nos permite
compararlas entre s. V, al compararlas podemos reflexionar al respecto y proponer nuevas subcategoras -en este caso
sub-subcategoras que mejoren la descripcin. Si por ejemplo, encontramos varias prcticas vinculadas al tema de la
creatividad y la crisis, esto no significar, en absoluto, afirmar que, por ejemplo, "en las organizaciones Argentinas son
ms importantes las prcticas vinculadas a las crisis que otras prcticas", ni, mucho menos, "en Argentina las
organizaciones desarrollan ms prcticas vinculadas a la crisis que en otros pases". Simplemente, lo que hacemos, es
utilizar la informacin obtenida en nuestra muestra de organizaciones -intencional y no representativa- para
proponer nuevascategoras analticas que pueden ser relevantes en cualquier otro contexto.
150
ms llamativos o interesantes en cada caso que, luego, trataremos con ms detalle en el captulo
5:
1. Seccin 1: prcticas relacionadas con la capacitacin y el entrenamiento (categoras 1 y 2)47.
2. Seccin 11: prcticas relacionadas con la aplicacin de la creatividad (categora 4).
3. Seccin 111: prcticas relacionadas con Grupos y Equipos (categora 5).
4. Seccin IV: prcticas relacionadas con proyectos significativos (categora 6).
5. Seccin V: prcticas relacionadas con la claridad de metas (categora 7).
6. Seccin VI: prcticas relacionadas con la autonoma, el reconocimiento y los recursos
(categoras 8, 9 y 10).
7. Seccin VII: prcticas relacionadas con el Liderazgo y la Atmsfera organizacional (categoras 11
y 12).
8. Seccin VIII: prcticas relacionadas con las Fuentes externas (categora 13).
Seccin 1: prcticas relacionadas con la capacitacin y el entrenamiento para la creatividad en

Tanto las prcticas para la capacitacin y entrenamiento en creatividad dentro de las
organizaciones, como en el marco de instituciones educativas y durante el desarrollo de eventos,
se identifican claramente en organizaciones de Argentina. Tambin, los entrevistados, se refieren
a algn tipo de autocapacitacin, lo cual nos resulta un punto de inters ya que agrega la
perspectiva individual ante el hecho de capacitarse por cuenta propia en temas de creatividad ms
all de los recursos provistos por la organizacin pero a los efectos de lograr un mejor desempeo
creativo dentro de la organizacin. Incluimos, adems, una reflexin de uno de los entrevistados
-Gerente de un rea de Recursos Humanos- acerca de la utilidad de capacitar a personas de
reas "no creativas" en temas sobre la creatividad. Sin embargo, lo que nos resulta interesante, de
nuestra investigacin de campo, es la alusin directa, por parte de los entrevistados, a la
importancia de la capacitacin en temas diferentes a la creatividad para el desarrollo de la misma.
1.1. Capacitacin en creatividad dictada dentro de la organizacin

En nuestra investigacin de campo identificamos la prctica de brindar capacitacin en creatividad
en ISTG en donde dos de los entrevistados se refieren al dictado de cursos y "charlas" de
creatividad (PEXPS7). Uno de los entrevistados slo hace referencia a un curso de creatividad para,
luego, explicar cmo otros tipos de cursos tambin son tiles para el desarrollo creativo (ISTG-
TECNO,4).
La entrevistada perteneciente al rea de Recursos Humanos de la misma organizacin, se extiende

sobre los objetivos que se buscan en los programas destinados a desarrollar la creatividad: "Lo que
tratamos es que el empleado entienda a dnde queremos ir con el tema de creatividad, qu
significa ser creativo, y por ah, romper un poco con el paradigma que la creatividad est puesta
solamente en lo artstico (ISTG-RRHH, 1). Desde el punto de vista conceptual, se asemeja a lo que
47 la prctica que identificamos que podra relacionarse con la categora 3 (Tests y Reclutamiento) la describiremos en la
parte 8 dadas sus caractersticas singulares.
151
plantea Vervalin cuando se refiere a los objetivos de las prcticas destinadas a desarrollar la
creatividad: dar pautas para modificar hbitos y actitudes en una direccin ms creativa (1962,
194). As lo plantea nuestra entrevistada: "Lo cursos que hacemos, lo que tratan es sacarlo al
empleado un poco de esa caja en la que est quizs, y poder pensar desde otro lugar. Que se lleve
una pregunta. (...) Hay gente que lo aplica en la empresa, por qu? Porque nosotros ac somos
muy de estar, como se dice en los cursos, en esta cosa de la queja: 'no, ISTG dijo, la Corporacin
dijo, bajaron esta lnea ...', Entonces de ah no sals. Entonces, por ah lo que sirvi el curso es para
decir 'bueno, el proceso es este, y hay que seguirlo, y hay cosas que no las vas a poder cambiar'.
Pero dentro de ese proceso, qu cosas puedo hacer yo para mejorar, y que esto tenga digamos un
beneficio para m y para la empresa". (ISTG-RRHH, 8)
Tambin se refiere a actividades de creatividad, de medio da de duracin, en formas de "charlas"

de motivacin. A stas tambin las denomina cursos: "La gente viene al curso pensando 'i Uh, me
van a dar las claves sobre cmo puedo motivar a la gente!'. Pero quizs lo que se llevan son
interrogantes personales en qu estn haciendo ellos. Sacar un poco el foco en esperar que todo
te lo de la empresa, servido en una bandeja y que vos lo implementes, y que si una pieza fall,
entonces la culpa no es tuya. Si no sos culpable, tens menos responsabilidad ... Entonces, un poco
es trabajar esos temas. Quizs, no a todo el mundo le llega, no le llega a toda la poblacin, pero
con que le llegue a un grupo, y que ese grupo pueda implementar algo en base a una charla que
fue, ya hay algo que est resonando. (ISTG-RRHH, 11)
1.2.Capacitacin en creatividad brindada en instituciones educativas

Hemos encontrado, en nuestra investigacin de campo, dos referencias concretas sobre la
realizacin de capacitacin en creatividad en instituciones educativas -SubCat 10-.
En el caso de la organizacin QUIMO, la entrevistada perteneciente al rea de Marketing se

refiere, cuando se le pregunta acerca de qu es lo que realiza para desarrollar su creatividad, a
"una de las materias" del programa de "desarrollo general" que est por realizar en una institucin
educativa (Universidad Di Tella). (QUIMO-ADMVTA, 7; PEXP32)
Otra entrevistada (en este caso de la Cooperativa Elctrica de Merlo), se refiere a una postgrado
realizado en la Universidad Nacional de Rosario: "Maestra en Administracin de Empresas con
especializacin en Recursos Humanos". Ante la pregunta puntual sobre contenidos en creatividad,
asegura haber recibido capacitacin al respecto: "muy por arriba, pero s vimos, vimos". (MERLO-
CONTAB, 4-5)
Nos resulta de inters, por otra parte, la perspectiva desde la cual es tomada la capacitacin en
creatividad por uno de los entrevistados (Gerente de Recursos Humanos de QUIMO). Desde su
punto de vista, la capacitacin especfica estara limitada a reas o puestos de trabajo que,
supuestamente, necesitan mayores niveles de creatividad. Ante la pregunta concreta de si enviara
a un Jefe de Produccin a capacitarse en creatividad, nuestro entrevistado responde: "Al Jefe de
152
Produccin, no s. No s si lo mandara a un Jefe de Produccin a hacer un taller de creatividad. S,

por ah, mandara a alguien del rea de Marketing o Comercial". (QUIMO-RRHH, 5)
De todas maneras, el entrevistado se sorprende ante su propia respuesta y reflexiona: "Est buena
la pregunta... por qu no? En principio te digo hasta incluso por una cuestin de
desconocimiento, de cul puede ser ese valor agregado que ese taller de creatividad le puede
generar al Jefe de Produccin. Pero, en realidad, es vlida la pregunta, y ahora me lo repregunto
pensando ahora si no cambiara de opinin. Por ah, a veces uno se lo pone a pensar, pero, a ver,
creatividad es muy amplio, hay que ver de qu forma estara llevada la creatividad a un tema de
produccin, no? Pero s, puede ser, por qu no?", (QUIMO-RRHH, 5-6)
La capacitacin en creatividad realizada en instituciones educativas, en general, y en

universidades, en particular, es una de las sub prcticas que hemos identificado en la bibliografa
especfica (Parnes, 1975, 176). En este sentido, nuestra observacin coincide con una de las
prcticas encontradas en la bibliografa. En cuanto a la capacitacin en creatividad en reas de
Produccin, existen referencias concretas de su realizacin en las organizaciones Westinghouse,
Cadillac y General Motors en donde se han brindado cursos de pensamiento creativo o resolucin
de problemas a Ingenieros, personas del rea de Produccin y personal de las lneas de Produccin
(Osborn, 1965, 56; Gordon, 1972, 164-167).
1.3. Autocapacitacin en temas sobre creatividad

En nuestra Base-Biblio figuran prcticas vinculadas a la autocapacitacin. Tienen que ver con
distintas formas de capacitarse que buscan las personas de la organizacin y que son, o no,
propiciadas dentro de la sta. Setrata de la lectura de material sobre creatividad o de la aplicacin
de tcnicas o principios aprendidos por medios diferentes a la capacitacin en cursos, seminarios o
programas. Lo que caracteriza a estas prcticas es que los participantes las llevan a cabo con la
intencin, en general explcita, de adquirir conocimientos o habilidades para utilizar en sus
trabajos, en sus organizaciones.
Al respecto, en nuestra investigacin de campo, identificamos dos casos concretos en los que el
entrevistado relata cmo recurre a la autocapacitacin para lograr, por ejemplo, interiorizarse en
las temticas vinculadas a la creatividad.
El Gerente de Produccin de QUIMO responde a la pregunta acerca de cmo desarrolla su propia

creatividad, directamente haciendo referencia a la lectura. Incluye no slo la lectura especfica
sobre creatividad sino la lectura en general que, de alguna manera, es percibida como un modo de
incorporar conocimientos diferentes a los que son habituales en su profesin. Tambin hace
referencia a actividades de meditacin: "Primero que leo muchas cosas. No leo solamente de
management o de ingeniera, cada da leo menos de eso, porque vos agarrs los libros de
management, sobre todo los americanos son una formulita. Los temas de casos, los he ledo un
montn. La verdad que me ha abierto mucho la mente. De repente, ver temas ms de filosofa, o
ver temas ms espirituales, no religiosos. Por otro lado, darse tiempo en no pensar en nada. Darse
153
ese tiempo para estar siempre conectado. Por otro lado, yo tambin medito. Entonces tambin es
un espacio en que...". (QUIMO-PRODU, 8; PEXP27)
Otra entrevistada hace referencia a cmo tuvo que interiorizarse en los temas de creatividad
cuando advirti que los mismos no formaban parte de su formacin profesional y que, desde su
percepcin, eran necesarios en su puesto de trabajo: "Tuve que empezar a leer un libro sobre
creatividad. El camino tuvo que ser de empezar a buscar desde mi propio inters. Porque pienso
que no estamos, por lo menos en las carreras que son afines a las mas, no te digo formados, pero
no hay un desarrollo importante de los que reas menos formales que las legales o de estructuras
normales. Y sin embargo, la creatividad la necesits en cualquier trabajo, y por supuesto que
Marketing tiene que vivir de esol/. (QUIMO-ADMVTA, 1; PEXP27)
1.4. Publicaciones vinculadas con la creatividad

En nuestra Base-Exp hemos citado varias prcticas consistentes en publicar material que, desde
algn punto de vista, favorezca el desarrollo de la creatividad. Repucci (1962, 38) se refiere a
material de actualizacin sobre el campo de la creatividad en Dow Chemical Co; Saloman (1990,
480) se refiere a un manual de creatividad desarrollado en Du Pont; Parnes (1992, 4) relata el caso
del libro un libro sobre creatividad editado por la General Motors en 1954 y otro editado por
Motorola en 1991; Osborn (1965, 57) cita a la publicacin de un manual con principios sobre
creatividad y procedimientos para aumentar la produccin de ideas en la Direccin General de
Correos.
En ISTG hemos identificado, como prctica, la creacin de una revista mensual con un marcado
vnculo con la creatividad. Los contenidos no son slo informativos sino que la publicacin acta,
entre otras cosas, como un vehculo para la expresin creativa. Nuestra entrevistada se refiere de
este modo: "crearnos una vez una revista, esa revista el ttulo lo elegimos entre los
empleados...propusimos diferentes secciones, y los empleados votaron las secciones que queran
que tengan. Entonces, una seccin era 'Conociendo cada rea', otra era 'Hobbies': agarrbamos
un chico, tena un hobby, no s, gastronoma, y nos contaba su hobby. Otra era ms relacionada al
arte, poesas, pinturas. Otra rea era salud. Nosotros hacamos las notas, la revista sala una vez
por mes, con foros, con notas. Y tambin tenamos un buzn de sugerencias. Cada edificio tena
puesto como una especie de sealador con preguntas para hacer sugerencias en las revistas, y
nosotros una vez por semana sacbamos esas sugerencias. Despus tambin hubo un buzn de
sugerencias para ISTG dentro de la revista. Por ejemplo, hubo un chico que present una idea:
cualquier persona de ISTG que viera que un cliente y estaba enojado, vos tomabas el telfono de
ese cliente y te hacas cargo de buscarle una solucin. Contactndolo con un especialista de ac
dentro, lo que sea. Y hasta que no se solucionaba eso, no se cerraba el caso." (ISTG-RRHH, 14-15;
PEXP53)
1.5. Ejercicios de creatividad aplicada en el marco de eventos

Una de las prcticas identificadas en la organizacin QUIMO es la realizacin de eventos en donde
se utiliza la creatividad para producir ideas novedosas. Se trata de incluir dentro de las
convenciones peridicas con el equipo de vendedores -un equipo importante de alrededor de 70
154
personas- un momento especfico -de dos horas aproximadas de duracin- para la aplicacin
de la creatividad. Esta prctica similar a la descripta por Findley (1995, 264-265), slo que en lugar
de tratarse de experiencias con ejecutivos, se trata de una actividad con vendedores. El
requerimiento de Findley, acerca de la importancia de contar con un objetivo directo en el cual
enfocar los esfuerzos creativos, se cumple en las experiencias desarrolladas en QUIMO que, luego
de generar ideas posibles para innovaciones en equipos, stos siguen trabajando durante
aproximadamente un mes, para presentar una propuesta ms acabada de la dea".
Agendar, dentro de las convenciones con vendedores, un espacio para utilizar la creatividad
(PEXP35), se ha convertido en una prctica sistemtica en los ltimos cuatro o cinco aos de
QUIMO. As lo explica nuestro entrevistado: "En general, cuando hacemos convenciones, o das de
trabajo con ventas, muchas veces, en los ltimos cuatro o cinco aos se ha hecho una o dos veces.
El reunirse en grupos, que desarrollen un producto nuevo, como un trabajo adaptado, no s si de
creatividad, pero en alguna medida, es eso. Entre todos los equipos, incluyendo los jefes. Son ms
o menos setenta. V se dividen ms o menos en siete grupos ... depende, a veces van mutando los
formatos y las zonas. Pero, ponele que son siete grupos de diez. En esas convenciones que
hacemos, muchas veces se juntan, hacen un desarrollo de algn producto. Ese ejercicio, cuando es
da completo, se hace al final de la tarde. V suele tener una duracin de un par de horas. Muchas
veces ah es el gnesis de un nuevo producto. La convencin del ao pasado, hubo un gnesis ah,
y despus los equipos continuaron trabajando y al mes entregaron una propuesta. (QUIMO-
MKTJFE,3-4)
V, adems, nuestro entrevistado expone ejemplos concretos de los xitos de la prctica en

trminos de las propuestas surgidas convertidas en productos: "De eso, por ejemplo, sali un lnea
de cartuchos. Hay cuatro que son los ms vendidos: el amarillo, el gris... Esto es como un sellador
para todo, una silicona para todo. Despus hay este gris que es neutro, que se usa para metales y
policarbonatos, cerramientos, todo eso. Veste es qumicamente otra cosa, es para fisuras y juntas.
Entonces, dentro del debate, surgi la idea que hoy, dentro de la casa, muchos de los trabajos los
hace una mujer. V que presentarle un producto como este, que uno no sabe cmo colocarlo, cmo
hacerlo, qu se hace, dnde se corta, es intimidante. V se pens que es necesario tener otra
pistola, esta pistola hoy en el mercado casi ni se encuentra por las limitaciones a la importacin y
se fabrican muy poquitas. Entonces, el mercado est sumamente desabastecido. Entonces, lo que
sali de una de estas reuniones, es que haba que tener un producto intermedio que sea ms
48 En la descripcin de la prctica en ERPA, esta prctica parece estar ms referida a la aplicacin de la creatividad que a
la capacitacin o al entrenamiento-en la prctica PBi74, en Findlev sobre Coca Cola, tambin, pero no tanto-o Nuestra
decisin de ubicarla en esta categora est basada, simplemente, en el hecho de que la prctica se asemeja ms a un
entrenamiento sin exigencia de resultados V, adems, en el marco de un evento dedicado a informar, dar a conocer,
hacer presentaciones V, muchas veces capacitar. Tambin sera una opcin vlida, desde nuestro punto de vista, ubicar a
toda la subcategora en la categora sobre creatividad aplicada. Las fronteras difusas entre aplicar, entrenar en el uso y
capacitar sobre una tcnica de creatividad suelen ser difusas. Ms all de este punto, creemos que lo relevante, en esta
tesis, es la identificacin de la prctica y, en este caso, la identificacin de una prctica muy similar en una organizacin
argentina a lo que plantea la bibliografa.
155
amigable con los usos de la mujer, que no necesitara pistola, y que tuviera tambin un pico
aplicador como este. (QUIMO-MKTJFE, 5)
1.6. Capacitacin en temas no referidos a la creatividad que favorecen el desempeo creativo

En varias ocasiones, hemos encontrado que la capacitacin -en general, no slo en creatividad-
es percibida como una forma de favorecer la creatividad. Capacitarse y capacitar a otros -en
distintos ternas, independientemente de la creatividad- surge, de los entrevistados, como una de
las formas posibles de fomentar la creatividad. Por ejemplo, ante la pregunta concreta sobre qu
se hace para que la gente sea ms creativa o para que haya ms creatividad en la organizacin,
surge, directamente, la respuesta acerca de la capacitacin que se realiza en distintos temas
vinculados al puesto de trabajo. Una entrevistada responde: "ta semana que viene o la siguiente,
voy a estar empezando un curso. Estamos haciendo cursos. Que vamos eligiendo para el
desarrollo personal y profesional. Yo lo que busco en mi gente es que los cursos estn ms
vinculados con lo que hacemos. Les pido que no sean cosas eternas, que les sean ms prcticos.
Porque el da a da es rpido y las cosas no las necesitamos para dentro de diez aos. A m me
gusta la practicidad en el da a da". (QUIMO-ADMVTAJ 7; PEXP31)
Hemos visto que la capacitacin profesional o tcnica como una de las formas de influenciar a la
creatividad, no es un tema ajeno a la teora. Amabile plantea a la capacitacin -o tareas similares
como, por ejemplo, asistencia a seminarios o conferencias profesionales- como un modo de
influenciar sobre uno de los tres componentes de su modelo en creatividad: la pericia o habilidad
tcnica (expertise). A partir de esta idea es que propusimos la categora Capacitacin
Complementaria dentro de nuestra Base-Teo.
Esta relacin entre la pericia en una disciplina determinada y la posibilidad de lograr resultados
creativos lo plantea una de nuestras entrevistadas: "Parte a veces de innovar, es conocer bien ...
Puede surgir de una necesidad que uno se pregunta de la nada algo, o tambin puede surgir
porque conocs algo en profundidad y no funciona, y decs 'bueno... doy vuelta la pgina y lo hago
otra vez'. Creo que puede ser por la curiosidad de algo, entonces ah surge porque ya conocer
algo, algo conocido ... Y querer darle una vuelta de tuerca". (QUIMO-ADMVTA, 5)
Adems del desarrollo profesional o tcnica, en nuestra observacin de campo, hemos encontrado
que la capacitacin -en general- se vincula con la creatividad porque, segn a veces se
entiende, acta como un modo de fomentar la posibilidad de cambiar o dar respuesta a los
cambios, de lograr que la organizacin responda a las demandas del mercado, cambiantes, dando
respuestas en tiempo y forma: "Una de las formas que tambin tiene la empresa de promover que
la gente genere cambios y genere mejoras, es a travs de darles la posibilidad que se capaciten"
(QUIMO-RRHH, 1-2). El tema de la capacitacin es visto como "crucial y trascendental" para la
organizacin, como un modo de lino quedase con el status qua" a partir de lograr que la gente de
la organizacin se desarrolle y pueda hacer aportes valiosos. (QUIMO-RRHH, 1-2).
156
En algunos casos la capacitacin es vista como una necesidad de cada rea particular o tarea
puntual -no necesariamente como una necesidad de mayor pericia en una persona-o Y los
contenidos de la capacitacin estn orientados a la bsqueda de alineacin con el rea de trabajo
de la persona a capacitar. As se expresa, por ejemplo, en los procedimientos utilizados para
decidir el tipo de capacitacin a brindar: "Sacarnos, de Recursos Humanos, una solicitud de
capacitacin a cada uno de los Gerentes de rea, para que cada Gerente de rea detecte dentro
de sus recursos en qu necesita capacitar a su gente. Esto vuelve a Recursos Humanos, nosotros
hacemos una planificacin anual, y hacemos tambin una supervisin del tipo de capacitacin que
se est pidiendo. Buscamos que sea una capacitacin focalizada al puesto de trabajo. O sea, no
queremos que la gente pierda foco en cuanto a la capacitacin que recibe. Si tengo una persona
que est trabajando en el rea de Produccin, como Jefe de Produccin, no lo voy a hacer cursar
un programa de desarrollo directivo en el IADE, porque no tiene vnculo con la tarea que est
haciendo hoy. Preferimos mandarlo a hacer ms un taller de coaching, o de liderazgo o de algo
que est ms ajustado a su tarea." (QUIMO-RRHH, 5; PEXP31).
la capacitacin tcnica en temas especficos tambin es vista como un componente esencial para
encarar nuevos proyectos o proyectos vinculados a la creatividad. En el caso de la Cooperativa
Elctrica de Merlo, uno de los entrevistados se refiere, con sumo detalle, a una capacitacin
tcnica realizada que funcion como punto de inicio de un proyecto claramente innovador para la
organizacin. luego de algn intento fallido para asesorarse en los aspectos tcnicos para llevar a
cabo un proyecto innovador, el entrevistado junto a otra persona de su equipo, deciden realizar
"una capacitacin internacional". los detalles de dicha capacitacin -y el prestigio asignado a la
institucin que la imparta- son comentados y relatados con precisin por el entrevistado: "en
Buenos Aires, hecho por el FTTH Council, que es una organizacin sin fines de lucro que naci en
EEUU, ahora tienen una sede en Europa, en Asia, en EEUU y Latinoamrica. Tuvimos compaeros
de curso que vinieron de Colombia, de Venezuela... Bueno, haba varios de Argentina, Chile, una
capacitacin realmente muy interesante. Dur 2 semanas. Fue una capacitacin intensiva con
certificacin. Miento, no fueron 2 semanas, fue una semana, 4 das. 2 das un ttulo, otro 2 das
otro ttulo". (MERlO-TElCO, 4-5)
la conexin entre la experiencia de la capacitacin y la motivacin para encarar el proyecto

innovador es relatada de una manera clara: "Estuvimos cuatro das en un hotel. las capacitaciones
eran intensivas: de 9 de la maana a 6 de la tarde. A la vuelta, el ltimo da, nos volvimos en la
camioneta de la Cooperativa, y en ese viaje, charlando de cmo haba sido el curso, y cmo haban
sido los sucesos anteriores... que habamos contratado una empresa, y esa empresa no tena ni
siquiera los conocimientos que nosotros habamos adquirido en cuatro das; que fueron
intensivos, pero para el nivel de una empresa como la que habamos contratado, los debera tener
incorporados dentro de su estructura. Y nos dimos cuenta que no solamente esa empresa, sino
que haba muy pocas empresas en el pas que tenan los conocimientos necesarios para llevar
adelante la ingeniera que nosotros queramos". ((y ah dijimos: 'para que otro lo haga mal otro, lo
hacemos mal nosotros' (risas). Entonces fue en ese viaje que decidimos reunirnos dos veces por
157
semana con este muchacho, con Ariel, ac en la Cooperativa, y empezar a definir esa red segn las
necesidades (que tenamos)." (MERlO-TElCO, 4-5).
El entrevistado, adems, explicita el poder motivador de la capacitacin: "Digamos que eso (el
curso) nos dio la patada para largarnos". (MERlO-TElCO, 5; PEXP20)
la capacitacin, en general, tambin es valorada en tanto permite el desarrollo de competencias

que se vinculan con el comportamiento creativo. Uno de nuestros entrevistados en ISTG, nombra
a la capacitacin que no est dirigida necesariamente en creatividad -inclusive al mero hecho de
hacer cursos- como un modo esencial para el desarrollo de la creatividad. No se refiere
necesariamente a capacitacin especfica en una disciplina sino a capacitacin en las denominadas
competencias transversales (Jimnez Pelez, 2011). Estas estn muy relacionadas con aquellas que
permiten manejar con mayor solvencia el desafo adicional de la creatividad en marcos
organizacionales consistente en hacer que las ideas entren en friccin con el contexto -tal como
planteamos en el captulo 1 con respecto a la pericia de tipo social o habilidades sociales-. Por
ejemplo, referido a los cursos de Presentaciones Efectivas, el entrevistado considera que "al
momento de dar una presentacin, para ser eficaz, tens que ser creativo. Si no, aburrs a la gente,
y no les lIegs con el mensaje que les quers dar". Brinda ejemplos similares con los cursos de PNL
o los cursos de Negociacin. Nos dice: "los cursos que ac se ofrecen en ISTG, me parece que es
una forma de incentivar a la gente a que sea creativa". V, ante la pregunta, responde que
"claramente", este tipo de cursos ayudan a utilizar mejor la creatividad". (ISTG-TECNO, 4-5;
PEXP64)
Por ltimo, la capacitacin es vinculada con la creatividad en tanto posibilita estar en contacto con
otros mbitos, tener experiencias con interlocutores diferentes. Al decir de uno de nuestros
entrevistados: ({A veces uno dice 'bueno, OK, me anoto en este curso para para estar en otro
mbito y ver...', Siempre se aprende algo nuevo". (QUIMO-PRODU, 9; PEXP44)
Sobre la posibilidad de encontrar otro tipo de interlocutores en la capacitacin, una de nuestras

entrevistadas relat: "la capacitacin estuvo piola porque eran todos de ramas diferentes,
interdisciplinario. Curs con veterinarios, abogados, ingenieros agrnomos, en ese sentido estuvo
re piola". (MERlO-COMIN, 14; PEXP44)
En sntesis: la capacitacin -independientemente de que est vinculada a la creatividad- es vista

como algo trascendente para la organizacin en trminos del logro de creatividad. No slo porque
la creatividad depende, entre otros componentes, de la capacidad tcnica o profesional de
quienes deben resolver problemas en el da a da, sino tambin porque una mayor capacitacin
permite dar mejores y ms adecuadas repuestas a las necesidades cambiantes del contexto. Por
otra parte, la capacitacin en nuevos temas y herramientas es percibida como esencial para
encarar proyectos innovadores y, adems, para mejorar la motivacin intrnseca hacia los mismos.
Por ltimo, la capacitacin -desde el punto de vista de nuestros entrevistados- permite estar en
contacto con personas y temticas pertenecientes a mbitos diferentes al cotidiano, lo cual
favorece a la creatividad.
158
Categoras Subcategoras SubCat Prcticas

Programas de Educacin creativa en la organizacin 1 PEXP57
Entrenamiento Capacitacin en tcnicas de creatividad lB
para la Entrenamiento diseado a partir de teoras sobre el lC
creatividad proceso y la persona creativa
Programas de creatividad para ejecutivos dictados lD PEXP32
Autocapacitacin lE PEXP27
Publicaciones sobre creatividad destinadas a la lF PEXP53
formacin
Formacin de formadores lG
Capacitacin en creatividad como forma de lH
motivacin
Facilitacin individual en el proceso de Resolucin 11
Capacitacin en creatividad en el marco de eventos lJ PEXP35
Capacitacin 2 PEXP31, PEXP20,
compiementa ri a
- PEXP64,PEXP44
Cuadro 41: prcticas de entrenamiento y capacitacin vinculada a la creatividad identificadas en
Seccin 11: prcticas relacionadas con aplicacin de la creatividad en organizaciones en Argentina

Si bien no hemos encontrado, en nuestra investigacin de campo, referencias a la aplicacin de la
metodologa de Resolucin creativa de problemas o del Torbellino de ideas (SubCat 4B), s hemos
identificado varias instancias en que, en las organizaciones, se trabaja generando, debatiendo y
discutiendo ideas. Se trata por lo general, de sesiones peridicas pero fijas, dentro de un rea en
particular para, en opinin de los entrevistados, pensar creativamente y aplicar la creatividad. En
uno de los casos identificados, el propsito de estas sesiones se relaciona con la generacin de
escenarios prospectivos, lo cual coincide con las prcticas pertenecientes a la categora 4J. Lo cual
resulta similar a lo relatan las prcticas extradas de la bibliografa. S hemos encontrado la
utilizacin de una tcnica muy especfica -la Espina de pescado o Diagrama de Ishikawa- como
mtodo para -entre otros propsitos- generar ideas en grupo. Lo cual coincide con las prcticas
pertenecientes a la SubCat 4E relacionadas con la utilizacin de mtodos japoneses para la
resolucin de problemas. Los Buzones de ideas -SubCat 4F) es otro de los tipos de prcticas que
coinciden con lo identificado en la bibliografa (adems de en el anlisis de prcticas para la
mejora del clima laboral) y la bsqueda de insights en la demanda es identificable en un conjunto
de prcticas que, de manera informal, persiguen objetivos similares a los propuestos por las
prcticas ubicadas en la SubCat 41.
En el cuadro en el que realizamos la sntesis de esta seccin, tambin ubicamos alas prcticas
PExp14 y PExp39 que tienen cierta relacin con las metodologas de innovacin basadas en el
modelo de "embudo", Sin embargo, por sus caractersticas especiales -la implementacin de
ideas no est sujeta a la validacin por parte de interlocutores sino a la disposicin de recursos-
159
hemos decidido ubicar estas prcticas en la seccin en donde se trata el manejo de recursos y su
relacin con la creatividad.
11.1. Sesiones fijas peridicas, dentro de un rea, para pensar creativamente

Esta prctica la hemos identificado repetidamente en nuestras entrevistas. Consiste en dedicar,
dentro de un rea en particular, una cantidad de tiempo definido previamente -los entrevistados
incluso tienen en claro en qu das y horarios se realizan-, de manera fija -u "orgnica", como lo
expresa uno de los entrevistados- y peridica -por ejemplo, una vez por semana- a, como lo
describe un entrevistado, "salir del da a da" y "darse tiempo para pensar un poco", No son
reuniones en donde se utilice explcitamente el torbellino de ideas pero las dinmicas que
describen los participantes son similares a las sesiones de generacin de ideas libre de crticas y
juicio previo que se describen en la bibliografa (por ejemplo, Osborn, 1965, 55).
Los objetivos de estas sesiones pueden ser diferentes. Nosotros hemos encontrado casos en
donde estas sesiones tienen como propsito: avanzar en un proyecto determinado, generar ideas
acerca de posibles escenarios futuros o compartir inquietudes -y hasta reclamos- del personal.
A su vez, estas sesiones pueden ser parte de la rutina del rea o pueden desarrollarse durante
perodos especficos en donde es necesario producir ideas para un objetivo en particular. Lo que
parece quedar claro es que los entrevistados le asignan una marcada importancia a este tipo de
sesiones en trminos de su vinculacin con la creatividad -ilEsas reuniones fueron 100%
creativas", MERLO-TELCO, 6; "Es un proceso absolutamente creativo", QUIMO-PRODU, 2).
En el rea de Telecomunicaciones de la Cooperativa Elctrica de Merlo, por ejemplo, este tipo de

sesiones son vistas como "el nico punto de creatividad otorgado a la masa laboral". Y a esta
prctica se la considera una herramienta de trabajo concreta: "una herramienta de trabajo laboral,
en donde est incluida la creatividad, pero tambin otras cosas". Setrata de "una reunin mensual
con todos los involucrados en el servicio, que somos poquitos en este momento, somos 5
personas. Se da un ambiente como para poder discutir y llevar adelante condiciones que no tienen
que ver con la vida diaria. Tienen que ver con la vida diaria, pero no hay un espacio que tengan
para discusin, para evaluacin. En esas reuniones mensuales es que salen las ideas de lo uno va a
hacer para mejorar el ambiente laboral. Esas reuniones son creativas, porque cada uno de los 5
participantes estamos en igualdad de condiciones en esa reunin, no hay jerarquas, y entonces,
cualquier situacin que se d, se trata de resolver, y la solucin puede venir de cualquier lado, no
solamente de gerencia". (MERLO-TEleO, 1)
Son reuniones mensuales, de entre dos y tres horas por la maana. En donde, segn el
entrevistado, use tira una propuesta y surge la solucin rpidamente". Y de las cuales se reconoce
un beneficio concreto. Tal vez beneficios no directamente relacionados con la produccin de
aportes nuevos y valiosos sino, por ejemplo, con beneficios vinculados al ambiente laboral -
"estas reuniones sirvieron mucho para el tema laborat- a partir de crear un clima propicio. La
dinmica planteada es, por ejemplo, "dejar hablar a la gente, opinar, sentirse parte de..." con
"finales y preguntas abiertas" a partir de una agenda de cuestiones a tratar. Para el entrevistado
160
se trata de una dinmica de "creatividad grupal" en donde los participantes pueden "participar,
opinar y proponer". (MERLO-TELCO, 1-3; PEXP15)
El mismo entrevistado, tambin describe otro conjunto de sesiones fijas y peridicas, con un
integrante de su rea, para pensar creativamente alrededor de un nuevo proyecto -que, en cierta
medida, podra ser una prctica ubicable tambin en la subcategora 4j sobre escenarios
prospectivos-. As lo describe nuestro entrevistado: "Decidimos reunirnos dos veces por semana
con Ariel, ac en la Cooperativa, y empezar a definir esa red segn las necesidades. As que bueno,
empezamos con reuniones intensivas. El nico objetivo que nos pusimos fue que no haba que
decirle que no a nada. Haba que estudiar cada una de las posibilidades, no importaba su situacin,
su condicin, y haba que descartarla por alguna razn. Nosotros tenamos que llegar a una
ingeniera donde la informacin que trajramos tena una razn de ser. Actualmente no las
hacemos. Desde fines de diciembre que no tuvimos. Fueron 2 meses, noviembre y diciembre muy
intensivos. Llegamos a conformar una idea, una idea muy acabada de qu es lo que tenamos que
hacer, y ahora estamos abocados a conseguir con qu hacerlo y cmo hacerlo. Porque nos
surgieron ideas muy locas, tan locas que todava no encontramos en el mundo quin lo haya
hecho, tcnicamente. Esas reuniones fueron 100% creativas. Para que te des una idea, yo soy
Ingeniero Electrnico, vena con una idea de proyecto de fibra que traje masticando, digamos,
durante diez aos. En la primera semana de esas reuniones, la descartamos de plano". (MERLO-
TELCO, 5-6; PEXP22)
En la Gerencia de Produccin de la organizacin QUIMO tambin hemos identificado esta prctica.

Nuestro entrevistado percibe a estas sesiones como modo de "sallr del da a da y darse un tiempo
para pensar el mediano-largo plazo". Para "darse tiempo para pensar un poco". (QUIMO-PRODU,
3). Se trata de reuniones cuyos contenidos se relacionan con lo que algunos autores denominan
"reflexin prospectiva" o "armado de escenarios" (Merello, 1973). V, al respecto, nos dice: "junt
al equipo y aparte invit una persona de afuera que es una persona que tiene experiencia en este
tipo de cosas, no experiencia en procesos creativos, sino en lo que son procesos productivos o
fbricas que bueno, en su momento dependi de mi, pero lo empezamos a debatir. El ejemplo fue
plantearnos la visin de lo que es el sector, sobre todo productivo, y de logstica, de ac a cinco
aos. Entonces nos imaginamos un crecimiento determinado del negocio, con ms-menos. Por
ejemplo, nos imaginamos un crecimiento del cinco por ciento anual. Entonces, en cinco aos,
podramos tener un veinte, veinte y pico por ciento de crecimiento. Entonces, dentro de ese
proceso: en qu impactara? En qu sectores impactara? V: qu tendramos que hacer para
hacer frente? Entonces, ac s, es un proceso absolutamente creativo". (QUIMO-PRODU, 2).
En cuanto a las caractersticas fijas y peridicas de estas sesiones, nuestro entrevistado nos dice:
"Decidimos hacerlo orgnico, nos juntamos una vez por semana y lo vemos. V esto te lo digo en
plural, empezamos a juntarnos una vez por semana, una hora, una hora y media, y de ah
empezamos a debatir, a pilotear todo el tema del FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), qu veamos, qu no veamos. Si, si, si. Cumplimos el hecho de hacerlo todas las
semanas}, a veces no se poda, pero s. Cuando tens proyectos en mediano plazo tens que
161
pautarlo. Perdn, estoy convencido que hay que pautarlo. Llevamos muchas semanas haciendo
estas reuniones. Si me pregunts, te dira que se lleva un ao con algunos baches. De repente en
las vacaciones se corta. Algunas semanas no nos juntamos porque hay un despelote. Las hacemos
los jueves, a las dos y media de la tarde. De un modo bastante informal". (QUIMO-PRODU, 5-6;
PEXP43)
En la organizacin ISTG, una de las entrevistadas se refiere a la realizacin de "reuniones de caf"

que, adems de cultivar la atmsfera laboral, tienen mltiples propsitos: generar ideas, resolver
problemas, retroalimentarse mutuamente y, en palabras de la entrevistada, "ver la figura
completa", La composicin del rea de la entrevistada es particular, ya que su rol consiste en
coordinar a distintas personas de distintas reas e, incluso, de proveedores externos. La funcin
de estas sesiones son varias: que los participantes tengan ms claro su rol dentro del sistema de
interacciones general r'tomar conciencia de que es como un ecosistema donde si se afectan unos,
se afectan todos"), conocerse y plantear inquietudes entre participantes del mismo proyecto
({{que se conozcan las personas y de alguna forma tambin hagan sus catarsis... hacer un reclamo
bien hecho con la persona correcta"), premiar al equipo ({{los suelo dar como un premio cuando
las cosas van bien"), dar y recibir leed back ({{puede ser un feed back muy bueno, que me sirva
como para que la gente est contenta y decirle 'mir, te felicito, me mencion esto que al cliente
le gust"'), recibir informacin y generar ideas ("puede ser que me entere de ms cosas que hasta
ese momento no me las iban a decir, como puede ser que salgan ideas buensimas para solucionar
cosas que por ah en la reunin individual no sale porque la ayuda te la puede dar otro"). (ISTG-
SERVI, 5; PEXP61 -prctica con cierta similitud a la PEXP65-)
Resulta de inters resaltar que la entrevistada refiere a este tipo de sesiones no slo en el caso de
tener que motivar o premiar a los participantes. Tambin hay sesiones similares cuando "las cosas
no van tan bien". Pero la atmsfera de la sesin es diferente: "no tienen tan la forma de desayuno
alegre, digamos. Sino ms con planes ... Es un llamado a la accin, digamos". (ISTG-SERVI, 5)
11.2. Utilizacin de la tcnica Espina de Pescado (interfaz grfica)

En nuestra Base-Exp, Torrance, Goff y Okabayashi, hacen referencia a la utilizacin herramientas
para la resolucin creativa de problemas en la industria japonesa. Se refiere a los diagramas KJ de
Jira Kawakita y NM de Masakazu Nakayama (Torrance, et al, 1990, 276). En nuestra investigacin
de campo una entrevistada de ISTG hace referencia a uno de estos modelos, la Espina de Pescado
o Diagramas de Ishikawa. La entrevistada los utiliza para la resolucin creativa de problemas. Pero,
adems, refiere a su utilizacin bajo una lgica muy similar a la referida por Schrage (2008, 141-
151) en la prctica utilizada en Microsoft y distintas empresas de software: colaboracin entre
distintos interlocutores por medio de la construccin de espacios de intercambio de ideas -en el
caso de Schrage se trata de prototipos, en el caso de nuestra investigacin de campo se trata de
un diagrama compartido visualmente por todo los integrantes de la reunin-o
En palabras de nuestra entrevistada: "Yo soy muy grfica, por ejemplo, tengo reuniones donde
junto a los responsables de un servicio de una cuenta en particular, en donde tengo al proveedor
que me pone la parte tcnica, al que me pone las partes, al que me pone el transporte, y empiezo
162
a escuchar los reclamos de cada uno de ellos y entre ellos, y empiezo a dibujar mi pescadito,
donde le pongo cada uno de los problemas que cada uno encuentra. Por ah de lo mejor que
puedo llegar a sacar de las personas es eso, cuando en vez de hacer las quejas al aire, los junto y
pueden entre ellos entender en qu le impacta a algo que por ah el otro no lo ve. Que est
impactndole tanto al otro por dejar de hacer cumplir algo o no", (ISTG-SERVI, 2). "A veces, te digo
la verdad, es descontracturante. Cuando les mostrs algo que no conocen o es distinto, se
enganchan como si fuese un juego. V se alejan un poco de verlo como el problema que los
enojaba. En realidad yo le digo espina de pescado, se llama Ishikawa el proceso, es de origen
japons (Se refiere al Diagrama de Ishikawa tambin conocido como Espina de Pescado)". (ISTG-
SERVI, 3-4; PEXP60)
11.3. Sistemas de sugerencias

Una de las prcticas identificadas se refiere a un buzn de sugerencias en la planta de produccin.
Abierto, como para que el personal pueda volcar sus ideas. Nuestro entrevistado plantea que este
procedimiento (PEXP4S) est basado en un principio: las personas involucradas en el trabajo son
quienes mejor conocen los procesos, los mtodos de trabajo y los problemas con los que se
encuentran en el da a da en sus puestos de trabajo. "Ms all del conocimiento terico y tcnico
que por ah puede llegar a tener un supervisor, o un gerente o jefe de sector, me parece que quien
ms conocimiento tiene de las tareas del da a da, es quien hace la tarea todos los das". Lo
plantea como un sistema de estimulacin y motivacin de la creatividad y como una forma de
atraer el "capital intelectual que est presente en todos" (QUIMO-RRHH, 1-2).
Esta prctica no est, an, implementada en la organizacin relevada. Pero el entrevistado la

relata con sumo detalle y se refiere a ella como una prctica habitual llevada a cabo por l con
muy buenos resultados en las distintas organizaciones en las que trabaj. Se refiere,
especficamente, a una empresa Pyme argentina y a una empresa multinacional (QUIMO-RRHH,
1).
El tipo de ideas que surgen de esta prctica pueden ser: cuestiones referidas a seguridad e higiene
industrial, procesos de trabajo, cambios de maquinarias, ideas sobre inversiones posibles,
capacitacin y hasta ideas de nuevos productos. V, especialmente, se intenta evitar que la prctica
no se convierta en un sistema para producir quejas basadas en disconformidades salariales o
desacuerdos con los superiores (QUIMO-RRHH, 1-2).
Las ideas producidas son tratadas -segn relata el entrevistado refirindose a su experiencia en
otras organizaciones- por un comit "interdisciplinario" -de varios sectores-, con capacidad de
toma de decisiones, que las evala, las aprueba y decide los tiempos de implementacin para las
buenas ideas. (QUIMO-RRHH, 1)
El objetivo de la prctica no es slo conseguir ideas sino mejorar lo que el entrevistado llama el
clima organizacional, la cultura organizacional. Es un modo de dar contencin a la gente y
163
trasmitir seriedad por parte de la Direccin. Para que cada idea sea tratada con respeto, y con la
seriedad que la persona que est poniendo esa idea, espera que sea tratada. (QUIMO-RRHH, 2)
Nuestra entrevistada del rea de Recursos Humanos de la organizacin ISTG tambin se refiri a
una prctica de este estilo (PEXP49): "Se lanz una campaa: 'ISTG suma ideas', Entonces los
empleados podan promover ideas, y las ideas estaban divididas en diferentes categoras: ideas
que tenan que ver con el cliente, ideas que tenan que ver con la responsabilidad social
corporativa, ideas que tenan que ver con las mejoras del ambiente laboral. Entonces, los
diferentes empleados presentaban proyectos, se juntaba un comit que inclua personas del
Directorio, personas de diferentes roles y jerarquas, y se eligieron las ideas finalistas. Esas ideas
finalistas, adems de ganar un premio, lo que tenan la oportunidad es que ese proyecto se
implementar en la empresa", (ISTG-RRHH, 1)
La prctica llevada a cabo en ISTG tiene caractersticas similares a las planteadas por el
entrevistado de QUIMO: se plantean ideas que, luego, son elegidas por un comit de personas con
un rango jerrquico superior. las caractersticas salientes de la iniciativa de ISTG son: su divisin
en diferentes tipos de oportunidades sobre las cuales generar ideas -responsabilidad social,
acercamiento al cliente, mejoras del ambiente laboral- y, adems, la posibilidad de implementar,
en la organizacin, la idea ganadora.
[En la subcategora relacionada con los sistemas de sugerencia tambin incluimos a la prctica
PEXP53 que alude a un buzn de sugerencias en el marco de una publicacin mensual relacionada
con la creatividad.]
11.4. Contacto directo con la demanda para detectar oportunidades

El contacto directo con personas de fuera de la organizacin (demanda, clientes, comunidad)
como parte esencial del proceso de innovacin es una prctica que surge, en distintas formas, de
la bibliografa especfica. Barngrover (2008, 67-68) lo propone como uno de los ejes de lo que
denomina innovacin por medio del diseo en la organizacin Procter & Gamble; Johnson (1995,
284-189) se refiere al contacto directo con el cliente como la fuente de donde provienen las
mejore ideas y Masciantoni (1995, 228-229) asegura que las innovaciones se logran por medio de
un pensamiento creativo que incluya a la comunidad de personas e instituciones afectadas por las
operaciones de la organizacin.
De nuestra investigacin de campo tambin surge, como un elemento valioso para la creatividad,
el contacto directo con sectores demandantes -comunidad, c1ientes-. El Gerente de la
Cooperativa Elctrica de Merlo, incluso, percibe al hecho de estar atento a las demandas de la
comunidad para detectar reas de oportunidad -o para evitar encarar proyectos que luego
fracasen por una mala comprensin de los requerimientos de la comunidad-, como su rol ms
importante dentro de la organizacin (PEXP09): "Por ejemplo, obras civiles. Uno mira el desarrollo
de Merlo y dice 'bueno, ac hay un barrio lindo, est poblado', Entonces, te arrims a algn vecino
y pregunts", Ante la pregunta de si ese acercamiento lo hace l mismo personalmente, la
164
respuesta es contundente: "A veces lo hago, s. Y pregunto, o llamo por telfono. Son todos
conocidos, digamos. Parto de eso. Yo trabajo con todos ac, con el grueso de la poblacin...
Entonces, en ese barrio tens un conocido, yo o alguien de la Cooperativa, el cual. Un referente,
un Gerente, un Funcionario, entonces vos decs 'ah, y quin vive en ese barrio?'. Entonces lIams
a uno y le decs 'che, les puede interesar esto?', 's'. Entonces, generar una reunin con los
vecinos, y hacer todo el procedimiento para llevar la obra adelante. (MERLO-GCIA, 1-2)
En el caso de la Cooperativa Elctrica de Merlo, por ser una cooperativa de servicios pblicos, el
contacto con la comunidad y sus demandas se convierte en un tema esencial. No slo en lo que
hace a la deteccin de oportunidades para encarar proyectos sino en todo lo referido a responder
requerimientos, pedidos, quejas y todo tipo de planteo de la comunidad: "Cada vez la demanda es
mayor, eso es lo que hay que tener en claro. Inclusive en los servicios pblicos. Vos decs: vends
energa. Pero no es solamente vender energa. Hay un montn de cosas atrs. Antes era
inimaginable que vos tuvieras un tipo que se le quem algo y que ahora viene, se le quem algo,
te lo trae y te dice 'no, esto me lo quemaste vos y me lo tens que resolver'. Esa demanda es
creciente. Y alguien tiene que estar atento a eso para definir, darle importancia a "A". Y si es
importante, ver cmo se le da respuesta. Yeso, en lneas generales, me parece que es mi principal
funcin. (MERLO-GCIA, 4)
El Gerente General de la Cooperativa Elctrica de Merlo hace referencia a un proyecto fallido en

donde atribuye el principal error, justamente, a dificultades para llevar adelante esta prctica
vinculada al contacto directo con la comunidad: "( creo que, en lneas generales, el problema
fue, aparte del precio, del valor y todo eso, una falta de relacin con los vecinos previo a la
ejecucin de la obra, digamos. Mejor informacin, mayor contacto, mayor cohesin con los
vecinos, digamos, desde el punto de vista de explicarles 'bueno, la obra va para all, despus cae
as... el agua viene para ac, pero despus se va para aquel lado... la calle te va a quedar igual que
la otra, no se puede hacer ms angostita ...', No s, todo ese tipo de detalles tcnicos y econmicos
que no se lo habamos dado, y que, a pesar que lo haba definido un grupo de vecinos, los que no
estuvieron ac, hicieron una patota en contra, y nos generaron un problemita bastante gordo".
(MERLO-GCIA,3)
Esta deteccin de oportunidades a partir de un contacto directo con la demanda, tambin la

identificamos en la organizacin QUIMO en donde uno de los entrevistados valora especialmente
el potencial creativo de los vendedores a partir de su contacto directo y permanente con el cliente
(PEXP33): "Yo a mis vendedores ms antiguos les daba mucha participacin en mis reuniones.
Porque muchas veces decimos que son los ojos de la empresa, y la verdad que es cierto. Ellos
estn en contacto con diez, quince personas por da, y esas diez o quince personas por da, es
probable que de vez en cuando digan cosas sensatas, muchas veces dicen cosas sensatas. Muchas
veces la charla pasa por lo comercial. Pero muchas veces tenemos la capacidad de formular y
desarrollar cosas". (QUIMO-MKT, 6)
Coincidentemente, otra entrevistada de la misma organizacin valora, como una clave para la
creatividad, el contacto directo con los clientes. Ante la pregunta qu se hace en la organizacin
165
para lograr creatividad, la entrevistada contesta: "En general, me parece que el contacto que
tenemos con el cliente, est por encima en relacin a las otras empresas. En la competencia no
hay un contacto tan directo como el que tenemos nosotros con el cliente. Como que es ms
despersonalizado. Es como que nosotros buscamos una relacin ms all de lo comercial. Cada
nueva idea en general surge de alguna inquietud o necesidad detectada muchas veces en la calle.
En algn cliente, en algn jefe de ventas, o en algn vendedor que le traslada a su Jefe, o Gustavo,
que es el Gerente de Ventas, que se rene con nosotros y nos dice: 'che, la verdad que est
pasando esto ...', En general, nos trae algn material, algn folleto, lo vemos, buscamos
informacin en Internet, y ah lo charlamos en general con Eduardo (Smurder)". En general, se
plantea como deteccin de oportunidades. Lo que pasa es que despus nosotros lo que evaluamos
es cun viable y cunto se justifica desarrollar quizs un producto as. Porque, a ver, propuestas
vienen muchas. (QUIMO-MKTCOM, 3-4)
Aplicacin de Sinctica aplicada

tcnicas de Resolucin creativa de problemas aplicada 48 PEXP15, PEXP22,
creatividad y PEXP61,PEXP65
modelos de Ingeniera de Valores 4C
innovacin Procedimientos para generar ideas aplicados (Listas 4D
de atributos, Listas de chequeo, Anlisis
morfolgico, Relaciones Forzadas de Ideas)
Mtodos japoneses aplicados (KJ -Jiro Kawakita- 4E PEXP60
y NM -Masakazu Nakayama-)
Buzones de ideas 4F PEXP45, PEXP49,
PEXP53
Modelos "embudo" de gestin de ideas 4G PEXP39,PEXP14
Bsqueda de enfoques originales (insights) por 41 PEXP09,PEXP33
Armado de escenarios prospectivos 4J PEXP43,PEXP22
Cuadro 42: prcticas para la aplicacin de tcnicas de creatividad y modelos de innovacin en
Seccin 111: prcticas relacionadas con los grupos y equipos creativos en las organizaciones en
Argentina
En esta seccin incluimos una prctica referida al armado de equipos heterogneos favorables a la
creatividad muy similar a la encontrada en la bibliografa. Tambin incluimos otra prctica
relacionada con el armado de equipos para innovar teniendo en cuenta la pericia tcnica y la
experiencia de los integrantes. Pero lo que nos resulta ms interesante, son las mltiples
referencias encontradas en nuestra investigacin de campo, a la prctica consistente en el armado
de pequeos grupos informales -incluso, grupos de dos personas- para resolver problemas
puntuales o abordar proyectos determinados. Este punto lo desarrollaremos con ms detalle en el
49 DirectorComercial de la organizacin a quien se refiere la entrevistadaen varias ocasiones.

166
captulo 5 de esta tesis. En esta seccin, nos limitamos a ubicar dicho tipo de prcticas como un
ejemplo ms de armado de grupos o equipos para la resolucin de problemas con creatividad.
111.1. Armado de equipos heterogneos para generar ideas y encarar proyectos

La formacin de equipos con distintos tipos de heterogeneidades es una prctica para la
creatividad que hemos identificado en numerosas oportunidades en la bibliografa especfica. En el
caso de la organizacin Du Pont, Saloman (1990, 479-480) se refiere a distintos comits
compuestos por personas (entre 10 y 15) con distinta formacin y experiencia entrenados para
facilitar la creatividad. Bajo el nombre de councils, ISTG en Argentina, tambin conforma equipos
heterogneos vinculados al desarrollo de la creatividad de entre 10 y 15 participantes. En lugar de
capacitar en creatividad o ayudar a resolver problemas puntuales creativamente son una va para
generar ideas e implementar proyectos valiosos y novedosos para la organizacin en distintos
mbitos. Los councils de ISTG estn organizados en cuatro temas y los vnculos con la creatividad
son claramente expresados por nuestra entrevistada: "Como una forma de generar ideas o
creatividad, ISTG propuso diferentes councils, que son grupos de empleados. Hay 4 tipos de
councils en ISTG. Uno es 'ISTG sos Vos', otro es el de Desarrollo Profesional, otro el de Diversidad,
y el ltimo se abre en otro grupo ms que trabaja todo lo que es Responsabilidad Social. Ahora
tiene otro nombre: Social/nnovation. Es un grupo de empleados diverso que incluye diferentes
jerarquas, roles, y geografas, dentro de lo que es Argentina. Porque dentro de los que es
Argentina tenemos diferentes edificios y tenemos gente en Crdoba, gente ac fsicamente. Estos
grupos estn conformados por empleados que lo que hacen es generar ideas y proyectos para
presentar en la compaa ...Tiene un mnimos de 10, y un mximo de 15 personas. Esta es una
iniciativa que lanz el Directorio de ISTG Argentina hace dos aos, se crearon estos grupos,
counci/s, y cada uno de ellos tiene un sponsor. Los sponsors son Directores, forman parte del
Directorio de ISTG. Los sponsors lo que hacen es: reciben los proyectos que estos councils tienen, y
tambin, de alguna manera, si hay que gastar un dinero, son los que aprueban que se gaste o no, y
aprueban la idea, de alguna manera". (ISTG-RRHH, 4-5; PEXP55)
La responsabilidad para implementar los proyectos es, tambin, un factor que favorece al
desarrollo de la creatividad. Esto puede notarse distintos pasajes de las entrevistas de ISTG en
donde los entrevistados hablan con entusiasmo ("es precioso") de sus proyectos dentro del marco
de los councils: "Yo formo parte de un council que tiene como objetivo hacer que 15TG sea el mejor
lugar para trabajar. Y vos lo que hacs es ir con ideas, con proyectos. Yo llev un proyecto que, a lo
que apuntaba o lo que impulsaba, era a que la gente volviese a reunirse en lugares. Porque los
cursos cada vez ms, son remotos. Entonces se haba perdido eso que la gente se encontrara en
una sala a conocerse, al menos. Entonces lo que hice, fue inventar un proyecto que se llama
"Clases on the Fly". Que un empleado que supiese algo, pero que no sea laboral, por ejemplo que
sea jardinera, se postule como un maestro. Entonces, yo le doy lo que necesita y se lanza un curso
para los empleados dictado por un empleado. Entonces as vamos haciendo lugares de reunin y la
verdad que es precioso. Si vos vieras, la gente se junta por algo que a todos les gusta" (ISTG-SERVI,
7; PEXP55).
167
111.2. Grupos compuestos por integrantes altamente experimentados para resolver problemas o
encarar innovaciones
Una de las prcticas identificadas en la bibliografa especfica es la del reclutamiento de personal
con altas habilidades en sus disciplinas para lograr confianza por parte de otros miembros del
equipo (Ind y Watt, 2008, 81-83). En este tipo de prctica, se prioriza la pericia -las habilidades y
el conocimiento en una disciplina- de los integrantes de los equipos ms all de su perfil creativo
o de los beneficios producidos a partir de la diversidad.
Al respecto, hemos identificado en nuestra investigacin de campo, esta prctica consistente en

generar, pero sobre todo, debatir ideas hasta concretarlas en una posible accin innovadora por
parte de un grupo de personas que: a) estn altamente capacitadas en su actividad; b) trabajan
hace muchos aos en la organizacin y c) se conocen lo suficientemente bien como para
permitirse las fricciones que pueden generarse con los debates (PEXP38). En este caso, las
innovaciones no surgen de la utilizacin de tcnicas para la creatividad ni del aprovechamiento de
la diversidad de un grupo, ni de del hecho de contar con personas consideradas especialmente
creativas. la innovacin surge del intenso debate entre bpersonas con un profundo conocimiento
de la problemtica a tratar.
El Jefe de Marketing de QUIMO lo explica de este modo: "Empezamos a idear una venda que, en
vez de colocarse con una tela pintada, directamente sea pintada. Y partimos de una charla con
Eduardo y con el Gerente de Ventas. Estbamos los tres y empezamos a debatir cmo hacer ese
producto, qu caractersticas debera tener: que debera ser fcil de usar, de secado rpido ...
Bueno, assali este producto que tiene muy buena llegada en el mercado. Se llama venda lquida.
Es una base de goma, pero que se aplica con pincel, y que despus se endurece casi como una
goma. En el momento en que estbamos debatiendo en la reunin, era uno de los momentos ms
lgidos del tema de importaciones. Entonces hacemos ese tipo de charlas donde nos juntamos y
empezamos a tirar ideas (QUIMO-MKTJFE, 2)
Este tipo de prctica ocurre con frecuencia -dos o tres veces al ao, segn el entrevistado-. Nos
dice el entrevistado: "Los jefes, que ac forman un cuerpo bastante slido, junto con Eduardo y
Gustavo, el Gerente de Ventas. Son gente que tiene muchos aos en la empresa, y que se conocen
bien, y que cuando van a una reunin se pueden sacar las cabezas y salir amigos igual. Puede salir
un debate duro, a veces, hasta Eduardo genera un debate duro, o exigente. Eso hace que en esos
debates a veces salen 'podramos hacer esta cosa, podramos hacer lo otro'. (QUIMO-MKTJFE, 4)
A partir de este tipo de prctica podramos proponer una nueva subcategora consistente en un
tipo de equipos que favorece a la creatividad diferente a los planteados hasta aqu: ms all de la
heterogeneidad, sera la solvencia de cada participante, en este caso dada por el hecho de
compartir la experiencia en la organizacin y la pericia tcnica en una actividad, lo que favorecera
el debate de ideas, y por lo tanto las posibilidades de innovar. Esta observacin podra triangularse
con lo propuesto en la prctica PBil18 -que habla sobre la incorporacin de personas altamente
capacitadas en sus mbitos para favorecer la confianza percibida por sus interlocutores-. Sin
168
embargo, para simplificar nuestro anlisis -y dado que contamos con pocos indicios para realizar
tal propuesta- preferimos dejar el tema planteado y ubicar a esta prctica en la subcategora 5B
-equipos para innovar-
111.3. Pequeos grupos de trabajo informales para aplicar la creatividad

En el captulo 2 enumeramos una serie de prcticas en donde la creatividad se fomenta a partir de
la interaccin entre personas. Heard, por ejemplo, considera, a partir de su experiencia en Coors
Brewing, a los resultados creativos ms como el producto de un grupo que como de un individuo
(1995, 239-240). V, adems de haber citado prcticas consistentes en el armado de grupos
heterogneos y multidisciplinarios (Johnson, 1995; Gornick, 2008), tambin hemos citado
prcticas en donde el estmulo entre pares y la dinmica colaborativa, motivada e informada en
grupos de trabajo, produce resultados nuevos y valiosos en las organizaciones (Rasmussen, 2008,
Jacobs, 1995).
En nuestra investigacin de campo identificamos cuatro referencias a la prctica consistente en el

armado de pequeos grupos, que no dependen de la estructura organizacional, para aplicar la
creatividad. En trminos simples: personas que buscan uno o dos interlocutores adecuados y, a
partir de all, resuelven problemas, encaran nuevos proyectos o buscan ideas novedosas. Pueden
ser interlocutores de la misma o de otra rea de trabajo -e incluso, personas de otras
organizaciones-o Pero, en todos los casos, se verifican las caractersticas expuestas por Amabile
(2007,57-60) al referirse los equipos que favorecen la creatividad: diversidad -de conocimiento y
de perspectiva sobre los problemas-, cooperacin entre integrantes, reconocimiento mutuo de
cualidades.
Una primera referencia la encontramos en la Cooperativa Elctrica de Merlo en donde, al referirse

al armado de estos pequeos grupos informales -con, adems, cierta heterogeneidad-, una
entrevistada nos dice: "Son cuestiones que se van armando. Cuando arms un grupo de trabajo
cada uno se acomoda a lo que le gusta ms o a lo que le interesa ...", (MERLO-CONTAB, 5).
Notamos, adems, en este caso, cmo la diversidad del grupo es lo que permite, desde la
perspectiva de la entrevistada, una mejor adecuacin del trabajo a los intereses de cada
integrante del grupo. La misma entrevistada agrega algunos conceptos sobre lo motivacin que
genera el trabajo con personas de distinto perfil de conocimiento: IIA m me gusta trabajar con
gente. Hay temas puntuales que son individuales por una cuestin lgica, pero a mi sinceramente
me gusta porque creo que de las distintas opiniones son tiles. Por ejemplo, con Pilar, ella tiene
una formacin totalmente distinta; Eduardo, Ingeniero, una formacin totalmente distinta. Creo
que las distintas visiones de lo mismo, de los distintos ngulos, te hacen ver las cosas de otra
manera". (MERlO-CONTAB, 8; PEXP08)
En una segunda referencia, el Gerente de Produccin de QUIMO, nos cuenta su experiencia al

ingresar en la organizacin y percibir que no contaba con interlocutores con los cuales pensar: "al
principio, yo no tena jefes con los cuales debatir y pensar. El nivel era muy bajo en esos niveles".
(QUIMO-PRODU, 5). As es como contrata a un Ingeniero como interlocutor externo. En la
169
entrevista no logramos definir si se trataba de un empleado, un consultor, un colaborador, un

asistente. El entrevistado lo define como un "operador" y parece quedar claro que se trataba, ms
que nada, de una persona con la cual poder debatir ideas (luego, en otro momento de la
entrevista, el entrevistado parece referirse a esta persona como un ex empleado).
Tal como lo expresa nuestro entrevistado: "Ms que un asesor, un operador, que es en realidad un
Ingeniero. Arranqu por el tema del ay out y nos pusimos a pensar juntos. Entonces l me deca
'che, bueno, dale, pasalo a un plano'. Yo no tena tiempo de hacerlo. (QUIMO-PRODU, 3). Ms all
de la indefinicin del rol formal del Ingeniero contratado, queda clara su funcin como
interlocutor para el proceso creativo en lo que expresa, luego, el entrevistado: "un proceso
creativo de a uno no aporta demasiado. Pero en esa primer parte (de comenzar a re armar el rea
de Produccin), est la experiencia que tiene uno en lo que es el rea donde se desempea. S, yo
te dira que el Ingeniero nos da una parte importante de mano de obra, de hacer planos ..."
(QUIMO-PRODU,4; PEXP29).
La tercer referencia es la de la Gerente de Administracin de Ventas de QUIMO, que se expresa

muy claramente sobre cmo surgen, cmo se generan ideas y qu importancia tienen estos
pequeos grupos informales: "".despus nos juntamos con la gente de sistemas, con la gente de
administracin, y bueno, estamos viendo, adems de eliminar la factura, ver de bajar reportes,
que adems, miren la condicin de ventas, que les salga un mail automtico a los clientes, que les
informen que les est yendo una factura que tienen que pagar en el momento que la reciben.
Entonces, nos juntamos, a m me gusta mucho trabajar, con Carlos, es de Sistemas, es Jefe de
Sistemas... Es fcil sentarnos con l, con Ignacio, que es el Jefe de Administracin de Ventas, y
agarrar un proceso determinado, y empezar a tirar ideas. Y la verdad que salen cosas sper, no s
en funcin de la mirada de afuera, pero para nuestros procesos son creativas, porque nos
ponemos para que llegue mejor informacin, de mejor manera. Eliminar informacin que por ah
no sirve. Y replantearnos para qu estamos haciendo determinadas cosas". (QUIMO-ADMVTA, 2;
PEXP29)
La entrevistada refirindose a la importancia de contar, cuando se crea en grupo, con personas de

determinados perfiles: "Que se desaten ideas es factible cuando te integrs con personas que
hacen cosas distintas vinculadas a esos procesos. Esos procesos de disparar algo y que empecemos
a hacer muchas cosas nuevas, a m me encanta. Poder convocar a otras personas para que le de la
atencin al tema. Hay personas, como Carlos, que son muy creativos ellos mismos y por ah hay
que dejarlos ser. (QUIMO-ADMVTA, 4 y 8; PEXP29)
Y, por ltimo, en la Gerencia Tcnica de la Cooperativa Elctrica de Merlo tambin hemos

identificado la prctica de armar grupos especficos para resolver creativamente, en este caso,
"temas especiales".
"Una de las consultas permanentes mas es con el Jefe de Distribucin, que es el encargado de la
calle", relata el Gerente Tcnico. "trabaja conmigo, depende de m, s, pero es el que lleva el
control en la calle, digamos. El jefe de toda la gente, y el encargado de trabajos". Ante la pregunta
170
de si le pregunta a o resuelve junto al Jefe de Distribucin, la respuesta es: "No, no, lo resolvemos
juntos. Al programador, que es un tipo que nos peleamos, siempre recurro, pero es un tipo que
tiene mucho criterio propio, y tambin domina el sistema a la perfeccin. A la gente que nos
provee el software, de administracin de redes. Entonces decir, 'bueno, a ver cmo encaro una
solucin', 'tengo este problema, a ver, denme una manito, pensemos juntos un ratito a ver cmo
hacernos". (MERLO-GCIATE, 3; PEXP13)
Sobre el proceso general de resolver problemas puntuales nos dice: "(o estudio el problema, a ver
qu es lo que tengo ... Digo, 'bueno, a ver, tengo esto...', trato de estudiarme bien la teora,
digmosle, y despus consultamos, 'bueno, a ver, muchachos, tengo este problema, esto es as,
as, y asf, necesito hacer esto, esto y esto, a ver, cmo podemos encarar la solucin?"'. (MERLO-
GCIATE, 3; PEXP13)
Grupos y Grupos y equipos para resolver problemas con sA PEXP08, PEXP29,

equipos creatividad PEXP13
creativos Equipos para innovar sB PEXP38
Grupos y equipos con integrantes de perfiles se PEXPSS,PEXP08
heterogneos
Dinmicas grupales favorables a la creatividad so
Cuadro 43: prcticas referidas a la formacin de grupos y equipos creativos en organizaciones de la
Argentina
Seccin IV: prcticas relacionadas con los proyectos significativos como condicionantes de la
En el primer punto de esta seccin, reseamos algunas de las historias relatadas por nuestros
entrevistados vinculadas a proyectos significativos: un proyecto altamente significativo para una
integrante de ISTG vinculado a la responsabilidad social; y un proyecto muy relevante dentro de la
Cooperativa Elctrica de Merlo -el festejo de sus 50 aos de existencia- y la participacin de una
integrante de la cooperativa que luego se incorporara a sta a partir de dicho proyecto. En el
segundo punto, hacemos referencia a un conjunto de proyectos altamente relevantes que, si bien
tienen algn tipo de vnculo con la organizacin se caracterizan, precisamente, por ser
realizaciones personales ms all de los lmites de sta. Este tema nos resulta de inters y lo
abordaremos en el captulo 5. El tercer punto se refiere a otro aspecto que nos resulta interesante
-y que tambin trataremos en el captulo 5- y es el referido a las crisis y la sensacin de
urgencia como elementos que, de alguna manera, pueden favorecer a la creatividad.
En el cuadro resumen de esta seccin, incluimos tambin la prctica PEXP02 referida al hecho de
posibilitar el progreso en objetivos totalmente alineados con la carrera profesional elegida de una
persona -por ejemplo, Licenciatura en Comunicacin- que desarrollamos en la seccin en donde
tratamos prcticas sobre el reconocimiento.
171
IV.1. Proyectos relevantes y con sentido personal dentro de la organizacin

Un claro ejemplo de proyecto con sentido personal lo encontramos en el marco de una prctica
para la creatividad -la generacin de ideas novedosas y valiosas en el marco de la responsabilidad
social, PEXP47-. En el momento de expresarse acerca de la prctica para el desarrollo de la
creatividad, nuestra entrevistada pone el nfasis en su propia vivencia: "Uno de los proyectos en
los que yo particip fue, por ejemplo, la incorporacin de personas con discapacidad a la
compaa. Estoy hablando hace ya casi 12 aos. Que si bien era una prctica que tenan otras
empresas, se incorpor en ISTG desde un punto de vista diferente, no como una empresa
solidaria, sino como una empresa que empleaba a alguien porque tiene la capacidad de hacer un
trabajo, ms all de la discapacidad que tenga". "De alguna manera, esto marc un antes y un
despus en nuestra empresa en lo que fue hablar de diversidad". (ISTG-RRHH, 1; PEXP51)
El reconocimiento recibido -en cuanto a cmo lo percibe la entrevistada- fue el mismo logro de
resultados: 'Tuve el reconocimiento que a partir de esto se incorporen personas con discapacidad
en la compaa". "No s si fue una accin creativa, quizs fue copiando un poco prcticas que
otras empresas tenan, pero al traerla a la empresa, lo que fue creativo fue cambiar el concepto
que haba sobre eso. Nosotros empleamos porque la persona tiene la capacidad para hacer el
trabajo. Y si esa persona trabaja mal, esa persona se desvincula. Fue como cambiar un poco el
pensamiento que haba en relacin a eso" (ISTG-RRHH, 2). La satisfaccin es planteada en
trminos de "orgullo": "yo me sent orgullosa de que la empresa d un espacio para implementar
un proyecto. A pesar que ese proyecto sea chiquitito, no importa. Que la empresa te d un espacio
para algo que vos tenas como una aspiracin por ah ms personal, se convierta en algo y agregue
un valor en la empresa. Porque digo que es una aspiracin personal? Porque cuando,
personalmente yo tuve un accidente, estuve un ao con muletas, y pude vivenciar lo que siente
una persona con discapacidad. Lo que es toda la parte de accesos y de entrevistas de trabajo, y
por estar con muletas no quedar seleccionada. Entonces, algo que yo tena como un objetivo
personal, que me podra haber quedado en vctima, dije 'lo voy a trata de llevar a un lugar donde,
de a poquito, se pueda empezar a generar un cambio'. Entonces yo me acuerdo de una entrevista
que tuve en una empresa que cuando me vieron que tena muletas, fue todo un shock. Y no s si
por eso no qued seleccionada, pero digo, cmo se trabaj eso. Entonces yo dije, tengo dos
opciones: o quedarme en vctima "[uh, lo que me pas!" o tratar de hacer algo con eso. Entonces,
como yo tena esa idea, dije, la voy a llevar, justo se di este proyecto en 'ISTG suma Ideas' y lo
present. Y bueno, qued seleccionado, y a partir de ah estamos trabajando con esos temas. Y a
partir de ah tambin, ISTG fue la primera empresa que tom una persona con un lazarillo, un
perro gua. Entonces, todo lo que eso significa por ah dentro del contexto, creo que fue positivo.
Por lo menos yo lo viv as", (ISTG-RRHH, 2)
La entrevistada, luego, se refiere a este tipo de prctica de innovacin social y su impacto en otras
personas de la organizacin en trminos de intereses personales: "a las personas les sirve para
cubrir esa necesidad que ellos tienen, esa aspiracin personal. Chicos que estn atendiendo un
telfono 30 horas y en tareas rutinarias, entonces el counci/les da otro aire, poder hacer algo que
me gusta ms", Y, adems, favorece un tipo de relacionamiento diferente al cotidiano. Un modo
172
de relacionarse que funciona en torno al tipo de proyecto que dicho counci! determina: "y de
repente relacionarte con alguien que est en el councll, que est en otra rea, y que de repente te
pueda llegar a contactar, te pueda... Genera un relacionamiento. Entonces sale, desintoxica un
poco eso que la persona viene haciendo, que quizs es rutinario, y encuentra una veta ah. De
hecho, por ah suena medio ventajero, pero a m me sirvi: conocer gente del council para que
despus, cuando necesit ayuda, yo por ah los invito para que den una charla, o para que hagan
alguna actividad de capacitacin. Ellos quedan sper contentos, porque les sirve para su formacin
profesional, y a m tambin me sirve... ya tengo una referencia de cmo esa persona trabaj en
ese council", (ISTG-RRHH,8)
La segunda referencia a proyectos significativos y altamente motivante la identificamos en una de

nuestras entrevistadas en la Cooperativa Elctrica de Merlo -la Responsable de Comunicaciones
Internas- que relata con detalles cul fue su primer proyecto en la Cooperativa: un concurso del
cual particip sin ser, an, parte del plantel de la Cooperativa (PEXPOS). Se trataba de una
consigna muy clara y el hecho de plantearse en forma de concurso abierto a la comunidad la
tornaba en un desafo altamente significativo: En realidad, la consigna era un poco 'sacar a la
Cooperativa afuera', porque ellos venan con un tema de que la Cooperativa era muy criticada.
Como que sostenan que haba una imagen muy mala de la Cooperativa en la comunidad,
entonces se trabaj con un montn de eventos abiertos en el Boulevard ah enfrente de la
Cooperativa. Y todos los meses se hizo una actividad con otra gente que trabaj de forma
voluntaria con la Cooperativa. Gente de la ciudad que quera a la Cooperativa ... Lo hicimos con
otro muchacho que era Consejero, que es caradura, as, esa gente que va para adelante... Yo viva
ac dentro. En ese momento que se yo, que vos decs, bueno, estos me hicieron pagar el derecho
de piso mal, porque era de lunes a lunes, casi que dorma ac dentro". Ante la pregunta acerca de
si disfrut del proyecto responde: "S, estuvo bueno. No s si ahora para este momento de mi vida
tengo ganas de meterme en un proyecto as, pero que se yo... S. Estuvo piola, la idea estuvo piola,
y bueno, despus de eso fue surgiendo todo...", (MERLO-COMIN, 6-7)
IV.2. Proyectos significativos ms all de los lmites de la organizacin

Esta ltima prctica no figura dentro de la literatura analizada para el armado de las bases Tea y
Biblia. Sin embargo, nos resulta de inters para nuestra tesis ya que est ntimamente relacionada
con los desafos significativos. Se trata de la identificacin -muy clara en el caso especfico de
Cooperativa Elctrica de Merlo- de proyectos, mencionados por los participantes y considerados
significativos por ellos, que no estn directamente relacionados con la actividad de la organizacin
y que, en principio, su logro no genera resultados para sta; pero que, de alguna manera, son
facilitados por la organizacin o, al menos, no son impedidos. Se trata de proyectos adicionales,
fuera del marco de la organizacin con algn tipo de vnculo con la actividad profesional de las
personas.
Una de las entrevistadas describe el trabajo en varios proyectos que para ella son significativos,
que no tienen un impacto directo sobre su trabajo en la Cooperativa pero que, sin embargo, la
Cooperativa parece favorecer: se trata de trabajos de docencia, de capacitacin y hasta de un
proyecto personal de consultora. As lo expresa: "ve ac dentro, por ejemplo, si tengo la
173
posibilidad que surja algo que me gusta hacer, lo puedo hacer. Suponte, yo los lunes doy clases en
un secundario, y ped permiso para entrar a las 09.30 de la maana y puedo. Yo termin mi carrera
docente estando ac, y me iba los mircoles al medioda y me dejaban. En lo que es capacitacin,
en ese sentido siempre te dan la derecha. Yo en su momento tuve una consultora de Recursos
Humanos que ahora no la tengo ms, doy clases en un terciario a la noche. Siempre pods generar
otros proyectos". (MERlO-COMIN, 9; PEXP06)
La misma entrevistada se explaya sobre un proyecto cultural realizado y, de algn modo, avalado
por la Cooperativa: "hicimos un documental y en el 2007 nos fuimos a Monterrey -organizado
por la Fundacin de Periodismo Iberoamericano- Se llama 'Good Morning Merlo' y habla de la
cumbia y de las radios de baja frecuencia de la ciudad, y nos fuimos a Monterrey a presentarlo.
Ac me dieron el permiso para ir, todo. Y me fui. Uno genera otras cosas. (MERlO-COMIN, 12)
En ISTG hemos identificado, tambin, prcticas que alientan claramente proyectos personales ms
all de la organizacin. Una de las entrevistadas se refiere a una iniciativa, generada en el marco
del programa "ISTG Sos Vos" que consistente en que: "los empleados que saban hacer algo, que
tenan un hobby, se postulen para dar clases o charlas. Entonces, por ejemplo, los das viernes hay
charlas o clases. Por ejemplo, el viernes pasado hubo una clase sobre yoga. Hace un mes hubo una
clase sobre cmo hacer cerveza artesanal. Otra vez hubo una sobre entrenamiento de perros.
Cada empleado que tiene un hobby se postula y arma estas clases, y los empleados van. (ISTG-
RRHH, 5; PEXP56), El hecho de posibilitar (y hasta alentar), por parte de la organizacin, proyectos
significativos para la persona ms all de los lmites de la organizacin fue un tema tratado
explcitamente en ISTG. Nuestra entrevistada de Recursos Humanos plante su postura al respecto
asegurando que este tipo de prctica, no como regla general pero s en algunos casos, termina
favoreciendo el desempeo laboral de la persona: "para m alguien que pueda hacer algo personal
y a la vez que eso algo personal tiene que ver con algo que le gusta, que le genera pasin, y
adems le genera una ganancia, esa persona quizs est ms satisfecha, ms feliz ... Y trabaja
mejor, performa mejor, se desempea mejor. No creo que esto sea una regla, creo que tambin
hay gente que ha hecho cosas adicionales, y siempre est con malestar". Como mnimo, los
proyectos significativos propios no vinculados a la organizacin no parecen, como regla, perjudicar
el desempeo en tareas estrictamente laborales. Y, siempre en el caso de ISTG, queda claro que la
organizacin valora la existencia de estos proyectos (la respuesta ante la pregunta concreta fue
"s, s, obvio, lo valora"). Esta posibilidad de llevar a cabo "proyectos o trabajos tambin aparte,
que tienen que ver con algo que a ellos les gusta" es lo que la entrevistada plantea como
"flexibilidad" de la organizacin. Una flexibilidad que, incluso, las personas de la organizacin,
segn la entrevistada, no reconocen en su justa medida: "ISTG tiene mucha flexibilidad que
nosotros no valoramos. la valoran cuando se van a otra empresa. Porque te llaman por telfono y
te dicen 'che, sabs Marian, extrao la flexibilidad laboral en cuanto a horarios tambin'. Que de
repente, yo una maana tengo algo personal y puedo cambiar mi horario y decir 'bueno, hoy hago
de 12 a 8"', (ISTG-RRHH, 10; PEXP06)
174
IV.3. Dar respuesta a la crisis, la escasez, las presiones o las demandas

En nuestra Base-Biblia hemos incluido dos prcticas que hacen referencia a las crisis. Engler (1995,
233) sostiene que las crisis dan nacimiento a las oportunidades y relata cmo, ante una crisis fiscal,
el Estado de Michigan logr, segn el autor, superar la inercia tpica de las organizaciones estatales
y comenzar a trabajar creativamente -que el autor plantea como un proceso de reinvencin-. La
otra prctica es la descrita por MacLachlan (1995, 218-219) Y tiene que ver con el
aprovechamiento de las crisis como una meta en s misma. Las crisis, para el autor, tienen un
efecto motivador porque, de algn modo, son como un pedido explcito de creatividad.
En nuestra investigacin de campo hemos identificado varias referencias a cmo la necesidad de

dar respuesta a situaciones contextuales favorece a la creatividad e, inclusive, es lo que provoca
los cambios. En algunos casos la creatividad, en s misma, parecera definirse por la capacidad de
responder a dichas situaciones contextuales que nada tienen que ver -al menos desde la
perspectiva de los entrevistados- con objetivos propios, proyectos o motivaciones intrnsecas.
Nuestra impresin es que, en ciertas ocasiones, atribuir a las motivaciones extrnsecas el rol de
excusas principales por las cuales aplicar la creatividad es ms un clich en el modo de expresarse
que una descripcin de lo que sucede en la realidad. Sin embargo, como esta tesis se limita al
anlisis de las respuestas de los entrevistados, profundizar en esta impresin hipottica queda
fuera de nuestro rango de anlisis.
Los entrevistados no siempre se refieren al mismo tipo de situaciones contextuales como

detonantes de la creatividad. En los puntos siguientes, citamos a seis entrevistados que desde
distintos puntos de vista se refieren a motivaciones que podramos denominar extrnsecas que, de
alguna manera, fomentan -o detonan- la creatividad.
La necesidad de mantenerse, expresada en trminos de supervivencia y de dar respuestas a

importantes demandas ("servicio altamente demandante") es referenciada por el Gerente de
Tecnologa de la Cooperativa Elctrica de Merlo como una de las caractersticas que hace que su
rea, dentro de la organizacin, sea, segn sus palabras, creativa: "Nuestro servicio, nuestro
sector, es fundamentalmente creativo porque siempre hay que buscar nuevos servicios o nuevas
formas de prestarlo para mantenernos. Ni siquiera para crecer, sino solamente para mantenernos.
Elservicio de internet es altamente demandante". (MERLO-TELCO, 3; PEXP19)
El Gerente General de la Cooperativa Elctrica de Merlo, define que la crisis atravesada por
Argentina en el ao 2001 fue la detonante para un proceso de cambio e innovacin en nuevos
proyectos: "Durante 15 aos hicimos pavimentos, hicimos 200 cuadras de pavimentos. Pero qu
pas: con el 2001, crisis, a la m..... (insulto) con la obra de pavimento, entonces tuvimos que
cambiar... Cambiamos la...Tuvmos que encontrar otras cosas. Bueno, y ah empezamos a hacer
cloacas y redes de gas natural ....Cada vez con ms cuidado, porque cuando te demandan hay que
entender bien, hay que parar bien la orejas". (MERLO-GCIA, 6-7; PEXP10)
175
El estancamiento, y la necesidad de salir de l, es lo que, para la Gerente de Administracin de

Ventas de QUIMO caracteriza a la creatividad en los sectores administrativos o, en sus palabras,
timas duros": "En los sectores administrativos o ms duros, tambin es necesario darle vuelta a los
procesos, para salir del estancamiento, de la costumbre... A veces los procesos de creatividad
salen por una cuestin de necesidad..." (QUIMO-ADMVTA, 1; PEXP26)
La misma entrevistada, hace referencia a, segn sus palabras, las exigencias del pas (Argentina)
como aquello que "lleva a tener que pensar en cambiar los procesos" y ser ms, en sus palabras,
"innovativos o creativos": "y bueno, hay que combinar entre las exigencias del pas, la creatividad
que te exige el pas (Argentina). Porque realmente, de un da para otro, surge, no s, aplicar una
retencin nueva, una restriccin nueva, o lo que sea, y eso lleva a tener que pensar en cambiar los
procesos que tenemos. Y todo es rpido. Nada viene con planificacin para decir 'Bueno, en dos
meses vamos a necesitar implementar la cosa'. El pas se maneja de esa manera, y en todos los
mbitos estamos todos bastante acostumbrados a tener que cambiar el hacer de un da para otro.
As que, yo creo que en estos ltimos tiempos... hemos implementado un montn de procesos,
para lo que es la empresa, innovativos o creativos". (QUIMO-ADMVTA, 2; PEXP28)
En las siguientes dos referencias, el Gerente Tcnico de la Cooperativa Elctrica de Merlo,

considera que la creatividad, en su rea, se expresa en la resolucin "sobre la marcha", "en el
momento" de problemas (ms chicos o ms complejos, tcnicos o personales), de conflictos, de
exigencias, de planteos, de cuestionamientos. Por otro lado, tambin se refiere a las urgencias e
incluso a las emergencias cotidianas. La creatividad se define, en sus palabras, a partir de utilizar el
ingenio o la creatividad para dar respuesta a todas estas cuestiones que, de cierta manera, califica
como urgentes:
"Qu es lo que se hace para ser creativos? Un montn de cosas. Es tratar de resolver desde los
problemas por ah ms chicos, a problemas que pueden ser ms complejos, que abarquen desde
reas tcnicas, a cuestiones hasta incluso personales. Porque son cosas que tambin tens que ir
resolviendo sobre la marcha.... Conflictos, conflictos con el personal, que te piden alguna exigencia
puntual sobre algn tema, y tens que salir a resolver, a darle solucin al problema ese que te
estn planteando... tenamos unas exigencias sobre seguridad.... O sea, la Cooperativa tiene
certificada normas ISO de Seguridad, ISO 2001, 2008. Y entonces tenamos algunos
cuestionamientos, en algunas cosas... La gente lo que cuestionaba a la Cooperativa es el estado de
los equipos. Entonces tener respuesta para eso y ver cmo ingenirselas, cmo creativamente...
Ver cmo tratar de solucionarlo y darle respuesta a la gente.". (MERLO-GCIATE, 1)
Para m (una solucin creativa) era una solucin en el momento, para dar respuesta en el
momento. Muchas veces, una de las ocupaciones es que tenemos la emergencia de hoy. La
emergencia te tapa la urgencia. Entonces, como que vas resolviendo cosas as urgentes sobre la
marcha". (MERLO-GCIATE, 2; PEXP12)
En cuanto a la creatividad "sobre la marcha", tambin es expresada por uno de nuestros

entrevistados en ISTG quien, adems, la califica como "creatividad espontnea: "El rea de
176
servicios tiene muchas cosas que... son impredecibles. Entonces requiere de mucha creatividad
pero espontnea. No hay mucho tiempo para pensar. No s, hay un corte de ruta y no llegan las
partes y tens que ver por qu otro lado vas. O tens que buscar soluciones a medida de cada uno
de los clientes con sus caractersticas. Entonces hay mucho de eso sobre la marcha". (ISTG-SERVI,
2; PEXP59)
La Responsable de Comunicaciones Internas de la Cooperativa Elctrica de Merlo, pone el nfasis

en el ingenio que es necesario aplicar para trabajar en un contexto de escasez de recursos
creciente (cada vez tengo menos (recursos)". Equipara esta necesidad de ser ingenioso con la
necesidad de ser creativo: "Uno se las va ingeniando para avanzar en tus reas... yo hago
comunicacin y no tengo presupuesto para Comunicacin, cada vez tengo menos, por lo cual trato
de llegar a la comunidad. Entonces yo tengo que hacer comunicacin sin presupuesto. No se
puede gastar plata en medios de comunicacin. Le pagamos (a un diseador) 200 pesos por mes,
l me factura un extra todos los meses y se lo vamos pagando en cmodas cuotas. O sea, desde
ese punto de vista uno tiene que ser creativo ac". (MERLO-COMIN, 1-2; PEXP03)
Las motivaciones extrnsecas, entonces, pueden tener la forma de: necesidad de supervivencia;
demandas de la comunidad, los clientes o el personal; exigencias; conflictos; planteos; urgencias;
emergencias; escasez de recursos; el estancamiento... Y el modo de abordaje, entre otras
posibilidades incluira a las resoluciones en el momento, espontneas, "sobre la marcha" y al
ingenio.
Por ltimo, la respuesta a motivaciones extrnsecas -tales como la competencia o la necesidad de

supervivencia ante los cambios- es manifestada como una prctica para el desarrollo a la
creatividad en la organizacin por uno de nuestros entrevistados en ISTG. El razonamiento que
plantea nuestro entrevistado, es similar al utilizado en la literatura sobre innovacin empresarial
(Kastika, 2009). No se refiere, en realidad a su creatividad personal, a la de su equipo o a la de las
personas de la organizacin sino a la capacidad de la organizacin para innovar. De todas maneras,
al priorizar en esta tesis la percepcin de nuestros entrevistados, consideramos adecuado incluir
las consideraciones del entrevistado: "A m me parece que, como toda empresa o como toda
especie, hay que adaptarse para sobrevivir. Entonces, yo creo que todas las empresas, ms all de
que sean de IT o una empresa que venda juguetes, o lo que sea, si no se adapta y es rgida, hoy da
tiende a perecer ya morir en el intento. Entonces, yo creo que ISTG, ese es uno de los valores ms
grandes que le veo, tiene una muy buena adaptabilidad y flexibilidad a los cambios de mercado. Y
ms hablando de tecnologa, porque en tecnologa, tens que ser mucho ms adaptable y flexible.
Porque es algo que evoluciona. Antes era ao a ao, ahora es cada semestre. ISTG tiene
creatividad para adaptarse y para ir al mercado todos los aos con un servidor que sea
competitivo contra su mayor oponente, que sera IBM. Todo lo que contribuya a lo que es
sustentabilidad tambin yo creo que lo hace. Si no lo hace, muere ... termina, o siendo adquirida, o
desapareciendo". (ISTG-TECNO, 1; PEXP62)
177
Proyectos Proyectos vinculados a las crisis o a la sensacin de PEXP19, PEXP10, 6A

Significativos urgencia PEXP26, PEXP28,
PEXP12, PEXPS9,
PEXP03,PEXP62
Proyectos relevantes 68 PEXPOS
Proyectos coincidentes con habilidades 6C PEXPS6,PEXP02
Proyectos con sentido personal 6D PEXP06,PEXPS1
Cuadro 44: prcticas referidas a proyectos significativos que inciden en la creatividad de las personas
en organizaciones de la Argentina
Seccin V: prcticas relacionadas con la claridad de metas y su influencia en la creatividad en

En nuestra investigacin de campo hemos identificado al menos cinco referencias en donde el

establecimiento de metas o desafos claros actan como elementos altamente favorables para la
creatividad.
Una primera referencia la encontramos en la Cooperativa Elctrica de Merlo en donde la creacin

de un rea se produce a partir de un desafo concreto: encarar nuevos servicios para la
organizacin. En palabras de nuestro entrevistado: "A m me contrataron en el ao 2002. Como
para encarar nuevos servicios, entre ellos, banda ancha, con todo lo que eso conlleva" (MERlO-
TElCO, 1). Esta suerte de misin acta como el eje alrededor del cual se desarrolla la creatividad
de la persona en el rea: "Nuestro servicio, nuestro sector, es fundamentalmente creativo porque
siempre hay que buscar nuevos servicios o nuevas formas de prestarlo para mantenernos. Ni
siquiera para crecer, sino solamente para mantenernos. El servicio de internet es altamente
demandante. (MERlO-TElCO, 3; PEXP18)
Otra referencia a los desafos claros como motivadores de la creatividad -en este caso, desafos
claros en tanto alineados con el negocio-, la encontramos en el rea de Produccin de QUIMO en
donde el Gerente de rea intenta, tal como lo relata, "adaptar el rea de la cual estoy a cargo, al
negocio". Esta adaptacin es planteada en s misma como un proceso creativo de suma
importancia: "En el caso de nuestra rea, como proceso creativo, yo dira que lo ms importante
que estamos haciendo, es ver todo el sector en su totalidad. Ver un poco el paquete de cmo se
adapta el rea de la cual estoy a cargo, al negocio, bsicamente. No es un proceso individual
donde digo 'bueno, cmo puedo lograr la mayor eficiencia o puede ser ms linda esta rea
productiva'. Sino que eso tiene que ir relacionado con el negocio. En realidad, uno nunca tiene que
perder de vista el foco. Porque si perds de vista el foco, de repente te pods ir para un lado que
no se alinea con lo que realmente son los objetivos". (QUIMO-PRODU, 1-2; PEXP42)
Las metas claras tambin se plantean como detonantes del proceso creativo. Por ejemplo, al ser
desafos formulados directamente por la Gerencia de la organizacin: "A veces el proceso
innovativo puede surgir... En ese caso Eduardo (Director Comercial) dijo la m me gustara ver si
puedo ver eso... " entonces es ver cmo producimos la informacin que no se produca. No slo
~~131 .. ;(J t C.~. ~' r l.~ !~ h 1,.; ~ ~\ 1 .:~ \J ;;r. ',.:! t' n t.;. .$.:; t ~.; ti t Crf U.: .~
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178
que no se produca porque no haba alguien que se sentaba y lo armaba, sino porque tampoco
estaba la plataforma del sistema preparada para brindar esa informacin. Se vena manejando
informacin que vena siendo la que se plante muchos aos atrs. Y no hubo cambios, o no se
adapt a necesidades nuevas. Se par ah, y de repente surgieron ... Se produjo un montn de
informacin nueva", (QUIMO-ADMVTA, 3; PEXP30)
Esta prctica de creatividad dirigida a partir de la formulacin de un deseo o una oportunidad, est
alineada con las propuestas de la resolucin creativa de problemas en donde, el primer eslabn
del proceso de resolucin, es una formulacin en trminos muy similares al que relata la
entrevistad de QUIMO (ver, por ejemplo, Isakseny Treffinger, 1985).
En primera persona, en una cuarta referencia vinculada con la claridad de metas, el Gerente de la
Cooperativa Elctrica de Merlo explica cmo va, de algn modo, construyendo la definicin de una
meta clara: "internamente tens que tener un proyecto de cmo va a tender el servicio de cable.
Bueno, cul es el proyecto? Bueno, en funcin de juntarme con otras Cooperativas, escuchar y
todo eso; ms lo que discutimos internamente con Mariano -cul es el proyecto a realizar-.
Juntar eso, por un lado. Por otro lado, pedirle al contador que me haga el plan de negocio. Y por
otro lado, atender si hay usuarios disconformes". (MERlO-GClA; 8, PEXP11)
Una quinta referencia a metas expresadas claramente -en este caso para la bsqueda de nuevos
productos teniendo en cuenta las caractersticas de la marca-, la identificamos en el Jefe de
Marketing de QUIMO cuando explica cul es el camino para encontrar "cosas creativas", En un
relato muy simple, el entrevistado plantea su desafo: "Hablando de productos primero, lo que
tratamos de hacer, es, a veces, buscar qu necesidades hay en el mercado o qu no tiene
respuesta, o qu tiene una respuesta muy tcnica. y que puede drsele una bajada a que alguien
comn, como vos, como yo, hombre de su casa, o hasta alguna mujer, pueda hacerlo. O sea, lo
primero que trato, cuando hablamos de producto, es buscar una necesidad insatisfecha, o que se
satisface tcnicamente con algn producto complejo o difcil de colocar, y tratar de llevarlo a algo
que sea fcil de hacer, que lo puede hacer casi cualquier persona. Y de eso, salieron cosas de
impermeabilizacin, por sobre todas las cosas que es de lo que ms estamos trabajando desde que
yo estoy en el puesto hace un ao y medio". (QUIMO-MKTJFE, 1; PEXP36)
Metas claras Creatividad dirigida 7A PEXP18,PEXP30

Metas vinculadas al negocio 7B PEXP42,PEXP11
Claridad estratgica 7C
la marca como fuente de inspiracin 7D PEXP36
Cuadro 45: prcticas referidas a las metas claras y su incidencia en la creatividad de las personas en
Seccin VI: prcticas relacionadas con la autonoma, el reconocimiento y los recursos y su

incidencia en la creatividad en organizaciones en Argentina
En los primeros dos puntos de esta seccin, desarrollamos varios casos encontrados en nuestra
investigacin, en donde la autonoma y el reconocimiento actan como una influencia favorable
179
para la creatividad. Por lo general, son expresiones, de parte de quien percibe la autonoma o el
reconocimiento, en donde se verifican los efectos positivos que ejercen sobre la creatividad. Se
trata de autonoma para investigar -que hemos ubicado dentro de la subcategora de
discrecionalidad evitando, para simplificar nuestro anlisis, la apertura de una nueva subcategora
para prcticas en donde se fomente la autonoma en la investigacin o, si no, la inclusin de esta
prctica dentro de la categora Recursos teniendo en cuenta la posibilidad de contar con tiempo
para la investigacin- y autonoma para experimentar -que ubicamos dentro de la subcategora
referida a la autonoma para equivocarse por las mismas razones-o En el tercer punto,
exponemos una prctica que nos resulta interesante: se trata de un modo de lidiar con la
perseverancia necesaria en las organizaciones para lograr que las ideas sean implementadas. Dos
entrevistados -de distintas organizaciones- nos hablan de la confeccin de listados de ideas
"pendientes" a la espera de recursos disponibles o condiciones necesarias para ser
implementadas. No se trata de una prctica vinculada a los recursos en tanto stos son necesarios
-en su justa medida- para la creatividad. Pero s es una prctica que se relaciona con el manejo
de recursos potenciales -por tal motivo no la hemos desarrollado en las seccin en donde
tratamos las categoras vinculadas a la creatividad aplicada, en la subcategora relacionada con los
proceso de innovacin que siguen el modelo de "embudo", en donde tambin puede ubicarse-o
Estas son las nicas prcticas que incluimos en la categora vinculada a los recursos necesarios
para la creatividad. Si bien tangencialmente hay algunas referencias en nuestras entrevistas a la
posibilidad de contar con recursos para la creatividad -la ms contundente es, tal vez, la PEXP47
en donde la organizacin brinda la posibilidad de dedicar horas de trabajo a proyectos de
innovacin y responsabilidad sOcial-, no hemos identificados casos en donde el eje de la prctica
sea el hecho de brindar recursos suficientes.
Vl.l. Autonoma para la investigacin y la experimentacin

Hemos identificado cuatro casos concretos en los que se resalta, como positiva para la creatividad,
la posibilidad de tener autonoma para aspectos que son definidos como: investigar, experimentar
o encontrar soluciones propias. Uno de nuestros entrevistados subraya la autonoma para
investigar ("rienda suelta para investigar") y la nombra en el primer prrafo de la entrevista como
esencial para la creatividad. Ms all, incluso, de tratarse de una organizacin que, segn el
entrevistado, "es una estructura cerrada... hay poco espacio para la creatividad ... los tipos de
tareas estn bien determinados y no hay demasiado espacio para cambios en la forma de trabajo...
a la creatividad, no le veo un espacio dentro de la empresa". (MERLO-TEleO, 1)
El entrevistado hace una diferenciacin clara entre, lo que l denomina, la cuestin laboral y la
cuestin personal. Por laboral se refiere a los aspectos organizacionales vinculados la creatividad
-en otro momento de la entrevista los denomina creatividad grupal, MERlO-TELeO, 3-. En este
sentido, son pocas las posibilidades para la creatividad que le asigna a la organizacin. Si bien l
mismo, dentro del rea que gestiona, desarrolla alguna prctica especfica para la creatividad -
reuniones de resolucin de problemas-, los mltiples ejemplos sobre sus actividades y logros
creativos los ubica dentro de, lo que denomina, una cuestin personal y est referida al rol que "a
l le toca" dentro de la organizacin. Es este rol el que "s se presta mucho para la creatividad" y
180
en donde "tengo la suerte de tener un gerente que me da rienda suelta para investigar sobre las
situaciones que a m me interesan, y as es como se pueden encarar cosas nuevas... Cosas
creativas", Este aspecto creativo acta, incluso, como el desafo constitutivo del rol del
entrevistado dentro de la organizacin. (MERLO-TELCO, 1; PEXP16)
La autonoma para experimentar -en este caso, experimentacin concreta sobre el rendimiento
de nuevos productos-, es relatada por el Jefe de Marketing de QUIMO. Se trata de formas
sencillas, tal vez hasta domsticas de experimentar. Pero son formas claras y concretas:
"Empezarnos a idear ese producto que nos lo formulan, y a m me gusta mucho empezar a usarlo,
a tirarlo. Yo, en general, hago bastantes pruebas de eso. Me gusta tirarlo, empezar a
desparramarlo, que se yo... De la primera versin de ese producto, a la ltima hubo una diferencia
grande. Yo lo primero que dije fue: 'a m este producto, as como est, no'. Porque yo lo coloqu y
es muy duro, muy difcil de aplicar, hace hilos, esos hilos en el techo, hay viento y vuela, mancha".
"Pruebo los productos en mi casa, ac -en la fbrica- en el fondo, en la playa de
estacionamiento hay parches pintados. Entonces, la idea es tratar de ser yo el usuario, tratar de
salir de la posicin de formulador y diseador y tener la visin del usuario. Entonces yo llegu, lo
puse en mi casa, en un pedazo de techo, y dije 'este producto hace hilos'. Si hay viento ese hilo me
va arriba de la ropa, esto no lo saco ms. Entonces, cambiemos la formulacin, esto no tiene que
hacer hilos. Despus lo fui a ver das despus, tiende a amarillar con el tiempo, no me gusta,
entonces cambiaron los componentes. Cosas que yo no s, simplemente lo uso y digo: 'no me
gusta esto, me gusta lo otro'. (QUIMO-MKTJFE, 8-9; PEXP41)
La libertad para experimentar, en el trabajo cotidiano de un rea contable, es relatada por la

Responsable Contable de la Cooperativa Elctrica de Merlo: "cuando a una le gusta un tema, te
sale slo eso de ir buscndole variantes o lo que fuere. Y desde el punto de vista de ac, en cuanto
a ese sentido, creo que hay una libertad absoluta. No creo que hay un incentivo a la creatividad,
pero s hay una libertad. O sea, tranquilamente vos vens, habls con Marcelo y decs 'mlr, esto ...',
'bueno, fijate como lo podemos armar, vemos si sirve o si no slrve'". (MERLO-CaNTAS, 2; PEXP07)
En ISTG se plantea un caso complejo de coordinacin entre reas y personas de distintas

organizaciones que, adems, deben cumplir con tiempos especficos. En ese caso, la prctica de
brindar metas claras y, luego, dar autonoma para cumplirlas es expresada por la persona a cargo
del equipo: "yo, al menos en el equipo de trabajo que tengo, lo que les pido es que me cumplan
un objetivo y que ellos desarrollen la solucin como quieran. Que me pidan que necesiten, y listo.
Vemos que se puede hacer y qu no. El resto es todo bastante simple, siempre y cuando tengamos
en cuenta los procesos. Cuando empezamos a ver que atrs de eso hay personas, notamos la
complejidad tpica de que cada persona es un individuo distinto, e interpreta las cosas en forma
distinta, y las siente en forma distinta. Yo tengo la forma en que me funciona a m, pero no me
gusta por ah imponerla ni que la gente repita una forma que yo les doy. Entonces prefiero que
primero experimenten en lo que no conocen para que ellos empiecen a pensar en las soluciones.
Si no sale, por supuesto que yo puedo explicar mi mtodo y en base a eso van a mejorar. Pero si
181
pueden empezar de una hoja en blanco sin vicios, a m me parece mil veces mejor". (ISTG-SERVI,
1-2; PEXPS8)
VI.2. Confeccin de listado de ideas o proyectos a la espera de ser llevados a cabo

En el captulo 1 hemos mencionado que Ford (1995, 332-336) sostiene que una caractersticas que
distingue a la creatividad en los contextos organizacionales es que requiere mayor perseverancia y
habilidades de tipo social con respecto a la creatividad en otros contextos. Ford sostiene que, si
bien el nacimiento de una idea puede ser sencillo, el hecho de hacer que la idea entre en friccin
con el contexto, significa un desafo adicional que le otorga a la creatividad organizacional un
carcter distintivo. En nuestra investigacin de campo encontramos claras referencias a esta
caracterstica distintiva de la creatividad. En principio, en lo que se refiere a la necesidad de contar
con habilidades de influenciar con las ideas que se proponen. En el lenguaje llano de uno de
nuestros entrevistados: "En funcin de la autoridad que tengas de turno y lo que piense, vos tens
que buscar la forma de influir, y que 'no te hagan fleco', digamos, en el medio", MERLO-GClA, 7.
Pero tambin en lo que respecta a la perseverancia necesaria para lograr que las ideas encuentren
la oportunidad de ser implementadas. Una entrevistada relata: "En un momento le dije: 'Che,
Carlos... tenemos este proceso de facturacin que va de B a A, tenemos que hacerlo de A a B, es lo
ms lgico'. Yo me acuerdo que en ese momento me dijo: 'no, es un despelote, es imposible', no
me dio bolilla y se olvid del tema ... Dos aos despus volvimos a verlo el tema y yo le digo: 'che,
Carlos, te acords cuando yo te dije que hiciramos esto as, as?' 'No, no me acuerdo'. 'Bueno,
fijate qu es ahora lo que necesitamos y que vos ests proponiendo porque nos solucionara estos
problemas'. O sea, hay un montn de cosas que estamos en planes de cambiar, las vamos
haciendo cuando los recursos nos lo van permitiendo". (QUIMO-ADMVTA, 4)
Sobre la perseverancia y las ideas a la espera de ser utilizadas, en nuestra investigacin de campo
hemos identificado, en dos oportunidades, una prctica que, en una versin informa" se asemeja
a lo que Taylor (1972, 208) describe como idea funnel -la figura de una suerte de embudo por
donde una cantidad de ideas van pasando y filtrndose hasta, algunas, ser implementadas-. Se
trata de la confeccin de un listado de ideas que, desde el criterio de quien lo hace, merecen ser
implementadas en algn momento pero que estn a la espera de encontrar su oportunidad.
En el caso del Jefe de Marketing de la organizacin QUIMO, el listado se refiere a nuevos

productos a la espera de ser implementados: "Yo tengo una especie de ideas a cuesta, a veces las
tengo listadas. Yo vengo trayendo necesidades que yo presuma en el mercado y, de vez en
cuando, lo que hago es actualizar esa lista, ir tachando las cosas, o sin tacharlo, haciendo una lnea
de que est tratado, de que momentneamente no es un producto viable. A veces el producto es
brbaro, pero no es un producto viable econmicamente. En un archivo de Excel, con columnas,
les pongo fechas y esas cosas. Tengo como treinta, cuarenta ideas. Desde hace tres aos. Yo la voy
alimentando con nuevos productos. Me gusta mucho: hay productos que son brbaros, que son
soluciones para problemas que tenemos todos. Pero que implican que es imposible para la gente
comn usarlos". (QUIMO-MKTJFE, 6-8; PEXP39)
182
El entrevistado, incluso, se refiere a "ideas que mueren momentneamente" pero que, no

obstante, son conservadas a la espera de una implementacin futura: {{A veces saltan esas ideas
que se detienen en algn lugar y mueren, pero mueren momentneamente. La otra vez
estbamos debatiendo una idea que me pareca brbara, y que es tcnicamente una solucin para
un montn de cosas, pero cuando medimos la inversin y el precio que debera tener, si bien es la
solucin ms apropiada para un problema, se pueden dar otras soluciones con mucho menos
costo". (QUIMO-MKTJFE, 6-7)
En la Cooperativa Elctrica de Merlo, el Gerente Tcnico nos relata una prctica similar: un archivo
al que denomina ilusiones: ''Yo tena un archivito, un archivito que haba creado, lo tengo todava...
'ilusiones', se llamaba. Ah pona las ideas que uno consideraba ms... No te digo inalcanzables,
pero ms... Que vos sabs que te van a llevar por lo menos ms tiempo. Por ejemplo, todo un
sistema nuevo de computacin y un montn de cositas ms mundanas, lqu s yo!: programas
nuevos, cosas nuevas que haba que hacer: sistemas de facturacin de grandes consumos, que
est todo directamente en una pgina web de tal manera que el usuario ya pueda entrar, sepa
que en tal fecha nosotros vamos a cargar en la pgina web eso, la factura de l la pueda bajar,
imprimirla, e incluso pagarla por el sistema, entrando a un Home Banking o lo que sea. Bueno,
haba desarrollado todo ese archivito, 'ilusiones' era. (MERLD-GCIATE, 4-5)
Ante la pregunta sobre si borr el archivo, contesta enfticamente: "No, cmo lo vaya borrar?, lo
sigo teniendo. Por ah, algunos trabajos que por ah resolverlos, en s, te llevan, 15, 20, 100 horas
de trabajo. Nada, en definitiva. Pero para llegar a eso, estuviste machacando y renegando 10 aos.
Con lo cual, ya te das una idea. Imaginate vos si tens que tener capacidad de frustracin para
aguantar que esa solucin te la den dentro de 5 aos, y estar 5 aos machacando sobre eso.
Bueno, por eso el archivo se llama 'Ilusiones'. (MERLO-GCIATE, 4-5; PEXP14)
VI.3. Reconocimiento de los esfuerzos creativos

En nuestra investigacin de campo, hemos identificado distintas referencias a lo favorable que
resulta el reconocimiento a la creatividad por parte de la supervisin. Pero tambin hemos
identificado que el reconocimiento percibido tambin acta como favorable cuando proviene de
otros tipos de pblicos -la comunidad en general, por ejemplo-. Sobre los mltiples evaluadores
que caracterizan a la creatividad en entornos organizacionales, ya hemos tratado en el captulo 1.
Nos interesa, aqu, que esta instancia de evaluacin, reconocimiento, retroalimentacin o proceso
similar, tambin es nombrada como elemento esencial de la creatividad cuando proviene de fuera
de la organizacin. Es decir, que la organizacin disponga de procesos por medio de los cuales
puede recibir feed back del contexto fuera de la organizacin, tambin parece ser una prctica que
incide en la motivacin individual de la persona que crea dentro de la organizacin.
Esto lo hemos identificado, por ejemplo, en la Cooperativa Elctrica de Merlo cuando la

Responsable del rea de Comunicaciones Internas hace referencia al reconocimiento por parte de
personas de la comunidad al trabajo realizado. Incluso cuando este mismo reconocimiento no sea
183
percibido, a priori, por su superior: uy la gente tambin participa mucho... Un vecino sac fotos,
que le estaban arreglando la vereda, por ejemplo, y me etiqueta la cooperativa diciendo 'qu bien
que trabaj la gente del obrador, con qu prolijidad dej las cosas, limpiaron todo cuando se
fueron', me entends? Eso, imaginate que al Presidente le encanta... Si yo no me ocupo de verlo y
de mostrrselo, l no se entera de todo eso, porque no maneja las redes sociales. Pero bueno, de
alguna manera, es tambin gratificante desde ese punto de vista, para que ellos vean. (MERL-
COMIN, 3; PEXP04)
En esta misma entrevistada, el reconocimiento econmico, por ms que sea percibido como muy
favorable, no reemplaza a la motivacin intrnseca de producir progresos en una direccin acorde
con la carrera profesional deseada (PEXP02): "to tengo un muy buen sueldo ac a comparacin de
todos ellos (se refiere a colegas profesionales). Y me dicen 'pero Plll, ojal a mi me pagaran esa
plata, est muy bueno, [vos hacs el boletn!'. Claro, como que en realidad, yo termino siendo una
de las mejores ubicadas. Porque en mi carrera lo que termins siendo es el secretario perfecto, el
recepcionista ideal, me entends? A la gente le decs 'comunicacin' y te dicen: 'ven, atend el
telfono'. Porque s, porque escribs sin errores de ortografa, atends con toda la amabilidad, y
encima si habls idiomas ... Entonces, es como tambin una cuestin profesional que uno la lucha,
pero que se yo. En general, todos ganan plata con algo que no les gusta, y hacen lo que les gusta
en otro momento. Y as, uno va equilibrando un poco (risas)". (MERlO-COMIN, 12)
la posibilidad de hacer progresos en una carrera profesional identificada con su ttulo de grado
genera, incluso, otras formas de reconocimiento percibidas por la entrevistada. Un
reconocimiento que, inclusive, genera la motivacin suficiente como para incorporar nuevos
interlocutores y generar nuevos proyectos que, a su vez, implican nuevas formas de
reconocimiento: "A mi me dio mucha vidriera ser la Licenciada en Comunicacin de la Cooperativa
Elctrica. Es ms, traje a otro amigo, que tambin es Licenciado. Yo le deca 'Fede venite, porque
ac podemos hacer cosas juntos'. Nosotros, por otro lado, hicimos un documental, nos
presentamos en un concurso, ganamos y en el 2007 nos fuimos a Monterrey y nos entreg un
premio Gabriel Garca Mrquez". (MERlO-COMIN, 11-12)
En la Cooperativa Elctrica de Merlo, tambin, hemos identificado la percepcin de

reconocimiento por parte del superior directo en otro de los entrevistados. El reconocimiento se
percibe a partir de la aceptacin de propuestas, se vincula directamente a la posibilidad de crear y
es expresado del siguiente modo: "Siempre que he venido con propuestas, la verdad es que se han
contemplado. En algunos casos me he ido con negativas, pero las negativas que me han dado han
sido acertadas. la verdad es que no tengo problemas por crear precisamente porque tengo un
mbito donde esas ideas son tenidas en cuenta. la verdad es que estoy muy a gusto con el espacio
que me da Marcelo (Gurruchaga, Gerente General) para poder hacer propuestas. En funcin de las
propuestas que yo tuve y del xito que tuvieron esas propuestas, es que en estos momentos yo
me siento que tengo amplias libertades. Es como que me siento el dueo de la Cooperativa".
(MERLO-TEleO, 13; PEXP17)
184
Autonoma Discrecionalidad 8A PEXP16

Libertad para equivocarse 88 PEXP41, PEXP07,
PEXP58
Autonoma en proyectos innovadores completos 8e
Recursos Tiempo 9A
Recursos econmicos 9B
PEXP39,PEXP14
Infraestructura ge
Otros recursos 9D
Reconocimiento Reconocimientos lOA PEXP04, PEXP17,
y recompensa a PEXP02
los esfuerzos Recompensas 10B
creativos
Cuadro 46: prcticas referidas a la autonoma, los recursos y los reconocimientos y recompensas
vinculados a la creatividad en organizaciones en la Argentina
Seccin VII: prcticas relacionadas con el liderazgo y la Atmsfera organizacional como

favorecedores de la creatividad en organizaciones en Argentina
En esta seccin vemos ejemplos de las dos subcategoras que hemos planteado con respecto a las
prcticas vinculadas al liderazgo como facilitador de la creatividad: la explicitacin de la
creatividad como atributo imprescindible dentro del modelo de gerente buscado por una
organizacin y la facilitacin o patrocinio, por parte del lder, de las ideas y acciones nuevas y
valiosas. Por otra parte, tambin hemos encontrado prcticas similares a las consideradas en la
bibliografa para crear una atmsfera favorable a la creatividad. En este sentido, nos resulta
interesante que las atmsferas en las que se recrea una supuesta "inexistencia de jerarquas"
parecen ser, para varios entrevistados, el ideal en trminos de favorecimiento de la creatividad.
Sobre este tema, volveremos en el captulo 5.
VII.lo Modelo de gerente que favorece a la creatividad

Tal como identificamos en la Base-Biblia, Wintringham, en 1975 (353-354) ya se refera a las
recomendaciones a gerentes para favorecer una atmsfera creativa. Ms all de cules son sas
recomendaciones -cuyo anlisis minucioso escapa a los alcances de esta tesis-, es de inters
sealar que en la organizacin ISTG hemos identificado una prctica similar -que ubicamos en la
SubCat 11A-. En rigor, esta prctica no ha surgido como respuesta a la pregunta "Qu se hace
en ISTG para que haya ms creatividad?". Surgi, en cambio, como un comentario al margen para
expresar, curiosamente, lo "forzado" -as fue planteado y, adems, de modo enftico- que
resulta la realizacin de una prctica -la entrevistada se estaba refiriendo a la de realizar sesiones
para escuchar ideas del equipo- por el slo hecho de responder al modelo esperable. As lo
expresa: "Un gerente dice: 'hago reuniones de staff, y escucho las ideas que yo...', Y despus te das
cuenta que es algo forzado, y que no escuchan un e.... (insulto). Que no incluyen un c... (insulto), y
que lo hacen para parecer ser el modelo de gerente ISTG. El modelo ISTG incluye qu es lo que se
espera de un gerente. Est definido, son cosas que se esperan: que desarrolle a su gente, que
escuche a su gente, que les de feed back, hay como cosas que se esperan de un gerente. Entonces,
185
hay gente que agarra esos lineamientos y dice: 'yo cumpl con esto', 'yo no s por qu me dio mal
la encuesta empleados, porque yo lo desarroll', pero lo hizo como algo mecnico donde le
import un e... (insulto) lo que le pasaba al empleado, me explico? Y hay gerentes que realmente
a esa reunin de staff les sacan un provecho, sirve para algo". (ISTG-RRHH, 13; PEXP52)
VIJ.2. la creatividad como valor dentro de la organizacin

Una de las prcticas que favorece la creatividad dentro de las organizaciones es la explicitacin de
la importancia de la innovacin dentro de los valores organizacionales. Este tipo de prctica que
incluimos en la Subcategora SubCat 12A.
En el caso de ISTG, esta prctica surge claramente dado que se trata de una organizacin que
prioriza a la innovacin como valor. Al mismo tiempo, esto es expresado al principio de la
entrevista sobre el desarrollo de la creatividad con nuestra interlocutora de Recursos Humanos en
la organizacin: "Uno de los valores de la empresa es la Innovacin, y esto es algo que la empresa
quiere promover en los empleados. Desde los fundadores, que siempre, de alguna manera,
incentivaron a la innovacin, y ISTG en la historia tuvo en la historia grandes hitos que cre y
marc una tendencia diferente en el mercado. Del relojito calculadora, a la calculadora cientfica, y
otras tantas cosas". (ISTG-RRHH, 1; PEXP48)
VII.3. Atmsfera favorable a la creatividad por medio de normas de interaccin no jerrquicas

Archer y Walczyk (2008, 41-42) documentan, tal como lo expusimos en el captulo 2, los beneficios
para la creatividad de lo que ellos denominan organizacin chata y que caracterizan como una
atmsfera sustentada en el hecho de compartir entre los integrantes de la organizacin todo tipo
de informacin, entre otras caractersticas. A las prcticas que reflejan estas caractersticas, las
hemos ubicado en la subcategora SubCat 12B.
En nuestra investigacin de campo, identificamos cuatro casos en los que, con suma claridad,
nuestros entrevistados caracterizan a las atmsferas favorables a la creatividad a travs de normas
de interaccin basadas en la inexistenca de jerarquas. V, adems, relatan cmo ellos producen
eventos puntuales en los que los niveles jerrquicos de los participantes pareceran dejar de existir
ms all de que s existan en la realidad de la organizacin.
No es el objetivo de esta tesis corroborar si esta supuesta y transitoria "igualdad de condiciones"

entre personas de distintos niveles jerrquicos se verifica, luego, en la realidad. Ni deseamos
corroborar si este tipo de normas de interaccin fomentan, realmente, la produccin de aportes
novedosos y valiosos. El objetivo es subrayar cmo es que nuestros entrevistados dicen utilizar
prcticas basadas en estas normas de interaccin.
El Gerente de Telecomunicaciones de la Cooperativa Elctrica de Merlo percibe a la "igualdad de

condiciones" entre los participantes como la principal caracterstica por la cual una, por ejemplo,
reunin es "creativa": "Esas reuniones son creativas, porque cada uno de los cinco participantes
estamos en igualdad de condiciones en esa reunin. No hay jerarquas. Y entonces, cualquier
186
situacin que se d, se trata de resolver, y la solucin puede venir de cualquier lado, no solamente
de gerencia". (MERlO-TElCO, 1; PEXP1S)
El Gerente de Produccin de QUIMO, relata cmo son sus sesiones para pensar creativamente con
los jefes que de l dependen: "Nos imaginamos todo. Si bien la Direccin es ms conservadora en
ese sentido, no es un juicio de valor ... son diferentes...Y en realidad, difcilmente se encare una
inversin de ese tipo. Pero no lo descartamos, no nos limitamos en eso... (Moderamos las
reuniones) de un modo bastante informal. Nos juntamos en mi oficina: 'bueno, che, a ver, qu
hacemos con esto?, qu espacios tenemos en las almacenes?, cmo lo podemos plantear?'
Planteamos alternativas, les ponemos nmeros. Es un proceso informal. Es un proceso de debate
abierto, donde yo no soy el jefe". (QUIMO-PRODU, 6; PEXP43)
En la organizacin ISTG, la simple prctica de "juntarse, preguntar y escuchar a otros" se plantea

como respuesta a la pregunta "Qu tcnicas de creatividad utilizan"? Nos dice nuestra
entrevistada: "Depende del empleado y de la gerencia. Vos realmente ves gerentes que en vez de
bajar un lineamiento, se juntan con sus empleados y re discuten, 'qu te parece', hasta llegar a
una conclusin de cmo implementar la mejor campaa para mandar 'X' impresora. Entonces el
empleado siente que particip. No s si es un proceso creativo o no, estamos hablando de algo
importante, que es el lanzamiento de un nuevo producto... Para m el tema es escuchar a otros, las
opiniones del otro y saber que el otro tiene algo importante para decir. Que no sos el que se la
sabe todas. Yo noto a estos gerentes. Vos decs 'Y por qu les habr ido bien en la encuesta
empleados? Qu hizo?'. Bueno, escuch, por empezar. Escuch lo que le estaba pasando al
equipo. Y de alguna manera, eso que van a implementar sale de ese grupo. Es como que no se lo
impusieron". (ISTG-RRHH, 11; PEXPSO)
Con el mismo propsito de "ver la figura completa" con el que otros entrevistado realizan sesiones
para generar ideas, un entrevistado de ISTG tambin se refiere a reuniones con su equipo. No son
reuniones para generar ideas pero s, en palabras del entrevistado, son "una forma de aplicar la
creatividad" e incluyen una clara referencia a la interaccin no jerrquica: "trato de juntarlos a
todos y que todos entendamos... O sea, que cada uno entienda qu parte del todo est
formando... cuando vos te sents que ests haciendo algo no automticos, sino que ests haciendo
algo que es parte de un todo, y sabs muy bien qu parte del todo te toca, lo hacs mejor.
Entonces a m me gusta que cada uno de los del equipo de trabajo sepa qu parte realiza, y sepa
que su parte es tan fundamental como la ma, como la de cualquier otro. Que la ma no es ms
importante que la de ellos, que cada una es importante en su nivel, y que sin una, no hay un todo.
Entonces, entender por qu vos vas a mover los equipos de ac para all, por qu yo a vos te
mando a hacer un relevamiento y que me traigas un plano hecho a mano del sitio, por qu a vos
yo te pido la cotizacin en tiempo para que me digas cunto vas a tardar en apagar un servidor y
en levantarlo. Bueno, es parte de un todo, y nosotros apuntamos a hacer este todo. Entonces,
mostrndoles el valor que agrega cada uno al producto o al servicio final, me parece que es una
187
forma de aplicar la creatividad y de que trabajen mejor. O sea, ser facilitador, 'qu necesits?
Decime qu necesits y yo trato de conseguirlo"'. (ISTG-TECNO, 7; PEXP65 so)
Liderazgo Modelo de liderazgo a favor de la creatividad PEXP5211A

Lderes patrocinadores PEXP65116
Atmsfera Cultura favorable a la creatividad PEXP4812A
organizacional Estructura no burocrtica 126
PEXP65, PEXP50,
PEXP43,PEXP15
Cuadro 47: prcticas referidas al liderazgo y a la atmsfera organizacional y su vnculo con la
creatividad en organizaciones en la Argentina
Seccin VIII: prcticas relacionadas con las fuentes externas para favorecer la creatividad y la
innovacin en organizaciones en Argentina
En esta seccin exponemos todas las prcticas identificadas en nuestra investigacin de campo
que tienen algn tipo de relacin con el hecho de recurrir a fuentes externas a la organizacin para
favorecer a la creatividad. Incluimos aqu a las dos prcticas que encontramos relacionadas con el
reclutamiento y la creatividad porque, precisamente, estn relacionadas con el hecho de recurrir a
fuentes externas para ser realizado. Por otro lado, varias de las prcticas que encontraremos en
esta categora estn relacionadas con la denominada copia creativa (para algunos autores,
benchmarking), es decir, recurrir a prcticas encontradas en otras organizaciones y, luego,
trasladarlas a la organizacin. Seran, en realidad, prcticas poco vinculadas con la creatividad e,
incluso, poco vinculadas con la innovacin dado que se relacionan ms con la imitacin. De todas
maneras, este tipo de prcticas son mencionadas por nuestros entrevistados y, de algn modo,
parecen estar dentro del universo de prcticas, para ellos, favorecedoras de la creatividad. En este
sentido, estas son prcticas fronterizas no slo entre creatividad e innovacin, sino entre
creatividad/innovacin e imitacin. Al igual que en nuestro captulo 2, si una prctica estara
enfocada directamente a la innovacin, desde un punto de vista terico, tambin la incluimos aqu
si es que los entrevistados la mencionaron. A las prcticas ms relacionadas con la copia creativa
las hemos incluido dentro de las prcticas de co-creacin por ms que el concepto no sea el mismo
pero para evitar la apertura de una nueva subcategora. De todos modos, en el captulo 5 nos
ocuparemos en analizar con ms profundidad a estas prcticas y a su relacin especfica con el
desarrollo de la creatividad.
VIII.!. Redes de organizaciones para compartir conocimientos

En nuestra Base-Biblio hemos expuesto la prctica para el desarrollo de la creatividad sustentada
en la creacin de redes de negocio y aprendizaje compartido. Esta prctica es planteada por Qvale
(1995, 248-253) a partir de las experiencias en el Work Research Institute de Oslo, Noruega. En
nuestra investigacin de campo identificamos una prctica similar consistente en la formacin de
una red -en forma de organizacin sin fines de lucro- entre organizaciones similares con
diversos objetivos formales y distintos efectos en las posibilidades de creatividad e innovacin de
50Porsus caractersticas especficas, tambin ubicamos a esta prctica en la subcategora relacionada con los lderes
patrocinadores de la creatividad.
188
cada una (PEXP21). Se trata del grupo Coopenet del cual forma parte la Cooperativa Elctrica de
Merlo.
Esta prctica es sumamente valorada por nuestro entrevistado al momento de explicar los
recursos con los que cuenta para innovar: "Nosotros nos agrupamos en una organizacin sin fines
de lucro llamada Coopenet. Hacemos reuniones bimensuales (se refiere a reuniones bimestrales)
una en cada lugar. Soy un miembro muy activo dentro de ese grupo. Y ese grupo, de varias
cooperativas de la Provincia de Buenos Aires, me ha dado lugar a conocer un montn de gente. En
su momento, hace mucho tiempo, tuvimos una necesidad puntual de hacer un tendido de fibra
ptica de interconexin con Telefnica y cuando hicimos esa interconexin se hizo una licitacin
en donde la gan una empresa que es de Rafaela para hacer un tendido de fibra ptica. Eso ya lo
tenemos funcionando. Y yo qued muy en sintona con la parte de proyecto y de gerencia
tcnica". (MERLO-TELCO, S)
De Coopenet es que surge la posibilidad de realizar la capacitacin que luego desembocar en un

proyecto innovador: "Uno de los ingenieros de proyecto que tiene esa empresa -que conocimos
en Coopenet-, es que se asoci al FTTH Council, y fue el que me acerc la invitaci.n a esa
capacitacin..." (MERLO-TELCO, S). A su vez, en Coopenet se comparten diferentes soluciones para
problemas similares: "Coopenet son muchas cooperativas y cada una tiene una solucin diferente.
Otros de alguna manera tomaron nuestra experiencia. Es un lugar de reunin con gente que hace
lo mismo que yo. Y que pueden tomar soluciones diferentes a las que yo tomo. Y me sirve para
contrastar las decisiones que tomo, y para evaluar nuevas. Es un mbito de consulta permanente.
Cuando nosotros necesitamos algo diferente a lo que hacemos habitualmente, lo primero que
hacemos es consultar con este grupo, porque alguno pudo haber tenido alguna necesidad similar,
y haberla resuelto." (MERLO-TELCO, lO)
La participacin en este grupo no se trata slo de una cuestin formal sino de una prctica
constante: "Nos reunimos cada 2 meses. Antes lo hacamos cada un mes. (...) En las reuniones,
salen los lugares de reuniones sucesivas en cada Cooperativa que forma parte del grupo. Nos
hemos juntado varias veces ac (en Merlo). Es una maana. Generalmente la reunin empieza a
las 10 de la maana hasta la 1, donde se hace un break para comer, invitacin del anfitrin,
siempre. Y luego de ese break, las cooperativas que lo quieren, se quedan en la sobremesa. O, si
hay algn tema que tratar posterior con algn proveedor, generalmente se trata de organizar a la
tarde". (MERLO-TELCO, 10-11)
Queda claro, adems, que cada organizacin debe invertir algo ms que los recursos necesarios
para integrar Coopenet formalmente: "Implica un costo, donde a nuestra empresa lo que le
importa es por qu justificar ese costo. Bueno, para lo primero que nos sirve es para manejar
precios comunes de trfico, que es nuestro insumo mayorista de internet" (MERLO-TELCO, 10).
Pero adems, funciona como una red en donde se comparten conocimientos y experiencias:
"Nadie va a venir a Merlo. Ni la de Merlo va a ir a otro lado. Entonces, en mi ciudad, la
competencia viene por otro lado, pero no con una Cooperativa hermana. Entonces, vos te agrups
189
y generalmente transfers conocimiento. Vas compartiendo conocimiento y en el tema

comunicacin nos fue as." (MERlO-GCIA, 5). "En esas reuniones de la gente de Coopenet aparece
que ya varias cooperativas implementaron servicios de fibra, con lo cual aportan experiencias
invalorables a nuestro proyecto." (MERlO-TElCO, 11)
las reuniones de Coopenet son percibidas -al menos por nuestro entrevistado- como espacios
para compartir ideas muy similares a los propuestos por los autores que citamos en nuestra
investigacin tanto terica como bibliogrfica: cooperacin, confianza, intercambio de ideas,
valoracin de las posibilidades de los otros integrantes. Inclusive, uno de nuestros entrevistados
compara la atmsfera de las reuniones de Coopenet con la que se genera en las sesiones de
pensamiento creativo que l mismo promueve dentro de la Cooperativa Elctrica: "No hay
jerarquas. Ninguna. Es lo mismo que te deca con las reuniones informales dentro de la
Cooperativa. No hay competencia. Todo lo que vos promuevas y los que digas, en realidad es
mejor para todos, porque si vos comparts una experiencia y otro la implementa, la experiencia
que l adquiere tambin te la puede transmitir." (MERlO-TElCO, 10)
Una prctica similar, en cuanto a la interaccin con otras organizaciones para compartir
conocimientos y experiencias, es descripta por una de nuestras entrevistadas en 15TG. 5e refiere a
un Club de Empresas al que pertenece la organizacin y lo vincula directamente a los logros
nuevos y valiosos conseguidos (PEXP54): "Nosotros formamos parte de un club, que se llama el
Club de Empresas Comprometidas con la Discapacidad, entonces fue el primer caso que hubo, ya
partir de ah las empresas, VPF, y otros empresas, empezaron a estudiar el tema la posibilidad de
incorporar una persona a la fuerza laboral con su perro" (I5TG-RRHH, 2). Este entorno, adems,
constituye un espacio para generar ideas y proyectos novedosos: "Una vez por ao hacemos un
congreso... tratamos de invitar a otras empresas que no estn empleando gente con discapacidad
para que escuchen las prcticas. Compartimos experiencias. V, a su vez, surgen otras ideas". (15TG-
RRHH, 3-4)
VIII.2. Asociacin con otras organizaciones para innovar en conjunto

Ms all de asociarse con otras cooperativas para compartir conocimiento, conseguir socios
tecnolgicos o realizar compras en conjunto -lo que se logra cooperando dentro de Coopenet-,
el Gerente General de la Cooperativa Elctrica de Merlo tambin se refiere a asociaciones
puntuales con otras organizaciones -cooperativas tambin- para emprender nuevos negocios
(PEXP01). As se refiere a la asociacin con la Cooperativa de Pavimentacin: ((V cuando el
pavimento se complic porque no haba crditos del Banco Provincia para hacerlos, y la
Cooperativa de Pavimentacin era una cooperativa muy chiquita, se incorpor a la Cooperativa
Elctrica. Tambin, aos ochenta y pico. Nos dan la concesin para hacer el pavimento y, bueno,
durante 15 aos hicimos pavimentos, hicimos 200 cuadras de pavimentos" (MERlO-GCIA, 6-7). Va
la asociacin con la Cooperativa Fnebre con la que, adems de brindar el servicio de sepelios
encararon un nuevo proyecto: un Cementerio Parque. "Lo hicimos en sociedad con la Cooperativa
Fnebre. O sea, lo hicimos en forma asociativa, MERlO-GCIA, 5).
190
Las caractersticas asociativas de estas prcticas -y no la mera intencin de absorber

organizaciones- quedan claras en la explicacin de nuestro entrevistado: "Entonces como
Cooperativa Fnebre nada ms, con toda la complejidad que tenan para cobrar y todo eso, no le
iba tan bien. Entonces despus, con el servicio nuestro, mejoraron la cobranza. Y cuando se
metieron en el Parque, agrandaron su negocio. Y nosotros, prestamos un servicio bien prestado,
porque en definitiva ellos, al ser ms chiquititos, son ms eficientes, ms cuidadosos, y todo eso. Y
nos desligamos un poco de la administracin, porque la administracin la hacen ellos. As que eso
fue bueno". (MERLO-GCIA, S)
Un ejemplo con aspectos similares en cuanto a la interaccin con otras organizaciones para la
generacin de negocios, lo encontramos en una prctica que identificamos en ISTG y que es
planteada por uno de nuestros entrevistados como la creacin de un servicio muft proveedores.
Se trata de un modelo de negocios basado en el armado de un tipo de alianza con proveedores
para cada proyecto en particular. En cierto modo, tiene ciertas caractersticas similares a las
organizaciones hbridas planteadas por Rieple, Haberberg y Gander, en la prctica que citamos en
el captulo 2 sobre organizaciones hbridas (Rieple, et al, 2008, 199-210). Si bien no se tata de crear
nuevas organizaciones, s se trata de establecer vnculos temporarios con ciertos proveedores ms
pequeos con el fin de llevar a cabo servicios integrados.
Se trata, en realidad, de una forma de innovacin ms que de una prctica para el desarrollo de la
creatividad y consiste en proponer, desde ISTG, un servicio a clientes que incluye el soporte a
equipos que no slo son de ISTG sino tambin de otras compaas -incluso de la competencia-
(PEXP63). Como describe el entrevistado que se lo explica a sus clientes: "vo te vendo un soporte,
pero no slo te soporto los equipos de ISTG, dejame que me encargue de toda la parte que es
multivendor, dejame que yo tenga el servicio, para que vos no tengas que tener un contrato con
Dell, otro con Lenovo, otro con IBM, otro con Oracle, otro con Sapo Dejame a m eso, vos contrat
un servicio, o un portafolio de servicios con ISTG, y yo me encargo de que vos cumplas con tu core
(se refiere al eje del negocio). Entonces, vos tens un solo proveedor que manejar, soy yo. O sea,
vos las penalidades me las aplics a m, y yo me doy vuelta y voy a Cisco o a todos los vendors que
vos tengas". Este tipo de servicio implica, de alguna manera, asociarse con proveedores ms
pequeos: "Una empresa que tiene repuestos para impresoras Oki Data, por ejemplo. Entonces
yo, vaya un cliente, hago un relevamiento y veo que tiene impresoras Oki Data, ISTG no tiene, no
puedo pedir un repuesto ISTG, pero s lo tiene el canal de servicio, que es una empresa que se
pusieron unos socios en Alem y Crdoba, es la oficina, y ellos s tienen repuestos Oki Data, tienen
repuestos Olivetti, tienen repuestos Del!. Entonces les digo 'escuchen, ustedes cunto me cobran
para mantener esto?' Bueno, te cobro (X' cantidad de dinero. Entonces voy y le digo al cliente
(bueno, te agrego tanto en cantidad de dinero y los soportes son multimarcas. Entonces, vos te
tens que despreocupar de tofo esto'", "Puede ser que cada proyecto, yo requiera de distintos
proveedores. De uno que arme data centers, otro que provea equipos de UPS, que son las
bateras, otro que provea la movilidad, que no es menor, que es la empresa de mudanzas.
Entonces vos tens que armar todo, tener todo tu esquema de proveedores y entre todos juntar y
armar un equipo, y mediante una persona hacerle el seguimiento al proyecto". (ISTG-TECNO, 1-2)
191
VIII.3. Innovacin a travs de agencias, fundaciones o proveedores

En nuestra Base-Biblio hemos incluido ejemplos de prcticas en donde los resultados innovadores
se producen a partir de crear junto a interlocutores externos a las organizaciones que, por lo
general, se caracterizan por conocer en profundidad el proceso creativo o las distintas
metodologas para producir resultados nuevos y valiosos (SubCat 13D). Por ejemplo, Tom
Alexander (1975, 65-68) se refiere a Ingenieros de la organizacin Kelsyey-Hayes que concurren a
las oficinas de Synectics Inc. para utilizar la tcnica Sinctica en temas puntuales.
Lo que identificamos en nuestra investigacin de campo es la prctica consistente en recurrir a

distintos tipos de organizaciones -agencias de comunicacin, proveedores de productos,
fundaciones, consultoras- para recibir no slo asistencia sino ideas y soluciones puntuales para
concretar proyectos innovadores. Citamos, aqu, cinco prcticas referidas a la interaccin con
proveedores para innovar o resolver problemas creativa mente a travs de proveedores.
En dos de las resoluciones creativas que relata la Responsable de Administracin de Ventas de

QUIMO, la participacin de proveedores parece ser esencial -PEXP23-. En las ideas para la
simplificacin del proceso de facturacin, por ejemplo, es el proveedor de logstica -Andreani-;
"t le deca a la gente de sistemas: si tenemos un proceso que le avisa al proveedor nuestro de
servicios, Andreani, que sale la mercadera, por qu no le avisamos al cliente que le est saliendo
la mercadera? Y a su vez, si ya le estamos avisando, por qu no le avisamos con qu condicin de
pago le est yendo? Adems, digmosle que, por la pgina de Andreani, con este nmero de
referencia... con Andreani, pueden consultar en qu situacin est su pedido y nos libera a
nosotros de llamados que hace el cliente ya puede informarse directamente sin haber llegado a
nosotros. Entonces... de imprimir menos y ver con Andreani que se estaban perdiendo bultos, sale
un proceso de lanzar ms informacin que llegue al cliente nuestro y, por otro lado, que a
nosotros nos reduzca el tema de los tiempos de llamados, de tiempo de almacenamiento de
espacio fsico...", (QUIMO-ADMVTA, 3-4)
En el caso del cambio de tecnologa para vendedores, el proveedor que interviene es el de

tecnologa: "a veces esos cambios requieren de mucha plata. Por ah se piensa que no es el
momento, y despus cae la ficha y despus surge la necesidad realmente. Bueno, entonces surgi
con Eduardo, que nos pidi de ver con Quasar, que nos presta el servicio de programacin en el
sistema, ver cmo pasbamos de la netbook de los vendedores para que ellos carguen los
pedidos... a la tablet. Entonces, en cmo viaja la informacin y traducirlo eso a la tablet, la verdad
es que yo no tengo idea... La gente de sistemas es brbara en eso. Toda la planificacin se empez
a ver con esta gente de Quasar, cmo migrar de un formato al otro. Y bueno entonces Carlos me
dice 'bueno, yo ya lo cerr, a mi me parece que hay que hacer de ac hasta ac"'. (QUIMO-
ADMVTA,9)
En una de las innovaciones de producto que relata el Jefe de Marketing de la misma organizacin
tambin se busca un proveedor que ya haya materializado la idea surgida. Nuestro entrevistado se
192
refiere a esta bsqueda con claridad: "nosotros lo pensamos y despus, la herramienta ms bsica
es ver si esto ya lo hace alguien, y empezamos a explorar. Primero en el mercado nacional... As
que empezamos a dar vueltas, y ese proveedor nacional lo pudimos usar solamente para un
producto que es de una base acrlica, o sea, est hecho en base a agua y no ataca ningn
material... Y terminamos dando vueltas y vueltas, y terminamos con un fabricante en China.... Que
nos lo hace, que tena una cosa estndar muy parecida". (QUIMO-MKTJFE, 5-6; PEXP25)
La cuarta referencia es la del rea de Comunicaciones de QUIMO en donde el trabajo en conjunto

con la Agencia de Comunicaciones es cotidiano-PEXP24-. Nuestra entrevistada plantea desde el
inicio de la entrevista la importancia de la agencia en el proceso creativo del rea: "La verdad que
nosotros, para la creatividad, tenemos mucha relacin con las agencias". La situacin relatada es
similar a la de trabajo en equipo, un trabajo que se lleva "adelante en conjunto": "Nos metemos
bastante en el trabajo para la agencia, laburamos en paralelo.... les brifeamos (se refiere a la
redaccin de las necesidades y enfoque de la organizacin con respecto a una solucin creativa)
los proyectos que tenemos, nos juntamos, nos reunimos, lo charlamos, y cada proyecto lo
llevamos adelante en conjunto". (QUIMO-MKTCOM, 1)
luego, durante la entrevista, nuestra entrevistada relata un proceso en donde las reuniones, el
hecho de interactuar en persona y conversar sobre los proyectos no parece ser tan frecuente.
Tampoco es frecuente la generacin de ideas en conjunto. Parecera tratarse, ms bien, de una
relacin proveedor-cliente en donde la agencia enva -y defiende- ideas, y la organizacin -por
su parte e independientemente- evala, corrige, pide cambios, rechaza y selecciona.
As parece verificarse en varios de los pasajes de la entrevista: "la agencia prepara una pieza
madre de diseo, la enva, y ah nosotros le empezamos a hacer la devolucin Las devoluciones,
dependiendo cunto le pifien (se refiere a (erren') y el desvo entre lo que pedimos y lo que lleg,
puede ir desde una respuesta por mail, en el mejor de los casos, un llamado de telfono, un
estado intermedio, de que no nos hayamos entendido mucho, u otra reunin, si no nos
entendimos absolutamente en nada. Esos son los pasos" (QUIMO-MKTCOM, 5-6). " ...la propuesta
que planteaban ellos era puro celebrity y cero producto (se refiere a que la agencia priorizaba al
actor elegido para promocionar al producto). Y no venamos entendindonos conceptualmente
con eso. Hasta que finalmente tuvimos charlas telefnicas tratando de llegar a un acuerdo o a un
equilibrio. Si no, era celebrity y un pomo as (separa los dedos dos o tres centmetros) donde no
sabas que se estaba vendiendo" (QUIMO-MKTCOM, 6). "Con el diseo de packaging de otro
producto, la propuesta con la que arrancaron ellos era confusa no tena fuerza. y si bien le
decamos {vamos para tal lado', es como que ellos mantenan un poco su opinin, su forma de
plantear la comunicacin. Y en un momento nos tuvimos que poner tambin firmes, hablar por
telfono y decirles 'est todo bien, pero mandame esto'" (QUIMO-MKTCOM, 6-7). "Ellos (la
agencia) se hacen una idea de lo que es el producto, pero esa idea no est cien por ciento en
coherencia con lo que es realmente el producto. Entonces quieren llevar adelante una idea, que
no es sostenible" (QUIMO-MKTCOM, 7). "le mandaba el brtef, a la ejecutiva, y yo senta que ella
no analizaba el brief, como que era un pasamano. Y que lo que vena, tampoco era filtrado por
193
ella. Y cuando volvan las devoluciones o las propuestas, tenan horrores que no poda ser que ella
no los hubiera filtrado" (QUIMO-MKTCOM, 8). "Lo primero que me sale cuando recibo a veces
algunas devoluciones es, nada, 'la b..... (insulto) de tal' ... como que no se tom el tiempo de
analizar el brief ella para poder traducirlo" (QUIMO-MKTCOM, 8).
Ante la pregunta concreta sobre su reaccin ms frecuente ante las ideas presentadas por la
agencia, la entrevistada responde apunta la sensacin de decepcin: "lsi te lo dije claramente!, vo
te puse en el mail tal cosa!" (QUIMO-MKTCOM, 6).
En el caso de ISTG, el trabajo con otra organizacin -en este caso una fundacin- es el modo de
implementar una de sus prcticas: la creacin del comit o council para la generacin de proyectos
alrededor de la innovacin social. Cuando nuestra entrevistada describe cmo funciona dicho
council habla directamente del vnculo con la fundacin: "Social tnnovatton: ah lo que hace ISTG,
es que trabaja con una fundacin que se llama Caminando Juntos. El empleado da una parte de su
salario, un bono que te lo descuentan del salario, que va para esta fundacin. Y esta fundacin lo
que hace es trabaja diferente mbitos: niez, pobreza, educacin. Esta fundacin tiene un marco,
que es que ella va detectando cules son las necesidades, cules son los focos. Entonces, ISTG te
da a vos horas por mes para que dediques a la ayuda social. Esas horas son 4, y pueden ser ms,
incluso. Ahora, si vos quers poner parte de tu tiempo, lo pons. No es que vos tens que hacer
slo las horas que te dice ISTG" (ISTG-RRHH, 6-7; PEXP47).
[Ntese que esta prctica tiene ciertas similitudes con la Plmp32, descrita en el captulo 3. En
dicha prctica no se hace alusin alguna a una fundacin u ONG que coordine o interacte con la
organizacin para llevar a cabo las actividades en la comunidad. Sin embargo, esto puede ser
probable.]
VIII.4. Concursos de ideas abiertos a la comunidad

En nuestra Base-Biblio citamos la prctica que describe Solomon (1990, 481-482) referida al
proyecto llevado a cabo por el Sistema de Escuelas de Cheltenham, Pensilvania. Se trata de un
certamen abierto a la comunidad en donde los alumnos compiten entre s poniendo en prctica la
resolucin creativa de problemas. En nuestra investigacin de campo identificamos una prctica
que, aunque tiene objetivos diferentes, guarda similitudes con la descripta por Solomon. Nos
referimos al concurso de ideas abierto a la comunidad realizado por la Cooperativa Elctrica de
Merlo en el ao 2007.
Dentro de una serie de eventos abiertos a la comunidad, la organizacin lanz un concurso para
presentar proyectos para la celebracin del aniversario los 50 aos de la Cooperativa. Adems de
tener como objetivo la bsqueda proyectos con de ideas para celebrar el aniversario, la
Cooperativa tambin buscaba convocar a una serie de profesionales oriundos de Merlo y, el
elegido, implementaba su proyecto en un contrato para trabajar durante 18 meses en la
Cooperativa. (MERLO-COMIN, 6-7; PEXPOS)
194
Segn relata nuestra entrevistada (ganadora del concurso de proyectos y actual Responsable de
Comunicacin Interna de la Cooperativa), la actividad tambin funcion como una prctica para el
contacto con y el reclutamiento de talentos vinculados a la creatividad: al lanzar el concurso en la
Cooperativa ya se estaba previendo la posibilidad de ofrecer, a posteriori, un puesto fijo de trabajo
en la organizacin al ganador/ganadora. (MERlO-COMIN, 7)
De esta manera, la futura persona que ocupara el cargo de Responsable de Comunicacin Interna
poda tomar contacto con la organizacin de un modo amplio -lo cual, como hemos sealado en
la seccin correspondiente, tambin le confiri un grado de significacin importante al proyecto-o
Nos cuenta nuestra entrevistada: "Dlgamos que a m esa experiencia previa del cincuentenario,
me sirvi para una especie de diagnstico de toda la situacin de la Cooperativa, cosa que yo
estaba bastante cruda, porque ni siquiera estaba viviendo ac cuando empec, entonces como
para ir viendo ese tema". (MERLO-COMIN, 7).
V1I1.5. Producir novedades valiosas tomando como punto de referencia a otras organizaciones
las prcticas llevadas a cabo por las organizaciones para lograr producir acciones novedosas y
valiosas a partir de la copia a, compararse con, o tomar como punto de referencia a lo que hacen
otras organizaciones, no figuran dentro del repertorio planteado por la teora de la creatividad
organizacional. Pero s son descritas por autores que estudian, desde una perspectiva acadmica,
a la innovacin, por lo general bajo la denominacin de benchmarking (Ver, al respecto, el trabajo
de Intxaurburu Clemente y Velasco Balmaseda: El benchmarking aplicado a la gestin de la
innovacin 2010).
En nuestra investigacin de campo hemos identificado varias ocasiones en las que tanto para
encontrar ideas nuevas y valiosas como para definir qu es una idea nueva y valiosa, se toma
como punto de referencia a otras organizaciones.
En el caso de la organizacin QUIMO, identificamos una referencia muy concreta en donde, el

hecho de percibirse como, en palabras de la entrevistada, "ms creativos", surge de una
comparacin directa con la competencia: "creo que en relacin a lo que hacen otras empresas,
hacemos un poco la diferencia .... Cmo nos comunicamos con los clientes, las herramientas que
usamos para comunicarnos, diseos, etc. Me parece que somos ms creativos que la media del
resto de las empresas... me refiero a empresas de rubros similares, competidores. Por ejemplo,
nosotros enviamos newsletters digitales, les enviamos mails a los clientes con novedades, con
mucho diseo, hacemos promociones constantemente. Mucho tiene que ver con lo ldico.
Digamos que tratamos de no estar en lo chato de un simple anuncio de un quince por ciento de
descuento en Pegatol -como hace la competencia-". (QUIMO-MKTCOM, 1; PEXP34)
Tambin en QUIMO encontramos, dentro del Departamento de Marketing, referencias a

procedimientos especficos que se realizan para encontrar nuevos negocios a partir de adaptar
soluciones detectadas en otras organizaciones. Una referencia explcita a la copia (definida
tambin como "subimos a un producto que ya estaba") es expresada por nuestro entrevistado del
195
siguiente modo: "ya estaban en el mercado las membranas lquidas o en pasta. Y nosotros
copiamos, por decirlo as, o tratamos de subirnos a ese producto que estaba en una ola de
crecimiento. Pero para nutrir a ese producto de accesorios o de productos complementarios,
empezamos a trabajar con las bases qumicas que ya conocemos, pero para soluciones prcticas".
(QUIMO-MKTJFE, 2; PEXP37)
En forma figurativa, el Jefe de Marketing de QUIMO tambin se refiere de otro modo a la copia:
"eso /0 robamos de...". Sugiriendo que su idea surgi de inspirarse en dos productos existentes.
Relata: "en esa idea de ver qu hacemos, tambin sali otro producto que fue el ltimo
lanzamiento: tenamos una venda que soluciona las rajaduras: yo la pinto, tiro el pincel y me
olvido. Se acab el problema ... Luego creamos lo que se llam "manta", "manta lquida": que es
para cubrir todo el techo y hacer una primera barrera, como que plastifica el techo, para despus...
De dnde est robado el tema de venda y manta? En el mercado existe la venda textil y la manta
textil, que es como una alfombra de una tela, que no es una tela textil. Es como una tela de
polister tramada, que simplemente le sirve de base a la membrana para agarrarse mejor y para
ser ms dura". (QUIMO-MKTJFE, 8; PEXP40)
Tambin el Departamento de Marketing de QUIMO, pero en el rea de Comunicacin hace

referencia a esta prctica pero bajo el concepto de trasladar de un mercado a otro: "obviamente
estamos muy atentos a lo que pasa en el mercado .... Productos de afuera, para saber si los
podemos trasladar ac. Eso, en general, pasa ms que nada, en lo que es producto, o desarrollo de
productos. Algunas veces -en cambio- las propuestas son 'mlr, estn haciendo un material de
exhibicin, que es una casa que le cae agua...' .... Y bueno, ah vemos si es posible y si no es un
proyecto millonario, el tratar de hacer algo similar". (QUIMO-MKTCOM, 1-5)
VIII.G. Reclutamiento de personal con conocimiento ya probado de prcticas vinculadas a la

creatividad
En nuestra investigacin de campo no hemos encontrado prcticas orientadas a evaluar
formalmente el potencial creativo de las personas a reclutar. Sin embargo s hemos identificado
una prctica que, desde cierto punto de vista, vincula al reclutamiento de recursos humanos con la
bsqueda de creatividad.
Se trata contratar, explcitamente, a personal -en el caso investigado, Gerentes- con

conocimientos previos y experiencia de haber implementado distintas prcticas gerenciales, entre
ellas, las relacionadas con la creatividad, con el propsito de que implementen prcticas similares
en QUIMO. Es decir, contratar a personas ya capacitadas que puedan volcar su experiencia,
acumulada en organizaciones ms grandes -sobre prcticas para el desarrollo de la creatividad
pero tambin en habilidades y conocimiento que favorezcan la creatividad o el cambio-, a la
organizacin (PEXP46).
Se trata, sta, de una estrategia explcita de transferencia de conocimiento y no de un hecho

casual en donde un Gerente conoce una metodologa de experiencias anteriores en otras
196
organizaciones y, por lo tanto, la aplica. Esta estrategia es explicada por el Gerente de Recursos
Humanos: "hoy estamos buscando otro tipo de recursos humanos para trabajar dentro de la
empresa. Ms entrenados, ms capacitados, profesionales con ms experiencias en empresas de
primera lnea. Gente que, por ah, ya haya hecho un quiebre de carrera y ya haya pasado por la
corporacin grande o por la empresa multinacional, y pueda volver ms a una empresa donde
pueda generar cambios, cambios ms en el da a da, ms tangible. Bueno, eso es un poco el perfil
de gente que estamos buscando. Es un poco la idea de cambiar y romper algunos paradigmas".
(QUIMO-RRHH,6)
Esta idea se verifica, luego, en el discurso de distintos Gerentes que enfatizan su conocimiento
previo en otras organizaciones percibiendo, adems, como parte de su propsito en la
organizacin, el de implementar dichos conocimiento en QUIMO. El Gerente de Produccin de
QUIMO nos dice: "En general, en los trabajos que he tenido, este ejercicio, es fundamental -se
refiere al ejercicio de armado de escenarios y definicin de puntos fuertes, dbiles, amenazas y
oportunidades junto con su grupo de Jefes-. En general, siempre que tengo un trabajo nuevo, lo
hago. Vos pods tener estructuras como una multinacional, donde el proceso creativo est mucho
ms acotado. En realidad, son procesos donde hay una bajada de lnea mucho mayor, y hay un
espacio, de repente, menor de aplicar la creatividad. VA trabaj en varias empresas
multinacionales." (QUIMO-PRODU, 4)
El mismo entrevistado, nos da su opinin acerca de la capacitacin que ya han realizado las
personas que trabajaron en empresas grandes (o multinacionales): "En general, los que pasamos
por ese tipo de empresas, vimos cualquier tipo de cursos, y los hicimos en muchos casos, dos
veces (risas)". (QUIMO-PRODU, 9)
En otro caso, el Gerente de Recursos Humanos de QUIMO se refiere a la implementacin de una

prctica concreta -un Sistema de Sugerencias, PEXP45- de una manera tan precisa y en tiempo
presente que, al entrevistarlo, nos pareci que ya la haba implementado en QUIMO. Sin embargo,
estaba hablando de su experiencia en otra organizacin. Su plan era implementarla en QUIMO
pero an no lo haba realizado. Reproducimos, aqu, el dilogo:
Entrevistado (Entre): "Da muy buenos resultados el Sistema de Sugerencias, buensimos

resultados. Hemos recibido ideas de formas de trabajo que han reducido tiempos de trabajo, hasta
hemos diseado nuevos productos en base a ideas que han venido de parte de la gente."
Eduardo Kastika (EK): "Eso en QUIMO o en otras empresas?"
Entre: "En otras empresas."
EK: "Hace cunto que ests en QUIMO?"
Entre: (IDos aos".
EK: "Ven qu otras empresas estuviste?"

197
Entre: "Lo hice en Tigre, que es una empresa multinacional, una empresa que hace sistema de
conduccin de fluidos: agua caliente, agua fra, gases y dems. Y lo haba hecho en una empresa
que se llama Santorelli, una Pyme, una empresa de productos nacionales, que hace fabricacin de
accesorios." (QUIMO-RRHH, 2)
Aun cuando este tipo de prctica (la de incorporar a personas con ideas que puedan ser nuevas y
valiosas para la organizacin y que ya hayan sido probadas en otras organizaciones) no haya
surgido de nuestra investigacin bibliogrfica sobre creatividad y, adems, sea claramente un
modo de referirse a la innovacin dentro de la organizacin, si pueden encontrarse referencias
concretas al respecto en bibliografa relacionada con la teora organizacional'".
Fuentes Redes en general 13A PEXP54,PEXP21

externas Redes de negocios 13B PEXP01
Interaccin con la comunidad 13C PEXP05
Interaccin con expertos externos 13D PEXP23, PEXP25,
PEXP24,PEXP47
Co-creacin con clientes, consumidores y colegas 13E PEXP34, PEXP37,
PEXP40
Organizaciones hbridas 13G PEXP63
Tests y Reclutamiento vinculado a la creatividad 3A PEXP46,PEXP05
evaluaciones en Evaluaciones en creatividad para capacitar y formar 3B
creatividad equipos
Evaluaciones en creatividad como variable de 3C
desempeo
Cuadro 48: prcticas referidas a las fuentes externas y al reclutamiento vinculado a la creatividad en
organizaciones en la Argentina

La primera conclusin que surge de nuestra investigacin de campo es que muchas de las
prcticas para el desarrollo de la creatividad que se pueden identificar en las organizaciones de la
Argentina examinadas coinciden con lo propuesto tanto por la teora como por la literatura
especfica sobre el tema.
Prcticamente todas las categoras de nuestro modelo terico-bibliogrfico (Base-Teo/Biblio) se

corresponden con alguna de las 65 prcticas identificadas en los casos de estudio. Y, ms de las
dos terceras partes de las subcategoras de nuestro modelo pueden ser ejemplificadas mediante
prcticas encontradas en nuestra investigacin de campo: desde subcategoras muy especficas y
concretas -tales como la SubCat 4E referida a la aplicacin de mtodos japoneses para la
resolucin de problemas- como subcategoras ms abstractas y generales -tales como la
51March y Simon establecen la hiptesis de que la mayora de las innovaciones en una organizacin son el resultado de
prstamo ms que de invencin. Consideran que el prstamo puede tomar la forma de imitacin ms o menos directa, o
puede llevarse a cabo importando personas nuevas dentro de la organizacin. Sostienen, adems, que la innovacin
aumenta mucho durante un corto perodo de tiempo si se introduce en la organizacin un grupo de personas neuvas, de
una subcultura no muy fuertemente representada anteriormente en la organizacin (March y Simon, 209-209).
198
5ubCAt 88 referida a la autonoma para equivocarse-o [Esto sumado a que varias de las prcticas
identificadas en las organizaciones locales son prcticamente las mismas que las identificadas en
la bibliografa.]
Esta conclusin es relevante, entre otras cosas porque las prcticas identificadas han sido
descritas por los entrevistados a partir de una pregunta general -qu se hace en la organizacin
para favorecer la creatividad?- y no a partir de indagar directamente sobre la presencia o no de
las subcategoras. As, por ejemplo: la entrevistada que nos explic, detalladamente, cmo utiliza
el Diagrama de Ishikawa en reuniones que asocia con la creatividad, desconoca que una de
nuestras subcategoras de anlisis era la aplicacin de modelos japoneses de resolucin de
problemas para promover la creatividad.
la cantidad de prcticas para el desarrollo de la creatividad que hemos encontrado en nuestra

investigacin de campo es de una magnitud tal que posiblemente nos permitan definir con mayor
precisin algunas de nuestras subcategoras tericas, anlisis que desarrollaremos en el captulo
5. En esta conclusin nos limitaremos a presentar una sntesis de lo identificado para cada
categora y subcategora que presentamos, a continuacin, en el cuadro 49.
l~~
Programas de Educacin creativa en la organizacin lA Cursos y charlas sobre creatividad dentro de las organizaciones.
Entrenamiento Capacitacin en tcnicas de creatividad lB
para la Entrenamiento diseado a partir de le
creatividad teoras sobre el proceso y la persona
creativa
Programas de creatividad para ejecutivos 1D Capacitacin en creatividad dentro del temario de programas realizados
dictados en instituciones educativas en instituciones educativas.
Autocapacitacin lE Libros y actividades sobre creatividad para complementar el conocimiento
profesional.
Publicaciones sobre creatividad destinadas 1F Revista mensual relacionada con la creatividad: para informar, para
a la formacin compartir informacin, como vehculo de expresin.
Formacin de formadores 1G
Capacitacin en creatividad como forma 1H
de motivacin
Facilitacin individual en el proceso de 11
Resolucin creativa de problemas
Capacitacin en creatividad en el marco 1J Convenciones con vendedores para generar, discutir y aplicar nuevas
de eventos ideas.
Capacitacin Capacitacin focalizada en el rea de trabajo de cada persona.
complementaria Experiencias de capacitacin para encarar nuevos proyectos.
2 Capacitacin en competencias transversales o habilidades sociales.
Experiencias de capacitacin para vincularse a interlocutores
heterogneos.
Tests y Reclutamiento vinculado a la creatividad 3A Contratar personal con conocimiento ya probado en prcticas para la
evaluaciones en creatividad.
creatividad Concurso de ideas abierto a la comunidad para reclutar talentos.
Evaluaciones en creatividad para capacitar I 3B
200
y formar equipos
Evaluaciones en creatividad como variable 3C
de desempeo
tcnicas de Resolucin creativa de problemas aplicada 48 Reuniones mensuales para generar soluciones alrededor de un servicio.
creatividad y Sesiones intensivas} fijas y peridicas} de pensamiento creativo sobre un
modelos de nuevo proyecto.
innovacin Reuniones de caf para generar ideas} resolver problemas}
retroalimentarse mutuamente y "ver la figura completa".
Ingeniera de Valores 4C
Procedimientos para generar ideas 4D
aplicados (Listas de atributos} Listas de
chequeo} Anlisis morfolgico} Relaciones
Forzadas de Ideas)
Mtodos japoneses aplicados (KJ -Jiro 4E Uso de la herramienta Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa para
Kawakita- y NM -Masakazu resolver problemas.
Nakayama-)
Buzones de ideas 4F Buzn de sugerencias en planta de produccin.
Campaa para todos los empleados promoviendo ideas en distintas
categoras: cliente} innovacin y responsabilidad social y ambiente laboral.
Buzn de sugerencias dentro de una publicacin mensual.
Modelos "embudo" de gestin de ideas 4G Confeccin y seguimiento de listados de ideas pendientes de realizacin.
Bsqueda de enfoques originales (insights) 41 Contacto directo con clientes a travs de vendedores y jefes de venta para
por contacto directo con el cliente detectar oportunidades.
Gerencia General atenta y en contacto con las demandas de la comunidad
para detectar reas de oportunidad.
Armado de escenarios prospectivos 4J Sesiones semanales y orgnicas para visualizar escenarios futuros y
plantear alternativas de crecimiento.
Sesiones para pensar creativa mente alrededor de un nuevo proyecto}
durante un tiempo determinado.
201
Grupos y Grupos y equipos para resolver problemas SA Grupos (dos o tres personas) informales para generar ideas o resolver
equipos con creatividad problemas con creatividad a partir de una persona que busca algn
creativos interlocutor vlido.
Grupos con divisin de tareas a partir de los intereses de cada integrante,
Grupos ad hoc, con distinta perspectiva del problema de acuerdo a su
.ti} .~~ lugar en la organizacin, para resolver problemas puntuales.
'ir ;ti Equipos para innovar SB Equipos con integrantes altamente capacitados y con experiencia en la
~.. (:':i
organizacin para producir acciones innovadoras.
ti ~~ Grupos y equipos con integrantes de se Equipos heterogneos -jerarquas, roles y geografas- de entre 10 y lS
v...... :..~;.
l.1 perfiles heterogneos personas (councils) para generar ideas y proyectos para presentar en la
'~i ;;~ compaa.
~~ ~:'. Dinmicas grupales favorables a la so
f;h . : :
...--:z
.,..::
;,:"":.
.. creatividad
!......
~7 ~
"'''':'''
Proyectos Proyectos vinculados a las crisis o a la 6A Proyectos para mantenerse ante una comunidad demandante.
}.>
.'- :";;s -
r,::::
Significativos sensacin de urgencia Proyectos de cambio a partir de una crisis contextual general.
i1 Bsqueda de soluciones creativas para salir el estancamiento y de la
{1 ....c!.,":
costumbre.
n

."';'"
"'"
~: Cr
Ingenio para dar respuesta a cuestiones urgentes de todo tipo.
-, _9.
;1
'-
Respuestas rpidas debido a los cambios y la imposibilidad de
:....: planificacin.
l:#~
>...
.;1
~
,""l'
..:::
Creatividad espontnea, para reaccionar a situaciones impredecibles.
<-""; Ingenio para avanzar a pesar de no contar con recursos suficientes.
~-:J.
Adaptabilidad y flexibilidad ante cambios de mercado cada vez ms
...:1<\
veloces .
~:: .:;
)'.I.~
:-,."
Proyectos relevantes 68 Participacin de un proyecto histrico para la organizacin.
Proyectos coincidentes con habilidades 6e Posibilitar el progreso en objetivos totalmente alineados con la carrera
profesional elegida.
Posibilidad de intercambiar, con otros integrantes de la organizacin,
habilidades propias producto de determinado hobby o actividad similar.
Proyectos con sentido personal 60 Brindar espacio para proyectos afirmados en aspiraciones personales que
agreguen valor ms all del agregado por la persona en el trabajo
202
cotidiano.
Flexibilidad para aceptar, dar la posibilidad y facilitar proyectos personales
significativos fuera de la organizacin.
Metas claras Creatividad dirigida 7A Creacin de un rea de con la misin concreta de encarar negocios
innovadores en tecnologa.
Desafos planteados, por Gerentes, en trminos de deseos: "a m me
gustara que...N.
Metas vinculadas al negocio 78 Construccin de una meta clara a partir de la discusin con distintos
interlocutores internos y externos: rea contable, rea tcnica,
organizaciones similares y usuarios.
Adaptacin de todas las actividades y objetivos de un rea al negocio de la
organizacin.
Claridad estratgica 7e
La marca como fuente de inspiracin 7D Creacin de nuevos productos a partir de los valores de la marca.
Autonoma Discrecionalidad 8A Dar rienda suelta para que se investiguen temas de inters para encarar
proyectos nuevos.
Libertad para equivocarse 88 Experimentacin personal con nuevos productos antes de lanzarlos.
Libertad para experimentar y hacer propuestas en el trabajo cotidiano en
reas administrativas o contables.
Brindar posibilidades de experimentar desde el comienzo de un trabajo
con el objetivo de empezar "sin vicios".
Autonoma en proyectos innovadores 8e
completos
Recursos Tiempo 9A Armado, seguimiento y actualizacin permanente de listados de ideas o
Recursos econmicos 98 proyectos pendientes de ser llevados a cabo.
Infraestructura ge
Otros recursos 9D
Reconocimiento Reconocimientos lOA Procesos para recibir leed back -y reconocimiento- por parte de la
y recompensa a comunidad con respecto a los trabajos realizados.
los esfuerzos Reconocimiento externo a partir de desempear un rol que brinda
creativos visibilidad profesional.
203
Gerente General que contempla y tiene en cuenta todas las propuestas,

aceptando algunas y explicando el porqu de la negativa a otras.
Recompensas 10B
Liderazgo Modelo de liderazgo a favor de la llA Reuniones con el staff para escuchar ideas, como parte del modelo
creatividad gerencial de la organizacin.
Lderes patrocinadores 118 Reuniones entre personas de un rea que trabajan con el mismo objetivo
pero sin contacto permanente entre ellas en donde el lder intenta
resolver problemas de interaccin.
Atmsfera Cultura favorable a la creatividad 12A Consideracin de la innovacin como uno de los valores de la cultura
organizacional organizacional.
Estructura no burocrtica 128 Dinmicas explcitamente "abiertas y sin jerarquas" en donde se propicia
el hecho de compartir ideas.
Fuentes Redes en general 13A Red entre organizaciones similares con para la generacin de nuevas ideas
externas y oportunidades
Club de Empresas para objetivos de responsabilidad social. Se comparten
experiencias y surgen ideas novedosas.
Redes de negocios 13B Asociacin con organizaciones ms chicas para emprender negocios
conjuntos.
Interaccin con la comunidad 13C Concurso abierto a la comunidad y actividades en conjunto con la
comunidad para reforzar la misin de la organizacin.
Interaccin con expertos externos 13D Resoluciones creativas recurriendo a proveedores ya existentes.
Bsqueda de proveedores que ya hayan materializado una nueva idea
pero en un contexto diferente.
Trabajo conjunto cotidiano vinculado a la creatividad con agencias de
publicidad.
Proyectos de responsabilidad e innovacin social en conjunto con una
Fundacin dedicada al tema.
Co-creacln con clientes, consumidores y 13E Diferenciacin, con respecto a la media del mercado.
colegas Bsqueda de nuevos negocios a partir de adaptar soluciones detectadas
en otras organizaciones del mismo rubro
Copia creativa con respecto a productos ya existentes en otros rubros.
U4
Organizaciones hbridas 13G Servicios muft-proveedores a partir asociaciones temporarias con

organizaciones ms pequeas y/o de distinto nivel en la cadena de valor
agregado y/o incluso competidoras.
Cuadro 49: sntesis de las prcticas explcitas identificadas en organizaciones en Argentina y su vinculacin con las categoras que surgen del anlisis de
la teoras y la literatura especfica
205
Del cuadro precedente extraemos las siguientes conclusiones:
a. En las organizaciones examinadas est presente la capacitacin en creatividad desde distintas

perspectivas: dentro y fuera de la organizacin, como autocapacitacin y por medio de
publicaciones.
b. En dichas organizaciones se considera que la capacitacin en temas diferentes a la creatividad

puede favorecer a la creatividad. Desarrollar pericia por medio de la capacitacin es tambin un
modo de favorecer la creatividad. Encontramos, adems, diferentes modos de plantearlo.
c. En las organizaciones tomadas como referencia se observan distintas dinmicas de generacin e

intercambio de ideas. Estas dinmicas tienen cierta relacin con la resolucin creativa de problemas,
en particular, en lo referente a la aceptacin de todas las ideas sin juicio previo.
d. Algunas prcticas que la bibliografa especfica considera favorables al proceso creativo o,

directamente, a la innovacin, se llevan a cabo, a veces de manera informal, y son registradas
claramente por los protagonistas como prctica para la creatividad. Entre ellas, la bsqueda de
insiqbts, la utilizacin de mtodos especficos de resolucin de problemas, la utilizacin de
interfaces grficas para compartir ideas y los buzones de ideas, entre otras.
e. La creatividad y la innovacin a travs de grupos y equipos de personas es una prctica

reiteradamente observada, en especial los grupos formados por pocos integrantes -dos o tres- de
modo informal y ad hoc para determinado tipo de problem.
f. La heterogeneidad de los integrantes de un equipo es percibida como valiosa para la creatividad.

Pero ciertos equipos con participantes de caractersticas similares son valorados para llevar a cabo
innovaciones de importancia.
g. Los entrevistados consideran que contar con proyectos significativos es esencial para la
creatividad. Algunos de los motivos invocados coinciden con las subcategoras de nuestro modelo
terico/bibliogrfico, pero se agregaron a ellas motivos adicionales.
h. La crisis y la sensacin de urgencia son dos de los temas frecuentemente mencionados. Hemos
identificado distintas variantes en funcin de las cuales estos temas se vinculan con la creatividad.
i. El planteo de metas claras y la autonoma para alcanzarlos es otra de las condiciones que, de
distintos modos, tambin es valorada para el desarrollo de la creatividad.
j. La atmsfera favorable para la creatividad -existente en estructuras chatas-se logra en las

organizaciones relevadas por medio de normas de interaccin no jerrquicas en distintas
situaciones en las que se desea lograr resultados vinculados a la creatividad.
206
k. En las organizaciones examinadas encontramos numerosos ejemplos de interaccin con

interlocutores y fuentes externas a la organizacin tanto para generar nuevas ideas como para
cubrir diferentes aspectos del proceso de innovacin -adquirir conocimiento, implementar
proyectos, materializar ideas, entre otros-o
207
CAPTULO 5: Conclusiones del anlisis de prcticas para la creatividad en organizaciones

de la Argentina, conclusiones generales, aportes tericos y recomendaciones

En este captulo nos preguntamos si pueden realizarse aportes tericos a partir de las prcticas
observadas en organizaciones de la Argentina. Nos preguntamos si estos aportes ayudan a precisar
las categoras tericas que utilizamos a lo largo de esta tesis. Y si a partir de stos podemos formular
propuestas concretas que ayuden a disear prcticas para la creatividad en las organizaciones
sustentadas en investigaciones empricas.

Adems de responder a las preguntas formuladas, en este captulo desarrollaremos conclusiones
generales de toda esta tesis que se suman a las conclusiones de cada uno de los cuatro captulos
anteriores. En la primera seccin, proponemos las conclusiones referidas a nuestro anlisis terico y
bibliogrfico (captulos 1 y 2). En la segunda seccin desarrollamos las conclusiones que surgen de
nuestro anlisis en organizaciones de la Argentina (captulos 3 y 4) Y proponemos, a partir de este
anlisis, algunos aportes destinados a profundizar el anlisis de las categoras que utilizamos en esta
tesis. En la tercera seccin proponemos un conjunto de recomendaciones para el diseo de prcticas
para la creatividad que se sustentan en los resultados obtenidos en este trabajo.
Seccin 1: conclusiones sobre las prcticas para la creatividad extradas de nuestro anlisis terico
y bibliogrfico
Conclusin 1: al menos desde el punto de vista terico, es posible influir favorablemente en la

creatividad de las personas en cualquier organizacin.
Todos los seres humanos con capacidades normales son capaces de producir por lo menos moderadamente
trabajo creativo en algn mbito. una parte del tiempo. El entorno social puede influir tanto
en el nivel como en la frecuencia de la conducta creativa. Teresa Amabile, 1996, 1
Las teoras de la creatividad organizacional nos aportan elementos concretos acerca de cuales son
las condiciones que favorecen a la creatividad en las organizaciones. Teniendo en cuenta estas
condiciones, en las organizaciones se pueden disear prcticas de distinto tipo orientas al
favorecimiento y desarrollo de la creatividad.
Estas prcticas pueden estar directamente dirigidas al desarrollo de las habilidades de pensamiento
creativo de las personas: el entrenamiento en tcnicas de pensamiento creativo y en la utilizacin de
tcnicas para la generacin de ideas es una posibilidad. Pero tam bin se puede favorecer a la
creatividad por medio influenciar favorablemente -por ejemplo, por medio de la capacitacin- en
la pericia con la que cuenta una persona para desempear una tarea. Las nuevas teoras
componenciales sobre la creatividad (Amabile), consideran que sta es el resultado de nuestra
capacidad para ser, por ejemplo, flexibles y originales, pero de nuestros conocimientos y habilidades
para llevar a cabo un trabajo .en particular.
208
Adems, la creatividad se puede favorecer a partir de influenciar la motivacin intrnseca de las

personas. Es decir: brindando oportunidades para que las personas tengan mayor inters y se
sientan ms involucrados en los trabajos que realizan. Esta motivacin intrnseca se favorece cuando
dentro de la organizacin existe un liderazgo, una atmsfera de trabajo o, directamente, un
conjunto de procesos o procedimientos que posibilitan: llevar adelante proyectos que sean
significativos y relevantes para las personas, la existencia de metas claras con autonoma para
alcanzarlas, el reconocimiento y la recompensa a los esfuerzos creativos, la participacin en grupos o
equipos heterogneos y con colaboracin entre pares, el acceso a recursos suficientes -ni
abundantes, ni escasos- para la experimentacin creativa.
Conclusin 2: al menos desde el punto de vista terico, los beneficios de desarrollar la creatividad
en una organizacin son mltiples, no slo se traducen en lograr mejores niveles de innovacin.
Tal vez, los resultados ms importantes de maximizar las oportunidades de mejorar la

creatividad, tienen que ver con el desarrollo y crecimien to personal de los miembros de la
organizacin} y con la satisfaccin en sus trabajos y el compromiso hacia la organizacin.
King, 1995, 87
Amabile, entre muchos otros autores, plantea que la innovacin es la implementacin exitosa de
ideas nuevas y apropiadas. Y que la creatividad es el primer paso de la innovacin que, a su vez, es
absolutamente vital para la prosperidad a largo plazo de la organizacin (1997, 40). En este sentido,
los esfuerzos de una organizacin para desarrollar la creatividad de sus personas se justifica en la
obtencin de mejores ideas para nutrir el proceso de innovacin.
Sin embargo La creatividad en las organizaciones no debe ser vista slo como un medio para lograr
mayores niveles de innovacin. De hecho, promover la creatividad -individual o grupal- no
siempre lleva a mejorar los resultados de la organizacin en trminos de innovacin. Aun as, el
desarrollo de la creatividad sigue siendo deseable. Ya que los esfuerzos para desarrollar la
creatividad de las personas en una organizacin no slo se justifican por su impacto en los niveles de
innovacin. Tambin se justifican en trminos de mejorar la satisfaccin en el trabajo y los mayores
niveles de desarrollo y crecimiento personal (King, 1995); lograr compromiso con la organizacin
(Amabile y Kramer, 2011; King 1995); conseguir mayor productividad individual, grupal y
legitimacin entre pares (Amabile y Kramer, 2011); enriquecer el universo de alternativas posibles
para la toma de decisiones (Pavesi, 2000); y hasta conseguir mayores niveles de bienestar fsico y
psicolgico (Richards, 2007, 25).
Conclusin 3: al menos desde la dcada de 1950, las prcticas para el desarrollo de la creatividad
se llevan a cabo de manera continua, en distintos tipos de organizaciones.
Los artesanos desarrollan y continan tcnicas para maniputar, controlar o predecir 105
sucesos de la naturaleza. Pueden ser metalrgicos que desarrollan tcnicas para fundir el
bronce y el hierro} o mdicos que descubren cmo tratar las heridas y las enfermedades... Al
comienzo} se desarrollan esos oficios sobre una base emprica: 105 hombres aprenden a hacer
esas cosas sin poder explicar cmo o por qu son eficaces esas tcnicas. A menudo sus oficios
llegan a un nivel muy alto de perfeccin antes de que puedan explicarse las razones de su
xito. En contraste con 105 primeros} hay hombres de ideas especulativas} que aspiran a ir
209
ms al/ de los esquemas regulares que presentan los sucesos naturales para descubrir las
leyes y los mecanismos que los rigen y los explican (...) las especulaciones de los tericos
pueden, al menos, hacer inteligible el xito prctico de los artesanos (...) mejorar las viejas
tcnicas artesanales a la luz del nuevo cuadro presentado por el terico.
Toulmin y Goodfield, 1963,279-280
Las organizaciones se ocupan del desarrollo de la creatividad desde mucho antes que nazcan las
actuales teoras de la creatividad organizacional. El primer programa documentado para el
entrenamiento de la creatividad en una organizacin -General Electiric- data de 1937. Pero recin
en la dcada de 1990 aparecen autores preocupados por investigar especficamente a la creatividad
en el contexto de las organizaciones.
Desde hace 75 aos, las organizaciones -de todo tipo- llevan a cabo prcticas para el desarrollo de
la creatividad con distintos objetivos: producir managers y compaas ms creativas (Levitt, 1963-
2007); crear o facilitar un "clima" creativo (Wintringham, 1962); lograr que cada cuadro llegue a ser
un investigador o, ms exactamente, un descubridor (Kaufmann, et al, 1973); aumentar la
productividad creativa (Davis y Scott, 1980, 13); desbloquear la creatividad en el lugar de trabajo
(Grossman, et al, 1988); crear espacios para que los miembros individuales de una organizacin
aprendan a interactuar en grupo con los otros miembros (Stacey, 1996); estimular a las personas a
ser creativas y transformar las ideas creadoras en nuevos productos revolucionarios (Harrington, et
al, 1998-2000); aumentar la probabilidad de que se produzcan comportamientos creativos y
resultados creativos en la organizacin (Woodman, 1995); integrar la creatividad organizacional con
los recursos, capacidades y sistemas de la organizacin para que prosperen las nuevas ideas (Bilton,
2007)
Algunas de estas prcticas, aunque sean anteriores, se corresponden con las principales propuestas
de las teoras actuales sobre el desarrollo de la creatividad. Por ejemplo, ya en 1972 encontramos
ejemplos de prcticas que utilizan la capacitacin en creatividad como un modo de favorecer la
realizacin humana independientemente de los beneficios que pudieran obtenerse en trminos de
nuevas ideas o soluciones (Gordon, 1972, 164-176). Esta perspectiva, orientada claramente a
favorecer la motivacin intrnseca, tal cual proponen las teoras actuales, tambin la encontramos en
prcticas documentadas en 1990 en donde el aprendizaje y utilizacin de tcnicas en creatividad se
justifican en trminos de: mejorar la retencin de los buenos empleados, de enviar una seal acerca
de lo valiosa que es la gente de la organizacin y de propender a que la gente sea ms feliz, tenga
ms alta autoestima y sea ms productiva (Solomon, 1990, 476-480).
Otras prcticas, como todas las vinculadas con la capacitacin y entrenamiento de la creatividad, son
tenidas en cuenta por las teoras de la creatividad organizacional y se vienen llevando a cabo desde
la dcada de 1940. En algunos casos, con ciertos matices. Por ejemplo, las teoras sobre los
diferentes estilos de creatividad y su complementacin o interaccin surgidas a fines de la dcada de
1980 y principios de 1990 (Herrmann, 1990; Isaksen y Dorval, 1993; Basadur, 1994), generaron un
tipo de capacitacin enfocada al conocimiento, profundizacin o acercamiento de perfiles hacia la
creatividad que antes de estas dcadas no era habitual. Pero, en trminos generales, las referencias
a que las prcticas consistentes en la capacitacin y entrenamiento en creatividad o similares son
habituales en las organizaciones parecen ser claras: Mauzy, por ejemplo, destaca al estudio realizado
210
por las universidades de Harvard y Wharton y Ernst & Young que documenta, en 1995, que el 85%
de las compaas de USA llevaban a cabo algn programa de entrenamiento vinculado a la
innovacin. Y desarrolla el modo en que trabaja sobre la creatividad individual y grupal en las
organizaciones entrenando los principios de la Sinctica (Mauzy, 2008, 5-15) -mtodo de
creatividad en base al cual encontramos prcticas de entrenamiento documentadas desde 1965
(Alexander, 1965, 70-71)-.
La continuidad en la implementacin de ciertas prcticas para favorecer la creatividad se evidencia

tambin dentro de ciertas organizaciones en particular en donde parecera ser que el inters en el
desarrollo de la creatividad va reviviendo en diferentes etapas [para tomar la expresin de Parnes
con respecto a lo que sucedi en la dcada de 1990 con los programas de Herrmann en General
Electric (Parns, 1992a, 229)]. Shavinina, precisamente, documenta la realizacin de programas de
creatividad en General Electric similares a los ya citados, del ao 1937, incluso en 2006 (Shavinina,
2013, 148).
Las prcticas referidas a la medicin psicomtrica -pretendidamente objetiva- de la creatividad

son, probablemente, las nicas que se contradicen con las teoras de la creatividad dado que stas
proponen una definicin de creatividad consensual por la cual no existe un factor creatividad para
medir en cada persona sino que la creatividad surge de la interaccin de la persona con el contexto
con lo cual su medicin es subjetiva y depende de los evaluadores en cada caso. De todos modos, no
hemos encontrado, a partir de la dcada de 1970 prcticas al respecto en la bibliografa. Sin
embargo, encontramos otros modos de evaluacin y diagnstico relacionados con la creatividad
utilizados en prcticas en las organizaciones -evaluacin entre pares, diagnstico de perfiles
complementario para armado de equipos innovadores, diagnstico de habilidades profesionales
para el armado de grupos, entre otros-.
Conclusin 4: muchas de las prcticas que para la creatividad no se relacionan con encontrar o
desarrollar personas ms creativas sino con establecer las condiciones para que la creatividad
surja.
Todos los trucos promocionados por los consultores para agilizar la
creatividad son, en el mejor de los casos, ocasionalmente tiles. A veces pueden llevar al
xito. Pero la forma probada y verdadera para lograr resultados realmente importantes es
proporcionar una atmsfera, el patrocinio y el apoyo a personas experimentadas y de
excelencia.
MacLachlan, 1995, 219
En la cita de MacLachlan vemos reflejado un aspecto importante del modo en que las teoras de la
creatividad organizacional interpretan a la creatividad: el resultado que producen personas
experimentadas y de excelencia (pericia) cuando forman parte de entornos que las apoyan, las
patrocinan y les proporcionan una atmsfera de trabajo adecuado. No son personas especiales, ni
se trata -en esencia- de intentar que sean ms creativas. En su expresin irnica acerca de los
"trucos promocionados por los consultores para agilizar la creatividad" el autor probablemente se
refiere a este punto. El objetivo no es, en realidad, hacer que la gente "sea ms creativa" -por
ejemplo, por medio de la capacitacin o por medio de reclutar personas ms creativas- sino
proveer las condiciones para que las personas se sientan motivadas y patrocinadas para que la
creatividad surja. La experiencia y la excelencia, en todo caso, son tan importantes como las
211
habilidades de pensamiento creativo -cuya mejora parece ser, para el autor, "en el mejor de los
casos, ocasionalmente tW'-.
Dichas condiciones -que en la cita de MacLachlan se sintetizan en trminos de atmsfera,

patrocinio (sponsorship) y apoyo- estn reflejadas en numerosas prcticas -yen varios tipos de
prcticas- implementadas en las organizaciones. Hemos identificado distintas prcticas en donde
las organizaciones facilitan el desarrollo de la creatividad buscando que la creatividad est dirigida a
proyectos relevantes, significativos y coincidentes con las habilidades y los intereses de las personas
que los deben lograr; estableciendo metas claras, vinculadas al negocio, a proyectos innovadores o a
distintos aspectos estratgicos de la organizacin; brindando autonoma, discrecionalidad y cierta
libertad para cometer equivocaciones en el camino a alcanzar dichas metas; proveyendo recursos -
tiempo, presupuesto, infraestructura y otros- para poder crear; recompensando y reconociendo a
los esfuerzos creativos; teniendo modelos de liderazgo que incluyan competencias vinculadas a la
creatividad y propiciando a lderes patrocinadores y facilitadores de los procesos creativos;
estableciendo procesos simples con bajos niveles de burocracia en donde lo nuevo y valioso sea
valorado.
Conclusin 5: las organizaciones suelen llevar a cabo prcticas para la creatividad en grupos o
equipos. stas pueden favorecer la creatividad: dentro de los grupos, de los grupos o aplicada por
grupos.
La creatividad en las empresas es el producto de un grupo antes que de un individuo. En las

organizaciones, los grupos logran la mayora de las tareas, con lo cual, el primer desafo que
enfrentan los ejecutivos interesados en soluciones creativas es proveer un liderazgo que
inspire creatividad en un contexto grupal.
Heard, 1995, 239
Muchas de las prcticas para el desarrollo de la creatividad en las organizaciones se llevan a cabo en
grupos o equipos (simplificando: prcticas grupales). Algunos autores, como Heard, proponen que,
en realidad, la creatividad en las organizaciones debe ser vista ms como un fenmeno grupal que
como algo individual. No siempre queda claro, en la bibliografa en donde se documentan las
prcticas, si el desarrollo de creatividad en grupos -o equipos- se refiere a stos como un
contexto especfico en donde la creatividad individual es favorecida -o no- o si, en realidad, la
prctica apunta a la creatividad del grupo o equipo -es decir, que el grupo, como unidad, produzca
aportes nuevos y valiosos-.
Desde el punto de vista de la teora encontramos al menos tres posibilidades: a. los grupos y equipos
son vistos como contextos especficos dentro de los cuales la creatividad se favorece si, por ejemplo,
existe heterogeneidad entre sus miembros -tal como lo plantea Amabile, la forma en que estn
diseados los equipos es una de las condiciones a tener en cuenta para favorecer la creatividad de
acuerdo al anlisis que se desprende de nuestro captulo 1-; b. los grupos o equipos son los sujetos
que crean -En 1997 Amabile se refiere especficamente a su modelo componencial de la creatividad
aplicndolo de manera indistinta a una persona o a un pequeo equipo (Amabile, 1997, 42); c. los
equipos se consideran en otro nivel de anlisis, produciendo aportes creativos con caractersticas
propias diferentes a las relativas a las personas individualmente (Woodman, et. at., 1993, 312-314).
212
Por tal motivo -y a modo de sntesis- nos referimos a la creatividad dentro de los grupos; la
creatividad de los grupos o la creatividad aplicada por los grupos -en todos los casos, grupos o
equipos-o Si aceptamos las definiciones que proponen a la creatividad como un fenmeno ms
vinculado a lo individual, y a la innovacin como un fenmeno ms vinculado a las organizaciones
como un todo, la frontera entre la definicin de equipos para lograr resultados creativos -o para
aplicar la creatividad- y la definicin de equipos innovadores, suele resultar difusa.
El la bibliografa especfica encontramos, por ejemplo, prcticas grupales que a travs del juego se
busca motivar la creatividad de los distintos integrantes de un grupo (Rasmussen 2006); prcticas en
donde se trabaja especficamente en crear grupos creativos que lo son porque cumplen con
determinadas caractersticas (Johnson, 1995); y prcticas directamente enfocadas a crear grupos con
objetivos puntuales vinculados a la creatividad, por ejemplo, llevar adelante procesos innovadores
completos Qvale (1995). Dependiendo el nivel de anlisis, entonces, las prcticas grupales para la
creatividad se relacionan transversalmente don prcticamente el resto de los tipos de prcticas, por
ejemplo: entrenamiento de la creatividad en grupo, liderazgo a favor de la creatividad dentro de
grupos, autonoma concedida a grupos para innovar, atmsferas grupales favorables a la creatividad,
reconocimiento por parte de pares dentro de grupos.
Conclusin 6: una de las formas en que las organizaciones se acercan a la creatividad es,
directamente, aplicando tcnicas de creatividad a situaciones reales o utilizando modelos de
innovacin.
Observen lo que hacemos y hagan lo mismo -Gordon en un taller de capacitacin en

sinctica a ejecutivos de Kimberly Clark, en 1955-.
Alexander, 1975, 71
Hemos planteado que, al menos desde el punto de vista terico, los beneficios de desarrollar la
creatividad en una organizacin van ms all del logro de mejores niveles de innovacin. Que el
desarrollo de la creatividad tambin es deseable, en el marco de las organizaciones en trminos de
realizacin personal, logro de productividad, etctera. Pero esto no significa que, en muchos casos,
el objetivo de las prcticas para el desarrollo de la creatividad sea directamente, lograr -o
acercarse al logro de- innovaciones.
En muchos casos, al describir este tipo de prcticas, la bibliografa ni siquiera menciona los
beneficios en trminos del desarrollo o favorecimiento de la creatividad de las personas. Se enfocan,
directamente en l logro de innovaciones. Por eso son prcticas que, de algn modo, exceden el
marco de las teoras de la creatividad organizacional. Aun as, estas prcticas son parte del
repertorio de prcticas mencionadas por la bibliografa especfica.
Ms all de las condiciones que favorecen a la creatividad en una organizacin, o de las prcticas
que en stas se llevan a cabo para desarrollar la creatividad de cada persona, la bibliografa
especfica documenta distintas prcticas en donde las organizaciones van, directamente, en busca
de resultados creativos o innovadores. Esto lo hacen por medio de la aplicacin de distintas tcnicas
de creatividad -para resolver problemas, para generar ideas, para proponer cambios, para producir
213
inventos- o la utilizacin de modelos para avanzar en distintas etapas del proceso de innovar -
detectar oportunidades} disear escenarios futuros} perfeccionar soluciones, probar ideas-.
Estas prcticas apuntan directamente a la bsqueda de ideas nuevas y valiosas. V, en algunos casos,
a lograr una mejor implementacin de stas. Como dijimos, desde el punto de vista terico} estaran
diferencindose del propsito de desarrollar la creatividad individual -o grupal- y acercndose
ms al propsito de encontrar ideas creativas o, directamente, innovar. Especialmente si aceptamos
las definiciones para las cuales la creatividad es slo la primera etapa de la innovacin y que la
innovacin es la implementacin exitosa de ideas nuevas y apropiadas. De todas maneras,
Conclusin 7: las prcticas para lograr creatividad -o para innovar- que recurren a fuentes
externas a la organizacin son frecuentes en la literatura sobre creatividad. Especialmente, en la
ms reciente.
Recientemente las empresas, e incluso industrias completas como la del software, estn
experimentando con nuevos modelos de negocio consistentes en el aprovechamiento de la
creatividad colectiva a travs de la innovacin abierta. Elxito aparente de estas experiencias
est desafiando las ideas predominantes en el campo de la estrategia.
Chesbrough y Appleyard, 2007, 57
El hecho de recurrir a distintos interlocutores del eco-sistema en el que est inserta la organizacin
es un recurso utilizado por muchas organizaciones en sus prcticas para la creatividad. Hemos
extrado de la bibliografa especfica, prcticas que recurren a diferentes fuentes externas (expertos,
la comunidad, otras organizaciones, clientes) por medio de distintas formas de interaccin
(establecimiento de redes, asociaciones, contrataciones).
Tal como planteamos en el captulo 2, estas prcticas por lo general estn relacionadas con el
concepto de innovacin abierta planteado por Chesbrough en 2003 (aunque existente desde mucho
antes en la bibliografa sobre gestin de la tecnologa). Nosotros las hemos incluidos en nuestro
anlisis porque en muchos casos se plantean como prcticas dentro del mbito de la creatividad.
Pero, adems, porque estas formas de innovacin tambin refieren a un tipo de especfico de
creatividad vinculada con crear junto a -o nutrirse de, o inspirarse en- interlocutores externos a la
organizacin.
Seccin 11: conclusiones acerca de las prcticas para el desarrollo de la creatividad en las
organizaciones de la Argentina analizadas.
Conclusin 8: algunas de las prcticas para mejorar el clima laboral en organizaciones en

Argentina, cumplen con varios de los requisitos que una prctica debera tener, desde el punto de
vista terico, para favorecer a la creatividad.
La compaa fomenta la participacin de sus empleados para que generen aportes creativos
e innovadores... Los responsables de las sugerencias ms destacadas reciben un presente a
modo de reconocimiento. Pero el premio mayor es otro: el orgullo de ver cmo una idea
propia se pone en prctica y se transforma en realidad" -parte de la descripcin del
Programa de Sherwin Williams en el marco de las mejores prcticas seleccionadas por Great
Place to work" Institute-.
214
Great Place to work" Institute 2009, 28
Del anlisis de prcticas para la mejora del clima laboral en Argentina se desprenden tres
conclusiones:
a. Las organizaciones en Argentina llevan a cabo prcticas que favorecen la creatividad aun cuando
dichas prcticas no tengan es propsito explcito.
b. Ciertas prcticas para la mejora del clima laboral son eficaces para el desarrollo de la creatividad
ya que impactan en condiciones que, tericamente, la favorecen. Por ejemplo facilitan la creacin de
atmsferas organizacionales favorables a la creatividad, se sustentan en el reconocimiento a los
esfuerzos creativos de las personas, generan climas grupales que favorecen los aportes nuevos y
valiosos.
c. Ciertas prcticas para desarrollar la creatividad, que son comunes en la literatura especfica, son
utilizadas por las organizaciones con el propsito explcito de mejorar el clima laboral. Por ejemplo:
los buzones de ideas y sugerencias o los equipos formados para llevar adelante proyectos valiosos
con cierto grado de originalidad.
Conclusin 9: las personas realizan acciones para desarrollar o aplicar su creatividad

independientemente de las prcticas para la creatividad que se llevan a cabo en la organizacin.
En concepto qenetal, no creo que la empresa trabaje para la creatividad. No. Si existe de
manera lndivkiual, tampoco se frena. Son cosas distintas. Por ah la estructura te /leva a no
serlo) pero si vos avanzs... Yo creo que es un desafo con uno mismo) ms que con la
empresa. O sea) el decir 'no me acobard en el camino'.
MERlO-CONTAB, 6-7
Las organizaciones en Argentina realizan prcticas para desarrollar la creatividad dirigidas a

determinadas reas o personas: capacitacin en creatividad para reas de comerciales,
entrenamiento cruzado entre desarrolladores de tecnologa, sesiones de resolucin creativa de
problemas entre personas seleccionadas. Y tambin, prcticas diseadas especficamente para
determinadas personas y no para otras ("No s si lo mandara a un Jefe de Produccin a hacer un
taller de creatividad. S~ por ohi, mandara a alguien del rea de Marketing o Comerciar, QUIMO-
RRHH, 5).
Sin embargo, en nuestra investigacin de campo, nos hemos encontrado con que todos nuestros
entrevistados, de distintas maneras, se referan a algn tipo de prctica o actividad para desarrollar,
favorecer o aplicar la creatividad. En muchos casos, actividades que ellos mismos disean y realizan
orientadas a lograr resultados creativs.
Las personas en las organizaciones recurren a su creatividad para resolver problemas del da a da,
para cambiar, para producir logros profesionales, para solucionar problemas, para motivar a otros,
para responder a las crisis, para hacer mejoras, para salir del estancamiento. Hay casos en que las
personas cuentan con metas claras provenientes de, por ejemplo, la gerencia. Y que esto facilita u
215
orienta la creatividad. Tambin hay casos en que las personas forman parte de proyectos
innovadores de la organizacin. Y que, para lograrlos, necesitan desarrollar habilidades vinculadas a
la creatividad. Y tambin hay casos en que las personas generan ideas o concretan proyectos el
marco de un Sistema de sugerencias o Programas participativos propuestos por la organizacin. Y
hay organizaciones que promueven la creatividad por medio de cursos, charlas o prcticas para
linear objetivos organizativos con intereses personales. Y Gerentes que reconocen las nuevas ideas,
y jefes que generan atmsferas participativas para generar ideas sin juicio previo. Pero, de no existir
estas condiciones, las personas igualmente desarrollan sus propias formas para aplicar su creatividad
(o, al menos, para percibir que la aplican o para percibir que producen aportes que les resultan
nuevos y valiosos).
Por eso lo que denominamos prcticas para el desarrollo de la creatividad no siempre son
procedimientos claros, formales y compartidos por todos los miembros de la organizacin. Suelen
ser recursos que a los que se recurre para ser utilizados en funcin de las situaciones que, desde el
punto de vista de cada una de las personas de la organizacin, requieren creatividad'". Notamos una
enorme riqueza en estas prcticas que, adems, coinciden notablemente con muchas de las
propuestas tericas de la creatividad organizacional.
Las personas, dentro de las organizaciones relevadas, se autocapacitan, utilizan modelos de

resolucin de problemas aprendidos en la Universidad, buscan interlocutores de otras reas para
generar ideas en grupos ad hoc, se juntan a do con colegas para pensar nuevos proyectos,
experimentan por su cuenta para evaluar si un nuevo producto cumplir con los estndares de
calidad, hacen listas de ideas utpicas, hacen listas de nuevas ideas que saben que tardarn en ser
implementadas, buscan reconocimiento a sus aportes creativos dentro y fuera de la organizacin,
imaginan escenarios futuros junto a sus empleados, se embarcan en proyectos altamente
significativos para ellos fuera de la organizacin pero con el aval y el apoyo de sta, contratan
interlocutores que los ayuden a pensar, asisten a Clubes de empresas para explorar nuevas
prcticas, forman parte activa de redes con otras organizaciones en donde exploran ideas y
soluciones, proponen mejoras aunque no se las pidan, llevan a cabo prcticas de innovacin social
en conjunto con Fundaciones, elaboran nuevas ideas mientras viajan junto a sus colaboradores,
negocian ideas, copian y adaptan, recurren a proveedores para desarrollar soluciones novedosas.
El desarrollo o aplicacin de la creatividad nace, entonces, de cada una de las personas de la

organizacin. Y puede, o no, tener relacin con la atmsfera de la organizacin en general, con lo
que realizan los lderes o con los procedimientos o procesos especficos para favorecer la
creatividad. En trminos simples: si las prcticas no existen, las personas las crean.
52 Adems, no podemos dejar de lado las marcas que, a lo largo de los aos, nos ha ido dejando nuestro desarrollo
profesional en el tema creatividad e innovacin: no es infrecuente que nos contacten personas desde distintas
organizaciones con el propsito de desarrollar actividades vinculadas a la creatividad. Pero estas actividades son
excepcionales por definicin: se trata de organizaciones que deciden destinar recursos especficos en contratar un
profesional especializado en el tema creatividad.
216
Conclusin 10: Las experiencias a travs de las cuales las personas de las organizaciones describen
la creatividad suelen cumplir con las condiciones que propone la teora para el favorecimiento de
la creatividad y asemejarse a las prcticas que, de acuerdo a la literatura, se llevan a cabo en las
orga nizaciones.
No estamos todo el da en una catarata de brainstorming y produciendo cosas; pero a

H
veces...
QUIMO-ADVTA, 13
El anlisis de la creatividad como el resultado de la interaccin entre una persona y su entorno es lo

que caracteriza a las teoras sistmicas de la creatividad a las que nos hemos referido en el captulo
1. Csikszentmihalyi, uno de los principales referentes de estas teoras, plantea que la creatividad
surge de la interaccin entre: un individuo que realiza un aporte; un contexto dentro del cual se
crea; y un mbito de expertos que reconocen o validan el aporte realizado (Csikszentmihalyi, 1988).
Algunos autores (Csikszentmihalyi y Sawyer, 1995; Ford, 1995b) han adaptado este modelo a los
entornos organizacionales.
Ms especficamente, autores como Amabile y Kramer (2011) y Ford (1996) han analizado el
surgimiento de aportes creativos en el marco de lo que podramos denominar, siguiendo a Amabile y
Pillemer (2013) micro nivel: el entorno inmediato en el que se desarrolla el trabajo de cada una de
las personas de la organizacin. Amabile y Kramer, tal como vimos en el captulo 1, analizan el
fenmeno de la creatividad -y tambin el del desempeo en general, dentro de lo que denominan
vida laboral interior. Y Ford, en su anlisis de la creatividad individual en el marco de las
organizaciones, utiliza como unidad de anlisis lo que denomina episodios de comportamiento
(behavior episode). Se trata, segn define el autor, de los trozos de vida que componen las
experiencias propias de las personas en las organizaciones. Estas experiencias (por ejemplo, el
desarrollo de un producto, pero tambin las reuniones y las sesiones de diseo o generacin de
ideas que este desarrollo supone) estn: dirigidas hacia una rneta/s o resultado/s deseado/s; se
producen en un determinado contexto; y tienen .un principio y un fin. Estos episodios de
comportamiento siempre incluyen un actor, un campo de accin y, a menudo, a otros actores; y, de
alguna manera, representan las interacciones que definen a un comportamiento creativo -o no
creativo- (Ford, (1996, 1116-1117)).
En nuestra investigacin de campo hemos identificado varias ocasiones en que los entrevistados se
referan, para definir a las prcticas de la creatividad, a situaciones similares a las descritas por Ford:
un autor -en muchos casos el mismo entrevistado-; uno o algunos interlocutores junto o ante los
cuales se crea; una forma de interaccin especfica-reuniones semanales, sesiones mensuales,
interaccin cotidiana, colaboracin; y una accin para lograr un propsito -generar ideas para
resolver un problema, intercambiar ideas para cambiar algo, debatir propuestas para decidir un
lanzamiento de producto-. Es decir: una persona, que recurre a otra u otras personas cercanas -
de su rea, de otras reas o de fuera de la organizacin- y, con mayor o menor formalidad, realizan
actividades que -desde su perspectiva- producen resultados creativos o estn -de algn modo-
vinculadas a la creatividad
217
En el cuadro 50 sintetizamos y representamos algunas de estas experiencias relatadas por nuestros

entrevistados indicando: a. el autor o referente principal de la experiencia enfocada a que se
produzca creatividad -el quin-; b. la accin concreta y su objetivo -el qu y para qu-; c. las
formas de interaccin -el cmo-; d. los interlocutores junto o ante los cuales se produce
creatividad -el con quin-.
Quin Qu y Paraqu Cmo Con quin Caso

1 Gerente Generar ideas sobre Grupos ad hoc Dos personas QUIMO
Administracin mejoras y cambios a espontneos de su rea
Ventas realizar
2 Gerente de Pensar sobre el futuro Reuniones de Cuatro jefes QUIMO
Produccin del rea} visualizar una hora y que dependen
escenarios y plantear media todas las de l y un
alternativas de semanas interlocutor
crecimiento externo
3 Analista de Resolucin de Ida y vuelta de Ejecutiva de QUIMO
Marketing problemas y creacin de propuestas cuenta de la
piezas de comunicacin cotidianas va Agencia de
mail y telfono Publicidad
4 Lder Gestin de proyectos Gestin de Fundacin ISTG
capacitacin para implementar proyectos "Caminando
innovaciones sociales Juntos"
5 Gerente de Transferencia de Reuniones Otros MERLO
Telecomunica- conocimientos} bimestrales e Gerentes de
ciones evaluacin de interaccin Telecom. de
decisiones} generacin permanente una Red de
de ideas en conjunto Cooperativas}
6 Gerente de Recibir de ideas y Reuniones Las cinco MERLO
Telecomunica- sugerencias para mensuales de 2 personas de
ciones mejorar el ambiente horas su equipo
laboral
7 Gerente de Delinear y definir un Dos reuniones Un MERLO
Telecomunica- proyecto tecnolgico semanales interlocutor
ciones innovador intensivas vlido de su
durante dos equipo
meses
8 Gerentes de la Escuchar opiniones} Debates previos Sus ISTG
compaa discutir y debatir antes a un proyecto o colaboradores
de decidir decisin
importante
9 Gerente de Reuniones para que las Reuniones Su equipo ISTG
proyecto personas comprenda la participativas
figura general en la cual
se inserta su trabajo
10 Gerente Resolver problemas Trabajo en Personas de MERLO
Tcnico capitalizando diferentes equipo con otras reas
perspectivas personas de
heterogneos
11 Supervisora de Retroalimentacin Reuniones de Todo el ISTG
cuenta mutua, reconocimiento, caf con equipo
218
"ver la figura completa". utilizacin de

involucrado
Diagrama deen un
Ishikawa para
proyectos
graficar incluyendo a
proveedores
externos
Cuadro 50: experiencias vinculadas a la creatividad identificadas en la investigacin de campo en
La conclusin que nos resulta relevante para esta tesis es que las experiencias descriptas por
nuestros entrevistados, coinciden, en su amplia mayora, con las propuestas tericas acerca de qu
condiciones debe cumplir una prctica para favorecer la creatividad. Es decir, si bien son actividades
o acciones llevadas a cabo desde la iniciativa individual de cada persona, suelen cumplir con los
requerimientos que la teora le exigira a una prctica para ser vlida en cuanto a favorecer la
creatividad.
Adems, muchas de estas prcticas sealadas por nuestros entrevistados, si bien no son
procedimientos integrados a los procesos de la organizacin -o de un rea en particular-guardan
estrecha relacin con los que llevan a cabo las organizaciones -en Argentina y en el exterior- con
el objetivo de lograr resultados nuevos y valiosos. Tal vez no tienen las denominaciones que utilizan
los profesionales que las aplican o los autores que describen dichas prcticas en la bibliografa, pero
en esencia, son muy similares: una prctica de inmersin en la demanda, se expresa como "te
arrims a algn vecino y prequnts" (M ERLO-GCIA, 1); una prctica de experimentacin con
prototipos progresivamente mejorados, se expresa en trminos de N hago bastantes pruebas de
eso. Me gusta tirarlo, empezar a desparramarlo, que se yo... De la primera versin de ese producto
al ltimo hubo una diferencia grande (QUIMO-MKTJFE, 8-9); una sesin con caractersticas muy
JI
similares a un Torbellino de ideas y hasta con la utilizacin de un Diagrama de Ishikawa como

interfaz grfica para generar ideas, es relatado como un sencillo "nos juntamos en un caf y
empezamos a chusmear. Yo los escucho hablar... les muestro mi dibujo... despus lo paso en limpio y
les digo 'bueno, miren como todo esto puede impactar en esta lneas que es el servicio'" (ISTG-SERVI,
2-3).
Inclusive, hay ocasiones en que este tipo de prcticas nacidas de -y/o valoradas desde- la
iniciativa individual de las personas de la organizacin parecen tener mayor relevancia o mayor
alcance que las propias prcticas diseadas desde la organizacin como un todo. Por ejemplo: la
Lder de Capacitacin de ISTG hace referencia concreta a la poca utilidad de las pautas del Manual
Gerencial de la organizacin con respecto a la creatividad para ciertos gerentes contraponindolas a
la prctica que ciertos gerentes desarrollan consistente en, simplemente, reunirse con sus
empleados antes de un lanzamiento importante para debatir ideas (ISTG-RRHH, 13)53.
53 Otro ejemplo interesante es la afirmacin del Gerente de Recursos Humanos de una de las compaas entrevistadas que
no se explica la utilidad de capacitar a un Jefe de Produccin en temas de creatividad contrapuesta a las numerosas
prcticas para la creatividad que el Gerente de Produccin dice llevar a cabo en su rea. Este mismo Gerente, adems, le
quita valor a los programas de creatividad que realiz en trabajos previos -lilas que pasamos por empresas
multinacionales, vimos cualquier tipo de cursos, y los hicimos, en muchos casos, dos veces"-, resaltando el valor de la
autocapacitacin en temas diferentes al management y la Ingeniera - "cada da leo menos de eso, porque vos agarrs los
libros de management, sobre todo los americanos, y son una formulita"- (ERPA-PRODU, 8-9).
219
En trminos simples: las prcticas que las personas disean -por ellas mismas- para lograr
creatividad pueden ser tan tiles como las que propone la bibliografa.
Conclusin 11: En muchos casos la creatividad es asociada, directamente, a la actitud

emprendedora de una persona o un grupo que debe llevar a cabo su trabajo.
Esfcil sentarnos con Carlos, con Ignacio} y agarrar un proceso determinado, y empezar a
tirar ideas. Y la verdad que salen cosas sper} no s en funcin de la mirada de afuera, pero
para nuestros procesos son creativas.
QUIMO-ADMVTA-2
En el marco de nuestra investigacin de campo} nos encontramos con que muchas de las prcticas
favorables a la creatividad forman parte de la cotidianeidad de las personas y estn insertas en
situaciones especficas en donde las personas plantean la necesidad de accin sin demasiada
importancia en lo significativo del proyecto o en la necesidad de encontrar soluciones especialmente
novedosas. En este tipo de situaciones} el hecho de crear y el de emprender parecen igualarse.
Se trata de situaciones de distinto tipo en donde no necesariamente hay presente un proyecto

significativo para la persona ni la necesidad especfica de innovar por parte de la organizacin. Son
situaciones} incluso} que trascienden el hecho especfico de necesita r ideas especialmente nuevas y
valiosas. Por un lado} parece tratarse de una suerte de creatividad cotidiana" en la organizacin:
una creatividad al servicio de los problemas y situaciones del da a da y no de proyectos
especialmente relevantes que est al servicio de mejorar} realizar cambios} desempearse
profesionalmente} resolver problemas que surgen espontneamente. Pero} sobre todo} este tipo de
experiencias parecen tener relacin con una idea de creatividad ms relacionada con la accin que
con las ideas} con la implementacin que con la generacin} con el emprender que con el
descubrimiento o la imaginacin.
Amabile define a la creatividad emprendedora (entrepreneuriaJ creativity) como la generacin e

implementacin de ideas adecuadas y nuevas alrededor de un nuevo proyecto o negocio cuyo
objetivo sea brindar un producto o un servicio. La creatividad emprendedora puede tener lugar
tanto en nuevos emprendimiento como en organizaciones ya establecidas. V, tal como plantea
Amabile, si bien la palabra creatividad alude a la novedad y el valor de lo producido} la palabra
emprendedora (entrepreneurial) hace referencia a la accin necesaria para que dicha novedad
valiosa sea implementada. Tambin plantea que lo producido no se particularmente novedoso: se
puede tomar algo de otro contexto o de otra persona. Lo nico que requiere la creatividad
emprendedora es que la solucin nueva y valiosa sea aplicada en algn punto del proceso en donde
un producto o servicio es creado y llevado al mercado. En tal sentido} la creatividad emprendedora
tambin est asociada a la idea de innovacin (Amabile, 1996} 2-3).
La tesis central de Amabile es que la creatividad emprendedora requiere de una combinacin de la

motivacin intrnseca y ciertos tipos de motivacin extrnseca. Se trata de una motivacin que
conjuga varias dimensiones: un fuerte nivel de inters personal e involucrarniento, la promesa de
recompensa que confirmar que la persona es competente en lo que realiza, el posibilidad de
S4 Utilizamos el concepto de creatividad cotidiana siguiendo a Rchards, 2007.

220
desarrollo de habilidades complementarias y la posibilidad de alcanzar logros a futuro (Amabile,

1997).
A continuacin, nos limitamos a exponer cuatro ejemplos de situaciones relatadas por nuestros
entrevistados en donde la creatividad es explicada ms por una necesidad prctica -ms que por
proyectos especialmente relevantes-, que requiere llevar adelante soluciones que funcionen -y el
hecho de que sean novedosas es secundario-o Sin embargo, consideramos que el tema de la
creatividad emprendedora en el contexto de las organizaciones de la Argentina constituye un tpico
de potencial inters para futuras investigaciones
a. Crecimiento profesional
["Tuve que empezar a buscar desde mi propio inters. Porque pienso que, por lo menos en las
carreras que son afines a las mas -Contadora-, no hay un desarrollo importante de las reas
menos formales. Y sin embargo, la creatividad la necesits en cualquier trabajo", (QUIMO-ADMVTA,
1).]
La creatividad es percibida como un componente ms de las competencias profesionales necesarias

para cualquier tipo de actividad. Y las prcticas que favorecen a la creatividad estn dentro de lo que
se realiza, simplemente, para ser un buen profesional. Aunque los entrevistados no se refieran
explcitamente al modelo de componentes de la creatividad -pericia, habilidades creativas y
motivacin intrnseca-, la percepcin, por lo general, es que la creatividad es uno de los
componentes necesarios para cualquier tipo de trabajo.
b. Cambio
[liLa que yo estoy intentando, es hacer un cambio de imagen del rea de Recursos Humanos. O sea,
traspasar ese imaginario colectivo que tiene la gente del rea de Recursos Humanos como un rea de
funcin administrativa, de liquidacin de sueldos, de la aplicacin de sanciones", (QUIMO-RRHH, 4).]
En estos casos el objetivo concreto es realizar acciones diferentes a las que se hacan. No importa
tanto si se trata de acciones totalmente nuevas, si son ideas tomadas de otras organizaciones e,
incluso, tampoco queda muy claro si se trata de soluciones novedades mucho ms valiosas que las
existentes. En estos casos particulares, parecera no incidir la consideracin de Ford -que
expusimos en el captulo 1- acerca de lo restringido del rango de acciones creativas probables en
las organizaciones dada la conformidad provocada con respecto a las soluciones ya existentes.
Pareciera ser que, por el contrario, cualquier accin novedosa, dentro del marco de la organizacin,
se percibe como ms deseable que las acciones existentes:
"Entrevistador: Hay historias, ancdotas, sobre acciones concretas que vos me puedas decir 'esto
alguien lo ha hecho, y yo considero que es algo creativo?
Entrevistado: A ver Qu venga desde la gente? Si, lo que pasa es que... A ver, digo (pausa). Estoy
pensando, porque A ver... Se me caen un montn de cosas en la cabeza. Desde que No s: el 25 de
Mayo hacemos un locro para la gente, que me parece sumamente vlido".
(QUIMO-RRHH, 8-9).]
221
Al tratarse de cambios con respecto a lo realizado en el pasado, tienen sentido las distintas las
prcticas para implementar acciones novedosas -para el contexto de la compaa- tomadas de
otros mbitos: copia creativa con respecto a productos ya existentes, bsqueda de proveedores que
ya hayan materializado una idea en contextos diferente, adaptacin de ideas.
c. Mejora
[//Este grupo a lo que apunta/ es a trabajar todas cosas que mejoren el ambiente laboral del
empleado. Pero surge de ettos", (ISTG-RRHH, 5).]
En varias ocasiones la creatividad parece estar al servicio de producir mejoras. Muchas veces son
mejoras cotidianas, no impuestas -"cuando a una le gusta un tema te sale slo eso de ir buscndole
variantes o lo que fuere", (MERLO-CONTAB, 2)-. No hay una meta especfica ni un proyecto detrs.
Parecen formar parte del trabajo de una persona que se percibe a s misma como motivada: "Antes
para armar un informe de esos, tena que armar uno manual. Terminaba uno, lo presentaba, y tena
que ya arrancar con el otro manual. Ahora me demanda 5 minutos, lo cual me deja tiempo
disponible para otra cosa, o para lo que fuere. Entonces creo que por ah, es una creatividad desde el
punto de vista de facilitar el trabajo aplicado a eso", (MERLO-CONTAB, 2). V, en ocasiones, son
aportes personales ms all de la estructura y los procesos de la organizacin: "El proceso es este,
hay que seguirlo y hay cosas que no las vas a poder cambiar. Pero dentro de ese proceso: qu cosas
puedo hacer yo para mejorar, y que esto tenga digamos un beneficio para m y para la empresa? No
s si eso es creatividad, pero me cuesta pensar el tema de otra manera", (RRHH, 8).
Tambin, en las organizaciones relevadas y en las analizadas en el captulo 3, encontramos prcticas

concretas en donde la creatividad est al servicio de las mejoras: buzones de sugerencias sobre
mejoras en los costos, equipos para a mejora del servicio al cliente, programas de mejora del
ambiente laboral, entre otras prcticas.
d. Resolucin de problemas
["Cmo podra yo usar esa base qumica para arreglar un problema general del techo? Vimos la
posibilidad de hacer algo que se llam manta lquida/ que es para cubrir todo el techo y hacer una
primera barrera/ como que plastifica el techo", QUIMO-MKTJFE, 8.).]
Se trata de casos que son ms cercanos a las situaciones en que se requiere creatividad planteada en
la bibliografa. En el caso de la cita anterior, nos encontramos con formulacin de un problema, por
parte de un entrevistado, muy similar a las que plantean las tcnicas de resolucin creativa de
problemas.". Es el propio entrevistado quien se realiza la pregunta. l mismo plantea el problema en
trminos abiertos que invitan a la generacin de ideas.
Un caso similar es la descripcin de la Gerente de Administracin de Ventas de QUIMO acerca de

cmo se desencaden el proceso que ella denomin como innovativo: Entrevistador: "Y cmo es
que surge ese proceso innovativo? Alguien lo pide? A alguien se le ocurre?"; Entrevistada: "En ese
caso Eduardo (Director Comercial) dijo 'a m me gustara ver si puedo ver eso'", (QUIMO-ADMVTA,
ss Vase, por ejemplo, el trabajo de Fontenot, 1993, para un anlisis de los efectos del entrenamiento en la reformulacin
de problemas para la creatividad en el entrono de las organizaciones y el trabajo de Isaksen y Trefinnger, 1985, entre otros
trabajos, para una descripcin detallada de las tcnicas de reformulacin de problemas en creatividad).
222
3). Slo que aqu, la consigna surge de una instancia externa (lo que en el captulo 4 denominamos
creatividad dirigida).
Conclusin 12: la creatividad, como un modo de reaccionar ante las crisis, las urgencias, o temas
similares, es un tema recurrente.
La emergencia te tapa la urgencia.

M ERLO-GCIATE, 2
En nuestra investigacin de campo hemos encontrado, de manera reiterada, referencias a la

creatividad ante la crisis y trminos relacionados en lo que a motivaciones extrnsecas se refiere:
urgencias, presiones, demandas, emergencias, escasez, imprevisibilidad, amenazas. No queda claro
si se trata de situaciones que generalmente motivan a los entrevistados; o si los han motivado en
algn momento en particular; o si esta relacin entre motivaciones extrnsecas y creatividad es, ms
bien, una percepcin de los entrevistados; o si se tratan de clichs en el modo de referirse a sta. Sin
embargo, las distintas referencias a estas motivaciones extrnsecas nos permiten, al menos,
proponer algunas subcategoras de anlisis que permitan comenzar a definir este tema con mayor
precisin.
Dado que hemos relacionado durante toda esta tesis a la creatividad con las motivaciones
intrnsecas -o con diferentes combinaciones de motivaciones intrnsecas y extrnsecas-
entendemos que las motivaciones para la creatividad provenientes de las percepciones de las crisis
es un tema merece ser estudiado con mayor profundidad en el contexto de las organizaciones de
Argentina. De hecho, investigadores en creatividad organizacional de otros contextos, estudiaron los
efectos del entorno a travs de conceptos relacionados con la motivacin intrnseca o con la relacin
entre creatividad y motivacin. Es el caso de l.lu, Chen y Yao (2011), que examinaron cmo lo que
ellos definieron como pasin armoniosa, interacta con la autonoma de las personas para
influenciar su creatividad en las organizaciones. Los autores definen la pasin armoniosa como la
internalizacin autnoma de una actividad, hacindola parte de la identidad de una persona y, por lo
tanto, creando un sentido personal de disfrute y libre eleccin en cuanto a llevarla a cabo. Sostienen
que la pasin armoniosa modera los efectos la autonoma (o falta de autonoma) del contexto y
sostienen que la pasin armoniosa es un motivador ms efectivo que la motivacin intrnseca
(Amabile y Pillemer, 2012, 8-9).
En el cuadro 51, desagregamos en cinco componentes a ocho de las prcticas identificadas en

nuestra investigacin de campo vinculadas con las motivaciones extrnsecas -es decir, provenientes
de influencias externas- sobre la creatividad.
223
Tipo de Accin implicada Origen de la Caractersticas

situacin- en la prctica influencia
1 Situaciones cada Mantenerse Demanda, Aceleracin [ej., usuarios
vez ms usuarios, clientes cada ve ms demandantes)
demandantes
2 Una crisis en Cambio radical y Contexto nacional Una situacin de crisis
particular nuevos proyectos generalizada
3 Estancamiento Revisin de Trabajo realizado Acostumbramiento,
procesos y en un tipo de rea monotona
bsqueda de
soluciones
4 Crisis Responder Contexto social, Cambios permanentes e
permanente rpidamente (de poltico y imposibilidad de
un da para el otro) econmico planificacin
5 Emergencias Ingenio y Usuarios y todas Cuestiones urgentes de
cotidianas soluciones del las reas todo tipo: conflictos,
momento exigencias, plantees.
cuestionamientos, adems
de emergencias
6 Situaciones Reaccionar Tipo de actividad Imprevistos de todo tipo
impredecibles (creatividad realizada
espontnea)
7 Escasez de Ingenio para Decisiones dentro No contar con recursos
recursos avanzar de la organizacin suficientes
8 Cambios en el Flexibilidad, Competencia Amenazas cada vez ms
mercado adaptabilidad, veloces
competitividad
Cuadro 51: distintas formas en que se expresan las prcticas para la creatividad vinculadas a
las motivaciones extrnsecas en las organizaciones relevadas en la investigacin de campo en
Este es otro de los tpicos que dejamos planteados y cuyo anlisis detallado, aunque excede esta
tesis, consideramos de sumo inters. Si bien slo contamos con comentarios de los entrevistados
acerca de que este tipo de situaciones externas motiva a la creatividad hay una gran cantidad y
variedad de referencias. Surgen, as, una serie de preguntas que resultan relevantes para futuras
investigaciones. Entre otras: Cules son las motivaciones extrnsecas presentes en organizaciones
de la Argentina de acuerdo a la opinin de distintos tipos de interlocutores?, Cmo intervienen
dichas motivaciones extrnsecas en distintos niveles de anlisis, por ejemplo, personal, grupal,
organizacional o inter-organizacional?, Qu tipo de aportes, en cuanto a su grado de novedad y
valor, surgen de dichas motivaciones extrnsecas?, Qu nivel de consenso existe entre distintos
tipos de interlocutores acerca de que las motivaciones extrnsecas como las crisis favorecen a la
creatividad de una organizacin?
224
Conclusin 13: las experiencias mediantes las que las personas de las organizaciones desarrollan y
aplican su creatividad incluyen, indistintamente, a interlocutores internos y/o externos a stas.
A mi me dio mucha vidriera ser la Licenciada en Comunicacin de la Cooperativa Elctrica. Es

ms" traje a Merlo a otro amigo" que tambin es Licenciado ... Yo le deca 'Fede venite, porque
ac podemos hacer cosasjuntos'... Hicimos un documental para la Fundacin de Periodismo
Iberoamericano que se llama Good Morning Merlo, que habla de la cumbia y de las radios de
baja frecuencia de la ciudad... En 2007 nos fuimos a Monterrey y nos entreg un premio
Gabriel Garca Mrquez... Ac me dieron el permiso para ir" todo. Y me fui. Uno genera otras
cosas..
MERLO-COMIN, 11-12
De las once experiencias vinculadas a la creatividad que expusimos en el cuadro 50, hay cinco que
incluyen a interlocutores externos a la organizacin: una ejecutiva de cuenta de una agencia de
publicidad que interacta cotidianamente con una entrevistada en la creacin de piezas de
comunicacin para QUIMO; una fundacin dedicada a la innovacin social que organiza, planifica y le
brinda el marco a los proyectos sociales de las personas de ISTG; un grupo de gerentes de
telecomunicaciones de cooperativas de otras ciudades que interactan constantemente con un
entrevistado de la Cooperativa Elctrica de Merlo buscando y compartiendo ideas; un interlocutor
contratado expresamente por un gerente de produccin de QUIMO para que lo asista en su proceso
de construccin de escenarios futuros; proveedores que se integran a las sesiones para compartir de
ideas que una entrevistada realiza peridicamente con su equipo de trabajo.
Otras prcticas descriptas en el captulo 4 y que se caracterizan por relacionarse con las propuestas
tericas para favorecer a la creatividad -dar reconocimiento, participacin en proyectos
significativos, por ejemplo-e, tambin incluyen a interlocutores externos o a interacciones fuera de
los lmites de la organizacin. Por ejemplo: una entrevistada de la Cooperativa Elctrica de Merlo
que se refiere a la importancia del reconocimiento al trabajo realizado recibido por parte de la
comunidad de Merlo independientemente del reconocimiento recibido dentro de la Cooperativa; un
entrevistado de la misma organizacin que relata con detalles la importancia que tuvo -para un
proyecto innovador- una capacitacin recibida fuera de la Cooperativa, tomada junto a personas
ajenas a la Cooperativa y emprendida a partir de la recomendacin de un interlocutor externo a la
Cooperativa que conoci en el mbito de una red de cooperativas; una entrevistada de ISTG que
describe las distintas organizaciones (fundaciones, clubes de empresas, ONGs) junto a las cuales
interacta para lograr proyectos que a ella le resultan significativos e innovadores -en este caso,
proyectos de innovacin social-.
Ya habamos identificado, en nuestro anlisis de la literatura, en el captulo 2, varias prcticas que

incluan las fuentes externas en las prcticas relacionadas con la creatividad y la innovacin -tal
como vimos en una conclusin anterior-o Identificamos prcticas similares en las organizaciones
relevadas, pero tambin identificamos estas prcticas en donde las condiciones favorables para la
creatividad que una persona desarrolla o aplica en una organizacin, no provienen directamente de
esta organizacin, sino de una fuente externa.
La cita que encabeza este apartado nos resulta especialmente significativa: nuestra entrevistada, al
ser la referente del rea de comunicaciones de la Cooperativa Elctrica de Merlo, emprende un
225
proyecto altamente significativo para ella fuera de la organizacin pero con el aval de sta. Incluso,
emprende dicho proyecto junto a un colega a quien decide acudir a partir de ingresar en la
Cooperativa.
Nos preguntamos cmo conceptualizar este tipo de casos: hay un proyecto altamente significativo
para la persona que crea, un aporte altamente valioso y novedoso, un reconocimiento claro tanto al
esfuerzo como al producto creativo. Pero, si bien la organizacin avala al proyecto y la visibilidad de
sus resultados la beneficia, se trata de un aporte creado en otro mbito (la Fundacin de Periodismo
Iberoamericano) y junto un interlocutor externo (un colega Licenciado en Comunicacin). Y una
posibilidad es recurrir a la teora de la innovacin abierta que plantea que las organizaciones pueden
y deben utilizar ideas externas e internas -y canales propios y ajenos de comercializacin- para
evolucionar tecnolgicamente. La innovacin abierta combina ideas internas y externas en
arquitecturas y sistemas definidos por un modelo especfico de negocio para crear valor. La
innovacin abierta supone, adems, que las ideas internas de una organizacin tambin pueden ser
tomadas por canales externos para generar un valor adicional (Chesbrough, 2003, xxiv).
Sin embargo, la mayora de los casos que hemos mencionado no se refieren a la utilizacin de
fuentes externas para lograr mayores niveles de innovacin en la organizacin. Los entrevistados
recurrieron a fuentes externas en sus propios procesos creativos, ms all de cualquier tipo de
innovacin. Las fuentes externas influyeron, sobre todo, en favorecer la produccin de aportes
nuevos y valiosos generados y percibidos por nuestros entrevistados.
Recurrimos, entonces, a un concepto ms reciente, planteado por Steiner (2009) en donde

diferencia a la innovacin abierta de la creatividad abierta. El concepto de creatividad abierta refiere
a un sistema abierto en donde las fuentes de creatividad no slo se encuentran dentro de los lmites
de un sistema (por ejemplo, la organizacin). Las fuentes externas mejoran la habilidad del sistema
en resolver problemas creativamente. El concepto de creatividad abierta consiste en que otros
interlocutores, que son externos a la organizacin pero que, a su vez, constituyen futuras partes
interesadas en las soluciones a obtener, se involucren en la resolucin de problemas (Steiner, 2009,
20).
Mientras que el concepto de innovacin abierta toma en cuenta el proceso completo de innovacin,
incluyendo consideraciones acerca de cmo encontrar el modelo de negocio ms adecuado, el
concepto de creatividad abierta se concentra principalmente articular el trabajo referido al proceso
de resolucin de problemas colaborando con solucionadores del problema internos y externos
(Steiner, 2009, 20-21). La creatividad abierta se refiere a cmo colaborar para de desarrollar
resultados creativos en lugar de, como lo hace la innovacin abierta, combinar ideas internas y
externas para crear valor (Steiner, 2009, 21).
Si bien el concepto de creatividad abierta parece ser ms adecuado para definir a las prcticas a las
que nos venimos refiriendo, advertimos que dicho concepto sigue estando aplicado a la innovacin.
As lo plantea Steiner cuando aclara que el proyecto innovador sigue siendo el elemento que integra
a las fuentes internas y externas de creatividad (Steiner, 2009, 21). Esto queda claro, adems, en el
ttulo del trabajo de Steiner en donde se define a la creatividad abierta como la solucin creativa de
problemas colaborativa para generar innovaciones.
226
Durante toda esta tesis hemos hecho referencia a los "otros" resultados que se obtienen al
favorecer la creatividad, es decir, a los resultados independientes a la mejora en los niveles de
innovacin de la organizacin. Aquellos relacionados con el crecimiento personal, el desarrollo, la
satisfaccin en sus trabajos, la productividad y el compromiso de los miembros de la organizacin.
Esta precisin no la hemos encontrado en la bibliografa referida a la creatividad abierta. Pero nos
parece relevante y de inters para las organizaciones y para la administracin: los efectos positivos
de la creatividad en trminos de satisfaccin personal y productividad de las personas tambin se
logran cuando la creatividad es condicionada por fuentes externas a la organizacin.
Seccin 111: recomendaciones para el diseo de prcticas para la creatividad sustentadas en los
resultados obtenidos en tesis
1. los distintos enfoques que puede asumir una prctica para la creatividad
Las teoras de la creatividad organzacional, hemos visto, consideran a las organizaciones como
contextos en donde la creatividad puede ocurrir. Y proponen una serie de condiciones que
aumentan la probabilidad de que esta creatividad ocurra. En la administracin podemos tener en
cuenta a estas condiciones para disear prcticas concretas que tengan como propsito el desarrollo
de la creatividad. De hecho, es lo que se ha venido realizando en distintas organizaciones de modo
explcito o implcito, deliberado o intuitivo, desde hace aos.
Las organizaciones pueden convertirse en contextos favorables a la creatividad de distintas maneras

y en distintos niveles. Categorizar a las prcticas con las que esto puede lograrse no es sencillo: las
organizaciones son sistemas complejos, la creatividad es un fenmeno complejo y el surgimiento de
aportes creativos dentro de las organizaciones es, tambin, un tema sumamente complejo.
Sin embargo, podemos recurrir a las teoras que hemos discutido en esta tesis para diferenciar
cuatro niveles de creatividad (Woodman, et al, 1993; Steiner, 2006): creatividad individual,
creatividad grupal, creatividad organizacional, creatividad inter-organizacional.
De este modo, cuando en la organizacin se trata de crear las condiciones para que la creatividad
surja, es posible considerar cuatro tipos de prcticas:
Nivel individual: prcticas para que las personas creen sus propias condiciones.
Nivel grupal: prcticas para que los grupos y equipos sean contextos favorables.
Nivel organizaciona/: prcticas para que la organizacin acte como un contexto favorable.
Nivel inter organizaciona/: prcticas para favorecer a la creatividad recurriendo a otros contextos.
Todas estas prcticas favorecen a la creatividad en trminos de lo que proponen las teoras de la
creatividad organizacional: la produccin de aportes nuevos y valiosos. Es fundamental tener en
cuenta, como vimos, que dichos aportes no necesariamente deben estar referidos a futuras
innovaciones comerciales o tecnolgicas. La creatividad no slo es deseable para mejorar los niveles
de innovacin. El propsito de estas prcticas consistentes en generar condiciones favorables a la
creatividad es, tambin, lograr que las personas trabajen ms creativamente para mejorar su
227
desempeo en trminos de productividad y compromiso con la organizacin, y para lograr mayores

niveles de autoestima y bienestar.
Complementariamente a las prcticas que se proponengenerar condiciones para que la creatividad

surja, las organizaciones tambin, como hemos visto, desarrollan prcticas que consideran a la
organizacin como un sistema potencial generador de novedades valiosas. La organizacin no es
considerada un contexto en el que la creatividad ocurre sino un sistema cuyo resultado que
implementa novedades valiosas en, por ejemplo, el mercado.
Desde el punto de vista terico, dijimos, esta perspectiva implica ms el hecho de propiciar la
innovacin que la creatividad. Sin embargo, en la prctica de las organizaciones, segn hemos visto,
no se le brinda demasiada importancia a estas disquisiciones.
Sosteniendo que las organizaciones deben ser innovadoras (competitivas, flexibles, plsticas, etc.), la
necesidad de buscar, encontrar, conseguir, aplicar o implementar ideas nuevas y valiosas suele ser
resuelta, en la prctica y tal como hemos planteado, por medio de distintas acciones que pueden
incluir desde contratar un experto para que dicte una charla de dos horas sobre creatividad, hasta
disear un proceso de innovacin con complejas etapas generacin y evaluacin de ideas, sin
importar demasiado si a esto se lo denomina creatividad o innovacin. Lo relevante parece ser que
la organizacin, no ya como contexto, sino como sistema, produzca creatividad. Y la misma lgica se
aplica a los distintos niveles: las personas como sistemas productores de creatividad, los grupos
como sistemas productores de creatividad y los interlocutores externos como otros sistemas
con/junto a los cuales producir creatividad.
Es as como los mismos niveles que utilizamos para organizar a las prcticas que convierten a la
organizacin en contextos favorables para la creatividad, los podemos utilizar para organizar las
prcticas que convierten a la organizacin y sus subsistemas en sistemas creativos (o innovadores).
Nivel individual: prcticas para que las personas apliquen su creatividad.

Nivel grupal: prcticas para formar equipos y grupos creativos.
Nivel organizacional: prcticas para que la organizacin produzca innovaciones.
Nivel inter organizacional: prcticas para que la organizacin innove recurriendo a fuentes externas.
En el cuadro 52 sintetizamos los distintos tipos de prcticas identificando, a cada uno, con algunos
de los conceptos que hemos utilizado a lo largo de esta tesis.
Favorecer la creatividad Producir creatividad

Individual Creatividad individual o cotidiana Creatividad emprendedora
Grupal Creatividad en micro-entornos Creatividad e innovacin en
equipos
Organizacional Creatividad organizacional Creatividad aplicada o Innovacin
organizacional
Inter organizacional Creatividad abierta Innovacin abierta
Cuadro 52: enfoques posibles de prcticas para la creatividad teniendo en cuenta distintos
niveles de aplicacin y los objetivos de favorecer o producir creatividad
228
La interaccin entre estos niveles y tipos de prcticas es compleja: un grupo cuyo propsito es
implementar una innovacin puede, a la vez, resultar un contexto adecuado para que determinadas
personas desarrollen su creatividad, por ejemplo. Una misma persona puede experimentar
condiciones que favorecen su creatividad en su micro entorno de trabajo (su grupo de colegas, por
ejemplo) y, a la vez, desfavorecida por prcticas organizacionales contraproducentes. Las prcticas
en el nivel individual no siempre son decididas por una persona, por ejemplo, la capacitacin en
creatividad; con lo cual se hace difcil distinguir si la asistencia a un curso de tcnicas de creatividad
es una prctica en el nivel individual u organizacional.
El objetivo de esta clasificacin es finalizar nuestra tesis mostrando los distintos enfoques desde los
cuales el tema de la creatividad puede ser abordado en las organizaciones y proponiendo un
conjunto de recomendaciones prcticas para cada uno. La eleccin de uno u otro enfoque, la posible
complementacin entre stos, la discusin de los mismos, o el agregado/eliminacin de enfoques,
excede los alcances de nuestro trabajo.
Proponemos a continuacin, un conjunto de recomendaciones a modo de ejemplo, para ilustrar

cada uno de estos niveles. Las recomendaciones estn tomadas de las prcticas identificadas a lo
largo de esta tesis.
2. Recomendaciones para disear prcticas para la creatividad
2.1. Nivel individual

a. Ampliar la percepcin convencional consistente en que la creatividad es, exclusivamente, una
herramienta para responder cuando ya no son tiles las soluciones disponibles. Y difundir dentro de
la organizacin, los distintos beneficios de la creatividad en trminos de su potencialidad para lograr
mejores niveles de satisfaccin laboral y productividad. (Creatividad individual o cotidiana)
b. Reconocer y hacer conocer las condiciones que favorecen a la creatividad, poniendo nfasis en
aquellas que pareceran ser contra intuitivas con respecto a las perspectivas usuales de la
creatividad. Por ejemplo: la importancia de las metas claras, la necesidad de contar con recursos
para crear, el papel que juegan determinados tipos de reconocimientos en la creatividad.
(Creatividad individual o cotidiana)
c. Precisar las caractersticas propias de la creatividad en contextos organizacionales: los evaluadores

mltiples, el nfasis en el valor de las ideas (ms all de la novedad), la necesidad de persistencia
con respecto al tiempo que demanda la implementacin de ideas. Esto permite poner de manifiesto
que muchas de las limitaciones que las personas perciben en las organizaciones con respecto a su
propia creatividad, nos son "irregularidades" sino caractersticas propias de la creatividad en
entornos organizacionales. (Creatividad individual o cotidiana)
d. Fortalecer las habilidades de pensamiento creativo. Por medio de: el aprendizaje y la aplicacin
directa de mtodos y tcnicas para la creatividad, el reconocimiento de talentos y habilidades
propias que faciliten a la creatividad, por ejemplo. (Creatividad emprendedora)
229
e. Fortalecer la pericia individual. Por medio de: capacitaciones tcnicas relacionadas con proyectos
innovadores, entrenamiento en habilidades de tipo social que favorezcan la comunicacin de ideas,
por ejemplo. El objetivo de esta recomendacin y la anterior es propiciar a que cada persona sea
ms solvente en trminos de llevar adelante cambios, soluciones nuevas, mejoras o innovaciones de
distinto grado dentro de la organizacin (Creatividad emprendedora)
2.2. Nivel grupal

a. Disear equipos lo suficientemente diversos y heterogneos -antecedentes de los integrantes,
experiencias, reas, niveles jerrquicos, locaciones laborales-. (Creatividad en micro entornos)
b. Desarrollar dinmicas grupales favorables a la creatividad en trminos de: apoyo mutuo entre los
participante, cooperacin y reconocimiento de cualidades mutuas. (Creatividad en micro entornos)
e. Formar equipos con integrantes altamente capacitados y con experiencia en la organizacin para
producir acciones innovadoras. (Creatividad e innovacin en equipos)
d. Formar grupos ad hoc, con distintas perspectivas de acuerdo al lugar de cada integrante en la
organizacin, para resolver problemas puntuales. (Creatividad e innovacin en equipos)
e. Formar grupos con autonoma y responsabilidad en cada una de las etapas del proceso de
innovacin. (Creatividad e innovacin en equipos)
2.3. Nivel organizacional

a. Desarrollar actividades para el reconocimiento de habilidades, intereses o potencialidades de las
personas de la organizacin -por parte de los lderes o de ellas mismas- promoviendo el ajuste de
stas con los objetivos a alcanzar en el trabajo cotidiano. (Creatividad organizacional)
b. Aceptar -por parte del liderazgo- o propiciar -desde la estructura de la organizacin-

proyectos con sentido personal para los integrantes de la organizacin ms all de los beneficios
inmediatos que el logro de stos signifique para la organizacin. (Creatividad organizacional)
c. Trabajar en el establecimiento de metas claras por parte de lderes y gerentes a travs de:
explicitar la necesidad de respuestas creativas para determinados objetivos, proveer metas
vinculadas al negocio -rentabilidad, crecimiento, mejore mrgenes- como modo de direccionar las
respuestas creativas, establecer un marco estratgico para la generacin y aplicacin de ideas -
visin, misin, valores, principios, credo--.:., utilizar la identidad de la marca -o marcas- de la
organizacin como marco para definir e inspirar ideas. (Creatividad organizacional)
d. Favorecer -desde el liderazgo o por medio de sistemas y estructuras especficos- actividades de

experimentacin y de prueba y error. (Creatividad organizacional)
e. Disponer de recursos suficientes para actividades vinculadas a la creatividad: asignar tiempo

adecuado para el cumplimiento de objetivos; asignar recursos econmicos holgados -no
abundantes- para la llevar a cabo proyectos innovadores; brindar soporte tecnolgico, de
infraestructura y similares para el logro de resultados innovadores. (Creatividad organizacional)
230
f. Reconocer formal e informalmente los esfuerzos creativos mediante: programas especiales de

reconocimiento, actividades a favor del empoderamiento por parte de los lderes, establecimiento
de recompensas concretas para los esfuerzos creativos. (Creatividad organizacional)
g. Capacitar a reas claves e interlocutores especficos en la utilizacin de tcnicas de creatividad

para la resolucin de problemas. (Creatividad aplicada o Innovacin organizacional)
h. Establecer sistemas de sugerencias para canalizar ideas en un rea o en la organizacin y/o

gestionar ideas o proyectos por medio de distintas herramientas de gestin de la innovacin.
(Creatividad aplicada o Innovacin organizacional)
2.4. Nivel inter organizacional

a. Formar parte de redes de organizaciones, redes de profesionales, clubes de empresas o mbitos
por el estilo para generar nuevas ideas y visualizar oportunidades. (Creatividad abierta)
b. Trabajar junto a colegas, expertos, agencias o clientes en procesos creativos para producir ideas
con beneficios mutuos. (Creatividad abierta)
c. Asociarse, para proyectos innovadores puntuales, con organizaciones pequeas (en el caso de las
grandes) o grandes (en el caso de las pequeas). (Innovacin abierta)
d. Desarrollar procesos innovadores que se nutran del contacto con distintos actores de la
comunidad (instituciones, organizaciones intermedias, etc.). (Innovacin abierta)
e. Abrir el proceso de innovacin a clientes, consumidores y colegas. (Innovacin abierta)

231
Futuras lneas de investigacin
Yo suger (denominar a nuestro centro de investigacin) "Centro de Investigacin en

Conceptos, Cognicin y Creatividad") pero la propuesta fue rechazada ya que el nombre era
demasiado largo y) adems la palabra "creatividod" era demasiado vaga, demasiado
tendenciosa y demasiado "new aqe". Sin embargo) no hay duda de que nosotros estamos
profundamente preocupados en estudiar los actos creativos y los mecanismos que estn
relacionados con ellos.
Hofstadter, 1995
Hemos intentado demostrar que la creatividad es un tema de posible investigacin, adems de ser
un tema relevante para la administracin, que la creatividad puede ser estudiada recurriendo a
teoras probadas empricamente y, adems, que se puede hacer algo con respecto a favorecer su
existencia en el marco de las organizaciones. Al respecto, con esta tesis hemos pretendido dejar
planteado un mapa -parcial, por supuesto- del estado del arte de la creatividad como fenmeno a
ser estudiado desde la administracin. Las lneas de investigacin futuras que se desprenden de este
mapa son numerosas.
Tanto las respuestas que propusimos como las preguntas que nos hicimos en cada captulo pueden
ser profundizadas, ampliadas, discutidas y mejoradas. La creatividad, en las organizaciones es, como
hemos sealado en esta tesis, un mbito explorado tericamente desde hace unas pocas dcadas y
por una variedad tal de disciplinas que se dificulta obtener conclusiones firmes para la toma de
decisiones y el diseo de prcticas para el administrador.
En trminos generales, esta tesis se ha enfocado en aquellas condiciones y factores favorecedores

de la creatividad en una organizacin. No se ha ocupado de aquellas condiciones que desfavorecen o
bloquean a los aportes creativos. Por otro lado, si bien nos hemos ocupados de identificar, discutir y
categorizar prcticas para la creatividad, no hemos profundizado en el anlisis de cuales prcticas
son ms o menos favorables para la creatividad dependiendo distintos tipos de plazos, contextos y
situaciones. A la vez, tampoco hemos analizado la interaccin entre distintas prcticas para la
creatividad y entre stas y otros tipos de prcticas, ni la toma de decisiones con respecto a las
prcticas de creatividad en niveles estratgicos, tcticos y operativos. Todos estos temas son
ejemplos de posibles lneas de investigacin a futuro.
Cada uno de los captulos} adems, sugiere una serie de potenciales reas de investigacin a futuro.
Enumeramos, a continuacin, algunas de ellas.
Las teoras de la creatividad organizacional que hemos desarrollado en el captulo 1 representan un

marco terico con suficiente solidez para examinar algunos aspectos de las prcticas para la
creatividad en las organizaciones. Pero} como hemos visto} quedan problemticas sobre cmo
favorecer a la creatividad en y de las organizaciones que estas teoras no abarcan. Varias lneas de
investigacin se abren a partir de esta realidad: Cmo conjugar, tericamente, los distintos niveles
desde los que puede ser planteada una prctica para la creatividad?, A qu otras teoras podemos
recurrir para comprender y mejorar las prcticas cuyo objetivo es lograr indistintamente innovacin
o creatividad (tal como parecen proponerse quienes toman decisiones en las organizaconesj>,
232
Desde qu marco terico podemos profundizar el estudio de la creatividad abierta en colaboracin

con fuentes externas a la organizacin?, Cmo se decodifican, dentro de la organizacin, aquellos
logros creativos que son el producto de contar con condiciones favorecedoras que provienen de
fuentes ajenas a la organizacin?, Cules son los lmites en cuanto a los pblicos que determinan
que un aporte es nuevo y valioso dentro o para una organizacin?, Cmo se incorporan las
caractersticas especficas de la creatividad en las organizaciones propuestas por los tericos a la
comprensin de la creatividad en la prctica?
El repertorio de prcticas que hemos desarrollado en el captulo 2 abarca el perodo 1950-2008.

Futuras investigaciones podran ahondar en nuevos tipos de prcticas surgidas en los ltimos aos,
especialmente a la luz de las nuevas tecnologas, las redes sociales y los cambios profundos en los
modos de trabajo en las organizaciones. A su vez, una mayor profundidad en el anlisis de las
prcticas reales que se desarrollan en las organizaciones seguramente aportar un mayor nivel de
detalle posible a las categoras que hemos planteado. Cada una de las 13 categoras nuestra Base-
Tea/Biblia, creemos, puede ser profundizada con mucho ms detalle de lo realizado en esta tesis en
futuras investigaciones. Al respecto, hemos dejado planteadas una serie de referencias bibliogrficas
que podran ser el inicio de estas investigaciones. Distintas prcticas vinculadas con el
reconocimiento a los esfuerzos creativos, por poner slo un ejemplo, seguramente podrn ser
identificadas en distintos tipo de organizaciones y, a partir de estos casos, ser posible encontrar
nuevas subcategoras e, incluso, mejorar la definicin de la aqu planteada. La metodologa puede
ser similar a la extraccin de prctica que aqu propusimos pero tambin pueden plantearse otros
tipos de metodologas.
El vnculo entre las prcticas para mejorar el clima laboral y las prcticas para favorecer la
creatividad que hemos analizado en el captulo 3, puede ser slo el inicio para abordar el estudio de
cmo las prcticas -de cualquier tipo- en una organizacin pueden, tambin, tener su utilidad en
trminos de creatividad. Como hemos visto, no hace falta plantear una prctica especfica para
favorecer la creatividad, tal vez con pequeos cambios en las prcticas ya existentes en la
organizacin, la creatividad puede ser favorecida. El vnculo entre prcticas de creatividad y prcticas
de calidad total, productividad, seguridad e higiene, entre otros tipos de prcticas, puede constituir
un ncleo de investigacin de sumo inters a futuro. Por supuesto, una mayor profundizacin en el
vnculo entre las prcticas para la creatividad y para la mejora laboral, tambin es posible y
deseable.
Por ltimo, el anlisis de prcticas para la creatividad en organizaciones de Argentina es otro de los
tpicos de investigacin que ha quedado planteado a partir de lo expuesto en los captulos 4 y 5
pero que puede ser desarrollado en profundidad. Este desarrollo se puede extender a otro tipo de
organizaciones y tambin se puede referir al anlisis comparativo entre prcticas para la creatividad
en organizaciones de distinto tipo y sector. En particular, las prcticas vinculadas al desarrollo de la
pericia y su conexin con la creatividad es un tema que slo hemos planteado pero que puede ser
profundizado en organizaciones de nuestro medio. Lo mismo sucede con las prcticas vinculadas a la
creatividad y a su relacin con las crisis y distintos tipos de motivaciones extrnsecas, con las que
conciernen a la copia creativa o benchmarking y con las relacionadas con la creatividad abierta.
233
APNDICES
234
APNDICE 1: Repertorio de prcticas para el desarrollo de la creatividad extradas de la

bibliografa (PBi)
PBi Prctica Organizaciones Fuente

1 Primer programa documentado en entrenamiento General Electric Davis y Scott
(1937/1975, 15)
de la creatividad, en 1937. Un ao antes de que
Alex Osborn comenzara a dirigir sus sesiones de
Torbellino de Ideas
2 Edicin de libros sobre creatividad para entregar a General Motors Parnes
(1954/1991/1992,4)
empleados. Motorola
3 Recomendaciones para impedir el uso de frases - Clark (1958, 142-145)
asesinas.
4 Aplicacin del procedimiento Listado de atributos Farrel-Birmingham Arnold (1962, 19-22)
al desarrollo de productos en varios grupos y otras
(aplicacin, adems, de Listas de chequeo y
Anlisis morfolgicos).
5 Reglas heursticas para modificarse a s mismo - McMurry y Hamblen
(1962,148)
comprendiendo cabalmente cmo mejorar la
propia creatividad y practicando.
6 Indicaciones a una persona para que cree una - McMurry y Hamblen
(1962,149)
atmsfera favorable a sus propias ideas.
7 20 recomendaciones simples ("tcnicas - McMurry y Hamblen
(1962,150-155)
psicolgicas") explicadas en pocos renglones para
que las ideas tengan mayor probabilidad de ser
aceptadas en la organizacin.
8 Dictado de cursos de solucin creativa de Cientos de Parnes (1962, 176)
problemas (por ejemplo, de 5 das de duracin) ejecutivos de
para ms de 4600 educadores y ejecutivos en el organizaciones
Buffalo Institute. Experiencias similares, anuales,
en otras instituciones educativas como la
Universidad de Wisconsin.
9 Test de perfiles creativos para la formacin de Dow Chemical Repucci (1962, 34-35)
grupos de laboratorio heterogneos. (presuntamente)
10 Estudios de diferencias biogrficas como Dow Chemical Repucci (1962, 35-38)
instrumento para predecir rendimiento creativo.
11 Evaluaciones cruzadas entre jefes y subordinados. Dow Chemical Repucci (1962, 38-39)
12 Test para medir el impulso motivacional. Dow Chemical Repucci (1962, 34),
Vervalin (1962, 196)
13 Test para estimar la capacidad de percepcin - Vervalin (1962, 196)
creativa.
14 Autoexamen: probar la habilidad creativa en una - Vervalin (1962, 196-
197)
serie de acertijos de solucin creativa de
problemas, luego hacer una cuidadosa auto-
estimacin estudiando realizaciones creativas,
luego conocer los "bloqueos" psicolgicos que se
oponen al proceso creador.
15 Listado con 9 recomendaciones para "orientar la - Vervalin (1962, 200)
mente hacia fines ms creativos".
16 Entrenamiento sobre creatividad para desarrollar General Electric Vervalin (1962, 195-
196), Arnold (1962, 25)
la capacidad inventiva, especfico para ingenieros
17 Indicaciones a ejecutivos, gerentes y supervisores Chrysler y otras Wintringham (1962,
235
acerca de cmo alentar una atmsfera creativa: 344-354)

tener un credo bien enunciado y transmitirlo,
delegar efectivamente, comunicar correctamente
y dar las presiones necesarias para lograr
resultados en un plazo especfico.
18 Cursos aislados sobre Resolucin Creativa de IBM y otras (1000 Vervalin, )1962, 203),
Osborn (1965, 42)
Problemas aprox.)
19 Servicio de actualizacin para actualizar al Dow Chemical Repucci (1962, 38),
Hanks (1968, 44-45)
personal sobre los nuevos descubrimientos en el
campo de la creatividad.
20 Hacer conocer las barreras a la creatividad ya que - Simberg (1964,123-
140)
este conocimiento permite aumentar el potencial
creativo.
21 Envo de grupos a Synectics para recibir ayuda en Oneida, Kelsyey- Alexander (1965, 65-
69)
la solucin de problemas especficos. Hayes y otras
22 Entrenamiento durante un ao (varios das por Kimberly-Clark Alexander (1965, 70-
71)
mes) observando el trabajo de un grupo de
inventores que utilizan la tcnica Sinctica.
23 Comisionar a una persona para que pasara un ao Kimberly-Clark Alexander (1965, 70-
71)
explorando en universidades y organizaciones del
pas para encontrar aproximaciones a la
creatividad que pudieran ser adaptables a la
compaa.
24 Entrenamiento a grupos de profesionales durante Whirlpool y otras Alexander (1965, 71-
74)
distintos lapsos, por ejemplo, una semana, en un
laboratorio de invencin con el objetivo de
aprender a ser creativos
25 En el lapso de algunos aos la organizacin enva, Colgate-Palmolive Alexander (1965, 75)
de manera continua, a 50 ejecutivos a realizar
cursos de entrenamiento junto con inventores
26 Armado de grupos comando con la Colgate Palmolive Alexander (1965, 75)
responsabilidad integral de encaminar una nueva
idea, a travs de las etapas de desarrollo,
experimentacin, produccin del piloto y
comercializacin.
27 Un grupo de Sinctica trabajando en un rea Singer Alexander (1965, 75)
comprometedora con la expectativa de que surjan Manufacturing
ideas creativas.
28 Utilizacin de la Sinctica para la creacin de un Sandia Corp. Alexander (1965, 76)
clima en "el que est bien relajar la mente, en el
que se puede volar un poco". Se plantea que la
dinmica social de la Sinctica es totalmente
distinta de lo que jams se ha visto pues,
aplicndola, se consigue una verdadera y
constante realimentacin de lo que se est
pensando.
29 Entrenamiento a un equipo de ejecutivos en Fuller and Smith Alexander (1965, 76)
Sinctica que, luego, entrenan equipos para and Ross
distintas sucursales de la organizacin.
30 Tres ingenieros aprenden a utilizar la tcnica Steel Products Alexander (1965,65-
68), Prince (1968, 95)
Sinctica en las oficinas de Synectics Inc Engineering
236
(autodenominados consultores sobre el proceso

de creacin, expertos en psicologa de la invencin
yen sociologa de la innovacin)
31 Aplicacin del brainstorming para diferentes Abbot y otras Osborn (1965, 55)
objetivos: ahorros, control de costos,
mejoramientos de sistemas.
32 Reduccin de costos a partir de la utilizacin de la Sylvania y otras Osborn (1965, 56)
tcnica de Ingeniera de valores a grandes
dotaciones compuestas por entre 1000 y 7000
ingenieros.
33 Entrenamiento creativo para personal de RCA y otras Osborn (1965, 56)
investigacin y desarrollo enfocado a generacin
de ideas para problemas concretos, cambios y
reduccin de costos.
34 Cursos de pensamiento creativo de, por ejemplo, Westinghouse y Osborn (1965, 56)
12 sesiones en el marco de los programas de otras
Educacin Creativa para vendedores, secretarias y
trabajadores en general
35 Educacin creativa enfocando a organizaciones de McDonnel1 Aircraft Osborn (1965, 56)
regiones geogrficas especficas de USA, por y otras
ejemplo, Sto Louis o Carolina del Norte
36 Programas de Resolucin Creativa de Problemas Campbell Soup y Osborn (1965, 56)
de 12 semanas para gerentes y ejecutivos de alto otras
rango
37 Sistemas de sugerencias complementados con Smith, Kline and Osborn (1965, 57)
entrenamiento creativo. Srnith, Kline and French French
report que fueron producidas ms de 8000 ideas
por los empleados sin ninguna recompensa
ofrecida.
38 Cursos de creatividad dirigidos a todo el personal. U.S. Steel, General Osborn (1965, 57)
Motors y otras
39 Publicacin de un manual con principios y The Office of the Osborn (1965, 57)
procedimientos creativos para aumentar la Postmaster
produccin de ideas. General
40 Programas de capacitacin en Resolucin Creativa Departamento de Osborn (1965,57, 58)
de Problemas en instituciones gubernamentales Agricultura de USA
y otras
41 Utilizacin de los tests de Torrance como medio Reynolds Metal Steinmetz (1965, 323-
Company 333)
pedaggico en programas de capacitacin para
vendedores.
42 Tests psicolgicos de la creatividad para: reclutar - Comella (1966, 341)
talentos, comprender el proceso creativo y el tipo
de personalidad que lo origina, reconocer el
talento creativo, atraer al individuo creador.
43 34 recomendaciones concretas para aumentar el - Raudsepp(1966,205-
214)
poder creativo.
44 Distintas aplicaciones del pensamiento lateral. - De Bono (1969, 246-
45253)
45 Programas de solucin creativa de problemas 18M, RCA y otras Davis y Scott (1975, 14)
destinados a ingenieros ya personal de
administracin
237
46 El curso bsico en Sinctica utilizado como un General Motors Gordon (1~72, 164-
modo de motivar y resolver los problemas de baja 167)
moral en la gente de las lneas de produccin.

47 Sistema para consensuar ideas: Panel Consensus Federal State Taylor (1972, 208)
Technique. Similar a la tcnica Delphi. Son Relations Office,
sistemas de evaluacin de ideas que se utilizan, West Virginia
por ejemplo, para manejar las ideas producidas (USA)
por el Torbellino de ideas.
48 Entrenamiento en Anlisis creativo: ensear a Ford Motor Brunelle (1973, 220)
trabajar con la conciencia cientfico-lingstica, por Company
medio de comprender claramente ciertos signos y
smbolos verbales, desarrollar la capacidad para
manipularlos hbilmente y, as, analizar ideas
existentes y crear nuevas.
49 Utilizacin de las tcnicas de creatividad Industria alemana Geschka
(1973/19801983,295-
(Sinctica, Brainstorming, Brainwriting y Anlisis
296)
Morfolgico) en la industria de Alemania
Occidental (entre 1973 y 1980).
50 Aplicacin de la tcnica Ingeniera de Valores. Oficina de Buques Oepto. Ingeniera de
Valores (1975, 294)
de la Armada y
General Electric
51 Utilizacin de mtodos japoneses para resolver Industria japonesa Torrance, Goff y
Okabayash
problemas creativamente: KJ (desarrollado por
(1970/1980/1990,276)
Jira Kawakita y NM (desarrollado por Masakazu
Nakayama). Otras tcnicas populares en Japn:
brainstorming, los chShaefferists, Sinctica
(estudio realizado entre 1970 y 1980).
52 Equipos que resuelven problemas denominados Texas Instrument Solomon (1981/1990,
480-481)
equipos de efectividad. Entre 3 y 15 personas
combinando gerentes, supervisores y otros
empleados. Creados en 1981.
53 Ahorro de ms de 500 millones de dlares Frito Lay Soloman
1981/1986(1990,476)
aprendiendo y utilizando tcnicas de creatividad
(bsicamente resolucin creativa de problemas),
entre 1981 y 1986.
54 Facilitacin uno a uno. Facilitadores en Resolucin Organizaciones Frey y Naller (1983,
446)
creativa de problemas actan como mentores, educativas, de
ayudando a la gente a lidiar con desafos por negocios e
medio del proceso creativo. industriales
55 Programas de entrenamiento a partir del uso del General Electric Herrmann (1989,229-
245)
instrumento para medir la dominancia mental
desarrollado por Ned Herrmann
56 Entrenamiento en perfiles no aprovechados a Procter & Gamble, Basadur, Graen,
Wakabayashi (1990,
partir de la evaluacin de estilos de pensamiento Frito Lay
460-473), Saloman
por medio del Profile Inventory desarrollado por (1990, 476-478)
Min Basadur.
57 Propiciar el aprendizaje y la utilizacin de tcnicas Frito Lay Salaman (1990,476-
478)
de creatividad como un modo de retener a los
buenos empleados, despertando su pensamiento
y enviando una fuerte seal acerca de lo valioso
que resultan para la organizacin.
238
58 Cursos de creatividad en 3 niveles: Resolucin Frito Lay Solomon (1990,476-

Creativa, Formacin de facilitadores, formacin de 478)
formadores.
59 Comit para facilitar procesos de creatividad. Du Pont Solomon (1990,479-
Ayudan a generar ideas y a resolver problemas 480)
especficos.
60 Construccin de grupos creativos denominados Du Pont Solomon (1990,479-
480)
comits similares a un think thank. Compuestos
por 10 a 15 personas tcnicas con distinta
formacin y experiencia. Estos grupos luego
entrenan a otras personas.
61 Utilizacin del entrenamiento creativo como parte Du Pont Solomon (1990,479-
de un proceso de renovacin. Sosteniendo que 480)
cuando se le permite a la gente ejercitar su talento

creativo, es ms feliz, tiene ms alta autoestima y
es ms productiva.
62 Creacin de un Manual de creatividad para un Du Pont Solomon (1990,480)
Comit de creatividad y para empleados
interesados en el tema.
63 Se alienta explcitamente a todos los empleados a Texas Instrument Solomon (1990,480)
que resuelvan problemas creativamente. Y se
alienta a la gerencia a reconocer a la gente que es
creativa y que resuelve problemas creativamente.
Propician una mejor comunicacin entre y dentro
de cada nivel.
64 Proyecto que involucra a estudiantes de todos los Sistema de Solomon (1990,481)
niveles, docentes, administradores y padres. escuelas de
Capacitacin de docentes y competencia entre los Cheltenham,
estudiantes para la resolucin de problemas. Pennsylvania
65 Acoplamiento entre los planes y necesidades de Allied Signal, Inc. Barpal (1995, 221)
las unidades de negocio de tecnologa y los
esfuerzos de los laboratorios de I+D (por ejemplo
a travs de establecer comunicaciones matriciales
entre las divisiones y el Centro de I+D).
66 Evaluacin de la creatividad y los esfuerzos travs Phillips Petroleum BenJones(1995,197)
de la opinin de los pares.
67 Utilizacin de la evidencia publicada y registrada Phillips Petroleum BenJones(1995,197)
(publicaciones tcnicas, reportes, patentes) para Company
evaluar la habilidad creativa y cuantificar y
reconocer la creatividad.
68 Clarificacin y comunicacin de la visin, las metas Phillips Petroleum BenJones (1995, 200)
y las prioridades de la organizacin. Objetivo: Company
definir el foco y el valor de los esfuerzos creativos
de carcter tcnico.
69 Considera que los esfuerzos creativos pueden Phillips Petroleum Benjones (1995, 200)
estar motivados por la sensacin de urgencia Company
trasmitida por una situacin demandante que
requiere accin.
70 Comunicacin de los intereses de cada negocio y Bellcore Chynoweth (1995,314)
confianza en el modo en que cada persona
optimiza su desempeo.
239
71 Se considera al investigador creativo como un Bellcore Chynoweth (1995,314)

tecnlogo completo: alguien con habilidades
tecnolgicas y conocimiento de negocios] que
acepte de buena gana el cambio como un estado
natural y que se involucre entusiastamente en el
trabajo en equipo para lograr innovaciones
exitosas.
72 Trabajo de los investigadores en una red de Bellcore Chynoweth (1995,314)
investigacin a nivel internacional] con pares
profesionales] con colegas del negocio] con no
tecnlogos y] si es necesario] hasta con polticos.
73 Reinvencin del clima organizacional a partir de Estado de Engler (1995, 233)
una crisis fiscal que signific una oportunidad. Michigan
74 Reuniones de planeamiento estratgico o a Coca Cola Findley (1995, 264-
265)
experiencias lmites al aire libre para ayudar a
romper las barreras a la creatividad que se
producen en las oficinas. Estas sesiones pueden
ser positivas cuando hay algo directo sobre lo cual
enfocar los esfuerzos creativos.
75 Ideas concretas para derribar barreras Coca Cola Findley (1995, 264-
268)
organizacionales a las acciones creativas: dedicar
tiempo de los gerentes a estar en las oficinas de
otros] citar las ideas de otros] evitar los espacios
exclusivos para gerentes como] por ejemplo] los
comedores y los pisos de gerencia] encontrarse en
espacios no convencionales] por ejemplo]
gimnasios o actividades deportivas, trabajar fuera
de las oficinas.
76 Se plantean como elementos claves para nutrir y Woolworth Gray (1995, 280-284)
desarrollar nuevas ideas: direccin comprometida Corporation
el desarrollo de negocios, libertad de accin,
confianza en la intuicin y juicio crtico cuando se
debe decidir si se fondea el testeo de un proyecto,
libertad para equivocarse y toma de riesgos -
aunque sea de modo Iimitado-.
77 Ejecutivos operativos creativos y altamente Woolworth Gray (1995, 283)
experimentados, dispuestos y capacitados para Corporation
comenzar nuevos proyectos. La generacin de
ideas est totalmente en mano de las divisiones.
Los ejecutivos de cada divisin deben servir como
sponsors en el da a da.
78 Utilizar distintas dinmicas grupales ya que Coors Brewing Heard (1996, 239-241)
proveen la ms grande motivacin a la creatividad.
Los individuos responden a la atencin de otros y
a la atmsfera general del grupo. La dinmica del
grupo puede mejorarse manteniendo el grupo
fsicamente junto, es decir, facilitando la
comunicacin y el refuerzo mutuo entre los
miembros del grupo.
79 Armado de equipos con distintos tipos de pericia. Coors Brewing Heard (1995, 240)
80 Los mayores desafos de la gestin, asociados con Coors Brewing Heard (1995, 240)
240
la mejora de la creatividad se centran en el

liderazgo y la dinmica grupal, y en las
recompensas.
81 96 Gerente de Proyecto como un lder que Coors Brewing Heard (1995, 241)
coordina y facilita a mltiples grupos trabajando
en un solo proyecto para lograr resultados
innovadores.
82 En la organizacin se plantea que la creatividad no Northrop Jacobs (1995, 211-212)
florece cuando los tabes rgidos estn presentes. Advanced
La creatividad puede aparecer de forma
espontnea cuando el calor de la burocracia se
apaga.
83 Crear una atmsfera creativa -entorno creativo- Northrop Jacobs (1995, 211-212)
a base de libertad de explorar, innovar, aprender, Advanced
equivocarse y recuperarse de manera positiva,
algo de reconocimiento, un mentor, tener alguna
medida del xito y, especialmente, el estmulo
mutuo entre pares.
84 Seleccin de personas con atributos caractersticos Weyerhaeuser Johnson (1995,
284.286)
de las personas creativas. Weyerhaeuser Company Company
85 El primer paso para dirigir la creatividad es Weyerhaeuser Johnson(1995,284-
289)
establecer una visin clara y sus correspondientes Company
estrategias de soporte.
86 Incluir gente creativa en aquellos equipos que Weyerhaeuser Johnson(1995,284-
289)
trabajan con el cliente (las mejores ideas Company
provienen del contacto con el cliente).
87 Incluir la perspectiva del negocio en las etapas Weyerhaeuser Johnson(1995,284-
289)
iniciales del proceso de desarrollo del producto. Company
88 Armado de equipos compuestos por diversas Weyerhaeuser Johnson (1995, 286)
series de talentos, experiencias, culturas y Company
actitudes pues pueden lograr resultados
asombrosos.
89 Establece que, lo ms poderoso para incrementar Weyerhaeuser Johnson(1995,286)
y alentar la creatividad es: establecer altas Company
expectativas con respecto a la creatividad y
recompensar a aquellos que hacen surgir
soluciones innovadoras.
90 Permitir que la gente creativa deambule por la Weyerhaeuser Johnson (1995, 287)
estructura de la compaa y darle tiempo Company
discrecional y dinero para seguir sus propias ideas.
Alentar, a los creadores, a buscar los usuarios
propios de sus innovaciones.
91 Logro de resultados realmente importantes Du Pont MacLachlan (1995,
215-219)
proporcionando una atmsfera adecuada, el
patrocinio {sponsorship)-pedir creatividad-,
apoyo a personas experimentadas y de excelencia
y, luego, salir de sus caminos.
92 Tener o crear una crisis que inspire a la gente, DuPont MacLachlan (1995,
215-219)
tambin es til para la creatividad. Establecer
expectativas altas, tener una gestin que sirva de
apoyo, apostar a personas comprometidas.
241
93' Inculcar sentido de la necesidad de pensar United States Steel Masciantonio (1995,
creativa mente en la gerencia) los empleados y la 228-229)
comunidad de personas y organizaciones

afectadas por las operaciones de la organizacin.
94 Clima favorable a la creatividad: interaccin eritre BASF O'Connor (1995,296-
distintas disciplinas) encontrar artesanos y no 301)
artistas, evitar las personas que se creen ases) el

liderazgo como algo que se gana) muchas
ventanas y pocas paredes) centrarse en las metas
minimizando los medios, distintos tipos de
escaleras, la performance como nica prueba)
permitir distintos niveles de desorden.
95 Impartir un nico objetivo estratgico y, luego) MCI Price (1995, 255)
seleccionar y entrenar gente con las habilidades y Communications
las predisposiciones necesarias para identificar y
aprovechar las oportunidades que utilicen su
talento creativo.
96 Fomentar la iniciativa individual, formalmente a MCI Price (1995, 255)
travs de programas de reconocimiento e Communications
informalmente a travs del empoderamiento que
se brinda.
97 Crear una cultura fuerte, enfatizando valores MCI Price (1995, 255)
claves y creando un entorno centrado en Communications
principios que fomenten las acciones creativas
ms all de los roles tradicionales. Esto ayuda a
reducir la burocracia que ahoga las iniciativas
creativas. Limitar el crecimiento de la estructura y
mantener actualizadas las habilidades de los
empleados.
98 Limitar el crecimiento de la estructura y mantener MCI Price (1995, 255-256)
las habilidades de los empleados brindando Communications
discrecionalidad -a base de confianza- y una red
en la que todos estn en comunicacin con todos.
99 Grupos autnomos de trabajo: en conexin Work Research Ovale (1995, 249-250)
directa con la gerencia desde el comienzo de los Institute, Oslo
proyectos, con responsabilidad de desarrollar,
implementar y gerenciar las nuevas ideas. Yel
soporte de los departamentos de distintos niveles
de la organizacin.
100 Creacin de redes de negocios -negocios Work Research Ovale (1995, 251)
conjuntos) contratos compartidos- o) tambin lnstitute, Oslo
redes de aprendizaje -programas de
entrenamiento compartido ante la necesidad de
desarrollo de una competencia en particular-.
101 Trabajar hacia una meta pero sin predecir ni General Electric Robb (1995, 263)
controlar los caminos que unen a los actos
creativos con los resultados tiles.
102 Grupo para considerar oportunidades de Pitney Bowes Sto Mark (1995, 276-
277)
crecimiento: nuevos productos) adquisiciones) Business Services
nuevos negocios no relacionados al negocio.
103 Se propone comprender a la cultura de la Pitney Bowes Sto Mark (1995, 279)
242
organizacin y trabajar ganando aprobacin y Business Services

comprensin. No tratar de cambiar a la
organizacin, sino de trabajar con ella como para
que no derribe a la buena idea.
104 Claridad en las metas. Sea crecimiento, Pitney Bowes Sto Mark (1995, 279)
diversificacin, rentabilidad, retorno sobre la Business Services
inversin o flujo de caja. Y luego hacer que las
ideas sean simples y explicarlas una y otra vez.
105 Crear un ambiente donde la gente no tenga que Condado de Webb (1995, 229)
usar su creatividad para luchar contra el sistema. Denver
Ellos necesitan ser alentados a utilizar su
creatividad para realizar su trabajo y brindar el
mejor servicio posible a los habitantes.
106 Creacin de proyectos que se ajusten a los Mitsubishi y otras Wuench(1995,245-
247)
talentos y fortalezas de las personas. Adems de:
entornos operativos descentralizados,
oportunidades de crecimiento para la gente por
medio de aumentar sus habilidades y brindarles
objetivos que desafen su desarrollo.
107 Ca-creacin o creacin por medio de la Microsoft y Schrage (2000, 141-
151)
colaboracin entre colegas, consultores y clientes. distintas empresas
La lgica de esta colaboracin es la de una de software.
conversacin partir de prototipos de bajo costo,
cada vez ms adecuados a los requerimientos del
cliente. Los prototipos actan como espacios de
intercambio y la colaboracin se transforma en un
proceso de edicin en el cual los clientes insisten
en hacer los resultados cada vez ms a su medida
y los proveedores pueden ofrecer productos y
servicios con atributos nicos cada vez ms
valorados.
108 Innovacin por medio del diseo. Crear una Procter & Gamble Barngrover, (2005, 67-
68)
cultura del diseo. Implica: ser buen colaborador y
un efectivo comunicador, ser participativo,
aceptar las extravagancias, madurez (tener
experiencia), pasar mucho tiempo en contacto con
el cliente, aprender de los errores.
109 Contratacin de consultores en diseo como Eastman Chemical Feldman y Boult (2005,
catalizadores de cambios culturales en maneras Company 185-197)
que estimulen y den apoyo a la innovacin. Guinness

110 Comprender claramente a la marca. Brinda una Volvo, Ind y Watt, (2005, 103-
Tate Modern, 118)
estructura y un conjunto de lmites que fomentan
la creatividad y la innovacin, y que hace que QuickSilver
florezcan.
111 Desarrollo de hiptesis explcitas acerca del Philips Design Marzano (2005, 155-
164)
futuro, basadas en la combinacin entre
investigaciones acerca de los mercados, las
posibilidades organizacionales y la interface con el
consumidor. Las hiptesis generadas son
compartidas con consumidores en simulaciones de
situaciones de uso reales. Las posibilidades a
243
futuro incluyen asociaciones con otras compaas.

112 Creacin de organizaciones hbridas: alianzas Media Lab (MIT) Stefik y Stefik, (2005,
entre organizaciones grandes y ya establecidas 17.25)
y otras
con organizaciones pequeas y flexibles, como un
modo de promover la innovacin.
113 Entrenamiento diferente a la mente preparada ya Media Lab (MIT) Stefik y Stefik, (2005,
la mente principiante. y otras 17.25)
114 La organizacin participa de proyectos que Optima Group Archer y Walczyk,

contribuyen a la comunidad, esto le brinda un (2006,41-42)
gran sentido personal a la atmsfera de trabajo de

todos los das. A la gente se le asigna proyectos de
alto perfil. No slo a los niveles ms altos.
115 Organizacin chata: todos los empleados estn al Optima Group Archer y Walczyk,
tanto de la informacin a nivel CEO: cmo est (2006,41-42)
operando la empresa, planes a futuro, etc. Se

informa todo. Caracterstica de la atmsfera que
se crea: respecto, conciencia social, creatividad no
inhibida.
116 Utilizacin de equipos multidisciplinarios - Ziba Design Gornick, (2006, 93)
arquitectos, diseadores industriales, ingenieros,
antroplogos, socilogos, cientficos sociales,
diseadores grficos, especialistas en negocios- y
slo un 50% de diseadores en todos los
proyectos.
117 Utilizacin de panel de expertos externos -con Seymourpowell Gornick, (2006, 100)
diseadores independientes y otros consultores-
para validar sus investigaciones.
118 Reclutamiento de personal con altas habilidades Funcom, Ind y Watt, (2006, 83)
en su disciplina especfica para lograr confianza Quiksilver,
por parte de los otros miembros del equipo en sus Aardrnan, IDEO
capacidades.
119 Dinmica colaborativa, motivada e informada con Lego Company y Rasmussen, (2006,27-
38)
grupos de trabajo para resolver soluciones por otras (docenas) de
medio del juego (Lego Serious Play): inspiracin, compaa)
uso de metforas y relato de historias.
120 Involucramiento de actores externos -por Funcom Ind y Watt, (2008, 87-
89)
ejemplo, clientes y consumidores- en distintas Quiksilver
etapas de los proyectos de innovacin buscando la Aardman
ce-creatividad y haciendo transparente el proceso IDEO
lo mximo posible.
121 Entrenamiento en habilidades de pensamiento Cerca de la mitad Mauzy, (2008, 6)
creativo a personas dentro de las organizaciones de las
por medio de la Sinctica. organizaciones
Fortune 500
244
APNDICE 2: Repertorio de prcticas para el desarrollo de la creatividad identificadas en

organizaciones de Argentina (Base Exp)
En la redaccin de las prcticas utilizamos lo mximo posible el lenguaje empleado por los
entrevistados de nuestra investigacin de campo. Aun cuando se utilicen trminos de un modo
diferente a su uso acadmico. Por ejemplo, si el entrevistado se refiere al concepto de diferenciacin
para expresar la realizacin de una actividad que en la organizacin se considera diferente a lo que
realiza la competencia, as lo plasmamos -aunque desde el punto de vista acadmico el trmino
diferenciacin se aplique slo para aspectos que resulten diferentes y valiosos desde el punto de
vista del cliente! consumidor o demanda-.
Al igual que en la Base-Biblia, hemos sido amplios para definir que algo es una prctica. Incluimos a
todos aquellos procedimientos, procesos, decisiones o acciones que, segn cada entrevistado, se
realicen o se hayan realizado en la organizacin para favorecer a la creatividad. Cuando el
entrevistado relata alguna situacin que, desde algn punto de vista, acte o haya actuado como un
condicionante favorable a su creatividad, tambin hemos tratado de traducir dicha situacin en una
prctica concreta. Aun cuando en la organizacin pueda no existir un registro de que tal situacin
favorece a la creatividad.
Tambin, al igual que en la Base-Biblia, hemos redactado prcticas independientes en los casos que
un mismo procedimiento -por ejemplo, la copia creativa- se manifieste con diferentes matices en
la organizacin -por ejemplo: copia para crear nuevos productos basndose en rubros similares o
en rubros diferentes-o
Al igual que en los restantes repertorios de prcticas -Base-Biblia y Base-Imp-, lo que nos interesa
es identificar la mayor cantidad posible de prcticas vinculadas a la creatividad. Esto es
independiente de la cantidad de veces que un tipo de prctica se identifica en nuestra investigacin
de campo. Con identificar una prctica en un solo entrevistado de una sola organizacin nos basta
para registrarla.
Hemos considerado que todos los aportes de los integrantes estuvieron referidos al tema creatividad
-salvo el caso en donde el entrevistado aclare algo diferente-o Si bien los entrevistados suelen
volver una y otra vez a nombrar el tema de la creatividad, la innovacin, el ingenio o la resolucin
creativa, en algunos casos, no existe una mencin explcita acerca de que determinada prctica
favorece la creatividad. Sin embargo, al estar toda la entrevista dirigida al tema creatividad, hemos
asumido que todas las prcticas nombradas como favorables -insistimos: aunque no nombraran a
la creatividad- merecan formar parte de esta Base-Exp.
245
01 I Asociacin con otras organizaciones -ms chicas- para emprender negocios conjuntos. Cooperativa I MERLO- GCIA, 5-7
Elctrica de Merlo
02 I Posibilitar el progreso en objetivos totalmente alineados con la carrera profesional elegida: por ejemplo, Cooperativa I MERLO-COMIN, 12
Licenciatura en Comunicacin. Elctrica de Merlo
03 I Ingenio para avanzar en las actividades del rea de trabajo a pesar de no contar con recursos suficientes. Cooperativa I MERLO-COMIN, 1-2
Elctrica de Merlo
04 I Procesos para recibir feed back -y reconocimiento- por parte de la comunidad con respecto a los Cooperativa I MERLO-COMIN,3
trabajos realizados. Elctrica de Merlo
05 I Concurso de ideas abierto a la comunidad con una consigna clara -{{abrir la Cooperativa a la Cooperativa I MERLO-COMIN, 6-7
comunldad-> que, adems funcione como una prctica para el contacto con y el reclutamiento de Elctrica de Merlo
talentos vinculados a la creatividad.
06 I Flexibilidad para aceptar, dar la posibilidad y facilitar que las personas desarrollen proyectos personales Cooperativa IMERLO-COMIN, 9
significativos fuera de la organizacin. Elctrica de Merlo ISTG-RRHH, 10
Infoserv Technology
07 I Libertad para experimentar y hacer propuestas en el trabajo cotidiano en reas administrativas o Cooperativa I MERLO-CONTAB,2
contables. Elctrica de Merlo
08 I Armado de grupos con divisin de tareas teniendo en cuenta los intereses de cada integrante. Cooperativa I MERLO-CONTAB,8
Elctrica de Merlo
09 I Gerencia General atenta y en contacto con las demandas de la comunidad para detectar reas de Cooperativa I MERLD-GCIA, 1-2
oportunidad -o para evitar encarar proyectos que luego fracasen por una mala comprensin de los Elctrica de Merlo
requerimientos de la comunidad-o
10 I Desarrollo de procesos de cambio y nuevos proyectos a partir de una crisis contextual importante. Cooperativa I MERLO-GCIA,6-7
Elctrica de Merlo
11 I Construccin de una meta clara a partir de la discusin con distintos interlocutores internos y externos: Cooperativa I M ERLO-GCIA, 8
rea contable, rea tcnica, organizaciones similares con las que hay dilogo y usuarios. Elctrica de Merlo
12 I Utilizacin del ingenio -soluciones en el momento- para dar respuesta a cuestiones urgentes de todo Cooperativa I MERLO-GCIATE,l
tipo: conflictos, exigencias, planteas, cuestionamientos, urgencias y emergencias cotidianas de los usuarios Elctrica de Merlo
y de las distintas reas.
--
13 I Formacin de grupos ad hoc, con distinta perspectiva del problema de acuerdo a su lugar en la Cooperativa I MERLO-GCIATE,3
organizacin, para resolver problemas puntuales. Elctrica de Merlo
14 I Listado de proyectos aparentemente inalcanzables a la espera de ser encarados en los futuros, por Cooperativa I MERLO-GCIATE, 4-
246
ejemplo, cinco aos Elctrica de Merlo 5

15 Reuniones mensuales de 2 a 3 horas de duracin, con todas las personas involucradas en brindar un Cooperativa MERLO-TELeO,l
servicio. En donde cada uno de los participantes est en igualdad de condiciones en lo que se refiere a Elctrica de Merlo
brindar soluciones. Son reuniones para generar ideas, dar respuestas y resolver distintos tipos de
cuestiones.
16 Dar rienda suelta -la Gerencia General- para que se investigue -en reas tcnicas- temas de inters Cooperativa MERLO-TELeO,l
con el propsito de encarar proyectos nuevos vinculados a la tecnologa. Elctrica de Merlo
17 Gerente General que contempla y tiene en cuenta a todas las propuestas de sus gerentes. Acepta algunas Cooperativa MERLO-TELeO,13
y explica el porqu de la negativa a otras. Elctrica de Merlo
18 Creacin de un rea de con la misin concreta de encarar negocios basados nuevos servicios tecnolgicos. Cooperativa MERLO-TELeO,3
Elctrica de Merlo
19 Buscar nuevos servicios o nuevas formas de prestar el servicio, ante una comunidad demandante, como Cooperativa MERLO-TELeO,3
modo no slo de crecer sino de mantenerse. Elctrica de Merlo
20 Experiencias de capacitacin relacionadas con conocimientos tcnicos o especficos que permitan encarar Cooperativa MERLO-TELeO,s
nuevos proyectos. Elctrica de Merlo
21 Formacin de una red entre organizaciones similares con diversos objetivos formales y distintos efectos en Cooperativa MERLO-TELeO,s;
las posibilidades de creatividad e innovacin de cada una. Acta como mbito de consulta permanente, Elctrica de Merlo 10-11
como espacio de transferencia de conocimiento, como mbito para la generacin de nuevas ideas y
oportunidades
22 Sesiones intensivas, fijas y peridicas dos veces por semana. Para pensar creativamente alrededor de un Cooperativa MERLO-TELeo, 5-6
nuevo proyecto, durante un tiempo determinado (por ejemplo, dos meses). Elctrica de Merlo
23 Resoluciones creativas de problemas tecnolgicos o de simplificacin de procesos recurriendo a QUIMO QUIMO- ADMVTA,
proveedores ya existentes en la organizacin. 3-4; 9
24 Trabajo conjunto cotidiano con agencias de publicidad en la resolucin de problemas con creatividad. QUIMO QUIMO- MKTCOM,
1; 5-8
25 Bsqueda de proveedores que ya hayan materializado una idea en un contexto diferente. QUIMO QUIMO- MKTJFE,
5-6
26 Revisar los procesos de los sectores administrativos buscando soluciones creativas para salir del QUIMO QUIMO-ADMVTA,
estancamiento y de la costumbre. 1
27 Autocapacitacin -en general por medio de la lectura de libros- para incorporar la temtica de la QUIMO QUIMO-ADMVTA,
creatividad -o similares- a modo de complemento de los conocimientos profesionales adquiridos. 1
QUIMO-PRODU,8
28 Responder rpidamente -de un da para el otro- a cambios que exige el contexto socio-poltico- QUIMO QUIMO-ADMVTA,
247
econmico de un pas. Utilizar la creatividad ante la imposibilidad de planificacin. 2

29 Pequeos grupos (dos o tres personas) que se constituyen informalmente para generar ideas o resolver QUIMO QUIMO-ADMVTA,
problemas con creatividad a partir de una persona que busca algn interlocutor vlido. 2
QUIMO-PRODU,4
30 Desafos planteados por gerentes de la organizacin en trminos de deseos -Ita m me gustara que ..." - QUIMO QUIMO-ADMVTA,
como detonadores del proceso creativo. 3
31 Brindar cursos para el desarrollo personal y profesional, prcticos y de aplicacin rpida, focalizados en el QUIMO QUIMO-ADMVTA,
rea de trabajo de cada persona. 7
32 Capacitacin en creatividad como parte de los temas o mdulos de programas realizados en instituciones QUIMO QUIMO-ADMVTA,
educativas. Cooperativa 7 MERLO-CONTAB,
Elctrica de Merlo 4-5
33 Contacto directo con clientes a travs de vendedores y jefes de venta e interaccin entre stos y el QUIMO QUIMO-MKT,6
departamento comercial para formular y desarrollar nuevas ideas a partir de las oportunidades detectadas QUIMO-MKTCOM,
en la calle. 3-4
34 Realizacin de actividades de marketing diferentes con respecto a lo que realizan organizaciones de rubros QUIMO QUIMO-MKTCOM,
similares y competidores. Diferenciarse con de la media con respecto a lo que se realiza en el mercado. 1
35 Inclusin, en convenciones peridicas con vendedores, de un momento especfico -de dos horas QUIMO QUIMO-M KTCOM,
aproximadas de duracin- para la aplicacin de la creatividad en subgrupos: generacin y discusin de 3-5
ideas para llevar a cabo nuevos productos.
36 Crear nuevos productos a partir de traducir a los valores de la marca -facilidad tcnica y uso a mano de QUIMO QUIMO-MKTJFE,l
cualquier persona- productos que ya existen.
37 Encontrar nuevos negocios a partir de adaptar soluciones detectadas en otras organizaciones del mismo QUIMO QUIMO-MKTJFE,2
rubro a capacidades tcnicas disponibles.
38 Equipos con personas altamente capacitadas en su actividad, que trabajan hace muchos aos en la QUIMO QUIMO-MKTJFE,2-
organizacin y que se conocen lo suficientemente bien como para permitirse las fricciones que se 4
producen en la generacin y debate de ideas para resolver problemas y producir acciones innovadoras.
39 Armado y actualizacin permanente de un listado de ideas para ser implementadas en el momento que el QUIMO QUIMO-MKTJFE,6-
contexto lo permita. 8
40 Copia creativa con respecto a productos ya existentes (en otros rubros) para lanzar nuevos productos. QUIMO QUIMO-MKTJFE,8
41 Experimentacin personal, por parte de los responsables de lanzar productos, con nuevos productos antes QUIMO QUIMO-MKTJFE,8-
de lanzarlos. Realizacin de pruebas caseras utilizando el producto como lo utilizara el consumidor y 9
proponiendo cambios de formulacin.
42 Adaptacin de todas las actividades y objetivos del rea de produccin al negocio de la organizacin. QUIMO QUIMO-PRODU, 1-
248
2
43 Sesiones semanales, orgnicas pero informales, de una hora a una hora y media de duracin entre el QUIMO QUIMO-PRODU,5-
gerente y los jefes de un rea para visualizar escenarios futuros y plantear alternativas de crecimiento. Es 6
un proceso informal de debate abierto sinjerarquas. QUIMO-PRODU,3
44 Experiencias de capacitacin -ms all de temas relacionados a la creatividad- fuera de la organizacin Cooperativa QUIMO-PRODU,9
para estar en contacto con otros interlocutores y, especialmente, con interlocutores de formacin Elctrica de Merlo MERLO-COMIN,14
heterognea. QUIMO
45 Buzn de sugerencias en la planta de produccin. Abierto, como para que el personal pueda volcar sus QUIMO QUIMO-RRHH, 1-2
ideas en cuestiones referidas a seguridad e higiene industrial, procesos de trabajo, cables de maquinarias,
inversiones posibles, capacitacin y hasta ideas de nuevos productos. Las ideas producidas son tratadas
por un comit interdisciplinario con capacidad de decisin, que las evala, las aprueba y decide los
tiempos de implementacin -si corresponde-o
46 Contratacin de personal con conocimientos previos y experiencia en haber implementado distintas QUIMO QUIMO-RRHH,6
prcticas con la creatividad con el propsito explcito de que implementen prcticas similares en la
organizacin.
47 Proyectos de responsabilidad e innovacin social por parte de equipos de la organizacin en conjunto con Infoserv Technology ISTG- RRHH, 6-7
una Fundacin dedicada al tema.
48 Consideracin de la innovacin como uno de los valores de la cultura organizacional. Infoserv Technology ISTG-RRHH, 1
49 Campaa en donde todos los empleados pueden promover ideas para diferentes categoras: relacionadas Infoserv Technology ISTG-RRHH, 1
con el cliente, de responsabilidad social corporativa, mejoras del ambiente laboral e innovacin social. Un
comit que incluye personas del Directorio eligen las ideas finalistas que, adems de ganar un premio,
tienen la oportunidad de ser implementadas en la organizacin.
50 Debate participativos de equipo entre gerentes y colaboradores para escuchar opiniones, discutir y debatir Infoserv Technology ISTG-RRHH, 11
antes del lanzamiento de un producto o de una decisin importante.
51 Brindar espacio para proyectos afirmados en aspiraciones personales que puedan llevarse a la prctica y Infoserv Technology ISTG-RRHH, 1-2
agregar algn tipo de valor a la organizacin ms all del valor que agrega la persona en el trabajo en su
rea.
52 Reuniones con el staff para escuchar ideas, como parte del modelo gerencial de la organizacin. Infoserv Technology ISTG-RRHH, 13
53 Publicacin de una revista mensual relacionada con la creatividad: ttulo y secciones creados por los Infoserv Technology ISTG-RRHH, 14-15
empleados, espacios para aportes artsticos (arte, poesas), buzn de sugerencias dentro de la revista.
54 Creacin de un Club de Empresas para objetivos de responsabilidad social. Se comparten experiencias y Infoserv Technology ISTG-RRHH, 3-4
surgen ideas novedosas.
55 Equipos heterogneos -distintas jerarquas, roles y geografas- de entre 10 y 15 personas (caunci/s) para Infoserv Technology ISTG-RRHH, 4-5
249
generar ideas y proyectos para presentar en la compaa. Cada uno de ellos tiene un sponsor (Directores ISTG-SERVI, 7
de ISTG). Trabajan en 4 reas especficas: innovacin social, desarrollo personal, mejora del ambiente
laboral y prcticas a favor de la diversidad.
56 Intercambio de conocimientos, habilidades y experiencias vinculadas con proyectos personales - Hewlett Packcard ISTG-RRHH, 5
hobbies- por medio de charlas o clases brindadas dentro de un programa establecido por la organizacin.
57 Cursos y charlas sobre creatividad dentro de la organizacin para romper el paradigma de la creatividad Hewlett Packcard ISTG-RRHH,8
como algo vinculado solamente a lo artstico. ISTG-RRHH, 11
58 Brindar posibilidades de experimentacin desde el comienzo de un trabajo que requiere coordinacin Infoserv Technology ISTG-SERVI, 1-2
entre personas de distintas reas y organizaciones. Con el objetivo de empezar como en una hoja en
blanco, sin vicios.
59 Creatividad espontnea, para reaccionar a situaciones impredecibles propias de la actividad del rea. Infoserv Technology ISTG-SERVI, 2
60 Utilizacin de la herramienta Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa para la resolucin creativa de Infoserv Technology ISTG-SERVI, 2-4
problemas y como interfaz visual para compartir ideas entre integrantes de una reunin.
61 Reuniones de caf con el propsito de generar ideas, resolver problemas, retroalimentarse mutuamente y Infoserv Technology ISTG-SERVI, 5
"ver la figura completa". Puede incluir a proveedores externos. Y suelen utilizarse para premiar al equipo.
62 Adaptabilidad y flexibilidad ante los cambios de mercado cada vez ms veloces. Ser competitivos para Infoserv Technology ISTG-TECNO, 1
sobrevivir y evitar siendo adquiridos o desapareciendo.
63 Creacin de servicios muft-proveedores a partir asociaciones temporarias con organizaciones ms Infoserv Technology ISTG-TECNO, 1-2
pequeas y/o de distinto nivel en la cadena de valor agregado y/o incluso competidoras.
64 Capacitacin en competencias transversales (o adquisicin de pericia de tipo social o capacitacin en Infoserv Technology ISTG-TECNO, 4-5
habilidades sociafes) que permitan un mejor desempeo en la comunicacin de ideas y en el logro de que
las ideas interacten favorablemente con la dinmica organizacional.
65 Reuniones entre personas de un rea que trabajan con el mismo objetivo pero sin contacto permanente Infoserv Technology ISTG-TECNO,7
entre ellas. Lideradas por el gerente, jefe o supervisor y con el objetivos de ver la figura completa del
objetivo a conseguir.
250
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1501-1235 KastikaE

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Universidad de Buenos Aires

Facultad de .Cencras Econmicas

Las prcticas para

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

LAS PRCTICAS PARA LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.

Doctorando: Eduardo Kastika

'. /"- 7.:z r:..~ . -, _ l:?~:~ p r ..

Esta Tesis se pregunta si la creatividad es un tema relevante para la Administracin y si su estudio se

Al tenerlas como unidad de anlisis -y no emplearlas a modo de ilustracin de la teora, como es

Respondemos, entonces, afirmativamente a nuestra pregunta principal: la creatividad es un tema

Consideraciones metodolgicas 16-22

CAP[TULO 1: Contexto conceptual sobre el desarrollo de la creatividad en las 23-63

CAPTULO 2: las prcticas para el desarrollo de la creatividad en las 64-123

4.2.4. Dinmicas grupales favorables a la creatividad

3.13. Tests y evaluaciones en creatividad

CAPTULO 4: Prcticas para el desarrollo de la creatividad en la Argentina 147-206

y la innovacin en organizaciones en Argentina

CAPTULO 5: Conclusiones del anlisis de prcticas para la creatividad en 207-230

Futuras lneas de investigacin 231-232

ENTREVISTA 1: Cooperativa Elctrica de Merlo, Comunicaciones Institucionales (MERLO- 2-15

Grfico 1: modelo sistmico de Mihaly Csikszentmihalyi

Cuadro 30: subcategoras incluidas en la categora Recursos y prctica identificada para

A las dudas anteriores se suman las persistentes confusiones y debates acerca de qu es la

Estas teoras se ocupan especficamente del estudio de la creatividad en contextos organizacionales:

En nuestro intento de identificar la mayor cantidad y variedad de prcticas posibles para el

En el captulo 2 agrupamos estas prcticas utilizando diferentes criterios y llegamos a un conjunto de

Nuestro inters en la identificacin de estas categoras y subcategoras de prcticas para el

para el desarrollo de la creatividad -nos referimos especialmente a un material frecuente en la

La primera respuesta al interrogante acerca de si en las organizaciones examinadas en la Argentina

Para contestar estos interrogantes realizamos 15 entrevistas en profundidad en tres organizaciones

productos y el desarrollo de servicios tecnolgicos, una organizacln mediana dedicada a la

En el trabajo de campo realizado en Argentina encontramos adems algunas prcticas que

En el cuadro siguiente, sintetizamos la estrategia metodolgica de esta Tesis. En la prxima seccin

PREGUNTA PREGUNTAS ESTRATEGIA SNTESIS DE

En cualquier tipo Revisin de las

1. Alcance de nuestro estudio

11. La eleccin de una estrategia de investigacin cualitativa

investigacin cualitativa es el funcionamiento organizacional y las relaciones de interaccin entre las

111. Construccin del Contexto Conceptual (Base-Teo)

Sistematizamos los principios y propuestas de la creatividad organizacional -en un modelo que

El contexto conceptual no surge, entonces, de un trabajo de recoleccin de datos empricos sino de

IV. Construccin de la base emprica (cmo recolectamos los datos)

4.1. Anlisis de prcticas extradas de la bibliografa (Base-Biblia)

Este material -consistente en prcticas propiamente dichas, recomendaciones y opiniones de

4.3. Entrevistas en organizaciones de Argentina (Base-Exp)

Realizamos, como trabajo de campo especfico, un conjunto de 13 entrevistas abiertas a distintos

a. QUIMO SACIF, empresa de capitales argentinos, fabricante, importadora y exportadora de

b. Cooperativa Limitada de Consumo de Electricidad y Servicios de Merlo, Pcia. de Buenos Aires,

c. Infoserv Technology Argentina SRL, unidad argentina de ISTG. Proveedor de soluciones

3 La saturacin es el criterio equivalente (cuando se recurre a los procedimientos de la teora fundada), a la

V. Consideraciones metodolgicas adicionales acerca de la Teora Fundamentada

VI. Cmo cumplimos con los criterios de calidad de la investigacin

En cuanto a la credibilidad de nuestra investigacin, contamos con la documentacin concreta que

CAPTULO 1: Contexto conceptual sobre el desarrollo de la creatividad en las

Preguntas a responder en el captulo 1

Estructura del captulo 1

Comenzaremos, en la primera parte de este captulo, exponiendo brevemente el recorrido histrico

1. Antecedentes de los estudios sobre el desarrollo de la creatividad

1.1. Los estudios sobre creatividad a partir de 1950

La conferencia de Guilford es considerada por Sawyer, por ejemplo, como el inicio de la

1.2. La creatividad y la psicologa cognitiva a partir de la dcada del 1980

El aporte de la psicologa cognitiva fue determinante en el terreno de la creatividad en las