CONTENIDO

Las Relaciones Humanas en las Organizaciones

Factor Humano en el Desarrollo Organizacional

Gestin Organizacional
Desarrollo Organizacional
Objetivos del Desarrollo Organizacional

Caractersticas del Desarrollo Organizacional

Etapas del Desarrollo Organizacional

Estructura Organizacional
Jefatura y Liderazgo
Autoridad
 El Factor Humano en el Desarrollo Organizacional

Organizaciones
Conjunto de recursos y personas que estn interrelacionados de diferentes maneras,
generalmente complejas, que forman un todo identificable, caracterizado por la existencia
de objetivos comunes.

El Recurso Humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin.

Factor Humano en las Organizaciones

Cuando hablamos de las Organizaciones no podemos obviar el componente humano,
como uno de los factores determinantes para el desarrollo y sostenimiento de la misma.

La forma en que son considerados y se administran los Recursos Humanos, dentro de las
Organizaciones, ha pasado por su propio proceso de evolucin adaptndose a los
requerimientos de cada poca.

Los Recursos Humanos son el componente vivo de las mismas; as como el poseedor de
los componentes bsicos de los Activos Relacionales, Intelectuales y lgicamente,
Humanos que conforman las Organizaciones.

Recursos Humanos son todas y cada una de las personas con las que una organizacin
(con o sin fines de lucro, y de cualquier tipo) cuenta para desarrollar y ejecutar, de
manera correcta, las acciones, actividades, labores y tareas que deben realizarse, para el
alcance de los objetivos estratgicos de la misma.

Como son un ente vivo y activo, constituyen el componente bsico para el Desarrollo y la
sostenibilidad Organizacionales.

Desarrollo Organizacional
"Es una repuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que
estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos
Bennis
Objetivos del Desarrollo Organizacional
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin de
potencializar el espritu de equipo y la integracin de todos los involucrados
Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y del
personal que la conforma
Perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin
Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su motivacin y
lealtad a la empresa
Desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas tcnicas, administrativas e
interpersonales
Establecer un clima de confianza
Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades organizacionales
para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

Caractersticas del Desarrollo Organizacional

Proceso dinmico y continuo;
Utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de optimizar la interaccin
entre personas y grupos; y
Constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas.

Etapas del Desarrollo Organizacional

El desarrollo Organizacional es un proceso, que aunque en principio pueda ser

considerado como natural y lgico; debe ser monitoreado de forma continua a travs de
los Sistemas de Calidad y de Gestin Estratgica de las Organizaciones.

Sus etapas bsicas son tres:

Diagnstico Inicial. Antes de iniciar procesos nuevos o que signifiquen o conlleven un

cambio para la Organizacin y sus Miembros, es necesario realizar un estudio que
permita, no slo identificar las fuentes de posibles problemas, sino tambin; aquellas
fortalezas que deben desarrollarse para un mejor funcionamiento de la Organizacin.
Recoleccin de Datos. En esta etapa se trabaja en la bsqueda de datos e
informaciones que permitan el sostenimiento del diagnstico inicial y confirmar la
viabilidad de las soluciones y proyectos propuestos.
Intervencin. Siempre que se detecte un problema, se deber buscar su solucin
inmediata para evitar que ste se convierta en una crisis. Estas soluciones abarcan
desde la estructuracin de los procesos hasta el desarrollo e implementacin de
 programas de capacitacin y entrenamiento e incluso, el desarrollo de proyectos
alternos, entre otros mtodos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las lneas de autoridad y responsabilidad que se definen dentro de las Organizaciones van
edificando su estructura jerrquica. Estas lneas de autoridad y responsabilidad se
enmarcan dentro de cada uno de los puestos y cargos que componen todos los niveles
requeridos, dependiendo del tamao de las mismas.

Cada individuo, dependiendo de su tipo de personalidad, tendr una forma caracterstica

de transmitir las instrucciones y hacer cumplir con los requerimientos necesarios para la
realizacin de una determinada funcin; es por esto que no encontraremos dos jefes
iguales ni dos lderes iguales.

LA JEFATURA
No s en qu momento se estigmatiz de forma tan negativa el concepto de JEFE, pero
con el paso de los aos, vemos como las personas prefieren alejarse lo ms posible de
esta designacin, entendiendo que ser un lder es el ideal administrativo y personal.

Ahora bien, entendamos que de la misma forma que existen malos jefes, existen buenos;
lo mismo que as como existen buenos lderes, los hay malos.

Durante los aos del 1800, las primeras Escuelas de Administracin norteamericanas,
fueron bastante claras y precisas, al catalogar las funciones de autoridad que se
desempeaban en la nueva empresa naciente, gracias a la creacin del Ferrocarril.

Con el Ferrocarril y su manejo; surge todo un nuevo sistema empresarial que se alejaba,
por necesidad, del concepto de NICO DUEO, con el que se haban manejado las
empresas y negocios hasta ese momento. Debido a la naturaleza nacional del ferrocarril,
para poder realizar todo el trabajo que se requera para su funcionamiento, las tareas
tuvieron que ser subdivididas y distribuidas, lo que llev a la creacin y designacin de
aquellos puestos que ya no podan ser realizados por el propio dueo de la empresa. Es
as como el ferrocarril, adems, de ser una empresa multimillonaria, estaba permitiendo
la realizacin de grandes inversiones financieras, lo que llev al nacimiento de los
primeros dos nuevos conceptos empresariales: Administradores y Accionistas.

Los primeros eran personas que se convirtieron en parte del personal y se dedicaban, a
tiempo completo, a la supervisin de todas y cada una de las tareas que deban realizarse
para mantener el ferrocarril en funcionamiento y por supuesto, asegurarse de que fuera
rentable.

Los verdaderos administradores, a consideracin del Museo Smithsonian de los Estados

Unidos, son aquellas personas que tienen la autoridad para tomar decisiones en
nombre de los dueos de las empresas. Estos investigadores se muestran en
desacuerdo con el uso indiscriminado de las palabras jefe, director, administrador,
supervisor o inspector, ya que cada una de estas son diferentes entre s y tienen, de
manera explcita e implcita, sus propias obligaciones, responsabilidades y rango de
autoridad.

Para el 1880 el Sistema de Organizacin y Administracin por reas, creado por la

Empresa de Ferrocarril era implementado con igual xito por empresas como Western
Unin, los bancos y las compaas de seguros; empresas manufactureras, importadores y
cadenas de tiendas; ya que se haba comprobado, adems, que incrementaba la
productividad y los beneficios/ganancias.

En esta empresa, tambin, se introduce el concepto de Empleado de Oficinas y la

asignacin de oficinas para funciones especficas.

Como vemos, los ttulos de Jefe, Administrador, Supervisor, Accionista, etc.; definen
posiciones con diferentes rangos de autoridad y responsabilidad; las cuales dependen de
los requerimientos de sus puestos, las funciones que deben realizar y, sobre todo, de los
objetivos que stas persiguen.

De igual forma, debemos entender, que estos ttulos son impersonales, no definen la
naturaleza humana de las personas, ni su actitud ni forma de reaccionar ante las acciones
y hechos que puedan surgir o los protagonistas de los mismos; son slo ttulos
organizacionales que indican el nivel jerrquico de un individuo dentro de la estructura
administrativa de una empresa u organizacin determinada.

EL LIDERAZGO
El Liderazgo, ms que una cualidad, es la capacidad de lograr que las personas accionen de
manera positiva ante las indicaciones o mandato que se les dan.

Un componente del Liderazgo es la Integracin, pero no de los ejecutantes, sino de los

que dan las instrucciones a ejecutarse. Esto significa que el Lder debe ser capaz de
asumir como suya la labor que ha asignado a otro y garantizar el xito en la ejecucin de la
misma.
Es en este aspecto donde, en esencia, radica la diferencia entre un Lder y un Jefe.
Mientras los Jefes delegan, supervisan y controlan, a distancia prudente, el cumplimiento
de la funcin asignada; reconociendo que junto a la tarea ha delegado en el ejecutor, la
responsabilidad de realizarla exitosamente; el Lder, al contrario, se integra en la
realizacin de la misma, a veces hasta de manera operativa, realizando un supervisin
directiva asumiendo como suya la responsabilidad del cumplimiento de la tarea asignada.

Segn Rees (1996) un Lder es aquella persona que logra que los individuos trabajen,
coherentemente en proyectos definidos. Mientras que para Robbins (2004) el Liderazgo
es la capacidad de influir en un grupo para lograr el alcance de las metas.

Tipos de Liderazgo Organizacional segn Robbins y Coulter (1994)

Recordemos que la forma en que un individuo lidera una Organizacin, depender de su
personalidad y basados en esto, los autores Robbin y Coulter, han identificado cinco tipos
de Liderazgo:

TIPOS DE
CARACTERSTICAS Y RASGOS
LIDERAZGO
Impone todas sus rdenes y vigila que se sigan al pie de la letra
Toma las decisiones solo y no delega funciones
AUTORITARIO No le otorga confianza al grupo y dicta todas las pautas. Resalta
los errores para luego incentivar
Delega autoridad y comparte el control
Toma las decisiones en conjunto y delega funciones
DEMOCRTIVO - Le otorga confianza al grupo y se apoya en los seguidores para
PARTICIPATIVO dictar las pautas
Emplea el feedback y corrige errores para incentivar
Sus seguidores permiten a este lder que de las rdenes y
supervise por su experiencia
El grupo le otorga el poder de decidir por sus habilidades
CARISMTICO La confianza surge de la buena relacin que tiene con el grupo
Los seguidores se sienten motivados por el lder debido a su
profesionalismo
Proporciona herramientas bsicas para aclarar dudas sin imponer
LIBERAL rdenes
El grupo toma las decisiones y ejerce todas las funciones del lder
La confianza es total hacia los seguidores quienes son libres de
motivarse de cualquier forma
 Dicta las rdenes o no de acuerdo a la situacin del grupo y los
supervisa o no segn las necesidades
SITUACIONAL Las decisiones las toma solo o en conjunto segn sea el caso y da
confianza al grupo dependiendo de la situacin
El tipo de motivacin que emplea la selecciona de acuerdo con el
grupo que lidera.

LA AUTORIDAD
La autoridad puede considerarse como el poder de exigir conductas a terceros, o tomar
decisiones y hacerlas cumplir.

En el trabajo la escala jerrquica de los puestos define la autoridad. En las empresas y

organizaciones, un funcionario, en virtud de su posicin en la organizacin, est revestido
de la autoridad legal y formal para hacer cumplir los deberes del cargo.

Tipos de Autoridad
De manera general, la Autoridad se tipifica de tres formas:

Autoridad legal

La autoridad legal es cedida por la empresa al individuo segn su escala jerrquica. Esto es
directores, subdirectores, jefes de departamentos, jefes de secciones, supervisores
Todas estas personas tienen autoridad legal, formal o conferida por la estructura
organizativa de la empresa. Esta autoridad est reservada para los superiores.

Autoridad tcnica

La autoridad tcnica es la segunda fuente de autoridad. El individuo la va adquiriendo a

medida que obtiene dominio de la funcin o labor que desempea y a la vez va
adquiriendo nuevos conocimientos. Esta autoridad depende mucho de la habilidad y
disposicin de individuo.

Autoridad personal

La autoridad personal es el tercer tipo de autoridad. No la da la empresa ni se consigue

con los aos, sino que se va forjando poco a poco, lentamente. Viene dada por el
comportamiento diario con los compaeros de trabajo, tanto con los que tienen
posiciones superiores, inferiores o iguales. Es don personal que va creciendo como una
espiral perfilando un lder.

En toda empresa existe una relacin de dependencia que hace posible un buen
funcionamiento. Alguien tiene que tomar las riendas de la responsabilidad de hacer
cumplir las normas, de ejercer autoridad sobre nuestras acciones, se les escuchan
atentamente sus sugerencias y se les rinden informes de manera natural.