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Filire : Techniques de Management

Option : Fiscalit, Finance, Comptabilit

Rapport de stage de fin dtudes sous thme


L'analyse de la rentabilit des activits bancaires
Cas de La Banque Populaire El Jadida-Safi Agence Rbat

Effectu: Du 15 Avril Au 30 Mai

Ralis par tudiante :


Mlle Aicha MAHIR
Encadr par :
Mr Saad Mohammed Moumou

Anne universitaire : 2013/2014


Sommaire

Ddicace3
Remerciements..4
Liste des abrviations5
Introduction gnrale.6

Partie I : Groupe Banques Populaires Gnralits.8

Chapitre I : Prsentation du Groupe Banques Populaires.....10


Chapitre II: Prsentation de La Banque Populaire El- Jadida-Safi..15

Partie II: L'analyse De La Rentabilit des Activits Bancaires............................25

Chapitre I : La Rentabilit Bancaire.26


Chapitre II: Etude de La Rentabilit Client La Banque Populaire....33

Conclusion gnrale..44
Bibliographie.45
Annexe..49

2
Ddicace

E ddie ce travail mes parents qui ne cessent pas de mencourager et me donner le


soutien moral et matriel, mes professeurs qui sont une vraie source de
savoir et qui grce eux j'ai pu tablir ce modeste travail, mes amis et tous
ceux qui ont crois mon chemin et laisser des belles traces sur ma vie.

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Remerciements

Avant dentamer tout dveloppement sur cette exprience professionnelle, il apparat


opportun de commencer avec des remerciements sincres aux personnes qui ont eu la
gentillesse de participer de prs ou de loin cet effet.

Je profite cette occasion pour remercier Mr Moumou Mohamed Saad Directeur de la


Banque Populaire El Jadida-Safi Agence Rbat de mavoir accord lopportunit de passer
mon stage au sein de son agence, aussi pour toutes les facilits qui m'accorder toute au long
de cette exprience.

Je tiens remercier aussi Mr Anas Mouchrif , Gestionnaire des oprations de guichet,


pour leur soutien et prcieux conseils durant la priode de mon stage.
Je tiens remercier aussi, lensemble du personnel exerant au sein de la Banque
Populaire, je les remercier assez de la qualit de laccueil quils mont rserv malgr leurs
nombreuses proccupations et des conseils clairs quils mont prodigus tout au long de ce
travail.

Grce leurs qualits humaines, leurs rigueurs, leurs comptences et leurs sagesses
exemplaires, jtais encourage et inspire dans mes efforts pour laccomplissement du
rapport.

En fin, je veux remercier tout le corps professoral de lEcole Suprieur de Technologie


dEssaouira dpartement Techniques de Management pour leur formation et leurs conseils.

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Liste des abrviations

PME : Petites & Moyennes Entreprises

BMCE: Banque Marocaine du Commerce extrieur

CIH : Crdit immobilier et htelier

CNCA: Caisse Nationale de Crdit Agricole

OFS: Organismes Financiers Spcialiss

BNP: Banque Nationale De Paris

GAB: Guichet Automatique de Banque

OPCVM: Organisme de placement collectif en valeurs mobilires

CPM: Crdit Populaire du Maroc

MRE: Marocains Rsidant l'Etranger

BCP: Banque Centrale Populaire

BPR: Banque Populaire Rgionale

GBP: Groupe Banque Populaire

RH: Ressources Humaines

PMT: Plan Moyen Terme

CEG: Communaut des Experts en Gestion

PNB: Produit Net Bancaire

LCR: Lettre de change relev

OPS : Organismes Prestataires De Services

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Introduction gnrale

En qualit d'entreprise commerciale et dans un monde de plus en plus concurrentiel, la


banque doit tout mettre en uvre pour tre rentable, dvelopper une relle stratgie de
march, respecter les quilibres financiers et faire voluer les mtiers qui composent son
activit.

Donc ce rapport retrace le droulement de mon stage dapplication au sein de la Banque


Populaire qui est sous le thme de L'analyse de la rentabilit des activits bancaires
notamment la rentabilit client : Cas de La Banque Populaire El Jadida-Safi Agence

Rbat
Alors la rentabilit est la traduction du comportement des clients en lments
conomiques et financiers pour la banque.
Il y a trois facteurs interviennent :
Le comportement du client
Le prix de vente

Les cots (directs et de structure)

Elle se mesure par le PNB quil gnre


les cots directs (cot des oprations effectues par le client)
les cots indirects (charges de structure, cots de distribution, cot du risque)

Donc la Banque Populaire bnficie dune bonne image institutionnelle grce sa


contribution lessor conomique, social et culturel de notre pays. Sa stratgie de
dveloppement lui a permis de conqurir une place de leader dans le systme bancaire
national, et davoir une bonne notation de la part de lagence Standard Poors.
.
Ce qui nous amne mincer cette problmatique en plusieurs questions secondaires :
Comment peut-on mesurer la rentabilit client au sein d'une banque ?
Quels sont les objectifs d'analyse de la rentabilit des activits bancaires ?
Quel est l'impact de la rentabilit de client sur la performance de la banque ?

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Chaque effort intellectuel doit avoir certains objectifs, sinon il sera sans valeur, donc lutilit
de ce stage est envisage selon deux optiques :
Complter dune certaine manire les connaissances acadmiques acquises lors des
deux annes dtudes et particulirement la dernire;
Avoir un contact direct avec le milieu professionnel.
Le prsent rapport sera divis en deux parties. La premire concernera la prsentation du
Groupe Banque Populaire, la deuxime prsentera un cadre rfrentiel pour la mesure de la
rentabilit des activits bancaires notamment la rentabilit client, qui essayera dclaircir la
relation financire de la banque avec sa clientle et de dgager la contribution de cette relation
client son rsultat.

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PARTIE I
GROUPE BANQUES POPULAIRES GENERALITES

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Introduction de la premire partie

Dans cette partie nous allons montrer un aperu historique de la Banque Populaire et son
organisation administrative.

Le Groupe Banque Populaire du Maroc est issu du principe coopratif bas sur la solidarit et
la rgionalisation. Il a connu une volution continue qui est en corrlation avec celle de l'conomie
marocaine.

Et par la suite un aperu historique de la Banque Populaire El Jadida-Safi Agence "Rbat".

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CHAPITRE I : PRESENTATION DU GROUPE BANQUES POPULAIRES

I) Aperu historique :
Fonde en 1961 par M. Dahir et dirige ensuite par lEtat, la banque populaire et
essentiellement caractrise par trois phases essentielles caractrisent l'histoire de la Banque
Populaire; d'abord la phase de complmentarit allant des annes 60 jusqu' 70. Ensuite la phase de
comptitivit qui se situe entre 1968 et 1978. Enfin, la dernire phase qui reprsente la Banque
Populaire l'heure actuelle, c'est--dire face la mondialisation.

1) La phase de complmentarit :

Durant cette priode, la Banque Populaire, alors semi-publique, ne concernait que l'artisanat,
les petits commerces et les PME. Les autres banques taient spcialises dans d'autres activits :
la BMCE (les oprations d'import et d'export) ; le CIH (le secteur immobilier et htelier) ; la
CNCA (le crdit agricole) ; etc.
La naissance de la Banque Populaire concide avec celle des OFS (organismes financiers
spcialiss), et celle des banques prives telles que la BNP ( capitaux trangers
essentiellement)...
Paralllement, la Banque Populaire bnficiait de sa place monopolistique au sein du march
marocain. Ceci s'explique, d'une part, par le fait d'tre exonre de tout impt, ce qui n'est pas le
cas pour les autres banques. Et d'autre part, par la volont d'attirer un maximum de capitaux
trangers.
2) La phase de comptitivit :

Elle se caractrise par une ouverture massive des banques sur le march. Elle est marque
aussi par plusieurs vnements savoir la libralisation du secteur bancaire, le dsencadrement
des crdits, etc.
Les banques se sont donc inscrites, partir, de l dans un contexte de libre concurrence qui
les a incit dvelopper davantage leurs comptences et leur savoir-faire.
Elle se caractrise galement par une dcentralisation du systme bancaire. Cette dernire
avait pour but :
La disponibilit de l'information au niveau agence.
La rduction des circuits de traitement des adhrents.
La rponse immdiate aux rclamations de la clientle.
L'allgement des services centraux de la Banque Centrale Populaire et de la Banque
Populaire Rgionale.

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3) La phase de mondialisation :

A l'heure actuelle on sait que les canaux d'information ne sont plus ce qu'ils taient et que le
rseau Internet n'est plus un secret pour personne. A ce propos, on a pu voir que la Banque
Populaire a mis en place des produits modernes lui permettant de s'inscrire dans la nouvelle re.
Parmi ces produits, on trouve Chabi Mobile et Chabi Net , et les guichets automatiques
multiservices permettant d'obtenir des informations relatives aux comptes des clients directement
sur leurs botes lectroniques ou sur leur GSM,et de raliser des oprations distance telles que
les virements de compte compte, le rglement des factures deau et dlectricit, les factures des
oprateurs tlphoniques, quitus des impts, le versement en espces via le GAB etc.
En plus la banque populaire a innov par le service bourse en ligne qui permet son
bnficiaire de transmettre en temps rel ses ordres dachat et de vente dactions sur le march et
de les suivre, deffectuer des souscriptions et rachats des Fonds Communs de placement grs par
la banque, de grer et consulter le portefeuille actions et OPCVM 24h/24h.
Cependant, l'ambition de la Banque Populaire ne s'arrte pas l. Elle compte atteindre
l'objectif 2010 qui consiste au dmantlement des tarifs douaniers dans les meilleures conditions
possibles.

Fiche reprsentative de la Banque Populaire

Cration : 1961

Forme juridique : Socit Anonyme

Action : MASI : BCP

Slogan(s) :

Activit(s) : Finance et assurance

Effectif : 7 700

Site Web : www.GBP.ma

Capitalisation : 15,7 milliards de MAD (2008)

Chiffre daffaires : 8,1 milliards de MAD (2008) et 2,8 milliards Rsultat net de MAD (2007).

II- Missions du CPM

Le Crdit Populaire du Maroc dveloppe ses activits en direction de cinq orientations


majeures:

1- Modernisation des marchs des capitaux

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Historiquement banque de dtail, le Groupe Banques Populaires diversifie son offre pour
progressivement tre prsent dans tous les secteurs de la finance qu'il s'agisse du capital-risque, de
la gestion collective de l'pargne ou de l'intermdiation boursire. Les activits du Groupe
s'tendent galement l'international et la bancassurance.
2- Contribution au dveloppement rgional

Banque de proximit, le Groupe Banques Populaires joue un rle de premier plan dans le
dveloppement des rgions travers l'action de ses Banques Populaires Rgionales. Il est
l'accompagnateur financier de la rgion travers la mobilisation de l'pargne, son utilisation au
niveau local, au bnfice des acteurs conomiques et sociaux.
3-Dveloppement de la bancarisation

- C'est le premier collecteur de l'pargne du systme bancaire marocain;


- La Banque qui ralise le Rsultat Net le plus important du secteur;
- La premire banque dans le rapatriement de l'pargne des Marocains Rsidant l'Etranger
(MRE).
4-Promotion de l'conomie sociale:

Fidle ses valeurs identitaires, le Groupe Banques Populaires s'est fix comme principal
objectif de promouvoir l'conomie sociale travers 4 axes stratgiques:
- Le soutien l'entrepreneuriat, travers la Fondation Banque Populaire pour
l'encouragement la Cration d'Entreprise;
- Le financement de l'artisanat; le Groupe Banques Populaires soutient ce secteur d'activit
par l'amlioration des moyens de financement et l'instauration d'un dialogue permanent
avec les diffrents oprateurs de ce secteur;
- Le dveloppement du micro-crdit1; dans la perspective de la promotion de l'emploi et de
la lutte contre la pauvret. Une Fondation Banque Populaire pour le micro-crdit
dveloppe ces interventions;
- La promotion du cautionnement mutuel - systme de garantie collective -; qui assure un
financement mutualis de l'artisanat et des particuliers dans les diffrentes rgions du
pays.

5- Une participation intensive au dveloppement conomique du pays

Le Groupe Banques Populaires veille inscrire son action au service du dveloppement


conomique et social du Maroc. Fort du professionnalisme de ses ressources humaines et de sa
position de leader sur le march bancaire, il contribue, fin 2005, hauteur de 23,12% des crdits
distribus par les banques commerciales et de 30% au titre de la mobilisation de l'pargne.
1
Le micro-crdit est dfini comme un petit crdit remboursable mensuellement, servant financer une activit
conomique, durable et rmunratrice pour son porteur. Il sadresse des personnes qui nont pas accs aux prts
bancaires classiques.

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III- Organisation et structure du CPM

Figure N1: Les trois dimensions du Crdit Populaire Du Maroc2

1- Le comit directeur (CD):

Organe suprme de l'institution, le comit directeur est constitu de :


- Cinq Prsidents des conseils des Banques Populaires Rgionales;
- Cinq reprsentants du conseil de la Banque Centrale Populaire;
Ainsi le comit directeur exerce un contrle administratif, technique et financier sur
l'organisation et la gestion de la Banque Centrale Populaire et de chaque Banque Populaire
Rgionale. Il reprsente collectivement les organismes du Crdit Populaire pour faire valoir leurs
droits et intrts communs. Ainsi, le Comit Directeur a pour attributions principales de:
Dcider aprs accord des Banques Populaires Rgionales concernes, le transfert partiel entre
elles de leur actif et passif.
Ratifier les dcisions d'ouverture, de fermeture ou de transfert dans la mme localit, tant au
Maroc qu' l'tranger, de filiales, de succursales, d'agences, de guichets ...
2- La Banque Centrale Populaire

Elle est charge d'excuter les dcisions du Comit Directeur notamment l'gard des
Banques Populaires Rgionales. Elle peut galement effectuer directement toute opration
pratique par les banques en vertu des dispositions de la loi bancaire.

Toutefois, elle ne peut intervenir directement dans les circonscriptions territoriales o les
Banques Populaires Rgionales exercent leurs activits.
Par ailleurs, la BCP peut participer au capital d'une Banque Populaire Rgionale sans
limitation des parts, titre provisoire et exceptionnel, lorsque la situation financire de la banque
concerne le justifie. Elle peut toutefois prendre 5% des parts du capital d'une Banque Populaire
Rgionale ou d'un groupe de Banques Populaires titre permanent.
2
Le site de Fondation Banque Populaire (Des Marocains du Monde) : http://www.dimabladna.ma/index.php?
option=com_flexicontent&view=items&cid=93&id=408#T2.

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3. La Banque Populaire Rgionale (BPR):

La BPR est une banque sous forme dune cooprative capital variable Directoire et
Conseil de Surveillance, dont le capital est dtenu par plus de 430 000 clients socitaires :
Casablanca, Oujda, Centre-Sud, Rabat - Kenitra, El Jadida Safi-Chaouia, Tanger - Ttouan,
Fs - Taza, Layoune, Marrakech - Bni Mellal, Mekns, Nador - Al Hoceima.
Elle a pour mission toutes les oprations bancaires susceptibles de faciliter l'exercice normal
de sa profession savoir entre autre : l'escompte et le recouvrement de toutes valeurs, l'avance sur
titre, sur marchandises et l'ouverture de crdit avec ou sans nantissement 3, recouvrement des
dpts de fonds de toute personne physiques ou morale etc.
4. Les Succursales :

Au vu de son positionnement au sein de la Banque Populaire Rgionale(BPR), en tant que


niveau hirarchique intermdiaire entre un sous-rseau d'agences et le sige, la succursale apparat
comme un centre d'animation commerciale et d'appui technique au rseau afin de :
Rechercher l'amlioration continue de la ractivit commerciale de son rseau.
Rehausser et maintenir le niveau de qualit des prestations offertes par le rseau de distribution.
. Aider la force de vente dans la ralisation des objectifs assigns travers un plan daction
commerciale consolid.
C'est pour ces raisons que des amnagements sont apports l'organisation actuelle de la
succursale, s'inscrivant ainsi dans la continuit des actions de normalisation, du mode de
fonctionnement de la BPR.
5. Les agences :

L'agence la diffrence de la BPR et de la succursale, est en relation directe avec la clientle


c'est l'organe de proximit. L'volution des ressources, des emplois et des crances en souffrances
de la banque, l'volution des parts de march du produit net bancaire et du rsultat sont tous des
indicateurs qui dpendent des performances de l'agence.

CHAPITRE II: PRESENTATION DE LA BANQUE POPULAIRE EL- JADIDA-SAFI

I- Organigramme de L'agence

L'agence reprsente le FRONT OFFICE de la Banque Populaire, ou la relation client et la


qualit du service prime sur toute autre considration.
L e personnel de l'agence est repartis comme suit :

3
Le nantissement est une garantie, une sret relle mobilire portant sur un bien incorporel (des parts sociales,
un fonds de commerce par exemple). Il s'agit donc d'une garantie pour le crancier qui obtient un droit sur un
bien de son dbiteur.

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Figure N2: Lorganigramme de lagence banque populaire4
1- Chef d'agence
Chef d'agence : dfinit et ngocie les objectifs avec la hirarchie, trace un plan daction
commerciale agence annuel et mensuel pour corriger les carts entre les ralisations et les
prvisions, il soccupe de l'octroi et de la gestion des dossiers de crdit : consommation ,habitat
,de la gestion de lagence, du fonds de commerce dont il est responsable et de lanimation de
son quipe en plus de la coordination avec la succursale et avec la direction rgionale...

2- Charg de produits

Charg de produits Est responsable des demandes et de la dlivrance des cartes guichets
automatiques, de la dlivrance des carnets de chques, de l'ouverture des comptes pour toutes les
catgories de la clientle : les particuliers et professionnelles, les MDM, les entreprises les
associations et coopratives, responsable des ventes des produits de la banque : montique,
bancassurances, banque distance et les oprations de bourses etc.,
3- Agent commercial

Agent commercial : A pour mission laccueil et orientation des clients vers le service concern, la
prise en charge des oprations de guichet et la gestion des caisses : Dirhams, Devises et GAB et
ltablissement des reus des remises chques et LCN de la clientle.

4- Chef de caisse

Chef de caisse : Est responsable de louverture et de la fermeture des portes de lagence , du


contrle des oprations de caisses et la vrification des encaisses des caisses : Dirhams, GAB et
Devises,
4
en plus des tches administratifs : Dclarations des incidents de paiements, leur
Le site de wikipedia : http://fr.wikipedia.org/wiki/Banque_populaire_du_Maroc.
rgularisations et ltablissement des dossiers SCIP, Gestion des chquiers , traitement du SIMT
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(Systme interbancaire marocain de tl compensation) aller et reue, du RML (Remise mme
localit) et des remises hors place .
II- Liaison Agence- Sige
L'agence est en liaison continu avec le sige de la banque populaire El Jadida-Safi, ce qui
permet de transmettre en temps rel les oprations effectues, de suivre le fonctionnement de
l'agence, de centraliser les informations et donnes, et ainsi d'viter d'ventuelles erreurs qui
peuvent tre commises durant la saisie ou l'enregistrement de ces oprations.
La liaison se fait par deux manires : Par serveur ou par courrier.
1- Par serveur

A la saisie de chaque chque, effet ou autre valeur, l'opration est directement enregistre
dans la base de donnes du sige BP travers Le fil d'eau qui est un programme informatique
reliant l'agence au sige.
Le serveur en outre, enregistre l'ensemble des oprations quotidiennes sur une disquette qui
est garde comme pice de preuve en cas de problmes ou de rvisions.
2- Par courrier

A la fin de chaque journe, l'agence envoie tous les chques remis par les clients au sige.
L'agence runit les pices comptables justificatives de l'ensemble des oprations effectues, qui
seront ensuite renvoyes au service archivage du sige rgional afin de tenir la comptabilit de la
banque. Ces pices ne doivent pas dpasser 6 mois l'agence.
Le contrle des situations de fin de mois se fait la fin de chaque mois afin de les envoyer au
service administratif et financier du sige rgional.

III- Dfinitions des fonctions de la BP El- Jadida-Safi


1- La fonction Dveloppement et rseau

Elle dfinit les axes de dveloppement de la BP El- Jadida-Safi, en fonction opportunits


rgionales et en tenant compte des orientations stratgiques du Groupe :
Pilotage des axes de dveloppement
- Analyser lenvironnement externe et interne de la BP El- Jadida-Safi ;
- Dcliner les axes de dveloppement en politique commerciale ;
- Sassurer de la cohrence des objectifs commerciaux de la BP El- Jadida-Safi.
Animation et assistance au rseau de distribution
- Coordonner et suivre la ralisation des actions commerciales ;

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- Mesurer les performances commerciales du rseau ;
- Dynamiser, animer, former et suivre les actions de la force de vente.
Appuyer le rseau au niveau des domaines demandant une expertise pointue
Assistance et formation au niveau des domaines du crdit, march financier, cautions et
marchs, bancassurance, montique.
Assurer la gestion et le suivi des recouvrements lamiable des crances malsaines.
- La succursale relve fonctionnellement de la Direction Dveloppement & Rseau.
- Les objectifs commerciaux de celle-ci sont constitus de la somme de tous les objectifs
des succursales.
2- La fonction Risques & Engagements

Ses principales missions sont :


- Evaluer, surveiller et proposer tous les moyens pour matriser les risques lis aux crdits ;
- Garantir la scurit, la liquidit et la rentabilit des engagements de la BP El- Jadida-Safi;
- Participer la conception et la mise en uvre des orientations de la BP El- Jadida-Safi
en matire dengagements et aux dcisions des comits de crdits et de contentieux &
recouvrement.
- Tout en assurant :
o Le respect des normes, des procdures et des rgles prudentielles en matire
dengagements ;
o La qualit des engagements travers les outils de pilotage ;
o Lanimation du comit de Crdit Rgional et de Contentieux & Recouvrement.

3- La fonction Administrative & financire

Elle se charge de :
- Assurer dans les conditions de qualit, de scurit et de productivit requises, les traitements
back-office de la BP El- Jadida-Safi ;

- Assurer le support et lassistance ncessaires aux agences, succursales et fonctions du sige


dans les domaines comptable, informatique et logistique ;
- Mettre en uvre les systmes comptable et fiscal au niveau de la BP El- Jadida-Safi en
veillent lapplication de leurs dispositions et en assurant les conditions de fiabilit, de
rgularit et de scurit ;
- Mettre en uvre, suivant les normes GBP, toute action visant renforcer les aspects de
scurit des personnes et des biens.
4- La fonction Audit interne

Il intervient dans diffrents domaines :


- Mener les missions et raliser les contrles ;

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- Sassurer du respect de la rglementation en vigueur (dispositions lgislatives et
rglementaires, procdures internes, normes et usages professionnels et dontologiques,
orientations du GB El- Jadida-Safi et stratgie de la BP El- Jadida-Safi,) ;
- Apprcier la pertinence et lefficacit du systme du contrle interne ;
- Raliser le reporting relativement aux rsultats des travaux daudit et de contrle vis--vis
des instances concernes ;
- Dfinir les risques spcifiques la BP El- Jadida-Safi et les modalits de leur surveillance.
5- La fonction Ressources Humaines

Elle assure le respect de la politique et les rgles retenues par linstitution en matire de
gestion des ressources humaines. Elle assiste galement les managers de la BP El- Jadida-Safi
dans lapplication de ces rgles et veille la motivation et la mobilisation des RH.
6- La fonction Juridique

Cest une fonction rattache au Prsident du directoire, elle veille :


o Assister les fonctions du sige et du rseau ;
o Assurer la scurit juridique des oprations lies lactivit ;
o Fournir conseil et assistance juridique ;
o Etudier et laborer des actes juridiques ;
o Assurer la gestion juridique des comptes ;
o Vrifier la rgularit juridique des documents produits lors des ouvertures de comptes ;
o Suivre lchancier concernant les pouvoirs des reprsentants lgaux des personnes
morales ;
o Traiter les incidents lis aux fonctionnements des comptes (dossiers de successions,) ;
o Organisation des assembles : assurer laccomplissement des formalits lgales ncessaire
pour la tenue des conseils de Surveillance et des Assembles Gnrales.
o Assurer le secrtariat du Prsident du conseil de surveillance.

7- La fonction Planification et contrle de gestion

La fonction a t cre pour la premire fois en fvrier 2000 dans toutes les B.P. El- Jadida-
Safi., pour satisfaire les besoins en matire des domaines de la planification et contrle de gestion
et pour faire face aux exigences de la nouvelle re.
Ce dpartement est directement rattach au Prsident du Directoire. Il remplit diverses
fonctions:
- Pilote l'laboration et l'actualisation de plan moyen terme (PMT) de la BP El- Jadida-Safi.
- Ceci par :

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o La consolidation des objectifs et des budgets annuels;
o L'laboration et suivi du plan financier;
o La prparation et animation des mises au point priodiques.
- Veille au niveau global de la BP El- Jadida-Safi, l'amlioration continue de la rentabilit et
au respect des grands quilibres des bilans sur les plans rglementaires et financiers. Ainsi, le
dpartement effectue un:
o Diagnostic priodique de la situation financire;
o Suivi et une analyse de la rpercussion des mutations rglementaires et financires.
- Etablit des reporting par:
o Elaboration, centralisation et diffusion des statistiques;
o Conception, maintenance et diffusion des tableaux de bord;
o Analyse et commentaire des indicateurs d'activit et des rsultats.
- Intervient dans les passations des marchs:
o Participer aux travaux des commissions d'appel d'offres;
o S'assurer de la disponibilit du budget et du respect des dispositions des procdures en
vigueur en matire de passation de marchs et de commandes.

IV- Les Produits et Services Offerts par La Banque Populaire :


1- Les Cartes Montiques :

Pour effectuer des retraits auprs des guichets automatiques bancaires(GAB) et faciliter le
paiement des achats auprs des commerants, la Banque Populaire met la disposition de sa
clientle une large gamme de cartes rpondant leurs besoins.
- Carte de retrait la PRIMA
- Carte de dbit la POPULAIRE
- Carte de paiement diffr la GOLD
- Carte VISA CLASSIC
- Carte L'HBAB
- Carte RIZK pour les comptes sur carnet

2- Domiciliation des revenus et rglements :

Virement en faveur des tiers


Le virement automatique, d'un compte vers celui d'un tiers, assure aux clients de ne jamais
oublier leurs chances.
Domiciliation des revenus
En domiciliant les revenus : salaires, allocations familiales, remboursement de scurit
sociale...; vous vous simplifiez la vie et vous pouvez raliser vos projets.
Prlvement automatique Chaabi Tasdid

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Il consiste en la prise en charge, de manire automatique, du traitement des avis de
prlvement en faveur d'organismes prestataires de services (OPS), ayant sign avec la Banque et
ce, en rglement des crances enregistres auprs de ces derniers : les redevances de tlphone,
les traites de crdit...
3- Les services pratiques :

Chaabi net :
Permet aux clients de recevoir sur leur adresse lectronique de manire scurise, des
informations sur les oprations effectues sur leurs comptes.
Chaabi mobile :
Permet la rception des SMS contenant des informations relatives aux oprations effectues
directement sur votre tlphone portable aprs chaque opration.
Les Crdits Logements :
Crdit FOGALEF :
Accord aux enseignants adhrant la fondation Med VI et permet le financement complet
du logement en fonction du revenu, avec des dure de remboursement pouvant aller jusqu' 20 ans
et un taux d'intrt trs comptitif.
Crdit AL MANZIL Chaabi :
Accord aux gens ayant un revenu modeste et/ou non rgulier pour l'acquisition d'un
logement neuf ou ancien avec un plafond pouvant atteindre les 200.000 dhs.
Crdit Douira :
Pour les personnes dsirant acqurir un logement conomique dont le cot est limit
200.000 dhs et une superficie qui ne dpasse pas 100 m, avec une dure de remboursement allant
jusqu' 25 ans et un taux d'intrt fixe trs comptitif.
Crdit Mabrouk :
Crdit pour le financement des logements de moyen et haut standing, construction d'une
maison, travaux d'amnagement ou bien l'acquisition d'un terrain nu.

Crdits de Consommation :
Crdit Yousr :
Pour faire face des dpenses imprvues sans dsquilibrer votre budget, la Banque
Populaire met la disposition de ces clients une ligne de crdit Crdit YOUSR.
C'est une facilit allant jusqu' 50.000 dhs qui est adoss au compte du client et qui est
rembours chaque fin du mois.
Crdit Moujoud :
MOUJOUD est un crdit destin au financement des besoins personnels de consommation :
achat de mobilier, d'appareils lectromnagers, de voiture d'occasion, et de frais d'quipement...

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Crdit Voiture Neuve :
Le crdit personnel voiture neuve est un prt jumel une assurance dcs qui permet de
financer jusqu' 75% l'achat d'une voiture neuve avec un plafond de 300.000 DH et une dure de
remboursement pouvant aller jusqu' 48 mois.
Crdits FOGARIM
(Fonds de garantie en faveur des populations revenus modestes et/ou irrguliers) : Sont des
crdits soutenue et garantie par l'tat en faveur des travailleurs qui n'ont pas un salaire fixe et ne
peuvent pas ainsi domicilis leurs salaires.
Les bnficiaires doivent remplir les conditions d'ligibilit suivantes :
- Etre de nationalit marocaine ;
- Ne pas tre fonctionnaire, employ titularis du secteur public, ou salari d'une entreprise du
secteur priv affilie la CNSS ;
- Exercer une activit gnratrice de revenus dont le justificatif sera fourni sur la base d'une
dclaration sur l'honneur du bnficiaire ;
- Ne pas tre propritaire d'un logement usage d'habitation dans la wilaya ou la province o le
bnficiaire exerce son activit ;
- Ne pas avoir bnfici auparavant d'un prt garanti par le Fonds de garantie des prts ddis aux
logements sociaux.
- Ne pas avoir bnfici auparavant de la ristourne de l'Etat accorde dans le cadre du Dcret
Royal de 1968 relatif au crdit foncier, au crdit de la construction et au crdit l'htellerie.
Il est limit 200.000DH TTC pour le logement, et son taux ne dpasse pas 4% et une traite
mensuelle maximale supporter par le bnficiaire n'excdant pas 1500 DH.
Le calcul des traites mensuelles de crdit est plafonn 45% du salaire (Taux fix la BP casa) du
total des crdits accords par souci de sauvegarder le pouvoir d'achat des citoyens et ne pas les
alourdir de crdits, au contraire des autres instituts de crdit qui ne plafonnent pas et dont les
traites sont directement retenus la source .

Les Assurances
Al Injad Chaabi :
Le contrat d'assistance Al Injad Chabi est un produit Banque Populaire moyennant une
cotisation de 200 dhs annuellement qui offre aux clients un choix trs large de prestations en cas
de maladie subite, accident, dcs et panne de voiture...
Addamane Chaabi :
Pour prparer l'avenir, ADDAMANE CHAABI permet de constituer un capital en vue d'une
retraite principale ou complmentaire.
Al Moustakbal Chaabi :

21
Al Moustakbal Chaabi permet la constitution progressive d'une pargne destine au
financement des dpenses de scolarit ou de premire installation professionnelle d'un enfant et
ce, moyennant des primes pargne mensuelles et/ou des versements exceptionnels.

V- Les tches effectues :


1- Traitement de texte :

Pendant mon stage, jai remplis certains documents bancaires, comme jai saisie des
correspondances entre lagence et le sige (demande de crdits, demandes de chquiers...) et entre
lagence et les clients (les attestations : qui certifient que le client est titulaire dun compte au sien
de lagence tout en indiquant le montant de son solde, Les lettres de caution..)
Le bordereau denvoi: cest un document qui accompagne les pices ncessaires sur lequel est
indiqu lobjet de ces pices, leur nombre et la raison denvoi.
2- Traitement des dossiers de crdit:

Jai eu l'occasion pendant ce stage de traiter les dossiers de crdit que sa soit les crdits
d'immobilier ou les crdits de consommation ces dernires sont plus facile que les premiers car les
premiers (c'est--dire les crdits d'immobilier) sont les plus difficiles et complique car ils
ncessitent une recherche au niveau d'un programme qui s'appelle EVOLANT sur le quel on peut
vrifier si le demandeur a dj un crdit au cours et quel est le montant de l'chance.
3- Service Caisse

Dans ce service je nai pas pu effectuer les taches dun caissier mais jai assist plusieurs
oprations de caisse parmi lesquelles :
Les versements :
En espce et par remise de chque. Ils sont prsents par tous les fonds que le client verse sur
son compte outans celui dun tiers, et qui sont constats par le crdit du compte constern .
a- Le retrait dargent sur place

Aux clients ayant reu une somme dargent dun tire rsident dans une autre localit.

b- Le retrait dargent hors place

Il se manifeste par toute sortie de fonds demands par le client et constat par le dbit de son
compte et qui peut tre sur prsentation de chque ou sur bordereau de retrait.
Lopration doit : vrifier la signature, lexistence ou non de la provision, et si le chque nest pas
frapp dopposition.
c- Le change

22
Cette opration consiste changer des devises en monnaie nationale (dirham), laide dun
cours de change tabli par BANK AL MAGHRIB. Ce dernier soccupera de la vente des devises
achetes.
4- Service clientle et produits bancaires

Au sein de ce service qui ma paru le plus intressant parmi tous les postes que jai assist,
les taches effectues sont :
Ouverture de comptes bancaires pour les clients dsirant de dposer leurs fonds.
Simulation des crdits pour les gens dsirant lobtention dun prt soit immobilier soit la
consommation
Dlivrance des cartes guichet
Dlivrance des carnets de chques
Classements des carnets de chques
Scannage des spcimens de signatures
Traitements et envoi de convocation aux clients ayant dpass la date limite de
rcupration de leurs cartes
Remise des cartes captures par le guichet et non expires, aux clients

Conclusion de la premire partie


On conclure que la rentabilit est un objectif fondamental de la banque quelque soit le
systme conomique. Elle d'une part, un facteur de scurit, d'panouissement et de la paix sociale
l'intrieur de la banque, un facteur de confiance pour ses partenaires, actionnaires, prteurs,
fournisseurs, clients, pouvoirs publics, et d'autre part, elle est une ncessit financire pour assurer
la survie ou le dveloppement de l'entreprise prserver son indpendance.

23
En effet, tudier la rentabilit d'une entreprise, c'est apprcier le rsultat dgag chacun des
niveaux reconnus comme significatifs. Il est aussi possible de porter un jugement sur l'efficacit
de la gestion courante par les dirigeants de l'entreprise et de prvoir le montant des capitaux
propres auxquels la banque pourrait avoir recours pour son fonctionnement et son dveloppement.

24
PARTIE II:
L'ANALYSE DE LA RENTABILITE DES ACTIVITES
BANCAIRES

25
CHAPITRE I : LA RENTABILITE BANCAIRE
Le contexte actuel de concurrence extrmement vive rend aujourdhui indispensable une
amlioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilit bancaire,
notamment en ce qui concerne les oprations de crdit.
Dans cet environnement, les tablissements doivent prendre toute la mesure des enjeux
qui simposent eux afin damliorer leur efficacit et leur rentabilit.

I- Les enjeux d'une dmarche analytique de la rentabilit


1- Le contrle de gestion et le systme d'information

Lenvironnement des tablissements de crdit est caractris par une concurrence intense.
Ds lors, lanalyse prcise de la rentabilit des oprations -notamment d'intermdiations-
savre indispensable afin que chaque tablissement puisse tre en mesure dadapter sa
stratgie. Dans ce cadre, un contrle de gestion performant et ractif constitue un avantage
concurrentiel majeur permettant, en particulier, daffiner la tarification par une meilleure
connaissance des cots de revient. Le contrle de gestion ncessite dabord la mise en uvre
dun systme dinformation dtaill pouvant se prter des analyses croissant diffrents axes.
Un tel systme passe par une architecture moderne structure partir dentrepts de donnes et
doutils dinformation adapts.
2- La capacit dadaptation des tablissements de crdit et la gestion de la rentabilit

La possibilit deffectuer des analyses multiaxes est, en effet, la premire caractristique


dun systme dinformation performant. Si laxe organisation est le plus classique, il devrait
pouvoir tre complt par dautres (activits, produits, clients ou marchs). Il faut souligner
dailleurs que si la rglementation privilgie laxe produit, cela n'exclut pas dautres modes de
suivi de la rentabilit.
La gestion fine de celle-ci doit galement senrichir danalyses plus dynamiques et plus
prospectives. Naturellement, lanalyse de la rentabilit des encours doit comprendre celle de la
production nouvelle. Par ailleurs, la rflexion stratgique doit tre claire par des calculs de
rentabilit prvisionnelle intgrant lvolution envisageable des encours ou des engagements
ports par tablissement (dclenchement des oprations implicites, hypothses de volatilit des
ressources stables, impact des volutions macro-conomiques mouvement des taux- sur le
profil de risque de ltablissement) et sa rpercussion sur la rentabilit.
3- Tarification et rentabilit

Les enseignements tirs de lanalyse de la rentabilit doivent se traduire dans la politique


de tarification de ltablissement. En effet, le cot des risques doit naturellement tre transfr
sur le client via une tarification adapte.

26
La politique de tarification relve de la comptence de la direction gnrale et des
directions oprationnelles, mais elle doit tre troitement corrle aux mesures de rentabilit
ralises par la fonction contrle de gestion. A ce titre, cette tarification requiert, au pralable,
une connaissance approfondie du cot de revient des oprations. Celui-ci doit intgrer le cot
de la ressource, la couverture adquate des risques, les cots opratoires appropris des fonds
propres, conformment aux dispositions de la rglementation.
4- La stratgie et la rentabilit

Cette dmarche analytique peut, par ailleurs, servir de fondement aux orientations
stratgiques des directions gnrales. Il est indispensable que celles-ci disposent des
informations et orientent en connaissance de cause, et sous le contrle des organes dlibrants,
leur stratgie et leur politique commerciale. Le positionnement actuel du systme bancaire
marocain par rapport ces rflexions ncessite, pour certains tablissements, une volution
significative. Pour ce faire, une implication forte des directions gnrales est ncessaire.
Celles-ci doivent, en effet, fixer en concertation avec les fonctions concernes au premier
rang desquelles la fonction contrle de gestion- les dispositifs les plus appropris la
ralisation des objectifs que se fixe lentreprise, que ce soit le rendement des fonds propres, la
couverture des risques, la croissance, la part de march

Il importe galement que les directions gnrales soient parties prenante la


dtermination des conventions de gestion utilises. En outre, ces conventions doivent tre,
sinon identiques, du moins cohrentes dans lensemble de ltablissement. Il est, enfin,
indispensable que les choix en matire de systme dinformation soient valids ce niveau.
Toutes ces mesures ncessitent la mise en uvre de moyens humains, techniques et financiers
consquents.

II- Analyse de la rentabilit bancaire


La rentabilit dun tablissement de crdit reprsente son aptitude dgager de son
exploitation des gains suffisants, aprs dduction des cots ncessaires cette exploitation, pour
poursuivre durablement son activit.
La mesure de la rentabilit est l'un des rles majeurs assigns au contrle de gestion dans les
banques et les tablissements financiers.

Mais l'approche de la rentabilit en milieu bancaire et financier est caractrise par sa


complexit et son aspect multiforme. Cette mesure peut en effet se drouler selon plusieurs axes
d'analyse: il peut tre opportun de calculer la rentabilit par agence, par produit ou service ou
encore par client ou segment de clients.

27
1. La rentabilit par agence

La rentabilit par agence permet de dcouper par agence le rsultat de la banque et de porter
une apprciation sur les lments internes de la comptitivit de la banque.

Lapprciation de la rentabilit par agence se prsente travers ltablissement du compte


dexploitation agence aussi bien pour les agences ouvrir en terme de rentabilit prvisionnelle
ou des agences dj existantes pour la rentabilit rtrospective.

La mise en place de cet outil permet de porter une apprciation sur les performances du
rseau, en mesurant la contribution de chaque agence dans le rsultat de la banque et dans la
couverture des charges de structure du sige.

Il constitue un outil essentiel de mesure de la motivation des exploitants et un instrument


efficace de formation des responsables dagences sur les composantes de la rentabilit.

En effet, la mise en place du CEG agence permet de porter une apprciation sur les
performances du rseau en mesurant la contribution de chaque agence dans le rsultat de la
banque et dans la couverture des charges de structure.

2. La rentabilit par produit

Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par agence. Si


cette dernire permet en effet de dynamiser le fonctionnement interne de la banque, le suivi de
rentabilits produites constitue un lment fondamental du dploiement stratgique de l'entreprise.

En fournissant des lments prcis sur les marges dgages par les produits et les services
commercialises par la banque, elle permet cette dernire de se concentrer sur les lments les
plus rentables de son portefeuille d'activits.

Cette connaissance des cots de revient des produits et des services commercialiss par la
banque peut constituer galement un atout important dans la mise au point de politiques de
tarification des produits et des prestations.

La mthodologie de dtermination de la rentabilit par produit peut tre dcompose en trois


temps:

- Etablissement d'une nomenclature des produits et services commercialiss par la


banque;

- Dtermination des charges et des recettes affecter chacun des produits et services;

- Calcul des marges par produit et service et analyse des rsultats.

28
3- La rentabilit par client

L'analyse de la rentabilit client a connu un important dveloppement ces dernires annes.


La raison de ce dveloppement est simple: il n'est dsormais plus acquis que tout client soit
profitable pour les tablissements bancaires et financiers.
Les entreprises, en particulier, ont dvelopp, grce aux possibilits de traitement informatique et
la tltransmission, une gestion trs fine de leur trsorerie.
Les recettes engendres par les dpts et le "float 5" de la clientle professionnelle ont donc
notablement diminu pour les banques. Si ce phnomne se conjugue un alourdissement des
charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les
rapports avec celles-ci peuvent devenir dficitaires. Aussi, est-il devenu vital pour les banques de
pouvoir suivre leur rentabilit client, afin d'oprer des choix. De nouvelles relations de type
partenariat, fondes sur l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, slectivement, tre
mises en place.
Sur un plan plus oprationnel, la connaissance de la rentabilit client constitue pour les
exploitants une arme redoutable dans la ngociation commerciale. L'exploitant peut en effet, en
fonction du profil du client, encadrer plus finement les termes de la ngociation et limiter les
risques.
Mis part les tablissements trs spcialiss, les banques possdent un nombre trs important
de clients plusieurs dizaines de milliers de comptes pour les petites banques plusieurs millions
pour les plus grandes et chacun de leurs clients peut raliser, au cours d'une priode, de trs
nombreuses transactions, que ce soient des remises de chques, des demandes de prt, ou des
transmissions d'ordres de bourse.
Ces caractristiques ncessitent des capacits de traitement informatique trs importantes.
Aussi, l'approche de la rentabilit client ne peut gnralement se faire qu'au niveau de
l'informatique centrale de la banque, ce qui ncessite ds le dpart une valuation du volume
d'oprations traiter informatiquement afin de situer le projet et dcider notamment du niveau de
prcision du calcul de rentabilit client que l'on souhaite retenir, compte tenu de son cot. Pour
cela, il est souhaitable de constituer, sur de tels projets, une quipe conjointe contrleurs de
gestion/informaticiens.
Un certain nombre d'autres pralables techniques sont ncessaires la mise en place du
traitement de la rentabilit client. Le systme informatique en place doit en effet assurer une
identification des clients et des transactions de faon efficace et complte. Cela signifie qu'il doit
tre en mesure, d'une part, d'identifier tous les comptes possds par un mme client et les
regrouper en un seul compte commun et d'autre part, d'identifier toutes les oprations effectues
par un client en retraant leur nature (paiement d'un chque, ordre de bourse).

5
Le float se dfinit comme la trsorerie positive rsultant du dcalage existant entre les dates de dbit et les dates
de crdit des comptes des clients dune banque.

29
Chaque transaction passe au dbit ou au crdit du compte vue doit ainsi tre affecte d'un "code
opration" indiquant sa nature.
4- La rentabilit par segment de clients

Cette segmentation peut tre envisage de diffrentes manires:


o Par exploitant;
o Par activit;
o Par taille de clients;
o Par segment de march;
o Par qualit de risque;
o Par combinaison de certains des critres prcdents.

4-1- Rentabilit des clients par exploitant

En premier lieu, les exploitants qui sont en contact avec la clientle ont besoin de certaines
informations concernant la rentabilit des relations qu'ils entretiennent avec tel ou tel client. Un
systme de prsentation globale de leur clientle fusionne est ncessaire.
Cette prsentation peut galement se faire l'aide d'un compte d'exploitation. Cest un
instrument la disposition des exploitants qui leur permet d'amliorer les comptes qu'ils grent,
donc, de proposer leur clientle des prestations susceptibles d'augmenter la rentabilit de la
banque.
Cette segmentation peut tre utilise pour valuer le rendement des exploitants. Mais il faut
manier cette information avec prudence car les consquences de la conjoncture et d'autres facteurs
tels que les taux d'intrts ne dpendent pas de l'exploitant.
4-2- Rentabilit par secteur d'activit de clientle

Cette tude indique les secteurs qui sont les plus rentables pour la banque. Il s'agit donc de
fusionner la rentabilit par client suivant le secteur d'activit de chacun des clients.
Nous pouvons galement tablir un compte d'exploitation par agence ou par unit de gestion
ou mme pour la banque.
L'examen de ces rcapitulatifs permet de tirer un certain nombre de conclusions concernant
l'amlioration de la rentabilit de tel ou tel secteur et mme d'envisager telle ou telle action pour
augmenter les activits avec certains secteurs (crer de nouveaux produits adapts ces secteurs).
Le problme se posera pour les particuliers; selon l'importance de cette catgorie de clientle
dans la banque, elle peut tre considre comme un secteur ou divise en plusieurs tels:
professions librales, cadres suprieurs, exploitants agricoles,
4-3- Rentabilit par taille de clientle

Souvent la clientle de la banque est trs disparate, non seulement par l'activit mais aussi du
point de vue de la taille.

30
Nous rencontrons des entreprises qui ont des chiffres d'affaires de moins d'un million et
celles qui font plus d'un milliard. Les conditions appliques aux premires n'ont rien voir avec
celles appliques aux secondes; il en va de mme de la nature des oprations et du risque.
Nous pouvons par exemple dterminer neuf tailles; le 1= moins de dix millions de Chiffres et
consacrer le 0 aux particuliers.
Nous aurons ainsi une fiche de rentabilit par taille comparable celle tablie par secteur.
Nous pouvons galement tablir le compte d'exploitation de l'agence, de l'unit de gestion ou
mme de la banque par taille de la clientle.
4-4- Rentabilit par segment de march

La segmentation d'un march est au centre de la stratgie marketing. La segmentation du


march est un processus consistant identifier les groupes d'acheteurs aux besoins et aux
motivations d'achats caractristiques. Cette segmentation permet:
Le choix des marchs ciblent l'laboration d'un ensemble d'actions visant conqurir ces
marchs cibles.
Il en dcoule que ces segments ne correspondent pas un ensemble de clients de la mme
activit ou de la mme taille, d'o la ncessit de rpartir l'ensemble de la clientle en segments de
marchs pour suivre l'volution et la rentabilit de chacun d'eux.
Ainsi une segmentation peut tre faite:
o Par type de compte;
o Par type de besoins;
o Par attitude

4-5- Rentabilit par segment de Qualit du Risque

L'anticipation de recettes que sont les crdits, reprsente un risque permanent: le risque que
ces crdits ne soient pas rembourss totalement ou en partie. C'est pourquoi le suivi de la qualit
du risque par client est un souci constant pour les responsables bancaires. Ainsi, la banque peut
diviser sa clientle en plusieurs catgories selon le risque qu'elle encourt, par exemple en trois
catgories. Il en dcoule que chaque client va tre classe dans une des catgories suivantes:
Risque bon;
Risque moyen;
Risque mauvais.
A partir de cette satisfaction, la banque peut segmenter ses clients par qualit du risque et
avoir non seulement le montant et la rentabilit par catgorie mais aussi les secteurs d'activit ou
la taille des clients selon la qualit du risque.

31
5- Suivi de la rentabilit

Au-del du choix des axes, la direction gnrale de ltablissement doit dcider des modalits
de suivi de la rentabilit. Ainsi, lanalyse de la rentabilit peut se faire en stock, en flux ou laide
dune analyse gnrationnelle.
Le suivi de la rentabilit en stock ne permet pas de distinguer la rentabilit des dernires
oprations menes et dobserver ainsi le tassement ou au contraire lamlioration immdiate de la
rentabilit des oprations nouvelles, lie par exemple, une meilleure slection des risques. Le
poids du pass masque alors les volutions rcentes. Lanalyse en flux ou en production nouvelle
permet dobserver toutes ces inflexions et constitue ainsi un outil performant de pilotage et permet
de rpondre aux exigences de la rglementation sur le contrle interne.
Le suivi de la rentabilit en termes d'analyse gnrationnelle relve dune logique en
permettant de suivre la rentabilit des oprations en fonction de la date de lengagement. Cela,
permet ainsi de dcomposer lanalyse en fonction des diffrents exercices passs et une meilleure
apprhension de la rentabilit prvisionnelle des oprations.

32
CHAPITRE II: ETUDE DE LA RENTABILITE CLIENT A LA BANQUE
POPULAIRE
Introduction
Dune priode o le banquier marocain vivait dans une position de rentier, nous sommes
passs une priode de libralisation avec la mise en place des mcanismes du march, ce qui a
provoqu une mutation profonde de lenvironnement bancaire.

Ce dernier se caractrise par :

Le dcloisonnement ;
La dsintermdiation ;
La drglementation ;
Linternationalisation ;
La monte des risques ;
Le renforcement de la concurrence.
Toutefois, cette libralisation du systme bancaire sest accompagne par linstauration de
nouvelles rgles prudentielles telles que :
Le capital minimum ;
Le coefficient maximum de division des risques bancaires ;
Le ratio minimum de solvabilit;
La classification des crances en souffrance et leur couverture par les provisions.
Limpact de ces rgles nest pas sans effet, sur la rentabilit de linstitution. Par consquent,
lamlioration de la rentabilit constitue un nouvel impratif de gestion.

Or, amliorer celle-ci passe ncessairement par apporter des rponses des questions du
type :
Sur quelle activit ?
Sur quel produit ?
Sur quelle clientle ?
Au niveau de quelle agence ?

Cette dmarche suppose la mise ne place dinstruments de mesure dont le besoin navait pas
jusquici ressenti.
Il sagit entre autres :
De la rentabilit client ;
Du systme budgtaire ;
Du compte dexploitation par agence ;
Du tableau de bord.

33
I- Prsentation gnrale
La banque entretien une srie de relation avec la clientle et il est important de savoir si
globalement, la relation avec le client ou un segment de clientle est rentable ou non, ceci afin :
Dorganiser les choix commerciaux ;
De ngocier les conditions particulires.
De mme, laction commerciale dune banque doit tre diffrencie selon les clients : leurs
attentes, leur potentiel et leur rentabilit actuelle.
En effet, il ne suffit pas de retirer de sa clientle un profit, il faut galement accorder des prts aux
clients dont on attend un meilleur rendement ou collecter les ressources de ceux qui en dtiennent.
Sur un plan pratique, la dtermination de la rentabilit client peut sexprimer par le calcul de la
marge restant aprs addition de toutes les recettes perues par la banque sur un client et
soustraction de tous les frais engags pour lui. Cette logique dvaluation est applique pour :
Les dpts ;
Les emplois ;
Les oprations bancaires.
Cependant, calculer la rentabilit dune relation avec un client, ne constitue pas seulement
recenser les produits encaisss et les charges payes ce client.
En effet, lactivit dintermdiation gnre des charges et des produits qui peuvent tre explicites
ou implicites.
Ainsi, la distribution des crdits gnre la fois des produits explicites sous forme dintrts
ou de commissions, mais galement des charges implicites sous forme de cot des capitaux
utiliss pour financer ces mmes crdits.
Cette logique dvaluation sapplique galement la collecte des ressources, par consquent
si les charges et les produits explicites peuvent tre facilement identifiables, il est indispensable de
ne pas omettre et surtout de bien valoriser les charges et les produits implicites, dans tout calcul de
rentabilit des capitaux.
1. Les dpts

Pour apprhender la rentabilit de lactivit dpts vue ou terme dun client, il y a lieu de
calculer la marge sur les encours moyens crditeurs, exprims par la diffrence entre les intrts
pays au client sur les dpts et le rendement thorique rsultant de leur placement.
2. Les emplois

De la mme faon que pour des dpts, la mesure de la performance des emplois est
exprime par la marge sur les encours moyens dbiteurs rsultant de la diffrence entre les intrts
perus des clients et le cot de refinancement des ressources utilises.

34
3. Les oprations bancaires

Elles constituent un des aspects importants de la relation banque client, qui doit tre pris en
compte.
La marge qui en rsulte tient compte :
Des commissions reues et des frais rcuprs ;
Du cot des oprations bancaires utilises par le client, auquel il faut ajouter les
ventuelles prestations fournies.

II- Description de la mthodologie


Contrairement aux autres entreprises, la banque est dpendante 100% de ses clients.
Le client est en effet, la fois "fournisseur" et "clients".
- Fournisseur : du fait qu'il dpose la banque ses capitaux vue ou terme ; ceux-ci constituent
la matire premire de la banque.
- Client : du fait que les capitaux reus en dpt sont transforms en prts accords la clientle.
Les services sont rendus aux deux: le dposant utilise le chque pour ses paiements et retraits, le
client en fait autant pour utiliser les crdits consentis. Souvent un client est la fois fournisseur et
client. C'est donc le client qui est au centre de l'activit bancaire et l'lment dterminant pour la
rentabilit d'une banque.
L'tude de la rentabilit des clients individuellement ou par groupe parait tre un instrument
qui vise amliorer la rentabilit d'une banque. L'objectif est donc d'obtenir un rsultat
permettant d'clairer les dirigeants de la banque ou de l'unit de gestion concerne sur un client
de la banque.
Cette tude permet ainsi de dterminer dans quel domaine les relations avec le client sont
dsquilibres au dtriment de la banque et, mme si le rsultat global est positif, d'exercer les
actions conduisant une amlioration de la rentabilit du client pour la banque.
L'utilit d'une telle tude se manifeste quatre niveaux:
a- Amliorer la rentabilit du client en englobant toutes les relations de la banque avec lui dans
une mme tude: rassembler tous ses comptes et toutes les oprations ralises pour son
compte;
b- Faciliter la mise en place d'un plan d'action commerciale et de choix des marchs: types
d'activits et de clients les plus rentables;
c- Evaluer les rendements des exploitants responsables des relations avec les clients: l'tude peut
tre utilise comme indication du rendement des exploitants;
d- Concurrencer efficacement les autres banques: lorsque un emprunteur potentiel demande un
crdit des conditions dtermines une autre banque concurrente; le responsable du crdit

35
peut tre en mesure de juger immdiatement s'il peut offrir des conditions meilleures que
celles de la banque concurrente;

Une telle tude enfin permet d'envisager des actions correctives qui peuvent tre:
Ngociation d'une augmentation des conditions;
Modification des relations avec le client;
Mise en uvre de techniques plus conomiques pour traiter les oprations du client.

La rentabilit du client vue du ct de la banque

Comme tout commerant ou entrepreneur, le banquier cherche maximiser sa rentabilit en


augmentant ses produits et en diminuant ses charges... Pour ce faire, il sappuie sur une
comptabilit analytique qui sest beaucoup affine depuis vingt ans.
Tout charg de clientle dispose maintenant sa main dune analyse de rentabilit de
chaque client entreprise intgrant, gnralement sur une base trimestrielle, les produits et charges
gnrs par la relation avec votre entreprise. Cet outil lui permet de dvelopper son business avec
vous (les flux), de rviser la tarification des oprations et, le cas chant den carter certaines sil
estime quelles lui font perdre de largent.
Les produits

Le chiffre daffaires bancaire, appel Produit Net Bancaire (PNB) est compos de :
La marge dintrt, dgage tant sur crdits accords que sur les placements de trsorerie
effectus par le client. La banque apprcie particulirement les soldes vue non rmunrs
(le FLOAT en jargon interne). Le jeu des dates de valeurs et de la commission de plus fort
dcouvert vient souvent renchrir le taux dintrt nominal appliqu.
Les commissions factures sur tous les services rendus : encaissement des chques, effets de
commerce, cartes bancaires, commission de mouvement de compte (le plus souvent 1/2 pour
mille de tous les montants dbits) et frais trimestriels de tenue de compte, frais de dossier,
droits dentre et frais de gestion des OPCVM, commissions sur cautions, etc.
Les charges

Le cot des oprations : Chaque opration se voit appliquer un cot de revient


standard imput lagence. Plus votre entreprise confie de nombreuses oprations de
faible montant, plus votre banquier vous incite voluer depuis les moyens de paiement
coteux et peu facturs (notamment le chque) vers les plus automatiss (cartes,
prlvements, LCR). Il cherche galement vous transfrer la charge de travail : post
marquage des chques, saisie des factures cartes bleues
Le cot du risque : la banque vous prte largent des dposants. Tout crdit non rembours
impacte directement sa rentabilit. Elle mesure priodiquement votre capacit rembourser

36
et en tient compte dans ses taux. A titre dexemple, un contentieux sur 50% dun crdit marg
1% lan lui fait perdre 50 ans de marge.

1- Dmarche d'analyse

L'valuation de la rentabilit client s'effectue trois niveaux:


Dtermination du PNB client;
Evaluation des charges du client;
Dtermination de la contribution de la relation client au rsultat de la BPR.

Produit Net Bancaire = Marge sur dpts + Marge sur emplois + Commissions et
rcuprations de frais

Marge sur dpts


C'est la diffrence entre les intrts servir au client sur ses dpts et le rendement de leur
transformation (crdits et autres placements).

Marge sur dpts = Rendement Global des dpts - Cot financier des Ressources

Rendement global des dpts


Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie
souscrite et de la rmunration du reliquat des ressources du client.

Rendement global = Produits des emplois obligatoires + Rendement des capitaux


remployables

Les produits des emplois obligatoires :


Sont lis aux souscriptions obligatoires issues de la rglementation bancaire en vigueur et des
taux de rmunration qui leur sont affects. Ces souscriptions sont opres uniquement sur les
dpts vue. Elles se composent ainsi:
Rserve montaire :
Coefficient de la rserve montaire (16,5%) appliqu la moyenne des dpts vue
prvisionnelle de la relation.
Bons de trsor habitat conomique et PME
Taux de souscription 1% appliqu la moyenne des dpts vue prvisionnelle de la
relation.
Bons de caisse CNCA :

37
Taux de souscription de 2% appliqu la moyenne des dpts vue prvisionnelle de la
relation.

Les capitaux remployables :


Sont calculs en dduisant des ressources prvisionnelles: les souscriptions obligatoires et
les valeurs en caisse.
Celles-ci sont estimes en appliquant aux dpts du client le taux dencaisse de lagence
domiciliataire. Ce taux est mesur par le rapport entre les valeurs en caisse et les ressources
globales de lagence (1% en moyenne).
Le rendement des capitaux remployables
Est dtermin en appliquant aux ressources disponibles le taux de rendement moyen de la
BPR (hors produits des emplois obligatoires), valu comme suit:

Produits de trsorerie, des emplois clients et des titres de participation


Encours moyens des emplois de la BPR

Cot financier des ressources


Il se compose des charges sur dpts rmunrs (Application des taux en vigueur aux dpts
rmunrs : DAT, Comptes sur carnet, etc.) et des contributions rglementaires (Fondation Hassan
II: 0,25% du compte chque pour un client MRE; Fonds de garantie des dpts : 0,20% des
ressources globales du client).
Marge sur emplois
C'est la diffrence entre les intrts perus de la relation clients et le cot de refinancement.

Marge sur emplois = Intrts et commissions percevoir Cot de refinancement

o Les intrts et commissions percevoir:


Ils sont dtermins en appliquant les conditions dbitrices convenues aux diffrentes
catgories des encours moyens prvisionnels dengagements de la relation :
Taux dintrt,
Commissions lies aux engagements.
o Le cot de refinancement:
Les crdits clients matrialiss par un dcaissement supportent le taux moyen pondr de la
rmunration des Bons de Trsor 52 semaines.
Commissions et rcuprations de frais
Il s'agit des:
Commissions sur fonctionnement de compte,
Commissions sur moyens de paiement;

38
Commissions sur oprations de commerce extrieur;
Commissions sur autres prestations de services.

1-1- Evaluation des charges du client

Il s'agit de dterminer le cot de gestion, le cot du risque crdit et le cot des fonds propres
rglementaires.
Cot de gestion
La dtermination du cot de gestion est ralise en deux temps:
Cot unitaire arrt selon la formule suivante :
Charges gnrales dexploitation [1] de la B.P.R en N- 1
Nombre doprations [2] de lexercice N- 1

[1]: Frais Gnraux + dotations aux amortissements


[2]: Toutes les oprations bancaires : (Virements, Retraits, Escompte.)
Application du cot unitaire au nombre doprations client :
Pour une nouvelle relation : en fonction du volume des oprations projetes;
Pour une relation existante : sur la base des ralisations antrieures.
Cot de risque crdit
Le cot du risque crdit est obtenu en rapportant la moyenne des dotations aux provisions
nettes des reprises de provisions devenues disponibles la moyenne des emplois clients. Ce cot
est appliqu aux encours moyens des crdits qui seront mis en place pour la relation client.

Cot de risque crdit = Dotations aux provisions pour crances en souffrance nettes des
reprises de provisions et des rcuprations de crances amorties* + crances irrcuprables*
Cot des fonds propres rglementaires

[*] Correspondant la moyenne des 5 derniers exercices.

Cest le cot en fonds propres rglementaires ncessaires pour la transformation dune


ressource en crdit, valu par le diffrentiel entre:
la rentabilit financire de lexigence rglementaire en fonds propres (8%);
le rendement de la ressource sur le march.

CFPR = [(100 DH*pondration des actifs * 8%) *(ROE/ (1-IS)]-Taux de rendement du


placement de la ressource

1-2- Dtermination de la contribution de la relation client au rsultat de la BPR

Aprs la dtermination du produit net bancaire (PNB) et l'valuation des charges du client, on
obtient la contribution de la relation client au rsultat de la BPR et ce comme suit:

Contribution de la relation la rentabilit de la BPR =


PNB Cot de gestion Cot du risque crdit Cot des Fonds propres
39
2 - Outils de mesure de la rentabilit client

2-1- Compte d'exploitation client

Le premier intrt dun compte dexploitation client est de fournir une mesure, sinon exacte,
du moins approche, de la qualit commerciale dun client.
Le second intrt dun compte dexploitation client est de permettre un largissement du
champ de la dcision bancaire au domaine commercial, antrieurement, nous raisonnions en terme
dappartenance du client une classe de risque, il est dsormais possible dapprhender la
situation dun client simultanment en termes de classes de risques et de classe de rentabilit
commerciale.
Lobjet dun compte dexploitation client est dapprhender de faon synthtique lensemble
des oprations effectues pour le compte de client, et leur contrepartie en termes financiers
(produits bancaires, charges bancaires), il convient :
dans un premier temps de retenir une typologie des activits bancaires la plus
reprsentative possible, ces activits tant ensuite regroupes au sein de blocs homognes
correspondant aux divers mtiers de la banque.
Dans un second temps, celui de la valorisation, destimer au terme de lexploitation de
donnes internes de la banque (cots divers de fabrication des produits concerns, taux
dintrts crditeurs et commissions rsultant de lapplication du tarif de la banque aux
services rendus lentreprise) les contributions de chaque client au Produit net bancaire et
au rsultat dexploitation de la banque.
2-2- Tableau de bord client

Le tableau de bord fournit tout dabord la dcomposition du produit net bancaire par mtiers
pour le dernier trimestre connu, et ensuite, une indication de lvolution de celui-ci au cours des 4
6 trimestres antrieurs, permettant ainsi ltablissement bancaire dapprcier la relation de la
banque avec ce client dans la dure.
Il permet en outre, par la comparaison du mme trimestre de deux annes conscutives de
neutraliser lventuelle saisonnalit de lactivit de lentreprise.
Le tableau de bord client fournit galement dautres renseignements concernant le client qui
nous permettent de juger du caractre rentable de la relation de la banque avec lentreprise.
3- Les limites de lanalyse de la rentabilit client de la banque populaire

Daprs une description dtaille de la dmarche suivie pour la mesure de la rentabilit client
du CPM, nous pouvons ainsi ressortir certaines faiblesses de cette mthode.
La dmarche suivie pour valuer le poids des clients de la banque populaire rvle quelques
lacunes.

40
Certes, le compte dexploitation client trace clairement le calcul de marges de dpts et de
crdits et nomet ce niveau aucun point (toutes les dductions sont faites) ; toutefois quelques
lignes de lactivit des clients ne sont pas prises en considration.

Il sagit principalement des oprations financires sur les titres que tout client serait prt
effectuer. Chaque client a le droit de souscrire, dans la limite de 5% du capital, des parts sociales.
En omettant cette partie du compte dexploitation client, la banque ne prend pas en considration
les clients participants son capital social.
Le compte dexploitation reflte lactivit des clients dans une dure limite sans pour autant
comparer cette activit avec celle des annes ou trimestres antrieurs. Une telle comparaison
permettrait dlargir le champ danalyse et de donner des conclusions plus fiables.
De mme, lanalyse de la rentabilit dun groupe de clients se base sur une seule
segmentation, celle de rpartir la clientle de la banque en particuliers, entreprises et MRE.
En effet, dautres sous segmentations savrent aussi pertinentes du fait quelles
permettraient la banque dorienter ses choix stratgiques et bien ragir e terme de dcision
marketing.

41
Conclusion de la deuxime partie

En raison de la baisse des marges dintermdiation et de la hausse des charges lies aux
moyens de paiement, il est apparu que les relations banque / client pouvaient devenir dficitaires.
Il est donc devenu crucial pour les banques de connatre la rentabilit de leurs clients afin de
pouvoir les segmenter par profils et oprer des choix suer les produits leur proposer, le temps
leur consacrer
Ainsi, mme si le contrle de rentabilit semble compliqu et coteux mettre en uvre, il
est indispensable tout tablissement bancaire soucieux de la mesure de ses performances et tout
particulirement de sa tarification

42
Conclusion gnrale
La matrise durable de la rentabilit des activits bancaires doit permettre la banque
dassurer lefficacit de leur exploitation.

A cet gard, lexistence dun systme de pilotage et de contrle de gestion est un atout
essentiel pour affronter un contexte marqu par la globalisation financire. Le renforcement
de la concurrence exige dsormais une gestion de plus en plus fine et ractive de la rentabilit,
cest--dire une connaissance de plus en plus approfondie de lensemble des cots et des
produits de ltablissement. Lefficience de la fonction et la fiabilit du systme dinformation
deviennent alors des composantes essentielles de la comptitivit des banques.

Cest dans cette optique que le prsent rapport sinscrit. En effet, ltude de la rentabilit
client ne constitue quun lment parmi dautres qui jugent lefficacit de ltablissement et
qui expliquent, dune manire claire, la relation entre la banque et lacteur, le plus important
la survie et la continuit de celle-ci : Le Client.

Les rsultats de cette tude permettent la banque dorganiser les choix commerciaux et
ngocier les conditions particulires, pour une meilleure satisfaction de ses clients.

43
Bibliographie

uvres :
Blair FREEMAN, Steve HAASZ, Stefano LIZZOLA et Nicholas SEIERSEN, 1999.
Logistique & Management, Paris, 2me Editions.

Toufik Saada, Alain Burlaud et Claude Simon, 2005 Comptabilit analytique et


contrle de gestion ditions Vuibert.

Michel Rouach, 2006, Le contrle de gestion bancaire et financier 2me dition.

Articles :

Rapport Dactivit de groupe Banque Populaire 2010

OECD 2007 Rentabilit des banques

M.A. AMAZIRH Le contrle de gestion dans la banque: (ditions banque).

Webographie :

Le site de groupe Banque Populaire : www.bcp.ma


Le site de Banque Al Maghreb : www.Bank- Al-Maghreb.ma

44
Table des matires

Sommaire...............................................................................................................................................2
Ddicace.................................................................................................................................................3
Remerciements.......................................................................................................................................4
Liste des abrviations.............................................................................................................................5
Introduction gnrale..............................................................................................................................6

Partie I : Groupe Banques Populaires Gnralits............................................................8

CHAPITRE I : PRESENTATION DU GROUPE BANQUES POPULAIRES...............................10


I) Aperus historique :................................................................................................................10
1) La phase de complmentarit :............................................................................................................10
2) La phase de comptitivit :..................................................................................................................10
3) La phase de mondialisation :................................................................................................................11
II- Missions du CPM..................................................................................................................12
1- Modernisation des marchs des capitaux...........................................................................................12
2- Contribution au dveloppement rgional...........................................................................................12
3-Dveloppement de la bancarisation.....................................................................................................12
4-Promotion de l'conomie sociale:........................................................................................................12
5- Une participation intensive au dveloppement conomique du pays ............................................13
III- Organisation et structure du CPM.............................................................................................13
1- Le comit directeur (CD):...................................................................................................................13
2- La Banque Centrale Populaire...........................................................................................................13
3. La Banque Populaire Rgionale (BPR):............................................................................................13
4. Les Succursales :...................................................................................................................................14
5. Les agences :..........................................................................................................................................14
CHAPITRE II: PRESENTATION DE LA BANQUE POPULAIRE EL- JADIDA-SAFI.................15
I Organigramme de L'agence.............................................................................................................15
1- Chef d'agence...........................................................................................................................................15
2- Charg de produits...................................................................................................................................15
3- Agent commercial....................................................................................................................................16
4- Chef de caisse...........................................................................................................................................16
II- Liaison Agence- Siege.................................................................................................................16
1- Par serveur...............................................................................................................................................16
2- Par courrier..............................................................................................................................................16
III- Dfinitions des fonctions de la BP El- Jadida-Safi.................................................................17
1- La fonction Dveloppement et rseau..................................................................................................17
2- La fonction Risques & Engagements...................................................................................................17
3- La fonction Administrative & financire.............................................................................................17

45
4- La fonction Audit interne.......................................................................................................................18
5- La fonction Ressources Humaines........................................................................................................18
6- La fonction Juridique..............................................................................................................................18
7- La fonction Planification et contrle de gestion.................................................................................19
IV- Les Produits et Services Offerts par La Banque Populaire :..................................................19
1- Les Cartes Montiques :.........................................................................................................................19
2- Domiciliation des revenus et rglements :...........................................................................................20
3- Les services pratiques :...........................................................................................................................20
V- Les tches effectues :...................................................................................................................22
1- Traitement de texte :................................................................................................................................22
2- Traitement des dossiers de crdit:.........................................................................................................22
3- Service Caisse..........................................................................................................................................22
a- Le retrait dargent sur place................................................................................................................22
b- Le retrait dargent hors place.............................................................................................................22
c- Le change...............................................................................................................................................22
4- Service clientle et produits bancaires.................................................................................................23

Partie II: L'analyse De La Rentabilit des Activits Bancaires..............................25

CHAPITRE I : LA RENTABILITE BANCAIRE.....................................................................................26


I- Les enjeux d'une dmarche analytique de la rentabilit...........................................................26
1-Le contrle de gestion et le systme d'information.............................................................................26
2-La capacit dadaptation des tablissements de crdit et la gestion de la rentabilit ....................26
3-Tarification et rentabilit.........................................................................................................................26
4-La stratgie et la rentabilit27
II- Analyse de la rentabilit bancaire................................................................................................27
1. La rentabilit par agence.........................................................................................................................28
2. La rentabilit par produit........................................................................................................................28
3- La rentabilit par client...........................................................................................................................29
4- La rentabilit par segment de clients....................................................................................................30
4-1- Rentabilit des clients par exploitant.............................................................................................30
4-2- Rentabilit par secteur d'activit de clientle...............................................................................30
4-3- Rentabilit par taille de clientle....................................................................................................30
4-4- Rentabilit par segment de march................................................................................................31
4-5- Rentabilit par segment de Qualit du Risque.............................................................................31
5- Suivi de la rentabilit..............................................................................................................................32
CHAPITRE II: ETUDE DE LA RENTABILITE CLIENT A LA BANQUE POPULAIRE..............33
I- Prsentation gnrale......................................................................................................................34
1. Les dpts.................................................................................................................................................34
2. Les emplois...............................................................................................................................................34
3. Les oprations bancaires.........................................................................................................................35
II- Description de la mthodologie...................................................................................................35
1- Dmarche d'analyse.................................................................................................................................37

46
1-1- Evaluation des charges du client....................................................................................................39
1-2- Dtermination de la contribution de la relation client au rsultat de la BPR ...........................39
2 - Outils de mesure de la rentabilit client..............................................................................................40
2-1- Compte Tableau de d'exploitation client.......................................................................................40
2-2- bord client..........................................................................................................................................40
3- Les limites de lanalyse de la rentabilit client de la banque populaire ..........................................40
Conclusion de la deuxime partie.........................................................................................................42
Conclusion gnrale.............................................................................................................................43
Bibliographie........................................................................................................................................44

47
ANNEXES

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