Vous êtes sur la page 1sur 13

Qu hace a un lder?

por Daniel Goleman

Octubre 2004
Reimpresin r0401h-e
Daniel Goleman fue el primero en presentar el trmino inteligencia emocio-
nal a un pblico amplio en su libro homnimo de 1995. Tambin fue el primero
en aplicar este concepto a los negocios en su artculo publicado en HBR en 1998,
que reproducimos a continuacin. En una investigacin realizada entre casi
200 grandes empresas globales, Goleman descubri que, si bien las cualidades
asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, rmeza, determina-
cin y visin) son necesarias para el xito, son insucientes. Los lderes verda-
deramente efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia
emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la
empata y las habilidades sociales.
Estas cualidades pueden sonar blandas y poco profesionales, pero Goleman
estableci relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empre-
sariales cuanticables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para
los negocios ha generado debates durante los ltimos seis aos, el artculo
de Goleman sigue siendo una referencia denitiva sobre la materia. Entrega
una descripcin de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una
discusin detallada sobre cmo reconocerla en lderes potenciales, cmo y por
qu se relaciona con el desempeo y de qu forma se puede aprender.

Qu hace a un lder?
por Daniel Goleman

T
oda la gente de negocios co- mayora de las fusiones necesita un ne-
noce la historia de algn ejecu- gociador sensible al mando, mientras
tivo altamente inteligente y pre- que muchos procesos de cambio requie-
parado que asumi una posicin de ren una autoridad ms enrgica.
liderazgo y fracas. Y tambin conoce el No obstante, he descubierto que los
caso de alguien con slidos, aunque no lderes ms efectivos se parecen en
El coeciente extraordinarios, conocimientos intelec- algo fundamental: todos tienen un alto
intelectual y las tuales y tcnicos que asumi un puesto grado de lo que se conoce como inte-
similar y lleg muy alto. ligencia emocional. No es que el coe-
destrezas tcnicas Ancdotas de este tipo sostienen la ciente intelectual y las destrezas tcni-
son importantes, creencia generalizada de que identicar cas sean irrelevantes. Son importantes,
a individuos que tienen lo que hay pero como aptitudes de umbral; es
pero la inteligencia que tener para ser lderes es ms un decir, son los requisitos bsicos para
emocional es la arte que una ciencia. Despus de todo, puestos ejecutivos. Pero mi investiga-
los estilos personales de lderes sobresa- cin, junto con otros estudios recien-
condicin sine qua lientes varan: algunos son moderados tes, muestra claramente que la inteli-
non del liderazgo. y analticos, otros vociferan sus procla- gencia emocional es la condicin sine
mas desde la cima de la montaa. Igual- qua non del liderazgo. Sin ella, una per-
mente importante, cada situacin re- sona puede tener la mejor preparacin
quiere diferentes tipos de lderes. La del mundo, una mente incisiva y anal-

2 Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
Q u hace a un lder?

tica, y un innito surtido de ideas inte- cara las capacidades que caracterizaban inteligencia emocional. Cuando en los
ligentes, pero aun as no ser un buen a los lderes ms destacados de la orga- puestos superiores de liderazgo com-
lder. nizacin. Para otros modelos, utilizaron par a los profesionales estrella con
A lo largo del ao pasado, mis colegas criterios objetivos, como la rentabilidad aquellos promedio, casi 90% de la dife-
y yo analizamos cmo funciona la in- de una divisin, para distinguir a los l- rencia en sus perles se poda atribuir a
teligencia emocional en el trabajo. Exa- deres estrella de los promedio en los es- factores de inteligencia emocional, ms
minamos la relacin entre inteligencia calafones ms altos de la organizacin. que a habilidades cognitivas.
emocional y desempeo ecaz, espe- Posteriormente, a esas personas se las Otros investigadores han conrmado
cialmente en los lderes. Y observamos entrevistaba y examinaba con detalle y que la inteligencia emocional no slo
cmo se maniesta la inteligencia emo- se comparaban sus capacidades. El pro- distingue a los lderes sobresalientes,
cional en el trabajo. Por ejemplo, cmo ceso daba como resultado listas con los sino que se puede relacionar con el alto
se puede saber si alguien tiene una in- ingredientes necesarios para tener lde- desempeo. Los hallazgos del fallecido
teligencia emocional alta? Cmo se res altamente efectivos. Las listas con- David McClelland, el prestigioso inves-
puede detectar en uno mismo? En las si- tenan entre siete a 15 elementos, tales tigador en comportamiento humano y
guientes pginas ahondaremos en estas como iniciativa y visin estratgica. organizacional, son un buen ejemplo.
cuestiones, analizando uno por uno Al analizar todos estos datos encon- En un estudio de 1996 sobre una em-
cada componente de la inteligencia tr resultados sorprendentes. Efectiva- presa global de alimentos y bebidas, Mc-
emocional: autoconciencia, autorregu- mente, el intelecto era un factor clave Clelland detect que cuando los ejecuti-
lacin, motivacin, empata y habilida- en el desempeo sobresaliente. Y las vos ms altos tenan una masa crtica de
des sociales. habilidades cognitivas, como pensar de capacidades de inteligencia emocional,
manera global y la visin a largo plazo, sus divisiones superaban los objetivos
Evaluando la inteligencia eran especialmente importantes. Pero anuales de ingresos en un 20%. Mien-
emocional cuando calcul la proporcin de des- tras tanto, los lderes de divisin que
La mayora de las grandes empresas carecan de esa masa crtica no alcan-
ha contratado psiclogos profesionales zaban los objetivos en casi la misma
para desarrollar lo que se conoce como proporcin. Los descubrimientos de
modelos de competencia, que les ayu- McClelland se aplicaban, curiosamente,
den a identicar, formar y promover es- tanto a las divisiones en Estados Unidos
trellas potenciales en el rmamento del como en Asia y en Europa.
liderazgo. Los psiclogos tambin han En resumen, las cifras nos empiezan
desarrollado modelos similares para a convencer de la relacin entre el xito
puestos de menor responsabilidad. En de una empresa y la inteligencia emo-
los ltimos aos he analizado los mo- cional de sus lderes. Y, lo que es igual-
delos de competencia de 188 empresas, mente importante, las investigaciones
la mayora grandes y globales como nos estn demostrando que, si se lo
Lucent Technologies, British Airways y plantean correctamente, las personas
Credit Suisse, por nombrar algunas. pueden desarrollar su inteligencia emo-
Al realizar el proyecto, mi objetivo cional (ver recuadro Se puede apren-
era determinar qu capacidades perso- trezas tcnicas, coeciente intelectual der la inteligencia emocional?).
nales favorecan un desempeo sobre- e inteligencia emocional como ingre-
saliente en esas organizaciones, y hasta dientes de un desempeo excelente, la La autoconciencia
qu punto lo favorecan. Agrup las ca- inteligencia emocional result ser dos La autoconciencia es el ingrediente pri-
pacidades en tres categoras: destrezas veces ms importante que el resto para mordial de la inteligencia emocional,
puramente tcnicas, como contabilidad empleos a cualquier nivel. algo que cobra sentido si se tiene en
y planicacin de negocios; habilida- Es ms, mi anlisis revel que la in- cuenta que hace miles de aos el orcu-
des cognitivas, como razonamiento ana- teligencia emocional desempea un lo de Delfos aconsejaba concete a ti
ltico, y aquellas que reejan inteligen- papel cada vez ms importante en los mismo. Autoconciencia signica tener
cia emocional, tales como la capacidad niveles superiores de la organizacin, una profunda comprensin de las emo-
para trabajar con otros y la efectividad donde las diferencias en destrezas tc- ciones, fortalezas, debilidades, necesi-
para liderar el cambio. nicas son insignicantes. En otras pa- dades y motivaciones propias. Las per-
DANIEL BAXTER

Para crear algunos de los modelos de labras, cuanto ms alto sea el puesto sonas que poseen un fuerte grado de
competencia, los psiclogos pidieron a la de un profesional estrella, ms se podr autoconciencia no son ni extremada-
alta gerencia de las empresas que identi- atribuir su ecacia a sus capacidades de mente crticas ni conadas en exceso.

enero 2004 3
Q u h a ce a u n l d e r?

Ms bien, son honestas consigo mismas


y con los dems.
Se puede aprender la inteligencia emocional?
Quienes tienen un alto grado de auto-
Durante dcadas se ha venido debatiendo si los lderes nacen o
conciencia saben cmo sus sentimien-
tos los afectan a ellos, a otras personas se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia
y a su desempeo en el trabajo. Por lo emocional. Las personas nacen con ciertos niveles de empata,
tanto, alguien que tiene conciencia de por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experiencias
s mismo y que sabe que los plazos de de vida? La respuesta es que ambas alternativas estn en lo
entrega muy ajustados sacan a relucir lo cierto. Hay investigaciones cientcas que sugieren la existencia
peor de su persona, procura planicar de un componente gentico en la inteligencia emocional. Estu-
su tiempo con cuidado y hacer su tra- dios psicolgicos sostienen que la crianza tambin desempea
bajo con antelacin. Otra persona con
un rol. Quizs nunca se sepa cunto corresponde a cada cual,
una alta autoconciencia podr trabajar
pero la investigacin y la prctica demuestran claramente que la
con clientes muy exigentes; entender
el impacto del cliente en su humor y las inteligencia emocional se puede aprender.
verdaderas razones de su frustracin. Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con
Sus demandas triviales nos apartan del los aos. Hay una antigua palabra para describir este fenmeno:
verdadero trabajo, razonara e ira un madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todava
paso ms all para transformar su enojo necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. La-
en algo constructivo. mentablemente, demasiados programas de entrenamiento que
La autoconciencia incluye la com- tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteligencia
prensin de los valores y objetivos indi-
emocional) son una prdida de tiempo y de dinero. El problema es
viduales. Alguien que tiene conciencia
simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro.
de s mismo sabe hacia dnde se dirige
La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro-
y por qu. Ser capaz, por ejemplo, de
rechazar con conviccin una oferta la- transmisores del sistema lmbico del cerebro, que controla los
boral tentadora en lo econmico, pero sentimientos, los impulsos y los estmulos. Las investigaciones
que no encaja con sus principios u ob- indican que el sistema lmbico aprende mejor mediante la moti-
jetivos de largo plazo. Una persona vacin, la prctica prolongada y la retroalimentacin. Comprese
que carece de autoconciencia tiende a con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex, que
tomar decisiones que pasan a llevar va- controla la capacidad analtica y tcnica. El neocortex se encarga
lores ocultos y por ende ocasionan di- de los conceptos y de la lgica. Es la parte del cerebro que deduce
lemas internos. La cantidad de dinero
cmo usar una computadora o hacer una llamada de ventas con
se vea bien, as que rm, puede decir
slo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque sea errneo)
alguien despus de estar dos aos en un
puesto, pero el trabajo es tan insigni- que tambin sea la parte del cerebro sobre la que se centran la
cante que siempre estoy aburrido. Las mayor parte de los programas de entrenamiento para mejorar
decisiones de las personas que tienen
conciencia de s mismas calzan con sus
valores y, en consecuencia, a menudo Cmo se puede reconocer la auto- das por departamentos. Sin que se lo pi-
opinan que su trabajo es vigorizante. conciencia? Por encima de todo, se deja diese su equipo o su jefe, ella les ofreci
ver como sinceridad y capacidad para una explicacin: Me cuesta ponerme
Daniel Goleman es el autor de La in- autoevaluarse de manera realista. Las detrs del lanzamiento de este servi-
teligencia emocional (Vergara, 1996) y personas con una alta autoconciencia cio, admiti, porque yo en realidad
coautor de El lder resonante crea ms pueden hablar acertada y abiertamente quera dirigir el proyecto y no fui se-
(Plaza & Janes, 2002). Es el copresidente (aunque no necesariamente de forma leccionada. Tengan paciencia conmigo
del Consortium for Research on Emotio- efusiva o confesional) sobre sus emo- mientras acepto la situacin. La ejecu-
nal Intelligence in Organizations, con ciones y el impacto que tienen en su tra- tiva efectivamente examin sus senti-
sede en la Graduate School of Applied bajo. Por ejemplo, conozco a una ejecu- mientos, y una semana ms tarde res-
and Professional Psychology de Rutgers tiva que vea con escepticismo un nuevo paldaba por completo el servicio.
University, en Piscataway, New Jersey. Se servicio de atencin personalizada que Este tipo de autoconciencia se mani-
le puede contactar en Daniel.Goleman estaba a punto de introducir su em- esta frecuentemente en el proceso de
@verizon.net. presa, una importante cadena de tien- contratacin. Pregunte a un candidato

4 harvard business review


Q u hace a un lder?

la inteligencia emocional. Mi investigacin con el Consortium dijo a su familia, que tan slo conrm lo que haba escuchado
for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no
demostrado que, en efecto, cuando dichos programas siguen coincidan con las suyas, ellos tambin le tenan miedo.
un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un impacto El ejecutivo busc la ayuda de un monitor y comenz a
negativo en el desempeo laboral de las personas. trabajar en el mejoramiento de su empata, a travs de prctica
Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un pas cuyo
deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el idioma desconoca. En el extranjero, estudi su reaccin ante lo
sistema lmbico. Deben ayudar a las personas a romper con desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas
viejos hbitos de comportamiento y establecer otros nuevos. a l. De regreso a casa, ms humilde luego de su semana
Eso no slo lleva ms tiempo que los programas de entrena- fuera, el ejecutivo pidi a su monitor que lo siguiera y vigilara
miento convencionales, sino que requiere un planteamiento durante algunas partes del da, varias veces a la semana, y
personalizado. que le comentase cmo trataba a las personas con puntos de
Imagine a una ejecutiva que, segn sus compaeros, tiene vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utiliz de forma
poca empata. Parte de ese dcit se reeja en su incapacidad consciente situaciones reales para practicar el escuchar ideas
para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en
presta real atencin a lo que dicen. Para arreglar el problema, la video sus reuniones y pidi a quienes trabajaban con l --y
ejecutiva necesita una motivacin para cambiar, y despus nece- para l-- que evaluaran su capacidad para reconocer y entender
sita prctica y feedback del resto de la empresa. Un compaero los sentimientos de los dems. Tard varios meses, pero la
o monitor podra ser el encargado de avisarle cuando note que inteligencia emocional del ejecutivo nalmente aument, y la
no est escuchando a otros. Entonces, ella tendra que empezar mejora se reej en su desempeo general en el trabajo.
de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inte-
capacidad para absorber lo que dicen los dems. Tambin se le ligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo compro-
podra inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar metido. No sirve asistir a un breve seminario, y tampoco vale
y a tratar de repetir su comportamiento. comprar un manual de instrucciones. Aprender a tener empata
Con persistencia y prctica, el proceso puede producir resulta- (interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es
dos duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que busc mucho ms difcil que convertirse en un experto del anlisis
mejorar su empata; en concreto, su capacidad para interpretar regresivo. Pero se puede conseguir. Jams se consigui nada
las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes grande sin entusiasmo, escribi Ralph Waldo Emerson. Si su
de acometer su misin, sus empleados le tenan terror. La gente objetivo es convertirse en un verdadero lder, estas palabras
llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se pueden servirle como gua en sus esfuerzos para desarrollar una
qued estupefacto cuando se enter de esto. Se fue a casa y se lo alta inteligencia emocional.

por una ocasin en la que se dej lle- sus fortalezas y sus debilidades, y a me- cundo pedir ayuda. Y los riesgos que
var por sus sentimientos e hizo algo que nudo demuestran una sed de crtica asumen en el trabajo son calculados; no
despus lament. Los candidatos que constructiva. Por el contrario, las perso- demandarn desafos que saben que no
tienen conciencia de s mismos son sin- nas con baja autoconciencia interpre- podrn manejar por completo. Juegan a
ceros en admitir el fracaso, y a menudo tan el mensaje de que necesitan mejo- la medida de sus posibilidades.
relatan sus ancdotas con una sonrisa. rar como una amenaza o una seal de Considere el caso de una empleada
Una de las marcas distintivas de la au- fracaso. de nivel medio que fue invitada a par-
toconciencia es la capacidad de rerse Las personas autoconscientes tam- ticipar en una reunin estratgica con
de uno mismo. bin se distinguen por la conanza que altos ejecutivos de su empresa. Aunque
La autoconciencia tambin se puede tienen en s mismas. Comprenden muy era la persona de menor jerarqua en la
identicar durante las evaluaciones de bien cules son sus limitaciones y es sala, no se qued callada, escuchando
desempeo. Las personas que tienen poco probable que, por ejemplo, se cuel- anonadada o temerosa. Se saba con ca-
conciencia de s mismas saben (y ha- guen la soga al cuello sobreexigindose pacidad para pensar con lgica y con la
blan de ello sin problemas) cules son en sus proyectos o tareas. Adems, saben habilidad para presentar ideas de forma

enero 2004 5
Q u ha ce a un l d er?

persuasiva, e hizo sugerencias convin- sejo de administracin. En su abati- tecnologa transforma el trabajo a un
centes sobre la estrategia de la empresa. miento posterior, el ejecutivo podra ritmo vertiginoso. Las personas que do-
Al mismo tiempo, su grado de autocon- sentir el impulso de golpear la mesa de minan sus emociones son capaces de
ciencia evit que se adentrase en terri- rabia o tirar una silla. Podra levantarse correr junto a los cambios. Cuando se
torios en los que era consciente de sus de un salto para increpar a su equipo, o anuncia un nuevo programa no entran
debilidades. mantener un sombro silencio y lanzar en pnico; todo lo contrario, son capa-
Pese al valor de tener en la nmina a todos una mirada amenazadora antes ces de evitar los juicios, buscan informa-
a personas que tienen conciencia de si de marcharse enfurecido. cin y escuchan las explicaciones de los
mismas, mi investigacin indica que los Pero si tiene el don de la autorregu- ejecutivos sobre el nuevo programa. A
altos ejecutivos no otorgan a esa cua- lacin, adoptara una actitud diferente. medida que la iniciativa progresa, estas
lidad el crdito que se merece cuando Escogera sus palabras con cuidado, ad- personas pueden avanzar con ella.
buscan a posibles lderes. Muchos eje- mitiendo la pobre actuacin del equipo Algunas veces, incluso lideran el
cutivos creen que la franqueza en los sin adelantar ningn juicio apresurado. avance. Considere el caso de una eje-
sentimientos es de los debiluchos y fa- Luego se retirara para considerar las cutiva en una gran empresa manufac-
llan al momento de mostrar respeto por razones del fracaso. Son personales? turera. Durante cinco aos, al igual que
aquellos empleados que admiten abier- Falta de esfuerzo? Hay algn fac- sus compaeros, haba usado cierto pro-
tamente sus puntos dbiles. A tales per- tor atenuante? Cul fue su papel en grama de software. El programa condi-
sonas se las descarta demasiado rpido la debacle? Despus de analizar estas cionaba su forma de recopilar datos y de
por no ser lo sucientemente duras preguntas, reunira al equipo, expon- pensar en la estrategia de negocios. Un
para el liderazgo. dra las consecuencias del inci- da, los altos ejecutivos anunciaron
En realidad es todo lo contrario. En dente y expresara su opinin la instalacin de un nuevo
primer lugar, generalmente las perso- al respecto. Acto seguido software que cambiara
nas admiran y respetan la franqueza. Es presentara su anlisis radicalmente la forma
ms, a los lderes se les exige constan- de la situacin y una de recoger y anali-
temente que tomen decisiones que re- solucin previamente zar la informacin.
quieren una valoracin franca de todas meditada. Muchos empleados
las capacidades (las propias y las de los Por qu es tan im- se quejaron amarga-
dems). Tenemos experiencia geren- portante la autorregu- mente sobre lo perju-
cial para adquirir un competidor? Po- lacin en los lderes? dicial del cambio, pero
demos lanzar un producto nuevo en Ante todo, las personas ella sigui meditando
seis meses? Las personas que se eva- que dominan sus senti- sobre los motivos de
lan honestamente (es decir, las auto- mientos e impulsos (es la innovacin hasta
conscientes) estn bien preparadas para decir, las personas que son convencerse de su po-
hacer lo mismo por las organizaciones razonables) son capaces de tencial para mejorar el
que dirigen. crear un clima de conanza desempeo. Acudi con
y de justicia. En ambientes as, inters a las sesiones de capa-
La autorregulacin la poltica y las rencillas se reducen drs- citacin (algunos de sus compaeros se
Los impulsos biolgicos dirigen nuestras ticamente y la productividad es alta. Las negaron a ir) y nalmente fue ascendida
emociones. No nos podemos librar de personas con talento acuden en tropel para hacerse cargo de varias divisiones,
ellos, pero podemos hacer bastante por a la organizacin y no sienten la tenta- en parte porque utiliz ecazmente la
controlarlos. La autorregulacin, que es cin de marcharse. La autorregulacin nueva tecnologa.
como una constante conversacin inte- tiene un efecto de chorreo. Nadie quiere Quiero recalcar an ms la importan-
rior, es el componente de la inteligen- ser sealado como un histrico cuando cia de la autorregulacin en el liderazgo
cia emocional que nos libera de ser pri- el jefe es conocido por su tranquilidad. para plantear que refuerza la integri-
sioneros de nuestros sentimientos. Las Cuantos menos malos humores haya en dad, algo que no slo es una virtud per-
personas inmersas en tal conversacin la cpula, menos habr tambin a lo sonal, sino tambin una fortaleza orga-
tienen malos estados de nimo e impul- largo de la organizacin. nizacional. Muchas de las situaciones
sos emocionales como todos los dems, Segundo, la autorregulacin es im- negativas que ocurren en las empresas
pero hallan formas para controlarlos e portante por razones de competitivi- son consecuencia de comportamientos
incluso canalizarlos de manera til. dad. Todo el mundo sabe que en los impulsivos. Raramente las personas pla-
Imagine a un ejecutivo que acaba de negocios de hoy predominan la ambi- nean exagerar las utilidades, abultar
ver a uno de sus equipos presentar de gedad y el cambio. Las empresas se fu- articialmente las cuentas de gastos,
manera desastrosa un anlisis al con- sionan y se dividen con frecuencia. La meter la mano en la caja o abusar del

6 harvard business review


Q u h a ce a u n l d e r?

poder con nes egostas. Pero, si se pre- den dominar sus emociones se las per-
senta una oportunidad, las personas cibe a veces como seres impasibles, y
con escaso control de sus impulsos sim- sus maduradas respuestas se interpre-
plemente dicen s. tan como carentes de pasin. A aquellos
En contraste, considere el compor- de temperamentos vehementes se les
tamiento de un alto ejecutivo de una tilda a menudo de lderes clsicos, y
empresa grande de alimentos. Era un sus arrebatos son considerados signos
empleado escrupulosamente honesto de carisma y poder. Pero cuando llegan
en sus negociaciones con los distribui- a la cima, su impulsividad muchas veces
dores locales. Tena por costumbre ex- les perjudica. En mi investigacin, las
hibir su estructura de costos en deta- manifestaciones extremas de emocio-
lle, lo que permita a sus distribuidores nes negativas nunca han surgido como
hacerse una idea realista de los precios motor del buen liderazgo.
de la empresa. Este planteamiento sig- empresa ms que cualquier otra ga-
nicaba que el ejecutivo no siempre nancia nanciera a corto plazo. La motivacin
tena mucho margen de negociacin. Las seales de autorregulacin emo- Si hay un rasgo que comparten virtual-
En ocasiones, senta el impulso de au- cional, por lo tanto, son fciles de ver: mente todos los lderes ecaces, es la
mentar las utilidades reteniendo infor- propensin a la reexin y la contem- motivacin. Se sienten impulsados a
macin sobre los costos de la empresa. placin; comodidad con la ambigedad obtener logros ms all de las expecta-
Pero rechazaba la tentacin; crea que, y con el cambio; e integridad, la capaci- tivas (de las propias y de los dems). La
a largo plazo, sera ms sensato com- dad de decir que no a los deseos impul- palabra clave es lograr. A muchas perso-
batirla. Su autorregulacin emocional sivos. nas les motivan factores externos, tales
fue nalmente recompensada con re- Al igual que la autoconciencia, la au- como un buen salario o el estatus que
laciones fuertes y duraderas con los torregulacin suele no ser valorada en implica un ttulo imponente o formar
distribuidores, lo que beneciaba a la su justa medida. A las personas que pue- parte de una empresa de prestigio. Por

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo


Denicin Caractersticas
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de Conanza en s mismo
nimo, emociones e impulsos propios, as como su Valoracin realista de s mismo
efecto sobre los dems
Capacidad de rerse de s mismo

Capacidad para controlar o redirigir los impulsos Conabilidad e integridad


Autorregulacin negativos o el mal humor Comodidad con la ambigedad
Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a Apertura al cambio
pensar antes de actuar

Pasin por trabajar por razones que van ms all Fuerte orientacin al logro
Motivacin del dinero o el estatus Optimismo, incluso frente a la adversidad
Tendencia a luchar por los objetivos con energa Compromiso con la organizacin
y persistencia

Aptitud para entender el maquillaje emocional Destreza en formar y retener el talento


Empata de otras personas Sensibilidad intercultural
Habilidad para tratar a las personas en funcin Servicio a clientes y consumidores
de sus reacciones emocionales

Competencia en el manejo de relaciones y la Ecacia en liderar cambios


Habilidades creacin de redes sociales Capacidad de persuasin
sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y Pericia en crear y liderar equipos
estrechar lazos

7 harvard business review


Q u h ace a u n lder?

el contrario, a las personas con poten- los resultados, aquellas con niveles altos
cial para el liderazgo les motiva un pro- de motivacin se mantienen al tanto de
fundo deseo interno de lograr el xito indicadores tan concluyentes como la
por el simple hecho de lograrlo. rentabilidad y la participacin de mer-
Si est buscando lderes, cmo puede cado. Conozco a un gerente nanciero
identicar a personas a quienes les mo- que comienza y termina su da en In-
tive el afn de logro en vez de las re- ternet, midiendo el comportamiento de
compensas externas? La primera seal su fondo de inversin respecto a cuatro
es la pasin por el trabajo en s; tales puntos de referencia del sector.
personas buscan desafos creativos, ado- Curiosamente, las personas con mo-
ran aprender y se enorgullecen del tra- tivacin alta son optimistas incluso
bajo bien hecho. Tambin derrochan cuando los resultados son adversos. En
una energa inagotable por hacer las casos as, la autorregulacin se combina
cosas mejor. Las personas con esa ener- con la motivacin hacia el logro para
ga no se suelen dar por satisfechas con superar la frustracin y la depresin las metas y el inters por mantenerse
el statu quo. Son persistentes en sus pre- que se producen tras un revs o fracaso. al tanto de los xitos pueden ser conta-
guntas sobre por qu las cosas se hacen Tome el caso de la gestora de una car- giosos. Los lderes con estos rasgos sue-
de un modo u otro, estn ansiosas por tera de valores de una gran empresa de len rodearse a menudo de un equipo de
explorar nuevas aproximaciones a su inversiones. Tras varios aos exitosos, su gerentes con caractersticas similares. Y,
trabajo. fondo cay durante tres trimestres con- por supuesto, el optimismo y el com-
El gerente de una empresa de cosm- secutivos, lo que condujo a tres grandes promiso con la organizacin son fun-
ticos, por ejemplo, estaba frustrado por- clientes institucionales a trasladar sus damentales para el liderazgo; slo ima-
que tena que esperar dos semanas para negocios a otra parte. gnese dirigir una empresa sin esos
recibir los resultados de ventas de su Algunos ejecutivos culparan de la rasgos.
equipo en terreno. Finalmente, descu- cada a circunstancias ajenas a su con-
bri un sistema telefnico automtico trol; otros la interpretaran como la evi- La empata
que llamaba a cada vendedor todos los dencia de un fracaso personal. Esta ge- De todas las dimensiones de la inte-
das a las 5 pm y les peda que digitaran rente, sin embargo, lo asumi como una ligencia emocional, la empata es la
sus cifras (el nmero de llamadas y de oportunidad para demostrar que poda que se reconoce ms fcilmente. Todos
ventas de la jornada). El sistema redujo liderar un cambio. Dos aos ms tarde, hemos sentido la empata de un pro-
de semanas a horas el tiempo de noti- cuando ascendi a un puesto muy alto fesor o de un amigo perceptivo; todos
cacin de los resultados de ventas. en la empresa, describi su experiencia hemos padecido su ausencia en un men-
Esta historia ilustra otros dos rasgos como lo mejor que me ha pasado tor o un jefe insensible. Pero cuando se
comunes en las personas que se sienten jams; aprend muchsimo de ello. trata de negocios, rara vez se oye elo-
impulsadas al logro. Siempre estn ele- Los ejecutivos que intenten detectar giar y mucho menos recompensar a
vando la vara del desempeo, y les gusta altos niveles de motivacin hacia el las personas por su empata. El propio
llevar la cuenta. Veamos primero la logro entre su personal pueden jarse trmino parece poco adecuado para los
vara del desempeo. Durante sus eva- en una ltima evidencia: el compromiso negocios, fuera de lugar en medio de la
luaciones de desempeo, las personas con la organizacin. Cuando las perso- dura realidad del mercado.
con altos niveles de motivacin podran nas aman sus trabajos por el trabajo Pero empata no signica sensibleras
pedir a sus supervisores que les exi- en s, a menudo se sienten comprometi- del tipo yo estoy bien, t ests bien.
jan. Por supuesto, un empleado que das con las entidades que hacen posible Para un lder, no es cuestin de adop-
combina autoconocimiento y motiva- esa labor. Los empleados comprometi- tar las emociones de los dems como
cin interna sabe reconocer sus lmites, dos suelen permanecer en una organi- propias y tratar de complacer a todo el
pero no se contentar con objetivos de- zacin, aun cuando les persigan cazata- mundo. Eso sera una pesadilla. Impo-
masiado fciles de cumplir. lentos con los billetes en la mano. sibilitara la accin. Ms bien, empata
Por consiguiente, es natural que las No es difcil comprender cmo y por signica tener en consideracin los sen-
personas con tendencia a mejorar tam- qu la motivacin hacia el logro se tra- timientos de los empleados, junto con
bin demanden un mtodo para con- duce en un liderazgo slido. Si usted otros factores, en el proceso de toma de
trolar el progreso, el propio, el de su se ja a s mismo una vara alta de de- decisiones inteligentes.
equipo y el de la empresa. Mientras las sempeo, har lo mismo con la organi- Como ejemplo de empata, tome lo
personas con escasa motivacin hacia el zacin cuando est en posicin de ha- que ocurri cuando se fusionaron dos
logro se muestran imprecisas respecto a cerlo. Asimismo, el impulso a superar gigantescas rmas de corretaje y se crea-

enero 2004 8
Q u h a ce a un l de r?

ron puestos redundantes en todas sus di- y era incapaz de cumplir los plazos de dounidenses, el equipo estaba acostum-
visiones. Un gerente de divisin reuni entrega. Haba mucha tensin entre sus brado a un bombardeo de preguntas
a su personal y dio un sombro discurso miembros. Unos cuantos ajustes en los tras propuestas similares; pero esta vez
en el que subray el nmero de despi- procedimientos no bastaran para unir hubo un prolongado silencio. Interpre-
dos que se produciran pronto. El gerente al grupo y convertirlo en parte eciente tndolo como una seal de rechazo, al-
de otra divisin dio una charla muy dife- de la empresa. gunos miembros del equipo empezaron
rente a su equipo; reconoci su propia As que la ejecutiva adopt varias a guardar sus cosas para marcharse. Pero
preocupacin y confusin, y prometi medidas. Se dio el tiempo de escuchar el lder les indic que se quedasen. Aun-
mantener a la gente informada y a tratar a todos los integrantes del equipo en que no estaba particularmente familia-
a todo el mundo de manera justa. una serie de sesiones individuales, de rizado con la cultura japonesa, estudi el
La diferencia entre ambos fue la em- or lo que les frustraba, qu opinaban rostro y la postura del cliente y no per-
pata. El primer gerente estaba dema- de sus compaeros o si se sentan igno- cibi rechazo, sino inters y hasta una
siado preocupado sobre su propio futuro rados. Y despus dirigi al equipo de gran consideracin. Estaba en lo cierto:
como para considerar los sentimientos un modo que lo consolid: anim a las cuando el cliente nalmente habl, fue
de sus colegas sumidos en la ansiedad. personas a hablar ms abiertamente de para encargarles el trabajo.
El segundo intua lo que senta su gente, sus frustraciones, y ayud a elevar que- En ltimo trmino, la empata juega
y con sus palabras estaba tomando en jas constructivas durante las reuniones. un papel clave en la retencin de ta-
cuenta esos temores. Sorprende saber En resumen, su empata le permiti en- lento, particularmente en la actual eco-
que el primer gerente vio cmo se hun- tender el maquillaje emocional de su noma de la informacin. Los lderes
da su divisin a medida que muchas grupo. El resultado no slo fue un au- siempre han necesitado empata para
personas desmoralizadas, especialmente mento de la colaboracin, sino tambin formar y retener a las personas valiosas,
las de ms talento, se iban? Por el con- ms trabajo, a medida que el equipo pero hoy es mucho ms lo que est en
trario, el segundo sigui siendo un lder comenz a ser solicitado por un mayor juego. Cuando las buenas personas se
fuerte, sus mejores empleados se queda- nmero de clientes internos. marchan, se llevan con ellas el conoci-
ron, y su divisin continu siendo tan miento de la empresa.
productiva como siempre. Es ah donde entran en accin el
Hoy, la empata es un ingrediente coaching y el mentoring. En repetidas
del liderazgo particularmente impor- ocasiones se ha demostrado que ambos
tante por al menos tres razones: el no slo conducen a un mejor rendi-
creciente uso de trabajo en equipo, el miento, sino tambin a una mayor satis-
rpido ritmo de la globalizacin y la ne- faccin laboral y menor rotacin. Pero
cesidad cada vez mayor de retener al ta- lo que hace que sean la solucin ptima
lento. es la naturaleza de la relacin. Los me-
Considere el desafo de liderar un jores mentores e instructores se intro-
equipo. Como puede atestiguar cual- ducen en la mente de las personas a las
quiera que haya formado parte de uno, que ayudan. Intuyen cmo ofrecer un
los equipos son calderos de emociones feedback efectivo. Saben cundo forzar
en ebullicin. A menudo tienen que al- La globalizacin es otra causa de la un mayor rendimiento y cundo hay
canzar el consenso, algo que de por s es creciente importancia de la empata en que contenerse. Su manera de motivar
duro entre dos personas y que empeora los lderes empresariales. El dilogo in- a sus protegidos es una demostracin de
a medida que la cantidad aumenta. In- tercultural puede conducir fcilmente a empata aplicada.
cluso en grupos con slo cuatro o cinco equivocaciones y malentendidos. La em- A riesgo de sonar repetitivo, quiero
miembros, se forman alianzas y se jan pata es un antdoto. Las personas que insistir en el poco crdito que se le
agendas contrapuestas. El lder de un la poseen saben distinguir las sutilezas otorga a la empata en el mundo de los
equipo debe ser capaz de percibir y del lenguaje corporal, pueden captar el negocios. La gente se pregunta cmo los
comprender los puntos de vista de todas mensaje que se esconde detrs de las pa- lderes pueden tomar decisiones duras o
las personas sentadas en la mesa. labras. Ms an, comprenden profunda- difciles si sus sentimientos estn con
Eso es precisamente lo que hizo la mente la existencia y la importancia de todos aquellos que sufrirn las conse-
ejecutiva de marketing de una gran em- las diferencias culturales y tnicas. cuencias. Pero los lderes con empata
presa de tecnologa de la informacin Considere el caso de un consultor es- hacen algo ms que simpatizar con las
cuando recibi el encargo de dirigir un tadounidense cuyo equipo acaba de pre- personas a su alrededor: utilizan sus co-
equipo problemtico. El equipo estaba sentar un proyecto a un potencial cliente nocimientos para mejorar sus empresas
alborotado, sobrecargado por el trabajo japons. En sus negociaciones con esta- en aspectos sutiles pero importantes.

9 harvard business review


Q u hace a un lder?

Las habilidades sociales ejemplo, son especialistas en la gestin a ms de 50 personas de una docena de
Los tres primeros componentes de la de equipos (sa es su empata en el tra- unidades diferentes para representar al
inteligencia emocional son destrezas bajo). Asimismo, son expertas en la per- fabricante en la convencin.
de manejo de uno mismo. Los dos res- suasin (una manifestacin combinada La alta direccin se dio cuenta: a
tantes, empata y habilidades sociales, de autoconocimiento, autorregulacin menos de un ao de la conferencia, el
estn relacionados con la aptitud para y empata). Dadas esas capacidades, grupo del ejecutivo, con l a la cabeza,
manejar las relaciones con los dems. los buenos persuasores saben cundo constituy la base de la primera divisin
Como componente de la inteligencia apelar a las emociones, por ejemplo, y de Internet de la empresa. Para llegar
emocional, las habilidades sociales no cundo resulta mejor apelar a la razn. hasta all, el ejecutivo haba ignorado las
son tan simples como suenan. No es La motivacin, cuando es visible, con- fronteras convencionales, estableciendo
slo una cuestin de simpata, aunque vierte a esas personas en excelentes y manteniendo conexiones con personas
las personas con dosis altas de habili- colaboradores; su pasin por el trabajo en cada recodo de la organizacin.
dades sociales rara vez tienen un ca- se contagia a los dems, y los mueve el Se considera a las habilidades socia-
rcter difcil. Ms bien, las habilidades impulso de buscar soluciones. les como una aptitud clave para el lide-
sociales son simpata con un propsito: Pero las habilidades sociales se mues- razgo en la mayora de las empresas? La
dirigir a las personas en la direccin tran a veces de maneras en que no lo respuesta es s, especialmente cuando
deseada, ya sea hacia el consenso ante hace el resto de los componentes de se compara con los otros componentes
una nueva estrategia de marketing o la inteligencia emocional. De hecho, a de la inteligencia emocional. La gente
hacia el entusiasmo por un nuevo pro- veces puede parecer que las personas parece saber por intuicin que los l-
ducto. con habilidades sociales no estn tra- deres necesitan manejar las relaciones
Las personas con habilidades socia- bajando en sus horas laborables; da la ecazmente. Ningn lder es una isla.
les tienden a tener un amplio crculo impresin de que estn congeniando Al n y al cabo, la misin del lder es
de conocidos y un don para hallar ociosamente, conversando en los pasi- lograr que el trabajo se haga a travs de
puntos comunes con personas de todo llos con colegas o bromeando con per- otras personas, y las habilidades sociales
tipo; un don para hacer buenas migas. sonas que no tienen nada que ver con lo hacen posible. Un lder que no puede
Eso no quiere decir que socialicen cons- sus obligaciones reales. Pero estas per- expresar su empata quizs no la tiene
tantemente; signica que asumen que sonas consideran que no tiene sentido en absoluto. Y la motivacin de un lder
nada importante se hace solo. Dichas limitar arbitrariamente el alcance de es intil si no puede trasmitir su pasin
personas tienen una red de contactos sus relaciones. Establecen lazos con un a la organizacin. Las habilidades so-
establecida para cuando llega el mo- criterio amplio, porque saben que en ciales permiten a los lderes aplicar su
mento de la accin. estos tiempos cambiantes, quizs algn inteligencia emocional al trabajo.
La habilidad social es la culminacin da necesiten ayuda de las personas que Sera ridculo aseverar que el viejo y
de las otras dimensiones de la inteli- hoy recin estn conociendo. querido coeciente intelectual y las des-
gencia emocional. Las personas tien- Considere, a modo de ejemplo, el trezas tcnicas no son ingredientes im-
den a ser muy ecientes manejando caso de un ejecutivo del departamento portantes para un buen liderazgo. Pero
relaciones cuando entienden y contro- de estrategia de un importante fabri- la receta no estara completa sin la inte-
lan sus propios sentimientos y pueden cante de computadoras. En 1993 estaba ligencia emocional. Hubo un tiempo en
tener empata con los sentimientos convencido de que el futuro de la orga- que los componentes de la inteligencia
de los dems. La motivacin incluso nizacin yaca en Internet. A lo largo emocional se consideraban como algo
contribuye a las habilidades sociales. del ao siguiente, busc a los espritus que sera bueno tener en los lderes
Recuerde que las personas con orien- anes a su planteamiento y utiliz sus empresariales. Ahora sabemos que, por
tacin al logro suelen ser optimistas, habilidades sociales para ensamblar el bien del rendimiento, son ingredien-
incluso frente a reveses o fracasos. una comunidad virtual que atravesaba tes que los lderes deben tener.
Cuando estn optimistas, su brillo se niveles, divisiones y pases. Despus, Es una suerte, entonces, que la inte-
proyecta en conversaciones y encuen- utiliz ese equipo de facto para lan- ligencia emocional se pueda aprender.
tros sociales. Son populares y por bue- zar un sitio web corporativo, uno de El proceso no es fcil. Requiere tiempo
nas razones. los primeros de una gran empresa. Y y, sobre todo, compromiso. Pero los be-
Al ser consecuencia de las otras di- por iniciativa propia, sin ningn presu- necios que conlleva una inteligencia
mensiones de la inteligencia emocional, puesto o estatus formal, inscribi a la emocional bien desarrollada, tanto para
las habilidades sociales se maniestan empresa en una convencin anual de el individuo como para la organizacin,
en el trabajo de varias maneras, que a la industria de Internet. Telefoneando a bien valen el esfuerzo.
estas alturas ya nos son familiares. Las sus aliados y persuadiendo a varias divi-
personas con habilidades sociales, por siones para que donasen fondos, reuni Reimpresin r0401he

enero 2004 10
PARA SUSCRIBIRSE CONTACTE A UN REPRESENTANTE LOCAL

ARGENTINA DANIEL MONTERO


Telfono: 54 (11) 4735 4500
Fax: 54 (11) 4763 2919
e-mail: suscripciones.argentina@hbral.com

CHILE NANCY HUERTA


Telfono: 56 (2) 738 4055
Fax: 56 (2) 738 4033
e-mail: nancy.huerta@hbral.com

COLOMBIA, ECUADOR, FERNANDO BASTO


VENEZUELA, Telfax: 57 (1) 203 2645
Y AMRICA CENTRAL e-mail: suscripciones.colombia@hbral.com

MXICO ROCO MONROY


Telfono: 52 (55) 5081 6848
e-mail: suscripciones.mexico@hbral.com

PARAGUAY ISABEL GARCA


Telfono: 595 (21) 20 4875
Fax: 595 (21) 20 4875 int. 2
e-mail: suscripciones.paraguay@hbral.com

REPBLICA LAURA HERASME ALFONSO


DOMINICANA Telfono: (809) 549 4220
Fax: (809) 549 5039

URUGUAY ALEJANDRA RODRGUEZ


Telfono: 598 (2) 708 9858
email: suscripciones.uruguay@hbral.com

PER Y BOLIVIA ELENA JMENEZ


Telfono: 598 (2) 7089858
email: elena.jimenez@hbral.com

OTROS PASES DANIELA MOLINA


DE AMRICA LATINA Telfono: 56 (2) 738 4055
Fax: 56 (2) 738 4033
e-mail: suscripciones@hbral.com
Suscrbase en www.hbral.com
o enve este cupn por fax

INGRESE AQU SU CDIGO DE PROMOCIN O EL CANAL A TRAVS DEL CUAL NOS CONOCI:

APELLIDOS NOMBRES

EMPRESA CARGO

DIRECCIN
DIRECCIN DE ENVO
COLONIA/COMUNA/BARRIO COMERCIAL RESIDENCIAL

CDIGO POSTAL CIUDAD PAS

EMAIL TELFONO

TARJETA NO VENCIMIENTO

American Express Diners MasterCard Visa CDIGO VERIFICACIN

1 ao (12 ejemplares) + Curso de e-learning


2 aos (24 ejemplares) + Curso de e-learning + Los 25 mejores artculos de 2003 de HBR en espaol H A R VA R D
1 AO 2 AOS BUSINESS
SCHOOL
PUBLISHING
Argentina US$ 138 US$ 248
eLearning
Colombia $ 386.400 $ 694.400
Chile $ 99.000 $ 170.000
Mxico $ 1.280 $ 2.300
Bolivia, Ecuador, Per, Paraguay, US$ 138 US$ 248
Uruguay, Venezuela, Centroamrica
* Precios incluyen IVA FIRMA

DATOS DE FACTURACIN
RAZN SOCIAL GIRO

NOMBRE COMERCIAL TELFONO

RUT/RFC/RUC CDIGO POSTAL

DIRECCIN FACTURA

COLONIA/COMUNA/BARRIO CIUDAD
IMPORTANTE: Por favor, ingrese los datos completos y letra clara, de lo contrario Harvard Business Review Amrica Latina no se hace responsable
del envo. Si su suscripcin es recibida antes del da 20 de cada mes, usted recibir la edicin del mes siguiente, de lo contrario recibir la edicin
del mes subsiguiente. Por favor ingrese los datos necesarios para la emisin de la factura. En caso de no hacerlo, se emitir la factura a nombre
del titular de la suscripcin.

COMPLETE LA INFORMACIN SOLICITADA Y ENVELA POR FAX:


ARGENTINA . Daniel Montero . Tel: 54 (11) 4735 4500 . Fax: 54 (11) 4763 2919 . e-mail: suscripciones.argentina@hbral.com
BOLIVIA . e-mail: suscripciones.bolivia@hbral.com . COLOMBIA . Fernando Basto . Telfax: 57 (1) 203 2645 . Fax: 57 (1) 203 5207 . Tel: 57 (1) 203 2642
COSTA RICA . suscripciones.costarica@hbral.com . ECUADOR . e-mail: suscripciones.ecuador@hbral.com
CHILE . Nancy Huerta . Tel: 56 (2) 738 4033 . Fax: 56 (2) 738 4033 . e-mail: nancy.huerta@hbral.com
MXICO . Tel: D.F. 52 (55) 5081 6844 . Fax: (55) 5081 6837 . e-mail: suscripciones.mexico@hbral.com . Roco Monroy . Tel: 52 (55) 5081 6848
PANAM . suscripciones.panama@hbral.com . PER . Fax: 0800 51776 . e-mail: suscripciones.peru@hbral.com
PARAGUAY . Isabel Garca . Tel: 595 (21) 204 875 . Fax: 595 (21) 204.875 int.2 . e-mail: suscripciones.paraguay@hbral.com
REPBLICA DOMINICANA . Laura Herasme Alfonso . Tel: 1 (809) 549 4220 . Fax: 1 (809) 549 5039 URUGUAY . Alejandra Rodrguez . Tel: 598 (2) 708 9858 .
Fax: 598 (2) 709.4799 . e-mail: suscripciones.uruguay@hbral.com . VENEZUELA . suscripciones.venezuela@hbral.com
OTROS PASES DE AMRICA LATINA . Daniela Molina . Tel: 56 (2) 738.4055 . Fax: 56 (2) 738 4033 . e-mail: suscripciones@hbral.com