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Y :8 valuacin
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Los fabricantes de circuitos integrados les llev 10 aos y a las empresas les cost se vendi. Sin embargo, como lo muestra')
o chips para computadoras estn :s 000 millones de dlares. Cuando por la falta de ventas del Itanium,los proyect~
siempre trabajando duro para construir fin se introdujo en el mercado, las ventas no siempre resultan como piensan las
mejores y ms veloces CPU (siglas de fueron menores a lo esperado. Qu tan compaas. Este captulo explora la forma
central processing unit; unidad central mal les fue con el nuevo chip ltanium? en que esto ocurre y lo que pueden hace(
de procesamiento). No obstante,lntel A principios de 2004,lntel anunci la las compaas para analizar y, quiz, evitar]
y Hewlett Packard aprendieron que la actualizacin,de su chip ms popular, Xeon, estas situaciones.
produccin de chips ms veloces no a la tecnologa de 64 bits. Una semana
significa que necesariamente lleguen los despus, Hewlett-Packard anunciaba que
compradores. En 1992, Intel y Hewlett- usara en algunos de sus nuevos servidores
Packard unieron sus esfuerzos para un chip de Advanced Micro Systems,
construir el nuevo chip ltanium de 64 bits. adversario de Inte!.
En Un principio, se esperaba que estuviera Es obvio que Intel y Hewlett-Packard
en el mercado en 1997, pero el chip no no planearon gastar 5 000 millones de
, estu~o listo sino hasta 2002. El proyecto dlares en el desarrollo de un chip que no
En el captulo anterior se analiz cmo identificar y organizar los flujos de efectivo perti-
nentes para la toma de decisiones de inversin de capital. El principal inters era encontrar una
estimacin preliminar del valor presente neto para un proyecto propuesto. En este captulo la
atencin se centra en valorar la confiabilidad de una estimacin semejante y en algunas conside-
raciones adicionales del anlisis de proyectos.
El captulo se inicia examinando la necesidad de una evaluacin de las estimaciones del flujo
de efectivo y del VPN. A continuacin se pasa a generar algunas herramientas tiles para dicha
evaluacin. Para finalizar, se estudian tambin algunas complicaciones y preocupaciones que
surgen en la evaluacin de un proyecto.
330 :::;,
CAPTULO 11 Anlisis y evaluacin de proyectos 331
1 1.1
sc:"n el captulo 9, una inversin tiene un valor presente neto positivo si su valor de mercado
'x~ede al costo. Este tipo de inversin es deseable porque crea valor para su propietario. El
~ rincipal problema para identificar estas oportunidades es que la mayor parte de las veces no
Pe
s observa realmente el valor de mercado pertinente; en vez de ello, se calcula. Al hacerlo, es
natural preguntarse si las estimaciones se aproximan o no a los valores reales. A continuacin se
considera esa pregunta.
El problema bsico
Suponga que se trabaja en un anlisis preliminar del flujo de efectivo descontado siguiendo los
lineamientos descritos en el captulo anterior. Se identifican con detenimiento los flujos de efec-
tivo, evitando elementos como costos hundidos, y se tiene presente considerar los requerimientos
de capital de trabajo. Se suma cualquier depreciacin; se toma en cuenta la posible erosin, y se
presta atencin a los costos de oportunidad. Por ltimo, se revisan dos veces los clculos y, des-
pus de hacer todo lo anterior, la conclusin es que el VPN estimado es positivo.
Ahora qu? Hay que detenerse en este punto y pasar a la siguiente propuesta? Tal vez no.
El hecho de que el VPN estimado sea positivo es buena seal, pero ms que nada indica que es
necesario observar con mayor detenimiento.
Si se piensa en ello, hay dos circunstancias en las que un anlisis de flujo de efectivo descon-
tado podra llevar a la conclusin de que un proyecto tiene un VPN positivo. La primera posibi-
lidad es que el proyecto tenga realmente el VPN positivo; y esa es una buena noticia. La mala, es
la segunda posibilidad: que el proyecto parezca tener un VPN positivo porque la estimacin es
imprecisa.
Advierta que tambin podra existir un error en el sentido opuesto. Si se llega a la conclusin
de que un proyecto tiene un VPN negativo cuando en realidad es positivo, se pierde una oportu-
nidad muy valiosa.
Flujos de efectivo proyectados y flujos de efectivo reales

Existe un punto algo elemental que debe aclararse en este momento. Cuando se dice algo como:
"el flujo de efectivo proyectado en el Ao 4 es de 700 dlares", cul es el significado exacto?
Significa que se piensa que el flujo de efectivo ser realmente de 700 dlares? En realidad, no.
Desde luego, podra suceder, pero sera sorprendente ver que result ser exactamente as. La
razn es que la proyeccin de 700 dlares se basa slo en lo que se sabe en la actualidad. Podran
suceder muchas cosas que provoquen un cambio en el flujo de efectivo.
En trminos generales, lo que se quiere decir es que si se toman todos los flujos de efectivo
posibles que podran ocurrir en cuatro aos y se obtiene un promedio, el resultado sera 700 dla-
res. De este modo, en realidad no se espera que el flujo de efectivo proyectado sea exacto. Lo que
s se espera es que, si se evala un gran nmero de proyectos, las proyecciones sean correctas en
promedio.
Riesgo del pronstico

Los componentes claves en un anlisis del flujo de efectivo descontado son los flujos de efectivo
a futuro proyectados. Si las proyecciones son errneas, se presenta el clsico sistema GIGO
(acrnimo de garbage in, garbage out; es decir, entra basura, sale basura). En ese caso, no im-
POrta con cunto cuidado se ordenen y manipulen los nmeros, la respuesta ser extremadamente
~n~aosa. ste es el peligro que implica el uso de una tcnica relativamente avanzada como el
dUJO de efectivo descontado. En ocasiones, es fcil quedar atrapados entre las cifras y olvidarse
e los detalles subyacentes de la realidad econmica.
332 PARTE CUATRO Presupuesto de capital
La posibilidad de tomar una decisin equivocada debido a los errores en los flujos de efectiv
riesgo del pronstico proyectados se conoce como riesgo del pronstico (o riesgo de estimacin). Debido al riesgo d ~
Posibilidad de que errores pronstico, existe el peligro de creer que un proyecto tiene un VPN positivo cuando en realida~
en los flujos de efectivo no es as. Cmo es posible? Sucede cuando hay demasiado optimismo acerca del futuro y, com
proyectados conduzcan o
a decisiones incorrectas. resultado de ello, los flujos de efectivo proyectados no reflejan de manera realista los posible
. . s
Tambin se denomina riesgo fluJos de efectIVO futuros.
de estimacin. El riesgo del pronstico adopta muchas formas. Por ejemplo, Microsoft invirti varios mile
de millones de dlares en crear y lanzar al mercado la consola de juegos Xbox. Tecnolgica~
mente ms avanzado, el Xbox era la mejor forma de jugar contra competidores a travs de Inter_
net. Por desgracia, Microsoft vendi slo 9 millones de unidades durante los primeros 14 meses
de ventas, cantidad que se hallaba en el extremo inferior del intervalo esperado por la empresa.
El Xbox era sin duda la mejor consola de juego en ese momento, entonces por qu no se vendi
mejor? El motivo que dieron los analistas es que haba un menor nmero de juegos fabricados
para Xbox. Por ejemplo, el Playstation gozaba de una ventaja de dos a uno en el nmero de jue-
gos concebidos para l.
Hasta el momento, no se ha considerado de manera explcita qu hacer con respecto a la posi-
bilidad de cometer errores en los pronsticos. De este modo, uno de los objetivos de este captulo
es obtener algunas herramientas tiles para identificar las reas donde existen errores potenciales
y las reas en las que stos podran causar ms daos. De una manera u otra, se buscar evaluar
la "razonabilidad" econmica de las estimaciones. Asimismo, constantemente se har la pregunta
de cunto dao causarn los errores que se cometen al hacer las estimaciones.
Fuentes de valor
La primera lnea de defensa contra el riesgo del pronstico es sencilla: "qu hay en esta inversin
que conduce a un VPN positivo?" Debe haber capacidad de sealar algo especfico como la fuente
de valor. Por ejemplo, si la propuesta a considerar implica un nuevo producto, se podran hacer
preguntas como las siguientes: "se tiene la certeza de que el nuevo producto es mucho mejor que ,
el de la competencia?, en realidad se puede fabricar a un costo ms bajo, o distribuirlo de manera '
ms efectiva, o identificar nuevos nichos de mercado, o ganar el control de un mercado?"
Las anteriores son slo algunas de las fuentes de valor potencial, pero existen muchas ms. '
Por ejemplo, en 2004, Google anunci un nuevo servicio de correo electrnico gratuito: g-mail.
Por qu? Empresas importantes como Microsoft y Yahoo! ofrecen este servicio y, desde luego,
es gratis! La respuesta es que el servicio de correo de Google estar integrado a su famoso me-
canismo de bsqueda, dndole as una ventaja. Asimismo, el hecho de ofrecer correo electrnico
permitir a Google ampliar su lucrativo envo de publicidad basado en palabras claves. De modo
que la fuente de valor de Google consiste en aprovechar sus tecnologas patentadas de bsqued8
en Internet y de envo de publicidad.
Un factor clave que se debe tener presente es el grado de competencia en el mercado. Un
principio bsico de economa es que en un ambiente muy competitivo las inversiones con VPN
positivo son raras. Por tanto, las propuestas que parecen mostrar un valor considerable frente a
una competencia agresiva son muy problemticas, y es preciso analizar en forma detallada la
reaccin probable de la competencia a cualquier innovacin.
Para dar un ejemplo, en 2004 la demanda de televisores con pantalla plana de cristal lquida
(LCD) era alta, los precios eran elevados y los mrgenes de utilidades eran muy altos para el
mercado al menudeo. Pero tambin en 2004 los fabricantes de esas pantallas proyectaron inve~
alrededor de 10 000 millones de dlares en nuevas instalaciones de produccin. Por tanto, cual-
quiera que pensara entrar en este mercado tan productivo tendra que reflexionar en cmo sera la
situacin de la oferta (y el margen de utilidades) en unos cuantos aos.
Asimismo, es necesario pensar en la competencia potencial. Por ejemplo, suponga ~ue I~
tienda de artculos para el hogar Lowe's identifica un rea que no est cubierta y piensa abnr una,
tienda en ella. Si la tienda tiene xito, qu suceder? La respuesta es que Home Depo~ .(u o~
competidor) quiz construya una tienda, lo cual disminuir el volumen de ventas y las uuhdades"
As pues, siempre se debe tener presente que el xito va a atraer a imitadores y competidores.
to a 'recordar es que las inversiones con un VPN positivo quiz no son muy comunes,
El P';:mero de proyectos con VPN positivo casi siempre es limitado para las empresas. Si
y que e sible enunciar una base econmica slida que permita pensar por adelantado que se ha
no eS POtradO algo especial, entonces la conclusin de que el proyecto tiene un VPN positivo, se
enco n
debe considerar con recelo.
,-,
pregunt~de conceptos
11.la Q"~ es el riesgo del pronstico? Por qu es una preocupacin para el administrador
fin~"ciero?
i 1.1 b c~les son algunas fuentes de valor potenciales de un nuevo proyecto?
ANLISIS DE,ESCENARIOS,
y O!~o.,S ANALISIS DE QUE PASA SI 11.2
El enfoque bsico para evaluar el flujo de efectivo y las estimaciones de VP comprenden pregun-
tas de qu sucedera si. Por consiguiente, se estudian algunas formas organizadas para realizar un
anlisis de qu pasara si. El objetivo de llevarlo a cabo es evaluar el grado de riesgo del prons-
tico e identificar los componentes cruciales para el xito o fracaso de una inversin.
Cmo empezar
Se est investigando un proyecto nuevo y, como es natural, lo primero que se hace es estimar
el VPN con base en los flujos de efectivo proyectados. Este grupo de proyecciones iniciales se
denomina caso base. Sin embargo, ahora se reconoce la posibilidad de un error en estas proyec-
ciones del flujo de efectivo. De este modo, al terminar el caso base se busca investigar las conse-
cuencias que tendrn distintas suposiciones acerca del futuro en las estimaciones.
Una forma de organizar esta investigacin es establecer un lmite superior y uno inferior en
los diversos componentes del proyecto. Por ejemplo, suponga que se pronostican ventas de 100
unidades al ao. Se sabe que esta estimacin podra ser alta o baja, pero existe una seguridad re-
lativa de que no habr un error de ms de 10 unidades en cualquier direccin. Por tanto, se elige
un lmite inferior de 90 y uno superior de 110. Se contina con el pronstico y se asignan estos
lmites a otros componentes del flujo de efectivo de los que no se tiene seguridad.
A! elegir estos lmites superior e inferior, no se descarta la posibilidad de que los valores reales
estn fuera de este intervalo. Lo que se quiere decir, de nuevo hablando en sentido amplio, es que
no hay mucha probabilidad de que el promedio real (en comparacin con el promedio estimado)
de los posibles valores quede fuera del intervalo.
Resulta conveniente ilustrar esta idea con un ejemplo. El proyecto en consideracin cuesta
200 000 dlares, tiene una vida de cinco aos y no tiene valor de rescate. La depreciacin es
lineal a cero. El rendimiento requerido es de 12 por ciento y la tasa de impuestos es de 34 por
ciento. Adems, se ha compilado la informacin siguiente:
Caso base Lmite inferior Lmite superior

Ventas unitarias 6000 5500 6500
Precio unitario $80 $75 $85
Costos variables unitarios $60 $58 $62
Costos fijos al ao $50000 $45000 $55000
Con esta informacin, se calcula el VPN del caso base estimando primero la utilidad neta:
Ventas $480000
Costos variables 360000
Costos fijos 50000
Depreciacin 40000
UAII $ 30000
Impuestos (34%) 10200
Utilidad neta $ 19800
Por tanto, el flujo de efectivo operativo es 30000 dlares + 40000 - 10 200 = 59800 dlares
al ao. A 12 por ciento, el factor de anualidad de cinco aos es 3.6048, de modo que el VPN del
caso base es:
VPN del caso base = - $200000 + 59800 X 3.6048
= $ 15567
Por consecuencia, hasta el momento, el proyecto parece adecuado.
Anlisis de escenarios
anlisis de escenarios La forma bsica del anlisis de qu sucedera si, se llama anlisis de escenarios. Lo que se hace
Detenrunacin de lo que le es investigar los cambios en las estimaciones del VPN que resultan de hacer preguntas como:
ocurre a las estimaciones del
qu sucederia si las ventas unitarias se proyectaran de manera realista en 5 500 unidades en
VPN cuando se fomlUla la
pregunta de qu pasara si. lugar de 6 OOO?
Una vez que se inicia el anlisis de escenarios alternos, es probable encontrar que la mayo-
ra de los escenarios factibles dan como resultado VPN positivos. En este caso, existe cierta
confianza para proceder con el proyecto. Si un porcentaje importante de los escenarios parecen
negativos, el grado de riesgo del pronstico es alto y se debe llevar a cabo una investigacin a
fondo.
Hay varios escenarios posibles que se pueden considerar. Un buen lugar para empezar es con
el escenario del peor de los casos, el cual indicar el VPN mnimo del proyecto. Si resulta posi-
tivo, el camino es el correcto. En tanto se halle uno en ste, hay que continuar y determinar el otro
extremo, el mejor de los casos. Esto pone un lmite superior al VPN.
Para obtener el peor de los casos, se asigna el valor menos favorable a cada elemento. Lo
anterior significa valores bajos para elementos como las unidades vendidas y el precio unitario,
y valores altos para los costos. Para el mejor de los casos, es lo contrario. En este proyecto, los
valores serian:
Peor caso Mejor caso

Ventas unitarias 5500 6500
Precio unitario $75 $85
Costos variables unitarios $62 $58
Costos fijos al ao $55000 $45000
Con esta informacin, se calcula la utilidad neta y los flujos de efectivo en cada escenario (com-
prubelo usted mismo):
Escenario Utilidad neta Flujo de efectivo Valor presente neto TIR

Caso base $19800 $59800 $ 15567 15.1%
Peor caso' - 15510 24490 - 111 719 -14.4
Mejor caso 59730 99730 159504 40.9
*Se supone que en el escenario del peor de los casos se crea un beneficio fiscal.
CAPTULO II Anlisis y evaluacin de proyectos 335
,La enseanza e~ que en el peor de los escenarios, el flujo de efectivo sigue siendo positivo en
,1i4 490 dlares. Esta es una buena noticia. La mala es que el rendimiento es -14.4 por ciento en este
taSO y el VPN es - 111 719 dlares. Como el proyecto cuesta 200 000 dlares, se puede perder
un poco ms de la mitad de la inversin original en el peor escenario posible. El mejor de los
casos ofrece un rendimiento atractivo de 41 por ciento.
Los trnnos mejor de los casos y peor de los casos se usan con frecuencia, como aqu se
hace, pero se debe advertir que de alguna manera son engaosos. La mejor situacin que podra
suceder sera algo altamente improbable, como lanzar un nuevo refresco de dieta y posterior-
.mente descubrir que la frmula (patentada) tambin cura el resfriado comn. De modo similar,
el verdadero peor de los casos comprendera alguna posibilidad increblemente remota de un
desastre total. Lo anterior no quiere decir que estas cosas no sucedan; de vez en cuando ocurren.
Algunos productos, como las computadoras personales, tienen xito ms aIl de las expectativas
ms lejanas, y otros, como los asbestos, resultan ser una catstrofe absoluta. En vez de ello, aqu
la posicin es que al evaluar la razonabilidad de una estimacin del VPN, hay que apegarse a los
casos con una probabilidad razonable de que ocurran.
En lugar de peor y mejor, quiz sea mejor emplear las palabras optimista y pesimista. En tr-
minos generales, si se piensa en un intervalo razonable para, por decir algo, las ventas unitarias,
el llamado mejor de los casos correspondera a algo cercano al extremo superior de ese intervalo.
El peor de los casos simplemente correspondera al extremo inferior.
Las estimaciones del mejor y el peor de los casos varan en gran medida, dependiendo del
proyecto. Por ejemplo, en febrero de 2004, Ivanhoe Mines analiz el informe de evaluacin de
una mina de cobre y oro en Mongolia. La compaa utiliz los precios base de los metales de 400
dlares por onza para el oro y de 0.90 centavos de dlar la onza para el cobre. Su informe tambin
us tasas de recuperacin promedio de acuerdo con la vida de las minas para ambos depsitos.
Sin embargo, la empresa tambin inform que las cifras del caso base slo se consideraban pre-
cisas en un intervalo de ms o menos 35 por ciento, de modo que este intervalo se poda utilizar
como la base para crear los escenarios del mejor y el peor de los casos.
Como ya se mencion, hay un nmero ilimitado de escenarios diferentes que se podran estu-
diar. Como mnimo, existe la posibilidad de que se quiera investigar dos casos intermedios entre
las cantidades base y las extremas, lo que dara cinco escenarios en total, incluido el caso base.
Ms all de este punto, es difcil saber cundo parar. Al generar cada vez ms posibilidades,
se corre el riesgo de experimentar una "parlisis del anlisis". El problema es que no importa
cuntos escenarios se creen, lo nico que se conocer sern las posibilidades, algunas buenas y
otras malas. Ms alI de eso, no existe ninguna gua en cuanto a qu hacer. Por tanto, el anlisis
de escenarios es til para indicar lo que puede suceder y ayudar a medir la posibilidad de un de-
sastre, pero no dice si se debe emprender o no el proyecto.
Por desgracia, en la prctica, incluso el peor de los escenarios quiz no sea suficientemente
bajo. Dos ejemplos recientes ilustran lo anterior. El Eurotnel, o Chunnel, podra ser una de las
nuevas Siete Maravillas del Mundo. El tnel que pasa por debajo del Canal de la Mancha conecta
a Inglaterra con Francia y tiene una longitud de 38.6 km. Ocho mil trabajadores tardaron ocho
aos en perforar 7.5 milIones de metros cbicos de roca. Cuando el tnel se concluy, haba cos-
tado 17 900 milIones de dlares, o un poco ms de la estimacin original de 8 800 milIones de
dlares. y las cosas slo empeoraron. Los pronsticos haban indicado que habra 16.8 millones
de pasajeros durante el primer ao, pero en realidad slo lo utilizaron 4 milIones. Las estima-
ciones de las ganancias para 2003 fueron de 2 880 millones de dlares, pero las ganancias reales
slo fueron de una tercera parte. Los principales problemas que enfrent el Eurotnel fueron una
mayor competencia del servicio de transbordadores, que baj sus precios, y el surgimiento de
lneas areas de bajo costo.
Otro ejemplo es el transportador humano o Segway. Anunciado por su inventor Dean Kamen
como el reemplazo de los autos en las ciudades, el Segway lleg al mercado con grandes expec-
tativas. A finales de septiembre de 2003, la compaa recogi todos los transportadores debido a
una actualizacin obligatoria en el software. Lo peor es que la empresa haba proyectado ventas
de 50 000 a 100000 unidades para enero de 2003, pero en septiembre de 2003, slo se haban
vendido 6 000.
Anlisis de sensibilidad
anlisis de sensibilidad El anlisis de sensibilidad es una variacin del anlisis de escenarios que resulta til para sealar !
Investigacin de lo que
le ocurre al VPN cuando las reas en que el riesgo del pronstico es particularmente grave. La idea bsica del anlisis de ~
cambia slo una variable. sensibilidad es congelar todas las variables excepto una y ver qu tan sensible es la estimacin del
VPN a los cambios en esa variable. Si la estimacin del VPN resulta ser muy sensible a cambios
relativamente pequeos en el valor proyectado de alguno de los componentes del flujo de efec-
tivo del proyecto, entonces el riesgo del pronstico relacionado con esa variable es alto.
Para ilustrar cmo funciona el anlisis de sensibilidad, hay que regresar al caso base para cada
elemento, excepto las ventas unitarias. Luego, es posible calcular el flujo de efectivo y el VPN
usando las cifras de ventas unitarias ms alta y ms baja.
Escenario Ventas unitarias Flujo de efectivo Valor presente neto TIR

Caso base 6000 $59800 $15567 15.1%
Peor caso 5500 53200 -8226 10.3
Mejor caso 6500 66400 39357 19.7
Una hoja
de clculo
para el anlisis de A manera de comparacin, ahora se congela todo excepto los costos fijos y se repite el anlisis:
sensibilidad de un flujo de
efectivo se encuentra en
www.toolkit.cch.com/tools/ Escenario Costos fijos FlujO de efectivo Valor presente neto TIR
cfsens_m.asp
Caso base $50000 $59800 $15567 15.1%
Peor caso 55000 56500 3670 12.7
Mejor caso 45000 63100 27461 17.4
Lo que se observa aqu es que, debido a los intervalos, el VPN estimado de este proyecto es
ms sensible a los cambios en las ventas unitarias del proyecto que a los cambios en los costos
fijos proyectados. De hecho, en el peor de los casos para los costos fijos, el VPN sigue siendo
positivo.
Los resultados del anlisis de sensibilidad para las ventas unitarias se pueden ilustrar grfica-
mente, como en la figura Il.l, donde el VPN aparece en el eje vertical y las ventas unitarias en
el horizontal. Al trazar las combinaciones de las ventas unitarias en comparacin con el VPN, se
observa que todas las combinaciones posibles quedan en una lnea recta. Cuanto ms inclinada
sea la lnea resultante, tanto mayor ser la sensibilidad del VPN estimado a los cambios en el
valor proyectado de la variable investigada.
FIGURA 11.1

Anlisis de sensibilidad ~ 50
para ventas unitarias
ctI
:o"O
40 /vr: = $39 357
//
al
"O
VI
oS! 30
Io 20
Q < PN = $15567
c:
....c:
Q) 10
Q)
VI
~ O
...c.
o -10 Ventas unitarias
~
VPN = -$8226
CAPTULO II Anlisis y evaluacin de proyectos 337
Segn lo ilustrado, el anlisis de sensibilidad es til para sealar aquellas variables que
ecen ms atencin. Si se encuentra que el VPN estimado es especialmente sensible a los
mer bias en una variable difcil de pronosticar (como las ventas unitarias), el grado de riesgo del
;:stiCO es alto, y en este caso, podra decidirse que lo conveniente sera una investigacin de
mercado a fondo.
Debido a que el anlisis de sensibilidad es una forma del anlisis de escenarios, tiene las mis-
as desventajas. Este anlisis resulta til para precisar los puntos donde los errores del pronstico
:usarn los mayores daos, mas no indica qu se debe hacer respecto a los posibles errores.
Anlisis de simulacin
Los anlisis de escenarios y de sensibilidad se usan con mucha frecuencia. En el caso del an-
lisis de escenarios, se permite el cambio de todas las variables, aunque slo pueden adquirir un
nmero reducido de valores. Con el anlisis de sensibilidad, slo se permite el cambio de una va-
riable, pero se deja que sta tome un nmero grande de valores. Si se combinan ambos enfoques,
el resultado es una forma sencilla de anlisis de simulacin.
Si se desea que todos los elementos varen al mismo tiempo, se debe considerar un nmero de anlisis de simulacin
escenarios muy elevado, por lo que es casi seguro que se necesite una computadora. En el caso ms Combinacin de los
anlisis de escenarios y de
sencillo, se empieza con las ventas unitarias y se supone que cualquier valor en el intervalo de 5 500
sensibilidad.
a 6 500 es igualmente probable. Al principio se elige un valor en fonna aleatoria (o se indica a la
computadora que lo haga); luego, se toma al azar un precio, un costo variable, etctera.
Una vez que se cuenta con los valores para todos los componentes pertinentes, se calcula un
VPN. Esta secuencia se repite tantas veces como se desee, quiz varias miles de veces. El resul-
tado es una gran cantidad de estimaciones del VPN que se resumen mediante el clculo del valor
promedio y alguna medida de qu tan dispersas estn las distintas posibilidades. Por ejemplo,
resultara interesante saber qu porcentaje de los posibles escenarios dan como resultado la esti-
macin de un VPN negativo.
Debido a que el anlisis de simulacin es una forma extendida del anlisis de escenarios, tiene
los mismos problemas. Una vez que se tienen los resultados, no existe ninguna regla de decisin
sencilla que indique qu hacer. Asimismo, se ha descrito una forma de simulacin relativamente
simple, por lo que para hacerlo bien, hay que considerar las relaciones que tienen entre s los
distintos componentes del flujo de efectivo. Adems, se da por sentado que los posibles valores
tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Quiz sea ms realista suponer que los valores cer-
canos al caso base son ms probables que los extremos, pero es difcil conocer todas las probabi-
lidades.
Por estas razones, en la prctica, el uso de la simulacin es limitado. Sin embargo, los recien-
tes avances en el software y el hardware para computadora (y los conocimientos de los usuarios)
llevan a creer que quiz sea ms comn en el futuro, sobre todo para proyectos a gran escala.
', ~,~U~:':~d,::,:~:::::: """';0'. d. ",,;b;l;d'" y d. ,;m"'~;6"

1 11.2b Cules son los inconvenientes de los diversos anlisis de qu pasara sil
_A~.LISIS I:lE~ . ~lJN"f0 I;>~ EQUILIBRIO 11.3

Con frecuencia sucede que la variable crucial para un proyecto es el volumen de ventas. Si se
est pensando en un producto nuevo o en entrar a un mercado nuevo, por ejemplo, lo ms difcil
d.e pronosticar con precisin es cunto se puede vender. Por esta razn, el volumen de ventas casi
Siempre se analiza con mayor detenimiento que otras variables.
El anlisis del punto de equilibrio es una herramienta popular que se usa con frecuencia para
analizar la relacin entre el volumen de ventas y la rentabilidad. Hay diversas mediciones para el
punto de equilibrio y aqu se estudian varios tipos. Por ejemplo, en el captulo 9 se analizai'Oe q ,
manera resulta posible interpretar el periodo de recuperacin como el tiempo que transCUITe has~e
que un proyecto llega a su punto de equilibrio, sin tomar en cuenta el valor en cuanto al tiemp a
Todas las mediciones para llegar al punto de equilibrio tienen un objetivo similar. En trmin~'
generales, siempre se va a preguntar: "qu tan malas tienen que ser las ventas antes de qUe e s
realidad se empiece a perder dinero? En forma implcita, tambin se preguntar: "es Ptobabt
que las cosas lleguen a ser tan malas?" Para empezar con este tema, primero se estudian los cos~
tos fijos y variables.
Costos fijos y variables

Al estudiar el anlisis del punto de equilibrio, la diferencia entre los costos fijos y variables ad.
quiere importancia. Como resultado de ello, es necesario ser un poco ms explcitos en Cuanto a
la diferencia de lo que se ha sido hasta ahora.
costos variables Costos variables Por definicin, los costos variables se modifican cuando hay un cambio
Costos que se modifican en la cantidad de produccin, y llegan a cero cuando la produccin es nula. Por ejemplo, los cos-
cuando hay un cambio en tos de mano de obra directa y los costos de materia prima casi siempre se consideran como varia-
la cantidad de produccin.
bles. Esto tiene sentido porque si maana se cierran las operaciones, no habr costos futuros de
mano de obra ni de materia prima.
Aqu se supone que los costos variables son una cantidad constante por unidad de produccin.
Esto simplemente significa que el costo variable total es igual al costo unitario multiplicado por
el nmero de unidades. Es decir, la relacin entre el costo variable total (CV), el costo unitario de
produccin (v) y la cantidad de produccin total (Q) se puede expresar como:
Costo variable total = cantidad de produccin total X costo unitario de produccin
CV = Q X v
Por ejemplo, suponga que los costos variables (v) son 2 dlares por unidad. Si la produccin total
(Q) es 1 000 unidades, cules sern los costos variables totales (CV)?
CV = Q X v
= 1000 X $2
= $2000
De manera similar, si Q es 5 000 unidades, entonces el CV ser 5 000 X 2 dlares = 10 000
dlares. La figura 11.2 ilustra la relacin entre el nivel de produccin y los costos variables en
este caso. En la figura 11.2, observe que el hecho de aumentar la produccin una unidad da como
resultado un incremento de 2 dlares en los costos variables, de modo que "el aumento sobre la
marcha" (la pendiente de la lnea) est dado por 2 dlares/1 = 2 dlares.
EJEMPLO 11.1 Costos variables

The Blume Corporation es un fabricante de lpices. Ha recibido un pedido de 5 000 lpices y
la compaa tiene que decidir si lo acepta o no. Por la experiencia reciente, la empresa sabe
que cada lpiz requiere 5 centavos de dlar en materia prima y 50 centavos de dlar en costos
de mano de obra directa. Se espera que estos costos variables continen aplicndose en el
futuro. Cules sern los costos variables totales de Blume si acepta el pedido?
En este caso, el costo unitario es de 50 centavos en mano de obra ms 5 centavos en mate-"
rial, lo que da un total de 55 centavos de dlar por unidad. Con 5 000 unidades de produccin,
se tiene que:
CV =Q x v
= 5 000 x $.55
= $2 750
Por tanto, los costos variables totales sern de 2 750 dlares.
CAPTULO I I Anlisis y evaluacin de proyectos 339
', <~):~PRA 11 .~2

Nivel de produccin
10000 y costos variables
1l
11:o
;g.
UI
CD
i
.
>
UI
~
8
2000
O
1000 5000
Cantidad de produccin (volumen de ventas)
COItos fijos Por definicin, los costos fijos no cambian durante un periodo especfico. De costos fijos
Costos que no cambian
modo que, a diferencia de los variables, no dependen de la cantidad de bienes o servicios produ- cuando la cantidad de
cidos durante un tiempo (o por lo menos dentro de cierto intervalo de produccin). Por ejemplo, produccin experimenta un
el pago de arrendamiento por las instalaciones de produccin y el salario del director general de cambio durante un periodo
la compaa son costos fijos, al menos durante cierto periodo. particular.
Como es natural, los costos fijos no lo son para siempre. Slo son fijos durante un tiempo
particular, como un trimestre o un ao. Despus de ese periodo, los contratos de arrendamiento
vencen y los ejecutivos se jubilan. Para abundar en el tema, cualquier costo fijo se puede modifi-
car o eliminar despus de un tiempo; de modo que, a largo plazo, todos los costos son variables.
Advierta que durante el tiempo en que un costo es fijo, es un costo hundido debido a que pase
lo que pase habr que pagarlo.
Costos totales Los costos totales (CT) para un nivel de produccin determinado son la
suma de los costos variables (CV) y los fijos (CF):
CT=CV + CF
=vXQ+CF
De aqu que, por ejemplo, si los costos variables son de 3 dlares por unidad y los costos fijos de
8000 dlares al ao, el costo total es:
CT = $3 X Q + 8 000
Si se producen 6 000 unidades, el costo de produccin total ser 3 dlares X 6 000 + 8 000 =
26000 dlares. En otros niveles de produccin, se tiene que:
FIGURA 11.3
Nivel de produccin
y costos totales
40000
Ui'
~
l'Il
;O
:g. 30000
IJ)
al
~IJ) 20000
.s
IJ)
o

10000
8000
o
1000 5000 10000
costo marginal Al representar estos datos en la figura 11.3, se ve que la relacin entre la cantidad producida y
o incremental los costos totales se da mediante una lnea recta. En la fig ura 11.3, observe que los costos totales
Cambio en los costos
son iguales a los fijos cuando las ventas son cero. Ms all de ese punto, todo incremento de una
que oc urre cuando ex iste
un ligero cambio en la unidad en la produccin origina un aumento de 3 dlares en los costos totales, de modo que la
produccin. inclinacin de la lnea es 3. En otras palabras, el costo marginal o incremental de producir otra
unidad es 3 dlares.
EJEMPLO 11.2 Costo promedio en comparacin con costo marginal

Supngase que Blume Corporation tiene un costo variable por lpiz de 55 centavos. El pago
de arrendamiento de las instalaciones de produccin es de 5 000 dlares al mes. Si Blume
produce 100 000 lpices al ao, cules son los costos totales de produccin? Cul es el
costo promedio por lpiz?
Los costos fijos son 5 000 dlares al mes, o 60 000 dlares al ao. El costo variable es
55 centavos por lpiz. De modo que el costo total por ao, suponiendo que Blume produce
100 000 lpices, es:
Costo total = v x Q + CF
= $.55 x 100000 + 60000
= $115000
El costo promedio por lpiz es 115 000 dlares/ 100 000 = 1.15 dlar.
Ahora, supngase que Blume ha recibido un pedido especial de 5 000 lpices. La compaa
tiene la capacidad suficiente para fabricar los 5 000 lpices adems de los 100 000 que ya pro-
duce. de modo que no va a incurrir en ningn costo fijo adicional. Asimismo , no habr ningn
efecto en los pedidos existentes. Si Blume puede obtener 75 centavos de dlar por lpiz en
este pedido, deber aceptarlo?
Esto conduce a una propuesta sencilla. Cuesta 55 centavos hacer otro lpiz. Cualquier can-
tidad que Blume pueda obtener por este lpiz que exceda el costo incremental de 55 centavOs
(contina)
ingreso marginal
contribuye de manera positiva a cubrir los costos fijos. El ingreso marginal o incremental de
o incremental
75 centavos excede el costo marginal de 55 centavos, de modo que Blume debe aceptar el Cambio que ocurre en
pedido. los ingresos cuando existe
El costo fijo de 60 000 dlares no es pertinente en esta decisin porque es hundido, por lo un ligero cambio en
en os durante el periodo en curso. De la misma manera, el hecho de que el costo promedio la produccin.
:a 1.15 dlar no es pertinente porque este promedio refleja el costo fijo. Siempre y cuando la
s roduccin de los 5 000 lpices adicionales no cueste ms de los 55 centavos por lpiz, Blume
~ebe aceptar cualquier precio superior a 55 centavos.
punto de equilibrio contable

La medida que ms se utiliza del punto de equilibrio es el punto de equilibrio contable, que punto de equilibrio
simplemente es el nivel de ventas que resulta en una utilidad neta del proyecto de cero. contable
Para determinar el punto de equilibrio contable de un proyecto, primero se requiere un poco de Nivel de ventas que resulta en
una utilidad neta del proyecto
sentido comn. Suponga que se venden al menudeo disquetes para computadora de un terabyte de cero.
a 5 dlares la pieza. Los disquetes se compran con un proveedor mayorista a 3 dlares cada uno.
Se tienen gastos contables de 600 dlares en costos fijos y 300 dlares en depreciacin. Cuntos
disquetes hay que vender para llegar al punto de equilibrio, es decir, para que la utilidad neta sea
cero?
Por cada disquete vendido, se obtienen 5 dlares - 3 = 2 dlares para cubrir los otros gastos
(esta diferencia de 2 dlares entre el precio de venta y el costo variable a menudo se conoce como
margen de contribucin unitario) . Hay que cubrir un total de 600 dlares + 300 = 900 dlares
en gastos contables, de modo que es necesario vender 900 dlaresl2 = 450 disquetes. Para veri-
ficar lo anterior se toma en cuenta que, en un nivel de ventas de 450 unidades, los ingresos son 5
dlares X 450 = 2 250 dlares y los costos variables son 3 dlares X 450 = I 350 dlares. Por
consiguiente, el estado de resultados es:
Ventas $2250
Costos variables 1 350
Costos fijos 600
Depreciacin 300
UAII $ O
Impuestos (34%) O
Utilidad neta $ O
Recuerde que, puesto que se est analizando un nuevo proyecto propuesto, no se toma en consi-
deracin ningn gasto por intereses al calcular la utilidad neta ni el flujo de efectivo del proyecto.
Asimismo, observe que se incluye la depreciacin al calcular los gastos, aun cuando sta no es un
flujo de salida de efectivo. Por eso se denomina punto de equilibrio contable. Por ltimo, preste
atencin a que cuando la utilidad neta es cero, tambin lo es la utilidad antes de impuestos y,
desde luego, los impuestos. En trminos contables, los ingresos son iguales a los costos, de modo
que no hay utilidad que cause gravamen.
La figura 1l.4 presenta otra forma de ver lo que sucede; se parece mucho a la figura 1l.3,
slo que se agrega una lnea para los ingresos. Como ya se mencion, el total de ingresos es cero
cuando la produccin es cero. Ms all de esto, cada unidad vendida representa otros 5 dlares,
de modo que la pendiente de la lnea de ingresos es 5.
~ partir del anlisis anterior, se sabe que se llega al punto de equilibrio cuando los ingresos
SOn Iguales a los costos totales. La lnea para los ingresos y la lnea para los costos totales se cru-
zan en el punto en que la produccin es de 450 unidades. De acuerdo con lo ilustrado, la utilidad
Contable es negativa en cualquier nivel de produccin por debajo de 450 y se obtiene una utilidad
neta positiva en cualquier nivel por encima de 450.
fIG,U RA 11.4, .,
Punto de equilibrio 4500
contable

~
ca
:o
:Q.
en
o Costos totales
t
o = 900 dlares + 3 dlares/unidad
o 2250
>-
...enc:ca
~
900
100 200 300 400 500 600 700 800 900

Punto de equilibrio contable: un anlisis ms detallado

~
En el ejemplo numrico, se observa que el nivel del punto de equilibrio es igual a la suma de l~
costos fijos y la depreciacin, dividida entre el precio unitario menos los costos variables unita:
rios . Esto siempre es cierto. Para ver por qu, recurdense todas las variables siguientes: "
P Precio de venta por unidad

=
v = Costo variable unitario
Q = Total de unidades vendidas
S = Ventas totales = P X Q
CV = Costos variables totales = v X Q
CF = Costos fijos
D = Depreciacin
T = Tasa de impuestos
La utilidad neta del proyecto se obtiene mediante:
Utilidad neta = (ventas - costos variables - costos fijos - depreciacin) X (1 - 1)
= (S - CV - CF - D) X (1 - T)
A partir de lo anterior, no es difcil calcular el punto de equilibrio. Si esta utilidad neta se ~

blece en cero, se obtiene:
Utilidad neta ~T O = (S - CV - CF - D) X (1 - T)
Si se dividen ambos lados entre (1 - n se obtiene:

S - CV - CF - D =O
se ha visto, esto indica que cuando la utilidad neta es cero, tambin lo es la utilidad antes
Co~o tos. Si se recuerda que S = P X Q y CV = v X Q, se puede reordenar la ecuacin para
de 100puesel nivel del punto de equilibrio:
encontrar
s-CV =CF+ D
p XQ- v X Q = CF + D
(P _ v) X Q = CF + D
Q = (CF + D)/(P - v) [11.1]
ismo resultado antes descrito.
Que es el m
Usos del punto de equilibrio contable

Porqu a alguien le interesara conocer el punto de equilibrio contable? Para ilustrar su utilidad,
~nga que usted es un pequeo fabricante de helados con una distribucin estrictamente local
que est pensando extenderse a nuevos mercados. Con base en los flujos de efectivo estimados,
desCubre que la expansin tiene un VPN positivo.
De regreso otra vez al anlisis de riesgo del pronstico, usted sabe que la posibilidad o impo-
sibilidad de la expansin est dada por el volumen de ventas. La razn, al menos en este caso, es
que probablemente tenga una buena idea de lo que puede cobrar por el helado. Adems, conoce
los costos pertinentes de produccin y distribucin con cierto grado de precisin porque ya est
en el negocio. Lo que no sabe con precisin es cunto helado es capaz de vender.
Sin embargo, dados los costos y el precio de venta, usted puede calcular de inmediato el punto
de equilibrio. Una vez calculado, quiz encuentre que es necesario contar con 30 por ciento del
mercado slo para alcanzar el punto de equilibrio. Si considera poco probable que esto ocurra,
debido a que, por ejemplo, slo tiene el 10 por ciento del mercado actual, el pronstico es dudoso
y existe una posibilidad real de que el verdadero VPN sea negativo. Por otra parte, quiz descubra
que ya cuenta con el compromiso firme de los compradores con respecto a comprar una cantidad
cercana a la que le permita llegar al punto de equilibrio, de modo que casi est seguro de poder
vender ms. En este caso, el riesgo del pronstico es mucho ms bajo, y se tiene mayor confianza
en las estimaciones.
Existen muchas otras razones por las que es til conocer el punto de equilibrio contable. En
primer lugar, como se examina con mayor detalle ms adelante, el punto de equilibrio contable y
el periodo de recuperacin son medidas muy similares. Al igual que el periodo de recuperacin,
es relativamente fcil calcular y explicar el punto de equilibrio contable.
En segundo lugar, a menudo los administradores se preocupan por la contribucin de un pro-
yecto a las ganancias contables totales de una empresa. Un proyecto sin un punto de equilibrio en
un sentido contable, en realidad reduce las ganancias totales.
En tercer lugar, un proyecto que slo tiene un punto de equilibrio en el sentido contable produce
una prdida de dinero en el sentido financiero o de costo de oportunidad. Esto sucede porque se
pudo haber ganado ms al invertir en otra parte. Este tipo de proyecto no pierde dinero en el sen-
tido de que haya que sacarlo del bolsillo, sino que, como se aprecia pginas adelante, se recupera
exactamente lo invertido. Por razones que no son econmicas, las prdidas de oportunidad po-
drian ser ms fciles de soportar que las prdidas de dinero provenientes del bolsillo.
Preuntas de conceptos
11.3a En qu se parecen los costos fijos a los costos hundidos?
11.3b Cul es la utilidad neta en el punto de equilibrio contable? Qu sucede con los
impuestos?
11.3e. Por qu podra estar interesado un administrador financiero en el punto de equilibrio
,'. Contable?
......
FLUJO DE EFECTIVO OPERATIVO,

VOLUMEN DEVENTAS
11.4 ~ P~~-:r9 J)J: ~Q~I~I~~IO
El punto de equilibrio contable es una herramienta til para el anlisis de proyectos. Sin embargo
a la larga hay mayor inters en el flujo de efectivo que en la utilidad contable. De modo que, po;
ejemplo, si el volumen de ventas es la variable crtica, es necesario saber ms acerca de la rela_
cin entre el volumen de ventas y el flujo de efectivo que sobre el punto de equilibrio contable.
El objetivo en esta seccin es ilustrar la relacin entre el flujo de efectivo operativo y el volu-
men de ventas, as como examinar otras mediciones del punto de equilibrio. A fin de simplificar
un poco las cosas, no se toma en cuenta el efecto de los impuestos. Primero se analiza la relacin
entre el punto de equilibrio contable y el flujo de efectivo.
Punto de equilibrio contable y flujo de efectivo

Ahora que se sabe cmo encontrar el punto de equilibrio contable, es natural preguntarse qu
sucede con el flujo de efectivo. Para ilustrar, supngase que Wettway Sailboat Corporation con-
sidera la posibilidad de lanzar al mercado su nuevo velero clase Margo. El precio de venta ser de
40 000 dlares por velero. Los costos variables sern ms o menos de la mitad, o 20000 dlares
por velero, y los fijos sern de 500 000 dlares anuales.
El caso base La inversin total necesaria para realizar el proyecto es de 3 500 000 dlares.
Esta cantidad se va a depreciar linealmente hasta cero durante la vida de cinco aos del equipo.
El valor de rescate es cero y no hay consecuencias para el capital de trabajo. Wettway tiene 20
por ciento de rendimiento requerido sobre nuevos proyectos.
Con base en estudios de mercado y en experiencias anteriores, las ventas totales proyectadas
por Wettway para los cinco aos son de 425 veleros, o alrededor de 85 veleros al ao. Sin tomar
en cuenta los impuestos se debe iniciar el proyecto?
Para empezar, e ignorando los impuestos, el flujo de efectivo operativo de 85 veleros al ao
es:
Flujo de efectivo operativo = UAII + depreciacin - impuestos
= (S - CV - CF - D) + D - O
= 85 X ($40 000 - 20 000) - 500 000
= $1 200 000 por ao
Con 20 por ciento, el factor de anualidad durante cinco aos es 2.9906, de modo que el VPN es:
VPN = -$3500000 + l 200000 X 2.9906
= -$3500000 + 3588720
= $88720
Si no existe ms informacin, se debe lanzar el proyecto.
Clculo del punto de equilibrio A fin de iniciar un anlisis detallado de este proyec~o,
sera conveniente hacer una serie de preguntas. Por ejemplo, cuntos veleros nuevos necesita
vender Wettway para que el proyecto tenga un punto de equilibrio en base contable? Si WettW~
alcanza el punto de equilibrio, cul ser el flujo de efectivo anual del proyecto? Cul ser
rendimiento sobre la inversin en este caso?
Antes de considerar los precios fijos y la depreciacin, Wettway genera 40 000 d~la:
- 20000 = 20000 dlares por velero (es decir, ingreso menos costo variable). La depreCI3Cl
es 3 500000 dlaresj5 = 700000 dlares al ao. Los costos fijos y la depreciacin dan un 10.
taI
de 1.2 millones de dlares, de modo que Wettway necesita vender (CF + D)j(P - v) :::
Hones de dlaresj20 000 = 60 veleros al ao para tener un punto de equilibrio en base contacod"
1.2:'
Es decir, 25 veleros menos que las ventas proyectadas; por tanto, suponiendo que Wettway
ue la proyeccin es exacta en un intervalo de 15 veleros, es poco probable que la nueva

fa en .~n no alcance por lo menos el punto de equilibrio contable.
inv~SI~ste caso, para calcular el flujo de efectivo de Wettway, se observa que si se venden 60
n . la utilidad neta ser exactamente cero. Segn el captulo anterior, el flujo de efectivo
vcl~r~~, proyecto se puede expresar como la utilidad neta ms la depreciacin (la definicin as-
1
par'd te) de modo que, en este caso, el flujo de efectivo operativo es igual a la depreciacin, o
cen en ,
700 000 dlares. La tasa interna de retomo es cero (por qu?).
P iodo de recuperacin y punto de equilibrio De acuerdo con lo que ilustra

t~emplo, siempre que un proyecto tenga un punto de equilibrio contable, el flujo de efectivo
.e eJ ese periodo ser igual a la depreciacin. Este resultado tiene un perfecto sentido contable.
~ejemplo, supngase que se invierten 100000 dlares en, un proye~to d~ cinco aos . La de-
preciacin es lineal ~ un valor de rescate de ~ero, o 20 ?OO dol~re~ al ano; SI el proyect~ alcanza
t i punto de equilibno exactamente cada penado, el flUJO de efectivo sera de 20 000 dolares por
. odo.
~La suma de los flujos de efectivo durante la vida del proyecto es 5 X 20000 dlares = 100000
dlares. la inversin original. Lo que esto demuestra es que el periodo de recuperacin de un pro-
yecto es exactamente igual a su vida: si el proy~cto alcanza ~I punto de equilibrio cada pe~i.od?
~ modo similar, un proyecto que tiene un mejor desempeno que el mero punto de eqUlhbno
ptesenta un periodo de recuperacin ms corto que la vida del proyecto y una tasa de rendimiento
positiva.
La mala noticia es que un proyecto que slo alcanza el punto de equilibrio contable tiene un
VPN negativo y un rendimiento de cero. En cuanto al proyecto del velero, el hecho de que sea
casi seguro que Wettway alcance el punto de equilibrio de base contable es en parte tranquiliza-
dor porque significa que el riesgo de la empresa (su prdida potencial) es limitado, pero todava
no se sabe si el proyecto es realmente productivo. Es necesario trabajar ms.
Volumen de ventas y flujo de efectivo operativo

En este punto, es posible generalizar el ejemplo y presentar otras mediciones del punto de equi-
librio. A partir de lo expuesto en la seccin anterior, se sabe que, sin tomar en cuenta los im-
puestos, el flujo de efectivo operativo de un proyecto, FEO, se puede expresar como UAII ms
depreciacin:
FEO = [(P - ji) X Q - CF - DI + D

[11.2]
= (P - v) X Q - CF
Como resultado, para el proyecto del velero de Wettway, la relacin general (en miles de d-
lares) entre el flujo de efectivo operativo y el volumen de ventas es:
FEO = (P - v) X Q - CF
= ($40 - 20) X Q - 500
= - $500 + 20 X Q
Lo que esto indica es que la relacin entre el flujo de efectivo operativo y el volumen de ventas
se expresa mediante una lnea recta con una pendiente de 20 000 dlares y un intercepto en v de
-~ 000 dlares. Si se calculan valores diferentes. se obtiene:
Cantidad vendida Flujo de efectivo operativo
o -$ 500
15 200
30 100
50 500
75 1000
FIGURA 11.5
Flujo de efectivo 1 200
operativo y volumen
o
de ventas >
:;:;
~U) 800
Q) Q)
0. ...
o !1l
0:0
>"0
:.t=Q.l 400 "'
~"O
-1/)
Q) Q)
Q):::
"OE
0-
.S'
: Cantidad
Punto de
-400 equilibrio del vendida equilibrio
'" efectivo = 25 Punto de financiero
-$500 equilibrio = 84
contable = 60
Estos puntos se indican en la grfica de la figura 11.5. En esta grfica se muestran tres puntos d~
equilibrio diferentes, que se analizan a continuacin.
Flujo de efectivo, puntos de equilibrio contable

y financiero
A partir del anlisis anterior se sabe que la relacin entre el flujo de efectivo operativo y el volu:-
men de ventas (sin tomar en cuenta los impuestos) es:
FEO = (P - v) X Q - CF
Si se cambia el orden y se despeja Q, resulta:
Q = (CF + FEO / {P - 1") [11.3i
Lo anterior indica que volumen de ventas (Q) se necesita para alcanzar algn FEO determinado,
por lo que este resultado es ms general que el punto de equilibrio contable. En la figura 11.5, el
volumen de ventas se utiliza para encontrar los varios puntos de equilibrio.
Punto de equilibrio contable reexaminado Con ayuda de la figura 11.5, suponga

que el flujo de efectivo operativo es igual a la depreciacin (D) . Recuerde que esta situacin
corresponde al punto de equilibrio de base contable. A fin de encontrar el volumen de ventas, se
sustituye el FEO por la cifra de depreciacin de 700 dlares (en miles) en la expresin general:
Q = (CF + FEO) / (P - v)
= ($500 + 700)/ 20
= 60
Que es la misma cantidad que se obtuvo con anterioridad.
Punto de equilibrio del efectivo Ya se observ que un proyecto con un punto de equili-
brio de base contable tiene una utilidad neta de cero y un flujo de efectivo positivo. En cierto nivel
de ventas por abajo del punto de equilibrio contable, el flujo de efectivo operativo en realidad se
vuelve negativo, lo que constituye un acontecimiento particularmente desagradable. De ocurrit,
hay que proveer de efectivo adicional al proyecto para mantenerlo a flote.
A fin de calcular el punto de equilibrio del efectivo (el punto en el que el flujo de efectivo punto de equilibrio
tivo es igual a cero), se pone un cero en el lugar del FEO: del efectivo
opera Nivel de ventas que resulta
Q == (CF + O)/(P - v) en un flujo de efectivo
operativo de cero.
== $500/20
== 25
por consiguiente, Wettway debe vender 25 veleros para cubrir los 500 dlares en costos fijos.
Como se observa en la figura 11.5, este punto se halla justo donde la lnea del flujo de efectivo
operativo cruza el eje horizontal.
Observe que un proyecto que slo alcanza el punto de equilibrio con base en el flujo de efec-
tivo abarca sus propios costos operativos fijos, pero eso es todo. Nunca recupera nada, de modo
que la inversin total es una prdida absoluta (la TIR es -100 por ciento).
punto de equilibrio financiero El ltimo caso que se considera es el punto de equili- punto de equilibrio
brio financiero, que es el nivel de ventas que resulta en un VPN de cero (tambin conocido por financiero
eIlo como punto de equilibrio del valor presente). Para el administrador financiero, es el caso ms Nivel de ventas que resulta
en un VPN de cero.
interesante. Primero se determina cul debe ser el flujo de efectivo operativo para que el VPN sea
cero. Despus se utiliza esta cantidad para determinar el volumen de ventas.
Para ilustrar, recuerde que Wettway requiere un rendimiento de 20 por ciento sobre su in-
versin de 3 500 dlares (en miles). Cuntos veleros tiene que vender Wettway para llegar a
un punto de equilibrio una vez que se toma en cuenta el costo de oportunidad de 20 por ciento
anual?
El proyecto de los veleros tiene una vida de cinco aos. Por otra parte, el proyecto tiene un
VPN de cero cuando el valor presente de los flujos de efectivo operativos es igual a la inversin
de 3 500 dlares (en miles). Como el flujo de efectivo es el mismo cada ao, se puede calcular
la cantidad desconocida considerndola como una anualidad ordinaria. El factor de anualidad de
cinco aos a 20 por ciento es 2.9906 y el FEO se determina de la siguiente manera:
$3 500 = FEO X 2.9906
FEO = $3 500/2.9906
= $1 170
En consecuencia, Wettway necesita un flujo de efectivo operativo de 1 170 dlares anuales para
lograr el punto de equilibrio. Ahora se puede insertar este FEO en la ecuacin del volumen de
ventas:
Q = ($500 + 1 170)/20
= 83.5
Como resultado, Wettway necesita vender 84 veleros al ao, lo cual no constituye buenas noticias.
Segn lo indica la figura 11.5, el punto de equilibrio financiero es considerablemente mayor al
punto de equilibrio contable. Con frecuencia ste ser el caso. Adems, lo que se ha averiguado
es que el proyecto de veleros tiene un alto grado de riesgo del pronstico. El proyecto de ventas
es de 85 veleros al ao, pero se necesitan justamente 84 para obtener el rendimiento requerido.
Conclusin En general , es poco probable que el proyecto de veleros de Wettway no alcance

el punto de equilibrio en base contable. Sin embargo, existe la posibilidad de que el verdadero
VPN sea negativo. Lo anterior ilustra el riesgo de slo tomar en cuenta el punto de equilibrio
Contable.
Que debe hacer Wettway? El nuevo proyecto ya est en el agua? La decisin en este punto
es esencialmente un asunto de la administracin: una deci sin de criterio. Las preguntas cruciales
SOn:
1. Qu tanta confianza se tiene en las proyecciones?

,,'.a:~~-"...
~A: B;,~.~," 1lhil~"':l!E<~jn~'$
~"( ' -:'l;-.~~ , ~.v.:4'0:~~!'~:'~'~'
Resumen de las Sin tomar en cuenta los impuestos, la relacin entre el flujo de efectivo operativo (FEO) y la ~a _
mediciones del punto t idad de produccin o el volumen de ventas (O) es: n
de equilibrio
0= CFp+_F~O
donde
CF = costos fijos totales
p = precio unitario
v = costo variable unitario
Segn se muestra a continuacin, esta relacin se puede usar para determinar los puntos de
equilibrio contable, del efectivo y financiero .
11. Punto de equilibrio contable
El punto de equilibrio contable ocurre cuando la utilidad neta es cero. El flujo de efectiv9 opera-
tivo es igual a la depreciacin cuando la utilidad neta es cero, de modo que el punto de'equilibrio
contable es:
Q = CF +D
P-v
Un proyecto que slo alcanza el punto de equilibrio contable tiene una recuperacin exacta-
mente igual a su vida, un VPN negativo y una TIR de cero.
- 111. Punto de equilibrio del efectivo
El punto de equilibrio del efectivo ocurre cuando el flujo de efectivo operativo es cero. Por tanto,
el punto de equilibrio del efectivo es:
CF
Q =p - v
Un proyecto que slo alcanza el punto de equilibrio del efectivo nunca se recupera, tiene un
VPN que es negativo e igual al desembolso inicial, as como una TIR de -100 por ciento.
IV. Punto de equilibrio financiero
El punto de equilibro financiero ocurre cuando el VPN del proyecto es cero. Por tanto, el punto
de equilibrio financiero es:
CF + FEO
Q = - -P- - - v- -
donde el FEO es el nivel de FEO que resulta en un VPN de cero. Un proyecto slo alcanza el
punto de equilibrio de base financiera, tiene una recuperacin descontada igual a su vida, un
VPN de cero y una TIR exactamente igual al rendimiento requerido .
2. Qu tan importante es el proyec to para el futuro de la compaa?

3. Qu tanto se ver afectada la compaa si resulta que las ventas s son baj as? Qu opciones
tiene la compaa en este caso?
En una seccin ms adelante se examinan preguntas como las anteriores. Para una referencia
fu tura, el anlisis de las distintas mediciones de l punto de equ ilibrio se resume en la tabl a 11.1.
.~ Preguntas de conceptos
t..
~ I 1.4a Si un proyecto slo alcanza el punto de equilibrio contable, cul es su flujo de efectivo
operativo?
'}, I 1.4b Si un proyect o slo alcanza .el punto de equilibrio del efectivo, cul es su flujo de efectivO
.'t'
operativo?
!
~
11 .4c Si un proyecto slo alcanza el punto de equilibrio financiero, qu se sabe de su periodo
de recuperacin descontado?
~~.~~,~~ENTO ~PE.~TlyO 11.5

nallz cmo calcular e interpretar distintas mediciones del punto de equilibrio para un
Ya se c~o propuesto, Lo que no se ha explicado de manera clara es qu determina dichos puntos y
proye podran cambiarse, por lo que ahora se retoma este tema,
cmo
La idea bsica
alancamiento operativo es el grado en que un proyecto o empresa depende de los costos apalancamiento
E I ap operativo
;' de produccin. U na empresa con apa1 "
ancarruento operativo baJo
' ten dra/ costos fiJOs
' baJos
' en
IIJOS aracin con una empresa con un apa l " Grado en que una empresa
ancamIento l E n termlOos
operativo ato. ' . genera1es, los
comp . ' / re latIvamente
' f uerte en p l anta y eqUipo
. tienen
. . 1 d e apa1anca- o proyecto depende de los
o ectoS con una IOverSlOn un mve costos ti jos.
pr:nto operativo un tanto alto. Se dice que dichos proyectos son intensivos en capital.
mi cuando se piensa en una nueva inversin de riesgo, normalmente existirn maneras alternas
de fabricar Y entregar el producto. Por ejemplo, Wettaway Corporation es capaz de comprar el
equipo necesario y construir en sus instalaciones todos los componentes para sus veleros , De
manera alterna, parte del trabajo se podra subcontratar a otras empresas. La primera opcin im-
plica una mayor inversin en planta y equipo, mayores costos fijos y depreciacin y, por ende, un
grado de apalancamiento operativo ms alto.
Implicaciones del apalancamiento operativo

No importa cmo se mida, el apalancamiento operativo tiene implicaciones importantes en la
evaluacin del proyecto. Los costos fijos actan como una palanca en el sentido de que un pe-
queo cambio porcentual en los ingresos operativos se traduce en un cambio porcentual alto en el
flujo de efectivo operativo y el VPN, lo que explica el nombre de "apalancamiento" operativo.
Cuanto ms alto el grado de apalancamiento operativo, tanto mayor el peligro putencial pro-
veniente de un riesgo del pronstico. El motivo es que los errores relativamente menores en el
pronstico de volumen de ventas aumentan de magnitud, o "se elevan", para convertirse en eITO-
res ms grandes en las proyecciones del flujo de efectivo.
Desde el punto de vista de los administradores, una forma de manejar proyectos un tanto in-
ciertos es mantener el grado de apalancamiento operativo lo ms bajo posible. Lo anterior por lo
general tendr el efecto de mantener el punto de equilibrio (como quiera que se mida) a su nivel
mnimo. En un momento se ilustrar este punto, pero primero es necesario analizar la forma de
medir el apalancamiento operativo.
Medicin del apalancamiento operativo

Una forma de medir el apalancamiento operativo es formular la pregunta: si la cantidad vendida
se incrementa 5 por ciento, cul ser el cambio porcentual en el flujo de efectivo operativo? Es
decir, el grado de apalancamiento operativo (GAO) se define de tal forma que: grado de apalancamiento
operativo (GAO)
Cambio porcentual en el FEO = GAO X cambio porcentual en Q Cambio porcentual en el
tlujo de efectivo operativo
cron base en la relacin entre FEO y Q, el GAO se formula como: 1 en relacin con el cambio
porcentual en la cantidad
, GAO = I + CF/ FEO [11.4] vendida.
,Q
l?araentenderlo, observe que SI Q sube en una unidad. el FEO au me nt ar en ( P - \'). En este caso, el cambio porcentual
es I/Q, y el cambio porcentual en el FEO es (P - v)/ FEO, Conocido lo anterior. se tiene que:
Cambio porcentual en el FEO = GAO x cambio porcentual en Q
(P - v)/FEO = GAO X l / Q
GAO = (P - 1') X Q/FEO
Asimismo, con base en la definicin del FEO:
FEO + CF = (P - v) X Q
Por !anto, el GAO se puede expresar como:
GAO,= (FEO + CF)/FEO
= 1 + CF/FEO
La razn CF/FEO simplemente mide los costos fijos como un porcentaje del flujo de efectivo
operativo total. Advirtase que si los costos fijos son de cero, el GAO sera de 1, lo cual implica
que los cambios porcentuales en la cantidad vendida seran de igual magnitud en el flujo de efec-
tivo operativo. En otras palabras, no existira un efecto de magnificacin o apalancamiento.
A fin de ilustrar esta medicin del apalancamiento operativo, regrsese al proyecto de veleros
de Wettway. Los costos fijos eran 500 dlares (en miles) y (P - v) era 20 dlares (tambin en
miles), de esta manera el FEO era:
FEO = - $500 + 20 X Q
Supngase que ahora Q es 50 veleros. En este nivel de produccin el FEO es - 500 dlares +
1 000 = 500 dlares.
Si Q aumenta en una unidad a 51, entonces el cambio porcentual en Q es (51 - 50)/50 = .02, o
2%. El FEO aumenta a 520 dlares (en miles), un cambio de P - v = 20 dlares (tambin miles).
El cambio porcentual en el FEO es (520 dlares - 500)/500 = .04, o 4%. De modo que un incre-
mento de 2 por ciento en el nmero de veleros conduce a un aumento de 4 por ciento en el flujo
de efectivo operativo. El grado de apalancamiento operativo en este caso debe ser exactamente de
2.00. Es posible comprobarlo advirtiendo que:
GAO = 1 + CF/ FEO
= 1 + $500/ 500
=2
Esto corrobora los clculos anteriores.
La expresin del GAO depende del nivel de produccin actual, Q. Sin embargo, es capaz de
manejar cambios desde el nivel actual de cualquier magnitud, no slo de una unidad. Por ejem-
plo, supngase que Q se incrementa de 50 a 75, un incremento de 50 por ciento. Con el GAQ
igual a 2, el flujo de efectivo operativo debe aumentar 100 por ciento, o el doble. Es as? La
respuesta es s, porque con un Q de 75, el FEO es:
FEO = -$500 + 20 X 75 = $1000
Obsrvese que el apalancamiento operativo disminuye conforme aumenta la produccin (Q).
Por ejemplo con un nivel de produccin de 75 , se obtiene:
GAO = 1 + $500/ 1 000
= 1.50
La razn de que el GAO di sminuya es que los costos fijos como porcentaje del flujo de efectivo
operati vo, son cada vez menores, por lo que se reduce el efecto de apalancamiento.
EJEMPLO 11.3 Apalancamiento operativo

La Sasha Corp. vende actualmente comida para perro tipo gourmet a 1.20 dlares la lata. El
costo variable es de 80 centavos por lata, y las operaciones de empacado y comercializacin
tienen costos fijos de 360 000 dlares anuales. La depreciacin es de 60 000 dlares al ao.
Cul es el punto de equilibrio contable? Si no se toman en cuenta los impuestos, cul ser ,
el incremento en el flujo de efectivo operativo si la cantidad vendida aumenta 10 por ciento por
arriba del punto de equilibrio? I
El punto de equilibrio contable es de 420 000 dlares/ .40 = 1 050000 latas. Como se sabe,
el flujo de efectivo operativo es igual a la depreciacin de 60 000 dlares en este nivel de pro-
duccin, por lo que el grado de apalancamiento operativo es:
GAO = 1 + CF/ FEO

= 1 + $360 000/ 60 000
=7
(contina)
CAPTULO" Anlisis y evaluacin de proyectos 351
Conocido lo anterior, un incremento de 1O por ciento en el nmero de latas de comida para

perro vendidas aumentar el flujo de efectivo operativo en un considerable 70 por ciento.
Para verificar esta respuesta, se observa que si las ventas aumentan 1Opor ciento, entonces
la cantidad vendida se incrementar a 1 050 000 x 1.1 = 1 155 000. Si no se toman en cuenta
los impuestos, el flujo de efectivo operativo ser de 1 155 000 x .40 centavos - 360 000
dlares = 102 000 dlares. Si se compara con el flujo de efectivo de 60 000 dlares que se
tiene, esto es exactamente 70 por ciento ms: 102 000 dlares/60 000 = 1.70.
Apalancamiento operativo y punto de equilibrio

Para ilustrar la importancia de tomar en consideracin el apalancamiento operativo, se estudia el
proyecto de veleros de Wettway desde un escenario alterno. Con un Q de 85 veleros, el grado de
apaIancamiento operativo para el proyecto de veleros segn el escenario original es:
l' GAO = 1 + CF/FEO

= l + $500/1 200
= 1.42
Asimismo, tngase presente que el VPN a un nivel de ventas de 85 veleros fue de 88 720 dlares,
y que el punto de equilibrio contable fue de 60 veleros.
Una opcin viable para Wettway es subcontratar la produccin de ensambles de cascos para
veleros. Si la compaa lo lleva a cabo. la inversin necesaria asciende a 3 200 000 dlares y los
costos operativos fijos a 180000 dlares. Sin embargo, los costos variables aumentarn a 25 000
dlares por velero debido a que la subcontratacin es ms cara que la produccin en su propia
planta.
A manera de prctica, detennine si se est de acuerdo o no con lo siguiente:
VPN a 20% (85 unidades) = 74720 dlares

Punto de equilibrio contable = 55 veleros
Grado de apalancamiento operativo = 1.16
Qu ocurri? Esta opcin da como resultado un valor presente neto estimado ligeramente ms
bajo y el punto de equilibrio contable cae de 60 a 55 veleros.
Dado que esta alternativa tiene el VPN ms bajo, existe alguna razn para darle una mayor
consideracin? Quiz s. El grado de apalancamiento operativo es considerablemente ms bajo
en el segundo caso. Si a Wettway le preocupara la posibilidad de una proyeccin sumamente
optimista, entonces podra preferir la subcontratacin.
Existe otra razn por la que Wettway podra considerar el segundo arreglo. Si las ventas resul-
taran ser mejor de lo esperado, la compaa tendra siempre la opcin de empezar posterionnente
la ProdUccin en su propia planta. En la prctica, es mucho ms fcil aumentar el apalancamiento
operativo (mediante la compra de equipo) que disminuirlo (vendiendo el equipo). De acuerdo con
el anlisis del captulo anterior, uno de los inconvenientes del anlisis de flujo de efectivo descon-
tado es la dificultad para incluir de manera explcita las opciones de esta clase en el anlisis, aun
Cuando podran ser muy importantes.
es el apalancamiento operativo?
se mide el apalancamiento operativo?
'~on las implicaciones del apalancamiento operativo para el administrador
11.6 RACIONAMIENTO DE CAPITAL

racionamiento de capital Se dice que existe un racionamiento de capital cuando se dispone de inversiones rentables
Situacin que se presenta si (VPN positivo) pero no se obtienen los fondos necesarios para efectuarlas. Por ejemplo, como
una empresa tiene proyectos gerente de divisin de una corporacin grande, sera posible identificar proyectos que son exce-
con un VPN positivo pero no
cuenta con el financiamiento lentes pero requieren inversiones por 5 millones de dlares, pero resulta que por algn motivo
necesario. slo se puede gastar 2 millones de dlares. Ahora qu? Desafortunadamente, por las razones que
a continuacin se examinan, es probable que no haya una respuesta realmente satisfactoria.
Racionamiento moderado
racionamiento moderado La situacin que se acaba de describir se llama racionamiento moderado. Ocurre cuando, por
Situacin que ocurre cuando ejemplo, se asigna cierta cantidad fija de efectivo anual pata gastos de capital a diferentes unida-
se asigna una cierta cantidad des en un negocio. Dicha asignacin es principalmente un medio para controlar y llevar un segui-
de financiamiento para el
presupuesto de capital a las miento del gasto en general. El aspecto importante que se debe advertir acerca del racionamiento
unidades de una empresa. moderado es que la corporacin como un todo no tiene escasez de capital; se puede reunir ms en
trminos comunes si la administracin lo deseara.
Ante un racionamiento moderado, lo primero que se debe hacer es conseguir una asignacin
ms grande. Si no se logra, una sugerencia usual es generar un valor presente neto lo ms alto
posible dentro del presupuesto existente. Esto significa elegir aquellos proyectos con la mayor
razn de costo-beneficio (ndice de rentabilidad).
En sentido estricto, esto es lo correcto que se debe hacer slo si el racionamiento moderado es
una situacin temporal, es decir, que no ocurrir el ao siguiente. Si el racionamiento moderado
es un problema crnico, entonces algo est mal. La explicacin se encuentra regresando hasta el
captulo l. Un racionamiento moderado en curso significa que constantemente se estn evitando
las inversiones de VPN positivo. Esto contradice el objetivo de la empresa. Si no se busca maxi-
mizar el valor, entonces la pregunta de qu proyecto aceptar se vuelve ambigua porque en primer
lugar ya no se cuenta con una meta objetiva.
Racionamiento fuerte
racionamiento fuerte Cuando hay un racionamiento fuerte, una empresa no puede reunir capital para un proyecto en
Situacin que se presenta ninguna circunstancia. En el caso de corporaciones grandes y sanas, es probable que esta situa-
cuando una empresa no puede
reunir el financiamiento para cin no se presente con frecuencia, lo cual es una fortuna porque con el racionamiento fuerte, el
un proyecto bajo ninguna anlisis del flujo de efectivo descontado se viene abajo y la mejor tctica a seguir es incierta.
circunstancia. El motivo de que el anlisis del flujo de efectivo se venga abajo est relacionado con el rendi-
miento requerido. Supngase que se especifica que el rendimiento requerido es de 20 por ciento,
implcitamente se est diciendo que se acepta un proyecto con un rendimiento superior a ste. Sin
embargo, si se est ante un racionamiento fuerte, entonces no se acepta un proyecto nuevo, no im-
porta cul sea el rendimiento del proyecto, por lo que todo el concepto de un rendimiento requerido
es ambiguo. Casi la nica interpretacin que es posible hacer acerca de esta situacin es que el
rendimiento requerido es tan alto que en primer lugar ningn proyecto tiene un VPN positivo.
El racionamiento fuerte se presenta cuando una compaa experimenta dificultades financie-
ras, lo cual significa que existe la posibilidad de una quiebra. Asimismo, es probable que una
empresa no logre reunir el capital sin violar un acuerdo contractual existente . El anlisis de esta
situacin se realiza con mayor detalle ms adelante.
Preguntas de conceptos
I 11.6a Qu es racionamiento de capital? Qu tipos hay?

11.6b Qu problemas genera el racionamiento de capital en el anlisis de flujo de efectivo
descontado?
RESUMEN Y CONCLUSIONES
En este captulo se examinan algunas formas de evaluar los resultados de un anlisis de flujo de
efectivo descontado. De igual manera, se estudian algunos problemas que surgen en la prctica.
Algo de lo que se aprende en este captulo es lo siguiente:
1. Las estimaciones del valor presente neto dependen de los flujos de efectivo proyectados
para el futuro. Si hay errores en dichas proyecciones, entonces el VPN estimado puede ser
engaoso. Esta posibilidad se llama riesgo del pronstico.
2. Los anlisis de escenarios y de sensibilidad son herramientas tiles para identificar qu
variables son crticas para el xito de un proyecto y en qu nivel los problemas relacionados
con el pronstico producen ms dao.
3. El anlisis del punto de equilibrio en sus diversas formas es un anlisis de escenarios par-
ticularmente comn, til en la identificacin de niveles de ventas crticos.
4. El apalancamiento operativo es una funcin determinante de los niveles de punto de equi-
librio. Refleja el grado en que un proyecto o empresa depende de los costos fijos. El grado
de apalancamiento operativo indica la sensibilidad del flujo de efectivo operativo a los
cambios en el volumen de ventas.
5. Por lo general, existen opciones a futuro para la administracin asociadas a los proyectos.
Dichas opciones podran ser muy importantes, aunque el anlisis del flujo de efectivo des-
contado estndar suele ignorarlas.
6. El racionamiento de capital se presenta cuando no es posible financiar proyectos eviden-
temente rentables . En este caso, el anlisis del flujo de efectivo descontado estndar es
complicado porque el VPN ya no es necesariamente el criterio correcto.
Lo ms importante que debe tomarse en cuenta al leer este captulo es que los VPN o rendi-
mientos estimados no deben considerarse al valor nominal. Dependen de manera crtica de los
flujos de efectivo proyectados. Si hay cabida para un desacuerdo importante acerca de estos flujos
de efectivo proyectados, los resultados del anlisis no deben creerse del todo.
A pesar de los problemas analizados, el anlisis del flujo de efectivo descontado sigue siendo
la forma de atacar los problemas porque obliga a realizar las preguntas correctas. Lo que se
aprende en este captulo es que el hecho de saber qu preguntas hacer no garantiza obtener todas
las respuestas.
Repaso del captulo y problemas de autoevaluacin

A fin de so lucionar los problemas de autoevaluacin, utilice la siguiente informacin de un caso
base.
Un proyecto en consideracin cuesta 750 000 dlares, tiene una vida de cinco aos y no tiene
,alor de rescate. La depreciacin es lineal a cero. El rendimiento requerido es 17 por ciento y
la tasa de impuestos es 34 por ciento. Las ventas se proyectan a 500 unidades al ao. El precio
unitario es 2 500 dlares, el costo variable unitario es 1 500 dlares y los costos fijos son 200000
dlares anuales.
11.1 Anlisis de escenarios Supngase que usted piensa que las proyecciones de las ventas
unitarias, el precio, el costo variable y el costo fijo que aqu se presentan tienen una pre-
cisin en el intervalo del 5 por ciento, cules son los lmites superior e inferior de estas
proyecciones? Cul es el VPN del caso base? Cules son los VPN en el mejor y el peor
de los escenarios?
Anlisis del punto de equilibrio Conocidas las proyecciones del caso base del problema
anterior, cules son los niveles de ventas de los puntos de equilibrio del efectivo, contable
y financiero de este proyecto? No tome en cuenta los impuestos para esta respuesta.
:sr
~ . ,:1t;.
BlpARTE~EiJAtR; Presplesto de apital
.Respuestas al repaso del captulo y problemas de autoevaluacin

11.1 La informacin pertinente se resume de la siguiente manera:
Caso base Lmite inferior Lmite superior

Ventas unitarias 500 475 525
Precio unitario $ 2500 $ 2375 $ 2625
Costo variable unitario $ 1 500 $ 1425 $ 1 575
Costo fijo anual $200000 $190000 $210000
La depreciacin es de 150000 dlares anuales; conociendo esto, se calculan los flujos de

efectivo en cada escenario. Recurdese que se asignan costos altos, precios bajos y volu-
men bajo al escenario del peor de los casos y lo opuesto en el escenario del mejor de los
casos.
Ventas Precio Costo variable Costos Flujo

Escenario unitarias unitario unitario fijos de efectivo
Caso base 500 $2500 $1 500 $200000 $249000
Mejor caso 525 2625 1425 190000 341400
Peor caso 475 2375 1 575 210000 163200
A 17 por ciento, el factor de anualidad a cinco aos es 3.19935, por tanto, los VPN son:
VPN del caso base = -$750000 + 3.19935 X $249000
= $46638
VPN del mejor caso = - $750 000 + 3.19935 X $341 400
= $342258
VPN del peor caso = -$750000 + 3.19935 X $163200
= - $227866
11.2 En este caso hay que cubrir 200 000 dlares en costos fijos de efectivo. Cada unidad aporta
2 500 dlares - 1 500 = 1 000 dlares para cubrir los costos fijos . El punto de equilibrio
del efectivo es, por tanto, 200000 dlares/ 1 000 dlares = 200 unidades. Hay 150000 d-
lares ms en depreciacin, de modo que el punto de equilibrio contable es (200 000 dlares
+ 150000)/1000 dlares = 350 unidades.
A fin de obtener el punto de equilibrio financiero, es necesario encontrar el FEO de tal
forma que el proyecto tenga un VPN de cero. Como se ha visto, el factor de anualidad de
cinco aos es 3.19935 y el proyecto cuesta 750 000, por tanto el FEO debe ser tal que:
$750000 = FEO X 3.19935
Por consiguiente, para que el proyecto tenga un punto de equilibrio financiero, el flujo
de efectivo del proyecto debe ser de 750 000 dlares/3.l9935 o 234 423 dlares anuales.
Si se suma esta cifra a los 200 000 dlares en costos fijos, se obtiene un total de 434 4f'3
dlares por cubrir. A 1 000 dlares por unidad, hay que vender 434 423 dlares/l 000 d6-
lares = 435 unidades.
Repaso de conceptos y preguntas de razonamiento crtico

1. Riesgo del pronstico Qu es el riesgo del pronstico? En general, el grado del riesgo
del pronstico sera mayor para un producto nuevo o una propuesta de reduccin de costos?
Porqu?
2. Anlisis de sensibilidad y de escenarios Cul es la diferencia esencial entre los anlisis
de sensibilidad y el de escenarios? '~
I ...,~ .r- I~';~-' ~I'. " ~-!::7~1'tf. I '1:
CAPiTULO i I An. ll~ls ~~r.~ll1'Gl~';K4fTiooy~ctq~ ~55
3. Flujos de efectivo marginales Un compaero de trabajo afirma que considerar todo este
marginal por aqu y ese incremental por all es simplemente una soberana tontera, y sos-
tiene: "miren, si nuestra utilidad promedio no supera a nuestro costo promedio, entonces
tendremos un flujo de efectivo negativo y nos iremos a la quiebra!" Qu responde usted?
4. Apalancamiento operativo Por lo menos en algn momento, muchas compaas japonesas
siguieron una poltica de "no hay despidos" (en cuanto a eso, tambin lo hizo mM). Cules
son las implicaciones de dicha poltica para el grado de apalancamiento operativo que en-
frenta una compaa?
5. Apalancamiento operativo Las aerolneas ofrecen un ejemplo de una industria en la que el
grado de apalancamiento operativo es bastante alto. Por qu?
6. Punto de equilibrio Como accionista de una empresa que est contemplando un proyecto
nuevo, se preocupara usted ms por el punto de equilibrio contable, por el punto de equili-
brio del efectivo o por el punto de equilibrio financiero? Por qu?
7. Punto de equilibrio Suponga que una empresa se encuentra considerando un proyecto nuevo
que requiere una inversin inicial y tiene ventas y costos equitativos durante su vida. Qu
alcanzar primero el proyecto?, el punto de equilibrio contable?, el del efectivo? o el finan-
ciero? Cul ser el siguiente? Cul ser el ltimo? Siempre se aplica este orden?
8. Racionamiento de capital En qu se diferencian el racionamiento moderado y el raciona-
miento fuerte? Cules son las implicaciones si una empresa experimenta un racionamiento
moderado? Y si experimenta un racionamiento fuerte?
9. Racionamiento de capital De acuerdo con el captulo 1, las sociedades que no son pblicas
y las empresas de un solo dueo enfrentan dificultades cuando se trata de financiar capital.
En el contexto de este captulo, la implicacin es que los negocios pequeos por lo general
enfrentarn qu problema?
Preguntas y problemas
1. Clculo de costos y punto de equilibrio Bob's Bikes Inc. (BBI) produce lentes para sol de BSICO
biotecnologa. El costo variable de los materiales es 1.43 dlar por unidad y el costo variable (Preguntas 1 a 15)
de mano de obra es 2.44 dlares por unidad.
a) Cul es el costo variable unitario?
b) Suponga que BBI incurre en costos fijos de 650 000 dlares durante un ao en el que la
produccin total es de 320 000 unidades. Cules son los costos totales anuales?
e) Si el precio de venta es 10.00 dlares por unidad, BBI alcanza el punto de equilibrio del
efectivo? Si la depreciacin es de 190000 anuales, cul es el punto de equilibrio contable?
:2~ Clculo del costo promedio Everest Everwear Corporation produce botas para alpinismo
a 16.15 dlares el par en costos variables de materia prima y 18.50 dlares el par en costos
variables de mano de obra. El par de zapatos se vende en 105 dlares. El ao pasado, la
produccin fue de 150000 pares. Los costos fijos fueron de 800000 dlares. Cules fueron
los costos totales de produccin? Cul es el costo marginal por par? Cul es el costo pro-
medio? Si la compaa se halla considerando un nico pedido de 10 000 pares adicionales,
cul sera el ingreso mnimo total aceptable del pedido? Explique.
3. Anlisis de escenarios Bellevue Transmissions, Inc. tiene las siguientes estimaciones para
su nuevo proyecto de ensamble de engranajes: precio = 1 900 dlares por unidad; costos
variables = 170 dlares por unidad; costos fijos =6 millones de dlares; cantidad =105000
unidades . Suponga que la compaa cree que sus estimaciones son precisas slo dentro de
un intervalo de 15 por ciento. Qu valores debe usar la compaa para las cuatro variables
que se indican aqu cuando realiza su anlisis de escenarios en el mejor de los casos? Qu
hay del escenario en el peor de los casos?
4. Anlisis de sensibilidad En el caso de la compaa del problema anterior, suponga que a
la gerencia le preocupa mucho el efecto de la estimacin del precio sobre la rentabilidad del
proyecto. Cmo abordara esta preocupacin de Bellevue Transmissions? Describa cmo

calculara la respuesta. Qu valores usara para el pronstico de las dems variables?
5. Anlisis de sensibilidad y punto de equilibrio Se evala un proyecto que cuesta 896 000
dlares, tiene una vida de ocho aos y no tiene valor de rescate. Supngase que la deprecia_
cin es lineal a cero durante la vida del proyecto. Las ventas se proyectan a 100 000 unida_
des al ao. El precio unitario es de 38 dlares, el costo variable unitario de 25 dlares y los
costos fijos de 900 000 dlares anuales. La tasa de impuestos es 35 por ciento y se requiere
un rendimiento de 15 por ciento sobre este proyecto.
a) Calcule el punto de equilibrio contable. Cul es el grado de apalancamiento operativo en
el punto de equilibrio contable?
b) Calcule el flujo de efectivo y el VPN del caso base. Cul es la sensibilidad del VPN alos
cambios en la cifra de las ventas? Explique qu indica la respuesta acerca de una dismi-
nucin de 500 unidades en las ventas proyectadas.
e) Cul es la sensibilidad del FEO a los cambios en la cifra del costo variable? Explique
qu indica la respuesta acerca de una disminucin de un dlar en los costos variables
estimados.
6. Anlisis de escenarios En el problema anterior, supngase que las proyecciones del precio,
la cantidad, los costos variables y los costos fijos son precisos dentro de 1O por ciento. Cal-
cule las cifras del VPN para el mejor de los casos y el peor de los casos.
7. Clculo del punto de equilibrio En cada uno de los siguientes casos, calcule los puntos de
equilibrio contable y del efectivo. En el clculo del punto de equilibrio del efectivo no tome
en cuenta el efecto de los impuestos.
Precio Costo variable Costos

unitario unitario fijos Depreciacin
$3000 $2275 $15000000 $6500000
39 27 73000 140000
8 3 1200 840
8. Clculo del punto de equilibrio En cada uno de los siguientes casos, detennine la variable
desconocida. j
Punto de equilibrio Precio Costo variable Costos

contable unitario unitario fijos Depreciacin
130200 $ 41 $30 $ 820000 ?
135000 ? 56 3200000 $1 150000
5478 105 ? 160000 105000
9. Clculo del punto de equilibrio Un proyecto tiene los datos estimados siguientes: precio,
= 70 dlares por unidad; costos variables = 37 dlares por unidad; costos fijos ::: 6 000
dlares; rendimiento requerido = 15 por ciento; inversin inicial = 12000 dlares; vida :::
cuatro aos . Sin tomar en cuenta el efecto de los impuestos, cul es la cantidad del punto
de equilibrio contable? La cantidad del punto de equilibrio del efectivo? La cantidad del
punto de equilibrio financiero? Cul es el grado de apalancamiento operativo en el nivel de
produccin del punto de equilibrio financiero?
10. Uso del anlisis del punto de equilibrio Considrese un proyecto con los datos siguientes:'
cantidad del punto de equilibrio contable = 19000 unidades; cantidad del punto de eqUili
brio del efectivo = 13 000 unidades; vida = cinco aos; costos fijos = 120000 dlares; cOs;
tos variables = 23 dlares por unidad; rendimiento requerido = 16 por ciento. Sin tom~f!1
cuenta el efecto de los impuestos, encuentre la cantidad del punto de equilibrio financier<ii
~ .
" "'\-,
11. ClcUlo del apalancamiento operativo En un nivel de produccin de 40 OOOuniaa:de's; s-e ' ,
calcuia que el grado de apalancamiento operativo es 2.5. Si la produccin aumenta a 47 000
unidades, cul ser el cambio porcentual en el flujo de efectivo operativo? El nuevo nivel
de apalancamiento operativo ser mayor o menor? Explique.
12. Apalancamiento En el problema anterior, suponga que los costos fijos son de 150 000
dlares. Cul es el flujo de efectivo operativo a 35 000 unidades? Cul es el grado de apa-
lancamiento operativo?
13. Flujo de efectivo y apalancamiento operativos Un proyecto propuesto tiene costos fijos
de 45 000 dlares anuales. El flujo de efectivo operativo de 8 000 unidades es de 71 000
dlares. Sin tomar en cuenta el efecto de los impuestos, cul es el grado de apalancamiento
operativo? Si las unidades vendidas aumentan de 8 000 a 8 500, cul ser el incremento en
el flujo de efectivo operativo? Cul es el nuevo grado de apalancamiento operativo?
14. Flujo de efectivo y apalancamiento En un nivel de produccin de 10000 unidades, se ha
calculado que el grado de apalancamiento operativo es de 2.75. En este caso, el flujo de efec-
tivo operativo es de 16000 dlares. Sin tomar en cuenta el efecto de los impuestos, cules
son los costos fijos? Cul ser el flujo de efectivo operativo si la produccin aumenta a
11 000 unidades? Y si la produccin cae a 9 000 unidades?
15. Apalancamiento En el problema anterior, cul ser el nuevo grado de apalancamiento
operativo en cada caso?
16. Intuicin del punto de equilibrio Considere un proyecto con un rendimiento requerido de INTERMEDIO
R% que cuesta $/ y dura N aos . El proyecto usa una depreciacin lineal a cero durante la (Preguntas 16 a 22)
vida de N aos; no hay valor de rescate o requerimientos de capital de trabajo.
a) En el nivel de produccin del punto de equilibrio contable, cul es la TIR del proyecto?
Cul es el periodo de recuperacin? Cul es el VPN?
b) En el nivel de produccin del punto de equilibrio del efectivo, cul es la TIR de este
proyecto? Cul es el periodo de recuperacin? Cul es el VPN?
e) En el nivel de produccin del punto de equilibrio financiero, cul es la TIR de este pro-
yecto? Cul es el periodo de recuperacin? Cul es el VPN?
17. Anlisis de sensibilidad Considere un proyecto de cuatro aos con la siguiente informacin: ~
inversin inicial de activos fijos = 420000 dlares; depreciacin lineal a cero durante la vida ~
de cuatro aos; valor de rescate de cero; precio = 28 dlares; costos variables = 19 dlares;
costos fijos = 190000 dlares; cantidad vendida = 110 000 unidades; tasa de impuestos =
34 por ciento. Qu tan sensible es el FEO a los cambios en la cantidad vendida?
18. Apalancamiento operativo En el problema anterior, cul es el grado de apalancamiento
operativo al nivel de produccin dado? Cul es el grado de apalancamiento operativo en el
nivel de produccin del punto de equilibrio contable?
19. Anlisis de proyectos Se halla usted considerando el lanzamiento de un nuevo producto. El
proyecto costar 720 000 dlares, tiene una vida de cuatro aos y no tiene valor de rescate;
la depreciacin es lineal a cero. Las ventas se proyectan a 190 unidades al ao; el precio
unitario ser de 21 000 dlares, el costo variable unitario de 15000 dlares y los costos fijos
de 225000 anuales. El rendimiento requerido sobre el proyecto es' de 15 por ciento y la tasa
. de impuestos pertinente es de 35 por ciento.
a) C~n base en su experiencia, usted piensa que las proyecciones de ventas unitarias, costos
variables y costos fijos conocidos son precisos dentro de ::t:: 10 por ciento. Cules son los
lmites superior e inferior para estas proyecciones? Cul es el VPN del caso base? Cu-
les son los escenarios en el mejor de los casos y en el peor de los casos?
~)Evale la sensibilidad del VPN del caso base a los cambios en los costos fijos.
e) Cul es el nivel de produccin del punto de equilibrio del efectivo para este proyecto (sin
tomar en cuenta los impuestos)?
4) Cul es el nivel de produccin del punto de equilibrio contable para este proyecto? Cul
es~l grado de apalancamiento operativo en el punto de equilibrio contable? Cmo inter-
preta esta cifra?
---::-.'"
20. Anlisis de proyectos McGilla Golf ha decidido vender una nueva lnea de palos de golf.
Los palos se vendern a 700 dlares el juego y tienen un costo variable de 320 dlares por
juego. La compaa gast 150000 dlares en un estudio de mercadotecnia que determin
que la compaa vender 55 000 juegos al ao durante siete aos. Dicho estudi,o tambin
determin que la compaa perder las ventas de 13 000 juegos de sus palos de golf de mayor
precio. Los palos de golf de precio alto se venden a 1 100 dlares y tienen costos variables
de 600 dlares. La compaa tambin aumentar las ventas de los palos de golf baratos en
10 000 juegos. Estos palos se venden a 400 dlares y tienen costos variables de 180 dlares
por juego. Los costos fijos anuales sern de 7 500 000 dlares. La compaa tambin gast
1 000 000 dlares en investigacin y desarrollo de sus nuevos palos de golf. La planta y el
equipo requeridos costarn 18 200 000 dlares y se depreciarn linealmente. Los nuevos
palos de golf tambin requerirn un aumento en el capital de trabajo neto de 950 000 dlares
que se recuperar al final del proyecto. La tasa de impuestos es de 40 por ciento y el costo de
capital de 14 por ciento. Calcule el periodo de recuperacin, el VPN y la TIR.
21. Anlisis de escenarios En el problema anterior. usted piensa que los valores son precisos
slo dentro de 10 por ciento. Cules son los VPN del mejor caso y el peor caso? (Pista:
se conocen con certeza el precio y los costos variables de los dos juegos de palos de golf
existentes; slo las ventas ganadas o perdidas son inciertas.)
22. Anlisis de sensibilidad A McGilJa Golf le gustara conocer la sensibilidad del VPN a cam-
bios en el precio de los palos de golf nuevos y la cantidad de palos de golf nuevos vendidos.
Cul es la sensibilidad del VPN para cada variable?
DESAFo 23. Punto de equilibrio e impuestos Este problema tiene que ver con el efecto de los impues-
(Preguntas 23 a 28) tos en las diversas mediciones del punto de equilibrio.
a) Demuestre que, al tomar en cuenta los impuestos, la relacin general entre el flujo de
efectivo operativo, el FEO y el volumen de ventas, Q, se puede expresar como:
FEO-T X D
CF+-----
1- T
Q=-------
P-v
b) Utilice la expresin del inciso a) para encontrar los puntos de equilibrio del efectivo,
contable y financiero para el ejemplo de los veleros de Wettway en el captulo. Suponga
una tasa de impuestos de 38 por ciento. i
e) En el inciso b), el punto de equilibrio contable debe ser el mismo que antes. Por qu?~
Compruebe algebraicamente. .
24. Apalancamiento operativo e impuestos Demuestre que si se toma en cuenta el efecto ~
los impuestos el grado de apalancamiento operativo se puede enunciar como:
GAO = 1 + [CF X (1 - T) - T X D]/FEO
Observe que lo anterior se reduce al resultado antes mencionado si T = O. Lo puede inte,~ ,
pretar verbalmente? ',~~
25. Anlisis de escenarios Considrese un proyecto de suministrar a Detroit 40 000 toneladas de ".
tomillos de mquina anualmente para la produccin automotriz. Se necesitar una inversin '
inicial de 1 700 000 dlares en equipo para enroscado a fin de echar a andar el proyecto, el ,
cual durar cinco aos. El departamento de contabilidad estima que los costos fijos anuales
sern de 450 000 dlares y que los costos variables deben ser de 210 dlares por tonelada;
contabilidad depreciar linealmente a cero la inversin inicial de activos fijos durante la vida
de cinco aos del proyecto. Tambin estima un valor de rescate de 500 000 dlares despus de
los costos de desmantelamiento. El departamento de mercadotecnia estima que los fabri- '
cantes automotrices aceptarn el contrato a un precio de venta de 230 dlares por tonelada.
El departamento de ingeniera calcula que se necesitar una inversin inicial del capital de
trabajo neto de 450 000 dlares. Se requiere un rendimiento de l3 por ciento y se enfrenta
una tasa de impuestos marginal de 38 por ciento sobre este proyecto.
a) Cul es el FEO estimado para este proyecto? EL VPN? Se debe emprender este pro-
yecto?
\ " ,-
~,
b) Suponga que usted cree que las proyecciones del costo inicial y, el valor de rescate del ;e
departamento de contabilidad slo son precisos en 15 por ciento; la estimacin del pre-
cio hecha por el departamento de mercadotecnia slo es precisa en -10 por ciento; y la
estimacin del capital de trabajo neto realizada por el departamento de ingeniera slo es
precisa en 5 por ciento. Cul es el escenario del peor de los casos para este proyecto?
El escenario del mejor de los casos? Todava quiere usted emprender el proyecto?
26. Anlisis de sensibilidad En el problema 25, suponga que confa en sus propias proyeccio-
nes, pero no est muy segu~o acerca del requerimiento real por parte de Detroit de tornillos
para mquina. Cul es la sensibilidad del FEO del proyecto a cambios en la cantidad sumi-
nistrada? Qu hay de la sensibilidad del VPN a cambios en la cantidad suministrada? Dada
la cifra de sensibilidad que usted calcul, existe algn nivel mnimo de produccin por
abajo del cual usted no quisiera operar? Por qu?
27. Anlisis del punto de equilibrio Con los resultados del problema 23, encuentre las can-
_tidades de los puntos de equilibrio contable, del efectivo y financiero para la compaa del
problema 25.
28. Apalancamiento operativo Con los resultados del problema 24, encuentre el grado de
apalancamiento operativo para la compaa del problema 25 al nivel de produccin de caso
base de 40 000 unidades. Cmo se compara esta cantidad con la cifra de sensibilidad que
encontr en el problema 26? Compruebe que cualquiera de los enfoques dar la misma cifra
.de FEO en cualquier nuevo nivel de cantidad.
PARTE CUATRO
MINICASO
Conch Republic Electronics

Conch Republic Electronics es una fbrica de artculos elec- de dlares y se depreciar en un esquema MACRS de siete ~
trnicos de tamao mediano que se ubica en Key West, Flo- aos. Se cree que el valor del equipo en cinco aos ser de 3'.
rida. La presidenta de la compaa es Shelly Couts, quien la millones de dlares. .-
hered. Cuando se fund hace ms de 70 aos, originalmente Como se establece con ' anterioridad, Conch Republic a
haca reparaciones de radios y otros aparatos elctricos para la fecha produce un PDA. Se espera que la produccin del
el hogar. Con el paso de los aos, la compaa se e.x tendi al modelo existente termine en dos aos. Si Conch Republic no
campo de la fabricacin y ahora es un reconocido fabricante introduce al mercado el nuevo PDA, las ventas sern de 80 000
de varios artculos electrnicos. Jay McCanless, recin gra- y 60000 unidades durante los prximos dos aos, respectiva-
duado como maestro en administracin de empresas, ha sido mente. El precio del PDA existente es de 240 dlares por uni-
contratado por el departamento de finanzas de la compaa. dad, con costos variables de 68 dlares cada uno y costos fijos
Uno de los principales artculos que produce ingresos de I 800 000 dlares anuales. Si Conch Republic introduce al
fabricado por Conch Republic es un Asistente Digital Per- mercado el nuevo PDA, las ventas del PDA existente caern
sonal (PDA por las siglas de Personal Digital Assistant). A en 15 000 unidades al ao y el precio de las unidades ex istentes
la fecha, Conch Republic tiene un modelo PDA en el mercado tendr que reducirse a 220 dlares cada uno. El capital de tra-
y las ventas han sido excelentes. El PDA es un artculo nico bajo neto para los PDA ser de 20 por ciento de las ventas y
debido a que viene en una variedad de colores tropicales y aparecer con la ocurrencia de los flujos de efectivo del ao;
est preprogramado para reproducir msica de Jirnrny Buffett. por ejemplo, no hay un desembolso inicial de capital de trabajo
Sin embargo, al igual que con cualquier artculo electrnico, neto, pero los cambios en el capital de trabajo neto ocurrirn
la tecnologa cambia rpido y el actual PDA tiene caractersti- primero en el Ao 1 con las ventas del primer ao. Conch Re-
cas limitadas en comparacin con los modelos ms recientes. public tiene un gravamen de personas morales de 35 por ciento
Conch Republic gast 750 000 dlares para crear un prototipo y un rendimiento requerido de 12 por ciento.
de un nuevo PDA que cuenta con todas las caractersticas del Shelly le ha pedido a Jay que prepare un informe que res-
actual, ms otras nuevas, como la capacidad de telefona celu- ponda a las siguientes preguntas: .
lar. La compaa gast 200 000 dlares ms en un estudio de
mercadotecnia para determinar las cifras de ventas esperadas 1. Cul es el periodo de recuperacin del proyecto?
para el nuevo PDA. 2. Cul es el ndice de rentabilidad del proyecto?
Conch Republic puede fabricar el nuevo PDA a 86 dlares 3. Cul es la TIR del proyecto?
cada uno en costos variables. Se estima que los costos fijos 4. Cul es el VPN del proyecto? ,
de la operacin sean de 3 millones de dlares anuales. El 5. Qu tan sensible es el VPN a los cambios en el precio del?
volumen de ventas estimado es de 70 000, 80 000, 100 000, nuevo PDA? j
S5 600 y 75 000 por ao durante los prximos cinco aos, res- 6. Qu tan sensible es el VPN a los cambios en la cantidai
pectivamente. El precio unitario del nuevo PDA ser de 250 vendida? 1
dlares. El equipo necesario se puede comprar en 15 millones 7. Debe Conch Republic producir el nuevo PDA?
360

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Flujos de efectivo proyectados y flujos de efectivo reales

Riesgo del pronstico

Caso base Lmite inferior Lmite superior

Peor caso Mejor caso

Escenario Utilidad neta Flujo de efectivo Valor presente neto TIR

Escenario Ventas unitarias Flujo de efectivo Valor presente neto TIR

', ~,~U~:':~d,::,:~:::::: """';0'. d. ",,;b;l;d'" y d. ,;m"'~;6"

_A~.LISIS I:lE~ . ~lJN"f0 I;>~ EQUILIBRIO 11.3

Costos fijos y variables

EJEMPLO 11.1 Costos variables

', <~):~PRA 11 .~2

EJEMPLO 11.2 Costo promedio en comparacin con costo marginal

punto de equilibrio contable

100 200 300 400 500 600 700 800 900

Punto de equilibrio contable: un anlisis ms detallado

P Precio de venta por unidad

La utilidad neta del proyecto se obtiene mediante:

Utilidad neta = (ventas - costos variables - costos fijos - depreciacin) X (1 - 1)

A partir de lo anterior, no es difcil calcular el punto de equilibrio. Si esta utilidad neta se ~

Si se dividen ambos lados entre (1 - n se obtiene:

Usos del punto de equilibrio contable

FLUJO DE EFECTIVO OPERATIVO,

Punto de equilibrio contable y flujo de efectivo

ue la proyeccin es exacta en un intervalo de 15 veleros, es poco probable que la nueva

P iodo de recuperacin y punto de equilibrio De acuerdo con lo que ilustra

Volumen de ventas y flujo de efectivo operativo

FEO = [(P - ji) X Q - CF - DI + D

Cantidad vendida Flujo de efectivo operativo

Flujo de efectivo, puntos de equilibrio contable

Si se cambia el orden y se despeja Q, resulta:

Q = (CF + FEO / {P - 1") [11.3i

Punto de equilibrio contable reexaminado Con ayuda de la figura 11.5, suponga

Que es la misma cantidad que se obtuvo con anterioridad.

Conclusin En general , es poco probable que el proyecto de veleros de Wettway no alcance

1. Qu tanta confianza se tiene en las proyecciones?

11. Punto de equilibrio contable

- 111. Punto de equilibrio del efectivo

IV. Punto de equilibrio financiero

2. Qu tan importante es el proyec to para el futuro de la compaa?

~~.~~,~~ENTO ~PE.~TlyO 11.5

Implicaciones del apalancamiento operativo

Medicin del apalancamiento operativo

EJEMPLO 11.3 Apalancamiento operativo

GAO = 1 + CF/ FEO

Conocido lo anterior, un incremento de 1O por ciento en el nmero de latas de comida para

Apalancamiento operativo y punto de equilibrio

l' GAO = 1 + CF/FEO

VPN a 20% (85 unidades) = 74720 dlares

11.6 RACIONAMIENTO DE CAPITAL

I 11.6a Qu es racionamiento de capital? Qu tipos hay?

Repaso del captulo y problemas de autoevaluacin

.Respuestas al repaso del captulo y problemas de autoevaluacin

Caso base Lmite inferior Lmite superior

La depreciacin es de 150000 dlares anuales; conociendo esto, se calculan los flujos de

Ventas Precio Costo variable Costos Flujo

Repaso de conceptos y preguntas de razonamiento crtico

CAPiTULO i I An. ll~ls ~~r.~ll1'Gl~';K4fTiooy~ctq~ ~55

proyecto. Cmo abordara esta preocupacin de Bellevue Transmissions? Describa cmo

Precio Costo variable Costos

Punto de equilibrio Precio Costo variable Costos

Conch Republic Electronics

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