Tomo 1 - 4 IPCGP Seguimiento y Control de Proy PDF

Asignatura
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,
Indice
.. Presentacin de la asignatura
Captulo 1 .. Gestin del tiempo: programacin
11 Introduccin .. . . ... .. . . . . . .. . . .. .. . . . .. .. . . .. . . . . . . .. . . . . . .. . .. . .. . . .. . .. . .. . . .. . . .. .. . . . .. . .. . . . . . . . .. . . .. . . . 10
12 Mtodos de programacin . .. ..... .. ... . .............. ............. .. . . . ... . ... .. . . . . . . ............. .. . .. 12
1.2.1. Introduccin ....................................................................................... 12
<
2 1.2.2. Conceptos previos ...... .... ............ ........... ..... .. ... ... . ... . . . .... .... ........ ..... .. ... 12
'
" 1.2.2.1. Hiptesis convencionales realizadas ....................................... 13
<;
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;_{.; 1.2.3. Diagramas de barras: Gantt ................................................................. 14
:s
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".: 1.2.4. Grficos de redes .. ........... .......... ..... ...... ........ .. ... . .. . .. . . . . . .. . . . . . .. .. .... ....... 18
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,, 1.2.4.1. Reglas de las redes ............................................................... 20
::i
1.2.4.2. Pert ................ ...... ... ......... ... ...... ... . ...... .. . .. . . . . . .. . .. . . ......... ... . .. 21
2
~
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1.2.4.3. Otros grficos de redes: Mtodo Roy ..................................... 31
LL
~)
13 Efecto de la limitacin de los recursos . . . . .. . . . .. .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . ... . . . .. . .. .. . . . . . . .. .. .. . 36
1.3.1. Ejemplos de reestructuracin de las tareas y de los recursos .................. 38
1.3.1.1. Limitacin de Recursos Humanos (RRHH): nivelacin
y asignacin .. .. .. . . . .. . .. . . . . . .. . . . . . . . .. .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . .. . . . 39
1.3.1.2. Limitacin del recurso tiempo ................................................ 50
1.3.1.3. Limitacin del recurso material .............................................. 55
1.3.2. Ejemplo de aplicacin .......................................................................... 55
Captulo 2 .. Gestin de costes
2.1. Introduccin .................................................................................................. 64

2.1.1. Definiciones ........................................................................................ 64
2.1.2. Clasificaciones de costes ...................................................................... 64
2.1.2.1. Costes por naturaleza .. . . .. . . . . .. . . . . . .. .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 65
2.1.2.2. Costes por funcin ................................................................ 66
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

2.1.2.3. Costes directos y costes indirectos ........................................ .. 66
2.1.2.4. Costes del producto y costes del perodo .............................. .. 67
2.1.2.5. Costes controlables y costes incontrolables ............................ . 67
2.1.2.6. Costes variables y costes fijos ............................................... . 68
2.1.2.7. Costes de oportunidad .......................................................... . 68
2.1.2.8. Costes histricos y costes futuros ......................................... .. 69
2.1.2.9. Costes relevantes e irrelevantes ........................................... .. 69
2.1.2.10. Costes hundidos ................................................................... . 69
2.1.2.11. Costes marginales ............................................................... .. 70
2.1.2.12. Costes incrementales y costes decrementa les ......................... . 70
2.2. Fases en la direccin y gestin de costes ......................................................... . 70
2.2.1. Estimacin y presupuesto ................................................................... .. 70
2.2.1.1. Definicin ........................................................................... .. 70
2.2.1.2. Tipos de estimaciones .......................................................... . 71
.,
2.2.2. Control ............................................................................................... . 85 2
'
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;;e
2.2.2.1. Definicin ............................................................................ . 85 ~
rl.
2.2.2.2. Objetivos del control de costes ............................................. .. 87 ~

lo;
".,
2.2.2.3. Elementos de un sistema de control de costes ....................... .. 87 <"...'.
~
2.2.2.4. Fases en el control de costes ............................................... .. 88 ;C
2.2.2.5. Acciones correctoras ............................................................ . 90 z
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2.2.2.6. Sobrecostes y bajocostes ...................................................... . 90 2.;

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2.2.2.7. Tcnicas y herramientas para el control de costes .................. . 91 ?.
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2.3. Herramientas de gestin, optimizacin y control de costes ................................ . 92

2.3.1. Mtodo del anlisis de la varianza de costes ........................................ .. 92
2.3.2. Sistema de costes por actividades: Activity Based Casting (ABC) ............ . 98
2.3.2.1. Definicin ............................................................................. 98
2.3.2.2. Etapas para la implantacin del ABC ...................................... . 98
2.3.2.3. Actividades .......................................................................... . 101
2.3.2.4. Inductores de costes ........................................................... .. 105
2.3.2.5. Ventajas e inconvenientes del sistema ABC ........................... .. 110
2.3.3. Optimizacin de tiempos y costes ........................................................ .. 111
2.3.4. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) como la base
para los procesos de estimacin y control ............................................. . 112
2.3.5. Pert-coste ......................................................................................... .. 113
2.3.6. Clculo del coste mnimo ..................................................................... . 115
II SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

Captulo 3 Gestin de las adquisiciones
3.1. Introduccin ...... . . .... ............. .... ..... ... ...... .... .... . .. . ..... ............ ... . ...................... 124
3.2. Caracterizacin de la adquisicin .. ... .......... .................................. ............ ........ 125
3.2.1. Qu aprovisionar? .. .......... ... ... . .. . . ........... ..... . ... .......... ... .. .... . .. . ... ... . .. .. . 125
3.2.2. El proveedor ....................................................................................... 125
3.2.3. El proceso de adquisicin ................... .... ..................... .... ........ ...... ..... .. 126
3.2.4. Procesos de la gestin de la adquisicin . ............. ..................... ............. 127
3.2.5. La gerencia de la adquisicin ... ..... ... .. ................................... ........... ... .. 127
3.2.6. Gestin de compras .. ... . . . .... ..... ..... ......... .... ..... ..... . .. . ...... .... .. . .. .. . . .... .. .. . 128
3.2.7. Subcontratacin .................................................................................. 130
3.3. Gestin de las adquisiciones del proyecto ......................................................... 132
3.3.1. Planificacin de la adquisicin .............................................................. 132
i 3.3.1.1. Datos para la planificacin de las adquisiciones ....................... 133
3.3.1.2. Herramientas y tcnicas para la planificacin
de las adquisiciones .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. .. .. .. . .. . . .. . . . .. . .. . . . 134
3.3.1.3. Resultados de la planificacin de las adquisiciones .................. 135
3.3.2. Planificacin de la peticin de ofertas ................................................... 136
3.3.2.1. Datos para la planificacin de la peticin de ofertas ................ 137
3.3.2.2. Herramientas y tcnicas para la planificacin de la peticin
de ofertas . .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. . . .. .. .. .. . .. .. .. . .. . .. . .. . . .. .. .. . . . .. . . .. .. .. .. . .. . . . 137
3.3.2.3. Resultados de la planificacin de la peticin de ofertas ............ 137
3.3.3. Peticin de ofertas ............................................................................... 138
3.3.3.1. Datos para la peticin de ofertas ........................................... 139
3.3.3.2. Herramientas y tcnicas para la peticin de ofertas ................. 139
3.3.4. Seleccin de suministradores ............................................................... 140
3.3.4.1. Datos para la seleccin de suministradores ............................. 141
3.3.4.2. Herramientas y tcnicas para la seleccin
de suministradores .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. ... .. .. . .. .. .. .. . . .. .. .. . .. .. . . . . . . .. .. .. . 141
3.3.4.3. Los contratos como resultado de la seleccin
de suministradores .. .. .. .. .. .. . . .. . .. .. . .. .. .. .. . . .. .. .. .. .. . .. . . .. . . . .. . . . . .. . .. 143
3.3.5. Administracin del contrato .................................................................. 149
3.3.5.1. Procesos asociados a la administracin del contrato .. .............. 150
3.3.5.2. Datos para la administracin del contrato ... .. ........ ...... ... .... .. . .. 152
3.3.5.3. Herramientas y tcnicas para la administracin del contrato . . . . 152
3.3.5.4. Resultados de la administracin del contrato .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 153
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO 111

3.3.6. Cierre del contrato ............................................................................... 153
3.3.6.1. Datos para el cierre del contrato .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... ... .. .. . 153
3.3.6.2. Herramientas y tcnicas para el cierre del contrato .. .. .. .. .. .. .. .. .. 153
3.3.6.3. Resultados del cierre del contrato .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .. .. 154
3.4. Conflicto y negociacin .................................................................................... 154
3.4.1. La naturaleza de la negociacin ............................................................ 156
3.4.1.1. Enfoque ganador-ganador ..................................................... 157
3.4.1.2. Problema tico ...................................................................... 157
3.4.2. Mecanismos de cimentacin de confianza .............................................. 158
3.4.2.1. Project charter ...................................................................... 158
3.4.2.2. Partnering - alianza ............................................................... 159
3.4.2.3. Cambio de alcance y la gestin de riesgos .............................. 161
3.4.3. Requerimientos y principios de la negociacin ........................................ 162
.. Bibliografa
IV SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
,
PRESENTACION DE
LA ASIGNATURA
Este asignatura expone los elementos esenciales y necesarios para realizar una
programacin y seguimiento efectivo de un proyecto.
Siguiendo la nomenclatura del Project Management Body of l<nowledge (PMBOK)

>:;
~
estandar internacional sobre Gestin de Proyectos, las tcnicas y mtodos para un
seguimiento y una evaluacin efectiva se presentan agrupadas dentro de reas
concretas de conocimiento en gestin de proyectos que presenta el mismo PMBOK. As
se ofrece:
Captulo 1: Gestin del tiempo.
- Captulo 2: Gestin de costes.
- Captulo 3: Gestin de las Adquisiciones.
Grupos de procesos de seguimiento y control
En el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control no solo se supervisa y controla el

trabajo que se realiza durante un grupo de procesos, es decir est presente en todo el
proyecto. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control tambin debe
retroalimentarse para implementar medidas correctivas o preventivas, a fin de hacer que
el proyecto cumpla con el plan de gestin del proyecto o de modificar segn
corresponda dicho plan. Muchas de las interacciones adicionales entre los Grupos de
Procesos son similares.
El PMBOK describe su contenido en nueve reas de conocimiento y en grupos de

procesos de direccin de proyectos. Tres de estas reas son:

1. Gestin del tiempo del proyecto,
2. Gestin de los costes del proyecto y,
3. Gestin de las adquisiciones del proyecto.
Los procesos de estas reas se encuentran contenidos en los grupos de procesos de

direccin de proyectos. Sin embargo, en el contenido de esta asignatura describir en su
mayora algunas herramientas empleadas nicamente en el grupo de procesos de
seguimiento y control.
1 . Gestin del tiempo del proyecto
La gestin del tiempo del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr
la conclusin del proyecto a tiempo (tabla 1).
Gestin del Tiempo 1. Definicin de las actividades 6. Control del

del Proyecto 2. Establecimiento de la cronograma
secuencia de actividades
3. Estimacin de recursos de
las actividades
4. Estimacin de la duracin
de las 'actividades
5. Desarrollo del cronograma
Tabla 1. Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a los Grupos de Procesos de

Direccin de Proyectos y a la Gestin del Tiempo del Proyecto.
Proceso de Control del cronograma
Como se observa en la figura 1, el nico proceso involucrado en el grupo de procesos

de seguimiento y control es el control del cronograma. Este proceso controla los
cambios en el cronograma del proyecto e implica:
- Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
- Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
- Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
- Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
El proceso de Control de cronograma incluye elementos de entrada, herramientas y

tcnicas y salidas.
2 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

Entradas: Los cuatro factores de entradas que describe el PMI en su gua del PMBOK,
contienen informacin de cmo se gestionar y controlar el cronograma del proyecto,
herramientas para medir y actualizar el rendimiento del proyecto.
Herramientas y tcnicas: Proporciona los mtodos para obtener las salidas del proceso,
entre los que se encuentra el informe del avance y el estado actual del cronograma,
sistema de control de cambios del cronograma, las tcnicas de medicin del
rendimiento, el software de gestin de proyectos para la elaboracin de cronogramas, la
realizacin del anlisis de variacin del cronograma, por ltimo, se recomienda utilizar
un diagrama de barras comparativo para facilitar el anlisis del avance del cronograma.
Salidas: De este proceso se obtienen las actualizaciones de los datos del cronograma,
de la lista de actividades y del plan de gestin del proyecto, as como las mediciones del
rendimiento, los cambios solicitados, las acciones correctivas recomendadas, lecciones
aprendidas que sern la base histrica para el proyecto.
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' S~du '

Herramientas y tcnicas l. Datos del modelo de cronograma
(actualizaciones)
Entradas 1. Informe del avance 2. Lnea base del aonorama
1..~.
2. Sistema de control de cambios (actualizaciones)
l. Plan de g,,.;tin del cronograma del cronograma 3. Medidon"5 del rendimiento
2. Lnea base del cronograma
3. Informes de rendimiento
3. Medicin del rendimiento
4. Software de gestin de proyectos ~/ 4. Cambios solicitudes
5. Acciones correctivas recomendadas
4. Solicitudes de cambio aprobadas 5. An!!s!s de variacin 6, Activos de los procesos de la organizacin
6. Diagrama de barras de comparac6n (actualizaciones)
del cronogfama 7. Lista de actividades (actualizaciones)
8. Atributos de la actividad (actualizaciones)
~.. P~~-~~~~~~ del p:~e~to_(a~t"."li~a~~"'}j
Figura 1: Elementos del proceso de control del cronograma (PMI, 2004).
2. Gestin de los costes del proyecto
La gestin de los costes del proyecto incluye los procesos involucrados en la

planificacin, estimacin, preparacin del presupuesto y control de costes de
forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado
(tabla 2).
El trabajo involucrado en la ejecuc1on de los tres procesos de gestin de los

costes del proyecto est precedido de un esfuerzo de planificacin por parte del
equipo de direccin del proyecto. Este esfuerzo, establece el marco de cada
uno de los procesos de gestin de costes, para que el rendimiento de los
procesos sea eficiente y coordinado.

Gestin de los 1. Estimacin de costes 1. Control de

costes del proyecto 2. Preparacin del costes
presupuesto de costes

Direccin de Proyectos y a la Gestin de los costes del Proyecto.
Procesos de control de costes
Como se mencion anteriormente, en el contenido de la presente asignatura nicamente

se describirn las herramientas y procesos del Grupo de Procesos de Seguimiento y
control. En la figura 2, se muestra el nico proceso involucrado en el grupo de procesos
de seguimiento y control es el control de costes. La finalidad de este proceso es influir
sobre los factores que crean variaciones del coste y controlar los cambios en el
presupuesto de proyecto, busca las causas de las variaciones positivas y negativas.
El proceso de control de costes incluye elementos de entrada, herramientas y tcnicas y

salidas.
Entradas: Las entradas descritas por el PMI para este proceso influyen sobre los
factores que producen cambios en la. lnea base de coste, los requisitos para el
financiamiento del proyecto, informacin sobre el rendimiento del coste y de los
recursos, informacin sobre el estado y coste de las actividades del proyecto que se
est realizando, solicitud de cambios y el plan de gestin del proyecto.
Herramientas y tcnicas: Proporciona los mtodos para obtener las salidas del proceso.
Entre los mtodos empleados en este proceso se encuentra el sistema de control de
cambios del coste, las tcnicas para la medicin del rendimiento, las proyecciones,
estimaciones y las revisiones del rendimiento del proyecto.
Salidas: De este proceso normalmente se obtiene la actualizacin de la estimacin de

costes, de la lnea base de costes, las mediciones del rendimiento, se documenta la
conclusin proyectada, se genera una solicitud de cambios de acuerdo al anlisis de
rendimiento, se ajustan los presupuestos mediante las acciones correctivas
recomendadas, se actualizan los activos de los procesos de la organizacin y el plan de
gestin del proyecto.

/~---------~~-----------------~----~
1
Salidas
--------- - - - - - - - - - - -
Entradas
Herramientas y tcnicas 1. Estimacin de .::ostes (actualizadon<>s)
1. Lnea base de coste
2. Lnea base de coste
1. Sistema de contiol de camb1os (actualizaciones)
2. Requisitos para la financiacin
del proyecto
3. Informes de rendimiento
4. Informan. sobre el rendimiento
del coste
2. Anl1s1s de medicin del rend1m1ento
3. Proyemones
3. Medidones de rendimiento
4. Conclusin proyectada
S. Cambios solicitados
4. Revisiones del rend1m1ento del proyecto 6. Acciones correctivas recomendadas
del trabajo
5. Solicitudes de cambio aprobadas
6. Plan de gestin del proyecto
_____/
l5. Software da gestin de proyectos
6. Gestin de variacin
7. Activos de los pmcesos de la organizacin
(actualizadn)
8. Plan de gestin del proyedo
(actualizaciones) ____ /
Figura 2: Elementos del proceso de control de costes (PMI, 2004).
3. Gestin de las adquisiciones del proyecto.
La Gestin de las adquisiciones del proyecto incluye los procesos para comprar
o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo (tabla 3).
Este proceso incluye la administracin de cualquier contrato emitido por una

organizacin externa que est adquiriendo el proyecto a la organizacin
ejecutante, y la administracin de las obligaciones contractuales que
corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.
;:.-
Gestin de las 1. Planificar las 3. Solicitar 5. Administraci 6. Cierre del

adquisiciones del compras y respuesta de del contrato contrato
proyecto adquisiciones vendedores
2. Planificar la 4. Seleccin de
contratacin vendedores

Direccin de Proyectos y a la Gestin de las adquisiciones del Proyecto.
La figura 3 incluye los procesos de gestin de las adquisiciones del proyecto. Sin
embargo, como se ha mencionado con anterioridad, en el contenido de la presente
asignatura nicamente se describirn las herramientas y procesos del Grupo de
Procesos de Seguimiento y control.

Proceso de Administracin del contrato
Segn la gua del PMBOK, la finalidad del procesos de administracin del contrato
consiste en gestionar el contrato y la relacin entre el comprador y el vendedor, revisar
y documentar cul es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las
acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el
vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda,
gestionar la relacin contractual con el comprador externo del proyecto.
La Administracin del Contrato incluye la aplicacin de los procesos de direccin de

proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integracin de las salidas de
estos procesos en la gestin general del proyecto. Esta integracin se produce a
menudo a mltiples niveles cuando hay mltiples vendedores y mltiples productos,
servicios o resultados involucrados. Los procesos de direccin de proyectos que se
aplican incluyen, entre otros:
- Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del

contratista en el momento oportuno.
Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el rendimiento

tcnico del contratista.
Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del

producto del contratista. >
;:..:::
:o
Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estn

correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos
estn enteradas de esos cambios.
- Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.
El proceso de administracin del contrato incluye elementos de entrada, herramientas y

tcnicas y salidas.
Entrada: La entrada de este proceso incluye informacin del contrato, relacionada con
los vendedores y rendimiento. Esta informacin incluye el contrato, el plan de gestin
del contrato, vendedores, informes de rendimiento, modificaciones de trminos y
condiciones del contrato e informacin sobre el rendimiento del trabajo.
Herramientas y tcnicas: Proporciona los mtodos para obtener las salidas del proceso,
entre los que se encuentra el sistema de control de cambios del contrato, revisin
estructurada del progreso realizado por el vendedor, inspecciones y auditorias,
informacin sobre la efectividad del vendedor, sistema de pago, administracin de

reclamaciones, un sistema de gestin de registros, as como la tecnologa de la

informacin y de la comunicacin.
Salidas: De este proceso se obtiene la documentacin del contrato, los cambios

solicitados, las acciones que deben realizarse para hacer que el vendedor cumpla con
los trminos del contrato, la actualizacin de los activos de los procesos de la
organizacin y el plan de gestin del proyecto.
.
,,------------------~-
'
He'namientas y tcnicas
Entradas 1. Documentacin del contrato
1, Sstemi! de rnntml de cambios del contrato 2. Camblos solicitados
L contrato 3. Acciones correctivas recomendadas
2. Plan de gestin del contrato 2. Revisin d.el fEi1dimi-ento realizada por e-1 comprador
3, InspECciones y audltorias 4. ActfVos de !os procesos de !a organizacin
3. Vendedores (actualizaciones)
4, Infomrnr el iendimlento
4. Info(rnes de rendimieP-lo 5. Plan de gestin ~el proyecto
5, Sistema de pago
5. Solicitudes de camOi ;::iprobadas (actualizaciones)
fi, Administracin de redamadones
6. Infonnadn oobre el rendimiento Plan de gestin de las
7. Sistema de (]estln de registros
del trabajo adquisiciones
8. Tecno}og-.a de ta inforff'iacin
Plan de gestin del
\ contrato --- _______ /
Figura 3: Elementos del proceso de control de costes (PMI, 2004).

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GESTIN DEL TIEMPO: PROGRAMACIN
Captulo 1
,
GESTION DEL , TIEMPO:
PROGRAMACION
Conocer los procesos necesarios para asegurar la conclusin del proyecto en los tiempos establecidos.
- Conocer las diferentes tcnicas de programacin existentes, as como sus semejanzas y diferencias.
- Conocer las ventajas y los inconvenientes de trabajar con una u otra herramienta de programacin.
- Aprender a calcular su fecha final y verificar si se encuentra dentro de los plazos lmites que ha fijado el
cliente.
- Comprender la importancia de la dependencia que existe entre las actividades que componen el proyecto
(y as poder saber si al retrasarse alguna, variar la duracin del proyecto).
Uno de los temas esenciales en programacin de proyectos es la asignacin de

recursos, entendiendo por recurso todo lo necesario para realizar la tarea, mano de
obra, maquinaria, tiempo, etc. Pues bien, los problemas que se plantean a continuacin,
en cuanto a la limitacin de recursos, se derivan de sta planificacin, ya que sus
clculos son resultado de una serie de hiptesis, y una de ellas es precisamente la
disponibilidad ilimitada de los recursos. Al suponer esta disponibilidad ilimitada, seguro
que habr problemas con los recursos, ya que, como sabemos, no son limitados. Estos

problemas sern la causa, a su vez, de nuevos problemas, como son el posible retraso
de la finalizacin del proyecto y su consiguiente encarecimiento.
Tambin es importante saber determinar el camino crtico en las diferentes tcnicas de

programacin existentes.
As, es posible estudiar el efecto que se produce al aadir o al reestructurar los recursos
a las tareas con el fin de disminuir el tiempo de su duracin. Todo esto se ir viendo
durante el captulo, con la ayuda de algunos ejemplos.
- Limitacin de recursos humanos, que surge cuando el proyecto dispone de

menos cantidad de mano de obra de la necesaria. Se darn dos alternativas de
solucin: nivelacin parcial y nivelacin total.
Limitacin del recurso tiempo, consecuencia de la falta de tiempo disponible

para llevar a cabo el proyecto.
- Caso multiproyecto.
e
'"
1.1 INTRODUCCIN
Para realizar un proyecto con xito es necesaria una programacin de todas las tareas
que se llevarn a cabo durante su realizacin, para poder determinar el inicio y el final de
cada una de ellas.
La programac1on se realiza mediante anlisis matemticos que nos ayudan a

comprender la relacin entre las partes que forman el proyecto. Calculan la fecha
terica final de entrega del proyecto sin dejar de citar sus limitaciones. Las tcnicas de
anlisis ms conocidas y utilizadas son el Gantt, el Pert, el CPM y el Gert.
El Gantt es de fcil construccin y lectura, pero presenta un gran inconveniente: no

muestra las relaciones existentes entre las diferentes tareas, entonces, es difcil ver
como influye un retraso de una tarea sobre las dems y sobre la fecha lmite de entrega.
No es recomendable para proyectos de gran duracin y con muchos cambios porque se
necesitar otro diagrama, y, se perder mucho tiempo. Debido a esto, se desarrollaron
el CPM y el Pert.
El CPM (mtodo de camino crtico), tiene la posibilidad de introducir las modificaciones

y contratiempos que pueden surgir durante el desarrollo del proyecto. Sus clculos son
muy sencillos de realizar.

El Pert utiliza redes lgicas secuenciales de trabajo y duraciones promedias estimadas

para calcular la duracin del proyecto. Se describe y controla el conjunto de las
acciones necesarias para realizar un programa.
En el Pert y el CPM, las relaciones entre las actividades se realizan en diagramas con
i, flechas que muestran la relacin entre las diferentes tareas. La principal diferencia entre
ambos, es que el Pert hace uso de consideraciones probabilsticas en el clculo de los
tiempos estimados.
En un principio, el Pert slo tena en cuenta el tiempo (Pert/Tiempo). Posteriormente, se

cre el Pert/coste para asociar el coste de un proyecto a sus actividades.
El mtodo GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), permite analizar

proyectos donde la incertidumbre afecta a la duracin de las actividades y la relacin
entre ellas.
ste es una extensin ms flexible del PERT -un avance producido en los mtodos de
planificacin y programacin- con el cual es posible representar actividades con
duraciones o resultados inciertos. Su estructura permite considerar un mayor nmero de
situaciones de proyecto y repeticiones; ya que en ciertos casos puede ser necesario
registrar varias veces una misma actividad. Sus ventajas, sin embargo, tienen como
contrapartida la complejidad en su utilizacin.
n.:
>
El GERT no solamente contiene actividades que deben realizarse, sino tambin

actividades alternativas (y eventualmente excluyentes) con sus duraciones y relaciones
de precedencia.
Antes de realizar cualquiera de los mtodos citados, se deben tener en cuenta las
dependencias entre las tareas y los diferentes imprevistos que pueden haber durante su
realizacin, debido a que modificarn la programacin inicial y retrasarn su final.
Entonces, la programacin nunca es fija, se ir modificando durante el proyecto a
medida que vayan apareciendo imprevistos para poder solucionarlos.
Las dependencias naturales entre las tareas se producen cuando no se puede realizar
una tarea hasta que haya finalizado otra. Por ejemplo, un repartidor de peridicos no
puede realizar su trabajo sin que el peridico est impreso.
Tambin pueden existir dependencias de recursos y eso sucede cuando un mismo

recurso tiene que realizar dos trabajos al mismo tiempo. En este captulo supondremos
que los recursos son ilimitados.

Hay actividades que necesitan un perodo de tiempo fijo ya establecido para su

realizacin. Pueden ser mnimos legales establecidos por las leyes vigentes o mnimos
tcnicos, por ejemplo, el fraguado del hormign, el secado de pinturas u otros objetos,
etc. Es recomendable mantener este tipo de actividades fuera del camino crtico, ya
que no se pueden recortar si se pasa de la fecha lmite. Es til tener una actividad
paralela a ellas.
Es importante tener en cuenta que hay algunas actividades que se pueden retrasar
debido a las condiciones meteorolgicas. Es fcil que suceda cuando se trabaja al aire
libre. Un mtodo para controlarlo es aadir al tiempo establecido para la realizacin de la
tarea un factor que permita tener en cuenta la poca del ao en que se realizar.
1.2 MTODOS DE PROGRAMACIN
1.2.1 INTRODUCCIN
Los mtodos de programacin se pueden clasificar en dos bloques:
1. Diagramas de barras.
2. Grficos de redes.
La principal diferencia entre ellos es que los diagramas de barras no muestran la relacin
entre las diferentes tareas realizadas. En cambio, en los grficos de redes, queda
totalmente definida la relacin entre las diferentes tareas a realizar.
El principal representante de los diagramas de barras es el Gantt. Y el de los grficos de

redes es el Pert.
1.2.2 CONCEPTOS PREVIOS
Antes de empezar a realizar cualquier mtodo de programacin es conveniente tener

claro una serie de conceptos.
Actividad (o tarea) --)> Es cualquier parte de un proyecto que supone tiempo y, la

mayora de veces, recursos. Tienen un inicio y un final establecidos. Puede abarcar
un trabajo administrativo, mano de obra, negociaciones, operaciones con
maquinaria, plazos de entrega, ...

Sucesos ~ Son los puntos iniciales y finales de las tareas. Son puntos concretos
en el tiempo y, normalmente, se representan mediante crculos numerados.
Tiempo Early (TE)~ Tiempo mnimo en el que puede realizarse una tarea.
Tiempo Late (TL) ~Tiempo mximo en el que puede realizarse una tarea.
Holgura ~ Siempre se refiere a los sucesos. Es la diferencia entre la ltima fecha

permisible y la de mxima antelacin de un suceso considerado (TL-TE).
Margen Libre (ML) ~ Es el tiempo que puede retrasarse una actividad sin que se
retrase ninguna de las otras actividades.
Margen Total (MT) ~ Es la cantidad de tiempo que puede retrasase una actividad
sin que se retrase la fecha final del proyecto, pero, pudiendo mover las tareas
siguientes.
Camino Crtico~ Es el camino ms largo a travs de un proyecto, por lo tanto, nos

determina la fecha mnima de su finalizacin. Una tarea es crtica, cuando al
retrasarse, mueve alguna otra tarea. Como consecuencia, el margen libre de una
tarea crtica es cero. Todas las actividades del camino crtico son crticas y los
sucesos tambin (tienen holgura nula).
Hitos ~ Son tareas virtuales, con duracin cero. Se utilizan para enlazar sucesos
,,., de manera que los podamos representar grfica y matemticamente. Se utilizan
"'>
rU
para los grficos de redes.
1.2.2.1 Hiptesis convencionales realizadas
En el momento de programar es bueno considerar que habitualmente se parte de tres

hiptesis, que frecuentemente son causa de bastantes problemas. Estas hiptesis son:
1. La duracin de una actividad, se estima a partir del tiempo medio que puede
durar. Estas estimaciones no tienen en cuenta imprevistos que pueden haber
durante la realizacin del proyecto.
2. Cuando se estima la duracin de una tarea, se hace independientemente de las

actividades que la preceden y que la siguen.
3. Normalmente se supone que los recursos asignados a una tarea, trabajan de

forma normal en su realizacin, es decir, no se ha de tener en cuenta la
limitacin de recursos. Los conflictos que se provocan debido a tener
actividades paralelas que necesitan los mismos recursos se resolvern una vez
finalizados los correspondientes diagramas.

1.2.3 DIAGRAMAS DE BARRAS: GANTT
Representa la duracin en el tiempo de cada actividad que compone el proyecto.
El principal problema que presenta este mtodo es que no muestra la relacin entre las
diferentes actividades, como co.nsecuencia, resulta difcil determinar el impacto que
causa sobre un proyecto el retraso de alguna actividad.
Se utiliza para proyectos sencillos, con pocas tareas a controlar y, proyectos, en los que
las tareas tienen poca dependencia entre ellas, por ejemplo, se utiliza para procesos de
fabricacin de productos.
El diagrama de Gantt est formado por un eje horizontal donde se representa la escala
de tiempos, en la unidad ms conveniente para el proyecto a realizar (das, semanas,
meses, ... ). Y, un eje vertical, donde se sitan las tareas que forman el proyecto.
Las tareas se representan mediante rectngulos. Observndolos, se puede ver el inicio y

el final de todas las tareas que componen el proyecto, la duracin de cada una y la
duracin total del proyecto. Tambin se puede ver el camino crtico del proyecto, el
margen libre de cada tarea, as como el margen total.
A continuacin se realizar un pequeo ejemplo:
Para poder realizar el diagrama de Gantt, es conveniente tener un listado con todas las
actividades que forman el proyecto, las dependencias entre ellas y su duracin (tabla
1.1 ).
1 A 5
2 B 3
3 e 4
4 D B 3
5 E A, B,C 3
6 F e 4
7 G D, E, F 4
8 H D, E, F 2
9 B 4
Tabla 1.1. Ejemplo diagrama de Gantt.

Se dibujan los ejes donde se situarn las tareas y el tiempo, con sus escalas
correspondientes.
Primero de todo, se mira en la tabla de tareas quin precede a cada una. En el diagrama
de Gantt se empieza poniendo las tareas que no tienen ninguna otra como predecesora
(no dependen de la realizacin de ninguna otra actividad). El inicio de estas tareas se
colocar en el instante cero y, su final, donde su duracin indique.
En este ejemplo se utilizan das como unidad de tiempo.
Las actividades que irn a continuacin del eje de las tareas (es decir, en el instante
cero), son:
A, B, C.
Donde A, se realizar durante cinco das, B durante tres y C durante cuatro, tal y como
se muestra en la figura 1 .1 .

Nombre de tarea Predecesores J 1 1/ 1 s 1 D L 1 M 1 MI J 1 V 1 s 1 Dl L
. .,
A
_,, -_,_
- - - - - - - -=~
B
e
~-
f- .
1
----

D
E
2
1;2;3
F 3 1

G 4;56
!
l
H 4;56
I 2 1
Figura 1.1: Inicio de un diagrama Gantt.
A partir de ahora, se ir mirando el listado de las tareas y se pondrn a continuacin de

las que dependen, con la alargada que nos indique su duracin.
Continuando con el ejemplo anterior:
se mira la siguiente tarea, D. D depende de B, entonces se pone a continuacin

de sta;
como. se observa en el listado, E depende de ms de una tarea. E depende de

A, B y de C. Cuando se llega a una situacin como sta, lo que se tiene que
hacer es mirar, entre las tareas predecesoras, la que termina ms tarde,
entonces, se coloca la tarea a continuacin de sta. Por este motivo, E se
colocar a continuacin de A;

cuando se encuentra un caso en el que una tarea tiene como predecesora a

ms de una, siempre se tienen que indicar todas debido a que se pueden
modificar (se pueden alargar), y, entonces, puede ser que la que finalice ms
tarde vare: si C se alargara dos das (modificando su duracin a seis das), E ira
detrs de C en vez de detrs de A (por superar a aquella que previamente
terminaba ms tarde, en este caso A);
si pasara lo explicado en el punto anterior, es decir, si cambiase alguna de las

dependencias entre las tareas, se tendra que mirar si el resto del diagrama
queda modificado (por ejemplo, en este caso tanto G como H tienen como
predecesora a E). Si variar o no, depender de s hay otras tareas que
dependan de sta, de si pertenecen al camino crtico.
F, depende de C, entonces se pondr a continuacin.
G y H, dependen de D, E y F. En el diagrama de Gantt construido hasta este

momento, se observa que E y F finalizan en el mismo instante, entonces,
pondremos G y H despus de ellas;
Finalmente, como 1 solamente depende de B, se pondr a continuacin.
El diagrama de Gantt con todas las tareas representadas, tendr la estructura mostrada
en la figura 1.2:
A 1
B 1
e
D 1 1
E 1 1
F 1
G L-~-,~ L.J
H 1 1
I 1 1
'
1 '
5 10
Figura 1.2: Continuacin del diagrama Gantt.
Si se observa el diagrama de Gantt realizado, se ve que la duracin total del proyecto

es de doce das.

A continuacin, se busca el camino o caminos crticos (puede haber ms de uno):
se empieza por detrs, mirando la tarea que finaliza ms tarde. En el ejemplo se

empieza por la tarea G que es la que termina el da doce. Esta es la primera
tarea del camino crtico;
despus, se va desde el final al inicio, hacia la izquierda y, se mira, la tarea o

tareas, que finalizan justo cuando G empieza. Es decir, se mira que tareas
retrasaran la fecha final de entrega, si se retrasaran. En este caso se
encuentran dos con esta caracterstica, que son: E y F;
se vuelve a mirar que tareas pueden retrasar a E y a F, lo cual, tambin

provocara un retraso de la fecha de entrega. En este caso se encuentran dos
con esas caractersticas; A y C respectivamente.
Se repite esta operacin hasta que llegamos a la tarea o tareas que no

dependen de ninguna otra, es decir, llegamos a las tareas iniciales.
En el ejemplo se han encontrado dos posibles caminos crticos:
G, F, C.
G, E, A.
El camino crtico, en el diagrama de Gantt, se destaca de las otras tareas normalmente

tachndolo o en color rojo (figura 1.3). Por ejemplo, aqu se seala el primero de ellos:
G,F,C.
e_,
Nombre de tarea J!vlsl 0 1 L 1M1M1

!
J1 V 1 S 1 D L 1M 1M 1 V
J '
A 1
B 1
e 1
D 1 1
E 1 1
F 1 1
G 1 1
H 1 1
1
I 1 1
!
Figura 1.3: Camino crtico en el diagrama de Gantt.

A parte del camino crtico, tambin se puede calcular el margen libre y el total de cada
tarea, recordando que el ML es el tiempo que puede retrasarse una actividad sin que se
retrase ninguna de las otras y el MT es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una
actividad sin que se retrase la fecha final del proyecto, pero, pudiendo mover las tareas
siguientes.
Por ejemplo, en el caso de B, su ML es cero ya que es predecesora de D e 1 y cualquier

cambio retrasara dichas actividades. El clculo de MT, sin embargo, permite que B
pueda retrasarse dos das, hasta alcanzar a aquella tarea que termina ms tarde y forma
parte del camino crtico, en este caso A.
MT 8 = 2 ML 8 =O
MT 0 = 2 ML 0 = 2
MTH = 2 MLH 2
MT 1 = 5 ML 1 = 5
Todos los otros valores son cero (A, C, E, F y G), debido a que son las tareas que
pertenecen al camino crtico.
1.2.4 GRFICOS DE REDES
Los grficos de redes se caracterizan porque la unin entre las diferentes tareas se
realiza mediante flechas, de manera que se observa claramente qu tarea precede a la
otra.
Las actividades se representan mediante letras, mientras que los sucesos se numeran.
Las flechas de unin entre las tareas slo indican precedencia.
En cada actividad, podemos identificar:
ES EF
donde:
ES (Early Start): es el inicio ms temprano (fecha ms temprana en la que puede

empezar una tarea).

LS (Last Start): es el inicio ms tardo (fecha ms tarde en la que puede empezar

una tarea sin que se modifique ninguna de las siguientes).
EF (Early Finish): final ms temprano (EF = ES + D).
LS (Last Finish): final ms tarde (LF = LS + D).
Para conocer el camino crtico, tenemos que calcular las holguras. La holgura de cada
tarea la calculamos segn la siguiente expresin:
TF = LF - EF = LS ES.
Si la holgura de una tarea nos da cero, quiere decir que pertenece al camino crtico.
Tambin podemos calcular la holgura libre (FF) con la expresin:
FF = ES 8 - ESA, donde A y B son dos tareas diferentes.
La holgura libre indica el margen de tiempo que podemos retrasar una tarea sin mover
ninguna otra.
El inconveniente que presentan las holguras es que pueden cambiar las caractersticas
de la red (las tareas que no son criticas, pueden convertirse en crticas).
Es necesaria la creacin de hitos cuando dos sucesos estn unidos por ms de una
actividad, es decir, dos tareas en paralelo no pueden utilizar los mismos sucesos. Lps
hitos son tareas que tienen duracin cero, normalmente, se coge como hito una fecha
importante dentro del proyecto.
Para dibujar redes, existen diferentes esquemas grficos. Como la gran mayora de
veces se utilizar un programa informtico (aunque es aconsejable primero realizarlo a
mano para no omitir ningn detalle), ste nos propondr las diferentes opciones a
escoger.
Es conveniente saber que hay dos sistemas convencionales de representar los

diagramas de redes:
1 . actividades en las flechas: las flechas representan actividades mientras que los
crculos representan sucesos;
2. actividades en los nodos: se utilizan crculos o rectngulos para representar las

actividades, mientras que las flechas que los conectan slo muestran la
relacin entre las diferentes actividades. Normalmente los sucesos no se
muestran.

La ventaja que tiene utilizar una red que trabaje con actividades en las flechas es que se
pueden numerar los sucesos y hacer referencia a las actividades por los nmeros de
sucesos que les corresponden. Este procedimiento facilita un poco la introduccin de
datos en el ordenador, ya que ste automticamente sabe la manera de enlazar las
tareas. En cambio, con las redes de actividad en los nodos, hay que decirle al ordenador
cmo se enlazan.
Cuando se realiza un grfico de redes, no se pueden crear circuitos (bucles), sino que
debe haber un proceso lineal (figura 1.4). Todas las tareas tienen que estar en un
camino que vaya desde el suceso inicial hasta el suceso final.
o o
o
Figura 1.4: Bucle en un grfico de red.
Los mtodos ms importantes son el Pert, el CPM y el Roy, los cuales se profundizarn
en los siguientes apartados.
1.2.4.1 Reglas de las redes
Para realizar los grficos de redes, concretamente, para calcular los tiempos de trabajo
en los proyectos se siguen una serie de reglas.
Slo hay dos reglas que se siguen siempre (son aplicables a cualquier red), las otras,
dependen del sistema informtico que se utilice.
Las reglas que siempre se cumplen son:
1. Antes de iniciar una tarea, todas las anteriores tienen que estar acabadas.
2. Las flechas nicamente indican precedencia lgica. Su longitud y direccin

carecen de significado.

1.2.4.2 Pert
Mediante el Pert se describe y controla el conjunto de los pasos necesarios para la

realizacin de un programa.
Se basa en reconocer que las estimaciones son inseguras: por ello, se habla de
intervalos de duracin.
El Pert, es un sistema que est dentro del grupo de los que representan las actividades
en las flechas. Las tareas y los sucesos, as como la relacin entre ellos, se representan
tal y como se puede ver en la figura 1.5, teniendo en cuenta que cada tarea est
compuesta por un suceso final y un suceso inicial. La longitud de la flecha no es
proporcional a la duracin de las tareas.
suceso inicial suceso final
(~/,~-E~
:s~-
EF
tarea ,,,.---~
- - - - - - - - ( LS LF
duracin tarea ~
Figura 1.5: Esquema de la representacin de las tareas y sucesos en un grfico Pert.
1.2.4.2.1 Clculos de programacin
G': Los clculos de programacin se pueden dividir en dos partes: hacia delante y hacia
atrs.
En una red, se realiza el clculo hacia delante, con el fin de hallar los tiempos ms
tempranos de consecucin para cada suceso. El clculo hacia atrs se realiza para
determinar los tiempos ms tardos en los que puede empezar cada tarea, para que no
se retrase la fecha final.
Como se ha citado anteriormente, se supone que disponemos de recursos ilimitados,

aunque en la realidad, nunca suceder as.
Las actividades se representan mediante letras, mientras que los sucesos se numeran.
Las flechas de unin entre las tareas slo indican precedencia, su longitud y direccin
carecen de significado.

Para entender bien como funcionan los clculos en Pert, se explicar mientras se
desarrolla un ejemplo. Se resolver el mismo ejemplo que en Gantt, para as ver mejor
las diferencias entre ambos.
EJEMPLO DE CLCULOS DE PROGRAMACIN:
A 5
B 3
e 4
D B 3
E A, B, C 3
F e 4
,,
G D, E, F 4 !
H D, E, F 2
B 4
a. Clculos hacia delante
Debido a que cada tarea est compuesta por un suceso inicial y un suceso final,
inicialmente, se dibujar el suceso, que como es el primero se denominar suceso
nmero 1. De ste saldrn las tareas que no tienen ninguna otra como predecesora, es
decir, no dependen de ninguna otra. A partir de aqu, los sucesos se numerarn
consecutivamente.
En el ejemplo, del suceso 1 saldrn las actividades A, B, C, que como se puede ver
en el listado no dependen de nada. En todas las tareas, encima de la flecha se
pondr el nombre de la tarea, y, debajo de la flecha, se pondr su duracin;
en el suceso 1, como es el inicial, empezar el da cero (ES= O);
al final de cada flecha, que indica cada tarea, A, B, C, se tendrn unos nuevos
sucesos que se denominarn sucesivamente: 2, 3, 4;
las fechas ms tempranas (ES) que tendrn estos nuevos sucesos sern la suma del
ES del suceso anterior ms la duracin total de la tarea;

el tiempo ms temprano de un suceso, situado al final de una tarea, ser la

finalizacin ms temprana de esa tarea, que corresponder con el inicio ms
temprano de la tarea siguiente. Si por ejemplo, se mira la tarea C, su inicio ms
temprano ser el da cero y, su final ms temprano ser el da cuatro, que ser el
inicio ms temprano de una tarea que solamente dependa de ella;
en este instante, el grafo tiene la siguiente forma (ver figura 1.6):
C)
o A
B
3
3
()
Figura 1.6: Inicio de un grfico Pert (clculos hacia delante).
A partir de ahora, se continua haciendo el grafo, mirando el listado de las tareas y la

dependencia entre ellas. El clculo de los tiempos ms tempranos se realizar igual.
Continuando con el ejemplo:
se mirar la siguiente tarea, es decir, la tarea D. Como depende de la tarea B, se

pone a continuacin. Al final de la tarea O, se tendr otro suceso, el nmero cinco;
con la tarea E, aparece una pequea complicacin: depende de tres tareas. Para
saber a continuacin de que tarea ir, se mirar cul es la que termina ms tarde,
ya que no se puede empezar una tarea si no se han acabado todas las otras de las
cuales depende (no es necesario poner la tarea E directamente detrs de la que
termina ltima, se puede poner donde se quiera, mientras se vean claramente las
relaciones de dependencia entre ellas);
mediante hitos, se marcar la dependencia de las otras dos tareas. Es muy

importante marcarlo debido a que pueden haber contratiempos que retrasen estas
dos tareas y, como consecuencia, el inicio de la tarea E tambin se retrasara. Si no

se marcara, si se retrasaran las otras dos tareas, no se vera que E tambin se

retrasa, como suceda en el diagrama de Gantt. En este manual, los hitos se
marcarn mediante flechas discontinuas;
la siguiente tarea es F, que nicamente depende de C, entonces se pondr

directamente detrs;
en este punto, el diagrama obtenido es el que se puede ver en la figura 1.7:
o o
4
F
\,
o -o
1
o 5
E
13
o D
Figura 1.7: Continuacin del diagrama Pert (clculos hacia delante).
continuando, mirando el listado de actividades que constituyen el ejemplo, se

observar que las dos siguientes actividades dependen de las mismas tareas: D, E y
F. Como consecuencia, estas tres actividades en vez de ir cada una a un suceso
diferente, irn a parar todas al mismo suceso, que tendr como inicio ms
temprano, el tiempo ms tarde en que finalice una tarea, es decir:
- las tareas E y F se acaban el da ocho;
- la tarea D se acaba el da seis;
- entonces, G y H empezarn el da ocho;
G y H son dos tareas que se realizan paralelamente, esto significa que salen y
finalizan en el mismo suceso. Su nica diferencia es la duracin de la tarea: se
tarda menos en realizar la tarea H. Pero, si lo colocramos directamente,
entraramos en un conflicto debido a que en la realizacin de un grfico Pert nunca

puede haber dos tareas paralelas. Por este motivo se ha creado un hito entre la
duracin de 1O y 12 das.
mirando la ultima tarea, se ve que nicamente depende de B, como consecuencia

se coloca detrs de esta;
El grfico Pert, con todas las tareas y las relaciones entre ellas representadas,
tendr la siguiente estructura (ver figura 1.8):
o
4
o D
3
.!.!
tLl
Figura 1.8: Desenlace de un grfico Pert (clculos hacia delante).
b. Clculos hacia atrs
Una vez se han representado todas las tareas en el grfico y realizado el clculo de
todos los tiempos ms tempranos, ha llegado el momento de calcular los tiempos ms
tardos.
Estos clculos se realizan restando la duracin de la actividad al suceso previo.
Para realizar este clculo, se empieza por el final y se tiene que ir hacia delante. Cuando
se acabe, en el suceso 1 se tiene que tener el mismo nmero de das, sino es as, quiere
decir que hay algn error, que tanto se puede hallar en los clculos hacia delante, como
hacia atrs.
Continuando el ejemplo:
se empezar por el suceso nmero seis. En l, como es el ltimo, tiene que

coincidir el fin ms temprano con el ms tardo, porque es la duracin total del
proyecto. Entonces, se pondr un doce;

ahora se ir hacia la izquierda, hasta que encontremos otro suceso. Vemos que de
l salen dos tareas. El final ms tardo ser el valor ms pequeo de restar la
duracin de las tareas al suceso previo, debido a que ser el da ms tarde que
podr acabar la actividad sin que retrase el final del proyecto. Los clculos que se
tendrn que realizar son;
para la tarea G: su suceso previo acaba el da doce y tiene una duracin de 4

das, entonces, 12 - 4 = 8; ste seria el da ms tarde que puede empezar;
- para la tarea H: su suceso previo acaba el da doce y tiene una duracin de dos
das, entonces, 12 - 2 1 O; ste seria el da mas tarde que puede empezar;
- si se mira las dos tareas, se coger ocho como da ms tardo que puede acabar
el suceso nmero cinco;
se realizar el mismo clculo para las otras tareas;
el grfico final obtenido, ser el que se puede ver en la figura 1.9:
4
------~--~
/ \
( 4 4 ) 6
12 12
c
\
\
\ 2 5
A (/ \ H \
o o ---------+- 5
5 \,
5
;
! - - - - + { 10
\
12 )
/ '.)
B
7 D
;:;:
l;_.
3 : 3
3
Figura 1.9: Grfico Pert con tiempos ms tempranos y tardos calculados.
si se observa el diagrama final, se ver que la duracin total del proyecto es de

doce das;
para encontrar el camino crtico, se empezar a mirar desde el final. El camino

crtico lo componen aquellas tareas que tienen holgura cero. Es decir, miramos los
sucesos y, si los tiempos ms tempranos coinciden con los ms tardos, quiere
decir que es una tarea crtica. Los caminos crticos son:
- G, F, C.
- G, E, A.

- aqu se sealaran con un arco ms grueso.
A partir de este grfico se podr calcular todo lo calculado con el Gantt y, se

llegar a los mismos resultados:
MT 8 = 2 - ML 8 = O
MT 0 2 - ML 0 = 2
MTH 2 - MLH = 2
MT 1 = 5 - ML 1 = 5
Todos los otros valores son cero, debido a que son las tareas que pertenecen al camino
crtico.
El grfico final, con los caminos crticos representados, se muestra en la figura 1.1 O.
4 4 6
12 12
2\
4
\ 5
,,.~- -
o o
A !
5 5
\ E
8 8
H
10 12
"'\\ )
s 3 2
-T-
3
B
3 / D
3
3 5
4
Figura 1.10: Representacin del camino crtico en un grfico Pert.
1.2.4.2.2 Clases de Pert
a. Pert-tiempo
Pretende establecer un calendario de las tareas que componen un proyecto, antes de su

realizacin.
Este sistema permite un fcil control a medida que se va desarrollando el proyecto, es

decir, si hay una nueva actividad a realizar, se puede introducir en el grfico sin
problemas (esta es una de las grandes ventajas que presenta el Pert respecto el Gantt).

Para cada tarea slo se indica su duracin. Se prescinde de los costes. Debido a las
quejas que recibi, se cre el Pert-coste.
Las duraciones Pert son plazos que corresponden a tiempos de trabajo efectivos y
esperas, es decir, la duracin que tiene una tarea no es en tiempo real, no significa que
el recurso est todo el tiempo trabajando al lmite de sus posibilidades.
En el Pert-tiempo, interesa iriiciar cada tarea lo ms pronto posible. Lo que se hace es

disminuir los riesgos de sobrepasar el plazo final de entrega del proyecto. Normalmente,
iniciar las actividades lo ms pronto posible incrementa el coste final del proyecto, pero
este hecho, el Pert-tiempo no lo considera.
b. Pert-coste
Para cada tarea se ndica su duracin, su coste y las caractersticas del coste,
implicando, a su vez, la indicacin de un valor y de un recurso al que se refiere dicho
valor. De aqu, se encontrar un calendario con los diferentes gastos de los recursos
implicados en el proyecto.
El coste puede ser un gasto financiero, donde el valor es la suma a pagar, un recurso,
un nmero de cuenta presupuestaria a la que se aplica el importe. Tambin puede ser un
trabajo mecnico o humano: el valor es la cantidad de trabajo, los recursos, la categora
del trabajo o el tipo de mquina que lo realizar.
Dicho valor se puede dar en coste por unidad de tiempo o en coste global para el
cumplimiento de la tarea. La manera de expresarlo, depende de las condiciones y
necesidades particulares de cada caso.
El conocimiento del coste unitario nos permite el trazado de las curvas de efectivos o de
atribucin de gastos. En la realidad, las curvas de efectivos o de atribucin de gastos
presupuestarios vienen dadas y no se puede coger cualquiera. Estas presentan unos
limites que no pueden sobrepasarse. En el Pert-coste, las curvas de efectivos obtenidas
(suponiendo el inicio de las tareas en las fechas esperadas o en las fechas lmites), dan
una idea de la manera en que se tendr que actuar si no se quiere sobrepasar el
presupuesto lmite.
Por norma general, una tarea es ms cara cuando ms rpidamente se realiza.
En el momento que se tienen en cuenta los costes, lo que interesa es comenzar cada
tarea en su fecha lmite, de esta manera, se retrasar al mximo la formalizacin de los
gastos. Sin embargo, esto es muy arriesgado y se contradice totalmente con el Pert-
tiempo, entonces, interesa coger un punto medio entre acabar lo ms pronto posible, lo
que normalmente implica aumentar los costes o, retrasar el inicio lo mximo posible, lo

que disminuir los costes. Este ltimo caso es muy arriesgado, porque si se produce
algn imprevisto y se retrasa algn da alguna tarea, se nos atrasar totalmente la fecha
final del proyecto.
Si lo que interesa es intentar llegar al punto medio entre estos dos casos, el cliente es el
que dir lo que ms le conviene, disminuir costes o disminuir tiempo; porque las dos
cosas son difciles de conseguir. El conocimiento de las curvas de atribucin de
efectivos o de gastos, ayudan a orientar estas decisiones.
Para realizar un Pert - coste es necesario hacerlo mediante un soporte informtico,

debido a la gran cantidad de detalles que se tienen que tener en cuenta (en cambio, el
Pert-tiempo se podra hacer a mano, aunque incluya muchas tareas).
1.2.4.2.3 Planteamiento estadstico
Como se ha comentado anteriormente, el Pert se basa en reconocer que las

estimaciones realizadas son inseguras y, por este motivo, se habla de intervalos de
duracin y de la probabilidad de que la duracin de la tarea se encuentre dentro de este
intervalo, en vez de asegurar que una actividad va a terminarse en un tiempo fijo.
El modelo estadstico que utiliza el Pert es la curva de distribucin normal (o curva en

forma de campana).
En primer lugar, se construye una curva de distribucin normal para la actividad: se

realiza un histograma con las duraciones que ha tenido la misma actividad con
caractersticas de trabajo similares, realizadas en el pasado. A partir de aqu se puede
extraer la duracin media de la actividad y utilizarlo como tiempo estimado que va a
durar la actividad.
Cuando no se puede encontrar la distribucin normal, debido a que no se tienen datos

anteriores de tareas similares en condiciones de trabajo parecidas, entonces, se tiene
que intentar llegar a la mejor aproximacin posible sobre la duracin media prevista si se
pudiera realizar el trabajo una y otra vez, hasta que tuviramos los datos suficientes
para poder elaborar la curva de distribucin normal.
El sistema Pert exige tres estimaciones de tiempo para cada actividad a realizar. Los
tres tiempos estimados son:
1 . El plazo optimista de realizacin (a): es el tiempo min1mo estimado en que

podra realizarse la actividad, suponiendo que todo sale bien. Es prcticamente
imposible que la actividad acabe antes de este tiempo.

2. El plazo ms probable de realizacin (m): es el tiempo que realmente se espera

que dure la actividad.
3. El plazo pesimista de realizacin (b): es el tiempo estimado que tardara en

realizarse la tarea, considerando las condiciones ms adversas, es decir,
suponiendo todos los imprevistos posibles.
Estos tres tiempos estimados representan aspectos de la curva de distribucin normal,

tal y como se puede ver en la figura 1.11.
Frecuencia de
aparicin (t)
a m te b
Tiempo de duracin de la tarea
Figura 1.11: Curva de distribucin normal.
Una vez se tienen las tres estimaciones realizadas, se combinan para encontrar la
estimacin del tiempo medio previsto para realizar la actividad. Se encuentra a partir de
la siguiente frmula de aproximacin:
a+ 4m + b
te
6
Una vez halladas las duraciones estimadas, los clculos de red son idnticos que para
el CPM. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.
Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

Se puede calcular la desviacin estndar correspondiente a la actividad analizada,

mediante la siguiente ecuacin:
b - a
s =
6
Tambin se puede calcular la variacin estndar que puede tener el camino crtico. Se
calcula rehaciendo la raz cuadrada de la suma de la desviacin al cuadrado de todas las
actividades que componen el camino crtico:
donde n sera el nmero de tareas que componen el camino crtico. El tiempo esperado
de finalizacin de un proyecto corresponder a la suma de todos los tiempos esperados
de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (supuesto fuerte), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
1.2.4.3 Otros grficos de redes: Mtodo Roy
El mtodo Roy, tambin conocido como de los potenciales, permite calcular lo mismo
que el Pert, con la diferencia de que el Pert es un sistema que est dentro del grupo de
los que representan las actividades en las flechas, mientras que el Roy pertenece al
grupo de los que representan las actividades en los nodos.
Todo lo explicado precedentemente sobre redes tambin es vlido para el mtodo Roy.
Otra de las diferencias entre el Roy y el Pert es cmo representan las tareas. El Roy las
representa mediante rectngulos, tal y como se puede ver en la figura 1.12. Las flechas
nicamente nos indican la relacin de dependencia entre tareas y, los sucesos no se
representan. Asimismo, permite el solapamiento de actividades, no es necesario
construir el grafo para la aplicacin del algoritmo de clculo y la preparacin de los
datos de entrada es ms sencilla por no precisar de una numeracin correlativa,
admitiendo adiciones posteriores de actividades.

ES EF
actividad
LS duracin LF
Figura 1.12: Esquema de la representacin de tareas en un grfico Roy.
Donde,
ES = tiempo ms pronto de inicio
EF = tiempo ms pronto de finalizacin
LS = tiempo ms tarde de inicio del hito final

LF = tiempo ms tarde que puede acabar la tarea sin modificar la fecha final
del proyecto
Los clculos de programacin varan levemente con respecto al Pert, por este motivo se
presentar el ejemplo realizado para Gantt y para Pert.
EJEMPLO DE CLCULOS DE PROGRAMACIN:
A 5
B 3
e 4
D B 3
E A, B, C 3
F e 4
G D, E, F 4
H D, E, F 2
B 4

a. Clculos hacia delante
En un grfico Roy, igual que en el Pert, todas las tareas tienen que empezar desde un
inicio y acabar en un final. Si no existe este nico inicio o final, se crear una tarea
ficticia de duracin cero, llamada hito, de la cual saldrn o llegarn todas las dems .
......-~~~~~~--.~ l~~---=-~~-~1
5
~
3
I hito
5 I 1
Figura 1.13: Inicio del diagrama Roy.
- En el ejemplo, hay tres tareas que no tienen a ninguna otra como predecesora,
pero, todas tienen que empezar desde un mismo punto.
- Entonces se crear un hito inicial de donde saldrn las tareas A, B y C, como se

puede ver en la figura 1.13.
Como es el principio, el tiempo ms pronto de inicio (ES) de estas tres tareas

ser cero. El final ms pronto (EF) se encontrar sumndole la duracin de la
actividad al tiempo de inicio ms temprano, es decir:
EF = ES + duracin de la tarea
Para representar el resto de las tareas, se tendr que ir mirando qu tareas

dependen de unas y cules dependen de otras.
- La siguiente tarea a representar es D, que como indica el listado de tareas,

nicamente depende de B, entonces, se colocar delante de sta, con un ES
igual que el EF de B.
- Despus viene la tarea E. Depende de A, By C. Entonces tendrn que llegar tres

flechas a E, procedentes las tres tareas de las que depende. Para calcular los
tiempos ms tempranos se mirarn los EF de sus precedentes, E empezar
cuando las tres tareas hayan acabado, es decir, el ES de la tarea E ser el EF de
la tarea que acabe ltima, en este caso A.

- F solamente depender de C. Su ES ser el EF de C y su EF, la suma del propio

ES ms la duracin de ES.
- G y H dependern de las mismas tres tareas: D, E y F. A cada una le tendr que

llegar tres flechas. Sus tiempos ms tempranos se calcularn igual que para la
tarea E.
- La ltima tarea, 1 depende de B, entonces se colocar detrs de ella.
- G, H y 1 son las ltimas tareas, pero como no se acaba en un nico punto, se

crear un hito final, donde irn a parar todas las tareas.
- El esquema final, con todos los tiempos tempranos calculados se muestra en la

figura 1.14.
rufw
f ~--+-l>w
i
12
hito
o
12
W D/
~~~~~~~~~~~~~~
Figura 1.14: Diagrama Roy, con los tiempos ms tempranos calculados.
b. Clculos hacia atrs
Ahora se calcularn los tiempos ms tardos, tal y como se hizo en el diagrama Pert, se
empezar por la tarea final y, se ir haca el inicio.
- El hito final, como tiene duracin cero, entonces, todos sus tiempos son iguales.
- Para calcular los tiempos ms tardos del resto de las tareas se procede de la
misma forma.
- S se va hacia atrs, la primera tarea que se encuentra es la G. Como detrs de

G slo hay el hito final, el tiempo ms tarde que puede acabar esta tarea (LF),
sin modificar la fecha final del proyecto, es el tiempo ms tarde que puede

empezar (LS) el hito final. Y, el tiempo ms tarde que puede empezar G es el LF

menos lo que dura la tarea. Es decir, para la tarea G se tiene que:
LF = 12
EF = LF - D = 12 - 4 = 8
- Para H se realizarn los mismos clculos que para G.
- La siguiente tarea, pudiendo escoger cualquier otras, que se mira es E. De sta

salen dos flechas, esto quiere decir que hay dos tareas que dependen de ella,
que son la G y la H. Para calcular el LF, se mirarn los EF de las tareas G y H.
Para saber lo ms tarde posible que se puede acabar la tarea E, depender del
tiempo ms tardo que puedan empezar las tareas que dependen de ella, sin que
esto haga variar la fecha final de la tarea.
- Es decir, la tarea G como muy tarde puede empezar el da ocho para que no
retrase la fecha final (el da doce), mientras que la tarea H podra empezar el da
1 O, debido a que su duracin es menor. Entonces, la tarea E tendr que acabar,
;: como muy tarde el da ocho.
<f
El procedimiento que se realizar para el resto de las tareas es el mismo que el

descrito para la tarea E.
El diagrama de Roy con todos los clculos realizados se puede ver en la figura
1.15.
wl~12 12
~--~f
H 10
12 hito
12
2 12
Figura 1.15: Diagrama Roy, con los tiempos ms tempranos y tardos calculados.

En el diagrama Roy tambin se puede calcular el camino crtico, igual que se ha

realizado en el Pert. Las tareas que pertenecen al camino crtico son aquellas que
los tiempos ms tempranos coinciden con los tiempos ms tardos. As, las
tareas que pertenecen a los caminos crticos son:
A, E, G y C, F, G
En el grfico se sealaran en color mediante una lnea gris gruesa, tal y como se
puede ver en la figura 1.15.
En este punto se puede calcular lo mismo que se ha calculado para el Gantt y

para el Pert y, se llegar a los mismos resultados:
MT 8 = 2 ML 8 =O
MT 0 2 ML 0 = 2
MTH = 2 MLH = 2
MT 1 = 5 ML1 = 5
Todos los otros valores son cero, debido a que son las tareas que pertenecen al
camino crtico.
2
-
e'
u;
,,2..
~
1.3 EFECTO DE LA LIMITACIN DE LOS RECURSOS
Como se ha dicho anteriormente, una de las tareas esenciales que se realiza durante la
planificacin y programacin del proyecto es la asignacin de recursos. De una correcta
asignacin de recursos depende que el proyecto se lleve a cabo con xito y sea
presentado en un plazo previsto.
Cuando en un proyecto est previsto que una tarea se realice con 8 hombres y se tarde,
por ejemplo, 5 das en finalizarla, significa que los recursos necesarios para que esta
tarea se finalice al cabo de 5 das son 8. Es decir, debemos diferenciar entre recursos
necesarios y recursos disponibles.
Los primeros son los mnimos recursos que hacen falta para que una tarea se acabe en
el tiempo previsto, que en este caso es de 5 das. Pero quizs, en vez de utilizar 8
hombres, utilizamos slo 5, ya que no hay ms disponibles. Al ocurrir esto, cuando los
recursos disponibles sean inferiores a los necesarios, la fecha de finalizacin del
proyecto se ver alterada, retrasndose su presentacin.
Sucede esto con frecuencia? La respuesta es afirmativa con los mtodos PERT y CPM.
Estos mtodos se basan en el supuesto de que los recursos sean ilimitados y hay una
disponibilidad de recursos ilimitada.

Por otra parte, cada actividad o tarea, que forma parte del proyecto, siempre comienza
lo ms tempranamente posible. Esto es, si una tarea A es predecesora de la tarea B,
(que no se puede empezar la tarea B hasta que no finaliza la tarea A), la tarea B
comenzar inmediatamente despus de que haya finalizado la tarea A. De esta manera,
si la tarea A finaliza el 4 de noviembre, la tarea B comenzar justo el 4 de noviembre,
sin que haya holgura entre sucesos. De esta manera el camino crtico en un proyecto
sin limitacin de recursos no ser el mismo que el que se obtiene con limitacin de
recursos.
Hay que tener en cuenta que los trabajadores que se asignan a un proyecto no estn
disponibles a tiempo completo. Es decir, una persona no est disponible para trabajar en
cualquier tarea al 100%. Siempre hay reuniones, obligaciones fuera del proyecto,
tiempo no productivo, como son los descansos, prdidas de tiempo interrupciones,
tomar caf, meriendas muy largas, enfermedades, etc. Un problema de disponibilidad.
Por otra parte, no todos los recursos disponibles responden igual. Si nos encontramos
en una clase de bachillerato y hay que impartir una clase a los alumnos sobre Dinmica,
no ser lo mismo que esta clase sea impartida por un profesor de universidad
especializado en este tema (con todas sus demostraciones, teoras, etc.), que por un
profesor de fsica con ciertos aos de experiencia en cuanto a la enseanza en
institutos. Este segundo profesor, sabr cmo enfocar la materia para que alumno no se
pierda en la explicacin, ganando tiempo, tanto el alumno como el profesor. El alumno
tardar menos tiempo en asimilar el tema de Dinmica explicado por el profesor de
instituto, que por el profesor de universidad, aunque, sabido es, que el profesor de
universidad pueda tener ms conocimientos referentes al tema de Dinmica que el
profesor de instituto. O sea, un problema de habilidad.
Se puede poner otro ejemplo. Si se dispone de un conjunto de carpinteros cualificados,

y se debe colocar una puerta en una habitacin, cualquiera de ellos lo podra hacer. Sin
embargo, si se desea que la tarea sea ms especfica, habr una serie de carpinteros
que no la podrn realizar.
Al sumar todos los condicionantes que retrasan la finalizacin de tareas: la falta de

disponibilidad horaria total, la formacin adquirida de los trabajadores asignados para la
realizacin de una tarea, y, sobre todo la limitacin de recursos, se entender el porqu
se puede atrasar la finalizacin de las tareas. Si stas se encuentran en el camino crtico
del proyecto que se trate, la fecha de finalizacin del mismo se ver afectada.
Una posible solucin para evitar este retraso es la incorporacin de horas extras al
proyecto, con los respectivos problemas que eso implique.

En relacin a ello es importante recordar que -tal como se ha comentado

precedentemente- al intentar solucionar un inconveniente en un rea posiblemente se
afecten a otras de forma negativa. En estos casos es necesario llegar a aquella
determinacin que provoque las mnimas consecuencias; y que en lo posible puedan ser
controladas.
1.3.1 EJEMPLOS DE REESTRUCTURACIN DE LAS TAREAS Y DE LOS RECURSOS
En este apartado estudiaremos dos posibles formas 1 para que las tareas puedan ser
efectuadas con un nmero pertinente de recursos asignados y, a su vez, coherentes con
los recursos disponibles. Un elemento clave sobre el que se trabajar, conjuntamente
con el diagrama de Gantt, durante todo este captulo es el histograma de recursos de un
proyecto.
En l se representan los recursos en funcin del tiempo, y se construye a partir de su

diagrama de Gantt.
Supngase que hay un proyecto de restauracin de una habitacin de 6.5 m 2 . Una tarea
de este proyecto es pintar dicha habitacin. Para ello se ha asignado a una persona que
tarda, aproximadamente, cuatro horas. Si se construye un grfico, en el que, en el que
eje de abscisas se represente el tiempo, en la unidad que sea necesaria, y, en el de
ordenadas, los recursos, obtendremos un rectngulo cuya rea ser de cuatro horas-
hombre:
Recursos
1 2 3 4
Tiempo
Tabla 1.2. Diagrama recursos-tiempos para una sola persona.
Si se supone y se parte de la base de que los rectngulos de igual rea ofrecen igual
resultado, al aadir un trabajador ms a esta tarea, para que el rea del rectngulo se
conserve, ser necesario dos horas y no cuatro, como el resultado de antes. As, al
1. Suponiendo que interesa nivelar la mano de obra, ya que, para el recurso material, existe un apartado dedicado a l.

disponer del doble de la mano de obra, se consigue reducir a la mitad el tiempo que
sera necesario cuando slo se dispone de un hombre. Por esta regla de tres, si se
introduce un hombre ms, el tiempo necesario para pintar la habitacin ser
aproximadamente una hora y media. Claro que tres hombres en una misma habitacin
pueden estorbarse.
Recursos
1 2 3 4
Tiempo
Tabla 1.3. Diagrama recursos-tiempos a medida que incrementamos el nmero de personas.
Si se dispusiera de la lista de todas las tareas del proyecto del anterior ejemplo, con su
correspondiente diagrama de Gantt, se podra construir el histograma de recursos.
Una vez introducido el concepto de histograma de recursos, se podr explicar los tipos
de limitacin de recursos que hay, de entre los cuales destacaremos: limitacin de
recursos humanos, limitacin del recurso tiempo y limitacin del recurso material.
'.,-~>
1.3.1.1 Limitacin de Recursos Humanos (RRHH): nivelacin y asignacin
Este problema surge cuando los recursos (entindase, los humanos) necesarios son
mayores que los recursos disponibles, producindose as una sobrecarga de los mismos.
El supuesto fijado hasta aqu no consideraba la restricciones y los defina como
ilimitados, por lo tanto se generaba una distribucin poco eficiente. Brevemente se
explic el por qu suceden con frecuencia estas desnivelaciones, as que ahora el
propsito ser explicar cmo solucionarlas.
La tcnica utilizada con tal fin es la llamada nivelacin de recursos. Los mtodos de
nivelacin de recursos pretenden conseguir un histograma de recursos tan uniforme
como sea posible. Por otra parte, esta nivelacin debe asegurar que el consumo de
cualquier recurso no supere a su disponibilidad.

En trminos generales, cabe mencionar que, las tcnicas de programacin matemtica

constituyen el nico medio que permite resolver con exactitud los problemas de
nivelacin de recursos. Sin embargo, la aplicacin de la programacin a estos problemas
conduce a modelos de gran dimensin, por lo que se evidencia un escaso inters de la
programacin matemtica. Ante la imposibilidad de aplicar estos mtodos de
programacin matemtica exactos, han surgido una serie de algoritmos heursticos que
ofrecen soluciones aproximadas. Un tema importante cuando se va a analizar la
disponibilidad de recursos es no suponerlos como 100% disponibles; ya que stos
precisan capacitacin, licencias por enfermedad, accidentes o vacaciones, llegan tarde,
etc.
Como se ver, existen dos tipos de nivelacin: la nivelacin parcial y la nivelacin total.
Nivelacin parcial. Corresponde a una nivelacin a partir de las tareas no crticas,

que permite una programacin de stas, gracias a su margen libre, sin que se altere
la fecha de finalizacin del proyecto. A continuacin se presentar un ejemplo
correspondiente a este tipo de nivelacin.
Nivelacin total. Programa las tareas crticas, produciendo una solucin en cuanto
al conflicto de los recursos, pero con un retraso en la fecha de finalizacin del
proyecto. En el apartado siguiente ( 1.3.2) se presentar un ejemplo de aplicacin
con motivo de ilustrar este tipo de nivelacin, tambin denominada asignacin de
recursos.
De esta manera, si se dispone de una lista de tareas como la que viene a continuacin:
A 3 10
B 2 5
e A 4 5
D e 2 5
E B 7 5
F D 1 5
G 8 5
H F 2 5
2 10
Tabla 1.4. Lista de tareas.

Su diagrama de Gantt sera el siguiente:
Tareas
A
B
e
D
E
F
G
H
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tempo
Camino Crtico
Camino no crtico
Tabla 1.5. Diagrama de Gantt de las tareas.
Su correspondiente histograma de recursos (representando el tiempo en funcin de los

recursos por cuestiones estticas) es el siguiente:

Tiempo
12
11
10
3 G E
2
1 I B G
5 10 15 20 25 30
Recursos
Tabla 1.6. Histograma de recursos.
En este histograma se representa, para una misma unidad de tiempo, las tareas que se
ejecutan simultneamente, con sus respectivos nmeros de recursos necesarios. As, la
tarea A, tiene 3 unidades de tiempo, (su duracin es de 3 das), y 1 O unidades de
recursos, ya que utiliza 1 O personas para ser realizada. Al lado del rectngulo que
representa la tarea A, se encuentra un rectngulo representativo de la tarea 1, con 2
unidades de tiempo, y 1 O unidades de recursos. Junto a este rectngulo se hallan,
tambin, los rectngulos de las tareas B y G, con dos unidades de tiempo, y 5 unidades
de recursos, cada uno. Es interesante fijarse que, por ejemplo, la tarea C, no comienza
hasta que la tarea A finaliza (tal y como se puede observar en el diagrama de Gantt), ya
que la tarea A es predecesora de C. Sin embargo, aunque la tarea E no se encuentre
ubicada sobre la B (la cual es su predecesora) no puede comenzar hasta que no haya
finalizado la misma.
El problema de la nivelacin se plantea cuando, aun existiendo los recursos sin ser una
restriccin, stos son utilizados de forma desigual en el tiempo. El objetivo es nivelar o
repartir el uso de ellos en el tiempo de la forma ms equilibrada posible sin alargar la

duracin del proyecto, es decir, la duracin dada por el camino crtico; este es el caso
de la nivelacin parcial.
El objetivo de este tipo de nivelacin de recursos consistir, entonces, en obtener una

carga lo ms uniforme posible a lo largo del tiempo. La programacin ideal del proyecto
sera que esa carga fuera una constante (promedio), entre los das que dura el proyecto.
Sin embargo, la mayor parte de las veces resulta imposible, de modo que un objetivo
factible (o al menos deseable) consistir en minimizar la varianza de la programacin
resultante. Esta varianza puede ser calculada como la media de la suma de los
cuadrados de las cargas menos la carga media al cuadrado (es decir, sumar los
cuadrados de las cargas, dividir por el nmero de das y a ese valor restarle el cuadrado
de la carga media). Debido a que sto resulta un clculo complejo y que los resultados a
obtener utilizando otro mtodo seran similares; resultar conveniente plantear el
problema slo a partir de minimizar la suma de los cuadrados de las cargas diarias.
A los fines expuestos, plantear un modelo de programacin matemtica es el mtodo

ms eficiente y capaz de asegurarse que la solucin alcanzada es la ptima. Sin
embargo, tambin existen algunos algoritmos heursticos que pueden dar una solucin
razonable en poco tiempo y sin tener que resolver un problema de optimizacin.
Para abordar este problema, dada una programac1on de un proyecto, lo primero

consistir en hacer una representacin grfica y clara de la carga del recurso que se
est analizando a lo largo del tiempo. Para ello, en el grfico Gantt que representa el
calendario del proyecto se aade una fila final en la que se contabiliza esta carga por
periodos (das, por ejemplo) y a partir de esta fila se hace una representacin grfica en
la que en sus ejes se representan el tiempo y y la carga de trabajo o recursos.
En primer lugar se busca, dentro de las tareas no crticas, la que tenga su fecha
temprana de finalizacin ms avanzada. Lo que se har ser retrasar su finalizacin de
acuerdo con su margen libre. Su fecha de finalizacin ms temprana ser la que haga
mnima la suma de los recursos al cuadrado 2 . De esta manera, la actividad E tiene la
fecha temprana de finalizacin ms avanzada y la retrasamos lo que su margen libre nos
permite, es decir, la retrasaremos un da.
2. Esta suma es la suma total del cuadrado de los recursos necesarios por cada unidad de tiempo.

Tareas
A
B
e
D
E
F
G
H
1 2 3 4 5 6 7 8 g 10 11 12
Recursos
Camino Crtico
Camino no crtico
Tabla 1.7. Diagrama de Gantt.

Tiempo
12
11
10
9
8
7
5
4
3 G
2
1 I B G
5 10 15 20 25 30
Recursos
A continuacin, sin perder de vista las actividades crticas y excluyendo la que se ha

estudiado en la fase anterior, se repite el procedimiento eligiendo la tarea que tenga su
fecha temprana de finalizacin ms avanzada. Una vez encontrada esta tarea, se repite
exactamente lo que se aplic en el caso anterior. As lo lgico sera tratar la tarea G, ya
que del resto de tareas no crticas, sta es la que ahora tiene la fecha de finalizacin
temprana ms avanzada.
El retraso, en este caso, ser de dos das, disminuyendo as el uso de recursos en 300
unidades.

Tareas
A
B
e
D
E
F
G
H
I
1 2 3 4 5 6 7 B 9 10 11 12
Recursos
Camino Crtico
Camino no crtico

Tiempo
12
11
10
5 10 15 20 25 30
Recursos
tL
A continuacin se aplica el mismo procedimiento para la tarea 1, ya que es la nica tarea
no crtica que queda, retrasndola 1 O das, disminuyendo la suma de cuadrados de los
recursos en 400 unidades El resultado queda de la siguiente manera:

Tareas
A
B
e
D
E
F
G
H
I
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
Camino Crtico
Camino no crtico

Tiempo
12
11
10
9
5
4
3
2
1
5 10 15 20 25 30
Recursos
e;) Una vez analizada la actividad con una fecha temprana de finalizacin ms retrasada, se
vuelve a iniciar un nuevo ciclo de iteraciones. El proceso de clculo se detendr cuando,
finalizado un ciclo, no resulte posible disminuir la suma de los cuadrados de los
recursos. En el ejemplo que se acaba de tratar slo ha bastado un primer ciclo. De todas
maneras se evidencia el uso de un necesario programa informtico, como por ejemplo
SuperProject, que permita este proceso de nivelacin rpidamente, y teniendo en
cuenta, tambin, los costes que supone la reorganizacin de los recursos.
Por otra parte hay que tener en cuenta que en este ejemplo no se ha tenido en cuenta la
limitacin de recursos propiamente dicha, en donde haya unos recursos disponibles
menores que los necesarios y viceversa. Este caso ser explicado posteriormente e
ilustrado a partir de un ejemplo de aplicacin; correspondiente a la nivelacin total.

1.3.1.2 Limitacin del recurso tiempo
Este problema, al igual que en la limitacin de recursos humanos, surge cuando los
recursos necesarios son mayores que los recursos disponibles, haciendo referencia aqu,
al recurso tiempo. Las razones, por las que este problema surge son muy variadas:
retrasos presupuestarios, mal tiempo, enfermedades graves, retrasos en la entrega de
material, y, por supuesto, la fecha final forzada.
Efecto de la fecha final forzada
Esta fecha final puede ser anterior a la fecha ms temprana de finalizacin. En ese caso
se debera comenzar antes el proyecto o acortar el programa de alguna forma. Claro que
comenzar antes el proyecto es complicado, debido a que la fecha de comienzo viene
normalmente dictada por la disponibilidad de los recursos. Por eso, cuando hay
limitacin del recurso tiempo y no se puede comenzar el proyecto antes de lo previsto,
ser necesario acortar el camino crtico.
De esta manera, si se dispone de un proyecto con la siguiente lista de tareas:
A 8
B 15
e A 3
D A 7
E C, B 5
F D, E 3
G B, E 10
Tabla 1.13. Lista de tareas.

Su diagrama de flechas (Pert) corresponde al siguiente:
Figura 1.16: Diagrama de Pert.
Tal y como se ve, la finalizacin de este proyecto se prev para 25 das de su inicio. Al
forzar una fecha forzada de finalizacin para 23 das del inicio del proyecto, se puede
comprobar cmo el camino E-F tiene un tiempo libre de cero, formando un camino
crtico. En cambio, el camino B-G tiene menos de dos das de tiempo libre, es decir, que
tiene un tiempo libre negativo, o lo que es lo mismo, es un camino supercrtico. Por otra
parte, el suceso inicial tiene una holgura negativa, lo que significa que el inicio del
proyecto se adelanta 2 das. Lo mismo pasa con el suceso entre la tarea B y G, que
tambin presenta una holgura negativa, cosa que indica que existe un problema.
tL
Obsrvese que si se corta la tarea G en dos das, puede cumplirse la fecha final pero
habiendo dos caminos crticos. Uno que es la tarea G y el otro que son las tareas A y E.

Qu importancia tiene esto? Bien, una tarea con tiempo libre tiene cierta tolerancia
para que se produzcan problemas imprevistos durante el trabajo: retraso de otras tareas
predecesoras, retraso de material, etc.
Una tarea sin tiempo libre es claramente ms arriesgada que otra con tiempo libre. Por
esto, a medida que se incrementan los caminos crticos, aumenta el riesgo total del
proyecto. De sta, para minimizar el riesgo, hay que reducir uno de los dos caminos
crticos. Esto se puede conseguir modificando la duracin de una o de varias
actividades, permitindose as la prolongacin de la fecha final. Si se eliminara uno de
los caminos crticos, se tendra que decidir cul de los dos que existen es mejor que no
se elimine. De esta manera, existen una serie de puntos que hay que tener en cuenta a
la hora de eliminar un camino crtico.
Factores que hay que tener en cuenta a la hora de tratar un camino crtico
Nmero de tareas. El camino con mayor nmero de actividades ser el ms

arriesgado.
Cualificacin de la gente. El camino con gente menos cualificada (preparada) ser el

ms arriesgado.
Riesgo tcnico. El camino con mayor riesgo tcnico debe tener tiempo libre.
Meteorologa. Dar tiempo libre a las actividades con factores incontrolables.
Coste. Dar tiempo libre a las actividades de mayor coste.
Datos histricos. A las tareas con menos datos histricos, se recomienda dar
tiempo libre. Si se tienen datos histricos de una determinada tarea y sta ha
presentado problemas, es preciso otorgarle ms tiempo libre.

Ciclo econmico. Normalmente existen pocas en las que hay ms hiperactividad

que en otras. Se recomienda dar tiempo libre a las tareas afectadas.
Dificultad. Tambin es frecuente que nos encontramos con tareas que presentan
mayor dificultad que otras. Por eso tambin se recomienda que se las conceda un
mayor tiempo libre para ser realizadas.
Volviendo al ejemplo que se est tratando, sera mejor acortar la tarea 8 a trece das, de
tal forma que, se cumple la fecha final de 23 das, quedando tiempo libre en todos los
caminos, excepto el 8-G:
En este diagrama se demuestra que se ha conseguido reducir el riesgo total del

proyecto, obteniendo un slo camino crtico. Pero, es realmente fcil acortar un
camino? Realmente, a la hora de disminuir la cantidad de tiempo del camino modificado,
no se ha tenido en cuenta la posible limitacin de recursos humanos que puede implicar
un simple cambio. Como se ha visto antes, en el histograma de recursos, a la hora de
incrementar los recursos (humanos) o disminuirlos, (en una determinada tarea), para
conseguir el mismo efecto, el rea de los rectngulos, tanto antes como despus del
cambio, se ha de mantener constante para la misma tarea. De esta manera, si se ha
reducido el tiempo de realizacin de la tarea 8, y en el histograma de recursos el rea
que describe esta tarea con el tiempo empleado en realizarla se ha de mantener
constante, los recursos asignados (a la tarea 8) debern incrementarse. Si los recursos
asignados a la tarea 8, una vez hecho el cambio, superan a los recursos disponibles,
volveremos a tener de nuevo el problema de la limitacin de recursos humanos. Si por el
contrario, no hay sobrecarga de recursos, el problema que pueda surgir ser que no sea
posible reducir el tiempo. Como ejemplo ilustrativo es el de un caballo, que no correr
ms rpido por tener montados dos jinetes.

Por otra parte, tampoco se ha tenido en cuenta si era rentable disminuir el tiempo en
dicha tarea, ya que sera posible que esa disminucin no compensase con el incremento
de su coste.
Demora en la fecha de finalizacin
Si el plazo de entrega se alarga, los costes tambin pueden aumentar. Normalmente, los
alargamientos de tiempo pueden no suponer un encarecimiento, sino nicamente una
mayor duracin, con el mismo coste.
a) Curva de costes. Pendiente de costes
Siempre es posible disminuir los plazos de ejecucin de una actividad, disminuir

el tiempo necesario para terminarla, incrementando el coste, ya que ser
necesario incrementar los recursos (tal y como se dijo con anterioridad).
Si se trazan unos ejes de coordenadas en los que el eje de ordenadas represente

los costes y el de abscisas, los tiempos, se puede obtener una curva tipo que
represente la relacin tiempo-coste.
Siempre existir una duracin, un tiempo normal, para la ejecuc1on de cada

actividad, a la que corresponder tambin un coste normal. Estos dos valores
vendrn dados por la experiencia y la prctica. Ciertamente, al disminuir el
tiempo de una determinada tarea del proyecto, su coste puede incrementar. "
e
Pero a partir de un tiempo mnimo, que se llama lmite, el incremento de coste

no justifica la disminucin del tiempo, que, llegado a ese punto, poco vara. De
esta forma se puede ir construyendo una curva tpica.
COSTES
Coste lmite
Coste normal , ~ -
Tiempo lmite Tiempo normal TIEMPOS
Figura 1.20: Curva de costes.

Establecida la curva, se puede definir la pendiente de costes como el aumento

de coste por unidad de reduccin de tiempo, y vendr expresada por:
b) Optimizacin de tiempos y costes
Si se quiere reducir el tiempo de ejecucin, lo ideal es actuar sobre el camino

crtico, tal y como se dijo en apartados anteriores. Para ello, pasaremos los
tiempos normales (T N) de las tareas crticas a los tiempos lmites (T Ll de las
mismas.
Tambin se ha explicado que esta reduccin deber afectar tambin a otras

actividades no crticas, que podran experimentar una dilatacin en su tiempo
de realizacin, reduciendo de esta manera su coste.
1.3.1.3 Limitacin del recurso material
Otro tipo de problema que puede surgir en cuanto a la limitacin de recursos, es el

problema que puede surgir a la hora de un retraso de un determinado material y la
demora que ste puede ocasionar en la finalizacin del proyecto. Lo que se propone en
este manual es la forma de prevenir ste problema. Para ello, en el ltimo apartado se
habla de la negociacin, ya que una posible causa del mencionado retraso del material
puede ser la negociacin.
1.3.2 EJEMPLO DE APLICACIN
Asignar recursos limitados en un proyecto es un problema muy habitual en la vida real.

Este se distingue del problema de la nivelacin parcial de recursos fundamentalmente
porque aqu hay un lmite o disponibilidad de los recursos en cada periodo de tiempo; de
modo que no se pueden programar tareas en un periodo de tiempo de forma que la
suma de las cantidades del recurso que necesitan esas actividades sea mayor que la
disponibilidad del recurso.
En este caso, habr tareas que aun no existiendo una relacin de precedencia entre
ellas, se deber decidir en qu orden se hacen para no superar esa disponibilidad.
En este ejemplo, el uso de los recursos en cada periodo de tiempo no ser un objetivo
que se quiera nivelar, sino una restriccin rgida que se tiene que cumplir. Por otra parte,
el desafo actual ser terminar el proyecto cunto antes.

Para este problema de minimizar la duracin del proyecto asignando los recursos de
forma factible, de nuevo la programacin matemtica es la herramienta que nos
asegurara el ptimo. Sin embargo, como plantea cierta dificultad y, en ocasiones, los
modelos resultan muy grandes en tamao (y por lo tanto su resolucin puede ser
demasiado lenta), tambin se han desarrollado algunas heursticas con este fin.
La idea es programar las actividades que pueden realizarse en ese periodo, siempre que
no se supere la disponibilidad de los recursos, dando prioridad a las que menor holgura
tienen (las actividades crticas sern las de mayor prioridad).
Partimos de la programacin inicial resultante de aplicar el mtodo del camino crtico,

recogiendo la carga correspondiente a cada periodo. Luego de realizar los cambios
necesarios (y convenientes) seguramente el proyecto superar su fecha esperada de
finalizacin al tener limitado sus recursos.
A continuacin se presenta un ejemplo de aplicacin para ilustrar este caso.
,,
La idea del siguiente algoritmo consistir en asignar los recursos perodo por perodo. En 2
<
el primer perodo se programarn todas las actividades que se puedan ejecutar en el

mismo, siempre que no se superen las disponibilidades de recursos existentes. A
continuacin se procede de igual forma con los dems perodos y as sucesivamente.
Cuando las disponibilidades de un perodo no cubren la carga del mismo, se dar
preferencia de realizacin a las actividades que dispongan de menos holgura. La
mecnica del algoritmo permite volver a programar la ejecucin de actividades crticas.
Para iniciar la aplicacin del algoritmo en un ejemplo especfico, se comienza por

programar la ejecucin de actividades en el primer da de realizacin del proyecto. En
ste se deben ejecutar cuatro actividades: A, B, G e l. Ahora bien, como la carga de ese
da es de 20 obreros, supera a la disponibilidad existente que es de 12 obreros; por lo
tanto no ser posible ejecutar las cuatro actividades simultneamente. De estas
actividades, la de mayor holgura es la l. Por lo tanto, de acuerdo con las reglas
heursticas anteriormente expuestas, se retrasa la ejecucin de dicha actividad unos 7
das (a pesar de que tanto su holgura total como libre sea de 1 O das), pues este retraso
permite durante los 7 primeros das acometer la realizacin de las dems actividades
previstas para esos perodos de tiempo. Esto se ve reflejado en el siguiente diagrama de
Gantt (no se representar el histograma de recursos por sus excesivas dimensiones. Las
barras de cada tarea llevan un nmero correspondiente a los recursos asignados).

Tareas
A 5
B
e
D
E
F 5
G
H 9
I
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
En el da octavo hay programado ejecutar las tareas D, E, G e l. La carga en ese da, que
es de 24 obreros, supera claramente la disponibilidad, que, como se sabe, es de 12
obreros. Por lo tanto se deber retrasar la ejecucin de alguna o de algunas de las
tareas. Dado que cada una de las tareas D e 1 demandan 9 obreros, es necesario
retrasar la ejecucin de ambas actividades. Ahora bien, como la actividad D es crtica,
segn una de las reglas heursticas en que se basa este algoritmo, se deber volver a
programar la ejecucin de un tarea no crtica. De esta manera la tarea E se retrasa 6
das, pues aunque produzca un incremento en la duracin del proyecto en 5 das, esta
prolongacin es inferior a la que se producira si se retrasara la tarea G. Asimismo, se
retrasa tambin la tarea 1 en dos das. De esta forma, en el da octavo se ejecutan las
tareas D y G, y en el da noveno, las tareas D y E:

Tareas
A
B
e
D
E
F
G
H 9
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Tiempo
Camino Crtico
Camino no crtico
Tabla 1.15. Diagrama de Gantt modificado.
Finalmente se asigna el recurso de la tarea 1 en el da dcimo da, en el que se ejecutan

tres tareas: F, E e l. La carga de ese da, que es de 17 obreros, vuelve a superar a la
disponibilidad. Para resolver esta incompatibilidad, bastar con retrasar la actividad de 1
(la tarea 1) en un da. De esta forma se consigue que, tanto en el da dcimo como en los
restantes das, se puedan ejecutar las restantes tareas previstas:
Tareas
A 5
B
e
D
E
F
G 3
1-1 9
2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Tiempo
Camino Crtico
camino no critico
Un supuesto que se encuentra implcito en el anterior algoritmo, es el de no admitir el

fraccionamiento en la ejecucin de las diferentes tareas. Es decir, una vez iniciada la
ejecucin de una tarea se contina el proceso hasta su completa realizacin. Ahora

bien, siempre que se pueda admitir el fraccionamiento de alguna tarea, el algoritmo lo

debe tener en cuenta, pues la repercusin que este hecho tiene en la duracin del
proyecto puede ser importante. As, si en el ejemplo anterior se pudiera fraccionar la
tarea E, aunque fuera un solo da, la aplicacin del algoritmo conducira al calendario
final de ejecucin del proyecto representado en la siguiente figura:
Tareas
A
B
e
D
E
F 5
G 3
H 9
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Tiempo
Camino Crtico
Camino no crtico




GESTIN DE COSTES
Captulo 2
,
GESTION DE COSTES
Saber distinguir entre los diferentes tipos de costes, ya sean directos, indirectos, fijos, variables, etc.
Aprender que es una estimacin y el por qu de su importancia. Profundizar en los diferentes tipos de
estimaciones, que dependern del momento en la vida del proyecto. Establecer una partida de
imprevistos.
- Saber decidir si un proyecto es viable o no.
- Realizar la estimacin final como base para el presupuesto y posterior control de los costes.
- Conocer cul es la importancia y el beneficio del control de los costes. Objetivos y fases del control.
Seguimiento de los costes a travs de la fase de ejecucin del mismo.
- Establecer en caso necesario, unas acciones correctoras y efectuar los oportunos informes.
- Conocer la interrelacin entre el control de los costes y los procesos de estimacin y presupuesto.
- Aprender algunas tcnicas de gestin, optimizacin y control de costes, como por ejemplo el mtodo ABC
y mtodo de la varianza de costes; a travs de su descripcin y explicacin mediante algunos ejemplos
prcticos.

GESTIN DE COSTES
2.1 INTRODUCCIN
2.1.1 DEFINICIONES
- El coste es el valor del consumo de inputs que se precisa para poder producir
unos outputs.
- Los costes son asignados a los llamados objetos de costes que son los
productos, las fases de elaboracin de los productos y los centros de costes.
Estos ltimos son agrupaciones de costes y corresponden a departamentos
dirigidos por un responsable en quien se ha descentralizado un determinado nivel
de decisin para lograr los objetivos que se le han formulado.
- Hay que diferenciar muy bien el concepto de coste de los conceptos: gasto,
pago e inversin, ya que a menudo generan confusiones.
- El concepto de gasto est relacionado con la adquisicin de bienes y servicios

para su consumo, sea en el proceso de produccin o para terceros, y
relacionado con la actividad que la empresa realiza. Adems, la mayora de
gastos suelen comportar obligaciones de pago con terceros, exceptuando las
amortizaciones y las provisiones.
El pago es una salida de tesorera. No todos los gastos y costes se pagan, por
ejemplo la amortizacin del inmovilizado. En cambio, hay pagos que no
corresponden a gastos ni a costes, como la devolucin principal de un prstamo
o los dividendos.
- Una inversin es aquella parte del gasto que no se consume totalmente en el

ejercicio y que permanece en la empresa para poder ser utilizada en futuros
ejercicios. Los activos inmovilizados, como la maquinaria, son inversiones.
2.1.2 CLASIFICACIONES DE COSTES
Los costes se pueden clasificar en funcin del objetivo perseguido, que puede ser de
clculo de costes, de toma de decisiones o de control de costes, tal y como se detalla
a continuacin:

GESTIN DE COSTES
- Por naturaleza
- Por funcin
- Directos/ indirectos
- Del producto / del periodo
- Controlables/ incontrolables
- Variables/ fijos
- De oportunidad
- Histricos/ futuros
- Relevantes
- Hundidos
- Marginales
- Incrementales /
decrementa les
Tabla 2.1. Clasificaciones de costes.
2 2.1.2.1 Costes por naturaleza
S se clasifican los costes segn su naturaleza, de acuerdo con el Plan General de

Contabilidad, se pueden agrupar en las siguientes partidas:
a) materias primas y otras adquisiciones: el clculo del coste se obtiene

multiplicando la cantidad consumida por el precio.
La cantidad consumida incluye las prdidas que se producen como

consecuencia del proceso de fabricacin.
El precio incluye el facturado por el proveedor, ms los costes adicionales que

se producen hasta que los bienes se hallen en el almacn, tales como
transportes, aduanas o seguros.
Cuando en el perodo considerado alguna materia. prima ha tenido varios

precios, se pueden usar diversos mtodos de valoracin, entre los que destacan
los siguientes:
FIFO (Primer Entrado Primer Salido): el valor de las unidades consumidas es

el correspondiente a las primeras que entraron en el almacn;
UFO (ltimo Entrado Primer Salido): el valor de las unidades consumidas es

el correspondiente a las ltimas que entraron en el almacn;
HIFO (Ms Alto Entrado Primer Salido): el valor de las unidades consumidas
es el correspondiente a las de precio ms elevado, de las que entraron en el
almacn;

GESTIN DE COSTES
Promedio: el valor de las unidades consumidas es el correspondiente al

precio promedio de las que han habido en el almacn durante el perodo;
NIFO (Prximo Entrado Primer Salido): el valor de las unidades consumidas

es el correspondiente a las que entrarn a continuacin;
b) servicios exteriores: el coste se estima a partir de las facturas de los

suministradores;
c) personal: se calcula el coste/hora de una persona, que es igual a la suma de

todos los costes que supone una persona (salarios, pagas extras, seguridad
social, planes de pensiones, vestuarios, primas, ... ) y se divide por el nmero de
horas efectivamente trabajadas;
d) financieros: a menudo se tienen que periodificar correctamente para asignar al

perodo la parte de.coste que le corresponde;
e) amortizaciones y provisiones: se trata de efectuar una estimacin razonable y

realista de los consumos y de las prdidas de valor que se han producido en los
activos correspondientes;
f) costes de oportunidad: se valoran basndose en los precios de mercado de los

inputs consumidos.
2.1.2.2 Costes por funcin
Otra clasificacin alternativa de costes considera la relacin con las principales reas
funcionales de la empresa, que dependern del sector en que opere la empresa y de las
caractersticas propias de la misma:
- adquisicin;
- produccin;
- comercializacin;
- administracin;
- investigacin y desarrollo;
- direccin.
2.1.2.3 Costes directos y costes indirectos
Esta clasificacin considera la posibilidad de asignar los costes a los llamados objetivos
de costes que son las actividades, los centros de costes y los productos o servicios.

GESTIN DE COSTES
Los costes son consumidos como consecuencia de la realizacin de actividades. Las

actividades son realizadas en el seno de los centros de costes. Estos a su vez trabajan
para otros centros de costes, o para la obtencin de los productos o servicios.
Los costes directos son los que pueden ser asignados de forma inequvoca y directa al
objetivo de coste, es decir, pueden asignarse sin necesidad de utilizar criterios
subjetivos de reparto, por ejemplo las materias primas, los embalajes y la mano de obra
directa.
Los costes indirectos son los que requieren de criterios de reparto subjetivos para poder
ser asignados, ya que son consumidos simultneamente por dos o ms objetivos de
costes, por ejemplo el alquiler del local y la mano de obra del departamento de
contabilidad.
2.1.2.4 Costes del producto y costes del perodo
Los costes del producto son la materia prima, la mano de obra directa y otros costes
directos. Tambin se suelen imputar al producto los costes indirectos de fabricaci<?n,
costes que se incorporan al coste total de los productos vendidos o a las existencias
finales, con la ayuda de algn criterio de reparto.
Los costes del perodo son los costes de funcionamiento de la empresa y no se incluyen
como valor de las existencias, ya que se considera que se consumen en el perodo en
que se incurren.
Para una empresa comercial, los costes del producto son los correspondientes a las
mercaderas y el resto de costes son los del perodo. En cambio, para una empresa
industrial los costes del producto son los correspondientes a la fabricacin y el resto de
costes son del perodo.
2.1.2.5 Costes controlables y costes incontrolables
Los costes controlables son costes que pueden ser modificados por los responsables
correspondientes. Por ejemplo, si el director de una sucursal bancaria tiene capacidad
de decisin sobre los tipos de inters con que retribuye a sus depositantes, los intereses
que les paga son costes controlables.
Por el contrario, si la central le repercute a la oficina los costes de administracin de los

servicios centrales, estos son costes incontrolables para el director de la sucursal.

GESTIN DE COSTES
2.1.2.6 Costes variables y costes fijos
El coste fijo es aqul que no guarda una relacin directa con el volumen de actividad de
la empresa, y no vara ante cambios en los niveles de la misma que se pueden originar
dentro de un rango relevante, por ejemplo los costes de personal, la amortizacin del
inmovilizado y los alquileres.
El coste variable es aqul cuyo importe depende del volumen de actividad que se prev
alcanzar. Es un coste para el que existe una correlacin directa entre su importe y el
volumen de actividad al que se refiere, por ejemplo los consumos de materias primas y
las comisiones de los vendedores.
Los costes variables pueden variar de forma proporcional con la actividad, de forma
progresiva (si crecen ms que proporcionalmente la actividad), o bien de forma
regresiva (si crecen menos que proporcionalmente la actividad).
El coste semivariable es aqul que est formado por dos componentes, fijo y variable,
dentro de un rango relevante de la actividad, an cuando sta pueda experimentar
variaciones. Es difcil determinar y separar los dos componentes, este es el caso de los
suministros (electricidad, agua, gas, telfono, etc.).
Los costes semifijos son los que, an teniendo carcter de fijos, crecen a saltos a
medida que se van alcanzando determinados niveles de actividad.
Hay que destacar que el coste fijo por unidad de producto se reduce a medida que se
incrementa la actividad, al repartir los costes fijos entre un mayor nmero de unidades.
En cambio, el coste variable por unidad de producto es constante, aunque aumente la
actividad.
2.1.2.7 Costes de oportunidad
En toda decisin a tomar existe una renuncia implcita a la utilidad o beneficio que se
hubiera podido obtener al haber seleccionado cualquier otra decisin, de todas las
posibles.
Para cada situacin siempre hay ms de un forma de abordarla y cada una de ellas
ofrece una utilidad diversa, por consiguiente, siempre que se tome una u otra decisin,
se habr renunciado a las oportunidades y posibilidades que ofrecan las otras, que bien
pueden ser mejores o peores; o sea, mayores o menores costos de oportunidad.

GESTIN DE COSTES
Otra forma de referirse a estos costos puede presentarse en relacin a aquellos

consumos reales, pero que no son objeto de facturacin ni de pago. Los ms frecuentes
de ste tipo son los correspondientes al trabajo gratuito efectuado por familiares del
propietario de una empresa, o los alquileres no facturados de locales propiedad de los
accionistas, o los costes financieros de fondos prestados por los accionistas y por los
que no se paga ningn inters.
Otro ejemplo de coste de oportunidad se produce cuando una empresa tiene que
renunciar a determinados ingresos para poder atender un pedido especial.
Tal como ha sido especificado oportunamente, los costes de oportunidad suelen

valorarse de acuerdo con el precio de mercado del input consumido.
2.1.2.8 Costes histricos y costes futuros
Los costes histricos son costes que ya han sucedido en el pasado y de los que es til
su clculo para conocer el valor de un producto o servicio para la empresa y, por
consiguiente, para evaluar acciones pasadas en la empresa.
Los costes futuros son costes que an no han ocurrido y que se calculan para anticipar
!:
los sucesos que pueden pasar en la empresa y realizar la toma de decisiones
correspondiente.
,,2
2.1.2.9 Costes relevantes e irrelevantes
Los costes relevantes son costes relativos al futuro que pueden verse afectados por las
decisiones que se estn evaluando.
En cambio, el coste irrelevante es independiente de la decisin a tomar, por ejemplo, si

una empresa tiene que decidir entre dos procesos de fabricacin que consumen las
mismas materias primas pero que utilizan mquinas distintas, las materias primas son
irrelevantes para la decisin.
2.1.2.10 Costes hundidos
Los costes hundidos son costes que no se pueden modificar, ya sea porque ya se han
producido o porque se han tomado unas decisiones previas que hacen que sean
irreversibles sus sucesos.

GESTIN DE COSTES
Por ejemplo, una agencia de viajes quiere organizar un viaje e invierte 500.000 u.m. en
publicidad. El precio unitario del viaje ser de 100.000 u.m. y el coste unitario ser de
50.000 u.m., sin contar con lo que ha costado la publicidad. Por tanto, para recuperar la
publicidad como mnimo se han de conseguir 1 O clientes. El da antes de iniciarse el
viaje, la agencia slo ha conseguido 6 clientes. De esta manera, si se lleva a cabo el
viaje, la agencia perder 200.000 u.m., pero si suspende el viaje y devuelve el dinero a
los 6 clientes, perder 500.000 u.m., en este caso, el coste de la publicidad es un coste
hundido, ya que no puede ser modificado por la decisin que se est evaluando.
Los costes hundidos son irrelevantes en el proceso de toma de decisiones, pero no

todos los costes irrelevantes son costes hundidos. Por ejemplo, si una empresa tiene
que decidir entre dos procesos de fabricacin que consumen las mismas materias
primas pero que utilizan mquinas diferentes, las materias primas son irrelevantes para
la decisin, pero no son costes hundidos.
2.1.2.11 Costes marginales
El coste marginal es el aumento de coste que se produce si se fabrica o vende una

unidad adicional de output.
"
,--._'.
2.1.2.12 Costes incrementales y costes decrementales
El coste incremental es el aumento de coste que se produce si se fabrica o vende un

conjunto adicional de unidades de output, por ejemplo el coste correspondiente a la
materia prima de un lote adicional de productos. El caso contrario ocurre con los costes
decrementales.
2.2 FASES EN LA DIRECCIN Y GESTIN DE COSTES
2.2.1 ESTIMACIN Y PRESUPUESTO
2.2.1.1 Definicin
Una estimacin es una prediccin. En el caso de un proyecto, y a un nivel general, una

estimacin es una prediccin de la manera en que el proyecto ser ejecutado.

GESTIN DE COSTES
La estimacin debera reflejar paso a paso un plan de cmo el proyecto ser llevado a
cabo.
La estimacin, en lo que se refiere a costes, envuelve el desarrollo y aproximacin de

los costes de los recursos necesarios para completar las actividades de un proyecto.
Hacer una estimacin nunca es sencillo y cuanto ms altas son las cifras, ms
inquietante es la tarea. Sin embargo, si no se resolviera el problema de la estimacin,
los proyectos nunca cumplirn los plazos ni el presupuesto. Cmo sabe un director de
proyectos cunto tiempo va a llevar un proyecto, an suponiendo que sepa cwntos
recursos humanos hay disponibles para hacer el trabajo? La respuesta, naturalmente, la
da la experiencia.
Sin embargo, la precisin en la estimacin se ve afectada ms por las variaciones del

alcance del proyecto que por el mtodo de estimacin utilizado.
El tipo de estimacin utilizado en cada momento depende de:
el uso que se quiera dar a esta estimacin;
la necesidad de precisin total;
la necesidad de detalles con el fin del control.

>
-, Se debe distinguir entre la estimacin de costes y el precio. El precio es una decisin de

negocio -cunto se le cargar al producto o servicio que usa la estimacin de costes-
pero es una consideracin entre muchas otras posibles.
La estimacin de costes tambin incluye el proceso de la identificacin y consideracin

de diferentes alternativas con relacin a los costes.
2.2.1.2 Tipos de estimaciones
La estimacin de costes es una evaluacin de todos los costes de los elementos de un

proyecto. El grado de exactitud de una estimacin vendr determinado por:
- el instante de la vida del proyecto, en funcin de la informacin que se posee en

ese momento;
- del tiempo disponible para realizar la estimacin;
- del coste que va a suponer su realizacin.

GESTIN DE COSTES
Se consideran habitualmente tres tipos de estimaciones:
1. de orden de magnitud: correspondientes a estudios previos de viabilidad;
2. preliminares: despus de hacer un diseo preliminar y previas a la decisin final

de la inversin;
3. definitivas: una vez realizada la ingeniera bsica y utilizadas para el posterior

control de costes detallado del proyecto.
2.2.1.2.1 De orden de magnitud
La primera evaluacin es la ms crtica, ya que es cuando tomaremos las decisiones

ms importantes y cuando tenemos la menor informacin disponible.
Es una estimacin hecha sin detalle. Se espera normalmente que una estimacin de este
tipo debera tener una precisin de + 50%, -30%.
1. Estudios de viabilidad
Antes de que el proyecto exista como tal, debe pasar por la fase de estudio, de
comprobacin de su viabilidad, en donde se tomar la decisin en relacin con la
realizacin o no del proyecto.
Este estudio de viabilidad deber considerar tres partes bien diferenciadas:
- viabilidad tcnica;
- viabilidad econmica;
- viabilidad financiera.
Es de primordial importancia fijar la estimacin lo ms exacta posible de la inversin

requerida por el proyecto.
Estimados ya los capitales fijos (valor monetario de los activos fijos, que comprenden
todo el conjunto de bienes que se adquieren una sola vez durante la ejecucin del
proyecto y se utilizan a lo largo de su vida til) y los capitales correspondientes al
trab~jo y al circulante, ser vital para la propia existencia del proyecto, contar con las
fuentes de financiacin necesarias para proveer estos capitales, especialmente el fijo,
en condiciones tales que puedan ser reintegrados con los propios excedentes
monetarios que genere el proyecto.
La necesidad de asegurar las fuentes de financiacin es incluso anterior a cualquier

estudio de viabilidad.

GESTIN DE COSTES
2. Control de gestin de inversiones
En la determinacin de los flujos de caja, a fin de evaluar la conveniencia econmica de

un proyecto de inversin, no se debe incluir el flujo financiero derivado de la forma
especfica de financiacin utilizada para llevar a cabo el proyecto.
El hacer frente a la inversin estimada exige disponer de unos resultados positivos a lo

largo de la vida del proyecto, suficientes para hacer frente a esos reembolsos.
Sin embargo, la tendencia actual es estudiar el flujo de caja del proyecto, y a partir de
este estudio, establecer su rentabilidad.
El cash-f/ow o flujo de caja operativo del proyecto, corresponde a la diferencia entre los
fondos generados cada ao y las inversiones realizadas durante el mismo, y ello a lo
largo de toda la vida del proyecto.
El conjunto de los proyectos debe contribuir a recuperar el coste de la estructura de

capital de la empresa y sta se refleja en la tasa de descuento del VAN (Valor Actual
Neto) y en la tasa mnima de aceptacin del TIR (Tasa Interna de Rendimiento).
3. Evaluacin de inversiones
En este apartado se analizarn los criterios clsicos de seleccin de inversiones desde

las perspectivas de su rentabilidad (Valor Actualizado Neto y Tasa Interna de
Rendimiento) y de la liquidez (Plazo de Recuperacin).
a) Criterio del valor actualizado neto (VAN).
b) Criterio de la tasa interna de rendimiento (TIR).
c) Criterio del plazo de recuperacin.
a. Valor actualizado neto (VAN)
a 1 . Definicin
Desde el punto de vista financiero cualquier proyecto de inversin queda definido por
las siguientes variables:
10 : se le denomina Capital invertido o Coste Inicial de Inversin. Es una salida de

tesorera, que expresa tanto el precio de compra de los activos en que se
materializa la inversin como de todo desembolso necesario para conseguir el
nivel de servicio deseado.

GESTIN DE COSTES
I: son flujos resultantes de la suma algebraica de los flujos de entradas de

tesorera o flujos de cobros y de las salidas de tesorera o flujos de pagos, que
evolucionarn durante toda la vida del proyecto.
VR: es un posible valor de venta de los activos en que se materializ la

inversin una vez que quedaron fuera de uso, es decir, una vez finalizado el
proyecto. Es conocido como Valor Residual.
k: es la tasa de actualizacin o el tipo de descuento aplicable a cada uno de los

n aos de duracin del proyecto.
La expresin del Valor Actual Neto sera, considerando que en el ltimo flujo de caja se
halla el valor residual:
Donde:
Ct = flujos de caja. ,,
,_
(_)
lo = inversin inicial.
k = tasa de actualizacin.
t = aos de duracin del proyecto.
La expres1on anterior supone que todo flujo neto de caja pos1t1vo es reinvertido
inmediatamente despus de obtenido y hasta el final del horizonte temporal del
proyecto, a una tasa de reinversin igual a la tasa de actualizacin k que se haya
utilizado en su clculo.
Tambin, presupone que los posibles flujos netos de caja negativos se financian
inmediatamente y hasta el final de la duracin del proyecto con recursos cuyo coste
medio es precisamente la tasa de actualizacin k considerada.
Cuando se tenga que realizar una seleccin entre varios proyectos siempre se escoger
el que tenga el VAN mayor y positivo; ya que los proyectos con VAN negativo se
descartarn al no producir excedentes superiores.
Todo lo explicado anteriormente se intentar clarificar con el siguiente ejemplo que se

compone de tres proyectos de inversin con las siguientes caractersticas:

GESTIN DE COSTES
Proyecto A 200 70 70 60 60
Proyecto B 170 60 50 45 55
Proyecto C 120 50 50 50
As, suponiendo una tasa de descuento del 10% tendremos:
7 7 60 60
VAN (Proyecto A)= -200+ 0 + 0 2 + 3
+ =7,4
(1+0,10) (1+0,10) (1+0,10) (1+0,10)4
VAN (Proyecto B) = -170+ 60 + 50 + 45 + 55 =-28

2 3 4
(1+0,10) (1+0,10) (1+0,10) (1+0,10) '
VAN (Proyecto C) = -120 + 50 + 50 + 50 =4 2

3
(1+0,10) (1+0,10/ (1+0,10) '
Por consiguiente, se escogera el proyecto A al tener el VAN mayor.
a2. Significado econmico del VAN
La tasa de actualizacin, k, debe ser la exigencia mnima de rentabilidad por parte de la

empresa inversora o, en su defecto, el coste del capital o coste medio ponderado e
incremental de los recursos financieros inmovilizados en el proyecto.
1:L
Si se utiliza el coste medio del capital, km, el criterio de evaluacin tratado proporciona la
rentabilidad total neta del proyecto, actualizada al momento inicial, es decir, proporciona
la ganancia total neta en unidades monetarias del momento de la evaluacin, una vez
que con los flujos netos de caja se ha devuelto el capital invertido inicialmente, as como
se ha hecho frente a su retribucin en funcin del ratio de estructura de recursos
propios/recursos ajenos empleados en la financiacin del proyecto.
Si el VAN es positivo, la descomposicin anterior de los flujos netos de caja dara:
ct=CA+l+R
t=1

GESTIN DE COSTES
Es decir, la suma de los distintos flujos netos de caja sin actualizar es igual a:
CA: amortizacin del capital invertido inicialmente, el cual, en el caso ms

general de una financiacin mixta, se compondra de una amortizacin del
capital propio, CAcp' y de una amortizacin del capital ajeno, CAca' las cuales
se pueden hacer de manera fraccionada en cada perodo t:
n n
CA= It=1
CAcpt + I
t=1
CAcat
1: retribucin al capital invertido. En el caso ms general de una financiacin

mixta se compone de la retribucin al capital ajeno no amortizado, dada por los
intereses o costes financieros para cada perodo del proyecto, CFt, as como la
retribucin al capital propio, dt:
t=1 t=1
R: ganancia neta, sin actualizar, del proyecto. Esta ganancia se obtendra entre
los diferentes perodos del proyecto, de forma que la suma de las diferentes
ganancias netas anuales sin actualizar, Rt, determinen la ganancia total neta del
proyecto sin actualizar, R. Y si se actualizan las Rt, es evidente que se obtendra
el VAN del proyecto:
As, todo proyecto con VAN= O y R ~O genera los suficientes recursos como para
devolver la inmovilizacin financiera inicial (tanto propia como ajena), as como para
retribuirla. Si el proyecto tuviese un VAN positivo, al ser R>O, permitira dotar reservas,
con lo que se contribuye al aumento de recursos propios de la empresa. Si el VAN es
negativo, no slo debe ser nulo R, sino que otro de los trminos no alcanzara la cuanta
exigida, por ejemplo la amortizacin del capital propio, que su retribucin no obliga
tanto como la de la amortizacin del capital ajeno.
a3. ndice de Rentabilidad
Cuando hay que comparar proyectos de inversin independientes (distintas

rentabilidades) y mutuamente excluyentes (la realizacin de uno impide la del otro), el
VAN proporcionar una decisin errnea, siempre que las inversiones tengan diferentes
costes iniciales y/o duraciones.

GESTIN DE COSTES
Para paliar el efecto de los distintos capitales invertidos, se utiliza el llamado ndice de
Rentabilidad, que viene expresado de la siguiente manera:
El ndice de Rentabilidad para el proyecto A sera:
IR= VAN =~=O 037 es decir, el 3,7%

eo 200 ' '
b. Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
b 1 . Definicin
La TIR se define como aquel valor de la tasa de actualizacin que anula el VAN y viene
expresado por:
_:
n
et
\:....:
t.:;
o= -C o+ It=1 (1 + rf
"'
Por consiguiente, la TIR = r determina un valor de la tasa de actualizacin que anula el

>
;,_;:
VAN del proyecto de inversin, es decir, es el lmite mximo de la tasa de actualizacin
por encima del cual el proyecto ya no producira beneficios, sino prdidas.
Para el proyecto A la TIR sera del 11, 79 % . Esta operacin es relativamente fcil de
resolver mediante el uso de programas de ordenador.
Slo interesa realizar aquellos proyectos de inversin cuya Tasa de Rendimiento Interna
sea superior al inters normal del dinero en el mercado de capitales o al coste del
capital. Cuando existan varias inversiones que cumplan la condicin anterior, se dar
preferencia a aquellas cuyo TIR sea mayor.
b2. Significado econmico del TIR
La TIR al venir dado por un valor de la tasa de actualizacin, determina una medida de la
rentabilidad relativa anual bruta del proyecto de inversin, pero esta medida no es sobre
el capital invertido inicialmente, sino sobre el capital que permanece invertido a
principios de cada ao.
Un proyecto de inversin ser conveniente para la empresa, es decir, su realizacin

contribuye a alcanzar el objetivo empresaria/, siempre que el TIR (rentabilidad relativa

GESTIN DE COSTES
bruta) supera el valor empleado como tasa de actualizacin, entendida sta como coste
de capital o bien como rentabilidad mnima exigida por la empresa.
b3. Inconsistencia del TIR: Tasa Interna de Rendimiento Corregida
La TIR es inconsistente en cuanto a proporcionar una medida de rendimiento relativa,

siempre que la ecuacin en r de grado n no tenga una nica solucin real, es decir, la
ecuacin anterior puede proporcionar n soluciones distintas de la tasa buscada.
O= -Ca+ L
t=1 (1 + rf
Otro motivo de inconsistencia se basa en la hiptesis aceptada por todos los tericos de
que el TIR supone la reinversin inmediata de los flujos netos de caja positivos hasta el
final del horizonte temporal del proyecto a una tasa igual al TIR del proyecto en cuestin
y, por el contrario, para los flujos netos negativos, presupone la financiacin inmediata y
hasta el final del horizonte temporal, con recursos de coste igual al TIR del proyecto.
Sin embargo, esta teora no es consistente ni con la forma en q'ue se realiza el proceso
(la reinversin de la totalidad del flujo neto de caja hasta el final del proyecto) ni con la
tasa propuesta y, adems, esta forma de reinversin contradice el significado
econmico del TIR.
As, la teora de reinversin en el TIR con respecto a un determinado proyecto,

presupone que la empresa posee otros proyectos que son liquidados en los momentos
exactos, a efectos de proporcionar la suficiente disponibilidad financiera para hacer
frente a las obligaciones de pagos derivados del proyecto en cuanto a intereses,
amortizacin financiera de la deuda que ayud a financiar el proyecto y, en su caso,
retribucin del capital propio.
Para paliar la inconsistencia derivada de la reinversin a una tasa que normalmente no

concuerda con la realidad empresarial en cuanto a oportunidades de inversin, se utiliza
la Tasa Interna de Rendimiento Corregida (TIRC).
La expresin del TIRC viene dada por:
C0 (1 + TIRC)1 = C~
t=1
siendo C~ C la suma de todos los movimientos de tesorera actualizados al ltimo ao

de duracin del proyecto.

GESTIN DE COSTES
c. Plazo de Recuperacin (Pay-back)
Es el perodo de tiempo durante el cual el coste inicial de la inversin C0 se recupera

mediante los flujos netos de caja obtenidos, o por la economa de gastos que supone la
citada inversin, es decir, se acumulan los sucesivos flujos netos de caja hasta que su
suma alcance el coste inicial.
El criterio del Pay-Back selecciona el proyecto de inversin que se recupera en un

perodo de tiempo ms corto.
Una crtica a este criterio es que no considera los flujos netos de caja obtenidos
despus de la fecha indicada por dicho Plazo de Recuperacin.
Por ejemplo, el proyecto A anteriormente estudiado el Plazo de Recuperacin sera de 3

aos.
d. Ratio Coste- Beneficio
Consiste en establecer una relacin entre los resultados derivados de la inversin (flujos
de caja anuales) y el coste de la misma. As, si el proyecto de inversin genera durante
los n aos una rentas anuales Ct y su coste es de C 0 u.m., la relacin Coste-Beneficio
ser:
t= 1
r
Ca
La mejor inversin ser aquella que presente una relacin Coste-Beneficio superior, cuyo
significado es el nmero de unidades monetarias que el proyecto restituye por cada
unidad invertida.
Es evidente, que para que un proyecto sea elegido, el ratio deber ser superior a la
unidad. Este criterio no considera el valor del dinero en el tiempo.
El mismo ratio anterior podra calcularse empleando en el numerador beneficios en lugar

de flujos de caja.
Para el ejemplo del proyecto A esta relacin dara r = 1 ,30.

GESTIN DE COSTES
e. Punto de equilibrio y anlisis Coste-Volumen-Beneficio
Cuando una empresa utiliza el sistema de costes variables puede calcular el llamado
punto de equilibrio y evaluar decisiones con el anlisis Coste-Volumen-Beneficio.
e 1 . Punto de equilibrio
El punto de equilibrio f PMJ, tambin conocido como punto muerto o umbral de

rentabilidad, es la cifra de ventas que permite cubrir todos los costes de la empresa, es
decir, es el punto a partir del cual la empresa tiene beneficios. Para calcularlo se dividen
los costes de la empresa entre fijos y variables y se utiliza la siguiente frmula:
PM=~
1-T
siendo CF los costes fijos y T el tanto por uno de costes variables sobre ventas.
Por ejemplo, si una empresa tiene para un determinado perodo unos costes fijos de 700
u.m. y los costes variables son del 35% sobre las ventas, el punto de equilibrio ser:
7
PM= 00 =107692
1-0,35 ,
El punto de equilibrio tambin se puede calcular en unidades a vender si el denominador

de la frmula anterior se sustituye por el margen bruto que se obtiene por unidad de
producto vendida:
PM= CF
P-CV
siendo CF los costes fijos del perodo, P el precio unitario de venta y CV el coste
variable unitario.
El anlisis del punto muerto se refiere normalmente a perodos anuales, pero se puede
hacer tambin para perodos mensuales, semanales o diarios. El punto de equilibrio se
basa en los siguientes supuestos:
- es un anlisis a corto plazo porque tiene su origen en la distincin entre costes

fijos y variables a pesar de que a largo plazo todos los costes son variables;
- se hace para un determinado nivel de actividad;
- el precio de venta es constante;

GESTIN DE COSTES
- los costes fijos permanecen constantes en el rango de actividad que se est

estudiando;
los costes variables son fijos a nivel unitario, es decir, son fijos por unidad de
producto.
En los casos en que estos supuestos no se ajusten a la realidad, el anlisis del punto de
equilibrio pierde fiabilidad.
Cuando una empresa produce diversos productos con diferente proporcin de costes
variables, el problema se complica ya que para poder aplicar la frmula del punto de
equilibrio se necesita una sola tasa de costes variables sobre ventas. Para resolver esta
situacin, existen varias posibilidades:
- calcular la media de los costes variables sobre ventas suponiendo una

determinada participacin de cada producto en las ventas totales;
- calcular el punto de equilibrio en forma de intervalo en el que el nivel mximo se

produce si se vende solamente el producto con ms costes variables y el nivel
mnimo se produce si se vende solamente el producto con menos costes
variables;
e2. Anlisis Coste - Volumen - Beneficio
El anlisis Coste - Volumen - Beneficio es una tcnica que aporta informacin para
evaluar las consecuencias que tiene para los costes y los resultados la posibilidad de
que se produzcan variaciones en cualquiera de las variables que determinan el punto de
equilibrio (precio de venta, unidades vendidas, costes variables y costes fijos). Para ello,
se parte de la siguiente expresin:
B= (p q) - [F+(v q)]
siendo p el precio de venta, q las unidades vendidas, F los costes fijos y v los costes
variables unitarios.
Para hacer anlisis de sensibilidad con la tcnica del Coste - Volumen - Beneficio se
busca el resultado de una variable a partir de la fijacin de todas las dems variables de
la expresin anterior; as en cada caso se despejar la variable incgnita.
La expresin anterior permite conocer el resultado que conseguir la empresa con el

nivel de ventas previsto, dados unos costes fijos, un coste variable unitario y un cierto
nmero de unidades vendidas.

GESTIN DE COSTES
Finalmente, con este anlisis tambin se puede determinar las ventas necesarias para un
determinado nivel de beneficio deseado.
4. Tratamiento de la inflacin
Debemos considerar dos aspectos del valor de la moneda:
el valor en el tiempo supone deducir intereses por el tiempo de espera de las

futuras entradas de caja;
cambio en el valor de la moneda como consecuencia de que el proceso

inflacionario disminuye su poder de compra a lo largo del tiempo.
Cuando se trata de introducir la inflacin en la evaluacin de inversiones, resulta til

distinguir entre valores reales y nominales.
Valor real = ( 1 +Valor nominal)/( 1 +Inflacin) -1
TIR real = TIR nominal corregido con la inflacin.
2.2.1.2.2 Preliminares
Se debe primero describir cuales van a ser los recursos necesarios para llevar a cabo el
proyecto y la calidad necesaria de los mismos, por ejemplo maquinaria, equipos,
materias primas, gente, etc. Tambin es necesario decidir cuales van a ser las unidades
de coste para cada uno de los recursos necesarios con el fin de estimar los costes
totales del proyecto. Como ejemplo de unidades de coste se proponen las siguientes:
- coste material, por ejemplo en m 2 ;
- coste de personal, por ejemplo en horas hombre;
- coste de maquinaria, por ejemplo en horas mquina;
- coste de equipos de transporte;
- coste de energa elctrica, por ejemplo en kWh.
Si las unidades de coste no son an conocidas se debern estimar.
Se debe conocer o estimar tambin la duracin de las actividades implicadas en la

consecucin del proyecto, que afectarn a la estimacin de costes de cualquier
proyecto donde el presupuesto incluya una partida del coste de financiacin (tipos de
inters).

GESTIN DE COSTES
2.2.1.2.3 Definitivas
Las estimaciones definitivas son la base del presupuesto del proyecto. Para su
valoracin, se hace necesaria la descomposicin del proyecto en las diferentes reas (lo
que se llama EDT o Estructura de Desagregacin en Tareas) hasta llegar al nivel de
paquete de trabajo, lo que permite su seguimiento y control.
Esta descomposicin permitir:
- detectar los puntos ms oscuros del proyecto;
mejorar la definicin de costes;
- asignar mejor las unidades de coste.
La mejor manera de analizar estas actividades o tareas es la de observar la manera de

actuar de quienes autnticamente causan o provocan esos costes. Una vez hecho esto,
se puede valorar los costes de cada actividad con una mayor precisin.
El concepto de actividad no est asociado con ningn proceso particular de los que
acontece en la empresa, sino que forma parte de todos ellos. As, pueden existir
actividades relacionadas con los procesos de compras (por ejemplo, preparar una orden
de compras), con los de fabricacin (por ejemplo, cortar materia prima), con los de
administracin, comercializacin, etc.
2
;; Las actividades describen, de esta forma, lo que va a ser necesario para llevar a cabo el
,': proyecto.
Se ha de establecer un cdigo de cuentas que permita el posterior seguimiento y control

del presupuesto del proyecto.
Como objetivos tenemos:
- agrupar los costes de modo uniforme;
- evitar ambigedades en la asignacin de costes por falta de criterios;
- facilitar la revisin de la estimacin.
El presupuesto, en cuanto estimacin de la inversin, debe fijarse con unos mrgenes

de tolerancia suficientes como para poder compensar las indefiniciones que todava
caracterizan esta etapa del proyecto.

GESTIN DE COSTES
La transformacin de una estimacin definitiva en un presupuesto aprobado exige el

establecimiento de una partida de imprevistos, cuyo concepto terico sera cubrir, con
una cierta probabilidad, la aparicin de elementos constitutivos de un coste, no
previstos en el alcance definido para el proyecto en cuestin.
Los imprevistos estarn entonces en razn inversa del riesgo que se asume al tomar esa
probabilidad de que aparezcan elementos constitutivos de un coste adicional.
Por tanto, el importe de los imprevistos es consecuencia de una decisin para intentar
evitar que se exceda el coste previsto dentro de los parmetros del riesgo asumido.
Factores importantes para determinar el nivel de imprevistos:
- insuficiente definicin del alcance del proyecto;
- modificaciones tecnolgicas;
- evolucin de los costes de materiales (por ejemplo debido a un cambio en la

paridad entre monedas - el dlar americano, USD y el Euro-);
evolucin del coste de la mano de obra.
Cabe mencionar que el concepto de imprevistos es claramente distinto al de

provisiones, las cuales son partidas conocidas y previsibles, y su coste es esperado y
conocido, si bien su insuficiente definicin al comienzo del proyecto no permite su
exacta evaluacin.
Una vez establecido el alcance del proyecto y una vez fijada la calidad, habr una
relacin biunvoca entre el coste y el plazo. Existir un lmite superior de plazo (por ms
que se alargue el proyecto hay unos recursos mnimos) y un lmite inferior de plazo (por
ms recursos que se asignen es imposible materialmente disminuir los plazos).
Existe una relacin entre la exactitud de una prediccin y el tiempo en el desarrollo del
proyecto. En la grfica siguiente podemos ver esta relacin. Hay una importante
conclusin que se puede derivar de esta curva, y es el cambio en la inflexin de la curva
en el momento que se finaliza el diseo bsico del proyecto. Hay un importante
aumento de precisin que ocurre durante el corto periodo de tiempo del diseo bsico.

GESTIN DE COSTES
Grfica que muestra

la exactitud de la
estimacin en funcin
del estado del proyecto
Desarrollo Diseo Ejecucn Tiempo
Figura 2.1: Precisin de la estimacin en funcin del tiempo.
2.2.2 CONTROL
~ 2.2.2.1 Definicin
:3,
Se puede definir el control de costes como la aplicacin de procedimientos que permiten

conocer los gastos de las tareas y medir las variaciones frente a los presupuestos
autorizados (aceptados), y que permiten tomar acciones efectivas para conseguir
minimizar dichas variaciones.
:: Tambin se podra decir que el control de costes consiste en el seguimiento y

evaluacin de los costes a lo largo del proyecto para comprobar su correcta evolucin y
aplicar las oportunas correcciones.
El principal objetivo del control de costes es que la ejecucin del proyecto se ajuste al
coste previsto por el programa.
Para lograr este objetivo ser necesario controlar que las diferentes tareas se
realicen con el coste programado. Para esto, el responsable del control de costes
recibir, con la periodicidad qu establezca, el importe de los costes de cada una
de las actividades realizadas.
El presupuesto estimado aprobado para el proyecto, debidamente estructurado y con la

codificacin adecuada en cada caso, ser la base inicial para el control de costes.

GESTIN DE COSTES
El control se realizar a partir de la obtencin de los costes reales y su comparacin con

los costes programados. La obtencin de los costes reales es muy importante, ya que
nos servir como informacin para aplicar a otros proyectos, y constituye la base de los
llamados costes histricos.
Aunque la palabra control hace referencia a menudo a poder, autoridad, mando o

dominio; en realidad dista mucho del control que debe ejercer un director de proyectos.
La idea bsica de control es la comparacin entre el dnde estamos y donde se supone

que debemos estar, para despus en caso necesario emprender acciones correctoras
para resolver las posibles desviaciones existentes.
El control de costes ha de efectuarse con una cierta periodicidad; dependiendo del tipo
de proyecto, su duracin, complejidad, etc. Esta periodicidad la decidir la persona que
est encargada del control de costes del proyecto. Por ejemplo, para un proyecto que
tenga una duracin de 2 3 aos, un control mensual sera adecuado, mientras que
para otro tipo de proyecto puede exigir revisiones semanales o incluso diarias.
Se debe tener en cuenta la necesidad en un momento determinado de efectuar un

control de carcter extraordinario.
Es necesario aplicar una especial atencin al aumento de los costes del proyecto, ya que
redundar en una disminucin de los beneficios del mismo. Los cambios en el alcance
del proyecto son el punto ms crtico en el control de costes.
Se debe tener en cuenta que existe una muy clara diferencia entre el control de coste y
cost reporting. En referencia a la tabla siguiente, el cost reporting consiste en los
primeros tres puntos. Desgraciadamente, muchos directores de proyecto consideran
slo estos tres primeros puntos y consideran que estn ejerciendo un control de costes,
aunque el control real slo puede ser obtenido llevando a cabo los siguientes pasos:
1. Analizar: descubrir que va mal y por qu.
2. Tomar acciones correctoras: determinar alternativas de menor coste y estudiar

los pros y los contras.
3. Chequear los resultados de las acciones tomadas: determinar que la acc1on

tomada est logrando resultados. Este seguimiento es especialmente
importante en acciones que comprenden la organizacin del trabajo o la
supervisin.

GESTIN DE COSTES
1. Saber qu se tiene que hacer
2. Saber qu se ha hecho
3. Saber qu queda por hacer
4. Comparar los costes con el presupuesto
5. Minimizar los sobrecostes (acciones correctoras)
6. Chequear los resultados de las acciones tomadas

(seguimiento)
Tabla 2.2. Control de costes/ cost reporting.
2.2.2.2 Objetivos del control de costes
1 . Debera mantener informados a los responsables de cada rea del proyecto de

su presupuesto y de como ste puede afectarles.
2. Debera crear una atmsfera de autoconsciencia que mantenga a todas las

personas del proyecto trabajando en conciencia de coste, e informados de
cmo sus actividades afectan al coste del proyecto.
3. Debera minimizar el coste del proyecto desde el punto de vista de reduccin de

costes en todas las actividades.
2.2.2.3 Elementos de un sistema de control de costes
Los principales elementos a tener en cuenta en un sistema de control de costes son los
siguientes:
1. Establecer la curva de costos del proyecto. Una vez aprobada la programacin

inicial del proyecto y conocidos los costes estimados a cada actividad y su
duracin en el tiempo, se establece la curva de costes del proyecto, donde en
ordenadas aparecen las cantidades estimadas que se gastarn en cada periodo,
y en abscisas el tiempo. La accin de monitorear el coste a lo largo del tiempo
es muy importante para detectar cualquier desviacin del plan o del
presupuesto estimado.
A partir de esta curva de costes del proyecto, es muy fcil dibujar la curva de
costes acumulados previstos para un proyecto, o ms conocida curva de la
/IS", por la forma que sta presenta. Esta curva indica para cada momento el
importe del coste acumulado previsto y se desarrolla sumado los costes
estimados de cada perodo.

GESTIN DE COSTES
VI
o
"O
to
3
E
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l.J
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~
8
Tiempo
Figura 2.2: Grfica de costes acumulados en un proyecto.
2. Asegurar que todos los cambios sean introducidos en la planificacin.
3. Prevenir que cualquier coste incorrecto, innecesario o no autorizado sea

incluido en los costes.
4. Informar de esos cambios autorizados.
5. Establecer una serie de acciones para minimizar los sobrecostes que afecten a
nuestro presupuesto.
2.2.2.4 Fases en el control de costes
Los siguientes pasos son bsicos e importantes para tener un control de los costes:
1. Determinar una codificacin de las cuentas, donde irn especificados (ubicados)

todos los costes. La codificacin de las cuentas debera cumplir los siguientes
tres requerimientos:
Proveer los datos de costes necesarios para un buen control.
Proveer un histrico de costes satisfactorio.
Debe ser lo ms simple posible.
2. Asegurarse que para cada tipo de coste existe un presupuesto, y que ste
refleje todos los materiales, costes de hora-hombre, trabajos externos, etc.
3. Establecer un procedimiento para medir el progreso del proyecto y poder

calcular el porcentaje completado. El progreso del proyecto normalmente se
simplifica y se resume como el tanto por ciento de proyecto completado. El %
completado es una herramienta til para la direccin del proyecto.
Estableceremos una grfica de % completo vs. tiempo.

GESTIN DE COSTES
El grfico slo se usa como indicacin, debemos analizar ms detalladamente los datos
de que disponemos para descubrir si hay o no un problema de programacin.
No existe un mtodo para el clculo del % completado. El % completado para cada

actividad se basa en la experiencia y en el conocimiento de cada actividad. Cada
proyecto tendr sus unidades de medida que permitirn establecer el % completado.
Inicio adelantado
Progreso Inicio retrasado

actual
Tiempo
Figura 2.3: Porcentaje completado en funcin del tiempo.
En un proyecto donde sea importante el coste directo de horas hombre se puede

establecer la variable productividad. El control de esta variable ayudar al control del
coste total del proyecto.
Para determinar la productividad debemos establecer el% completado del proyecto. La

productividad se establece como:
% completado
Productividad==----------
% horas hombre usado
La experiencia muestra que la productividad no permanece constante a lo largo de la

vida del proyecto. La productividad puede variar, entre otras, por las siguientes causas:
- tiempo meteorolgico;
- duracin de la jornada laboral;
la buena o mala supervisin.

GESTIN DE COSTES
2.2.2.5 Acciones correctoras
La persona que est al cargo del control de los costes debera poder reducir los
sobrecostes a travs de tomar acciones correctivas. En la prctica, las acciones
correctivas, a menudo son peores que los sobrecostes. En estos casos, se aceptan los
sobrecostes y se incluyen en el presupuesto ya que siempre son convenientes. Sin
embargo, se debera tener en cuenta las alternativas de menor coste.
Cuando se produce un incremento de los costes, existe una nica solucin y es la de

reducir los recursos de las tareas no crticas, comenzando por aquellas que tienen un
coste unitario mayor, teniendo en cuenta siempre que este incremento en la duracin de
dichas tareas no implique un aumento en la duracin del proyecto que sea incompatible
con la fecha de terminacin del proyecto.
Los mayores beneficios derivados del control de costes son los ahorros de tipo no
tangible en la consecucin de un proyecto. Como ejemplo de stos podemos destacar:
notificacin temprana de los sobrecostes que no pueden ser corregidos;
- reducciones de coste debidas a que se tiene especial atencin en problemas

puntuales, mientras todava hay tiempo para tomar una accin correctiva;
deteccin de cambios que no pueden ser justificados econmicamente.
El primer punto es probablemente el ms importante de los tres. Este punto da a la

direccin del proyecto una mayor flexibilidad no conseguida sin el control de coste. Esta
flexibilidad por si sola puede justificar el coste del control de costes.
2.2.2.6 Sobrecostes y bajocostes
Sobrecoste
Cuando los costes acumulados exceden la lnea de peligro superior, el director de
proyecto puede tener un serio problema por resolver. Esto requiere que el director de
proyectos tenga que reprogramar el resto del proyecto para concluirlo sin sobrepasar el
presupuesto total.
Bajocoste
Se podra pensar que un exceso de los costes acumulados por encima del presupuesto
es ms serio que una deficiencia. Sin embargo, una deficiencia, especialmente en las
fases tempranas de un proyecto, puede indicar un problema significativo. Si no se est
gastando todo el presupuesto, seguramente se deber al hecho de que algn trabajo no
se est realizando. Esto no slo pone en peligro la finalizacin del proyecto, sino

GESTIN DE COSTES
tambin amenaza el presupuesto (incrementa los costes), porque si tenemos que

insertar el trabajo no empezado, los dems debern realizarse de una manera ms
rpida.
2.2.2.7 Tcnicas y herramientas para el control de costes
1. Sistema de control de cambios de costes. Define los procedimientos por los

cuales pueden cambiar los costes que inicialmente tenamos estimados e
incluye el establecer una metodologa de trabajo que contemple la aprobacin.
Niveles necesarios para cambios no autorizados.
Sistema que permita efectuar un seguimiento.
Partes de trabajo.
2. Tcnicas de medida que ayudarn a saber la magnitud de las variaciones que

ocurren. Una parte importante del control de costes es determinar la causa de
una variacin y decidir si esta requiere una accin correctora.
3. Herramientas informticas. Programas de gestin de proyectos y programas de

gestin y control de costes.
Informes y anlisis
El motivo de los partes de control o informes es comunicar a la direccin del proyecto

del estado del mismo.
Los informes usados para el control de costes deben ser breves, concisos, temporales y
limitados a la informacin adecuada. Cuanto ms breve y conciso sea, ms rpido podr
ser obtenida la realimentacin, y la accin correctora puede tomarse ms rpidamente.
El informe de variacin es un sistema que acenta el control de costes durante toda la

duracin (estados) de diseo, construccin, etc. de un proyecto.
El propsito es informar al cliente de todas las desviaciones del presupuesto. Cada

informe de costes debera incluir los sobrecostes ocurridos desde el pasado informe.
Despus de reducir los costes de las tareas no crticas que tienen un coste unitario
mayor, debemos actualizar la programacin con los cambios realizados.
Una vez realizados estos cambios, se comunicar a todos los interesados mediante el
sistema de comunicaciones establecido.

GESTIN DE COSTES
Es necesario que exista un sistema de comunicacin con el departamento de finanzas

de la informacin generada en el control de costes, por ejemplo de los pagos que se
debern realizar, los cambios que se han llevado a cabo para la reduccin de los costes,
etc.
, ,
2.3 HERRAMIENTAS DE GESTION, OPTIMIZACION Y
CONTROL DE COSTES
2.3.1 MTODO DEL ANLISIS DE LA VARIANZA DE COSTES
An cuando existen lmites a la hora de evaluar con exactitud cuanto trabajo se ha

realizado en un proyecto, no puede haber control si no se realiza alguna evaluacin. El
mtodo ms ampliamente utilizado para medir el programa de un proyecto es el anlisis
de la varianza o valor acumulado.
La varianza de coste compara las desviaciones nicamente con respecto al presupuesto,

y no establece comparacin alguna entre el trabajo programado y el realizado.
La varianza de programa compara el trabajo terminado planificado con el real. Esta

varianza se puede traducir a valor monetario.
Para realizar mediciones de la varianza de coste y de programa se utilizan las tres

variables que definimos seguidamente:
A. Coste presupuestado del trabajo programado {CPTP}
Es el coste que se ha presupuestado para el trabajo cuya realizacin est programada

para un periodo determinado (Budgeted cost of work schedu/ed, BCWS). Es tambin el
plan que supuestamente se va a seguir. Es bsicamente el producto de las horas-
hombre por el precio de mano de obra que se paga durante un periodo de tiempo
determinado. Imaginemos que un proyecto va a emplear a dos personas trabajando
durante una semana (40 horas) con un coste de mano de obra de 2000 UM por hora.
Adems una tercera persona va a trabajar, en la misma semana, durante 30 horas a un
coste de 3500 UM por hora. Por tanto el coste presupuestado del trabajo programado
ser:

GESTIN DE COSTES
40 horas x 2000 UM/hora x 2 = 160.000 UM

Total = 265.000 UM
B. Coste presupuestado del trabajo realizado (CPTR)
Es el coste que estaba presupuestado para el trabajo que realmente se ha realizado en

un periodo dado (Budgeted cost of work performed, BCWP). Se conoce tambin como
acumulado. Es una medida de la cantidad de trabajo realizada.
Supongamos el ejemplo anterior. De los dos empleados que se les haba asignado
trabajar las 40 horas completas, dedican en realidad todas las horas. Uno de ellos
termina su trabajo y el otro termina slo el 80% del trabajo que tena asignado. El
trabajador que tena asignado 30 horas tambin termina su trabajo. El valor acumulado
del trabajo realizado es el siguiente:

0,8 x 40 horas x 2000 UM/hora x 1 = 64.000 UM
Total = 249.000 UM
C. Coste real del trabajo realizado (CRTR)
Es el importe monetario que se ha gastado realmente para terminar el trabajo para un

periodo dado (Actual cost of work performed, ACWP). Es la cantidad de dinero pagada
a los trabajadores para realizar el trabajo que se ha terminado durante el periodo de
tiempo en cuestin.
Siguiendo con el mismo ejemplo, supongamos finalmente que el coste real del trabajo
realizado ha sido 265 mil unidades monetarias (UM). Si comparamos esta cifra con el
coste presupuestado del trabajo realizado, podramos pensar que el proyecto va bien.
Sin embargo sabemos que una persona no ha conseguido terminar el trabajo.
Calculamos ahora,
Varianza de coste = CPTR - CRTR
Varianza del programa = CPTR - CPTP

GESTIN DE COSTES
Sustituyendo los valores,
Varianza de coste = 249.000 - 265.000 UM
Varianza del programa = 249.000 - 265.000 UM
Una varianza negativa del coste significa que el proyecto est gastando ms dinero del
que debiera, es decir, una varianza negativa es desfavorable.
Tambin la varianza negativa del programa indica que el proyecto va por detrs de lo
programado, y es igualmente desfavorable.
c1. Caso A
Analizando el ejemplo, vemos que el proyecto ha quedado retrasado con respecto al

programa por valor de 16.000 UM de trabajo y, al ser la varianza de coste igual a la del
programa, sabemos que la primera se debe nicamente a la segunda. Es decir, el trabajo
que se est realizando est costando lo que se haba calculado que iba a costar. Si se
hubieran elevado los costes de mano de obra, la varianza del coste sera superior a la
varianza del programa.
Varianza del gasto

Varianza del programa
20 M
18 M
15 M - -
t
~ = ==]= =.1== ===~= ~ ==--=--=-C-RT_R_
- - - - - - - ...., ._ - - - - 7 - CPTR
CPTP
Fecha de medicin TIEMPO

del progreso
Figura 2.4: Caso A del anlisis de la varianza del coste.
En la figura superior se puede observar la curva del coste presupuestado del trabajo
programado (CPTP), que es el gasto acumulado planificado para un proyecto, tambin
conocido como plan inicial. En una fecha dada, en la que se efecta un control de los
costes. El coste real del trabajo realizado (CRTR) es de 20 Millones. El plan inicial

GESTIN DE COSTES
establece para esta fecha un coste de 18 Millones. Y finalmente el coste presupuestado

del trabajo realizado es de 15 Millones. En estas condiciones podemos concluir:
- El proyecto estara por detrs del programa por un valor en trabajo de 3

Millones, ya que, para un momento dado hay una variacin entre el trabajo
presupuestado realizado y programado.
Varianza del programa = CPTP - CPTR = 18 - 15 = 3
- El proyecto estara con exceso de gasto, ya que del trabajo ya realizado, hay una
variacin de gasto de 5 Millones.
Varianza del gasto = CRTR - CPTR = 20 - 15 = 5
El proyecto ha gastado 20 Millones para realizar el trabajo por valor de slo 15 Millones.
Esto significa un exceso de gasto del 5 Millones. Por otra parte, el plan exiga la
realizacin de trabajo por valor de 18 Millones, pero slo ha terminado trabajo por valor
de 15 Millones, con lo que tambin est retrasado con respecto al programa.
c2. Caso B
Se podra pensar en otro supuesto, tal como ilustra la siguiente figura.
20 M -~-~~-----------~~~~C~R
18 M - _y_ - - - - - - - - - - ~~;;.':: ._:_ - ! - - - CPTP
... ,, . l
. . l
1
1
CRTR /
1
l
1
,, l
l
1
1
l

del progreso
Figura 2.5: Caso B del anlisis de la varianza del coste.
Se observa que las curvas de coste realizado, tanto programado como real caen en el
mismo punto, 20 Millones, para la fecha de medicin del progreso. Esto significa que el
proyecto est por delante del programa, pero con unos gastos adecuados a la cantidad
de trabajo realizado. El proyecto ha gastado 20 Millones y ha realizado el trabajo de 20

GESTIN DE COSTES
Millones, pero, sin embargo el plan para esta fecha exiga un trabajo por valor de 18
Millones, por lo que el proyecto va adelantado sobre el programa por valor de 2
Millones.
Varianza del programa = CPTP - CPTR = 18 -20 = - 2 Millones
El signo menos significa que el trabajo est adelantado respecto al programa.
Varianza del gasto = CRTR - CPTR = O
En esta situacin, se podra pensar que esta es una situacin satisfactoria, pero
analizndola un poco ms en profundidad uno se puede preguntar como se ha llegado a
esta situacin. Lgicamente para llegar a este punto se tiene que haber aplicado ms
recursos de los planificados, pero al coste de mano de obra planificado, ya que no ha
habido varianza del gasto. De dnde ha sacado el director de proyectos la mano de obra
extra? Seguramente, como en la mayor parte de los entornos se comparten recursos
entre proyectos, este proyecto en cuestin va adelantado del programa a expensas de
algn otro.
c3. Caso C
Un tercer caso lo ilustra la figura siguiente.
CPTP
18 M
=J= ===========- -=."==-:
,,.,. CRTR
. /' l
14 M . . / l
/ l
/ 1
/
/ r CPTR :
,, 1
,, 1
1
1
1

del progreso
Figura 2.6: Ejemplo C del anlisis de la varianza del coste.
Las curvas CRTR y CPTR estn en 14 Millones. Esto significa que el proyecto est
retrasado con respecto al programa y con dficit de gasto. Este proyecto est
probablemente escaso de recursos. La mano de obra est costando lo que estaba

GESTIN DE COSTES
planificado, pero no se est realizando trabajo suficiente para cumplir el programa. El

problema para el director de este proyecto es que posiblemente superar el presupuesto
al tratar de ponerse al da, puesto que lo ms probable es que haga falta mano de obra
extra.
c4. Caso D
Por ltimo se expone un cuarto caso, que es el mismo que el inicial, salvo que las
curvas CPTR y CRTR se han invertido. Ahora el proyecto est adelantado con respecto
al programa y con dficit de gasto.
Varianza del gasto

\_f _____ ------~~~~
CRTR
20 M _,_ --~-- ----~.-::.::- -- - CPTP
-- -- -----~--- --7-
.,. 1
CPTR
18 M 1
1
1
15 M 1
l
l
l
1
1

del progreso
Figura 2.7: Ejemplo D del anlisis de la varianza del coste.
El trabajo realizado tiene un valor acumulado de 20 Millones, pero el coste real de la

mano de obra ha sido de slo 15 Millones. Hay tres posibilidades para explicar como el
director de proyectos ha logrado que el proyecto muestre este resultado:
Los costes reales de la mano de obra han sido inferiores a los previstos, y la
gente ha sido ms eficiente de lo que se esperaba. La productividad ha sido
mayor.
- Quizs se haba previsto un tiempo para resolver un problema, el cual al final

result ms fcil de lo previsto.
El director de proyectos al hacer sus estimaciones calcul con un margen de

seguridad amplo, sin arriesgar ni un pice.

GESTIN DE COSTES
La tercera situacin es la ms probable. En principio se puede afirmar que no hay ningn

problema, despus de todo el proyecto va a terminar antes de lo previsto y con un coste
menor. Sin embargo, la compaa ha tenido unos recursos asignados al proyecto, que
finalmente no han sido utilizados. Estos recursos podran haber generado unos
rendimientos, que por exceso de seguridad, no se utilizarn para otra cosa.
El anlisis de la varianza o del valor acumulado permite al director de proyectos evaluar

la situacin de un proyecto, pero debe realizarse en el nivel de actividades para no
ocultar problemas.
El director de proyectos puede influir en el coste real de un proyecto si realiza una

asignacin correcta de los recursos.
2.3.2 SISTEMA DE COSTES POR ACTIVIDADES: ACTIVITY 8ASED COSTING (ABC)
2.3.2.1 Definicin
u;
El modelo ABC es una metodologa de imputacin de costes indirectos a los objetivos de ,,

:z
costes (productos, servicios, clientes, zonas, etc.). La contabilidad de costes por

actividades plantea no slo un modelo de clculo de costes de las actividades
empresariales, siendo el clculo de costes de los productos un subproducto material,
pero no principal, sino que constituye un instrumento fundamental de anlisis y
reflexin estratgica tanto de la organizacin empresarial como del lanzamiento y
explotacin de nuevos productos, por lo que su campo de actuacin se extiende desde
la concepcin y diseo de cada producto hasta su explotacin definitiva.
2.3.2.2 Etapas para la implantacin del ABC
En los sistemas convencionales de clculo de costes los criterios de reparto no tienen en

cuenta los factores que causan los costes. En cambio, la filosofa ABC se basa en el
principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costes y de que
los productos consumen actividades:
Consumen Consumen
Productos Actividades Costes

GESTIN DE COSTES
Por consiguiente, el proceso de asignacin de costes con el ABC se suele hacer de dos
maneras alternativas:
a) La asignacin de costes empieza con la localizacin de los costes en las

secciones, o centros de costes, correspondientes. Despus, los costes de las
secciones se reparten entre las actividades que se realizan en cada seccin.
Finalmente, los costes de las actividades se asignan a los productos u otros
objetivos de costes, en funcin de las causas o inductores de los costes.
b) El proceso anterior tambin se puede hacer, en algunas empresas, sin pasar por
las secciones. En esta alternativa, los costes indirectos se imputan a las
actividades a travs de las llamadas agrupaciones de costes (cost poo/s) .As
como las secciones, o centros de costes, estn relacionadas con el
organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus
objetivos y de sus costes, las agrupaciones de costes son unidades de menor
dimensin y estn relacionadas directamente con las actividades.
Las agrupaciones de costes se utilizan para localizar costes indirectos en relacin a los
productos u otros objetivos de costes. Los centros de costes son agrupaciones de
costes; en cambio, no todas las agrupaciones de costes son centros de costes.
Normalmente, la cantidad de centros de costes que tiene una empresa es inferior a la
cantidad de agrupaciones de costes que se utilizan con el ABC.
El siguiente ejemplo tiene como objetivo aclarar la diferencia entre centros de costes y
agrupaciones de costes:
Supngase que una empresa comercial tiene los tres centros de costes siguientes:
- departamento comercial;
- departamento de administracin;
- almacn.
Y que las actividades que realizan los centros de costes anteriores son:
- confeccin del catlogo de productos (intervienen comercial y administracin);
- logstica (interviene almacn);
- gestin de pedidos de los clientes (intervienen comercial, administracin y

almacn);
- confeccin de facturas de ventas (intervienen comercial y administracin);
contabilidad (interviene administracin).

GESTIN DE COSTES
Por consiguiente, la asignac1on de costes a las distintas agrupaciones de costes

partiendo de los centros de costes seguira el proceso de la figura siguiente.
Costes indirectos
/ .1
Facturas Contabilidad
Agrupaciones de costes
Figura 2.8: Ejemplo de asignacin de costes a las agrupaciones de costes a travs de los centros de costes.
,,
En conclusin, el clculo de costes con el sistema ABC precisa pasar por varias etapas, G
~
en el caso de que se utilicen secciones:
dividir la empresa en secciones;
- decidir los criterios a utilizar para localizar los costes indirectos en las secciones;
repartir los costes indirectos por secciones;
localizar los costes de las secciones en las agrupaciones de costes

correspondientes a las actividades;
- decidir los inductores de costes;
- calcular el coste por inductor;
- asignar los costes de las actividades a los productos u otros objetivos de costes
a partir de los inductores.
El ABC, la gestin de costes a travs de la gestin de las actividades, trata de eliminar

las actividades que no aaden valor, es decir, actividades superfluas que consumen
recursos y no ofrecen valor alguno al usuario. El objetivo es establecer una relacin de
causalidad directa entre costes y actividades, que requerir el conocimiento de las
actividades que se realizan en la empresa.

GESTIN DE COSTES
2.3.2.3 Actividades
Definicin de actividad
Una actividad es el conjunto de tareas que generan costes y que estn orientadas a la
obtencin de un output para elevar el valor aadido de la organizacin. Las actividades
se llevan a cabo para satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean externos o
internos.
Es importante diferenciar las actividades de las tareas. Una actividad est formada por
un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costes, es necesario
seleccionar actividades que contengan conjuntos de tareas. Una actividad est
orientada a generar un output, mientras que una tarea es un paso necesario para la
finalizacin de la actividad. Por ejemplo, la actividad relacionada con el proceso de
seleccin de empleados (que es un output que genera valor para la empresa), est
compuesta por varias tareas tales como poner anuncios en el peridico, recibir y
estudiar las cartas enviadas por los candidatos, entrevistar a los candidatos, corregir los
tests, etc. (que son los pasos necesarios para completar la actividad y, por tanto, no
son fines en s mismos, sino medios).
Las actividades se pueden clasificar segn diversos criterios:
segn las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigacin y

desarrollo, logstica, produccin, comercializacin, administracin y direccin);
segn su relacin con los productos o servicios que produce o comercializa la

empresa. En este sentido existen las actividades principales (relacionadas
directamente con los productos o servicios) y las actividades secundarias
(apoyan a las actividades principales).
Para identificar las distintas actividades es imprescindible tener un gran conocimiento

de la empresa, sus caractersticas y procesos aplicados. Si se escogen muchas
actividades se puede encarecer y complicar el clculo de los costes. Por el contrario, si
el nmero de actividades es pequeo se limitan las posibilidades de anlisis. Se debe
buscar un equilibrio que permita reducir costes eliminando actividades con poco valor o
rediseando las mismas.
Se relacionan a continuacin las actividades tpicas que se pueden encontrar, por

ejemplo, en una empresa industrial:
departamento de fabricacin: programacin de la produccin, lanzamiento de

rdenes de produccin, mantenimiento de los equipos;

GESTIN DE COSTES
- departamento de almacn: logstica, almacenaje, recepcin de los materiales;
- departamento de contabilidad y finanzas: hacer facturas, gestionar los cobros y

pagos, seleccionar clientes;
- departamento de recursos humanos: seleccionar empleados, evaluar empleados,

gestionar las nminas y seguros sociales;
- departamento de adquisiciones: seleccionar proveedores, gestionar los pedidos,

autorizar los pagos;
- departamento comercial: confeccionar catlogos, visitar clientes, servicio post-

venta.
Todo lo que se ha desarrollado se puede clarificar con el siguiente ejemplo.
Supngase que la empresa de la que se facilitan sus centros de costes y sus actividades
tiene unos costes indirectos de producto que en un determinado perodo ascienden a
80.000.000 u.m. integrados por los siguientes conceptos:
Personal 50.000.000
Alquileres 10.000.000
Telfono 5.000.000
Amortizaciones 5.000.000 ,.,..
~
Costes financieros 10.000.000 t

./)
Total 80.000.000
Despus de un estudio de la localizacin de los citados costes indirectos se ha asignado

dichos costes a los siguientes centros de costes:
Departamento de fabricacin 25.000.000

Departamento de almacn 8.000.000
Departamento contabilidad y finanzas 15.000.000
Departamento de recursos humanos 10.000.000
Departamento de adquisiciones 5.000.000
Departamento comercial 17.000.000
Total 80.000.000
El siguiente paso es asignar los costes a cada una de las actividades. Para realizar esta
tarea se ha pedido a cada empleado de la empresa que indique, para el perodo
considerado, el tiempo y otros medios que ha dedicado a cada actividad. En la pgina
siguiente se muestra la asignacin de los costes indirectos a cada una de las actividades
segn la informacin obtenida de los empleados.

GESTIN DE COSTES
En el desarrollo de este ejemplo, se ha supuesto que cada actividad es realizada por un

solo centro de coste, aunque en la prctica es frecuente que haya actividades que sean
realizadas por distintos centros de costes simultneamente, por ejemplo, en la gestin
de pedidos de clientes puede intervenir el departamento comercial, el de almacn y el
de administracin.
Departamento de fabricacin:
- Programacin de la produccin 12.000.000
- Lanzamiento de rdenes de produccin 5.000.000
- Mantenimiento de equipos 8.000.000
Departamento de almacn:
- Logstica 4.000.000
- Almacenaje 3.000.000
- Recepcin de materiales 1.000.000
Departamento de contabilidad y finanzas:

- Hacer facturas 9.000.000
- Gestionar los cobros y los pagos 3.000.000
- Seleccionar clientes 3.000.000
Departamento de recursos humanos:

- Seleccionar empleados 2.000.000
- Evaluar empleados 4.000.000
- Gestionar las nminas y seguros sociales 4.000.000
Departamento de adquisiciones:
- Seleccionar proveedores 1.000.000
- Gestionar los pedidos 3.000.000
- Autorizar los pagos 1.000.000
Departamento comercial:
- Confeccionar catlogos 4.000.000
- Visitar clientes 9.000.000
- Servicio post-venta 4.000.000
Total 80.000.000
2.3.2.3.1 Actividades principales y actividades auxiliares
Una vez se han delimitado las actividades que se realizan en la empresa, pueden
identificarse las que estn relacionadas con los productos (principales) y las que estn
relacionadas con otras actividades (auxiliares).
Por ejemplo, la gestin de pedidos de los clientes es una actividad principal, pero la
gestin de nminas es una actividad auxiliar.

GESTIN DE COSTES
En el proceso de clculo de costes, los costes relativos a las actividades auxiliares se

imputan a las actividades principales. Por ejemplo, el coste de la actividad de gestin de
nminas se imputa a las actividades principales en funcin del nmero de empleados.
Finalmente, los costes de las actividades principales se imputan a los productos a travs
de los inductores.
En el ejemplo anterior correspondiente a la empresa que tena unos costes indirectos de

producto que en un determinado perodo ascendan a 80.000.000 u.m., la distincin
entre actividades principales (P) y actividades auxiliares (A) se puede ver en el cuadro
de la pgina siguiente.
Se puede observar que la distincin entre actividad principal y actividad auxiliar

depender de las caractersticas de la empresa y que en algunas ocasiones puede dar
lugar a dudas, como en el caso de la actividad de gestin de cobros y pagos, ya que
esta actividad puede tener componentes relacionables con los clientes o productos (por
ejemplo, el pago de materias primas) y componentes difciles de relacionar con clientes
o productos (por ejemplo, el pago de un impuesto sobre los beneficios de la empresa).
- Programacin de la produccin
"
- Lanzamiento de rdenes de produccin tl'.
- Mantenimiento de equipos
- Logstica
- Almacenaje
- Recepcin de materiales
Departamento de contabilidad y finanzas:
- Hacer facturas
- Gestionar los cobros y los pagos
- Seleccionar clientes
- Seleccionar empleados
- Evaluar empleados
- Gestionar las nminas y seguros sociales
- Seleccionar proveedores
- Gestionar los pedidos
- Autorizar los pagos
- Confeccionar catlogos
- Visitar clientes
- Servicio post-venta
Tabla 2.3. Actividades e inductores de costes tpicos en una empresa industrial.

GESTIN DE COSTES
2.3.2.4 Inductores de costes
Las actividades se miden a travs de los inductores de costes (cost drivers) que son los
causantes de los costes o los factores de variabilidad de los costes:
Input Output Actividad

"'
Inductor de coste
Figura 2.9: Medicin de la actividad a travs de los inductores de costes.
Los sistemas de costes convencionales utilizan la unidad de obra como medidor para
realizar el reparto de los costes indirectos de los centros de responsabilidad a los
productos o servicios. Normalmente, se utilizan criterios relacionados con el volumen,
como pueden ser la mano de obra directa o las horas mquina. Pero, el progreso
tecnolgico y los cambios tecnolgicos que se han ido produciendo, que han llevado a
un incremento en automatizacin de maquinaria e instalaciones productivas, y por
consiguiente, a una reduccin de la mano de obra directa, hace que los medidores de
los sistemas de costes convencionales no acten de la forma ms adecuada y
produzcan distorsiones en la confeccin de los costes de los servicios o productos.
Los inductores de costes no estn tan relacionados con el volumen, ya que a veces
puede resultar ms interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los
costes que recaen sobre ella, en funcin de indicadores no relacionados con el volumen,
como por ejemplo en funcin del nmero de veces que se debe realizar una actividad.
En la siguiente tabla se detallan ejemplos de inductores de coste para unas
determinadas actividades.

GESTIN DE COSTES
- Programacin de la produccin rdenes de fabricacin
- Lanzamiento de rdenes de produccin rdenes de fabricacin
- Mantenimiento de equipos Nmero de equipos
- Logstica Nmero de productos
- Almacenaje Nmero de productos
- Recepcin de materiales Nmero de componentes
Departamento de contabilidad y
finanzas:
- Hacer facturas Nmero de facturas
- Gestionar los cobros y los pagos Nmero de transacciones
- Seleccionar clientes Nmero de pedidos

- Seleccionar empleados Nmero de empleados
- Evaluar empleados Nmero de empleados
- Gestionar las nminas y seguros sociales Nmero de empleados
- Seleccionar proveedores
- Gestionar los pedidos Nmero de componentes
- Autorizar los pagos Nmero de pedidos
Nmero de pedidos
- Confeccionar catlogos Nmero de productos
- Visitar clientes Nmero de clientes
- Servicio post-venta Nmero de clientes
Tabla 2.4. Actividades e inductores de costes tpicos en una empresa industrial.
El sistema de costes basado en las actividades (ABC) permite determinar el coste del
servicio o producto a travs de un proceso que est compuesto por varias etapas, tal y
como se muestra en la tabla 2.4.
En una primera etapa los costes considerados directos, por ejemplo las materias
primas, se imputan a los productos. Y los costes indirectos se reparten por
centros de responsabilidad, que se dividen a su vez en actividades.
En una segunda etapa se realiza la reagrupacin de los costes en funcin de

actividades principales y auxiliares.
En una tercera etapa los costes de las actividades auxiliares se asignan a las
actividades principales.
Y en una cuarta etapa se realiza la asignacin de los costes de las actividades

principales a los productos a travs de los inductores de costes.

GESTIN DE COSTES
Costes totales
Costes directos 1 =astes indirectos
/
Seccin 1
l ~
Seccn 2 Seccin 3
I
Actividad 1
l
Actividad 2
\
Actividad N
\
Inductor de costes 1
l
Inductor de costes 2
I
Inductor de costes N
Producto 1 Producto 2
/
Producto N
Figura 2.10: Etapas de imputacin de costes a los servicios o productos a travs del sistema ABC.
Para clarificar este proceso se proceder al reparto de los costes de las actividades
auxiliares entre las principales del ejemplo anteriormente desarrollado de la empresa que
tena unos costes indirectos de producto que en un determinado perodo ascendan a
80.000.000 u.m.
Para ello, se han de adoptar una serie de criterios de reparto que estn bastante
relacionados con los factores que causan los costes de las actividades auxiliares, es
decir, con los inductores de costes:
el mantenimiento de los equipos se reparte en funcin del nmero de equipos

que se utilizan en cada actividad principal;
- la gestin de cobros y pagos se reparte proporcionalmente a los costes que

tiene cada actividad principal antes del reparto de las actividades secundarias;
- la actividad de seleccin de empleados se reparte en funcin del nmero de

empleados seleccionados y de la actividad a la que se dedican dichos
empleados;
- la evaluacin de empleados se reparte en funcin del coste de personal

comprendido en cada actividad principal;
para la actividad de gestin de nminas y seguros sociales se adopta el mismo

criterio que la actividad anterior.

GESTIN DE COSTES
Supngase que a partir de los criterios anteriormente expuestos se llega al coste total
de las actividades principales del cuadro siguiente:
Programacin de la produccin 15.000.000

Lanzamiento de rdenes de fabricacin 7.000.000
Logstica 5.000.000
Almacenaje 4.000.000
Recepcin de materiales 2.000.000
Seleccin de proveedores 3.000.000
Gestin de pedidos 6.000.000
Autorizacin de pagos 2.000.000
Seleccionar clientes 7.000.000
Hacer facturas 4.000.000
Confeccionar catlogos 7.000.000
Visitar clientes 12.000.000
Servicio post-venta 6.000.000
Total 80.000.000
A continuacin, se trata de dividir el coste de cada actividad principal por el nmero de

inductores. Para ello, seguidamente se facilita el nmero de inductores de cada
actividad principal y se divide el coste de cada actividad por dicho nmero:
Programacin produccin Orden fabricacin 200 75.000

;:;
Lanzamiento rdenes fab. Orden fabricacin 200 35.000
'J
Logstica N productos 20 250.000 C;
"
W~
Almacenaje N productos 20 200.000

Recepcin de materiales N componentes 100 20.000
Seleccin de proveedores N componentes 100 30.000
Gestin de pedidos N pedidos 400 15.000
Autorizacin de pagos N pedidos 400 5.000
Seleccionar clientes N pedidos ventas 350 20.000
Hacer facturas N facturas 100 40.000
Confeccionar catlogos N productos 20 350.000
Visitar clientes N clientes 50 240.000
Servicio post-venta N clientes 50 120.000

GESTIN DE COSTES
Una vez obtenidos los costes por inductor se procede a la asignacin de los costes de
las actividades principales a los objetivos de costes (productos, clientes, ... ):
rdenes de fabricacin X
Productos X
Componentes X
X
Pedidos de compras
X
Pedidos de ventas X
Facturas X
Clientes
As, si se quiere conocer el coste de un determinado cliente, se le podr asignar

directamente los costes relacionados con determinados inductores: 20.000 u.m. por el
nmero de pedidos de ventas que ha realizado, 40.000 u.m. por el nmero de facturas
que se le han hecho y 360.000 u.m. (240.000 + 120.000) por los costes de visitas y
servicio post - venta.
En cambio, con los costes vinculados a los inductores de producto, para asignarlos a los
clientes, primero se tendra que calcular el coste por producto.
Para ello, se asignara a cada producto:
110.000 u.m. por cada orden de fabricacin que ha generado; en concepto de

programacin de produccin y de lanzamiento de la orden de fabricacin.
800.000 u.m. en concepto de logstica, almacenaje y confeccin de catlogo.
50.000 u.m. por cada componente que tenga; en concepto de recepcin de

materiales y seleccin de materiales.
20.000 u.m. por cada pedido de compra que haya generado; en concepto de
gestin de pedidos de compras y autorizacin de pagos.
Despus, se repartira el coste de cada producto entre los clientes que lo han
consumido. Por ejemplo, si el producto Z genera 11 rdenes de fabricacin, tiene 4
componentes y genera 9 pedidos de compra, el coste de las actividades relacionadas
directamente con este producto sera:
rdenes de fabricacin 11. 110.000 1.210.000

Logstica, almacenaje y catlogo -------- 800.000
Componentes 4. 50.000 200.000
Pedidos de compras 9. 20.000 180.000
Total coste del producto Z 2.390.000

GESTIN DE COSTES
Este coste del producto Z podra ser repercutido a los clientes en funcin del nmero de
clientes que lo han demandado. Por ejemplo, si lo han demandado 20 clientes, el coste
del producto a repercutir a cada cliente sera, 119.500 u.m.
Continuando con el cliente del que se han calculado sus costes de actividades
relacionadas con clientes, si slo ha comprado unidades del producto Z, se le
incorporarn 119.500 u.m.
Para finalizar, el coste total de este cliente estara formado por los costes directos
(materias primas), los costes indirectos de actividades relacionadas con clientes y los
costes indirectos de actividades relacionadas con productos.
2.3.2.5 Ventajas e inconvenientes del sistema ABC
2.3.2.5.1 Ventajas
Entre las ventajas que presenta el modelo ABC se pueden destacar las siguientes:
permite calcular de forma ms precisa los costes;
aporta ms informacin sobre los costes de las actividades que se realizan en la

empresa; >
2
permite relacionar los costes con sus causas;
es aplicable a todo tipo de organizaciones.
2.3.2.5.2 Inconvenientes
Hay una serie de inconvenientes cuando se intenta implantar el ABC:
- si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar y encarecer el

sistema de clculo de costes;
- ciertos costes indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de

difcil imputacin a las actividades;
- el tiempo que se requiere para su implantacin.

GESTIN DE COSTES
2.3.3 OPTIMIZACIN DE TIEMPOS Y COSTES
En el momento que se considera que las actividades o tareas asociadas a un proyecto

tienen una duracin y se asigna a esta actividad unos recursos (materiales o humanos),
se introduce el concepto de coste, ya que cada recurso tiene un coste por hora y por lo
tanto en funcin del tiempo trabajado, podemos obtener el coste del proyecto.
Cuando por ejemplo se establece el diagrama Pert de tiempo, se ha considerado para las
tareas una duracin normal. Esta duracin normal (T N), tiene asociado un coste normal
(CN), obtenido mediante el producto del coste por unidad de tiempo y la duracin de
dicha actividad.
Se puede acortar la duracin de determinadas tareas hasta cierto lmite, que llamaremos
duracin acelerada, si se asignan mayores recursos a sta, con lo que el coste de la
tarea aumentar. Al coste de una tarea con duracin acelerada le denominaremos coste
acelerado.
Se entiende por coste directo de un proyecto la suma de los costes directos de todas
las tareas. Como se ha visto anteriormente, las tareas no crticas pueden alargarse o
acelerarse dentro de los lmites de su holgura. Esta variacin de la duracin producir
variaciones del coste de un proyecto, pero no producir variacin en la duracin del
mismo.
Si pretendemos encontrar el coste mm1mo para la duracin normal del proyecto

podemos utilizar la siguiente metodologa:
Estimar los costes y duraciones de todas las tareas no crticas. Tanto los
normales como los acelerados.
Determinar el coste unitario de dichas actividades, para ello utilizamos la

ecuacin de P (pendiente de costes) siguiente. Tambin se puede definir la
pendiente de costes como el aumento del coste por unidad de reduccin de
tiempo.
Los costes de una actividad hacen referencia a los costes directos, ligados
directamente con las propias actividades, aunque el proyecto implica tambin
otro tipo de costes (indirectos) como los financieros, etc., los cuales tambin
dependen del tiempo.

GESTIN DE COSTES
- Alargar aquellas actividades no crticas, dentro del lmite para no alargar la

duracin del proyecto, reduciendo los recursos asignados a cada tarea para, de
esta manera, reducir su coste.
Otra cuestin que podra plantearse sera que la duracin normal del proyecto fuera
aceptable pero su coste fuera excesivo. En este caso sera necesario reducir el coste sin
alterar el tiempo, con lo cual usaramos el mismo mtodo anterior, pero aumentando la
duracin de las tareas no crticas con un coste unitario mayor, ya que de esta manera
lograramos disminuciones de coste mayores.
El tercer planteo sera acortar la duracin normal del proyecto pero con un coste que
fuera el menor posible. Para ello, calcularamos el Pert para saber que actividades son
crticas (ya que si acortamos alguna de stas, reduciremos la duracin total del
proyecto). De entre todas estas actividades crticas elegiremos aquella que tenga un
coste unitario menor, ya que de esta manera el incremento de coste ser mnimo.
Seguidamente y despus de elegida la tarea, se reduce dicha tarea en una unidad de
tiempo y se recalcula el Pert. Recalculado ste, se vuelve al primer punto, o sea,
establecer las tareas que son crticas, elegir la que tenga un coste unitario mnimo y
reducir su duracin en una unidad de tiempo y recalcular de nuevo el Pert. De esta
manera se consigue un coste mnimo para una duracin querida determinada.
2.3.4 LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) COMO LA BASE PARA

LOS PROCESOS DE ESTIMACIN Y CONTROL
Al hablar de la estimacin, se ha hablado de los trminos del proyecto y actividad de

forma ms o menos intercambiable. Sin embargo, debe quedar claro que estimar la
duracin de una tarea nica es mucho ms sencillo que determinar la duracin de un
proyecto, que se compone de multitud de tareas.
Una vez realizadas las estimaciones a escala de tarea, se combinan para obtener la
estimacin total del proyecto. Esta idea es el ncleo de la Estructura de Desglose del
Trabajo o EDT (en ingls WBS, Work Breakdown Structure).
Esta estructura facilita los siguientes aspectos:
1. Identificar todas las tareas a realizar y los recursos asignados a ellas.
2. Una vez asignados los niveles de recursos a las tareas, es posible realizar
estimaciones sobre duracin de stas.
3. Es posible sumar todos los costes y asignaciones de recursos para elaborar el

presupuesto general del proyecto.

GESTIN DE COSTES
4. Se puede utilizar la duracin de las tareas en la elaboracin de un programa de

trabajo para el proyecto.
5. Se puede contrastar el rendimiento con los costes, el programa y las

asignaciones de recursos.
6. Es posible asignar responsabilidades para cada uno de los elementos.
La estimacin de costes al nivel de proyecto puede dar lugar a presupuestos con

tolerancias bastante amplias. Las cifras tpicas van desde el -10% hasta el + 100%. Si
el trabajo se desglosa hasta el nivel de actividad, estas tolerancias pueden reducirse
hasta el 10%, dependiendo del tipo de proyecto.
Una vez que el proyecto haya sido planificado, ser necesario comparar los progresos
con el plan, de forma que se pueda ejercer un control. En la mayor parte de las
organizaciones se utilizan ordenadores para la recopilacin de datos sobre costes y
trabajo realizado y para la elaboracin de informes.
Los datos se recogen habitualmente asignando cargos a ciertas categoras de la

contabilidad de costes, definidas mediante un sistema de plan de cuentas.
En esta fase de la planificacin, un plan de cuentas puede resultar tambin muy til
como lista de comprobacin.
En un proyecto formado por actividades que en su mayora son similares a otras, se

utiliza la programacin CPM, donde la estimacin de las actividades se basan en
datos histricos.
Pero cuando en un proyecto predominan actividades para las que no existe experiencia,
la dificultad de estimacin se hace significativa.
2.3.5 PERT-COSTE
Recordando lo tratado precedentemente acerca del PERT-COSTE, aunque el mtodo de

clculo del Pert-Coste pertenece a otra rea de conocimiento en gestin de proyectos,
en este anexo se explicar brevemente su utilidad y finalidad.
El Pert naci para reducir el riesgo de la estimacin. Este sistema se basa en el

reconocimiento de que las estimaciones son inseguras y por ello se hablar de intervalos
de duracin y de probabilidad de que la duracin est en ese intervalo.
Una desventaja importante del Pert ha sido su marcado enfoque en el tiempo solamente
y no en los costes. Aunque este enfoque es adecuado para programas en los que el
tiempo es esencial, o cuando, como suele suceder, el tiempo y los costes tienen una

GESTIN DE COSTES
relacin muy estrecha, este instrumento es ms til cuando se le incluyen otras

consideraciones adems del tiempo.
El Pert-Coste fue en su momento una extensin del Pert-Tiempo que incluy los costes
en su anlisis y distingui las diferencias entre costes previstos, costes reales, costes
del trabajo realizado y costes estimados para finalizar el proyecto, integrndolos en un
sistema nico de control.
El ciclo de control en el Pert-Coste comprende las siguientes fases:
- aprobacin de la programacin y presupuesto;
- orden de comienzo de los trabajos;
- acumulacin ordenada de la informacin sobre tiempos reales, costes incurridos

y costes previstos;
- preparacin de los informes Pert-Coste;
anlisis de esta informacin;
evaluacin de la situacin del proyecto;
decisin sobre posibles acciones correctoras;
revisin de la programacin y presupuesto cuando sea necesario, e incluso de la

planificacin.
Los informes bsicos del Pert-Coste son cinco:
a) Informe-resumen a direccin.
b) Informe de mano de obra.
c) Informe del coste del proyecto.
d) Informe de previsin o perspectiva.
e) Informe de puntos crticos.
En el caso que se tenga escasa o nula experiencia de la duracin de una determinada

tarea, en la mayor parte de los casos ser posible llegar a una conjetura fundada con
respecto al tiempo que probablemente va a llevar efectuar un determinado trabajo o
tarea.
El coste previsto ser igual al producto del tiempo previsto por el coste de estos trabajos
expresados en coste monetario por fraccin de tiempo, hora por ejemplo.

GESTIN DE COSTES
2.3.6 CLCULO DEL COSTE MNIMO
Este mtodo es de gran utilidad para calcular la distribucin de tareas, tiempos y costes
que permitan llegar a una planificacin del proyecto a realizar ptima. La finalidad es
conseguir el coste ms econmico del proyecto.
Segn lo visto hasta aqu, desde un punto de vista general, las tareas tienen dos tipos
de costes:
1. costes directos: se caracterizan por ser imputables a la tarea en concreto;
2. costes indirectos o de estructura: estos costes son especficos del proyecto

en general.
A la hora de determinar el coste de un proyecto hay que tener en cuenta los siguientes
aspectos:
- las bonificaciones: stas se obtendrn si el proyecto se finaliza antes de la fecha

prevista;
- las penalizaciones: stas tendrn lugar cuando se retrase el proyecto en relacin

a la fecha prevista.
Toda tarea tiene un trmino normal tn y un trmino mnimo tmnr que es lo ms rpido
que se puede llegar a realizar la tarea utilizando el mximo de recursos asignables a ella.
El clculo del coste directo de cada una de las tareas se realiza mediante la siguiente
expresin:
coste Cmx - cmn

unidad de tiempo tn - tmn
El valor del coste indirecto o de estructura es un dato especfico y fijo de cada proyecto.
A continuacin, se comenta la metodologa o pasos a seguir en la utilizacin de este

mtodo en cualquier tipo de proyecto:
1. Captacin de informacin: se trata de determinar las tareas a realizar, las

dependencias existentes entre ellas y los costes de cada tarea.
2. Determinacin del camino crtico del proyecto en condiciones normales, es

decir, realizar el diagrama de Gantt para cmn y tn-
3. Eleccin de la tarea ms barata perteneciente al camino crtico.

GESTIN DE COSTES
4. Reduccin de la tarea escogida en el paso anterior hasta que no se pueda ms o

hasta que aparezca otro camino crtico.
5. Repeticin del paso anterior hasta tener un camino de tareas irreducibles.
6. Representacin de los trminos y costes del proyecto.
Seguidamente se desarrollar un ejemplo para aclarar la aplicacin de este mtodo

siguiendo la metodologa explicada anteriormente:
EJEMPLO
1. Se parte de la siguiente informacin correspondiente a un cierto proyecto:
A 3 1 2 10 4
B A 7 3 4 8 1
e A 4 2 2 10 4
D e 5 2 3 9 2
Y se sabe que el coste indirecto es de 4,5 u.m./unidad de tiempo.
2. En este apartado se representa el diagrama de Gantt correspondiente, con el

fin de determinar el camino o caminos crticos.
Tareas
A -1--~~~~-+~,~~~~~~~~~~~
2 4 6 8 10 12 Unidades de tiempo
Figura 2.11: Ejemplo: Diagrama Gantt.
Se puede observar que se tiene un nico camino crtico formado por las tareas
A-C-D.

GESTIN DE COSTES
Ahora, hay que calcular el coste (c 1 ) del proyecto a realizar segn una
distribucin de las tareas en condiciones normales:
Donde :L:Cn
es la suma de los costes normales de cada una de las tareas del
proyecto y _Lcind corresponde a la multiplicacin del coste indirecto del
proyecto en general (dato del ejercicio) por la duracin total del proyecto .
. Sustituyendo en la expresin anterior los datos del paso 1, se tiene:
C1 = (2+4+2+3) + (4,5)' (12) = 65
3. En este paso del mtodo hay que escoger la tarea perteneciente al camino
crtico que resulta ms barata.
Se sabe que:
<
2
<
A 4
e 4
D 2
Por consiguiente, se escoge la tarea D y se actuar sobre ella.
4. El objetivo de estos apartados es llegar a un camino de tareas irreducibles.
La tarea D se puede reducir 3 unidades de tiempo, es decir, de 5 a 2, pero no

se reducira en las mismas unidades de tiempo todo el proyecto; o se puede
reducir en dos unidades de tiempo, porque si se hace en tres aparecera otra
tarea crtica (la B).
a} De esta manera, se pasa la tarea D de 5 a 3 unidades de tiempo y la tarea B

de duracin 7 unidades de tiempo se hace crtica. Con esta nueva distribucin
de tareas el coste del proyecto ser:
c2 = c1 + Gastos - Ahorros= c 1 + (n de unidades de tiempo que se reduce la

tarea D) (coste directo de la tarea D) - (n de unidades de tiempo que se
reduce la tarea D) (coste indirecto del proyecto) = 65 + (2 2) - (2 4,5) =
60.
Ahora se tienen dos caminos crticos: A-B y A-C-D

GESTIN DE COSTES
Y se tienen tres alternativas:
A con un coste de 4
B+C con un coste de 5
B+ D con un coste de 3
Se escoge B + D al ser la alternativa ms barata.
b) Ahora se reduce la tarea D de 3 a 2 unidades de tiempo y de esta manera

queda irreducible y se reduce la tarea B de 7 a 6, por consiguiente, el coste de
esta nueva planificacin de tareas ser:
c3 = c 2 + Gastos - Ahorros = 60 + (1 3) - (1 4,5) = 58,5
En este momento la tarea D es irreducible y las actividades que an quedan por

reducir son: A-8 y A-C.
Y se tienen dos alternativas:
A con un coste de 4
B+C con un coste de 5
Se escoge A al ser la ms barata.
e) A continuacin, se reduce la tarea A de 3 a 1 unidad de tiempo con lo que

quedar irreducible, as el coste de esta nueva planificacin ser:
c4 = c 3 + Gastos - Ahorros = 58,5 + (2 4) - (2 4,5) = 57,5
Al quedar la tarea A irreducible se tiene que actuar seguidamente sobre las que
an quedan por reducir, en este caso, estas tareas son la B y la C.
Con las tareas By C slo existen una opcin: B + C con un coste de 5.
d) Ahora se reduce B de 6 a 4 unidades de tiempo y C de 4 a 2 unidades de

tiempo, de esta manera la tarea C queda irreducible. El coste de esta nueva
planificacin de tareas del proyecto ser:
c5 = c 4 + Gastos - Ahorros = 57,5 + (2 5) - (2 4,5) = 58,5
Se ha llegado al final del ejercicio, ya que al quedarse irreducible la tarea C, se

obtiene un camino crtico irreducible formado por las tareas: A-C-D.
6. En este apartado de la metodologa del mtodo del clculo del coste mnimo
se representan los trminos y los costes del proyecto, con el fin de escoger la
distribucin de tareas ms econmica y ptima.

GESTIN DE COSTES
Observando la grfica anterior se decide que la mejor opcin es donde:
A: 1 unidad de tiempo.
B: 6 unidades de tiempo.
C: 4 unidades de tiempo.
D: 2 unidades de tiempo.
o 5 10 15
Trminos
Figura 2.12: Ejemplo: Opcin escogida de coste mnimo.

~
l_
C
,;.: De esta manera la duracin total del proyecto ser de 7 unidades de tiempo. Se
,:;; podra realizar el proyecto en 5 unidades de tiempo, pero al ser el coste mayor
que realizndolo en 7, se tendra que obtener una bonificacin superior a la
diferencia entre 58,5 y 57,5 para acordar la realizatin de este proyecto en 5
unidades de tiempo.

GESTIN DE COSTES
"

GESTIN DE COSTES
esum n

GESTIN DE COSTES

GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
Captulo 3
,
GESTION DE LAS
ADQUISICIONES
Caracterizar cada tipo de adquisicin de acuerdo a las necesidades propias de cada "elemento" a
conseguir.
- Conocer en profundidad los procesos y etapas de la gestin de adquisicin o suministracin; para si optar
por la ms adecuada de acuerdo a las caractersticas de provisin de cada proyecto.
- Incorporar conocimientos valederos para la correcta seleccin de quienes realizarn la suministracin,

esta tarea es tan importante como la administracin de la adquisicin, ya que una incorrecta seleccin
pueda hacer caer a un proyecto.
- Conocer y saber cualificar las diferencias entre gestin de la adquisicin y gestin de ofertas. Conocer las
tcnicas y herramientas adecuadas para cada una de las tareas.
- Formarse en tareas complementarias a la gestin de la adquisicin, como lo son el manejo de conflictos y

negociacin.

3.1 INTRODUCCIN
Adquisicin es el proceso mediante el cual una empresa se provee de todo el material

necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro y
existe a partir del momento en que un objeto o servicio deben ser buscados fuera de la
empresa. Entre sus objetivos se cuenta:
proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros y servicios

necesarios para el funcionamiento de la organizacin;
- mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel

mnimo;
- mantener unas normas de calidad adecuadas;
buscar y mantener proveedores competentes;
- normalizar los elementos que se adquieren;
comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible;
- mantener la posicin competitiva de la organizacin;
conseguir unas relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros

departamentos de la organizacin; y,
conseguir los objetivos de la adquisicin procurando que los costos;

administrativos sean los ms bajos posibles.
En ella puede distinguirse, aunque en ocasiones se considera sinnimo, la gestin de

compras, que es el primer paso en la ejecucin del proyecto. Consiste en la adquisicin
de todos los equipos y materiales necesarios, previamente especificados en el proyecto,
cumpliendo exigencias de calidad y minimizando costes y plazos de entrega.
Lgicamente, no tiene cabida en los proyectos de objeto inmaterial.
Como parte de la adquisicin se encuentra la subcontratacin y la gestin de compras,

cuya diferencia radica en la naturaleza de lo aprovisionado; si bien los procesos y sus
fases son similares. La subcontratacin, consiste en recurrir a una organizacin exterior
para realizar algo que anteriormente se efectuaba en la propia compaa, principalmente
ya sean productos o sus componentes, o servicios. La gestin de compras consiste en
recurrir a una organizacin exterior para conseguir algo que anteriormente se efectuaba
en la propia compaa o que la compaa ahora necesita.
Por su parte, la Gestin de las Adquisiciones del proyecto incluye los procesos
requeridos para la adquisicin de bienes y servicios en el exterior de la organizacin

ejecutora. Por simplicidad, se denominar de ahora en adelante tanto a bienes como a

servicios, sean uno o muchos, como "producto".
Este documento trata sobre la Gestin de la adquisicin y los objetivos son:
- caracterizar la adquisicin;
- describir los procesos de la gestin de la adquisicin;
- presentar elementos de negociacin y resolucin de conflicto.
3.2 CARACTERIZACIN DE LA ADQUISICIN
3.2.1 lQU APROVISIONAR?
La idea de adquisicin es bastante amplia e incluye la provisin de actividades como de

material o productos intermedios.
Hay determinadas actividades que vienen siendo provistas por externos en modalidad
de outsourcng o subcontratacin como el transporte, la publicidad, la asesora laboral y
la contable, la seguridad, el mantenimiento, los servicios de comedor. Asimismo, dentro
de este grupo, se encuentra el simple abastecimiento de suministradores de piezas,
partes o materiales generales provistos por contratistas. Desde este enfoque los
proyectos se aprovisionan de tareas en ingenieras especializadas o consultoras por
subcontratacin o de materiales por gestin de compras.
En general se aprovisionar, lgicamente, todo aquello que sea susceptible de ser ms

rentable si lo hacen otros y se les compra. Como norma general cabra decir que
usualmente se busca hacer un contrato, tanto de las tareas rutinarias y secundarias y
(rara vez las fundamentales y las muy rentables), como de aquellos elementos que
hacerlos externamente puede ser rentable y de poco riesgo al proyecto o la empresa.
3.2.2 EL PROVEEDOR
En particular, el proveedor en general (suministrador, contratista) es quien entrega,

presta o sirve lo solicitado y dirige normalmente su trabajo como un proyecto. En tales
casos:
SEGUIMIENTO Y CtlNTROL DEL PROYECTO 125

- el comprador se convierte en cliente, siendo una entidad involucrada en el

proyecto clave para el proveedor;
- el equipo de gestin de proyectos del proveedor debe estar interesado en todos

los procesos de direccin de proyectos, no slo en aquellos de esta rea de
conocimiento;
los trminos y condiciones del contrato se convierten en un dato clave para

muchos de los procesos del proveedor (como por ejemplo su programacin
especificada en entregas principales, hitos clave, objetivos de coste).
En este documento el proveedor es exterior a la organizacin ejecutora. No obstante, las

descripciones que se hacen son igualmente aplicables a acuerdos formales dentro de las
distintas unidades de la organizacin.
Adems, en principio no es conveniente absorber un nuestro contrato toda la capacidad

del proveedor elegido. De alguna forma, con esto se asegura una cierta estabilidad del
mismo, aunque en el caso de especialistas en determinados campos puede haber
excepciones. Adems, si se tienen varios clientes similares podr beneficiarse de las
economas de escala, lo que repercutir en un mejor precio.
La relacin entre cliente y proveedor es resultado de un proceso de construccin de

confianza como base imprescindible de, al menos, garantas de confidencialidad.
Como, al asumir cada vez mayores responsabilidades, los proveedores tienen necesidad .. _,
de ayudarse de terceros, es conveniente supervisar o tener presente ese tipo de ')
6
relaciones. "
:-_~
u.
3.2.3 EL PROCESO DE ADQUISICIN
Organizar un proyecto para los objetivos de la adquisicin es difcil porque no slo hay
que tener en cuenta las necesidades internas sino tambin las del mundo exterior. Tanto
el departamento, la unidad o el encargado de la adquisicin, como el trfico de
materiales y la provisin de servicios tienen un contacto directo en el mercado y han de
responder a su solucin. En este sentido quien tenga la responsabilidad de la adquisicin
debe localizar fuentes confiables y progresivas de suministros y servicios, asegurando y
manteniendo su cooperacin e inters.
La adquisicin considera dos puntos importantes: las previsiones en un plan general y

los plazos en los casos particulares; ambos reducidos a un slo factor: el tiempo.

3.2.4 PROCESOS DE LA GESTIN DE LA ADQUISICIN
Los procesos involucrados en la gestin de la adquisicin son:
- planificacin de adquisiciones, donde se determina qu aprovisionar y cundo;
- planificacin de la peticin de ofertas, donde se documentan las necesidades del

producto y se identifican los potenciales proveedores (sea contratista, vendedor
o suministrador);
- peticin de ofertas, donde se obtienen los presupuestos, ofertas y propuestas

adecuadas;
- seleccin de suministradores, donde se escogen Jos potenciales proveedores;
- administracin del contrato, proceso complejo que gestiona y dirige todas las
relaciones formalizadas en un contrato o no con los suministradores;
- cierre del contrato, donde se da por finalizada la relacin contractual, incluyendo

la resolucin de cualquier tema abierto o pendiente.
3.2.5 LA GERENCIA DE LA ADQUISICIN
Aunque en un proyecto de tamao pequeo o medio no existe una gerencia de

adquisicin del proyecto, en proyectos grandes o para una cartera de proyectos ha de
existir uno.
1. Desarrollar estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los

proveedores y de las negociaciones, siempre que concuerden con los objetivos
y estrategias de la organizacin, tanto en el corto plazo como en el largo plazo.
2. Planificar y controlar los materiales, programar la produccin, investigar los

materiales y programar las compras (considerando el trfico de entrada y salida
de los almacenes, y la eliminacin de los desperdicios, la chatarra o los residuos
sobrantes), de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de
acuerdo a los objetivos trazados.
3. Orientar, ejecutar y controlar las operaciones o actividades propias de

adquisicin, mediante planes, normas y directivas adecuadas.
4. Buscar la mxima utilizacin y conservacin de la adquisicin. Se obtiene

mediante el entrenamiento y la prctica continuada de una serie de normas
hasta la conservacin, el mantenimiento, la recuperacin y la correcta
distribucin y empleo de todos los artculos utilizados por la empresa.

5. Determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, as como

la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:
la fabricacin o trabajo durante un determinado perodo;
el cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de materiales o

prestacin de servicios;
una orden de compra especfica;
la adquisicin de determinado material que debe de tenerse en existencia; y/o,
la determinacin del volumen de dinero a gastar en una sola compra.
6. Delegar tareas o funciones, otorgando la autoridad necesaria para su

cumplimiento, debiendo ser esta autoridad proporcional a la responsabilidad y a
la capacidad que para afrontarla tiene el comprador.
7. Asignar un coordinador que represente los intereses de su empresa y que

respete las responsabilidades, opiniones e ideas de otras funciones.
8. Obtener el mximo valor en bienes comprados al mismo costo y en el mismo

margen de tiempo.
9. Conservar bajos los inventarios a fin de mantener o lograr rotacin pero

teniendo siempre el material listo para uso de produccin.
1O. Hacer clculos de necesidades como se explica a continuacin.
3.2.6 GESTIN DE COMPRAS
Un rasgo caracterstico de la gestin de compras es la determinacin de necesidades.

En lo que se refiere al clculo de necesidades un gerente de abastecimiento debe
considerar la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:
- emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales;
- tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos que se

produzcan; y,
- aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.
Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa, para

determinar mayores o menores niveles de abastecimiento de consumo o reserva; la
capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizacin de la misma, la mano de obra
disponible y el nivel de instalacin.

Para determinar el clculo de las necesidades, el gerente de abastecimiento debe

coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su
origen en otras dependencias de la empresa.
Con produccin, construccin y manufactura a fin de poder determinar:
- los productos que se van a requerir en el proyecto en el volumen previsto; y,
- periodicidad, frecuencia o fechas con que se requieren estos productos, a fin de

poder determinar el momento de colocar los pedidos.
Con logstica para determinar:
cantidad de artculos existentes de proyectos anteriores o del stock de la

empresa;
- capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo;
- nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos;
- equipo y material necesario para el mantenimiento y almacenamiento;
- capacidad de equipo y material para el transporte; y,
nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
Con la unidad de compras para definir:
forma de mantener la continuidad de abastecimiento;
- la calidad adecuada de los artculos a adquirirse; y,
localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
Con ventas para:
- proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados; y,
- fechas necesarias de cada uno de ellos.
Con contabilidad con el propsito de conocer:
los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la

empresa;
- la conciliacin que se efecta en los inventarios; y,
- las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.

3.2.7 SUBCONTRATACIN
La decisin de fabricar-o-comprar influye decisivamente en la contratacin futura, o

subcontratacin, incluido el outsourcing. La subcontratacin constituye una estrategia
muy til en la mejora de la empresa, resolviendo sus problemas de ineficiencia. Al
mismo tiempo supone el establecimiento de unas nuevas relaciones entre proveedor y
cliente, pues el primero ha pasado de ser un simple suministrador de servicios a
responsabilizarse enteramente de una parte del proceso de produccin. Esto le ha
obligado a adoptar los procesos, exigencias de calidad e incluso formas de
administracin, del cliente.
Ante la existencia de mltiples proveedores buscando la minimizacin de los costes,

surge la conveniencia de agruparlos en los mnimos posibles para poder establecer
relaciones estrechas que compartan idntico sistema.
Frente a la tradicional relacin cliente-proveedor -relacin a menudo hostil- surge la

necesidad de crear autnticas sociedades que cooperen por un objetivo comn.
Muchas grandes compaas han recurrido a pequeas para que colaboren en el diseo
de sus productos o constituyan el departamento de 1 +D. Con esto se ha demostrado
que las enormes multinacionales no ponen necesariamente en peligro a las pequeas
empresas, sino que hasta pueden colaborar.
Esto tiene como consecuencia que los tiempos de toma de conciencia de la escasez de
recursos y la competencia creciente han acabado o acabarn con las compaas
ineficaces, el derroche y la ostentacin. La tendencia general es la reduccin al mnimo
imprescindible del personal administrativo y gerencial. Ante la necesidad de maximizar
el aprovechamiento de los recursos y minimizar los residuos, nace la subcontratacin
como una solucin alentadora.
Otra de las tendencias actuales de la direccin de empresas que promueven potenciar

las ventajas de la subcontratacin es el concepto de reingeniera. En efecto, fruto de la
revisin de los procesos, procedimientos, tecnologa empleados, es frecuente que se
detecten algunos, susceptibles de ser subcontratados.
De igual forma el benchmarking -proceso de bsqueda de la marca de referencia en un

determinado proceso, tecnologa, o producto- puede servir para estudiar qu compaas
hacen uso de la subcontratacin con xito y en qu medida.
La velocidad de cambio de la tecnologa es otro factor a favor, al plantear en ocasiones

la alternativa entre aprender cmo implementarla o subcontratar dicha parte a alguna
empresa especializada.

Esta tendencia a la subcontratacin se ve impulsada no ya slo por la demanda, que

exige cada vez mayor eficacia, sino por los propios subcontratistas que ofrecen asumir
nuevos servicios.
Otras ventajas son:
- si se establecen relaciones de subcontratacin que hagan renacer el objetivo

comn que se persigue, puede ayudar a disminuir tensiones internas y
enfrentamientos entre departamentos o personal de la propia organizacin, tan
propias de las grandes empresas;
personal externo y nuevo es un potencial de creatividad, innovacin y

espontaneidad frente a la apata y mediocridad reinante en algunas grandes
organizaciones. Una organizacin rgida y formalizada puede ahogar nuevas ideas;
- disminuye el poder de los sindicatos de paralizar por completo la produccin.
Quiz no se haya insistido an suficientemente en la importancia que puede tener para

<
2
la empresa la subcontratacin de parte de sus actividades. Hay que sealar que ste
puede ser el proyecto ms importante que haya acometido nunca, pues puede cambiar
radicalmente su estructura y su forma de trabajo. Por ello debe ser acometido con la
mxima seriedad, asignndole un equipo y un director de proyecto y consultores
externos si hiciera falta.
Apuntamos a modo de lista algunos de los puntos que corren el riesgo de convertirse en
inconvenientes de la subcontratacin, si no se estudian convenientemente.
Uno de los pasos, previos a la negociacin, ms importantes, consiste en tratar

de evaluar lo mejor posible los costes reales de las actividades que quieren
subcontratarse.
Los negocios son actividades altamente cambiantes, pueden variar, desaparecer

o aparecer otros nuevos, en un corto espacio de tiempo. Esto tambin conviene
preverlo en la medida de lo posible a la hora de fijar la relacin con el proveedor.
Por ello el contrato ser lo ms flexible posible.
Puede ser preocupante que el proveedor se haga tan imprescindible para el

cliente, que ste pierda el control a la hora de renovar el contrato. Ser vital
prever todas las posibles contingencias antes de la firma, valorar riesgos y
anticipar la posible situacin a la finalizacin del contrato, y en consecuencia,
establecer las clusulas correspondientes de terminacin o renegociacin.

- Cuando es un departamento de la empresa el que se independiza o se integra

dentro de otra organizacin para ofrecer el servicio externo, puede generar
cambios fuertes en las relaciones establecidas en el seno de la empresa que
afecten a su marcha.
- Conviene haber reflexionado sobre cul es el personal ms valioso de la empresa

-el que acumula el know-how- para evitar desprenderse de l.
- Es importante un buen conocimiento de la legislacin laboral.
- Las actuaciones previstas deben comunicarse lo antes posible al personal de la

empresa con el fin de evitar rumores que enrarezcan el ambiente.
- Las relaciones personales entre subcontratista y cliente juegan un papel decisivo

en el rendimiento del servicio.
- Si se quieren evitar sorpresas convendr especificar todo detalladamente por

escrito.
3.3 GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL

PROYECTO
3.3.1 PLANIFICACIN DE LA ADQUISICIN
La planificacin de las adquisiciones es el proceso de identificacin de las necesidades

del proyecto que pueden ser mejor satisfechas suministrando productos o servicios
desde fuera de la organizacin que realiza el proyecto. Esto implica el considerar si hay
que aprovisionar, cmo aprovisionar, qu aprovisionar, cunto aprovisionar y cundo
aprovisionar.
Cuando el proyecto obtiene productos y serv1c1os desde fuera de la organizacin

ejecutora, los procesos necesarios, desde la planificacin de la peticin de ofertas
hasta el cierre del contrato, se desarrollarn una sola vez para cada elemento de
producto o servicio. El equipo de gestin del proyecto debe buscar la ayuda de
especialistas en las disciplinas de contratacin y gestin de compras cuando esto
fuese necesario.
Cuando el proyecto no obtiene productos y servicios desde fuera de la organizacin

que lo realiza, los procesos que van desde la planificacin de la peticin de ofertas
hasta el cierre del contrato no se llevarn a cabo. Esto ocurre frecuentemente en
proyectos de investigacin y desarrollo, cuando la organizacin no es partidaria de

GESTJN DE LAS ADQUJSJCJONES
compartir la tecnologa del proyecto, y en muchos proyectos pequeos, internos,

cuando el coste de encontrar y dirigir suministradores externos puede exceder los
potenciales ahorros.
La planificacin de las adquisiciones tambin debera tener en consideracin la

realizacin de subcontratos potenciales, especialmente si el comprador desea ejercer
algn grado de influencia o control sobre las decisiones de subcontratacin.
3.3.1.1 Datos para la planificacin de las adquisiciones
- Descripcin del alcance. Describe los lmites actuales del proyecto. Proporciona
importante informacin sobre las necesidades y estrategias del proyecto que
deberan ser consideradas durante la planificacin de adquisiciones.
- Descripcin del producto. La descripcin del producto del proyecto proporciona

informacin importante sobre cualquier aspecto tcnico o inquietud que pudiera
ser necesario considerar durante la planificacin de las adquisiciones.
La descripcin del producto es generalmente ms amplia que una descripcin del

trabajo. Una descripcin del producto describe el producto final definitivo del
proyecto; una descripcin del trabajo describe la parte de ese producto que
proporcionar un proveedor al proyecto. Sin embargo, si la organizacin
ejecutora prefiere suministrar ella misma todo el producto, entonces es
discutible el realizar una distincin entre ambos trminos.
Gestin de las adquisiciones. Si la organizacin ejecutora no tiene un

departamento de adquisiciones, el equipo del proyecto tendr que aportar los
recursos y la experiencia para apoyar las actividades de adquisicin del
proyecto.
- Condiciones de mercado. El proceso de planificacin de adquisiciones debe

considerar qu productos y servicios estn disponibles en el mercado, quin los
puede suministrar y bajo qu trminos y condiciones.
- Otros resultados de la planificacin. En la medida que se disponga de otros

resultados de la planificacin, estos deben ser considerados durante la
planificacin de la adquisicin. Otros resultados de la planificacin que
normalmente deben considerarse incluyen estimaciones preliminares de costes y
programa, planes de direccin de la calidad, previsiones del flujo de caja,
estructura de descomposicin del proyecto, riesgos identificados y personal
necesario.
SEGUIMJENTO Y CONTROL DEL PROYECTO 133

Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del
comprador. Una de las restricciones ms comunes en muchos proyectos es la
disponibilidad de fondos.
- Supuestos. Los supuestos son factores que sern considerados como

verdaderos, reales o ciertos para los propsitos de la planificacin.
3.3.1.2 Herramientas y tcnicas para la planificacin de las adquisiciones
Anlisis fabricar-o-comprar. sta es una tcnica de direccin general que puede

utilizarse para determinar si un producto en particular puede ser producido con
costes competitivos por la organizacin ejecutora. Ambas facetas del anlisis
consideran costes directos e indirectos. Por ejemplo, la opcin "comprar" del
anlisis debe incluir tanto el coste real de la compra del producto, como los
costes indirectos de la direccin del proceso de compra.
Un anlisis fabricar-o-comprar debe reflejar tanto la perspectiva de la

organizacin ejecutora, como las necesidades inmediatas del proyecto. Por
ejemplo, comprar un elemento importante en lugar de alquilarlo, rara vez es
interesante desde el punto de vista del coste. Sin embargo si la organizacin
ejecutora tiene una necesidad permanente del elemento, la parte del coste de
compra asignable al proyecto puede ser menor que el coste de su alquiler.
Es importante en esta decisin identificar qu las funciones no sern cubiertas >

en el contrato por la decisin de comprar, arrendar o subcontratar. 2
Clculo de necesidades. Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las

necesidades de abastecimiento, involucran todo aquello que se requiere para el
funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado
perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado
proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o requisicin. Las

necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por
consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades
para proyecto. Dentro de estas actividades se debe considerar al factor tiempo.
Juicio experto. Frecuentemente se requerir de un juicio experto para

determinar los datos de este proceso. Este asesoramiento ser proporcionado
por cualquier persona o grupo de personas con conocimientos especializados o
experiencia y lo pueden prestar muchas fuentes como: otras unidades
pertenecientes a la organizacin ejecutora; consultores; as oc iaci ones
profesionales y tcnicas; y/o grupos industriales.
Seleccin del tipo de contrato. Hay diferentes tipos de contratos ms o menos

apropiados para diferentes tipos de compras. Los contratos se pueden clasificar
dentro de una de las tres categoras generales siguientes:

contratos de precio fijo o cerrados: esta categora de contrato comprende

un precio total fijo para un producto bien definido. En el caso de que el
producto no est bien definido, el comprador y el proveedor asumen un
riesgo (el comprador puede que no reciba el producto deseado, o bien, el
proveedor puede necesitar incurrir en costes adicionales con el fin de
suministrarlo). Los contratos de precio fijo pueden incluir tambin incentivos
por cumplir o superar determinados objetivos del proyecto, tales como los
objetivos del programa;
contratos de coste reembolsable: este tipo de contrato comprende el pago

(reembolso) al contratista de sus costes reales. Los costes se clasifican
frecuentemente en costes directos o costes indirectos. Los costes directos
son costes en los que se incurre para el exclusivo beneficio del proyecto
(por ejemplo, salarios del personal asignado permanentemente al proyecto).
Los costes indirectos, tambin llamados gastos generales, son costes
atribuidos al proyecto por la organizacin ejecutora como un coste de
funcionamiento del negocio (por ejemplo, los salarios de los ejecutivos de la
corporacin). Los costes indirectos se calculan normalmente como un
porcentaje de los costes directos. Los contratos de coste reembolsable
incluyen frecuentemente incentivos por el cumplimiento o la superacin de
determinados objetivos del proyecto, como los objetivos del programa o el
coste total;
contratos de precios unitarios: al proveedor se le paga una cantidad

prefijada por unidad de servicio (por ejemplo, 7 .000 u.m./hora de servicios
profesionales o 130 u.m./m 3 de tierra excavada) y el valor total del contrato
es funcin de las cantidades necesarias para completar el trabajo.
3.3.1.3 Resultados de la planificacin de las adquisi"ciones
a) Plan de Gestin de las adquisiciones. Debe describir cmo deben ser dirigidos
los procesos de adquisicin que an no se han desarrollado (desde la
planificacin de la peticin de ofertas hasta el cierre del contrato). Por ejemplo:
Qu tipos de contratos se van a utilizar?
Si se necesitan estimaciones independientes como criterio de

evaluacin, quin las va a realizar y cundo?
Si la organizacin ejecutora tiene un departamento de adquisiciones,

qu acciones puede llevar a cabo el equipo de direccin del proyecto
por s mismo?
Si se necesitan documentos de adquisicin normalizados, dnde se

pueden encontrar?
Cmo se tratar con los distintos proveedores?

Cmo se coordinar la adquisicin con otros aspectos del proyecto tales

como la programacin y la informacin sobre la realizacin?
Un plan de direccin de adquisiciones puede ser formal o informal, muy

detallado o en forma de ideas generales, segn sean las necesidades del
proyecto. Es un elemento que depende del plan general del proyecto y
del desarrollo del plan del proyecto.
b) Descripcin(es) del trabajo. Describe los elementos a comprar con suficiente

detalle para permitir a los posibles proveedores determinar si son capaces de
suministrar el elemento requerido. El trmino "suficiente detalle" puede variar
segn la naturaleza del elemento, las necesidades del comprador o la forma de
contrato esperado.
Algunas reas de aplicacin reconocen diferentes tipos de descripciones del

trabajo. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones gubernamentales, el trmino
descripciones del trabajo se utiliza nicamente cuando el elemento a suministrar
es un producto o servicio claramente especificado y se utiliza el trmino
informe de requerimientos cuando el elemento a suministrar se presenta como
un problema que hay que resolver.
La descripcin del trabajo puede ser revisada y afinada mientras se va

desarrollando el proceso de adquisicin. Por ejemplo, un posible proveedor
puede sugerir un procedimiento ms eficiente o un producto de menor coste
que el originalmente especificado. Cada elemento a suministrar necesita una
descripcin del trabajo propia. Sin embargo, muchos productos o servicios
pueden ser agrupados como un slo elemento a suministrar con un sola
descripcin del trabajo.
La descripcin del trabajo debe ser tan clara, concisa y completa como sea
posible. Debe incluir la descripcin de cualquier servicio adicional requerido,
como informacin sobre el funcionamiento, o el servicio post-venta requerido
para el elemento suministrado. En algunas reas de aplicacin, hay unos
requerimientos especficos en cuanto a contenido y formato de las
descripciones del trabajo.
3.3.2 PLANIFICACIN DE LA PETICIN DE OFERTAS
La planificacin de la peticin de ofertas comprende la preparacin de los documentos

necesarios para realizar la peticin de ofertas. Consiste en definir claramente unas
especificaciones para el material que se solicita: requerimientos, prestaciones,
rendimientos, calidades, consumos, resistencia, etc. Dichas especificaciones se
extraern de las necesidades especificadas en el proyecto previo, detallndolas ms si
cabe.

3.3.2.1 Datos para la planificacin de la peticin de ofertas
Plan de direccin de adquisiciones. Visto anteriormente.
Descripcin(es) del trabajo. Visto anteriormente.
Otros resultados de la planificacin. Otros resultados de la planificacin que

pueden haberse modificado desde cuando fueron considerados como parte de
la planificacin de adquisiciones, deben ser revisados de nuevo como parte de
la peticin de ofertas. En particular, la planificacin de la peticin de ofertas
debe ser cuidadosamente coordinada con el. programa del proyecto.
3.3.2.2 Herramientas y tcnicas para la planificacin de la peticin de

ofertas
Documentos normalizados. Pueden incluir contratos normalizados,

descripciones normalizadas de elementos a sum1n1strar o versiones
normalizadas de todos o parte de los documentos de oferta necesarios. Las
organizaciones que realizan gran cantidad de adquisiciones deben tener muchos
de estos documentos normalizados.
Juicio experto. Descrito anteriormente.
cr.
::.:
3.3.2.3 Resultados de la planificacin de la peticin de ofertas
a) Documentos de adquisiciones. Los documentos de las adquisiciones son

utilizados para solicitar las propuestas de los posibles proveedores. Los
trminos "oferta" y "presupuesto" son utilizados generalmente cuando la
decisin de seleccin del suministrador va a estar basada en el precio (como
cuando se adquieren bienes comerciales), mientras que el trmino "propuesta"
se utiliza generalmente cuando consideraciones no financieras, como aptitud
tcnica o procedimientos son ms importantes (como cuando se contratan
servicios profesionales). Sin embargo, los trminos citados anteriormente se
suelen utilizar indistintamente, por lo que se debe tener cuidado de no hacer
suposiciones injustificadas acerca de las implicaciones del trmino utilizado.
Los nombres ms comunes para los diferentes tipos de documentos de
adquisicin pueden ser: peticin de oferta, solicitud de propuestas, solicitud de
presupuesto, invitacin para negociacin y respuesta inicial del contratista.
Los documentos de adquisicin deben estar estructurados de forma que

faciliten una respuesta exacta y completa por parte de los ofertantes. Deben
incluir siempre la descripcin del trabajo, una descripcin de la forma de
respuesta deseada, y cualquier clusula contractual necesaria (por ejemplo, una
copia del modelo de contrato, clusulas de confidencialidad). Todos o parte de
los contenidos y estructura de los documentos de adquisicin, especialmente
aquellos preparados por una agencia gubernamental, pueden estar definidos por
una reglamentacin.

Los documentos de adquisicin deben ser lo suficientemente rigurosos como

para asegurar respuestas consistentes y comparables, pero lo suficientemente
flexibles como para permitir la consideracin de las sugerencias realizadas por
el proveedor sobre mejores mtodos de satisfacer los requerimientos.
b) Criterios de evaluacin. Los criterios de evaluacin son utilizados para calificar

o puntuar las propuestas. Pueden .ser objetivos (por ejemplo, "el director de
proyecto propuesto debe ser un profesional certificado en direccin de
proyectos") o subjetivos (por ejemplo, "el director de proyecto de la propuesta
debe tener experiencia previa acreditada en proyectos similares"). Los criterios
de evaluacin se incluyen frecuentemente como parte de los documentos de
adquisicin.
Los criterios de evaluacin pueden estar limitados al precio de compra si se

sabe que el elemento a suministrar va a estar fcilmente disponible a travs de
un cierto nmero de suministradores aceptables ("precio de compra" en este
contexto incluye tanto el coste del elemento como los gastos adicionales tales
como el envo). Cuando no sea este el caso, se deben identificar y documentar
otros criterios para ayudar a una evaluacin integrada, por ejemplo:
,,
comprensin de la necesidad: cmo se demuestra en la propuesta del
proveedor;
costes generales o del ciclo de vida: producir el proveedor seleccionado

los costes totales ms bajos (coste de compra vs. coste de
funcionamiento)?
capacidad tcnica: tiene el proveedor o puede esperarse razonablemente

que adquiera, los niveles tcnicos y de conocimiento necesarios?
f_)
~:
(_"')
procedimientos de direccin: tiene el proveedor, o puede esperarse "

u.
razonablemente que desarrolle, procesos de direccin y procedimientos para

asegurar el xito del proyecto?
capacidad financiera: tiene el proveedor o puede esperarse razonablemente

que consiga, los recursos financieros necesarios?
c) Descripcin de las actualizaciones del trabajo. Descrito anteriormente. Las

modificaciones realizadas a una o ms de las descripciones del trabajo se
pueden identificar durante la planificacin de la peticin de ofertas.
3.3.3 PETICIN DE OFERTAS
La peticin de ofertas comprende la obtencin de informacin (ofertas y propuestas) de

los posibles proveedores sobre cmo satisfacer las necesidades del proyecto. La mayor
parte de los esfuerzos reales en este proceso los realizan los posibles proveedores,
normalmente sin coste adicional para el proyecto.

Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar segn experiencia previa,

dificultad y volumen del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores o
instaladores del material.
3.3.3.1 Datos para la peticin de ofertas
Documentos de las adquisiciones. Descritos anteriormente.
Listados de proveedores cualificados. Algunas organizaciones conservan listas

o archivos con informacin sobre los posibles proveedores. Estas listas
generalmente incluye informacin sobre la experiencia y otras caractersticas
relevantes de los posibles proveedores.
Si no se dispone fcilmente de dichas listas, el equipo del proyecto tendr que

desarrollar sus propias fuentes de informacin. La informacin general est
normalmente disponible a travs de ficheros de bibliotecas, asociaciones,
catlogos comerciales y fuentes similares. La informacin detallada sobre
fuentes especficas puede necesitar un esfuerzo mayor, que puede consistir en
visitas "in situ" o contacto con anteriores clientes.
Los documentos de adquisicin pueden ser enviados a algunos o a todos los

posibles proveedores.
3.3.3.2 Herramientas y tcnicas para la peticin de ofertas
Reuniones previas con ofertantes. Las reuniones previas con ofertantes (tambin
llamadas reuniones de contratistas, de proveedores y reuniones pre-oferta) son
reuniones con posibles proveedores, anteriores a la formulacin de propuestas
concretas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles proveedores tienen un
conocimiento claro y comn de la adquisicin a realizar (requerimientos tcnicos,
requerimientos contractuales, etc.) las respuestas a estas cuestiones pueden estar
incorporadas en los documentos de adquisicin como enmiendas.
Publicidad. Las listas existentes de posibles proveedores pueden frecuentemente

aumentarse mediante anuncios en los medios de comunicacin tales como
peridicos o en publicaciones especializadas, como revistas profesionales. Algunas
legislaciones oficiales requieren el anuncio pblico de la necesidad de suministro de
ciertos productos; la mayora de las legislaciones requieren el anuncio pblico de
los subcontratos en un contrato estatal.
Resultados de la peticin de ofertas
Propuestas. Las propuestas (ver tambin la descripcin de ofertas,

presupuestos y propuestas) son documentos elaborados por el proveedor que

describen su capacidad y disposicin para proveer el producto solicitado. Estn

preparados segn los requerimientos de los documentos de adquisicin.
3.3.4 SELECCIN DE SUMINISTRADORES
Comprende la recepcin de ofertas o propuestas y la aplicacin de los criterios de

evaluacin para seleccionar un proveedor.
Es conveniente que el nmero de ofertantes seleccionados no sea inferior a tres ni

excesivamente grande. Si nos limitamos a dos, puede darse el caso de precios muy
dispares que haran dudar de si es excesivo o es demasiado bajo y por tanto
sospechoso. Esta duda suele resolverse con un tercero que nos dar una idea ms
acertada de la tendencia general del mercado.
Del mismo modo, un nmero de ofertas demasiado elevado llega a ser contraproducente
pues se incrementa el nmero de variantes y no hay que olvidar que el estudio
comparativo de las mismas lleva un tiempo considerable y el habitual es que los posibles
proveedores quieran defender personalmente sus ofertas ante el proyectista, a la
propiedad o ambos con lo que el nmero de entrevistas y el tiempo que conllevan
pueden convertirlo en una actividad tediosa.
Para determinados proyectos como los de informtica, obra civil y muchas

instalaciones, los planos, esquemas, indicadores, mtricas y/o las mediciones del
proyecto son imprescindibles para la peticin de ofertas.
Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial

invitndoles a ofertar el proyecto, a la que se adjuntan las mencionadas
especificaciones tcnicas, acompaadas de los anexos, planos y detalles que se
estimen oportunos y las condiciones generales de compra. Estas ltimas hacen
referencia a: garantas, inclusiones-exclusiones, penalizaciones, condiciones de pago,
plazos de entrega, repuestos, etc.
Cuando el nmero de ofertas es elevado, tanto por la cantidad de posibles ofertantes a

una misma instalacin como por la diversidad de stas, conviene llevar un registro
ordenado de las solicitudes, indicando a quin y en qu fechas se realizaron y las
contestaciones que se van recibiendo.

En general este proceso no suele ser sencillo:
- el precio puede ser el principal factor determinante para la seleccin de un

determinado proveedor, pero el precio ms bajo propuesto no siempre implica el
de ms bajo coste si el proveedor prueba su incapacidad para suministrar el
producto en el plazo adecuado;
- las propuestas suelen separarse en dos secciones, cada una de ellas evaluada
separadamente: tcnica (procedimiento) y comercial (precio);
- se pueden necesitar mltiples suministradores para determinados productos

crticos.
Las herramientas y tcnicas descritas a continuacin pueden utilizarse individualmente

o en combinacin. Por ejemplo, se puede utilizar un esquema de ponderacin para:
- seleccionar un nico suministrador que tendr que firmar un contrato

normalizado;
ordenar todas las propuestas para establecer una clasificacin que fije una
secuencia de negociacin.
En los principales productos a suministrar, este proceso puede ser iterativo. Se

seleccionar una lista corta de proveedores cualificados basada en una propuesta
...,
~
>
preliminar, y entonces se realizar una evaluacin ms detallada basada, a su vez, en
z
::.J una propuesta ms detallada y completa.
3.3.4.1 Datos para la seleccin de suministradores
Propuestas. Descritas anteriormente.
Criterios de evaluacin. Descritas anteriormente.
Polticas organizativas. Las organizaciones involucradas en el proyecto pueden

tener polticas formales o informales que pueden afectar a la evaluacin de las
propuestas.
3.3.4.2 Herramientas y tcnicas para la seleccin de suministradores
Negociacin del contrato. Comprende la clarificacin y mutuo acuerdo sobre la

estructura y requerimientos del contrato, previamente a su firma. Hasta donde sea
posible, el lenguaje del contrato final debera reflejar todos los acuerdos
alcanzados. Los aspectos que cubre incluyen generalmente, pero no se limitan a
responsabilidades y autoridad, trminos y leyes aplicables, procedimientos tcnicos
y de direccin, financiacin del contrato y precio.

Para la adquisicin de productos ms complejos, la negociacin del contrato puede

ser un proceso independiente, con datos (por ejemplo, una lista de temas o puntos
abiertos) y resultados (por ejemplo, un memorndum de acuerdo) propios.
La negociacin de contratos es un caso especial de las aptitudes de la direccin

general llamado "negociacin". Las herramientas, tcnicas y estilo de negociacin
se discuten ampliamente en la literatura sobre direccin general y son aplicables
generalmente a la negociacin de contratos.
Sistema de ponderacin. Un sistema de ponderacin es un mtodo para la

cuantificacin de datos cualitativos con el fin de minimizar la opinin personal
subjetiva en la seleccin de suministradores. La mayora de dichos sistemas
comprenden:
1. asignacin de un peso numrico a cada criterio de evaluacin,
2. clasificacin de los posibles proveedores en cada criterio,
3. multiplicacin de peso por la clasificacin, y
4. suma de los productos resultantes para calcular la puntuacin total.
Sistema de seleccin previa. Comprende el establecimiento de los requerimientos

mnimos exigidos de uno o ms de los criterios de evaluacin para la aceptacin de
la oferta. Por ejemplo, se le podra solicitar a un posible proveedor que proponga a
un director de proyecto que sea un profesional certificado en direccin de
proyectos, antes de considerar su oferta.
Decisin de compra. Antes de optar por uno u otro proveedor se habrn analizado
detalladamente las ofertas, tanto desde el punto de vista econmico como tcnico.
Este proceso suele requerir tiempo pues aunque en la solicitud se habr intentado
delimitar lo ms posible las caractersticas, puede ser provechoso dejar una puerta
abierta a sugerencias de mejoras tcnicas o econmicas. Lo usual es hacer un
cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde se resumen y confrontan
las caractersticas tcnicas y precios de cada uno y se anotan las observaciones
oportunas. Aunque asesorado por la ingeniera -si existe como entidad
independiente-, la decisin final es preferible que la tome el cliente -salvo en el
caso de los llamados contratos llave en mano-. De esta manera l es quien decide
lo que hace con su dinero y se evitan suspicacias que llevan en expresiones como:
"se van a medias" si se produjesen desviaciones importantes sobre el presupuesto
previsto.
Viabilidad de subcontratar. Esto ocurre cuando lo que se persigue es tomar la

decisin de llevar a cabo la subcontratacin o no, para lo cual es imprescindible un
anlisis detallado de las actividades, rendimientos, calidades y costes -directos e

indirectos- actuales, susceptibles de ser subcontratados. En funcin de ellos, y

tras realizar una estimacin de los nuevos costes que supondra el subcontratista,
se determinar cules son los beneficios esperados. Como inevitablemente esa
estimacin entraar un riesgo, ste debe valorarse tambin.
En caso afirmativo se nombrar un equipo encargado de desarrollar el proyecto y

su director. Algunos de los conocimientos requeridos sern: re ingeniera de
procesos, ingeniera de sistemas, desarrollo y diseo de productos, finanzas,
mercadotecnia, compras, etc.
Aunque el resultado de esta etapa sea la no aceptacin del proyecto, no se trata de

un trabajo perdido, pues lo lgico es que el anlisis realizado sirva de base para un
intento de mejora interna de la actividad estudiada.
Estimaciones independientes. Para muchos elementos a comprar, la organizacin

compradora puede preparar sus propias estimaciones para que sirvan de control
sobre los precios propuestos. Diferencias significativas con estas estimaciones
pueden indicar que la descripcin del trabajo no era la adecuada o que el posible
proveedor mal interpret o no respondi por completo a la descripcin del trabajo.
Se utilizan las estimaciones independientes como estimaciones de "costes
razonables".
3.3.4.3 Los contratos como resultado de la seleccin de suministradores
Un contrato es un acuerdo legal mutuo que obliga al proveedor a suministrar el producto

especificado y al comprador a pagar por ello. Un contrato es una relacin legal y, por
tanto, defendible en los Tribunales de Justicia. El acuerdo puede ser simple o complejo,
normalmente (aunque no siempre) reflejando la simplicidad o complejidad del producto.
Puede ser denominado, entre otros nombres, como contrato, acuerdo, subcontrato,
orden de compra o memorndum de acuerdo. La mayora de las organizaciones tienen
polticas y procedimientos documentados que definen quin firma estos acuerdos en
nombre de la organizacin.
En esencia, el documento final del contrato recoger las condiciones generales ya

comentadas y aquellas particulares -anexos, clusulas- que se crea oportuno incluir.
Un contrato queda definido slo cuando se especifica el alcance de los servicios a

contratar y la frmula por la que se establece el precio de estos servicios. Los servicios
a contratar pueden ser muchos. En general, los servicios necesarios incluyen, aparte de
la propia gestin de la adquisicin:

El asesoramiento previo, puede comprender estudios de viabilidad, de localizacin y

otros, como ser:
La cesin de la propiedad industrial del proceso.
- El desarrollo del proyecto bsico o anteproyecto.
El desarrollo del proyecto de detalle y su direccin.
- La puesta en marcha y el mantenimiento.
Aunque todos los documentos del proyecto estn sujetos a algn tipo de revisin y
aprobacin, la naturaleza legal del contrato significar que estar sometido a un proceso
de aprobacin ms riguroso. En todos los casos, uno de los enfoques principales de los
procesos de revisin y aprobacin debera ser el asegurar que el lenguaje del contrato
describe un producto o servicio que satisfaga la necesidad identificada. En el caso de
grandes proyectos realizados por agencias oficiales el proceso de revisin puede incluso
incluir la revisin pblica del acuerdo.
Para esto, los servicios pueden llevarse a cabo por una sola organizacin proyectista,
por dos o ms, o por sociedades temporales constituidas por diversas ingenieras,
consultoras, empresas constructoras e instaladoras y proveedores.
Las frmulas por las que se establecen los precios de los servicios son muy variadas y
conducen a distintos tipos de contrato. Se indican, a continuacin, los tipos de contrato
ms caractersticos en los proyectos estudiados.
a) Contrato a porcentaje
Consiste en establecer un porcentaje fijo sobre la inversin que realiza el

cliente. Es una frmula sencilla y clara de contrato pero que, desde el punto de
vista del cliente, compromete muy poco al proyectista. En efecto, cuanto ms
crece el presupuesto, mayores ingresos consigue ste sin que se hayan
establecido sistemas de control para que trate de optimizar la inversin. Por
ello, este tipo de contrato slo se emplea en proyectos muy concretos y de
pequea entidad. En los proyectos que hemos clasificado como de
construccin, el importe de honorarios obtenidos por este contrato, suele ser
igual o superior al que se obtendra por aplicacin de las tarifas de honorarios
recomendadas.

Coste de ingeniera
Costes de inversin
Figura 3.1: Coste del proyecto en contratos a porcentajes.
b) Contrato por tarifas de honorarios
Este tipo de contratos es muy habitual en proyectos de tamao medio y

pequeo situados en el mbito de la construccin. Es el que utilizan
normalmente los ingenieros de ejercicio libre, las oficinas tcnicas y las
empresas de ingeniera no muy grandes. Las tarifas de honorarios se deducen
del tipo de proyecto y representan un porcentaje de la inversin, reducida sta,
segn su valor, de una tabla preestablecida. As pues, el coste de la ingeniera
no es lineal con la inversin cuando se trata de proyectos aunque s lo son
cuando se trata de trabajos especiales, pues las frmulas que se aplican en
estos casos son casi siempre lineales.
Coste de Ingeniera Tarifa de

trabajos especiales
Tarifas de
proyectos
Costes de Inversin
Figura 3.2: Coste de la ingeniera en contratos por tarifas de honorarios.

c) Contratos por administracin
En este tipo de contrato se cobra en funcin de la cantidad de trabajo realizado,

no en funcin de la inversin que haga el cliente.
Este sistema se utiliza cuando no se pueden aplicar tarifas preestablecidas

porque el trabajo est poco definido o es previsible que surjan cambios a lo
largo de su ejecucin. En muchos trabajos propios de las consultoras y en
algunos proyectos de 1+ D se emplean estos contratos. Entre los contratos por
administracin existen frmulas diversas, de las cuales las ms importantes
son:
Precios unitarios. En estos contratos, se factura en funcin de los costes

directos e indirectos que se van produciendo y de los gastos generales y
beneficios, que se hayan establecido. Los costes, los gastos y los beneficios
se agrupan por unidad de tiempo (precios unitarios). Se factura
mensualmente aplicando los precios unitarios a los tiempos consumidos por
la organizacin proyectista en el trabajo contratado. Los contratos por
precios unitarios tienen como ventaja que no producen prdidas econmicas
y, como inconveniente, que el cliente est controlando constantemente la
labor desarrollada, sobre todo, para que el tiempo empleado no sobrepase el
previsto. En este caso, no existe relacin directa -al menos, no est
establecida- entre el coste del proyecto y el coste de la inversin.
,,
'~
;-
Coste de ingeniera
""'
Costes de inversin
Figura 3.3: Coste del proyecto en contratos por administracin a precios unitarios.
Coste con valor mximo limitado. En estos contratos, los honorarios se

calculan como un porcentaje de los costes directos de la organizacin que
realiza el proyecto -en los que puede estar incluido el valor del equipo
adquirido o el de la obra contratada- pero su valor final no puede superar el
mximo fijado por el contrato. El cliente conoce de antemano hasta cunto
puede pagar por los servicios del proyectista y ste, antes de aceptar el
encargo, debe conocer con bastante precisin cul su alcance.

Coste de ingeniera
Costes de inversin
Figura 3.4: Coste de proyecto con valor mximo limitado.
Honorarios fijos. El importe de los honorarios queda establecido por

contrato, en funcin de la dificultad y del alcance del trabajo, no pudindose
modificar aunque el proyectista detecte errores en su previsin. Esto implica
conocer con exactitud qu caractersticas posee el trabajo encomendado
para valorarlo bien y reducir el riesgo de prdidas. Este sistema se utiliza
bastante porque favorece al cliente y al proyectista. El primero no tiene que
vigilar cuntos medios humanos y materiales utiliza el segundo, aunque si
vigilar la calidad del trabajo y ste puede conseguir mayores beneficios si
organiza bien la tarea y la ejecuta con rapidez.
Coste de ingeniera
Costes de inversin
Figura 3.5: Coste de proyecto con honorarios fijos.

d) Contratos llave en mano
En los contratos llave en mano -llamados, tambin, contratos a mano alzada-

la organizacin proyectista oferta todos los servicios por un precio fijo global e
invariable. Una vez suscrito el contrato, se encarga de todas las operaciones
relacionadas con el proyecto, desde los estudio previos a la gestin de
compras, desde el control y subcontratacin de los trabajos hasta la puesta en
marcha. Recibe este nombre porque cuando finaliza su trabajo, el proyectista
entrega las llaves de la instalacin -o del servicio para el que fue contratado-,
que el cliente encontrar preparada para hacerla funcionar a pleno rendimiento.
Coste de
ingeniera
f ALCANCE INICIAL DEL TRABAJO
Zona .~e :
s1tuac1on ~ : SITUACIN FINAL NO Dl:SEABLE
final
deseable
14
:
r Coste de la nversln
para la ingeniera
Llave en mano
Costes de Inversin
Figura 3.6: Contrato llave en mano.
En los contratos llave en mano, el proyectista asume mayor riesgo que en

ningn otro: todo coste real superior al previsto va a su cargo, pero tambin
puede conseguir mayores beneficios; y, todo ahorro sobre la cifra prevista
incrementa sus ganancias.
Se entiende, fcilmente, que la elaboracin de una oferta llave en mano
representa un gran esfuerzo de definicin y de descripcin del trabajo para
poder determinar, con la mayor exactitud posible, las caractersticas
tecnolgicas, los valores econmicos y los tiempos de ejecucin.
e) Contratos combinados
En estos contratos se aplican distintas frmulas para algunos de los servicios.
Las posibles combinaciones son muy variadas. As, por ejemplo, no es extrao
que un contrato establezca las siguientes frmulas:
para el desarrollo del proyecto, ingeniera bsica y de detalle, aplicar la tarifa

de honorarios o un monto fijado;

para la gestin de compras y de subcontratacin, aplicar un porcentaje

sobre el valor de los equipos y de las obras;
para la direccin de obras y de puesta en marcha, facturar por

administracin, precios unitarios y gastos de viaje.
3.3.5 ADMINISTRACIN DEL CONTRATO
La administracin del contrato es el proceso de verificacin de que el suministro del

proveedor satisface los requerimientos contractuales. En los proyectos ms grandes,
con mltiples proveedores de productos y servicios, un aspecto clave de la
administracin del contrato es la gestin de las interrelaciones entre los distintos
proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace imperativo que el
equipo del proyecto sea especialmente cauto con las implicaciones legales de las
acciones tomadas durante la administracin del contrato.
La administracin del contrato incluye la aplicacin de los procesos del proyecto

adecuados a las relaciones contractuales y la integracin de los resultados de estos
procesos dentro de la gestin global del proyecto. Cuando hay muchos proveedores y
muchos productos, esta integracin y coordinacin ocurrir frecuentemente a mltiples
niveles. Los procesos del proyecto que deben aplicarse incluyen:
- ejecucin del plan del proyecto, para autorizar el trabajo del contratista en el
momento adecuado;
informe de realizacin, para controlar los costes, el programa, y la realizacin

tcnica del contratista;
control de la calidad, para inspeccionar y verificar la validez del producto del

contratista;
- control de cambios, para asegurar que los cambios se aprueban

convenientemente y que son notificados a las personas que necesitan saber que
se han producido dichos cambios;
La administracin financiera del contrato. Las condiciones de pago deben

definirse dentro del contrato y deben implicar una relacin especfica entre el
progreso realizado y la cantidad pagada.

El contrato en s mismo, como sustento de una compra o subcontratacin, tiene por

objetivo realizar las adquisiciones de materiales o contar con un servicio en las
cantidades necesarias y econmicas dentro de la calidad adecuada al uso al que se va a
destinar en el momento oportuno y al precio total ms conveniente. Los principales
objetivos especficos de esta actividad son:
- mantener la continuidad de la adquisicin;
- pagar precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad
adecuada;
mantener existencias econmicas compatibles con mrgenes de seguridad y

prevencin de riesgos sin prejuicios para la empresa;
- evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando calidad adecuada y

buen servicio;
buscar fuentes de suministros, alternativos y/o localizar nuevos productos y

materiales;
mantener costos bajos en la organizacin, sin desmejorar la actuacin;
estudiar e investigar nuevos procedimientos de adquisicin;
preocuparse por la permanente capacitacin del personal;
mantener informado al gerente general o a la direccin de proyectos de la

marcha de la adquisicin.
3.3.5.1 Procesos asociados a la administracin del contrato
a) Gestin de materiales
Entre los pasos que abarca la Administracin del Contrato, se tiene:
obtencin: esta actividad se inicia con el pedido del material o solicitud de

un servicio, y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las
actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y
calidad de lo que se recibe;
almacenamiento: implica la ubicacin o disposicin as como la custodia de

artculos en un almacn. Es la actividad de guardar artculos o materiales
desde que se produce o recibe hasta que se necesita o entregan. Los
principales aspectos de esta actividad son:
control de la exactitud de sus existencias;

mantenimiento de la seguridad;
conservacin de los materiales;
reposicin oportuna.

Despacho o distribucin: consiste en atender los requerimientos del usuario,

encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada. Para
que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las
cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es
igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de
los artculos que se despachan as como la rapidez de su ejecucin para
cumplir con los plazos solicitados.
Control de Stocks: el objetivo es asegurar una cantidad exacta en

abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad
de instalacin de abastecimiento. Con un control preciso y exacto se
garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento.
Utilizacin de desperdicios u obsoletos, para tomar las medidas ms

ventajosas para la empresa.
b) Seguimiento
Denominamos as a las actividades encaminadas a la consecucin del

cumplimiento de los plazos y especificaciones asumidas. An siendo
responsabilidad del proveedor o instalador, si se quiere cumplir la programacin
inicial, se deber estar encima de los responsables para asegurar el
cumplimiento de las fechas de entrega parciales.
Adems, en los equipos industriales hay ciertos detalles que no estarn

determinados hasta que se haya escogido una determinada marca y modelo, lo
que obliga a retrasar el proyecto de ciertas partes dependientes, hasta ese
momento. Por ejemplo, el peso y las dimensiones de una mquina afectarn
directamente al diseo de la estructura o cimentacin que deber soportarla.
Igualmente es posible que se presenten modificaciones de ltima hora o fallo de

determinados proveedores que impongan la seleccin de otros, que debern
supervisarse para garantizar que no se pierde calidad.
Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboracin

para resolver cualquier duda adicional que pueda surgir.
c) Control
Comprende las actividades de inspeccin de los equipos, hardware, software,

etc. una vez han llegado a su destino. Se comprobar que los modelos, los
materiales, los acabados, etc. son los pactados y se asistir a la fase de
pruebas y puesta en marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han
superado las pruebas reglamentarias -presin, resistencia de aislamiento
elctrico, nivel sonoro, etc. - De esta forma se estar en condiciones de dar el
visto bueno final a las instalaciones y proceder a la firma de los certificados
correspondientes.

3.3.5.2 Datos para la administracin del contrato
- Contrato. Los contratos han sido descritos con anterioridad.
- Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo del proveedor: qu entregas se
han realizado y cules no, en que medida se estn cumpliendo las normas de
calidad, en qu costes ha incurrido o se ha comprometido el proyecto, etc. se
renen para pasar a formar parte de la ejecucin del plan del proyecto.
- Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio pueden incluir modificaciones

en los trminos del contrato o en la descripcin del producto o servicio a
suministrar. Si el trabajo del proveedor no es satisfactorio, la decisin de
rescisin del contrato debe ser tratada como una solicitud de cambio. Los
cambios en los que el proveedor y el equipo de direccin del proyecto no pueden
ponerse de acuerdo en la compensacin suelen dar lugar a reclamos, disputas o
apelaciones.
- Facturas del proveedor. El proveedor debe presentar peridicamente facturas

para solicitar el pago por el trabajo realizado. Los requerimientos de estas
facturas, incluyendo la documentacin de apoyo necesaria, suelen estar
definidos en el contrato.
3.3.5.3 Herramientas y tcnicas para la administracin del contrato
Sistema de control de cambios en el contrato. Define el proceso por el cual un

contrato puede ser modificado. Incluye documentacin, sistemas de
seguimiento, procedimientos de resolucin de conflictos, y niveles de
aprobacin necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de
cambios en el contrato debe estar integrado en el sistema general de control de
cambios.
- Informe de realizacin. Proporciona a la direccin informacin sobre la

efectividad del proveedor a la hora de alcanzar sus objetivos contractuales. El
informe de realizacin del contratista debe estar integrado en el informe de
realizacin general del proyecto.
- Sistema de pago. Los pagos al proveedor normalmente son gestionados por la

tesorera de la organizacin ejecutora. En los proyectos ms grandes, con
muchos o complejos requerimientos de adquisicin, el proyecto puede
desarrollar su propio sistema. En todo caso, el sistema debe incluir las
convenientes revisiones y aprobaciones del equipo de direccin del proyecto.

3.3.5.4 Resultados de la administracin del contrato
a) Correspondencia. Los trminos y condiciones del contrato requieren con

frecuencia una documentacin escrita de ciertos aspectos de las
comunicaciones comprador/proveedor, tales como avisos de realizaciones
insatisfactorias y cambios contractuales o aclaraciones.
b) Cambios en el contrato. Los cambios (aprobados o no aprobados) son

reflejados en los correspondientes procesos de adquisicin y planificacin del
proyecto y el plan del proyecto u otra documentacin importante es actualizada
segn sea apropiado.
c) Solicitudes de pago. Se supone que el proyecto est utilizando un sistema de

pagos externo. Si el proyecto tiene su propio sistema interno, estaremos
hablando simplemente de "pagos".
3.3.6 CIERRE DEL CONTRATO
Comprende la verificacin del producto (Estaba todo el trabajo completo, correcto y es

satisfactorio?) y el cierre administrativo (actualizacin de registros para reflejar los
resultados finales y el archivo de dicha informacin para su disponibilidad futura). Los
trminos y condiciones del contrato pueden establecer unos procedimientos especficos
para el cierre del contrato. Una terminacin temprana del contrato es un caso especial
de cierre del contrato.
3.3.6.1 Datos para el cierre del contrato
- Documentacin del contrato. La documentacin del contrato incluye, pero no se

limita, al contrato en s mismo junto con todas las notas aclaratorias, los
cambios de contrato solicitados y aceptados, cualquier documentacin tcnica
elaborada por el proveedor, los informes de realizacin del proveedor,
documentos financieros tales como facturas y registros de pagos y los
resultados de cualquier inspeccin relacionada con el contrato.
3.3.6.2 Herramientas y tcnicas para el cierre del contrato
- Auditora de las adquisiciones. Es una revisin estructurada del proceso de las

adquisiciones desde la planificacin de las adquisiciones hasta la administracin
del contrato. El objetivo de una auditora de adquisiciones es identificar los fallos
y aciertos que se pueden reproducir en la adquisicin de otros elementos de ste
o de otros proyectos dentro de la organizacin ejecutora.

3.3.6.3 Resultados del cierre del contrato
a) Archivo del contrato: debe prepararse un conjunto completo de registros

clasificados para incluirlos en los registros finales del proyecto
b) Aceptacin oficial y cierre: la persona u organizacin responsable de la

administracin del contrato debe entregar al proveedor la notificacin formal
escrita de que el contrato ha sido terminado. Los requerimientos para la
aceptacin formal y el cierre suelen definirse en el contrato.
3.4 CONFLICTO Y NEGOCIACIN
Es importante dentro de la Gestin de la Adquisicin la negociacin y la resolucin de

conflictos. Su importancia radica en que el proceso de oferta, licitacin y seleccin se
desenvuelve en un continuo de ajustes entre la empresa que pide y los ofertantes. Este
input amplio y diverso vuelve compleja la Gestin de la Adquisicin.
Idealmente la planificacin debera ser el seguimiento de presupuesto y una

programacin. No obstante, durante el proceso de planificacin se necesitan medios
adicionales de resolucin de conflictos interpersonales y/o intergrupales. Estos
conflictos afectan todo el proyecto en formas no esperadas hasta que el proceso
ejecutado sea bien comprendido.
Conflicto ha sido definido como el proceso que se inicia cuando una parte percibe que
otra est frustrada o a punto de frustrarse con relacin a algo. Mientras el conflicto se
puede deber a situaciones de creencia, sentimientos o comportamiento, aqu interesa
estar enfocados en los conflictos que ocurren cuando un individuo o grupo busca
objetivos distintos a aquellos de otros individuos o grupos. Una parte del conflicto ser
satisfecho cuando el nivel de frustracin disminuya a un punto donde ninguna accin,
presente o futura, contrario a la otra parte sea contemplada. Cuando todas las partes
estn satisfechas, se dir que el conflicto est resuelto.
Hay muchas vas, por supuesto, de resolver un conflicto. La fuerza bruta es un mtodo
conocido a lo largo de la historia, como regla absoluta de un monarca, pero una regla
adecuada es elegir un mtodo acorde con las sociedades y contexto histrico. Sin
olvidar que, la resolucin de conflictos, es el ltimo propsito de la ley.
Las organizaciones establecen elaborados y complejos conjuntos de reglas para

enfrentar disputas entre la organizacin misma y los individuos y grupos con los cuales
se interacta. Contratos entre una empresa y sus proveedores, sus sindicatos y sus

clientes son escritos para gobernar potenciales conflictos. Pero todas las partes, no
siempre llegan a acuerdos sobre la interpretacin de una ley o una provisin dentro de
un contrato. De hecho, difcilmente un acuerdo puede cubrir todas las circunstancias
que podran darse en las extensivas relaciones, (entre comprador y vendedor de un
complejo equipamiento industrial, entre el usuario y el proveedor de servicios de
consultora de ingeniera, entre el productor y el usuario de un programa informtico),
las cortes reflejan la variedad y extensin de conflictos.
La idea en esta parte es hablar de la negociacin como medio de reducir y resolver los
tipos de conflictos que surgen en los proyectos, enfocndose en los roles y aplicaciones
de la negociacin.
Un conflicto puede crear un rol creativo en un proceso de planificacin. El debate sobre

el enfoque tcnico adecuado a un problema a menudo genera una solucin colaborativa
superior a otra solucin original. El conflicto educa a individuos y grupos respecto de los
objetivos y metas de otros individuos y grupos, ms an, satisface una pre-condicin
por negociaciones ganador-ganador (win-win). En efecto, el acto de acordar una
negociacin ganador-ganador sirve como ejemplo de los resultados positivos que
pueden resultar de un enfoque de resolucin de conflictos.
s'.t;
u::
La negociacin es una habilidad crtica para todo gestor, siendo mandataria en un

proyecto. Si puede considerarse, segn el caso, apropiada o inapropiada y, por eso, es
conveniente el apoyo de expertos cuando sea necesario (por ejemplo, cuando el jefe de
::_
proyecto no est en un dominio de su absoluta competencia). En este proceso algunos
problemas ticos surgen. Es ms probable que surjan muchas oportunidades para
=,
'-'- cometer errores ticos en la manipulacin de conflictos y negociaciones que en
cualquier otro aspecto de la gestin del proyecto. Cabe recalcar que la negociacin y la
resolucin de conflictos es una habilidad propia de la Gestin de Recursos Humanos y
de alta relevancia en la Gestin de las Adquisiciones.
Una negociacin tiende a ser un asunto de idiosincrasia relacionado con la situacin

actual. Por eso que esta parte es un compendio ilustrativo que debe leerse como una
pauta de accin, no una panacea y, debe enriquecerse con material vinculado a la
Gestin de Recursos Humanos para que un jefe de proyecto encuentre lo necesario para
profundizar en las tcnicas y herramientas necesarias.

3.4.1 LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN
La negociacin es la tcnica favorita para resolver un conflicto. Esta puede definirse, en

un primer momento, como el proceso a travs del cual dos o ms partes buscan una
tasa aceptable de intercambio de cuestiones que estn bajo su dominio. Puede aadirse
que la negociacin es un rea de trabajo que se preocupa por ganar de otras personas
cosas que interesan. Independiente de la definicin de negociacin, hay que decir que
igualmente el trmino negociacin se considera sinnimo de mediar, conciliar y "hacer la
paz", conseguir un acuerdo, ajustar y resolver diferencias, moderar y arbitrar, ajustar,
pactar, acordar y discutir compromisos.
Muchos de los conflictos que involucran a una organizacin y entidades externas

(proveedores) se hacen bajo derechos de propiedad y obligaciones
contractuales. En estos casos, las partes en la negociacin se ven a s mismos
como oponentes.
Conflictos que surgen dentro de la organizac1on involuc_-an derechos de

propiedad y obligaciones, pero ellos tpicamente difieren de conflictos con
externos en un aspecto importante: son conflictos entre aliados.
Segn lo anterior, las empresas como organizaciones de actividad humana consisten en

partes independientes que tienen sus propios valores, intereses, percepciones, objetivos
y metas. Cada unidad organizacional busca satisfacer sus propios objetivos y la
efectividad organizacional depende del xito de la satisfaccin especfica de cada tarea
en la unidad organizacional. Esto hace que sea tan importante como la satisfaccin
plena de las partes separadas, la satisfaccin cuando las tareas se integran o al menos
no conducen a otros conflictos.
Esto lleva a aclarar que un objetivo ideal de la negociacin, es resolver un conflicto o

aminorar su impacto, pero nunca conducir a otro.
Siguiendo con la idea de integracin, una de las formas en las cuales las organizaciones
facilitan la integracin es establecer relaciones laterales que permitan la toma de
decisiones (horizontal) transversalmente a las lneas de autoridad. Como cada unidad
organizacional posee sus propias necesidades y objetivos, integrarlas produce
conflictos. Si bien es algo que no debera suceder.

3.4.1.1 Enfoque ganador-ganador
Siguiendo el enfoque ganador-ganador, un conflicto puede resolverse negociando una

solucin, si existe, mientras produzca ganancias (o minimiza prdidas). Segn se extrae
de la literatura especializada, una solucin ptima entre dos partes puede intentarse
buscando un equilibrio ptimo segn el principio de Pareto, lo cual significa
concentrarse en el 20% importante pero que permita un 80% de satisfaccin para una
parte. Esto quiere decir que la negociacin debe buscar un punto de consenso donde
ambas partes cedan pero se vean satisfechas sus cuestiones en gran medida. Esto
fortalece el espritu ganador-ganador y permite construir relaciones de confianza en
lugar de trabajar bajo el principio ganador-perdedor, que tiene el efecto de ganar
adversarios. Esto hace sentir a las partes que han "sacrificado" por igual algunas de sus
exigencias en pos de una solucin por sobre seguir desgastndose en el conflicto. No
debe olvidarse que un conflicto es un proceso extenso consumidor de recursos y que
las partes puede que no comprendan toda la complejidad de los costos y beneficios
involucrados.
De lo anterior puede concluirse que la negociacin busca optimizar los beneficios

organizacionales construyendo relaciones positivas y constructivas dentro de marcos de
confianza y respecto mutuo. Conseguirlo es un beneficio ms para la organizacin. La
organizacin se beneficia de que en el futuro los conflictos sean frente a aliados o que
un conflicto pueda enfrentarse con el apoyo de aliados.
3.4.1.2 Problema tico
Durante el proceso de negociacin, surge un problema tico. Por ejemplo, puede

plantearse el caso de una empresa que subcontrata el desarrollo de un paquete
software para satisfacer una determinada funcin. Cuando la empresa desea saber si se
ha conseguido un objetivo especifico, ella no sabe si el trabajo realizado es complejo o
no pues carece de la informacin y de la competencia tcnica en el rea de, en este
caso, la subcontratacin. De esta manera, el subcontratista tiene la oportunidad de
"confundir" al cliente, ya sea inflando los costes de una tarea trivial o minimizando el
impacto de una tarea significativa para adquirir un contrato y luego recuperar este coste
inicial "perdido".
La naturaleza tica de esta situacin requiere altas dosis de honestidad y confianza

entre las partes, an cuando se est en conocimiento que a futuro no existir vnculo
alguno entre cliente y proveedor.

3.4.2 MECANISMOS DE CIMENTACIN DE CONFIANZA
Aunque diversos, se pueden mencionar y destacar algunos mecanismos importantes de

consolidacin de la confianza entre las partes. Ellas son: partnering o alianza, el project
charter y la gestin del alcance.
3.4.2.1 Projectcharter
Un project charter es un documento de acuerdo escrito entre el gestor del proyecto, la

direccin de la empresa receptora y todos los miembros de reas funcionales
involucrados en el proyecto, quienes se comprometen con aportar recursos y personal al
proyecto.
A semejanza de los documentos de planificacin, la estructura de descomposicin del

proyecto (WBS, WorkBreakdown Structure) y matrices de responsabilidad, el project
charter puede tomar diferentes formas. Tpicamente detalla las entregas esperadas del
proyecto incluyendo a menudo la programacin y los presupuestos. La idea es que en
:..:.;
"la misma pgina" todos los involucrados acuerden qu se har, cuando y a qu costo. d
Este acuerdo implica, obliga y compromete a que todas las partes no cambien aspectos
del acuerdo de manera unilateral o, al menos, sin consulta a las otras partes.
'"o.
Muchos proyectos sin un project charter no se completan en el tiempo y presupuesto
especificado debido a la ausencia de un compromiso escrito.
Es importante que el project charter surja de un proceso iterativo de acuerdos y

negociaciones con el fin de aclarar la mayor cantidad de aspectos del proyecto. La nica
complicacin es que al estar en un estado inicial del proyecto, los compromisos son ms
difciles de firmar debido a que puede existir mayor incertidumbre sobre el trabajo del
proyecto.
Entre los compromisos se puede incluir:
- comprometerse al intento de diseo;
- completar el contrato sin necesidad de un litigio;
- finalizar el proyecto on-time (resolucin pronta de eventos y gestin integrada

del programa); y,
- mantener el costo creciente menor al 2 % .

3.4.2.2 Partnering - alianza
En recientes aos se ha manifestado el fenmeno del outsourcing. Proveedores

externos, cada vez en mayor medida, entregan partes de un proyecto; tanto tangibles
(productos y servicios), como intangibles (habilidades y conocimiento). Entre las
razones de esta externalizacin se encuentra la diversificacin del riesgo tcnico, evitar
inversiones de capital, reducir riesgo poltico en proyectos multinacionales, acortar la
duracin del proyecto y aprovechar la diversidad de conocimiento y su oferta en
entidades externas.
Generalmente las relaciones entre la organizacin que ejecuta el proyecto y el

subcontratado lo muestran como adversarios. El objetivo de la organizacin que ejecuta
el proyecto es conseguir un producto al ms bajo costo tan pronto como sea posible. El
objetivo del subcontratista es entregar el producto con un alto beneficio y el mnimo
esfuerzo. Esto conflictos de intereses tienden a que las partes generen y/o sean parte
de una atmsfera de sospecha y antagonismo mutuo. Es casi axiomtico que las dos
partes tendrn ideas diferentes sobre la naturaleza de lo que ser el producto
convenido. Para resolver esta difcil relacin se usa el concepto de partnering, con el fin
de poder llegar a tener una atmsfera de cooperacin y ayuda mutua.
El partnering en un proyecto, es un mtodo de transformar las relaciones contractuales

dentro de un equipo cohesionado y cooperativo mediante objetivos sencillos y
procedimientos establecidos para resolver disputas de manera efectiva y eficiente.
Un proceso para construir estas relaciones de confianza contendra:
La organizacin que ejecuta el proyecto debe fijar el compromiso de partnering,

seleccionar subcontratistas que desean adherirse al compromiso, hacer
ejercicios de construccin de ejercicios mixtos, y desarrollar una carta de
compromiso para el proyecto.
Ambas partes deben implementar el proceso de partnering con un compromiso

de cuatro partes:
1. Evaluar la alianza con relacin al progreso del proyecto.
2. Buscar un mtodo para resolver problemas o desacuerdos.
3. Aceptar la mejora continua como objetivo del proyecto.
4. Apoyar continuamente al proceso de partnering por parte de la direccin de

ambas partes.
Finalmente las partes se comprometen a una revisin conjunta de la ejecucin

del proyecto cuando el proyecto est terminado o concluido.

Por supuesto cada paso debe ir acompaado por negociacin entre no-adversarios. El
concepto que prima es que debe existir confianza mutua entre los partners y esto
requiere que negociacin se adecuen a una relacin entre aliados.
Hay que destacar que este esquema es aplicable a muchas situaciones de relaciones,
por ejemplo, cuando hay varios partners, sean internos o externos a la organizacin
ejecutora del proyecto.
No cabe duda que la experiencia en generar y sostener relaciones de partnerng es

esencial. Igualmente, el partnering requiere un importante apoyo de la direccin superior
de ambas partes, adems del apoyo continuo en garantizar objetivos del proyectos y los
acuerdos del mismo. A todo esto se le agrega la dificultad de tener canales de
comunicacin abiertos y honestos entre los partners. A pesar de todo lo anterior, el
esquema de partners es un medio de conseguir beneficios con un esfuerzo menor y a un
coste razonable, si bien incrementa el trabajo de negociacin pero disminuye la
posibilidad de conflictos.
Mientras el project charter y las alianzas ciertamente ayudan al jefe de proyecto a

manejar conflictos, el uso de estos instrumentos es menor al del outsourcing, como z,,
mecanismo de externalizar determinados servicios y obtencin de productos, frente a
las alianzas internas. Es comprensible la dificultad de convencer a la direccin de hacer
compromisos en un project charter frente a un futuro incierto como as tambin al
personal funcional. De esta manera, el cliente que conoce su ignorancia acerca del
grado sobre el cual el resultado del proyecto cumplir sus necesidades, ser cauto con
estos compromisos aunque existan procedimientos de negociacin de cambios.
Partnering es un concepto reciente y en la actual sociedad marcada por los litigios como
medio frecuente de resolucin de disputas, se ve como algo sospechoso. Muchas
organizaciones recurren a tcnicas como la construccin de equipos, TQM (Total
Oualty Management) y participacin de empleados, pero muchas fallan en la prctica
debido a que por cada gestor participativo existen una docena de sub-gestores, lo cual
dificulta el compartir responsabilidades. Con esto, el partnerng es una buena tcnica,
pero dificultada en su aplicacin por las complejas estructuras administrativas que
imperan en las empresas.

3.4.2.3 Cambio de alcance y la gestin de riesgos
Es casi regla de todo proyecto que ste debe cambiar el plan antes de que termine. Las
tres causas bsicas pueden ser:
- valoracin errada del planificador. Valoracin errada inicial del planificador sobre
cmo conseguir el resultado del proyecto o en la eleccin de los objetivos;
- incertidumbre tecnolgica. Por ejemplo, la fundacin de un edificio puede

cambiar porque el estudio geolgico preliminar no revel una debilidad en el
terreno, o que el equipo de proyecto conoce en el transcurso del proyecto una
reciente innovacin que permite una ms rpida y barata solucin.
El cliente o el equipo del proyecto aprende sobre la naturaleza del proyecto a

entregar o sobre las condiciones en las cuales ser usado. Un incremer:ito en el
conocimiento o sofisticacin del usuario o del equipo es un factor principal en el
cambio. As se llegan situaciones donde un software podra requerir re-escribirse
porque el usuario piensa nuevos usos para el software;
mandato. Este es el cambio en el ambiente en el cual un proyecto est siendo

conducido. Se puede tratar de las leyes, normativas, regulaciones y
reglamentaciones de diversa ndole que cambian en el tiempo y que se
encuentran en manos del gobierno, sindicatos, organismos certificadores, etc.
En otras palabras, se cambian las reglas de conducto del proyecto. Eso s, estos
cambios a menudo cambian solamente prioridades.
Para enfrentar las causas bsicas generadoras de cambios en el proyecto, resultan tiles
las siguientes tcnicas de gestin de riesgos.
La incertidumbre tecnolgica puede mitigarse con un anlisis cuidadoso de las

tecnologas involucradas mediante pronsticos de tendencias.
El riesgo en el alcance por el incremento de conocimiento del usuario puede ser

gestionado mejorando la comunicacin con el cliente y estableciendo un
procedimiento formal de cambio.
- El mandato puede gestionarse buscando flexibilidades en el programa y el

presupuesto.
Como Herclito dijo "nada prevalece, salvo el cambio". Esto implica el cambio de las
entregas y del programa y el presupuesto. En este escenario la negociacin se
constituye en un medio de buscar acuerdos.

Las negociaciones son difciles debido a que los proveedores tiene inters en mantener
cierto "status qua". Si el cambio beneficia al cliente e incrementa el coste del proyecto,
se intentar coger algo del beneficio del cliente. Por supuesto esto conlleva el rechazo
natural del cliente.
El cambio por mandato tiene una dinmica distinta. No solamente cambian las entregas,
el programa y el presupuesto, las prioridades cambian. El problema radica en la poca
capacidad de negociacin con muchas de las entidades generadoras del cambio, ante lo
cual: el jefe del proyecto ve disminuida su libertad de movimiento (ya que pierde acceso
a recursos clave. Por ser requeridos por otros y los contribuyentes del proyecto no
pueden garantizar sus promesas, y se producen muchos desacuerdos y "cambios de
palabra".
Existen diversos tipos de prioridad de proyecto:
- aquellos de alta prioridad, o los proyectos que estn actualmente en curso y

apoyados por la organizacin;
aquellos de baja prioridad, o los proyectos que desearamos hacer cuando se

tiene tiempo y dinero;
- aquellos proyectos que son urgentes, que deben hacerse inmediatamente, olos
proyectos bajo mandato o proyectos mandatarios.
Con esta tipologa se tiene entonces que determinados proyectos de clientes deben
finalizarse necesariamente en los plazos establecidos por las prerrogativas de los
mandatos, en muchos casos, por ejemplo, legales, o sujetos a fuertes penalizaciones.
Esto hace que cualquier otro proyecto se dilate para cumplir con aquellos urgentes.
3.4.3 REQUERIMIENTOS Y PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN
La palabra negociacin evoca muchas imgenes: un acuerdo poltico en un senado, la

negociacin de un acuerdo comercial bilateral entre pases, la compra de una casa, un
turista con un comerciante, etc. No obstante estas imgenes no representan
apropiadamente el ambiente de un proyecto, menos an reflejan los problemas que un
jefe de proyecto debe resolver.
En un proyecto los conflictos no tienen que ver explcitamente con las tareas que han de
realizarse o con el producto a ser entregado, sino que tienen que ver con el diseo
preciso del producto y/o cmo el diseo ha de ser conseguido por quien, cuando y a qu
costo. El conflicto tiene que ver con el proyecto a realizar en un proyecto.

Si se produce el escalamiento de un conflicto entre las partes a un punto donde las

negociaciones se rompen o se detienen, todos pierden.
En un proyecto hay varios requerimientos para una negociacin a cumplir.
El primer requerimiento de una negociacin en un proyecto es

que el proceso de negociacin debe manejarse de tal manera que
no produzca daos irreparables a los objetivos del proyecto.
El segundo requerimiento puede verse mejor cuando se analiza un proceso de divorcio.

Mientras esposo y esposa pueden emplear tcticas poco ticas durante el proceso de
negociacin y, adems, buscan obtener beneficios econmicos a "costa del otro"
resulta entonces que los abogados que les representan no deberan ser de la misma
comunidad que sus representados. En este caso, los abogados saben que tendrn que
negociar sobre otros temas. Cualquier comportamiento que lleve a prdida de confianza
har difcil cualquier negociacin futura, sino imposible. El vendedor de alfombras sabe
que no ver al turista nunca ms, para un abogado que vive donde sus representados,
no es as.
El segundo requerimiento de una negociacin en un proyecto es

que se debe permitir (y promover) la honestidad entre las partes.
Las partes de inters a un proyecto que estn en conflicto no son enemigos ni

competidores, sino miembros de una alianza con fuertes intereses comunes.
Un tercer requerimiento de una negociacin en un proyecto es

que todas las partes en conflicto buscan soluciones que no
solamente satisfacen sus necesidades individuales.
En un proyecto cada parte necesita de la otra, as como todas necesitan del apoyo de
sus organizaciones. Esta es la llamada solucin ganador-ganador, clave en un proyecto.

Para responder a estos requerimientos existe el siguiente principio de negociacin que

busca alcanzar una solucin ganador-ganador:
Separar a las personas del problema
Las personas envueltas en un conflicto estn con una emotividad mayor. Se

perciben las cosas de manera distinta y les afectan las cosas de manera ms
intensa. Emociones y hechos objetivos son confundidos a puntos donde nada
es claro. Esto hace que se ataquen las personas y no al problema, y no solo
reduce toda probabilidad de eliminar el problema, sino que aumenta con
ataques personales que cierran posibilidades de solucin. An ms, puede que
el problema ni siquiera se alcance a definir.
Centrarse en intereses y no en posiciones
Un posicionamiento se manifiesta cuando un jefe de proyecto dice "necesito

este mdulo para el 1 5 de noviembre" a lo cual un contratista responde "mi
grupo no puede empezar este ao, probablemente se puede entregar el 1 de
febrero". Estas frases muestran un dilogo sospechosamente cercano al dilogo
entre vendedor y turista. Una frase como "veamos la programacin" abre
puertas a una discusin. En otro caso, cada parte desarrolla un alto nivel de
posicionamiento y la negociacin nunca se centra en los reales intereses y
aspectos del conflicto. El intercambio deteriora o conduce a una serie de
compromisos posicionales que no satisfacen a las partes y dejan el sentimiento
que algo importante se ha perdido.
En una negociacin posicional las posiciones son frases de deseos inmediatos y

asumen que el entorno es esttico. Por ejemplo: "yo no puedo pagar ms que
U $0250.000 por la propiedad" o "podramos ser capaces de entregarlo el 1 de
febrero". La primera posicin asume que el valor es exacto y el segundo asume
que la carga de trabajo del grupo actual no cambiar.
Cuando la negociacin se focaliza en intereses, el negociador debe determinar

lo que interesa a cada parte. Estos intereses o temas relevantes hacen que las
posiciones comentadas anteriormente se vean, en el primer caso, traten de
ganar algo al invertir en la propiedad o, en el segundo caso, no comprometerse
a nada si no se puede garantizar fecha alguna. Conocer los intereses de las
partes permite al negociador sugerir soluciones que satisfagan los intereses de
cada uno sin agredir la posicin del otro.
Antes de tratar de alcanzar un acuerdo, inventar opciones para una ganancia

mutua
Las partes en conflicto usualmente entran en una negociacin conociendo el

beneficio que se podra conseguir.
Las personas estn ciegas a otros beneficios y en ocasiones a escenarios poco

creativos. En cualquier caso, conforme un problema se describe y especifica,
debe dedicarse algn esfuerzo a encontrar alguna variedad de soluciones
posibles o elementos que permitan avanzar en intereses mutuos de las partes.

El xito en encontrar opciones de ganancia mutua refuerza una negociacron

ganador-ganador. En un conflicto donde l desea ir a la montaa y ella al mar
puede resolverse si viajan a una zona de lagos entre montaas.
Insistir en usar criterios objetivos
El forcejeo entre posiciones no es positivo. Es mejor buscar estndares (opinin

experta, leyes, normas, etc.) que puedan usarse para determinar la calidad de
un resultado. Al hacer esto la negociacin no se percibe como un concurso de
deseos o un ejercicio de terquedad. En este caso, si un gestor funcional desea
hacer un proceso costoso para probar una parte, slo ser aceptable al
proyecto si tal proceso asegura que las partes satisfacen el estndar de calidad
fijado.
Todo lo anterior debe ser sabido por un jefe de proyecto para enfrentar
situaciones donde, por ejemplo:
una de las partes adopta una posicin ganador-perdedor;
la otra parte ejerce presin psicolgica haciendo ver las cosas de manera
distinta;
una parte rechaza la negociacin y lleva la situacin a un extremo donde

solamente tiene cabida su solucin;
se desea resolver algo que se percibe como un problema tcnico; reducir las
amenazas;
si alguna parte que busca soluciones, lo hace con las jefaturas para imponer
su solucin o punto de vista; y/o,
existen personas de las cuales sospecha le tienen antipata.
Buena parte de los autores en negociacin enfatizan la importancia de comprender los

inters de la persona con la cual se negocia. Por esto es importante que las posiciones
que adopte el negociador dependen de los intereses que surgen de las posiciones de las
partes.
La situacin donde una prueba requerida para el 1 5 de Mayo no puede hacerse hasta el
2 de Junio, slo refleja que la prueba necesaria no estar hasta el ltimo da solicitado.
S el jefe de proyecto consigue una prueba para el 1 5 de Mayo por otra fuente, no hay
problema. Pero esto depende de la capacidad de conocer porqu la prueba se estaba
atrasando.
Si la negociacin mantiene el debate, el jefe de proyecto nunca encontrar una prueba a

tiempo. La clave es preguntarse porqu una parte se cierra en una posicin.

Por ltimo
La negociacin dentro de la empresa debera dirigirse hacia la consecucin del

mayor beneficio, no a ganar.
- Hay tres categoras de conflicto: orientado a la meta, basado en la autoridad e

interpersonal.
- Fuentes de conflicto en un proyecto son: el equipo del proyecto, el cliente, la

direccin funcional y senior, y la orientacin a la disciplina y la disposicin a la
resolucin de un problema en el proyecto.
- Elementos crticos en iniciacin de un proyecto: delimitar objetivos tcnicos,

conseguir el compromiso de la de direccin, fijar las prioridades del proyecto, y
seleccionar la estructura organizacional del proyecto y del equipo.
- El nivel de conflicto es alto durante la fase de ejecucin.
Conflictos de programacin y tcnicos son ms frecuentes y serios durante la

ejecucin, y los de programacin en particular durante el cierre.
Los requerimientos de la negociacin son: evitar dao permanente, buscar una

metodologa honesta y alcanzar la solucin para satisfacer a todas las partes.
- Seguir el principio de negociacin presentado.

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administracin del riesgo. 4 edicin. Editorial Mc-Graw-Hill. Mxico.
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[3] DOMINGO AJENJO, A. (2005). Direccin y gestin de proyectos. Editorial
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Asignatura

Captulo 1 .. Gestin del tiempo: programacin

Captulo 2 .. Gestin de costes

2.1. Introduccin .................................................................................................. 64

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

2.2.2.2. Objetivos del control de costes ............................................. .. 87 ~

2.2.2.5. Acciones correctoras ............................................................ . 90 z

2.2.2.6. Sobrecostes y bajocostes ...................................................... . 90 2.;

2.3. Herramientas de gestin, optimizacin y control de costes ................................ . 92

II SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO 111

IV SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

Siguiendo la nomenclatura del Project Management Body of l<nowledge (PMBOK)

Captulo 1: Gestin del tiempo.

- Captulo 2: Gestin de costes.

- Captulo 3: Gestin de las Adquisiciones.

Grupos de procesos de seguimiento y control

En el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control no solo se supervisa y controla el

El PMBOK describe su contenido en nueve reas de conocimiento y en grupos de

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO 1

1. Gestin del tiempo del proyecto,

2. Gestin de los costes del proyecto y,

3. Gestin de las adquisiciones del proyecto.

Los procesos de estas reas se encuentran contenidos en los grupos de procesos de

1 . Gestin del tiempo del proyecto

Gestin del Tiempo 1. Definicin de las actividades 6. Control del

Tabla 1. Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a los Grupos de Procesos de

Proceso de Control del cronograma

Como se observa en la figura 1, el nico proceso involucrado en el grupo de procesos

- Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

- Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma

- Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

- Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

El proceso de Control de cronograma incluye elementos de entrada, herramientas y

2 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

' S~du '

Figura 1: Elementos del proceso de control del cronograma (PMI, 2004).

2. Gestin de los costes del proyecto

La gestin de los costes del proyecto incluye los procesos involucrados en la

El trabajo involucrado en la ejecuc1on de los tres procesos de gestin de los

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO 3

Gestin de los 1. Estimacin de costes 1. Control de

Tabla 2. Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a los Grupos de Procesos de

Procesos de control de costes

Como se mencion anteriormente, en el contenido de la presente asignatura nicamente

El proceso de control de costes incluye elementos de entrada, herramientas y tcnicas y

Salidas: De este proceso normalmente se obtiene la actualizacin de la estimacin de

4 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

Figura 2: Elementos del proceso de control de costes (PMI, 2004).

3. Gestin de las adquisiciones del proyecto.

Este proceso incluye la administracin de cualquier contrato emitido por una

Gestin de las 1. Planificar las 3. Solicitar 5. Administraci 6. Cierre del

Tabla 3. Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a los Grupos de Procesos de

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO 5

Proceso de Administracin del contrato

La Administracin del Contrato incluye la aplicacin de los procesos de direccin de

- Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del

Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el rendimiento

Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del

Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estn

- Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.

El proceso de administracin del contrato incluye elementos de entrada, herramientas y

6 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO