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C.H.I.

DES PORTES DE L’OISE


Projet de développement V. 1
du Contrôle de Gestion

Centre Hospitalier Intercommunal


Des Portes de l’Oise

Projet de développement du Contrôle de Gestion

Mars 2005

CHIPO\DAFSI\CDG\S.NOURRY V1 - Mars 2005 1 / 15


C.H.I. DES PORTES DE L’OISE
Projet de développement V. 1
du Contrôle de Gestion

FICHE DE MISE À JOUR

Fichier Document final

Diffusion Instances

Version Rédacteur Date Commentaire

Stéphane NOURRY
V1 15/03/2005
Frédéric JAMBON

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Projet de développement V. 1
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SOMMAIRE GENERAL

Préambule………………………………………………………………………… p.4
Introduction………………………………………………………………………. p.5

Première partie : Les enjeux et les missions du Contrôle de Gestion à l’hôpital

Chapitre I : Les enjeux du Contrôle de Gestion à l’Hôpital………………………….… p.6


Chapitre II : Le rôle et les missions du Contrôleur de Gestion…………………….……. p.7
Chapitre III : Les objectifs du Contrôle de Gestion…………………………………… p.8

Deuxième partie : Mise en place du Contrôle de Gestion

Chapitre IV : La Cellule d’Analyse Médico-Economique……………………………... p.9


Chapitre V : Les préalables à la réalisation des outils de gestion et de management………. p.10

Troisième partie : Panorama des outils de gestion et de management à développer

Chapitre VI : Objectif – Performance – Indicateur……………………………….…. p.11


Chapitre VII : Le réseau de Tableaux de Bord…………………………………….. p.12
Chapitre VIII : Une comptabilité analytique adaptée au CHI des Portes de l’Oise…….. p.13
Chapitre IX : Faire vivre les outils……………………………………………… p.15

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Préambule

L’ensemble des réformes en-cours conduit les Etablissements de Santé à s’interroger sur leur mode de
gestion. Qu’il s’agisse de la réforme du financement, de la mise en place de la nouvelle gouvernance
concrétisée par l’Ordonnance du 02 mai 2005, les impératifs qui naissent des évolutions réglementaires nous
amènent aujourd’hui à présenter un projet de contrôle de gestion pour le CHI des Portes de l’Oise.

L’objectif affiché de ce projet est de développer une nouvelle culture de gestion dans l’établissement.

La Direction des Affaires Financières et du Système d’information étant particulièrement impliquée dans les
nouvelles réformes et plus particulièrement la TAA, et compte tenu qu’elle est en charge du suivi de l’activité
en étroite collaboration avec le Département d’Informations Médicales (DIM), qu’elle assure la gestion d’une
comptabilité analytique et enfin qu’elle a en charge de développer le système d’information de l’Hôpital, il
paraît cohérent que le Contrôle de Gestion lui soit rattaché.

Cependant, malgré ce rattachement organisationnel, il faut avant toute chose, chasser d’ores et déjà une
première idée préconçue : le contrôle de gestion n’est pas du contrôle budgétaire. Le contrôle
budgétaire à une visée précise : suivre à l’euro prêt les dépenses et les recettes d’un secteur d’activité
auquel un budget de fonctionnement a été alloué. Assimiler le contrôle de gestion à cette finalité serait une
vision étriquée et erronée de ce métier.

Derrière la dénomination de contrôle de gestion, il convient davantage d’entendre les termes « d’analyse »
et « de maîtrise » de gestion.

Il s’agit bien dans ce cas, d’analyser les processus de prise en charge de nos patients afin de rechercher un
optimum en la manière. A partir de diagnostics partagés et d’un travail en étroite collaboration avec les
acteurs de terrain et le Département d’Informations Médicales (DIM), il s’agira de repérer et d’agir
sur les difficultés identifiées dans la prise en charge de nos clients.

L’autre aspect du contrôle de gestion sera d’aider les acteurs de l’établissement dans la gestion de leur
service ou de leur pôle. Le fait de réaliser ces analyses en terme de processus et d’organisation, et non pas
sous le simple prisme financier devrait aider à l’appropriation et à la diffusion des logiques de gestion.
Cependant, pour y parvenir, l’accès à l’information et le développement d’outils communs et adaptés pour
l’ensemble des acteurs sont essentiels.

Enfin, grâce à ce partage de l’information et à une analyse partagée des données internes et externes avec
l’ensemble des acteurs, le Contrôleur de Gestion participera également en soutien, aux négociations
externes qu’entreprendra l’Hôpital avec ses partenaires.

Les diverses actions détaillées dans le présent projet nous permettrons de développer une culture de
gestion commune au sein de l’établissement.

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Introduction
Au Moyen Age, un voyageur curieux avise trois tailleurs de pierre auxquels il demande ce qu’ils font de tous
ces cailloux en montrant la carrière juste derrière leur atelier.
Le premier répond : « On taille des pierres »
Le second enchaîne : « Avec les pierres, on bâtit des murs »
Le troisième conclut : « Les murs terminés, on passera le relais aux charpentiers qui achèveront la
construction de la cathédrale.
Le sentiment de participer à un projet plus grand que soi, plus grand même que son entreprise, fait de tous
les membres d’une organisation, des bâtisseurs de cathédrales.

Le Contrôle de Gestion n’est pas une discipline des temps modernes. Autrefois pratiqué à tous les niveaux de
l’entreprise, il ne permettait pas d’assurer une cohésion globale des décisions prises par l’ensemble des
managers.

L’environnement actuel se caractérise par une accélération des flux (humains, financiers,
technologiques…) et parfois, une raréfaction des ressources. Le temps est ainsi devenu une ressource de
plus en plus difficile à gérer, et la nécessité de faire les bons choix, au bon moment, en cohérence avec la
réalisation d’un projet plus global, a conduit les entreprises à créer un nouveau métier : le Contrôle de
Gestion.

L’Hôpital n’échappe pas à ces changements de rythme, d’environnement ; il doit donc évoluer et s’adapter
pour continuer son aventure sans renoncer à ses ambitions.

Dans un monde qui ne cesse de se complexifier, que ce soit sur le plan social, économique ou réglementaire,
le Contrôle de Gestion s’engage dans une rupture des méthodes de gestion traditionnelles au profit d’une
approche plus globale.

Aider à piloter l’activité, structurer le système de management pour ne pas perdre de vue les ambitions et
les objectifs, convaincre et associer les opérationnels à la stratégie de l’entreprise, alerter et accompagner
les managers sur les décisions à prendre pour améliorer la performance de leur activité dans le cadre de la
performance globale recherchée sont les principales missions du Contrôleur de Gestion.

Pour assurer ses missions, il est essentiel pour le Contrôleur de Gestion, quelque soit son positionnement et
son rattachement dans l’organisation :
• de participer à l’élaboration de la stratégie et de connaître les objectifs à atteindre.
• de travailler avec l’ensemble des acteurs de l’établissement pour faire partager les ambitions de
l’Hôpital, s’assurer que les objectifs négociés sont compris et que les plans d’action mis en
œuvre permettront de les atteindre.
• de développer les échanges grâce à un dialogue régulier pour capitaliser sur les meilleures
pratiques et amener les managers à agir et réagir.

La première partie de ce document, permet de mieux connaître les enjeux du Contrôle de Gestion pour
l’Hôpital et les rôles et mission du Contrôleur de Gestion.

La seconde partie, concerne la méthodologie qui sera mise en œuvre pour élaborer les outils de gestion et
de pilotage ainsi que le planning de réalisation.

Enfin, la troisième partie est consacrée aux outils qui seront crées et utilisés pour développer la culture de
gestion de l’établissement et atteindre la performance globale souhaitée.

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Première partie

Les enjeux du Contrôle de Gestion à l’Hôpital.


Le rôle et les missions du Contrôleur de Gestion.

Chapitre I : Les enjeux : pourquoi développer le Contrôle de Gestion à l’Hôpital ?

L’Hôpital public évolue sur le marché de la Santé, en concurrence directe avec des établissements publics et
privés. Il est soumis à une réglementation complexe, difficile à s’approprier et qui évolue de plus en plus en
interaction avec l’environnement social, économique et politique.

Comme pour les entreprises, l’Hôpital doit faire face à une accélération des flux et une raréfaction des
ressources, qu’ils soient sociaux :
• augmentation de la demande de soins liée au vieillissement de la population et
aux modes de vie modernes ;
• difficultés à recruter et à fidéliser le personnel médical ;

qu’ils soient financiers :


• augmentation des déficits budgétaires liée à l’accroissement de la demande de
soins, aux coûts technologiques de la médecine moderne et des mises à niveau
normatives (hygiène, sécurité…) ;
• diminution des cotisations sociales liée au vieillissement de la population, à la
diminution de la population active salariée et à l’allongement de la durée des
études.

qu’ils soient réglementaires :


• augmentation du rythme des réformes et de leur mise en œuvre ;
ex : Tarification A l’Activité et Nouvelle Gouvernance.

Le CHI des Portes de l’Oise n’échappe pas à la conjoncture actuelle de son environnement. Aussi, il devra se
procurer un système de pilotage qui l’aidera à réaliser les bons choix, au bon moment sans perdre de vue
ses ambitions et les objectifs à atteindre pour y parvenir. Il devra notamment, veiller à la cohésion de
son système de management afin d’optimiser sa performance globale. Enfin, il aura besoin de mieux
connaître son environnement pour anticiper et adapter son organisation et son fonctionnement en
conséquence.

Précurseur dans sa démarche, le CHI des Portes de l’Oise s’est donc engagé dans une action de Contrôle
de Gestion opérationnel avec la volonté de mettre en place une approche plus globale dans le pilotage
de sa performance.

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Chapitre II : Le rôle et les missions du Contrôleur de Gestion.

Le Contrôleur de Gestion est un Homme de dialogue. Il travaille avec l’ensemble des acteurs de
l’établissement car il a besoin, pour réussir ses missions de :

• Connaître l’établissement : son activité, ses ressources, son environnement ;


• Comprendre son organisation, sa gestion et son management.

Son rôle est orienté vers l’action. Connaître et comprendre le milieu dans lequel il évolue, lui permet de
comprendre la Stratégie de l’établissement et de la faire partager à l’ensemble des acteurs. Ainsi, par
le dialogue, il s’assure que les ambitions de l’Hôpital sont comprises et en par la diffusion d’informations
objectives, participe à la négociation des objectifs pour y parvenir.

Il veille à la cohérence globale des objectifs et aide les opérationnels à prévoir les plans d’action
nécessaires à l’atteinte des objectifs. Il réalise les outils de gestion et de pilotage de la performance
adaptée aux besoins des managers pour piloter leur activité.

Il évalue régulièrement, à l’aide des outils mis en place, la performance des plans d’action et soutien les
managers dans l’analyse de leur activité.

Enfin, en capitalisant sur les expériences et les connaissances acquises, il propose les évolutions et les
adaptations qui lui semblent nécessaire pour que l’hôpital réalise son projet de développement.

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Chapitre III : Les objectifs du Contrôle de Gestion

L’objectif du Contrôleur de Gestion est de développer une Culture de Gestion et d’introduire la


Culture « Client » au cœur de nos processus selon le schéma suivant :

Besoins du client Ressources


(internes et/ou externes) Activité 1
Allouées
=
Objectifs
Activité 2 =
PERFORMANCE
PERFORMANCE de mes Partenaires
de mon Activité PILOTAGE (prestataires de services)

sens de la démarche

Ce schéma donne une signification concrète à la notion de CLIENT :

• Le client interne est en attente d’une prestation (physique ou intellectuelle) que l’établissement a
choisi de produire lui-même. Le niveau de qualité attendu est au moins égal à une prestation
externe. Néanmoins, à coût égal, la prestation attendue par le client interne est soit mieux adaptée
à sa demande, soit de meilleure qualité.

• Le client externe est un patient pour qui l’établissement a mis en œuvre des prestations de
services complémentaires et souvent indispensables à son séjour. Son premier besoin est bien
entendu de se faire soigner. Cependant, pour cela, le patient a également besoin d’être accueilli et
orienté vers le service médical approprié. Ensuite, lorsque la prise en charge a commencé, il est
nécessaire d’assurer son hygiène et sa restauration, de veiller à son confort et à celui de ses proches
lorsqu’ils viennent lui rendre visite… Enfin, lorsque son séjour prend fin, il a besoin que son dossier
soit correctement pris en charge sur le plan médical (complétude du dossier médical et protection
des informations) et administratif (certificat d’hospitalisation, facturation aux Tiers payants tels que
les mutuelles…).

A terme, cette double culture (Gestion et Client) doit permettre de gagner en autonomie sur l’analyse des
résultats et en réactivité dans l’adaptation des plans d’action permettant d’atteindre les objectifs négociés.

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Deuxième partie

La mise en place du Contrôle de Gestion

Chapitre IV : Développement de la Cellule d’Analyse Médico-Economique (CAME)

Avoir un système d’information moderne et bien structuré, des outils logiciels adaptés et les compétences
techniques pour les utiliser ne suffisent pas pour obtenir une analyse éclairée et pertinente d’une activité.

Dans le cadre des réformes actuelles (TAA et Nouvelle Gouvernance), et compte tenu des enjeux socio-
économiques auxquels l’hôpital doit se préparer, il semble essentiel, et même vital, que l’analyse des
informations, internes et surtout externes, fasse l’objet d’une collaboration étroite entre tous les acteurs.

En effet, pour analyser correctement une activité, médicale, logistique ou économique, il est essentiel qu’un
échange de méthodes et d’opinions s’opère du traitement des données à l’analyse finale. C’est pourquoi, le
personnel ayant accès à l’information doit participer activement à un travail d’équipe
pluridisciplinaire afin de fournir une information fiable et adaptée, ainsi qu’une analyse juste et
partagée permettant à l’ensemble des managers de mieux piloter leur activité.

Le développement d’une Cellule d’Analyse Médico-Economique permettra de formaliser cet échange, ce


travail d’équipe. En plus de créer une synergie sur le plan des moyens humains et matériels, elle sera un
signe probant de cohésion au sein de l’établissement.

Aujourd’hui, mise en place sur l’initiative du Département d’Information Médicale et de la Direction des
Affaires Financières et du Système d’Information, la C.A.M-E est soumise à la volonté des professionnels qui
la composent.

Pour se développer et pérenniser son activité, la C.A.M-E devra créer un cadre réglementaire, descriptif
de sa composition, de son rôle et de ses missions ainsi que de son fonctionnement.

Reconnue et encadrée, son fonctionnement et son évolution seraient ainsi moins conjoncturel.

Ce besoin de solidarité et d’échange constitue entre autres, la base fondatrice de la


Cellule d’Analyse Médico-Economique.

Plus qu’un outils d’information et d’analyse, la CAME représente un avantage concurrentiel très
important pour piloter notre activité mais également , pour prévoir et anticiper nos actions et prendre
des décisions sur la base d’éléments objectifs, fiabilisés et partagés.

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Chapitre V : Les préalables à la réalisation des outils de gestion et de management.

En matière de méthodologie, la navigation maritime a beaucoup apporté. Il paraît aujourd’hui évident que
pour développer de bons outils de gestion et de pilotage, il faut au préalable BALISER…

V.1 Borner l’objectif :


Cela consiste à s’approprier le plan de développement de l’hôpital, retranscrit au travers du Projet
d’Etablissement. Il s’agit notamment, de comprendre et de clarifier les ambitions de la Stratégie définie pour
en tirer les principaux objectifs à atteindre en vue de les réaliser.

V.2 – Analyser la situation :


Phase importante pour orienter les actions à entreprendre et négocier les objectifs, un bilan des forces et
faiblesses de l’hôpital ainsi que des ressources (humaines, financières, techniques…) dont il dispose, permet
d’évaluer le chemin à parcourir pour atteindre l’objectif cible.

V.3 – Lire la météo :


Cette étape est cruciale pour la suite de notre balisage… Elle correspond à une analyse de l’environnement.
Cela se traduit par une analyse des opportunités et des menaces qui pèsent sur le projet de développement
de l’hôpital :
• la concurrence ;
• les clients et leurs besoins ;
• les fournisseurs ;
• la technologie ;
• la réglementation.

V.4 – Imaginer les itinéraires possibles :


Il s’agit de fixer les objectifs cibles qui permettront à l’hôpital de réaliser ses ambitions à terme, en tenant
compte de sa situation et de la météo actuelle.

V.5 – Sélectionner un itinéraire :


Maintenant que les objectifs cibles sont connus et partagés, il faut planifier leur réalisation dans le temps.
Dans le cadre d’un projet pluriannuel, cela consiste à déterminer les objectifs de l’année en cours.

V.6 – Etablir la feuille de route :


Les objectifs de l’année sont maintenant connus et partagés. Une nouvelle étape commence… Il est souvent
nécessaire pour atteindre un niveau de performance, d’élaborer des plans d’action. Exemple : accroître
l’activité de 3% suppose la mise en place d’un ensemble d’actions qui, une fois réalisées, se traduira par une
croissance d’activité…

V.7 – Réaliser le système de navigation :


La dernière étape de ce processus, est la réalisation des outils qui permettront d’aider les managers à piloter
leur activité et de mesurer la performance des actions entreprises.

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Troisième partie

Panorama des outils de gestion et de management à développer


Chapitre VI : Notion d’objectif, de performance et d’indicateurs.

VI.1 - L’Objectif :
L’objectif correspond à une projection du présent dans le futur, c’est l’image d’une situation, telle que nous
souhaiterions qu’elle devienne dans un avenir plus ou moins éloigné. C’est donc une prévision à laquelle
s’ajoute une volonté.
Ex : Avoir 55% de parts de marché sur l’obstétrique en 5 ans : cela se traduit par, aujourd’hui j’ai X% de parts de
marché, mais compte tenu de ma situation actuelle, de la météo et des efforts que je vais engager, je devrais être à
55% dans 5 ans.

VI.2 - La Performance :
La performance correspond au résultat obtenu par la pratique de nos plans d’action en rapport à l’objectif.
Etre performant, c’est réaliser l’objectif fixé dans le respect des ressources allouées. Pour être
performant, il faut donc être Efficace et Efficient.
Etre efficace, c’est atteindre l’objectif.
Etre efficient, c’est optimiser l’utilisation des ressources allouées pour être Performant.
Ex : Objectif = Réduire le taux d’infections nosocomiales de 0,5% en 5 ans.
Après avoir défini et mise en œuvre les plans d’action nécessaires, l’hôpital fait le bilan et évalue sa
performance. Pour savoir si l’hôpital est performant, il faut mettre en regard, les ressources consommées
par rapport aux ressources allouées :
• Cas 1 : -0,6% d’infections nosocomiales, +15% de ressources consommées par rapport aux prévisions.
o => Efficace mais pas Performant si avec les 15% de ressources supplémentaires, l’hôpital aurait
dû réduire son taux d’infections de 0,3%.
• Cas 2 : -0,4% d’infections nosocomiales, -5% de ressources consommées par rapport aux prévisions.
o => Efficient mais pas Performant si nous considérons, comme ci-dessus, que 5% de ressources
permet de réduire le taux d’infections de 0,1%.
• Cas 3 : -0,5% d’infections nosocomiales, ressources consommées = prévisions.
o => Performant.
VI.3 - Les Indicateurs :
Selon que nous parlions de performance ou de pilotage, la notion d’indicateur change de sens :
L’Indicateur de Performance : c’est l’unité de mesure de la Performance, l’objectif étant le
niveau de performance attendu pour l’indicateur identifié. Dans notre exemple, le taux d’infections
nosocomiales est l’indicateur de performance. L’objectif est que son niveau baisse de X% en 5 ans. Lorsque
nous regardons un indicateur de performance, nous regardons le résultat d’une action révolue. Seuls, ils ne
permettent pas de comprendre pourquoi l’action a été performante ou non.
L’indicateur de Pilotage : contrairement à l’indicateur de performance, l’indicateur de pilotage
permet de faire la relation entre les causes (Pilotage) et les conséquences (Performance. Ils portent sur les
activités et les ressources qui produisent les prestations attendues par le client. C’est l’unité de mesure de
nos plans d’action. Dans notre exemple, pour réduire le taux d’infections nosocomiales, il faut mettre en
place un certains nombres de plans d’action qui nécessiteront des ressources :
Illustration : Objectif Réduire le taux d’infections nosocomiales de X%.
Indicateur de performance taux d’infections nosocomiales.
Plans d’actions augmenter la fréquence de désinfection des chambres.
Changer les draps et serviettes tous les jours.
Indicateur de pilotage Nb de chambres désinfectées / journées d’hospitalisation.
Qté linge propre livrée / Qté commandée.

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Chapitre VII : Le réseau de Tableau de Bord.

Tous les managers d’une entité ont un tableau de bord pour connaître les résultats de leur activité.
Cependant, un ensemble de tableaux de bord individuels n’est pas un outil d’aide au pilotage pour
l’établissement. Il donne uniquement une vision des performances individuelles au risque de ne pas montrer
les impacts négatifs sur la performance globale de l’hôpital.

Un réseau de tableaux de bord est un ensemble de tableaux de bord individualisé dont les
indicateurs sont directement liés avec la performance globale recherchée. C’est pourquoi, il faut
préalablement BALISER le chemin à parcourir.

VII.1 - Un réseau de tableaux de bord repose sur 3 niveaux selon 3 échéances :

Un niveau Stratégique : il correspond à la Direction Générale et aux Instances de l’établissement.


• Ce niveau comporte les indicateurs de performance globale à atteindre.
• Les indicateurs de pilotage de ce niveau sont les indicateurs de performance à atteindre pour le
niveau inférieur.
• Date de réalisation prévisionnelle : fin septembre 2005.

Un niveau Tactique : il correspond aux Directions Fonctionnelles, Pôles et Services


Médicaux de l’établissement.
• A l’hôpital, cela correspond essentiellement aux Pôles d’Activités et aux Chefs de Service, à la
Direction Logistique et la Gestion des Malades…
• A ce niveau, on trouve en indicateurs de performance, les indicateurs de pilotage du niveau
Stratégique, ainsi que des indicateurs propres à leur activité.
• Les indicateurs de pilotage permettant de réaliser la performance attendue sont également les
indicateurs de performance du niveau inférieur.
• Date de réalisation prévisionnelle : entre juillet et octobre 2005.

Un niveau Opérationnel : C’est le niveau du management exécutif.


• Ce niveau correspond aux managers de proximité tels que les Cadres de Santé et les services
prestataires (Blanchisserie, Restauration, Gestion des Malades, Accueils…).
• Tous les managers de proximité n’ont pas nécessairement besoin d’intégrer le réseau de
Tableaux de Bord. Seuls les porteurs d’objectifs en lien direct avec les indicateurs de
performance du niveau Tactique sont présents dans le réseau.
• Concernant les indicateurs, ce niveau reprend le principe du niveau Tactique.
• Date de réalisation prévisionnelle : fin 2005, 1er trimestre 2006.
Performance Globale

Stratégique

Performance Performance
Tactique

Stratégique
Opérationnel

Pilotage Pilotage Performance


Indicateurs communs

Tactique Indicateurs spécifiques

Performance Globale
Performance Pilotage Pilotage

Opérationnel

Pilotage Pilotage

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Somme des Performances
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Chapitre VIII : Une comptabilité analytique adaptée au CHI des Portes de l’Oise.

Un réseau de tableaux de bords permet aux acteurs de l’hôpital d’établir un dialogue transverse régulier.
Ainsi, il permet de mieux piloter nos actions et de réaliser les ambitions de l’hôpital.

Cependant, au-delà des réformes (TAA et Nouvelle gouvernance), pour assurer la perénité de ses
activités et ensuite les développer, l’hôpital a besoin de connaître la ventilation de ses ressources
financières au sein de son organisation.

En outre, cet outil lui permettra d’optimiser les ressources financières dont il disposera dans le cadre de
la TAA et les processus mis en œuvre pour répondre aux besoins des clients, notamment en matière de
coûts, délais et qualité.

La comptabilité analytique existante au sein de l’établissement sera, dans un premier temps, fiabilisée puis
progressivement développée selon la méthode ABC puis ABM.

Ainsi, fin septembre 2005, les données par nature de charges et par Unités Fonctionnelles seront
fiabilisées. Puis elles seront exploitées pour établir fin décembre 2005, des coûts par métier : Chirurgie,
Médecine, Obstétrique.

Progressivement durant l’année 2006, avec la mise place des Pôles, une analyse du processus de prise en
charge des clients sera réalisée avec l’ensemble des acteurs pour établir des coûts de prise en charge par
Pôle et par processus (soins, hygiène, hôtellerie, accueil, gestion médical et administrative…)

Enfin, en s’appuyant sur les expériences réussies du domaine hospitalier et en les adaptant à notre
organisation et notre fonctionnement, l’outil sera en mesure de donner courant 2007, , une comptabilité
analytique par Groupes de GHS.

L’objectif fin 2007 est d’entrer sur l’Echelle Nationale des Coûts et d’équiper l’hôpital d’un outil
opérationnel en vue d’adapter dans le temps, son organisation et ses processus « clients » aux ressources
financières dont il disposera.

Outre la réalisation de l’outil, la mission du Contrôleur de Gestion sera d’accompagner les managers dans
l’analyse des coûts et dans les décisions qu’ils auront à prendre en matière de processus et d’organisation.

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Schéma du projet de comptabilité analytique :

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Chapitre IX : Faire vivre les outils et progresser dans la Culture de Gestion.

Pour être opérationnels, ces outils doivent être utilisés régulièrement comme support de dialogue et
d’échanges entre les acteurs de l’hôpital. Le Contrôleur de Gestion apporte son soutien dans l’analyse et aide
les managers à trouver des solutions et/ou des axes de progrès.

Concernant les tableaux de bord, les indicateurs de performance doivent être analysés en s’appuyant sur les
indicateurs de pilotage pour expliquer les écarts. Les écarts significatifs seront alors connus et discutés lors
de réunions plénières ou restreintes aux acteurs concernés. Ainsi des plans d’action pourront alors être
modifiés ou ajoutés. Dans le cas d’un ajout, le nouveau plan d’action intègrera le réseau de Tableaux de
bord en vue d’être évalué.

Concernant la comptabilité analytique, les coûts seront étudiés, analysés et feront également l’objet
d’échanges sur l’optimisation du processus de prise en charges du client.

Pour progresser dans la connaissance de notre environnement et l’analyse de nos résultats, le Contrôleur de
Gestion proposera régulièrement des éléments extérieurs aux outils mis en place, tels que des benchmarks
ou encore des études de parts de marché.

Avec l’aide des managers, le Contrôleur de Gestion devra régulièrement mesurer les impacts des décisions
prises et des changements d’environnement sur les résultats attendus.

Par ailleurs, des supports de communication seront élaborés avec l’aide de la Direction de la Communication
pour diffuser des informations issues des tableaux de bord. L’objectif est de faire partager à l’ensemble du
personnel, les éléments clés de la Stratégie ainsi que l’analyse des résultats obtenus sur les principaux
indicateurs. Des réunions d’échanges pourront même être programmées.

Pour conclure…

Le développement du Contrôle de Gestion au CHI des Portes de l’Oise est à trois horizons.

Dans un premier temps (2005), l’action du Contrôleur de Gestion portera sur l’appropriation du
projet d’établissement, la réalisation d’un bilan de l’hôpital, la négociation d’objectifs et
l’élaboration d’un réseau de tableaux de bord en vue d’évaluer la performance globale de nos
activités. Cette première étape sera la base d’un dialogue régulier avec les acteurs de
l’établissement qui permettra ensuite, de développer notre culture de gestion et notre culture
clients.

Dans un deuxième temps (2006), il cherchera à animer le Contrôle de Gestion au sein de l’hôpital
en proposant régulièrement d’échanger et de communiquer sur les résultats obtenus. Il participera
parallèlement à la réalisation d’une comptabilité analytique fiable et opérationnelle.

Enfin, dans un troisième (fin 2006 + 2007), il cherchera à développer l’autonomie des managers
dans l’analyse des résultats et à diffuser une Culture de Gestion à l’ensemble du personnel.

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