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GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
Sumrio
Primeiros passos 19
Concluso 40
POR QUE AS ORGANIZAES PRECISAM DE
gerenciamento de portflio?
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A integrao global, avanos tecnolgicos e o cenrio econmico instvel das
ltimas duas dcadas, reformularam nosso ecossistema de negcio. O ritmo das
mudanas foi acelerado e o mundo se tornou menor e mais plano. No entanto, como
os lderes de negcios podem garantir que suas organizaes iro criar prosperi-
dade?
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APRENDENDO OS FUNDAMENTOS
DA GESTO DE PORTFLIO
Um portflio ou carteira, nada mais que um conjunto de projetos, programas e
outros trabalhos, agrupados para facilitar sua gesto, tornando mais ecaz sua
conduo e permitindo a organizao conquistar seus objetivos de negcios.
No existe uma obrigatoriedade dos componentes estarem interligados ou serem
dependentes, no entanto, para serem considerados como um componente de um
portflio, devem ser obrigatoriamente possveis de medir, classicar e priorizar.
Diferente de um projeto ou um programa, portflios no so temporais. Eles existem
como um conjunto de iniciativas planejado, onde uma organizao pode possuir mais
de um portflio, cada qual associado a uma rea funcional ou a um objetivo estra-
tgico. Propostas de projetos se tornam parte de um portflio quando elas so iden-
ticadas, selecionadas e aprovadas.
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O QUE GERENCIAR
PORTFLIO DE PROJETOS?
Gerenciar portflio a aplicao de prticas, ferramentas e tcnicas para
identicar, selecionar, priorizar, controlar, monitorar e informar as contribuies
dos projetos, subprojetos, programas e outros trabalhos, assim como, seu
alinhamento com os objetivos estratgicos da companhia. Parece complicado,
mas no . A gesto de portflio olha para um conjunto de iniciativas buscando
potencializar sua chance de gerar valor para a empresa.
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A prioridade do gerenciamento de
portflios est em assegurar que a organizao
est executando os projetos certos,
e no executado certo o projeto.
Thiago Reis
Project Builder 13
A LIGAO ENTRE ESTRATGIA,
PORTFLIO E PROGRAMA
Para denir como alcanar sua viso, as organizaes constroem sua estratgia
denindo onde querem chegar, qual sua razo de existir e o que ir dirigir a
execuo de sua estratgia. Para possibilitar a conquista de uma posio de liderana
uma estratgia deve:
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Eles tm algumas caractersticas que tipicamente os distinguem, o que
permite organizao agrup-los para gerenciamento efetivo (como, por exemplo,
rea);
Eles so quanticveis e, portanto, podem ser medidos, classicados, e priorizados.
Portflio
Outros
Programas Projetos Programas Projetos
Trabalhos
Projetos
Projetos Projetos
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COMO IMPLEMENTAR
O GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
PRIMEIROS PASSOS
O primeiro passo para o sucesso da implementao de uma gesto de
por0tflio levar a alta gesto perfeita compreenso de sua importncia e seu
potencial de impacto no sucesso da companhia. Segundo estudo recente do
Project Management Institute (PMI), 62% dos projetos, de organizaes que se
des-creveram como altamente ecazes em gerenciamento de portflio, aten-
deram ou excederam o ROI esperado.
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3. Gesto dos recursos humanos. A prioridade de cada componente dire-
ciona o planejamento de recursos, esforo de contratao e alocaes de tempo
e habilidade.
ALINHANDO ESTRATGIA
E INVESTIMENTO
Para ter uma gesto de portflio eciente necessrio ter um processo que
inclua identicar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear e autorizar
componentes dentro do portflio. Os gerentes de portflios devem avaliar os
projetos, programas e iniciativas como um todo para vericar o desempenho dos
mesmos em relao aos indicadores-chave e ao plano estratgico. Durante um
tpico ciclo de negcios, o gerente de portflio monitorar e validar compo-
nentes em relao a:
Alinhamento com a estratgia corporativa;
Viabilidade como parte do portflio, com base em indicadores chave de
de-sempenho e um nvel aceitvel de ressico;
Mtricas de valor e relacionamento com outros componentes do portflio;
Aprovaes e Desistncias de propostas de projetos do portflio;
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CICLO DE VIDA DO
GERENCIAMENTO DE PORTFLIO
O cerne do ciclo de vida do gerenciamento de portflio garante que os
componentes mais importantes sejam selecionados e que estejam alinhados
estratgia da companhia, intitulado como Grupo de Processo de Alinhamento.
Uma vez que que claro que os projetos, programas e outros componentes foram
selecionados e esto alinhados aos objetivos e metas da organizao, o prximo
passo monitorar se aquilo que foi defendido no business case est sendo
entregue. Esse processo conhecido como Grupo de Processos de Monitoramento
e Controle.
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Uma vez estabelecido, o processo de
gerenciamento de portflios no
termina exceto quando a organizao
escolhe abandonar a abordagem do
gerenciamento de portflios ou quando
a organizao deixa de existir.
Identicar Componentes Identicado
Aprovado
Rejeitado Rejeio pode ocorrer nesse estagio ou
Balancear Componentes Desativado anteriormente, durante a seleo.
Cancelado
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Os seguintes, so exemplos de documentos desenvolvidos durante a fase de
denio:
A nossa recomendao o Project Builder, uma criao nossa, que atende desde
os 20 maiores grupos econmicos do Brasil at pequenas empresas e consultores
individuais.
Um erro fatal ter um nmero muito grande de projetos e querer ver todos os
projetos da organizao em um grande nvel de detalhe. Imagine que sua companhia
possui atualmente mais de 50 projetos sendo gerenciados. Cada projeto possui 100
atividades e em cada uma dessas atividades trabalham em mdia 3 pessoas. Isso
signica gerenciar 500 componentes, onde 15.000 recursos esto sendo utilizados.
Ou seja, impossvel de ser gerenciado.
Independente do seu nvel de maturidade, vamos sugerir uma gesto mais objetiva
e simplicada. Criamos 4 passos essenciais para voc comear a gerenciar
projetos, sem a necessidade de um grande investimento de tempo e recursos nan-
ceiros. Utilizamos esses 4 passos em nossas implantaes do Project Builder, que so
fundamentais para comear a gerenciar portflio:
Inventrio
Medio
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Seleo
Sempre existiro mais projetos que recursos, voc no um privilegiado.
Nenhuma organizao capaz de atender a todas as demandas de projetos
existentes. Sempre existiro gargalos, sejam de recursos humanos ou nanceiros.
Nesta etapa, seu trabalho ser com base na pontuao dada aos projetos da
etapa anterior, selecionar o melhor conjunto, de acordo com a minha limitao de
recursos.
Dica: No utilize uma escala linear, e sim uma ordem de grandeza de 1 a 100.
Por exemplo: um projeto que gera muito valor para organizao, voc daria 90.
J para um projeto que gera pouco valor em relao a estratgia, voc daria 3.
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PROGRAMAO
OU PLANO MESTRE
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Como vou gerenciar os projetos aprovados? Qual ser sua cronologia
denindo quando comea e quando termina cada componente do meu
portflio? Neste ponto, vamos analisar como est a execuo, para qual objetivo
cada projeto est trabalhando, assim como, medir o resultado conquistado em
cada intervalo de acompanhamento.
Para denir a cronologia dos projetos e sua sequncia, vamos precisar identicar os
recursos crticos, ou seja, os gargalos do nosso projeto. Para quem utiliza um
software de gerenciamento de projetos, a misso ser mais fcil. Basta utilizar o
relatrio mapa de alocao e identicar quando os recursos esto superalocados.
Assertividade
Todo portflio deve transmitir o exclusivo perl organizacional com um agrupa-
mento de projetos, anando projetos de baixo risco e de alto risco, por exemplo, ou
criando projetos em mercados j existentes, assim como em novos mercados.
Foco Estratgico
necessrio que haja uma conexo apresentada entre projetos do portflio e a
estratgia organizacional.
Desempenho do Portflio
As organizaes tm de avaliar o seu portflio atual versus a sua capacidade de
se adaptar dinmica da organizao e do mercado. Para mais, a ecincia do
portflio demanda que as organizaes: