RESUMEN

El clima organizacional es hoy un factor clave en el desarrollo empresarial, y

su estudio en profundidad, diagnstico y mejoramiento incide de manera
directa en el denominado espritu de la organizacin. Por lo anterior, en el
presente documento se realiza una aproximacin conceptual desde
diferentes autores, que ayuda a evidenciar la importancia del clima en los
cambios organizacionales. De igual forma, se exponen las diferentes
herramientas que se pueden emplear para su medicin y diagnstico y que
consideran numerosas variables que giran en torno a los valores de la
organizacin, las creencias, costumbres y prcticas empresariales, para
esclarecer las causas de la satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo, y su
incidencia en los cambios organizacionales.

Palabras Clave: Clima organizacional, Cambio, Percepcin, Motivacin .

ABSTRACT

The organizational climate is now a key factor in business development, and

thorough study, diagnosis and improvement directly affects the so-called
spirit of the organization. It is for this reason that this paper makes a
conceptual approach, since different authors, which helps to highlight the
importance of climate in organizational changes, and outlines the various
tools that can be used for measurement and diagnosis and consider many
variables that revolve around the organizations values, beliefs, customs and
business practices, and clarifying the causes of satisfaction and
dissatisfaction at work, and thus the incidence of these in the organizational
changes.

Key words: Organizational Climate, Change, Perception, Motivation.

INTRODUCCIN

Cuando se estudia el clima organizacional se evidencia que no existe una

unificacin terica sobre su conceptualizacin. Autores como Robbins (1999)
y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean que clima y cultura
organizacional son lo mismo cuando los definen como la personalidad y el
carcter de una organizacin; Ouchi (1992) identifica el clima como un
componente ms de la cultura, pues plantea que la tradicin y el clima
constituyen la cultura organizacional de una compaa. Por su parte Zapata
(2000) lo explica como partes dependientes entre s que aportan al
desarrollo y cambio organizacional. Por lo tanto, al estudiar el clima
organizacional se hace necesario identificar los diferentes elementos que
constituyen el concepto de clima y el desarrollo de los diversos mtodos de
diagnstico utilizados actualmente en las organizaciones, que permiten
hacer un anlisis y diagnstico que evidencia la actitud hacia la
organizacin por parte de los empleados al tiempo que contribuyen al
desarrollo de cambios efectivos en las mismas.

Al hacer una primera aproximacin, se realiza una breve descripcin terica

sobre el clima organizacional que permite identificar los elementos
constitutivos de su concepto y su relacin con el estudio del mismo en las
organizaciones y luego se analizan los factores claves para la elaboracin de
un diagnstico exitoso que aporte al cambio organizacional, lo que permite
identificar factores de mejoramiento en la organizacin.

CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado recientemente, pues

fue introducido por primera vez en psicologa industrial/organizacional por
Gellerman en 1960. Y es tal vez por esa juventud que de su estudio no
existe una unificacin de definiciones y metodologas que permitan elaborar
una clara definicin y distincin. Las descripciones varan desde factores
organizacionales puramente objetivos, como estructura, polticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo,
esto ha llevado a que los investigadores se hayan circunscrito mas al
aspecto metodolgico que a la bsqueda de consenso en su definicin, en
sus orgenes tericos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de la
organizacin. En lo que s se visualiza un consenso es en expresar que el
clima organizacional tiene efectos sobre los resultados individuales debido a
su impacto sobre el empleado, de acuerdo a su percepcin.

El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes

complejos y dinmicos, puesto que las organizaciones estn compuestas de
personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y
que afectan ese ambiente. Mndez (2006) manifiesta que el origen del clima
organizacional est en la sociologa; en donde el concepto de organizacin
dentro de la teora de las relaciones humanas enfatiza la importancia del
hombre en su funcin del trabajo y por su participacin en un sistema
social. Define el clima organizacional como el resultado de la forma como
las personas establecen procesos de interaccin social y donde dichos
procesos estn influenciados por un sistema de valores, actitudes y
creencias, as como tambin de su ambiente interno.

El clima organizacional de acuerdo con Mndez (2006) ocupa un lugar

destacado en la gestin de las personas y en los ltimos aos ha tomado un
role protagnico como objeto de estudio en organizaciones de diferentes
sectores y tamaos que buscan identificarlo y utilizan para su medicin las
tcnicas, el anlisis y la interpretacin de metodologas particulares que
realizan consultores del rea de gestin humana o desarrollo organizacional
de la empresa.

Para Dessler (1976) la importancia del concepto de clima est en la funcin

que cumple como vnculo entre aspectos objetivos de la organizacin y el
comportamiento subjetivo de los trabajadores. Es por ello, que su definicin
se basa en el enfoque objetivo de Forehand y Gilmer (1964) que plantea el
clima como el conjunto de caractersticas permanentes que describen una
organizacin, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las
personas que la forman. Como parte de su teora toman en cuenta cinco
variables estructurales: el tamao, la estructura organizacional, la
complejidad de los sistemas, la pauta de liderazgo y las direcciones de
metas. Se considera que el enfoque estructural es ms objetivo porque se
basa en variables que son constantes dentro de la organizacin y definidas
por la direccin, mientras que en el enfoque subjetivo de Halpin y Crofts
(1962) se plantea el clima organizacional como la opinin que el empleado
se forma de la organizacin. Mencionan como elemento importante del
clima el espirit cuyo significado es la percepcin que el empleado tiene de
sus necesidades sociales, si se satisfacen y si gozan del sentimiento de la
labor cumplida. Otro factor importante tomado en cuenta, es la
consideracin, hasta qu punto el empleado juzga que el comportamiento
de su superior es sustentado o emocionalmente distante. Otros aspectos
discutidos por los autores son los factores del clima relacionados con la
produccin.

Existe un tercer enfoque que es el de sntesis, que es el ms reciente sobre

la descripcin del trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo;
los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (1968). Para ellos
el clima organizacional comprende los efectos subjetivos, percibidos del
sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivacin de las personas que trabajan en una organizacin.

De acuerdo a los enfoques anteriormente planteados, Dessler (1976)

sugiere que los empleados no operan en el vaco, llegan al trabajo con ideas
preconcebidas, sobre s mismos, quines son, qu se merecen y qu son
capaces de realizar. Dichas ideas reaccionan con diversos factores
relacionados con el trabajo como el estilo de los jefes, la estructura
organizacional, y la opinin del grupo de trabajo, para que el individuo
determine cmo ve su empleo y su ambiente, puesto que el desempeo de
un empleado no solo est gobernado por su anlisis objetivo de la situacin,
sino tambin por sus impresiones subjetivas (percepciones) del clima en que
trabaja.
De estos enfoques se desprenden las diferentes definiciones de clima que
se presentan a continuacin.

Watters et al. (citado en Dessler, 1976) define el trmino como las

percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja y
la opinin que se ha formado de ella en trminos de autonoma, estructura,
recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura. Watters y sus
colaboradores identificaron cinco factores globales del clima: la estructura
organizacional eficiente, autonoma de trabajo, supervisin rigurosa
impersonal, ambiente abierto estimulante, y orientacin centrada en el
empleado.

Segn Sudarsky (1977) el clima organizacional es un concepto integrado

que permite determinar la manera como las polticas y prcticas
administrativas, la tecnologa, los procesos de toma de decisiones, etc., se
traducen a travs del clima y las motivaciones en el comportamiento de los
equipos de trabajo y las personas que son influenciadas por ellas.

Por su parte, Likert y Gibson (1986) plantean que el clima organizacional es

el trmino utilizado para describir la estructura psicolgica de las
organizaciones. El clima es la sensacin, personalidad o carcter del
ambiente de la Organizacin, es una cualidad relativamente duradera del
medio ambiente interno de una organizacin que experimentan sus
miembros, influye en su comportamiento y puede describirse en trminos
de los valores de una serie particular de caractersticas o atributos de la
organizacin.

lvarez (1995) define el clima organizacional como el ambiente de trabajo

resultante de la expresin o manifestacin de diversos factores de carcter
interpersonal, fsico y organizacional. El ambiente en el cual las personas
realizan su trabajo influye de manera notoria en su satisfaccin y
comportamiento, y por lo tanto, en su creatividad y productividad.

Gonalves (1997) considera que el clima organizacional se relaciona con las

condiciones y caractersticas del ambiente laboral las cuales generan
percepciones en los empleados que afectan su comportamiento.

Chiavenato (2000) arguye que el clima organizacional puede ser definido

como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas
o experimentadas por los miembros de la organizacin y que adems tienen
influencia directa en los comportamientos de los empleados.
Goncalves (2000) expone que los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos y dichos comportamientos inciden en la
organizacin y en el clima, y as se completa el circuito.

El clima organizacional para Garca (2003) representa las percepciones que

el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja y la opinin que se
ha formado de ella en trminos de variables o factores como autonoma,
estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo, apertura, entre
otras.

Las anteriores definiciones permiten establecer que el clima organizacional

es la identificacin de caractersticas que hacen los individuos que
componen la organizacin y que influyen en su comportamiento, lo que
hace necesario para su estudio, la consideracin de componentes fsicos y
humanos, donde prima la percepcin del individuo dentro de su contexto
organizacional.

Por lo tanto, para entender el clima de una organizacin es preciso

comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la
organizacin y los procesos organizacionales.

De acuerdo a la revisin anterior, la autora de este artculo plantea su

definicin de clima organizacional como la percepcin y apreciacin de los
empleados con relacin a los aspectos estructurales (proceso y
procedimientos), las relaciones entre las personas y el ambiente fsico
(infraestructura y elementos de trabajo), que afectan las relaciones e
inciden en las reacciones del comportamiento de los empleados, tanto
positiva como negativamente, y por tanto, modifican el desarrollo
productivo de su trabajo y de la organizacin.

HERRAMIENTAS O MTODOS DE DIAGNSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Para Mndez (2006) la medicin del clima organizacional a travs de

instrumentos, se orienta hacia la identificacin y el anlisis de aspectos
internos de carcter formal e informal que afectan el comportamiento de los
empleados, a partir de las percepciones y actitudes que tienen sobre el
clima de la organizacin y que influyen en su motivacin laboral. En este
orden de ideas, el objetivo de la medicin es hacer un diagnstico sobre la
percepcin y la actitud de los empleados frente al clima organizacional
especficamente en las dimensiones que elija el investigador; de tal modo,
que se puedan identificar aspectos de carcter formal e informal que
describen la empresa y que producen actitudes y percepciones en los
empleados, que a su vez inciden en los niveles de motivacin y eficiencia.
Con estos resultados, el propsito es recomendar acciones especficas que
permitan modificar sus conductas para crear un clima organizacional que
logre mayores niveles de eficiencia y cumplimiento de metas por la accin
del recurso humano.

Segn Garca y Bedoya (1997) dentro de una organizacin existen tres

estrategias para medir el clima organizacional; la primera es observar el
comportamiento y desarrollo de sus trabajadores; la segunda, es hacer
entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera y ms utilizada, es
realizar una encuesta a todos los trabajadores a travs de uno de los
cuestionarios diseados para ello. Existe una gran variedad de cuestionarios
que han sido aplicados en los procesos de medicin del clima, a
continuacin se describen los ms implementados en el contexto
colombiano.

Segn Brunet (1987) el instrumento de medida privilegiado para la

evaluacin del clima, es el cuestionario escrito. Este tipo de instrumento
presenta al cuestionado, preguntas que describen hechos particulares de la
organizacin, sobre los cuales deben indicar hasta qu punto estn de
acuerdo o no con esta descripcin. En general, en los cuestionarios se
encuentran escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo.
Generalmente, para cada pregunta se pide al encuestado que exprese cmo
percibe la situacin actual y cmo la percibira idealmente, lo cual permite
ver hasta qu punto el interrogado est a gusto con el clima en el que
trabaja.

Para efectos de medicin, la unidad de anlisis es el rea o grupo al que

pertenecen las personas encuestadas y el total de la empresa, pues la
informacin referente al clima percibido individualmente no tiene utilidad.
La informacin que se obtiene mediante la aplicacin de la encuesta debe
ser de calidad y hay que tener presente la relevancia de su confiabilidad;
por ello es importante considerar la forma como se aplica.

Para Brunet (1987) la investigacin del clima organizacional a travs de

cuestionarios como instrumento de medida, se desarrolla generalmente
alrededor de dos grandes temas:

Una evaluacin del clima organizacional existente en las diferentes

organizaciones (estudios comparativos).

Un anlisis de los efectos del clima organizacional en una empresa en

particular (estudios longitudinales).
Segn Brunet (1987), la mayor parte de los cuestionarios utilizados se
distinguen por tener ciertas dimensiones comunes, a saber: el nivel de
autonoma individual que viven los actores dentro del sistema, el grado de
estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la organizacin, el
tipo de recompensa o de remuneracin que la empresa otorga a sus
empleados y la consideracin, el agradecimiento y el apoyo que un
empleado recibe de sus superiores. La calidad de un cuestionario, reside en
su capacidad para medir las dimensiones realmente importantes y
pertinentes a la organizacin al tener en cuenta que los factores
determinantes del clima organizacional pueden variar de una organizacin a
otra, de acuerdo con sus propias particularidades. Entre los cuestionarios
ms utilizados estn:

El Cuestionario de Litwin y Stringer

De acuerdo con Litwin, (citado en Kolb et al., 1985), el estudio experimental

que dio origen al instrumento, se ide originalmente para poner a prueba
ciertas hiptesis acerca de la influencia del estilo de liderazgo y del clima
organizacional sobre la motivacin y la conducta de los miembros de la
organizacin. Se fijaron tres objetivos de investigacin: 1) Estudiar la
relacin entre el estilo de liderazgo y el clima organizacional; 2) Estudiar los
efectos del clima organizacional sobre la motivacin individual, medidos a
travs del anlisis de contenido del pensamiento imaginativo; 3) Determinar
los efectos del clima organizacional sobre variantes tradicionales, tales
como la satisfaccin personal y del desempeo organizacional.

De acuerdo con Mndez (2006), Litwin y Stringer desarrollaron un

cuestionario basado en la teora de motivacin de McClelland de carcter
experimental con el fin de identificar las percepciones (subjetivas) de los
individuos y su comportamiento en el mbito de la organizacin. Las
dimensiones que utilizaron son: estructura organizacional del trabajo,
responsabilidad, recompensa, riesgo, apoyo y calidez, estndares, conflicto
e identidad lealtad. El cuestionario tiene 50 tems, con escala de rangos que
va desde completamente de acuerdo hasta completamente en desacuerdo.

Para Dessler (1976), Litwin y Stringer han analizado la funcin del clima
como variable interpuesta entre diversos estilos de liderazgo y la
satisfaccin y motivacin de los empleados. Para este estudio se crearon
tres empresas simuladas que deban competir en un mercado real y poner al
descubierto segn los autores, la ntima asociacin entre liderazgo y clima.
Litwin y Stringer encontraron que podan crear tres climas distintos, cada
uno con consecuencias especficas para la motivacin, el rendimiento y la
satisfaccin con el empleo. Las organizaciones fueron: British Radar,
administracin orientada a la estructura, posicin, funciones asignadas,
autoridad de la posicin, sanciones por apartarse de las reglas y
comunicaciones verticales formales; Balance Radar, administracin
informal, participacin en la toma de decisiones, cooperacin, trabajo en
equipo y relaciones amistosas. En esta organizacin se cre un ambiente de
estmulo y se imponan sanciones y Blazer Radar, donde la administracin
insista muchsimo en la productividad, en la fijacin de metas, refuerzos
para la creatividad y premios en forma de aprobacin y promocin y
aumento del sueldo por un desempeo excelente. Se fomentaba la ayuda
mutua en torno a problemas de tarea.

De este modelo se concluyen los siguientes elementos de clima

organizacional: el clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente
de trabajo, las caractersticas del clima son percibidas directa e
indirectamente por los trabajadores que se desempean dentro de la
organizacin, el clima organizacional tiene repercusiones directas sobre el
comportamiento laboral, el clima es una variable transversal a la
organizacin.

El Cuestionario de Rensis Likert. Perfil Organizacional

Dessler (1976) manifiesta que para Likert el clima organizacional debe ser
visto como una variable interpuesta entre algn tipo de programa de
capacitacin o adiestramiento gerencial y el desempeo o satisfaccin
gerencial. Likert desarroll una teora de clima organizacional denominada
Los sistemas de organizacin que permite visualizar en trminos de causa
efecto la naturaleza de los climas estudiados y sus variables. En este
modelo se plantea que el comportamiento de un individuo depende de la
percepcin que tiene de la realidad organizacional en la que se encuentra.

La herramienta utilizada por Likert diseada para medir la naturaleza del

sistema de gestin resulta de relacionar dos instrumentos complementarios:
el primero permite identificar a que sistema de gestin pertenece una
organizacin, de acuerdo con las caractersticas organizativas y de
actuacin de la organizacin, y el segundo, facilita mostrar las diferencias
existentes entre los sistemas de gestin para as medir la naturaleza del
mismo.

Likert clasifica los sistemas de gestin en cuatro grupos: sistema I

autoritarismo explotador, el sistema II autoritarismo paternalista, el sistema
III consultivo y el sistema IV participacin en grupo.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una

estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado, los
sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible,
lo que propicia un clima favorable dentro de la organizacin.
Por lo tanto, para Likert el clima es multidimensional, compuesto por ocho
dimensiones: los mtodos de mando, las fuerzas de motivacin, los
procesos de comunicacin, la influencia, la toma de decisiones, la
planificacin, el control y los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento.
Todos estos elementos se unen para formar un clima particular que influye
notoriamente en el comportamiento de las personas de la organizacin.

Modelo de Medicin de John Sudarsky - Test de Clima Organizacional

(TECLA)

De acuerdo con Mndez (2006), en 1977 John Sudarsky, profesor de la

Universidad de los Andes, desarroll en Colombia un instrumento de
diagnstico del clima organizacional llamado TECLA, el cual est
fundamentado en la teora de la motivacin de McClelland y Atkinson, en
donde se identifican las necesidades de afiliacin, poder y logro. Tuvo
tambin en cuenta las variables definidas por Litwin y Stringer,
consideradas como dimensiones del clima organizacional (conformidad,
responsabilidad, normas, recompensas, claridad institucional, espritu de
grupo, seguridad y salario).

Segn Suarez y Valencia (1997) Sudarsky y un grupo de investigadores de la

Universidad de los Andes, desarrollaron un modelo operativo que permite
generar informacin necesaria para orientar el desarrollo organizacional en
la empresa.

Sudarsky (1977) plantea en su estudio las siguientes dimensiones del clima

organizacional: Conformidad, Responsabilidad, Normas de Excelencia,
Recompensa, Claridad Organizacional, Calor y Apoyo, Seguridad, y Salario.
Adems, el autor utiliz como base para su estudio, la definicin de clima de
Litwin y Stringer adicionndole los factores la seguridad y salario por
considerarlos importantes en el medio colombiano. El instrumento de
medicin del clima organizacional utilizado es un cuestionario de 90
preguntas de falso o verdadero, incluidas varias preguntas de control.

Sudarsky (1977) considera el clima organizacional como un concepto

integrado que permite determinar la manera como las polticas, prcticas
administrativas, la tecnologa y los procesos de toma de decisiones se
traducen (a travs del clima organizacional y las motivaciones) en el
comportamiento de los equipos y de las personas que son influenciados por
ellos.
El instrumento permite hacer un diagnstico del clima organizacional al
responder a la pregunta: Qu se tiene motivacionalmente en esta
organizacin? Con base en la informacin generada en la medicin, se
puede predecir la manera ms adecuada de orientar la accin de acuerdo
con prioridades y limitaciones, tanto econmicas como de recursos
humanos, si se tiene en cuenta que se puede establecer una relacin entre
las dimensiones del clima organizacional y las motivaciones sociales.

Modelo de Octavio Garca

Garca (1987) dise un Modelo para el diagnstico del clima organizacional,

centrado en lo que siente o piensa el personal de la organizacin en
aspectos tales como el reconocimiento que tienen acerca de su empresa, su
organizacin y sus objetivos, la percepcin que tienen acerca del medio en
el cual desempea sus labores, y del grado de desarrollo personal que prev
alcanzar al estar dentro de la empresa.

El instrumento utilizado permite al encuestado expresar sus sentimientos a

travs de 17 preguntas, cuyas respuestas conducen al establecimiento de
un perfil y a encontrar soluciones para mejorar el ambiente de acuerdo a
respuestas especficas como por ejemplo: fijar metas para mejorar el clima
a travs de la correccin de situaciones que resulten altamente negativas,
fijar metas para mejorar el ambiente como un todo y tener una base para
comparar el cambio del clima organizacional en el tiempo y para otros usos.

Modelo de Fernando Toro

En la elaboracin de este modelo se adopt el concepto de clima

organizacional, que Toro (1992) considera como la apreciacin o percepcin
que las personas se forman acerca de sus realidades de trabajo. El modelo
se fundamenta en el hecho de que las personas actan y reaccionan a sus
condiciones de trabajo, no por lo que estas condiciones son, sino a partir del
concepto y la imagen que se forman de ellas; estas imgenes y conceptos
son influenciados por las actuaciones de otras personas: jefes,
colaboradores, y compaeros.

La encuesta de clima organizacional ECO, diseada y validada en Colombia,

logra satisfacer los criterios psicomtricos exigidos para la medicin de
factores psicolgicos y psicosociales. Su versin inicial plantea 63 tems, sin
embargo, la versin definitiva cuenta con 49 tems. Mide siete factores de
clima independientes y un octavo factor conformado por el agrupamiento de
parejas de tems alrededor de tres categoras de valores colectivos
(cooperacin, responsabilidad y respeto) (Toro, 1992). Dichos factores son:
Relaciones Interpersonales, Estilo de Direccin, Sentido de Pertenencia,
Retribucin, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia
en la Direccin, y Valores Colectivos (Cooperacin, Responsabilidad,
Respeto).

La encuesta ECO para la evaluacin del clima organizacional debe ser

calificada al emplear una escala tipo Likert de cinco puntos:

4. Totalmente de acuerdo, 3. En parte de acuerdo, 2. En parte en

desacuerdo, 1. Totalmente en desacuerdo, 0. No estoy seguro del asunto.

Cada uno de los ocho factores mencionados anteriormente es evaluado con

seis tems de sentido positivo y uno de sentido negativo que se emplea
como control y como indicador de consistencia de las respuestas del
encuestado.

En un estudio posterior se encontr que es posible agrupar tres de los ocho

factores examinados para conformar un indicador. Estos se denominaron
factor DIG (Descriptor de la Imagen Gerencial): Estilo de Direccin,
Disponibilidad de Recursos, Claridad y Coherencia en la Direccin. Esta
medida de la imagen gerencial derivada de la encuesta ECO, se obtiene con
el promedio de los valores asignados por el personal sin mando a esos tres
factores de la encuesta.

Modelo de Hernn Alvarez Londoo - Hacia un Clima Organizacional

Plenamente Gratificante

Este modelo de evaluacin del clima organizacional fue desarrollado por el

profesor lvarez (1995) de la Universidad del Valle y permite al encuestado
dar su opinin respecto a 24 factores incidentes en el clima organizacional,
valorndolos en un contnuum de uno a 10 (donde uno representa la
calificacin ms baja y 10 la ms alta, que corresponde a un clima
plenamente gratificante); admite a su vez que los encuestados que no
consideren que el factor se encuentra en su mejor expresin, expongan su
opinin respecto a por qu no se considera plenamente gratificante dicho
factor, es decir, permite indagar cul o cules seran las posibles causas,
segn el encuestado, por las que el factor no se manifiesta de la forma
ideal; dichas causas pueden ser elegidas entre un grupo de opciones
planteadas o agregarla en caso de no existir; finalmente, el instrumento
deja que los encuestados hagan sus contribuciones para poder mejorar la
calificacin de cada uno de los 24 factores, es decir, facilita que los
encuestados planteen las soluciones que consideren ms viables y
convenientes para que en el futuro el factor pueda manifestarse de la forma
ideal o deseable.
Los factores determinantes del clima organizacional planteados por lvarez
son los siguientes: Claridad Organizacional, Estructura Organizacional,
Participacin, Instalaciones, Comportamiento Sistmico, Relacin Simbitica,
Liderazgo, Consenso, Trabajo Gratificante, Desarrollo Personal, Elementos de
Trabajo, Relaciones Interpersonales, Buen Servicio, Solucin de Conflictos,
Expresin Informal Positiva, Estabilidad Laboral, Valoracin, Salario, Agilidad,
Evaluacin del Desempeo, Retroalimentacin, Seleccin de Personal,
Induccin e Imagen de la Organizacin.

Un aspecto a tener en cuenta en la realizacin o valoracin del clima

organizacional es que al aplicar la encuesta en un rea especfica de una
organizacin de gran tamao, puede conducir a que la gente pierda el
contexto del anlisis global.

Modelo de Medicin del Profesor Carlos Mndez - Instrumento para Medir

Clima en las Organizaciones Colombianas (IMCOC)

Carlos Eduardo Mndez lvarez, profesor de la Facultad de Administracin

de la Universidad del Rosario, desde 1980 ha desarrollado un Instrumento
para Medir el Clima en las Organizaciones Colombianas (IMCOC) el cual ha
sido validado en varias empresas del pas. Mndez (2006) considera el clima
organizacional como el ambiente propio de la compaa, producido y
percibido por cada uno de sus individuos de acuerdo con las condiciones
que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura
organizacional. El proceso de integracin social es aquel donde se generan
todos los agentes de cambio que pueden incidir en la conformacin del
clima organizacional.

El IMCOC est conformado por 45 preguntas y se ha diseado tambin un

software para la tabulacin y manejo estadstico de los datos. Segn
Mndez (2006) este instrumento ha estado en permanente proceso de
ajuste y presenta a las empresas que estn interesadas en aplicarlo,
preguntas adicionales de variables que responden a las necesidades de
informacin particular que se necesite conocer. Para el autor, los factores
que diferencian al IMCOC de otros instrumentos son: la actualizacin con
preguntas complementarias que no afectan la validez del instrumento; su
vigencia en el marco de planteamientos y metodologas de autores
reconocidos a travs del tiempo y la metodologa empleada en su
validacin.

Mndez (2006) menciona las siguientes como variables de su modelo

IMCOC: Objetivos, Cooperacin, Liderazgo, Toma de Decisiones, Relaciones
Interpersonales, Motivacin, Control, De Comportamiento, De Calidad, De
Actitudes y Creencias, De Satisfaccin y De Informacin,

Instrumento para el Diagnstico del Clima Organizacional - Mnica Garca

Solarte y lvaro Zapata Domnguez

Este modelo es una actualizacin, adaptacin y complementacin del

modelo elaborado inicialmente por Hernn lvarez Londoo, llevado a cabo
por los docentes lvaro Zapata Domnguez Phd. y Mnica Garca Solarte
M.B.A. (2008).

El objetivo de este modelo y su diagnstico, es identificar la percepcin que

tienen los colaboradores sobre el clima organizacional, las causas
principales del porqu de los resultados de acuerdo a sus apreciaciones y
establecer soluciones que permitan determinar un plan de mejoramiento.
Segn Garca y Zapata (2008) el clima organizacional es el conjunto de
cualidades, atributos o propiedades, relativamente permanentes de un
ambiente de trabajo concreto, que son percibidas, sentidas o
experimentadas por las personas que componen la organizacin y que
influyen sobre su conducta.

El instrumento es un formulario que consta de 27 dimensiones: Misin, Plan

Estratgico de Desarrollo, Estructura Organizacional, Comunicacin
Participativa, Infraestructura, Cooperacin, Liderazgo, Relaciones
Interpersonales, Induccin y Capacitacin, Reconocimiento, Motivacin,
Compensacin, Desarrollo Personal y Profesional, Higiene y Salud
Ocupacional, Evaluacin del Desempeo, Autoevaluacin, Socializacin,
Balance Vida-Trabajo, tica, Normas, Procesos y Procedimientos, Libre
Asociacin, Solucin de Conflictos, Identidad, Grupos Informales, Trabajo en
Equipo e Informacin.

Este instrumento facilita la obtencin de un perfil de diagnstico sobre el

estado general del clima de la organizacin a travs de un promedio de los
resultados de los factores. Tambin, permite determinar el grado de
dispersin de las respuestas, las diversas causas en la variacin de los
factores y las soluciones para mejorar cada factor al utilizar la desviacin
estndar y la frecuencia de aparicin respectivamente.

Despus de revisados los diferentes instrumentos o herramientas de clima

organizacional, la pregunta que sigue es cmo una organizacin define cul
de los cuestionarios que existen es el que mejor se adapta a las
necesidades de su organizacin. Para ello es importante tener en cuenta
algunos de los siguientes aspectos definidos por Altmann (2000): el alcance
de la informacin incluida dentro del cuestionario, las caractersticas del
ambiente que se desea medir, que el nmero de caractersticas sea
manejable y que la encuesta se pueda administrar y no hacer difcil su
interpretacin, la flexibilidad de la encuesta y su adaptacin al medio
ambiente laboral y su aplicacin en toda la organizacin o en un rea
especfica.

Para realizar un diagnstico de clima organizacional lo ms objetivo posible,

es conveniente garantizar la independencia entre el investigador y el
objetivo del estudio, con el fin de minimizar el sesgo tanto en el diagnstico
como en las conclusiones del estudio. Otro aspecto que se debe garantizar
es el anonimato del encuestado y la confidencialidad del proceso para as
garantizar la mayor sinceridad posible en la respuesta. Adicionalmente, es
importante dar retroalimentacin a los empleados de los resultados
obtenidos de la encuesta y mostrar los caminos de mejoramiento a fin de la
percepcin que ellos tienen de su empresa.

A MANERA DE REFLEXIN

Despus de la revisin terica sobre la conceptualizacin del clima

organizacional se evidencia que no existe una unificacin en la definicin,
sin embargo, todas las teoras analizadas coinciden en tres elementos
fundamentales; el primero es la percepcin, que se refiere al proceso por el
cual los individuos a travs de los sentidos reciben, organizan e interpretan
sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente; el
segundo lo constituyen los factores organizacionales, entendidos como
aquellos elementos de la organizacin que se consideran influenciadores
directos de la motivacin y desempeo de los empleados y afectan la
consecucin de los objetivos organizacionales); y el tercero es el
comportamiento organizacional, interpretado como la manera en que las
personas de forma individual y grupal actan en las organizaciones.

Dentro del estudio del clima los factores organizacionales estn constituidos
por tres aspectos importantes: los estructurales (procesos y procedimientos)
las relaciones interpersonales (relacin individuo-individuo, individuo /
grupo) y el ambiente fsico (infraestructura y elementos de trabajo) que son
los elementos constitutivos de la organizacin.

De acuerdo a lo anterior, el autor plantea como definicin de clima

organizacional la percepcin y apreciacin de los empleados con relacin a
los aspectos estructurales (proceso y procedimientos), las relaciones entre
las personas y el ambiente fsico (infraestructura y elementos de trabajo),
que afectan sus relaciones e inciden en el comportamiento tanto positiva
como negativamente, al modificar consecuentemente su desarrollo
productivo y el de la organizacin.
Adicionalmente, cuando se estudia el clima organizacional hay que tener en
cuenta que un individuo llega a la organizacin con sus propias
caractersticas, una historia, tienen sus propias expectativas (relacionadas
con sus experiencias), sus capacidades y habilidades (relacionadas con lo
que es capaz de hacer) y su personalidad (relacionada con su
comportamiento) y se enfrenta a una situacin organizacional compuesta
por factores organizacionales (estructura, el jefe y su estilo, las relaciones
con sus compaeros y el ambiente fsico) y con base en estos genera un
ajuste a su comportamiento que puede afectar positiva o negativamente su
desempeo. Por lo tanto, el desempeo no solo est gobernado por su
anlisis objetivo de la situacin, sino por sus impresiones subjetivas que dan
lugar a su percepcin del clima en el trabajo, y a su vez l mismo como
individuo influye en la percepcin de sus compaeros sobre el clima.

El objetivo de las herramientas al medir el clima organizacional es

determinar las dificultades existentes en la organizacin a nivel de los
factores evaluados, por lo tanto, es importante medir factores que estn
orientados a las relaciones interpersonales, a los elementos fsicos y a los
estructurales, y cmo estos actan al facilitar o dificultar los procesos que
conducen a la productividad de los empleados y por ende de todo el
sistema. La medicin del clima permite medir la gestin de la organizacin y
su efectividad, tambin posibilita medir la actitud de las personas cuando se
proyecta desarrollar cambios organizacionales y determinar en qu factores
se debe trabajar para que el cambio sea efectivo.

La medicin del clima se puede ver como un proceso complejo debido a que
abarca un gran nmero de factores que depende de cada organizacin y sus
necesidades o particularidades, es sensible porque cualquiera de los
factores puede afectar la percepcin de clima e incidir en gran medida en el
mismo, y dinmico porque cambia constantemente y permite ser mejorado
con acciones correctivas.

Tambin se debe tener claro que se mide con la herramienta para que las
conclusiones sean efectivas en el proceso de anlisis y mejoramiento,
debido a que algunas de ellas estn orientadas a medir nicamente la
percepcin de los empleados, y otras a medir sus niveles de satisfaccin.

Otro aspecto relevante es que las herramientas en la mayora de sus casos

son estndares para las organizaciones y no tienen en cuenta las
particularidades entre una y otra. Sin embargo, herramientas como la de
Hernn lvarez o Zapata y Garca plantean la posibilidad de adecuar los
factores a cada organizacin, adicionalmente, Mndez da la posibilidad de
incluir preguntas a su instrumento, no obstante, todas las herramientas
deberan adecuar el lenguaje de sus preguntas al que se usa en la
organizacin y particularmente ajustarse al nivel educativo del encuestado,
de tal forma que se asegure la total comprensin del instrumento.

El diagnstico del clima proporciona retroalimentacin acerca de los

procesos que afectan el comportamiento organizacional y permite
desarrollar planes de mejoramiento orientados al cambio de actitudes y
conductas de los involucrados a travs del mejoramiento de los factores
diagnosticados, con el fin de elevar los niveles de motivacin y rendimiento
profesional; incluso algunas de las herramientas examinan las causas y
permiten a los encuestados plantear sus propias soluciones.

Otro reto que se plantean los estudios de clima y que aun las herramientas
no resuelven es, en qu medida el clima afecta la productividad de la
organizacin, sin embargo, cuando se realiza un estudio de clima, se analiza
la disposicin y aceptacin de las personas hacia la organizacin a la que
pertenecen. Por lo tanto, el estudio del clima organizacional est orientado
al anlisis de los factores ambientales, fsicos y humanos de satisfaccin y
motivacin de los individuos que potencializan el logro de los objetivos. Tal
como lo plantean Robbins (1998), Soto (2001) y Hellriegel et al. (2004)
podra decirse que la satisfaccin laboral est determinada por diferentes
factores que inciden en el clima organizacional de la empresa, tales como:
trabajo mentalmente desafiante, recompensas justas, condiciones
favorables del trabajo, colegas que brinden apoyo, y la compatibilidad entre
la persona y el puesto, determinaran el grado de satisfaccin laboral del
trabajador y su puesto de trabajo.

Aunque la satisfaccin en el trabajo no conduce por fuerza a que una

persona desempee bien una tarea especfica para Hellriegel et al. (1999),
no significa que deba descuidarse en lo ms mnimo. La satisfaccin
representa un resultado de la experiencia del trabajo, por lo que altos
niveles de descontento contribuyen a que las directivas identifiquen
problemas organizacionales que exigen su atencin. Adems, el
descontento en el trabajo se vincula estrechamente con el ausentismo, la
rotacin y los problemas de salud fsica y mental. Los altos niveles de
ausentismo y la rotacin excesiva son costosos para las organizaciones.
Consecuentemente, altos niveles de descontento, ausentismo o rotacin,
constituyen sntomas que deben ser atendidos de manera prioritaria por la
direccin de la empresa.

Otro elemento importante al estudiar el clima es ver cmo se afecta la

productividad en trminos de un clima ms o menos favorable. Tal y como lo
plantean Werther y Davis (1995) en primer lugar, se debe tener en cuenta
que para mejorar la productividad a largo plazo, es absolutamente
necesario mejorar la calidad del clima organizacional. A corto plazo, una
administracin autocrtica puede incrementar los niveles de productividad
incluso a costa de las condiciones de trabajo, sin embargo, no se pueden
mantener progresos significativos en el largo plazo en los niveles de
productividad bajo este esquema, porque el deterioro en el clima conduce a
los trabajadores a perder el entusiasmo por su trabajo y por ende a
disminuir su productividad. Con la prdida de entusiasmo vienen los
mayores ndices de ausentismo y mayores tasas de rotacin; adems de
problemas colaterales como la lentitud, el desgano y la indiferencia en los
trabajadores. El personal se retira psicolgicamente de sus labores, vaco
que viene a ser llenado por la actitud de cumplir exactamente con lo
mnimo requerido.

En segundo lugar, es claro que las personas consideran que disfrutan de un

entorno laboral de alto nivel cuando sienten que contribuyen con el xito de
la empresa de una forma significativa. El solo hecho de cumplir con su
trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no le permite influir en las
decisiones que lo afectan. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, es
absolutamente necesario que tanto los directivos de las empresas, como las
personas vinculadas con el rea de recursos humanos se comprometan en
la construccin de un clima organizacional favorable dentro de sus
empresas. El departamento de recursos humanos tiene influencia directa en
la motivacin y satisfaccin de todos los empleados de una organizacin,
aspectos que a su vez conducen a la determinacin del clima
organizacional.

Finalmente, el diagnstico de clima se hace importante dado que su

acciones enmarcadas dentro del plan de intervencin, lo que lleva a los
cambios estudio proporciona informacin a la organizacin y a sus directivas
sobre las percepciones y actitudes de las personas que la componen, y
ayuda en la tarea de buscar un continuo mejoramiento del ambiente y de la
productividad. El clima organizacional se encarga del comportamiento
humano, por ello se vuelve una estrategia estudiarlo, entenderlo y atenderlo
para beneficio de los trabajadores y de toda la organizacin.

El clima organizacional aporta a los desarrollos de cambio especialmente de

cultura dentro de las organizaciones puesto que el estudio de la cultura
organizacional, se enfoca en la organizacin como un todo de acuerdo al
enfoque sistmico y todas sus caractersticas, y el clima organizacional, se
enfoca en el anlisis de los individuos que la componen, debido a que
responden a los factores motivacionales. El anlisis de clima es un proceso
enmarcado dentro de una situacin especfica, un momento dentro de la
organizacin, mientras que la cultura es un continuo permanente dentro del
tiempo. La cultura vuelve a situarse dentro de lo que la empresa ha
concebido para funcionar y asegurar su perpetuidad. Para ello debe tenerse
en cuenta el factor humano y evaluarlo a travs de un anlisis de su
ambiente laboral (clima), que le permite identificar los factores de
motivacin y satisfaccin para lograr los resultados. Lo que conlleva a que la
medicin del clima organizacional puede ser un elemento evaluado que
anteceda los procesos de cambio cultural, debido a que el xito del cambio
cultural depende de la participacin comprometida y responsable de todo el
personal, y el anlisis de clima permite desarrollar culturales y a la forma de
hacer las cosas.

Gregorio Billikopf Encina

Los puestos que invitan a la creatividad, autonoma, anlisis y crecimiento

personal pueden suministrar la mejor de todas las motivaciones: las
recompensas intrnsecas. Tal satisfaccin se origina desde dentro del
empleado. Un trabajador motivado intrnsecamente no obtiene su
satisfaccin desde un estmulo externo suministrado por el empleador. El
nfasis excesivo en las recompensas externas puede desembocar en la
eliminacin de aquellas originadas internamente. Hay objetivos personales y
empresariales que simplemente no pueden realizarse por medio de la
remuneracin econmica.

Igualmente, las motivaciones intrnsecas, por maravillosas que puedan

parecer, no se encuentran de forma pareja en todos los trabajadores, ni
motivan siempre el tipo de desempeo que usted podra desear. La
remuneracin puede ser una poderosa herramienta de gestin y un
motivador irresistible. Los empleados consideran frecuentemente la
remuneracin como una medida de los logros personales y de su nivel
social. La importancia de la remuneracin entonces, no debe ser ni
sobrecotizada ni infravalorada.

Para ser efectiva, la remuneracin debe estar vinculada al desempeo.

Mientras que los incentivos (Captulo 8) pueden producir el nexo ms claro
entre la remuneracin y el desempeo, no son aptos para todos los trabajos.
En este captulo nos ocuparemos de la estructura salarial, o sea, de pagos
basados en tiempo trabajado. Si bien su relacin con el desempeo puede
no ser tan evidente como la retribucin por medio de incentivos, la
remuneracin salarial tambin puede motivar un incremento en el
desempeo del trabajador, principalmente por medio del manejo de sus
aumentos.

Los temas sobre remuneracin de los que tocaremos en este captulo

incluyen: 1) equidad remunerativa; 2) comprensin del porqu de las
diferencias de retribucin; 3) valoracin de puestos y consideraciones de
mercado; 4) elementos de la estructura salarial; y 5) preservacin de la
estructura salarial.

Remuneracin Equitativa
En una encuesta informal los trabajadores me dijeron que esperan que la
remuneracin: 1) cubriese los costos bsicos de la vida, 2) se mantuviese a
la par con la inflacin, 3) dejase algo de dinero para ahorro o recreacin, y
4) se incrementase con el tiempo.

Otro factor que preocupa a los empleados, es tener un medio de continuar

recibiendo ingresos despus de jubilados. El personal que ha morado en
viviendas provistas por el agricultor, encontrar especialmente difcil pagar
las mensualidades de un nuevo hogar despus de haberse jubilado.1 Si bien
este tema se encuentra fuera del enfoque de este libro, los agricultores
podran contemplar los planes de jubilacin y de pagos de impuestos
diferidos para cubrir algunas de estas necesidades futuras.

An si un agricultor estableciera una estructura salarial para satisfacer

dichas expectativas, podra surgir una insatisfaccin en los trabajadores si
se infringen principios de equidad, ya sea internos o externos. Simplemente
dicho, la equidad interna se refiere a la justicia relativa entre los salarios de
los empleados, cuando se comparan con los recibidos por otros dentro de la
misma organizacin. La equidad externa analiza lo justo de los salarios en
relacin con personal fuera de la empresa. Dependiendo del tipo de trabajo
y localidad, la prueba de equidad externa puede involucrar una
comparacin con otros predios agrcolas o an empresas fuera de la
agricultura.

Si perciben que hay un desequilibrio, los empleados actuarn para restituir

la equidad. Al evaluar la justicia de sus salarios, los empleados colocan en la
balanza sus aportaciones (por Ej. esfuerzo, aptitudes) contra sus ganancias
(por Ej. pago, privilegios). Los trabajadores pueden experimentar un sentido
de culpabilidad o enojo si perciben que estn siendo remunerados en forma
demasiada alta o baja. Cunto mayor sea la disparidad percibida, mayor
ser la tensin.2 Los empleados buscan el equilibrio generalmente en una
de las siguientes seis maneras, al intentar o tratar de:

1. modificar sus aportaciones o ganancias (por Ej. si las ganancias son

bajas, el trabajador puede disminuir su esfuerzo o tratar de obtener un
aumento; si son altas, puede aumentar su empeo o trabajar ms horas sin
compensacin adicional);

2. ajustar su nocin de qu es justo (por Ej. si las ganancias son bajas, el

trabajador puede pensar que est recibiendo otros beneficiostal como
realizar un trabajo interesante; si las ganancias son altas, eventualmente
puede llegar a pensar que s se las merece);
3. cambiar la fuente de comparacin sobre la equidad (por Ej. el empleado
que se ha ido comparado con un colega que obtuvo un ascenso, puede
ahora comenzar a compararse con otro trabajador);

4. alterar la participacin de otros (por Ej. le piden a otros a que no trabajen

tan duro o que trabajen ms);

5. ausentarse o mostrarse reservados (por Ej. a travs de ausentismo cada

vez mayor, se muestran encerrados en s mismos, o renuncian);

6. obligar a otros a ausentarse (por Ej. tratan de obtener un traslado para un

colega, o tratan de forzarlo a renunciar).3

El tema de la equidad es crtico tanto para la administracin de las

remuneraciones como para con otras fases de la administracin laboral.
Generalmente los trabajadores y la gerencia estn de acuerdo que, en
principio, los salarios deben contemplar diversos aspectos involucrados en
el trabajo tal como: 1) la preparacin que requiere, responsabilidad, y aun
las condiciones en que se realiza,4 y 2) las diferencias de desempeo y/o
antigedad entre el personal. Existe menos acuerdo sobre la importancia
relativa de cada uno de estos factores. El desafo para la aplicacin de
salarios diferenciales se origina en que exige evaluaciones subjetivas tanto
de los trabajos como de los trabajadores.5

Las consideraciones de equidad influyen en la satisfaccin de la fuerza

laboral. En un enfoque ms amplio, se podra argumentar que la estabilidad
de una nacin puede verse comprometida cuando las contribuciones de
cualquier segmento de la sociedad son ya sea enormemente exageradas o
infravaloradas.

Qu Hay Detrs de las Diferencias de Remuneracin?6

Los trabajadores le preguntaron a Alberto, un antiguo presidente de una

sociedad de empresarios agrcolas, por qu un regador ganaba menos que
un tractorista. Luego de considerar la pregunta, Alberto lleg a la conclusin
de que las diferencias entre sus trabajadores eran algo arbitrarias. Decidi
comenzar a pagarle a todos el mismo salario por hora. Otra agricultora,
Cecilia, aumenta la tasa de salarios a medida que los trabajadores
progresan de un trabajo, a otro con ms responsabilidades.
Las diferencias filosficas afectan el sistema retributivo que los agricultores
adoptan en su predio. Algunos piensan que todos los miembros de una
sociedad deberan recibir suficientes ingresos para suplir sus necesidades.
Tales empleadores basan la remuneracin ms en las necesidades, que en
las contribuciones, de un trabajador. Para otros, todas las tareas contribuyen
igualmente a la productividad de la empresa, y por lo tanto remuneran a
todos los empleados al mismo nivel. Estos empresarios aumentan la
remuneracin basndose ms en cun bien se ejecuta una tarea en lugar de
cul es la tarea realizada. En otro sistema retributivo, adems de la calidad
del desempeo, la naturaleza de la tarea ayuda a determinar la diferencia
de remuneracin.

Al tomar decisiones sobre remuneracin en el predio agrcola, usted tiene

mucha flexibilidad dentro de las restricciones del cdigo laboral, mercado
laboral y normas locales. Las opciones que usted tome afectarn el
reclutamiento, retencin, satisfaccin y el desempeo de los trabajadores.

Qu es lo que Alberto y Cecilia ganan o pierden con sus respectivos

enfoques? La remuneracin nica utilizada por Alberto es relativamente
alta. Ha tenido que elevar el salario de algunas tareas que se retribuan a un
nivel ms bajo, al nivel de los puestos ms altamente pagados. Sus costos
por la mano de obra seguramente son algo mayor de lo que pudiese ser,
pero a cambio obtiene una fuerza laboral relativamente satisfecha. Una de
las ventajas de este enfoque es su simplicidad. Alberto, al pagarle a todos
por igual, no necesita ajustar salarios para los empleados cuando efectan
tareas fuera de sus asignaciones usuales, lo que es frecuente.

La mayora de los agricultores requieren que los trabajadores demuestren

flexibilidad en la asignacin de tareas. Los empleados deben asumir
diversas responsabilidades y utilizar una variedad de herramientas en sus
tareas. En un predio ganadero, un trabajador que est excavando hoyos
para postes de alambrados y repara corrales hoy, puede estar arreando
ganado maana, vertiendo cemento al da siguiente, y el prximo invierno
puede estar introduciendo datos del rebao en la computadora.

A pesar de las ventajas prcticas de pagar una tasa nica, la mayora de los
trabajadores ms calificados pueden sentirse resentidos por recibir la misma
retribucin que otros. Cecilia renuncia a la simplicidad del mtodo de
Alberto, con la esperanza de usar la remuneracin como una herramienta
para atraer, retener y motivar a empleados ms calificados.

El pago de salarios diferentes para oficios diferentes (Figura 7-1), sin

embargo, tiende a que la gente sea ms sensible a los lmites de sus
puestos. Los trabajadores podran resistirse a realizar tareas que estn fuera
de su rutina normal. En su predio, Cecilia maneja esto pagando a los
trabajadores sus salarios regulares cuando efectan tareas de remuneracin
inferior. Cuando ejecutan tareas que requieren una calificacin ms alta, lo
que no es frecuente, ella les paga un monto adicional.

Cuando varios puestos reciben una valoracin similar, pueden ser

combinados para formar una clase valorativa (tambin suele ser llamado un
grado salarial o una categora de puestos). Para simplificar, hablaremos de
clases valorativas, pero se comprende que algunas clases valorativas se
compondrn de slo un puesto.

Figura 7-1: Puestos que reciben sumas distintas

Aumento de "importancia" de la tarea

Por supuesto, la remuneracin no es el nico factor que afecta la resistencia

de los trabajadores a asumir tareas fuera de sus deberes normales. Los
empleados perciben rpidamente cundo las tareas de remuneracin
inferior no son tan valoradas por la administracin. Cuando el productor
lechero pasa, de vez en cuando, a ordear las vacas junto con el trabajador,
puede hacer resaltar la importancia de la tarea, y servirle como un buen
recordatorio de lo que el empleado hace.

QQQ

Una vez que el agricultor decida ofrecer pagos diferentes segn las clases
valorativas, puede enseguida preguntarse si la retribucin dentro de dichas
clases se compondrn de tasas nicas o variables. Por ejemplo, deberan
ganar lo mismo todos los tractoristas? En caso de optar por pagos distintos,
qu factores deben considerarse al determinar la diferencia de
remuneracin dentro de una clase valorativa?

Dado que tanto las aptitudes y el desempeo laboral varan

substancialmente entre individuos, aun en el mismo tipo de faena, las
diferencias individuales pueden tenerse en cuenta si a cada clase valorativa
se le asignan rangos (o bandas) salariales como en la figura 7-2. Los
empleados con mayor antigedad o mrito pueden recibir un pago ms
elevado dentro de la clase valorativa.
Figura 7-2: Rangos dentro de clases valorativas

Aumenta la "importancia" de la tarea

Cada clase valorativa est representada por un rectngulo; los rangos

salariales por la altura (amplitud) del rectngulo.

El establecimiento de los rangos salariales requiere una consideracin

cuidadosa. Las relaciones entre tanto las clases valorativas como sus rangos
salariales representan tanto factores prcticos como simblicos. Es posible,
por ejemplo, que una persona en una clase valorativa inferior gane ms que
otra en una clase ms valorada. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se
comparan las ganancias de un individuo en el tope del rango salarial dentro
de su clase valorativa con la de otro que a pesar de estar en una clase
valorativa ms alta, recibe un sueldo en la base de su rango salarial (ver
Figura 7-2). Ms adelante en este captulo hablaremos de qu y cunta
superposicin (o solapamiento) pueden incluirse en una estructura salarial.

A pesar de no reconocer las diferencias en la importancia de los cargos,

Alberto tambin puede establecer rangos salariales (no mostrados aqu)
dentro de su estructura simple, donde todos los puestos forman una clase
valorativa nica. Como Cecilia, l debe considerar las bases para la
diferencia de pagos.

Valoracin de Puestos y Consideraciones de Mercado

Puede llegar a establecer salarios apropiados para los puestos en su predio,

tomando como base dos herramientas de gestin principales: 1) la
valoracin de puestos basado en factores remunerables tales como la
educacin, habilidad para realizar las tareas, experiencia y responsabilidad,
y 2) la actual tasa de retribucin (o valor de mercado) de un trabajo.

Recuadro 7-1: Diferencias salariales de ndole ilegal

En los EE.UU. es ilegal basar las diferencias de pago en caractersticas

personales protegidas por ley, tales como sexo, raza, color, estado civil, etc.
Consulte el Cdigo Laboral de su pas, ya que muchas leyes cambian en
forma seguida. El trmino "protegido" es utilizado porque los trabajadores
estn protegidos por ley contra prcticas discriminatorias basadas en estas
caractersticas personales. La ley federal, establecida en el Acta de
Remuneracin Equitativa de 1963, explcitamente requiere que hombres y
mujeres que efectan el mismo trabajo reciban la misma remuneracin
con cuatro excepciones claves:

... [cuando] el pago se hace de acuerdo a (i) un sistema de antigedad; (ii)

un sistema de mrito; (iii) un sistema que mide ingresos por cantidad o
calidad de produccin; o (iv) un diferencial basado en cualquier otro factor
que no sea sexo ...7

Casos obvios de discriminacin sexual incluyen aquellas instancias donde

hombres y mujeres tienen la misma tarea y sin embargo se les remunera de
manera diferente sin que se les aplique ninguna de las razones defendibles.
Algo enmascarado, pero no menos ilegal, son los casos donde los puestos
que son segregados por sexo son idnticos, excepto sus ttulos, mas se
remuneran de manera diferente.8

Valoracin de puestos

Una agricultora como Cecilia, que paga tasas diferentes por distintos
puestos, usualmente primero clasifica los oficios en su predio de acuerdo a
su "importancia" relativa. Lo hace a travs de una valoracin de puestos (lo
que no debe confundirse con evaluacin del desempeo, ver Captulo 6). A
cada puesto se le puede dar un valor propio, o, como ya dijimos
anteriormente, los puestos de importancia comparable pueden ser
agrupados en una misma clase valorativa.9

Las evaluaciones de puesto comparan posiciones dentro de una empresa

agrcola, teniendo en cuenta factores remunerables tales como la
educacin, responsabilidad, experiencia y esfuerzo fsico. La figura muestra
un ejemplo de valoracin de puestos. En sta, por ejemplo, se le da mucho
ms valor a la responsabilidad y educacin que a los requisitos fsicos. El
supervisor en este ejemplo va a ganar casi el doble de lo que ganara un
tractorista. Es el empresario quien decide qu valor darle a cada puesto.

Figura 7-3: Valoracin de puestos simplificado

La figura 7-3 utiliza la educacin como un factor remunerable. Tendr que
considerar qu combinacin de experiencia y educacin calificaran a una
persona para el puesto. ste es un paso importante para determinar el valor
de la posicin a ser ocupada. Sin embargo, cuando llegue el momento de
emplear a alguien, tal vez los conocimientos adquiridos sean de mucha ms
importancia que de dnde provengan (de la educacin o de la experiencia),
con tal que el candidato pueda efectuar la tarea.

Si la educacin es utilizada como un factor remunerable, un ttulo

universitario puede valer 200 puntos; un nivel de preuniversitario, 150; un
diploma de enseanza media o secundaria, 100; mientras que tal vez los
estudios de la escuela primaria valgan slo 50 puntos.

Algunos de los puestos en el predio pueden requerir un diploma de

enseanza media, por lo tanto se puede fijar 100 puntos en esta categora,
mientras que en otros puede no haber requisitos educativos (0 puntos
asignados), todo esto sin tener en cuenta las calificaciones educacionales
de la persona que est solicitando el puesto. Rangos similares de
categorizacin se pueden llevar a cabo para la responsabilidad, requisitos
fsicos y otros factores remunerables.

El agricultor decide qu peso le asigna a los diversos factores remunerables

y cmo distribuir los puntos dentro de cada puesto. Para que la valoracin
de puestos sea til, es necesario estructurar un listado de factores
remunerables. (El anlisis de puestos creado durante el proceso de
seleccin ser muy til).

Puede poner a prueba los resultados de la valoracin de puestos al

comparar algunos oficios que valora de manera diferente. La valoracin
tentativa se ajusta a sus expectativas? Si no es as, faltan algunos factores
del cargo o se le ha dado demasiado o muy poco valor?

Los empleados tambin pueden aportar una valiosa colaboracin en el

proceso de valoracin de puestos.10 Es muy probable que el personal
involucrado en la valoracin de sus propios puestos, sin embargo,
experimente un conflicto de intereses.

Si bien los supervisores normalmente ganarn ms que aquellos a los que

supervisan, ste no es siempre el caso. Un soldador muy hbil, o un
veterinario, probablemente ganen ms que los supervisores de su predio.
Algunos trabajadores que cosechan al trato frecuentemente ganan ms que
los capataces que los supervisan. A los supervisores se les puede ofrecer
una remuneracin adicional durante los perodos de labor intensa.

Entonces, la valoracin de puestos refleja el valor relativo, o la contribucin,

de diferentes oficios a una organizacin. Una vez finalizada tal valoracin, es
necesario efectuar comparaciones de mercado con algunos oficios que
sern utilizados como cotas de referencias, tomando en cuenta la realidad
del mercado. En teora, los otros puestos que han sido evaluados pueden
ajustarse segn corresponda.

Consideraciones de Mercado

En la prctica, los resultados de la valoracin de puestos estn

frecuentemente comprometidos, o aun sobrepasados, por consideraciones
de mercado. Las fuerzas de oferta y demanda del mercado laboral son
influencias muy fuertes en la fijacin de salarios. Aunque no importa qu
resultados indique su valoracin de puestos, es improbable que pueda
pagar salarios drsticamente menores o mayores de lo que pagan los
predios cercanos.

Los factores de oferta y demanda frecuentemente controlan los salarios.

Cuando hay muchos ms tractoristas que trabajos disponibles, por ejemplo,
los salarios descienden. Si son pocos los buenos especialistas en nutricin
animal disponibles, stos se hacen ms caros en un mercado libre. El
mercado tambin puede influenciar los patrones migratorios de trabajadores
agrcolas, por ejemplo, de Nicaragua a Costa Rica, de El Salvador a Mxico y
entre los pases del Cono Sur:

" en la zona fronteriza con el Per s que este fenmeno [de patrones
migratorios] ha estado ocurriendo ltimamente estos trabajadores
agrcolas han ocupado el espacio dejado por la mano de obra agrcola
chilena, la que se ha estado desplazando hacia otros sectores econmicos
en los cuales reciben mejores sueldos y/o han migrado ms hacia el sur,
hacia la zona central de Chile, debido a que la zona del extremo norte
chileno no atraviesa por un buen momento. Cabe sealar que lo que hace
atractivo a estos trabajadores peruanos el desplazarse hacia Chile son los
sueldos que ganan. Otro factor adicional es la percepcin que tienen los
propietarios de los predios en esta zona respecto del obrero peruano al
conceptualizarlo como una persona con una mucho mayor capacidad de
trabajo que los trabajadores chilenos. Resulta interesante mencionar
adems, que este fenmeno se d en Chile en la actualidad, mientras que a
fines de la dcada de los setenta y durante la dcada de los ochenta, fue la
mano de obra chilena la que migr definitivamente o en las temporadas de
cosecha hacia Argentina, especialmente hacia las provincias fronterizas con
Chile, como Mendoza, Ro Negro, Neuqun o Chubut, donde reciban
mejores sueldos comparados con los de Chile y que en su capacidad de
trabajo, estaba mejor conceptualizado que los trabajadores argentinos, por
los administradores de predios argentinos. *** Por lo tanto la agricultura en
Chile ha tenido que entrar a competir con otros sectores de la economa
para conseguir mano de obra."11

Por supuesto, el mercado no es totalmente libre. Las restricciones legales

afectan los salarios (por Ej. el salario mnimo). Los empleados sindicalizados
pueden aunar fuerzas para proteger sus ingresos. Pueden impedir al
empleador sacar ventaja de un exceso de trabajadores. En ocasiones los
salarios suben a un nivel tan alto que perjudican a aquellas corporaciones
que no pueden competir en un mercado internacional ms amplio. Algunos
grupos de profesionales tambin pueden impactar el mercado. Limitando el
ingreso a las universidades, se limita la disponibilidad de profesionales.

Para establecer equidad externa, los agricultores necesitan informarse sobre

lo que otros empresarios pagan en el mismo mercado laboral. Mientras que
algunos empleadores estn satisfechos de apoyarse sobre el alambrado y
simplemente preguntarle a su vecino cunto paga, otros conducen
investigaciones sistemticas de sueldos y salarios.12

Las encuestas de salarios deben describir exactamente el trabajo

involucrado, dado que los puestos pueden variar considerablemente, aun
para los puestos con idntica denominacin. Las encuestas deben buscar
informacin sobre los beneficios dados a los empleados (remuneracin en
especie, tal como productos agrcolas, remuneracin de bienes y/o servicios
y consumo de bienes tal como vivienda y seguro mdico). Por supuesto, hay
otros "beneficios intangibles como la estabilidad, el prestigio del cargo o de
la institucin, [y] las posibilidades de desarrollo profesional".13 Se necesita
considerar el nmero de trabajadores por predio en una clasificacin. Los
salarios de un predio agrcola que emplea muchos trabajadores afectan ms
la remuneracin que se est pagando en el mercado, que los de un predio
con un par de empleados.

Los agricultores suelen competir por trabajadores en un mercado laboral

amplio que puede alcanzar ms all de la agricultura, como vimos en la cita
sobre los patrones migratorios. Al pagar a mecnicos o soldadores, por
ejemplo, el agricultor tendr que verificar cunto es lo que otros pagan en la
industria y pueblos vecinos.

Una decisin importante ser hasta qu punto se pagar segn lo indique el

mercado laboral. Aquellos que paguen igual o menos que el precio del
mercado, pueden tener dificultades para atraer trabajadores. Es ms,
pueden entrenar a personas que despus irn buscando posiciones mejor
remuneradas. Asimismo, el solo hecho de pagar ms que otra empresa
agrcola, no resulta automticamente en un mejor desempeo y en menores
costos laborales. Aun cuando son bien pagados, los trabajadores pueden no
ver vnculo entre la remuneracin y su desempeo. Los agricultores que
pagan demasiado pueden batallar para permanecer competitivos.

Reconciliando el mercado a la valoracin de puestos

Al fijar salarios es usualmente mejor reconciliar la informacin de mercado y

la valoracin de puestos que depender de slo uno de estos factores. Los
trabajos que requieren habilidades especiales ms fcil pueden
remunerarse segn la valoracin de puestos. Para oficios ms comunes,
puede depender ms en lo que dicte el mercado laboral.

En la mayora de los casos, los agricultores tienen libertad de satisfacer

tanto la valoracin de puestos como el mercado laboral. En las situaciones
donde el mercado paga por un trabajo substancialmente menos que la
valoracin de puestos, puede: 1) pagar el salario mayor, 2) reconsiderar los
factores de la valoracin del mismo, o 3) pagar el salario reducido. El
agricultor dispone de menos opciones viables cuando el mercado paga
salarios mayores a la valoracin de puestos.

Elementos de una Estructura Salarial

La visualizacin de una estructura salarial ayuda a ilustrar muchas de las

decisiones que el agricultor puede tomar sobre la remuneracin. Ya hemos
presentado la mayora de los elementos de una estructura salarial (ver
figura 7-2) y aqu agregaremos algunos y repasaremos otros.

Las lneas salariales (las lneas o curvas salariales cruzan el punto medio de
la amplitud de cada rango salarial, conectando cada clase valorativa)
reflejan las diferencias salariales que existen entre las clases valorativas.
Cuanto ms empinada la lnea salarial, mayor es la diferencia de
remuneracin entre las clases valorativas. En la figura 7-4, dos empresas
agrcolas pagan lo mismo a sus clases valorativas menos cotizadas. A partir
de dicho punto, los salarios de una de las empresas crece en forma ms
empinada.

Figura 7-4: Los salarios pueden comenzar en el mismo nivel pero subir de
forma ms drstica en una de las empresas
Aumenta la "importancia" de la tarea

Las lneas salariales tambin reflejan el nivel general de salarios de la

organizacin. La figura 7-5 ilustra dos empresas cuyo diferencial entre sus
clases valorativas se mantiene constante, a pesar de las diferencias en el
total de salarios pagados.

Figura 7-5: Se mantiene el diferencial remunerativo

Aumenta la "importancia" de la tarea

Tanto el nmero de clases valorativas como la amplitud de los rangos

salariales pueden variar. Los rangos salariales, como ya dijimos, estn
representados por la altura de una clase valorativa. Esto es, la diferencia
entre la remuneracin mnima y mxima dentro de la clase valorativa. Por
ejemplo, los salarios mnimos y mximos de los tractoristas en su clase
puede variar entre US$ 8 y US$ 12 por hora, o un potencial de US$ 4 en el
rango salarial.

Cuanto ms clases valorativas, ms refinadas son las distinciones entre las

clases; y cuanto menos clases, existen menos distinciones entre los oficios.
Estas diferencias representan la misma cuestin que vimos al discutir el
caso de Alberto y de Cecilia. Cuando hay pocas clases valorativas, pueden
existir diferencias fundamentales entre los puestos, pero que no son
remuneradas.14 Cuando una empresa utiliza pocas clases valorativas
(Figura 7-6), pueden tener una amplitud ms alta. De esta manera, pueden
existir bastantes posibilidades para aumentos salariales dentro de cada
clase.

Figura 7-6: Menos clases valorativas, con ms amplitud cada una

Aumenta la "importancia" de la tarea

En contraste, cuando existen muchas clases valorativas (Figura 7-7), es ms
tpico ver incrementos salariales que adems de existir dentro de una clase
(aumento salarial dentro del mismo puesto), comprendan movimiento entre
una clase y otra (ascenso de un puesto a otro). Por supuesto, es posible que
en su predio existan pocas clases valorativas y adems, rangos salariales
restringidos.

Figura 7-7: Mayor nmero de clases valorativas, con menos amplitud cada
una

Aumenta la "importancia" de la tarea

Tiende a haber ms superposicin donde la pendiente de la lnea salarial es

ms plana (Figura 7-8), o con rangos salariales con ms amplitud.
Volveremos a discutir la superposicin entre clases valorativas cuando
hablemos de la remuneracin como funcin de los ascensos de los
empleados.

Figura 7-8: Pendientes aplanadas llevan a mayores superposiciones.

Aumenta la "importancia" de la tarea

La Lnea de Salarios II es ms plana que la Lnea de Salarios I, y por lo tanto

contiene ms superposiciones.

Hasta aqu, en aras de la simplicidad, hemos ilustrado estructuras salariales

con clases valorativas que contienen rangos con amplitudes iguales desde
el nivel ms bajo al ms alto de la empresa. Una estructura en abanico es
ms cercana a la realidad (Figura 7-9).15 En este tipo de estructuras las
amplitudes de los rangos salariales van aumentando a medida que alcanzan
las clases valorativas ms cotizadas. Para un trabajador que gana US$ 8 la
hora, un incremento de 50 centavos por hora sera significativo. Para el que
gana US$ 40 la hora, un aumento de 50 centavos no se aproxima en su
importancia.
Figura 7-9: Una estructura en abanico

Aumenta la "importancia" de la tarea

Cuando se les pregunta cun grande debiera ser el aumento salarial,

consistente con este principio, los empleados de niveles remunerativos ms
bajos responden frecuentemente en trminos de una cantidad especfica
(por Ej. US$ 0.50 por hora), mientras que aquellos en niveles medios y altos
tienden a hablar en trminos de porcentaje de aumento.

Manteniendo una Estructura de Pagos

El mantenimiento de la equidad de pagos dentro de una estructura salarial

luego que ha sido desarrollada, es un desafo continuo. Aqu
consideraremos:

Aumentos basados en la antigedad

Aumentos basados en el mrito
Pagos por ascensos.
Pagos fuera de la estructura
Ajustes al costo de la vida
Aumentos fijos frente a porcentaje
El salario mnimo y la compresin
Los empleados tradicionalmente progresan dentro de un clase valorativa del
mrito y/o antigedad. Las decisiones sobre aumentos salariales deben ser
justas, lgicas y bien comunicadas a los trabajadores.

Aumentos basados en la antigedad

Los sistemas retributivos que dan aumentos peridicos a despecho del

mrito, pueden estar basados en la suposicin que la aptitud crece con el
tiempo en el puesto, lo que muchas veces no es as. Muchas empresas
simplemente utilizan el aumento de salario para premiar a los trabajadores
por su "pertenencia" o antigedad en el empleo. Mientras el desempeo del
trabajador est dentro de las normas mnimas, contina recibiendo
incrementos peridicos.

El personal valora la certeza de la remuneracin basada en la antigedad.

Las necesidades del trabajador, de obtener aumentos salariales a travs del
tiempo, estn bien servidas. La remuneracin basada en la antigedad
tambin promueve el servicio continuo y puede reducir la rotacin de
personal.

Los empleadores que dan aumentos basados en la antigedad valoran la

madurez y experiencia de los trabajadores, pero a veces se sienten aliviados
cuando stos se van. En algunas instancias, los trabajadores antiguos le
cuestan a la empresa agrcola salarios demasiado altos y beneficios
costosos (por Ej. vacaciones ms prolongadas). Esto no es una reflexin
sobre los empleados antiguos, sino sobre el sistema retributivo que
infravalora al empleado nuevo con la promesa de que, a su debido tiempo,
puede ganar sumas mayores.

A fines de evitar que haya empleados que asciendan la escala salarial

demasiado a prisa, se pueden conceder aumentos pequeos pero
frecuentes al comienzo de sus carreras. Los incrementos posteriores pueden
ser concedidos a un paso ms lento. Estos aumentos van aumentando, y sin
ser excesivos, deben ser lo suficientemente importantes para estimular al
empleado a que se quede en la empresa.

Aumentos basados en el mrito

Los aumentos salariales basados por mrito estn diseados para reconocer
y premiar el buen desempeo o el logro de mayores habilidades y su
contribucin a la empresa agrcola. En un sistema de pago por mrito, en
teora los trabajadores ganan salarios en proporcin incremental a su
desempeo. Tal como en el sistema por antigedad, sin embargo, una vez
que alguien sube a cierto nivel remunerativo, stos raramente se reducen.
Los planes de incentivos (Captulo 8) pueden resolver el problema de dar
aumentos "permanentes" basados en el desempeo presente y pasado.

El pago de incentivos, sin embargo, puede tener un efecto desestabilizante

en la estructura salarial interna. Los agricultores que utilizan sistemas de
incentivos para algunas tareas y no para otras pueden encontrar que
trabajadores en una clase valorativa "inferior" pueden ganar ms que
aquellos en un nivel ms elevado.16 Las empresas a veces abandonan sus
programas de pagos por incentivos o los expanden para cubrir ms tareas.
Cuando el desempeo de los empleados se somete a revisiones de mrito
(con el objetivo de decidir si se otorgar un aumento salarial) en intervalos
de tiempo/servicio especificado y basado en trminos aprueba/no aprueba,
el proceso puede ser visto como un sistema de "antigedad glorificada". En
estos casos el tiempo en el empleo y los salarios estn muy correlacionados
en cada clase valorativa. En tal sistema retributivo los trabajadores deben
experimentar los mismos beneficios positivos y negativos de un sistema por
antigedad.

Los administradores pueden sentirse indebidamente constreidos cuando se

les da la opcin entre recomendar a un empleado para un aumento salarial
completo (de un rango especfico a otro dentro de la clase valorativa), o no
aprobar ningn aumento. Para no merecer un aumento un empleado debe
haberse desempeado bastante mal. Si las opciones fuesen expandidas
para incluir un aumento parcial, tal como medio escaln, los
administradores estaran ms dispuestos a premiar al trabajador en
proporcin a su desempeo.

Cuando las revisiones de desempeo que afectan los aumentos se dan a

intervalos de tiempo especificados, los sistemas de mrito automticamente
incluyen el factor de antigedad. Alternativamente, las revisiones de
desempeo para los aumentos podran ponerse en movimiento basado en
otros sucesos, tales como logros de desempeo especficos, o la adquisicin
de ciertas aptitudes.

Algunos trabajadores merecen avanzar ms rpidamente que otros al tope

del rango salarial dentro de una clase valorativa, ya sea por sus esfuerzos o
preparacin previa. Desafortunadamente, los empleados que avanzan
demasiado rpido hasta el tope, pueden quedar sin ms metas o estmulos
econmicos, y sentirse estancados. El nico crecimiento disponible que les
queda es o tratar de conseguir un ascenso a otro puesto, o un trabajo en
otro predio.

Con el fin de evitar que los empleados suban por la escala salarial
demasiado a prisa, los niveles superiores de los rangos salariales deben ser
difciles de lograr. Tambin, si el sistema de mrito incluye antigedad (o
sea, las revisiones de desempeo se ponen en movimiento basadas en
algn lapso transcurrido en el puesto), las revisiones deben ser menos
frecuentes a medida que el empleado va escalando el rango salarial.

Pago por ascensos.

Qu aumento salarial debera acompaar un ascenso? Si existe una poltica

de estructura salarial, los lmites a tal decisin ya existen. Una estructura
salarial con amplios rangos de remuneracin, o con una lnea salarial
empinada, puede significar promociones o ascensos mejor retribuidos. El
valor remunerativo de un ascenso tambin depender de la altura del rango
de la clase valorativa en que se encuentre el empleado, en contraste con la
que obtendr despus del ascenso. Obviamente, si el ascenso abarca un
salto de ms de una clase valorativa, la remuneracin ser mayor.

Cada vez que hay una superposicin entre clases valorativas, algunos
trabajadores de una clase valorativa menor pueden ganar ms que los
empleados en una mayor, pero en un nivel ms bajo del rango salarial
(volver a repasar la Figura 7-2) Si el ascenso de una clase valorativa a la
otra es poco comn, esta caracterstica estructural raramente crear un
dilema.

Cuando los empleados escalan de un clase valorativa a otra, pueden

presentarse dificultades con el solapamiento. Podra haber una
superposicin remunerativa entre los mecnicos titulados y los asistentes a
mecnicos, los que ocupan diferentes clases valorativas en nuestro ejemplo.
Considere un mecnico asistente quien, debido a muchos aos de trabajo,
ha llegado al tope de su rango salarial y gana ms que un mecnico titulado
pero con slo un par de aos en el puesto. El mecnico titulado
probablemente tolerar la discrepancia salarial. Porque si bien el asistente
est ganando ms temporalmente debido a la antigedad, con el tiempo el
salario del mecnico titulado sobrepasar al asistente debido al mayor
potencial de retribucin de su clase valorativa.

El desafo se presenta cuando este mecnico asistente, que lleg al tope de

su clase valorativa, decide buscar un ascenso a mecnico. Es improbable
que el asistente desee comenzar en la base del rango salarial de mecnico
ya que ganara menos que en su trabajo anterior.

Una solucin sera que el mecnico asistente comenzara en un rango

salarial superior en la clase de mecnico titulado. Pero si el mecnico
asistente que acaba de obtener el ascenso logra adems una remuneracin
mayor que la del titulado, pueden surgir cuestiones de falta de equidad
interna. Ambos empleados ahora estn realizando exactamente la misma
tarea, pero el que posee menos experiencia (aunque ms antigedad total)
est ganando lo mismo o ms que el otro. Esta falta de equidad se
pronuncia an ms cuando el empleado titulado tiene que ayudar a formar
al que acaba de obtener el ascenso.

Puede ayudarle a los empleados a administrar sus carreras y desarrollar

planes para evitar prdidas de ingresos cuando obtengan un ascenso. Para
esto tendrn que postular para obtener los ascensos antes de que resulten
una prdida econmica. Otra posibilidad es darle al empleado que obtiene
el ascenso un monto fijo y nico para que le sea ms aceptable la transicin
al nuevo puesto, que por el momento resultar en una remuneracin
inferior.

Otra consideracin al pago por ascensos es el riesgo inherente de no poder

cumplir en el nuevo puesto. En el Captulo 4 hablamos de un predio donde
aquellos que obtuvieron un ascenso a un puesto de supervisin
inmediatamente perdieron la antigedad. Cuanto mayor el riesgo de
fracasar en un nuevo oficio, mayor debiera ser el incremento
remunerativo.17

Pagos fuera de la estructura

Tarde o temprano encontrar que algunos puestos estn siendo retribuidos

en forma mayor o menor que su actual valor ante el mercado laboral. Los
especialistas en compensacin comnmente los llaman clases valorativas
de color18 para indicar una relacin de remuneracin fuera de la estructura
(Figura 7-10): el rojo y el verde ilustran clases valorativas sobrevaloradas o
subcompensadas, cuando se comparan con su valor real.

Si bien los colores implican que el agricultor pierde dinero con el primero y
gana con el segundo, ambas situaciones pueden resultar bastante costosas
para el empresario. Si la retribucin fuera de la estructura no se corrige
rpidamente, se vern perturbadas las equidades internas y externas.

Figura 7-10: Indices rojos y verdes

Aumenta la "importancia" de la tarea

Los ndices rojos (clases valorativas sobrepagas). Si se permite que los

ndices se mantengan fuera de proporcin con el resto de las clases
valorativas del predio agrcola los otros trabajadores pueden sentirse
injuriados. Tambin, el monto salarial probablemente sea mayor de lo
necesario. Cuando los ndices rojos se cortan en forma abrupta, los
empleados que bajan de retribucin pueden enfrentar dificultades
financieras. Alternativas menos bruscas incluyen una combinacin de
congelar los aumentos salariales hasta que se logre una equidad interna;
hacer esfuerzos para transferir trabajadores a clases valorativas con pagos
superiores ms consistentes con los salarios que estn recibiendo; o aun
ajustar los ndices hacia abajo inmediatamente mientras que se les da a los
empleados una suma fija (o varias) para compensarlos.19

Los ndices verdes (trabajos infravalorados). Un ndice de clase valorativa

verde puede equipararse con la lnea salarial en uno o dos pasos.20 Un
agricultor puede intentar cortar los costos laborales con ndices verdes, pero
los beneficios podrn ser a corto plazo ya que ser difcil retener a los
trabajadores ms valiosos.

Dos indicadores probables de ndices verdes son: 1) el aumento en la

rotacin de personal (con empleados buscando trabajos mejor
remunerados); y 2) el sentirse forzado a iniciar a trabajadores sin
experiencia en un rango salarial ms alto de lo pensado. Si se toma este
ltimo enfoque, no quedar ninguna base equitativa para el sistema de
retribucin diferencial entre los trabajadores. Por supuesto, es posible que
en vez de que un empleador tenga un problema de ndice verde, que toda
su estructura salarial no se haya mantenido a tono con el mercado (Figura
7-11).

Figura 7-11: Los salarios no se han mantenido a tono con la realidad del
mercado

Aumenta la "importancia" de la tarea

Ajustes al costo de la vida

La inflacin puede tener efectos especialmente devastadores en la habilidad

del trabajador de poder cumplir con sus obligaciones pecuniarias. Hemos
visto cmo los agricultores que adoptan una estructura salarial por debajo
del nivel del mercado pueden tener dificultades en atraer y retener
personal.

Algunas empresas (y frecuentemente los contratos sindicales) estipulan

ajustes por costo de vida basados en un ndice de precios al consumidor.21
Se supone que el ndice refleja alteraciones en el costo de vida. Se observan
y comparan los precios de artculos de consumo adquiridos por la mayora
de los consumidores.
Mientras que el ndice de precios al consumidor puede llegar a ser una
herramienta til, algunos observadores sienten que el listado de artculos
comunes utilizados para llegar a este ndice no es tan comn. El mayor
desafo que presenta el ndice es que acta independientemente de los
salarios del mercado laboral. Al hacerlo, puede exagerar y perpetuar la
inflacin. En vez de usar el ndice, los agricultores podran observar los
cambios en el mercado laboral a travs de encuestas peridicas de salarios.
Los traslados geogrficos, especialmente los internacionales, pueden
involucrar ajustes al costo de la vida ascendentes o descendentes que
reflejen la realidad local.

Aumentos fijos frente a porcentajes

Los ajustes al costo de la vida pueden darse en trminos de sumas fijas (o

tantos dlares) o aumentos porcentuales. Aquellos que argumentan a favor
de sumas fijas sienten que los trabajadores con menor remuneracin
necesitan el ajuste ms que aquellos en la parte superior de la escala.
Argumentan que los aumentos porcentuales tienen el efecto de "aumentar
an ms la brecha en los ingresos, ya de por s dispares" entre los pudientes
y los desposedos. Algunos an creen que sera justo dar un aumento mayor
a aquellos que ganan menos.22

Aquellos que favorecen aumentos porcentuales, en cambio, alegan que los

aumentos fijos crean una compresin de salarios. La compresin de salarios
significa que disminuyen las diferencias entre los salarios mejor y peor
pagados. Por ejemplo, si los trabajadores que ganan US$ 8 la hora y
aquellos que ganan US$ 18 la hora reciben ambos un incremento de US$ 2
la hora, el primer grupo obtiene un incremento del 25% mientras que el
segundo grupo de slo el 11%. Si esta tendencia continuara, las diferencias
proporcionales entre salarios ocupacionales bien podran ser eliminadas. Un
compromiso concebible puede ser alternar entre dar aumentos fijos y
porcentuales.23

El salario mnimo y la compresin

El incremento en el salario mnimo tambin puede causar compresin

salarial en empresas agrcolas que pagan cerca del mnimo legal. Por
ejemplo, si los salarios iniciales para los que riegan y los que trabajan con el
azadn son de US$ 7,55 y US$ 7,00 por hora, respectivamente, un nuevo
salario mnimo de US$ 7,50 llevar a ambos a casi el mismo nivel inicial.
Luego del ajuste, podran estar ganando casi tanto como lo que gana un
tractorista. (Figura 7-12) Hay veces que las diferencias de aporte entre
puestos slo pueden ser reconocidas por medio de un aumento de regalas.
Figura 7-12: Ejemplo de compresin salarial

Aumenta la "importancia" de la tarea

Para no elevar toda la estructura salarial, un agricultor puede, sin aumentar

el salario mximo, efectuar ajustes menores por toda la estructura salarial.
Si bien esta poltica empresarial significa evitar que una clase valorativa
sufra en gran parte de la compresin salarial, este enfoque puede crear una
compresin salarial en toda la organizacin.24 Ajustes gubernamentales
ms seguidos y menos drsticos al salario mnimo pueden ayudar a evitar
los trastornos causados por los cambios ms considerables y repentinos.

Recuadro 7-2: Doctrina de igualdad de retribucin para hombres y

mujeres25

Primero distinguiremos entre igualdad de retribucin para hombres y

mujeres e igualdad de remuneracin para oficios iguales. Luego,
brevemente revisaremos los argumentos a favor y en contra de la igualdad
de retribucin.

Algunos tipos de oficios son efectuados en su mayora por mujeres, tales

como la clasificacin de tomates y duraznos en California y los packing de
uva de mesa en Chile donde trabajan de preferenica las mujeres. Otros
principalmente por hombres, tales como la cosecha de duraznos y uvas, y el
manejo de tractores. Esto est cambiando lentamente con menos trabajos
categorizados como "trabajos para hombres" o "trabajos para mujeres".
Pero no est cambiando lo suficientemente rpido para aquellos que sienten
que los "trabajos para mujeres" son infravalorados en comparacin con
distintos pero comparables "trabajos para hombres". El movimiento para
corregir tales diferencias de remuneracin est basado en la "doctrina de
igualdad de retribucin". Mientras que el debate se ha centralizado
principalmente en trabajos segregados por sexo, la discusin tambin
podra enfocarse en trabajos realizados en su mayora por grupos
minoritarios o inmigrantes, como es muy comn en los trabajos agrcolas.

La brecha entre los ingresos

Tanto defensores como crticos de la doctrina de igualdad de retribucin

estn de acuerdo en que algunos trabajos estn dominados por mujeres y
otros por hombres y que las mujeres frecuentemente ganan menos que los
hombres. Los motivos y las soluciones difieren.

La brecha entre ingresos entre hombres y mujeres ha sido citada por los
defensores de la doctrina de igualdad de retribucin como clara evidencia
de discriminacin sexual.26 Ms cuando se compara la remuneracin que
reciben tanto los hombres y las mujeres que desempean un mismo trabajo,
y cuando ambos poseen la misma experiencia y habilidad, tanto la
presente27 y futura perspectiva28 aparece ms ecunime.

Se han ofrecido muchas razones para explicar por qu los hombres ganan
ms que las mujeres. Los resultados de un estudio sugieren que la
diferencia en valores y preferencias entre los gneros es un factor. Es
posible que los hombres elijan con ms frecuencia las ocupaciones mejor
remuneradas, mientras que las mujeres den mayor valor a los trabajos ms
estimulantes.29

Algunos creen que las mujeres en el pasado no invertan tanto tiempo como
los hombres en una educacin superior, resultando esto en salarios
superiores para los hombres. Este argumento ya no se sostiene hoy en da,
cuando un porcentaje cada vez mayor de mujeres siguen carreras
profesionales. Otra razn dada para los mayores salarios de los hombres es
que ellos tienen mayor experiencia laboral en general, as como ms
antigedad en sus puestos.30 Es ms comn que una mujer deje la fuerza
laboral para criar una familia o deje su trabajo para seguir a su cnyuge que
ha obtenido un ascenso y traslado.31

Mercado frente a Valoracin de Puestos.

Los defensores de la doctrina de igualdad de retribucin piensan que el

mercado perpeta las desigualdades: "Estamos hablando de alterar
fundamentalmente el mercado porque ste es inherentemente
discriminatorio."32 Si bien los defensores reconocen la subjetividad de las
evaluaciones de puestos, favorecen el basar los salarios en estas
evaluaciones en lugar de comparaciones de mercado.

Los crticos de la doctrina de igualdad de retribucin piensan que mientras

que las mujeres tengan opciones de oficios, no hay necesidad de optar por
la doctrina de igualdad de retribucin. Hoy, las mujeres tienen libertad para
elegir puestos dominados por hombres y obtener salarios ms altos.33 La
ley ya requiere que a las mujeres que efecten el mismo trabajo que los
hombres, se les pague el mismo salario. El asegurar una amplia difusin de
la educacin y de oportunidades a todos aquellos que lo deseen, puede
ayudar a reducir las desigualdades entre los sexos y las razas.
La institucin del igualdad de retribucin resultara en una masiva
intervencin gubernamental. Esto podra significar el establecimiento de
una poltica nacional de igualdad de retribucin, o requerir la validacin de
la valoracin de puestos dentro de las organizaciones.34 Si el gobiernoen
vez de cada empleadordeterminase el valor de los factores de
compensacin salarial, la prerrogativa de los agricultores de auto
administrarse se vera seriamente comprometida. Finalmente, en una
economa global, una nacin que ignore las fuerzas de mercado ciertamente
va a encontrarse en una desventaja competitiva.

Resumen

Este captulo se ha enfocado sobre las estructuras salariales internas y el

marco para el establecimiento y mantenimiento de las relaciones de
remuneracin en una organizacin agrcola. Una caracterstica importante
en un sistema retributivo bien diseado es la provisin de premiar los logros
en el desempeo con un aumento salarial, ya sea por medio de incrementos
remunerativos dentro de la clase valorativa o por medio de un ascenso a
otra clase valorativa.

Para la mayora de los empleados, la remuneracin constituye una parte

importante de las ganancias obtenidas en sus empleos. Todo trabajador
espera que su salario: 1) cubra sus gastos bsicos, 2) est a la par de la
inflacin, 3) les permita dejar algo de dinero para el ahorro o la recreacin, y
4) aumente con el tiempo.

Los agricultores pueden establecer una estructura salarial basada en: 1) la

valoracin de puestos, y 2) los valores de mercado. En la prctica, los
resultados de la valoracin de puestos deben frecuentemente ceder a las
consideraciones de mercado. Una vez que se han fijado los salarios, las
estructuras de los mismos deben evaluarse de forma continua para
asegurar que la empresa agrcola pueda competir en cuanto a contratar,
retener y motivar al personal. En el prximo captulo veremos el estmulo de
desempeo basado en los incentivos, los que premian los logros del
trabajador en una forma ms directa.