ALTA GERncia

O alpi
E o corredor
Um dos maiores desafios das
organizaes em tempos instveis
incluir a reflexo no dia a dia da
operao. O pensador de gesto Jim
Collins e o empresrio Abilio Diniz
mostram como incutir o Hbito de
pensar em uma empresa, qualquer
que seja sua atividade. ela deve ter
foco em seus valores centrais e
cultivar trs
comportamentos-chave

A entrevista de Jim Collins de autoria de Viviana Alonso, cola-

Foto: Jrgen Frank

boradora de HSM MANAGEMENT. A entrevista de Abilio Diniz de

Jos Salibi Neto, CKO da HSM do Brasil. O texto final de Adria-
na Salles Gomes, editora-executiva de HSM MANAGEMENT, com
contribuio de Florencia Lafuente.

24 HSMManagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br

 nista
orredor SINOPSE

Rosabeth Moss Kanter, de Harvard, j chamou a ateno para

Ilustraes: iStockphoto

um dos maiores problemas, ou desafios, das empresas de hoje:

a ausncia de reflexo por seus gestores no dia a dia. Isso pode
ser fatal em tempos turbulentos. Mas ser que existe uma
incompatibilidade real entre estudar e empreender na operao
ou isso perfeitamente possvel?
Para Jim Collins, a reflexo, por meio de perguntas constantes,
possvel, sim, e visa principalmente testar o conjunto de
valores centrais da corporao e torn-lo coerente o suficiente.
isso, somado colocao das pessoas certas nos lugares
certos e tambm ao trio de comportamentos criatividade,
disciplina e uma dose de paranoia, que pode garantir um
sucesso duradouro aos negcios, como Collins descobriu na
pesquisa que resultou em seu novo livro, Vencedoras por opo.
Abilio Diniz adota os mesmos parmetros na gesto de seu
Grupo Po de Acar, o lder do varejo no Brasil, o que se
deve, em grande parte, transferncia de seu DNA pessoal
organizao, mas tambm a alguma influncia recente de
Jim Collins e outros consultores gerenciais como o indiano Raj
Foto: lolastudio.com.br

Sisodia, autor de Os segredos das empresas mais queridas. O

resultado so reflexes permanentes, que podem servir como
modelo para seguir.

HSMManagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br 25

 alta gerncia

O
que h em comum entre um alpinista e um corredor de longa
distncia? Aparentemente nada, porque um sobe montanhas
com a ajuda de ferramentas e foco nos detalhes do trajeto para
chegar ao topo e a ampliar seus horizontes, enquanto o outro
avana em terreno mais ou menos plano mantendo constante
o ritmo e evitando paradas para alcanar sua meta em um
bom tempo.
Trazida ao mundo dos negcios, porm, a analogia esportiva se mostra
perfeita para designar um pesquisador da gesto e um gestor atuante. O estu-
dioso precisa formar uma viso ampla daquilo que acontece, o que ele obtm
graas ao caminho percorrido, aos instrumentos e a sua concentrao em
cada trecho, enquanto o gestor deve garantir um fluxo contnuo para seu ne-
gcio, sem interrupes nem surpresas. Mesmo no sentido metafrico, eles
no se aproximariam.
Esse distanciamento entre o alpinista e o corredor tem sido uma preocu-
pao cada vez mais frequente na gesto; vozes como a de Rosabeth Moss
Kanter, de Harvard [veja entrevista exclusiva a HSM Management n 81,
pgina 124], reclamam que um dos maiores problemas das empresas hoje
est justamente na ausncia de reflexo e fazer tudo no piloto automtico
parece ser extremamente arriscado, em especial no sculo 21, na dita era
da learning organization.

COLLINS SOBRE AS
HABILIDADESDEUMGESTOR
Depois de tanta pesquisa e de quatro livros to importantes, nos diga: quais
so as habilidades de gesto mais importantes?
O conjunto das habilidades de gesto que so mais importantes aparece em
meu livro Empresas feitas para vencer e continua atual, mas eu aprendi a re-
sumi-las em trs. Uma a que pessoalmente considero a habilidade-chave
em todos esses anos de pesquisas e experincia prtica. A segunda sobressaiu
especialmente em nossa ltima pesquisa em grau de importncia. A terceira
a que considero a mais interessante das habilidades, at por ser prosaica e
receber pouca ateno, e vale dizer que aparece regularmente em todo nosso
corpo de estudo.

Estamos ansiosos para conhec-las...

A habilidade-chave gerencial a capacidade de escolher as pessoas certas
para os cargos certos. Quando, no final de sua carreira, uma pessoa avalia as
decises mais importantes que tomou, pelo menos sete delas acabam sendo
relativas a pessoas. Isso tremendamente importante, porque sem as pessoas
adequadas, nada pode ser feito, nada acontece.
J a mais importante conforme nosso ltimo estudo a capacidade de identi-
ficar e permanecer no que denominamos a marcha das 20 milhas por dia, ou
32 quilmetros por dia, como um nvel de velocidade constante, no muito rpido
nem muito lento, na qual a organizao deve avanar para no fracassar.
A mais interessante das habilidades a capacidade de reconhecer um golpe
Foto: Jrgen Frank

de sorte, seja bom ou ruim, e extrair benefcios de um fato circunstancial. Maxi-

mizar o valor da sorte uma habilidade incrivelmente interessante e rara.

26 HSMManagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br

 ABILIO SOBRE VALORES
Quais so as habilidades gerenciais que o Grupo Po de Acar mais busca
em gestores?
Eu pessoalmente tenho quatro valores, coisas minhas que desenvolvi ao lon-
go da vida e que definem bem quem eu sou: humildade, determinao e
garra, disciplina e equilbrio emocional. O que houve que, no workshop que
fizemos em 2010 com o Jim Collins, ns os materializamos, e esse meu DNA
passou a ser o DNA corporativo, a maneira como a empresa e o que guia
seus membros em suas mnimas decises. O Jim ficou muito entusiasmado
porque conseguimos sintetizar tudo em quatro coisas, em vez de fazer aque-
les tratados extensssimos.

Na prtica, esses valores so to importantes quanto as habilidades geren-

ciais? Por exemplo, para serem contratadas no grupo, as pessoas so avalia-
das principalmente nesses quatro termos?
Para os cargos de nvel hierrquico mais alto, j cuidamos, sim, para que os
selecionados tenham aderncia aos nossos valores. um filtro muito impor-
tante. Agora, estamos fazendo essa cultura chegar s bases tambm, as mais
distantes inclusive. Fazemos isso dando o exemplo, para que pensem: Eles es-
to realmente comprometidos com esses valores, pois fazem aquilo que falam.

Se voc tivesse de escolher apenas um valor para selecionar pessoas, qual

seria?
Equilbrio emocional. A ns interessam as pessoas que procuram viver em
equilbrio, combinando vrios papis e atividades. Voc tem o papel de profis-
sional, o de pai, o de marido, o de filho, o de esportista quando o caso, o de
uma pessoa que faz um trabalho comunitrio qualquer. E tem as atividades
de trabalho, estudo, descanso, lazer.
o equilbrio emocional que faz as pessoas saberem receber bem uma
crtica, no responder de improviso, no se exaltar antes do tempo, saber
ouvir os outros etc.

Mas seus funcionrios realmente conseguem combinar esses papis e ati-

vidades?
Sim! Ns no queremos sacrifcio. Alis, eu odeio sacrifcio, pessoalmente. Que-
remos dedicao, o que vem naturalmente com a aplicao dos nossos valores.

H pelo menos um caso recente man do Grupo Po de Acar, o

em que dois desses esportistas, reais
e metafricos, aliaram-se de fato
e com grande sucesso. O alpinista
atende pelo nome de Jim Collins,
que, alm de hbil nas escaladas,
maior grupo varejista do Brasil.
Leitor antigo da obra de Collins,
que depois lhe foi pessoalmente re-
comendado pelo empresrio Jorge
Paulo Lemann (da AB InBev), Abilio
Foto: lolastudio.com.br

talvez seja o pesquisador mais res-
peitado da gesto na atualidade e
autor de livros obrigatrios na rea.
O corredor se chama Abilio Diniz,
maratonista que fundador e chair-
levou sua equipe de liderana para
um workshop intensivo de dois dias
com Collins em Boulder, Colorado,
em maro de 2010 e, oito meses de-
pois, trouxe-o a So Paulo a fim de

HSMManagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br 27

 alta gerncia

COLLINS SOBRE ASORTE

Esse alpinista estudioso da ges-
to e esse corredor empresrio,
entrevistados com exclusivida-
de por HSM Management, po
Em Vencedoras por opo, o sr. menciona a habilidade gerencial de se dem ajudar o leitor a enten-
apropriar de algo que acontece por acaso, seja sorte ou azar, em seu be- der como reflexo e prtica se
nefcio. incomum ouvir a palavra sorte, ou acaso, de um cientista. implementam e se reforam
Explique, por favor... mutuamente em uma orga-
Maximizar o valor da sorte, no sentido de acaso, uma habilidade incrivel- nizao.
mente interessante e rara. Nessa pesquisa ficou evidente que o sucesso das
empresas est relacionado tambm com o que chamamos de retorno sobre EM MARCHA
a sorte [ROL, na sigla em ingls], uma espcie nova de ROI [risos]. Quem conhece Jim Collins
sabe que ele no aceita
Qual seria um exemplo de boa sorte? qualquer cliente; o estudio-
Bill Gates um bom exemplo de nossa noo de retorno sobre a sorte. En- so precisa acreditar no negcio
quanto estava na graduao em Harvard, seu amigo Paul Allen lhe contou em questo. Se isso no acontecer
que tinha lido um artigo sobre um novo computador pessoal que seria lan- depois de uma ou mais baterias de
ado, o Altair, e que eles deveriam ser os primeiros a escrever a linguagem perguntas, ele pede desculpas gentil-
de programao que o tornaria acessvel s pessoas comuns. mente e abre mo do trabalho.
aqui que aparece o golpe de sorte. claro que outras pessoas tambm Collins aceitou trabalhar para o Gru-
poderiam ter aproveitado, eles no eram os nicos com a possibilidade de po Po de Acar por acreditar nele,
entrar para o mundo da programao de software. O notvel que Bill Gates at porque se encaixa bem no perfil
saiu de Harvard, abandonou sua carreira e se mudou para Albuquerque, no de empresa 10 vezes mais (10X, ori-
Novo Mxico, perto da Altair, e trabalhou 20 horas por dia durante semanas ginalmente) que ele descreve em seu
para ser o primeiro a programar a linguagem Basic. Gates conseguiu um novo livro, Vencedoras por opo: in-
retorno inacreditvel ao agir a partir desse golpe de sorte. E em toda sua certeza, caos e acaso por que algumas
carreira mostrou uma grande capacidade de reconhecer a sorte e tirar van- empresas prosperam apesar de tudo, a
tagem dela. ser lanado no Brasil em breve pela
HSM Editora e o nico ainda no lido
E um exemplo de acaso ruim? por Abilio Diniz.
Foi o que aconteceu com a Progressive, seguradora Em primeiro lugar, o Po de A-
que, no final dos anos 1980, viu ser aprovada na Ca- car comeou como uma doceira, em
lifrnia a regulamentao Prop 103 [que diminuiu os 1948, e atualmente tem faturamento
bnus das seguradoras a fim de reduzir os preos de R$ 52,6 bilhes, lucro de R$ 718 mi-
cobrados]. Os negcios da empresa saram arra- lhes (dados de 2011), 1.803 lojas em
nhados da noite para o dia e seu CEO, Peter Lewis, 18 estados e mais o Distrito Federal, e
aceitando a mar ruim, entendeu que o problema era 149 mil funcionrios espalhados pelo
que os clientes odiavam as companhias de seguros e Brasil, somando Po de Acar, Extra
construiu uma empresa melhor, com estratgia mais Hiper, Extra Super, Minimercado Ex-
adequada e servio mais eficiente. O azar virou sorte. tra, Assa (atacado), Ponto Frio, Casas
Bahia, postos de combustveis e dro-
garias. Como Collins explicou a HSM
Management, as 10 vezes mais so
organizaes que comearam com
reverberar o mesmo encontro por do tantas novidades assim; o que trs funcionrios e se tornaram a In-
mais duas horas entre 400 funcion- ele fez foi sublinhar coisas em que tel; que tinham trs avies e viraram
rios do grupo (o que, por sua vez, foi acreditvamos e, ento, passamos a a Southwest Airlines; que contavam
reverberado entre 1,2 mil gerentes acreditar muito mais nelas, o que com cinco colaboradores em um sala
de loja e assim por diante). algo vital para podermos agir, ex- de Albuquerque e se transformaram na
Eu j me identificava muito com plicou Abilio a HSM Management. Microsoft. Tm histrias excepcionais,
as ideias do Jim Collins, mas o Collins provocou a reflexo dos 11 porque enfrentaram tudo; cada uma
workshop no Colorado foi especial- executivos seniores do Grupo Po delas uma em milhares.
mente importante para todos ns. de Acar e cumpriu seu papel de Em segundo lugar, apesar dos altos e
No que Collins nos tenha trazi- apoiar a ao. baixos de sua trajetria, o Po de A-

28 HSMManagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br

car tem, sim, desempenho notvel: sua
ao, listada em bolsa de valores des-
de 1995, subiu de um valor mdio de
R$ 36,36 em 2006 para R$ 79 no dia 17
de fevereiro ltimo.
Mais importante ainda, Abilio Diniz
est muito mais para o modelo de ges-
tor Roald Amundsen do que para Ro-
bert Falcon Scott. No novo livro, Collins
usa como ilustrao a histria dos dois
exploradores que, em 1911, formaram
expedies concorrentes para chegar
pioneiramente ao polo sul. Enquanto
Amundsen estabeleceu um limite de
20 milhas (32 quilmetros) por dia de
avano para manter sua equipe afasta-
da do risco de exausto, Scott pressio-
nou seu pessoal para chegar primeiro.
Resultado: a expedio de Amundsen
atingiu o polo sul e a de Scott morreu
no caminho.
Em seu estudo, com Morten T. Han-
sen, de Berkeley, Collins concluiu que
os lderes das companhias 10 vezes
mais sempre tm trs comportamen-
tos: disciplina fantica, criatividade
emprica e paranoia produtiva. Abilio
Diniz materializa os trs.
ser criativo ser
humano. o difcil
ser disciplinado, e
isso que diferencia
Jim collins
DISCIPLINA, CRIATIVIDADE
E PARANOIA PRODUTIVA
Jim Collins um exemplo
ambulante de como um
enfoque disciplinado e me-
tdico permite enfrentar
qualquer desafio. Em uma
planilha de clculo, carrega
estatsticas minuciosas sobre o
uso de seu tempo 50% dedica-
do criatividade, 30% ao ensino
e 20% a outras atividades, que
controla com um cronmetro
de bolso. Mas a disciplina que
ele localiza nas empresas 10 vezes de equipamentos mdicos Stryker.
mais a da marcha das 20 mi- Para Collins, a disciplina a nica
lhas, um princpio-chave segundo maneira de progredir. Acredito que
o qual as metas parciais de um ne- ser criativo ser humano, algo
gcio nunca devem ser trocadas pelo natural a todos ns. O difcil ser
af de chegar mais rpido meta disciplinado, e isso que diferencia
final ou super-la. A marcha das 20 uma pessoa, afirma. O esporte um
milhas crescer 20% todo ano e no elemento disciplinador por exceln-
mais, como conseguiu a empresa cia e, ao estender seu DNA esportista
ABILIO SOBRE AFELICIDADE
Qual , digamos assim, o percentual de autenticidade do slogan Po de
Acar, lugar de gente feliz?
Cem por cento. No apenas retrica oportunista dos tempos atuais. Ele
vem de campanhas de propaganda de dcadas atrs e h muito tempo foi
adotado como modo de vida nesta organizao. Ns somos uma empresa
que corre e busca sempre a felicidade.
Quem olhar pelo rude lado capitalista pode dizer que fazemos isso
porque queremos que nosso funcionrio trabalhe mais, esteja mais
comprometido e que cada um atenda melhor nossos clientes, opere
melhor as nossas lojas, para que tenhamos uma performance melhor e
maior retorno para os acionistas.
No mentira, mas vamos alm disso. Acreditamos que importante ser
uma empresa que seja referncia e que faa falta. Pensamos: Se amanh
deixssemos de existir, que falta faramos para o Brasil e para o mundo?.
Uma vez, o filsofo Mario Sergio Cortella fez uma provocao [HSM MA-
NAGEMENT n 82, pgina 92] com a pergunta: Se sua empresa no exis-
tisse, que bem ela faria?.
Ns nos orgulhamos do fato de que faramos mais falta do que bem. Se dei-
xssemos de existir, quem estaria inserido como ns nas comunidades?
Quem iria fazer as maratonas de revezamento? Quem estaria trabalhando
para a sociedade o tempo inteiro com programas de reciclagem e educao
ambiental? Ns acreditamos no que fazemos, no pelo dinheiro. Ns acre-
ditamos que nossa finalidade maior que simplesmente transferir mercado-
ria e dar lucro para os acionistas. Realmente perseguimos a ideia de ser uma
empresa do bem.
Se eu perguntasse o mesmo a seus funcionrios, eles passariam a
mesma percepo? [risos]
Estou certo de que sim. Emitimos sinais constantes a nossos funcionrios
de que, tanto quanto podemos, queremos que voc seja feliz, porque a vida
deve ser vivida com alegria. Quando a base sente que h uma comunicao
de cima para baixo que fala em muitas coisas de eficincia, mas tambm
defende qualidade de vida, ela comea a incorporar isso. E os programas
que lanamos, como a reduo de 50% na carga de trabalho de finais de
semana nas lojas para nossos gerentes e o carto da me, uma espcie
de auxlio-creche, ambos de 2011, confirmam essa mensagem.
HSMManagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br 29
 alta gerncia

ao grupo, Diniz tornou a disciplina
um dos quatro valores de sua cultura
[veja quadro na pgina 27].
A inovao importante, mas no
tanto quanto pensamos, defende
Collins. Cada setor de atividade tem
um limiar de inovao. Em alguns,
como o de biotecnologia, muito
maior, mas em outros, como o de
aviao comercial, relativamente
baixo. O importante que cada or-
ganizao detecte qual o limiar de
inovao necessrio. Inovar alm
desse ponto no leva a resultados ex-
cepcionais, garante o especialista.
O leitor diria que o Grupo Po de
Acar inovador? Os consultores es-
pecializados em varejo associam esse
adjetivo a ele com muita frequncia.
Afinal, um grupo supermercadista que
h anos liga sua imagem aura cool
do esporte, em vez de se concentrar nas
ofertas de produtos, como a conven-
o do setor, no pode no ser conside-
rado inovador. As causas ambientalis-
tas que a corporao abraou tambm
contribuem para o posicionamento,
assim como os conselhos de clientes
das lojas, algo que existe desde 1993.
Uma pessoa criativa consegue dis-
ciplinar-se? No disponho de evi-
dncia cientfica, mas acredito que
mais fcil o inverso, ou seja, passar o capital em 1997. Depois, tomamos
da disciplina para a criatividade, j
que a criatividade o estado natural
do ser humano. Quase tudo o que o
tivemos muitas
dificuldades [na
transio], mas foi um
grande aprendizado"
abilio diniz
homem criou desde a Antiguidade
nasceu do impulso criativo, mas a
grande maioria das pessoas no
disciplinada, analisa Collins. Pare- com isso, e entendi que preciso fi-
ce que foi exatamente isso que acon-
teceu com o Grupo Po de Acar.
E quanto paranoia, que, para
Collins, quase um sinnimo de
prudncia e preparo contra riscos
assimtricos? Bem, a movimentao
constante de Abilio Diniz parece ser
um sintoma dela. Primeiro, abrimos
a deciso, eu e meus filhos Ana, Joo
e Pedro, de que profissionalizara-
mos nossa empresa para perpetu-
-la e, fazendo workshops com John
Davis entre 2001 e 2002, definimos
os movimentos para o futuro nessa
direo. Entre 2003 e 2007, comea-
mos a transio, conta Abilio.
Ana e Joo, que atuavam l, retira-
ram-se, Abilio tornou-se chairman e
fizeram-se as duas primeiras tentati-
vas de ter um CEO que no fosse da
famlia o primeiro era de dentro da
empresa (Augusto Cruz) e o outro de
fora (Cssio Casseb). Tivemos mui-
tas dificuldades, mas foi um grande
aprendizado. Eu dei uma liberdade
imensa para que eles aprendessem
com os erros e acertos, e crescessem
car mais vigilante, reflete Abilio.
No deu certo e, em 2007, o con-
sultor Cludio Galeazzi [veja entre-
vista dele em HSM Management n
64, pgina 14] assumiu o posto para
fazer uma espcie de transio-
-turnaround, com mandato defi-

COLLINS SOBRE AHUMILDADE

nido em dois anos. Dessa vez eu
avisei: Quando for fazer alguma
coisa que seja contrria ao
que eu penso, voc vai ter
O sr. diz que as perguntas so armadilhas que o capturam. Qual sua de me convencer. Se eu ti-
pergunta atual? ver dvidas, levarei para
Uma delas relativa aos jovens lderes de agora: que importncia a humil- o conselho, e, se nem ao
dade ter em ambientes to mutantes e no cenrio de um mundo organi- conselho for persuadido,
zado em redes? Ser mais ou menos pronunciada? voc no vai fazer. No in-
cio de 2008, Enas Pestana,
O sr. j comeou a esboar a resposta? que entrara na empresa em
Por enquanto, tenho alguns pensamentos a respeito. No sou especialista 2003 vindo do Carrefour, j
em redes sociais ou em colaborao no hierrquica, mas tento responder era paranoicamente es-
a isso com base em nossa pesquisa e no que duradouro, independente- colhido, e preparado, para
mente das circunstncias. ser o CEO.
Os grandes lderes sempre esto a servio de algo um produto, uma
causa, uma cultura. Constroem coisas, podem ser ambiciosos e ter sua JOBS E LEMANN
idiossincrasia, ou uma personalidade difcil, mas dedicam todo seu esforo Abilio Diniz foi um dos palestrantes
a algo maior do que eles mesmos, e isso humildade. da ltima HSM ExpoManagement, o
Havendo lderes de verdade nesta gerao, haver humildade, como megaevento de educao executiva
sempre houve em todas as geraes. da HSM que acontece todo ms de
novembro em So Paulo, e, duran-
te sua palestra, algo surpreendente

30 HSMManagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br


ocorreu. Ele abriu o microfone para
a plateia, dispondo-se a responder
a qualquer pergunta, e ningum o
questionou sobre um dos assuntos
do ano da mdia de negcios brasi-
leira: sua tentativa frustrada de aqui-
sio do Carrefour.
A explicao para o silncio? Con-
forme apurou nossa reportagem, tra-
duzia o respeito e o apoio dos gestores
a Abilio Diniz e internacionalizao
de empresas brasileiras de modo geral,
alm de sua concordncia com a con-
tribuio do governo brasileiro para
isso, nos moldes do que faz o governo
dos Estados Unidos. Alm disso, Abilio
Diniz era percebido como um Steve
Jobs brasileiro e o pblico o justificou
citando as dificuldades pessoais que
ele enfrentou da briga com a famlia
ao sequestro e a volta por cima, sua
paixo pelo negcio e o fato de
ele se expor publicamente em
nome disso, a ligao com pra-
zer e felicidade que suas lojas
buscam promover (a exemplo
dos iPads).
primeira vista, no entanto,
Steve Jobs parece estar mais para
Scott do que para Amundsen,
certo? No na viso de Collins:
Jobs evoluiu com o tempo. No
incio, ele realmente era criativo e
pouco disciplinado, mas melhorou
bastante. Ele continua: Quando
Jobs voltou para a Apple, em 1997,
uma das primeiras coisas que fez
foi fortalecer o produto bsico da
empresa, o Mac. No pulou para
o iPod ou o iPhone; isso surgiu
depois. Ele organizou as contas e
procurou o melhor pessoal de opera-
es, o que o levou a Tim Cook.
Como o especialista lembra, Jobs
disse a Cook uma frase lapidar: No
faremos uma grande diferena se for-
mos criativos, mas nossos produtos fa-
lharem. Jobs e Cook personificaram
a dupla criatividade e disciplina.
Outro espelho em que podemos
olhar para entender tanto Abilio
Diniz como o tipo de gestor que
Jim Collins prega Jorge Paulo
Lemann, da AB Inbev. Trata-se de
ABiLIO SOBRE OAPRENDIZADO
Por que, em 2010, voc criou um programa de liderana na Fundao
Getulio Vargas?
Para aprender. H algum tempo eu tenho buscado melhorar mais e mais
minhas tcnicas de liderana. Da surgiu meu curso, que j formou quatro
turmas, porque ensinando que a gente aprende, essa troca insupervel.
Eu sempre fui uma pessoa que procura aprender, at por ambio
mesmo: quero ser hoje melhor do que eu era ontem e amanh vou querer
ser melhor do que eu sou hoje. J formamos 200 alunos na FGV.
Isso vale s para a gesto?
No! Eu busco aprender muita coisa; por exemplo, fico estudando a lon-
gevidade, ou seja, como se pode viver mais com qualidade.
um aprendizado com objetivo... Alm de ensinar para aprender, voc
encontrou outras ferramentas que viabilizem o aprendizado no dia a
dia? Fico pensando no livro que j vendeu 250 mil exemplares (e o
segundo est a caminho) ou no blog com 45 mil views mensais, ou
ainda nos seus 139 mil seguidores de Twitter...
Sim, por exemplo, tem um jovem que trabalha comigo j h alguns
anos, com graduao e mestrado em educao fsica, que est fa-
zendo agora o doutorado na Universidade de Sevilha. Ele viaja o
mundo inteiro atrs de coisas interessantes para a gente apren-
der sobre atividade fsica, longevidade, retardar o envelhecimento.
Ele captura esse conhecimento e o troca comigo para aprendermos
juntos.
Aprender uma conquista permanente e por isso to fascinante.
Acredito que a companhia incorporou tambm essa caracterstica mi-
nha em seu DNA.
um cliente ao qual Collins Casino] estamos bem, buscando
bastante ligado e tambm de solues e confirmando aquilo que
um amigo pessoal de Abilio. O eu sempre falo: empresrios no
Jorge tem uma trajetria muito brigam; briga para namorados.
parecida com a minha. Ele jun-
tou Brahma e Antarctica na Ambev, PESSOAS CERTAS
como as aquisies que ns fize- NOS LUGARES CERTOS
mos. Depois, ele internacionalizou- Abilio Diniz no poupa elogios a seu
se; se vou me internacionalizar ou CEO, Enas Pestana. Ele se pre-
no, vai depender de como fica o parou durante dois anos para ser o
mundo. O Jorge um dos empres- CEO, profissional e pessoalmente.
rios que eu mais admiro e de quem Fez coaching, avaliaes, trabalhou
tenho a honra de ser amigo, conta a si mesmo em terapia, buscou cada
Abilio Diniz no quis comen- vez mais o autoconhecimento, e
tar o episdio Carrefour-Casino- hoje um dos dois grandes exemplos
BNDES com HSM Management. que tenho para mim de pessoa que
A esse respeito, apenas declarou: cresceu extraordinariamente o
Eu e meu scio Jean-Charles [Na- outro o presidente Lula. Graas a
ouri, presidente do grupo francs isso, hoje o Enas lida com as outras
HSMManagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br 31
 alta gerncia
Foto: lolastudio.com.br
pessoas do time de uma forma fan-
tstica, diz o empresrio.
No apenas Pestana, mas todo o atu-
al time da alta gerncia do Grupo Po
de Acar de primeira linha, segundo
Abilio. Temos um Pel em cada posi-
o logstica, TI, estratgia, operao, sua felicidade; fizemos uma manobra
comercial, diz ele, orgulhoso. Jim
Collins nos recomendou que pelo me-
nos 95% dos cargos-chave da empresa
tivessem as pessoas certas e fizemos
trocas to radicais quanto colocar a ex-
ecutiva de RH em estratgia, lembra o
lder do Grupo Po de Acar.
Para ter as pessoas certas nos
lugares certos continuamente, pre-
ciso, contudo, ser capaz de atra-las
e o Grupo Po de Acar entendeu
bem isso. Seu programa de trainees
era concorrido comeava com
30 mil inscries e terminava com
50 sele-
ciona-
dos,
porm
os candi-
datos prioriza-
vam o trabalho na
administrao cen-
tral, no nas lojas.
Mas, do programa
de 2012 em diante, es-
peramos atrair muitos
desses talentos para as
lojas.
32 HSMManagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br
O grupo tem tomado medidas mui- compartilhada da alta gerncia [veja
to concretas para ampliar sua atra- a foto acima] vem do final dos anos
tividade. Eu digo que 2011 foi o ano 1990, a plenria das segundas-feiras
dos nossos colaboradores. Reorga- de manh com 400 pessoas que re-
nizamos a comunicao para que as presentam as 149 mil tambm
bases sintam nossa preocupao com prata da casa. Porm o hbito da re-
flexo talvez tenha ficado mais siste-
estatstica para que as gerncias de matizado no grupo sob a influncia
loja passassem a tirar, no mnimo, de Collins e outros pensadores.
dois fins de semana de folga por ms, A reflexo dentro da ao talvez
o que um enorme avano para quem equivalha palavra diagnstico,
trabalha no varejo; criamos o carto muito usada por Abilio Diniz e que
da me, que um auxlio-bab, entre significa fazer todo tipo de pergunta
outras coisas, comenta Abilio. antes de tomar decises. Jim Collins
famoso por gostar de perguntas
REFLEXO COMO HBITO tambm; ele as formula visando a
Para Jim Collins, o diferencial de coerncia dos valores corporativos.
empresas como suas 10 vezes Como Collins resumiu: O poeta
mais ou o Grupo Po de Acar T.S. Eliot j disse que o fim de toda
pode ser resumido em saber nave- explorao nossa ser chegar aonde
gar no caos. Durante a segunda comeamos e conhecer o lugar pela
metade do sculo 20, muitos de ns, primeira vez. Creio que as verdades
norte-americanos, nos acostuma- que descobrimos h muito tempo s
mos com a falsa ideia de segurana vezes desaparecem de nossa vista e
e a retransmitimos, mas o fato que necessitamos voltar a elas frequen-
sempre vivemos e viveremos na ins temente em especial, quando tudo
tabilidade e as empresas que lidam a nosso redor muda tanto.
com isso tm vantagens. Ou seja, essa to urgente aliana en-
E o que a instabilidade exige? Um tre reflexo e prtica pode ser adquiri-
aprender constante, o que, por sua da, sim, como recomenda Jim Collins e
vez, requer reflexo. injusto dizer como comprova o Grupo Po de A-
que o Grupo Po de Acar incorpo- car. Com ou sem parcerias externas.
rou a reflexo em seu DNA apenas
depois de Collins e outros gurus; tra-
ta-se de um processo de anos a sala HSM Management