UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA

MECNICA

APLICAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE

VALOR PARA AVALIAO DE UM SISTEMA DE
PRODUO

DISSERTAO SUBMETIDA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA

CATARINA PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA
MECNICA.

Maurcio Garcia Vieira

Florianpolis, Maro de 2006.

 ii

APLICAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR PARA AVALIAO DE

UM SISTEMA DE PRODUO

MAURCIO GARCIA VIEIRA

ESTA DISSERTAO FOI JULGADA PARA OBTENO DO TTULO DE

MESTRE EM ENGENHARIA

ESPECIALIDADE ENGENHARIA MECNICA E APROVADA EM SUA FORMA

FINAL PELO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

_______________________________
ABELARDO ALVES DE QUEIROZ, Ph.D. ORIENTADOR

_______________________________
FERNANDO CABRAL, Ph.D. COORDENADOR DO CURSO

BANCA EXAMINADORA

_______________________________
FERNANDO ANTNIO FORCELLINI, Dr. (UFSC)

_______________________________
JOO CARLOS ESPNDOLA FERREIRA, Ph.D. (UFSC)

_______________________________
GUSTAVO DANIEL DONATELLI, Dr. (UFSC)
 iii

Dedico toda a obra a Renata Baptista, uma alma sem igual a qual s emana alegria,
felicidade e bondade, pois ela foi a responsvel e quem mais me apoiou a largar tudo
para buscar esse mestrado apesar de saber que perderia muito com essa deciso. Tenho
e terei com ela, uma dvida eterna, de amor, gratido, companheirismo e lealdade.
Ela sempre estar comigo e no meu corao!
 iv
AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais Ademir e Elizabeth que desde o incio guiaram meu aprendizado e
de certa forma pavimentaram todo e qualquer sucesso que eu possa ter. A eles e meus irmos,
Marcelo e Mrio, pelo pelas lies de vida, amor e apoio que me deram.

Agradeo a Tharcyla pelo amor, pela pacincia, o apoio, o companheirismo e,

principalmente, a dedicao a qual no se furtou durante esse rduo perodo de pesquisa e
dissertao. Essa vitria tambm dela.

Agradeo ao meu orientador Prof. Abelardo pela dedicao e orientao neste trabalho, aos
colegas do GETEQ e ao companheiro Adrian que me ajudou bastante na dissertao e na
readaptao vida acadmica.

Sou grato aos amigos, que no me deixaram entristecer nos momentos de saudades e
angstia, Breno, Pedro, Odir, Jorge, Ricardo, Lili, Gean, Joo, Fabio, Paulo,Vanessa, Cinthia,
Patricia, Mineiro, Greice, Ivo, Davi Barbosa, Rosana Cergoli, Duda, Thaysa, Tatyla, Talitha,
jnior e Bruno.

Pargrafo especial para a empresa ECCON, em particular ao pessoal da manufatura, que

abriu suas portas como nunca poderia imaginar. Foi uma experincia enriquecedora e gratificante.

Por ltimo, agradeo a todos aqueles que de uma forma ou outra contriburam neste desafio
de defender um mestrado, pois esse fato mudou irreversivelmente minha vida em um curto
espao de tempo. Obrigado.
 v
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................... iv
SUMRIO....................................................................................................................................... v
LISTA DE FIGURA..................................................................................................................... viii
ACRNIMOS ................................................................................................................................ ix
RESUMO ........................................................................................................................................ x
ABSTRACT ................................................................................................................................... xi
1 INTRODUO....................................................................................................................... 1
1.1 Contextualizao histrica e importncia do tema .......................................................... 2
1.2 Natureza do problema...................................................................................................... 4
1.3 Caracterizao da pesquisa.............................................................................................. 4
1.4 Objetivos da dissertao .................................................................................................. 5
1.5 Mtodo de trabalho da dissertao .................................................................................. 6
1.6 Delimitao do estudo ..................................................................................................... 7
2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................................... 8
2.1 Origem do Sistema Toyota de Produo (STP) .............................................................. 8
2.2 A manufatura enxuta (ME)............................................................................................ 10
2.3 Mecanismo da funo produo .................................................................................... 14
2.4 O Pensamento Enxuto ................................................................................................... 17
2.5 Sete desperdcios (ou perdas) ........................................................................................ 28
2.6 As quatro regras do DNA Toyota.................................................................................. 33
3 DESCRIO DO MTODO................................................................................................ 37
3.1 O que um mapa? ......................................................................................................... 37
3.2 Mapeamento do fluxo de valor MFV (Value-Stream-Mapping VSM) ..................... 38
3.3 Descrio da aplicao do MFV.................................................................................... 42
3.4 Elementos integrantes do mtodo.................................................................................. 46
3.5 Mapa do fluxo de valor do estado atual ou estado presente .......................................... 50
3.6 Mapa do fluxo de valor do estado futuro....................................................................... 58
4 MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL ................................................... 63
4.1 A empresa ...................................................................................................................... 63
4.2 Definir a famlia a ser mapeada incio do mapeamento ............................................. 66
4.3 Identificar a cadeia de valor........................................................................................... 68
4.4 Identificar estoques e calcular seus volumes em dias.................................................... 69
4.5 Calcular a linha do tempo ou lead time ......................................................................... 70
4.6 Construo do Mapa do Fluxo de Valor do estado atual............................................... 72
4.7 Descrio do Loop Cliente ............................................................................................ 74
4.8 Loop Placas................................................................................................................... 75
4.9 Loop montagem ............................................................................................................ 80
4.10 Loop do Fornecedor....................................................................................................... 84
5 MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO................................................. 86
5.1 Desenho do mapa do fluxo de valor para o estado futuro e do novo layout de produo.
86
5.2 Loop Placas.................................................................................................................... 87
5.3 Loop montagem ............................................................................................................. 95
5.4 Enviar a programao do cliente para um nico processo de manufatura (processo
puxador pacemaker)............................................................................................................ 99
5.5 Distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no
processo puxador. Nivelar o mix de produo .......................................................................... 99
 vi
5.6 Clculo a nova linha de tempo ou lead time................................................................ 100
6 RESULTADOS ................................................................................................................... 102
6.1 Comparao entre as tabelas de processo do estado atual e futuro ............................. 102
6.2 Reduo de lead time................................................................................................... 103
6.3 Reduo de rea........................................................................................................... 104
6.4 Aumento de produtividade .......................................................................................... 105
7 CONCLUSO..................................................................................................................... 107
7.1 Limitao do trabalho.................................................................................................. 108
7.2 Recomendaes de trabalhos futuros .......................................................................... 108
8 REFERNCIAS .................................................................................................................. 109
ANEXO - CONES DO MAPA DA CADEIA DE VALOR ...................................................... 115
 vii
LISTA DE TABELA

Tabela 1 - Fluxo de valor da cadeia de suprimentos da lata de alumnio...................................... 21

Tabela 2 - Caractersticas do kaikaku e kaizen .............................................................................. 26
Tabela 3 - PTSA Perodo (em meses) em que Takt permaneceu sem alterao em meses........ 36
Tabela 4 - Elementos do mapa de fluxo de valor .......................................................................... 47
Tabela 5 - Relao entre os objetivos de desempenho e os dados de processos ........................... 49
Tabela 6- Matriz de operaes versus produtos ............................................................................ 66
Tabela 7 - PFMA para separao das famlias ............................................................................. 66
Tabela 8 - Produo diria............................................................................................................ 69
Tabela 9 - Estoques em dias e horas no fluxo de valor ................................................................. 70
Tabela 10 - Lead time do fluxo de valor........................................................................................ 71
Tabela 11 - Tempo de processamento ........................................................................................... 72
Tabela 12 - Capacidade produtiva no loop placas........................................................................ 77
Tabela 13 - ela de processo do estadod atual do loop placas ....................................................... 79
Tabela 14 - Dados de produo do loop montagem ..................................................................... 81
Tabela 15 - Tabela de processo do estadod atual do loop montagem ........................................... 83
Tabela 16 Capacidade e distribuio dos produtos entre as SMT 1 e SMT 2 Configurao 1 89
Tabela 17 Capacidade e distribuio dos produtos entre as SMT 1 e SMT 2 Configurao 2 90
Tabela 18 - Capacidade e distribuio dos produtos na PTH........................................................ 91
Tabela 19 - Tabela de processo do Novo Sistema produtivo ....................................................... 94
Tabela 20 - Desvios de processos detectados no teste Burn-in ..................................................... 96
Tabela 21 - Tabela de processo do loop de montagem ................................................................. 98
Tabela 22 - Lead time do MFV do estado futuro ........................................................................ 100
Tabela 23 - Tempo de processamento do MFV do estado futuro ............................................... 101
Tabela 24 Comparao entre estado atual e futuro do lead time e WIP................................... 104
Tabela 25 - Reduo de rea na manufatura................................................................................ 104
Tabela 26 - Aumento de produtividade na integrao................................................................. 105
Tabela 27 - Aumento de produtividade no ICT/Depanelizao .................................................. 105
Tabela 28 - Linha do tempo do MFV .......................................................................................... 106
Tabela 29 - cones e Smbolos de Material (Adaptado de Rother & Shook, 1999) .................... 115
Tabela 30 - Tabela 8 - cones e Smbolos Gerais (Adaptado de Rother & Shook, 1999)........... 117
Tabela 31 - Tabela 9 - cones e Smbolos de Informao (Adaptado de Rother & Shook, 1999)
............................................................................................................................................. 117
Tabela 321 - Tabela 9 (Cont.) - cones e Smbolos de Informao............................................. 118
 viii
LISTA DE FIGURA

Figura 1- Sistemas Produtivos onde se aplicou o TPS com sucesso. Fonte:BLACK, 1998. .......... 3
Figura 2 - Estrutura do Sistema Toyota de Produo. Fonte: GHINATO(2000).......................... 12
Figura 3- Estrutura da Produo. Fonte: SHINGO, 1996a............................................................ 15
Figura 4 - Simbologia dos fenmenos do processo. Fonte: Shingo, 1996a. ................................. 16
Figura 5 - Fluxo de Valor. Fonte: CGE,2005................................................................................ 20
Figura 6 - Produo por lote.......................................................................................................... 23
Figura 7 - Produo em fluxo contnuo......................................................................................... 23
Figura 8 - Cronograma do Gemba Kaizen. Fonte: Lxico Lean . ................................................. 28
Figura 9 - Ciclo de melhoria do mapeamento de fluxo de valor ................................................... 40
Figura 10 - Relao entre Kaizen de processo e de fluxo. Adaptado de Rother e Shook (2003).. 40
Figura 11 - mapeamento porta-a-porta ...................................................................................... 41
Figura 12 - Exemplo de mapa de fluxo de valor .......................................................................... 41
Figura 13 - Exemplo de mapa de fluxo de valor do estado futuro .............................................. 45
Figura 14 - Linha do tempo ........................................................................................................... 49
Figura 15 Etapas do mapeamento de fluxo de valor do estado presente. Adaptado de
Rother&Shook (2003) ........................................................................................................... 51
Figura 16- Matriz de produtos e etapas de processos.................................................................... 52
Figura 17........................................................................................................................................ 62
Figura 18 - Fluxograma da produo do VCC. ............................................................................. 64
Figura 19 - Layout da rea de manufatura..................................................................................... 65
Figura 20 - Comparao entre volume de vendas e percentagem do faturamento entre as famlias
de produtos ............................................................................................................................ 67
Figura 21 - Caixas dos Processos do Fluxo de Valor para o produto VCC .................................. 68
Figura 22 - Processo com longo lead time .................................................................................... 71
Figura 23 - Mapa do fluxo de valor do estado atual...................................................................... 73
Figura 24 - Previso de Demanda versus faturamento mensal...................................................... 74
Figura 25 - Comparao entre nvel de estoque de MP e faturamento mensal ............................. 75
Figura 26 - Layout do loop placas................................................................................................. 78
Figura 27 - Freqncia versus processo ........................................................................................ 80
Figura 28 - Layout do loop montagem .......................................................................................... 82
Figura 29 - Freqncia versus processo ........................................................................................ 83
Figura 30 - Tempo versus processo............................................................................................... 84
Figura 31 - Mapa do fluxo de valor do estado futuro.................................................................... 86
Figura 32 - Novo layout da rea de produo ............................................................................... 87
Figura 33 - Fluxo de material no novo layout do loop placas ....................................................... 93
Figura 34 - Grfico de Pareto para freqncia X processo........................................................... 94
Figura 35 - Layout do novo sistema produtivo de montagem ....................................................... 97
Figura 36 - Grfico de freqncia X processo loop montagem.................................................... 98
Figura 37 - Grfico de tempo X processo...................................................................................... 99
Figura 38 - Comparao entre quadro de processo do estado atual e futuro............................... 103
 ix
ACRNIMOS

ERP Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos da organizao).

FIFO First in First out .

FMS Flexible Manufacturing System (sistema flexvel de manufatura).

ICT In Circuit Test.

ISO International Organization for Standardization.

JIT Just-in-Time.

ME Manufatura Enxuta.

MFV Mapa de Fluxo de Valor.

MP Matria-Prima.

MRP Material Requirement Planning (planejamento dos recursos da manufatura).

PCP Planejamento e Controle da Produo.

PTH Pin-Through Hole.

SMT Surface Mount Technology.

STP Sistema Toyota de Produo.

TPS Toyota Production System.

TRF Troca Rpida de Ferramenta.

VCC Variable Capacity Compressor (Compressor de Capacidade Varivel)

VSM Value Stream Mapping.

WIP Work-in-Process.
 x

RESUMO

O objetivo deste trabalho fazer uma anlise e propor melhorias, do ponto de vista da
manufatura enxuta, para o fluxo de valor de uma empresa. Essa anlise e as aes de melhoria
foram auxiliadas atravs da ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) e dos conceitos
da manufatura enxuta, como o mecanismo da funo produo.

O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), tambm conhecido pela sua denominao em

ingls: Value Stream Mapping (VSM), uma ferramenta que ajuda na visualizao do fluxo da
produo atual e no desenvolvimento de um fluxo de valor futuro com menos desperdcios. O
MFV uma ferramenta que auxilia a identificar os desperdcios e atividades que no agregam
valor no sistema de produo. A apresentao da ferramenta, bem como os procedimentos de sua
aplicao, foi formalizada por ROTHER e SHOOK, com o intuito de fornecer uma aplicao
direta do mapeamento para as indstrias. dito formalizao, pois essa ferramenta usada na
Toyota Motor Company (TMC) h mais de 20 anos. Na Toyota ela conhecida como
mapeamento do fluxo de informao e material. Uma das idias bsicas o mecanismo da funo
produo, descrita por Shingo, o qual foi utilizado de maneira conjugada ao MFV para analisar o
estudo de caso e propor as melhorias no processo produtivo.

Este trabalho encontra-se dividido em duas partes. Na primeira parte, feito um

levantamento da histria, dos conceitos e princpios da manufatura enxuta, bem como a
apresentao da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor. Na segunda parte, a ferramenta
aplicada numa pesquisa de campo em uma empresa do setor de eletrnica com vista a identificar
os desperdcios no processo e as oportunidades de melhoria de fluxo de material, informao e
layout. Esta pesquisa revela quais as particularidades que o gestor de um projeto com o MFV
deve atentar, para minimizar o risco de fracasso na implementao de melhorias no sistema
produtivo.

Palavras-chave: Mapeamento de fluxo de valor, Produo enxuta, mecanismo da funo

produo.
 xi
ABSTRACT

The objective of this research is analyzing and proposing improvements, according lean
manufacturing point of view, for a value stream of a plant. This analysis and the improvements
actions were supported by Value Stream Mapping (VSM), the lean manufacturing concepts and
the mechanism of the production function.

The Value Stream Mapping (VSM) is a tool which supports the visualization of the present
production flow and the creation of a future value stream with less waste. The VSM support the
visualization of non-value adding activities in the production system. The presentation of VSM,
as well as the procedures of its application, was formalized by ROTHER and SHOOK, with
intention of supplying with a direct application of the mapping to the industries. It is called
formalization because Toyota Motor Company (TMC) has been using this tool about 20 years.
Inside Toyota, this tool is known as information and material stream mapping. One of the basic
ideas is the mechanism of the production function described by Shingo. This concept was applied
conjugated with VSM in this study to identify the wastes.

This research was shared in two parts. The first part, describe the history, the concepts and
principles of lean manufacturing, as well as the presentation of the Value Stream Mapping. The
second part, the VSM was applied on a field research of an electronic company. The objective
was identifying process wastes and improvements opportunities in material and information flow.
This research reveals which particularities a project manager must have attention to minimize the
failure risk in the lean system implementation.

Keywords: value flow mapping, lean manufacturing, mechanism of the production function.
 1

1 INTRODUO

Com o processo de globalizao em curso, o mercado mundial para as empresas tornou-se

ainda mais competitivo, exigindo a reduo de custos e melhores nveis de produtividade e
qualidade, entre outras necessidades. Tudo isto, sem prejudicar a sade e a segurana dos
trabalhadores.

Tambm um efeito da globalizao, o fato das empresas transacionais criarem novas

fbricas ou fecharem fbricas em pases desenvolvidos para se instalarem em pases
emergentes. Os pases desenvolvidos apresentam algumas desvantagens para abrigar a
manufatura. Em geral, os salrios so mais altos, os sindicatos so organizados, os empregados
tm um maior nvel de educao e so mobilizados, os custos de infra-estrutura so maiores e o
estado bastante fiscalizador nas questes de sade e meio ambiente.

De Masi (2000) afirma que faz parte da dinmica do sistema capitalista as empresas
procurarem localizar suas manufaturas em pases que lhe proporcionem custos mais baixos e
mais concesses nas questes de sade e meio ambiente. De acordo com ele, as condies de
trabalho vividas pelos pases desenvolvidos no sculo passado, sero a realidade para os pases
emergentes.

O Brasil apesar de ser um pas em desenvolvimento, no tem sido a opo prioritria entre as
empresas para estabelecimento da manufatura. As empresas brasileiras no conseguem competir
com os pases em desenvolvimento utilizando o mesmo diferencial competitivo usado contra
pases desenvolvidos, o baixo custo operacional: mo-de-obra e infra-estrutura.

A produo industrial brasileira cresceu 2,5% em 2005 contra 9% da Venezuela, 8,5% da

Argentina e 9,9% da China. um valor muito modesto comparado ao crescimento industrial de
outros pases. Apesar de existirem explicaes polticas, tarifrias e econmicas para estas
diferenas de crescimento industrial, o fato que h pases mais competitivos que o Brasil o
Japo, que no tem como meta o aumento da produo industrial, cresceu 2,8%.
(WILLIAMSON; ZENG, 2005).

Segundo Black (1998), a adoo do Modelo Toyota ou Lean System a soluo para
sobrevivncia e para melhorar o fluxo de valor da empresa e da cadeia de suprimento, reduzindo
 2
os custos, eliminando desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando o projeto de produto e
reduzindo o lead time.

nesse quesito onde se encaixa esse trabalho, pois a ferramenta de mapeamento de fluxo de
valor tem como objetivo visualizar o fluxo de valor e os desperdcios. Ela pea fundamental
para se permitir efetuar as melhorias onde realmente haja impacto sobre o fluxo de valor.

1.1 Contextualizao histrica e importncia do tema

As empresas so sistemas de manufatura complexos com o objetivo de produzir bens

materiais ou produtos para serem utilizados pelo homem. Por sistemas pode-se entender:
conjunto de elementos, concretos ou abstratos, intelectualmente organizados em uma estrutura
que se organiza com base em conjuntos de unidades inter-relacionveis. Os sistemas tambm tm
capacidade de adaptao a mudanas do seu meio ambiente quando elas so graduais. A palavra
manufatura vem do latim manus mo; e do latim facre fazer; que pode ser entendido como
uma atividade que se realiza atravs de mquina ou manualmente para produzir um bem. Um
sistema de manufatura um sistema cujos elementos so basicamente homens, mquinas,
materiais e mtodos. As relaes esto dadas basicamente pelas informaes e pelos fluxos de
materiais que se transformam em produtos dentro do sistema (LUCERO, 2001).

Da ltima vez que uma revoluo em sistemas de manufatura ocorreu, o mundo foi a Detroit
para ver as linhas de montagem de Henry Ford, em 1913. Desde o fim da segunda guerra
mundial, iniciou-se uma segunda revoluo nos sistemas produtivos. Essa revoluo silenciosa
fez-se ouvir pela primeira vez na dcada de 70 quando a Toyota passou ilesa crise do petrleo.

Ghinato (1996) afirma que o processo de estruturao do Sistema Toyota de Produo foi e,
ainda , essencialmente um processo de aprendizado e experimentao, pautado sobre crculo
virtuoso da melhoria contnua.

Black (1998) chama de SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada), o que

Womack chama de Manufatura Enxuta e acrescenta dizendo que o SPMI pode ser aplicado em
qualquer tipo de processo de fabricao e, tambm, possui vrios nomes como:

JIT/TQC (Just-in-Time/Controle de Qualidade Total) vrias empresas;

SPEZ (Sistema de Produo com Estoque Zero) indstria Omark;

 3
MAN (Material de Acordo com o Necessrio) Harley Davidson;

SPIM (Sistema de Produo com Inventrio Minimizado) Westinghouse;

Sistema Ohno (aps Taichii Ohno) muitas empresas no Japo;

Produo com Inventrio Zero Hewlett Packard ;

Kanban muitas empresas no Japo e EUA;

Bosch Production System (BPS) Bosch;

Whirlpool Production System (WPS) Whirlpool;

General Motor System (GMS) General Motors Corporation.

TIPO DE INDSTRIA POR PRODUTO

Produtos de baixo volume e
Commodities diferenciadas
diferenciados pela
de alto volume
encomenda

Aeroespacial
Layout de
Construo de navios*
posio fixa
Maquinrio industrial*
Equipamentos pesados*
Mquinas-ferramentas*
Layout
Medicamentos*
funcional
Motocicletas*
Qumicos especiais
Eltricos e eletrnicos*
Layout em linha Automveis*
Pneus e borrachas
Produtos de Ao*
Maioria dos qumicos
Layout em linha
Papel
dedicado
Contineres
Cervejas
Layout de Petrleo
processo Ao*
contnuo Produtos florestais

* reas de produtos em que a estratgia SPMI foi implementada efetivamente

Figura 1- Sistemas Produtivos onde se aplicou o TPS com sucesso. Fonte:BLACK, 1998.
 4
Como se pode observar na figura 1, o Sistema Toyota de Produo aplicado largamente
nos mais variados tipos de empresas.

1.2 Natureza do problema

O problema abordado nesse trabalho diz respeito aplicao de um mtodo para analisar os
potenciais de melhoria na manufatura atravs da aplicao do mapeamento de fluxo de valor.
Ohno (1997) afirma que o Sistema Toyota de Produo nasceu com o objetivo de reduzir o lead
time, reduzir o tempo entre o cliente fazer o pedido e a empresa comprar a matria-prima (MP),
dessa forma eliminando os desperdcios no fluxo.

Ser utilizada a ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor conjugada ao princpio do

Mecanismo da Funo Produo. O estudo de caso foi feito em uma empresa do ramo de
eletrnica de Santa Catarina.

Sabe-se que a reduo do lead time est diretamente ligada reduo dos estoques de
matria-prima, estoque em processo e a reduo viabilizada atravs da eliminao dos
desperdcios no fluxo de material e informao. A anlise do mecanismo da funo produo vai
auxiliar a enxergar os desperdcios no fluxo de material.

1.3 Caracterizao da pesquisa

O estudo de caso desenvolvido na dissertao caracterizado como uma pesquisa-ao, pois

pressupe uma participao planejada do pesquisador na situao problemtica a ser investigada.
Recorre-se a um mtodo sistemtico, no sentido de transformar as realidades observadas, a partir
da compreenso, conhecimento e compromisso para ao dos elementos envolvidas na pesquisa.

Yin (2005) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado: tipo
de questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos; grau de
focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos. Ele ressalta que o esquema
bsico para categorizao para os tipos de questo de pesquisa : quem, o que, onde e
como. Observa-se que o tipo de questo de pesquisa para este trabalho o como aplicar o
mapeamento para melhor o processo de produo. Tais pressupostos direcionam para a pesquisa-
ao como o mtodo de pesquisa mais adequado.
 5
O processo de pesquisa-ao envolve o planejamento, o diagnstico, a ao, a observao e a
reflexo, num ciclo permanente. Para Mattos e Vieira (2001) o primeiro momento da pesquisa-
ao a explorao do local a ser pesquisado para diagnosticar o problema prioritrio na viso do
grupo. Avalia-se, ento, a possibilidade de uma interveno para sanar o problema identificado.
estabelecido um compromisso entre os que participam do processo, que passam a planejar ao,
em reunies, e seminrios e discusso e avaliao.

A pesquisa tambm utiliza uma abordagem quantitativa, visto que os trabalhos realizados
com a abordagem quantitativa se caracterizam pela definio precisa de hipteses formuladas a
partir de teorias. Estas hipteses so transformadas em variveis operacionalmente definidas que
so objeto da quantificao. Essa quantificao permite realizar inferncias estatsticas que
confirmam ou refutam as hipteses iniciais. Outra forte caracterstica desta abordagem e a relao
de causa-efeito testada entre as variveis, de aonde vem a tradicional diviso entre variveis
independentes e dependentes.

A pesquisa aplicada porque pretende utilizar o embasamento terico objetivando testar na

prtica a eficincia desta ferramenta para estudos de comportamento do setor quando na insero
da varivel ambiental. E descritiva porque intenciona mostrar a situao como ela ,
descrevendo-a segundo um estudo realizado em determinado tempo e espao.

1.4 Objetivos da dissertao

1.4.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho fazer uma anlise e propor melhorias, do ponto de vista da
manufatura enxuta, para o fluxo de valor de um produto de uma empresa. Essa anlise e as aes
de melhoria sero auxiliadas atravs da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor (MFV) e
dos conceitos da manufatura enxuta e do mecanismo da funo produo.

1.4.2 Objetivos especficos

Esta pesquisa tem como objetivos especficos:

 6
a) desenvolver um mapeamento do processo produtivo, avaliando as atividades que agregam
e as que no agregam valor;

b) utilizar a lgica das sete perdas de Ohno para destac-las no mapa da cadeia de valor
identificando oportunidades de melhoria;

c) Utilizar o mecanismo da funo produo descrita por Shingo (1996a) para anlise das
atividades de manufatura;

d) realizar melhorias contnuas no sistema de produo sob a tica do mecanismo da funo

produo.

1.5 Mtodo de trabalho da dissertao

O tema anlise de fluxo de valor, como descrito no captulo reviso bibliogrfica uma
tcnica, que apesar de muito moderna e atual j se tornou consolidada junto s comunidades de
estudo e prticas do lean.

No caso em questo trata-se de uma aplicao desta tcnica em um ambiente especfico. Para
atingir os objetivos relacionados, foram estabelecidas as seguintes etapas.

Realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre lean, incluindo os seguintes assuntos: (a)
Sistema Toyota de Produo; (b) Sistemas de Manufatura; (c) Mapeamento de Fluxo de Valor
MFV e (d) clulas de manufatura.

Em um segundo momento, sob a orientao de um pesquisador, foi-se a campo para iniciar o

estudo. Foi ministrada uma palestra para mdia gerncia e staff sobre lean para apresentar os
conceitos bsicos.

Foi definida uma equipe para trabalhar nesse estudo de caso, formada por dois funcionrios
do staff e o autor desta dissertao. Em seguida foi ministrado um curso para orientar o grupo a
utilizar o MFV.

Terminada a fase de preparao a equipe foi a campo aplicar a ferramenta de MFV para
melhorar o fluxo de valor. Montou-se uma sala de reunio com os mapas dos fluxos de valor e
aes de melhoria necessrias pregadas nas paredes. Eram feitas reunies dirias para eliminar as
causas dos problemas que atrapalhavam a implementao do fluxo contnuo.
 7

1.6 Delimitao do estudo

O trabalho desenvolvido a partir da noo de que um sistema de produo uma parte

integrante e alinhada com os objetivos de uma organizao. Uma cadeia de valor toda ao
(agregando valor ou no) necessria para fazer passar um produto por todos os fluxos essenciais
de produo, que so: o fluxo de produo desde a matria-prima at o consumidor, e o fluxo do
projeto do produto, da concepo at o lanamento.

A produo enxuta possui tcnicas e princpios aplicados em toda cadeia de valor e em

qualquer rea da empresa, por isso o estudo de caso foi previamente delimitado.

Como originalmente os conceitos nasceram no cho de fbrica, isto , na manufatura, essa

foi a delimitao imposta ao trabalho. A anlise de fluxo de valor restringiu-se ao processo, mais
especificamente, da porta do almoxarifado at a expedio. Os processos, ndices e fluxos dentro
do almoxarifado e da parte de suprimentos no fazem parte deste trabalho. Dessa forma, no
foram feitas aes de melhorias de fluxo de valor para o almoxarifado, pois as aes no estariam
ligadas manufatura, e sim, cadeia de suprimento. Seriam aes relativas a: fornecedores
internacionais, lead time envolvendo o tipo de transporte, alfndega e questes de importao.
Estas questes esto fora da linha de pesquisa e, por outro lado, tambm no houve interesse da
empresa em trabalhar nessa rea.

Portanto, o mtodo proposto analisa o sistema de produo at o nvel do fluxo de processos

limitado rea de manufatura.
 8

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta a origem do Sistema Toyota de Produo descrito por Ohno (1997) e
Shingo (1996a) e posteriormente Monden (1984), Black (1998) e Ghinato (1996) at chegar aos
conceitos do pensamento enxuto estabelecidos por Womack e Jones (1998).

Esta reviso mostra a lgica das perdas essencial no desenvolvimento de cada um de seus
elementos dentro do mecanismo da funo produo, a forma a qual Shingo (1996a, 1996b)
interpretava a estrutura do sistema de produo.

Aborda a implementao de melhorias, kaizen e kaikaku os processos de implementao

contnua de melhorias no sistema. A reviso bibliogrfica concluda com a apresentao dos
conceitos do DNA Toyota estabelecido por Spear e Bowen (1999), tempo takt e produo
nivelada.

2.1 Origem do Sistema Toyota de Produo (STP)

A Toyota foi fundada em 1932, mas o incio da Toyota Motor Company, como conhecida
hoje, deu-se em 1950 quando Eiji Toyoda fez uma visita de trs meses fbrica Rouge da Ford
em Detroit. Essa era a segunda vez que algum da famlia Toyoda visitava a Ford. Em 1929, o tio
de Eiji, Kiichiro Toyoda j havia feito essa visita (WOMACK et al, 2004).

No final de 1949, com uma queda vertiginosa nas vendas a Toyota foi obrigada a demitir
uma grande quantidade de funcionrios. A essas demisses seguiu-se uma longa greve que s
terminou quando Kiichiro Toyoda assumiu a responsabilidade pela situao da empresa e pediu
demisso. Essa atitude foi simblica porque ele no possua responsabilidade direta com a
situao vivida pela empresa, mas serviu para mostrar o respeito e a responsabilidade da empresa
em relao aos funcionrios. A demisso serviu como inspirao para os funcionrios e barganha
junto ao sindicato para conseguir que os operadores pudessem atuar em vrias funes,
operadores multifuncionais.

Em 1950, a Toyota produzia 2.685 veculos ao ano, enquanto a fbrica Rouge da Ford
produzia 7.000 unidades diariamente. Segundo Womack et al (2004), a Toyota vivia um cenrio
que possui as seguintes caractersticas:
 9
O Mercado domstico era limitado demandando vasta gama de veculos: carros de
luxo para autoridades governamentais, caminhes grandes para transportar
mercadorias, caminhes pequenos para agricultores menores e carros pequenos
adequados para as cidades populosas com o alto custo do combustvel no Japo.

A fora de trabalho nativa j no estava disposta a ser tratada como custo varivel ou
pea intercambivel. A ocupao norte-americana deu muita fora de barganha aos
sindicatos e o direito da empresa de demitir empregado foi rigidamente restrito.
Alm disso, inexistiam os trabalhador-hspedes no Japo, isto , imigrantes
temporrios dispostos a se submeterem aos servios pesados por uma remunerao
compensadora. Essa prtica foi usada largamente nas companhias de produo em
massa no Ocidente.

A economia do pas estava devastada pela guerra e estava vido por capitais e trocas
comerciais sendo quase impossvel comprar as novas tecnologias de produo do
Ocidente.

O mundo estava repleto de produtores de veculos que estavam ansiosos para

operarem no Japo e a defender seus mercados a qualquer custo.

Ohno e Eiiji chegaram concluso que para esse cenrio da Toyota e do Japo no seria
suficiente copiar o modelo de produo americano e iam alm dizendo que o modelo de produo
em massa americano jamais funcionaria no Japo. O mercado era demasiadamente pequeno e no
se consiguiria exportar o suficiente para utilizar o modelo de produo em massa americano.
(WOMACK et al, 2004).

Ohno e Shingo, sempre admiraram a forma pela qual Ford idealizou a sua
estrutura de produo, procurando imprimir um fluxo contnuo de produo. O
que sempre foi, na verdade, condenado a produo em grandes lotes; o meio
pelo qual o fluxo era mantido constantemente, segundo Ohno, resultado de uma
falha de interpretao das idias de Ford por parte de seus sucessores.
(GHINATO, 1996).

A estratgia de crescimento da Toyota no perodo ps-guerra foi a de capacitar-se para

sobreviver em um mercado domstico de demanda discreta onde a estratgia de produo em
massa atravs da fabricao de grandes lotes, no era aplicvel. A alternativa lgica foi o
 10
desenvolvimento de um sistema de produo baseado na fabricao de pequenos lotes capaz de
fazer frente aos ganhos obtidos na produo em larga escala (OHNO, 1997).

Assim nasceu o STP, de uma necessidade de concorrer com as empresas que usavam o
sistema de produo em massa, sem ter um mercado que absorvesse os volumes para se produzir
em massa (EMILIANI, 2006).

2.2 A manufatura enxuta (ME)

O termo enxuta, do ingls lean, foi definido por John Krafcik, do Massachussetts
Institute of Technology, em meados de 1980, para descrever as tcnicas do sistema de produo,
o sistema de trabalho e a poltica de recursos humanos do STP (WOMACK, 2006). Krafcik
chamou o sistema de enxuto pela reduo de tudo em relao produo em massa: menos
esforo dos funcionrios, menos espao para a fabricao, menos investimento em ferramentas,
menos tempo em planejamento, estoques menores no local de fabricao, menos fornecedores,
alm da reduo de defeitos, com uma maior variedade de produtos (WOMACK et al. 2004).

Atualmente coexistem vrias definies para a Manufatura Enxuta (ME). Womack e Jones
(1998), por exemplo, definem Manufatura Enxuta como uma abordagem que busca uma forma
melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo, segundo a qual possvel
fazer cada vez mais com menos.

Ghinato (2000) considera o Sistema de Manufatura Enxuta uma filosofia de gerenciamento a

qual procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor
prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a
segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas
todas as partes da organizao.

Para Monden (1984), O Sistema de Produo da Toyota um mtodo racional de fabricar

produtos pela completa eliminao de elementos desnecessrios na produo, com o propsito de
reduzir custos. A idia bsica neste sistema produzir os tipos de unidades necessrias no tempo
necessrio e na quantidade necessria.
 11
Drickhamer (2006) afirma que pensar em ME pensar na reduo de variabilidade do
processo homens, mquinas e procedimentos. A eliminao da variabilidade neste trabalho
apresentado atravs da padronizao do trabalho.

Para Black (1998), muitas empresas concordam com os princpios da Manufatura Enxuta,
mas a diferena est na profundidade com que os japoneses as praticam: (1) os japoneses
acreditam firmemente que a indstria precisa eliminar desperdcios; (2) eles tm um grande
respeito pelas pessoas. Liker (2005) concorda e afirmando que o modelo de gesto Toyota est
baseado no respeito as pessoas e melhoria contnua.

2.2.1 Os pilares do STP

Um fluxo contnuo da produo ou a adaptao s mudanas de demanda em quantidades e

variedades criado pela obteno dos conceitos chaves: Just-in-Time e Autonomao.
(OHNO, 1997). Para Monden (1984), Ohno (1997) e Shingo (1996a), esses dois conceitos so os
dois pilares do Sistema Toyota.

Por Just-in-Time pode-se entender: produzir as unidades necessrias com as quantidades

necessrias no tempo necessrio. Por autonomao (Jidoka, em japons): o controle autnomo de
defeitos. Ela apoia o Jit-in-Time por no permitir que unidades defeituosas de um processo
precedente sigam o fluxo e atrapalhe o processo subseqente.

O Sistema Toyota de Produo (STP) ganhou notoriedade nos meios acadmicos em grande
parte devido ao impacto do Just-in-Time (JIT) sobre os meios de produo vigente. No entanto
interpretar o STP sendo essencialmente o JIT demonstra um entendimento limitado de sua
verdadeira abrangncia e potencialidade. O prprio Ohno (1997) afirma que o STP est
estruturado sobre a base da completa eliminao de perdas, tendo o JIT e a Autonomao como
sendo seus dois pilares de sustentao.

Shingo (1996a) tambm reconhece que o JIT e a autonomao se consolidaram como pilares
do STP, no entanto, ele considera que os verdadeiros sustentculos do sistema sejam o no-
estoque e a reduo do homem-hora. O JIT e a Autonomao seriam os mtodos utilizados
para operacionaliz-los. Monden, outro importante autor ao descrever o STP, concorda com a
posio de Shingo.
 12
Os dois pilares so suportados por mais dois conceitos que a flexibilidade da mo-de-obra
(Shenjika, em japons) que significa diversificar o nmero de funcionrios de acordo com a
demanda o que os obriga a serem multifuncionais e o outro conceito o pensamento criativo ou
idias inventivas (Soikufu, em japons), capitalizado nas sugestes dos funcionrios (MONDEN,
1984). Esses dois conceitos permitem a estabilidade dos processos, o nivelamento da produo, a
produo puxada e a padronizao que so as bases dos pilares Just-in-Time e autonomao.

Figura 2 - Estrutura do Sistema Toyota de Produo. Fonte: GHINATO(2000)

A idia de desenhar o STP em forma de uma casa era como Ohno (1997) via o sistema. Ele
dizia no ser possvel pensar em erguer as colunas de just-in-time e automao (jidoka) sem ter
um alicerce forte. Ele afirmava que o STP havia sido erguido sobre a estabilidade dos processos,
padronizao e melhoria contnua. E que a tudo isso s poderia ser erguido se as pessoas fossem
o ponto central da casa, pois elas so o sistema. Liker (2005) afirma o mesmo, quando diz que
uma caracterstica dos Sistemas responder ao meio e que para os Sistemas de Manufatura se
comportarem de maneira orgnica preciso que as pessoas estejam no centro do sistema,
movimentado-o e transformando-o.
 13
2.2.2 Just-in-time (JIT)

A expresso em ingls Just-in-Time foi adotada pelos japoneses, mas no se consegue

precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expresso na
indstria naval sendo incorporada, logo em seguida, pelas montadoras. Portando, j seria um
termo conhecido e amplamente utilizado nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram o
JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. (GHINATO, 1996).

O JIT , provavelmente, o mais discutido e estudado elemento da moderna administrao

industrial. Ohno (1997) afirma que o conceito Just-in-Time surgiu com uma idia de Kiichiro
Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado
das linhas no momento da sua utilizao (montagem).

A inspirao do JIT veio em 1949 numa poca de crise para Toyota, segundo Coriat (1990
apud DOS SANTOS, 1994) para alavancar recursos os financistas exigiram que a Toyota
constitusse uma empresa para efetuar a distribuio e comercializao dos produtos, demitisse
um grande nmero de funcionrios para reduzir custos, s fabricasse os veculos que a empresa
de distribuio tivesse vendido (ajustar a produo s vendas).

Como j foi dito o JIT e a Autonomao so os dois pilares de sustentao do STP. O JIT
significa que cada processo deve ser suprido com itens certos, no momento certo, na quantidade
certa e no local certo. O objetivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo
um fluxo contnuo de produo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores intrinsecamente
relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada (GHINATO, 2000).

Normalmente se atribuem ao JIT as seguintes ferramentas: Fluxo Contnuo, Tempo Takt,

Sistemas de Produo Puxada, Reduo do SETUP (TRF), Kanban. Essas ferramentas sero
explicadas na estrutura de STP do Kaizen Institute.

2.2.3 Autonomao (Jidoka)

O pilar da autonomao precede a prpria Toyota. Sakichi Toyoda, pai de Kiichiro Toyoda,
criou um tear que parava sozinho sempre que o produto estivesse pronto ou quando a linha
arrebentasse. Essa inveno proporcionou a separao homem-mquina. Antes era necessrio um
 14
homem para cada tear, depois disso um homem chegava a cuidar de at 55 teares. A venda dessa
patente propiciou a fundao da Toyota.

A idia central do conceito de autonomao impedir a gerao e propagao de defeitos e

eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina
interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o problema
torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua superviso. Isto desencadeia um
esforo conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do
problema e conseqentemente reduzindo as paradas da linha.

A autonomao um elemento extremamente importante no combate s perdas. A imediata

paralisao do processamento, no caso de deteco de alguma anormalidade, impede a perda por
fabricao de produtos defeituosos. Da mesma forma, a paralisao automtica do processamento,
to logo a quantidade de produo programada tenha sido atingida, impede a gerao da perda
por super-produo (produo em excesso). Por ltimo, mas no menos importante, a autonomia
da mquina (obtida atravs da utilizao de dispositivos de deteco de anormalidades
denominados poka-yoke) libera o operador da responsabilidade de supervisionar o processamento,
eliminando, assim, a perda por espera do operador, ou seja, a funo controle, antes atribuio do
operador, incorporada ao prprio processamento (GHINATO, 1999).

Geralmente atribuem autonomao as seguintes ferramentas: Qualidade na Fonte, Poka-

Yoke, Layout Celular, Andon, Separao-homem mquina.

2.3 Mecanismo da funo produo

Antes de estudar o Sistema Toyota de Produo, necessrio, entender a funo da

produo como um todo. Com essa sentena Shingo (1996a, pg 37) abre o primeiro captulo do
livro O Sistema Toyota de Produo. A frase propositadamente causa impacto e tem como
inteno mostrar como a funo produo importante para o Sistema de Produo Toyota.

importante ressaltar a confuso existente de termos em relao s palavras processo,

operao e fluxo de valor dentro da bibliografia do TPS. Womack (1998) e este trabalho
chamam de fluxo valor o que Shingo (1996a) denomina de processo, e a operao a qual Shingo
se refere o que Womack e este trabalho chamam de processo ou estao de processo. Tambm
 15
importante salientar que para esse trabalho as expresses: operadores, trabalhadores e mo-de-
obra tm o mesmo significado.

Para Shingo (1996a), toda produo definida como um mecanismo da funo produo.
Segundo ele o mecanismo da funo produo uma rede de processos e operaes. A figura 3
ilustra um processo transformao de matria-prima em produto acabado que ocorre atravs
de vrias operaes. Um processo visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espao,
tambm ser chamado de fluxo de valor; o fluxo da matria-prima ao produto acabado. Por
outro lado operaes so os meios para efetivar essa transformao, tambm ser chamado de
processo ou estao de processo a interao do fluxo de equipamentos e operadores no tempo
e no espao. Assim, a anlise do processo examina o fluxo de material ou produto, enquanto a
anlise de operaes examina o trabalho realizado sobre os produtos pelos trabalhadores e pelos
equipamentos. Shingo entendia que o processo e as operaes so fluxos perpendiculares,
conforme na figura 3, assim para realizar melhorias significativas no processo de produo,
preciso distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operao) e analis-las
separadamente. Ele defende ser um equvoco colocar processo e operaes em um mesmo eixo e
essa a razo pela qual muitas vezes a melhoria de uma operao no melhora o desempenho
global do fluxo de valor.

Produtos
Buchas Eixos

transporte
espera dos transporte
lotes trabalhadores e
mecanismos
O S

processamento
CES

(fabricao)
lotes esperando processamento
PRO

pelo processo (fabricao)

trabalhadores e
mquinas

inspeo
inspeo
trabalhadores e
estocagem do instrumento
produto

OPERAO

Figura 3- Estrutura da Produo. Fonte: SHINGO, 1996a

 16

Em resumo, pode-se dizer que toda produo executada, tanto na fbrica quanto no escritrio,
deve ser entendida como uma rede funcional de processos e operaes. Para maximizar a
eficincia da produo deve-se analisar profundamente o processo (fluxo de valor) antes de tentar
melhorar as operaes.

Segundo Ferro (2005), ainda em 2006, a Toyota se tornar a maior fabricante mundial de
automveis em volume, pois em lucratividade ela j a primeira h anos. De acordo com ele,
muitos jornalistas j o contataram para escrever matrias sobre a Toyota e seu segredo para se
tornar a primeira fabricante mundial. Ele diz ser uma decepo generalizada o sentimento dos
jornalistas ao serem informados que o STP est baseado em simplesmente tratar a rede funcional
de processos e operaes em detalhes com a inteno de eliminar os desperdcios e focar o valor
para o cliente.

2.3.1 Elementos do processo

Gilbreth (1912 apud GHINATO, 1996) postulou que todo o processo basicamente
composto por quatro fenmenos distintos denominados processamento, inspeo, transporte e
armazenagem.

Elemento do Simbologia de Simbologia de

processo Shingo Gilbreth

Processamento

Inspeo

Transporte

Espera em Processo

Espera por lote

Estoque

Figura 4 - Simbologia dos fenmenos do processo. Fonte: Shingo, 1996a.

 17

A definio dos fenmenos do processo pode ser interpretada da seguinte forma:

Processamento: mudana na forma, mudana nas propriedades, montagem ou

desmontagem;

Inspeo: comparao com um padro;

Transporte: mudana de posio;

Espera: passagem de tempo sem a execuo de processamento, transporte ou

inspeo.

A espera ainda pode ser subdivida em mais quatro tipos:

Estocagem de matria-prima;

Espera no processo: onde um lote inteiro fica esperando o trmino da operao que
est sendo executada no lote anterior, por operao entende-se processamento,
inspeo ou transporte;

Espera do lote: a espera que cada pea do lote submetida at que todas as peas
do lote sejam processadas para ento seguir para o prximo processo.

Estocagem do produto acabado.

importante estudar os elementos do processo, pois o STP foi montado sobre eles. uma
filosofia do Sistema a observao no cho de fbrica (gemba) dos elementos do processo para
buscar a eliminao dos desperdcios. Ohno (1997) afirma que uma rotina e est na cultura da
empresa a observao desses elementos para buscar a eliminao dos desperdcios nas operaes.
Inclusive a Toyota utiliza tcnicas desenvolvidas por Taylor no estudo de tempos e movimentos
para eliminar desperdcios nas anlises das operaes (LIKER, 2005).

2.4 O Pensamento Enxuto

O pensamento enxuto tem sido nomeado e explicado sob diferentes termos, como por
exemplo: Fabricao Classe Universal (SCHONBERGER, 1988), Excelncia na Manufatura
(HALL,1988) ou Fabricao Superior (HARMON, 1991).
 18
O ponto essencial para o pensamento enxuto o valor, assim como o cliente final o
reconhece. E s significativo quando expresso em termos de um produto especfico (um bem ou
um servio e, muitas vezes, ambos simultaneamente) que atenda s necessidades do cliente a um
preo especfico em um momento especfico (WOMACK et al,1998).

Na opinio de Plenert (1990), a conceituao dessa filosofia de produo evoluiu atravs de

trs estgios. Inicialmente foi entendido como um conjunto de ferramentas como o kanban e os
Crculos da Qualidade. Depois como uma metodologia de manufatura e, ento, como uma
filosofia geral de gerenciamento referida em muitos casos como nas denominaes descritas no
pargrafo anterior. A evoluo do conceito impe-se tanto pelas caractersticas da nova
abordagem como pela inovao baseada na engenharia, isto , na experincia do cho de fbrica,
ao invs da inovao baseada na cincia.

Dessa forma, os cinco princpios lanados do pensamento enxuto por Womack, so:

Determinar precisamente o valor por produto especfico

Identificar a cadeia de valor para cada produto

Fazer o valor fluir sem interrupes (fluxo contnuo)

Deixar que o cliente puxe valor do produto (produo puxada)

Buscar a perfeio.

2.4.1 Valor

O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. Deve-se comear com uma
tentativa consistente de definir precisamente valor em termos de produtos especficos com
capacidades especficas, oferecidas a preos especficos atravs do dilogo com clientes
especficos. (WOMACK, 2006).

O valor s pode ser definido pelo cliente final. E s significativo quando expresso em
termos de um produto especfico (um bem ou um servio e, muitas vezes, ambos
simultaneamente) que atenda s necessidades do cliente a um preo especfico em um momento
especfico. (ROTHER E SHOOK, 2003).
 19
O valor produzido pelo produtor. Womack (1998) conta trs tipos de distores em relao
a valor. Os americanos costumam ter uma gesto voltada para custos, ento solues
inteligentes que extraiam lucros dos fornecedores e desviem receitas dos clientes para garantir
os lucros trimestrais so iniciativas distorcidas. Por sua vez a cultura dos engenheiros alemes
costuma enxergar valor em produtos de alta complexidade quando muitas vezes so mais
dispendiosos e sua complexidade no entendida e nem valorizada pelo cliente. Na cultura
japonesa existe um respeito e compromisso com os empregos dos operrios. Ento sempre existiu
uma tendncia e vontade dos gestores em manter as fbricas no Japo, mas mant-las no Japo
agrega valor? Os clientes querem produtos voltados para suas necessidades muitas vezes
preciso estar perto para entender a necessidade. Clientes querem produtos personalizados com
entrega imediata impossvel atender a essa necessidade tendo que atravessar oceanos para
entregar os carros.

Valor pode ser definido como tudo o que o cliente reconhece como valor, a cor, a forma, a
embalagem, o servio de entrega, a forma de comprar, o preo, a marca tudo isso pode ser valor
desde que o cliente o considere. Uma outra forma de definir dizer que um atributo avaliado
pelo cliente na hora de decidir entre em que concorrentes, ele ir comprar (BLACK, 1998).
Assim pode-se dizer que Valor todo atributo que o cliente est disposto a pagar por ele.
(WOMACK et al, 1998).

2.4.2 Cadeia de valor ou fluxo de valor

Aps determinar o valor do produto, o prximo passo identificar a cadeia de valor inteira
para cada produto (ou, em alguns casos, para cada famlia). Fluxo de valor refere-se a todas as
atividades que uma companhia deve fazer para projetar, comprar, produzir e entregar seus
produtos ou servios para seus clientes. Basicamente fluxo de valor representa tudo aquilo que a
companhia faz para criar valor para o cliente. O fluxo de valor possui uma viso mais relevante e
holstica de como material, informao e custos fluem atravs de uma organizao lean que
outros modelos representativos. (KENNEDY, HUNTZINGER, 2005).

Suzaki (1987) define fluxo como sendo um movimento progressivo de um produto atravs
de uma empresa do ponto de recebimento de matria-prima at o embarque dos produtos
acabados.
 20
Segundo Womack e Jones (1998), a cadeia de valor o conjunto de todas as aes
especficas necessrias para se levar um produto especfico (se ele um bem, um servio, ou cada
vez mais, uma combinao dos dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em qualquer
negcio:

1. A tarefa de soluo de problemas que vai da concepo at o lanamento do

produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia;

2. A tarefa de gerenciamento de informao que vai do recebimento do pedido at a

entrega, seguindo um detalhado cronograma;

3. A tarefa de transformao fsica que vai da matria-prima ao produto acabado nas

mos do cliente.

Fluxo de Valor pode ser definido como todas as aes, tanto as de agregao de valor quanto
as de no agregao de valor, exigidas para trazer um produto, desde a matria-prima at o
produto acabado, ou do pedido at a entrega, ou ainda, da concepo ao lanamento. Incluem as
aes para transformar o produto em seu caminho fluxo abaixo (SHOOK; MARCHWINSKI,
2003). A figura 6 representa um fluxo valor fluindo do fornecedor at o cliente e nesse percurso
h vrios processos de transformao que possuem desperdcios, como torneiras pingando.

Figura 5 - Fluxo de Valor. Fonte: CGE,2005.

A nomenclatura para localizar a posio dos processos dentro do fluxo de valor segue a
analogia de um fluxo, sendo utilizada a expresso fluxo acima para o sentido cliente at a
matria-prima e fluxo abaixo o sentido matria-prima ao cliente.
 21
Maskell e Baggaly (2004) propem trs principais tipos de fluxo de valor baseados em
produto e desenvolvimento de cliente. O primeiro o fluxo de valor da realizao do pedido do
cliente, o qual prov os atuais clientes com os atuais produtos, e isto inclui o recebimento,
movimentao e transformao dos materiais desde o tempo do recebimento do pedido do cliente
at a entrega do produto.

O segundo fluxo de valor do desenvolvimento de um novo produto, com foco no

desenvolvimento de novos produtos para novos clientes e inclui as reas de marketing, projetos,
desenvolvimento de produto e engenharia de processo.

O terceiro o fluxo de valor de vendas e marketing, onde o foco fornecer os atuais

produtos e novos produtos.

Apesar de serem fluxos de valores bem distintos, os mesmos conceitos lean se aplicam a eles
prover valor, fazer fluir e eliminar desperdcios.

O livro a mentalidade enxuta nas empresas de Womack e Jones (1998), traz um exemplo de
fluxo de valor com vrios desperdcios ao longo da cadeia. O exemplo trata o lead time entre a
extrao da bauxita na Austrlia e o consumo da lata de refrigerante em Londres. O tempo gasto
em fazer e desfazer pilhas de bauxita, em transportes, em esperas por processamentos em lote at
chegar ao consumidor final de 319 dias enquanto o tempo total de processamento de trs
horas. Isto , se fosse possvel produzir em fluxo contnuo o tempo seria de trs horas.

Tabela 1 - Fluxo de valor da cadeia de suprimentos da lata de alumnio.

Armazenagem Tempo de Armazenamento Velocidade de Dias

Processo Sucata
Inicial Processamento Final processamento Acumulados
Mina 0 20 min 2 semanas 1.000t/h 319 0
Usina de Reduo 2 semanas 30 min 2 semanas 305 0
Usina de Fundio 3 meses 2h 2 semanas 277 2
Laminao a quente 2 semanas 1 min 4 semanas 3 m/min 173 4
Laminao a frio 2 semanas <1 min 4 semanas 600 m/min 131 6
Fabricante de lata 2 semanas 1 min 4 semanas 2.000 /min 89 20
Engarrafador 4 dias 1 min 5 semanas 1.500 /min 47 24
Depsito Tedesco 0 0 3 dias 8 24
Loja da Tedesco 0 0 2 dias 5 24
Casa do consumidor 3 dias 5 min 3 -90

Total 5 meses 3 horas 6 meses 319 24

Fonte: WOMACK e JONES (1998).

 22
Organizaes modernas necessitam ser gerenciadas pelo fluxo de valor. Gerenciar por
departamento um retrocesso pois eles tendem a melhorar seus desempenhos prprios o que
necessariamente no a melhor coisa para a organizao. As organizaes tradicionais costumam
premiar e incentivar que os departamentos lutem isoladamente pela sua prpria melhoria de
processo (KENNEDY, HUNTZINGER, 2005).

2.4.3 Fluxo contnuo

Segundo Womack e Jones, para fazer com que o valor flua preciso mudar a forma de ver o
mundo. Ele sugere que inerente ao pensamento humano a viso humana de trabalhar com lotes
e em departamentos. Ohno (1997), por outro lado, responsabiliza os agricultores por essa forma
de pensar e organizar os sistemas. Segundo ele o caador fazia uma coisa de cada vez de maneira
fluda, e quando o homem descobriu a agricultura comeou a pensar em lotes (colheitas) e
estoques (armazenagem de gros) forado pela sazonalidade do clima.

O advento da tecnologia e os estudos em Pesquisa Operacional na metade do sculo passado

vieram a consolidar o conceito de lote. Procurava-se otimizar, maximizar ou minimizar os
algoritmos e suas restries. O que no se percebia era que nesses algoritmos e restries estavam
embutidos os desperdcios de processo. Ao se otimizar o lote de compra, o lote de processo ou
lote mnimo de produo levava-se, e ainda leva-se em conta as restries e desperdcios do
sistema.

Ohno (1997) afirma que inclusive Ford tinha vislumbrado a importncia do fluxo. Segundo,
ele, a produo do modelo T de Ford pode ser considerada um caso especial do Sistema Toyota
de Produo, pois como ele possua apenas um modelo, facilmente ele colocou os processos em
fluxo. Ohno continua, ao afirmar que as geraes seguintes de Ford no perceberam a
importncia do fluxo e no deram continuidade ao trabalho.

Entende-se por fluxo contnuo produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno
de itens) ao longo de uma sria de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada
etapa se realiza apenas o que exigido pela etapa seguinte. Ele tambm conhecido como fluxo
unitrio (one-piece flow) (BLACK, 1998).
 23
Tornar um fluxo contnuo consiste em transformar uma produo por lote como na figura 7,
atravs da eliminao dos estoques entre processos e na transferncia unitria em os processos,
como na figura 8.

Figura 6 - Produo por lote.

Figura 7 - Produo em fluxo contnuo.

Quando Ohno (1997) diz que em todos esses anos a Toyota tem tentando reduzir o tempo
entre a chegada do pedido e a expedio do veculo, isto reduzir o lead time, ele tambm quer
dizer que todos esses anos a Toyota tem tentando tornar seu fluxo de material em um fluxo
contnuo. H vrios benefcios em se produzir em fluxo contnuo, so eles:

Reduo do estoque em processo;

Melhor controle de qualidade perdem-se poucas peas at a deteco da falha;

Melhoria da qualidade;

Reduo do lead time;

Revela os problemas de processamento e confiabilidade;

Revela desperdcios de movimento e superproduo;

Facilita a sincronizao das operaes.

 24
Segundo Ghinato (1996), para conseguir produzir em fluxo contnuo preciso de algumas
condies, so elas: ter um processo estabilizado e confivel e ter tempos de setup baixos. Sem
processos estveis a produo fica mais tempo parada que funcionando e se os tempos de setup
forem muito altos pode-se passar mais tempo fazendo trocas do que produzindo.

2.4.4 Produo puxada

Slack et al (1996) entende por sistema de produo puxada os processos os quais produzem
a partir de uma sinalizao de necessidade vinda direta do cliente. Em um sistema de produo
empurrada, a ordem de produo enviada para o processo sem uma sinalizao do cliente
interno ou externo, quando a ordem parte de uma previso de vendas ou de um planejamento de
produo do MRP.

A crtica feita ao sistema de produo empurrada e consequentemente ao uso do sistema

MRP para planejar e controlar a produo que ambos enviam ordem tentando adivinhar a
demanda do cliente interno ou externo. usado o termo adivinhar pois a demanda varia durante o
dia ou ms, da mesma forma acontece com a demanda dos clientes internos, e dessa forma torna-
se uma adivinhao qualquer planejamento sem que o cliente esteja literalmente requisitando
(HOPP; SPEARMAN, 1996).

No fluxo de valor ideal com fluxo completamente contnuo, nenhuma informao para
produzir exigida com exceo do sinal para incio do fluxo de valor informando para fazer o
prximo produto especfico que o cliente esteja requisitando. Daquele ponto em diante, o produto
flui continuamente para o cliente. Na maioria dos fluxos de valor, at na Toyota, existem
processos desconectados em partes distintas do fluxo devido a distncias fsicas que rompem
fluxo. Nestas situaes, o sistema de informao ideal permitiria que cada estao fluxo abaixo
avisasse a prxima estao fluxo acima sobre suas necessidades imediatas, para serem
abastecidas rapidamente em quantidades pequenas em cada estao. Sob confusas etiquetas de
Just-in-Time, o enfoque de puxar tem sido o aspecto mais conhecido do Sistema Toyota de
Produo (HINES et al, 1998).

Muitas vezes no possvel fazer com que o fluxo seja contnuo. Nessas situaes preciso
ao menos garantir que o estoque entre processos seja constante. A Toyota desenvolveu
basicamente trs sistemas para regular o fluxo entre processos descontnuos, so eles: FIFO,
 25
supermercado e kanban (ROTHER e SHOOK, 2003). Para todos esses trs sistemas foi criado
um sistema visual para informar a necessidade de produo, basicamente os cartes (kanban)
informam para os fornecedores internos a necessidade do cliente, tornando o sistema em um
sistema puxado.

Liker (2005) afirma que o maior benefcio da produo puxada reduzir o estoque em
processo e o estoque de produtos acabados, e como ela tem como condio ter processos estveis,
sua implementao motiva a melhoria e eliminao de outros desperdcios.

Produo nivelada

Nivelamento do mix e volume de produo permitem que a produo atenda eficientemente

s exigncias do cliente, ao mesmo tempo em que evita excesso de estoque, reduz custos, mo-
de-obra e lead time de produo em todo o fluxo de valor.

O nivelamento de volume refere-se a manter um volume de produo constante e ter um

estoque para atender o pico de demanda. Caso esse estoque tenha um limite mximo que avise a
produo para suspender a produo, pois j h produto o bastante, esse estoque conhecido
como supermercado (WOMACK e JONES, 1998).

O nivelamento de produo permite que os recursos sejam usados de melhor forma, pois as
capacidades de produo so planejadas para o nivelamento. A utilizao de supermercado
permite que se tenha estoque controlado e caso haja uma variao brusca na demanda, ela
percebida rapidamente. O nivelamento de mix refere-se a aumentar a freqncia com que se
produz cada produto para atender a demanda e reduzir os estoques.

Segundo Womack (2006), a idia de nivelar muito simples. Basta identificar um lugar ao
longo o fluxo de valor - o processo puxador onde as ordens do cliente so transformadas em
instrues de produo. Criando um inventrio normal neste momento para permitir cada etapa
fluxo acima e fluxo abaixo possa operar nivelado, de modo suave, usando FIFO para programar
os processos fluxo abaixo e sinais de "puxar" para fluxo acima.
 26
2.4.5 Perfeio

A perfeio como o infinito. Tentar imagin-la (e chegar l) na verdade

impossvel, mas o esforo para faz-lo oferece a inspirao e a direo
essenciais para o progresso ao longo do caminho (WOMACK, 2006).

A maneira como Womack interpreta a perfeio, torna-a algo ao mesmo tempo abstrata e ao
mesmo tempo uma meta tangvel. Ela se torna um sentimento de insatisfao com as condies
atuais e uma inspirao para melhorar. Imai (2000) descreve um gerente o qual pede diariamente
para seus funcionrios olharem para o processo atual como se fosse a pior maneira de se produzir.

Segundo Imai (1994), existem dois possveis enfoques para a melhoria: o enfoque gradual
kaizen e o enfoque radical de grandes saltos, resumido pelo termo em japons kaikaku. O kaikaku
visto como mudanas importantes e radicais seguindo os avanos tecnolgicos, ou como a
introduo dos mais recentes conceitos de administrao ou tcnicas de produo. O kaikaku
empolgante e atrai a ateno. O kaizen, por outro lado, freqentemente montono e sutil e
raramente os seus resultados so visveis de imediato. Enquanto o kaizen um processo contnuo,
o kaikaku , geralmente, um fenmeno momentneo.

Tabela 2 - Caractersticas do kaikaku e kaizen

Kaikaku Kaizen
Efeito Curto prazo mas dramtico Longo prazo, mas no dramtico
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armao de tempo Intermitente e no incremental Contnuo e incremental
Mudana Abrupta e voltil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns "campees" Todos
Individualismo, idias e esforos Coletivismo, esforos de grupo e
Abordagem
individuais abordagem de sistemas
Inovao tecnlogica, novas invenes,
Estmulos Know-how tradicional e estado da arte
novas teorias
Concentrados, "todos os ovos em uma Dispersos, muitos projetos
Riscos
cesta" simultaneamente
Requer grande investimento, mas Requer pequeno investimento, mas
Requisistos prticos
pequeno esforo-lo para mant-lo grande esforo para mant-lo
Orientao de
Tecnologia Pessoas
esforos
 27
Critrios de Processos e esforos por melhores
Resultados e lucro
avaliao resultados
Fonte: Slack et al, 1996.

Womack & Jones (1998) afirmam que a combinao de kaikaku e kaizen pode gerar
melhorias infinitas. Eles citam que as empresas que completam o realinhamento radical em sua
cadeia de valor, em geral dobram a produtividade mediante melhorias incrementais dentro de
dois a trs anos e cortam pela metade seus estoques, erros e lead times durante esse perodo.

Gemba Kaizen

O gemba kaizen um esforo de melhoria contnua e gradual que tem como caracterstica
um esforo concentrado para resolver um problema ou para redesenhar um processo eliminando
desperdcios em um perodo de tempo de cinco dias. Tem como caracterstica juntar um grupo de
pessoas de diversas reas para trazer pluralidade de experincias e formao, alm de
especialistas, consultores e operadores e gerentes de linhas (SHOOK; MARCHWINSKI, 2003).
Os participantes primeiramente aprendem os conceitos do STP, depois vo ao gemba para avaliar
as condies reais e planejar a clula. As mquinas so reposicionadas e a nova clula testada.
Em caso de sucesso, o processo padronizado. No final de cada dia a gerncia visita o grupo para
acompanhar o andamento do trabalho. No ltimo dia a melhoria apresentada para a direo da
empresa (CGE, 2005).
 28

Figura 8 - Cronograma do Gemba Kaizen. Fonte: Lxico Lean .

2.5 Sete desperdcios (ou perdas)

Estava claro para a Toyota que na crise vivida do ps-guerra para competir com as empresas
ocidentais que utilizavam produo de larga escala, seria necessrio operar com custos bem mais
baixos. Com o endurecimento das condies de mercado, o poder de escolha dos consumidores
passou a determinar o preo de venda do produto. Assim surgiu a necessidade de subverter o
princpio do custo, onde o preo de venda formado pelo custo da sua operao mais o lucro
desejado, esse princpio empurrava os custos excessivos e as perdas da manufatura e gesto da
organizao para os consumidores, conforme equao (GHINATO, 1996).

CUSTOS + LUCROS = PREO

A subverso da equao proposta por Ohno a equao que se segue:

PREO CUSTOS = LUCROS

Nessa equao, a estabilidade dos preo de venda, bem como o aumento dos lucros e o
conseqente sucesso ou fracasso da empresa esto ligados a maneira com que se trata os custos.
Essa interpretao implica que uma empresa no pode sobreviver sem esforos implacveis para
cortar custos (GHINATO, 1996). Dessa forma, a orientao bsica original do Sistema Toyota de
Produo no tem como tratar dos desperdcio de excesso de produo, just-in-time, ou at com
 29
o sistema kanban todas as tcnicas so meramente instrumentos para eliminao total das
perdas. (SHINGO, 1996b).

Dessa forma os princpios de produo defendidos por Ohno e Shingo esto fortemente
vinculados ao conceito de perdas (Ohno, 1997; Shingo, 1996a, 1996b).

Ghinato (1996) defende que, do ponto de vista da engenharia industrial, existe uma diferena
fundamental entre perda e desperdcio:

a) Perda: utilizao ineficaz de um determinado recurso, ocorrida ao longo da cadeia de

valor de um determinado produto/servio;

b) Desperdcio: extravio/descarte, via de regra no intencional, de um determinado

recurso por simples negligncia.

Embora se reconhea a diferena fundamental entre perda e desperdcio do ponto de vista da

engenharia industrial, os termos perda e desperdcio, bem como eliminao de perdas e
eliminao de desperdcios, sero utilizados como sinnimos.

A lgica das perdas desenvolvida por Ohno, e defendida tambm por Shingo, procura
identificar e eliminar as perdas (muda) presentes ao longo da cadeia de valor do produto/servio
em questo.

Ohno (1997) afirma que Ford parte do princpio de que os materiais pouco valem,
adquirindo importncia na medida que passam pelas mos dos trabalhadores. Ou seja, dentro da
lgica de agregao de valor, os materiais ganham valor com o trabalho que vai sendo embutido
neles.

Dessa forma, basicamente o que no gera valor perda. Em japons o termo perda
conhecido como muda. As atividades as quais no adicionam valor so divididas em dois tipos:

a) perda tipo Um um desperdcio que para ser eliminado precisariam ser redefinidas
as condies de trabalho, pois ele d suporte ou uma atividade necessria para
realizao do trabalho.

b) perda tipo Dois o desperdcio que deve ser eliminado imediatamente pois nem d
suporte operao que gera valor.
 30
Mas recentemente os autores Womack (2006), Black (1998), Rother e Harris (2003),
Panizzolo (1998) usam uma nova nomenclatura sob o mesmo conceito. Eles dividem as
atividades em trs grupos:

a) Atividades que agregam valor;

b) Atividades que no agregam valor;

c) Atividades que no agregam valor mais so importantes para o processo.

Ohno considera o esforo gasto para se produzir um bem como sendo o trabalho real mais os
desperdcios, sugerindo a seguinte equao:

Capacidade Atual = trabalho + desperdcios

Para Ohno, a verdadeira melhoria na eficincia surge quando se produz com zero de
desperdcio. A eliminao completa desses desperdcios vai aumentar a eficincia de operao
por uma ampla margem. Ento Ohno classifica, em sete, os desperdcios ou perdas nos processos:

1. Perda por superproduo;

2. Perda por espera;

3. Perda por transporte;

4. Perda por processamento;

5. Perda por estoque;

6. Perda por movimeto;

7. Perda por fabricao de produtos defeituosos.

2.5.1 Desperdcios por superproduo

O desperdcio por superproduo o pior de todos os desperdcios. Ele tem a propriedade de

esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada. Existem dois tipos de perda por
superproduo:
 31
1. Perda por produzir demais (superproduo por quantidade);

2. Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao).

A superproduo por quantidade uma perda inadmissvel no Sistema Toyota de Produo.

Significa produzir alm da necessidade do cliente. A superproduo por antecipao consiste em
produzir antes do momento necessrio, ou seja, peas/produtos ficam estocadas aguardando o
momento de serem consumidos ou processados em etapas posteriores. Esse o desperdcio mais
perseguido na Toyota.

2.5.2 Desperdcios por transporte

O transporte uma atividade que no agrega valor e como tal deve ser encarada como uma
muda a ser eliminada. A otimizao do transporte no limite sua eliminao. A melhoria de
transporte deve ser feita sob a tica da funo produo (a rede processos e operaes). As
melhores melhorias so feitas com modificaes de layout para reduzir e eliminar o transporte e
movimentao de carga. S depois de eliminar todas possibilidades deve-se pensar em esteiras
rolantes ou pontes de movimentao pois em geral o transporte ocupa 45% do tempo total de
fabricao (GHINATO, 1996).

2.5.3 Desperdcios por processamento

As perdas por processamento so parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas

sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Pode ser considerado como
perdas no prprio processamento, situaes em que o desempenho do processo encontra-se
aqum da condio ideal. Exemplos: baixa velocidade de corte de um torno por fora de
problemas de ajuste de mquina ou manuteno.

2.5.4 Desperdcios por fabricao de produtos defeituosos

A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da manufatura de um produto

com alguma caracterstica fora da especificao. Das setes perdas, essa a mais visvel de todas
 32
talvez porque a perda se manifesta no objeto de produo trazendo como conseqncia o
retrabalho do produto. Tambm costuma ser nica perda mensurada pelas empresas em geral.
(SHINGO, 1996a). A gerao de produtos defeituosos e a sua circulao na fbrica podem
desencadear perdas por espera, perdas por transporte, perdas por movimentao, perdas por
estoques e uma srie de perdas secundrias. (GHINATO, 1996).

2.5.5 Desperdcios por movimentao

As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos

operadores na execuo de uma operao. Esse tipo de perda pode ser eliminado atravs de
melhorias com estudos de tempos e movimentos. Tipicamente esse estudo reduz os tempos de
operao em 10 a 20% (OHNO, 1997). ma outra maneira de eliminar essa perda via
mecanizao, mas como Shingo (1996b) alerta, que esse tipo de soluo s deve ser aplicada
aps o esgotamento de todas as possibilidades incluindo a mudana de rotina do operrio.

2.5.6 Desperdcios por espera

O desperdcio por espera origina-se de um intervalo de tempo em que nem o operador ou

mquina executa um processo ou operao. Essa perda pode ser dividida em dois tipos: a perda
por espera dos trabalhadores, que acontece quando o operrio tem que permanecer junto a
mquina, acompanhando (apenas observando) o processamento do incio ao fim; e a perda por
espera das mquinas que, tipicamente, a parada de uma mquina por atrasos de suprimento de
matria-prima ou por desbalanceamento do fluxo da produo.

Para Shingo (1996a), uma das razes pela qual a Toyota tolera a perda por espera de
mquina, isto , ter mquinas ociosas que o custo/hora da mo-de-obra de 3 a 5 vezes superior
ao custo/hora mquina. Alm disso existe a possibilidade de depreciao das mquinas e os
crescentes custos com salrios e benefcios. O ndice de utilizao das mquinas tambm pode ser
sacrificado pois a Toyota tem um ndice de utilizao de mo-de-obra de 2 a 3 vezes superior aos
ndices de companhias concorrentes.
 33
2.5.7 Desperdcios por estoque

As perdas por estoque ocorrem pela manuteno de estoques de matria-prima, material em

processamento e produtos acabados. Shingo (1996a) afirma que uma grande barreira ao ataque
das perdas por estoque a concepo ocidental de que o estoque um mal necessrio pois ele
funcionam como um retificador para a oscilao da demanda e confiabilidade das mquinas e
operaes.

Ghinato (1996) afirma que quanto maior a variabilidade do sistema de produo maior a
necessidade da utilizao de estoques. Shingo (1996a) prope uma tipologia para os estoques
intermedirios nas empresas. Para ele, existem trs tipos distintos de estoques intermedirios:

1. Estoques devido ao desbalanceamento entre os processos. Dois fatores justificam a

existncia destes estoques: o desbalanceamento das quantidades e a falta de
sincronizao da produo;

2. Estoques que compensam problemas crnicos. Exemplos destes problemas crnicos

so: quebras de mquinas, produtos defeituosos, tempo elevado de setup, mudanas
nos planos de produo, tempos de produo com alta variao;

3. Estoques devido previso gerencial de algum desequilbrio na produo. Estes

estoques s vezes so chamados de estoques de segurana.

Para Drickhamer (2006), a manufatura enxuta objetiva reduzir a variabilidade dos processos,
o que implica na possibilidade de reduo substancial dos estoques.

2.6 As quatro regras do DNA Toyota

Spear&Bowen (1999) identificaram o que eles chamaram de DNA Toyota. Em seu trabalho,
eles perceberam que boa parte das empresas que implementaram o STP teve uma melhoria
sensvel, porm pouqussimas empresas conseguiram obter os mesmo ganhos da Toyota. Eles
identificaram quatro caractersticas comuns a essas empresas e a Toyota. So elas:

1. Todos os trabalhos devem ser minuciosamente especificados em termos de contedo,

seqncia, tempo e resultado.
 34
2. Todas as conexes cliente-fornecedor devem ser diretas, e deve existir um caminho
inequvoco de sim ou no para enviar solicitaes e receber respostas.

3. Todos os fluxos dos produtos e servios devem ser simples e diretos

4. Todas as melhorias precisam ser feitas em conformidade com mtodo cientfico, sob
a orientao de um mestre e no nvel hierrquico mais baixo possvel da organizao.

O impacto organizacional das regras

Ao tornar as pessoas capazes e responsveis por executar e melhorar seu trabalho, ao

padronizar as conexes entre clientes e fornecedores individuais, e ao empurrar a soluo dos
problemas de conexo e de fluxo para o nvel mais baixo possvel da organizao, as regras criam
uma organizao com uma estrutura modular alinhada. A grande vantagem das organizaes
modulares e alinhadas que as pessoas podem implementar as mudanas de projeto em uma
parte sem afetar necessariamente outras partes. por isso que os gerentes da Toyota podem
delegar tanta responsabilidade sem criar o caos.

2.6.1 Tempo Takt

"O objetivo do tempo takt alinhar a produo demanda, com preciso, fornecendo um
ritmo ao sistema de produo. a batida do corao do sistema lean". essencial para o
nivelamento da produo e a implementao de programao e controle da produo. Ele define
o ritmo esperado e assim permite a identificao clara de atrasos, sempre orientada pela lgica da
demanda, com a conseqente necessidade de respostas rpidas para corrigi-los (FERRO, 2005).

O tempo takt ou takt time a freqncia com que o cliente deseja receber o produto. Ele
um indicador de volume de produo para atender a demanda, medido em segundos (ROTHER;
SHOOK, 2003).

O tempo takt traduz a necessidade quantitativa das compras dos clientes e pode ser
comparado facilmente aos tempos de ciclos das diversas operaes. Isso possibilita
estabelecermos, em diferentes etapas de fabricao, ritmos equivalentes, o mais prximo possvel
do takt. A referncia de tempo ento relacionada aos contedos de trabalho de cada
pessoa/equipe, permitindo identificar anomalias como atrasos (FERRO, 2005).
 35
Feitas essas diferentes consideraes, o tempo takt pode ser legitimamente entendido como o
tempo que rege o fluxo dos materiais em uma linha ou clula. Logo, fundamental salientar que
o conceito de tempo takt est diretamente relacionado com a Funo Processo, na medida em que
trata do fluxo dos materiais ao longo do tempo e espao (ALVAREZ, 2001).

O tempo takt a diviso entre o tempo disponvel para produzir, em segundos, e a demanda
do cliente. Calcula-se atravs da seguinte frmula:

tempo de trabalho disponvel por turno

takt time=
demanda do cliente por turno

Na maior parte das empresas, h uma tendncia comum de utilizao dos indicadores
tradicionais de volume como peas por hora ou outras indicaes de output/tempo.

3600
Volume _ de _ produo _ horria =
takt _ time

O tempo takt, como j foi dito, a referncia para sincronizar os processos para atender a
demanda. Dessa forma, a mudana do takt reflete em uma anlise da forma de trabalho de toda a
planta pois ser necessrio balancear novamente as cargas de trabalho, aumentar ou diminuir o
nmero de pessoas nas clulas e talvez mudar a freqncia de abastecimento (ROTHER; SHOOK,
2003). Contudo, o grande problema de mudar o tempo takt para Toyota a padronizao, as
pessoas levam um tempo para adequar-se a produzir no tempo takt, ento mudanas constantes de
takt pioram a qualidade e produtividade. A Toyota tem como mnimo tempo para mudar o takt
um perodo de quatro meses (KOSAKA, 2005).
 36
Tabela 3 - PTSA Perodo (em meses) em que Takt permaneceu sem
alterao em meses.

Perodo *PTSA Takt (min.) Turno Veic./dia

08/1998 a 05/1999 10 17,7 1 25

06/1999 a 10/1999 5 16,7 1 30

11/1999 a 02/2000 4 13,0 1 38

03/2000 a 06/2000 4 10,5 1 48

07/2000 a 04/2001 10 13,0 2 74

05/2001 a 12/2001 8 12,0 2 79

01/2002 a 04/2002 4 10,5 1 45

05/2002 a 08/2002 4 4,9 1 97

09/2002 a 01/2003 5 4,5 1 106

02/2003 a 07/2003 7 6,0 2 154

08/2003 a 04/2004 9 4,5 2 204

05/2004 a 12/2004 8 4,3 2 213

01/2005 a atual 11 4,0 2 220

Fonte: KOSAKA, 2005.

Uma das prticas na Toyota de utilizar o recurso de trabalhar mais horas no caso de
aumento de demanda at na ordem de 30% - mantendo o tempo takt sem mudana, pois como
pode ser observado na tabela 3, a Toyota opera em dois turnos de oito horas de trabalhos com
intervalos entre turnos de quatro horas, o que possibilita utilizar os recursos em regime especial
por um perodo determinado (SHINGO, 1996a). Diz-se perodo determinado, por que, se o
perodo se extender e a perspectiva da demanda se mostrar promissora, o direcionamento a ser
dado o de alterar o tempo takt (KOSAKA, 2005).
 37
3 DESCRIO DO MTODO

O mapeamento do fluxo de valor (MFV) uma ferramenta desenvolvida pelo Operations

Management Consulting Division (OMCD) da Toyota Motor Company, diviso organizada por
Ohno originalmente para implementar o STP nos fornecedores da Toyota. A ferramenta sintetiza
os princpios do TPS, ajudando a visualizar como est o processo em relao a esses princpios e
auxilia a sua implementao (GHINATO, 1996). Apesar da ferramenta ter sido desenvolvida na
Toyota na dcada de 80, ela era desconhecida do pblico fora da Toyota at os anos 90 quando
foi difundida por Rother & Shook (2003) a pedido de Womack (WOMACK, 2006).

3.1 O que um mapa?

Existem vrias definies de um mapa. Um mapa uma representao do ambiente. Por

representao, ns queremos dizer algo que traduz o ambiente que retrata, e uma semelhana e
um modelo simplificado (Muehrcke e Muehrcke 1992). A chave para esta definio, para nossos
propsitos, que o mapa um substituto para o ambiente real. Mapas de cadeia de valor
estratgicos poderiam simplificar as relaes espaciais em grande parte, mas a essncia do
ambiente deve ser capturada. Como o caso com outras construes grficas, mapas empregam
uma forma de linguagem visual para comunicar informaes (Rouleau 1993, pg. 66). Talvez
uma das descries mais poticas de mapas vem de Denis Wood (1992, pg. 4). E isto,
essencialmente, o que mapas nos do, realidade, a realidade que excede nossa vista, nosso
alcance, nosso palmo de dias, uma realidade que ns no alcanamos de nenhum outro modo.

Os mapas tm sido ferramentas poderosas por sculos porque eles nos permitem ver um
mundo que muito grande e muito complexo para ser diretamente enxergado. A natureza
representacional de mapas, porm, freqentemente ignorada o que se v ao olhar para um
mapa no o mundo, mas uma representao abstrata que usada convenientemente em lugar do
mundo. A eficincia do mapa uma conseqncia da seleo dos atributos para o modelo e como
sua interao desses atributos pode representar um sistema. Um bom mapa interpretvel,
reconhecvel, e de formato de fcil disseminao (WOOD, 1992).
 38
3.2 Mapeamento do fluxo de valor MFV (Value-Stream-Mapping VSM)

O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), em particular, uma ferramenta

bastante interessante, e tem sido uma das mais utilizadas no universo de aplicaes da produo
enxuta (GHINATO, 1996). Aqui, entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades
que ocorrem desde a obteno de matria prima at a entrega ao consumidor do produto final.
Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook ( 2003), um mtodo de modelagem
de empresas relativamente simples (utiliza papel e lpis) com um procedimento para construo
de cenrios de manufatura. Esta modelagem leva em considerao tanto o fluxo de materiais
como o fluxo de informaes e ajuda bastante no processo de visualizao da situao atual e na
construo da situao futura.

O MFV foi desenvolvido para ser uma ferramenta de baixa tecnologia. O mapeamento
encorajado a ser feito com papel e lpis, apesar de j existirem softwares para isso. A razo disso
encorajar os usurios da ferramenta a andar atravs do fluxo de valor (POJASEK, 2004). Essa
atitude de ver por si mesmo para compreender completamente a situao do processo (genchi
genbutsu) descrita por Liker (2005) como dcimo segundo princpio do Modelo Toyota em seu
livro.

Por outro lado, ela uma ferramenta que, assim como as outras da Produo Enxuta, se
concentra mais nas questes relativas reduo do lead time (dimenso tempo) dos sistemas. A
dimenso tempo parece ser a principal e, s vezes, a nica dimenso considerada neste tipo de
ferramenta. Este trabalho pretende trazer tambm a dimenso custo ao processo de anlise e de
tomada de deciso em aplicaes da Produo Enxuta.

O mapa como modelo traz algumas limitaes grficas. Por ele estar focado sobre o fluxo de
valor, ele perde a viso das operaes e de mtricas financeiras. A ferramenta foi construda com
a inteno de reduzir o lead time e consequentemente a eliminao dos desperdcios, que para
Ohno (1997) invariavelmente ocasionaria um impacto positivo sobre todos os objetivos de
desempenho descritos por Slack (1996) custo, qualidade, entrega, rapidez e flexibilidade.

Nesse sentido, segundo Kaplan & Cooper (1997), preciso uma anlise racional que
justifique tambm as vantagens e desvantagens econmicas derivadas do fato de se destinarem
certos recursos para a melhoria de determinado processo de uma organizao.
 39
A ferramenta de mapeamento tem como caracterstica:

Fornece uma linguagem comum, visual e simblica;

Fcil visualizao e compreenso pelo mais baixo nvel hierrquico o qual ir utiliz-
la.

Ajuda a visualizar alm dos processos individuais, ajuda a enxergar o fluxo de valor
atravs departamentos e processos;

Mostra a relao entre o fluxo de informaes e fluxo de materiais no sistema de

manufatura;

Assiste na melhoria do sistema como um todo e no apenas uma de suas partes;

Ajuda a identificar mais do que desperdcios, ajuda a identificar as fontes de

desperdcios;

Agrega tcnicas e conceitos de manufatura enxuta;

Forma a base de um plano de implementao, tornando-se referncia para a

implementao.

Khaswala e Irani (2004) reconhecem a utilidade da ferramenta mas listam vrias restries
do MFV como: (a) dificuldade em mapear vrios produtos de fluxo diferentes; (b) a falta de
registro grfico para questes de transportes, filas, distncias devido ao layout; (c) a falta
indicadores financeiros como lucro, custos de operao, despesas com inventrio; (d) a falta de
grficos para visualizao espacial de layout, manuseio de material; (e) a deficincia em detalhar
o contedo de informao do fluxo de informao; (f) a falta de um mtodo para escolher o tipo
de melhoria a ser feita inicialmente.

Apesar das crticas Khaswala e Irani, a ferramenta tambm est dentro da filosofia lean de
simplicidade, diviso da informao na forma de gesto visual e incluso e delegao de
atividades para o nvel hierrquico mais baixo.

O mapeamento de fluxo de valor uma ferramenta de melhoria contnua pois como se

observa na figura 10, ela cria um crculo virtuoso no qual aps realizar as aes para atingir o
mapa futuro, o mapa do estado futuro torna-se o mapa do estado presente e sero elaboradas
novas aes de melhoria para atingir o novo mapa futuro. Esse ciclo costuma ter um tempo de
 40
trs a seis meses. Na Toyota , as aes de melhoria e novos mapas futuros so finalizados a cada
trs meses (ROTHER; SHOOK, 2003).

Famlia de produtos

Desenho do Estado Atual

Desenho do Estado Futuro

Plano de Trabalho
e Implementao

Figura 9 - Ciclo de melhoria do mapeamento de fluxo de valor

Como foi citado na bibliografia, o fluxo de valor corre perpendicular s estaes de processo,
o mesmo afirmado por Shingo (1996a) ao dizer que o processo (fluxo de valor) corre
perpendicular s operaes (estaes de processo). O mapa do fluxo de valor ajuda a concentrar
os esforos de melhoria no fluxo e no nos processos. Para Rother e Shook (2003) os kaizen
podem ser divididos em dois tipos: kaizen de processo e kaizen de fluxo, como observado na
figura. O kaizen de fluxo estaria mais ligado gerncia pelo seu carter interdepartamental e por
estar fazendo melhorias no fluxo de valor. O kaizen de processo estaria mais ligado ao cho de
fbrica por tratar de assuntos pontuais do processo, que talvez no tenha um grande impacto no
fluxo de valor, mas pode melhorar sensivelmente as condies de operao.

Gerncia
industrial KAIZEN DE FLUXO

Linha
de frente KAIZEN DE PROCESSO

Foco

Figura 10 - Relao entre Kaizen de processo e de fluxo. Adaptado de Rother e Shook (2003)
 41
O MFV utilizado para melhorar os processos internos (mapeamento porta-a-porta), mas
pode, e tem sido utilizado para mapear a cadeia de suprimentos inteira pois a lgica de reduzir o
lead time, atravs de melhoria contnua, para ganhar eficincia e qualidade no fluxo de valor a
mesma (GARDNER; COOPER, 2003). Fazer o mapeamento porta-a-porta significa mapear da
porta do almoxarifado at a porta de expedio de produtos acabados.

Mapeamento
Fornecedores porta-a-porta Cliente Final

Fluxo de Valor Total

Figura 11 - mapeamento porta-a-porta

A figura 13 mostra um mapa de fluxo de valor simplificado de uma empresa tradicional. H

um MRP para gerar ordens de produo as quais empurram o material para o processo seguinte.
Entre os processos criam-se estoques descontrolados pelo sistema no ser sincronizado e o
sistema ser empurrado. Na parte inferior do mapa localiza-se a linha de tempo com a qual se
compara o lead time e o tempo de processamento.

Figura 12 - Exemplo de mapa de fluxo de valor

 42
3.3 Descrio da aplicao do MFV

Todo valor produzido por uma organizao o resultado final de um complexo processo,
uma srie de aes que os pensadores lean chamam de fluxo de valor. O que mais os clientes
esto interessados, sejam internos ou externos, que o valor flua para eles. No esto
interessados nos esforos de melhoria de cada produto para a organizao e nem no valor fluindo
para outros clientes (WOMACK, 2006).

Womack (2006) divide o processo de mapeamento do fluxo de valor em alguns passos,

sendo o primeiro passo para qualquer atividade de mapeamento a identificao da famlia de
produto. Sero maiores os benefcios para a empresa quanto melhor for a definio das famlias,
pois todo o fluxo e decises sero feitos para melhorar o fluxo das famlias.

O prximo passo mapear o estado presente (ou atual) do fluxo de valor. Essa a tarefa
mais rdua segundo Rother e Shook (2003). Obter o estado presente certo crtico, porque os
problemas de desempenho no fluxo de valor a serem melhorados so resultados diretos do
mapeamento do estado presente. A melhoria do fluxo de valor baseada na precisa identificao
dos problemas durante mapeamento do fluxo de valor do estado atual. De acordo com Womack
(2006), isto mais um desafio humano em lugar de razes tcnicas, pois os empregados e
gerentes envolvidos no estado atual esto normalmente trabalhando muito duro em fazer seus
superiores contentes, e natural para eles explicar muito dos problemas observados durante o
mapeamento como anormalidades do sistema. Por isso extremamente importante registrar
dados reais do fluxo valor, e no dados como supostamente trabalharia o fluxo de valor em dias
os quais tudo d certo, quando clientes no mudam um pedido na ltima hora ou quando nenhum
fornecedor comete quaisquer enganos.

O objetivo em desenhar o mapa identificar cada passo do processo que cria o valor
desejado do ponto de vista do cliente. Especificamente, quer-se saber se cada passo do processo
: valioso, capaz, disponvel, adequado, flexvel.

Ao se dizer valioso, quer-se dizer se realmente cria valor do ponto de vista do cliente. A
medida mais simples do valor de uma atividade perguntar se o cliente seria menos satisfeito
com o produto se esta atividade fosse omitida. Por exemplo, omitindo o passo de pintar um carro
seria um problema para praticamente todos os clientes, assim pintar adiciona valor ao produto
enquanto os retoques de pintura por falha no processo no adicionam.
 43
Ao se dizer capaz, quer-se dizer o grau de qualidade que constantemente alcanado. Esta
a principal preocupao do movimento da qualidade, e o ponto de partida para muitos projetos
Seis Sigma.

Ao se dizer disponvel, quer-se dizer quanto a estao de trabalho pode operar quando for
solicitado. Essa a preocupao central da Manuteno Produtiva Total. Em operaes tpicas,
muitas atividades no podem produzir um bom resultado durante uma frao significativa do
tempo (por problema de capacidade), e no funcionar em toda uma frao significativa do tempo
(por problema de disponibilidade).

Ao se dizer adequado, quer-se dizer que a capacidade suficiente para responder os pedidos
dos clientes. A adequao comumente o enfoque de Teoria das Restries, e a anlise de
gargalos essencial para melhorar o desempenho do fluxo de valor.

Geralmente as estaes de trabalho possuem uma capacidade maior do que a necessria, e

isto cria um desperdcio de um tipo diferente. Este desperdcio acontece porque os projetistas de
equipamento ainda querem construir grandes mquinas projetadas para custo mais baixo por
atividade e em volumes maiores (ROTHER e SHOOK, 2003). Porm, de ponto de vista do
pensamento enxuto, uma coisa certa de acontecer so os erros nas previses de demanda do
mercado. Tais erros guiam as atividades para crnica supercapacidade ou intratvel
subcapacidade, e quando necessria uma pequena de capacidade adicional requer-se compra de
outra mquina grande (WOMACK et al, 1998). A resposta do pensamento enxuto est no
equipamento de "tamanho certo". Isto significa a habilidade de adicionar e subtrair incrementos
pequenos de capacidade de mquina e fora de trabalho de acordo com a necessidade da demanda
(SHINGO, 1996a).

Ao se dizer flexvel, quer-se dizer, a capacidade de uma etapa do processo conseguir trocar
rapidamente em um baixo custo de uma famlia de produto para outra. A flexibilidade permite a
produo de lotes muito pequenos, ou at unitrios, com muitos benefcios para o fluxo de valor,
como j foi visto na reviso bibliogrfica.

Womack (2006) termina por avaliar os passos do processo sob o ponto de vista de trs dos
cinco objetivos de desempenho de um fluxo de valor citados por Slack et al (1996). Dos cinco
objetivos de desempenho custo, rapidez (lead time), confiabilidade, qualidade e flexibilidade
Womack utiliza os trs ltimos, visto que custo e rapidez so medidas para o fluxo e para as
 44
operaes. Ele ainda adiciona mais dois critrios para as estaes de processo, se so adequadas e
valiosas. Esses dois critrios esto intimamente ligados aos conceitos lean como j foi visto.

Pensando em como medir se as estaes criam o valor desejado do ponto de vista do cliente,
foram desenvolvidas algumas mtricas para medir os atributos de cada estao de trabalho. So
as chamadas caixas de dados de processo e sero detalhas mais adiante nesse captulo.

Com todos os passos do processo identificados e caracterizados, a prxima etapa o

mapeamento do fluxo de material e informao, onde basicamente compara-se o fluxo de
material e informao com os princpios do pensamento enxuto.

No fluxo de valor ideal, o produto nunca pra de se mover do incio ao fim do processo. Isto
permite resposta quase imediata para o cliente, e freqentemente isto torna possvel a transio de
build-to-stock para build-to-order. Criar fluxo contnuo e particularmente nas atividades de
fabricao fluxo acima, no apenas a montagem final tem sido uma preocupao central do
Sistema de Produo de Toyota.

Durante o mapeamento indica-se o tamanho dos estoques ao longo de um fluxo de valor com
cones de tringulo simples, e anota dentro ou em baixo de cada tringulo a quantidade de
estoque disponvel.

O mapeamento do sistema de informaes mais complicado, envolvendo desenhar setas

que indicam o caminho do fluxo de informaes ao longo o fluxo de valor, indicando o ponto
inicial e o final para cada instruo de produo.

A etapa final do mapeamento do fluxo de valor caracterizar a linha do tempo, o qual Ohno
descreveu ser sua minimizao a razo dos esforos da Toyota em eliminar perda. Minimizar a
quantidade de tempo decorrido entre o pedido at entrega. Ento, capturando o tempo total desde
o comeo do trabalho para fabricao de um produto at que esteja pronto para o cliente
freqentemente o caminho mais til para caracterizar o desempenho do fluxo inteiro.

Com um mapa do estado atual pronto, comea-se a pensar sobre um estado futuro melhor
que ajudar os clientes e os fornecedores. O mapa futuro o exerccio de vislumbrar as melhorias
necessrias para aplicar os princpios do pensamento enxuto e eliminar os desperdcios
encontrados. Chegar a esse estado futuro pode envolver vrias aes de melhoria. Porm,
segundo Shingo (1996a), na prtica percebe-se que algumas melhorias no fluxo de valor so
provavelmente de maior retorno do que outras.
 45
O primeiro passo para desenhar o mapa futuro questionar se cada estgio do fluxo de valor
est realmente criando valor. Retrabalhos e armazenagem de produtos so raramente de qualquer
valor para o cliente, e estes devem ser eliminados sempre que possvel (WOMACK, 2006).

Um segundo passo colocar tantas etapas do fluxo de valor quanto possvel em fluxo
contnuo. O fluxo contnuo pode reduzir dramaticamente o tempo de processamento, e quase
sempre reduz substancialmente os custos. Alcanar fluxo contnuo freqentemente exige
mudana de layout e pode exigir a introduo de novas tecnologias de processo.

Um terceiro passo criar condies para fazer a produo puxada. Regular o fluxo de
material, onde no possvel ser fluxo contnuo, utilizando supermercados, FIFOs e kanbans.
Nivelar a produo e tornar o sistema puxado.

A aplicao dos princpios do pensamento enxuto no MFV do estado futuro, invariavelmente

deve fazer com que a nova linha do tempo seja drasticamente menor, reduzindo os custos e o lead
time. O ciclo de aplicao do MFV se completa quando as aes de melhoria para alcanar o
estado futuro so realizadas e o estado futuro torna-se o estado presente. A figura 14 mostra um
exemplo de mapa de fluxo de valor do estado futuro, onde h fluxo contnuo entre processos e
supermercados para regular o fluxo onde no possvel criar fluxo contnuo.

Figura 13 - Exemplo de mapa de fluxo de valor do estado futuro

 46
3.4 Elementos integrantes do mtodo

O mapeamento do fluxo de valor formado por vrios elementos, ele tem como
caracterstica ser uma ferramenta padronizada. Essa padronizao de termos e figuras tem como
vantagem sua fcil leitura por quem quer conhea a ferramenta. Ao mesmo tempo, a ferramenta
tem flexibilidade para adaptar elementos do mapa para se adequar a processos especficos.

O mapa de fluxo de valor uma representao simblica e concisa do fluxo de material e

informao. Assim ele lana mo de alguns elementos representativos, sendo que os mais
comuns so:

a. Caixa de processo representa as estaes de processos. o estgio onde se agrega

valor ao produto. entendido agregar valor o local onde h modificao ou
transformao de matria ou informao

b. Caixa de dados o elemento onde se descreve os dados relativos aos processos, os

quais incluem o tempo de ciclo, o tempo de setup e outros que sero vistos a seguir.
Cada caixa de processo possui uma caixa de dados.

c. Identificao da forma com que o sistema flui. Representando o sentido do fluxo de

material e indicando se o fluxo empurrado ou puxado.

d. Estoques esse elemento indica a existncia de estoque, seja em processo, matria-

prima ou produto final. Esse elemento um dos mais importantes pois a existncia
de estoques revela a existncia de problemas.

e. Planta ou fbrica representa um fornecedor ou cliente localizado fisicamente fora

da empresa mapeada.

f. Meio de transporte utilizado para entrega e recebimento de produto acabado e

matria-prima respectivamente.

g. Fluxo de informao esse elemento mostra o sentido em que flui a informao e se

ela eletrnica ou convencional.
 47
A tabela 4 resume as figuras mais comuns, uma lista mais completa est nos anexos do
trabalho.

Tabela 4 - Elementos do mapa de fluxo de valor

cone Nome cone Nome

Supermercado
Caixa de processo
(processo puxado)

FIFO
Caixa de dados
(processo puxado)

Processo Comunicao
empurrado convencional.

Comunicao por
E Estoque
meio eletrnico

PCP
Caixa do PCP e
Planta ou fbrica MRP
MRP

3.4.1 Os dados integrantes das caixas de dados

Como foi dito anteriormente, a caixa de dados contm dados relativos a um determinado
processo. O levantamento desses dados de uma importncia fundamental pois eles vo dar base
deciso de criar planos de melhoria. Eles so as informaes base para melhorar o fluxo de
valor.

Tanto Ohno (1997) quanto Shingo (1996a) discorrem sobre a importncia em ir buscar
dados no cho de fbrica, dados atualizados os quais mostrem a condio do processo. Ao mesmo
tempo ambos defendem a posio de no se perder muito tempo buscando dados. Em outras
palavras, melhor uma informao mais grosseira e atual sobre o cho de fbrica que uma
informao refinada e velha.

O tempo de ciclo (T/C) um dos dados mais comuns, o qual corresponde ao tempo para se
fabricar um produto dentro de uma estao de processo. uma medida bem simples mas,
segundo Ferro (2005), costuma ser vista com muito ceticismo pelos gestores da produo
convencional. O T/C o equivalente capacidade de produo horria. Enquanto um mede 360
 48
peas por hora, o T/C mede mesma informao como sendo 10 segundos o tempo para a
produo de uma pea. A primeira vantagem em trabalhar com esse ndice poder balancear toda
sua produo pelo tempo takt o qual tambm informa a demanda em segundos de cada pea. A
outra vantagem a separao do componente confiabilidade e T/C que esto misturados no
ndice de capacidade de produo horria.

Outro dado tambm bastante comum a disponibilidade de mquina. Ela est ligada ao
tempo que a mquina est disponvel para produo, costuma ser medido em porcentagem. Esse
dado pode ser s vezes muito complexo, envolvendo confiabilidade de mquina, paradas para
ajuste, preparao, alimentao e quebras de mquinas. No entanto pode-se obter um nmero
grosseiro, dividindo o tempo de mquina em operao pelo tempo total do expediente de trabalho
ou ainda dividindo o volume de produo de um perodo pelo volume terico de produo.

Outro dado da caixa o tempo de troca (TR) ou setup. basicamente o tempo entre a ltima
pea de uma produo at o incio da produo da primeira pea dentro das especificaes do
novo produto. O tempo de troca um dado importante pois muitas vezes ele a razo da
produo em grandes lotes e a existncia de grandes estoques em processo e produto acabado.
Alm do mais, como foi escrito na bibliografia, a reduo do tempo de troca est ligada ao incio
do desenvolvimento do TPS, reduo dos lotes de produo e consequentemente os estoques.

O TPT (Toda Parte Toda) outro dado levantado. O TPT est ligado ao tamanho do lote. Se
a empresa produz seus produtos com freqncia de uma semana ento o TPT de uma semana.
Em ltima anlise reduzir o TPT reduzir o lote.

Os outros dados levantados mais comuns na indstria, so: nmero de operadores na estao
de trabalho, nmero de modelos do produto, taxa de refugo, tamanho da embalagem do processo
ou lote de transferncia.

Lucero (2006) faz uma comparao entre os ndices utilizados para mensurar a eficincia dos
processos com os cinco objetivos de desempenho para a manufatura propostos por Slack et al
(1996). De acordo com a tabela 5 pode-se observar que os ndices utilizados pelo TPS esto
ligados aos cinco objetivos de desempenho.
 49
Tabela 5 - Relao entre os objetivos de desempenho e os dados de processos
Dados de processos Unidade Objetivos da
produo
T/C (Tempo de ciclo) Tempo (segundos, minutos, horas) Rapidez
TR (Tempo de troca ou setup) Tempo (minutos, horas) Flexiblidade e
Rapidez
Disponibilidade real da mquina Porcentagem Confiabilidade
TPT (Toda Parte Toda - tamanho do lote) Tempo (dias, turnos, horas) Custo
Nmero de operadores Nmero absoluto Custo
Taxa de refugo Porcentagem Qualidade
Lote de transferncia. Nmero absoluto Custo e Rapidez

Apesar de existir um grande nmero de tipos dados, geralmente no so utilizados todos,

pois nem todos so relevantes ao processo.

3.4.2 Linha indicadora de tempo

Para a Toyota a eficincia do fluxo de valor medida pelo lead time, isto , quanto menor o
lead time menor o volume de estoques no fluxo de valor e mais eficiente a empresa. A linha
indicadora de tempo do mapa de fluxo de valor a forma de registrar, expor e calcular o lead
time no mapa de fluxo de valor e o somatrio dos tempos de ciclo de cada processo.

A linha de tempo uma barra indicadora que fica na parte inferior do mapa de fluxo de valor.
Ela basicamente compara o somatrio dos tempos de ciclo de cada processo ao lead time,
somatrio do estoque em dias.

Figura 14 - Linha do tempo

 50
A mudana dos processos buscando a eliminao dos sete desperdcios e a implementao
dos cinco princpios do lean necessariamente faz com que o lead time do processo diminua.

Para montar a linha de tempo preciso transformar todas as informaes na mesma grandeza,
isto , em tempo. Dessa forma o estoque que medido em peas, deve tambm ser calculado em
dias. Os dias de estoque devem ser calculados da seguinte forma:

Quantidade em estoque
Dias de estoque =
Quantidade Pedida diariamente pelos clientes

O lead time o somatrio dos estoques em dias, da matria-prima ao produto acabado.

A eficincia do fluxo de valor pode ser medida pela diviso do somatrio dos tempos de
ciclo de cada processo pelo lead time. De acordo com a consultoria CGE (2005), as empresas
mais eficientes as quais utilizam o sistema tradicional possuem uma eficincia de 5%, enquanto a
Toyota, que o benchmark, tem uma eficincia em torno de 30%.

3.5 Mapa do fluxo de valor do estado atual ou estado presente

O mapa do estado atual ou estado presente um retrato instantneo do fluxo de valor na

manufatura. uma fotografia onde se deve apenas registrar a realidade do momento. O mapa
contm o fluxo de material e informao da empresa. No fluxo de material esto as estaes de
processo, seus dados, os estoques de matria-prima, produto acabado e em processo, se o fluxo
empurrado ou puxado, a forma que com que ocorre o suprimento pelos fornecedores e a
expedio de produtos para os clientes.
 51

Figura 15 Etapas do mapeamento de fluxo de valor do estado presente. Adaptado de Rother&Shook (2003)

3.5.1 Definir a famlia a ser mapeada

A premissa para o mapeamento de fluxo de valor enxergar o fluxo da perspectiva do

cliente final, o que obriga que a anlise de fluxo seja feita por produto ou por famlias de
produtos. Pois por mais complexo que seja a maneira como se produz ou por mais que vrias
famlias compartilhem uma mesma mquina, a premissa especificar o valor do cliente final e
enxergar o fluxo desse valor reconhecido pelo cliente final (DUGGAN, 2002). Essa a razo
principal para a primeira etapa do mapeamento ser a definio da famlia a ser mapeada.

H muito tempo as indstrias tm tido problemas para gerenciar o fluxo de material quando
existe um grande nmero de produtos. O nmero de combinaes de layouts e fluxos pode ser
muito grande para ser testado ou simulado. Segundo Irani (2000), a melhor maneira para tratar
fluxos com vrios produtos atravs do agrupamento por famlias, que pode ser feito utilizando-
se a ferramenta Product Family Matrix Analysis (PFMA).
 52
O PFMA basicamente uma matriz onde os produtos fabricados so registrados nas linhas e
os processos, ou os principais processos, onde esses produtos passam so colocados nas colunas.
As famlias so definidas por processos similares como mostrado na figura 17.

Estaes de trabalho
1 5 6 3 2 4 7 8

A X X X X X Famlias
B X X X X X X de Produtos

C X X X X X X
Produtos

F X X X X X
G X X X X X
D X X X X X
E X X X X X

Figura 16- Matriz de produtos e etapas de processos

Segundo Womack (2006), vital investir um tempo considervel na definio de famlias,

pois os mapas e as decises sero tomadas para melhorar o fluxo para uma determinada famlia
de produtos. Caso as famlias no estejam bem definidas os benefcios podem ser reduzidos
(KENNEDY E HUNTZINGER, 2005).

O mapeamento uma ferramenta de auxlio melhoria contnua, assim apesar de ser tratada
uma famlia por vez, o ideal que o exerccio de mapear seja feito para todas as famlias. Rother
e Harris (2002) sugerem para comear com as famlias que geram o maior impacto sobre a
empresa, pois os resultados sero maiores e mais motivadores.

Ghinato (1996) afirma no haver nenhum registro na Toyota de utilizao de teoria de

famlias para aplicao do mapeamento de fluxo de valor. O fluxo de material da Toyota parece
nascer projetado para famlias devido a um dos quatro fatores do DNA Toyota Todos os
fluxos dos produtos e servios devem ser simples e diretos.
 53
3.5.2 Identificar as estaes de processos no fluxo de valor

As estaes de trabalho so geralmente os postos de transformao de material ou, pelo

menos, onde o material trabalhado de alguma forma. A identificao dos postos de trabalho est
relacionada ao fluxo do material ou o caminho que ele percorre dentro da rea de manufatura.
Suzaki (1987) e Shingo (1996a) entendem as estaes de processo como sendo as operaes as
quais so perpendiculares ao fluxo de valor.

Entende-se por posto de trabalho, uma mquina, uma bancada a qual o material passe e por
estao de trabalho o conjunto de postos de trabalho onde o material esteja fluindo. As estaes
de trabalho, como j foi dito, so representadas por uma caixa de processo. A regra geral para
definir uma estao de trabalho observar se entre os postos de trabalhos o material
transportado em lotes e se a amplitude da variao do estoque entre os postos de trabalho
grande. importante observar isso pois vrios postos de trabalho de uma clula de manufatura
formam uma estao de trabalho (ROTHER e SHOOK, 2003).

3.5.3 Identificar os desperdcios

A eliminao de desperdcios uma das maiores bandeiras do STP. A clara percepo das
atividades que agregam valor e das que no agregam e a postura incansvel de eliminar as
atividades que no agregam valor mesmo quando ocasionadas por limitaes tecnolgicas, uma
caracterstica da Toyota. Ohno era obcecado em procurar e eliminar desperdcios. Liker (2005)
lembra o folclrico crculo de Ohno, onde ele riscava um crculo no cho e obrigava o engenheiro
ficar dentro dele e observar o processo at encontrar um desperdcio.

A fase de identificao de desperdcios no mapeamento ocorre simultaneamente s fases de

identificao dos processos e dos estoques. O processo basicamente olhar o fluxo de material de
forma crtica e associando esse fluxo aos sete desperdcios listados na reviso bibliogrfica.

Shingo (1996b) afirma que as perdas no devem ser evitadas e sim eliminadas atravs de
mtodo cientfico para atacar a causa raiz do desperdcio. O conceito apesar de ser simples,
normalmente no exercitado. Solues para movimentaes de materiais costumam ser
automatizar a atividade. A soluo ordinria para o excesso de tempo perdido com uma talha
manual utilizar uma eltrica. A gesto de informao no cho de fbrica utiliza a mesma lgica.
 54
Reduzir o desperdcio resume-se a fazer a atividade que no agrega valor mais rpido para no
perder muito tempo. Shingo enfatiza a importncia de pensar sem restries e atacar a causa raiz
do problema.

3.5.4 Identificar estoques entre processo e calcular seus volumes em dias.

Para o STP, os estoques medem a ineficincia de um processo. Acredita-se que ele est
ligado a alguma dificuldade ou ineficincia. E nesse sentido Ohno bastante radical por
considerar estoque de matria-prima ou produto acabado por restries geogrficas como um
desperdcio. Apesar de reconhecer as restries, ele pregava que enquanto for considerado um
desperdcio continuar incomodando e em algum momento ser resolvido. A deciso de espalhar
fbricas da Toyota por todo o mundo, isto , levar para prximo do mercado consumidor passou,
tambm, por essa viso de estoque como desperdcios.

A identificao dos estoques so feitos com uma figura triangular com um E de estoque
ou um I de inventrio. O sentimento de Ohno, sobre estoques, parece ter contaminado a Toyota
pois ela utiliza como smbolo para estoque uma lpide com as siglas RIP (rest in peace).

No mapeamento eles so desenhados com um cone na forma de tringulo de advertncia

para mostrar a localizao e a quantidade de estoque.Conforme j foi mostrado, os estoques so
calculados em dias para o clculo do lead time.

3.5.5 Levantamento dos dados de processo (caixa de dados)

O levantamento dos dados das caixas de processo, j mencionado neste mesmo captulo,
parte importante do mtodo, pois eles ajudaro a tomar decises nos planos de melhoria. Esse
levantamento um processo simples onde so medidos os tempos de ciclo (T/C) e os tempos de
troca (TR).
 55
3.5.6 Identificar o fluxo de informao

A importncia da informao para as organizaes universalmente aceita, constituindo,

seno o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gesto e aproveitamento esto
diretamente relacionados com o sucesso desejado. A informao tambm considerada e
utilizada em muitas organizaes como um fator estruturante e um instrumento de gesto.
Portanto, a gesto efetiva de uma organizao requer a percepo objetiva e precisa dos valores
da informao e do sistema de informao.

Basicamente, a informao tem duas finalidades: para conhecimento dos ambientes interno e
externo de uma organizao e para atuao nestes ambientes (CHAUMIER, 1986).

O ponto principal perceber a informao pertencendo a dois domnios (VAN WEGEN &
DE HOOG, 1996). No primeiro deles, ela deve atender s necessidades de uma pessoa ou de um
grupo. Nesse caso, a disponibilidade da informao deve satisfazer os seguintes requisitos:

Ser enviada pessoa ou ao grupo certo;

Na hora certa e no local exato;

Na forma correta.

O segundo domnio o da organizao, que introduz questes a respeito da determinao do

valor da informao. Neste contexto, o valor da informao est relacionado ao seu papel no
processo decisrio. A determinao do valor somente do contedo parece um corolrio natural do
uso da informao como um insumo da tomada de deciso (MORESI, 2000)

Para o mapeamento de fluxo de valor, o fluxo de informao focado no domnio de atender

as necessidades dos processos. Desta forma, durante o mapeamento tenta-se responder questes
como: Como empresa faz para saber o quanto fabricar e quando fabricar? Como a informao
chega linha de produo? Como o fornecedor sabe quando expedir? Como ele recebe a previso
de vendas? Como chegam os pedidos e previso de vendas? Essas questes devem ser
contempladas no mapa.

De acordo com Pojasek (2004), o MFV no oferece um nvel de detalhamento do fluxo de

informao como outras ferramentas como por exemplo o mapa de processo hierrquico. Ele
afirma que MFV cobre o os nveis mais altos do fluxo, limitando-se ao sistema de informao no
que diz respeito ao fluxo de material.
 56
a. Previso de demanda

O planejamento da produo tem a previso de demanda como um dos seus principais

subsdios. A previso de demanda tem a funo de fornecer informaes sobre a demanda
futura dos produtos para que a produo possa ser planejada com antecedncia, permitindo
que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade, momento e qualidade
adequada. Uma boa previso proporcionar menor estoque, custo financeiro e tempo de
entrega, maior previsibilidade e satisfao do cliente.

Martins & Laugeni (1998) definem previso da seguinte maneira: Previso um processo
metodolgico para a determinao de dados futuros baseado em modelos estatsticos,
matemticos ou economtricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma
metodologia de trabalho clara e previamente definida.

Segundo Moura Jnior (1996), as previses de demanda podem ser classificadas em:

Curto prazo: esto relacionados com a programao da produo e decises relativas ao

controle de estoque.

Mdio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois

anos. Planos tais como plano agregado de produo ou plano mestre de produo se
baseia destas previses.

Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou

mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade,
alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc..

A previso uma ferramenta de auxlio s decises do planejamento da produo e de

nenhuma forma a palavra final, principalmente porque existem alguns acontecimentos
polticos, econmicos e at materiais que podem mudar substancialmente o comportamento
dos consumidores. Contudo, para a produo qualquer informao confivel da demanda
futura de grande utilidade, j que decises equivocadas de antecipao de compras,
contratao ou produo que no reflitam o desejo de consumo dos clientes podem acarretar
grandes prejuzos ou perdas de oportunidades de negcios (CAVALHEIRO, 2003).

Para registrar no mapa de fluxo de valor a maneira com que a demanda chega ao PCP, utiliza-
se setas mostrando o sentido do fluxo e caixas de texto informando a freqncia ou
detalhando o tipo de informao que est fluindo.
 57
b. Como a informao de produzir chega as estaes de trabalho

Conforme Slack et al (1996), o planejamento e controle da produo (PCP) compreende as

atividades que conciliam o fornecimento dos produtos de um sistema com sua demanda.

Para Vollmann et al (1997), basicamente o sistema de PCP prov informaes para

eficientemente gerenciar o fluxo de materiais, efetivamente utilizar pessoas e equipamentos,
coordenar atividades internas com as atividades dos fornecedores, e comunicar-se com os
consumidores sobre as necessidades do mercado.

Atividades tpicas de gerenciamento suportado pelo sistema de PCP incluem: (a) planejar as
necessidades de capacidades; (b) planejar os materiais; (c) planejar estoques adequados de
matrias-primas, semi-acabados e produtos finais nos pontos certos; (d) programar atividades
de produo para que pessoas e equipamentos estejam certos; (e) informar sobre materiais,
pessoas, ordens, equipamentos que estejam trabalhando no momento e tarefa certos; (f)
informar sobre materiais, pessoas, ordens, equipamentos e outros na fbrica; (g) comunicar-
se com consumidores e fornecedores e ser capaz de reagir eficazmente a situaes adversas
(CRREA et al 1997).

Crrea ainda define trs nveis hierrquicos para as atividades de PCP, estratgico, ttico e
operacional. No nvel operacional est o foco do mapeamento no que tange o fluxo de
informaes da rea de manufatura. No mapeamento de fluxo de valor para o departamento
de PCP, o mesmo desenhado como uma caixa de processo, incluindo a informao sobre a
utilizao de MRP para programar as ordens para o cho de fbrica se for o caso.
importante verificar se as ordens de produo seguem direto para as estaes de trabalho ou
so concentradas em um supervisor que depois redistribui as ordens entre as estaes de
trabalho.

Alm de se dedicar em verificar os fluxos de informaes na manufatura, o mapeamento

registra as atividades de PCP com relao aos fornecedores e clientes. Faz parte do mapa de
fluxo de valor o registro do meio de transporte com que os fornecedores entregam a matria-
prima, o lead time e a freqncia com que os fornecedores suprem a fbrica. Esses mesmos
dados so levantados para o fornecimento ao cliente.
 58
3.5.7 Identificar a forma como os processos so supridos pelos fornecedores internos
(Sistema Puxado ou Empurrado)

Como j foi dito no captulo de reviso bibliogrfica, os sistemas podem ser supridos
basicamente de duas maneiras: puxado ou empurrado. Um sistema empurrado
quando o fornecedor interno produz sem que seu cliente interno tenha solicitado diretamente
alguma produo. Nesse sistema os processos produzem de acordo com uma lista de
produo predeterminada. Os sistemas os quais produzem a partir de uma ordem gerada por
um MRP, costumam ser sistemas empurrados.

O sistema dito puxado quando o cliente interno solicita diretamente o material para seu
fornecedor interno, isso faz com que o fornecedor interno pare de produzir assim que o
cliente interno pare, assim evitando a superproduo.

3.5.8 Calcular a linha do tempo ou lead time e desenhar o mapa de fluxo de valor do
estado atual

Como j foi dito nesse captulo, a linha do tempo a forma com que se mede a eficincia do
fluxo de valor. Ela basicamente compara o lead time com o somatrio dos tempos de
processamento. Note que quanto menor o lead time menor o tempo entre pagar pela matria-
prima e receber pelo produto acabado.

3.6 Mapa do fluxo de valor do estado futuro

O mapa do estado futuro o prximo estgio o qual se busca alcanar para o fluxo mapeado.
O que se deseja no mapa futuro buscar o que Taiichi Ohno disse ser a busca da Toyota desde o
incio: Tudo o que estamos tentando fazer diminuir a linha do tempo. A importncia dessa
afirmao ter uma direo para saber quais desperdcios eliminar primeiro. Deve-se eliminar os
desperdcios que aumentam o lead time. Reduzindo a linha do tempo, o tempo de matria-prima
no estoque reduzido e o tempo entre o cliente fazer o pedido e a empresa receber o dinheiro
reduzido. Esse o benefcio direto. Os benefcios indiretos quando a empresa consegue diminuir
esses tempos consistem em conseguir reduzir as taxas de refugo, conseguir aumentar a
produtividade, reduzir os erros de informao, reduzir rea de manufatura e por si s reduzir o
custo do produto.
 59
A Toyota desenvolveu alguns procedimentos para se buscar o mapa futuro. So linhas guias
para o desenho do novo mapa. Esse guia nasceu da experincia de anos aplicando a ferramenta e
vivenciando os cinco princpios da produo enxuta que terminam por reduzir o lead time.

3.6.1 Produzir de acordo com o tempo takt

O tempo takt foi discutido na reviso bibliogrfica. Ele representa a necessidade do cliente
por produtos na unidade de tempo, geralmente em segundos. Por exemplo: uma demanda de
2.880 peas por dia e produzindo 8 horas por dia, equivale a uma demanda de 360 peas por hora.
Para esse exemplo o tempo takt seria de 10 segundos, pois produzindo uma pea a cada 10
segundos, a demanda de 360 peas por hora seria atendida.

Segundo Ghinato (1996), a vantagem de utilizar o tempo takt est em evitar o desperdcio da
super produo pois s se produz o que consumido, ter um nmero de referncia para balancear
as estaes de trabalho e ter um ndice mais amigvel para medir fluxo de produo. Segundo
Ferro (2005), entender o fluxo de produo pelo tempo takt melhor do que pela produo
horria.

Existem alguns casos onde produzir de acordo com o tempo takt mais difcil pois a
demanda precisa ser minimamente estvel e sem grandes amplitudes. Um exemplo onde difcil
produzir sob no tempo takt na produo por projeto ou jobbing. No possvel prever uma
demanda, nem de volume e nem de mix.

Pode se citar como sendo uma outra situao onde a utilizao do tempo takt menos
proveitosa, as estaes de trabalho onde so produzidos mais de um tipo de famlia. Os tempos
takt das famlias pode ser muito distintos pois a demanda pode ser muito diferente. Para esses
casos sugerido tratar todas as famlias como se fosse apenas uma e se calcular a imagem takt.
Essa imagem no tem todos os benefcios do tempo takt.

Assim, produzir de acordo com o tempo takt fazer com que os processos produzam a
quantidade desejada pelos clientes deste modo evitando a super produo, melhorando a
produtividade, evitando sub-aproveitamento dos recursos com a criao de um nico ritmo de
produo para todas as estaes de trabalho.
 60
3.6.2 Desenvolver fluxos contnuos onde for possvel

O fluxo contnuo um dos princpios do lean discutido na reviso bibliogrfica. A reduo

dos estoques est ligada a reduo dos lotes de fabricao. Lotes menores geram estoques de
produto em processo e produto finais menores. Aumentam o nmero de troca de produto e
nivelam a produo. Ao se reduzir os lotes cria-se a possibilidade de reduzir os lotes de compra
tambm, reduzindo o estoque de matria-prima.

Quanto mais contnuo for o fluxo, menores sero os desperdcios pois fazer o fluxo fluir est
intimamente ligado a eliminao de desperdcios. J foram discutidos os problemas na produo
em lotes e a repercusso que ele faz por todo o fluxo de valor mas a eliminao ou reduo dos
lotes s pode ser feita com melhorias no processo. A melhoria mais comum a reduo do tempo
de troca.

H situaes onde no possvel criar fluxo contnuo. Segundo Rother e Shook (2003),
alguns processos foram concebidos para produzir em grandes lotes, so grandes e de difcil
locomoo ou modificao. So chamados de monumentos, e os melhores exemplos de
monumento so as grandes cmaras de pintura. Quando no possvel criar fluxo contnuo, tenta-
se regular o fluxo entre os processos, isto , limitar o estoque entre processo. As ferramentas mais
usadas para regular o fluxo so os supermercados, os kanbans e os FIFOs.

3.6.3 Utilizar supermercado ou FIFO (first in first out) para regular o fluxo entre
processos que no so contnuos

Um supermercado onde um cliente pode obter (1) o que

necessrio, (2) no momento necessrio, (3) na quantidade necessria. s
vezes, claro, o cliente pode comprar mais do que ele precisa. Em
princpio, entretanto, o supermercado um lugar onde compramos
conforme a necessidade. Os operadores dos supermercados, portanto,
devem garantir que os clientes possam comprar o que precisam em
qualquer momento (OHNO, 1997).

Essa viso de Ohno para os supermercados mostra duas caractersticas que foi utilizada na
manufatura. A primeira a limitao do estoque em processo, nos supermercados a quantidade
 61
de produtos limitada pelas gndolas e prateleiras. A segunda a produo puxada pelo cliente
pois os funcionrios apenas completam as gndolas e prateleiras com os produtos retirados
anteriormente pelo cliente.

Os supermercados e FIFO so tcnicas utilizadas para regular e limitar o fluxo entre os

processos onde no foi possvel fazer a com que o fluxo fosse contnuo.

3.6.4 Enviar a programao do cliente para um nico processo de manufatura (processo

puxador pacemaker)

Uma das funes do supermercado deixar o cliente escolher o momento, o tipo e a

quantidade do produto a ser comprado. Em um ambiente fabril onde o cliente interno escolhe o
tipo, o momento e a quantidade de produto necessrio a ser utilizado do fornecedor interno, dito
que o sistema de produo puxado.

A implementao de um sistema puxado de produo uma tarefa muito delicada pois

trabalhar com esse sistema sem fazer os kaizen necessrios pode fazer com que o resultado seja
pior do que o inicial. Colin (1996) descreve uma implementao de kanban cujo o estoque em
processo, j regulado e limitado, ficou maior do que anterior com sistema empurrado. Para
criar um sistema puxado preciso ter processos estveis e confiveis, baixos tempos de troca,
uma produo nivelada e ter o fluxo mais contnuo possvel. Caso contrrio ou sistema ficar
muito vulnervel ou ter estoques altos para ter segurana contra os problemas.

Pacemaker a denominao para processo puxador. O ideal que haja apenas um processo
puxador. Contudo muitas vezes necessrio ter hbridos de sistema puxado e empurrado ou
at mesmo mais de um processo puxador at se conseguir ter apenas um processo puxador de
todo o fluxo de valor.

3.6.5 Distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo

no processo puxador. Nivelar o mix de produo

Por tradio, a tendncia natural das empresas fazer as mnimas mudanas de srie
possveis. Se a empresa estiver produzindo produtos do tipo A ento normalmente mantm-se
produzindo esses produtos o maior tempo possvel, mudando depois para outro produto. Assim
poupa-se o tempo de troca que necessrio para mudar de srie. Nivelar a produo consiste em
 62
programar a produo diria de diferentes produtos numa seqncia, nivelando os picos e vales
das quantidades produzidas e o mix de produo. Este nivelamento da produo permite que a
empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem acumular estoque. O nivelamento
da produo uma forma inteligente de utilizar a produo em pequenos lotes para atender a
demanda com mais rapidez e flexibilidade e reduzir os estoques de matria-prima, em processo e
produto final.

Nivelamento de produo o fluxo de produo estvel e em pequenos lotes. O

nivelamento reflete a necessidade da estabilidade da demanda dos produtos finais. O nivelamento
depende de sistemas estveis, baixos tempos de troca e da produo em lotes pequenos. O
nivelamento de volume e mix uma das condies para implementao de kanban. (SIMO,
2003).

Figura 17
 63
4 MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL

Este captulo se prope a apresentar a empresa e a fazer o mapeamento do fluxo de valor do

estado presente da famlia VCC.

4.1 A empresa

O trabalho foi realizado em uma empresa especializada no desenvolvimento e fabricao de

controles eletrnicos para eletrodomsticos. A empresa possui 200 funcionrios e um
faturamento anual de cinqenta milhes de reais. Os produtos produzidos podem-se dividir em
basicamente em 6 grandes famlias. Dentro de cada famlia os modelos podem variar de 4 a 100
tipos. Basicamente todos passam pelos mesmos processos. O core business o desenvolvimento
de produtos e a fabricao dos controles eletrnicos.

A empresa produz starter para compressores de refrigeradores domsticos e industriais,

controles eletrnicos de velocidade para compressores domsticos e industriais, controles
eletrnicos para sanitrios, sensores de temperatura, e controles eletrnicos de temperatura
ambiente.

O presente trabalho foi desenvolvido para o fluxo de valor da famlia mais importante para a
empresa, que corresponde famlia do VCC. O processo de fabricao de placas eletrnicas
bastante simples e o maquinrio utilizado de balco, isto , comum entre os concorrentes.

Deve-se fazer uma breve explicao sobre a diferena de painel eletrnico e placa eletrnica
nesse texto. O painel eletrnico um conjunto de placas eletrnicas separadas por um vinco. As
mquinas processam painis para ganhar escala de produo e no fim os painis so separados
em placas. Para o produto VCC um painel tem quatro placas.

A figura 18 mostra o fluxograma do processo do VCC.

 64

Reviso Reviso Reviso Depaneliz

SMT1 SMT2 PTH ICT ao
SMT1 SMT2 PTH

Reviso Reviso Auditoria

Reviso
Depaneliz Integrao Cura Burn-in ps Burn- de Expedio
Integrao
ao in Qualidade

Figura 18 - Fluxograma da produo do VCC.

O processo inicia-se na mquina SMT, que solda com pasta os microcomponentes ao painel
eletrnico. O painel passa por uma inspeo visual e seguem para insero de componentes
maiores.

O processo seguinte a mquina PTH que solda com estanho todos os componentes ao
painel. O processo seguido por inspees visuais e teste in circuit dos painis (ICT), onde se
verifica se os componentes esto funcionando e se houve curto circuito devido solda.

Os prximos passos so depanelizao, onde o painel separado em placas, e a inspeo

visual para a depanelizao. As placas seguem para a integrao onde so montadas dentro dos
corpos plsticos e conectadas aos cabos. A princpio nesse momento o inversor est pronto, mas
segue ainda para o teste de morte prematura de componentes. Para fazer esse teste, as placas
precisam ficar 24h aguardando a cura da pasta dissipadora trmica que foi colocada na integrao.
Aps a cura, todas as placas passam pelo burn-in que testa a morte precoce de componentes. A
partir desse momento as placas esto liberadas para auditoria de qualidade e em seguida
expedio.

importante salientar que o burn-in no um teste, um processo o qual coloca-se o

produto acabado para funcionar por um perodo determinado de tempo com intuito de averiguar
algum indicador. Nesse trabalho o burn-in tratado como teste e chamado de teste pois sua
funo na empresa garantir que no haja problemas de campo com os produtos por morte
precoce de componentes.

4.1.1 Processos produtivos

 65
A planta dispe de duas linhas SMT, duas linhas PTH, duas ICT e seis linhas de integrao
(ou montagem final), sendo uma para cada famlia de produto.

BURN-IN
Carrinho de matria REVISO
prima BURN-IN
Carrinho de placas
Racks

SMT 2
Reviso
SMT 1 Reviso
SUPERVISOR SMT 2
INTEGRAO
TSD
INSPEO DE
QUALIDADE
SMT 1

Linha de pr
montagem
VCCMP

PTH
CURA
INTEGRA
EXPEDIO
ICT 1 ICT 2 O VCC

PTH

Reviso Depanelizao
Depanelizao

Figura 19 - Layout da rea de manufatura

As caractersticas que esse tipo de layout apresenta no sistema produtivo atual so as

seguintes:

Como no layout funcional a configurao tipo "departamentalizada", pode-se observar

equipamentos agrupados por tipo de processo e no por produto ou seqncia de operaes;

Como os equipamentos e os estoques so afastados, h excesso de transporte de material e

excesso de movimentao pelo operador;

Necessidade da presena do operador para a execuo das atividades pela mquinas

automticas;

Fluxos de materiais e do operador descontnuos e freqentemente caticos.

A empresa trabalha em dois turnos de oito horas e meia, e este tempo o operador pra trinta
minutos para lanche e tem duas paradas para fazer ginstica laboral com tempo total de vinte
 66
minutos. Assim, os operadores trabalham sete horas e quarenta minutos por turno de segunda a
sexta-feira e no sbado trabalham apenas no turno da manh. Isso corresponde a trezentos e
sessenta e oito horas (368h) por ms de horas disponveis para produo.

4.2 Definir a famlia a ser mapeada incio do mapeamento

Inicialmente preciso definir qual famlia ser mapeada. Para tanto ser utilizado o Product
Family Matrix Analysis (PFMA).

Tabela 6- Matriz de operaes versus produtos

Produtos
VCCa Kirchof TSDc TSDu VCCx Docol Indurama
1 Depanelizao 2 x x
2 ICT x x x x
3 Montagem TSDc x
4 SMT2 x x
Processos

5 Montagem TSDu x
6 Montagem Bancada x x x
7 Depanelizao 1 x x x x x
8 Montagem VCC x x
9 SMT1 x x x x x x x
10 PTH x x x x x x x

Tabela 7 - PFMA para separao das famlias

Produtos
VCCa VCCx Kirchof Docol Indurama TSDc TSDu
9 SMT1 x x x x x x x
4 SMT2 x x
10 PTH x x x x x x x
2 ICT x x x x
Processos

7 Depanelizao 1 x x x x x
1 Depanelizao 2 x x
8 Montagem VCC x x
3 Montagem TSDc x
5 Montagem TSDu x
6 Montagem Bancada x x x
 67
A tabela 7 mostra como a ferramenta PFMA ajudou a dividir os produtos basicamente em
trs grupos: VCC, TSD e outros.

Os produtos Kirchoff, Indurama e Docol, sero tratados todos como um grupo pois, apesar
de ter estaes de montagens separadas, as operaes so muito simples e apenas os gabaritos de
teste de placa so diferentes, podendo colocar todos em uma s clula. Alm disso, estes produtos
possuem uma demanda muito baixa o que pode permiti fazer todos em apenas uma clula sem
uma prvia preocupao com tempos de setup.

Fazendo uma anlise de importncia das famlias de produtos do ponto do vista de volume
de produo e percentagem no faturamento tem-se o grfico abaixo.

Comparao entre volume de vendas e percentagem sobre o

faturamento entre as famlias de produtos

90% 84%

80%

70%
59%
60% Volume de
Vendas
50%
Procentagem
%

38% no
40%
Faturamento
30%

20% 15%

10%
1% 2% 0% 0% 0% 0%
0%
VCC TSD Kirchof Docol Indurama
Famlias de produtos

Figura 20 - Comparao entre volume de vendas e percentagem do faturamento entre as famlias de produtos

Ao analisar o grfico da figura 20, observa-se que apesar do volume de produo mensal do
TSD ser maior, o faturamento do VCC maior. O fator decisivo para iniciar o mapeamento pela
famlia de VCC a margem de lucro do produto. Ela trs vezes maior que a da famlia do TSD.
 68
Dessa forma entende-se que ao iniciar a implementao do lean pela famlia do VCC, estar
se iniciando na famlia onde os ganhos iniciais sero maiores.

4.3 Identificar a cadeia de valor

Seguindo o fluxo de material da expedio at o incio do processo, conforme sugere a

ferramenta de MFV, mapeou-se os seguintes processos que esto em seqncia no fluxo:
SMT(top), Reviso(top), SMT(bottom), Reviso(bottom), PTH, ICT, Depanelizao, Reviso
Depanelizao, Integrao, Cura, Burn-in, Reviso Ps-Burn-in, Auditoria da Qualidade e
Expedio.

Na figura 21 se verifica a seqncia dos processos do fluxo de valor do VVC.

Figura 21 - Caixas dos Processos do Fluxo de Valor para o produto VCC

O levantamento das caixas de processo revelou um grande nmero de inspees e testes.

Conforme Rother e Shook (2003), inspees, revises e testes so processos que no agregam
valor. Basta verificar que das quatorzes caixas de processo sete so inspees ou testes, ainda
poder-se-ia incluir a cura como um desperdcio pois ela s realizada na planta para poder fazer
o processo de Burn-in, caso contrrio no seria necessrio haver uma rea especfica para manter
o produto 24 horas aguardando o teste. Assim dos quatorzes processos, oito so inspees ou
desperdcios.

Com exceo da PTH e integrao, todas as inspees esto sendo tratadas como processos
separados pois apesar de terem operrios dedicados, elas no inspecionam em fluxo contnuo, os
 69
painis e placas so transportados em lotes, existem estoques entre processos e o fluxo
intermitente.

4.4 Identificar estoques e calcular seus volumes em dias.

Para calcular os estoques em dias preciso primeiramente calcular a demanda diria e o

tempo disponvel por turno. O tempo disponvel de trabalho por operador da seguinte forma: o
turno de 8,5h com trinta minutos de almoo e vinte de ginstica laboral, tem-se como tempo
disponvel 7,6h ou 27.600s,

a tabela 8 mostra o clculo da produo diria.

Tabela 8 - Produo diria

Demanda mensal 35.000 unidades

Dias de produo 22 dias
Demanda diria 1.591 unid/dias

Tempo disponvel para 27600 segundos

trabalho por turno =
7,66 horas

A tabela 9 mostra o levantamento dos estoques em unidades de peas e unidade de tempo, da

matria-prima at o material da expedio.
 70
Tabela 9 - Estoques em dias e horas no fluxo de valor

Estoque em Estoque Estoque

Processo
unidades em dias em horas
Armazenagem de
Matria-Prima 168.636 106 1625
SMTt 259 0,2 2,5
Reviso SMTt 0 0
SMTb 0 0
Reviso SMTb 830 0,5 8
PTH 31 0,0 0,3
ICT 363 0,2 3,5
Depanelizao 0 0
Reviso Depanelizao 6.350 4 61,2
Integrao 2.905 1,8 28
Cura 0 0,0 0
Burn-in 3.227 2,0 31,1
Reviso Burn-in 446 0,3 4,3
Produto Acabado 477 0,3 4,6
Total 183.525 115 1.769

4.5 Calcular a linha do tempo ou lead time

Existem alguns casos de processos especiais que afetam o clculo da linha de tempo, um
deles refere-se aos processos de cura, que encontrado no estudo de caso. Geralmente o processo
de cura demorado e agrega valor ao produto pois ele permite alguma funcionalidade ao produto.
Sugere-se, para os processos de cura, somar o tempo de ciclo tanto linha de tempo dos estoques
quanto linha de tempo de processamento, pois apesar de agregar valor, ele um estoque que
influencia muito na linha de tempo. Assim ele contabilizado nas duas linhas de tempo como
mostra a figura 22.
 71

Cura
I I
300 peas 100 peas

T/C = 8 horas
TR = 25 min.
Disp. = 100%
Lote = 100 pcs.

3 dias 8 horas 1 dias

8 horas

Figura 22 - Processo com longo lead time

O lead time calculado atravs do somatrio dos estoques em dias mais o somatrio dos
processos. Particularmente neste estudo de caso, existe um processo de cura que apesar de ser um
processo que agrega valor, ele muito longo e compromete o lead time. Dessa forma sugere-se
que o tempo de cura faa parte tanto do lead time quanto do tempo de processamento. O mesmo
foi feito para o processo de auditoria de qualidade, foram acrescentados dois dias de produo
tanto ao lead time quanto ao tempo de processamento. Dois dias de produo equivalem a 30,7
horas, so quatro turnos de 27600 segundos. A tabela 10 mostra os estoques em dias mais o
tempo de cura gerando um lead time de 119 dias.

Tabela 10 - Lead time do fluxo de valor

Estoque em Estoque Estoque

Processo
unidades em dias em horas

Matria-Prima 168.636 106 1625

SMTt 259 0,2 2,5
Reviso SMTt 0 0,0
SMTb 0 0,0
Reviso SMTb 830 0,5 8
PTH 31 0,0 0,3
ICT 363 0,2 3,5
Depanelizao 0 0,0
Reviso Depanelizao 6.350 4,0 61,2
Integrao 2.905 1,8 28
Cura 2.490 1,6 24
Burn-in 3.227 2,0 31,1
Reviso Burn-in 446 0,3 4,3
Processo de Auditoria 2 30,7
Produto Acabado 477 0,3 4,6
Total 186.015 119 1.824
 72
Alm do lead time, faz parte da linha do tempo o tempo de processamento que a soma dos
tempos de ciclo dos processos. A tabela 11 mostra o tempo de processamento.

Tabela 11 - Tempo de processamento

segundos horas
T/C dos processos 169,6 0,05
Tempo de Cura 24,0
Tempo de Auditoria
30,7
Qualidade
Total 54,71

4.6 Construo do Mapa do Fluxo de Valor do estado atual

As instrues de mapeamento foram seguidas conforme o captulo 3 e usando os smbolos

do Anexo para a representao dos processos e dos fluxos.

O Mapa do Estado Atual foi dividido em quatro grandes loops (Fornecedor, placas,
montagem e Cliente), conforme apresentado na Figura 23. Um loop um segmento do mapa do
fluxo de valor utilizado com o intuito de facilitar a visualizao e o detalhamento dos fluxos,
alm de constituir-se em uma excelente maneira de dividir os esforos de implementao do
futuro estado em partes administrveis. O critrio para a segmentao do mapa foi baseado na
existncia de dois tipos de loops: loop puxador e loop adicionais.
 73

Atualizao semanal
Pedidos e Previso de
Firme - 1 semana
Vendas revisada Vendas Internas
Prev - 12 meses
PCP
CLIENTE

LO O P
1
Feedback sobre a 30.000 pc/ms
previso
MRP

CLIEN TE
Supervisor Duas entregas
por dia

P
LO O
EM
T AG
N
M OCura
Reviso Reviso Auditoria de
lizao Integrao Burn-in Expedio
Depanelizao Burn-in Qualidade

1 2 6 0 2 1 2 1

T/C = 12 s T/C = 25s T/C = 24 h T/C = 37s T/C = 21,6 s T/C = 2h / LT 2 dias T/C
TR=0 TR= 35min - 60 m in TR=0 TR=0 TR=0 TR=0 TR
% Disp =100% Disp =75% Disp =100% Disp =100% Disp =100% Disp =100% Disp
?? Refugo Refugo 1.400 PPM Refugo Refugo 205 PPM Refugo Refugo Refugo
sponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis
2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos Embalagem Embalagem

- 60pc Em balagem - 60pc Em balagem - 320 pc Em balagem - 320 pc Embalagem - 320 pc Embalagem - 320 pc

Lotes de 153 pc
0 4 dias (61,2h) 28 h 24 h 0 31,1 h 4,3 h 2 dias 4,6 h Lead Time
= 119 dias
de Produo
s 12 s 25 s 24 h 37 s 21,6 s 2 dias
Tempo de
= 54,7 h
Processamento
 74
Descrio do Loop Cliente

O loop cliente inclui o fluxo de material e de informao entre empresa e cliente e o estoque
da expedio.

No loop do cliente est representada a primeira poro do fluxo de informao. O cliente

semanalmente atualiza a previso de vendas da semana e do ano. A informao passada via
computador.

A previso de demanda mensal mdia foi de 35.000 unidades. Efetivamente ocorreu um

faturamento mdio de 30.800 unidades, no entanto o grfico da figura 24 mostra um grande
descompasso da previso de vendas em relao demanda e alguns pontos de pico de vendas.

Comparao entre previso de vendas e faturamento

mensal do VCC
Unidades de VCC (em

60
50
milhares)

40
Previso
30
Vendas
20
10
0
ril

o
to
Fe iro

iro

o
o

O ro

ez ro
lh
ai

N ubr
nh

br
Ab

os

b
b
ar
re
ne

Ju
M

em
em
m
Ju

Ag
M

ut
ve
Ja

te

ov
Se

Meses

Figura 24 - Previso de Demanda versus faturamento mensal

Esse desnivelamento de demanda faz com que a empresa seja obrigada a trabalhar com um
excesso de capacidade produtiva pois estrategicamente ela produz contra pedido, podendo-se
afirmar que a programao da produo make-to-order.

A possibilidade de se trabalhar com um estoque de segurana para absorver os picos de

demanda foi rechaado pela empresa devido experincias anteriores de de sucateamento de
estoque por obsolecncia devido freqente atualizao de produto.
 75
Apesar da empresa produzir contra pedido, o desperdcio da superproduo para
atendimento do cliente observado na programao da produo. Com intuito de se precaver
contra problemas de qualidade ou do desnivelamento de demanda, o PCP inicia a produo dos
itens com 4 dias de antecedncia em relao data necessria para incio de produo.

Um outro efeito do desnivelamento de demanda se reflete nos estoques de matria prima.

Devido ao grande lead time de fornecimento, em torno de 4 meses, o desnivelamento tem um
efeito de amplificar o estoque. Esse efeito conhecido como efeito chicote ou efeito Forrester
(SLACK, 1996).

Comparao entre nvel de estoque de matria-prima e

faturamento mensal do VCC

60 200
Unidades de VCC

Estoque de MP
(em milhares)

(em milhares)
50
150
40
Vendas
30 100
Estoque
20
50
10
0 0
ril

Ag o

ov ro
te o
ve o

M o

o
o

O ro

ez ro
lh
ai
nh

Se ost
Fe eir

ir

br
Ab

N ub

D mb
b
ar
re

Ju
M

em
m
Ju
n

ut
Ja

Meses

Figura 25 - Comparao entre nvel de estoque de MP e faturamento mensal

No grfico da figura 25 percebe-se claramente a variao do nvel de estoque devido ao

efeito Forrester.

4.7 Loop Placas

O loop placas o incio do processo de fabricao, e formado pelo fluxo que vai da SMT
reviso da depanelizao, onde a placa eletrnica est totalmente montada.
 76
SMT Faz a fixao de microcomponentes eletrnicos sobre o painel eletrnico. Ela
composta de uma matriz onde a pasta de solda depositada nas posies onde sero
colocados os componentes, um mdulo que posiciona os componentes sobre o painel e
um forno para curar solda. O produto processado duas vezes neste equipamento, pois
primeiro feita a fixao de um dos lados do painel, o lado top, e em seguida processam
novamente para fixar os componentes do lado bottom do painel. A empresa possui duas
linhas SMT, chamadas de SMT1 e SMT2. Cada SMT possui 2 operadores. Um
operador para operar a mquina e outro para alimentar a mquina com componentes.

Reviso SMT Aps serem processados na SMT, os painis so revisados visualmente

para verificar se na soldagem ouve deslocamento de componentes ou a mquina deixou
de fixar algum componente. Revisa-se 100% da produo. Os painis de VCC, os quais
passam duas vezes na SMT, so revisados duas vezes, na primeira vez no lado top e na
segunda vez, no lado bottom.

PTH O prximo processo a PTH, onde so inseridos componentes maiores, e

soldados aos painis com solda onda. A PTH possui trs partes em fluxo contnuo. A
primeira parte a insero manual onde sete pessoas inserem componentes no painel,
uma pessoa revisa e uma pessoa faz a alimentao de material na linha, totalizando nove
pessoas. Aps a insero, os painis correm sobre uma esteira onde os componentes so
soldados com estanho ao painel. H um operador para cuidar da mquina de solda.
Saindo da mquina de solda, os painis seguem na esteira para trs pontos de reviso
visual, para verificar se houve solda e se h curto circuito. So mais trs pessoas na
reviso. Esse processo possui ao todo 13 operadores, sendo oito inserindo componentes,
4 inspecionando e um operador de mquina.

ICT um teste in circuit que feito nos painis. Nesse teste, se verifica as soldas, os
contatos, se h mal contato ou curto circuito e se os componentes esto funcionando.
Existem duas mquinas desse tipo, h um operador em cada mquina.

Depanelizao A depanelizao consiste em cortar o painel para separ-lo em placas.

A partir desse ponto, os postos processaro placas, que o produto fim. Esse posto de
trabalho possui um operador.

Reviso da Depanelizao H dois operadores para verificar se ao cortar o painel para

separar as placas houve danificao de componentes ou circuito.
 77
4.7.1 Caractersticas do sistema produtivo atual
O sistema produtivo atual caracterizado por make-to-order e o fluxo de produo
empurrado pelo PCP. O PCP envia ordens de fabricao para os postos de trabalho e para o
supervisor o qual verifica visualmente se as ordens em produo so as planejadas.

a) Capacidade Produtiva

Observando-se os dados da tabela 12, verifica-se que o gargalo do processo a PTH com tempo
de ciclo de 15 segundos, apesar do ICT possuir tempo de ciclo maior usam-se duas mquinas de
ICT para uma de PTH.

Tabela 12 - Capacidade produtiva no loop placas

Dados Nmero de Tempo de Tempo de TR Disp. Taxa de Turnos Embalagem
operadores ciclo (%) Refugo
SMT top 2 12 s 28min - 46min 0,73 6.500 PPM 2 200 peas
Reviso SMT top 1 6,5 s 0 1 - 2 1.032 peas
SMT bottom 2 8,5 s 28min - 46min 0,71 2.900 PPM 2 200 peas
Reviso SMT bottom 1 5s 0 1 - 2 1.032 peas
PTH 13 15 s 32 min 0,91 18.350 PPM 2 1.032 peas
ICT 2 19 s 10 min 0,85 90 PPM 2 1.032 peas
Depanelizao 1 8s 0 1 - 2 60 peas
Reviso Depanelizao 2 12 s 0 1 - 2 60 peas

O tempo de troca ou tempo de setup uma informao que chama ateno pois o tempo de setup
padro da SMT deveria ser 10 minutos, a PTH e ICT de 5 minutos.

Por fim, percebe-se que as embalagens de transporte esto superdimensionadas j que se produz
em lotes de 200 peas e muda-se para containers de 1.032 peas para transportar e depois passa-
se a utilizar novamente containers de 200 peas para processamento. Perde-se mais tempo
mudando de container do que transportando em pequenos lotes.

b) Layout representao do fluxo de material

No layout do processo da figura 26 observa-se que o fluxo de material se cruza vrias vezes, lotes
so feitos e desfeitos para serem transportados para postos prximos.
 78

31 m 1

E
SMT 2
Reviso
7m Reviso
SMT 1 E 4 SMT 2
19 m 6 5

27 m 7m
2

E 3 SMT 1
7m Legenda
:
Processamento
7

12 m E Estoque
Inspeo

Transporte
PTH

ICT 1 ICT 2 6,5 m

8
E
PTH

Depanelizao
Reviso
Depanelizao

Figura 26 - Layout do loop placas

Esse tipo de representao grfica permite que se observe os desperdcios dentro de um modelo
dimensional, que uma limitao do mapa do fluxo de valor.

c) Construo da tabela de processo

Para melhor visualizar o fluxo de material atual foi construdo uma tabela de processo (ver
Tabela 13).
 79
Tabela 13 - ela de processo do estadod atual do loop placas

Processamento
Transporte

Inspeo

Estoque
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (minutos)
1 Estoque de MP 97500,0
2 Transporte de MP 31 0,7
3 Estoque de MP na linha 0,0
4 Transporte para SMT 1 27 0,6
5 Insero na SMT 1 0,2
6 Transporte para Reviso SMT 1 7 0,2
7 Reviso SMT 1 0,1
8 Estoque de painis revisados 0,0
9 Transporte para SMT 2 7 0,2
10 Insero na SMT 2 0,2
11 Transporte para reviso SMT 2 7 0,2
12 Reviso SMT 2 0,1
13 Transporte para estoque de painis pronto 19 0,4
14 Estoque de painis prontos para solda 480,0
15 Transporte para PTH 12 0,3
16 Solda PTH 0,3
17 Estoque de painis soldados 18,0
18 Teste ICT 0,0
19 Estoque de painis testados 210,0
20 Transporte depanelizao 6,5 0,1
21 Depanelizao 0,1
22 Reviso depanelizao 0,2
Total 117 712 8 4 4 6 vezes
metros minutos 2,59 0,39 0,76 98208 minutos
0,003% 0,0004% 0,001% 99,996%

Os dados obtidos da Tabela 13 evidenciam a predominncia de atividades de estoque, que

representam quase 100% de todas as atividades executadas. A princpio creditou-se essa
concentrao na atividade estoque incluso do estoque de matria-prima, contudo eliminando o
passo 1 (estoque de MP) da tabela, ainda assim a atividade de estoque fica com quase 100% do
tempo. Isso ocorre devido predominncia de processos de produo e transferncia em lotes.

Atravs dos dados obtidos da Tabela 13, foi gerado o grfico de Pareto para o nmero de
atividades versus processo (ver Figura 27), onde evidencia-se a predominncia de atividades de
transporte que representam 36% de todas as atividades executadas, refletindo um layout no qual o
sistema produtivo possui equipamentos e estoques afastados.
 80

Freqncia versus processo

9 120%
8
100% 100%
7
6 80%
Freqncia 5
73%
60%
4 55%
3 36% 40%
2
20%
1
0 0%
Transporte Inspeo Processamento Estoque
Processo

Figura 27 - Freqncia versus processo

4.8 Loop montagem

O loop montagem formado pelo fluxo da integrao inspeo de qualidade.

Integrao ou montagem - o processo de montagem dos produtos, e trata basicamente

da montagem das placas eletrnicas produzidas em processos anteriores nas peas
plsticas e conectores. Desse processo sai o produto final, no entanto o produto ainda
precisa seguir para o teste de morte precoce de componente. Na integrao, existem seis
operadores.

Cura A famlia do VCC possui uma pasta com funo de dissipao trmica, antes de
o inversor funcionar ela precisa curar por 24h. Como 100% dos produtos so testados
por uma hora, todos precisam ficar 24h em cura.

Burn-in ou teste de morte precoce o processo para verificar a morte precoce de

componentes. Os produtos ficam sendo estressados por uma hora

Reviso Ps-Burn-in Aps o Burn-in, as placas passam por uma auditoria interna da
produo para verificar se todas as placas possuem as marcas das revises e testes
anteriores, se os cabos esto bem acoplados e se as placas esto armazenadas
adequadamente. Aps esse estgio o produto est liberado para Auditoria da qualidade e
inspeo. H um operrio dedicado a esta funo.
 81
Auditoria da Qualidade Faz uma amostragem de 1% dos lotes e testam o
funcionamento, cabos e marcas de reviso.

4.8.1 Caractersticas do sistema produtivo atual

O sistema produtivo atual caracterizado por make-to-order, como j foi descrito

anteriormente, e o fluxo de produo empurrado pelo PCP. O PCP envia ordens de fabricao
para os postos de trabalho e para o supervisor.

a) Capacidade Produtiva

Observando os dados da tabela 28, verifica-se que o gargalo do processo o teste de burn-in,
o qual precisa trabalhar em trs turnos para poder testar toda a produo mensal, visto que
trabalhando em dois turnos pode-se produzir apenas 30.000 unidades por ms e a demanda de
35.000 unidades. Trabalhando em trs turnos, sobram apenas 5 dias livres para testar os outros
produtos.

Tabela 14 - Dados de produo do loop montagem

Nmero de Tempo Tempo de Disp. Taxa de
Processos Turnos Embalagem
operadores de ciclo TR (%) Refugo
35min -
Integrao 6 25 s 60min 0,75 1.400 PPM 2 320 peas
Cura 0 24 h - 1 - 2 320 peas
Burn-in 2 37 s 0 1 205 PPM 3 320 peas
Reviso Burn-in 1 21,6 s 0 1 - 2 320 peas
Auditoria de
Qualidade 2 2 h/ 2 dias - - - - -

b) Layout representao do fluxo de material

A figura 28 apresenta o layout do sistema atual de produo, onde est representado, tambm, o
fluxo de material. O objetivo desta representao visualizar o fluxo de material sob a tica do
mecanismo da funo produo e identificar e mensurar as atividades que agregam e que no
agregam valor ao produto.
 82

BURN-IN
REVISO
BURN-IN

6
13 m E E

5
11 m

INTEGRAO
TSD
INSPEO DE
QUALIDADE
27 m E

4
11m
2

7
4m
E CURA
INTEGRAO
EXPEDIO
VCC
6,5 m
6m

Legenda:
1

Processamento

Reviso Depanelizao E Estoque

Depanelizao Inspeo
Transporte

Figura 28 - Layout do loop montagem

Como pode ser verificado na figura 28, a integrao uma clula em U onde os operadores
ficam do lado externo do U, tendo tambm a alimentao de placas e matria-prima pelo lado
externo e os equipamentos, os quais precisam de manuteno e limpeza diria no lado interno.

c) Construo da tabela de processo

Para facilitar compreenso do fluxo de material atual foi construda uma tabela de processo
(ver Tabela 15) sob o ponto de vista do mecanismo da funo produo.
 83
Tabela 15 - Tabela de processo do estadod atual do loop montagem

Processamento
Transporte

Inspeo

Estoque
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (minutos)
1 Transporte de placas 6 0,1
2 Estoque de placas para integrao 3672,0
3 Transporte para clula de integrao 11 0,2
4 Montagem do produto 0,4
6 Transporte para cura 6,5 0,1
7 Cura 1440,0
8 Transporte para Burn-in 27 0,6
9 Teste Burn-in 0,6
10 Transporte para rea de ps burn-in 11 0,2
11 Estoque da reviso burn-in 258,0
12 Reviso ps burn-in 0,4
13 Transporte para Inspeo de qualidade 13 0,3
14 Estoque de inspeo de qualidade 15,3
15 Inspeo de qualidade 120,0
16 Transporte para expedio 4 0,1
Total 79 5508 7 4 2 3 vezes
metros minutos 1,7 121,0 1713,8 3945,3 minutos
0,03% 2,1% 29,6% 68,2%

Atravs dos dados obtidos da Tabela 15, foi gerado o grfico de Pareto para o nmero de
atividades versus processo (ver Figura 29), onde evidencia-se a predominncia de atividades de
transporte que representam de 44% de todas as atividades executadas. Isto um reflexo do tipo
de layout apresentado pelo sistema produtivo atual, no qual os equipamentos e os estoques esto
afastados.

Freqncia versus processo

8 120%
7
100% 100%
6
81% 80%
Freqncia

5
69%
4 60%
3 44% 40%
2
20%
1
0 0%
Transporte Inspeo Processamento Estoque
Processo

Figura 29 - Freqncia versus processo

 84
Ainda utilizando os dados da Tabela 15, foi construdo o grfico de Pareto tempo versus
processo (ver figura 30). Atravs deste grfico foi evidenciado que a atividade que consome
maior tempo o estoque, representando em torno de 68%. importante observar que o
processamento, como nica atividade que agrega valor, representa 30% do tempo total por causa
do processo de cura, eliminando o processo de cura o tempo de agregao de valor seria de 6%.

Tempo versus processo

4500 120%
4000
99,97% 100% 100%
3500
Tempo (min)

3000 80%
2500 68% 70%
60%
2000
1500 40%
1000
20%
500
0 0%
Estoque Inspeo Processamento Transporte
Processo

Figura 30 - Tempo versus processo

A predominncia da atividade estoque associada com o excesso de estoque de matrias-

primas e de produto acabado e pelo tipo de produo que empurrada, gerando estoques entre
processos.

4.9 Loop do Fornecedor

Como descrito no captulo de delimitao do tema, o trabalho est limitado ao escopo da

rea de manufatura.

No h um loop de sistema de informao pois o sistema de informao faz parte de todos os

loop, mas importante descrev-lo separadamente para compreenso do sistema de informao
como um todo.
 85
4.9.1 Suprimentos

O PCP trabalha com uma semana de pedidos firmes. A previso de vendas a base para
fazer os pedidos de matria-prima aos fornecedores. A empresa divide os fornecedores
basicamente em dois tipos: nacionais e internacionais.

Para os fornecedores nacionais o PCP envia mensalmente uma previso de consumo do ms

e uma para os prximos seis meses. Semanalmente o PCP envia as ordens de entrega aos
fornecedores nacionais. Os fornecedores nacionais abastecem a planta semanalmente via terrestre.

Para os fornecedores internacionais, o PCP envia uma previso de consumo para M4 ( para o
quarto ms a partir deste) e as previses de M5 a M12. Os fornecedores internacionais fazem uma
entrega por ms via area.

O suprimento de matria prima importada feito uma vez por ms via area e o suprimento
de matria-prima nacional feito por via terrestre semanalmente. O abastecimento do cliente
feito duas vezes por dia, de segunda a sexta por via terrestre.

4.9.2 Planejamento de produo

O PCP utiliza um software de MRP para fazer o planejamento de produo e envia as ordens
de produo para as linhas SMT, PTH e Integrao. O MRP o responsvel por sincronizar as
ordens de produo. O planejamento no tem um compromisso formal ou uma diretriz em relao
aos estoques intermedirios.

4.9.3 Controle da produo

O controle da produo feito pelo levantamento de ordens fechadas enquanto, que para as
ordens abertas preciso ir ao gemba para verificar como est a ordem. Como foi dito, os ndices
de controle esto migrando para o SAP, assim desde julho/05, no existe um controle sobre a
produo horria ou tempo de setup. Por isso sero instalados quadros de controle de produo
para se buscar a estabilidade dos processos e permitir que os prprios operadores possam
controlar o ritmo de produo.
 86

5 MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO

Este captulo se prope a fazer o mapeamento do estado futuro da famlia do VCC. Para fins
didticos, este captulo inicia mostrando o resultado final obtido e em seguida mostra como ele
foi obtido.

Conforme foi descrito na delimitao do tema, os loop cliente e fornecedor no foram

implementados no projeto.

5.1 Desenho do mapa do fluxo de valor para o estado futuro e do novo layout de produo.

A figura 31 mostra o mapa do fluxo de valor do estado futuro da famlia do VCC. O trabalho
realizado sobre o fluxo de material simplificou o sistema e reduziu drasticamente a quantidade de
processos isolados.
Pedido M4 Atualizao semanal
Previso de M5 a M12 Firme - 1 semana
Pedidos e Previso de
Fornecedor Prev - 12 meses
Vendas revisada Vendas Internas
Internacional Pedido M1 PCP
Previso de M2 a M6 CLIENTE
1 30.000 pc/ms
Feedback
MRP sobre a
previso
Fornecedor Nacional Ordem para Entrega
Semanal
Duas entregas
Entrega por dia
Mensal

Entrega
Semanal

Programao contra
pedido

SMT (top) SMT (bottom) PTH/ICT/

Integrao Expedio
Reviso (top) Reviso Depanelizao

2 FIFO 2 FIFO 15 FIFO

6 FIFO
1
1 Rack 1 Rack 6 caixa 1 pallet
T/C = 12s 100pc T/C = 10,6 s 100pc T/C = 15s 96 pc T/C = 16s 320pc T/C

TR= 10min TR= 10min TR= 5 min TR= 10min TR

Disp =91% Disp =100% Disp
Disp =80% Disp =81%
Refugo 18.350 PPM Refugo 1.400 PPM Refugo
Refugo - 6.500 PPM Refugo - 2.900 PPM
27.600s disponveis 27.600s disponveis 27.600s disponveis
27.600s disponveis 27.600s disponveis
2 turnos 1 turnos Embalagem
2 turnos 2 turnos
Embalagem - 1.032pc Embalagem - 320 pc
Embalagem - 200pc Embalagem - 200pc

106 dias 1h 1h 1h 3,4 h Lead Time

= 109,7 dias
de Produo
12 s 8,5 s 15 s 16 s
Tempo de = 51,5
Processamento segundos

Figura 31 - Mapa do fluxo de valor do estado futuro

 87
A figura 32 mostra o do novo layout geral, no qual os elementos em hachura so as reas
reduzidas em relao ao layout original.

SUPERVISOR

BURN-IN

Reviso Reviso
SMT 2 SMT 1
SMT 2 SMT 1

ICT 1 e 2
Depanelizao
PTH INTEGRAO
TSD

INTEGRA
O VCC

INSPEO
DE EXPEDIO
QUALIDADE

Figura 32 - Novo layout da rea de produo

5.2 Loop Placas

O primeiro passo dentro do loop para desenhar o mapa de fluxo de valor do estado futuro
analisar onde possvel se fazer fluxo contnuo, e para isso preciso saber o tempo takt.

Como j foi dito na reviso bibliogrfica, a vantagem em criar fluxo de produo ao invs de
trabalhar com lote, a reduo do lead time, a exposio dos problemas antes mascarados e
eliminao dos desperdcios ligados transferncia de lote (transporte, movimento, espera e
estoque).

5.2.1 Produzir de acordo com o tempo takt

Para produzir para uma demanda de 35.000 peas por ms, em dois turnos, durante 24 dias e
com 27.600 segundos disponveis para produo por turno, tem-se um tempo takt de 37,8
segundos. Utilizando a frmula para calcular o tempo takt , tem-se:
 88

1
35.000 peas 1
takt = x x 27.600 seg = 37,8seg
24dias 2turnos

O tempo takt significa que o cliente deseja um VCC a cada 37,8 segundos. Esse valor servir
para balancear a produo as linhas de produo do VCC.

5.2.2 Criar fluxo contnuo

a) Fluxo contnuo entre SMT e reviso SMT

No estado atual os processos esto como ilhas isoladas. No h muita dificuldade

em fazer fluxo contnuo entre a SMT 1 (top) e sua reviso e entre a SMT 2 (bottom) e
sua reviso, pois as revises possuem operadores dedicados e o tempo de ciclo das
revises so menores do que das linhas, a modificao se resume a adaptar a bancada de
reviso na sada da linha SMT para a transferncia entre SMT e reviso ser unitria.

Essa modificao cria um certo desconforto, pois a produo na sada da mquina

intermitente e nesse caso o revisor fica ocioso com certa freqncia. Esse desconforto
ser benfico pois obrigar as pessoas a desenvolver um processo de inspeo por
amostra na qual o prprio operador pode fazer, dispensando assim a necessidade do
revisor. Nas condies atuais os revisores deixam acumular uma hora s vezes at trs
horas de produo para comear a inspeo, enquanto as placas se acumulam. Alm dos
desperdcios j mencionados ainda corre-se o risco de estar se produzindo placas
defeituosas.

Essa modificao vlida tanto para a reviso SMT1 quanto para a reviso da
SMT2.

b) Fluxo contnuo entre reviso SMT1 e SMT2

Quando h vrias famlias dividindo a mesma mquina, que o caso dessa empresa
pois o processo s se torna dedicado famlia na montagem final, melhor utilizar uma
 89
tabela para verificar a capacidade da mquina em relao a todo o volume que se precisa
produzir no ms.

A fbrica trabalha em dois turnos de 7,67 horas disponveis para produo, isto
equivale a 337,3 horas no ms destinadas produo. Observando a tabela 16 verifica-se
que h a possibilidade de conectar as duas SMT atravs de conveyors ou esteiras sem
acarretar problemas de capacidade de mquina.

Tabela 16 Capacidade e distribuio dos produtos entre as SMT 1 e SMT 2 Configurao 1

Demanda SMT1 Tempo SMT2 Tempo

Produtos
Mensal (pc/h) Necessrio(h) (pc/h) Necessrio

VCCt 35000 220 159 170

VCCb 35000 300 230 152
TSD 200000 1800 111 1600
Kirch 5000 600 8 500
Docol 500 1600 0
Indurama 1000 180 6
Indurama power 1000 225 4 180
Total 289 Total 152

No entanto conectar as duas SMT com esteiras resultou em dois problemas. O

primeiro problema a perda de capacidade produtiva para todos os produtos com
exceo do VCC pois o nico produto que precisa processar os dois lados do painel.
Desta forma sempre que se produzir produtos diferentes do VCC uma das mquinas
ficaria desligada.

O segundo problema refere-se disponibilidade das mquinas. AS SMTs tm

disponibilidade de 80%. Isso significa que no se pode ultrapassar mais de 269 horas de
utilizao de mquina por ms.

A tabela 17 mostra uma segunda configurao para a distribuio de produtos entre

as SMTs.
 90
Tabela 17 Capacidade e distribuio dos produtos entre as SMT 1 e SMT 2 Configurao 2

Demanda SMT1 Tempo SMT2 Tempo

Produtos
Mensal (pc/h) Necessrio(h) (pc/h) Necessrio

VCCt 35000 220 159 170

VCCb 35000 300 230 152
TSD 200000 1800 56 1600 63
Kirch 5000 600 500 10
Docol 500 1600 0
Indurama 1000 180 6
Indurama power 1000 225 180 6
Total 221 Total 230

Nessa nova configurao, os produtos so divididos entre as duas mquinas,

consequentemente no pode haver esteiras ligando uma outra. Foi utilizado um FIFO
entre as duas mquinas, o qual do tamanho de um rack, isto equivale a 100 placas.

c) Fluxo contnuo entre a reviso SMT2 e PTH

A empresa possui duas linhas de PTH, pois est mudando a solda com estanho e
chumbo para a solda s com estanho, que ecologicamente correta, e segue as diretrizes
Rohs (Restriction of Hazardous Substances). Alguns clientes colocam a norma Rohs
como restrio para a compra do produto.

Apesar de existir duas mquinas de solda PTH, utiliza-se apenas uma equipe de
insero manual, e isto significa que sempre uma mquina fica parada. Uma outra
peculiaridade que a capacidade produtiva da mquina pode ser aumentada ou
diminuda simplesmente aumentando ou diminuindo o nmero de pessoas que inserem
componentes na linha de insero.

A tabela 18 mostra como poderia ser feita uma configurao para atender a
demanda do ms inteiro, levando em considerao a disponibilidade de 90% da solda.
 91
Tabela 18 - Capacidade e distribuio dos produtos na PTH

PTH PTH
Demanda Tempo
Produtos (8 pessoas) Tempo Necessrio(h) (11 pessoas)
Mensal Necessrio
pc/h pc/h

VCC 35000 240 146 350

TSD 200000 1800 111 2600
Kirch 5000 80 116 43
Docol 500 220 319 2
Subtotal 257 Subtotal 45
Total de horas necessrias por
ms 302

A configurao proposta produzir as famlias de menor significncia em uma

velocidade mais alta e sempre na mesma mquina. Caso contrrio poder-se-ia ter uma
mesma famlia com dois tempos de ciclo diferentes, uma para cada mquina.

Dessa forma foi desenhado um FIFO entre as SMTs e a PTH. O FIFO de 1 rack
ou 1 hora no lead time do fluxo de valor.

d) Fluxo contnuo entre PTH, ICT, Depanelizao e Reviso Depanelizao

- Fluxo contnuo entre PTH e ICT

A PTH produz a uma velocidade de 240 peas/hora, e o gargalo da fbrica,

enquanto o ICT produz a 160 peas/hora. Apesar de existirem duas mquinas de ICT,
existe apenas um fixture para cada famlia.

Fixture o dispositivo de teste que acoplado ao ICT, ento apesar de ter dois
ICT`s s possvel testar com um deles a 160 peas por hora. Sendo assim, evidente
que no possvel fazer fluxo contnuo entre esses processos.

Uma soluo para se produzir em fluxo contnuo entre a ICT e PTH seria aumentar
o nmero de trocas de produto fluxo acima. Isso faria com que se criasse um estoque
controlado entre PTH e ICT, mas isso dependeria de ter-se produto em carteira para
produzir e de ter setups mais rpidos.
 92
A realidade dos ltimos meses na empresa mostra que muitas vezes s existe pedido
em carteira de um tipo de famlia para se produzir, e isso obrigaria a parada da PTH e
SMT enquanto o ICT estivesse testando para respeitar o limitador de fluxo.

Como j estava nos planos de investimento comprar mais um fixture para a outra
ICT, o que possibilitaria testar com duas mquinas a 160peas/hora, optou-se por criar
um fluxo contnuo e unitrio entre o PTH e ICT

- Fluxo contnuo entre ICT, depanelizao e reviso depanelizao

Decidida a questo de como fazer fluxo contnuo entre a PTH e ICT, foi analisado
como criar um fluxo entre ICT, a depanelizao e a reviso depanelizao.

A mquina de depanelizao do VCC utilizada por trs famlias (VCC, Kirchoff,

Docol), e por essa razo ela no pode ser dedicada famlia. O tempo de ciclo da
depanelizao de 8 segundos e o tempo de reviso de 12 segundos. O tempo de ciclo
da ICT 19 segundos, o que permite com que seja possvel fazer fluxo contnuo e
unitrio. Atualmente existe um operador para a depanelizao de todas as famlias e dois
revisores para todas as famlias. O objetivo fazer com que o operador da ICT seja capaz
de depanelizar e que a operao de reviso seja eliminada. Assim no seria necessrio
deslocar os operrios da depanelizao para a junto da ICT, apenas as mquinas.

5.2.3 Layout e representao do fluxo de material

Atravs da anlise dos desperdcios levantados no mapa do estado atual, foi desenhado todo
o novo layout fabril. A figura 33 mostra a modificao no loop placas.
 93
7m

1
Reviso Reviso
SMT 2 SMT 1
E
SMT 2 SMT 1

12 m
Legenda
:
2

ICT 1 e 2 Processamento
Depanelizao E Estoque
E PTH
Inspeo

Transporte

Figura 33 - Fluxo de material no novo layout do loop placas

As caractersticas que este tipo de layout apresenta no novo sistema produtivo so as

seguintes:

Nesta configurao pode-se observar equipamentos prximos e na seqncia de

operaes;

Fluxo de material e do operador lgico, suave e contnuo.

Como os equipamentos e os estoques so prximos, h pouco transporte de material e

pouca movimentao do operador; tarefas simples;

a) Tabela de Processo

A tabela 19 mostra a descrio, segundo o mecanismo da produo, da modificao

no loop de placas do mapa de fluxo de valor do estado futuro.
 94
Tabela 19 - Tabela de processo do Novo Sistema produtivo

Processamento
Transporte

Inspeo

Estoque
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (minutos)
1 Estoque de MP 97500,0
2 Transporte de MP 7 0,2
3 Insero na SMT 0,2
4 Reviso SMT 1 0,1
5 Estoque de painis revisados 60,0
6 Insero na SMT 2 0,2
7 Reviso SMT 2 0,1
8 Transporte para estoque de painis para s 12 0,3
9 Estoque de painis prontos para solda 60,0
10 Solda PTH 0,3
11 Teste ICT 0,0
12 Depanelizao 0,1
Total 19 121 2 3 4 3 vezes
metros minutos 0 0 1 97620 minutos
0% 0% 0% 100%

Atravs da tabela 19, montou-se o grfico da figura 34. Nele pode-se observar que a
atividade predominante a de processo, com 33% contra 25% de estoque, 25% de
inspeo e 17% de transporte.

Fre q ncia ve rsus proce sso

4,5 4 120%
4
100% 100%
3,5 3 3
3 80%
Freqncia

75%
2,5 2 60%
2
1,5 42% 40%
1
17% 20%
0,5
0 0%
Transporte Inspeo Processamento Estoque
Proce sso

Figura 34 - Grfico de Pareto para freqncia X processo

 95
Quanto ao tempo gasto em cada atividade, observa-se na tabela que 100% do tempo
esto na atividade de estoque.

5.3 Loop montagem

O primeiro passo dentro do loop para desenhar o mapa de fluxo de valor do estado futuro
analisar onde possvel se fazer fluxo contnuo.

5.3.1 Criar Fluxo contnuo

a) Fluxo contnuo entre ICT/depanelizao/reviso depanelizao e integrao

No mapeamento de fluxo de valor atual observou-se que o maior estoque em

processo se acumula na frente do processo de integrao. Isso se d porque enquanto os
processos fluxo acima produzem 240 peas/hora, a integrao produz 110 peas/hora e
tambm pelo desperdcio de superproduo o qual inicia-se a produo de um pedido
antes do momento.

Como j h em andamento um projeto de duplicao da produo horria da

integrao, decidiu-se por reduzir o tempo de ciclo da integrao pela metade e assim
reduzir a operao da clula para 1 turno apenas.

O novo tempo de ciclo da integrao ser de 16 segundos, o que significa 240

peas/hora. Esse tempo de ciclo permitir fazer fluxo contnuo entre o processo
ICT/depanelizao/reviso depanelizao e a integrao, contudo no ser fluxo unitrio
pois o primeiro processo dividido entre vrias famlias enquanto a integrao
dedicada famlia VCC.

Foi utilizado um FIFO entre os dois processos, o tamanho mximo da fila ser de 1
turno, o que eqivale a 96 peas. Dessa forma a PTH trabalha apenas 1 turno para a
famlia VCC e tem liberdade de produzir a qualquer hora do dia e no apenas durante o
turno de produo.
 96
b) Fluxo contnuo integrao, cura, burn-in e reviso burn-in

O processo de burn-in utilizado para verificar morte precoce de componente com

menos de uma hora. A tabela 20 mostra no ano de 2005, o teste no detectou morte
precoce de nenhum componente. Os desvios mais encontrados so problemas criados
pelo prprio teste, falhas no teste funcional e, por fim, defeitos de cabos. Esse teste tem
funcionado como um filtro para reter os problemas de processamento e as falhas das
inspees anteriores do que sua funo fim. O grande complicador desse filtro que ele
um gargalo, j que a integrao produz 110 peas/hora, ir produzir 240peas/hora, e
ele apenas 93 peas por hora, alm do mais, ele aumenta o tempo de processamento em
24 horas, pois a cura existe apenas para poder fazer esse teste. Caso no houvesse o teste,
o produto poderia ficar curando na expedio ou a caminho do cliente.

Tabela 20 - Desvios de processos detectados no teste Burn-in

Desvio Constatado % Observao

Inversor sem def. fabricao 31% Anlise destrutiva
Inversor danificado em teste 30% Anlise destrutiva
Problema de
Diodo retificador com baixa fornecedor e falha do
impedncia 5% teste funcional
Problema de
Cabo de freqncia danificado 4% fornecedor

O teste burn-in foi desenvolvido como uma ao de conteno a um problema de

um fornecedor especfico que em 2004 fez a empresa ter grandes perdas e arranhou sua
imagem. A empresa considerou que o investimento para testar 100% dos produtos era
baixo ante o prejuzo ocorrido. No entanto, em vista dos resultados de desvios
constatados onde h pelo menos um ano no registrado nenhuma morte precoce de
componente e considerando todos os desperdcios que esse teste acarreta para o fluxo, a
retirada do teste do fluxo de valor um deciso acertada. O teste ser realizado de forma
amostral. Enquanto as amostras ficam 24 horas curando, o restante do lote est liberado
para seguir para o cliente. Eliminando o teste burn-in, consequentemente eliminada a
reviso burn-in e todo os desperdcios de transporte, movimentao, defeito e espera
associados a estas atividades.
 97
5.3.2 Layout e representao do fluxo de material

Observa-se na figura 35 o novo layout e fluxo de material do loop integrao.

ICT 1 e 2
Depanelizao

8m
1

E
INTEGRAO
VCC
E
INSPEO 2
DE 4m EXPEDIO
Legenda: QUALIDADE
Processamento
E Estoque
Inspeo
Transporte

Figura 35 - Layout do novo sistema produtivo de montagem

Est bastante evidente que o fluxo de material e o layout do loop de montagem ficou muito
mais simples e suave. A eliminao do teste de burn-in do fluxo de material simplificou e reduziu
os desperdcios do fluxo. As rea esto muito mais prximas.

a) Tabela de processo

A tabela 21 mostra a descrio, segundo o mecanismo da produo, da modificao

no loop montagem do mapa de fluxo de valor do estado futuro.
 98
Tabela 21 - Tabela de processo do loop de montagem

Processamento
Transporte

Inspeo

Estoque
Distncia Tempo
Passo Descrio
(m) (minutos)
1 Transporte de placas 8 0,2
2 Estoque de placas para integrao 60,0
3 Teste final 16,0
4 Montagem do produto 16,0
5 Estoque de produto acabado 204,0
6 Transporte para expedio 4 0,1
Total 12 296 2 1 1 2 vezes
metros minutos 0 16 264 minutos
0% 0% 6% 94%

Atravs dos dados da tabela de processo, foi gerado o grfico da figura 36 o qual
evidencia uma predominncia da atividade de estoque.

Fre q ncia ve rsus proce sso

2,5 120%

2 100% 100%

80%
Freqncia

1,5
67%
60%
1 50%
40%
33%
0,5 20%

0 0%
Transporte Inspeo Processamento Estoque
Proce sso

Figura 36 - Grfico de freqncia X processo loop montagem

No grfico de tempo versus processo, observa-se que 94% do tempo est na

atividade estoque e 6% na atividade de processamento.
 99

Tempo versus processo

4500 100%
94%
4000 90%
3500 80%
3000 70%
Tempo (min)
60%
2500
50%
2000
40%
1500 30%
1000 20%
500 10%
6%
0 0% 0% 0%
Estoque Inspeo Processamento Transporte
Proce sso

Figura 37 - Grfico de tempo X processo

5.4 Enviar a programao do cliente para um nico processo de manufatura (processo

puxador pacemaker)

No captulo 3, de mtodo, foi afirmado que tornar uma produo puxada um estgio bem
avanado de organizao da manufatura.

O mapa do fluxo de valor do estado futuro foi desenhado de forma que toda informao de
produo segue apenas para um processo. Como foi utilizado FIFOs ou filas para regular o fluxo
entre os processos, enviando a informao para o processo inicial o material deve fluir para todo
o resto. Dessa forma o processo puxador a SMT 1 onde se inicia o processo de fabricao.

5.5 Distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no

processo puxador. Nivelar o mix de produo

A distribuio de produtos uniformente no decorrer do tempo uma questo delicada para a

empresa no estgio atual a qual se encontra pois sua demanda est variando muito e est bem
abaixo da previso de vendas. O nivelamento feito quando existe uma carteira mais ou menos
estvel, situao que no condiz com a realidade atual porm foi feita uma anlise utilizando a
previso de vendas e pretende-se nivelar a produo com no mximo trs trocas de produtos por
dia da seguinte forma: Produzindo VCC em um dos turnos e no turno seguinte TSD e outra
 100
famlia. Como a previso de vendas para as outras famlias muito baixa e o pedido mensal
para entreg-lo todo no mesmo dia, no haver mais do que cinco dias no ms com trs trocas de
produto.

5.6 Clculo a nova linha de tempo ou lead time

A comparao da linha de tempo do mapa do estado futuro com a do estado atual vai
mostrar quanto o processo melhorou em relao ao lead time.

O lead time para o mapa do fluxo de valor do estado futuro ficou em 109,6 dias, conforme se
observa na tabela 22.

Tabela 22 - Lead time do MFV do estado futuro

Estoque em Estoque Estoque

Processo
unidades em dias em horas
Matria-Prima 168.636 106 1625
SMTt / Reviso SMTt 100 0,1 1

SMTb / Reviso SMTb 100 0,1 1

PTH / ICT /
Depanelizao / 48 0,0 1
Reviso Depanelizao

Integrao 320 0,2 3,4

Cura 1,6 24
Burn-in / Reviso ps
1038 0,7 10
Burn-in
Processo de Auditoria 1,0 15,3

Total 170.242 109,6 1.681

 101
O tempo de processamento ficou em 39,4 horas conforme mostra a tabela 23.

Tabela 23 - Tempo de processamento do MFV do estado futuro

segundos horas
T/C dos processos 88,5 0,02
Tempo de Cura 24
Tempo de Auditoria
15,3
Qualidade
Total 39,4

Da mesma forma que foi feito no mapa do estado atual, o tempo de agregao de valor foi de
51,5 segundos. Esse tempo diz respeito apenas s novas trs clulas que agregam valor ao
produto, SMT, PTH e integrao.
 102
6 RESULTADOS

O MFV assistiu na gerao de planos de melhoria para o processo. Esses planos tm como
finalidade eliminar os desperdcios encontrados no mapa de fluxo de valor e melhorar o prprio
fluxo de valor. Nos itens a seguir sero analisados os resultados obtidos com o MFV do estado
futuro.

6.1 Comparao entre as tabelas de processo do estado atual e futuro

Na figura 38 de comparao entre as tabelas de processo visvel a reduo de atividades

entre o estado atual e estado futuro. Enquanto o primeiro tem 37 passos, o segundo possui apenas
18 passos. Sob a tica dos elementos de trabalho houve uma reduo de 48% das atividades.

A reorganizao do layout do processo reduziu a distncia percorrida de 195 metros para 31

metros, uma reduo de 84% das distncias.

Antes havia um desequilbrio entre inspees e processo. Havia oito inspees para seis
atividades de processamento, agora h quatro inspees para cinco atividades de processamento.
 103

Processamento

Processamento
Transporte

Transporte
Inspeo

Inspeo
ESTADO ATUAL ESTADO FUTURO

Estoque

Estoque
Distncia Tempo Distncia Tempo
Passo Descrio Passo Descrio
(m) (minutos) (m) (minutos)
1 Estoque de MP 97500,0 1 Estoque de MP 97500,0

2 Transporte de MP 31 0,7 2 Transporte de MP 7 0,2

3 Estoque de MP na linha 0,0 3 Insero na SMT 0,2
4 Transporte para SMT 1 27 0,6 4 Reviso SMT 1 0,1
5 Insero na SMT 1 0,2 5 Estoque de painis revisados 60,0
Transporte para Reviso
6 7 0,2 6 Insero na SMT 2 0,2
SMT 1
7 Reviso SMT 1 0,1 7 Reviso SMT 2 0,1
Estoque de painis Transporte para estoque de
8 0,0 8 12 0,3
revisados painis para solda
Estoque de painis prontos
9 Transporte para SMT 2 7 0,2 9 60,0
para solda
10 Insero na SMT 2 0,2 10 Solda PTH 0,3
Transporte para reviso
11 7 0,2 11 Teste ICT 0,0
SMT 2
12 Reviso SMT 2 0,1 12 Depanelizao 0,1
Transporte para estoque
13 19 0,4 13 Transporte de placas 8 0,2
de painis prontos
Estoque de painis Estoque de placas para
14 480,0 14 60,0
prontos para solda integrao
15 Transporte para PTH 12 0,3 15 Teste final 16,0
16 Solda PTH 0,3 16 Montagem do produto 16,0
Estoque de painis
17 18,0 17 Estoque de produto acabado 204,0
soldados
18 Teste ICT 0,0 18 Transporte para expedio 4 0,1
Estoque de painis
19 210,0
testados Total 31 97918 4 4 5 5
20 Transporte depanelizao 0,1
6,5 metros minutos 1 17 17 97884
21 Depanelizao 0,1 0% 0% 0% 100%
22 Reviso depanelizao 0,2
23 Transporte de placas 6 0,1
Estoque de placas para
24 3672,0
integrao
Transporte para clula de
25 11 0,2
integrao
26 Montagem do produto 0,4
27 Transporte para cura 6,5 0,1
28 Cura 1440,0
29 Transporte para Burn-in 27 0,6
30 Teste Burn-in 0,6
Transporte para rea de
31 11 0,2
ps burn-in
Estoque da reviso burn-
32 258,0
in
33 Reviso ps burn-in 0,4
Transporte para Inspeo
34 13 0,3
de qualidade
Estoque de inspeo de
35 15,3
qualidade
36 Inspeo de qualidade 120,0
Transporte para
37 4 0,1
expedio
Total 195 103720 15 8 6 9
metros minutos 4 121 1715 102153
0% 0% 2% 98%

Figura 38 - Comparao entre quadro de processo do estado atual e futuro

6.2 Reduo de lead time

Ao se criar estoques controlados e criar fluxo contnuo entre processos, os estoques em

processo (WIP) diminuram. O estoque em processo (WIP Working in Process) diminuiu de 13
dias para 3,7, uma reduo de 72 %.
 104
Tabela 24 Comparao entre estado atual e futuro do lead time e WIP
Famlia Estado Atual Estado Futuro Reduo do Lead
time Total
Lead time 119 109,7 8%
WIP 13,0 3,7 72%

Apesar da reduo do estoque em processo ter sido grande, o impacto no Lead time foi bem
menor pois os estoques de matria-prima so volumosos. O Lead time reduziu em 8% do MFV
original para o futuro, conforme a tabela 24.

Facilmente se percebe que o volume de matria-prima o item de maior impacto sobre a

linha de tempo dos MFV.

6.3 Reduo de rea

A eliminao do teste burn-in, reviso ps burn-in e a segunda mquina de solda PTH,

juntamente com a instalao da inspeo de qualidade na linha, possibilitou uma drstica reduo
de rea. Essa reduo pode ser bem observada na tabela 25.

Tabela 25 - Reduo de rea na manufatura

Localizao Reduo de Ganho em relao rea
rea (m2) de total de manufatura
rea de manufatura 530 33,0%
rea do burn-in 63 4,0%
rea da reviso ps burn-in 7 0,4%
rea para estocar pallet da inspeo de qualidade 29 1,8%

Total 629 39,2%

A tabela 25 mostra uma reduo real de 39,2% em relao rea total e manufatura.
 105
6.4 Aumento de produtividade

Houve um aumento da produtividade de 18,3 peas/hora-MOD para 31,4 peas/hora-MOD

na linha de integrao. A compra do segundo painel de teste propiciou um grande aumento de
produo com a adio de apenas uma pessoa, isso demonstra como a eficincia do
balanceamento das operaes estava baixa.

Tabela 26 - Aumento de produtividade na integrao

Estado Atual Estado Futuro

Produo
110 220
(peas/hora)

Nmero de Operadores 6 7

Produtividade (Peas/hora-MOD) 18,3 31,43

Ao se criar fluxo contnuo unitrio agregando a operao de depanelizao, aproveitando o

tempo morto do operador da ICT e a eliminao da inspeo de depanelizao, houve um ganho
de produtividade como se verifica na tabela 27.

Tabela 27 - Aumento de produtividade no ICT/Depanelizao

Estado Atual Estado Futuro

Produo (peas/hora) 378,9 240

Nmero de Operadores 4 2

Produtividade (Peas/hora.MOD) 94,7 120,00

Segundo Shingo (1996a) a tcnica de utilizar o tempo morto do operador do ICT,

conhecido no TPS como sendo o sistema Nagara.
 106
6.4.1 Melhoria no fluxo de valor

A tabela 28 mostra a diferena de lead time e o tempo de processamento. Como os estoques

so a medida da ineficincia do sistema (SHINGO, 1996a), observa-se que o sistema tem muitos
desperdcios.

Tabela 28 - Linha do tempo do MFV

MFV - Presente MFV - Futuro

Lead Time (dias) 119 109,7
Tempo de Processamento 54,7h 51 seg
Valor agregado 3% 0,001%

A medida do valor agregado pode ser feita dividindo o tempo de processamento pelo lead
time. Para tanto se considera o dia como tendo 15,3 horas, que o tempo disponvel por dia para
agregar valor.

Na tabela 28 mostra que o sistema piorou do estado atual para o futuro, j que antes 3% das
atividades agregavam valor e no mapa futuro apenas 0,001% agrega valor. Na realidade havia
dois processos muito demorados, cura e a inspeo de qualidade, eles foram modificados e no se
perde mais tempo com eles. Caso j no existissem no estado atual as atividades de cura e
inspeo de qualidade, isto excluindo esse tempo da linha de agregao de valor, o valor
agregado no estado atual seria de 0,0005%. Isso mostra que do estado atual para o estado futuro
houve uma melhora de 100% na agregao de valor.
 107
7 CONCLUSO

Este trabalho aplicou um mtodo de anlise de sistemas de produo baseada na utilizao

conjugada de duas ferramentas de diagnstico: o mapeamento da cadeia de valor e o mecanismo
da funo produo.

O mapeamento da cadeia de valor uma poderosa ferramenta que possibilita a visualizao

das oportunidades de melhoria num sistema produtivo. O mecanismo da funo produo, por
sua vez, apesar de originar-se em meados dos anos 50 a partir dos estudos de Shingo (Shingo,
1996a), outra poderosa ferramenta de anlise de sistemas produtivos.

Conforme Shingo (1996a) mesmo defende, as principais melhorias esto necessariamente

associadas ao processo, pois estes servem aos clientes (foco na cadeia de valor) enquanto as
operaes melhoram a eficincia das partes (otimizao local). Com a incorporao da anlise da
funo processo ao mapeamento da cadeia, prope-se o que Shingo implicitamente advoga: a
otimizao do sistema a partir de aes que impactem diretamente sobre a cadeia de valor,
reduzindo lead time de produo, reduzindo custo de manufatura e melhorando a qualidade do
produto/servio.

Conforme observado no estudo de caso, a aplicao do mtodo proposto proporcionou uma

apresentao clara e objetiva das perdas presentes no sistema, resultando na implementao de
melhorias nos fluxos de material e informao. A comparao dos estados atual e futuro permitiu
apontar com preciso a dimenso e impacto das melhorias implementadas, como por exemplo, a
reduo do lead time (resultante da reduo das perdas por espera, transporte, processamento e
estoque), e a reduo das distncias percorridas (perdas por transporte e perda por
movimentao).

importante ressaltar que a ferramenta de MFV se mostrou bastante importante, mas sua
simples utilizao sem o domnio dos conceitos da produo enxuta faz com que sua utilidade
seja bastante restrita. Ela serve apenas para evidenciar os problemas e, muitas vezes nem isso,
pois quem a utiliza precisa estar atento aos desperdcios. Alm do mais, a ferramenta no sugere
solues, as solues dependem do conhecimento e experincia em lean de quem a utiliza.
 108
7.1 Limitao do trabalho
importante ter uma viso crtica do trabalho. Ter limitado o trabalho rea de manufatura
fez com que se trabalhasse no local onde mais se agrega valor ao cliente, mas no no lugar onde
estavam os maiores desperdcios no fluxo de valor da empresa. Os maiores desperdcios estavam
na matria-prima. Isso ficou evidenciado no mapa do estado presente o qual mostra 106 dias de
estoque. A prvia delimitao do trabalho rea de manufatura fez com que se conseguisse uma
reduo de 72% WIP, estoque em processo sem incluir MP, a qual no se traduziu no lead time,
onde a MP includa. A reduo do lead time foi de 8%. Claramente os maiores ganhos para o
fluxo de valor no estavam na reduo de WIP, estavam na reduo de MP.

Uma outra limitao do trabalho diz respeito ao tempo para realizar o estudo de caso.
Levantado em considerao que na empresa estudada foi preciso desenvolver treinamentos de
conceitos e ferramentas para treinar os colaboradores para s assim iniciar o mapeamento. O
tempo disponvel torna-se curto para acompanhar a concluso de todas as aes para se alcanar
o mapa de fluxo de valor do estado futuro. A eliminao do burn-in um exemplo de falta de
tempo hbil para se acompanhar no estudo de caso. Foi decidido fazer uma eliminao gradual e
o tempo disponvel para realizar o estudo de caso no foi suficiente para esperar com que o plano
de ao de eliminao do burn-in fosse concludo..

7.2 Recomendaes de trabalhos futuros

Quando se pensa nas possibilidades de novos trabalhos em lean, as opes so enormes. Em
relao ao tema estudado, seria um desafio adequar a ferramenta de MFV a um ambiente de
servios. Desenvolver um mtodo de custeio para contabilizar as melhorias conseguidas com o
MFV, como o trabalho que Kayser (2001) fez para mensurar os ganhos com a eliminao dos
sete desperdcios.

Especificamente para a empresa estudada, criar uma logstica lean para reduzir o estoque de
MP e reduzir drasticamente o lead time seria uma timo trabalho. Como j dito anteriormente, o
grande impacto no lead time se dar reduzindo-se o estoque de MP.

Uma terceira e ltima recomendao diz respeito ao que o Lean Institute chama de
estabilidade bsica. Seria interessante desenvolver um sistema de padronizao aos moldes da
Toyota, criando uma cultura onde os procedimentos so melhorados continuamente e os
problemas so resolvidos na causa raiz.
 109
8 REFERNCIAS

ALVAREZ, Roberto dos Reis and ANTUNES JR., Jos Antonio Valle. Takt-time: concepts
and context in Toyota Production System. Gesto da Produo. So Carlos SP, vol.8, no.1,
p.1-18, abr. 2001

ATTUCH, Leandro.Toyota rumo ao topo do mundo. Isto dinheiro; 16/03/2005; N 392.

Disponvel em <http://www.terra.com.br/istoedinheiro/392/negocios/toyota.htm, 2005>. Acesso
em 30 jun. 2006.

BHASIN, Sanjay; BURCHER, Peter. Lean viewed as a philosophy. Journal of

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ANEXO - CONES DO MAPA DA CADEIA DE VALOR

Os cones e smbolos para mapear os estados atual e futuro esto divididos em trs
categorias: Fluxo de Material (Tabela 29), Fluxo de Informao (Tabela 31) e cones Gerais
(Tabela 30).

Tabela 29 - cones e Smbolos de Material (Adaptado de Rother & Shook, 1999)

cones de Material Representao Notas

Processo de Produo Uma caixa equivale a uma rea

do fluxo contnuo. Todos os
processos devem ser rotulados.
A caixa tambm usada para
departamentos como o controle
de produo.

Fontes externas Usada para mostrar clientes,

fornecedores e processos de
produo internos.

Caixa de dados do processo Usada para registrar

informaes relativas a um
processo de manufatura,
departamento, etc.
 116

Tabela 29 - Tabela 7 (Cont.) - cones e Smbolos de Material

Estoque Quantidade e tempo devem ser

anotados.

Caminho de entrega Anotar a frequncia das

entregas.

Movimento de materiais Identifica movimentos de

material que so empurrados
da Produo empurrada
pelo produtor, no puxados
pelo cliente (o processo
seguinte).

Movimento de produtos Tambm mostra movimentos

acabados para o cliente de matria-prima e
componentes do fornecedor se
eles no so empurrados.

Supermercado

Puxada fsica Materiais puxados de um

supermercado.

Transferncia de Quantidade Indica um dispositivo para

Controladas de material entre limitar a quantidade e garantir
processos em uma sequncia o fluxo de material (FIFO)
primeiro a entrar primeiro a entre os processos. A
sair quantidade mxima deve ser
indicada.
 117

Tabela 30 - Tabela 8 - cones e Smbolos Gerais (Adaptado de Rother & Shook, 1999)

cones de Gerais Representao Notas

Necessidade de Kaizen Destaca as melhorias crticas

necessrias em processos
especficos. Pode ser usada
para planejar os workshop
kaizen.

Perdas Identifica as sete perdas.

Estoque de segurana ou Pulmo ou estoque de

Pulmo segurana deve ser anotado.

Operador Representa uma pessoa vista de

cima.

Tabela 31 - Tabela 9 - cones e Smbolos de Informao (Adaptado de Rother & Shook, 1999)

cones de Informao Representao Notas

Fluxo de informao manual Por exemplo:

Programao da produo
Programao da entrega
Fluxo de informao Por exemplo via EDI20
Eletrnica

Informao Descreve um fluxo de

Informao.

Kanban de produo (linhas Diz um processo quanto do

pontilhadas indicam o fluxo do que pode ser produzido e d
kanban) permisso para faz-lo.
 118

Tabela 321 - Tabela 9 (Cont.) - cones e Smbolos de Informao

Kanban de retirada Diz quanto do que pode ser

retirado e d permisso para
faz-lo.

Kanban de sinalizao Kanban usado com processos

em lote (ex.: estamparia) que
sinaliza quando o ponto de
fazer o pedido foi alcanado e
um outro lote precisa ser
produzido.

Posto de kanban Local onde o kanban

coletado e mantido para
transferncia.

Nivelamento de carga Ferramenta para nivelar o

volume e mix de kanbans
durante um perodo de tempo
especificado.

Bola para puxada sequenciada D permisso para produzir

uma quantidade e tipo
prdeterminados.

Programao da produo v Ajuste da programao com

ver base na verificao dos nveis
de estoque. No uma puxada
verdadeira. Usado nos
diagramas do estado atual.