Adm Estratégica

Gesto Empresarial
Engenharia Mecnica
Prof. Igor Augusto de Melo Dias

e-mail: igor.md@terra.com.br
01
Conceito de Administrao Estratgica.
Administrao estratgia definida como o processo contnuo e circular

que visa manter a organizao como um conjunto adequadamente
integrado ao seu ambiente (CERTO, 2010).
A definio sugere que o processo de administrao estratgica contnuo

inicia-se fora da organizao e desdobra-se dentro dela (CERTO, 2010).
O objetivo da Administrao estratgica assegurar que a empresa como

um todo se integre apropriadamente ao seu ambiente externo (CERTO,
2010).
01
A estratgia de uma empresa definida como a sua

teoria de como obter vantagens competitivas. Uma boa
estratgia aquela que realmente gera tais vantagens
(BARNEY e HERSTERLY, 2011, p. 4).
importante destacar que toda teoria baseada em um

conjunto de suposies e hipteses sobre como a
competio no setor tende a evoluir e como essa
evoluo pode ser explorada para obteno de lucros
01
A abordagem sistmica da Administrao o

principal precedente terico para o surgimento
da Administrao estratgica.
01
Benefcios da Administrao Estratgica.
Sistemas de Administrao Estratgica eficiente e eficaz pode aumentar a

lucratividade.
Leva membros da Organizao a se comprometer com a realizao de

metas organizacionais de longo prazo.
A nfase na avaliao do ambiente torna menos provvel que a

organizao seja surpreendida por movimentos de mercado.
01
Processo de Administrao Estratgica.
De acordo com Barney e Hersterly (2011) pode ser

descrito como um conjunto sequencial de anlises e
escolhas que podem aumentar a probabilidade de
uma empresa escolher uma boa estratgia, isto ,
escolher uma estratgia que gere vantagens
competitivas.
Processo de Administrao Estratgica. 01
1. Anlise do Ambiente
2. Estabelecimento de Diretrizes
3. Formulao de Diretrizes Organizacionais
4. Implementao de Estratgias
5. Controle Estratgico
O Planejamento Estratgico.
O planejamento consiste
na especificao de
objetivos a serem
atingidos, na definio de
estratgias e aes que
permitem alcana-los e no
desenvolvimento de
planos que o integrem e
coordenem as atividades
da organizao (SOBRAL
e PECI, 2013 p.9).
Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento Operacional

Desenvolvido pelo nvel Desenvolvido pelo nvel Desenvolvido pelo nvel
institucional intermedirio. operacional
Orientado para o longo prazo Orientado para o mdio Orientado para o curto
(Geralmente acima de 5 prazo (Normalmente 1 ano). prazo.
anos).
Envolve toda a organizao Envolve uma determinada Preocupa-se com o que fazer
rea organizacional. Ex: e como fazer as atividades
Marketing, Recursos quotidianas da organizao.
Humanos, Finanas. Ex: planos, programas,
oramentos ou
regulamentos.
O planejamento pode ser

conceituado como um
processo desenvolvido
para o alcance de uma
situao futura desejada,
de um modo mais eficiente,
eficaz e efetivo, com a
melhor concentrao dos
esforos e recursos pela
organizao.
Administrao Estratgica.
Analise de Ambiente: o processo de

monitoramento do ambiente organizacional para a
identificao de oportunidades e dos riscos atuais e
futuros que podem vir a influenciar a capacidade
das empresas em atingir suas metas.
Ambientes da Organizao:
Geral
Componente econmico;
Componente social (Cultural)
Componente Poltico.
Componente legal
Componente tecnolgico
Componente tecnolgico.
A mudana tecnolgica cria tanto

oportunidades como ameaas.
Ex. as gravadoras perderam boa parte

da sua receita com venda de CDs.
.
Componente Social e Cultural.
Cultura so os valores, as crenas

e normas guiam o comportamento
em uma sociedade.
.
Ambientes da Organizao:
Operacional
Componente cliente;
Componente concorrncia
Componente mo de obra.
Componente fornecedor
Componente internacional.
Modelo da Estrutura Conduta Desempenho
Objetivo: descrever condies sobre as quais um setor no se

desenvolveria.
Estrutura do setor: nmero de concorrentes,

heterogeneidade dos produtos, custos para entrada e sada.
Conduta: estratgias que empresas de um determinado

setor implementam.
Desempenho. Desempenho individual e da economia como
um todo.
Modelo das Cinco Foras de Ameaas ambientais:
Ameaa de novos entrantes;

Ameaa Rivalidade
Ameaa de Substitutos
Ameaa de Fornecedores
Ameaa de Compradores.
Ameaa a novos entrantes;
- O que so novos entrantes?
So empresas que iniciaram operaes recentemente em um setor

oi que ameaam a comear operaes em breve.
A ameaa de entrada, depende do custo de entrada, e este, por

sua vez, depende da existncia e da altura de barreiras
entrada.
Barreiras entrada
Economias de escala como barreira entrada;
As economias de escala ocorrem quando os custos de uma

empresa caem em funo do seu volume de produo.
- Diferenciao do produto como barreira entrada.
Empresas estabelecidas possuem identificao de marca

muito fortes.
Barreiras entrada
Custos que independem da escala como barreira a

entrantes.
Tecnologia proprietria: entrantes deve desenvolver tecnologias

substitutas prprias ou correr o risco de copiar tecnologias
patenteadas.
Conhecimento gerencial: conhecimentos e informaes.

Acesso favorvel matria prima.
Poltica Governamental como barreira a entrantes.

Ameaa de rivalidade
Grande nmero de empresas concorrentes que so

praticamente do mesmo tamanho;
Crescimento lento do setor;

Falta de diferenciao de produtos;
Adio de capacidade em grandes incrementos.
Ameaa de substitutos
Os produtos substitutos atendem as mesmas necessidades

dos clientes, mas de maneira diferente.
Ex. transporte areo x vdeo conferncia ou Skype.

Ameaa de fornecedores.
Setor de fornecedores dominado por um nmero pequeno de

empresas;
Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente
diferenciados;
Fornecedores no so ameaados por produtos substitutos;
Fornecedores ameaam a integrao vertical para frente;
As empresas no so clientes importantes para
fornecedores.
Ameaa de Compradores.
Nmero pequeno de compradores;

Os produtos vendidos so indiferenciados e padronizados;
Os produtos vendidos so uma porcentagem significativa
dos custos finais do comprado;
Os compradores ameaam a integrao vertical para traz.;
As empresas no so clientes importantes para
fornecedores.
Estrutura do Setor e oportunidades ambientais
Oportunidades em setores fragmentados: consolidao
Oportunidades em setores emergentes: vantagem do

pioneiro.
Vantagem do pioneiro e liderana tecnolgica.
Vantagens do pioneiro e posse de ativos estrategicamente valiosos.
Vantagens do pioneiro e criao de custos de mudana do
consumidor.
Estrutura do Setor e oportunidades ambientais
Oportunidades em setores maduros.
Refinando produtos atuais

nfase no servio.
Inovao do processo
Anlise do Ambiente Interno
A anlise do ambiente interno de uma organizao tem como base

uma teoria conhecida como viso da empresa baseada em
recursos (Resources Based View of the Firm), que est ancorada na
ideia de que a organizao, para obter vantagem competitiva, deve
saber mobilizar seus recursos internos.
A diferenciao de uma empresa,

nesse caso, alcanada com uma
viso que parte de dentro para fora,
sendo a articulao de competncias
organizacionais que permitir a
obteno de lucros perante uma
estratgia que tornar a empresa
nica no seu setor de atuao
(FLEURY; FLEURY, 2003; JAVIDAN,
1998).
.
De acordo com Barney e Hertely (2010) os recursos podem

ser definidos como ativos tangveis e intangveis que a
empresa controla e podem ser utilizados para implementar um
estratgia.
Parques industriais e produtos desenvolvidos (ativos

tangveis). J o capital intelectual das pessoas, e marca podem
ser visto como um ativo intangvel.
A capacidade um subconjunto de recursos de uma

empresa e tambm podem ser tangveis ou intangveis.
Na prtica as capacidades por si s no geram vantagem
competitivas.
O trabalho em uma equipe uma capacidade importante

de uma empresa, mas certamente, sozinha ela no ir
gerar grandes resultados.
Categorias de recursos
Recursos Financeiros: incluem todo o dinheiro que a

empresa possa utilizar para implementar estratgias.
Recursos fsicos: incluem plantas e equipamentos da

empresa.
Recursos humanos: envolve o conhecimento oriundo de

treinamentos, inteligncia, relacionamento e viso
funcional dos gerentes e funcionrios.
Recursos Organizacionais: estruturas formais e

informais da organizao, formas de controle e
coordenao e cultura organizacional.
Premissas bsica da VBR.

Heterogeneidade de recursos:
empresas diferentes, normalmente
possuem conjuntos diferentes de
recursos e capacidades, mesmo que
estejam competindo no mesmo setor.
Exemplo Superioridade da Toyota, quando

comparada com outras empresas do setor
automotivo.
Premissas bsica da VBR.
Imobilidade de recurso: alguns recursos e capacidades

entre empresas podem ser duradouros.
A Toyota possui vantagem industrial a pelo menos 30

anos.
.
Modelo VRIO
Valor
Raridade
Imitabilidade
Organizao.
.
A questo do Valor
Os recursos e as capacidades permitem que uma empresa

explore uma oportunidade externa ou a neutralize uma ameaa
externa?
Se a resposta for SIM: recursos e capacidades so valiosos e

podem ser considerados como foras das empresas.
Caso a resposta seja NO, estamos diante de uma fraqueza.
.
Como identificar essa situao?
Verificar o impacto na receita e na reduo de

custos. Normalmente as capacidades que so
consideradas foras apontam para um aumento da
receita ou reduo de custos da empresa.
.
.
Como identificar essa situao?
Verificar o impacto na receita e na reduo de custos. Normalmente as

capacidades que so consideradas foras apontam para um aumento da
receita ou reduo de custos da empresa.
Ex. A Sony e a sua capacidade de miniaturizao, a 3M e a sua cultura

organizacional que recompensa a criatividade e a iniciativa, a AMBEV e
sua capacidade em gerir processos de forma eficiente.
.
Utilizando anlise de cadeia de valor para identificar

recursos e capacidades potencialmente valiosos.
Cadeia de valor: o conjunto de atividades que uma

empresa se dedica com o objetivo de desenvolver,
comercializar, desenvolver, produzir e comercializar
produtos e servios.
.
.
A questo da raridade
Um recurso que muitos concorrentes tm acesso dificilmente ser considerado

uma fonte de vantagem competitiva.
Apenas quando um recurso no controlado por inmeros concorrentes ele ser

considerado vantagem competitiva.
Exemplo X-GAMES ESPN

Direitos de transmisso da Frmula 1 pela globo.
.
Ateno:
A grande maioria dos recursos de uma empresa no

so raros, porm eles so valiosos.
O fato de uma empresas possuir recursos comuns e

valiosos permite a ela paridade competitiva
A questo da imitabilidade
Recursos organizacionais raros s podem ser fontes de vantagem

competitiva sustentveis se as empresas que no os possuem
enfretarem desvantagem de custos para obt-los e desenvolv-
los.
Formas de imitao:
Duplicao direta:
Substituio
.
Porque pode ser custoso imitar os recursos e as capacidades de outra
empresa?
Condies Histricas nicas:
Uma determinada empresa pode ser a pioneira no setor a reconhecer e

explorar uma oportunidade.
Dependncia do caminho: um processo dependente do caminho quando

eventos iniciais em sua evoluo tem efeitos significativos sobre eventos
subsequentes.
.
Ambiguidade casual
Ser que o gerente de uma empresa entende quais so as fontes de

vantagem competitivas dos seus concorrentes?
Complexidade social.
Exemplos relaes interpessoais entre gerentes, cultura da empresa e

sua reputao entre os fornecedores e clientes.
Patentes
Os dois lados das patentes. Na indstria farmacutica ela representa

um custo para os concorrentes, contudo em muitos casos elas tambm
podem reduzir os custos de imitao.
Definio da Misso
A misso se refere ao propsito de uma organizao, ou seja, qual

o motivo da sua existncia.
No obstante ela possa mudar com decorrer dos anos, a tendncia

que a declarao da misso seja genrica e duradoura.
A misso deve deixar claro para todas as partes interessadas a

razo de ser da organizao (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2001).
Questes referentes aos tipos de produtos ou servios ofertados,
quem so seus clientes e os valores organizacionais so elementos
que surgem como certa frequncia na maioria das misses (CERTO
et al. 2010).
De acordo com HITT, IRELAND e HOSKISSON (2008, p.18) a

misso especfica o(s) negcio (s) no(s) qual(is) a empresa
pretende competir e os clientes aos quais pretende atender.
Fiat Automveis
Desenvolver, produzir e comercializar

carros e servios que as pessoas
prefiram comprar e tenham orgulho de
possuir, garantindo a criao de valor e
a sustentabilidade do negcio.
Razo de ser
Nossa Razo de Ser criar e comercializar
produtos e servios que promovam o bem-
estar/estar bem.
Bem-estar a relao harmoniosa,
agradvel, do indivduo consigo mesmo, com
seu corpo.
Estar bem a relao emptica, bem-
sucedida, prazerosa, do indivduo com o
outro, com a natureza da qual faz parte, com
o todo.
interessante notar que a natura optou por colocar

em seu site a sua razo de ser e no a sua misso.
Contudo, estamos falando de termos que se
equivalem.
Misso da Unimed BH.

Valorizar o trabalho mdico,
provendo os clientes de ateno
sade com qualidade, inovao e
sustentabilidade por meio do
cooperativismo.
Misso da OI
Surpreender nossos clientes todos

os dias com solues simples para
comunicar e se relacionar.
.
Ao analisar as misses de vrias empresas possvel encontrar diversos

elementos comuns entre elas, o que acaba gerando um questionamento
sobre at que ponto elas podem ser capazes de gerar valor para uma
empresa.
Alm disso, mesmo aquelas misses que colocam em evidncia um

posicionamento nico da organizao podem no gerar os impactos
esperados para a organizao
Misso da Petrobras.
Atuar na indstria de petrleo e gs de forma tica,

segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, fornecendo produtos adequados s
necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
Conceito de Viso:
A viso tem por objetivo

mostrar o que a empresa
pretende ser no futuro. Trata-se
de uma descrio ideal, que
tem por objetivo direcionar a
empresa e todo o seu quadro
de funcionrios para uma
situao que ela almejar
alcanar nos prximos anos
(HITT, IRELAND e
HOSKISSON, 2008).
Fiat Automveis
Estar entre os principais
players do mercado e ser
referncia de excelncia em
produtos e servios
automobilsticos.
http://www.fiat.com.br/instituc
ional/gestao.html
Natura
A Natura, por seu comportamento
empresarial, pela qualidade das
relaes que estabelece e por seus
produtos e servios, ser uma marca
de expresso mundial, identificada
com a comunidade das pessoas que
se comprometem com a construo
de um mundo melhor atravs da
melhor relao consigo mesmas, com
o outro, com a natureza da qual
fazem parte, com o todo.
http://natu.infoinvest.com.br/static/ptb/
essencia.asp?idioma=ptb
Viso da Unimed BH.

Ser referncia como sistema
cooperativista sustentvel e
inovador na ateno sade para
melhorar a vida das pessoas.
Viso da OI
Ser a telecom preferida dos

clientes, prestando servios
completos com excelncia.
Para conquistar a liderana do mercado, aumentar a competitividade e melhorar o
desempenho financeiro, criando valor para os acionistas e demais stakeholders, a
estratgia geral da Oi inclui:
Foco na convergncia: diferenciador da Oi em relao aos competidores, permitindo

oferecer pacotes integrados de telefonia fixa, mvel, banda larga e TV por
assinatura, fidelizando clientes, aumentando a receita mdia por cliente e obtendo
sinergias que reduzem os custos operacionais da companhia.
Ampliao da base de clientes e evoluo dos servios de banda larga: sendo uma
importante alavanca de crescimento e fundamental no futuro das telecomunicaes,
a Oi investe continuamente na expanso e ampliao das suas redes de banda
larga (fixa e mvel) e na evoluo para novas tecnologias, ampliando as ofertas de
acesso internet em altas velocidades.
Atuao em novos negcios e mercados: a busca pela inovao e o crescimento

contnuo de novos negcios parte essencial da estratgia da Oi, que analisa
continuamente oportunidades no setor de telecomunicaes e em segmentos
adjacentes que apresentem sinergia com os negcios da companhia.
Ampliao da eficincia operacional, melhorando a qualidade dos servios: a

melhoria dos processos internos, a otimizao da alocao de recursos e a melhoria
da qualidade dos servios prestados aos clientes continuar a ser prioridade
estratgica para a companhia.
Esses quatro elementos da estratgia da Oi desdobram-se nas diferentes reas de
negcio. A empresa busca desenvolver um foco especial para cada segmento de
cliente, oferecendo solues diferenciadas e adotando uma estratgia diferenciada:
Indivduos: servios de mobilidade convergentes para o uso pessoal, reforando o

crescimento de dados mveis como fator de reteno e rentabilizao dos clientes.
Domiclios: evoluir a rede de banda larga para permitir maior cobertura e
velocidades cada vez mais altas. Ampliar a convergncia com TV por assinatura
oferecendo um portflio completo e diferenciado de servios.
Empresas: oferecer servios convergentes e solues completas e inovadoras para
todos os tipos de empresas, focando cada vez mais em solues de negcios
.
Balaced Scorecard.
Conceitos Iniciais
O primeiro sistema de planejamento e controle semelhante
ao Balanced Socorecard foi desenvolvido na dcada de 1950
pela General Eletric (GE).
At a dcada de 1970 esse tipo de sistema foi ignorado pelas

grandes empresas Norte Americanas.
A partir da dcada de 1980 os japoneses passaram a

estimular as empresas americanas e se preocuparem mais
com a mensurao de resultados.
Balanced Scorecard.
Em uma economia dominada por ativos tangveis, as

mensuraes financeiras eram adequadas para registrar no
balano patrimonial das empresas os investimentos nos estoques
e passivos mobilizados (...).
Mas a economia de hoje, na qual ativos intangveis se tornaram a

principal fonte de vantagem competitiva, exigem ferramentas que
descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratgias
criadoras desse valor, construdas a partir desses ativos (KAPLAN;
NORTON, 200; p.156).
Balaced Scorecard.
Em uma economia dominada por ativos tangveis, as

mensuraes financeiras eram adequadas para registrar no
balano patrimonial das empresas os investimentos nos estoques
e passivos mobilizados (...).
Mas a economia de hoje, na qual ativos intangveis se tornaram a

principal fonte de vantagem competitiva, exigem ferramentas que
descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratgias
criadoras desse valor, construdas a partir desses ativos (KAPLAN;
NORTON, 200; p.156).
Balanced Scorecard.
Segundo Norton e Kaplan os ativos intangveis se

tornaram a maior fonte de vantagem competitiva nos dias
atuais.
Gesto de Ativos Gesto de Ativos

Migrao
Tangveis Intangveis
Uma ferramenta que descreva os ativos com base em conhecimento e estratgias de

valor, construdas a partir desses ativos se torna extremamente relevante.
Balaced Scorecard.
O Balanced Scorecard uma ferramenta de controle, que

considera indicadores financeiros necessrios, contudo
insuficientes para monitorar a estratgia organizacional.
Em conformidade com a metodologia do BSC devem existir

indicadores de resultados, financeiros e no financeiros, que
devem emanar da estratgia da organizao.
Balanced Scorecard.
Essa metodologia considera que a estratgia

empresarial no deve ficar restrita apenas cpula
da organizao.
Todos os membros da
organizao devem
possuir conscincia do
impacto das suas
atividades sobre os
objetivos estratgicos
Balanced Scorecard.
Princpios das organizaes focalizadas na estratgia
Traduzir as estratgias em termos operacionais:

As organizaes que foram bem sucedidas com a implementao do
BSC envolveram todos os empregados, no apenas os formuladores da
estratgia.
Alinhar a organizao estratgia:

Para que o desempenho organizacional seja superior soma das partes,
as estratgias individuais devem ser conectadas e integradas.
Segundo Norton e Kaplan, as empresas bem sucedidas usam os
balanced scorecards de maneira coordenada em toda a organizao
para garantir que o todo exceda a soma das partes (sinergia).
Balanced Scorecard.
Transformar a estratgia em tarefa de todos
Os executivos usam o BSC como ferramenta nos processos

de comunicao da estratgia e educar a organizao
Vrias organizaes que

obtiveram sucesso com essa
metodologia vincularam a
remunerao por incentivos
ao Balanced Scorecard
Balaced Scorecard.
Converter a estratgia em processo contnuo

As empresas que implementaram o BSC adotaram
um processo de loop duplo que integra o
gerenciamento ttico (oramentos financeiros e
avaliaes gerais ) e estratgico em um nico
processo ininterrupto e contnuo.
Balaced Scorecard.
Liderana por meio da liderana executiva

Segundo Norton e Kaplan a experincia tem
demonstrado reiteradamente que a condio isolada
mais importante para o sucesso o envolvimento
ativo da equipe executiva.
Perspectivas do Balanced Scorecard
Financeira: a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva do

acionistas.
Cliente: a estratgia de criao de valor e diferenciao, sob a perspectiva do cliente.
Processos e Negcios internos: as prioridades estratgicas de vrios processos de

negcio, que criam satisfao para os clientes e acionistas
Aprendizado e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento de um clima

propcio mudana organizacional, inovao e ao crescimento
As empresas esto abandonando os sistemas de gerenciamento do desempenho

relacionado exclusivamente com referenciais financeiros.
Balaced Scorecard.
Perspectiva Financeira
Essa perspectiva pode ser inicialmente decomposta em dois

temas: produtividade e crescimento;
A produtividade, por sua vez foi dividida em reduo de custos

e melhor utilizao dos ativos;
O tema crescimento tambm pode ser dividido em dois:

aumento da receita por meio de novos produtos, mercados
e parceiros e aumento da rentabilidade de clientes j
existentes.
Balaced Scorecard.
Perspectiva Cliente
Segundo Toscano 2008, a perspectiva do cliente

permite que a empresa se volte para objetivos
referentes a satisfao, fidelidade, reteno e
lucratividade dos clientes e mercados.
Balaced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu com o proposito
inicial de cobrir uma lacuna existente no processo
de mensuracao, mas acabou se transformando, em
uma visao e conceito mais amplos, em um
mecanismo integrado de comunicacao estrategica,
interligando, por meio de quatro expectativas, a
estrategia empresarial.
Balaced Scorecard.
Perspectiva de Processos Internos
Kaplan e Norton (1997) identificaram trs processos

principais que compem a cadeia de valor na
perspectiva dos processos internos: operaes, servios
de ps-venda e inovao.
Essa perspectiva visa identificar novos processos que

so crticos para o alcance dos objetivos dos clientes e
financeiros (novamente a relao de causa e efeito), que
impulsionaro a estratgia.
Um bom Scorecard documenta uma logica
estrategica: relacoes de causa e efeito entre
atividades correntes e sucesso de longo prazo.
Balaced Scorecard.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Essa perspectiva est diretamente ligada as

habilidades e motivaes dos empregados e
o papel da tecnologia da informao.
Os indicadores devem se preocupar com o

aumento da capacidade dos funcionrios,
melhoria dos sistemas de informao e o
clima organizacional para motivao e
iniciativa dos funcionrios
Balaced Scorecard.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Essa perspectiva est diretamente ligada as

habilidades e motivaes dos empregados e
o papel da tecnologia da informao.
Os indicadores devem se preocupar com o

aumento da capacidade dos funcionrios,
melhoria dos sistemas de informao e o
clima organizacional para motivao e
iniciativa dos funcionrios
.
Crescimento
Lucrativo.
Crescimento. Produtividade.
Consistncia de
Construo Design de Preo/ Oferta Experincia nas
Qualidade e Disponibilidade
da Imagem Moda Benefcio Completa Lojas
Compatibilidade
Imagem da Produto Certo Experincias nas lojas
Marca
Tema
Tema Tema Tema
Conquista do
Excelncia da Abastecimento Experincia nas
Domnio da
Moda e Distribuio Lojas
Marca.
Conscincia Alinhamento das Competncia Infra Estrutura

Estratgica Metas Pessoal Tecnolgica

Adm Estratégica

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Gesto Empresarial

Prof. Igor Augusto de Melo Dias

Conceito de Administrao Estratgica.

Administrao estratgia definida como o processo contnuo e circular

A definio sugere que o processo de administrao estratgica contnuo

O objetivo da Administrao estratgica assegurar que a empresa como

Conceito de Administrao Estratgica.

A estratgia de uma empresa definida como a sua

importante destacar que toda teoria baseada em um

Conceito de Administrao Estratgica.

A abordagem sistmica da Administrao o

Conceito de Administrao Estratgica.

Benefcios da Administrao Estratgica.

Sistemas de Administrao Estratgica eficiente e eficaz pode aumentar a

Leva membros da Organizao a se comprometer com a realizao de

A nfase na avaliao do ambiente torna menos provvel que a

Processo de Administrao Estratgica.

De acordo com Barney e Hersterly (2011) pode ser

3. Formulao de Diretrizes Organizacionais

Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento Operacional

O planejamento pode ser

Analise de Ambiente: o processo de

A mudana tecnolgica cria tanto

Ex. as gravadoras perderam boa parte

Componente Social e Cultural.

Cultura so os valores, as crenas

Modelo da Estrutura Conduta Desempenho

Objetivo: descrever condies sobre as quais um setor no se

Estrutura do setor: nmero de concorrentes,

Conduta: estratgias que empresas de um determinado

Modelo das Cinco Foras de Ameaas ambientais:

Ameaa de novos entrantes;

Ameaa a novos entrantes;

- O que so novos entrantes?

So empresas que iniciaram operaes recentemente em um setor

A ameaa de entrada, depende do custo de entrada, e este, por

Economias de escala como barreira entrada;

As economias de escala ocorrem quando os custos de uma

- Diferenciao do produto como barreira entrada.

Empresas estabelecidas possuem identificao de marca

Custos que independem da escala como barreira a

Tecnologia proprietria: entrantes deve desenvolver tecnologias

Conhecimento gerencial: conhecimentos e informaes.

Acesso favorvel matria prima.

Poltica Governamental como barreira a entrantes.

Grande nmero de empresas concorrentes que so

Crescimento lento do setor;

Os produtos substitutos atendem as mesmas necessidades

Ex. transporte areo x vdeo conferncia ou Skype.

Setor de fornecedores dominado por um nmero pequeno de

Nmero pequeno de compradores;

Estrutura do Setor e oportunidades ambientais

Oportunidades em setores fragmentados: consolidao

Oportunidades em setores emergentes: vantagem do

Estrutura do Setor e oportunidades ambientais

Oportunidades em setores maduros.

Refinando produtos atuais

Anlise do Ambiente Interno

A anlise do ambiente interno de uma organizao tem como base

A diferenciao de uma empresa,

De acordo com Barney e Hertely (2010) os recursos podem

Parques industriais e produtos desenvolvidos (ativos

A capacidade um subconjunto de recursos de uma