PLANEACIN PRESUPUESTAL

4.1. INTRODUCCIN.

En trminos generales, la palabra PRESUPUESTO adoptado por la Economa

Industrial, es:

La tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas y

apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios.

Refirindose a El Presupuesto como herramienta de la Administracin se le puede

conceptuar, como:

La estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin

y de los resultados a obtener por un organismo, en un perodo determinado.

En suma, El Presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un perodo

precisado.

Existen cuatro razones para presupuestar:

Saber si se van a tener utilidades en el futuro.

Para mostrar ante el banco que tambin puede ir el negocio.
Mostrar el dinero que espera ingresar y egresar del negocio.
Se identifica que parte del negocio se puede mejorar.

Importancia de los presupuestos

Los presupuestos son tiles en la mayora de las organizaciones como: utilitaristas

(compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el
plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como
mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos
financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

Ciclo del presupuesto

El ciclo presupuestario son las cuatro fases o etapas por las que sucesivamente
atraviesa el documento presupuestario para un determinado ao.

Elaboracin o preparacin (6 meses aproximadamente)

Discusin y aprobacin (3 meses aproximadamente)
Ejecucin (1 ao aproximadamente)
Inversin y Control. (judicial 1 ao aprox./ legislativo 3 mese aprox)

Funciones de los presupuestos

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control

financiero de la organizacin.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est

haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como

correctivos dentro de la organizacin.

4.1.1. Objetivos de El presupuesto.

Los objetivos del presupuesto son de Previsin, Planeacin, Organizacin,

Coordinacin o Integracin, Direccin, y Control, es decir comprenden o estn en
todas las etapas del Proceso Administrativo. A continuacin se cita un concepto
general de la etapa del Proceso para enseguida indicar el objetivo del presupuesto
en esa etapa:

1. Previsin (Preconocer lo necesario)

Concepto: Disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades

presumibles.
Objetivo del presupuesto: Tener anticipadamente todo lo necesario para la
elaboracin y ejecucin del presupuesto.

2. De planeacin (Qu y cmo se va a hacer?)

Concepto: Camino a seguir, con unificacin y sistematizacin de actividades, por

medio de las cuales se establecen los objetivos de la empresa y organizacin
necesaria para alcanzarlos.

El presupuesto en si, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a

las operaciones que se pretenden llevar a cabo; pero desde luego la obtencin
que la obtencin de resultados razonablemente correctos, depender de la
informacin, bsicamente estadstica que se posea en el momento de efectuar la
estimacin, ya que adems de los datos histricos, es necesario enterarse de todo
aquello que se procura realizar, y que afecte de algn modo lo que se planea, para
que con base en las experiencias anteriores, puedan proyectarse los posibles
resultados a futuro.

Objetivo del presupuesto: Planificacin unificada y sistematizada de las posibles

acciones, en concordancia con objetivos.

3. De organizacin (Quin lo har?)

Concepto: Estructura tcnica, de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una
entidad, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados.

Habiendo establecido los objetivos generales de la estructura de la

organizacin, podrn precisarse los departamentales, que indicaran las
caractersticas de las unidades. El agrupamiento de actividades equivales a
establecer en la institucin divisiones y departamentos. La elaboracin de los
presupuestos particulares para cada departamento, permiten apreciar si cada uno
de ellos realiza las funciones establecidas. Mediante el empleo de los
presupuestos dentro de la Empresa, a travs de la coordinacin o la direccin que
se tenga de los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus funciones
totales, por la interdependencia departamental que debe existir.

Objetivo del presupuesto: Adecuada, precisa y funcional estructura de la entidad.

4. De coordinacin o integracin (Que se haga y se forme en orden, en lo

particular y en lo general)

Concepto: Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades de la entidad,

con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que
integran su organizacin.

La influencia y caracterstica coordinadora de los presupuestos, constituye

una ayuda muy valiosa para lograr este equilibrio, ya que para la elaboracin de el
presupuesto de un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros,
de tal manera que se va creando una cadena de dependencia entre ellos.

Objetivo del presupuesto: Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada

una de las secciones para que cumplan con los objetivos de la entidad.

5. De direccin (Guiar para que se haga)

Concepto: Funcin ejecutiva para guiar o conducir e inspeccionar, o supervisar a

los subordinados, de acuerdo con lo planeado.

El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de

decisiones, administracin por excepciones, polticas a seguir, visin de conjunto,
as como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los
subordinados.

Objetivo del presupuesto: Ayuda enorme en las polticas a seguir, tomas de

decisiones y visin de conjunto, as como auxilio correcto y con buenas bases
para conducir y guiar a los subordinados.

6. De control (Ver que se realice)

Concepto: Es la accin por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se
estn cumpliendo.

La accin controladora de El Presupuesto, se establece al hacer la

comparacin entre este y los resultados obtenidos, lo cual conduce a la
determinacin de las variaciones o desviaciones ocurridas; si bien, la simple
determinacin de las diferencias no es una solucin, ser necesario analizarlas
con objeto de tomar las medidas convenientes para corregir, oportunamente las
deficiencias existentes, o estimular los tinos resultantes.

Objetivo del presupuesto: Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los

resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiarlos, para hacer
superaciones y correcciones.

4.1.2. Requisitos para un buen presupuesto.

Hablar del xito de un buen presupuesto, no quiere decir necesariamente que los
resultados logrados hayan sido idnticos a los pronosticados, seria suficiente el
haber obtenido una mejora en el grado de eficiencia y seguridad con que se
condujo la empresa. Sin embargo, para que un presupuesto cumpla en forma
adecuada con las funciones que de el se esperan, es indispensable basarlo en
determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su
estructuracin.

1. Conocimiento de la empresa

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de entidad, a sus objetivos, a su

organizacin, y a sus necesidades; su contenido y forma varan de una institucin
a otra, principalmente en el grado de anlisis requerido, por lo cual es
indispensable el conocimiento amplio de las empresas, los objetivos y las
necesidades en que se hayan de aplicar.
 2. Exposicin del plan o poltica

El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al objetivo

que se busca en la implantacin del presupuesto, deber exponer en forma clara y
concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propsito ser, adems de lo
anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas
de la preparacin y la ejecucin de el presupuesto, definiendo las
responsabilidades y los limites de autoridad en cada uno de ellos, as como evitar
opiniones particulares o diversas.

En dichos manuales se incluir tambin, informacin sobre los

presupuestos que forman el sistema aprobado; el periodo que abarcara el
presupuesto; el diseo de las formas especificas que hayan de usarse, con
instrucciones sobre su manejo y contenido; y toda la informacin que se juzgue
conveniente incluir para llenar las necesidades especificas del organismo de que
se trate.

3. Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica

Debe existir un director de El Presupuesto, que actuar como coordinador de

todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La
sincronizacin de las diferentes actividades se har elaborando un calendario, en
que se precisen las fechas en que cada departamento deber tener disponible la
informacin necesaria, para que las dems secciones puedan desarrollar sus
estimaciones.

De esta manera, ser necesario tambin que toda la informacin obtenida y

las estimaciones realizadas, sean enviadas al director de El Presupuesto,
centralizndose en l la programacin de actividades; as las fechas del calendario
estarn referidas al momento en que este reciba o envi algo. La responsabilidad
de la preparacin de El Presupuesto recae sobre el mismo, pero los funcionarios
de los diversos departamentos tendrn la obligacin de proporcionarle los
informes y los estudios necesarios para su elaboracin. De ah la necesidad de
determinar el campo de accin de cada uno, su autoridad, responsabilidad, y
jerarqua.

4. Fijacin del perodo presupuestal

Otro de los requisitos que debern tomarse en cuenta para la integracin del
control presupuestal, es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones. La
determinacin de este periodo opera en funcin de diversos factores, tales como:
estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso
productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc.

Por ejemplo, a una entidad estable es sus operaciones, le ser mas fcil
hacer sus presupuestos por periodos mas largos, que otra que no lo sea; las
industrias de temporada, como la de juguetes, tendrn necesidad de almacenar
existencias suficientes para la poca de mayor consumo.

Se podra concluir, aconsejando no establecer el lapso de el Presupuesto

largo en forma rigurosa, ya que este suele variar constantemente, segn sea la
estabilidad o la inestabilidad de las operaciones que se realicen; la prctica ms
aceptable podra ser estimar las operaciones que se realicen; la prctica ms
aceptable podra ser estimar las operaciones de la Compaa en perodos de un
ao, dividiendo ste en trimestres, que a su vez se subdividiran en meses;
posteriormente se irn elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos,
tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lograr el
establecimiento de un presupuesto continuo.

5. Direccin y vigilancia

Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibir la delegacin
de elaborar los presupuestos que les correspondan, con las instrucciones o
recomendaciones, que ayudarn a los jefes a poner en prctica dichos planes. El
siguiente paso ser hacer un estudio minucioso de las diferencias, que surjan de
la comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar
peridicamente las estimaciones y, de ser necesario, modificarlas en funcin con
la entidad a la que pertenecen, etc.

Un buen sistema de presupuestos requiere de un trabajo continuo y

minucioso, estudio de las circunstancias que pudieran modificarlo; que la persona
que haya de encargarse de l, posea conocimientos y tiempo necesarios para
vigilar tanto su cumplimiento como los posibles cambios; solo as podr el
presupuesto ser un verdadero instrumento de direccin y de control para una
buena administracin.

6. Apoyo directivo

La voluntad en la implantacin de El Presupuesto por parte de los directivos y su

respaldo, es indispensable para su buena realizacin y desarrollo, lo cual da al
presupuesto, un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de
accin operativa, y de patrn de medida con lo ejecutado.

Se puede decir que El Presupuesto debe tener, cuando menos, los

siguientes puntos primordiales:

a) Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer El Presupuesto con

adecuacin.
b) Una planificacin general previa, que integra la determinacin de polticas y
objetivos futuros generales, a gran nivel.
c) La formacin de programas detallados o analticos que conviertan los
objetivos generales, en planes de operacin.
d) La cuantificacin en trminos monetarios en unidades de valor reconocido,
de los planes operativos.
e) El control, o sea la realizacin de que los planes presupuestados se
cumplan, o se superen; pero en todo caso con un anlisis de las
variaciones o desviaciones, conocimientos de sus causas, y sus posibles
rectificaciones, ajustes, o apoyos a tiempo.
4.1.3. Caractersticas de El Presupuesto.

1. De formulacin

a) Adaptacin a la entidad (empresa)

La formulacin de un presupuesto, debe ir en funcin directa con las

caractersticas de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma
en todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la adopcin de un sistema de
control presupuestario, no puede hacerse siguiendo un patrn de determinado,
aplicable a todo tipo de compaas; adems El Presupuesto no es solo simple
estimacin, su implantacin requiere del estudio minucioso, sobre bases
cientficas de las operaciones pasadas de las compaas, en que se desea
implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronstico de
las operaciones futuras.

b) Planeacin, coordinacin, y control de funciones

Quien haya de formular un presupuesto debe partir de un plan preconcebido, para

lograrlo es imprescindible, coordinar y controlar todas las funciones que conducen
a alcanzar dicho objetivo.

Entre los aspectos recomendables respecto a este punto, para el mejor

funcionamiento de El Presupuesto estn:

a) Seccionar en tantas partes El Presupuesto, como responsables en la

funcin haya en la entidad, con autoridad precisa e individual de los
interesados en el control y el cumplimiento de El Presupuesto, de tal forma,
que cada rea de responsabilidad, deba ser controlada por un presupuesto
especfico.
b) Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para
que sean fcilmente comprobables, con el fin de comprarlos con lo
 operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas o
apoyarlas, en su caso.
c) No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.
d) Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.

2. De presentacin

a) De acuerdo con las Normas Contables y Econmicas

Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administracin (Pblica o

Privada) tienen como requisitos de presentacin indispensable, ir de acuerdo con
las Normas Contables y Econmicas (perodo, mercado, oferta y demanda, ciclo
econmico, etc.) y de acuerdo con la estructura contable, para efectos de
comparacin.

3. De aplicacin

a) Elasticidad y criterio

Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presin a que actualmente se

ven sometidas las organizaciones, debido a la competencia, obligan a los
dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos
relativamente breves, de ah que sea preciso que los presupuestos sean aplicados
con elasticidad y criterio, debiendo stos aceptar cambios en el mismo sentido en
que varen las ventas, la produccin, las necesidades, el ciclo econmico, etc.

4.1.4. Clasificacin de El Presupuesto.

1. Por el tipo de empresa

a) Pblicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas

Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
 b) Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares,
como instrumento de su Administracin.

2. Por su contenido

a) Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que

se presentan los elementos medulares, en todos los presupuestos de la entidad.

b) Auxiliares: Son aquellos que muestran, en forma analtica, las

operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la
organizacin de la Compaa.

3. Por su forma (fases alternativas que presente)

a) Flexibles: Estos presupuestos consideran anticipadamente, las

variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles
cambios o fluctuaciones propias, lgicas, o necesarias.

b) Fijos: Son los presupuestos que permanecen invariables, durante la

vigencia del perodo presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud
con que se han formulado, obliga a la Institucin a aplicarlos en forma inflexible a
sus operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido.
Generalmente acontece en los pases comunistas o totalitarios, o para efectos de
comparacin.

4. Por su duracin

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos, depender del tipo de
operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que
se desee, ya que a mas tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As
pues, puede haber presupuestos:

a) Cortos, los que abarcan un ao o menos, y

b) Largos, los que se formulan para ms de un ao.

5. Por la tcnica de evaluacin

 a) Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases
empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias
anteriores, representan tan solo la probabilidad ms o menos razonable, de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.

c) Estndar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas
o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las
posibilidades de erros, por lo que sus cifras, a diferencias de las
anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

6. Por su reflejo en los estados financieros

a) De posicin financiera: Este tipo de presupuestos, muestra la posicin

esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las
predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posicin
Financiera (Balance General) Presupuestada.

b) De resultados: Que muestra las posibles utilidades o prdidas a obtener

en un perodo futuro.

c) De costos: Se preparan tomando como base, los principios establecidos

en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un periodo futuro, las erogaciones que
se hayan de efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.

7. Por las finalidades que pretende

a) De promocin: Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de

Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos
que hayan de efectuarse en el perodo presupuestal.

b) De aplicacin: Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.

Constituye pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que se
cuenta, o habr de contar la Empresa, segn lo proyectado.

c) De fusin: Se emplea para determinar anticipadamente, las operaciones

que hayan de resultar de una conjuncin de entidades o compaas filiales.
 d) Por reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar
la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles, en que si divide una
organizacin.

e) Por programas: Este tipo de presupuestos es preparado normalmente,

por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones,
etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe
realizar.

f) Base cero: Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las

experiencias habidas.

g) Tradicional: Es el que generalmente se utiliza especialmente en la

iniciativa privada.

8. De trabajo

Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre

normalmente en las siguientes etapas puras: previsin, planeacin y formulacin.

a) Presupuestos parciales: Se elaboran en forma analtica, mostrando las

operaciones estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan
los:

b) Presupuestos previos: Son los que constituyen la fase anterior a la

elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a la:

c) Aprobacin: La formulacin previa esta sujeta a estudio, lo cual da lugar

a ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en el:

e) Presupuesto definitivo: Es aquel que finalmente se va a ejercer,

coordinar, y controlar en el perodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con
este tipo de presupuestos, dar lugar a la elaboracin de:
 f) Presupuesto maestro o tipo: Con estos presupuestos se ahorra tiempo,
dinero, y esfuerzo, ya que solo se hacen o ajustan los que tengan variacin
substancial, pero deben de ser revisados continuamente.

4.2. ANLISIS E INTEGRACIN DE COSTOS.

Segn C. del Rio Gonzlez: Los costos son la suma de esfuerzos y recursos que
se han invertido para producir algo.

Para O. Prez de Len: Los costos son el conjunto de pagos, obligaciones

contradas, consumos, depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones atribuibles a
un periodo determinado, relacionadas con las funciones de produccin,
distribucin, administracin y financiamiento.

Gasto

James A. Cashin, afirma: Comprende todos los costos expirados que pueden
deducirse de los ingresos. En un sentido ms limitado, la palabra gasto se refiere
a gastos de operacin

n, de ventas o administrativos, a intereses y a impuestos.

4.2.1. Diferencias entre costos y gastos.

Costos

Costo del producto o costos inventariables.

 El valor monetario de los recursos inherentes a la funcin de produccin; es
decir, materia prima directa, mano de obra directa y los cargos indirectos.

Estos costos se incorporan a los inventarios de materias primas, produccin

en proceso y artculos terminados, y se reflejan dentro del Balance General.

Los costos totales del producto se llevan al Estado de Resultados cuando y

a medida que los productos elaborados se venden, afectando el rengln de
costo de los artculos vendidos.

Gastos

Gastos del periodo o gastos no inventariables

Son los que se identifican con intervalos de tiempo y no con los productos
elaborados.

Se relacionan con las funciones de distribucin, administracin y

financiamiento de la empresa.

Estos costos no se incorporan a los inventarios y se llevan al Estado de

Resultados a travs del rengln de gastos de ventas, gastos de administracin y
gastos financieros, en el periodo en el cual se incurren.

4.2.3. Clasificacin de los costos y gastos.

1. Por su funcin

Gasto de Produccin

Son los que se generan en el proceso de transformar las materias primas en

productos elaborados: materia prima directa, mano de obra directa y cargos
indirectos.

Gasto de Distribucin
Corresponden al rea que se encarga de llevar los productos terminados desde la
empresa hasta el consumidor: sueldos y prestaciones de los empleados del
departamento de ventas, comisiones a vendedores, publicidad, etctera.

Gasto de administracin

Se originan en el rea administrativa, relacionados con la direccin y manejo de

las operaciones generales de la empresa: sueldos y prestaciones del director
general, del personal de tesorera, de contabilidad, etctera.

Gastos Financieros

Se originan por la obtencin de recursos monetarios o crediticios ajenos.

2. Por su identificacin

Costos Directos

Son aquellos que se pueden identificar o cuantificar plenamente con los productos
o reas especficas.

Gastos indirectos

Son costos que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con los

productos o reas especficas.

3. Por el periodo en que se llevan al Estado de Resultados

Costos del Producto o Inventariables

Estn relacionados con la funcin de produccin. Se incorporan a los inventarios
de materias primas, produccin en proceso y artculos terminados y se reflejan
como activo dentro del balance general.

Los costos del producto se llevan al estado de resultados, cuando y a medida que
los productos elaborados se venden, afectando el rengln de costo de los artculos
vendidos.

Gastos del Periodo o No Inventariables

Se identifican con intervalos de tiempo y no con los de productos elaborados. Se

relacionan con la funcin de operacin y se llevan al estado de resultados en el
periodo en el cual se incurren.

4. Por su grado de variabilidad

Costos Fijos: Son los costos que permanecen constantes dentro de un periodo
determinado, independientemente de los cambios en el volumen de operaciones
realizadas. Tambin se pueden incluir como fijos los gastos de seguros, servicios
pblicos, impuestos, y gastos administrativos.

Costos Variables: son aquellos costos de produccin que cambian al modificarse

el nivel de produccin en una empresa.

costos iniciales contrados al comenzar la produccin por elementos incorporados

al producto. Por ejemplo, materias primas, salarios. Por lo general se llaman
costos variables por que varan con la produccin.

Costos Semifijos: Los que tienen elementos tanto fijos como variables.

5. Por el momento en que se determinan

Costos Histricos: son aquellos que se obtienen despus de que el producto a
sido elaborado, es decir, son costos que se han incurrido y cuya cuanta es
conocida.

Costos Predeterminados: Se determinan con anticipacin al periodo en que se

generan los costos o durante el transcurso del mismo.

6. Segn su comportamiento

Costo Variable Unitario: Es el costo que se asigna directamente a cada unidad

de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados
para fabricar una unidad de producto terminado, as como la unidad de mano de
obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisin por ventas,
etc.

Costo Variable Total: Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable

unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un perodo
determinado; sea ste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.

Costo Fijo Total: Es la suma de todos los costos fijos de la empresa

Costo Fijo Unitario: Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos
fabricados o servicios brindados.

Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad

Costo Total: Es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo. Se puede expresar
en Valores Unitarios o en Valores Totales

Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario

Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
Conocidos los elementos del costo de produccin es posible determinar otros
conceptos de costo:

Costo primo = materia prima + mano de obra directa

Costo de transformacin = mano de obra directa + costos indirectos

Costo de produccin = costo primo + gastos indirectos

Gastos de operacin = gastos de distribucin + gastos de administracin +

gastos de financiamiento

Costo total = costo de produccin + gastos de operacin

Precio de venta = costo total + % de utilidad desead

Otros Gastos:

Gastos indirectos = (mano de obra indirecta + material indirecto) / periodo

Gastos de operacin por orden de produccin = gastos de operacin del

periodo / unidad de tiempo.

4.3. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS CATLOGOS DE

CUENTAS CONTABLES.

4.3.1. CATLOGO DE CUENTAS.

Un catlogo de cuentas es una lista o enumeracin pormenorizada y clasificada

de los conceptos que integran el Activo, Pasivo, Capital Contable, Ingresos y
Egresos de una entidad econmica.

El catalogo de cuentas es la agrupacin clasificada de las diversas operaciones en

una empresa, a travs de conceptos aplicados generalmente a cada una de las
operaciones, y que en contabilidad se conocen con el nombre de cuentas.
 Las cuentas se dividen generalmente en las clases siguientes:

Activo
Balance general (real) Pasivo
Cuentas Ingreso

Estado de utilidades (nominal)

Gasto

Las cuentas reales comprenden el activo, el pasivo y el capital liquido de

una negociacin, y puesto que forma parte integrante del balance general, se les
denomina cuentas del balance general.

Las cuentas nominales registran los egresos e ingresos del comerciante

y como se usan para formular el estado de utilidades se les llama cuentas de
prdidas y ganancias (de resultados).

Las cuentas mixtas o compuestas son aquellas que contienen elementos

de ambas clases, reales y nominales.

La elaboracin del catalogo de cuentas puede ser de forma:

a) Numrica: Consiste en fijar un nmero progresivo a cada cuenta,

debiendo crearse grupos de cuentas de acuerdo con la estructura de los estados
financieros.

b) Decimal: Consiste en conjuntar las cuentas de una empresa utilizando

los nmeros dgitos, para cada grupo, debiendo crear antes grupos de cuenta de
acuerdo con la estructura de los estados financieros, y a su vez, cada grupo
subdividirlo en 10 conceptos como mximo, y as sucesivamente.

d) Alfabtica: Se utilizan las letras del alfabeto asignado una a cada

cuenta, pero antes formando grupos de cuentas de acuerdo con la estructura de
los estados financieros.
 e) nemnico o nemotcnico: se utilizan las letras iniciales de los grupos y
subgrupos, pero en el caso de que existieran dos grupos o dos conceptos con la
misma letra inicial, se empleara a dems de la primera letra, otra que le sirva de
distincin y que forme parte del nombre de la cuenta para facilitar su identificacin.

Ejemplo: ACTIVO A

ACTIVO CIRCULANTE AC

CAJA ACC
BANCOS ACB
CLIENTES ACCL
f) Combinado: Se ocupan dos o ms sistemas anteriores.

Todo esto depender siempre de las necesidades de la negociacin de la

empresa, y esto indica que a las cuentas que se manejan, se le asignar un
nmero en forma ordenada para su fcil manejo y control.

Objetivo de un catlogo de cuentas

La elaboracin de un catalogo de cuentas tiene los siguientes objetivos:

Facilitar la elaboracin de estados financieros.

Estructurar analticamente el sistema contable implantado, incluyendo el
sistema de costos, en el caso de las empresas industriales y de las de
servicio.
Agrupar operaciones homogneas y facilitar su contabilizacin.
En caso de auditoria, aligerar al auditor su labor.
Se hace necesario utilizar smbolos, letras, enumeracin, a efecto de
simplificar el agrupamiento y estructuracin de los diversos conceptos que
integran el catlogo de cuentas.
Facilita su manejo, incluso su memorizacin.

Considerando que el Activo esta formado por bienes y derechos de distinta

naturaleza, se ha optado por clasificarlos en grupos formados con valores
homogneos.
4.4. RELACIONES DE PRESUPUESTO CON LAS DIFERENTES
REAS DE LA ORGANIZACIN.
Los principales elementos del presupuesto son:

Integrador. Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la

empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del
objetivo global.

Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es

funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo
integran.

Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona.
En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades
monetarias.

Operaciones. Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la

determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que
se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada
posible.
Recursos. No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya:

Presupuesto de Efectivo.

Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

El Presupuesto Maestro.

El presupuesto maestro, consiste en un conjunto de presupuestos que buscan,

por un lado, la determinacin de La utilidad o prdida que se espera tener en el
futuro, y por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre un perodo futuro en funcin de los planes
operativos para el ao venidero..

El presupuesto maestro est integrado por dos areas que son: el presupuesto
de operacin y el presupuesto financiero.

El presupuesto de operacin forma la primera parte de un presupuesto maestro

integrado por l:

Presupuesto de ventas.

2) Presupuesto de produccin.

3) Presupuesto de requerimiento de materia prima.

4) Presupuesto de compra de materiales.

5) Presupuesto de mano de obra directa.

6) Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

7) Presupuesto de gastos de administracin y ventas.

8) Presupuesto de inventario final e inicial de productos terminados.

9) Presupuesto de costo de venta.

10) El estado de resultados presupuestado.

La organizacin deber determinar el comportamiento de su demanda, es decir,

conocer qu se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podr elaborar
un presupuesto propio de produccin.

Normalmente se realiza este procedimiento en la mayora de las empresas, ya que

cuentan con una capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la
capacidad instalada para producir.

Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de produccin como

primer paso.

Tambin estn las empresas del sector pblico que presupuestan primeramente
sus gastos o necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrn
de recaudar por va impositiva (impuestos, derechos, etc).

Presupuesto de operacin

A) Presupuesto de ventas

Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente

secuencia:

1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con

respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias
que se desarrollarn para lograrlo.
 2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos
mtodos que garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y
correlacin, anlisis de la industria, anlisis de la economa, etc.

3. Basndose en los datos deseados para el futuro que gener el pronstico

y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de
stas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, lneas, etctera, de tal forma que
se facilite su ejecucin.

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas
de la organizacin para que se planifique el presupuesto de insumos.

B) Presupuesto de produccin.

Una vez que ya se determin el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan

de produccin.

ste es importante ya que de l depende todo el plan de requerimientos con

respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso
productivo.

C) Presupuesto de requerimientos de materia prima

Se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de

compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del
material presupuestado.

En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los

materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc) se incorporan en el presupuesto
de gastos indirectos de fabricacin.

D) Presupuesto de mano de obra directa.

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos
humanos y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para satisfacer los
requerimientos de la produccin planeada.

Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para

cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra
que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos
humanos o s los actuales son suficientes. Una vez calculado el nmero de
obreros requeridos, se debe determinar qu costar esa cantidad de recursos
humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en
horas estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades monetarias, es
decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

E) Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

El presupuesto debe elaborarse con anticipacin de todos los centros de

responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo
indirecto.

Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente

el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera
que los gastos de fabricacin variables se presupuesten en funcin del volumen
de produccin previamente determinado y los gastos de fabricacin fijos se
planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen
de produccin presupuestado.

Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe

calcularse la tasa de aplicacin tanto en su parte variable como en su parte fija y
elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de
fabricacin indirectos.

Se puede sintetizar lo anterior por medio de la frmula:

Y= a + bx
Donde:
a = los gastos de fabricacin fijos.
b = gastos variables por unidad a producir.
x = volumen de actividad.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el

denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar segn diferentes
niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el
comportamiento que manifiesten ambos en funcin de una actividad determinada.

F) Presupuesto de gastos de operacin

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las
funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las
actividades propias de su naturaleza.

Al igual que los gastos indirectos de produccin, los gastos de operacin

deben ser separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar
el presupuesto flexible a estas reas, utilizando costeo con base en actividades.
El volumen segn el cual cambiarn las partidas variables no ser el de
produccin sino el adecuado a su funcin generadora de costos.

G) Estado de resultados presupuestados.

El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos el de operacin y el
financiero.

El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y

administrar la organizacin, que son las actividades tpicas a travs de las cules
una empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la sociedad.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de
compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos
indirectos y los gastos de operacin, costos de ventas.
Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la
administracin, conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos en torno a la
operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del Estado de Resultados
presupuestado.

Presupuesto Financiero.

El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros

presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administracin quiere
colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos
que se fijaron para lograr la situacin global.

Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden

elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue
conveniente para efectos de retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones
correctivas que se juzguen oportunas en cada situacin.

El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados

presupuestado expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el
estado de flujo de efectivo presupuestado.

El estado de resultados, el estado de situacin financiera y el estado de

flujo de efectivo presupuestado indican la situacin proyectada. Con estos
informes queda concluida la elaboracin del plan anual o plan maestro de una
empresa.

4.5. PLANEACIN, EJERCICIO Y CONTROL PRESUPUESTAL.

Planeacin presupuestal

Todo acto debe ser planeado y en caso de los presupuestos, con mayor razn,
toda vez que resulta inherente ; uno de los primeros pasos a dar, es elegir la
persona o personas (directo o comit, generalmente existen ambos) que se
harn cargo de todo el sistema presupuestario, desde la planeacin.

Despus de haber realizado este primer paso, la planificacin

presupuestal se desarrolla siguiendo proceso secuencial:

a) Definicin y transicin de las directrices generales a los responsables de

la preparacin de los presupuestos; la direccin general o la direccin
estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las
instrucciones generales, para que ests pueden disear sus planes, programas y
presupuesto.

b) Elaboracin de planes, programas y presupuestos; a partir de las

directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elabora el presupuesto
considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir
los objetivos marcados.

c) Negociacin de los presupuestos: la negociacin es un proceso que va

de abajo hacia arriba, en donde, atreves de fases interactivas secuenciales, cada
uno delos niveles jerrquicos consolidan los distintos planes, programas y
presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

d) Coordinacin de los presupuestos: a travs de este proceso se

comprueba la coherencia de cada uno delos planes y programas, con el fin de
introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el
adecuado equilibrio entre las distintas reas.

e) Aprobacin delos presupuestos: la aprobacin es por parte de la

direccin general , de las previsiones que han ido realizando los distintos
responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a
corto plazo, a si como los resultados previstos en base delas actividad que se
va a desarrollar.

f) Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: una vez aprobado el

presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento a un control de la
evolucin de cada una delas variables que lo han configurando y proceder a
compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las
situaciones y actualizaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que
pudieran derivarse del nuevo contexto.

Ejecucin presupuestal

Ya aprobada la Ley de Presupuestos y publicada en el Boletn Oficial, su entrada

en vigor significa la ejecucin o la aplicacin del plan presupuestario por el
Gobierno, para lo cual se desarrollan unas iniciativas y se toman decisiones cuya
finalidad esencial es obtener los recursos previstos en el plan y acometer los
gastos pertinentes para as lograr los objetivos del plan.

El procedimiento administrativo de ejecucin del gasto se define como la

serie compleja de actos y controles mediante los cuales se realiza el gasto
pblico. La gestin del presupuesto de gastos realiza a travs de las siguientes
fases:

Aprobacin del gasto

Compromiso del gasto

Reconocimiento de la obligacin

Ordenacin del pago

Pago material

La ejecucin consiste as en la realizacin por la Administracin de los

ingresos y gastos pblicos conforme a lo ordenado o autorizado por la Ley de
Presupuestos. La ejecucin tiene un significado distinto segn hablemos de gastos
o ingresos pblicos:
 En el gasto pblico, las cifras son el tope mximo que este puede alcanzar
y obligan a mantenerse en sus lmites.

Por el contrario los ingresos son simple estimaciones que la Administracin

se propone realizar, pero que a veces quiz no pueda alcanzar por haber
equivocado las predicciones.

Control presupuestal

La intervencin y control del presupuesto tiene una doble finalidad:

Poltica: justificar el mandato dado por el legislativo al ejecutivo.

Econmico-financiera: evitar despilfarros en la administracin de los

recursos.

Aunque durante la ejecucin del presupuesto el Gobierno aplica

mecanismos de control para que las acciones y decisiones de ejecucin sean las
correctas y adecuadas a la legalidad aplicable a cada caso (control interno), una
vez que ha acabado la fase ejecutoria se abre un periodo durante el cual el
Parlamento, mediante rganos especializados (Tribunal de Cuentas en el Estado o
Cmara de Cuentas) examina el modo en el que el presupuesto fue aplicado, y
formula las valoraciones y juicios que tal ejecucin merece. As podemos observar
varios tipos de control:

a) Control parlamentario: Es un control poltico, ejercido por las Cortes

Generales (o Parlamento Andaluz) y que se manifiesta en mltiples momentos: en
la aprobacin del presupuesto, en las modificaciones presupuestarias, en la
aprobacin de la Cuenta General del Estado etc.

b) Control externo: Porque se ejerce por un rgano que no pertenece a la

entidad controlada. En el Estado es ejercido por el Tribunal de Cuentas, en
Andaluca por la Cmara de Cuentas de Andaluca.
 c) Control interno: Se ejerce por un rgano especializado de un ente
sobre otros rganos del mismo ente.

d) Control previo: El que se realiza antes de que se dicte el acto sujeto a

control y tiende a evitar las irregularidades antes de que se produzcan.

e) Control concomitante: Se produce al mismo tiempo que se realiza la

actividad controlada. Tambin tiene carcter preventivo. Est orientado a permitir
la informacin que sobre la ejecucin del Presupuesto debe remitir trimestralmente
la CEH al Parlamento a efectos de informacin y estudio por la Comisin de
Hacienda y Presupuestos (art. 93 LGHP).

f) Control posterior o consuntivo: Normalmente recaer sobre las

cuentas que la actividad financiera queda registrada, posibilitando la exigencia de
responsabilidades. Consiste en el examen y aprobacin por el Parlamento de la
Cuenta General de la Junta (que es un resumen contable de la actividad financiera
del periodo, y con la que se cierra el ciclo presupuestario)..

PLANEACION

La planeacin es un proceso continuo por lo tanto, ningn plan es definitivo: est

siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final
sino un informe provisional.

EJERCICIO Y CONTROL PRESUPUESTAL

1.- El Diagnstico y el Pronstico:

El conocimiento de la situacin actual que se pretende cambiar. Se parte de un

estado actual que se considera no es satisfactorio y por lo tanto existen diferencias
con el estado deseado. Este anlisis nos sirve para conocerla realidad imperante:
problemas, restricciones, obstculos, recursos etc.
2.- Definicin de los Objetivos y las Metas: La definicin de objetivos es
primordial en el proceso de planeacin, ya que estos exigirn una gran parte de
los recursos y determinarn las actividades durante largo tiempo de la empresa o
del proyecto, en ellos se incluyen la revisin y comprensin de los propsitos de
estos. Los objetivos pueden ser inalcanzables dentro del periodo de planeacin
pero debern hacerse asequibles dentro del mismo. A veces los objetivos que se
definen de nuevo sern muy parecidos a aquellos en que se basa la estrategia ya
existente, pero otras veces el proceso produce un cambio sustancial.

3.- Anlisis de Medios:

El propsito de este paso es identificar las formas en que los cambios del
ambiente econmico, tecnolgico, socio- cultural y poltico-legal, pueden influir en
la empresa o proyecto. Los planificadores necesariamente se preocupan del
amplio contexto social, econmico, poltico y tecnolgico dentro del cual la
organizacin tendr que operar en el futuro. Este anlisis es necesario para
identificar las ventajas y desventajas competitivas de la empresa, es decir, definir
como se habrn de adquirir, generar y como se debern destinar los recursos a las
actividades de la empresa o proyecto. En esta etapa es conveniente realizar los
siguientes puntos: Dar un horizonte de planeacin (perodo durante el cual la obra
deber satisfacer la necesidad para la cual ha sido destinada Recopilar, analizar y
complementar informacin disponible. Analizar posibilidades econmicas de quien
solicita la obra. Producir el planteamiento de soluciones factibles.

4.- Generacin de alternativas:

Considerando los recursos disponibles se deben proponer las posibles alternativas

de accin para alcanzarlos objetivos y metas descritos por la etapa anterior.
Este proceso deber realizarse partiendo de un contexto general haca lo
particular, de esta manera se evitar disear acciones que sean adecuadas en lo
particular pero no en lo general.

Las metas debern ser alcanzables dentro del periodo de planeacin pero no
necesariamente.

5.-Anlisis y Evaluacin de alternativas:

Una vez que se ha realizado el anlisis del ambiente, el anlisis de recursos, la

identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos, es posible emitir un juicio
que valorice las consecuencias de la proposicin, aqu entra uno de los aspectos
ms importantes de la planeacin, La evaluacin de proyectos. La proposicin de
la colectividad puede no ser factible, adems de que para lograrla podrn
seguirse diferentes caminos o bien, para alcanzar la meta se generarn n
alternativas de solucin, cada una de estas alternativas sern comparadas y se
medirn sus ventajas y desventajas, escogiendo la mejor de ellas, aquella que
maximice los beneficios y minimice los costos. A veces es necesario un cambio de
estrategia para cumplir con los objetivos deseados. Mientras haya pasado mas el
tiempo, mas fcil ser decidir si debe modificar o no la estrategia.

6.- Programacin y Control:

Una vez seleccionada la mejor alternativa, es preciso incorporarla en las

operaciones cotidianas. Ni la ms perfecta y creativa estrategia podr beneficiar a
la empresa a menos de que se ponga en prctica. A medida que se adelanta la
ejecucin en cada unidad, los autores del plan tienen que comprobar el progreso
en comparacin con lo planeado en etapas peridicas o criticas para esto es
necesario disear un procedimiento para prever o detectar los errores olas fallas
del plan as como para prevenirlos o corregirlos sobre la continuidad.

GLOSARIO DE TRMINOS COMUNES

CANTIDAD O VALOR ANUAL ( VA ): Valor anual uniforme equivalente de todas las

entradas y salidas de efectivo durante la vida estimada del proyecto.
COSTO ANUAL DE OPERACIN (CAO): Costos anuales estimados que se realizan en
un proyecto y que apoyan la alternativa de inversin.

RAZN BENEFICIO- COSTO ( B/C): Razn de los beneficios de un proyecto con

respecto a los costos expresada en trminos de valor presente, valor anual o valor final.

PUNTO DE EQUILIBRIO (QPE): Cantidad a la cual los ingresos y los costos para un
proyecto son iguales.

VALOR EN LIBROS (VL): Inversin de capital en un activo despus de considerar la

depreciacin.

PRESUPUESTO DE CAPITAL (PC): Cantidad de dinero disponible para proyectos de

inversin de capital.

GANANCIA DE CAPITAL (GC):

Ganancia monetaria obtenida cuando un activo de capital es vendido por ms de su

precio de compra.

FLUJO DE EFECTIVO (FE): Cuanta de efectivo real que ingresan (entradas)y se

desembolsan (salidas).

FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE IMPUESTOS (FEAI): Cantidad de flujo en efectivo

antes de aplicar los impuestos relevantes.

COSTO DE CAPITAL (i): Tasa de inters pagada por el uso de fondo de capital; incluye
fondos de deuda y de patrimonio

DISTRIBUCIN DE ACUMULACIN (FX): Acumulacin de probabilidad hasta un valor

determinado de una variable aleatoria.

DEPRECIACIN (D): Reduccin en el valor de activos propios utilizando modelos y

reglas especificas; puede no reflejar el uso real del dinero.

CANTIDAD O VALOR FUTURO (VF) : Cantidad en alguna fecha futura que considera el
valor del dinero en el tiempo.

GRADIENTE (G) : Cambio uniforme en el flujo en efectivo durante cada periodo de

tiempo; aritmtico y porcentual.
TASA DE INFLACIN (f ) : Tasa que refleja cambios en el valor de la moneda en el
tiempo.

TASA DE INTERS (r) : Inters expresado como porcentaje de la cantidad original del
dinero por periodo de tiempo .

VIDA ESTIMADA (n): Nmero de aos o de periodos los cuales ser utilizada una
alternativa de inversin.

TASA MINIMA ATRACTIVA DE RETORNO ( TMAR) : Valor mnimo de la tasa de retorno

para que una alternativa de inversin sea financieramente aceptable.

FLUJO NETO DE EFECTIVO ( FNE ): Cantidad de efectivo real resultante que entra o
sale durante un periodo de tiempo.

VALOR PRESENTE NETO ( VPN ): Mtodo de evaluacin financiera de un proyecto,

cuando se requiere determinar la rentabilidad.

TASA DE RETORNO (i *) : Tasa de inters compuesto sobre saldos no pagados o no

recuperados, de manera que la cantidad final genera como saldo cero.

PERIODO DE RECUPERACIN (NE): Numero de aos para depreciar completamente

un activo.

VALOR DE SALVAMENTE (VS): Valor esperado de intercambio o de mercado cuando se

dispone de un activo.

TASA IMPOSITIVA (T): Tasa decimal, generalmente graduada que se utiliza para calcular
los impuestos corporativos o individuales.

INTERS SIMPLE (TI): Inters o rdito que genera un capital invertido sin considerar la
capitalizacin.

INTERS COMPUESTO ( TC ): Inters o rdito que genera un capital invertido

considerando la capitalizacin.
1.5.2.12. PLANEACIN FINANCIERA

La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos,

instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronsticos y
metas, econmicas y financieras, por alcanzar, tomando en cuenta los medios que
se tienen y los que se requieren para lograrlo.

FASES

Planear lo que se quiere hacer.

Llevar a cabo lo planeado.

PLANEAR LO QUE SE QUIERE HACER

Para planear lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los objetivos y
cursos de accin que han de tomarse, seleccionando y evaluando cul ser la
mejor opcin para el logro de los objetivos propuestos, bajo qu polticas, con qu
procedimiento y bajo qu programas.

LLEVAR A CABO LO PLANEADO

Organizacin.- Identifica y enumera las actividades que se requieren

para lograr los objetivos.

Ejecucin.- Llevar a cabo las tareas para el logro de los objetivos.

Direccin.- Funcin encargada de guiar a las personas para alcanzar

por medio de su actividad los objetivos propuestos

FASES DE LA ADMINISTRACIN DEL PRESUPUESTO

CONTROL: Verificar la eficiencia de cmo se hizo.

Control de las actividades para saber si se estn realizando las acciones

(Cundo, dnde y cmo) de acuerdo con los planes.

LAS CINCO FUNCIONES: Planeacin, organizacin, ejecucin, direccin y

control; estn interrelacionadas. la ejecucin de una funcin no cesa totalmente
antes de que inicie la siguiente. la secuencia debe adaptarse al objetivo especfico
o proyecto en particular.

El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con que cuenta la

administracin moderna para realizar sus objetivos

Presupuesto de Operacin

Presupuesto de Inversiones permanentes

Presupuesto Financiero

Qu es un Presupuesto?

Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en trminos

financieros , respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un perodo determinado , con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta Gerencia

PRESUPUESTO DE OPERACIN

Comprende todos los aspectos que integran el resultado de operacin de una

empresa

1. PRESUPUESTO DE VENTAS

No es nada fcil el pronosticar las ventas futuras de la empresa, pero el

conocimiento de los factores que influyen en las operaciones de ventas y sus
interrelaciones ayudar a estimar las probables ventas futuras.

Factores especficos de ventas:

A) Factores de Ajuste

1) Efecto perjudicial durante el ao anterior, ejemplo: abastecimiento deficiente,

dificultades en el trmite para la obtencin de permisos.

2) Efecto saludable en el ao anterior. ejemplo: problemas que se le presentaron a

la competencia .

Requerimientos para el establecimiento de un Sistema Presupuestal

Contar con un manual de funciones, que permita contemplar todas las

actividades de operacin de la empresa.

Contar con sistema de Costos Estndar

B) Factores de Cambio

1) En el Diseo del Producto

2) En el Volumen de Produccin

3) En el Mercado

4) En los mtodos de Ventas.

a) Precios

b) Modificaciones en las Garantas

c) Cambios en los canales de Distribucin

d) Renumeracin a los Vendedores

2. PRESUPUESTO FINANCIERO

Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la

composicin y relacin que debe existir entre los Activos, Pasivos y Capital.

Su objetivo se resume en dos factores Liquidez y Rentabilidad.

Composicin de la Estructura Financiera

Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales.

Cuentas por cobrar a clientes

Inversiones permanentes

Deudas a Corto y Largo Plazo

Cuentas por pagar a Proveedores

Gastos e impuestos por pagar

Capital social y utilidades retenidas