Tipos, Estilos e Princpios de Liderana no mbito Militar do E-

xrcito Brasileiro e Empresarial

Resumo

O objetivo geral deste ensaio mostrar que a liderana o cerne das iniciativas que alcanam
o sucesso. O presente estudo est fundamentado em diversas pesquisas realizadas por vrios
pesquisadores, citados por Stephen Robbins, Idalberto Chiavenato, Stephen Covey e outros,
que visa construir uma sustentao que proporcione uma liderana eficaz, em qualquer orga-
nizao, seja no segmento empresarial, militar ou at mesmo familiar. A metodologia utiliza-
da foi qualitativa com base documental. Por fim, evidenciar que a eficcia da liderana e dos
administradores depende da capacidade de conquistar a confiana de seus liderados.

Palavra-chave: liderana visionria e social; relao lderes-liderados; liderana baseada em

princpios; confiana como base da liderana.

1. INTRODUO
O mundo precisa de lideres e no de chefes! O tema liderana requer novos paradig-
mas. Alm disso, tem sido tema de grande preocupao por parte de pesquisadores no cenrio
internacional e nacional. O que faz uma empresa ser bem-sucedida e outra menos, sendo que
ambas possuem tecnologia e produtos que podem ser equiparados? As respostas so as mais
diversas, porm a mais comum a que se refere s pessoas que compem as organizaes e,
conseqentemente, os processos de liderana. Com todas as mudanas que ocorrem, perce-
bemos a importncia do lder servindo como ncora da equipe, uma bssola que d a direo a
ser seguida, buscando o sucesso e a eficcia organizacional e dificultando o seu fracasso.

Dessa forma, o presente ensaio tem por finalidade servir como referencial terico pa-
ra futuras pesquisas, uma vez que a liderana constitui um dos temas bastante pesquisados e
estudados nos ltimos anos. Portanto, pretende-se comparar liderana e administrao; apre-
sentar os diversos estudos realizados sobre liderana, por meio da teoria dos traos, compor-
tamentais, das contingncias e neocarismticas; identificar o que faz um lder eficaz e quais
so as diferenas entre os lderes e os no-lderes; examinar as questes atuais sobre liderana,
tais como: inteligncia emocional e liderana, liderana de equipe, moral e multicultural;
mostrar a relao entre confiana e liderana, chefia e liderana militar, sociedade e autorida-
de e liderana baseada em princpios.

Por fim, o lder dever ser um Empreendedor e deve se utilizar da liderana criativa
para obter resultados satisfatrios.

2. REVISO DE LITERATURA
2.1. Liderana e Administrao
Liderana e administrao so dois termos que costumam ser confundidos. Segundo
John Kotter, da Harvard Business School, citado por Robbins (2002), a administrao diz
respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administrao traz ordem e consistncia
por meio da elaborao de planos formais, do projeto de rgidas estruturas organizacionais e
da monitorao dos resultados em comparao com os planos. Por outro lado, a liderana diz
respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem direes atravs do desenvol-
vimento de uma viso do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e
inspirando-as a superar os obstculos.
 Robert House, da Wharton School da Universidade da Pensilvnia, citado por Rob-
bins (2002), disse que o administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na organiza-
o para obter o comprometimento dos membros. A administrao consiste na implementao
da viso e da estratgia oferecidas pelos lderes, coordenando e suprindo de pessoal a organi-
zao, alm de tratar dos problemas do dia-a-dia.

Embora Kotter e House ofeream definies separadas para os termos liderana e

administrao. Sabe-se que raramente pesquisadores e executivos fazem essa distino. Por-
tanto, a liderana dever ser apresentada de modo que possa refletir como ela utilizada na
teoria e na prtica.

H algumas controvrsias em relao exata definio de liderana, mas a maioria

dos acadmicos e dos executivos concorda que ela um processo de influncia pelo qual uma
pessoa, por meio de suas aes, facilita o movimento de um grupo de indivduos em direo
ao alcance de um objetivo comum. A origem dessa influncia pode ser normal, como a confe-
rida por um alto cargo na organizao. Como essas posies subentendem certo grau de auto-
ridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocu-
pa. Nem todos os lderes so administradores, nem todos os administradores so lderes. O
fato de a organizao conferir a seus administradores alguns direitos formais no lhes assegu-
ra a capacidade de liderana eficaz. Os lderes podem surgir naturalmente de dentro de um
grupo ou por indicao formal.

Segundo Newman, citado por Chiavenato (2000), essas tarefas foram condensadas
em quatro:
Planejamento - engloba a definio das metas da organizao, o estabelecimento
estratgias para o alcance das metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar
as atividades.
Organizao - inclui a determinao de quais tarefas devem ser realizadas, quem
vai realiz-las, como sero agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decises a serem
tomadas.
Liderana - inclui a motivao dos funcionrios, a direo do trabalho das pesso-
as, a seleo dos canais mais eficientes de comunicao e a resoluo de conflitos.
Controle - garantir que as coisas caminhem como devem, monitorando o desem-
penho da organizao.

Segundo Elton Mayo, citado por Chiavenato (2000), a Teoria das Relaes Huma-
nas surgiu de uma reao abordagem formal clssica, que salientou o papel da liderana.
Abordando assim, diversos conceitos, onde a liderana necessria em todos os tipos de or-
ganizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela
essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. A liderana pode ser visualizada sob di-
versos ngulos, a saber:

a. Liderana como um fenmeno de influncia interpessoal:

Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do
processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.
Esse conceito encara a liderana como um fenmeno social e que concorre exclusivamente
nos grupos sociais. Ela decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determina-
da estrutura social..

b. Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo

 O grau em que um indivduo demonstra qualidade de liderana depende no somente
de suas prprias caractersticas pessoais, mas tambm das caractersticas da situao na qual
se encontra. O grupo tende a escolher como lder a pessoa que pode lhe dar maior assistncia
e orientao para que alcance seus objetivos. O comportamento pelo qual se consegue essa
reduo a escolha, isto , a tomada de deciso. Nesse sentido, o lder um tomador de deci-
ses ou aquele que ajuda o grupo a tomar decises adequadas.

c. Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados

Liderana uma funo das necessidades existentes em uma determinada situao e
consiste em uma relao entre um indivduo e um grupo. A relao entre lder e subordinados
repousa em trs generalizaes: 1) a vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contnua
luta para satisfazer necessidades, aliviar tenses e manter equilbrio; 2) a maior parte das ne-
cessidades individuais, em nossa cultura, satisfeita por meio de relaes com outros indiv-
duos ou grupos sociais; e 3) o indivduo no espera passivamente que a relao capaz de pro-
porciona-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele prprio
procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que j
existem com o propsito de satisfazer suas necessidades pessoais.

d. Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis

da situao
Liderana o processo de exercer influncia sobre pessoas ou grupos nos esforos
para realizao de objetivos em uma determinada situao. Trata-se de uma abordagem situa-
cional. Assim, a liderana depende da conjugao de caractersticas pessoais do lder, dos
subordinados e da situao que os envolve e o lder a pessoa que sabe conjugar e ajustar
todas essas caractersticas.

2.2. Estudo das Teorias sobre liderana

Segundo Chiavenato (2000), as teorias sobre a liderana podem ser classificadas em
trs grupos: teorias de traos de personalidade, teorias sobre estilos de liderana (autocrtica,
democrtica e liberal laissez-faire) e teorias situacionais da liderana.

a. As teorias de traos de personalidade

So consideradas uma das mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qua-
lidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder aquele que
possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. As-
sim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode in-
fluenciar o comportamento das demais pessoas. Essas teorias foram influenciadas pela teoria
do grande homem, defendida por Carlyle, citado por Chiavenato (2000). Cada autor especi-
fica alguns traos caractersticos de personalidade que definem o lder, como:
Traos fsicos - como energia, aparncia pessoal, estatura e peso.
Traos intelectuais - como adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autocon-
fiana.
Traos sociais - como cooperao, habilidades interpessoais e habilidade adminis-
trativa.
Traos relacionados com a tarefa - como impulso de realizao, persistncia e
iniciativa.

Estudos apontam que as teorias dos traos de personalidade ignoram a influncia e

reao dos subordinados e no fazem distino entre os traos vlidos quanto ao alcance de
diferentes tipos de objetivos a serem alcanados. Por exemplo, em certas misses alguns tra-
os de personalidade so mais importantes do que outros: uma misso militar de guerra exige
traos diferentes de um lder, enquanto uma misso religiosa exige outros.
 b. As teorias sobre estilos de liderana
So as teorias que estudam os possveis estilos de comportamento do lder em rela-
o aos subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Esta teoria i-
dentifica trs estilos de liderana:
Autocrtica - o lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo.
Democrtica - o lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao demo-
crtica das pessoas.
Liberal - o lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o totalmente
vontade e sem controle algum.

c. As teorias situacionais de liderana

Explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de
que no existe um nico estilo e caracterstica de lide-rana vlida para toda e qualquer
situao. Assim, cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos
subordinados.

Em resumo, a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos
estilos de liderana se baseia no que o lder faz e na abordagem situacional prope mudar a
situao para adequ-las a um modelo de liderana ou mudar o modelo de liderana para ade-
qu-lo a situao.

Segundo Robbins (2002), as teorias sobre a liderana podem ser classificadas em

quatro grupos: teorias de traos, teorias comportamentais, teorias das contingncias e teorias
neocarismticas.

a. A teoria dos traos

Buscam traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciam lde-
res de no-lderes. Identificam pessoas como Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Steve Jobs
(co-fundador da Apple) e Ken Chenault (presidente da American Express) como lderes e os
descrevem como carismticos, entusiastas e corajosos.

As pesquisas realizadas para identificar os traos responsveis pela capacidade de li-

derana deram em nada. Por exemplo, se o objetivo da investigao era identificar traos que
sempre diferenciassem lderes de liderados e lderes eficazes de ineficazes, a teoria falhou. Se,
entretanto, o objetivo da pesquisa era identificar traos consistentemente associados lideran-
a, foram identificados seis traos que costumam diferenciar os lderes dos liderados: ambio
e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conheci-
mentos relevantes para o trabalho.

b. As teorias comportamentais
Resultaram de uma pesquisa iniciada no final dos anos 40, na Universidade Estadual
de Ohio. Pesquisadores buscavam identificar dimenses independentes do comportamento do
lder. Baseado em duas categorias:
Estrutura de iniciao se refere extenso em que um lder capaz de definir e
estruturar o seu prprio papel e o dos seus subordinados na busca dos objetivos.
Considerao se refere extenso em que uma pessoa capaz de manter rela-
cionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s idias dos funcion-
rios e cuidado com os sentimentos deles.

O lder que possui alto grau de estrutura de conhecimento pode ser descrito como al-
gum que delega tarefas especficas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores man-
tenham padres definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos. Um lder com
alto grau de considerao ajuda seus funcionrios em seus problemas pessoais, amigvel e
disponvel e trata como iguais todos os subordinados.

Os pesquisadores de Ohio indicam que os lderes com alto grau de estrutura de inici-
ao e de considerao (lder alto-alto) costumam obter altos ndices de desempenho e satis-
fao dos funcionrios com maior freqncia do que aqueles com baixa pontuao em uma
dessas dimenses ou em ambas. Contudo, o estilo alto-alto nem sempre tem conseqncias
positivas. Por exemplo, o comportamento de liderana caracterizado pelo alto grau de estrutu-
ra de iniciao leva a maiores ndices de reclamaes, absentesmo e rotatividade e ndices
mais baixos de satisfao entre os trabalhadores que executam tarefas rotineiras, bem como o
alto grau de considerao est negativamente relacionado com a avaliao de desempenho do
lder por seus superiores.

Posteriormente, novos estudos sobre liderana foram realizados pelo Survey Resear-
ch Center da Universidade de Michigan. Os pesquisadores buscavam identificar as caracters-
ticas comportamentais dos lderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz,
baseado em duas dimenses:
Orientao para o funcionrio lderes descritos como enfatizadores das rela-
es interpessoais que demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus funcionrios
e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.
Orientao para a produo lderes que tendiam a enfatizar os aspectos tcni-
cos e prticos do trabalho cuja principal preocupao era com a execuo das tarefas do gru-
po, e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim.

Os pesquisadores de Michigan so extremamente favorveis ao comportamento dos

lderes orientados para os funcionrios. Esse tipo de liderana estava associada com maior
produtividade do grupo e maior satisfao com o trabalho. Os lderes orientados para a produ-
o estavam associados a ndices mais baixos de produtividade e de satisfao.

Os pesquisadores escandinavos fizeram uma reviso dos dados originais da pesquisa

a fim de verificar se existem mesmo apenas duas dimenses para capturar a essncia do com-
portamento de liderana. Concluram que aqueles pesquisadores haviam includo itens de de-
senvolvimento que no tinham muito a ver com a liderana eficaz, por no serem fatores crti-
cos naquela poca. Por isso, os pesquisadores conduziram novos estudos para descobrir a e-
xistncia de uma terceira dimenso: a orientao para o desenvolvimento aquela que valo-
riza a experimentao, busca novas idias e gera e implementa mudanas.

Embora, os pesquisadores escandinavos precisem de mais evidncias para confirma-

o, tudo indica que os lderes que exibem comportamento orientado para o desenvolvimento
contam com funcionrios mais satisfeitos e so vistos por estes como mais competentes. Por
fim, as teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na identificao de relaes
consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo.

c. As teorias das contingncias

Tiveram o primeiro modelo de liderana desenvolvido por Fred Fiedler, citado por
Robbins (2002). O mesmo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da ade-
quao entre o estilo do lder em interagir com os subordinados e quanto de controle e influ-
ncia a situao proporciona a ele. Desenvolveu, ainda, um instrumento o questionrio do
colega menos preferido (LPC) que se prope a avaliar se uma pessoa orientada para o
relacionamento ou para a tarefa. Fiedler identifica trs dimenses contingncias que definem
os fatores situacionais bsicos que determinam a eficcia da liderana:
 as relaes entre lder e liderados o grau de confiana, credibilidade e respeito
que os membros do grupo tm em seu lder.
a estrutura da tarefa o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho, ou se-
ja, se as tarefas so estruturadas ou no estruturadas.
o poder da posio o grau de influncia derivada da posio formal ocupada na
estrutura da organizao; inclui o poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, con-
ceder promoes e aumentos salariais.

Segundo Fiedler, citado por Robbins (2002), evidencia quanto melhor a relao l-
der-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posio,
mais o lder tem controle. No geral, a reviso dos principais estudos que testaram a validade
do modelo de Fiedler chegou a uma concluso positiva. Entretanto, a lgica que norteia o
questionrio no muito clara e que seus resultados no so estveis.

Feidler e Joe Garcia, citado por Robbins (2002), reconceitualizaram a teoria das
contingncias atravs da teoria do recurso cognitivo. A essncia da nova teoria a de que o
estresse inimigo da racionalidade. O mais importante que essa teoria j possui um emba-
samento significativo em pesquisas para sua sustentao.

Paul Hersey e Ken Blanchard, citado por Robbins (2002), desenvolveram a teoria
da liderana situacional (SLT) que enfoca a prontido dos liderados. Ela tem um apelo in-
tuitivo, reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem
compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores.

A SLT apesar de seu apelo intuitivo e da ampla popularidade, os esforos feitos para
testar e corroborar essa teoria foram desapontadores em sua generalidade. Algumas explica-
es possveis seriam ambigidades e inconsistncias internas do prprio modelo, bem como
problemas com a metodologia de pesquisa para os testes da teoria. Assim, qualquer engaja-
mento entusiasmado deve ser evitado, pelo menos por enquanto.

A teoria da troca entre lder e liderados (LMX) os lderes criam grupos dos de
dentro e dos de fora, e os liderados dentro do grupo de dentro recebem avaliaes de de-
sempenho melhores, apresentam rotatividade menor e tm maior satisfao com seus superio-
res.
As pesquisas tm oferecido boa sustentao teoria da troca entre lder e liderados e
mostra que os lderes investem seus recursos em quem acreditam que tero melhor desempe-
nho.

Atualmente, uma das mais respeitadas abordagens sobre liderana a teoria da meta
e do caminho. Trata-se de um modelo contingencial de liderana que extrai elementos da
pesquisa da Universidade de Ohio sobre estrutura de iniciao e considerao, bem como da
teoria das expectativas na motivao, desenvolvida por Robert House, citado por Robbins
(2002). Essa teoria sustenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas
metas, fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam com-
patveis com os objetivos da organizao. House identifica quatro comportamentos de lide-
rana: o lder diretivo, apoiador, participativo e orientado para a conquista. Ao contrrio
de Fiedler, House assume que os lderes so flexveis, podendo mostrar qualquer um desses
comportamentos, ou todos eles, dependendo da situao.

As evidncias pesquisadas, na teoria da meta e do caminho, indicam que o desem-

penho e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder
oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Quando o lder perde
tempo explicando tarefas j suficientemente claras ou quando o funcionrio tem a experincia
e a capacidade de cuidar delas sem interferncia, ele provavelmente se tornar ineficaz, pois o
liderado ver esse comportamento diretivo como redundante.

Por fim, a teoria das contingncias demonstra que em determinadas situaes as a-

es dos lderes so irrelevantes. A experincia e o treinamento, por exemplo, podem substi-
tuir a necessidade de apoio de um lder ou a capacidade para criar estrutura e reduzir a ambi-
gidade da tarefa.

d. As teorias neocarismticas
Enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinrio compromisso por par-
te dos liderados.

Os estudos sobre a teoria da liderana carismtica tm sido direcionados, identifi-

cao daqueles comportamentos que diferenciam os lderes carismticos dos demais. O estudo
identificou cinco caractersticas-chave que diferenciam os carismticos dos no carismticos:
Viso e articulao possuem uma viso expressa como uma meta idealizada
que prope um futuro melhor que o status quo. So capazes de esclarecer a importncia da
viso em termos que so compreensveis para os demais.
Risco pessoal esto dispostos correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o
auto-sacrifcio para atingir sua viso.
Sensibilidade ao ambiente so capazes de fazer avaliaes realistas das limita-
es ambientais e dos recursos necessrios para a realizao da mudana.
Sensibilidade para as necessidades dos liderados so perceptivos em relao
s capacidades dos outros e sensveis s suas necessidades e sentimentos.
Comportamentos no convencionais engajam-se em comportamentos que so
percebidos como novidades e que vo contra as normas.

Estudos apontam que a liderana carismtica nem sempre necessria para se atin-
gir nveis de desempenho dos funcionrios. O carisma parece ser mais apropriado quando a
tarefa dos liderados possui um componente ideolgico ou quando o ambiente envolve um alto
grau de incerteza ou tenso.

Uma outra corrente de pesquisa o recente interesse em diferenciar os lderes trans-

formacionais e os lderes transacionais. Essas lideranas no devem ser vistas como abor-
dagens opostas para as coisas realizadas, pois a liderana transformacional constituda em
cima da liderana transacional, que produz nos liderados, nveis de esforo e de desempenho
que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. As principais caractersti-
cas so:
Lder transacional recompensa contingente, administrao por exceo ativa e
passiva e laissez-faire (liberal).
Lder transformacional carisma, inspirao, estimulo intelectual e considera-
o individualizada.

Diversos estudos com oficiais militares norte-americanos, canadenses e alems, em

todos os nveis, mostraram que os lderes transformacionais foram avaliados como mais
eficazes do que os lderes transacionais; bem como os gerentes da Federal Express indicados
por seus subordinados como lderes transformacionais foram avaliados pelos superiores ime-
diatos como pessoas de melhor desempenho e maior probabilidade de promoo.

A liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realis-

ta, atrativa e acreditvel para a organizao ou unidade organizacional, que tem como ponto
de partida a situao presente e a busca de sua melhoria. Exemplo de viso: Michael Dell cri-
ou a viso de um negcio que permite Dell Computer vender e entregar um computador
pessoal diretamente ao cliente em menos de oito dias.

Estudos relacionam trs qualidades dos lderes com a eficcia em seus papis de vi-
sionrios, na seguinte ordem: ser capaz de explicar a viso para as outras pessoas, de expres-
sar sua viso no apenas verbalmente, mas tambm atravs de seu comportamento e de esten-
der a viso para diferentes contextos de liderana.

2.3. Questes atuais da liderana

2.3.1. Inteligncia emocional e liderana
A inteligncia emocional (IE) a incorporao de cinco elementos chaves: autocons-
cincia, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais, que permite ao
indivduo tornar-se uma estrela do desempenho.

Tm demonstrado estar positivamente relacionado, em todos os nveis, com o de-

sempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funes que demandam um alto
grau de interao social. As evidncias recentes deixam bastante claro que a IE um elemento
essencial para a liderana eficaz.

2.3.2. Liderana de equipe

Um estudo que envolveu 20 empresas que se reorganizaram em torno do trabalho em
equipe descobriu algumas responsabilidades comuns que todos os lderes tm de assumir, tais
como: o aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso do
desempenho grupais/individuais, o treinamento e a comunicao. Descobriu, ainda, que a
melhor forma de descrever o trabalho de um lder em equipe focando duas prioridades: ad-
ministrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe, subdivididos em
quatro papis especficos: os lderes de equipe so elementos de ligao com os componentes
externos, so solucionadores de problemas, so administradores de conflitos e so como trei-
nadores, isto , definem os papis e as expectativas, ensinam, apiam, torcem e fazem o ne-
cessrio para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho.

2.3.3. Liderana moral

Os estudos voltados para liderana e tica so poucos. Recentemente, os pesquisado-
res comearam a considerar as implicaes ticas na liderana, provavelmente, em razo do
crescente interesse pela tica em todas as reas da administrao, bem como pela descoberta,
feita por bigrafos, de que muitos dos nossos lderes do passado, como Martin Luther King
Jr., John F. Kennedy e Franklin D. Roosevelt sofreram alguns deslizes ticos.

2.3.4. Liderana multicultural

Os pesquisadores concluem que os lderes eficazes no utilizam um nico estilo. Eles
ajustam seu estilo situao. Os lderes no so livres para escolher qualquer estilo que prefi-
ram. Eles tm limitaes impostas pelas condies culturais que determinam as expectativas
de seus liderados. Por exemplo, os lderes coreanos devem ser paternalistas com seus funcio-
nrios. J os lderes japoneses devem ser humildes e falar pouco.

2.4. Confiana e Liderana

A confiana uma expectativa positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira
oportunista, seja por palavras, aes ou decises. As evidncias mais recentes indicam cinco
dimenses que fundamentam o conceito de confiana:
Integridade se refere honestidade e confiabilidade.
 Competncia engloba as habilidades e conhecimentos tcnicos e interpessoais
do indivduo.
Consistncia est relacionada com segurana, previsibilidade e capacidade de
julgamento que uma pessoa demonstra nas situaes.
Lealdade a disposio de proteger e defender uma outra pessoa.
Abertura uma condio, isto , voc acredita que a outra pessoa tem total con-
fiana em voc?

Existem trs tipos de confiana nas relaes organizacionais: a baseada na intimida-

o, no conhecimento e na identificao. A primeira se baseia no medo de represlias. O
conhecimento tem por base a previsibilidade do comportamento que resulta de um histrico
de interaes e por ltimo, a identificao baseada na compreenso mtua de intenes e na
concordncia sobre os desejos e vontades de cada parte.

Estudos exibem que a honestidade apontada como a principal caracterstica admi-

rada em um lder e que as pessoas no seguem ou buscam orientao com algum que elas
percebem como desonesto ou capaz de levar vantagem sobre elas. Por isso, a confiana parece
ser um atributo essencial associado liderana.

2.5. Sociedade e Autoridade

Segundo Weber, citado por Chiavenato (2000), a liderana da sociedade est rela-
cionada com a autoridade responsvel pela probabilidade de que uma ordem especfica seja
obedecida, a saber:

Sociedade tradicional onde predominam caractersticas patriarcais e patrimoni-

alistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval, etc.

Autoridade Tradicional quando os subordinados aceitam as ordens dos superi-

ores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas.

Sociedade carismtica onde predominam caractersticas msticas, arbitrrias e

personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas naes em revo-
lues, etc.

Autoridade Carismtica quando os subordinados aceitam as ordens do superior

como justificadas, por causa da influncia da personalidade e da liderana do superior com a
qual se identificam. Carisma um termo usado anteriormente com sentido religioso, signifi-
cando o dom gratuito de Deus, estado de graa.

Sociedade legal, racional ou burocrtica onde predominam normas impessoais

e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados mo-
dernos, nos exrcitos, etc.

Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica quando os subordinados aceitam

as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos
ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipo de autoridade
tcnica, meritocrtica e administrada. Baseia-se na promulgao.

2.6. Liderana baseada em princpios (LBP)

Segundo Covey (2002), essa liderana praticada de dentro para fora em quatro n-
veis:
Pessoal minhas relaes comigo mesmo.
 Interpessoal minhas relaes e interaes com os outros.
Gerencial minha responsabilidade de concluir uma tarefa em conjunto com ou-
tros.
Organizacional minha responsabilidade de organizar as pessoas, de recrut-las,
treina-las, remuner-las, forma equipes, solucionar os problemas e criar uma estrutura, uma
estratgia e sistemas concordantes.

Cada um desses nveis necessrios porm insuficiente. Isso significa que precisa-
remos trabalhar em todos os nveis com base em determinados princpios fundamentais. Por
exemplo, a confiabilidade em nvel pessoal baseada no carter (naquilo que voc como
pessoa) e na competncia (naquilo que voc pode fazer) e confiabilidade em nvel interpes-
soal baseada na confiana. Sendo assim, se existe confiana entre duas pessoas, elas podero
gozar de uma comunicao clara, empatia, sinergia e interdependncia produtiva. Os outros
princpios que compem os quatro princpios-chave, alm da confiabilidade e a confiana so:
delegao de poderes e alinhamento. Atuam, respectivamente, no nvel gerencial e organi-
zacional.

3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para realizao deste ensaio foi do tipo pesquisa qualitativa
com base em reviso de literatura sobre o assunto liderana, consultada em livros, manuais
militares, revistas e artigos.
Buscou-se levantar os principais conceitos, tipos, estilos, comportamentos e exem-
plos de liderana relacionada liderana militar e empresarial.

4. CHEFIA E LIDERANCA NO AMBITO MILITAR

4.1 O lder militar

Chefia e liderana tambm e uma expresso sempre associada quando se fala de li-
derana militar. Efetivamente, correspondem a duas atividades funcionais do comandante,
exercidas simultaneamente em um s processo: o comando.

O comando pode ser entendido preliminarmente como direo de uma organizao

na realizao de sua finalidade operativa. Porm, tratando-se de uma organizao militar,
uma direo que assume caractersticas muito peculiares. Em teoria, seria essencialmente se-
melhante a qualquer organizao empresarial, envolvendo as mesmas funes administrati-
vas; contudo, desta se distingue por ser revestida de singularidades decorrentes de sua desti-
nao. A "empresa militar" um instrumento de guerra que lhe impe uma aptido para atuar
permanentemente em situao de crise. A "empresa militar" na execuo da sua atividade-fim
o combate pe em jogo mais do que um investimento; pe em risco os seus "bens de capi-
tal" e os seus "recursos humanos". Efetivamente, por maior que seja o xito de seu empreen-
dimento, a "empresa" sempre sofrer perdas patrimoniais. Alm do mais, as presses do com-
bate o perigo constante, o desconforto, a fadiga constrangem psicologicamente os recursos
humanos, exigindo especial ateno de gerenciamento.

O complexo organizacional, abrangendo como um todo estrutura, material e pessoal,

alvo das atenes do comandante. Entretanto, so as pessoas que vitalizam a organizao e
que transformam a sua vontade em aes produtivas. Desse fato surgem outras preocupaes,
que iro alm daquelas ligadas simplesmente ao gerenciamento funcional dos homens na exe-
cuo da misso. Estamos falando antecipadamente de liderana militar.
 Segundo General Sergio Coutinho, comandar exercer a chefia militar e aplicar a
liderana militar a fim de conduzir eficientemente e com xito a organizao militar ao cum-
primento da sua misso.
Constatamos assim que o comandante desempenha dois papis funcionais:
condutor de tropa, no qual se pode identificar o atributo de chefe militar, aquele
que tem autoridade para dirigir e controlar e cuja atividade funcional a chefia militar.
condutor de homens, no qual se pode identificar o atributo de lder militar, aquele
que tem a capacidade de influenciar e cuja atividade funcional a liderana militar.

Embora identificadas duas naturezas na atividade funcional do comandante, chefia

militar e liderana militares, o exerccio do comando um processo global e, s para efeito de
anlise, estudo e compreenso, pode-se mencion-las como coisas distintas.

A liderana militar insere-se no exerccio do comando como desempenho funcional

do comandante, complementar e simultneo com a chefia militar. No so processos alterna-
tivos, mas desempenhos sobrepostos.

Na verdade, a liderana no propriamente uma atribuio funcional do comandante,

mas uma atitude necessria para dar eficcia ao comando. Efetivamente, chefe militar e lder
militar, no contexto do exerccio do comando, se confundem em um processo maior, mais
vigoroso, mais animado e, seguramente, mais eficiente. Por isso mesmo, quando se quiser
qualificar um comandante, ou ele mesmo quiser se qualificar como lder pelos xitos gerenci-
ais e pelo sucesso pessoal, estaro sendo gerados alguns equvocos inconvenientes. O que
conceitualmente mais prprio afirmar que o comandante deve exercer a liderana em sua
organizao e, no exatamente, dizer-se lder dela.

A mesma qualificao profissional que capacita o comandante para ocupar o cargo

de comando e exercer a chefia militar tambm o habilita para exercer a liderana na sua orga-
nizao. claro que se pressupe que, na sua competncia, est contida a capacidade de lide-
rana como um dos atributos, includa nela a habilidade para influenciar os subordinados no
sentido de obter um desempenho participativo e entusiasmo no cumprimento da misso algo
bem mais do que o estrito desempenho profissional dos comandados.

O lder militar no ningum mais do que o prprio comandante que exerce influ-
ncia, no sobre quaisquer pessoas que se apresentem ao seu alcance, mas sobre indivduos
postos sob sua direo funcional e subordinao em uma estrutura organizacional.
O comandante no necessariamente um psiclogo nem um lder nato, mas tem
uma capacidade de influncia desde logo garantida pela sua proeminncia na organizao e
pela sua reputao pessoal. E dispe dos meios e das vias institucionais de comunicao.

Assim, exerce sua influncia, intencionalmente ou no, com a ao de comando e ao

longo das linhas funcionais de autoridade, sem outros caminhos alternativos ou informais. E
tambm sem "passes de mgica", mas com habilidade, prudncia e aplicao de algumas tc-
nicas simples de aproximao, de mobilizao, de estmulo e de sensibilizao, tudo conduzi-
do com o acionamento funcional dos comandados no contexto da ao do comando. Por meio
de suas relaes pessoais com os subordinados, com bom senso e conhecimento deles, o lder,
atuando como condutor de homens, ser capaz de orientar as atitudes e comportamentos das
pessoas no sentido de obter delas respostas adequadas realizao dos resultados pretendidos
pelo empreendimento militar.

H ainda um aspecto marcante e comum chefia militar e liderana militar: a mis-

so da organizao resultados pretendidos e objetivos a realizar.
 No h divrcio de finalidades nos dois processos, que, efetivamente, so convergen-
tes. A liderana s se afirma se a chefia militar for eficaz, isto , se houver sucesso em tudo o
que o comandante concebe e determina. O chefe medocre jamais se afirmar como lder.
Finalmente, podemos afirmar que o comandante no , por definio, o lder, mas
aquele que tem de se fazer lder.
A conciliao do duplo papel funcional do comandante se resume no seguinte: O
comandante , antes de tudo, o chefe militar; o papel de lder militar um atributo adicional
que dever ser diligentemente elaborado por ele prprio.

4.2. Tendncias da liderana militar

Novos estudos discutem amplamente como os lderes militares podem liderar atravs
da influncia e da ao, aperfeioando seu pessoal. O estudo baseia-se na premissa Lderes
de carter e de competncia agem visando alcanar o melhor resultado. Essa estrutura apli-
ca-se aos lderes em qualquer nvel ou situao da mesma forma que os valores do Exrcito
aplicam-se, sempre, a todos os militares. Liderar, segundo os norte-americanos, influenciar
pessoas, por meio de propostas, direo, e, simultaneamente, trabalhar para cumprir a misso
e melhorar a organizao. Esse conceito se aproxima do adotado pelo Exercito Brasileiro para
chefia militar. Os quais esto descritos abaixo:

A Liderana Direta a exercida no primeiro nvel funcional, em que o lder

mantm contato direto, face a face com os subordinados. Isso acontece todas as vezes que o
lder relaciona pessoalmente com seus liderados, onde o lder tem melhores condies de e-
xercer influncia sobre eles. O exerccio desse nvel mais comum nos pelotes, sees e
subunidades, pois os lderes tm mais oportunidade de influenciar diretamente os seus subor-
dinados.

A Liderana Organizacional por meio da cadeia de comando exercida de

forma indireta, se faz presente em organizaes de maior vulto, perfeitamente caracterizada
nas organizaes militares que variam do Escalo de Brigada (Diretorias) at o Exrcito de
Campanha/Comando Militar de rea (Departamentos) e ainda quem trabalhe em estruturas de
Estado-Maior ou assemelhadas. Sendo composta por um misto de liderana direta, exercida
em escala reduzida e direcionada aos subordinados imediatos, e por delegao de tarefas. So
necessrias ligaes sistmicas para que os objetivos sejam alcanados, exigindo que os lde-
res organizacionais pensem na sua Organizao Militar (OM) como sistemas: como eles fun-
cionam em conjunto, como o uso de um sistema afeta os outros e como devem atuar para se
obter a melhor performance de toda a OM.

A Liderana Estratgica desenvolvida nos nveis que estabelecem poltica e

estratgia da instituio, ou seja, tpica dos escales estratgicos, elementos responsveis
por conduzir os destinos maiores da Instituio. Pode ser definida como sendo um processo
utilizado para influenciar a consecuo de uma viso de futuro desejvel e claramente enten-
dida. Cabe liderana conceber essa viso de futuro, fixar metas que a viabilizem e conduzir
as mudanas necessrias, gerenciando recursos para sua implementao e, principalmente,
motivando os integrantes da organizao de forma a compromet-los com a viso estabelecida
e torn-los partcipe ativo das aes empreendidas. Para estabelec-la, ele deve ter completo
entendimento dos objetivos que se deseja atingir e dos meio disponveis, bem como deve ser
capaz de trabalhar ativamente para moldar o ambiente de forma favorvel consecuo dos
objetivos.
O universo de atuao da liderana estratgica complexo, ambguo e incerto, nele
surgindo ameaas e oportunidades. Identific-las a tempo, aproveitando estas e neutralizando
aquelas, caracteriza o bom lder estratgico. Ele atuar tanto na organizao que conduz,
quanto no ambiente que a rodeia, onde se relacionar com outras lideranas, sobre as quais
no tem ascendncia funcional. Suas decises, normalmente, requerero maior tempo de ma-
turao e estudos, uma vez que as aes delas decorrentes tero impacto mais amplo e conse-
qncias mais duradouras que as provenientes dos nveis direto ou organizacional. Muitos
problemas neste nvel no permitem solues simples ou direta. No existe a resposta certa e
o lder ter de enfrentar questes dbias. importante no confundir administrao de pro-
blemas com tomada de deciso. O primeiro envolve a conduo da situao para um resultado
desejado, fazendo ajuste modificando o posicionamento inicial e descartando alternativas que
impedem o progresso da instituio. Neste caso o lder no tem controle sobre todas as etapas
do processo. A tomada de deciso consiste em desenvolver linhas de ao, estudar a possibili-
dade de sucesso e implementar a linha de ao selecionada. O lder tem controle do processo.
Assim, possuir o conhecimento necessrio para exercer a liderana estratgica es-
sencial para o chefe e lder militar.

5. CONCLUSES
A liderana tem um papel crucial para a compreenso do comportamento do grupo,
pois o lder quem geralmente oferece a direo em relao ao alcance dos objetivos. Uma
capacidade de previso mais apurada pode ser valiosa para a melhoria do desempenho do
grupo.

Considerando os conceitos descritos por John Kotter, Robert House e Idalberto Chi-
avenato pode-se corroborar que as organizaes precisam de liderana forte e administrao
forte para atingir sua eficcia.

A busca original por um conjunto de traos universais para a liderana falhou. No

mximo, podemos dizer que os indivduos ambiciosos, com muita energia, desejo de liderar,
autoconfiana, inteligncia e conhecimentos relevantes para o trabalho, alm de percebidos
como honestos, confiveis e flexveis, parece ter maior probabilidade de sucesso como lderes
do que aqueles que no apresentam esses traos.

A principal contribuio da abordagem comportamental foi a classificao da lide-

rana em duas categorias: a orientada para a tarefa e a orientada para as pessoas. Mas nenhum
estilo comprovou ser efetivo em todas as situaes.

A maior novidade na compreenso da liderana veio com o reconhecimento da ne-

cessidade de desenvolvimento de teorias da contingncia que inclussem os fatores situacio-
nais. No momento, as evidncias indicam que as variveis situacionais relevantes deveriam
incluir a estrutura da tarefa do trabalho, o nvel de estresse situacional, o nvel de apoio do
grupo, a inteligncia e a experincia do lder e as caractersticas dos liberados, tais como: per-
sonalidade, experincia, capacidade e motivao.

Mais recentemente, as teorias neocarismticas ganharam crescente aceitao. me-

dida que aprendermos mais sobre as caractersticas que os liderados atribuem aos lderes ca-
rismticos e transformacionais e sobre as condies que facilitam sua emergncia, estaremos
mais aptos a prever quando esses liderados demonstraro um comprometimento e uma lealda-
de extraordinria a seus lderes e s suas metas.

Hoje em dia, os administradores eficazes precisam desenvolver relacionamento de

confiana com aqueles que pretendem liderar porque como as organizaes tornaram-se me-
nos estveis e previsveis, os fortes laos de confiana substituem as regras burocrticas na
definio dos relacionamentos e das expectativas.
 As foras Armadas no podem prescindir do elemento humano para enfrentar os de-
safios deste no milnio. O Exrcito deve envidar todos os esforos no sentido de manter os
seus quadros preparados para atender os anseios da Nao, dispondo de soldados adestrados e
prontos para atuarem em qualquer tipo de ambiente, bem como lderes capacitados a decidir
sobre o destino do Pas.

Por fim, os administradores de sucesso que aprenderam a construir relaes de confi-

ana usam algumas praticas em comum, apresentadas na seguinte ordem: mantenha-se aberto,
seja justo, exponha seus sentimentos, diga a verdade, demonstre consistncia, cumpra suas
promessas, mantenha sigilo sobre as confidncias e demonstre competncia.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Centro de Comunicao Social do Exrcito (CCOMSEX); Chefia e Liderana. Revista Ver-
de-Oliva, n 174. Braslia, DF: Jan/Fev/Mar, 2002.

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