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Contenido
1 Introduccin ..................................................................................................................................................... 6
1.1 Descripcin de liderazgo ...................................................................................................................... 7
1.2 Mitos y realidades del Liderazgo ......................................................................................................... 9
Mitos del liderazgo ................................................................................................................. 9
Realidades de liderazgo ....................................................................................................... 12
1.3 Estilos de Liderazgo ........................................................................................................................... 13
Seis estilos de liderazgo ...................................................................................................... 14
1.4 Soy un lder ......................................................................................................................................... 17
1.5 Dinmicas ........................................................................................................................................... 18
1.6 Actividades .......................................................................................................................................... 19
1.7 Tareas .................................................................................................................................................. 19
1.8 Proyectos del Curso ............................................................................................................................ 19
2 La sustancia del liderazgo ............................................................................................................................ 20
2.1 Los cuatro principios del Liderazgo ................................................................................................... 21
2.2 Tareas .................................................................................................................................................. 23
3 El conocimiento de s mismo ....................................................................................................................... 24
3.1 La inteligencia emocional .................................................................................................................. 25
3.2 Las Emociones, Sentimientos y Actitudes ........................................................................................ 26
3.3 Actitud y Liderazgo ............................................................................................................................. 29
Como influye la actitud en el liderazgo ............................................................................... 30
Como influye la actitud en el individuo ............................................................................... 30
3.4 La personalidad .................................................................................................................................. 32
El Eneagrama ........................................................................................................................ 32
Descripcin de los tipos de personalidad ........................................................................... 34
3.5 El ego ................................................................................................................................................... 36
Diferentes personalidades................................................................................................... 37
Auto-alimentacin del ego ................................................................................................... 37
Para trascender al Ego ......................................................................................................... 38
Cmo nos des-identificamos de nuestro ego? ................................................................. 39
3.6 Dominarse y ordenar la vida .............................................................................................................. 41
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1! Introduccin
A lo largo de mi vida, he tenido la bendicin de contar con muchas fuentes de informacin,
instruccin, actividades, roles y funciones, que me han permitido desarrollar algunas habilidades
de liderazgo. Entre las organizaciones ms memorables, est mi paso por varios grupos de
Scouts, Compaa Mexicana de Aviacin, PricewaterhouseCoopers, IBM y recientemente el grupo
Cristiano Catlico Kefas. As mismo, existen varias fuentes de informacin que me ayudaron a
comprender un poco ms acerca de liderazgo, las ms importantes son sin duda los libros
Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo y Los 21 minutos ms poderosos en la vida de un
Lder de John C. Maxwell, La Inteligencia Emocional de Daniel Goleman, La Paradoja de
James Hunter, y finalmente Liderazgo al estilo de los Jesuitas de Chris Lowney. Este ltimo,
a travs del acompaamiento que he tenido recientemente en el Centro Cultural Loyola de
Monterrey con el Padre Diego Martnez M. al frente, y que me ha dado los elementos clave
para compartirles estas notas.
Por ningn motivo pretendo darme crdito alguno, ya que la mayora de las citas que har en
este documento provienen de estas fuentes, as que deseo dar todo el crdito primero a DIOS
por darme la oportunidad de poner en mi camino estas experiencias, preparacin e
informacin, a mis Padres, Esposa e hijos que me ayudaron a desarrollar mis valores y me
impulsaron a desarrollarme como lder, por supuesto a los autores de los libros citados, y a
todas las personas que influyeron en mi como lderes, instructores y guas.
Este proyecto nace de la idea de compartirte aquellas cosas que me hubiera gustado conocer
durante mi formacin acadmica y ms an poderlas implementar durante toda mi vida
personal y profesional. A pesar que el tema no es nuevo y de que existan algunos medios
para conocer y desarrollar las habilidades que requiere un lder, durante mi formacin
acadmica inicial no hubo forma de integrar conceptos bsicos como el desarrollo humano y
las habilidades de un lder, porque entre otras cosas, a menudo se confunde la posicin con
el liderazgo, lo que da como resultado que en la formacin del profesional se d mayor
importancia al conocimiento profesional y la capacidad intelectual para alcanzar una posicin,
que al desarrollo humano integral para formar mejores personas y lderes que sean capaces
de conocer sus fortalezas y debilidades, pero ms an que sean capaces de liderar con amor.
S, s que esto ltimo suena muy extrao pero, mi objetivo principal es compartirte los
principios a travs de los cuales he comprendido que es posible liderar con amor, a partir del
autoconocimiento, viviendo en un mundo que nos motiva a usar nuestro ingenio y
creatividad, aspirando a realizar y a influir en otros para llevar al cabo actos heroicos.
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La ruta que proponen estas notas es sencilla y al mismo tiempo es un reto. Buscar en ti
mismo primero los elementos para liderar, no es una tarea compleja. Si es una tarea que
requiere tiempo y dedicacin. En eso consiste el reto: en encontrar ese motivo que te impulse
a comenzar. Como dice mi grupo de lderes preferido: El secreto es comenzar.
Lder.
3. com. Construido en aposicin, indica que lo designado va en cabeza entre los de su clase.
Liderazgo.
1. m. liderato.
Liderato.
1. m. Condicin de lder.
Aj Payal
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En la Biblia, el pueblo israelita fue guiado hacia su liberacin del sometimiento egipcio, de la
mano de Moiss, convirtiendo a los profetas, jefes de tribus, sacerdotes y reyes, en modelos
para sus pueblos.
Los griegos hacen algo similar en La Ilada de Homero, por ejemplo, al resaltar los conceptos
con los que deban contar los dirigentes ideales, encarnados en la valenta de Aquiles, la
sabidura de Nstor, la sagacidad de Ulises, el sentido de justicia de Agamenn.
Lder en su raz anglosajona Laedare, que tiene en uso muchos aos sin haber sufrido
cambios, se remonta a muchos miles de aos. Quizs debido a que la guerra ha desempeado
un papel histrico central en el desarrollo de nuestras concepciones del liderazgo y la
autoridad, no resulta sorprendente que la antigua raz lingstica del verbo ingls to lead
liderar significa salir, morir.
Se considera un arte porque para ser lder, se requiere ms que un conjunto de conocimientos
o haber sido asignado a una determinada posicin: requiere de un conjunto de cualidades
adquiridas o aprendidas.
El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard ofrece este resumen de los
deberes de un lder: (El liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013):
! Trazar el rumbo: exponer una visin del futuro (a veces un futuro lejano) y las
estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visin.
! Alinear a la gente cuya cooperacin se requiere: comunicar el rumbo verbalmente y con
hechos, de manera que influya en la creacin de equipos y coaliciones que entiendan
la visin y las estrategias y acepten su validez.
! Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstculos
polticos, burocrticos y econmicos que se oponen al cambio, y satisfacer as
necesidades humanas bsicas que a menudo permanecen insatisfechas.
! [En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones], producir cambios,
muchas veces dramticos.
John C. Maxwell nos comparte (Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, 2007): La verdadera
medida del Liderazgo, es la influencia, nada ms y nada menos.
James C. Hunter nos dice (La paradoja, 1996): Liderazgo Es el arte de influir sobre la gente
para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn.
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Concluyendo, el lder siempre depender de s mismo y de los dems para lograr un objetivo,
por tanto, no hay forma de que la lectura de 20 libros acerca del liderazgo sea de utilidad
para lograr los resultados. Tu liderazgo depender de las cualidades con las que hallas sido
bendecido al nacer y cuantas hallas decidido adquirir, para lograr que en conjunto con el
medio ambiente y las personas que influyes, logres los resultados para el bien comn.
Lo que esto significa es que TODOS los que nacemos, tenemos la capacidad de ser
lderes!
Como hemos venido mencionando, la diferencia entre uno y otro, son las cualidades con las
que cada uno de nosotros nacemos y nuestra actitud ante la posibilidad de desarrollar
aquellas cualidades con las que no fuimos bendecidos.
Con la finalidad de explicar ste y otros mitos que alrededor del liderazgo existen, a
continuacin enlistar algunos de los ms comunes que nos comparte John C. Maxwell en sus
charlas y libros.
Como explicaba en los prrafos anteriores, todos los lderes nacen; unos con ms cualidades
que otros. Es un hecho innegable que todos pueden aprender aquellas cualidades que se
requieren para ser lderes. Es un proceso largo pero sin duda alguna, alcanzable.
Pensamos a menudo que los lderes son seres msticos, que solo algunos pueden serlo. La
mayora de las personas no son lderes porque no se les ha enseado. La razn por la que
hay tan pocos lderes es porque los programas de estudio no cuentan con contenidos
profundos sobre el tema, y en casa no siempre se desarrollan todas las habilidades que
requerimos como lderes.
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Liderazgo no es igual a posicin, es igual a influencia. Ustedes pueden liderar a las personas
en la medida que los influencian. Si liderazgo es igual a influencia, entonces se puede liderar
desde cualquier posicin.
Existen lderes que manipulan a las personas y es muy triste ver este tipo de situaciones, pero,
la manipulacin no es lo mismo que la motivacin, la manipulacin consiste en movilizar a las
personas en beneficio del lder, es cuando un lder moviliza a las masas para su propio
beneficio. Motivacin es movilizar a la gente para beneficio de todos. No hay nada malo en
motivar a las masas, lo que est mal es manipularlos de manera egosta.
Muchas veces se asume que gerencia y liderazgo es lo mismo. La diferencia principal entre las
dos cosas es que el lder influye en la gente para que lo sigan, mientras que el gerente se
enfoca en los sistemas y procesos. La mejor forma de probar si una persona es lder en vez
de gerente, es pedirle que haga algunos cambios positivos. Los gerentes pueden mantener el
rumbo, pero no pueden cambiarlo. Para cambiar el rumbo de las personas, t necesitas
influenciarlos.
Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son lderes. Pero
no siempre es as. Puede haber alguien muy emprendedor, innovador, y exitoso, especialmente
si se mide el xito logrado por las ganancias que obtiene, pero aunque la gente este
comprando sus productos esto no quiere decir que lo sigan. En el mejor de los casos, l
puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.
Sir Francis Bacon dijo: El conocimiento es poder. Mucha gente cree que el poder es la
esencia del liderazgo, pero poder e influencia no van de la mano, por lo que no se debe
suponer que los que poseen conocimiento e inteligencia son lderes naturales, porque eso no
sucede de manera instantnea. El coeficiente intelectual no equivale a liderazgo.
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Otro concepto errneo es que todo el que est frente a la multitud es un lder. Pero ser el
primero no siempre es lo mismo que ser el lder. Para ser lder, una persona no slo debe ir
al frente, sino que tambin debe tener gente que intencionadamente viene detrs de l, sigue
su direccin, y acta sobre la base de su visin.
Como ya lo mencion, el peor de todos los conceptos errneos acerca del liderazgo, es que
se basa en la posicin. Stanley Huffty afirm: No es la posicin lo que hace al lder; es el
lder quien hace la posicin.
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! Realidades de liderazgo
Chris Lowney nos comparte que el liderazgo es una actitud integral hacia la vida, es una
eleccin personal en donde todos tenemos el potencial de liderazgo y los verdaderos lderes
abren ese potencial en los dems. (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013)
Las siguientes son realidades que el Liderazgo al estilo de los Jesuitas nos ensea (Liderazgo
Jesuita - Centrol Cultural Loyola de Monterrey, 2015):
Los lderes se adaptan y hacen adaptarse a los dems en un mundo cambiante. Exploran
nuevas ideas, mtodos y culturas en vez de mantenerse a la defensiva ante lo que pueda
esperarles a la vuelta de la esquina.
Se enfrentan al mundo llenos de confianza, con un sentido claro de su propio valor como
individuos dotados de talento, dignidad y potencial para dirigir. Crean ambientes rodeados y
activados por la lealtad, el afecto y el apoyo mutuo.
Imaginan un futuro inspirador y se esfuerzan por darle forma, en vez de permanecer pasivos a
la espera de lo que traiga el futuro. Los hroes sacan oro de lo que tienen en la mano en
lugar de esperar a tener en la mano oportunidades de oro.
Por tanto, tenemos un largo trecho en nuestra vida a recorrer para lograr que estas realidades
sean parte de nuestra vida.
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1.3!Estilos de Liderazgo
Realizar la dinmica: Liderando al ciego
Es comn descubrir durante nuestras actividades de lderes que cada situacin demanda una
conducta y actitud diferente. Mientras en algunas ocasiones el grupo de trabajo se autodirige y
cada miembro del equipo tiene habilidades que complementan el logro del objetivo, en otras
ocasiones es necesario tomar la rienda, levantarse las mangas y poner manos a la obra.
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! Es el estilo ms eficaz ya que mejora todos los aspectos del clima de trabajo
! En este estilo el lder tiene visin del futuro y motiva a los miembros del equipo,
dejndoles en claro cmo encaja su funcin en la visin general de la organizacin
! Sobresale el entusiasmo e ideas claras del lder, marcando el rumbo a seguir
! El lder autoritario marca niveles de calidad que giran en torno a esa visin.
! Por lo general, en este estilo de liderazgo se suele dar cierta flexibilidad para que cada
uno se organice a su manera, por supuesto, siempre y cuando se cumpla con los
objetivos planteados.
! Este estilo de liderazgo funciona en varias situaciones, pero es especialmente efectivo
cuando se requiere un cambio de rumbo.
! Fracasa cuando el lder trabaja con un equipo de expertos o iguales con ms
experiencia que l, ya que pueden considerarlo presuntuoso y desinformado
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!
El Lder Coach
! Los lderes coach ayudan a sus subordinados a identificar sus puntos fuertes y dbiles,
y los vinculan a sus aspiraciones personales y profesionales.
! Animan a los trabajadores a marcarse objetivos de desarrollo a largo plazo y a
conceptualizar un plan para alcanzarlos.
! Suelen delegar tareas complicadas, aunque esto implique que no puedan llegar a
realizarlas con rapidez.
! Son lderes capaces de soportar fracasos momentneos, si es que fomentan el
aprendizaje a largo plazo.
! Funciona muy bien cuando se trata de un equipo que desea recibir ayuda.
! Aunque parece que no repercute en los resultados, este estilo ayuda a mejorarlos.
! Es poco efectivo cuando los miembros del equipo se resisten a aprender o a cambiar
su forma de actuar.
! Requiere de conocimiento al respecto del proceso de coaching.
El Lder Conciliador
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El Lder Democrtico
! Es ideal cuando el lder no tiene muy claro que rumbo tomar y necesita de opiniones y
aportaciones de los ms competentes miembros del equipo.
! Es aquel en el que se suele buscar participacin de los integrantes, permitindoles la
posibilidad de que se expresen, y sus ideas sean escuchadas.
! Este estilo fomenta la flexibilidad y la responsabilidad.
! Al escuchar las preocupaciones de los dems, el lder descubre qu hacer para
mantener la moral alta.
! Una de las consecuencias de este estilo, son reuniones interminables, en donde se
vuelven a repetir las mismas ideas, en el cual no se consigue un consenso.
! Los que se encuentran en este sistema, deben tener claro lo que se puede conseguir y
lo que no.
! Su impacto en el clima del equipo no es tan grande como en otros.
! Este estilo no tiene mucho sentido cuando los trabajadores no estn lo bastante
preparados o informados para aportar buenos consejos.
El Lder Ejemplarizante
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! Deberan de manejarlo como si fueran palos de golf, saber en qu momento usar cada
uno.
! Los lderes con esta capacidad, son personas sensibles al efecto que producen en los
dems y que se adaptan sobre la marcha para obtener los mejores resultados.
! El clima laboral se ve afectado directamente por estos tipos de liderazgo.
Es indudable que en nuestro proceso de desarrollo del liderazgo, ser clave identificar qu
estilos de liderazgo poseo y cuales debo desarrollar, sin embargo, es an ms importante
cuales son las situaciones que me llevan a descarrilarme y no tener la capacidad de
ajustarme a las situaciones que se me presentan para aplicar el tipo de liderazgo que se
adapte.
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Considerando estos modelos de liderazgo, los cuales han sido estereotipados por nuestra
sociedad, nos llevan a menudo a pensar que los grandes lderes son solo los ejecutivos de las
grandes compaas, los generales y los entrenadores.
Esta confusin, proviene muy a menudo de la creencia que frecuentemente tenemos de que
los lderes son solo aquellos que ejercen el mando sobre los dems, que producen una
transformacin y hacen esto en poco tiempo. Nuestra sociedad nos dicta que debemos estar
altamente calificados tcnicamente para ocupar una posicin como gerente y ser reconocido
como alguien que es capaz de ejercer el poder y por eso llamarnos lderes.
Sin embargo, hoy tengo pienso que toda persona es un lder que siempre dirige, inicialmente a
s mismo y en muchas ocasiones de manera inmediata, dramtica y obvia, muy a menudo casi
sin ser percibido, sin manera de ser medido, pero no por ello menos real.
Como dice Chris Lowney (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013): Un lder
aprovecha todas las oportunidades que se le presenten para influir y producir un impacto. Las
circunstancias le dan a unos pocos la oportunidad de vivir momentos definitorios que cambian
el mundo; la gran mayora de las personas no tienen esas oportunidades. Sin embargo, al
liderazgo lo definen no solo la magnitud de las oportunidades de transformar algo,
sino tambin la calidad de la respuesta. Uno no puede controlar todas las circunstancias
pero s la manera de responder a ellas.
El liderazgo nace desde adentro. Determina quin soy yo, as como qu hago.
Por lo tanto, el liderazgo no es un oficio, una carrera, una posicin o una funcin que me
asignarn en el trabajo y que dejar cuando llegue a casa a descansar y disfrutar de la vida
real.
1.5! Dinmicas
Dinmicas a considerar en este captulo:
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! Quin es el lder?
! Liderando al ciego
1.6! Actividades
Las siguientes actividades debern realizarse en la siguiente clase:
1.7! Tareas
! Tarea 1. Hacer una investigacin del concepto de liderazgo usando un mapa conceptual
de los siguientes autores, y hacer un anlisis de semejanzas en un cuadro sinptico
o! John Kotter
o! John C. Maxwell
o! Chris Lowley
o! James Hunter
o! Otro que tu elijas
! Tarea 2. Analizar el estilo de liderazgo y hacer un resumen simple de los siguientes
personajes:
o! Atila el Huno
o! Nicols Maquivelo
o! Un entrenador deportivo que te inspire
o! El Papa Francisco
o! Otro que tu elijas
! Tarea 3. Hacer un mapa conceptual de los seis estilos de Liderazgo utilizando la tabla
propuesta en este captulo
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!
En mi caso, he encontrado que muchas de estas teoras y conceptos, de una u otra forma
concluyen en lo que los Jesuitas llaman los valores verdaderos y que se consideran la
sustancia del liderazgo.
La Compaa de Jess es una orden religiosa catlica fundada por San Ignacio de Loyola en
1540. En los ltimos tiempos, la prensa internacional ha puesto su atencin en los jesuitas,
como se le conoce a sus miembros, debido a que Jorge Mario Bergoglio es el primer jesuita
en la historia en llegar a ser pontfice de la Iglesia Catlica.
La misin es la esencia del orden de los jesuitas. Amar y servir es su lema. Ellos estn
presentes en las ms diversas actividades, pero de manera particular en la accin misionera,
social y educativa.
Los jesuitas fueron confidentes de monarcas europeos, del emperador Ming de China, del
Shogun japons, fueron los primeros exploradores que cruzaron el Tbet, remontaron en canoas
las cabeceras del Nilo Azul, realizaron obras heroicas en Asia y Amrica y fundaron 30
universidades en el curso de 10 aos. Todas estas tareas hubieran sido imposibles sin una
adecuada preparacin para enfrentar los retos de un siglo 16 que al igual que en este siglo
21, enfrentaban un mundo complejo y cambiante.
La Misin
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Dicho conocimiento solo se logra mediante el cultivo del hbito de una continua reflexin y
del aprendizaje.
Se adaptan y hacen adaptarse a los dems en un mundo cambiante. Exploran nuevas ideas,
mtodos y culturas en vez de mantenerse a la defensiva ante lo que pueda esperarles a la
vuelta de la esquina.
Se enfrentan al mundo llenos de confianza, con un sentido claro de su propio valor como
individuos dotados de talento, dignidad y potencial para dirigir. Crean ambientes rodeados y
activados por la lealtad, el afecto y el apoyo mutuo.
Imaginan un futuro inspirador y se esfuerzan por darle forma, en vez de permanecer pasivos a
la espera de lo que traiga el futuro. Los hroes sacan oro de lo que tienen en la mano en
lugar de esperar a tener en la mano oportunidades de oro.
En otras palabras, los Jesuitas prepararon a sus aprendices para que triunfaran, formndolos
como lderes que:
! Entendieran sus fortalezas, debilidades, sus valores y tuvieran una visin del mundo
! Innovaran confiadamente y se adaptaran al mundo cambiante
! Trataran al prjimo con amor y actitud positiva
! Se fortalecieran a s mismos y a los dems con aspiraciones heroicas.
Adicionalmente, los jesuitas formaban a todos sus novicios para dirigir convencidos de
que todo liderazgo inicia por saber dirigirse a uno mismo. (Liderazgo al estilo de los
Jesuitas, 2013)
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Conocimiento de s mismo
Ingenio y Creatividad
Amor
Herosmo
A travs de los siguientes captulos estudiaremos estos cuatro principios y como se relacionan
con las habilidades que los lderes anhelan poseer.
Estos principios sern complementados con elementos de John C. Maxwel, James C. Hunter y
Daniel Goleman que nos ayudarn a, adicionalmente, descubrir las cualidades de un lder y
otros conceptos de liderazgo, que reforzarn los principios del liderazgo, por lo que citar
textualmente dichos conceptos. El objetivo, es que cada participante analice, aprenda y ejercite
estos elementos.
Es importante reiterar, que esta propuesta de ninguna forma pretende convertirte en lder de la
noche a la maana. Este solo es el principio de una larga jornada de comprensin,
aprendizaje, preparacin y ejercitacin.
Las mejoras que logres obtener, dependern de la actitud y la motivacin que imprimas a
cada una de las consideraciones expuestas, as como de las actividades que se proponen para
identificar aquellas cualidades que posees e identifiques aquellas que demandan de un
esfuerzo para que crezcan y se desarrollen en ti.
No existe final en este camino. El desarrollo del liderazgo se realiza toda la vida, as que
preprate da con da. Solo as podrs liderar a la persona ms importante: TU.
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2.2! Tareas
! Tarea 1. Elaborar un mapa conceptual de los 4 pilares del Liderazgo
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3! El conocimiento de s mismo
Los lderes tenemos ms oportunidad de lograr xito en la medida en
que son capaces de comprender y asimilar quienes somos y lo que
valoramos; cuando somos capaces de identificar nuestros puntos de
debilidad que nos descarrilan y haber cultivado el hbito de la continua
reflexin y el aprendizaje. (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas,
2013).
Los seres humanos debemos acostumbrarnos a ser actores clave en nuestra propia vida, pero
sobretodo, ser conscientes de ello. Un lder adicionalmente, debe tratar de ser el mejor YO
posible en toda circunstancia, ya que de otra forma, perder la posibilidad de influir en sus
seguidores, si muestra una mascara prestada.
! Inteligencia Emocional
! Sensaciones
! Emociones
! Pensamientos
! Sentimientos
! Personalidad
! Ego
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!
Todos estos elementos nos ayudarn a aprender a dominar las emociones y sentimientos que
nos producen los eventos que nos rodean. Para impedir que los eventos se apoderen de
nosotros.
Daniel Goleman en su libro (Inteligencia Emocional, 1995) nos comparte su teora sobre este
concepto:
2) Autocontrol: La habilidad para manejar los propios sentimientos a fin de que se expresen
de forma apropiada se fundamenta en la toma de conciencia de las propias emociones. La
habilidad para suavizar expresiones de ira, furia o irritabilidad es fundamental en las relaciones
interpersonales.
3) Motivacin: Una emocin tiende a impulsar hacia una accin. Por eso, emocin y
motivacin estn ntimamente interrelacionados. Encaminar las emociones, y la motivacin
consecuente, hacia el logro de objetivos es esencial para prestar atencin, automotivarse,
manejarse y realizar actividades creativas. Las personas que poseen estas habilidades tienden
a ser ms productivas y efectivas en las actividades que emprenden.
5) Destreza social: El arte de establecer buenas relaciones con los dems es, en gran
medida, la habilidad de manejar las emociones de los dems. La competencia social y las
habilidades que conlleva, son la base del liderazgo, popularidad y eficiencia interpersonal. Las
personas que dominan estas habilidades sociales son capaces de interactuar de forma suave y
efectiva con los dems.
Frente a la creciente prdida de control sobre las emociones que tiene lugar en
nuestras vidas y en las vidas de quienes nos rodean, la propuesta que hace Goleman
consiste en dotar de inteligencia a la emocin (Goleman, Inteligencia Emocional, 1995).
25
!
Es decir, esta propuesta como parte del pilar del autoconocimiento tiene como principal
objetivo, aprender a manejar nuestras emociones antes de actuar, en lugar de dejar que las
emociones de manera automtica, nos lleven a actuar sin conciencia de lo que decimos,
pensamos y hacemos.
La misma raz etimolgica de la palabra emocin proviene del verbo latino movere (que
significa moverse) ms el prefijo e-, significando algo as como movimiento hacia y
sugiriendo, de ese modo, que en toda emocin hay implcita una tendencia la accin.
! Las sensaciones son producidas en las personas por un estmulo interior o exterior. Se
relaciona con todo lo que podemos percibir con los rganos de los sentidos: roces,
texturas, esencias, sabores. Es la percepcin de un cambio o desequilibrio: fro, calor.
Pueden referirse a la esfera fsica (p. ej. ganas de llorar) o intelectual (sensacin de
estar perdido). Es algo corporal que se conecta con lo emocional.
! Las emociones reacciones psicofisiolgicas que representan modos de adaptacin a
ciertos estmulos del individuo cuando percibe un objeto, persona, lugar, suceso, o
pensamiento o recuerdo importante. Cuando hablamos de emociones nos estamos
refiriendo a la respuesta que aparece despus de la percepcin de un desequilibrio
originado en una sensacin o pensamiento. Es la reaccin a priori frente a algo, antes
de actuar. No interviene en ella la razn. Por ejemplo: ganas de llorar, miedo. A estas
emociones les damos una respuesta racional, es decir, las interpretamos segn nuestra
percepcin, atendiendo a experiencias, creencias, ideas, valores etc. Aqu es donde
interviene el pensamiento.
! Los sentimientos son el resultado de las emociones. Son la evaluacin consciente a
travs del pensamiento que hacemos de la sensacin de nuestro estado corporal
durante una respuesta emocional. Los sentimientos pueden ser de corto o largo plazo,
pero generalmente suelen mantenerse durante largos perodos de tiempo.
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!
Cada vez que se nos presente una situacin difcil, antes de reaccionar o enojarnos,
simplemente realicemos una pausa, demos un paso atrs, convirtete en un observador de tus
emociones y pensamientos.
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!
Se han definido una gran cantidad de emociones, sin embargo, los investigadores an no han
acordado las emociones que podran considerarse como primarias (como en el caso de los
colores primarios: azul, rojo y amarillo).
A continuacin, y solo como referencia estos podran ser los grupos de emociones: (Goleman,
Inteligencia Emocional, 1995)
Ira Tristeza Miedo Alegra Amor Sorpresa Aversin Vergenza
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Fobia Satisfaccin
Pnico Euforia
Capricho
xtasis
Mana
Ms an, sin una actitud positiva, el liderazgo no tiene un campo frtil de desarrollo y por
tanto los esfuerzos por cultivar las cualidades requeridas para el liderazgo son nulos o de
poco fruto.
Una de las principales barreras que encuentro a menudo entre los jvenes y an ms entre
los adultos en el camino del desarrollo del liderazgo, es precisamente la mala actitud;
reconociendo como mala actitud todas aquellas formas de respuesta negativas hacia una
propuesta de iniciar o mejorar sus habilidades de liderazgo, que van desde el clsico esto no
es para m hasta, yo ya soy un lder y no necesito desarrollarme.
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!
Se han identificado cinco verdades de como la actitud afecta el liderazgo: (Maxwell, Acitud
101, 2008)
1.! Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar un equipo. Si deseas tener
resultados extraordinarios, asegrate de tener personas con gran talento, pero
sobretodo con una actitud excepcional. En lo particular, asegrate de tener T, esa
actitud excepcional.
2.! Una actitud se acreciente cuando se expone ante otros. Cuando nuestra actitud es
evidente para las personas con las que nos relacionamos, es muy posible que adopten
nuestra actitud. Como lder, no debes correr el riesgo de que una actitud negativa
inunde a tus seguidores.
3.! Las malas actitudes aumentan ms rpido que las buenas. Lo ms fcil de
contagiar, es una mala actitud. Si tu liderazgo est lleno de positivismo, asegrate de
identificar a los seguidores que pudieran transmitir actitudes negativas.
4.! Las actitudes son subjetivas, as que puede ser difcil de identificar una mala
actitud. Los seres humanos proyectamos hacia afuera, lo que sentimos por dentro. En
muchas ocasiones nos encontramos con personas en las que percibimos una mala
actitud, sin embargo, a menudo nos cuesta trabajo identificar que estaba mal.
5.! Las psimas actitudes que no se tratan arruinan todo. Si una mala actitud no se
identifica y corrige a tiempo, provocar que tu liderazgo est a menudo rodeado de
resentimientos, peleas o divisiones de tu equipo de trabajo.
La palabra que mejor describe lo que determina nuestra felicidad, aceptacin, paz y xito es:
Actitud. Nuestra actitud es la fuerza principal que determinar si triunfamos o fracasamos.
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!
Axioma 1: Nuestra actitud determina nuestro enfoque hacia la vida. Las personas a menudo
esperan que otros cambien o que cambie el mundo en lugar de darse cuenta de que ellas
son responsables de su propio comportamiento. Como dice el afamado Dr. House: Yo no odio
a nadie lo que pasa es que la existencia de ciertas personas en el mundo me molesta
Axioma 2: Nuestra actitud determina nuestra relacin con la gente. El instituto Stanford de
investigacin dice que el dinero que ganas est determinado por el 12.5% de conocimiento y
el 87.5% de capacidad para tratar con la gente, lo que significa que por mucho, es ms
importante asegurarnos de tener la actitud positiva capaz de ayudarnos a mantener nuestras
relaciones.
Axioma 4: Nuestra actitud al principio de una tarea afectar su resultado ms que cualquier
otra cosa. Los grandes lderes entienden la importancia de que sus seguidores tengan la
actitud correcta antes de iniciar una tarea.
Axioma 5: Nuestra actitud puede convertir nuestros problemas en bendiciones. Si una persona
que enfrenta una situacin difcil, tiene una actitud excepcional lograr lo mejor, aunque
encuentre lo peor en su camino Considere los xitos que fueron logrados por la actitud
positiva a pesar de sus circunstancias de Benito Jurez y Ludwig Van Beethoven.
Axioma 6: Nuestra actitud puede darnos una perspectiva singularmente positiva. Una
perspectiva singularmente positiva puede ayudarnos a cumplir algunas metas poco comunes.
Esto fue demostrado por David frente a Goliath (1 Sam 17): Los soldados pensaron: es tan
grande que nunca lo mataremos David mir al mismo gigante y pens: es tan grande que no
puedo fallar.
Axioma 7: Su actitud no es automticamente buena porque sea una persona religiosa. Una
mala actitud nos llevar a los lugares a los que no queremos ir. A veces hasta puede sacarte
completamente del juego. Una buena actitud te puede poner en un lugar de gran potencial.
Tener una buena actitud, siempre inicia con una clara intencin de cambiar, y es por tanto un
tema personal. Nadie puede obligarte a tener una buena actitud. Quienes somos el da de hoy
es una consecuencia de las de decisiones que tomamos en el pasado, y por lgica, maana
seremos lo que decidamos hoy. Por lo tanto, cambiar significa escoger el cambio.
31
!
3.4! La personalidad
Ahora bien, me gustara agregar un concepto adicional a nuestro anlisis: la personalidad.
Para conocer de verdad a una persona es importante dedicar tiempo a una relacin con el
objetivo de conocer mejor la personalidad de esa persona, es decir, sus valores, sus puntos
de vista, sus actitudes y su modo de ser. Conocer a una persona de verdad es un proceso
complejo porque tambin hay que partir de la base de que todo ser humano est en un
proceso de evolucin constante. Es decir, hoy eres el mismo que ayer pero al mismo tiempo.
(Definicin de Pesonalidad)
! El Eneagrama
El Eneagrama de la Personalidad puede ser una herramienta que puede ayudarnos con
informacin inicial a travs de la cual podemos conocer y trabajar sobre nosotros mismos. Nos
da una gua para descubrir y aceptar nuestras principales limitaciones, y nos facilita en la
32
!
comprensin de manera respetuosa de las limitaciones de los dems. Al mismo tiempo nos
proporciona una referencia de donde se encuentran nuestras ms grandes potencialidades y
talentos que probablemente, continan sin desarrollarse.
(Gil, 2015) Esta palabra en griego significa literalmente nueve lneas. En geometra, un
eneagrama es una estrella de nueve puntas. El Eneagrama de la Personalidad, comnmente
conocido como Eneagrama, es un mapa de la personalidad, es una tipologa de la
personalidad til como camino de autoconocimiento y por tanto de crecimiento
personal.
La idea bsica es que existen nueve eneatipos o personalidades arquetpicas con sus
estrategias bsicas para tratar sus asuntos, y que estas personalidades segn su experiencia
vital o nivel de estrs pueden sufrir ms o menos en la vida. Desde la base de estas 9 formas
de ser, el trabajo con el Eneagrama busca alejarse de la rigidez del carcter y acercarnos ms
a nuestra autenticidad. Cada tipo de personalidad posee un mapa de caractersticas que
denotan patrones de sentimiento, pensamiento y comportamiento.
Por otro lado es muy importante detectar a dnde se dirige nuestra atencin, al
conocimiento, al romanticismo, al poder, a la tranquilidad, a la justicia Cules son
nuestros temas clave? Aprendiendo sobre el tipo de cosas a las que uno atiende y dedica
energa habitualmente, uno puede observarse a s mismo de forma ms precisa y desarrollar
ms conocimiento sobre uno mismo, con la ayuda del Eneagrama podemos ejercer mayor
eleccin sobre el propio comportamiento en lugar de entrar en patrones automticos de
pensamiento, emocin y comportamiento de forma automtica, rutinaria e inconsciente que es
a lo que nos induce el carcter.
33
!
Cada eneatipo se encuentra sobre influenciado por una pasin, que es como una emocin o
motivacin que nos condiciona y modula el pensar, sentir, percibir o sea la existencia y el
vivir. Existen nueve pasiones en el eneagrama, siete de ellas provienen del catolicismo avaricia,
ira, orgullo, lujuria, gula, envidia, pereza, y dos fueron aadidas, el miedo y la vanidad.
A menudo tambin se les dan nombres que sugieran alguna de sus caractersticas ms
distintivas que varan segn el autor.
Esta descripcin es como sobrevolar un gran pas formado por nueve estados o culturas,
desde la cabina del piloto la descripcin de cada estado es orientativa, se explican a grosso
modo que temticas son las ms imperantes en cada eneatipo, para facilitar una primera toma
de contacto.
A continuacin,
descripciones breves de
los nueve Eneatipos:
(Vargas, 2015).
Eneatipo 1: El
Perfeccionista. Son
personas que transforman
su ira en normas, leyes,
estudios, pues no la
consideran una cualidad
perfecta. Buscan la
perfeccin y hablan en
trminos de lo que est
bien y lo que est mal sin
claroscuros, ellos lo tienen
claro. En su estado ms sano/consciente/maduro, son tolerantes y muy ticos.
34
!
Eneatipo 2: Son personas que seducen para sentir que el otro los necesita. Dan fingiendo no
esperar pero precisan agradecimiento, poca tolerancia al rechazo. Necesitan ser vistos. En su
estado ms sano pueden ser realmente altruistas y desapegados.
Eneatipo 5: El observador. Necesitar poco es uno de sus lemas, amantes del conocimiento,
intuitivos y sabios. Los observadores de la vida por antonomasia. Se caracterizan por la
avaricia, porque no saldrn de su escondite hasta estar bien seguros de que tendrn suficiente
energa, dan poco por miedo a ser pedidos despus. Buscan la autosuficiencia. En su estado
ms sano, son desapegados y generosos.
Eneatipo 6: Su fijacin es el miedo. Suelen imaginar siempre los peores escenarios. Buscan la
autoridad y el poder al mismo tiempo que huyen de ello. Fingidores de autoconfianza, ocultan
un profundo miedo por lo que les pueda pasar. En su estado ms sano, son valientes, leales y
muy buenos compaeros.
Eneatipo 8: Imparten justicia (a su modo). Dividen el mundo entre fuertes y dbiles. Su fijacin
es la lujuria o el exceso; tienen mucha autoconfianza, van por la vida necesitando ser fuertes
y prevalecer sobre las circunstancias. Fuerte personalidad, y defensores delos suyos (El lder,
el padrino). En su estado ms sano, son protectores, ayudando al otro de forma magnnima y
aportndole fuerza. Accionan con o sin miedo.
Eneatipo 9: El conciliador. Les frena la pereza. Sobre adaptativos a los dems, su adaptacin
para evitar el conflicto los aleja de sus deseos, gustos y necesidades. Se funden con el
entorno y les cuesta mucho expresar sus necesidades. Entienden todas las opciones y es muy
difcil discutir con ellos, pues evitan como pueden el conflicto. En su estado ms sano, son
muy buenos mediadores y se auto adaptan, calmando los extremismos.
35
!
Nuestro carcter es la estructura que usamos para movernos por el mundo lo necesitamos
para sobrevivir y para desarrollarnos como seres humanos. Igual que un buen traje que nos
sirve para muchas ocasiones, tambin puede ser incmodo o contraproducente para otras. El
trabajo con el Eneagrama nos permite ir descubriendo cules son los trajes que llevamos
puestos, cmo son, para qu nos sirven y en qu sentido nos limitan.
El objetivo final es siempre ir ampliando nuestros propios lmites, sin descartar lo que sirve,
abrirnos a nuevas posibilidades de actuacin y maneras de vivir.
3.5! El ego
Sin embargo, nuestras conductas tambin estn determinadas por
nuestro YO interno (comnmente llamado Ego).
En esencia el ego, supone una forma distorsionada de afirmar y vivir la existencia, con la
finalidad de superar cada situacin que se nos presenta. A esta mscara social (el ego) le
gusta la aprobacin, quiere controlar situaciones y personas, y se apoya en el poder porque
vive en el temor.
! Comienza en los primeros aos como una proteccin para ser aceptada(o) y querido(a).
! Aunque es una ilusin controla nuestras vidas.
! Se aduea de nuestros pensamientos, sentimientos, roles y acciones.
! Se infla y desinfla: pero siempre se cree superior.
! Su terreno es el consciente.
! Su treta preferida: la racionalizacin.
! Le encanta saberse eficaz y mejorar.
! Se alimenta de miedo e insatisfaccin.
36
!
! Diferentes personalidades
El ego en su estructura est formado por mltiples personalidades o personajes que de forma
inconsciente, nuestro ego escoge como ha ido aprendiendo del entorno y conforme a lo que
le han enseado para resolver un conflicto emocional, un comportamiento, un miedo, una
sensacin o un pensamiento. De sta manera, dentro de nosotros en una situacin concreta
somos posedos por un personaje que interpreta su papel. Ya sea nuestro yo salvador, yo
valiente, yo tmido...
Nuestro ego necesita una fuente de energa para sobrevivir por s mismo y realizar su funcin
que es hacer que el ser humano sobreviva. El ego tiene que manejar las emociones y
sentimientos hasta tal punto, que muchas veces prefiere protegernos de ellas y no lidiar con
la carga energtica que suponen. Adems, tambin se alimenta de nuestros pensamientos
generados en nuestra mente en segn qu situaciones.
Estas proyecciones mentales tienen tanto poder que alimentan ms y ms esas personalidades
nuestras y, en vez de hacerlas desaparecer, consiguen que tengan cada vez ms fuerza. Por
eso, cuando te des cuenta t mismo que ests imaginando situaciones de este tipo,
37
!
representaciones teatrales en las cuales eres el protagonista tienes al ego generando energa
para s mismo.
El ego no tiene por qu jugar ninguno de stos papeles (vengador, salvador, vctima);
debe ejecutar nuestro rol social a partir de las instrucciones de nuestro yo interior, que
siempre nos guiar con sabidura si aprendemos a escucharle.
Nuestro ego es como una voz en nuestra cabeza que toma mil caras distintas, pero no nos
representa. Aprender a reconocerlo es el descubrimiento de toda una fachada que se cae de
repente y que te muestra las cosas desde otra perspectiva, ms sana y amorosa.
El ego es identificarse con lo que pensamos, y estos pensamientos los adoptamos de lo que
nos rodea, vemos la realidad a travs de 'filtros' que hemos ido adoptando en la vida, para
deshacernos del ego, hay que darse cuenta de que no somos todos esos pensamientos...sino
la conciencia.
De acuerdo con Eckhart Tolle, solemos movernos principalmente en dos tiempos: pasado y
futuro, siendo el presente un simple puente de enlace en estos dos. Ambos son espacios que
solo estn en nuestra mente, no son reales, por lo tanto no son controlables. Aunque de lo
que si podemos estar seguros es en el ahora o momento presente.
Esto al ego le incomoda muchsimo, porque normalmente no est satisfecho con su situacin
actual, lo podemos identificar fcilmente cuando nos sorprendamos movindonos: en la queja,
el victimismo, el juicio etc.
Sin embargo, la buena noticia es que el exterior no se puede cambiar, pero si podemos
cambiar como nos afecta y el primer paso para conseguir la transformacin interior es
practicar la desidentificacin del ego, esto nos sita en un cambio de paradigma que nos
obliga a experimentar y a crear experiencias reales.
38
!
El ego en su buen hacer, intenta protegernos de las experiencias todo lo posible, nos aleja
de los peligros que otros dicen haber experimentado, creando de forma inconsciente una
jaula que nos protege de supuestas posibilidades negativas encerrndonos en una burbuja de
proteccin que nos aleja de nuestro principio bsico que es la creacin de experiencias, o
dicho de otra forma: vivir la vida.
Cabe destacar que trascender el ego no significa eliminarlo o atacarlo, al contrario, al des-
identificarnos de nuestro ego, es cuando conseguimos que no nos domine, para poder
emplearlo a nuestro favor y conseguir de ste modo, la felicidad plena en cada instante en el
nico espacio tiempo en el que nos situamos: el presente.
Ser presencia
El Ser no cuestiona, analiza ni juzga, solo es presencia y observa, tanto los movimientos
externos como los internos. Empieza a mirar ms detenidamente que es lo que ocurre en
nuestro interior, como reaccionamos en diferentes ocasiones, de donde vienen nuestros
pensamientos hasta encontrar el pensamiento iniciado y se mueve por impulsos e intuiciones.
Es decir, el Ser tiene carcter de no forma, por ello no es tangible, ni visible y eso va en
contra de las normas del ego, que necesita control a su alrededor para sentirse seguro.
Trascender al ego significa, ver ms all de l y dejar que sea el Ser quien nos dicte, porque
solo a travs de l podremos construir nuestras verdaderas experiencias y vivir una vida
autntica.
Un ejercicio prctico que podemos llevar a cabo para ayudarnos a vivir el presente es
prestando atencin a los movimientos rutinarios que hacemos normalmente de forma
automtica, como por ejemplo, atender nuestra respiracin, estar atentos en el momento en el
que entra y sale de nuestra nariz, la sensacin que se produce cuando inspiramos y
39
!
Cuando ocurre esto, se experimenta una discontinuidad en la corriente mental, o como explica
Tolle: una brecha de no mente. Cuando comenzamos este proceso del darse cuenta
vislumbramos pequeas rupturas en la continuidad del fluir mental, experimentando una
sensacin de paz y quietud. Comenzamos pues, a encontrarnos en nuestro estado de
percepcin y en sintona con nuestro Ser, estamos ms despiertos y nos damos cuenta de lo
que ocurre a nuestro alrededor porque no hay ninguna niebla de pensamientos que lo
obstruya. Es por ello, que podemos estar ms alerta y ms despiertos porque vivimos
completamente en el presente y empezamos a manejarnos y trabajar en l.
A travs de nuestras emociones podemos conocer tambin a nuestra mente, pues nuestro
cuerpo nos dar un reflejo verdadero. Si hay un conflicto aparente entre ellos, la cabeza me
dice que s, pero mi corazn me dice que no... Ser la emocin la que diga la verdad. Ojo, no
la verdad ltima de quienes somos pero si la verdad relativa de su estado mental en ese
momento. El conflicto entre los pensamientos superficiales y los procesos mentales
inconscientes son muy comunes. El inconsciente no lo podremos conocer como tal a travs de
la mente pero si a travs de nuestro cuerpo por medio de las emociones. Por eso, escuchar
nuestras emociones, escuchar nuestros movimientos emocionales, nos acerca a conocer a
nuestro yo falso.
Una prctica interesante para poder estar ms atentos a nuestras emociones es que cuando
seamos conscientes de una emocin preguntarnos a nosotros mismos qu estoy sintiendo en
ste momento? Y es la prctica de observarlas lo que las hace salir a la luz.
40
!
Sin embargo, para tener esta capacidad de reflexionar, es necesario contar con herramientas
que nos ayuden a desarrollarla. En este sentido, se han desarrollado innumerables alternativas
como la autoevaluacin, la retroalimentacin de 360 grados, etc.
Estos ejercicios espirituales llevan a los practicantes a una evaluacin de s mismo para
identificar el desorden de sus actos para enmendarse y ordenar su propia vida.
Estos ejercicios se realizan por 30 das de manera aislada y en silencio, para lograr una
dedicacin intelectual, emocional y espiritual, asegurando que todas las energas solo tengan
foco en estos ejercicios.
Los jesuitas llaman ejercicios ya que tienen como objetivo practicar, no se trata de leer o
estudiar. Los que se ejercitan, no lo hacen solo considerando experiencias y percepciones de
alguien ms, sino como un atleta espiritual que desarrolla sus propias habilidades
interiores.
Por medio de estos ejercicios, es posible reconocer nuestras debilidades y sacarlas a la luz
de da para entenderlas como primer paso para superarlas. Esta bsqueda fue llamada por
San Ignacio de Loyola como afectos desordenados que desde el punto de vista de los
psiclogos se llamara apegos que impiden el funcionamiento efectivo del ego. Del
mismo modo, los alcohlicos annimos lo llamarn denodado inventario moral y algunos ms
solo lo refieren como el inventario de quin soy, a donde quiero ir y qu me detiene.
41
!
Tomando en consideracin esta prctica, es del todo recomendable que los lderes realicemos
nuestros ejercicios espirituales para identificar los afectos desordenados que me
conducen por esta vida de una forma que me impide ser la persona que realmente deseo ser,
y que mis afectos desordenados, a travs de mi ego me han llevado a actuar.
As mismo, al tener la oportunidad de vivir la vida con el ego como referente y no como gua,
dar el primer paso para continuar construyendo los siguientes pilares, ya que tendr
oportunidad de desarrollar mi creatividad e ingenio, podr tratar a los dems con amor, y
realizar mi liderazgo con herosmo.
En caso de ser tu inters, puedes encontrar en la pgina el medio para realizar los ejercicios
espirituales va internet: http://ejerciciosive.org/eeo/index.php.
Cabe sealar, que los ejercicios han sido recomendados por otras religiones diferentes a la
catlica, ya que los frutos que brindan rompen las fronteras de las creencias religiosas.
Por esta razn, los ejercicios fueron diseados de tal forma que cualquier persona llena de
ocupaciones puedan traer a su mente las metas clave, y al menos dos veces al da hacer un
42
!
breve examen mental de las situaciones que se han presentado, pidindose cuentas de
aquellos temas que han identificado para corregir y/o mejorar.
Es decir, podemos traer a nuestra memoria aquellos eventos del da, las oportunidades y retos
que se presentaron y como reaccionemos ante ellos: identificando si las actitudes y formas
de resolver los eventos nos acercan ms a nuestras metas de largo plazo o nos alejan de
ellas.
Mediante este examen mental, tenemos una herramienta poderosa y simple para manejar
metas menores en lugar de tratar de manejar metas muy amplias. Si por ejemplo has decidido
dejar un viejo hbito como fumar y haces la promesa de hacerlo, ser ms difcil de manejar
que dejar de fumar por un da, ya que es una meta ms razonable.
En el estilo de liderazgo jesuita, el autoconocimiento es pilar de los otros tres y es por ello
que debemos asegurar un completo entendimiento de la importancia de identificar nuestras
fortalezas y debilidades antes de llevar a la accin nuestro ingenio, amor y herosmo.
(Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013)
Una de las fabulosas cosas que descubr al realizar el examen de conciencia, es que, una vez
adquirido este hbito, es posible diariamente identificar aquellas emociones, actitudes y
acciones, que me acercan o alejan de mis objetivos de corto, mediano o largo plazo.
Dndome la oportunidad de hacer los ajustes necesarios de manera inmediata. Sin duda una
de los mejores aprendizajes que he tenido en mi vida.
El gran reto, es desarrollar ese hbito. Es bien sabido que una de las cualidades que los
grandes lderes han adquirido, es la bsqueda incansable de conocimiento. Y que mejor forma
de desarrollar ese conocimiento que iniciando por uno mismo.
43
!
La forma en que un lder trata con las circunstancias de la vida dice mucho de su carcter.
Si Edison no hubiera sido una persona tan positiva, nunca hubiera alcanzado tanto xito como
inventor. Si observas la vida de las personas que logran xitos duraderos en sus respectivas
profesiones, encontrars que casi siempre poseen una perspectiva positiva de la vida.
Si deseas ser un lder efectivo, es esencial tener una actitud positiva. Esto no solo determina
el nivel de compromiso como persona, sino tambin tiene un impacto en cmo los dems
interactan contigo.
44
!
Nadie puede vivir en un nivel inconsecuente con la forma en que se ve a s mismo. Habrn
observado eso en la gente. Si alguien se ve a s mismo como un perdedor, encuentra una
forma de perder. Cada vez que su xito sobrepasa su seguridad, el resultado es la
autodestruccin. Esto no es cierto solo para los seguidores, sino tambin para los lderes.
Los lderes inseguros son peligrosos; a ellos mismos, a sus seguidores y a las organizaciones
que dirigen, debido a que la posicin de liderazgo magnifica las imperfecciones personales.
Cualquier antecedente negativo que tenga en la vida solo se vuelve ms difcil de soportar
cuando trata de guiar a otros.
Sin ella, nadie logra ni mantiene el xito. No importa cun dotado sea un lder, sus dotes
nunca alcanzarn su potencial mximo sin la autodisciplina. Esta sita a un lder para llegar
hasta el nivel ms alto y es una clave para el liderazgo que permanece.
Ley del Tope - La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona
Los hermanos Dick y Maurice estuvieron muy cerca, segn sus capacidades, de vivir el Sueo
Americano pero no lo alcanzaron. En cambio, un hombre llamado Ray pudo lograrlo por
medio de la compaa que fund. Esto sucedi porque aquellos hermanos no conocan la Ley
del Tope.
Cuanto ms alto desee escalar, tanto ms necesitar del liderazgo. Cuanto ms alto sea el
impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitar
Lo que usted logre est restringido por su habilidad para dirigir a otros.
Por ejemplo, si su liderazgo tuviera una puntuacin de 8, entonces su
efectividad nunca podra ser mayor que un 7. Si su liderazgo es slo
un 4, su efectividad no sera mayor que un 3. Su habilidad de liderazgo,
45
!
Ser un lder es como invertir exitosamente en la bolsa de valores. Si esperas hacer una
fortuna en un da, no tendrs xito. Lo que ms importa es lo que se hace da a da a largo
plazo
Es la capacidad de desarrollar y mejorar las destrezas lo que marcan la diferencia entre los
lderes y sus seguidores
! No s lo que no s
! S que necesito saber
! S lo que no s
! S, me desarrollo y comienza a notarse
! Camino hacia adelante porque ahora s a dnde voy
Los buenos lderes siempre estn conscientes del hecho de que estn dando un ejemplo y de
que otros van a hacer lo que ellos hacen, para bien o para mal. En general entre mejores
sean las acciones del lder, mejores sern las acciones de su gente.
Cuando los momentos son difciles, cuando la incertidumbre es alta y el caos amenaza con
abrumar a todo el mundo, los seguidores necesitan ms que nunca una imagen clara de parte
de los lderes. Es all que necesitan un lder que adopte la Ley de la Imagen. Una imagen
vvida que puedan ver en el lder produce energa, pasin y motivacin para seguir.
46
!
Nada es ms confuso que la gente que da buenos consejos, pero no da buen ejemplo al no
aplicarlos.
3.10! Conclusiones
Con base en lo que hemos revisado y analizado alrededor del autoconocimiento, considero
que una de las primeras acciones que todo lder que est dispuesto a desarrollar sus
cualidades de lder, inician con un cambio de actitud. Sin embargo, este cambio de actitud
lleva una serie de actividades a considerar.
3.11! Dinmicas
Realizar en clase las siguientes dinmicas:
3.12! Actividades
Realizar en clase las siguientes actividades:
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!
Hacer un Examen de conciencia diario es una de las mejores prcticas para reflexionar
acerca de todo aquello que hiciste en el da, y es particularmente til para resaltar tus
aciertos y depurar todo aquello que te hizo dao, te causo angustia o te gener momentos
de estrs.
Este ejercicio fue creado por San Ignacio de Loyola y es propio de la espiritualidad de la
orden Jesuita, aunque es importante comentar que no necesitas ser catlico para practicarlo y
no incluye menciones religiosas en su contenido y aplicacin.
El examen de conciencia de San Ignacio tiene dos principios fundamentales: primero y ante
todo dar las gracias por el da que acaba de concluir y luego, reflexionar sobre lo que pas
en el da, aciertos y errores. El propsito de estos principios es terminar el da con
agradecimiento y humildad.
Este examen de conciencia se practica todas las noches, ya sea mentalmente o escribindolo
en un diario personal; consiste en recuperar lo que sucedi en el da y es un momento, no
para juzgar tus actos, sino para tomar conciencia de stos.
Los pasos para realizar el examen de conciencia, recomendados son los siguientes:
1)! Dar gracias a Dios o a la vida (segn tu creencia) por los beneficios recibidos en este
da.
Antes de lamentarte o de darle vueltas a los problemas que tienes, recuerda todo lo
bueno que te sucedi en el da y da gracias por ello. Existen personas que tienen
problemas mayores que el tuyo, y esto no significa que tus problemas no importen sino
que siempre hay un ms y un menos, y sabiendo esto podrs hacer un mejor balance
de la gravedad de la situacin.
Dar gracias nos hace caminar ms ligeros por la vida sabiendo que no todo es malo.
Una actitud positiva se logra luego de mucho esfuerzo continuo al apreciar lo bueno de
la vida.
48
!
Toma nota de tus actos, sepralos en dos filas: aciertos y errores. Es importante
reconocer aquello que produjo alegra pero tambin lo que gener dolor, se honesto
contigo y se consciente de que no es un camino corto de recorrer sino un ejercicio
continuo de cada da.
Una relacin esquemtica de tus aciertos y errores es la nica clave para tomar
mejores decisiones y descubrir el camino de tu felicidad. Esta lista te permitir los
patrones que se forman a partir de las decisiones que tomas, y con base en esto
podrs definir claramente qu es lo que tienes que repetir y qu es aquello que tienes
que evitar.
Es bien sabido que se puede lograr una verdadera paz interior si no se perdona a
aquellos que nos han hecho dao, pero primero hay que empezar perdonndose a s
mismo, as que empieza hoy a perdonarte a ti mismo.
Perdonarte a ti mismo es la mejor conciliacin que puedes hacer con la vida para estar
en paz. No sirve de nada el reconocer un error para luego no perdonarse por haberlo
cometido, tu vida sigue, no hay marcha atrs o pausa, as que no puedes parar tu
mente en un instante de dolor o arrepentimiento.
Pido perdn a quienes hoy ofend. Doy mi perdn a quienes me lastimaron. Me hago
consciente del perdn que recibo para reiniciar el da de maana con una mejor
actitud.
Luego de haber finalizado los 4 pasos anteriores slo queda definir una enmienda para
el camino hacia la rehabilitacin de tu alma y mente. No es suficiente hacer conciencia
sino la determinacin de cumplir con un propsito para mejorar tu vida.
No solo se trata de reconocer los aciertos y errores sino de tomar accin y mejorar en
cada aspecto de tu vida para llegar a ser libre.
49
!
Si hubo falla grave, veo la manera de corregirla para el da de maana, evitando caer
nuevamente en la misma actitud a travs de alguna herramienta que haya adquirido.
Duracin: 30 minutos
Objetivo del Ejercicio: En plena era del talento debemos ayudar a nuestros y nuestras
jvenes a descubrir el suyo, para que puedan abonarlo y potenciarlo, porque, entre otras
cosas, lo que est en juego al final es su felicidad personal y la de todos los que habitan
a su alrededor.
Consideraciones para aplicarla: La mano del talento es una actividad- dinmica tan sencilla
como eficaz. Siempre que la he trabajado con jvenes y adolescentes, ha resultado muy
interesante y clarificadora.
El talento est en nuestras manos, y tomar conciencia de ello, con una metfora fcil de
recordar y de trabajar, creo que es un paso ya importante.
Esta dinmica tiene dos partes, una de trabajo y otra de reflexin individual, en la que cada
participante tiene una copia de las pginas siguientes y las va rellenando con un lpiz o
pluma.
Paso 1. Como se puede ver, en cada una de las 5 hojas, que est relacionada con uno de
los dedos de la mano, en orden lgico, cada uno debe anotar tres respuestas, de modo que
al final va a producir 15 ideas valiosas sobre su talento, quince pistas para descubrirlo y
desarrollarlo.
Paso 2. Una vez que todas y todas han rellanado sus hojas, haremos parejas y ambas se
intercambiarn sus informes de talentos y los leern. Esta es la segunda parte
Paso 3. Una vez que lo han ledo, les dejamos tiempo para hablar entre ellos e intercambiar
opiniones e informaciones, incluso pueden orientarse mutuamente y aportarse buenas ideas. Si
hay tiempo, podemos hacer intercambios de fichas con parejas distintas, ser muy
enriquecedor o bien compartir entre todos sus ideas, hoja por hoja.
50
!
La dinmica puede terminar con un compromiso en el que ambas partes deciden ensearse
mutuamente sus talentos. No olvidemos que ensear sus talentos a otros es la mejor forma de
desarrollarlo y perfeccionarlo.
Antes de realizar la dinmica, conviene explicarles que es la mano del talento y cules son
sus cinco dedos, que aporta cada uno de los dedos, en clave de itinerario, al desarrollo de
cada uno.
El dedo pulgar ha sido la clave de la evolucin humana por su oposicin en forma de pinza.
Nuestra pinza es nuestro talento lo que sabemos hacer bien: hay que descubrirlo antes que
nada.
El dedo ndice es el que seala por excelencia, hacia donde queremos ir, es el que apunta a
un objetivo.
Debemos poner nuestro talento en clave de futuro, plantearnos un objetivo y una hora de ruta.
El dedo anular es el de los anillos, las alianzas los pactos y los compromisos.
Nadie desarrolla su talento de forma aislada, todos necesitamos un equipo y personas clave
con las que nos apoyamos y nos potenciamos de forma mutua.
El dedo meique es el ms pequeo y lejos de ser un dedo frgil y extremo, eso le otorga la
capacidad de llegar a donde los dems no pueden.
Se trata de hacer grandes y mejores las cosas sencillas, hacer fcil lo difcil o llegar a donde
otros no llegan.
51
!
! Escribe tres cosas que te guste mucho hacer o que se te den muy bien, aquellas en
las que creas que eres realmente hbil y capaz.
! Escribe tus tres fortalezas, esos puentes que te van a ayudar a cruzar todas las
dificultades que puedas encontrarte en el camino de tu talento.
! Escribe tres nombres de personas y su grado de parentesco o amistad contigo, que van
a ser claves en el desarrollo de tu talento.
! Escribe tres cosas que puedas hacer cada da que te ayudan a desarrollar tu talento,
como si fuera un sencillo plan de entrenamiento.
3.16! Tareas
! Tarea 1 a 6. Elaborar un mapa conceptual de los conceptos relacionados en cada uno
de los siguientes temas:
o! Inteligencia Emocional
o! Emociones, Sentimientos y Sentimientos
o! La actitud y el liderazgo
o! La personalidad
o! El ego
o! Dominarse y dominar la propia vida
! Tarea 7. Realizar tu eneagrama
! Tarea 8. Reflexiona y describe
52
!
o! Qu es lo que YO busco
o! Qu quiero en mi vida
o! Como encajo en el mundo
53
!
4! Ingenio y creatividad
De acuerdo con la propuesta de los jesuitas, la base del ingenio y la
creatividad es hacernos indiferentes. Esta propuesta se refiere, a la actitud
que San Ignacio de Loyola llamaba indiferencia, es decir, una combinacin
de adaptabilidad, audacia, rapidez y buen juicio.
Este buen juicio, proviene sin duda del cimiento que se logra a travs del pilar del
autoconocimiento. Se necesita avanzar en el proceso de identificar nuestras emociones,
sentimientos y actitudes para lograr resultados perceptibles en el desarrollo de nuestras
capacidades de ingenio y creatividad.
4.1! La indiferencia
(Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013) La indiferencia jesuita es la actitud de
desapego total y la disponibilidad en manos de Dios respecto de todas las cosas. Los
jesuitas estn abiertos a cualquier tipo de obra o lnea de accin, que responda en el
momento a la mayor gloria de Dios y servicio de la gente. En otras palabras, se trata de la
capacidad de liberarse del apego a cualquier cosa.
Esa capacidad, nos da la oportunidad de pensar y decidir sin influencias exteriores o interiores
(como el ego). Ser libre de ataduras, condiciones o creencias personales e impedimentos
sociales de expresin y accin. Nos da libertad para elegir lo que ms conduce a mi
realizacin en solidaridad con los dems.
Nos permite actuar, dando espacio a la libre expresin de nuestras y otras opiniones y
sentimientos, as como la creatividad e iniciativa, buscando la verdad y el sentido de la vida,
liberndose de prejuicios, falsas impresiones, ignorancia y temores.
54
!
esclavicen, y podamos, por consiguiente, desear y elegir lo que ms nos ayude a crecer en
nuestra personalidad y poder as alcanzar la felicidad.
55
!
56
!
De acuerdo con IBM, en el 2010 la creatividad fue la habilidad ms requerida para salir
adelante en momentos complejos y de turbulencia.
En contraste, Sony fue liderado por lderes tradicionales. Sony fue el jugador dominante en el
reproductor de CD y reproductor de MP3 para el mercado personal. Sony podra haber
fcilmente aprovechado su fuerte posicin en nuevos productos de consumo ms convincentes.
Como la mayora de las empresas dirigidas por lderes tradicionales, Sony sigui una estrategia
de mejoras incrementales y extensiones en las lneas de productos. Esta estrategia, maximiza
los ingresos actuales, pero pierde la oportunidad de cambiar el mercado de la msica de los
consumidores, como lo hizo Apple.
Por el contrario, Steve Jobs que haba desarrollado un liderazgo creativo, tuvo una visin
mucho ms amplia que la mera generacin de ingresos. La estrategia de Jobs era revolucionar
el hardware, software y la distribucin para el consumo de msica. La estrategia de Jobs fue
revolucionaria (no incremental) e implic la integracin de hardware, software y la distribucin
de la msica, en un sistema transparente, favorable a los consumidores. El iPod, iTunes y las
tiendas de Apple representaron la brillante solucin que ejecut la brillante estrategia que
Steve Jobs desarroll.
Por lo tanto, una parte fundamental en el desarrollo de liderazgo creativo incluye ensear a
los lderes a desarrollar estrategias que sean revolucionarias (en lugar de simplemente
incrementales). Como resultado, los lderes creativos tienden a desarrollar las cualidades de
lderes visionarios.
57
!
Por ejemplo, desde el principio, Microsoft opt por un tradicional Bill Gates (quien ha
ejecutado soluciones y estrategias de manera efectiva, pero apenas innovadoras) quin arras
a Apple y Steve Jobs con una estrategia innovadora. Sin embargo, despus de que Steve Jobs
se desarroll en los ltimos aos (es decir, creci hasta convertirse en un verdadero lder
creativo), Apple ha ganado la batalla a Microsoft (y prcticamente a las dems empresas) en
los ltimos 15 aos ms o menos.
Hay dos caminos para convertirse en un lder creativo. El primer camino implica en primer
lugar el dominio de liderazgo, y posteriormente aprender a desarrollar estrategias que vayan
aumentando en audacia e innovacin. Por ejemplo, un fuerte lder tradicional podra trabajar
con su equipo haciendo las preguntas correctas, y trabajar para convertirse en un lder
creativo.
Sin embargo, la triste verdad es que la mayora de los lderes tradicionales tienden a
permanecer "pegados" a sus paradigmas mentales y nunca convertirse en verdaderos lderes
creativos.
El hecho de que la mayora de los lderes tradicionales no dan el salto para convertirse en un
lder creativo, no significa que no se pueda. Lo nico que necesitan es algn tipo de formacin
en la solucin creativa de problemas, lo que les ayudar a desarrollar nuevas ideas y
estrategias.
La mayora de los lderes creativos se desarrollan a partir de una segunda trayectoria. Inician
como un futuro lder creativo y, finalmente, se convierten en lderes creativos.
Lo poco convencional tiene sus inconvenientes y toma a los lderes creativos mucho tiempo
cambiar (o reducir suficientemente) sus comportamientos socialmente improductivos aunque
mantienen sus visiones y estrategias que vienen de la mano con oro creativo. Adicionalmente,
58
!
Como una advertencia, sin embargo, el hecho de no superar estas debilidades dar lugar a la
ineficacia perpetua.
Existen distintas corrientes al respecto de este concepto, sin embargo, con la finalidad de
enfocarnos en lo bsico, usaremos el concepto de pensamiento convergente y pensamiento
divergente.
59
!
Desde el punto de vista biolgico, entendemos que el hemisferio izquierdo se encarga de los
aspectos globales de la comunicacin, analiza la informacin oda, as como la escrita y el
lenguaje corporal. Esta parte del cerebro da cobijo al pensamiento convergente presentado por
Guilford puesto que trabaja de forma lgica y racional pero fracasa, sin embargo, en las
relaciones abstractas y complejas.
Para simplificar, si del hemisferio derecho surge la invencin producto de la capacidad creativa
de las personas, del hemisferio izquierdo emerge la innovacin fruto de un razonamiento
estructurado y lgico encaminado a satisfacer una necesidad.
60
!
pensamiento sin lmites que explora y abre caminos, frecuentemente hacia lo inslito y original.
De esta manera y en un sentido similar, De Bono habla de pensamiento lateral orientado a la
destruccin de esquemas y a un conjunto de procesos para generar nuevas ideas mediante
una estructuracin perspicaz de los conceptos disponibles en la mente. La divergencia es un
aspecto fundamental del proceso creativo, sin embargo, la propia definicin de creatividad
requiere de la convergencia para alcanzar un resultado.
Todos admiramos a las personas que muestran gran capacidad, ya sean artesanos de
precisin, atletas mundiales u hombres de negocios. Pero la verdad es que t no tienes que
ser un Faberg, un Michael Jordan o un Bill Gates para destacarte en el rea de tu capacidad.
Si quieres cultivar esa cualidad, aqu est lo que necesitas hacer.
61
!
En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo], seal que los lderes son responsables de iniciar
una conexin con sus seguidores. Pero esa no es la nica rea en que los lderes tienen que
mostrar iniciativa. Deben buscar siempre oportunidades y estar listo para la accin. Qu
cualidades poseen los lderes que les permiten actuar? Yo veo por lo menos cuatro.
3.! Se arriesgan ms
4.! Se equivocan ms
Cualidad: Solucin de problemas - No puedes dejar que tus problemas sean un problema
Los lderes efectivos como Sam Walton (Wal-Mart) siempre surgen para un reto. Esta es una de
las cosas que separa a los ganadores de los quejosos. Mientras que otros minoristas se
quejaban por la competencia, Walton se levant por encima de esta al resolver sus problemas
con creatividad y tenacidad. No importa en qu campo est un lder, enfrentar problemas.
Ellos son inevitables por tres razones. Primero, porque vivimos en un mundo de complejidad y
diversidad creciente. Segundo, porque interactuamos con personas. Y tercero, porque no
podemos controlar todas las situaciones que enfrentamos.
Los lderes con habilidad para resolver problemas demuestran siete cualidades:
2. Aceptan la verdad
62
!
Los lderes enfrentan el peligro de sentirse satisfechos con el statu quo. Despus de todo, si
un lder ya posee influencia y ha logrado un nivel de respeto, para qu querer seguir
creciendo? La respuesta es sencilla:
Djame darte cinco pautas que te ayudarn a cultivar y mantener una actitud de aprendizaje
permanente:
2. Supera tu xito
3. No tomes atajos
4. Deshazte de tu orgullo
Por qu? porque es la visin la que lo que gua. Es ella la que marca la meta. Enciende y
alimenta el fuego dentro de l, y lo lleva hacia adelante. Tambin es el encendedor para otros
que siguen a ese lder. Mustrame un lder sin visin, y te mostrar alguien que no va a
ningn lugar. En el mejor de los casos, viaja en crculos.
Para conocer algo de visin y como esta forma parte de la vida de un buen lder, entiende
estas cosas:
63
!
! No importa cunto aprenda del pasado, ste nunca le dir todo lo que necesita saber
sobre el presente.
! Es difcil equilibrar el optimismo y el realismo, la intuicin y la planeacin, las
expectativas y los hechos, pero eso es lo que se necesita para ser un lder navegante
eficaz.
! Si el lder no puede navegar guiando a su gente a travs de aguas turbulentas, puede
hundir la nave.
! Los obstculos principales para el planeamiento exitoso [son] el temor al cambio, la
ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la falta de imaginacin.
! No es el tamao del proyecto lo que determina su aceptacin, apoyo y xito, sino el
tamao del lder.
La Ley De La Intuicin - Los lderes evalan todas las cosas con pasin de liderazgo
Debido a su intuicin, los lderes evalan todo con una predisposicin tpica del liderazgo.
Alguna gente nace con una gran intuicin del liderazgo. Otros tienen que hacer un gran
esfuerzo para desarrollarla y pulirla. Pero independientemente de cmo se produzca, el
resultado es una combinacin de habilidad natural y tcnicas aprendidas.
Esta intuicin informada hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista. La mejor forma
de describir esta predisposicin es la capacidad de percibir los factores intangibles,
entenderlos, y usarlos para alcanzar las metas del liderazgo.
Los grandes pueden ver cosas que otros no pueden, hacer cambios, y avanzar antes de que
los dems se den cuenta de lo que est sucediendo.
64
!
La intuicin ayuda a los lderes a interpretar numerosas situaciones intangibles del liderazgo:
Un lder jams crecer hasta un punto en el que no necesite trazar sus prioridades. El
determinar prioridades es algo que los buenos lderes siguen haciendo, sea que dirijan un
grupo pequeo, pastoreen una iglesia, dirijan una pequea empresa, o una corporacin de
miles de millones de dlares.
Para ser eficaces, los lderes deben ordenar su vida en base a las tres preguntas siguientes:
1. Cul es el requisito?
Todos tenemos una responsabilidad ante alguien un empleador, una junta directiva, nuestros
accionistas, u otras personas. Por eso, su lista de prioridades debe comenzar siempre por lo
que se requiere de usted. Cualquier requisito que no es necesario que usted realice
personalmente debe delegarlo o eliminarlo.
Como lder, usted debe pasar la mayor parte del tiempo trabajando en sus reas ms fuertes.
Si otra persona de su organizacin puede realizar una labor en un ochenta por ciento, delegue
esta labor. Si una responsabilidad podra potencialmente alcanzar el nivel establecido, entonces
prepare a una persona que se encargue de la misma.
Tim Redmond admiti: Muchas cosas captan mi mirada, pero slo unas cuantas capturan mi
corazn. Las cosas que producen las recompensas personales ms grandes son como
encendedores en la vida de un lder. Nada energiza a una persona como lo hace la pasin.
65
!
! Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner
parches en lugar de enfocarse en la raz del problema.
! Priorizar es bsico en todos los niveles del liderazgo.
! Reflexionar ao / mes / semana / da, sobre las prioridades.
! Definir y ordenar la realidad.
! Ser prcticos.
La Ley Del Momento Oportuno - Cundo ser un lder es tan importante como qu hacer y
dnde ir.
Los grandes lderes reconocen que cundo se debe dirigir es tan importante como qu hacer
y adnde ir. Cada vez que un lder da un paso, slo puede haber 1 de los 4 siguientes
resultados:
Cuando los lderes hacen las cosas adecuadas en el momento apropiado, el buen xito es
casi inevitable. La gente, los principios, y los procesos convergen para causar un impacto
increble. Y los resultados no slo hacen efecto en el lder, sino tambin en los seguidores y
en toda la organizacin.
Leer de una situacin y saber qu hacer no son suficientes para hacerlo triunfar en el
liderazgo. Slo la medida precisa en el momento preciso tendr buen xito. Cualquier otra
cosa exige un alto precio. Esa es la Ley del Momento Oportuno.
4.8! Dinmicas
Dinmicas a considerar en este captulo:
! Juega tu papel
! La pelota cooperativa
! Acertijos para desarrollar el pensamiento divergente
4.9! Actividades
! La mano del talento
66
!
4.10! Tareas
! Tarea 1 a 3. Elaborar un mapa conceptual de los conceptos relacionados en cada uno
de los siguientes temas:
o! La indiferencia
o! Caractersticas del lder con ingenio
o! Caractersticas de las personas creativas
o! Liderazgo creativo
o! Pensamiento creativo
! Tarea 4. Para cada una de las cualidades comentadas en clase, leer y escribir con tus
palabras la seccin Convencimiento del libro Las 21 Cualidades de un Lder
67
!
5! Amor
Esa frase me cautiv, y al leer ms acerca de esta mxima en el libro de Chris Lowney
(Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013) me qued claro que su forma de vida
estaba ms all del seguir la instruccin judeocristiana de amar al prjimo como a s mismo.
Los sentimientos con los que los jesuitas se desenvuelven en el mundo con una firme
conviccin de adoptar un concepto amplio y generoso del amor, y ms an, como un
elemento fundamental del liderazgo.
Para los jesuitas, es imprescindible contar con la fuerza motivadora del amor. Del amor por lo
superiores, colegas, subalternos, enemigos, y aquellos a quienes sirven, cambiando no solo la
forma en que vean a sus semejantes, sino como se ven ellos mismos.
Es decir, debemos vivir y mantener al amor como la motivacin que sostiene y permite
sostener el esfuerzo durante el desarrollo de las tareas y mantener la orientacin del esfuerzo
y la accin hacia la meta propuesta,
Y este concepto encierra una parte importante de la revelacin que haca tiempo tuve al
respecto del amor.
68
!
(Melier) Segn los expertos, en temas de amor, los griegos fueron los expertos, y en una
especie de experimento dentro de su propia cultura lograron asignar diversas definiciones con
la finalidad de aclarar algunas de las formas en las que manifestamos el amor.
EROS
La mitologa griega consideraba a Eros como el Dios del amor, sin embargo, ste solo
representaba la parte carnal del asunto; el deseo y la atraccin sexual. Representaba el amor
ertico, el que se manifiesta al principio de una relacin, en donde la pasin y la curiosidad
juegan un papel importante.
Este tipo de amor es fugaz, determina el inicio de una aventura que, despus podra
convertirse en algo ms profundo, pero mientras eso sucede, eros se limita al amor
condicionado y a una forma idealizada del mismo, guiada por la pasin y el impulso del
deseo carnal.
ESTORG
Conocido tambin como amor fraternal. La palabra lealtad rige este tipo de afecto, lo
desarrollamos hacia nuestra familia, compaeros y amigos. Bajo esta definicin se dan las
relaciones en las que el compromiso es fundamental, incluso podemos sentirlo hacia alguna
mascota o cualquier cosa que despierte el deseo de cuidarnos mutuamente.
Los griegos aseguraban que el afecto o amor storg se da lentamente, que es necesario tener
un conocimiento amplio de la persona para poder definirlo como tal.
PHILIA
GAPE
69
!
Es evidente que el amor que mova a los jesuitas es el amor incondicional que da prioridad al
bienestar de los dems, sobre nuestros intereses o deseos. Y este resultado se logra a partir
de la mxima: Movido a una profunda gratitud puedo ser capaz de amar.
Esta forma de pensar, est fundamentada en algo simple: todos los seres humanos estamos
hechos de la misma materia, ante Dios somos iguales y tenemos el mismo valor. Estamos
dotados de la misma energa y potencial. Compartimos lazos con familia, amigos y tambin
con quienes trabajamos o para quienes trabajamos, incluyendo a los perezosos, a los necios,
los que no comulgan con nuestras ideas y los que nos desafan diariamente.
Como deca Vince Lombardi: Mis jugadores y mis asociados no tienen por
qu gustarme, pero como lder tengo que amarlos. El amor es lealtad, el
amor es espritu de equipo, el amor respeta la dignidad del individuo. En
esto consiste la fuerza de cualquier organizacin.
70
!
Para los jesuitas, este amor (para identificar y satisfacer las legtimas necesidades de las
personas) era el lente a travs del que ven el mundo que les rodea, viendo el talento y el
potencial en todos los seres humanos.
71
!
No tengo ningn talento especial, simplemente soy apasionadamente curioso. Esta frase
parece haber salido de cualquiera de nosotros. Sin embargo, cuando me he enterado del autor
de la frase, me he puesto a pensar, cuantas veces no he desestimado el talento de alguien
sin valorar el potencial detrs de la persona?
La frase fue dicha por Albert Einstein, y sin duda, este talento lo llev a hacer descubrimientos
ms all de lo imaginable para nosotros.
La visin que los jesuitas desarrollaron est basada en los ejercicios espirituales que a travs
de la meditacin les lleva a identificar y recordar su propio potencial, dignidad y energa por
ser templos de Dios. Del mismo modo, identifican a travs de la meditacin esas cualidades
en las dems criaturas de la tierra. Es decir, la propuesta de Loyola es mrate a ti mismo, con
todas tus fortalezas y debilidades y posteriormente a los dems.
Nadie puede ser capaz de ver a los dems con certeza a menos que tenga una apreciacin
saludable de s mismo, apreciando su potencial y dignidad humana y posteriormente a los
dems con el derecho que le da su simple dignidad humana.
No obstante, como hemos venido describiendo, el amor del que hablamos no solo se refiere a
ver en los dems, sino a hacer algo al respecto. La meditacin de los jesuitas los lleva no
solo a tener una visin completa, sino tambin a comprometerse a hacer de esa visin una
realidad viva. Haciendo que el amor que demuestran a las personas con las que trabajan se
manifieste ms con hechos que con palabras.
En el pasado, este concepto del amor, llev a los jesuitas por ejemplo al enfrentamiento de
los colones de Amrica como vimos en la pelcula La misin. En el mundo actual, este amor
debera impulsar a los padres, gerentes, maestros a ayudar a los hijos, empleados y
estudiantes a mejorar su desempeo, ya sea por medio de escucharlo, ayudarle a definir una
carrera prometedora en la empresa o ayudndole a modificar su actitud por medio de
pacientes charlas.
No es una ruta simple para nadie, pues a menudo existen conflictos en las familias, las
empresas o en el saln de clase, sin embargo, cuando existe el valor, la pasin y el
compromiso, quienes dirigen no harn ms que buscar cmo ayudar a los dems para
acelerar el desarrollo de todo su potencial humano.
72
!
Es verdad que tambin podran argumentar los tiranos una justificacin parecida, sin embargo,
la gran diferencia es el fondo de esa justificacin. Mientras que para los tiranos lo importante
del desarrollo del potencial humano es para el logro de fines personales, para quienes
lideramos por amor el objetivo es alcanzar los objetivos comunes.
Es decir, el liderazgo por amor implica dar confianza, apoyo y estmulo, descubriendo el
potencial de las personas y fijando altas normas para lograr los objetivos comunes.
En su libro, Liderando con amor, (Blanchard, 2011) Ken Blanchard con el ejemplo de Colleen
Barrett al frente de Southwest Airlines, nos ayuda a demostrar que liderazgo no es slo poder,
direccin y fuerza, sino servicio a los dems, comprensin y tambin amor.
Cuando los tpicos lderes que persiguen sus propios intereses sienten que todo va bien, se
miran en el espejo, se golpean el pecho y se ufanan de cun extraordinarios son. Cuando las
cosas van mal, miran por la ventana para sealar a todos los dems.
Por otra parte, cuando los lderes extraordinarios sienten que las cosas van bien, irn por la
ventana para dar el crdito a los dems. Cuando las cosas salen mal, esos lderes al servicio
de los dems se miran en el espejo y se preguntan: qu pude haber hecho de otra manera
1
Leer ms: http://www.europapress.es/economia/noticia-southwest-airlines-triplica-beneficio-neto-primer-trimestre-
20150423200312.html
73
!
para haber permitido que estas personas llegaran a ser tan extraordinarias como pueden
serlo?
Hay demasiadas personas que creen que ellos son su cargo y el poder que viene con l. Pero,
dice Coleen Barrett, esto no es cierto. El poder de una persona no deriva de su cargo, sino
de las personas sobre cuyas vidas influye.
Creo que Robert Greenleaf lo expres muy bien: La verdadera prueba del lder al servicio de
los dems es que las personas que lo rodeen ganen en sabidura, libertad, autonoma, salud y
capacidad para llegar a ser lderes al servicio de los dems. Es eso en lo que creo
exactamente y espero que se refleje en mis actos.
Anexo te comparto algunos de los impactos que el liderazgo con amor puede lograr:
https://www.youtube.com/watch?t=77&v=hrtAPU032Ys
https://www.youtube.com/watch?v=dtzrpfW-Hf4
https://www.youtube.com/watch?v=TEhnx183xiY
De acuerdo con la teora de Juan A. Prez Lpez*, la motivacin en las organizaciones puede
ser de 3 tipos:
74
!
Por lo tanto y a manera de conclusin de la teora de Prez Lpez, aquellas personas que
operen con la Motivacin Trascendente, sern los ms talentosos, los ms comprometidos y,
como consecuencia de esto, los ms buscados por las organizaciones para liderar equipos,
dado que inspirarn a otros a obtener resultados extraordinarios.
Aqu se describen seis formas eficaces de escucha activa que te ayudarn a comenzar:
Cuando te preocupas por tus colaboradores, tienden a trabajar ms duro y tratar de superar
sus expectativas. Los colaboradores desean ser guiados por los que realmente se preocupan
por lo que son y lo que representan para el equipo y la organizacin en general. No te limites
a ver a tus colaboradores como herramientas y recursos para su propio xito - sino a medida
que las personas y los bienes valiosos que aportan capacidades y aptitudes nicas no
necesariamente estn limitados a sus funciones de trabajo.
2. Involcrate
3. Ser emptico
75
!
El lugar de trabajo es alimentado con el estrs y la presin de cada da. Debido a que cada
colaborador maneja el estrs y la presin de manera diferente, es importante que seas
emptico con esos distractores que afectan su rendimiento.
La empata es una potente pantalla de escuchar. Me doy cuenta de que muchos lderes evitan
las interacciones emocionales, pero los mejores lderes saben cmo ser empticos y hacerse
accesible a aquellos que necesitan atencin.
Los lderes que juzgan a los dems no estn escuchando. Demasiadas veces los lderes hacen
duras crticas sobre los que tienen un estilo o enfoque diferente. En lugar de juzgar a alguien,
podran estar aprendiendo de ellos (como mi jefe hizo al principio de mi carrera).
La mayora de la gente piensa que el carisma es algo mstico, casi indefinible. Que es una
cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto, no se puede adquirir. Pero eso no es
cierto.
Aun cuando no pretendas dirigir al pas, como hizo Ronald Reagan, aun as necesitas poseer
su habilidad para comunicarte. El xito de tu matrimonio, tu trabajo, y tus relaciones
personales depende de esto. La gente no te seguir si no saben lo que quieres o a dnde
vas.
76
!
Nada habla ms alto o sirve ms a los dems que la generosidad de un lder. La verdadera
generosidad no es algo ocasional. Viene del corazn y permea cada aspecto de la vida del
lder: su tiempo, su dinero, sus talentos y sus posesiones. Los lderes efectivos, el tipo de lder
que a la gente le gusta seguir, no recogen cosas solo para s; las recogen para darlas a los
dems. Cultiva la cualidad de la generosidad en tu vida. Aqu dice cmo:
Cualidad: Escuchar - Para conectarte con sus corazones, usa tus odos
En The 21 Irrefutable Laws of Leadership [Las 21 leyes irrefutables del liderazgo], yo digo que
el lder toca el corazn antes de pedir la mano. Esa es la Ley de la Conexin. Antes que un
lder pueda tocar el corazn de una persona, tiene que saber qu hay en l. Y eso se
aprende escuchando.
Entre las personas con el don de liderazgo no hay muchas que no tengan la habilidad de
escuchar. Peter Drucker, el padre del concepto gerencial moderno de los Estados Unidos cree
que el 60% de todos los problemas gerenciales son el resultado de comunicaciones pobres.
Yo dira que la gran mayora de los problemas de comunicacin viene de no saber escuchar.
Hay muchas voces all afuera que reclaman nuestra atencin. Cuando te decidas a escuchar,
recuerda que al hacerlo ests buscando dos propsitos: relacionarte con las personas y
aprender de ellas. Por eso debes mantener tu odo abierto a:
77
!
Qu puede hacer una persona para cultivar buenas relaciones como lder? Se requieren tres
cosas:
Cuando piensas en servidumbre, la imaginas como una actividad realizada por personas
relativamente poco capacitadas en lo ms bajo de las capas sociales? Si es as, tienes una
impresin equivocada.
Tal como sientes cuando un trabajador no quiere ayudar a la gente, puedes detectar tambin
cuando un lder tiene un corazn de siervo, y la verdad es que los mejores lderes desean
servir a otros, no a ellos mismos.
78
!
La Ley De La Adicin Los lderes aaden valor por medio del servicio a los dems
! No es correcto que una sola persona reciba el mrito cuando se necesitan muchas
personas para crear una organizacin exitosa.
! Lo ms importante en el liderazgo no es qu tan lejos avancemos, sino qu tan lejos
ayudemos a los dems a avanzar.
! Cuando una persona entra en una posicin de autoridad, cede su derecho de abusar
de las personas.
! Los lderes sin experiencia se ponen a dirigir sin saber nada sobre las personas que
intentan dirigir. Por el contrario los lderes maduros, escuchan, aprenden y luego
dirigen.
! Es congruente y constante.
! Mantiene la comunicacin abierta.
79
!
! Comparte la visin.
! Utiliza el tiempo sabiamente, sabe cundo esperar y cundo actuar.
! Reconoce y confiesa sus errores y aprende de ellos.
! El carcter hace posible la confianza
El carcter comunica:
! Un lder no puede hacer que la gente acte si primero no conmueve sus emociones
! El corazn esta primero que la mente
! Para ser eficaces los lderes necesitan conectarse con la gente
! Entre mejor sea la relacin y la conexin entre los individuos, ms probabilidad hay de
que el seguidor quiera ayudar al lder.
! Antes de conectarse con los dems (Grupo) el lder debe conectarse con las personas
como individuos
! Hay lderes que cuando estn frente a un pelotn solo ven eso un pelotn
! Hay lderes que cuando estn frente a un pelotn ven 44 personas
John Maxwell
! Alguien pregunt, cuando esta frente a 60 o 70 mil personas cmo te conectas con
todas ellas?
! Respondi no trato de hablarle a todos, solo me concentro en una persona y el resto
se conecta por si solos
Directrices
80
!
Mac Arthur dijo a uno de sus Mayores cuando estaba prximo a una batalla, cuando se d la
seal de ir al ataque, quiero que usted vaya primero, antes que sus hombres, Mac Arthur quito
de su uniforme la cruz de servicio distinguido y lo prendi en el uniforme del Mayor, es decir
lo premi antes de la accin
A las personas no les interesa cuanto sabe usted hasta que sepan cuanto se interesa
por ellos
La Ley Del Crculo ntimo El potencial del lder est determinado por quien est ms cerca
de l
Talento increble
! Cuando vemos a una persona talentosa, nos sentimos tentados a creer que el talento
por si solo lo hizo exitosa.
! Nadie hace nada Exitoso por si solo
Lance Armstrong
81
!
Crculo ntimo
La Ley Del Otorgamiento De Poderes Slo los lderes seguros otorgan poder a otros
! Salv de la quiebra a la FMC en los aos 30 y al que se apegaron los lderes que no
dejaron la compaa pensando en que este alguna vez tomara el poder de la compaa.
! Edsel muri en 1943 a los 49 aos de edad
! El hijo de Edsel , Henry Ford II de 26 aos convenci a su abuelo que lo nombrara
Presidente de la FMC
82
!
! Cuando uno de sus lderes tena xito se encargaba de ponerlo en contra del os
dems o los bajaba de puesto, nuevamente se produjeron despidos y renuncias.
! Henry II siempre se encarg de destruir a sus lderes que ganaban poder e influencia.
Otros Pensamientos
La Ley Del Crecimiento Explosivo Para aadir crecimiento, dirija seguidores; para
multiplicarse, dirija lderes
! Los lderes que desarrollan seguidores hacen crecer su organizacin persona a persona.
83
!
! Los que desarrollan lderes multiplican su crecimiento pues por cada lder que
desarrollan, reciben todos los seguidores de ese lder.
La Ley Del Legado El valor duradero del lder se mide por la sucesin
! La madre Teresa de Calcuta adems de hacer grandes cosas en vida dej un gran
legado que continuar por generaciones.
5.9! Dinmicas
! El juego de las etiquetas
Se les informa de que van a tener que emprender un viaje muy largo y que debern buscarse
una persona que les acompae.
!
Promover en el grupo la interaccin. Resaltar que tienen 5 minutos para elegir a su pareja
ideal de viaje.
Paso 6. Colocar un objeto (puede ser un silla) y pedirles a todos que se coloquen tan cerca
como consideren si se sintieron aceptados, y tan lejos del centro en funcin de cmo se
sintieron rechazados tratando de formar un crculo alrededor del objeto.
Charla de Grupo
Dgale al grupo:
! La mirada que los dems tienen de nosotros y nosotras influye en nuestra concepcin
de lo que somos y lo que podemos ser.
84
!
! Las actitudes que tenemos con las personas que consideramos diferentes puede llegar
a ser muy sutil y no ser conscientes de que actuamos con prejuicios, sin embargo, este
existe e influye claramente en las relaciones interpersonales siendo a veces un factor
de exclusin.
! Las personas ms aceptadas estn en el centro y tienden a agruparse
! Las personas rechazadas se alejan del crculo y tambin pueden tender a agruparse
! Los seres humanos tendemos a la congruencia, pero con la expectativa de los que los
dems tienen de m.
! Existen etiquetas que nos colocamos nosotros
! Me desgasta menos vincularme con la etiqueta que con la persona
! Cuidado con las etiquetas positivas, porque mutilan el posible desarrollo y podran
generar una carga de stress.
85
!
5.10! Actividades
! La escucha activa (Myriam)
5.11! Tareas
! Tarea 1: Buscar en el diccionario las definiciones y proponer en la comunidad ejemplos
relacionados con los comportamientos descritos en el amor gape:
o! Paciencia
o! Bondad
o! Humildad
o! Respeto
o! Generosidad
o! Indulgencia
o! Honradez
o! Compromiso
86
!
87
!
6! Herosmo
6.1! Introduccin
Al escribir este captulo no dej de pensar en el contexto que le damos a la palabra hroe. En
alguna ocasin que mencion los cuatro principios del liderazgo, mi interlocutor
inmediatamente me interpel: eso no va conmigo, yo no me siento hroe. Pens, quiz
nuestro concepto de hroe esta tergiversado?.
Entonces, si liderazgo como hemos revisado, se refiere ms a dar o darse a los dems,
resulta obvio que el liderazgo requiere de herosmo: cuando realiza una hazaa extraordinaria
y digna de elogio e imitacin para la cultura de su lugar y tiempo
6.2! El magis
De acuerdo con Lowney: Los lderes heroicos visualizan lo imposibley lo hacen (Lowney,
Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013).
Una de las principales metas del lder ser siempre lograr que un equipo de trabajo pase de
un desempeo estndar a uno sobresaliente, e incluso heroico, es decir extraordinario y digno
de elogio.
2
Quintaesencia: lo ms fino de una cosa, lo esencial, lo ms puro.
88
!
En el estilo de los jesuitas, San Ignacio de Loyola esa meta se logra a travs de estas
premisas: (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas, 2013)
1.! Invita a los novicios a convertir una aspiracin de la compaa en una visin personal
2.! Crea una cultura que subraya el herosmo, sirviendo los jesuitas de modelo
3.! Da a cada uno la oportunidad de engrandecerse mediante la contribucin significativa a
una empresa ms grande que sus propios intereses.
Loyola se dio cuenta que el liderazgo puede ser auto motivado (curiosa semejanza con
Goleman). Y esta automotivacin se logra a partir del resultado de los ejercicios espirituales
que llevan al novicio a personalizar la misin de la compaa de Jess, invitndolo a ir an
ms all del servicio de todo corazn.
A diferencia de las compaas actuales, a un jesuita no se le dice solo cual es la visin, sino
que el mismo tena que resolver que quera decir ir ms all del servicio de todo corazn el
magis- en las circunstancias concretas de su vida. (Lowney, Liderazgo al estilo de los Jesuitas,
2013).
A travs de los ejercicios espirituales, un jesuita acepta, forma y transforma una misin
general en una misin personal. Esa gran diferencia es clave para pasar a ser un lder
heroico. As como los atletas aprenden a dar un segundo esfuerzo, y an ms, los jesuitas a
travs de la meditacin en torno a estos reyes y algunos otros temas similares, que s es
posible dar ms de s.
La victoria total, es siempre una meta y victoria total exige ms que una decisin total:
requiere ir ms all del servicio de todo corazn. Esta inspiracin para dar el mximo esfuerzo
a travs de una energa inagotable viene de una consigna de una sola palabra tomada de los
ejercicios espirituales: La voz latina magis, que significa ms. (Lowney, Liderazgo al estilo de
los Jesuitas, 2013)
89
!
su meta personal. En ningn momento se les ordena que tomen la misin de la compaa
como personal. Es una decisin personal, y esto genera un compromiso (lealtad) o una
separacin definitiva.
De esa forma Loyola, Nadal y otros era modelos de esos sentimientos que expresaban, ya
que los novicios vean que ellos tenan como gua a muchos hroes que s hacan las cosas y
tenan cuidado de que todos los jesuitas oyeran hablar de ellos. (Lowney, Liderazgo al estilo
de los Jesuitas, 2013).
90
!
Y concluye con este impactante prrafo: Nuestros modelos clsicos de herosmo a menudo
muestra un valor extraordinario en momentos crticos, pero el herosmo no se limita a
oportunidades raras y privilegiadas. Tambin son hroes quienes muestran valor, nobleza y
grandeza de corazn para perseguir un sentido personal del magis, para mantenerse dirigidos
a metas que los fortalecen como personas.
De acuerdo con su libro, usted podr aprovechar esta oportunidad nica si llega a dominar
tres habilidades de vital importancia:
De acuerdo con Lowney, los estudios modernos en psicologa han apuntado que las personas
sanas y felices tienen un sentido profundo de propsito. En otras palabras, son representantes
de valores apreciados por la sociedad, que se sienten conectados con otras personas y que
estn al servicio de causas ms nobles que ellos mismos y sus egos.
Imagina un propsito que integre nuestro trabajo, nuestra familia, nuestras creencias, nuestros
actos, nuestros valores y nuestro espritu. Tendramos un puerto a donde desembarcar
nuestros esfuerzos y solo buscaramos los vientos y la embarcacin para llegar a l.
Tener este propsito claro, nos dara la pauta para determinar qu persona debo ser, creando
una mejor versin de m mismo e inspirando a otros a buscar su mejor versin de s mismos.
Sin embargo, si buscas la iluminacin para ti, simplemente para enaltecerte y elevar tu
posicin, equivocas la intencin; si buscas la iluminacin para poder servir a los dems,
entonces tienes un propsito (Lowney, Vivir Heroicamente, 2014)
91
!
Ser triste llegar al final de nuestros das para confirmar que el lugar donde estamos no es
precisamente el lugar a donde quera ir. Y si bien es cierto que en este mundo cambiante es
muy fcil llegar a un puerto equivocado, es an ms frustrante saber que jams existi una
meta verdadera.
Por ello, Lowney propone una alternativa para no deambular por el mundo. En las siguientes
lneas compartir mi entendimiento de esta interesante propuesta que parte la simple lgica de
que cualquier buen estrategia primero se ocupa de los fines (el propsito o direccin de la
vida) y luego de los medios (los instrumentos, las tcticas y los recursos). (Lowney, Vivir
Heroicamente, 2014)
Antes de comenzar, asegrate de que tienes claridad el mundo donde te ha tocado vivir.
Estamos en un mundo donde la realizacin, la satisfaccin, la paz y la alegra no han
aumentado en la misma proporcin. Y estos elementos se han distorsionado significativamente
llevando a las personas a creer que la posicin, la riqueza o la belleza son sinnimos de
realizacin y de alegra. Analiza con detenimiento si esos parmetros de medicin llenan tus
expectativas, o realmente son solo el reflejo de la sociedad donde vivimos. Asegrate de
comprender que mientras para algunos corren a la a meta ms importante que es ser rico o
famoso, para los ms pobres de esta sociedad la carrera es por superar el hambre, la
enfermedad y la pobreza absoluta. Estos pobres de la tierra no se preguntan por qu razn
una casa ms grande o un automvil ms lujoso no los hace felices; ellos se preocupan por
lograr un bocado para sus hijos, hoy.
Aunque tu papel puede parecer muy pequeo, de qu manera has ayudado a determinar la
cultura y dirigir este mundo, para bien o para mal?
La manera en que tratas a los dems, como gastas el dinero, educas a tus hijos o
desempeas tu trabajo o estudios, Qu tipo de civilizacin has creado?
John Kotter describi como la principal labor del lder fijar la direccin: desarrollar una visin
del futuro, con frecuencia de un futuro lejano. Por tanto, en nuestra definicin de estrategia
de vida, es muy importante visualizar ese futuro en el cual vale la pena invertir tiempo, talento
y energa.
Quiz podramos estar estamos hablando de un mundo donde nuestra vida tenga impacto en
mi prjimo, es decir de aquellos que estn prximos a m, como mi esposa, hijos, padres,
hermanos, amigos a travs del amor que les demuestro por medio de mis pensamientos,
palabras y acciones, sin tergiversar el verdadero objetivo: amarlas.
92
!
Define tu propsito
Si no es posible dar respuesta estas simples preguntas, quiz es que hemos estado dando
vueltas en una serie de episodios que no han estado conectados hacia un fin especfico.
Nuestra sociedad, nos hace pensar que debemos estar en este mundo para conseguir un buen
empleo, ya sea que nos graduemos o no, ganar lo suficiente para comprar una casa y un
auto, y posteriormente preocupado por no ganar lo suficiente para no aburrirnos y tener una
jubilacin sin problemas.
Si pudiramos dar una respuesta acertada a la pregunta Por qu estoy aqu? Nuestra vida se
vera con un propsito que unifica todas nuestras conductas, conectando nuestras ms
profundas creencias con lo que hacemos y que da sentido a nuestro estudio/trabajo.
Y este propsito de vida no es un nuevo empleo o carrera, sino una manera distinta de
pensar y de vivir a partir de creencias y valores que consideramos importantes y que se
representan por la integridad, es decir la manifestacin coherente de actuar en todo y para
todos: donde tus actos concuerdan con tus palabras, tratando a todos de la misma forma
respetuosa y comportndote de manera virtuosa aun cuando nadie te vea. Siendo santo: con
la conciencia de que Dios est presente siempre. Como dira San Ignacio de Loyola,
encontrando a Dios en todas las cosas
Al practicar los ejercicios espirituales, mi vida cambi al encontrar la propuesta que San
Ignacio de Loyola hizo en esta declaracin: Los seres humanos, hemos sido creados para
alabar, reverenciar y servir a Dios. Hoy entiendo que mi vida tiene como propsito, darle
gracias a Dios todos los das por los dones y bendiciones que me ha dado, hago reverencia,
es decir muestro mi respeto al amor que me otorga con la vida y busco honrarlo con mis
acciones diariamente, y finalmente, busco servirlo siendo su boca, pies y manos viendo en mis
hermanos a sus hijos que necesitan de amor, comprensin y apoyo.
93
!
Es indispensable que como lder tengas claridad de quin eres y a que papel representas. Si
recuerdas, es muy fcil dejarnos llevar por lo que nuestro ego nos lleva comnmente a
representar, sin embargo, no eres t.
! Honestidad
! Compromiso
! Lealtad
! Integridad
! Respeto
! Empata
! Responsabilidad
! Transparencia
! Excelencia
! Dignidad
! Persistencia
! Autenticidad
Con cules te identificas? Cules dicen a las dems personas quin eres t? Eres autntico
cuando te presentas a los dems?
94
!
Los dbiles venden sus valores cuando es conveniente u oportuno, mientras que las
personas integras mantienen sus valores aun cuando es difcil o impopular hacerlo. Nuestra
integridad es lo que hace que nos hace ser las mismas personas en el trabajo, en la casa,
personas que hacen lo que dicen no lo contrario.
La excelencia significa sobreponernos a nosotros mismos y levantar a los que nos rodean,
sacndoles el mayor partido a nuestros talentos y dones.
Cules son algunas de las cualidades de las personas a quienes tu ms admiras? Si alguien
te siguiera durante una semana normal, Qu valores vera personificados en ti? Qu valores
quieres defender?
rmate de valor
Lo que hace la diferencia realmente es la voluntad y el compromiso que con valor decidas
defender da a da. Solo ponindole corazn a tu estrategia le dars vida.
Solo cuando tenemos el valor y el carcter necesario, puedes superar los problemas que tu
vida te presenta. El liderazgo no solo implica saber quin queremos ser, sino adems encontrar
el valor para convertirnos en esa persona que deseamos ser ya sea para dirigir un pas, una
empresa, un proyecto o nuestra familia. Formular una estrategia requiere de una buena cabeza,
pero hacer que la estrategia funcione, requiere de un gran corazn. (Lowney, Vivir
Heroicamente, 2014)
! Tomarnos las cosas a pecho haciendo que las cosas sean nuestras
! Olvidarnos de nosotros mismos, dejando nuestra obsesin por el ego
! Acudir a Dios, reconociendo que la fuerza principal proviene de l
Cmo o donde encuentras valor para perseverar ante reto difciles o metas ambiciosas?
S audaz, y fuerzas poderosas vendrn en tu ayuda Cmo reacciones ante esta afirmacin
o como la entiendes?
95
!
Cuando los lderes tienen una base firme, lo hacen a partir de una visin ambiciosa en donde
descansa su propsito y lo defienden sin tregua a travs de sus valores. Esto implica tener
principios bsicos duraderos y estar listos para ajustar lo dems. Es decir, tienen claro que
valores no son negociables y se permiten la oportunidad de cambiar estratgicamente aquellas
cosas que las circunstancias requieran.
Sin embargo, la decisin de que cambiar requiere de habilidades para evaluar talentos,
circunstancias, oportunidades y creencias, y usar el corazn y el espritu para elegir con
libertad. De esa forma estn en paz y sin remordimientos.
Una de las formas en que los grandes lderes logran tomar esas grandes decisiones, es a
travs de la intuicin y la sabidura.
La sabidura es el factor que nos ayudar a tomar las mejores decisiones. Lamentablemente,
cada vez con menos frecuencia en nuestro mundo le damos un verdadero valor. Pocas veces
omos decir ha tomado una decisin con sabidura La raz de la palabra es saber y se
refiere a los que hacemos propio a partir de lo que estudiamos o experimentamos.
Cultivar esa experiencia toma tiempo, y a menudo esa aprensin (hacer propio) lleva a los
grandes lderes a actuar incluso por instinto.
La clave de este actuar por instinto, est en la forma en que aprendemos a analizar nuestros
talentos, las circunstancias, las oportunidades que se presentan y nuestros valores.
Una de las grandes tareas que como lderes a menudo enfrentamos, es la peligrosa ruta de
llenarnos de demasiadas tareas y no darles la prioridad adecuada. Como dice un dicho No
muchas cosas, sino mucho.
Si tenemos dudas respecto al respecto, te comparto esta tabla que encontr como una
agradable gua para hacer mucho en lugar de muchas cosas.
96
!
Al concentrar nuestros esfuerzos en lo importante y urgente, nos llevar con mayor certeza a
lograr resultados.
Reconoce el progreso
Una de las cosas que al respecto de la administracin aprend, es que no se puede mejorar
lo que no se puede medir. Si un lder no es capaz de revisar su propsito de vida de manera
peridica para retroalimentarse y asegurar que el propsito no se ha dejado atrs y nuestras
actividades suman hacia el logro de ese propsito.
El examen de conciencia que Loyola propone en sus ejercicios espirituales es sin dudar un
excelente mtodo para revisar y reconocer el progreso. Adicionalmente, como vimos en el e
captulo 3, nos permite revisar con mucho mejor periodicidad que avance llevamos, si nos
hemos desviado que provoc dicha desviacin, pero sobretodo, si estamos en el camino,
reconocer nuestros logros y las batallas que hemos ganado.
! Se agradecido
! Recuerda tu objetivo clave
! Revive en tu memoria las ltimas horas para sacar alguna leccin que te pueda ayudar
en las etapas que siguen
Este mtodo, nos ayuda a enfrentar los obstculos y las condiciones que cambian durante la
ejecucin, durante la implementacin de una estrategia.
97
!
Los buenos lderes nunca adoptan la mentalidad de la vctima. Reconocen que quines son y
donde estn sigue siendo su responsabilidad, no de sus padres, sus cnyuges, sus hijos, el
gobierno, sus jefes, o sus compaeros de trabajo. Enfrentan lo que la vida les depara y dan lo
mejor de s, sabiendo que tendrn una oportunidad de guiar el equipo solo si han probado
que pueden llevar el baln.
Echa una mirada a las siguientes caractersticas de personas que asumen su responsabilidad:
El mundo nunca ha visto a un gran lder que carezca de compromiso. Ed McElroy de la fuerza
area de los Estados Unidos hablo de esta importancia: El compromiso nos da nueva fuerza.
No importa lo que pueda venir: enfermedad, pobreza, o desastre, nunca quitamos la vista del
objetivo.
! Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez ms de las que ha sido tumbado.
! Para un maratonista, es correr otras diez millas, cuando ya no le quedan fuerzas.
! Para el soldado, es subir la colina, sin saber lo que le espera del otro lado.
! Para el misionero, es decir adis a su propia comodidad, para hacer a otros la vida
mejor.
! Para el lder, es todo eso y ms porque cada uno de los que diriges esta dependiendo
de ti.
El verdadero compromiso inspira y atrae a la gente. Les muestra que tienes convicciones. Ellos
creern en ti solo si tu crees en tu causa. Como sucede con la ley no escrita, la gente acepta
primero al lder, despus su visin.
98
!
Es fcil ver hroes en la guerra, pero tambin la valenta esta presente en cada gran lder en
los negocios, el gobierno y la iglesia. Cada vez que veas un progreso significativo en una
organizacin, sabrs que el lder tomo decisiones valientes. La posicin de lder no da a la
persona valenta, pero la valenta le puede dar una posicin de lder. Eso fue as en el caso
del capitn Eddie Rickenbacker.
Larry Osborne hace la siguiente observacin: Lo ms notable entre los lderes altamente
efectivos es cun poco tienen en comn. Por lo que uno jura, el otro duda. Pero todos estn
dispuestos a arriesgarse.
Al enfrentar las decisiones difciles que te desafen, reconoce tres verdades sobre la valenta:
Los expertos pasan mucho tiempo tratando de averiguar lo que hace a las personas exitosas.
Casi siempre buscan sus credenciales, inteligencia, educacin, y otros factores. Pero ms que
cualquiera otra cosa, la diferencia la hace la pasin. David Sarnoff de la RCA afirma que
nadie puede tener xito a menos que ame su trabajo.
Si observas las vidas de lderes efectivos, encontrars que casi nunca encajan en moldes
estereotipados. Por ejemplo, ms del 50% de todos los altos ejecutivos de la revista Fortune
500 tienen promedios de C o -C en los primeros aos de universidad.
Casi el 75% de todos los presidentes estaban en la mitad inferior de sus clases en la escuela.
Ms del 50% de todos los empresarios millonarios nunca terminaron los estudios universitarios.
Qu le permite a la gente que parece comn, lograr grandes cosas? La respuesta es la
pasin. En la vida del lder nada puede tomar el lugar de la pasin.
Echemos un vistazo a cuatro verdades sobre la pasin y que pueden hacer por ti como lder.
99
!
Si no tienes influencia nunca podrs dirigir a otros. Cmo mides pues, la influencia?
La siguiente historia responde esta pregunta: A finales del verano de 1997 dos hechos
extraordinarios ocurridos en menos de una semana sacudieron al mundo: la muerte de la
princesa Diana y de la Madre Teresa de Calcuta.
La Ley Del Respeto - Por naturaleza, la gente sigue a lderes que son ms fuertes que ellos
mismos
Harriet Tubman, tena contra ella cientos de circunstancias desfavorables en casi todos los
aspectos, pero miles y miles de personas la consideraban su lder.
Por qu? Porque no podan escapar del poder de la Ley del Respeto.
La gente no sigue a otros por accidente. Siguen a individuos cuyo liderazgo respetan
Por lo general, los seguidores son atrados a personas que son mejores lderes que ellos. Esa
es la Ley del Respeto.
100
!
! Por qu los Dallas Cowboys que una vez fueron venerados como el Equipo
Norteamericano son ahora tan denigrados a menudo y objeto de controversia?
! La Ley del Magnetismo lo explica claramente
! reas de Atraccin: Actitud, Generacin, Valores, Experiencia,
! No se puede ganar sin buenos atletas, pero se puede perder con ellos
! Churchill luch contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial.
! Cuando todo pareca perdido, Churchill sigui luchando, aunque para ello tuvo que
hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin
Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo
verdaderamente.
Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un
lder con empuje es capaz de cambiar una dinmica negativa en otra positiva, llevando el
equipo al xito.
101
!
En 1986 Steve Jobs compr a George Lucas por cinco millones de dlares la compaa de
animacin Pixar.
La compaa pionera en animacin digital tard en tener impulso hasta que nueve aos
despus, recaud nada menos que 554 millones de dlares con la pelcula Toy Story.
El impulso es la diferencia entre ganar y perder
El impulso:
6.7! Actividades
Realizar las siguientes actividades:
! Proyecto de vida
! Elaborar tu plan de desarrollo personal
6.8! Tareas
! Tarea 1 y 2. Elaborar un mapa conceptual de los conceptos relacionados en cada uno
de los siguientes temas:
o! El magis
o! Liderazgo heroico
o! Vivir heroicamente
! Tarea 3. Para cada una de las cualidades comentadas en clase, leer y escribir con tus
palabras la seccin Convencimiento del libro Las 21 Cualidades de un Lder
102
!
103
!
7! Liderazgo en accin
En esta seccin se detallan las dinmicas, actividades y pelculas para complementar el
proceso de aprendizaje.
! Quin es el lder?
Duracin: 15 minutos
Paso 1. Pida que el grupo se ponga de pie formando un crculo y solicite un voluntario para
que desempee el papel de detective.
Paso 2. Explique al grupo que ahora escogern un lder quien va a hacer diferentes
movimientos ej.: levantar un brazo y bajarlo, bailar, aplaudir etc. El lder cambia el movimiento
que esta hacienda cada 20 30 segundos y el resto del grupo imitar los movimientos del
lder exactamente. Los movimientos pueden volverse tontos y divertidos.
Paso 3. Explique que el detective tratar de descubrir quin es el lder. Por lo tanto el grupo
debe imitar al lder tan rpido como puedan y tratarn de no mirar al lder, para que as el
detective no pueda ver donde inician los movimientos. Pdale al detective que se aleje del
grupo, para que l/ella no pueda ver o escuchar lo que est pasando.
Paso 4. Haga que el grupo seleccione un lder. Pdale al grupo que practique imitar los
movimientos del lder. Pdale al grupo que contine los movimientos dirigidos por el lder.
Mientras usted le pide al detective que regrese y que se pare en el centro del crculo.
Paso 5. Pdale al detective adivinar quin es el lder. Permtale adivinar tres veces. Halague al
detective por su respuesta correcta o de lo contrario por el hecho de intentarlo.
Paso 6. Pida que otro voluntario se convierta en el detective. Haga que el grupo seleccione
otro lder. El juego comienza de Nuevo. Repita el juego varias veces con diferentes lderes y
detectives, s el tiempo lo permite.
104
!
Charla de Grupo
Dgale al grupo: En este juego de calentamiento algunos de ustedes actuaron como lderes y
otros como seguidores y un detective tena que descubrir quin era el lder.
Pregntele al grupo:
!
Motive al grupo a ir ms all de nombrar a los lderes obvios (jefe, gerente) y a pensar
acerca de otras personas que estn actuando como lderes ej.: alguien que este organizando
un evento, un entrenador de futbol, alguien que es respetado por la comunidad y que sirve
de modelo etc.
Dgale al grupo: El liderazgo efectivo incluye consultar con los miembros del grupo y tener en
cuenta sus consideraciones; tomar decisiones por el beneficio del grupo, y permitir a los
miembros del grupo que ejerzan sus fortalezas.
!
Cuando le diga esto al grupo, haga referencia a la explicacin de liderazgo dentro en la
Introduccin del tema.
Pregntele al grupo: Alguna ocasin has actuado como lder? En qu situaciones has sido
un lder?
Dgale al grupo: Entonces, los lderes no son solo personas en una posicin de poder o
polticos. Cada uno hombres y mujeres, nios y nias pueden ser un lder a su propia
manera, incluyndote a ti.
! Liderando al ciego
Duracin: 25 minutos
105
!
Objetivo del ejercicio: Los participantes son presentados con la importancia de la confianza
dentro del liderazgo.
Paso 1. Divida el grupo en parejas y dele una venda a cada pareja. Explique al grupo que una
persona ser vendada para que no pueda ver nada. La persona que puede ver guiar a la
persona vendada por los hombros, dirigiendo cada movimiento. Explique que durante varios
momentos del ejercicio usted le pedir a los participantes que se queden quietos para usted
poder explicar el siguiente paso del ejercicio.
Paso 2. Pdale a una persona que ponga y ate la venda sobre sus ojos. Haga que los
participantes se desplacen por el espacio y motive a los lderes que pueden ver a asegurarse
que su pareja vendada no se estrelle con nadie ni con nada.
Paso 3. Despus de dos minutos pida a los participantes que se queden quietos o
congelados para intercambiar los papeles y seguir caminando.
Paso 4. Despus de otros dos minutos pida a los participantes que se queden quietos o
congelados. Explique que el lder con visin no sostendr a la persona vendada, pero
suministrar seales que indiquen hacia dnde dirigirse, tocando la persona vendada en los
hombros.
1.! Ambas manos dando palmada sobre los hombros significa: PARE!
2.! Una mano dando palmada sobre los hombros significa: GIRE A LA IZQUIERDA!
3.! Una mano dando palmada sobre el hombro derecho significa: GIRE A LA DERECHA!
4.! Ninguna mano significa: CONTINUE!
!
Estas seales solo se deben hacer para asegurar que la persona vendada no se estrelle
contra algo o contra una persona.
106
!
Paso 5. Haga que todos practiquen las seales sin moverse alrededor. Asegrese que todos
conocen las seales antes de continuar con el ejercicio.
Paso 6. Contine el ejercicio por dos minutos, congele a los participantes y pdale a las
parejas que cambien roles de nuevo. Djelos continuar.
Paso 7. De nuevo, despus de dos minutos pdale al grupo que se quede quieto o
congelado Explique que ahora la persona con visin se parar literalmente al lado mientras
la persona vendada se desplaza por el espacio. La persona que est al lado solo puede dar
instrucciones hablndole de lejos a la persona vendada. Esto significa que la persona
vendada necesita poner mucho cuidado para escuchar a su pareja.
!
Recurdele a las parejas que ellos pueden acordar ciertas seales o palabras que pueden
usar para indicarse unos a otro la direccin.
Paso 8. Contine por dos minutos y luego pida a las parejas que intercambien roles por
ltima vez.
Charla de Grupo
Pregntele al grupo:
Dgale al grupo: Lo mismo pasa con los lderes de un grupo; los miembros necesitan confiar
en el lder para s poder seguir sus instrucciones y su orientacin con confianza. Al mismo
tiempo, el lder debe reconocer, para cada situacin particular, cuando da demasiada
orientacin o muy poca.
107
!
Duracin: 10 minutos
Paso 1. Pida a todos que se paren formando un crculo. Comience pidiendo al grupo pensar
en algunas cualidades de liderazgo aprendidas junto con un gesto que pueda expresar estas
cualidades. Pida que 2 3 voluntarios sugieran una cualidad junto con un gesto.
Paso 2. Explique que, uno por uno, los participantes van a ingresar al crculo y van a hacer
un gesto que exprese una cualidad de liderazgo que conocen o que aprendieron durante la
sesin de hoy.
Paso 3. Para demostrarlo, usted ingresa en el crculo y representa uno de los ejemplos.
Paso 5. Ahora la persona a su derecha ingresa al crculo y representa la habilidad que usted
acaba de mencionar, en este caso motivacin.
Paso 7. Repita este proceso hasta que todos hayan tenido su turno.
!
Motive a los grupos a pensar en diferentes habilidades. Hgalos reflexionar sobre todas las
habilidades que se discutieron hoy.
108
!
! Juega tu papel
Duracin: 60 minutos
Material:
Preparacin
Paso 1. Distribuye una hoja de papel para cada participante y le pides que la seccione en
cuatro partes.
Paso 2. Pide que le pongan en secreto UNA palabra por cada papelito. Puede ser un animal,
pas/ciudad, objeto, personajes famosos, cosas que sean fciles de entender.
Paso 3. Doblas los papeles y junta todos los papeles del grupo.
Ronda 1
Paso 2. Pasar una persona por cada equipo alternadamente y describir el contenido del
papelito en menos de 10 segundos. NO puede usar la palabra que est en el papel. El punto
se logra si el participante logra describir el contenido del papelito y su equipo logra adivinar
la palabra.
Ronda 2
Paso 2. Pasar una persona por cada equipo alternadamente y dir solo una palabra para
tratar de dar pistas sobre el contenido del papelito en menos de 10 segundos. NO puede usar
la palabra que est en el papel. El punto se logra si el participante logra que su equipo
adivine la palabra.
109
!
Ronda 3
Paso 2. Pasar una persona por cada equipo alternadamente y con mmica tratar de dar
pistas sobre el contenido del papelito en menos de 10 segundos. NO puede usar la palabra
que est en el papel. El punto se logra si el participante logra que su equipo adivine la
palabra.
! La pelota cooperativa
A travs de esta dinmica, lograremos que los participantes busquen alternativas de solucin
para un problema simple, llevndoles a pensar con el hemisferio derecho.
Duracin: 30 minutos
Paso 1. Tienes que lograr que la pelota pase por todos miembros del saln en 20 segundos
(para un grupo de 30 personas).
!
Si son grupos menores a 30 personas agregar una regla: No puede pasar la pelota de tu
mano derecha a tu mano izquierda o viceversa, a menos que toque la mano de otro
participante.
!
La idea es que los participantes rompan reglas, por ejemplo, que se paren, rebotar la pelota,
que todos se pongan en fila con las manos cruzadas y una persona la pasa por la manos
de los participantes. Se trata de salir de la zona de confort, a travs de que los
participantes busquen formas creativas de resolver el problema
Seguramente, algunos participantes dirn que no es posible lograr el objetivo. Anotarlo para
que al final en el feedback, se haga referencia a que existen personas que buscan no salir de
la forma tradicional de pensamiento.
110
!
Por regla general, nuestro cerebro aborda los problemas de modo racional. Fundamentamos
nuestras respuestas en lo aprendido, con una base histrica y con un enfoque plenamente
lgico, pero en muchos casos es importante aplicar otra perspectiva a la resolucin de
problemas. Muchos problemas pueden ser irresolubles usando la lgica establecida pero
sencilla si los enfrentamos a nuevas ideas.
Hoy vamos entrenar nuestro cerebro desarrollando su pensamiento divergente. Para ello vamos
a ver una serie de acertijos cuya resolucin requiere un poco de creatividad:
! La presuncin errnea es que caf significa "lquido". El pendiente cay en una taza de
caf en grano.
Dos latas con agua. Tenemos dos latas llenas de agua y un gran recipiente vaco. Hay
alguna manera de poner toda el agua dentro del recipiente grande de manera que luego se
pueda distinguir que agua sali de cada lata?
! Prendemos fuego en la mitad de la isla, pare que al llegar las llamas del incendio no
tengan combustible.
Caminar sobre las aguas. El reverendo Horacio Buenaspalabras anunci que cierto da, a
cierta hora, realizara un gran milagro: durante veinte minutos caminara sobre la superficie del
ro Hudson sin hundirse en sus aguas. Una gran muchedumbre se api para presenciar la
hazaa. El reverendo Buenaspalabras realiz exactamente lo que afirm que hara. Cmo?
El tnel y los trenes. En una lnea de ferrocarril, el tendido tiene doble va excepto en un
tnel, que no es lo bastante ancho para acomodar ambas. Por ello, en el tnel la lnea es de
111
!
va simple. Una tarde, entr un tren en el tnel marchando en un sentido, y otro tren entr en
el mismo tnel, pero en sentido contrario. Ambos iban a toda velocidad; y sin embargo no
llegaron a colisionar. Explquelo.
El preso fugado. Un preso fugado iba caminando por una carretera comarcal cuando vio
acercarse velozmente un auto de la polica. Aunque la intencin del fugado era huir hacia el
bosque, ech a correr 10 metros en direccin al vehculo que se acercaba. Hizo esto para
mostrar su desdn por las fuerzas del orden, o pudo tener otra razn ms poderosa?
El vendedor verdico. "Este lorito es capaz de repetir todo lo que oiga", le asegur a la
seora el dueo de la pajarera. Pero una semana despus, la seora que lo compr estaba
de vuelta en la tienda, protestando porque el lorito no deca ni una sola palabra. Y sin
embargo, el vendedor no haba mentido. Podr Vd. explicarlo?
La botella y el corcho. Una botella de vino, taponada con un corcho est llena hasta la
mitad. Qu podemos hacer para beber el vino sin sacar el corcho ni romper la botella?
El coche estacionado. En una carretera recta, un coche estacionado apunta hacia el oeste.
Usted sube y empieza a conducir. Despus de andar un rato, descubre que se encuentra a 1
Km. al este del punto de partida. Cmo puede ser?
Bao por inmersin. Decide usted de pronto darse un bao por inmersin. Como no est en
su casa, si no en un hotel de un pas extranjero, no sabe a ciencia cierta cul de los grifos
de la baera es el del agua caliente, si el de la derecha o el de la izquierda. Cmo puede
hacer para estar seguro de no abrir la fra antes que la caliente?
Una historia de cama. Por asuntos de trabajo, el seor Barrunto viaj al extranjero y regres
dos meses despus. Al entrar en su casa encontr a su mujer compartiendo la cama con un
desconocido. El seor Barrunto se alegr mucho. Cmo se explica?
El taxista era muy vivo. Una seora ha tenido la fortuna de encontrar taxi libre. Pero de
camino, la seora result tan charlatana, que el taxista pierdo paciencia. Taxista: Lo siento
112
!
mucho seora, pero no oigo nada de lo que me dice. Soy sordo como una tapia y mi
audfono se ha estropeado. Al enterarse la pasajera cort la chchara. Pero al bajar del taxi
se dio cuenta de que el taxista no haba dicho la verdad. Cmo pudo darse cuenta?
! No era sordo porque supo llevarla hasta la direccin que ella le dijo.
! La persona que reparte se da a s misma la ltima carta del mazo y prosigue dando
desde abajo en sentido contrario a las agujas del reloj.
Llenando la piscina. Para llenar de agua una piscina hay tres surtidores. El primer surtidor
tarda 30 horas en llenarla, el segundo tarda 40 horas y el tercero tarda cinco das. Si los tres
surtidores se conectan juntos, cunto tiempo tardar la piscina en llenarse?
! 15 horas.
Mara y Juan: Mara tiene un hermano llamado Juan. Juan tiene tantos hermanos como
hermanas. Mara tiene el doble de hermanos que de hermanas. Cuantos chicos y chicas hay
en la familia?
Cinco patatas y seis nios. Una madre tiene 6 nios y 5 patatas. Cmo puede distribuir las
patatas uniformemente entre los 6 nios? (No valen fracciones).
! En pur
Bolas en cajas. Cmo podremos disponer 9 bolas en 4 cajas de forma que cada una tenga
un nmero impar de bolas y distinto del de cada una de las otras tres?
113
!
! Tres cajas pequeas, conteniendo 1, 3 y 5 bolas se hallan dentro de una caja mayor
que las contiene a todas (9).
10 y 11 monedas en tres vasos. Al meter 11 monedas en tres vasos, de forma que cada
vaso contenga un nmero impar de monedas; podemos conseguirlo de muchas formas. Por
ejemplo, poniendo 7 monedas en un vaso, 3 en otro y, 1, en el ltimo. Sin embargo, sabra
Vd. distribuir 10 monedas en estos mismos tres vasos, de modo que siga habiendo un nmero
impar de monedas en cada vaso?
! 7 en un vaso, 2 en otro y, 1, en el ltimo, con el vaso que contiene 1 dentro del vaso
que contiene 2.
Suma de tres cifras iguales. Una suma con tres cifras iguales da como resultado 60. Los
nmeros no son el 20. Cules sern los nmeros?
! 55 + 5 = 60.
Con solo una rayita. Agregue una sola rayita, cortita y derecha, a los dos nmeros 10 para
que el resultado sea 9'50. 10 10. (En 10 segundos).
! Ponga diez menos diez, que, como todos los que tenemos reloj sabemos, es lo mismo
que nueve y cincuenta
Los terrones y el azcar. Se tienen tres tazas de caf y catorce terrones de azcar. Cmo
endulzar las tres tazas empleando un nmero impar de terrones en cada una?
! Poniendo un terrn en cada taza. En ningn momento se dice que haya que utilizar
todos los terrones.
114
!
Duracin: 20 Min
Objetivo:
Paso 2. Despejar el centro del saln para permitir la interaccin de las personas
Paso 3. Pedir a cada persona que sin ver, seleccione una etiqueta
Paso 4. Cada persona deber colocarse sin ver el ttulo su etiqueta en la frente
Paso 5. Se les informa de que van a tener que emprender un viaje muy largo y que debern
buscarse una persona que les acompae.
!
Promover en el grupo la interaccin. Resaltar que tienen 5 minutos para elegir a su pareja
ideal de viaje.
Paso 6. Colocar un objeto (puede ser un silla) y pedirles a todos que se coloquen tan cerca
como consideren si se sintieron aceptados, y tan lejos del centro en funcin de cmo se
sintieron rechazados tratando de formar un crculo alrededor del objeto.
Charla de Grupo
Dgale al grupo:
115
!
! La mirada que los dems tienen de nosotros y nosotras influye en nuestra concepcin
de lo que somos y lo que podemos ser.
! Las actitudes que tenemos con las personas que consideramos diferentes puede llegar
a ser muy sutil y no ser conscientes de que actuamos con prejuicios, sin embargo, este
existe e influye claramente en las relaciones interpersonales siendo a veces un factor
de exclusin.
! Las personas ms aceptadas estn en el centro y tienden a agruparse
! Las personas rechazadas se alejan del crculo y tambin pueden tender a agruparse
! Los seres humanos tendemos a la congruencia, pero con la expectativa de los que los
dems tienen de m.
! Existen etiquetas que nos colocamos nosotros
! Me desgasta menos vincularme con la etiqueta que con la persona
! Cuidado con las etiquetas positivas, porque mutilan el posible desarrollo y podran
generar una carga de stress.
116
!
Duracin: 20 Min
Paso 1. Motivacin. En muchas ocasiones no nos damos cuenta cmo nos ven los compaeros
del grupo. Este ejercicio me da la oportunidad de saber cul es mi situacin dentro del grupo.
Paso 2. Reflexin individual. Con base en la hoja que se presenta enseguida. En cada nmero
escribimos el nombre de la persona que queda mejor situada en ese rengln.
1.! Aqu tenemos a alguien que siempre parece pasarlo bien y estar contento
2.! Aqu tenemos a alguien que siempre est callado, que habla poco y a quien nadie
parece que conoce.
3.! Aqu tenemos a alguien que formula buenos planes
4.! Aqu tenemos a alguien que trabaja siempre bien para el equipo
5.! Aqu tenemos a alguien a quin se le ocurren cosas que son interesantes y resultan
divertidas.
6.! Aqu tenemos a alguien de mucha simpata.
7.! Aqu tenemos a alguien a quien se le dificulta participar en las actividades del grupo.
8.! Aqu tenemos a alguien que atiende todo con prontitud y facilidad
Paso 3. En grupo general, se va leyendo cada pregunta con las diferentes respuestas y todos
han de estar atentos para darse cuenta cmo son vistos por sus compaeros.
117
!
El objetivo de la actividad, es hacer una representacin de los tipos de liderazgo que hemos
revisado en clase:
! Autoritario/Visionario
! Coach
! Conciliador
! Democrtico
! Ejemplarizante
! Dominante o Coercitivo
118
!
119
!
Cuando actuamos, con frecuencia, desconocemos las razones que nos llevan a hacer
determinadas cosas. Generalmente nuestra actitud (nuestra forma de actuar) est motivada
por sentimientos, valores y experiencias previas que no son evidentes a simple vista y que a
menudo es manejada por el ego. Hacer emerger estas razones que estn en la raz de nuestra
manera de ser, nos permite tener un mejor conocimiento y comprensin de nosotros mismos y
motivarnos a cambiar aquello que no nos gusta de cmo somos.
En esta actividad los trabajaremos identificando algunas formas de actuar, sus valores y los
sentimientos que estn a la raz de stas, ayudndonos a auto-observarnos y comprenderme
mejor.
Objetivos:
! Identificar los sentimientos, valores y las consecuencias que subyacen a las propias
conductas.
! Comprender que las actitudes, movilizadas por sentimientos y valores, pueden tener
tanto aspectos positivos como negativos para nosotros mismos y los dems.
Recursos:
Pasos a seguir:
1.! Introduccin o motivacin de la actividad. Las razones por las cuales actuamos son, la
mayor parte del tiempo, invisibles. Transparentar esas razones es parte del proceso de
crecer y madurar. Esto implica visibilizar las emociones o los valores que nos hacen
actuar de un modo determinado. La invitacin es a hacer visible lo que est detrs de
nuestra manera de ser para conocernos y comprendernos mejor y, eventualmente,
cambiarlo.
2.! Entregar a cada estudiante la tabla Mirando mis emociones, valores y acciones
! Se invita a los participantes a completar la tabla de modo individual.
! Pedir a los alumnos que piensen en algn conflicto que hayan tenido ltimamente y
que teniendo ese conflicto en cuenta complete la tabla segn lo que se pregunta.
120
!
! En la primera columna deben escribir una frase tpica que se dicen a s mismos, una
frase tpica que le dicen a los dems y una conducta tpica que tienen frente a los
conflictos.
! Luego, deben completar el resto de la tabla, tratando de entender qu origina esa
forma de actuar y sus consecuencias.
! En la ltima columna, deben sealar cambios que les parece necesario hacer.
! Es importante leer en conjunto el ejemplo que se da y verificar si hay dudas.
!
Se sugiere poner msica suave que invite a la reflexin y sealar que el trabajo es
individual y confidencial.
3.! Una vez que todos hayan finalizado, se rene a los participantes en grupos para que
!
compartan lo que aprendieron y lo que se dieron cuenta realizando la actividad.
4.! Se pide a cada estudiante que diga en una sola oracin (para que todos puedan
hablar) qu se llevan o rescatan de esta actividad. El conductor puede ir anotando en
el pizarrn.
5.! El conductor da cierre a la actividad. Se sugiere tomar las Ideas de refuerzo descritas a
continuacin, relacionndolas con los aprendizajes que plantearon los distintos
participantes:
! La importancia de reflexionar sobre uno mismo, para actuar cada vez ms como
uno quiere ser.
! Las actitudes, los sentimientos y los valores estn ntimamente ligados.
! Es importante conocer cmo eso ocurre en cada uno de nosotros, de modo de
conocernos y comprendernos mejor.
! Es importante reflexionar acerca de las consecuencias que nuestro modo de actuar
tiene sobre nosotros y los dems, de modo de corregir aquello que tenga
consecuencias negativas para otros o para nosotros mismos.
121
!
122
!
Tabla: Describindome
Te invitamos a que pienses en un conflicto que hayas tenido con otra persona en el ltimo
tiempo y que en base a eso, completes el siguiente cuadro de acuerdo a lo que se te va
solicitando en el encabezado de cada columna y fila.
Si tienes dudas, mira el ejemplo que hay en la siguiente pgina o consulta a tu profesor.
Buscando
Comprender
Analizar Analizar congruencia y
empticamente
desarrollo
Describir Qu tipo de Qu
Qu Qu valioso
situaciones puede desventajas trae
emociones se consigue
haber originado esta forma-de-
hay detrs? con esto?
esta forma-de-ser? ser?
Ante un conflicto, lo
que tpicamente me
digo a mi mismo/a:
Ante un conflicto, la
frase tpica que digo
a los dems:
Ante un conflicto,
una conducta tpica
ma es:
123
!
124
!
Ante un conflicto, lo que Ansiedad, miedo Ser cuidadoso al Una vez tuve un Por temor a que me
tpicamente me digo a mi a que no me momento de conflicto importante reten al final dejo mis
mismo/a: resulten las enfrentar un con un amigo y mi conflictos sin ninguna
cosas o a que conflicto porque mam me ret solucin y eso me da
Qu lata! De nuevo me me reten. prefiero quedarme mucho sin dejarme mucha lata porque se
met en un problema No callado y no decir que le explicara qu van acumulando
voy a decir ni explicar nada para evitar haba pasado. Desde problemas y nadie sabe
nada y as me evito ms problemas. entonces me cuesta mi opinin verdadera.
los. mucho pensar que Debiera esforzarme ms
Alejarme del me van a escuchar por hablar las cosas
conflicto, por lo cuando digo algo, que pienso de manera
tanto, me protejo as que prefiero pacfica cuando tenga
(pero nunca quedarme callado. un conflicto con otro,
soluciono nada!). explicando mejor mis
puntos de vista y
proponiendo soluciones.
Ante un conflicto, la frase Miedo a que se Que mis La misma situacin Que cuando de verdad
tpica que digo a los genere un compaeros me de arriba. hay un problema mis
dems: conflicto y no lo vean como alguien amigos no cuentan
pueda que no se mete en conmigo porque creen
Ya no importa!, no solucionar. problemas. que no s resolver
pidamos ayuda a nadie conflictos. Y a m igual
porque quizs nos terminan me gustara que mis
retando amigos cuenten
conmigo cuando no
estn bien.
Ante un conflicto, una Miedo. Ahorrarme un mal Que me siento Todos mis problemas
conducta tpica ma es: rato. aliviado al no quedan sin soluciones y
meterme en todava no aprendo
Salir corriendo problemas. cmo solucionarlos de
buena manera es algo
en lo que me gustara
pedir ayuda para
125
!
mejorar.
126
!
Esta actividad invita a auto-observar el modo en que nuestro cuerpo reacciona a las
emociones que ciertas ideas y pensamientos nos generan y que luego se ven reflejadas en
nuestras acciones. Ello ayudar a identificar cmo, en ocasiones, los pensamientos nos hacen
sentir y actuar de maneras que no deseamos sin notarlo. Es una herramienta para la reflexin
personal que invita a los participantes a reconocer la interdependencia de los pensamientos,
emociones y acciones.
Objetivos
! Reconocer cmo los pensamientos que tenemos influyen sobre lo que sentimos y
ambas influyen sobre nuestras acciones cotidianas (actitud).
! Reconocer vinculacin entre pensamiento, postura corporal y emocin.
! Identificar situaciones que disparan determinados pensamientos y emociones.
Recursos
Pasos a seguir:
1.! Entregue a cada estudiante una copia de la gua adjunta Pensamiento, emocin y
actitud.
127
!
El ejemplo que se anexa puede servir de gua para ello. Indique que no es obligacin
completar todos los casilleros, ya que pueden sentir algunos de los pensamientos como ajenos
a su experiencia personal. Tambin se les debe recordar que la tabla es privada y de trabajo
individual.
2.! Al completar cada participante su tabla, rena grupos para que compartan sus
respuestas. (20minutos)
3.! Pida a cada grupo que elija un representante para que comparta sus reflexiones y
conclusiones centrales a todo el grupo.
4.! Vuelva a reunir a la totalidad de participantes e invite a cada representante de grupo
que comente lo que pensaron en el grupo y les sucedi con la actividad. (15 minutos)
5.! Para concluir gue a una reflexin que permita sintetizar el sentido de la actividad y las
reflexiones emergidas en el grupo. A continuacin se presentan ideas fuerza que pueden
servir de orientacin para el conductor de la actividad. (5 minutos)
128
!
Sugerencias
Somos un equipo,
nos respaldaremos en
los errores. Juntos lo
lograremos. Siento su
amistad y solidaridad...
Me importa poco lo
que los dems hagan, yo
hago lo mo y punto. Total,
somos solos Los dems
no mueven un dedo por
mi...
129
!
"Me parece que todos me "Hombros cados, Tristeza, desnimo. "Retraerme, La no valoracin de Mirar aspectos
ignoran, como si no me pecho oprimido, tenso" excluirme, aspectos positivos y la positivos de s mismo.
vieran..." encapsularme." sobrevaloracin de una
Cambiar postura fsica.
debilidad personal. Por
ejemplo, estar con Decirse a s mismo
sobrepeso. algo bueno.
130
!
! Recuerdo de emociones
Cada vez que alguno de los valores que hemos construido a lo largo de nuestras vidas se ve
afectado, se genera en nosotros una o ms emociones. Por ejemplo, si para usted el
compaerismo es un gran valor y vive una situacin en la cual ste se advierte con claridad,
lo ms probable es que sienta una profunda alegra.
Reconocer nuestras emociones y con ello el valor que las fundamenta, es una habilidad socio
afectiva y el primer paso para desarrollar un sin fin de otras habilidades que permiten
convivencia armoniosa con quienes nos rodean.
Por medio de esta actividad los participantes tendrn la posibilidad de reflexionar, primero
personalmente, y luego, en grupo, sobre la relacin que existe entre el surgimiento de
emociones y valores que se vieron movilizados por una situacin.
Objetivos:
Recursos
! Las emociones que experimentamos estn fuertemente relacionadas con nuestros valores y
creencias. Lo que sentimos tiene que ver con lo que valoramos o creemos.
! Por ejemplo, siento mucha alegra cuando me tratan bien en la escuela, porque para m el
respeto es un valor muy importante creo que todos lo debemos recibir o siento mucha
tristeza cuando alguien me miente, porque la honestidad para m es un valor
inquebrantable.
! Por eso, la invitacin es a pensar en nuestras emociones y en los valores/creencias que
las acompaan.
1.! Para comenzar, invite al grupo a cerrar los ojos por un momento y tratar de verse o
imaginarse a ellos mismos sintiendo las distintas emociones que sern trabajadas en la
reflexin: alegra, miedo, tristeza, amor, enojo.
131
!
Nombre cada una de estas emociones de manera pausada, dejando un tiempo entre
una y otra para que los participantes puedan reflexionar acerca de qu situaciones de
!
su vida cotidiana las ha disparado ltimamente.
132
!
133
!
Recuerdos de Emociones
Qu4valor4o4creencia4puede4haberse4
Anote4una4situacin4en4la4que4 visto4afectado4con4la4situacin4
Emocin4 haya4tenido4esa4emocin4 que4ocurri?4Qu4cosa4que4usted4
ltimamente4 valora4o4cree4qued4de4
manifiesto4en4esta4situacin?4Por4qu?4
Alegra4
4 4
Miedo4
4 4
Tristeza4
4 4
Desagrado4
4 4
Ira4
4 4
Qu4me4ensea4esta4reflexin?4
4
4 4 4
44 44 44
44 44 44
134
!
Hacer un Examen de conciencia diario es una de las mejores prcticas para reflexionar
acerca de todo aquello que hiciste en el da, y es particularmente til para resaltar tus
aciertos y depurar todo aquello que te hizo dao, te causo angustia o te gener momentos
de estrs.
Este ejercicio fue creado por San Ignacio de Loyola y es propio de la espiritualidad de la
orden Jesuita, aunque es importante comentar que no necesitas ser catlico para practicarlo y
no incluye menciones religiosas en su contenido y aplicacin.
El examen de conciencia de San Ignacio tiene dos principios fundamentales: primero y ante
todo dar las gracias por el da que acaba de concluir y luego, reflexionar sobre lo que pas
en el da, aciertos y errores. El propsito de estos principios es terminar el da con
agradecimiento y humildad.
Este examen de conciencia se practica todas las noches, ya sea mentalmente o escribindolo
en un diario personal; consiste en recuperar lo que sucedi en el da y es un momento, no
para juzgar tus actos, sino para tomar conciencia de stos.
Los pasos para realizar el examen de conciencia, recomendados son los siguientes:
6)! Dar gracias a Dios o a la vida (segn tu creencia) por los beneficios recibidos en este
da.
Antes de lamentarte o de darle vueltas a los problemas que tienes, recuerda todo lo
bueno que te sucedi en el da y da gracias por ello. Existen personas que tienen
problemas mayores que el tuyo, y esto no significa que tus problemas no importen sino
que siempre hay un ms y un menos, y sabiendo esto podrs hacer un mejor balance
de la gravedad de la situacin.
Dar gracias nos hace caminar ms ligeros por la vida sabiendo que no todo es malo.
Una actitud positiva se logra luego de mucho esfuerzo continuo al apreciar lo bueno de
la vida.
135
!
Toma nota de tus actos, sepralos en dos filas: aciertos y errores. Es importante
reconocer aquello que produjo alegra pero tambin lo que gener dolor, se honesto
contigo y se consciente de que no es un camino corto de recorrer sino un ejercicio
continuo de cada da.
Una relacin esquemtica de tus aciertos y errores es la nica clave para tomar
mejores decisiones y descubrir el camino de tu felicidad. Esta lista te permitir los
patrones que se forman a partir de las decisiones que tomas, y con base en esto
podrs definir claramente qu es lo que tienes que repetir y qu es aquello que tienes
que evitar.
Es bien sabido que se puede lograr una verdadera paz interior si no se perdona a
aquellos que nos han hecho dao, pero primero hay que empezar perdonndose a s
mismo, as que empieza hoy a perdonarte a ti mismo.
Perdonarte a ti mismo es la mejor conciliacin que puedes hacer con la vida para estar
en paz. No sirve de nada el reconocer un error para luego no perdonarse por haberlo
cometido, tu vida sigue, no hay marcha atrs o pausa, as que no puedes parar tu
mente en un instante de dolor o arrepentimiento.
Pido perdn a quienes hoy ofend. Doy mi perdn a quienes me lastimaron. Me hago
consciente del perdn que recibo para reiniciar el da de maana con una mejor
actitud.
136
!
Luego de haber finalizado los 4 pasos anteriores slo queda definir una enmienda para
el camino hacia la rehabilitacin de tu alma y mente. No es suficiente hacer conciencia
sino la determinacin de cumplir con un propsito para mejorar tu vida.
No solo se trata de reconocer los aciertos y errores sino de tomar accin y mejorar en
cada aspecto de tu vida para llegar a ser libre.
Si hubo falla grave, veo la manera de corregirla para el da de maana, evitando caer
nuevamente en la misma actitud a travs de alguna herramienta que haya adquirido.
Duracin: 30 minutos
Objetivo del Ejercicio: En plena era del talento debemos ayudar a nuestros y nuestras
jvenes a descubrir el suyo, para que puedan abonarlo y potenciarlo, porque, entre otras
cosas, lo que est en juego al final es su felicidad personal y la de todos los que habitan
a su alrededor.
Consideraciones para aplicarla: La mano del talento es una actividad- dinmica tan sencilla
como eficaz. Siempre que la he trabajado con jvenes y adolescentes, ha resultado muy
interesante y clarificadora.
El talento est en nuestras manos, y tomar conciencia de ello, con una metfora fcil de
recordar y de trabajar, creo que es un paso ya importante.
Esta dinmica tiene dos partes, una de trabajo y otra de reflexin individual, en la que cada
participante tiene una copia de las pginas siguientes y las va rellenando con un lpiz o
pluma.
Paso 1. Como se puede ver, en cada una de las 5 hojas, que est relacionada con uno de
los dedos de la mano, en orden lgico, cada uno debe anotar tres respuestas, de modo que
al final va a producir 15 ideas valiosas sobre su talento, quince pistas para descubrirlo y
desarrollarlo.
Paso 2. Una vez que todas y todas han rellanado sus hojas, haremos parejas y ambas se
intercambiarn sus informes de talentos y los leern. Esta es la segunda parte
137
!
Paso 3. Una vez que lo han ledo, les dejamos tiempo para hablar entre ellos e intercambiar
opiniones e informaciones, incluso pueden orientarse mutuamente y aportarse buenas ideas. Si
hay tiempo, podemos hacer intercambios de fichas con parejas distintas, ser muy
enriquecedor o bien compartir entre todos sus ideas, hoja por hoja.
La dinmica puede terminar con un compromiso en el que ambas partes deciden ensearse
mutuamente sus talentos. No olvidemos que ensear sus talentos a otros es la mejor forma de
desarrollarlo y perfeccionarlo.
Antes de realizar la dinmica, conviene explicarles que es la mano del talento y cules son
sus cinco dedos, que aporta cada uno de los dedos, en clave de itinerario, al desarrollo de
cada uno.
El dedo pulgar ha sido la clave de la evolucin humana por su oposicin en forma de pinza.
Nuestra pinza es nuestro talento lo que sabemos hacer bien: hay que descubrirlo antes que
nada.
El dedo ndice es el que seala por excelencia, hacia donde queremos ir, es el que apunta a
un objetivo.
Debemos poner nuestro talento en clave de futuro, plantearnos un objetivo y una hora de ruta.
El dedo anular es el de los anillos, las alianzas los pactos y los compromisos.
Nadie desarrolla su talento de forma aislada, todos necesitamos un equipo y personas clave
con las que nos apoyamos y nos potenciamos de forma mutua.
El dedo meique es el ms pequeo y lejos de ser un dedo frgil y extremo, eso le otorga la
capacidad de llegar a donde los dems no pueden.
Se trata de hacer grandes y mejores las cosas sencillas, hacer fcil lo difcil o llegar a donde
otros no llegan.
138
!
139
!
! Escribe tres cosas que te guste mucho hacer o que se te den muy bien, aquellas en
las que creas que eres realmente hbil y capaz.
! Escribe tus tres fortalezas, esos puentes que te van a ayudar a cruzar todas las
dificultades que puedas encontrarte en el camino de tu talento.
! Escribe tres nombres de personas y su grado de parentesco o amistad contigo, que van
a ser claves en el desarrollo de tu talento.
! Escribe tres cosas que puedas hacer cada da que te ayudan a desarrollar tu talento,
como si fuera un sencillo plan de entrenamiento.
140
!
! Proyecto de vida
Proyectarse en el tiempo es una propiedad de los seres humanos. Soamos cmo queremos
ser y en esa medida, vamos definiendo metas a alcanzar. Sin embargo, pocas veces nos
detenemos a reflexionar en cmo. Implcitamente detrs de lo que deseamos llegar a ser en el
futuro, existen ciertas opciones que estn relacionadas con nuestros valores y creencias. Poder
reflexionar crticamente en torno a ello, permite evaluar la coherencia que exista entre lo que
planificamos y el tipo de persona que deseamos llegar a ser.
La presente herramienta invita a los participantes a proyectar cmo quisieran estar en diez
aos ms, a travs de imaginar y reflexionar en torno a aquellos valores y creencias que
estn asociadas a esa proyeccin.
Objetivos
! Identificar los valores que subyacen a los proyectos de vida que se estn construyendo
individualmente.
! Contrastar los valores ideales con los que se desea adherir en la vida, con los valores
que se desprenden concretamente de las proyecciones de vida que cada uno se ha
planteado.
Recursos
! Una copia de la gua adjunta Mis caractersticas y sus valores & creencias.
! Msica suave para el momento de la reflexin.
Pasos a seguir
1.! Poniendo msica suave, se invita a los participantes a cerrar los ojos y relajarse, para
poder hacer un viaje al futuro.
Este viaje los llevar a encontrarse consigo mismos en diez aos ms.
!
El conductor puede estimular a los participantes con preguntas que les ayuden a
imaginarse a s mismos en este tiempo futuro.
Se sugiere enfatizar la importancia de que todo lo imaginen tal como creen que
podrn estar en diez aos ms; ponindose en el lugar de ese yo mayor e intentando
atender a todos los detalles que les permiten describir cmo es esta persona con la
que se encuentran en su viaje.
141
!
!
El conductor debe ir planteando las distintas preguntas con voz suave y lentamente,
de modo que las imgenes mentales puedan ir siendo construidas. (10 minutos)
2.! Una vez que se ha terminado la actividad de imaginacin, se les solicita abrir
los ojos, volver a la sala.
3.! Todava con msica suave, se le hace entrega a cada estudiante de la tabla Mis
caractersticas y sus valores & creencias (se adjunta) para que la vayan completando
paso a paso todos al mismo ritmo. Primero, se les solicita poner en la columna de la
izquierda las caractersticas que vieron en s mismos en el yo futuro. (5 minutos)
4.! A continuacin, se les pide que completen la columna de la derecha con los
valores/creencias que creen que pueden estar por detrs de las caractersticas que
definieron en el paso anterior. (10 minutos)
!
El conductor puede dar ciertos ejemplos para orientar a los participantes; entre ellos
puede referir a:
! Alguien que se imagina trabajando duro, podra pensar que detrs de ello est el valor del
esfuerzo o del xito, dependiendo del modo en que haya visualizado esa accin.
! Alguien que se imagin poseyendo muchas cosas materiales, podra inferir la presencia del
creencia del tener por sobre el ser.
5.! Una vez que todos han completado la columna de los valores/creencia, invtelos a
responder las preguntas que la gua presenta. (10 minutos)
142
!
6.! Para finalizar la actividad, se estimula a los participantes a compartir sus hallazgos y
aprendizajes. Se sugiere hacer una ronda en que cada uno diga una frase que
comience con: Yo me di cuenta de (10 minutos)
7.! Tomando esta ronda de comentarios y la idea fuerza que se sugiere a continuacin, el
conductor puede realizar brevemente un cierre para esta actividad. (5 minutos).
Ideas de refuerzo
En nuestra proyeccin futura se implican valores o creencia de los que nos hemos ido
apropiando y que el ego toma como reales. No siempre los valores y creencias que hemos
adoptado y que se reflejan en nuestra proyeccin son coherentes con aquellos que
declaramos en nuestro Ser. Es importante notar esos contrastes y pensar cmo lograr ms
coherencia en nuestra proyeccin futura para evitar que ego maneje nuestra vida.
Sugerencias
! El proyecto de vida es una temtica que debe tener un espacio de relevancia dentro
del programa de orientacin. Se sugiere mantener vigente el tema a travs de la
realizacin de diversas actividades y de reflexin inducida.
! Se sugiere continuar esta actividad pidiendo a los estudiantes escribir una carta a s
mismo para ser abierta en quince aos ms que lleve el encabezado: Los valores y
creencias con los que quiero que seas coherente.
143
!
Los*valores*&*creencias*detrs*de*las*
Caractersticas*de*mi*yo*futuro*
* caractersticas*de*mi*yo*futuro*
4 4 4
4 4 4
4 4 4
4 4 4
4 4 4
4 4 4
4 4 4
1) Qu te dice el tipo de elecciones que has definido con respecto a lo que quieres ser,
sobre lo que ms valoras y crees?
144
!
Los lderes que deseen realizar sus funciones de manera eficiente deben estar en permanente
desarrollo, ya que el ejercicio del liderazgo exige cualidades y competencias, sin las cuales es
imposible lograr un desempeo adecuado. Estas cualidades son necesarias, en todos los
procesos de relacin e influencia que se generan entre el lder, los seguidores y las metas que
en conjunto desean lograr. En este sentido, el diseo e implementacin de un plan de
desarrollo personal es una herramienta clave.
145
!
! Meta (2 3)
! Objetivos (3 a 5)
! Actividades (3 a 5)
! Tiempo determinado (que finalice dentro del semestre)
Lea cada oracin y escriba un nmero al lado de cada una de ellas, utilizando la siguiente
escala:
___ a) Cuando me enfrento con un desafo, lo primero que pienso es: A quin puedo enlistar
para que me ayude? en vez de: Qu puedo hacer?
2. LA LEY DE LA INFLUENCIA
___ a) Me apoyo ms en la influencia que en la posicin o el ttulo para hacer que otras
personas me sigan y hagan lo que deseo.
___ c) Me apoyo en mis relaciones con los dems ms que en los sistemas organizativos y los
procedimientos para realizar las cosas.
3. LA LEY DE L PROCESO
___ a) Tengo un plan especfico y concreto de desarrollo personal que practico semanalmente.
146
!
___ c) Para promover mi crecimiento personal, he ledo al menos seis libros (o al menos he
tomado una clase valiosa o escuchado doce o ms lecciones en audio) al ao en los ltimos
tres aos.
4. LA LEY DE LA NAVEGACIN
___ a) Percibo los problemas, obstculos y tendencias que impactarn el resultado de las
iniciativas que la organizacin pone en marcha.
___ b) Puedo ver claramente un sendero para implementar una visin, que no slo incluye el
proceso sino tambin a las personas y los recursos necesarios.
5. LA LEY DE LA ADICIN
___ a) ms que molestarme cuando los miembros de mi equipo tienen situaciones que no les
permiten hacer sus trabajos efectivamente, veo esas situaciones como una oportunidad para
servir y ayudarles a esas personas.
___ b) Busco maneras de mejorar las cosas para las personas que dirijo.
___ c) Encuentro una gran satisfaccin personal al ayudar a los dems a tener ms xito.
___ a) Las personas que dirijo confan en m en lo que respecta a asuntos delicados.
___ b) Cuando le digo a alguien en la organizacin que voy a hacer algo, puede contar
conmigo que lo har.
___ a) Las personas por lo general se sienten atradas hacia m y con frecuencia quieren
hacer cosas conmigo slo para estar a mi lado.
___ b) Hago lo que pueda para mostrar respeto y lealtad a las personas que dirijo.
147
!
___ c) Tomo decisiones y riesgos personales que puedan beneficiar a mis seguidores aun
cuando no tenga yo un beneficio personal.
8. LA LEY DE LA INTUICIN
___ b) Con frecuencia tomo la accin correcta aunque no puede explicar la razn.
___ c) Puedo interpretar las situaciones y las tendencias sin tener que reunir una gran
cantidad de evidencia.
___ a) Estoy satisfecho con el calibre de las personas que trabajan para m.
___ b) Espero que las personas que yo atraigo tengan valores, cualidades y habilidades de
liderazgo similares a las mas.
___ c) Reconozco que no existe un proceso que pueda mejorar la calidad de las personas que
recluto a menos que yo mismo mejore.
___ a) Cuando encuentro una situacin nueva de liderazgo, una de las primeras cosas que
hago es desarrollar una conexin personal con los individuos involucrados.
___ b) Conozco las historias, los sueos y las esperanzas de las personas que dirijo.
___ c) Evito pedirles ayuda a las personas para lograr una visin sino he hecho una relacin
que vaya ms all del vnculo de trabajo.
___ a) Me considero muy estratgico y altamente selectivo en lo que respecta a las personas
que me son ms cercanas personal y profesionalmente.
___ b) Regularmente me apoyo en las personas claves de mi vida para lograr cumplir mis
propsitos.
___ c) Creo que el cincuenta por ciento o ms del mrito de mis logros le pertenecen a la
gente de mi equipo.
148
!
___ b) Creo que sin importar lo talentosas que son las personas que trabajan para m, mi
posicin es segura.
___ c) Es mi prctica regular darle a las personas que dirijo la autoridad para tomar
decisiones y arriesgarse.
___ a) Si observo una accin o una cualidad indeseable en los miembros de mi equipo, me
analizo primero antes de hablar con ellos al respecto.
___ b) Continuamente me esfuerzo en hacer que mis acciones y mis palabras concuerden las
unas con las otras.
___ c) Hago lo que debera en lugar de lo que quiero porque estoy consciente de que estoy
dando el ejemplo a los dems.
___ a) Reconozco que la falta de credibilidad puede ser tan daina para una organizacin
como la falta de visin.
___ b) Espero hasta ver que las personas de mi equipo tienen confianza en m antes de
pedirles que se comprometan a una visin.
___ c) Aunque mis ideas no sean muy buenas, mi gente tiende a ponerse de mi lado.
___ a) Cuando dirijo un equipo, me siento responsable sea o no que logremos los objetivos.
___ b) Si los miembros del equipo no estn unificados en su esfuerzo para lograr la visin,
empiezo a actuar para que todos vayan al mismo ritmo.
___ c) Realizo sacrificios personales para hacer que mi equipo, departamento u organizacin
tenga la victoria.
149
!
___ a) Soy entusiasta y mantengo una actitud positiva todos los das por causa de los
miembros de mi equipo.
___ b) Cuando tomo una decisin de liderazgo importante, considero cmo esa decisin el
impulso de mi equipo, departamento u organizacin.
___ c) Inicio acciones especficas con el propsito de generar impulso cuando estoy
presentando algo nuevo o controversial.
___ a) Evito tareas que no necesite hacer, que no tengan un dividendo tangible, o que no me
gratifiquen de manera personal.
___ b) Dedico tiempo todos los das, cada mes y cada ao para planear una agenda futura
basada en mis prioridades.
___ c) Delego cualquier tarea donde un miembro de mi equipo tenga al menos el ochenta por
ciento de efectividad que yo tendra.
___ a) S que hacer intercambios es un proceso natural del crecimiento de liderazgo, y realizo
sacrificios para convertirme en un mejor lder en tanto que no se violen mis valores.
___ b) Espero dar ms que mis seguidores para poder lograr la visin.
___ c) Ceder mis derechos para poder lograr mi potencial como lder.
___ a) Me esfuerzo tanto como pueda para saber cul es el momento oportuno de una
iniciativa mientras descubro la estrategia.
___ b) Iniciara algo utilizando una estrategia no tan ideal porque s que el momento es el
adecuado.
___ c) Puedo darme cuenta si las personas estn listas o no para una idea.
150
!
___ b) Dedico una gran cantidad de tiempo cada semana a invertir en el desarrollo del veinte
por ciento de mis lderes principales.
___ c) Preferira ver que los lderes que yo desarrollo tuvieran xito por s mismos que
mantenerlos conmigo para que pueda seguir guindolos.
___ a) Poseo un conocimiento firme del por qu estoy en mi trabajo y por qu estoy
dirigiendo.
___ b) En cada posicin que he tenido, he identificado a las personas que pueden seguir
despus de m y he invertido en ellas.
___ c) Una de mis motivaciones ms fuertes es dejar a cualquier equipo que dirijo mejor de lo
que lo encontr.
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Nombre Fecha
2)!
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153
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Un resumen consiste en reducir un texto de tal forma, que ste slo contenga cuestiones
importantes, las cuales se caracterizarn por:
1.! No uses expresiones del texto, a menos que hagas la cita textual y hagas la respectiva
referencia
2.! No escribas frases demasiado largas.
3.! No repitas palabras. Emplea sinnimos, pronombres y adverbios para reemplazarlas.
4.! No utilices la primera persona. Si el texto est redactado en primera, debers cambiarlo
a tercera.
5.! Entregar en formato Word o PDF
6.! Deber tener un mximo de 5 cuartillas, espacio sencillo, incluyendo una pgina
describiendo el contenido de tu documento
Consejos:
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156
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Cualidad Definicin
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Un ejemplo de proyecto podra ser: organizar una visita al museo con mi familia, demostrando
mis cualidades de Iniciativa, Responsabilidad y Servicio.
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! Pelculas
! Videos
! Cerebro dividido
! Hemisferio derecho e izquierdo: https://www.youtube.com/watch?v=JyTQbZcCV8Q
! Stress en la oficina: https://www.youtube.com/watch?v=yfT8zaPA3bo
! Video Cirque Du Soleil:
! Video de Southwest:
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! Definicin de la competencia
El lder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y organizar eficazmente sus
equipos de trabajo, propiciando un adecuado ambiente de trabajo, orientando y dirigiendo a
los dems para motivarlos e inducirlos a que se llegue a las metas y objetivos planteados. As
mismo trasciende y da el ejemplo a travs de su cumplimiento, tica y compromiso.
El lder contribuye en las ideas, decisiones y actividades. l toma la iniciativa, expresa ideas
creativas y da a todos la oportunidad de expresarse tomando en consideracin sus puntos de
vista. l no impone sus ideas, l convoca e involucra a los dems a expresarse para as llegar
a las decisiones ms acertadas, sin embargo, en situaciones de riesgo l asume la toma de
decisiones.
El lder debe brindar facilidades a sus colaboradores para que sepan lo que hay que hacer y
cmo hay que hacerlo, as como, brindar retroalimentacin efectiva para ayudar de esta
manera al aprendizaje de nuevos procedimientos.
160
!
8! Bibliografa
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de 03 de 2015, de http://www.cclm.org.mx/diplomados/liderazgo-jesuita/:
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