Estilos de negociacin y elaboracin de trade offs

La negociacin es un tema siempre presente en el trato entre personas, tanto en ambientes

laborales con: jefaturas, pares o subalternos, clientes, proveedores; como en ambientes
familiares, sociales, deportivos, entre otros.

Ahora bien, cada persona que realiza una negociacin debe conciliar dos elementos:
a) Cunto le importa alcanzar o lograr sus propias necesidades/intereses.
b) Cunto le importa que la otra parte involucrada alcance o logre las necesidades/intereses,
en el tema que deban resolver.

De acuerdo al modelo desarrollado por Thomas & Killmann, dos psiclogos norteamericanos,
las distintas posibilidades de combinacin de estas dos variables definen los estilos:

- Cesin: es aquel estilo que se preocupa del logro de los intereses ajenos sin
preocuparse por los propios.
- Competicin: es aquel que se preocupa de lograr los objetivos propios sin importar
los ajenos.
- Evitacin: es aquel que no acta ni en pos de los propios ni en pos de los ajenos.
- Transaccin: se preocupa de lograr los objetivos propios y los objetivos ajenos pero, sobre
la base de que es imposible lograr satisfaccin total y ser necesario que ambos
acepten prdidas.
- Colaboracin: tambin busca la satisfaccin de ambas partes pero con la conviccin de
que es posible lograr satisfaccin total.
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La diferencia entre el estilo transaccional y el colaborativo se encuentra en los niveles de

abstraccin ocupados al negociar. As, si asumimos un modelo concreto de suma cero, esto es,
que lo que uno gana otro lo pierde, no es posible satisfacer a ambas partes totalmente. Un
ejemplo de esto es cuando dos negociantes ofrecen "partir las diferencias" asumir el costo de 50%
y 50%. Este sera el origen de la negociacin transaccional.

La negociacin colaborativa, por el contrario, supone un nivel de comprensin abstracto en el cual

es posible asumir un paradigma de suma no cero. En otras palabras, que es posible lograr un
resultado en que ambos ganen y puedan llegar a satisfacer la totalidad de sus expectativas, con un
horizonte de mantener la relacin en el largo plazo..

Para llevar este paradigma de suma no cero a la prctica se requiere distinguir entre los medios y
los fines de los participantes en la negociacin. Fines son los estndares de satisfaccin
buscados y medios son las alternativas de accin para lograr los fines.

Si las personas involucradas en un desacuerdo suponen que la nica manera de alcanzar su

estndar de satisfaccin es la que l mismo propone, esto lo pone en conflicto con otras
alternativas. Ahora bien, si se reconoce la posibilidad de que existen medios alternativos,
es posible buscar alguno que satisfaga a ambas partes. Por ejemplo, si Juanito quiere ir al cine
y odia el teatro y Marita ama el teatro pero no soporta el cine, deben reconocer cual es su
estndar de satisfaccin comn. En este caso "entretenerse" y buscar alguna tercera alternativa
que les permita entretenerse a ambos.

Es posible que el esquema de negociacin colaborativa ms famoso sea el desarrollado por

Roger Fisher, William Ury y sus colaboradores en la Universidad de Harvard, quienes
elaboraron un modelo conocido como negociacin basada en principios, la cual est
obviamente orientada a desarrollar vas de satisfaccin de los fines de ambas contrapartes.

Obviamente al llegar a negociar en un esquema colaborativo, requiere de ciertas condiciones:

Cabeza fra, creatividad, una buena relacin entre las dos partes y tiempo para pensar y
conversar (De hecho es bastante difcil actuar de manera colaborativa con sujetos
irascibles). Pese a estos requerimientos, ste estilo de negociacin es vital para la
organizacin, ya que si sus miembros ocupan estrategias de cesin o evitacin, pueden
postergar problemas que ms adelante debern enfrentar s o s y seguramente con algunos
agravantes extra.

Si ocupan esquemas competitivos o transaccionales, pueden pasar fcilmente de estar en

desacuerdo a involucrarse en conflictos que daarn la coordinacin y servicio de toda la empresa.

Lamentablemente la moda de sealar que las negociaciones comerciales son una guerra,
ha derivado que en los ambientes empresariales se cree que para que uno gane el otro debe
perder.
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Por el contrario, los modelos y tcnicas de negociacin nos ensean cmo manejar
situaciones de discrepancia o competencia sin que sea necesario ingresar en una mentalidad
agresiva. Esto es especialmente importante al recordar que en una guerra usted combatira, o sea
estara en contacto, contra su enemigo, en cambio en el mercado usted rara vez ve a sus
competidores y cada vez que agrede a alguien suele ser o uno de sus proveedores, compaeros de
trabajo o clientes. Considerando lo anterior, a continuacin se presentan algunas tcnicas que
pueden facilitar el proceso de negociacin en cualquiera de las estrategia o estilos que usted
desee implementar.

CUNDO UTILIZAR CADA ESTILO?

La experiencia ensea que si bien en trminos ideales la manera ms productiva de negociar es la

colaborativa, en la prctica cada persona utiliza los 5 estilos dependiendo de la situacin y la
actitud de la contraparte. A continuacin se presenta una breve resea de los elementos ms
relevantes al momento de escoger una estrategia.

Estilo colaborativo
La estrategia colaborativa supone que ambas contrapartes son capaces de discriminar entre sus
medios y fines para posteriormente buscar de manera conjunta alternativas de satisfaccin
mutua. Esto estara frecuentemente asociado a procesos de investigacin y creacin.
Obviamente, para que un proceso de esta naturaleza tenga xito se requiere de amplitud de
recursos en trminos de tiempo, informacin, capacidad intelectual y medios fsicos, as como
de libertad para escoger alternativas de ejecucin. Por consiguiente, antes de embarcarse
en un proceso integrativo usted debera preguntarse:

a. Cuento yo con el estado de nimo, la independencia y recursos necesarios para esperar

todo lo que deber esperar hasta lograr una solucin creativa, de mximo beneficio?

b. Mi contraparte cuenta con la actitud, independencia y recursos necesarios para buscar una
solucin creativa?

c. Existen amenazas que nos lleven a abortar el proceso?

Si la respuesta a cualquier parte de estas preguntas es negativa lo ms probable es que

debe buscar otra estrategia de negociacin. Ahora bien, no todo est perdido, ya que
algunas de las siguientes estrategias son maneras de encauzar el proceso de negociacin
hacia una situacin tal en que sea posible actuar de manera colaborativa.

Estilo competitivo
La estrategia competitiva supone que al menos una de las partes decide actuar de manera
Intransigente, tanto en relacin a fines como a medios, utilizando algn tipo de coercin
para obligar a la otra parte a actuar de acuerdo a sus deseos.
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Este proceso describe desde la pataleta de un nio hasta las presiones contractuales que
un canal de distribucin masiva puede hacer a sus proveedores.

Si es usted el que ha decidido actuar de manera competitiva es importante que evale su situacin
en los siguientes trminos:

a. Poseo los recursos para hacer frente a la reaccin ms extrema posible que pueda
implementar mi contraparte? Esta pregunta debe ser respondida a la luz de las expectativas ms
catastrficas posibles. Algo as como que su contraparte decida morir con las botas
puestas y luche hasta el ltimo extremo.

b. El uso de la fuerza es la mejor alternativa posible, considerando los costos de largo plazo
asociados al stress, desgaste de la relacin y/o clima organizacional, mala imagen pblica
(perdida de goodwill) y requerimientos de control que ser necesario implementar para prever
una vuelta de mano de la contraparte en el futuro?

c. Cul es la menor cantidad de fuerza que podra ser implementada para lograr mis
objetivos? Esta pregunta es clave ya que slo en muy contadas ocasiones vale la pena
desbastar a la contraparte y es racional invertir la menor cantidad de recursos posibles en
cada negociacin.

Ahora bien, si usted es la vctima potencial de una contraparte competitiva, sus 4 alternativas
son las siguientes:

1: Actuar de manera simtrica, generando una escalada de fuerzas.

2: Ceder
3: Postergar la negociacin a travs de una tctica dilatoria (evadir).
4: Convencer a la contraparte de las ventajas de utilizar otra estrategia, habitualmente la
colaborativa.

Actuar de manera simtrica es posible slo en la medida de que se cuentan con recursos
superiores a los de la contraparte o que, irracionalmente, se decida actuar en funcin de
criterios ticos.

Ejemplos de estos criterios son el honor o la dignidad, que siendo valorados socialmente, son
inadecuados como parmetro de negociacin econmica.

Ceder equivale a aplicar al estrategia de negociacin altruista o complaciente y es una

alternativa racional en la medida que el punto en cuestin no nos resulta relevante o es posible
prever ventajas futuras de nuestra situacin. Un ejemplo de esto ltimo sera obtener el
reconocimiento de la contraparte de que le estamos haciendo un favor, lo que nos asignar la
ventaja de legitimidad en una posible negociacin futura.
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Postergar (evadir) la negociacin es adecuado toda vez que se cuenta con recursos
suficientes para contener a la contraparte y continuar operando hasta que se pueda
modificar el equilibrio desfavorable de fuerzas. La contencin se puede realizar a travs de
distracciones, involucramiento de terceros o acciones de fuerza focalizadas en algn tema
intermedio. Ejemplos de estas alternativas seran: la apertura de nuevos temas de
negociacin, la solicitud de mediacin o la adopcin de una actitud intransigente en algn tema
especifico de baja importancia y en el cual ser posible ceder paulatinamente.

Convencer a una contraparte competitiva de adoptar una estrategia colaborativa es posible

en dos situaciones.
a) Cuando la contraparte ha adoptado la estrategia competitiva de manera irracional debido
a la perdida de su capacidad de control de las emociones, lo que dara espacio para
ocupar algunas de las tcnicas psicolgicas que se vern ms adelante.
b) Cuando se puede modificar los parmetros de la negociacin. Un ejemplo de esto ltimo
sera el caso en que se puede convencer a la contraparte de que en vez de negociar por un
solo evento, se podra establecer una relacin de largo plazo, en la cual es
conveniente velar por los intereses comunes.

Estilo transaccional
La idea de negociacin de compromiso o negociacin transaccional alude a la idea de partir la
diferencia, es decir, asumir un paradigma de suma cero y distribuir las ganancias y prdidas del
proceso de acuerdo al poder o recursos de las partes involucradas en la negociacin. En
general este es un proceso similar a la negociacin colaborativa, en el sentido de que
ambas partes estn interesadas en negociar, sin embargo las limitaciones de recursos o grados de
libertad las obligan a escoger entre las alternativas ya existentes.

La negociacin transaccional es adecuada habitualmente en casos en los cuales existe un

gran nmero de partes involucradas en la negociacin y no es posible realizar un trabajo
conjunto de anlisis y bsqueda de soluciones alternativas. Esto puede ser el caso cuando
se negocia entre empresas u otros grupos de organizaciones jerarquizadas y los negociadores
deben ser capaces de responder ante un muy variado espectro de necesidades, parmetros y
solicitudes; que les son impuestas por cada una de sus jefaturas, otros departamentos o
autoridades reguladoras externas a la empresa.

Tambin suele suceder que la negociacin transaccional se escoge por simple falta de imaginacin
o sesgos culturales. Por ejemplo, en lo que toca a la falta de expectativas, es posible sealar que
en Chile es habitual que las expectativas de logro dependan de los xitos pasados y, sobre todo si
estos han sido mediocres, baste con repetirlos para que el proceso de negociacin sea bien
evaluado. En lo que se refiere a los sesgos culturales es posible mencionar elementos
como el machismo, la dependencia de la autoridad o la desconfianza ante extraos, que
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tambin son importantes determinantes para que negociaciones que hubieran sido posibles
de manejar colaborativamente terminen siendo slo transacciones.

Estilo evasivo
Como se seal anteriormente, la estrategia evasiva, que consiste en realizar acciones
dilatorias hasta un momento en el que se espera mejorar el balance de poder o impedir la
negociacin, es adecuada cuando se cuenta con recursos suficientes para contener a la
contraparte y continuar operando.

La contencin se puede realizar a travs de distracciones, involucramiento de terceros o

acciones de fuerza focalizadas en algn tema intermedio. Un ejemplo de distraccin es abrir
temas o realizar ofertas que la contraparte se vea obligada a evaluar. En general, mientras
ms atractivas e imprecisas las ofertas, mejor. Ya que esto dificultar la evaluacin de la
contraparte.

La solicitud de mediacin implica cuestionar la legitimidad de algn parmetro planteado

por la contraparte y, a continuacin, solicitar una tercera opinin sobre el asunto. Por ejemplo, es
posible sealar que los resultados propuestos por la contraparte no fueron adecuadamente
operados y solicitar un experto para su aclaracin. Usted puede encontrar que esto se
parece a las negociaciones de lmites territoriales que suelen ser comunes en Sudamrica y es
verdad, la mejor manera de dilatar la solucin a un problema es acudir a la incorporacin
de terceras partes.

Finalmente, la adopcin temporal de una actitud intransigente en algn tema o punto de

baja importancia permite aparecer luego cediendo ante la contraparte en circunstancias en
las cuales no habramos tenido ningn margen original de maniobra. Esta tcnica tambin puede
ser aconsejable en los casos en los cuales se observa que la contraparte necesita presentarse
ante otros miembros de su grupo como ganador y se busque ayudarlo a obtener el poder
necesario para colaborar con nosotros.

Existen otras posibilidades de dilacin, como por ejemplo no aparecerse en la cita en la

cual se espera negociar, enfermarse o acordarse de que tena otro compromiso. Sin embargo,
su uso es poco aconsejable, ya que se expone a una situacin de deuda en los siguientes
encuentros y, en algunos casos, podra ser excluido de opinar en encuentros en los que existen
varias partes involucradas.

Estilo de cesin
A esta estrategia se le llama tambin complaciente o altruista. Implica ceder ante la solicitud de la
contraparte. Esto es adecuado cuando el tema es poco relevante para uno y muy relevante para la
contraparte. Se puede hacer que el episodio quede establecido histricamente en la memoria
de los dems involucrados. En otras palabras, cuando a cambio de nuestra buena voluntad
se recibe este reconocimiento, aumenta la legitimidad de nuestras demandas futuras.
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En cualquier caso, siempre es conveniente ceder slo despus de una evaluacin detallada
del asunto en cuestin, no slo porque en algunos casos ceder sienta un precedente que
podra jugar en contra a futuro; si no tambin porque es necesario manifestar que
cualquier esfuerzo no es gratuito y, por tanto, supone una retribucin futura.

En una relacin de largo plazo es frecuente que las estrategias se mezclen o que sean asumidas
por distintos miembros del equipo negociador, los que van asumiendo roles tipo polica
bueno polica malo, pero esta vez en las versiones de polica colaborativo, competitivo,
tranzador, complaciente o equitativo.

Para un trabajo en equipo de excelencia, los equipos tienden a ser estables a travs del tiempo. De
esta manera, se sugiere apuntar por colaborar de manera permanente para alinearse y generar las
instancias de comunicacin que permitan lograr los objetivos tanto personales como los que
persigan los dems miembros del equipo y los que pretende la organizacin.

Trade Off: Oportunidad de maximizar beneficios en los equipos

En los equipos de trabajo siempre surgen conflictos. Estos se entienden, desde el punto de vista de
la sicologa como: coexistencia de tendencias contradictorias en persona misma o entre personas,
capaces de generar angustia. La RAE los define a su vez como: apuro, cuestin, materia de
discusin o problema.

En s mismo los conflictos no son positivos, ni negativos, son parte de la dimensin natural de la
vida y se visualizan diariamente tanto en trabajo, familia, con los amigos, incluso a nivel interno,
personal.

Aprender a mirar el conflicto, comprenderlo y analizarlo desde distintas perspectivas, puede

ayudar a establecer respuestas ms afectivas y productivas. Es claro que afecta a todos, en toda
edad, situacin.

Ahora bien, resulta interesante que dependiendo de cmo sea percibido, un conflicto puede
representar una oportunidad para los equipos de trabajo, en el entendido que:

- Constituye una alerta, una forma de diagnosticar que algo no est marchando bien y por
lo mismo, siempre y cuando se aborde a tiempo, disponerse a resolverlo.

- Cuando surgen conflictos se pone a prueba la creatividad y orienta a los miembros del
equipo a la bsqueda de soluciones antes no haban sido consideradas. Es decir, permite
que los miembros del equipo descubran capacidades que hasta ese momento no haban
explorado.

- El hecho de usar estrategias creativas para resolver el conflicto aumenta el capital

intelectual de quienes participaron en la bsqueda de soluciones, lo cual, bien
comunicado, puede pasar a conformar capital de conocimiento de la empresa.
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En las empresas se suelen dar conflictos:

1) Entre personas: Cuando los intereses personales no estn supeditados a aquellos que
persigue finalmente la organizacin.

Un ejemplo tpico es entre 2 vendedoras, misma rea. Una de ellas se ausenta por alguna
razn y llega un cliente de la cartera de quin se ausent Quin la atiende? Por lo general
nadie quiere hacerlo pues la comisin de ese cliente recaer en la duea de la cartera y no
de quien la atendi.

2) Entre reas: Si bien estas son representadas por personas, en conflicto involucra a
unidades completas dentro de la misma empresa. Cada unidad tiende a satisfacer su
propio inters y no necesariamente los intereses de la organizacin.

Un ejemplo tpico es que el rea de finanzas busca definir polticas de pago lo ms

restrictivas posible, por ejemplo slo pago en efectivo o cheque al da o 30 das. Ms de
ese lmite, argumentan, significa un costo de fondos y dificultad para obtener los flujos de
caja que podra afectar las utilidades y continuidad de la operacin, respectivamente.

A lo anterior, surgiendo el conflicto, el rea comercial se opondra, puesto que busca dar la
mayor cantidad de facilidades al cliente para no perder su venta y as ganar su comisin.
Es decir, pedira que se autoricen pagos a 60 y 90 dias, o bien con tarjeta de crdito,
redcompra, entre otras opciones.

Si bien en este documento no se abordarn las formas de resolver conflictos (negociacin,

mediacin o arbitraje), ni las estrategias (ceder, evadir, competir, tranzar o colaborar), s se
plantea el desarrollo de un Trade-Off (acuerdo) como una oportunidad para optimizar la
maximizacin de beneficios entre quienes tienen un conflicto.

Un Trade-Off, en lo bsico, es un acuerdo entre las partes en conflicto, que est condicionado a los
intereses (restricciones) que cada una de ellas plantee. Es importante distinguir que algunas de
esas restricciones tienen flexibilidad y otras, segn determine cada parte, son inamovibles.

Claramente mientras ms flexibilidad haya en las restricciones, ms facilidad hay para llegar a un
acuerdo de mximo beneficio. A su vez, mientras ms informacin se tenga respecto al conflicto,
ms posibilidades de encontrar una solucin ptima que intensifique la satisfaccin de los
intereses de las partes involucradas.

De acuerdo a la Teora de la Decisin Multicriterio desarrollada por Pareto, es evidente que para el
conflicto hay varias soluciones eficaces y pocas que son eficientes (segn la flexibilidad). Adems,
puesto que en algunos conflictos hay intereses irreconciliables, no necesariamente las partes van
a lograr obtener el 100% de lo que pretendan, puesto que favorecer ms a uno podra requerir
favorecer menos otro.

Por ejemplo, un tema que se debe discute entre las reas comerciales y produccin (u otras), de
una empresa es pensar que hacer un producto ms barato que los competidores, es casi imposible
que tenga mejor calidad (materias primas, terminaciones, funcionalidad, presentacin) que los de
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la competencia; salvo que se est dispuesto a bajar las utilidades esperadas en relacin a los
dems. Por tanto, hay que decidir entre:

a) Cobrar 100 para obtener utilidades por 20, considerando X calidad. O bien,
b) Seguir cobrando 100, mejorar la calidad a Y, pero disminuir las utilidades a 10, o quizs,
c) Cobrar 110, mantener la calidad Y y as mantener la utilidad de 20.

En fin, de acuerdo a los intereses y estrategia, no solo de las partes, sino de la organizacin, es que
se debe construir el Trade-Off.

Un Trade-Off debiera siempre dejarse por escrito, de tal forma que la memoria no juegue una
mala pasada y en caso de mediacin o arbitraje existan evidencias contundentes que faciliten
dicha labor.

Componentes mnimos de un Trade-Off

1) Lugar (ciudad/pas) donde se suscribe.

2) Fecha y/o condiciones de inicio y trmino de la vigencia.
3) Identificacin de las partes que lo suscriben.
o Se sugiere verificar que quienes suscriben el Trade-Off tengan la facultad
(autorizacin) para hacerlo.
4) Dejar claro cul es la obligacin de cada una de las partes, a qu se compromete.
o Por ejemplo, si es una compraventa de un bien (Ej. casa, auto, productos,
servicios, etc):
Vendedor: Detallar lo ms posible el bien, en qu condiciones lo entrega,
donde lo va a entregar, cundo, a quin, qu requisitos exige para
entregarlo, quin asume los gastos de transporte, escrituracin u otro,
segn el tipo de acuerdo.
Comprador: Cunto va pagar por el bien, con qu forma de pago, en qu
plazos, a quin se lo va a pagar, cuando lo va a pagar, qu requisitos exige
para hacer el pago.
5) Definir claramente las sanciones y/o garantas en caso de incumplimiento de algunos de
los puntos acordados por las partes.
6) Firma de quienes suscriben el acuerdo. En caso de ser necesario, protocolizar el
documento ante un ministro de fe.