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TRECHOS RETIRADOS DE OBRAS SOBRE OS ASSUNTOS: CONSULTORIA,


DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL E PROCESSOS E QUE SERO OBJETO DE
VERIFICAO NA RESENHA CRTICA

TEXTO 1

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Manual de Consultoria Empresarial (trechos)

CONSULTORIA

1. INTRODUO

Este captulo procura colocar o leitor no contexto da consultoria empresarial. Isto vlido
porque tm-se observado muitos servios que so realizados para empresas e que no
devem ser enquadrados como de consultoria empresarial. Outra preocupao deste captulo
apresentar algumas consideraes a respeito da evoluo e tendncia da consultoria nas
empresas.

O entendimento deste contexto evolutivo da consultoria importante, principalmente para o


leitor universitrio ou recm-formado iniciar a elaborao do possvel plano de carreira como
consultor empresarial. Naturalmente, esta abordagem tambm importante para o
profissional que queira se transferir para este importante ramo de atividade que a
consultoria empresarial.

O entendimento das tendncias da consultoria nas empresas pode propiciar ao leitor a


possibilidade de identificar oportunidades interessantes dentro do negcio consultoria. No
se deve esquecer de que essas oportunidades so representadas por variveis e foras do
ambiente empresarial que so incontrolveis pelo consultor, mas que podem favorecer sua
ao estratgica de desenvolvimento profissional, desde que reconhecidas e aproveitadas
adequadamente enquanto perduram. A absoro destas oportunidades pode consolidar
vantagem competitiva real, sustentada e duradoura para o consultor.

No atual contexto de competitividade no setor de servios de consultoria empresarial, j no


possvel ficar esperando o potencial cliente telefonar solicitando os servios do consultor,
mas necessrio que este chegue, de maneira adequada, sala do executivo que decide
sobre uma possvel contratao de servios de consultoria.

2. CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL


Consultoria empresarial um processo interativo de um agente de mudanas externo
empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da
referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da
situao. As principais partes desta conceituao so os seguintes aspectos:

a) Processo interativo: Este termo deve ser definido a partir da conceituao de suas
duas partes.

Processo o conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam uma


relao lgica entre si, com finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as
expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa.

Interao a ao recproca que exercida entre duas ou mais pessoas ou reas


ou atividades da empresa.
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Portanto, processo interativo o conjunto estruturado de atividades seqenciais que


desenvolvem ao recproca, lgica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente,
suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.

b) Agente de mudanas: profissional capaz d desenvolver comportamentos, atitudes e


processos que possibilitem empresa transacionar proativa e interativamente com os
diversos fatores do ambiente empresarial. O agente de mudanas pode ser interno ou
externo empresa.

Agente de mudanas interno aquele que, embora esteja fora do sistema


considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.

Agente de mudanas externo aquele que no s est fora do sistema


considerado, mas tambm da empresa como um todo. Ele contratado por um
perodo predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na
resoluo de um problema ou na mudana de uma situao.

O consultor empresarial considerado um agente de mudana externo porque ele no deve


ter controle direto da situao, enfocando-se a empresa-cliente como um todo. No
inteno, neste livro, afirmar que apenas o agente de mudanas externo deve ser
considerado consultor. [...] No se deve esquecer de que o consultor externo tem amplitude
de atuao maior do que o consultor interno e, portanto, se este ltimo analisar seu perfil de
atuao e seu plano de carreira na situao do consultor externo, seguramente ter maior
possibilidade de sucesso em sua carreira.

c) Responsabilidade de auxiliar as pessoas


O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa. Este
auxlio deve, salvo raras excees, estar direcionado a proporcionar metodologias, tcnicas
e processos que determinem a sustentao para os executivos das empresas tomarem suas
decises com qualidade.

Portanto, no se espera que o consultor conhea o negcio da empresa em sua plenitude,


pois isto, espera-se, uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o
negcio da empresa-cliente de forma plena, ningum contribuir com metodologias, tcnicas
e processos, que so a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se
aborda a administrao das empresas.

O diferencial de um consultor em relao a outros consultores a maneira como consegue


solucionar determinado problema da empresa-cliente. Esse diferencial pode tornar-se uma
vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma resposta estruturada, inovadora e
rpida para o problema da empresa-cliente.

d) Tomada de decises
Deciso a escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado
resultado. A deciso uma parte do processo decisrio, o qual tem as seguintes
partes: o dado, o tratamento, a informao e a alternativa, os quais aparecem antes
do momento da deciso; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem
depois do momento da deciso.
Dado: elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma
compreenso de um fato ou situao.
Tratamento do processo: transformao do insumo (dado) em resultado
administrvel, representado pela informao.
Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso.
Alternativa: ao sucednea que pode levar, de outra forma, ao mesmo resultado.
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Recurso: identificao das alocaes ao longo do processo decisrio, que so


representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas.
Resultado: produto final do processo decisrio.
Controle e avaliao: so as funes do processo administrativo que, mediante a
comparao com padres previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o
desempenho e os resultado das aes, com a finalidade de realimentar os
tomadores de deciso, de forma que possam corrigir e reforar esse desempenho.

e) No tem controle direto da situao


Esta uma premissa da atuao do consultor. No momento em que o consultor passa a ter
controle direto da situao correlacionada ao problema que gerou a necessidade da
consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente.

Para entender esta questo do controle direto da situao, deve-se considerar o aspecto da
responsabilidade do consultor na seguinte situao:

No desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor responsvel por sua


totalidade, pois o mesmo est baseado em metodologias e tcnicas, para as quais o
consultor foi contratado;
Na implementao de um projeto de consultoria, o executivo da empresa-cliente
responsvel por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos
resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e
Em contrapartida desta ltima responsabilidade, existe a autoridade de implementao
do projeto, que exclusiva do executivo da empresa-cliente.

Entretanto, o consultor no pode fugir dessa responsabilidade de implementao, pelo


simples fato de o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade ser dividido em atividades,
com a indicao de responsveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e
possibilitam as alteraes de rumos e ajustes que so de responsabilidade do consultor.

Portanto, embora o consultor no tenha controle direto da situao, ele no deve colocar-se
como profissional que no tem responsabilidade pelos resultados da implementao do
projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade. Esta posio de
alguns consultores que afirmam que no tm responsabilidade pelos resultados de seus
projetos, pelo simples fato de no os terem implementado, pode ser considerada como uma
das principais razes do distanciamento de algumas empresas para com os servios de
consultoria. Entretanto, os consultores que tem tica profissional no se colocam na posio
desses pseudoconsultores.

TEXTO 2

CROCCO, Luciano; GUTMANN, Erick. Consultoria empresarial. 2. ed. So Paulo: Saraiva,


2010. (trechos)

CONSULTOR

1. INTRODUO
Quando existe referncia a um consultor, ela significa algo sobre um profissional, algum
que fez uma escolha sobre uma atividade contnua. Portanto, muito importante entender
quem um consultor, quais so suas caractersticas bsicas, suas habilidades, interesses e
qualificaes, qual o seu estilo de atuao e assim por diante, ou seja, como atua esse
profissional, em seus conceitos e prticas mais abrangentes e que visibilidade ele tem.
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O consultor no referncia a algum que ficou desempregado e atua circunstancialmente


como agente externo, no outra profisso ou atividade que assim foi denominada ou se
autodenominou consultor. No ramo imobilirio, por exemplo, torna-se cada vez mais comum
o uso da expresso consultor imobilirio, em vez de corretor de imveis. Nesse caso, a
denominao corretor mais apropriada, pois esse profissional um agente comercial
especializado, intermedirio na aquisio de bens ou servios.

Essa alterao de denominao deve-se, entre outras causas, mudana de foco ocorrida
em sua profisso, antes voltada ao produto, o imvel, e que sofreu alterao para
atualmente focar o cliente. Algumas citaes desses profissionais ilustram bem essa
mudana: Consegui fechar o negcio por causa daquela rvore que estava no jardim.
Eles estavam mais interessados no tamanho da varanda, onde caberia uma rede; nem
consegui mostrar o salo de festas e a rea de lazer.

Outro ramo que passou a utilizar a denominao consultor foi o financeiro. Atribui-se a
gerentes de conta esse ttulo. Ainda que algumas atividades estejam relacionadas ao
aconselhamento, verifica-se que pode existir um conflito muito grande, j que as instituies
financeiras determinam resultados especficos que devem ser atingidos, sem considerar
perfis, necessidades ou expectativas dos clientes. O foco principal est nas contas e no
consumo de produtos financeiros, cumprimento de metas, tendo como fator secundrio a
soluo de problemas ou atendimento de desejos dos clientes. Nesse caso, a denominao
consultor tambm no adequada, mas se houvesse uma mudana e os gerentes
passassem a focar as necessidades de seus clientes, de curto e longo prazos, para
tomarem suas decises com base nesse aconselhamento mais dirigido, essa denominao
passaria a ser mais adequada.

Antes de se analisar e detalhar as caractersticas e outro atributos, preciso estabelecer


determinadas premissas para que algum possa se considerar e ser considerado,
realmente, consultor empresarial. Essas premissas esto presentes em todas as situaes
da consultoria empresarial, ou seja, so efetivas para os consultores individuais, autnomos
pessoa fsica ou pessoas que so componentes de uma empresa, de maneira formal
pessoa jurdica.

2. PREMISSAS DA CONSULTORIA
Independncia a possibilidade de ser seu prprio patro ou chefe, de maneira
formal ou intelectual, em razo do nvel de conhecimento e experincia. Outro
aspecto importante dessa premissa est relacionado ao uso do tempo. Quais so as
diferentes atividades remuneradas? Quanto tempo dedicado a cada uma delas?
Em caso de sobreposio de atividades, qual a prioridade dada? As respostas
demonstraro como o tempo adotado e usado para que a visibilidade e o
profissionalismo possam ser vistos com clareza pelos clientes.

Automotivao saber a amplitude e os limites, assegurado que esses dois fatores


sejam impulsionadores de trabalho. Essa premissa significa que o consultor
empresarial sabe quando e como as coisas precisam ser feitas, com que
profundidade, e demonstra confiana no fornecimento dos seus trabalhos. O
consultor , realmente, a fonte motivadora para a realizao dos trabalhos, seus, de
seus colaboradores e do cliente. Essa automotivao se manifesta na antecipao
de problemas, solues, mtodos e ferramentas de trabalhos fazendo que o
consultor no espere que qualquer outra pessoa o incentive ou motive a realizar
suas tarefas, mas seja ele prprio esse iniciador.

Percia Escrita e Verbal para que uma comunicao efetiva seja estabelecida,
necessrio que um consultor saiba utilizar uma linguagem acessvel, prtica e
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simples; isso no significa linguagem simplria. As diversas formas de linguagem


devem ajudar o consultor empresarial a atingir os diferentes pblicos existentes em
uma organizao, permitindo que as aes que visam a resultados ou mudanas
sejam efetivamente realizadas e, principalmente, compradas pelas pessoas,
colabores do cliente.

Capacidade Analtica como enfrentar situaes ainda no estruturadas,


determinando quais fatores se relacionam e quais no, buscando progresso na
soluo de problemas. Essa premissa mostra um motivo importante na solicitao de
um consultor soluo de problemas. As organizaes nem sempre tem bem
definidos os contornos de um problema, ou no esto conseguindo avaliar as causas
e conseqncias de uma situao. Surge ento uma expectativa por parte do cliente
de que o consultor empresarial possa determinar com preciso os fatores relevantes
que devem ser atacados, quais as implicaes e quais alternativas devero ser
utilizadas. A capacidade de relacionar essas variveis e, consequentemente, propor
solues adequadas a demonstrao dessa premissa.

Autenticidade manter um comportamento de forma visvel ao cliente, para que ele


possa perceber que esto sendo colocadas em palavras as vivncias do consultor.
a exteriorizao da diferena entre ser e estar consultor. Ser um consultor significa
explicar, traduzir, analisar as situaes, no necessitando aparentar algo que,
fatalmente, vai se tornar um obstculo mais frente, durante a realizao dos
trabalhos, que uma representao daquilo que no se .

tica seguir princpios e valores que demonstrem verdade, honestidade de


princpios e aes. A confidencialidade de informaes um princpio e uma prtica
da tica. A premissa tica ser objeto de anlise bem aprofundada no Captulo 7.

Todas essas premissas levam a dividir a consultoria em dois papis fundamentais:


1. Consultor de Recursos fornece informaes, recomenda planos de ao, transfere
conhecimento esperando alterar comportamentos e atitudes individuais e grupais e que
sejam capazes de aumentar o desempenho organizacional. Esse papel objetiva,
principalmente, aspectos comportamentais ante a mudana. Nesse caso, todas as
ferramentas e tcnicas tem por base o modelo seqencial dos trs passos:
descongelamento confronto e/ou dissoluo dos paradigmas ou padres
comportamentais estabelecidos; mudana introduo e/ou adoo de um novo padro
ou paradigma; e re-congelamento desenvolvimento e detalhamento do novo padro ou
paradigma. Por exemplo, consultores que trabalham com o denominado fator humano ou
gesto de pessoas so, fundamentalmente, consultores de recursos.

2. Consultor de Procedimento ajuda a resolver problemas por meio da sensibilidade e


conscincia sobre os processos organizacionais, transferindo tcnicas e mtodos
apropriados, para que o cliente tenha condies de diagnosticar, enfrentar e corrigir os
seus problemas, existentes ou potenciais. Nesse papel, o foco principal o processo, o
fluxo. A principal ferramenta de trabalho a alta capacidade de diagnstico de
problemas e causas de desvios ou situaes indesejadas e conseqentes alternativas
de soluo. Consultores que trabalham com a definio de estratgias organizacionais,
mercadolgicas ou mtodos e meios de trabalho so considerados consultores de
procedimento.

Os consultores empresariais podem atuar nesses dois papis fundamentais


simultaneamente, pois os conhecimentos se complementam, j que existem diversos
ngulos de anlise de um mesmo problema e so necessrias vrias solues, tcnicas e
ferramentas que se completam em vrios aspectos da soluo. Para exemplificar, considere
que uma empresa de corretagem de seguros, atuando em vrios ramos pessoais, como
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sade, vida e previdncia, alm do ramo automobilstico, solicitou a presena de um


consultor, definindo certos pontos indesejados pela empresa:

Alta rotatividade de sus agentes individuais de venda de aplices;


Insatisfao de remunerao de sus representantes em outras localidades (empresas);
Desconhecimento tcnico das equipes sobre os diversos produtos;
Pessoal de suporte despreparado para prestar informaes aos clientes e pessoal de
vendas, em termos de contedo e de atendimento; e,
Outros detalhes: demora na emisso das aplices, na emisso dos boletos de
pagamento, no envio dos manuais de consulta, entre outros.

Esses sintomas indicavam, claramente, problemas nos processos operacionais e deficincia


nas polticas e diretrizes de gesto de pessoas. Portanto, um diagnstico bem profundo dos
processos e desvios existentes era necessrio, bem como a anlise e o confronto de quais
comportamentos eram adotados no relacionamento interno e esterno. O consultor, ento,
procedeu de maneira que essas duas abordagens fossem utilizadas, definido com bastante
preciso os pontos que sofreriam a interveno da consultoria.

Esse exemplo mostra, precisamente, eu um consultor pode e deve adotar os dois papis
para que seu trabalho traga os resultados esperados por seu cliente. Ele pode iniciar como
consultor de recursos, indo desempenhar logo em seguida o papel de consultor de
procedimento e retornar ao papel de recurso e assim por diante, de acordo com cada etapa
ou fase de sua interveno, voltada para o alcance dos resultados propostos.

3. CONSULTORIA E MERCADO
As empresas brasileiras vivem um momento de planejamento tcnico, aps perodo de fraco
crescimento. Buscando fundamentar seus pilares em metodologias especficas, as
organizaes investem em consultoria e nos profissionais capazes de orientar na tomada de
decises estratgicas e na implantao dos modernos modelos de gesto. O aumento da
presena de multinacionais, a grande movimentao do mercado financeiro e o
desenvolvimento estrutural da nao so alguns dos fatores que contriburam para que essa
modalidade estratgica assumisse lugar de destaque dentro das organizaes. Em
conseqncia dessa crescente demanda, o mercado de profissionalizao e de formao de
consultores tambm tem se expandido e se revelado um nicho de marcado ascendente.

A grande problemtica do momento a preparao dos profissionais e a qualidade dos


servios disponibilizados. Oferecer consultoria para uma empresa no se limita a entender o
clima organizacional e apontar pontos de aperfeioamento. A partir dessa avaliao
possvel traar estratgias e implantar sofisticados modelos administrativos que contribuem
para a otimizao de rotinas e para o desenvolvimento qualitativo e quantitativo dos
processos tcnicos e mecnicos. Em sntese, o consultor a pessoa mais indicada para
orientar a organizao a fim de que se aproveite o bom momento do mercado, se posicione
frente da concorrncia e amplie suas possibilidades de expanso.

A profissionalizao em consultoria tem atrado profissionais dos mais diversos setores, j


que as empresas brasileiras esto em um promissor momento comercial, mas que muitas
vezes no possuem equipe de profissionais capacitados para atender s exigncias do
mundo globalizado. Os consultores saem na frente por ter a qualificao tcnica necessria
e por possurem uma viso holstica do segmento. A titulao um dos principais critrios
para a contratao de uma consultoria, mas pesquisas apontam que apenas 14% dos
profissionais em operao tem mestrado.

A carncia do segmento tambm visvel no que se refere formao especfica da rea,


principalmente para os estudos conjuntos da cincia poltica, da cincia econmica e suas
inter-relaes. Entender os efeitos da vida econmica nas regras, nas instituies e nas
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prticas polticas, contemporizar o funcionamento dos mercados e visualizar o impacto das


regulamentaes governamentais so pilares fundamentais para a formao adequada.
Para quem deseja ingressar nesse mercado de consultorias, no existem dvidas de que a
escolha da instituio de ensino um fator decisivo. Mas, alm disso, a contextualizao do
atual cenrio deixa os interessados aptos a identificar as particularidades do segmento e
aplicar seus conhecimentos de maneira especfica e eficaz.

TEXTO 3

MICHEL, Maria Helena; Organizao, sistemas e mtodos na era do conhecimento: administrando as


organizaes no sculo XXI; Unid 5 (trechos), pgs. 75-89, Apostila didtica, Belo Horizonte: UNA, 2004
(trechos)

ANLISE ORGANIZACIONAL

REA(AO) x PRO(AO)
So chamadas decises proativas as decises tomadas a partir de planejamento, reflexo, previso, crtica,
antecipao de problemas atravs do desenvolvimento de sistemas de informao, de avaliao de custos,
manuteno preventiva de equipamentos, e outros. O comportamento proativo de um executivo caracterizado
pelo desenvolvimento da viso estratgica, sistmica da organizao, seus processos e problemas; pela
preocupao constante em desenvolver as pessoas e sistemas, e pelo planejamento, reflexo e crticas
constantes. Um indivduo que tem comportamento proativo, obviamente, cultiva decises proativas. Um
comportamento proativo no evita, por si s, que ocorram problemas inesperados, imprevistos e que requeiram
solues e respostas urgentes; mas diminui significativamente as chances de eles ocorrerem.

Adotar um comportamento proativo significa, tambm, cultivar alguns hbitos e preocupaes, como:
preocupao em diferenciar tendncias do mercado de fenmenos ocasionais, criar, implantar e controlar
indicadores de desempenho em todos os nveis da organizao, buscar o equilbrio entre as diversas foras que
compem a organizao atravs de acordos inteligentes, ao invs do uso da coero, incentivar e cultivar
decises participativas, saber diferenciar a situao e o ambiente para o uso dos vrios estilos de gerncia. O
comportamento proativo implica, no apenas em posturas a serem cultivadas, mas, tambm, requer atitudes,
aes concretas e efetivas, a serem desenvolvidas, como:
Treinamento de pessoas
Desenvolvimento de sistemas de informao
Contratos de manuteno
Monitoramento ambiental interno e externo
Anlise de mercado e tendncias
Realizao sistemtica de anlise de processos
Desenvolvimento de trabalho em equipes e administrao participativa

Decises reativas x comportamento reativo


Decises reativas so aquelas tomadas a partir do surgimento do problema; conhecidas como apagar
incndios. As pessoas que trabalham reativamente no valorizam ou praticam o planejamento, a crtica, a
preveno e a manuteno. Em geral, vem-se ocupadas demais para perder tempo com planejamento,
treinamento, reflexo, etc. Nessa postura, ficam merc dos problemas; no so elas a gerenciar os problemas;
so os problemas que gerenciam e norteiam o seu comportamento, a sua atuao. No se deve confundir
comportamento reativo com capacidade para tomar decises rapidamente. Os executivos do sculo XXI,
proativos ou reativos, devem desenvolver a capacidade de tomar decises boas e rpidas. Quanto maior a
capacidade de tomar decises com urgncia e qualidade, melhor ser o desempenho gerencial. O que diferencia
esses dois comportamentos a forma de enfrentamento dos problemas e de controle das situaes.

importante ressaltar que tomar decises rpidas no significa ter um comportamento reativo. A rapidez na
tomada de deciso, tambm e mais ainda, requer qualidade. E qualidade se garante com o uso e cultivo do
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comportamento proativo. Quanto mais proativo for o indivduo, melhores sero suas decises e, menos vezes,
ele ser obrigado a agir reativamente. Um comportamento reativo pode levar rapidez na tomada de deciso;
mas, quase sempre, no poder garantir a qualidade dessas.

DECISES
Decises programadas: Ligadas a tarefas de rotina, repetitivas, em geral, previamente determinadas e com
procedimento padro. As informaes necessrias para este tipo de decises so testadas, conhecidas,
adequadas e orientadoras da atividade. Essas decises so mais delegadas ao nvel operacional da empresa.
As decises desse nvel tm a tendncia de ser mais reativas, na medida em que trabalha com procedimentos
padro.

Decises no programadas: So decises no estruturadas, novidades, marcadas pela inexistncia de


experincia anterior, problemas complexos; pertencentes a um contexto dinmico, de mudanas, de
imprevisibilidade. So mais prprias do nvel ttico ou gerencial e do nvel estratgico. Por esta razo, torna-se
necessrio que os ocupantes desses nveis desenvolvam, cada vez mais, comportamentos proativos para
diminuir as chances de erros e de tomada de decises ruins.

AMBIENTES DA TOMADA DE DECISES


certeza -> conhecimento dos resultados, fruto de experincia anterior testada e aprovada, previsibilidade
risco -> cada alternativa permite mais de um resultado, conforme as probabilidades, requer anlise das
consequncias
incerteza -> no se conhecem os resultados possveis e as consequncias, situaes novas, imprevisveis

ESTILOS GERENCIAIS
Centralizao
a maior concentrao do poder decisrio na alta direo da empresa. Esse estilo de gerncia se caracteriza
pela existncia de poucos nveis hierrquicos, mas, no h autonomia na tomada de decises das pessoas que
realizam as tarefas. Atualmente, no tem sido incentivada nas empresas, por se tornar um processo lento de
decises, emperrador das aes e da criatividade, alm de no contribuir para o crescimento, qualificao e
valorizao das pessoas. Porm, pode ser produtiva em algumas situaes temporrias e emergenciais, ou
quando se tratar de empresas pequenas, familiares. Ela deve ser um artifcio gerencial para situaes
especficas, nas quais se faz necessrio um controle centralizado, no um estilo perene de gerenciar uma
empresa. Nesses casos especficos, pode permitir uma otimizao de recursos (humanos, materiais, etc), maior
interao planejamento, controle e avaliao, maior uniformidade nos processos, decises estratgicas mais
rpidas, maior segurana nas informaes. O nvel estratgico deve estar consciente de que muitas decises
so de sua responsabilidade; ou seja, no h como descentraliz-las ou deleg-las. Questes estratgicas, que
envolvem a vida da organizao, como um todo, podem ser discutidas com nveis mais baixos, mas no podem
ser tomadas por eles. O processo administrativo participativo; o processo decisrio estratgico deve ser
centralizado.

Descentralizao
a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo portanto, mais distribudo
por seus diversos nveis hierrquicos. O poder distribudo nos cargos hierrquicos inferiores. considerada um
estilo moderno de administrao, na medida em que potencializa a capacidade das chefias de criarem e
inovarem. Permite que a tomada de decises se d prxima ao fato, agilizando as aes; proporciona
participao, motivao das pessoas e atendimento rpido s idias inovadoras. Auxilia os processos de
especializao, encoraja desenvolvimento gerencial e competitividade interna, maior especializao nas reas e
unidades definio e adequao de objetivos e metas, entre outros. Por outro lado, pode conviver com
problemas de pessoas ocupando cargos com poder decisrio alm da sua capacidade, pode gerar falta de
interao e uniformizao de procedimentos entre setores, dificultar a normatizao, padronizao e controle na
empresa, alm de no garantir a eficincia e eficcia setorial. Permite a delegao de autoridade. O nvel
estratgico pode cultivar a descentralizao de reas especficas atravs da escolha de um corpo gerencial
competente e de treinamento gerencial. O grupo ttico poder trabalhar com descentralizao de questes
voltadas para a operacionalizao dos processos; ou seja, para gerentes de produo. As questes tticas
devem ser discutidas com todos, mas decididas nos nveis tticos.
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Delegao
a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a
correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. um estilo moderno de administrao, mas
requer cuidados. Ele permite testar competncias, confere transparncia administrao, permite coordenar
trabalhos mais complexos, pode contribuir para aumentar a motivao, a participao, alivia a carga de trabalho
do executivo, democratiza as informaes na empresa. Por outro lado, a responsabilidade na delegao fica
dividida entre chefia e delegado, embora este ltimo receba a tarefa e a correspondente autoridade para
execut-la. Porm, o chefe pode intervir a qualquer momento, pois a autoridade foi emprestada ao delegado.
Permite que a autoridade seja dada proporcionalmente capacidade do delegado; exige clareza na delegao e
certeza da competncia e responsabilidade do delegado para o cumprimento da tarefa. No pode ser delegada a
terceiros. Os nveis tticos responsveis pela produo e pelos processos, como, em geral, no tm nveis
hierrquicos inferiores, pode trabalhar com maior nvel de delegao.

Concluses
Embora a centralizao seja um estilo em desuso, pouco incentivado nas organizaes, importante lembrar
que algumas aes e atitudes so especficas da alta administrao, e no devem ser delegadas, na medida em
que elas determinam os rumos, a filosofia, a estratgia maior. Alm disso, momentos especficos, situaes
emergenciais, que requeiram maior controle e sigilo, as decises precisam ser centralizadas. Por outro lado,
conhecer as responsabilidades e papis dos nveis de poder e hierarquia ajuda a gerar processos de
descentralizao, ideais para o funcionamento harmnico e bem distribudo dos vrios nveis da empresa.
Delegao e descentralizao, se bem definidos e planejados, constituem excelentes instrumentos de diviso do
trabalho, compartilhamento da informao e participao. Todos os estilos podem e devem ser utilizados.

Caber ao executivo, que procurar desenvolver uma viso sistmica e proativa da empresa, escolher em que
momento, situao, assunto, os vrios estilos devem ser aplicados, de forma consciente e objetiva. Estilo
gerencial nato todos os administradores tm; estilos gerenciais adequados necessitam de anlise e escolha. No
se deve esquecer de que a tomada de decises pertence ao ocupante do cargo, ao poder formal; o processo
administrativo de discusso, de consulta e anlise, esse pode e deve ser compartilhado, delegado, para que
melhores decises sejam tomadas. O princpio da administrao participativa reza que, embora a deciso
pertena chefia, coordenao, o processo administrativo de discusso e anlise deve ocorrer no nvel em
que os problemas ocorrerem.

Descentralizao Delegao
ligada ao cargo ligada pessoa
atinge vrios nveis hierrquicos atinge um nvel hierrquico
carter mais formal e impessoal carter mais informal e pessoal
mais estvel no tempo menos estvel no tempo

O Processo de Anlise Organizacional caracterizao, dificuldades


A grande meta da organizao obter sinergia, ou seja, atravs do esforo simultneo de todos os rgos e
pessoas, conseguir um resultado maior do que o que seria obtido pela soma dos resultados das partes
individualmente. Isso nem sempre possvel, seja porque o empreendimento foi mal estruturado, seja porque
um conjunto de causas conjunturais distanciou a organizao dos seus objetivos. Quando se constata tal
situao, a empresa deve empreender um trabalho de reorganizao; do contrrio, o seu fim est decretado,
notadamente em se tratando de empresas privadas.

Situaes em que se faz necessria a anlise organizacional


custos organizacionais elevados ou em processo de elevao
problemas de relacionamento, conflitos, absentesmo, alta rotatividade de pessoal
baixo nvel de qualidade dos produtos
baixa competitividade no mercado
dificuldades de crescimento e expanso
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dificuldades no desempenho operacional e administrativo


perdas de estoque

As condies acima so sinalizadoras de problemas, e, portanto, sugerem uma interveno rpida. Em se


considerando, entretanto, o atual cenrio de evoluo tecnolgica, mudanas sociais, culturais, globalizao,
entre outros, as empresas devem considerar a importncia de proceder ao processo de anlise de forma
sistemtica, peridica; no apenas detectar problemas e resolv-los, mas, tambm, para rever e modernizar
processos e procedimentos e garantir a competitividade e sobrevivncia no mercado.

Vantagens de uma anlise organizacional


criar ou modificar estruturas organizacionais
promover a melhor estruturao de unidades organizacionais
desenvolver equipes de trabalho
identificar e planejar solues para os problemas
avaliar clima, necessidades de treinamentos
contribuir na implantao de prticas administrativas
racionalizar processos de trabalho
rever quadros de pessoal
dentre outros.

Condies timas para o sucesso da anlise - ocorrer se houver conscincia da importncia de:
Buscar uma viso sistmica, uma perspectiva global da empresa, seus sistemas, recursos, pessoas
Integrar necessidades indivduos x organizao, priorizando as necessidades da organizao, mas sem
esquecer das necessidades e interesses das pessoas
Situar a empresa no meio seu ambiente, integrando solues e propostas sua realidade social, cultural,
poltica e ao seu nicho de mercado
Buscar apoio da alta administrao da empresa. Sem apoio estratgico, nenhum processo de anlise ser
bem sucedido, pois ele envolver, necessariamente, mudana de processos e de cultura
Compor uma equipe de trabalho, que envolva pessoas da linha da empresa, treinando-as para criar um
processo de reviso da anlise periodicamente, e levando-as a participar das discusses e a se
responsabilizar pela implementao das solues.

Dificuldades bsicas - o processo de anlise organizacional tende a fracassar se:


Os responsveis (assessores e consultores) no conseguirem o envolvimento positivo do pblico interno, ou
seja, se o pblico interno no for convencido da importncia da anlise e no se sentir ameaado em suas
posies
processo se retardar ou perdurar alm do tempo proposto. Deve-se lembrar que uma anlise interfere na
rotina diria do trabalho e gera expectativas; se ele se alongar, pode provocar desnimo, descrena e pouca
colaborao
As questes culturais no foram tratadas de forma competente e transparente. A mudana na cultura tem
que ser aceita pelas pessoas envolvidas; caso contrrio, no haver clima, colaborao para as mudanas.

FASES DA ANLISE ORGANIZACIONAL


O processo de anlise organizacional compreende dois grandes e momentos, que so o diagnstico situacional
das causas e a interveno planejada. Esses momentos, embora distintos, so interdependentes, havendo
mesmo certas reas de superposio. A separao desses dois momentos tem objetivo de carter mais didtico,
assim como para no permitir que as aes no sejam implantadas sem um trabalho srio e detalhado de
anlise dos problemas. Esse trabalho pode ser feito por equipes internas empresa, desde que com formao
especializada. Porm, importante a participao de consultores externos que possam dar a viso imparcial do
ambiente externo, isenta de qualquer vcio ou comprometimento com as deficincias e peculiaridades da
empresa.
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FASE 1 - DIAGNSTICO SITUACIONAL DAS CAUSAS


O diagnstico o trabalho de identificao do clima, dos problemas, da estrutura, mtodos e processos de
trabalho da empresa, de forma a detectar os problemas reais que esto ocasionando os sintomas apresentados.
a fase da proposio de aes macro de interveno na empresa.

Tal como na medicina, os problemas aparentemente identificados na empresa tanto podem ser as verdadeiras
doenas da organizao, como podem ser apenas sintomas de problemas maiores, ocultos ou camuflados. O
diagnstico tem a funo de investigar, criteriosa e tecnicamente, as razes mais profundas dos problemas
aparentes, assim como criar posturas preventivas em relao a esses problemas. Nessa fase, feito um
completo e detalhado trabalho de coleta de dados e informaes da empresa, atravs das tcnicas de
entrevistas, aplicao de questionrios, observao e anlise documental da empresa (organogramas, planos de
cargos, regimentos, estatutos, etc). Aps a coleta e anlise dos dados obtidos, procede-se elaborao de
propostas macro de interveno para sanar os problemas e criar medidas profilticas para o futuro.

Nessa fase, o envolvimento e a colaborao de equipes internas tornam-se fundamentais, no s como fontes
de fornecimento de dados, mas tambm como interfaces na interpretao desses dados. Para a realizao do
diagnstico, necessrio que os responsveis tenham conhecimento e competncia tcnica para a adequao,
aplicao e interpretao dos instrumentos de coletas de dados; caso contrrio, as aes propostas no surtiro
efeito. O diagnstico permite identificar at que ponto o desempenho da organizao afetado pelas estratgias
adotadas, pela estrutura organizacional vigente, pelas tecnologias e recursos disponveis, pela qualidade da
comunicao, pela liderana e pelo comportamento das pessoas, ou seja, so investigados todos os sistemas
componentes da estrutura organizacional.

FASE 2 - INTERVENO PLANEJADA


Envolve o estudo das solues dos problemas, compreendendo, de incio, as fases de planejamento da soluo
e a sua crtica. Compreende, tambm, o planejamento, a implantao e o controle das aes propostas no
diagnstico. Nesse momento, a participao do pessoal de linha da empresa torna-se fundamental para o
sucesso da interveno. Os chefes de linha devem estar plenamente acordados com as mudanas propostas,
pois sero eles, a conduzir a nova estrutura.

O CONTROLE E A AVALIAO
Controle pode ser definido como uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com
padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultados das aes, com a
finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho
ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e
os objetivos estabelecidos. Assim, controlar significa coleta e retroalimentar informaes sobre desempenho, de
maneira que os responsveis pela tomada de decises possam comparar os resultados realizados com os
resultados planejados e decidir o que fazer a respeito de distores ou problemas diagnosticados.

O controle permite:
reforar ou corrigir desempenho
levantar necessidade de alteraes nas funes
proteger e potencializar os ativos da empresa (financeiros, tecnolgicos, pessoas, etc)
garantir coeso entre a eficincia e a eficcia organizacionais
acompanhar programas, projetos e planos de ao estabelecidos

Um dos aspectos mais importantes a serem considerados no processo de anlise e interveno a resistncia
das pessoas s mudanas, principalmente no processo de controle e avaliao. Controles so procedimentos
burocrticos, verificaes quantitativas ou qualitativas que, se bem aceitas podem gerar cooperao; se no
entendidas, ou no aceitas, podem gerar conflitos e fracasso do processo.
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TEXTO 4

BOMFIM, Paulo; Gesto e anlise de processos organizacionais; Instituto Tocantinense


de Educao Superior e Pesquisa Ltda Faculdade ITOP. (trechos)

GESTO DE PROCESSOS
Toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de modo claro e transparente seu
foco e sua estratgia. Ao fazer isso, preciso avaliar como a empresa est inserida no
cenrio competitivo e frente s perspectivas futuras do mercado. A definio correta da
estratgia e das metas da empresa est vinculada capacidade de definir o foco do
negcio. Para que realizemos essa conjugao temos de aplicar o conceito desenvolvido
por Peter Drucker a respeito da teoria do negcio.

Para o pai da administrao moderna, uma organizao empresarial S ter sucesso


quando tiver domnio pleno da teoria do seu negcio. E isso significa ajustar o seu produto
ou servio s necessidades do mercado. Essa definio clara, absolutamente objetiva,
que permite que se tenha toda a empresa focada e organizada para atender s expectativas
e s necessidades dos clientes.

Mas no basta trabalhar para atingir um padro de competitividade mundial apenas no


produto final. Precisamos alcan-lo em todos os processos. Depois de dominar a teoria
do prprio negcio e definir a estratgia de sucesso, temos de analisar os processos
porque somente por meio da gesto por processos possvel dominar plenamente o
negcio e buscar o desempenho de referncia.

Qualquer tipo de organizao empresarial possui, entre suas atividades-fim e atividades de


apoio, um nmero aproximado de 15 processos bsicos, cada um com seus subprocessos.
A abordagem por processos um dos 12 fundamentos de excelncia disseminados pela
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Esses fundamentos servem de referencial para os
Critrios de Excelncia, um modelo sistmico de gesto empresarial que se traduz em
prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho. Seu significado implica a
compreenso e o gerenciamento da organizao por meio de processos, buscando levar a
empresa a um patamar de competitividade mundial.

O que um processo?
Segundo DAVENPORT (1994), um processo um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado
cliente ou mercado (...) uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e
no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma
estrutura para a ao. Essa forte articulao da idia de processo de trabalho ao
fornecimento de um produto com clientes especficos tambm amparada por Gomes
(2006), que afirma que os processos correspondem a um conjunto de recursos e
atividades inter-relaciona e com agregao de valor, em produtos-servios, para
responderem `{as necessidades dos clientes. Todo trabalho importante realizado nas
empresas faz parte de algum rpocesso (Granham e LeBarom, 1994). A idia central
de um processo a reunio de tarefas ou atividades isoladas, para alcanar certos
resultados. (Michael Hammer)

Processos so atividades-chaves necessrias para administrar ou operar uma organizao.

Processos centrais (fundamentais):


- Desenvolver o produto ou servio;
- Gerar pedidos;
- Atender aos pedidos;
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- Atender aos clientes.


Processos de Apoio (apiam os processos fundamentais)
- Processo financeiro;
- Processo jurdico;
- Gesto de Pessoas;
- Processos Administrativos (segurana e manuteno)
Processos primrios: so os que tocam os clientes, qualquer falha, o cliente logo
identifica;
Processos de apoio: so os que colaboram com os processos primrios na obteno
de sucesso junto aos clientes.
Processos gerenciais: so os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos
processos primrios.

GESTO DE PROCESSOS
Srie de atividades relacionadas que so desempenhadas para alcanar um resultado.

Os componentes de um processo incluem:


- Cliente claramente definido;
- Objetivos especificados;
- Entradas e sadas definidas;
- Responsabilidade por resultados.

Os principais componentes de um processo so:


Entradas: so os insumos necessrios ao funcionamento do processo;
Sadas: so os produtos e informaes geradas pelo processo;
Procedimentos de operao: so as vrias operaes, estruturadas de maneira lgica
e preconcebida, que garantem a transformao dos insumos em produtos;
Critrios de controle: so os elementos de avaliao, baseados em padres de
desempenho pr-estabelecidos, que permitem a mensurao de resultados e o controle
pelos gestores do processo;
Recursos humanos: so as pessoas envolvidas nas vrias etapas de operao do
processo;
Infraestrutura: so os recursos materiais que criam as condies bsicas para a
operao do processo, como instalaes, equipamentos, materiais de consumo etc.;
Tecnologia: so os recursos tecnolgicos empregados, incluindo tanto os recursos
fsicos (computadores, mquinas etc.), como as tcnicas e softwares.

ESTRUTURA DEPARTAMENTAL
Pontos Fracos
Barreiras Departamentais (ilas);
Dificuldade de comunicao;
Resultados por reas;
Tomada de deciso centralizada no gestor/diretor;
Competio entre reas/pessoas;
Foco na hierarquia e no nos clientes;
Duplicidade de Controles/Tarefas;
Burocracia

GESTO POR PROCESSO


Pontos Fortes
Elimina barreiras dentro da organizao funcional;
Estrutura gil e flexvel;
Resultados pro processos;
Amplo envolvimento das pessoas por resultado;
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Clientes e fornecedores internos claramente definidos;


Autonomia para a tomada de deciso;
Cooperao entre equipes/grupos;
Foco nas expectativas e necessidades dos clientes;
Usar em conjunto todos os esforos para adquirir vantagens
competitivas;

CONCEITOS

MACROPROCESSO
Grandes conjuntos de atividades pelas quais a organizao cumpre a sua misso,
gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar alinhadas
aos objetivos de suas unidades organizacionais.

PROCESSO
Seqncia de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em
resultados. Tem incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes
interdependentes que geram resultados.

SUBPROCESSO
Processos em um nvel maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e
atividades seqenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo
de cada processo da organizao.

ATIVIDADE
a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao. As
Atividades correspondem a o que feito e como feito durante o processo.

EVENTOS
Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execuo de uma ou
mais delas. So resultados de alguma atividade/ao ou utilizados para representar
acontecimentos temporais.

Todos os processos da organizao (produo, financeiros, recursos humanos, marketing,


logstica ou suprimentos) devem ser abordados por meio da gesto por processos.
necessrio buscar a perfeio em sua execuo, desenhando e trabalhando os processos a
fim de atender s necessidades dos clientes. Para tanto, trs conceitos fundamentais devem
ser agregados empresa: liderana, conhecimento e sistema de gesto.

Cada lder de processo deve buscar incansavelmente atingir o desempenho benchmark, a


excelncia em sua rea de atuao. Deve medir seu desempenho e resultados e compar-
los aos melhore do mundo. Afinal, quem no mede no gerencia. O lder tambm deve
conhecer e dominar em profundidade o produto, o processo e o mercado.

Para que tudo isso funcione, necessrio haver sistemas integrados. E, ainda, sistemas de
gesto por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan-Do-Check-Act, ou seja,
planejar, executar, checar e agir) para que o conhecimento e a liderana no se percam por
falta de sistematizao. A busca contnua pela perfeio de cada processo e de forma
integrada entre todos os processos que compem a organizao que permitir buscar a
perfeio final no atendimento ao cliente. S assim a empresa poder atingir o desempenho
de classe mundial e se tornar competitiva no cenrio global. E isso vlido para empresas
privadas, governamentais, ONGs, e todo o terceiro setor da economia.