CONFLICTO, CAMBIO Y DESARROLLO

Conflicto

Esta palabra se utiliza comnmente para designar: competencia, oposicin, incompatibilidad, falta de armona y
disputas. Siendo la mayor parte de estos significados situaciones desagradables. La definicin ms tcnica dice que
es el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno
de sus intereses, este conflicto puede darse entre 2 o mas personas, grupos, organizaciones, etc.
En la presente seccin examinaremos la naturaleza del conflicto en las organizaciones, su proceso, fuentes,
consecuencias y manejo.

El proceso de conflicto
1 Puede considerarse que el conflicto principia con la experiencia de frustracin por una o ambas partes (que pueden
ser individuos, grupos, organizaciones) respecto a su capacidad de alcanzar una o ms metas.
2 La parte frustrada interpreta o conceptualiza la situacin. Crea una imagen mental subjetiva de todo el asunto, con
una explicacin de la causa de la existencia del problema y, a menudo, con atribuciones poco positivas respecto a la
fuente de la frustracin: somos victimas del racismo.
3 La parte frustrada se conduce conforme a la conceptualizacion de la situacin.
4 La otra parte reacciona.
5 Los pasos anteriores producen un resultado. El conflicto puede dar origen a todo tipo de resultados.
Los cinco pasos precedentes describen un solo episodio de conflicto. Lo que puede acontecer despus es que el
resultado del primer episodio produzca su propia experiencia de frustracin a alguna de las partes.

Fuentes del conflicto

Diferencias y defectos de personalidad
Las partes en conflicto suelen afirmar que alguna deficiencia o rasgo negativo del otro desempea un papel central en
la disputa.
El diagnstico preventivo de un defecto de la personalidad como fuente del conflicto es a menudo evidencia de la clase
de ruptura de la comunicacin y comprensin. Los que observan el conflicto sin participar en l hacen algunas veces
un diagnostico ms caritativo pero no ms penetrante: las personalidades en cuestin son diferentes y simplemente no
se integran.
Hay individuos cuyas formas de relacionarse con otros en el trabajo son especialmente speras y molestas,
sobrecargan sus relaciones actuales con conflictos internos inconscientes y sin resolver. En una forma repetitiva y
compulsiva, recrean la misma clase de sentimientos negativos y su tensin en las relaciones con muchas personas. La
personalidad del individuo puede ser en realidad una fuente de conflicto organizacional.
Actividades de trabajo interdependientes
Varios estudios de flujos de trabajo y patrones afines de interaccin, actividad y sentimiento han sealado la
interdependencia de las actividades laborales como una fuente del conflicto organizacional. Problemas entre los
trabajadores interdependientes.
Metas diferentes
Hay muchos casos en que los individuos que cumplen bien los objetivos de sus respectivas unidades organizacionales
entran en conflicto con otro precisamente porque entre los objetivos existen tensiones reales o percibidas.
Este tipo de resultados son una consecuencia de la existencia de metas mltiples en la organizacin.
Recursos compartidos
Los recursos que deben compartirse pueden ser fuente de conflicto. En algunos casos, lo que un individuo obtenga
ser lo que otro no podr conseguir, sintindose este ltimo, frustrado por esto.
Diferencias de informacin y percepcin
Provienen de las divergencias en los papeles y responsabilidades, estando adems relacionadas con las diferencias de
objetivos mencionados con anterioridad.
La estructura organizacional, los sistemas de premios y otras prcticas administrativas dan origen a algo que se
parece a subculturas diversas entre departamentos. Los miembros de cada subcultura tienen una programacin muy
variada de la mente que distingue a los individuos y las culturas nacionales.

Consecuencias del conflicto

El conflicto produce energa, la cual puede tener consecuencias negativas o positivas.

Efectos negativos
Algunas veces los que intervienen en el conflicto experimentan una corriente de sentimientos de malestar, antagonismo
y hostilidad. Se produce una gran prdida de energa destinada al trabajo y el gran malestar que produce un conflicto.
Adems, se distorsiona el flujo de la comunicacin e informacin; los participantes hablan slo con aquellos que les
simpatizan y que coinciden con ellos en su visin de las cosas. Se toman decisiones de poca calidad; se imponen las
decisiones con una aceptacin unilateral y la falta de las decisiones necesarias pueden deberse a que las partes no
interactan o bien a que lo hacen con una mente rgida y cerrada o con intenciones hostiles.
Efectos positivos
El conflicto excita al hombre. Genera energa. Cierto grado moderado de estimulacin y tensin, en contraste con el
aburrimiento en un extremo y con el pnico en otro, coexiste a menudo con un mejor desempeo y una sensacin mas
intensa de disfrute.
La concepcin de muchos respecto al conflicto la resumi un autor en el siguiente comentario: S que tiene resultados
positivos en el desempeo de la organizacin en su conjunto, pero no me gusta lo que me hace a m.
El hecho de que el conflicto pueda generar una mezcla de resultados buenos o malos produce una ambivalencia ante
el conflicto.
Administracin del conflicto
Hay por lo menos 4 formas bien definidas de afrontar el conflicto:

Suavizacin
La aversin ante la perturbacin psquica que provoca el conflicto impulsa a los gerentes a suavizar las cosas con
tcnicas como restarle importancia al asunto, negar que exista un problema o tratarlo superficialmente, a la vez que
mantienen una atmsfera de convivencia pacfica.
Dominio
Puede ser el simple ejercicio del poder, y tal vez produzca mucho mas malestar en una sociedad con poca distancia del
poder que en una con gran distancia del poder. En el dominio, una parte impone su solucin preferida porque tiene la
facultad de hacerlo y opta por ejercerla, adems est dotado de cierta prontitud que puede resultar una cualidad
atractiva.
Una deficiencia del dominio es que el dominado no obtenga nada y se moleste. La derrota puede considerarse una
humillacin y la cooperacin futura ser ms difcil de conseguir.
Compromiso
Significa que cada parte renuncia en cierta medida a lo que deseaba originalmente; todos se conforman con menos
con tal de resolver el conflicto. Pero como no satisface plenamente los intereses de ambas partes, ya no goza de
mucho prestigio en las obras dedicadas a la resolucin de conflicto y de negociacin.
Solucin integrativa de problemas (Mary Parker Follett)
No requiere una negociacin de posiciones, por el contrario, requiere una solucin que satisfaga por completo los
intereses de las partes.
El enfoque del conflicto basado en la solucin de problemas o colaborativo, contrasta profundamente con el de
negociacin.
Consta de 3 pasos:
- Identificar los intereses esenciales o subyacentes de ambas partes.
- Buscar opciones e identificar las consecuencias que tienen para las 2 partes.
- Identificar la alternativa que sea ms satisfactoria.
Una solucin eficaz de los problemas se basa en un intercambio objetivo de informacin verdica, requiere una
redefinicin flexible y creativa de las cuestiones y exige confianza.
Esto busca una conceptualizacion del proceso como un medio capaz de producir 2 vencedores, no un triunfador y un
perdedor.

Una perspectiva contempornea

Kenneth W. Thomas, visualiza 2 dimensiones, una distributiva y otra integrativa, a lo largo d las cuales pueden
localizarse los modos de resolucin del conflicto y el resultado de l.
Los ejes vertical y horizontal del modelo permiten clasificar la orientacin de una de las partes en determinado conflicto.
Las partes que no son asertivas ni cooperativas tienden a evitar y, posiblemente, a suavizar el problema. Y una parte
asertiva pero no cooperativa tratar de dominar. Una parte cooperativa pero no asertiva se someter al dominio o
ceder. Las partes que se hallan en una posicin intermedia de los ejes pueden compartir o llegar a un compromiso.
Las partes asertivas y cooperativas colaborarn y realizarn una solucin integrativa de los problemas.
La parte distributiva incluye desde lo competitivo hasta lo acomodaticio. En la parte integrativa aparece la cantidad total
de satisfaccin que reciben ambas partes. La dimensin distributiva muestra la proporcin de satisfaccin que reciben
las 2 partes si recurren a modos de solucin de conflicto como dominio, compromiso o condescendencia.

Cambio Organizacional

Las condiciones dentro y fuera de las organizaciones estn cambiando de manera rpida y profunda. En el exterior, las
condiciones ambientales se tornan en general menos estables, y en el interior, los empleados estn cambiando: tienen
un nivel escolar ms elevado, conceden mayor importancia a los valores humanos y cuestionan la autoridad. Nuevas
reglas nacen de ellos, y los gerentes se ven obligados a afrontarlas.

Implicacin para los gerentes

No est comprobado en forma definitiva si el ambiente y los empleados de todas las organizaciones estn cambiando
al mismo ritmo o si realmente estn cambiando en absoluto. Pero condiciones como los avances tecnolgicos, las
normas gubernamentales, las fluctuaciones de los mercados, la escasez de materiales y los derechos y preferencias
de los empleados indican que este patrn es verdadero en muchas organizaciones e importante para sus directivos.
El incremento de la frecuencia y la diversidad del cambio significa que los gerentes han de adquirir mayor dominio en el
arte de planear e introducir el cambio. Necesitan introducir el proceso del cambio y las estrategias alternativas de que
se dispone para dirigirlo.

El proceso del cambio

Descubrir el vaco Diagnosticar el Planear e Implantar Evaluar

entre el objetivo y problema cambio
el desempeo

El proceso del cambio puede describirse como un conjunto de pasos, en los que en algunos casos podr omitirse uno
o varios de ellos. As, la realizacin podra llevarse a cabo sin ser planeada. Estos pasos pueden ser: el diagnostico, la
expansin o difusin, etc.
Sin embrago, la generalidad de las veces los intentos de introducir un cambio se topan con problemas. Uno de los ms
graves es la resistencia al cambio.
Resistencia al cambio

Los investigadores John Kotter y Leonard Schlesinger, se centran en 4 causas comunes de la resistencia.
1.- Intereses personales: Ej: La creacin de un nuevo puesto de trabajo puede quitar poder a otros.
2.- Malos entendidos y falta de confianza: Ej: Conflictos generados por la desconfianza de los empleados hacia algn
gerente.
3.- Valoraciones diferentes: Ej: Un gerente mejora un problema a su manera, sin tomar en cuenta si los empleados ya
trataban de arreglarlo por sus medios.
4.- Poca tolerancia al cambio: Ej: El cambio provoca miedos, ya que amenaza los hbitos y relaciones actuales de los
empleados.

La resistencia que proviene de cualquiera de las causas antes mencionadas aparece encubierta en diversas formas
por personas imaginativas y elocuentes.
La resistencia debe verse como un hecho til que puede dar origen a otros igualmente tiles, y no debe considerarse
un obstculo intrnsecamente negativo que debe quitarse de en medio o superarse cuanto antes, y en caso de que se
presente, los gerentes reflexionaran profundamente sobre la manera de afrontarla.

Estrategias para vencer la resistencia

METODO USADO COMUNMENTE VENTAJAS DESVENTAJAS
EN SITUACONES
Educacin + Cuando hace falta Una vez convencidos, los Puede ser muy lento si
comunicacin informacin, o no es afectados contribuyen a interviene mucha gente
exacta menudo a la realizacin
del cambio
Participacin + Cuando no disponen de Los participantes se Puede ser muy lenta si los
compromiso personal toda la informacin comprometern con la participantes disean un
necesaria para disear el introduccin del cambio, y cambio inadecuado
cambio y otros tienen la informacin con que
mucho poder para cuenten se integrara al
oponerse a l. plan de cambio
Facilitacin + apoyo Cuando las personas Ningn otro mtodo da tan Puede ser muy lento y caro
resisten el cambio a causa buenos resultados en caso y aun as fracasar
de problemas de ajuste de ajuste
Negociacin + acuerdo Cuando un grupo sale Es una forma Puede ser costoso en
perjudicado con el cambio relativamente fcil para muchos casos si alerta a
y posee suficiente poder evitar una gran resistencia los dems para que
para resistirlo negocien su obediencia
Manipulacin + Cuando no dan resultado Solucin relativamente Puede ocasionar
cooptacin otras tcticas o son muy rpida y barata para la problemas en el futuro si la
costosas resistencia gente se siente
manipulada
Coercin explcita + Cuando la rapidez es un Es rpido y ademas puede Puede ser riesgoso, si irrita
implcita factor esencial, y cuando superar cualquier tipo de a la gente contra los
los iniciadores del cambio resistencia iniciadores del cambio
poseen mucho poder

Una perspectiva de la resistencia basada en las contingencias

Kotter y Schlesinger:
En concreto hay que tener en cuenta 4 variables situacionales de suma importancia:
1.- El grado y tipo de resistencia que se prev.
2.- La posicin de los partidarios del cambio frente a los opositores (poder, confianza, etc.)
3.- El lugar que ocupan los datos pertinentes para disear el cambio y la energa que se necesita para ponerlo en
prctica.
4.- Los intereses afectados, por ejemplo, la presencia o ausencia de una crisis, las consecuencias de la resistencia y la
falta de cambio.

Desarrollo organizacional (DO)

Su finalidad es mejora el conocimiento de los problemas de conflicto y cambio, y de temas conductuales, identificar
habilidades que los gerentes deben aprender y ayudarles a adquirirlas y utilizarlas para mejorar la eficiencia
organizacional y el bienestar del ser humano.
El principio fundamental del DO es que se requiere una renovacin constante de la empresa para hacerla ms
productiva y satisfactoria.

Tcnicas del desarrollo organizacional

Consisten en reunir grupos o parejas de grupos a fin de examinar sus interacciones, actividades, sentimientos y
relaciones con la eficiencia organizacional.
Algunas tcnicas son:
- Formacin de equipos
- Reuniones de confrontacin
- Encuestas y retroalimentacin
- Laboratorios de capacitacin
Con frecuencia los consultores en desarrollo organizacional combinan varias de esas tcnicas cuando prestan sus
servicios a una compaa en particular