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Gestion de Production

Thme :

La mthode

Anne universitaire : 2009 / 2010

Sommaire :
Mthode SMED

Rsum3

Introduction..4

I. Premire Partie : Prsentation gnral de la mthode SMED..5

A. Prsentation de la mthode SMED : 6


1. Lorigine du SMED..6
2. Dfinition de la mthode .....6
3. La dynamique SMED...7
4. Les enjeux de la mthode.....8
5. La rduction des stocks8

B. La dmarche SMED :8
1. Mthodologie...8
2. Les phases de la mthode.9
3. Dure et planification..12

C. Les avantages et les inconvnients du SMED13


1. Avantages13
2. Inconvnients..14
3. Les piges viter...14

II. Deuxime partie : Etude de cas du Groupe CMCP (La compagnie marocaine de
carton et papier) :15

A. Prsentation de la CMCP :..16


1. Historique..16
2. Lindustrie du papier.17

B. Mthode SMED :17


1. Problme darrt de la bobineuse..17
2. Application de la mthode SMED la bobineuse 5..18

Conclusion..21

Bibliographie...22

Rsum

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Mthode SMED

Le sujet que nous allons traiter portera sur deux grandes parties, la premire consiste
expliquer le concept choisi, ventuellement dfinir les diffrentes caractristiques qui
composent la mthode. La deuxime consistera son tour dillustrer le sujet en cas rel au
sein dune entreprise de production marocaine.

La mthode traite est une mthode utilise dans le cadre de changements de fabrication.
Elle a pour objectif de rduire ses temps, et permettre ainsi de rduire la taille de lot
minimale. Il sagit bien entendu du SMED (Single Minute Exchange of Die),
littralement changement d'outil de presse en une minute , expression qui est
gnralement traduite en franais par changement rapide doutil . Cette mthode se
droule en 4 phases essentielles. Cependant, le SMED a des avantages et des
inconvnients ainsi que des piges viter que nous allons dfinir dans les paragraphes
qui suivent.

Pour comprendre mieux le concept, nous avons choisi un cas dentreprise qui a utilis cette
mthode pour la gestion de sa production, lamlioration de sa productivit et enfin la
rduction de ses cots.

Le choix de la CMCP (Compagnie Marocaine de Carton et de Papier) nous a paru un exemple


intressant dans la mesure o on a vu comment cette entreprise a procd ltude des
difficults connues par sa machine qui est la bobineuse 5 et la manire dont elle a appliqu la
mthode SMED pour rsoudre les problmes darrt de cette dernire.

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Mthode SMED

Introduction :
Les entreprises se trouvent aujourd'hui dans une situation particulire o une bonne gestion de
la production constitue un objectif majeur atteindre. En effet, confrontes une demande
des consommateurs de plus en plus exigeante en termes de dlai et de qualit, les entreprises
se disputent continuellement les parts de marchs sur lesquels la concurrence reste rude et o
chacun tente de se dmarquer.

Plus prcisment, le secteur de la production est un des secteurs que l'entreprise se doit
vivement de prendre en considration puisque une gestion adapte la demande lui permettra
de rencontrer de nombreuses opportunits sur le march tout en cherchant rduire ses cots.
A ce titre, la production et la logistique sont actuellement marques par le dveloppement du
juste temps et la ncessit de rduire les stocks.

Dans un contexte o il est devenu indispensable de rpondre rapidement aux volutions de la


demande tout en minimisant les cots logistiques, la mise en uvre de la mthode SMED
contribue atteindre ces deux objectifs.

En effet, l'instar d'autres mthodes telles que les Kanbans, le takt time, les 5S ou encore la
cellule en U , la mthode SMED fait partie des principaux concepts de base de l'approche
juste temps. L'application de la mthode SMED a pour objectif de minimiser les temps de
changement d'outils ncessaires au passage d'une srie de production une autre.

Le prsent rapport aura donc pour objectif de prsenter les grands aspects du fonctionnement
de la mthode SMED. Nous essayerons ensuite d'illustrer notre recherche par quelques
exemples de son application concrte au sein de la Compagnie Marocaine de Carton et Papier.

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Mthode SMED

Premire partie :
Prsentation gnrale
de la mthode SMED

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Mthode SMED

A. Prsentation de la mthode SMED :

1. Lorigine du SMED :

Jusquaux annes 60, la gestion de production na pas vraiment fait lobjet dtudes ou
danalyses approfondies, lactivit de lentreprise tait centre sur linformatisation et sur les
structures de management. Plus encore, quelques annes auparavant on se proccupait bien
plus de la cadence instantane des machines que du temps ncessaire leur mise en service, et
la maintenance ou changement de srie, mme si les quipements taient parfois rgls pour
une longue priode (peut dpasser une anne), ce qui construisait un obstacle.

Cependant, lheure actuelle, dans un contexte de forte comptitivit entre les entreprises, de
plus en plus dindustries tentent de baser leurs objectifs de croissance sur une amlioration,
voire mme une optimisation de leur systme de production. Ainsi, la rduction des temps de
cycle de production, la flexibilit face aux alas, mais aussi la matrise des cots et des
qualits totales sont devenus une priorit pour les entreprises.

Cette nouvelle rflexion sur la rduction du gaspillage sest dveloppe essentiellement au


Japon, en effet la situation particulire du pays, priv de toutes ressources naturelles, la
pousss dvelopper une rpugnance profonde pour toute forme de gaspillage, lie
principalement aux stock inactifs, mais aussi au temps de mise en route, de prparation ou de
lancement dune machine ou dun processus. Et cest dans ce contexte de rduction de mise
en route que S.Shingo, qualifi de Taylor de lre moderne, a lanc ce quil a appel la
mthode SMED en 1950.

2. Dfinition du SMED :

Le juste temps impose de disposer de lots de chaque lment assembler. On voudrait bien
entendu avoir des lots trs petits mais souvent, lorsquon met en fabrication un lot, on doit
changer loutillage ou le rglage de la machine, si lon a fabriqu autre chose auparavant. Le
temps de dmarrage est souvent gnrateur de pices non conformes ; une solution ce
problme consiste rduire le temps doutillage : cest le SMED.

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Mthode SMED

En gestion de la production, SMED est l'abrviation de Single Minute Exchange of Die, et qui
peut tre traduit par : changement doutil en (quelques) minutes. Le SMED est une mthode
dorganisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de srie,
avec un objectif quantifi.

La mthode SMED est utilise dans le cadre de changements de fabrication. Elle a pour
objectif de rduire ces temps, et permettre ainsi de rduire la taille de lot minimale. En effet, si
les temps de changement de srie deviennent nuls, on peut alors engager une fabrication
l'unit sans augmenter les cots. Le but cest donc de diminuer ce temps consacr au rglage,
afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des rglages instantans.

Cest une mthode qui permet de rationaliser le temps entre la dernire pice bonne de la
production N et la premire pice bonne de la production N+1

3. La dynamique SMED :

Le SMED a pour but daccrotre son maximum la flexibilit des quipements, et de rduire
son minimum le temps de changement de rfrence. Il organise la technique du changement
doutils, synchronise les comptences des quipes sur le sujet et rassemble les conditions
dun fonctionnement fiable et conomique des systmes de production capables de rpondre
en temps rel, aux demandes des clients. Kanban, terme gnrique des systmes
dapprovisionnement industriel de production "sans stock", fournit le cadre naturel de ce type
de fonctionnement.

Conforme la tradition japonaise (observation de lexistant et progrs pragmatique), le


SMED dcrit la squence de changement de rfrence tant au niveau des activits humaines
que des configurations matrielles des quipements lies au Set-up et au rglage. Il organise
ensuite cette squence et modifie ces quipements par suppression, simplification,
rarrangement, paralllisassions, anticipation, standardisation pour dterminer le nouveau
scnario optimis.

Shingo a dmontr de multiples occasions que latteinte du "moins de 10 minutes" est


possible dans la plupart des technologies.

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Mthode SMED

Bien plus quune mthode de rduction des pertes du TRS, le SMED constitue la condition
de flexibilit autorisant la production "sans stock" par la rduction des tailles de lots et permet

le dploiement d'organisations industrielles "Lean".

4. Les enjeux de la mthode :

Lentreprise qui cherche rduire ses temps de changement de srie poursuit un double
objectif :
rduire ses stocks en fabriquant des sries plus courtes et en procdant plus souvent
des changements de sries.
augmenter le rendement de ses installations en diminuant le temps darrt des
machines.

5. La rduction des stocks :

Les stocks importants engendrent dans latelier des cots supplmentaires de manutention et
de magasinage, ainsi que des risques qualit lis la dgradation ou lobsolescence des
produits.
Mais les temps de changements longs immobilisent les moyens de production et ont une
incidence lourde sur le cot unitaire des fabrications. La tendance est donc de faire des sries
conomiques les plus longues possibles, de faon minimiser les cots dus aux rglages.
linverse, sil est possible de changer rapidement de fabrication, on peut ajuster la longueur
des sries ce que demandent les clients sans engendrer des surcots de fabrication. Il en
rsulte une forte rduction des stocks qui contribue rduire les dlais de livraison car les
produits nattendent plus sous forme dencours.

B. La dmarche SMED :

1. Mthodologie :
Les stocks ont longtemps servi de garde-fou en assurant une scurit de production et en
minimisant les consquences des dysfonctionnements. Ils taient alors considrs comme un
"mal ncessaire". Aujourd'hui ils sont devenus un "mal tout court".

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Mthode SMED

En effet L'entreprise ne peut plus imposer sa logique industrielle calque sur la production de
masse, mais doit se placer dans un juste quilibre entre demande et production : produire
seulement ce qui est command, en respectant les cots, les dlais et la qualit.
Lun des objectifs du SMED est darriver convertir des oprations seffectuant machine
larrt (MA) en oprations possibles machine en marche (MM). Et Dans ce cas on distingue
deux types de rglages :
Rglages / temps internes (oprations internes) : Cela correspond des oprations
qui se font machine arrte, donc hors production.
Rglages / temps externes (oprations externes) : Cela correspond des oprations
qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production

2. Les phases de la mthode :

Comme la plupart des mthodes de rsolution de problmes, la dmarche S.M.E.D. permet de


capter l'attention des membres d'un groupe de travail sur un sujet prcis et de les faire
rflchir avec des objectifs clairs. Les principales tapes d'une dmarche de type S.M.E.D.
sont reprsentes dans le schma ci-contre :

4. Rduire 1. Identifier

3. Convertir 2. Sparer

Source personnelle

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Mthode SMED

Phase 0 : Choix du chantier :

Le principe d'application de la mthode S.M.E.D. passe par une phase prliminaire qui est le
choix d'un chantier pilote . C'est le poste de travail retenu pour conduire l'action. L'objectif
sous-jacent est l'extension du chantier aux autres postes de l'atelier.

Il existe quelques critres de choix dont on peut citer :

poste reprsentatif de la production


ressource contrainte significative...

Son choix est donc trs important et ne peut en aucun cas tre quelconque. Il servira de vitrine
et doit pouvoir dmontrer facilement le bien fond de la mthode afin de convaincre et faire
adhrer l'ensemble de l'entreprise la dmarche. La premire difficult est peut tre de faire
accepter cette dmarche dans l'entreprise. Il faut essayer donc de convaincre ainsi que
dimpliquer les hommes.

Phase 1 : Observations et mesure (Identifier)

Observation et mesure ou Identification reprsente la premire phase qui concerne le


bilan de l'tat initial. Il s'agit non seulement d'observer le droulement d'un changement de
production mais de relever toutes les informations qui lui sont relatives:

chronologie,
dure,
contraintes,
moyens matriels,
ressources ...

L'objectif est cependant de connatre la ralit des faits. Pour le faire on utilise gnralement
un film audio-vido, il donne une image fidle du droulement, sans rien oublier. Par contre, il
est indispensable de prvenir lensemble du personnel pour obtenir leur adhsion et dpasser
l'aspect psychologique li l'utilisation de la vido. Quelle que soit la mthode utilise. Cette
dernire ne doit pas influencer le droulement des oprations et l'action des oprateurs et/ou
rgleurs. Le but est d'obtenir une mesure objective.

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Mthode SMED

Phase 2: Sparation des oprations :

Les oprations pralablement identifies se rpartissent en deux catgories :

Oprations internes qui dans l'tat actuel arrtent la production


Oprations externes qui peuvent tre ralises sans arrt de production, hors machine

Cette phase va consister reprer les oprations internes externaliser et les oprations
externes qui sont traites ce stade comme des oprations internes. Le but est de raliser en
temps masqu les oprations externes. Il s'agit principalement d'oprations de prparation.
(Outils, accessoires, moyens de manutention). A ce stade les investissements sont
gnralement trs faibles, par contre les gains obtenus sont spectaculaires. Ils peuvent
atteindre des taux qui varient entre 25 et 50% simplement avec une optimisation de
l'organisation du changement de fabrication. Les solutions misent en place ne requirent que
du bon sens et de la logique.

Phase 3: Modification des moyens faibles cot (Convertir)

Lorsque toutes les oprations externes sont ralises en temps masqu, il devient
indispensable pour continuer progresser et de convertir certaines oprations internes en
oprations externes.

C'est une phase qui ncessite gnralement l'apport de technologie. L'objectif est de rduire
au maximum le nombre d'oprations internes, qui pour mmoire, entranent l'arrt de la
production.

Des investissements sont prvoir, que l'on peut qualifier de faibles par rapport ceux
ncessaire en phase 4. Car ils ne concernent que le poste de travail au sens large du terme,
sans remettre en cause le processus complet de fabrication.

Phase 4: Modification lourde des moyens (Rduire)

On recherche des gains de temps aussi bien au niveau des oprations internes, pour des
raisons d'arrts machine qu'au niveau des oprations externes pour des raisons de cots. La
modification porte rduire les oprations internes et externes.

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Mthode SMED

Cette phase si elle est, du point de vue de la mthode, distincte de la prcdente, elle relve en
pratique de la mme dmarche. Elle pourra occasionner des remises en cause du processus de
fabrication, et de ce fait impliquer en plan d'action long terme et des investissements lourds.

La conduite dune action S.M.E.D. se fait travers les 4 tapes vues prcdemment, mais il
faut prendre en compte :
Un certain nombre de pralables,
Des moyens mettre en uvre,
Une certaine prparation avant dtudier le processus en groupe.
Les solutions seront ensuite chiffres, affectes de priorits et imprativement planifies.

3. Dure et planification :

Une action S.M.E.D. est tale dans le temps plusieurs mois, voir une anne pour des
progrs remarquables. Dans un premier lieu la direction simplique dune manire stratgique,
ensuite s'enchanent les phases de :

Constitution des groupes,


Sensibilisation et formation,
Choix du poste pilote,
Analyse,
Dfinition de plan d'action,
L'objectif de progrs,

La notion de plan d'action est fondamentale. Ce plan rsulte du travail collectif et propose des
solutions hirarchises, classes en fonction de critres tels que: le cot / gain de temps ; la
facilit / difficults de mise en uvre ...

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Mthode SMED

C. Les avantages et inconvnients de la mthode SMED :

1. Les avantages :

La mthode reprsente plusieurs avantages quon peut identifier par les caractristiques
suivantes :

Augmentation de la productivit du personnel et de la capacit de production des


machines,
Augmentation de la flexibilit de la production,
Amlioration de la qualit,
Rduction des cots,
Rduction des dlais et les stocks,
limination des erreurs de rglage,
Diminution du nombre de rebuts et de pices de rglage,
Confort et travail rationnel des rgleurs,
Nettoyage simplifi,

La bonne communication entre les diffrents dpartements de l'entreprise est latout majeur
du SMED. Si on prend lexemple de la modification de l'outillage pour rduire les temps de
changement de fabrication, il sera ncessaire d'impliquer le bureau technique, mais aussi le
service qualit et si possible un membre de l'encadrement suprieur. Plus l'quipe implique
est pluridisciplinaire, plus les rsultats de son travail seront performants.

2. Les inconvnients :

La mise en place du SMED est onreuse. En effet, il en dcoule des cots internes
difficilement quantifiables, quil sagisse de la main duvre implique ou des gains de
productivit raliss.
Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivit, les dirigeants dentreprises estiment
que cest une dmarche qui mrite dtre mise en place.

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Mthode SMED

3. Les piges viter :

Dans un environnement industriel, les points d'amlioration potentiels sont nombreux.


On pourrait mme amliorer indfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et
humains sont toujours limits.
Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans rflexion pralable est "Dangereux".
Il convient en effet de distinguer dans le process les postes ou machines qui mritent le
SMED.
La thorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources : les goulots et les non
goulots.

Expliquons brivement que les goulots sont des ressources dont la capacit est limite et qui
limitent la capacit globale du process, alors que les non-goulots sont des ressources avec des
capacits en excs. Alors que les goulots sont toujours saturs, les non-goulots sont souvent
en attente.

Le SMED appliqu aux non-goulots est une double absurdit dans la mesure o ces
ressources, ayant des capacits excdentaires, ont dj la possibilit de changer d'outils ou de
sries sans que cela affecte le flux de production.

Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait des moyens techniques et financiers limits
augmenter la capacit de ressources qui n'en ont nul besoin, au dtriment ventuel des goulots
qu'il est urgent.

Avant d'engager une dmarche SMED, il faut analyser le process avec une vision TOC,
redfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les rgles de la thorie
des contraintes, puis en dernier lieu dfinir les ressources-cibles pour l'application du SMED.

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Mthode SMED

Deuxime partie :
Etude de cas du
Groupe CMCP

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Mthode SMED

Tous les industriels savent que pour avoir une meilleure productivit et donc maximum de
rendement, il serait ncessaire dagir sur les sources de pertes en mesurant tout de mme
chaque temps gaspill et ainsi chaque unit de production perdue.
On prsentera dans ce qui suit la mthode SMED utilise par le Groupe CMCP pour la
rduction des temps darrts ainsi que pour lamlioration des productivits relles de la
bobineuse.

A. Prsentation du Groupe CMCP :

1. Historique :
La compagnie marocaine de carton et papier a t cre en janvier 1949 par les groupes
FIRDINAND, DARBLAY (OLMAC) et CELCO. Lunit de KENITRA tait la premire
unit construite sur un terrain de 19 hectares au bord de lOued Sebou.
Le processus de fusion entre CMCP a t enclench en 2003. En octobre dernier, il donne
naissance au holding de tte Cofipac dans le cadre du groupe CMCP. Au total, le
regroupement concerne 6 units, de production de papeterie et cartonnerie, dissmines entre
Agadir, Casablanca et Knitra.
Les ventes lexport reprsentent 10% environ des recettes. Avant la fusion, ces ventes
concernaient surtout la papeterie suite aux excdents de production du papier pour onduler
(PPO). Aujourdhui, lessentiel de lexport concerne le carton ondul vers les pays dAfrique
notamment et le carton plat vers les pays du pourtour mditerranen.

Voici quelques dates importantes dans la formation du groupe CMCP :


1949: Cration de la caisserie de Knitra
1971: Cration de l'unit de Ogden Casablanca
1972: Cration de l'unit Ondumar Casablanca
1979: Cration de l'unit Shems Agadir
1983: Cration de Carsud Agadir
2000: Fusion de Ogden, CMCP et Shems
2003: Rapprochement entre Finapack et groupe CMCP sous le holding Cofipac

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Mthode SMED

2005: Fusion entre Finapack et groupe CMCP, sous la dnomination du groupe


CMCP.

Actuellement, le groupe comprend une cartonnerie, une papeterie et une caisserie. Cest le
premier producteur au Maroc du papier, carton et caisses en carton ondul. Il domine plus que
70 % du march avec une production annuelle de papier cartons plats de 95 000 tonnes et de
100 000 tonnes demballages en carton ondul.
Son capital actuel tait de 221 078 500 DH avant la rcente augmentation de 30 millions DH
(Rachat dActions), et son effectif moyen est 1300 personnes.

2. Lindustrie du papier :

Lindustrie de papier comprend trois grands secteurs :


_ La production des ptes papier.
_ La production des papiers et cartons.
_ La transformation : Fabrication des cahiers, des sacs papiers, des tuis
Cest une industrie lourde qui ncessite de gros investissements :
Une usine de fabrication du papier journal de 300 tonnes par jour coterait entre 45 et 50
millions de dollars (200 millions de DH).

B. Mthode SMED applique par le Groupe CMCP :

1. Problme darrt de la bobineuse :

Beaucoup de problmes sont lorigine darrt de la bobineuse. On peut citer :

Dfauts de qualit au niveau de la bobine mre : durant la priode que nous avons
pass latelier, nous avons remarqu que le problme le plus frquent et le plus
rencontr est celui-l. En effet, cest principalement du au degr de lhumidit du
papier, au collage ou aux plis dans la bobine mre.
Manque de bobines mres : Souvent la bobineuse 5 est en arrt parce que la bobine
mre nest pas encore prte, et en gnral il sagit dun long arrt.

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Mthode SMED

Bouchage de circuit rcupration de rognures: au lieu de couper 10cm, le dchiqueteur


de rognures coupe 95cm, ce qui entrane automatiquement un problme de bouchage.
Donc chaque fois ce problme est prsent, il faut arrter la machine pour le rgler
(dbouchage).

2. Application de la mthode SMED la bobineuse :

_ La mise en place de la nouvelle bobine mre avec jection de dernire bobine fille ou mme
lenfilement porte mandrin.
_ Le passage feuille avec la mise en place des mandrins.
_ La recherche du mandrin adquat avec lopration du bobinage.

Rationalisation de tous les aspects de lopration de rglage :

Lopration bobinage domine la majorit du temps du cycle total. Ljection de la bobine


fille son tour ncessite un temps denviron 3min soit 9% du temps global, donc si on arrive
diminuer ces dures, on peut sans doute minimiser le temps ncessaire pour lexcution dune
succession de tches permettant la transformation dune bobine mre aux bobines filles.
Pour pouvoir atteindre cet objectif, il faut dabords chercher les causes entranant ces retards :
En plus de ce qui a tait cit dautres effets influencent bel et bien sue larrt de la bobineuse,
par exemple :
_ Ljection de la BF ncessite deux oprateurs au minimum pour changer son sens afin
quelle soit accessible son conducteur dengin donc un temps supplmentaire est perdu.
_ La position de la machine fabriquant les bobines mres nest pas trs convenable pour la
bobineuse 5.

La CMCP propose alors un ramnagement de latelier pour bnficier du temps perdu. Donc
au lieu de :

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Mthode SMED

On peut transformer la chane de production en ligne droite :

Prparation des outils de travail (mandrins) pendant le temps de marche de la bobineuse.


Investissement dans de nouveaux mandrins.
Vrification de la qualit et des dfauts de la bobine mre avant quelle soit mise en place.

On peut donc faire une simulation des rsultats aprs lamlioration :


Voici un tableau dans lequel on a rduit au strict minimum les oprations internes, (on ne les
comptabilise pas), comme si on les effectue toutes pendant le temps de marche de la
bobineuse. (Nous avons pris comme exemple le grammage 125 g/m) :

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Mthode SMED

Si lon calcule le temps moyen du cycle on trouvera 25min 20s, donc un gain de 4min.
Effectivement une augmentation de productivit.

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Mthode SMED

Conclusion :
Les Techniques de changement rapide de fabrication suscitent depuis quelque temps un intrt
considrable. La raison tient l'obligation pour les entreprises de s'adapter des marchs
toujours plus diversifis, sur lesquels la russite tient l'existence de ractions rapides.
Si les machines demandent plusieurs heures pour passer d'un modle un autre, la production
ne peut se faire que par srie longue. Il en rsulte des stocks d'en-cours levs, et le
programme de production ne peut rpondre exactement la demande commerciale.

L'exprience de trs nombreuses entreprises, dmontre qu'il est possible de rduire trs
fortement les temps de changement de fabrication. Le succs s'tablit deux conditions :
1. La premire est de disposer d'une METHODE d'analyse efficace.
2. La seconde est d'organiser le projet sous forme d'un TRAVAIL D'EQUIPE, impliquant
les techniciens des machines et des mthodes, les oprateurs, la matrise, et l'ensemble de
ceux qui connaissent le mieux le problme.

Parmi ces mthodes on trouve le S.M.E.D. qui est une mthode dorganisation efficace qui
permet de diminuer considrablement les temps de changement de production. Ce qui entrane
une diminution des cots au travers des stocks puisquon arrive adapter la production la
demande et non pas de prvoir lavance celle-ci. Cependant il ne faut pas appliquer toujours
le S.M.E.D, cela peut tre inutile. Il convient en effet de distinguer dans le process, les postes
ou machines qui mritent le SMED.

La mthode SMED est donc un concept qui prsente de nombreux atouts pour la gestion de la
production de lentreprise tels quune augmentation de la productivit, de la flexibilit de la
production, une amlioration de la qualit, ou encore une rduction des stocks et cots et une
limination des erreurs de rglage.

Cependant, son bon fonctionnement dpend avant tout dune communication de qualit entre
les diffrents dpartements de lentreprise. En effet, il est souvent ncessaire dimpliquer
plusieurs services de lentreprise et de savoir les coordonner afin dobtenir les plus
performants des rsultats.

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Mthode SMED

Bibliographie :

"Le systme SMED", Shigeo Shingo, Editions d'organisation, Paris.

"La pratique du SMED", Thierry Leconte, Editions d'Organisation,


Paris.

Rapport interne de la Compagnie Marocaine du Carton et du Papier


(CMCP), dition 2005

Sites internet visits :

http://chohmann.free.fr/, site visit le 22/11/09

www.qualiteonline.com, site visit le 18/11/09

http://www.internationalpaper.com/Morocco, site visit le 20/11/09

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