| Este documento contiene la Semana 5 1

INDICE

LAS COMPETENCIAS Y LA GESTIN DE RR.HH.

LAS COMPETENCIAS Y LA GESTION DE RR.HH .............................................................................. 3

En esta unidad: .............................................................................................................................. 3
Las Competencias .......................................................................................................................... 3
Qu son las competencias? ..................................................................................................... 3
Competencias en la Gestin de Recursos Humanos ..................................................................... 4
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS ...................................................................................... 6
APORTE DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS A LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ................ 7
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS ....................................................... 8
Trabajos o cargos existentes en la Organizacin ...................................................................... 8
Las personas que componen la Organizacin y sus competencias............................................... 9
Objetivos y Planificacin de Recursos Humanos........................................................................... 9
Implantacin y Evaluacin de la Gestin de Recursos Humanos.............................................. 9
LA VISION PSICOMETRICA DE CARGO ......................................................................................... 10
LA VISION DE PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS ........................................................... 11

| Este documento contiene la Semana 5 2

LAS COMPETENCIAS Y LA GESTION DE RR.HH

En esta unidad:
Se presenta un enfoque de gestin de RRHH por competencia. Veremos lo que es una
competencia, cmo sta se introduce en un modelo de gestin de RRHH, permitiendo definir
objetivos y estructurar el plan en cuestin.

Dentro de este plan encontramos la seccin de evaluacin de las competencias de los

empleados, donde nos topamos con el concepto de Perfiles de Cargo, que es la informacin
que requerimos. Revisaremos entonces, que son los perfiles psicomtricos, cmo se generan
los perfiles de cargo y su relacin con las competencias.

Las Competencias
Qu son las competencias?
Este concepto solemos conocerlo dentro del estudio de mercado, merchandising, mercadeo,
etc. Competencia: El oponente a una empresa, dentro de un mercado. Ac nos involucraremos
con el significado de competencias en el mbito de los recursos humanos, aquello que tiene
que ver con la persona, con el empleado y sus propias caractersticas, las habilidades y
conocimientos que puede aportar, y principalmente a la informacin de cmo puede ser su
desempeo dentro de la organizacin.

Podemos encontrar varias acepciones de este trmino:

Disposiciones y conductas, conocimientos y habilidades, que posee una persona y que le

permiten la realizacin exitosa de una actividad. (Rodrguez y Feli, 1996)

Caractersticas intrnsecas de las personas que indican formas de comportarse o pensar, que se
mantienen de una situacin a otra, y que perduran en el tiempo. (Spencer y Spencer)

| Este documento contiene la Semana 5 3

Universo de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir
eficientemente". (Woodruffe, 1993)
Aquellos patrones de conducta, que la persona debe aplicar en un cargo para rendir
eficientemente sus tareas y funciones". (Boyatzis Woodruffe, 1993)

En resumen, competencias sera:

1. Aquellas caractersticas permanentes de la persona
2. Que se ponen de manifiesto cuando ejecuta una tarea o trabajo
3. La ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole.

Competencia nos hace recordar una frase muy comn: esta persona es "competente" para
este cargo. Y lo que quiere decir: Que puede realizar un trabajo o una actividad, con xito,
aportando sus conocimientos y habilidades; con disposiciones y conductas propias, acorde al
puesto".

Competencias en la Gestin de Recursos Humanos

En la literatura y en la experiencia desde la gestin empresarial, se pueden encontrar
bsicamente dos tipos de definicin de competencia:

1. Las que definen competencia como una caracterstica subyacente en una

persona que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o
excelente en un puesto de trabajo especfico y en una organizacin especfica.
2. La segunda forma de definir competencia es un conjunto de
comportamientos observables, que estn causalmente relacionados con un
desempeo bueno o excelente en un trabajo especfico o en una organizacin
especfica.

Al hablar de caractersticas subyacentes, se sitan las competencias al mismo nivel que los
conocimientos, la inteligencia, las aptitudes, los rasgos de personalidad y el resto de las
variables tradicionalmente utilizadas dentro del enfoque de rasgos en la gestin de RRHH.

De esta manera, al ser consideradas las competencias como caractersticas personales, los
autores las asocian a cinco grupos:

a) Motivos: son las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta
de una persona.

b) Rasgos de Personalidad: considerados como la predisposicin general a comportarse o

reaccionar de un modo determinado.

c) Actitudes y Valores: lo que la persona piensa, valora, hace o est interesada en hacer.

d) Conocimientos: tanto los tcnicos como los referidos a las relaciones interpersonales
que posee la persona.

e) Aptitudes y Habilidades: capacidad de la persona para realizar un determinado tipo de

actividad.

| Este documento contiene la Semana 5 4

Este planteamiento, el de competencia como caracterstica subyacente, se podra incluir
dentro de la tradicin psicomtrica en la gestin de RRHH, si no fuera por la influencia de los
trabajos de McClelland (1973) y por el mtodo de incidente crtico, desarrollado por Flanagan
(1954), que plantean la evaluacin de las competencias no a travs de un test o pruebas
psicomtricas clsicas, sino a partir de un comportamiento observable. De este modo, se
definen competencias umbrales, que son las que todos los directivos, por ejemplo, deberan
poseer a un nivel mnimo. Y las competencias superiores, que caracterizan al 10% de los
mejores.

2. Al hablar de conjunto de comportamientos observables, en relacin a la definicin

anterior, su diferencia est en que es un comportamiento observable y no de una
caracterstica subyacente, focalizndose directamente sobre los comportamientos que
permiten conseguir el xito en una determinada actividad laboral.

Estos comportamientos se agrupan en funcin de su similitud, en un constructo que se

denomina competencia. Sin embargo, lo ms importante son los comportamientos incluidos
en cada competencia, no el nombre de sta.

Al introducir este cambio, con respecto a la definicin de competencia, el concepto adquiere

toda su riqueza y tambin, toda su complejidad, porque en cada caso, se va a trabajar con los
comportamientos que permiten obtener un buen resultado en una organizacin especfica y
en un cargo especfico, considerando que:

a) Cada organizacin es nica. Las organizaciones, incluso dentro de un mismo sector

industrial y de una misma actividad, tienen caractersticas individuales, en funcin de sus
valores, de su historia, de su ambiente, de las personas que la componen.

b) Cada trabajo, al igual que cada organizacin, es diferente, por lo que los comportamientos
que permitirn tener xito en uno, no sern exactamente los mismos que permitan triunfar en
otro.
Por lo que se acaba de explicar, podra parecer que se est ante una situacin
imposible de controlar y de trabajar con ella por la diversidad entre cargo, empresa y persona.
Sin embargo, dentro de una organizacin, existirn competencias que estn presentes en
todos los cargos de la organizacin. Estas competencias se llamarn estratgicas o genricas.
Son las que derivan directamente de los valores de la misin y del modelo estratgico de la
empresa y, que sern parte del perfil de exigencias de todos los trabajadores de la
organizacin.

Al mismo tiempo, cada cargo, en funcin de sus objetivos, responsabilidades y tareas,

exigir competencias especficas, que se definen de dos formas:

a) Horizontales: entendidas como que todos los cargos de un determinado nivel, exigirn
competencias y comportamientos comunes.

b) Vertical: en el sentido que todos los cargos de un rea determinada de la empresa, exigirn
competencias especficas. Por ejemplo, el rea comercial de una empresa.

(Pereda y Berrocal, Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Ed. Centro
de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2001 / 2003)

| Este documento contiene la Semana 5 5

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
Para realizar un comportamiento que permita a un trabajador obtener resultados buenos o
excelentes en su actividad laboral, lo primero que dicho trabajador necesita poseer son los
conocimientos, saber qu exige ese trabajo. Sin embargo, no todas las personas que poseen
los conocimientos exigidos, realizan el trabajo con el mismo resultado. Es necesario que sepan
aplicar dichos conocimientos a los problemas concretos que presenta el trabajo da a da. Es
decir, es necesario que la persona posea un conjunto de habilidades y/o destrezas. Por lo
tanto, nos encontramos con que la persona debe saber hacer.

Sin embargo, tampoco es suficiente con que la persona tenga los conocimientos y sepa hacer
para ser exitoso en un trabajo. La mayora de las personas desarrollan su actividad laboral
dentro de una organizacin con una cultura y normas de comportamientos especficas y
concretas, por lo tanto, es necesario que los comportamientos de los trabajadores se adapten
a esa cultura y a esas normas.

Todo lo anterior, aun siendo necesario, sigue sin ser suficiente para que la persona efecte un
trabajo con xito. Adems, es preciso que la persona est motivada para realizar los
comportamientos exigidos por el cargo. En pocas palabras, es el querer hacer, indispensable
para cualquier comportamiento voluntario.

Hay otro aspecto que no forma parte de las competencias, pero sin el cual la persona no puede
cumplir los comportamientos exigidos por el cargo. ste se refiere a contar con los medios y
recursos que exige la actividad. Hablamos del poder hacer.

En resumen: Se nos presentan 5 componentes en las competencias, para que la

persona efecte el trabajo con xito:

1. Tener conocimientos sobre el trabajo a realizar. Qu hay que hacer.

2. Saber aplicar esos conocimientos. Saber hacer.
3. Remitirse al contexto de normas y cultural. Cmo y dnde hacer qu.
4. Estar motivado a cumplir con los comportamientos. Querer hacer.
5. Contar con los medios y recursos para hacer el trabajo. Poder hacer.

| Este documento contiene la Semana 5 6

APORTE DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS A LA GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS
Para identificar el aporte del enfoque de competencias, es preciso concentrarse en el rol
habitual de los profesionales que trabajan en el rea de los RRHH. En este mbito, este
enfoque tiene las siguientes ventajas:

Al hablar directamente de comportamientos, en la definicin de cada competencia, se

utiliza un lenguaje comn en toda la empresa, lo que facilita la comunicacin y evita
los errores, permitiendo aumentar la eficacia y la eficiencia de la gestin de RRHH.

El enfoque de competencias facilita la focalizacin de todos los esfuerzos hacia los

resultados. Por ejemplo, cuando se lleva a cabo una accin de capacitacin, se pueden
definir ms fcilmente sus objetivos de aprendizaje (comportamientos que los
capacitados deben llevar a cabo al finalizar la misma) y sus objetivos operativos

| Este documento contiene la Semana 5 7

 (consecuencias concretas que se espera, que tenga sobre el rendimiento, los
comportamientos aprendidos por el sujeto).

El profesional de RRHH tiene que hacer predicciones sobre el rendimiento de las

personas en su trabajo. Un enfoque de competencias permite utilizar como predictor
del comportamiento futuro, el comportamiento pasado de la persona, este es el
mejor predictor que se puede utilizar.

Otro aporte del modelo de competencias a la gestin de RRHH, es que permite y

facilita la adopcin de un enfoque integrador. Al hablar de comportamientos, se
facilita, por ejemplo, disear programas de capacitacin adecuados para que los
sujetos recin contratados, puedan superar sus posibles debilidades detectadas
durante la evaluacin de competencias, en el proceso de seleccin.

El enfoque de competencias permite validar y mantener constantemente

actualizados los perfiles de exigencias de los cargos. A partir de las evaluaciones de
rendimiento de los trabajadores, se puede determinar el grado de eficacia de ste en
su cargo y se podr evaluar qu comportamientos de los incluidos en el perfil de cargo
ha cumplido y cules no, durante el periodo de tiempo evaluado.

LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS
Trabajos o cargos existentes en la Organizacin
La direccin de RRHH, como subsistema de la organizacin, debe desarrollar una gestin
integrada a los objetivos y planes estratgicos de la misma, por lo tanto, la gestin de RRHH
exige optar un planteamiento estratgico en sus acciones, es decir, obliga a trabajar con un
enfoque proactivo.

La gestin de RRHH debe prevenir los problemas que se pueden presentar a corto, mediano y
largo plazo y actuar para evitarlos o minimizarlos. De esta manera, la primera responsabilidad
de un gerente de RRHH, ser participar en la definicin de los objetivos estratgicos de la
empresa y en la elaboracin de los correspondientes planes estratgicos, de forma que la
organizacin disponga de un modelo estratgico, de las metas que se desean alcanzar en
plazos determinados y de los planes que permitirn conseguirlas.

A partir de la planificacin estratgica de la empresa, el rea de RRHH definir los objetivos

para sta, entendidos estos objetivos en forma general como el dotar a la empresa de las
personas con las competencias adecuadas que sta necesita en cada momento y lugar, para
alcanzar sus objetivos estratgicos en las fechas fijadas.

Tanto para la definicin del nmero de personas como para las competencias
adecuadas requeridas, es preciso conocer los cargos existentes en la organizacin y
prever cmo evolucionarn en funcin de los planes estratgicos de la empresa. Se
llega as al primer pilar en que se apoya la gestin de RRHH: el conocimiento de los
trabajos existentes en la organizacin.

| Este documento contiene la Semana 5 8

Las personas que componen la Organizacin y sus competencias

El segundo punto de apoyo de la gestin de RRHH son las personas que componen la
organizacin. Para conocer a los individuos, ser preciso llevar a cabo evaluaciones de los
mismos, lo que permitir llegar a conocer su perfil de competencias. Esta evaluacin se puede
hacer en distintos momentos:

Durante el proceso de seleccin, cuando la persona se incorpora a la empresa, se

habr evaluado su perfil de competencias para compararlo con el de exigencias del
puesto.

Despus de las acciones de capacitacin a las que hayan asistido los empleados, y
durante la evaluacin de eficacia de las mismas, se habrn estudiado las competencias
que hayan adquirido y/o desarrollado.

En las evaluaciones de rendimiento que se realizan en la empresa, se evalan las

competencias de cada empleado con respecto al perfil de exigencias de su puesto.

En las evaluaciones del potencial, se aplican las tcnicas de evaluacin de

competencias ms adecuadas para conocer los puntos fuertes y dbiles de los
empleados, con respecto a los perfiles de exigencias de los puestos que, se prev que
podrn ocupar en un futuro ms o menos cercano

(Pereda y Berrocal, Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Ed. Centro
de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2003)

Objetivos y Planificacin de Recursos Humanos

Con todos estos datos en la mano, el rea de RRHH habr definido los objetivos de RRHH y
determinarn la forma en que se podrn alcanzar. Esto constituye la Planificacin de Recursos
Humanos.

Implantacin y Evaluacin de la Gestin de Recursos Humanos

Finalmente, con este plan se llega a la fase de implantacin, que significa llevar a la prctica lo
planificado. Y, posteriormente, la de evaluacin, esto es, comprobar hasta qu punto las
acciones del rea de RRHH y de cada una de las unidades funcionales, han sido eficaces,
eficientes y rentables.

A continuacin, en el siguiente esquema visualizaremos los pasos y secciones del proceso de

gestin de recursos humanos, segn el enfoque de competencias:

| Este documento contiene la Semana 5 9

LA VISION PSICOMETRICA DE CARGO
La forma clsica de elaborar los perfiles de cargo, ha sido la psicomtrica, que es la que
corresponde al enfoque de rasgo. Estos perfiles, por lo general, se componen de:

Formacin: Incluye el nivel de formacin mnimo y mximo que deber tener el ocupante del
puesto en funcin del contenido del mismo.

Conocimientos Especficos: Son conocimientos, por lo general tcnicos, que no se adquieren a

travs de la formacin exigida, sin embargo, son necesarios para el desempeo satisfactorio
del cargo.

| Este documento contiene la Semana 5 10

Inteligencia y aptitudes: Se incluyen los niveles mnimo, ptimo y mximo que deber tener el
ocupante del cargo en las variables aptitudinales y de inteligencia relevantes para el desarrollo
exitoso del cargo.

Personalidad: Se incluyen rasgos de personalidad relevantes para el desarrollo satisfactorio del

cargo y las responsabilidades incluidas en l.

Motivacin e Intereses: Aspectos motivacionales y de intereses profesionales que deber

reunir el ocupante del cargo. En los aspectos psicomtricos incluidos en el perfil de cargo, se
indican los niveles a partir de los cuales el ocupante optimizara el rendimiento en la funcin
del cargo (valor ptimo), el valor por debajo, del cual el sujeto no podr responder con eficacia
(valor mnimo) y el valor mximo, por encima del cual el sujeto puede tener sentimientos de
estar subutilizado y pueden aparecer sensaciones de insatisfaccin o frustracin, teniendo
efectos negativos sobre el rendimiento.

Para definir los perfiles psicomtricos, tradicionalmente se trabaja desde dos puntos de vista:

Terico-conceptual: A partir de las teoras y modelos en que se apoyan las distintas

variables aptitudinales y de personalidad, se eligen aquellas que parecen presentar
una mayor relacin con el rendimiento en las actividades incluidas en la descripcin
del cargo.

Emprico: Cuando se dispone de los datos necesarios, se pueden utilizar las tcnicas de
correlacin y regresin para conocer la relacin de cada variable incluida en el perfil de
exigencias del cargo, con el rendimiento y la satisfaccin en el ejercicio de ste. De
esta forma se puede conocer el poder predictivo del perfil de exigencias elaborado.

(Pereda y Berrocal, Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos por Competencia. Ed. Centro
de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2003)

LA VISION DE PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS

Qu es un perfil de cargo? Generalmente se entiende al perfil del cargo o descripcin de
cargo, al conjunto de funciones o actividades necesarias para desempear un puesto que
requiere un nivel de competencia o conocimiento necesario.

En el enfoque de competencias, se denomina a la descripcin de cargo como

rol, y se define como: Los objetivos, funciones y reas de responsabilidad que
debe asumir una persona que ocupa un cargo, para contribuir a la
consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa en los plazos fijados.
(Pereda y Berrocal, Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos por
Competencias. Ed. Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2003)

La orientacin psicomtrica, aunque sigue siendo muy utilizada, ha ido dejando paso al
enfoque centrado en competencias.

Esto es, a la definicin de perfiles de exigencias de los cargo, en base a los

comportamientos que debe llevar a cabo el ocupante del puesto para realizar
su trabajo con eficacia, eficiencia y seguridad.

| Este documento contiene la Semana 5 11

Para elaborar estos perfiles de exigencia, es preciso seguir un proceso riguroso, al igual que en
el resto de las acciones en la gestin de RRHH. El proceso en general, es el siguiente: (Pereda y
Berrocal, 2003)

Definiciones estratgicas: Es preciso que la alta direccin de la organizacin defina la visin de

lo que se desea en la organizacin, as como sus objetivos y planes estratgicos. En este
proceso debern quedar definidos y explicitados los valores y la misin de la organizacin.

Informacin a todos los empleados: La elaboracin de los perfiles de exigencia, requiere la

participacin de todos los empleados de la organizacin. Por ello es necesario que todos
conozcan los objetivos que se pretenden alcanzar con el trabajo. Esta informacin,
dependiendo del tamao y la dispersin geogrfica de la empresa, se puede hacer cara a cara
o a travs de un cuestionario personalizado.
Definicin de las competencias genricas o estratgicas de la organizacin: Las competencias
estratgicas recogen los aspectos que debern estar presentes en todos los puestos de la
organizacin ya que son imprescindibles para que sta pueda alcanzar su visin, respetar los
valores y alcanzar sus objetivos estratgicos. Para definir las competencias estratgicas de la
organizacin, se debe contar con el modelo estratgico de la empresa, los valores de la
organizacin y la misin de la organizacin. A partir de esta informacin, el equipo encargado
de elaborar los perfiles debe construir un listado de las competencias que parecen ser
relevantes para la empresa con sus correspondientes definiciones operativas y ser la
direccin estratgica de la empresa, la que seale cules son las ms importantes y en qu
orden debern ser definidas. Esto se recoge, generalmente, a travs de una entrevista
semiestructurada a los dueos, gerentes o alta direccin de la empresa.

Definicin de los perfiles de exigencias de los cargos: En este caso, el proceso debe dividirse
en una serie de fases:

a) Descripcin de los puestos: El paso inicial ser siempre confirmar que las descripciones de
cargo de la empresa estn actualizadas.

b) Elaboracin del borrador del cuestionario: A partir de las descripciones de cargo y el

listado de competencias genricas, se prepara un borrador, que se utilizar como base para
recoger datos. Este cuestionario consta de dos partes:

1. En la primera se presenta un listado de las competencias genricas y especficas, que a

partir de la descripcin del cargo y del listado de competencias genricas, se
consideran importantes para el desarrollo del cargo. El sujeto debe seleccionar
aquellas que considera clave para el desarrollo de su trabajo.

2. En la segunda parte del cuestionario, se presentan todas las competencias de la

primera parte, pero cada una de ellas acompaada de sus correspondientes
comportamientos asociados. El sujeto deber jerarquizar aquellas que seal como
clave.

c) Revisin de los cuestionarios: Los responsables de cada unidad funcional de la

empresa revisan y validan los borradores de los cuestionarios. En esta etapa se pueden
introducir modificaciones, siempre y cuando, estn bien justificadas.

d) Elaboracin del cuestionario definitivo: Una vez introducido los cambios que se hayan
detectado en la fase anterior, quedarn elaborados los cuestionarios definitivos.

| Este documento contiene la Semana 5 12

e) Recogida de datos: Para esta instancia, ser ms adecuado utilizar un mtodo u otro, segn
una serie de variables:

El presupuesto econmico disponible.

El plazo en que se desea terminar el trabajo.
El tamao de la empresa.
La dispersin geogrfica de la empresa.

Aunque lo ms correcto sera entrevistar a todos y cada uno de los componentes de la

empresa, en la prctica se suele trabajar con una muestra representativa de los puestos de la
empresa. Se estratifican los cargos por unidades funcionales, se entrevista a por lo menos
cinco empleados de cada estrato, o al 30% aleatorio de ellos.

f) Anlisis de datos: Para elaborar los perfiles de cargo, se pueden considerar dos situaciones:
Slo hay un sujeto en el cargo. En este caso el perfil de cargo, estar formado por las
competencias elegidas por ese sujeto.
Todos los sujetos han elegido las mismas competencias, en diferente orden. En este
caso se utiliza la moda, para decidir el orden final de importancia de las competencias.
Los sujetos han elegido diferentes competencias. En este caso, se utiliza la frecuencia o
porcentaje y la moda en el orden que han asignado a las competencias.

g) Elaboracin del catlogo de competencias de la organizacin: El catlogo es el

resultado final de todo el proceso de trabajo. En l se deben incluir las competencias
genricas, especficas y los perfiles de exigencia de cada cargo.

h) Validacin: Para la validacin se debe disear un sistema de evaluacin de las competencias

que posee cada empleado y en qu grado las presenta. Tambin ser necesario disear un
sistema de evaluacin de rendimiento, basado en competencias.

| Este documento contiene la Semana 5 13