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LUTILISATION DINDICATEURS LOGISTIQUES :

UNE ETUDE EXPLORATOIRE VIA LE MODELE


SCOR
Joelle Morana

To cite this version:


Joelle Morana. LUTILISATION DINDICATEURS LOGISTIQUES : UNE ETUDE EX-
PLORATOIRE VIA LE MODELE SCOR. Logistique & Management, Taylor & Francis, 2009.
<hal-00337059>

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LUTILISATION DINDICATEURS LOGISTIQUES : UNE
ETUDE EXPLORATOIRE VIA LE MODELE SCOR

MORANA Jolle
Matre de Confrences en Sciences de Gestion
Universit de Lyon CNRS ENTPE
Laboratoire dEconomie des Transports

Email : joelle.morana@let.ish-lyon.cnrs.fr, jmorana@yahoo.fr


14, avenue Berthelot - 69363 Lyon cedex 07 - France
Tl. +33(0)4.72.72.64.03 - Fax +33(0)4.72.72.64.48

Rsum :

d
En tant que rseau daffaires, le Supply Chain Management (SCM) cherche dvelopper

re
des modles mmes de dcrire et valuer les processus et activits induits par sa mise en
uvre. Cest dans cette mouvance que souhaite se placer le modle SCOR. Cet article
sintresse la pratique des indicateurs logistiques proposs par ce modle. Le
questionnaire propos prend appui sur les mtriques de niveau 1 du modle SCOR. 35
te
questionnaires sont traits. Les rsultats soulignent que -de manire gnrale- les intituls
des indicateurs du modle SCOR apparaissent abscons et ncessitent une dfinition
explicite en pralable. Lanalyse des rponses montre galement que dans leur quotidien,
is
les rpondants priorisent la justesse de la livraison et la ralisation de la commande. A
linverse, leur attention semble plus faible quant la gestion des stocks : rotation et jours
eg

dinventaire.

Mots cls : indicateurs logistiques, modle SCOR, enqute de terrain.


nR
U

1
INTRODUCTION

Quand cest urgent, il est dj trop tard


(Talleyrand Charles-Maurice (de) : 1754-1838)

En tant que rseau daffaires (Harland, 1996), le Supply Chain Management (SCM), ou en
franais la logistique globale, sapprcie par la mise en uvre de trois principes centraux :
(1) Une origine, une destination et des points qui relient les deux et qui soulignent lattache
amont / aval aval / amont tout le long de la chane dapprovisionnement : une coexistence
de flux de marchandises, dinformation, financiers, de personnes ; (2) Des modes et des
moyens de cet change (oraux, crits) o les systmes dinformation sont au centre de celui-
ci et dont leurs rles sont vhiculaires pour livrer le bien en quantit, en qualit, en dlai et

d
en lieu voulus et (3) Des motivations personnelles puisque le SCM ambitionne une

re
coopration, une coordination des changes par sa valeur sociale et socitale (mlange des
communauts), sa signification (richesse des diversits culturelles et didactiques), ses
te
finalits (faire face un environnement mouvant) et son degr de ncessit (satisfaire les
clients intermdiaires et finaux et rechercher des prospects). Afin dapprcier la multi
is
dimensionnalit du SCM, chercheurs et praticiens cherchent dvelopper des modles
mmes de dcrire et valuer les processus et activits induits par sa mise en uvre. Cest
eg

dans cette mouvance que souhaite se placer le modle SCOR (Supply Chain Operations
Reference-model), travers la dfinition de processus cls, dindicateurs associs ceux-ci,
le tout dans une structure fonctionnelle intgre (Huang et al., 2004 ; Lockamy III et
nR

McCormak, 2004 ; Francis, 2007).

Dans cette direction, notre questionnement se situe sur lutilisation dindicateurs aptes
U

mesurer le SCM. Pour cela, linterrogation est telle que : quels sont les indicateurs utiliss
par les firmes en termes de logistique globale ? et ceux-ci trouvent-ils une convergence avec
les mtriques de niveau 1 proposes par le modle SCOR ?.

Afin de rpondre ces deux questions, nous avons profit dune mise jour en 2007 de
lannuaire des anciens diplms du Master 2 Transport Logistique Industrielle et
Commerciale de lUniversit de Lyon 2 cr en 1978 pour insrer un questionnaire dune
page sur lutilisation dindicateurs logistiques (Cf. Annexe 1). La structure de cet article se
prsente tel que suit. Dans un premier temps, nous exposons les caractristiques des
indicateurs en logistique pour ensuite nous focaliser sur ceux du modle SCOR. Dans un
deuxime temps, nous dveloppons la mthodologie et mettons en exergue les rsultats

2
obtenus. La conclusion est loccasion de souligner un lment intressant, savoir une non-
utilisation voire une non-connaissance du modle SCOR en tant que tel par les entreprises
rpondantes.

1. LES INDICATEURS EN LOGISTIQUE ET LE MODELE SCOR

Au regard de la littrature touchant la performance, la mesure dans lnonc dune srie


dindicateurs est omniprsente. A ce jour, lindicateur est classifi par son statut financier
(relatif au systme de cots comptables) et non financier (Cross et Lynch, 1989 ; Nanni et
al., 1992). Son rle est de faciliter la prise de dcision et le diagnostic (Lebraty et Teller,
1984 ; Hran, 1990 ; Bourguignon, 1999 ; Fernandez, 2000). Nous retrouvons dans la
dfinition dune mtrique logistique les mmes attentes. Ainsi, Caplice et Sheffi (1994)
mettent jour les critres dvaluation dune performance logistique. La mtrique choisie

d
doit tre constitue de huit critres qui prsentent un caractre (1) de validit, reflet et

re
contrle prcis des vnements et des activits, (2) de robustesse, correctement
interprte par tous les acteurs et rpte travers le temps, le lieu et les organisations, (3)
te
dutilit, apte faire comprendre et fournir un guide pour toutes les actions et dcisions
entreprises, (4) dintgration de tous les composants et aspects des processus dans et hors
is
de la firme, (5) dconomie, capable de retracer aisment et fidlement les cots effectus,
(6) de compatibilit avec les systmes comptables et dinformation dtenus par la firme, (7)
eg

de niveau de dtail suffisamment clair et explicite pour lutilisateur, et (8) de neutralit


comportementale en vue de minimiser les actes ou jeux individuels et improductifs.
nR

La question du dveloppement dun ensemble de mtriques en relation avec le Supply Chain


Management fait lobjet de rflexions pousses (Gunasekaran et alii, 2001), et de manire
U

singulire dans les travaux entre logistique et tableau de bord selon le modle du Balanced
Scorecard initi par Kaplan et Norton en 1992 (Morana et Pach, 2000 ; Brewer, 2001 ;
Brewer et Speh, 2000, 2001 ; Kleijnen et Smits, 2003 ; Lohman et alii, 2004 ; Park et alii,
2005 ; Knotts et alii, 2006 ; Sharma et Bhagwat, 2007). Dans le cadre de cet article, nous
nous intressons ici plus particulirement au modle SCOR (Supply-Chain Operations
Reference-model) issu dun regroupement dides entre entreprises, institutions
1
acadmiques et le cabinet de conseil Pittiglio, Rabin, Todd et McGrath et qui rflchit
galement la mise en uvre/mise en acte dindicateurs en logistique.

1
Introduit en 1996, le modle SCOR est le produit du Supply-Chain Council [SCC : Le Supply Chain Council a
t form en 1996-1997 sur linitiative de PRTM, de lAMR Research, de Procter et Gamble, de Texas
Instruments et dautres organisations. Son rle est la promotion et la valorisation du modle SCOR (Site :
www.supply-chain.org )], regroupement du cabinet Pittiglio, Rabin, Todd et McGarrah [cabinet de conseil cr en
1976, avec pour objectif dapporter une aide technologique auprs de diverses compagnies internationales (Site :

3
A en croire Kiefer et Novack (1999), la dmarche utilise pour construire le modle SCOR
consiste rendre compte dindicateurs rpondant aux trois dimensions premires de toute
mesure (utilisation, productivit et efficacit) et aux huit critres dvaluation (validit,
robustesse, utilit, intgration, conomie, compatibilit, niveau de dtail et neutralit
comportementale) dfinis par Caplice et Sheffi (1994). Selon cette ide, le modle SCOR a
pour originalit de reposer sur une structuration en processus dcompose selon trois
niveaux d'analyse, auxquels sajoute un quatrime niveau propre chaque entreprise :
- Le niveau 1 comprend les processus types de toute supply chain et propose les
indicateurs cls de performance o lorganisation doit -autant que faire se peut-
exceller,
- Le niveau 2 sintresse aux catgories de processus. A travers ce niveau de
configuration, lentreprise dfinit ses oprations stratgiques via la configuration de

d
leur supply chain,

re
- Enfin, le niveau 3 et le plus oprationnel a pour objet de dcomposer chaque lment
de chaque processus. Son objet est -entre autres choses- de dfinir pour chaque
te
lment les informations qui le traversent, dnumrer des indicateurs adquats
chaque processus et de mettre en exergue les meilleures pratiques (Cf. figure 1).
is
eg
nR
U

www.prtm.com )], de lAMR Research [Advanced Manufacturing Research, cr en 1986, est un cabinet dtudes
spcialis dans la programmation de systmes de mesure dune gestion par processus (Site :
www.amresearch.com)] et, initialement, de 69 entreprises de secteurs conomiques divers [plus de 400
entreprises inscrites actuellement].

4
Figure 1. Les diffrents niveaux du modle SCOR (SCOR Overview Version 9.0, p. 9,
disponible sur www.supply-chain.org)

d
re
te
is
eg
nR
U

Pour notre part et dans le cadre de cet article, nous nous intressons aux indicateurs cls du
niveau 1. Le niveau 1 du modle SCOR part dune rflexion sur lanalyse de cinq processus-
cls de management que sont : (1) les processus qui quilibrent la demande totale et loffre
afin dlaborer un plan d'action qui rpond le mieux lapprovisionnement, la production et la
livraison [Plan], (2) les processus qui procurent des biens et des services pour rpondre la
demande prvue ou effective [Source], (3) les processus qui transforment le produit son
stade final pour rpondre la demande prvue ou effective [Make], (4) les processus qui
fournissent des biens finis et des services pour rpondre la demande prvue ou effective,
incluant typiquement la gestion de la commande, la gestion du transport et la gestion de la
distribution [Deliver], et (5) les processus associs aux retours ou produits retourns aprs
rception pour quelque raison que ce soit. Ces processus stendent au support clientle

5
post-livraison [Return] (Scor overview, Version 9.0, disponible sur www.supply-chain.org).
Les cinq processus-cls de management renvoient, tout dabord, deux catgories de cots
lis la relation au client et aux oprations internes. Ces dernires sont, ensuite,
subdivises respectivement en trois, puis deux dimensions principales (Stewart, 1996 ;
Pittiglio et al. 1999) (Cf. figure 2).

Figure 2. Le tableau de bord de pilotage de la supply chain : attributs de performance et


mtriques de niveau 1 (adapt de Stewart, 1996 ; Pittiglio et al., 1999)

PLANIFICATION

Approvisionnement Conception Livraison

Recyclage

d
Relations au client Oprations internes

re
Code Indicateurs gnriques Fiabilit Ractivit Flexibilit Cots Actifs /
Quest Efficience
IPL Performance de livraison
Parfaite ralisation de la
commande
te
Performance de la ralisation
IRC de la commande :
- Taux de disponibilit
is
- Dlai de ralisation de
la commande
IRCL Temps de rponse de la

eg

chane logistique
IFP Flexibilit de production
ICTCL Cot total de gestion de la

chane logistique
ICGR Cot de garantie ou cot des
nR


recyclages
ICRL Cycle de rotation des

liquidits
IPVA Productivit valeur ajoute
IRS Rotation des stocks
U

IJIS Jours dinventaire des stocks

La premire catgorie de cot en lien avec la relation au client se dcompose en trois


lments, savoir (1) la fiabilit qui correspond la capacit de dlivrer de faon correcte le
bon produit, la bonne place, en temps voulu, dans les conditions demballages requis, en
quantit, en documentation et au bon client ; (2) la ractivit dont le but est de fournir avec
vlocit les produits chaque client ; et (3) la flexibilit qui permet de rpondre aux divers
changements environnementaux. La deuxime catgorie de cots, ceux lis aux oprations
internes, sont le reflet financier de loprationnalisation de la chane dapprovisionnement et
de lefficience du management des actifs.

6
En 2005, Huang et al.2 notifient lobjet des mtriques de ce 1er niveau :
- La performance de livraison : elle correspond au pourcentage de commandes dlivres
dans les temps en respectant le nombre total de commandes livres ;
- La parfaite ralisation de la commande sidentifie par le pourcentage de commandes
rpondant aux performances de livraison attendues, mais qui en sus procure une
documentation complte et prcise, de mme quun envoi sans dommage ;
- Le taux de disponibilit renvoie au dlai de livraison de la commande en stock aprs
rception de lordre de commande ;
- Le dlai de ralisation de la commande prend en compte le dlai moyen de ralisation
entre la demande dachat et la complte livraison et/ou installation auprs du client final ;
- Le temps de rponse de la chane logistique fait rfrence laptitude rpondre tout
changement anormal de la demande ;
- La flexibilit de production sapprcie sur un cycle amont et un cycle aval. La flexibilit

d
amont est laptitude rpondre dans des dlais courts toute augmentation de

re
production non prvue. La flexibilit aval est la capacit rpondre aux commandes
prioritaires, ceci sans ruptures de stock et pnalits ;
te
- Le cot total de gestion de la chane logistique somme lensemble des cots de la supply
chain (gestion de la commande, acquisition du matriel, gestion des stocks, planification,
is
etc.) ;
- Le cot de garantie ou cot de recyclage inclut les cots relatifs la dfectuosit des
eg

produits (matires, travail, diagnostics) ;


- Le cycle de rotation des liquidits correspond au ratio stock-client-fournisseur tel que
nR

communment calcul dans tout diagnostic financier dun bilan comptable ;


- La productivit valeur ajoute renvoie au capital immobilis (matriels) et de stocks
employs ;
- La rotation des stocks, ainsi que les jours dinventaire des stocks correspondent aux
U

cots de stocks (stocks excdentaires et stocks obsoltes).

Cependant, comment agissent les entreprises dans la dfinition dindicateurs logistiques ?.


La revue de littrature reste relativement conceptuelle ou bien sintresse une vision
globale via une tude sectorielle. Ainsi, en 2002 et 2003, lInstitut Suprieur de Logistique
Industrielle Bordeaux Ecole de Management, tablit un benchmarking de plusieurs

2
Pour prciser les dfinitions des indicateurs de niveau 1 du modle SCOR, nous nous sommes appuys sur
larticle de Huang et al. (2005), disponible en accs libre sur la base de donnes EBSCO, base accessible par
moult universits. Nous aurions aim nous appuyer sur les dfinitions du Supply Chain Council (www.supply-
chain.org) ; or ces donnes sont payantes (donc, somme toute, une volont de confidentialit dans la
transmission) ; de mme un cot daccs relativement important : Scor model 9.0 : 75 us$ + cotisation membre
pour lacheter : 600 us$/an pour les activits but non lucratif (lecture 08/2008).

7
secteurs dactivits en sappuyant sur le modle SCOR et une analyse dindicateurs
financiers travers la lecture des bilans comptables (Cecarello et alii, 2002 ; Boschet et alii,
2003 ; Estampe, 2003). Dautres auteurs, tels que Gunasekaran et al. (2004) sappuient sur
les quatre premiers processus cls du modle SCOR (Plan, Source, Make et Deliver) pour
spcifier/associer la nature stratgique, tactique et oprationnelle dindicateurs issus de
travaux prcdents (Gunasekaran et al., 2001). Parfois, le modle SCOR est associ
dautres mthodologies pour concevoir des systmes multi-agents (Govindu et Chinnam,
2007). Mais, notre connaissance, aucun travail ne sest rellement pench sur lutilisation
des indicateurs logistiques dune entreprise en tant que telle et du rapprochement avec les
mtriques du niveau 1 du modle SCOR. De fait, il semble opportun de sintresser aux
pratiques actuelles des entreprises. Certes, comme nous le verrons dans la partie empirique,
lobjectif de ltude nest pas dnumrer tous les indicateurs utiliss par les entreprises
interroges mais de voir si lexistant trouve (en partie) cho par rapport au conceptuel.

d
re
2. METHODOLOGIE ET RESULTATS te
Pour rappel, la question gnrale de notre tude est de voir quels sont les indicateurs -selon
la nomenclature des mtriques du niveau 1 du modle SCOR- utiliss par les entreprises.
is
Pour cela, un questionnaire a t plus spcifiquement utilis. Construit sur la base de la
matrice du modle SCOR (Cf. figure 2), il demande si lentreprise utilise ce type dindicateurs
eg

gnriques, et si oui den donner -si possible- des exemples. Nonobstant, une recherche sur
le Net nous montre quaucune dfinition ni du mode de calcul de ces indicateurs gnriques
nR

ne sont proposs titre gracieux. De fait, et pour nous calquer aux pratiques de terrain,
seuls les intituls des indicateurs ont t proposs, sans adjonction dune dfinition ou dun
mode de calcul. Ce faisant, compte-tenu du caractre exploratoire de ce travail, nous avons
U

regroup sous un mme vocable (Ralisation de la commande) les trois indicateurs en lien
avec la notion de commande, savoir la Parfaite ralisation de la commande et la
Performance de la ralisation de la commande, dcompose en Taux de disponibilit et en
Dlai de ralisation de la commande .

Linvestigation sest effectue selon le principe dune coupe instantane dans la mesure
o lenqute sest droule volontairement sur une priode dun mois. Profitant de la mise
jour de lannuaire des anciens diplms du Master 2 Transport Logistique Industrielle et
Commerciale de lUniversit de Lyon 2, un questionnaire dune page a t joint au courrier
postal. Sur 418 envois o il convient de noter un taux consquent de retour de courrier en
nhabite plus ladresse indique (le diplme existe depuis 1978), 62 questionnaires ont
t retourns. Le recueil des donnes se prsente tel que suit :

8
- 27 personnes ont rpondu ne pas tre concernes ou nont pas rempli le questionnaire.
Nanmoins, 6 dentre elles ont demand un retour danalyse ;
- 35 personnes ont renvoy le questionnaire rempli, sachant qu1 de ces personnes ne fait
pas partie des anciens diplms de Master (n.b. : il tait propos aux personnes de faire
suivre le questionnaire des tiers).

Considrant le faible retour de questionnaires, seule une analyse de type qualitatif a pu


tre effectue. La prsentation des principaux rsultats suit larchitecture suivante. Tout
dabord, nous prsentons les taux de rponse par indicateur gnrique propos. A ce stade,
nous soulignons quil est parfois ardu pour les rpondants dassocier un indicateur utilis
un indicateur propos lorsque la dfinition nest pas clairement explicite. Ensuite, et en
fonction de quoi, il sera plus ais de prendre un recul pour mettre en forme une grille par
secteur dactivit, dgageant les points jugs cruciaux par chaque entreprise.

d
re
2.1 Une priorit pour les entreprises : une livraison performante
te
Pour les entreprises, ce sont les relations avec les clients qui doivent tre privilgies. En
effet, les rsultats montrent que ce sont les indicateurs en relation avec une satisfaction du
is
client via une excellence de la livraison qui sont retenus en premier choix. Cest donc avant
tout au travers dun indicateur dit non financier que lentreprise envisagerait sa performance.
eg

Le deuxime indicateur qui retient une attention de la part des praticiens correspond la
ralisation de la commande. On peut donc affirmer que la fiabilit et la ractivit sont les
nR

deux lments prpondrants qui sont recherchs par les entreprises.


U

9
Tableau 1. Frquence de rponses par indicateur

N = 35 Relations au client Oprations internes


Cod. Fiabilit Ractivit Flexibilit Cots Actifs /
Efficience
IPL Performance de livraison Oui = 22 ;
Non = 13
IRC Ralisation de la commande Oui = 19 ; Non = 16
IRCL Temps de rponse de la chane Oui = 8 ;
logistique Non = 27
IFP Flexibilit de production Oui = 9 ;
Non = 26
ICTCL Cot total de gestion de la Oui = 6 ;
chane logistique Non = 29
ICG-R Cot de garantie ou cot des Oui = 4 ;
recyclages Non = 31
ICRL Cycle de rotation des liquidits Oui = 1 ;
Non = 34
IPVA Productivit valeur ajoute Oui = 8 ;
Non = 27

d
IRS Rotation des stocks Oui = 10 ;
Non = 25

re
IJIS Jours dinventaire des stocks Oui = 9 ;
Non = 26
te
A la lecture du tableau 1, il semble possible daffirmer que la mise en place dun outil de
synthse de type SCOR supposerait alors un paramtrage selon trois axes :
is
- Tout dabord, un ensemble de mtriques qui fait rfrence la livraison parfaite, en
quantit, qualit et dlai auprs du consommateur final. En soi, cette priorit dindicateurs
eg

ne nous semble pas surprenant car la logistique de distribution (logistique aval) est lun
des pans de la logistique qui a t tudi trs tt et qui montre sa porte dans la gestion
nR

quotidienne des organisations (Colin et Pach, 1988).


- Ensuite, des indicateurs en cots et qualit qui explicitent une production au plus juste.
Plus lentreprise est mme dajuster au plus tt et au plus vite sa production, plus elle
U

apparat comme comptitive sur un march concurrentiel. Depuis plusieurs annes, des
efforts sur la logistique de production et la gestion des stocks sont faits, pour preuve une
offre progicielle de plus en plus importante sur ces paramtres.
- Enfin, des donnes financires (retour sur investissement) et en relation avec le
recyclage. Dans le cas prsent, le faible nombre de rponses sur les mtriques purement
financires telles que le cycle de rotation des liquidits laisserait supposer que ce type de
rflexions reste du ressort dun dpartement ddi tel que le contrle financier. Plus
surprenant toutefois, selon nous, la faible reprsentativit des indicateurs en relation
avec la logistique des retours. Alors que le discours sur la gestion des dchets est lobjet
dattentions soutenues travers -par exemple- le dveloppement durable, le taux faible
de rponses positives peut apparatre comme inattendu.

10
En bref, les rponses obtenues laissent merger un processus de rflexion fond sur deux
types de logistique : en premier lieu, une attention soutenue sur la logistique aval et en
deuxime lieu un suivi quotidien sur la logistique de production, et par extension sur la
logistique amont, en relation avec les fournisseurs et le cycle dapprovisionnement. Un
bmol pourtant : la faible reprsentativit de la gestion des recyclages ; point qui
ncessiterait une analyse qualitative plus approfondie des modes dactions enclenches par
les entreprises.

2.2 Les indicateurs utilises par les entreprises

Faire prendre conscience des apports dune dmarche logistique est, certes, une avance
majeure. Encore faut-il en parallle dployer dans chaque entreprise les processus, les
systmes dinformation et les savoir-faire spcifiques sous-tendus par le SCM. Par del

d
limplmentation doutils de gestion plus ou moins sophistiqus dont parfois la pratique

re
montre une apprhension floue, lobjectif est de parvenir lnonciation dindicateurs qui
permet dajuster les cots et de crer de la valeur au sein des processus technologiques et
te
humains.
is
A travers lanalyse des indicateurs proposs par les rpondants, une question merge : Si,
de manire globale, la mesure de la chane logistique se profile, est-ce le cas pour chaque
eg

firme ?. Lobjet de ce paragraphe est de regarder, par secteur dactivit/firme et par structure
dentreprise, quel (type d)indicateur est utilis/renseign. Avant cela, le tableau 2 prsente
nR

par PME et Grande Entreprise, le taux de rponse fourni. Les tableaux 3.1/3.2/3.3/3.4, quant
eux, regroupent par secteur dactivit et entreprise3 les indicateurs utiliss. Six secteurs
dactivit sont mis en vidence (transport et logistique, mtallurgie, automobile et assimils,
U

service, conseil et EPIC : Etablissement Public Industriel et Commercial).

Tableau 2. Indicateurs par structure dentreprise

Relations au client Oprations internes


N=35 IPL IRC IRCL IFP ICTCL ICG-R ICRL IPVA IRS IJIS
PME 6 6 1 4 1 0 0 3 5 4
Grande Entreprise 16 13 7 5 5 4 1 5 5 5
Non utilis/Non 20 23 35 34 36 39 41 34 33 33
renseign

3
Pour des raisons de confidentialit, nous ne fournissons pas le nom des socits : chaque lettre est associe
une et une seule entreprise.

11
Le tableau 2 laisserait supposer -au premier abord- que les grandes entreprises ont
tendance faire appel plus souvent des indicateurs logistiques. Or il convient de tenir
compte de la rpartition de lchantillonnage, savoir 12 PME et 23 Grande Entreprise. De
fait, la lecture de ce tableau napporte pas rellement en soi dinformations cruciales. Une
rpartition par secteur dactivit nous semble plus prometteuse (Cf. tableaux 3 et suite).

Dans un premier temps, les tableaux 3.1/3.2/3.3/3.4 prsentent les indicateurs donns en
exemple par les rpondants. Force est de reconnatre que sans connaissance prcise des
dfinitions attendues sous chaque indicateur gnrique du modle SCOR, les rponses
fournies montrent un large ventail de choix dindicateurs utiliss sous un mme vocable.
Ainsi, par exemple, la performance de la livraison -qui, pour rappel, est lindicateur jug
le plus important par les rpondants- fait, certes, principalement appel des mesures de
dlais mais aussi et parfois au montant du chiffre daffaires ou au systme de qualit de la

d
firme. Dores et dj, il convient donc de noter une ambigit avec la dfinition de cet

re
indicateur telle qunonce par Huang et al. (2005) puisque celle-ci correspondrait au
pourcentage de commandes dlivres dans les temps en respectant le nombre total de
te
commandes livres. Selon les mmes dfinitions proposes par Huang et al. (2005), la
notion de dlai est plus rechercher dans les indicateurs en lien avec la ralisation de
is
commande . Or, l aussi, les exemples fournis par les rpondants sur les indicateurs
classs dans le vocable de performance de la livraison soulignent une large tendue
eg

dindicateurs [ex. : % prsent/livrable par produit, Taux de service (sur promesse faite au
client)]. Selon nous, de tels rsultats indiquent que la proposition dindicateurs gnriques
nR

exigent en pralable une dfinition explicite (et clairement perue) des points attendus sous
chaque terme.

En bref, lanalyse des rponses montre des carts entre les dfinitions telles que proposes
U

par Huang et al. (2005) et la ralit. Ce faisant, en sextrayant dune logique un


indicateur et un seul doit se retrouver dans un indicateur gnrique , lensemble de la
chane dapprovisionnement semblerait faire lobjet dun suivi par chaque entreprise. En bref,
et malgr les carts rencontrs, il nen reste pas moins que les mtriques de niveau 1 du
modle SCOR ont pour intrt de mettre en lumire les lments critiques pour une
meilleure efficience des entreprises impliques dans une dmarche SCM. Mais, au-del de
reconfigurations ou regroupements dindicateurs de ce modle pour calquer au mieux la
ralit. Cest une relle comprhension de lindicateur et de son rle dans la chane
dapprovisionnement qui doit tre compris par les acteurs.

12
Dans un deuxime temps, les tableaux 3.1/3.2/3.3/3.4 montrent une dmarcation entre les
entreprises de transport et logistique et les entreprises industrielles (mtallurgie et
automobiles & assimils). Les premires se focalisent sur la satisfaction du client, les
secondes panachent leurs actions sur la satisfaction du client et les oprations internes.
Nous voyons l toute lincidence des activits principales de chaque secteur. Sur lensemble
des entreprises, il napparat pas de rel diffrentiel sur lutilisation dun mme type
dindicateur par rapport la structure de la firme : la PME et la Grande Entreprise utilisent le
mme type dindicateurs.

Tableau 3. Indicateurs (et exemples fournis) par entreprise et secteur dactivit

Pour rappel : IPL = Performance de la livraison, IRC = Ralisation de la commande, IRCL = Temps de rponse
de la chane logistique, IFP = Flexibilit de production, ICTCL = Cot total de la chane logistique, ICG-R = Cot
de garantie ou cot des recyclages, ICRL = Cycle de rotation des liquidits, IPVA = Productivit valeur ajoute,

d
IRS = Rotation des stocks, IJIS = Jours dinventaire des stocks.

re
Lgende : X : indicateur utilis exemple fourni ; O : indicateur utilis exemple non fourni ; blanc : aucun indicateur utilis
selon le terme gnrique propos
te
is
eg
nR
U

13
TABLEAU 3.1 Entreprise Transport / Logistique (n= 14)
Relations au client Oprations internes
IPL IRC IRCL IFP ICTCL ICG-R ICRL IPVA IRS IJIS
D => Gde Ent. X X
IPL : Indicateurs spcifiques site ; IRC : Indicateurs spcifiques site - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable service aprs vente, appartient un service logistique : Promotion 1989 - Modle de
tableau de bord utilis : Tableau de Bord Oprationnel spcifique Site, quotidien/hebdomadaire et mensuel
G => PME
Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable logistique, appartient un service transport et logistique : Promotion 1992 - Modle
de tableau de bord utilis : Aucun
K => Gde Ent. X
IPL : Dlais - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Chef dagence, appartient un service transport : promotion 1993 - Modle de tableau de bord
utilis : Aucun
M => Gde Ent.
Autres types dindicateurs spcifis : Oui : Taux de service (mesure de non conformits)
Fonction du rpondant : Responsable site logistique, appartient un service logistique : Promotion 1993 - Modle de
tableau de bord utilis : Aucun, rflexion en cours au niveau du groupe
Q => Gde Ent. X X
IPL : % prsent/livrable par produit ; IPVA : Productivit quai (nb/ETP/heure) + camionnage (nb position livres/jour/VL+PL)
Autres types dindicateurs spcifis : Oui : plein dautres
Fonction du rpondant : Directeur gnral, appartient un service transport : promotion 1994 - Modle de tableau de bord

d
utilis : Interne adapt spcifique messagerie, quotidien/hebdomadaire et mensuel
S => Gde Ent. X X X X X
IPL : Dlai moyen et dispersion ; IPVA : Taux de prise de RV et respect des RV chez le client ; IRCL : Retards et la qualit des

re
camions d'approvisionnement grande ligne ; IFP : Le rsultat d'exploitation et le ratio entre moyens propres et la sous-traitance ;
ICTCL : Global socit avec la direction financire : ICTCL : Global socit avec la direction financire
Autres types dindicateurs spcifis : Oui : Taux de respect 24H relais, dlai moyen de traitement des retours
Fonction du rpondant : Directeur rgional : promotion 1995 - Modle de tableau de bord utilis : Interne services clients,
hebdomadaire/mensuel et annuel
te
X => PME
Autres types dindicateurs spcifis : Oui : Rentabilit par client/par ligne/compte de rsultat ; Qualit sur la production : taux de
remplissage/taux dtiquetage/lecture scanner
is
Fonction du rpondant : Responsable international rgional Sud Est, appartient un service transport : promotion 1997 -
Modle de tableau de bord utilis : Conception interne, hebdomadaire et mensuel
Y => Gde Ent. X X
eg

IPL : Taux de ponctualit ; IRC : Taux de service - Autres types dindicateurs spcifis : Oui : Cot palette
Fonction du rpondant : Directeur transport : promotion 1997 - Modle de tableau de bord utilis : Interne,
quotidien/hebdomadaire/mensuel et annuel
Z => PME X X X
IPL : Ralisation ou non des commandes : si non, fiche non-conformit dans systme qualit ; IRC : Ralisation ou non des
nR

commandes : si non, fiche non-conformit dans systme qualit ; IFP : Suivi journalier des express dclenchs dans la journe
Autres types dindicateurs spcifis : Oui : Consommations, Kms parcourus, Temps passs, etc.
Fonction du rpondant : Directeur commercial et Qualit Scurit Environnement, appartient un service transport :
promotion 1998 - Modle de tableau de bord utilis : Aucun
BB => Gde Ent. X X
IPL : Ratio retards livraison/nb total de commandes ralises ; IRC : Ratio nb de vhicules mis disposition/nb total de
U

vhicules commands - Autres types dindicateurs spcifis : Oui : Ponctualit au chargement, respect des dlais
dacheminement.
Fonction du rpondant : Responsable qualit rgion Sud Est : promotion 1999 - Modle de tableau de bord utilis : Aucun
CC => Gde Ent. X X X
IPL : Taux de ponctualit livraison : IRC : Taux de service entrept ; IJIS : Taux de fiabilit picking - Autres types dindicateurs
spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable qualit : promotion 2000 - <modle de tableau de bord utilis : Interne, hebdomadaire et
mensuel
HH => Gde Ent. X X
IPL : Extractions SAP ; IRC : Extractions SAP - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable transport : promotion 2003 - Modle de tableau de bord utilis : Interne, quotidien
II => PME
Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Commercial : promotion 2003 - Modle de tableau de bord utilis : Aucun
LL => Gde Ent. X
ICG R : Taux de valorisation - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Acheteur : promotion 2005 - Modle de tableau de bord utilis : Aucun

Le tableau 3.1 prsente les rponses des entreprises de transport et logistique. Outre ces
donnes, la fonction du rpondant, ainsi que lanne dobtention du diplme sont souligns.

14
De mme, il est mis en avant le type de tableau et sa priodicit utiliss par la firme. Une
lecture des remarques de chaque rpondant apporte une plus value ces lments. Nous
nous intressons ici deux cas dentreprise : une Grande Entreprise (entreprise S) et une
PME (entreprise Z).

Le cas de la Grande Entreprise : lentreprise S

Le rpondant est Directeur Rgional. Il a obtenu le diplme de TLIC depuis plus de 10 ans.
Ses tches vont de la distribution des colis au respect des budgets.
Lexemple de cette entreprise est intressant. En effet, un large ventail dindicateurs est ici
propos. Il convient galement de noter que si certains indicateurs ne sont pas ou pas
encore utiliss, des raisons claires sont fournies par le rpondant.
De manire gnrale, lentreprise privilgie des indicateurs aptes satisfaire la relation au

d
client . Il semble que les indicateurs retenus soient utiliss sur le plan rgional si lon retient

re
la remarque fournie sur le cot total de gestion de la chane logistique => gr par le
global site. Ces indicateurs - connotation fortement oprationnelle- requirent un suivi
quotidien comme soulign par le rpondant.
te
Au moment de la rponse au questionnaire, lentreprise nutilise pas dindicateurs sur les
is
cots de recyclage mais des avances avec la mise en place de la directive sur les
DEEE modifie la donne. En outre, si les indicateurs en lien avec la gestion des stocks ne
eg

sont pas utiliss, cest par volont car lentreprise ralise une politique de cross-docking et
donc na pas pour politique de faire du stock. De plus, elle ne raisonne pas en jours de stock
dinventaire mais plus en nombre de colis en-cours . A noter enfin, lnonciation dautres
nR

indicateurs tels que le taux de respect du 24 H relais ou encore les dlais moyens de
traitement des retours, aisment classables pour le premier dans la performance de
livraison et le cot de garantie ou de recyclage pour le deuxime.
U

En bref, il est possible davancer que cette entreprise a une relle vision globale de sa
supply chain. rgionale.

Le cas de la PME : lentreprise Z

Le rpondant est Directeur Commercial. Il a eu son diplme il y a 10 ans. Ses tches


concernent la logistique amont et aval, ainsi que la scurit et lenvironnement.
Selon les rponses obtenues, la relation avec les clients est prioritaire ; ce qui correspond -
toutes choses gales par ailleurs- la fonction du rpondant. Mais aussi la politique de
lentreprise !. Dautres indicateurs sont proposs, savoir les consommations, les kms
parcourus, le temps pass

15
Pour ce responsable de transport, la qualit et le dlai sont des pr-requis ; mais la question
(maintenant cruciale) de la consommation nergtique constitue un indicateur stratgique de
performance.

TABLEAU 3.2 Industrie / Mtallurgie (n = 9)


Relations au client Oprations internes
IPL IRC IRCL IFP ICTCL ICG-R ICRL IPVA IRS IJIS
A => Gde Ent. X X O O O
IPL : Respect des dlais livraison/fabrication ; IRC : Chiffre de facturation mensuelle - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable expdition export, appartient un service transport/logistique : promotion 1984 -
Modle de tableau de bord utilis : Aucun
H => PME X X X X X X
IPL : Taux de service (sur promesse faite au client) ; IRCL : Taux de service sur dlai demand ; IFP : Temps de cycle (de la
commande la livraison) ; IPVA : Production par oprateur (MO directe) ; IRS : Taux de rotation et classe de rotation : IJIS :
Nombre de jours de stock - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable logistique : promotion 1992 - Modle de tableau de bord utilis : Balanced Scorecard
N => Gde Ent. O O O O O
Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable flux logistiques : promotion 1994 - Modle de tableau de bord utilis : Interne,
hebdomadaire

d
P => Gde Ent. O
Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Directeur transport : promotion 1994 - Modle de tableau de bord utilis : Interne, mensuel

re
T => PME X O
IPL : fourni par prestataires - Autres types dindicateurs spcifis : Oui : Marge brute/CA, BFR
Fonction du rpondant : Responsable logistique : promotion 1996 - Modle de tableau de bord utilis : Aucun, conception
personnelle, mensuel et annuel
te
W => PME O O
Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Gestionnaire des stocks : promotion 1997 - Modle de tableau de bord utilis : Aucun
is
JJ => Gde Ent. X X X X X
IRC : Nb de commandes livres dans les temps & suivi des retards ; IRCL : Suivi en central ; ICTCL : Suivi en central : IRS :
Gpao ; IJIS : Outil interne de calcul de couverture marchs - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable gestion de la demande : promotion 2004 - Modle de tableau de bord utilis : Interne,
eg

hebdomadaire
GG => PME X X X
IRC : Clture mensuelle ; ICTCL : Socit centre de cot : compte de rsultat ="O+" ; IPVA : SIG remodel transport
Autres types dindicateurs spcifis : Oui : Taux de km vide
Fonction du rpondant : Directeur de production et logistique : promotion 2003 - Modle de tableau de bord utilis : Interne
nR

mensuel
NN => PME X X X
IPL: Nb de livraison ok/nb de litige ; IRC : Nb de cdes transmises par EDI/nb de cdes traites ; IFP : Quantit planifie/quantit
fabrique
U

Le tableau 3.2 prsente les rponses des entreprises du secteur de lindustrie et de la


mtallurgie. Nous faisons un focus sur lentreprise H, qui en tant que PME est lentreprise de
cet chantillonnage qui a donne le plus dexemples.

Le cas de lentreprise H (PME)

Le rpondant est Responsable logistique et Responsable dun atelier de personnalisation. Il


a obtenu le diplme de TLIC depuis plus de 15 ans.
Pour cette entreprise, il est intressant de noter que le rpondant connat le modle SCOR
( mthode utilise par le pass, je crois) et quil utilise -dans sa gestion- lapproche du
modle du Balanced Scorecard (BSC). Ce faisant, la structure des indicateurs propose
montre une orientation de lentreprise vers lutilisation de quelques axes cls du BSC : ici,

16
principalement laxe client et laxe process. Cette adaptation du BSC au mtier de
lentreprise est souligne par des auteurs tels que Speckbacher et al. (2003).

Les tableaux 3.3 et 3.4 soulignent les rponses des entreprises du secteur de lindustrie
automobile et assimils, et autres (services, conseil, EPIC). Les rponses apparaissent
assez disparates. Il convient toutefois de noter que si les rpondants affirment utiliser un
type dindicateurs, aucun exemple nest fourni (point flagrant dans le tableau 3.3). Sur le
tableau 3.4, peu dindicateurs sont proposs mais le secteur dactivit -plus fond sur le
service- en explique les raisons.

TABLEAU 3.3 - Industries Automobiles & assimils (n=7)


Relations au client Oprations internes
IPL IRC IRCL IFP ICTCL ICG-R ICRL IPVA IRS IJIS
B => PME
Autres types dindicateurs spcifis : Non

d
Fonction du rpondant : Charg des mthodes logistiques : promotion 1987 - Modle de tableau de bord utilis : Aucun
E => Gde Ent. O O O O O O O

re
Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Supply chain project manager : promotion 1989 - Modle de tableau de bord utilis : Interne,
hebdomadaire/mensuel/semestriel/annuel
J => Gde Ent. X O
te
IPL : % commandes expdies la date promise - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable logistique : promotion 1992 - Modle de tableau de bord utilis : Interne,
quotidien/hebdomadaire/mensuel
U => Gde Ent. X X X X X
is
IPL : Chiffre d'affaires ; IRC : Taux de commande ; IFP : Turns pour les stocks : ICG-R : Taux de service date promise, taux de
service date demande ; IPVA : Dlai moyen de rponse - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable service pices de rechanges : promotion 1996 - Modle de tableau de bord utilis :
Interne, mensuel
eg

DD => PME O O O O O
Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Directeur logistique : promotion 2002 - Modle de tableau de bord utilis : Interne, mensuel
EE => PME O O O O
nR

Autres types dindicateurs spcifis : Non


Fonction du rpondant : Coordinateur logistique et approvisionnements : promotion 2003 - Modle de tableau de bord utilis :
Interne, mensuel
MM => Gde Ent. X X O O O O O
IPL : Conformit dlai de livraison ; IRC : Suivi qualit (conformit q/r aux cdes) - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Responsable de la gestion des flux : promotion 2005 - Modle de tableau de bord utilis : Interne,
U

mensuel

17
TABLEAU 3.4 Autres
Relations au client Oprations internes
IPL IRC IRCL IFP ICTCL ICG-R ICRL IPVA IRS IJIS
Services (n=2)
C => Gde Ent.
Autres types dindicateurs spcifis : Non - Fonction du rpondant : Directeur : Promotion 1989 - Modle de tableau de bord
utilis : Aucun
O => Gde Ent. X X X X
IPL : Dlai de livraison respect ; IRC : Dlai souhait du demandeur respect ; IRCL : Dlai dordonnancement ; ICTCL :
Tableau de bord (main duvre, pices, sous-traitance) - Autres types dindicateurs spcifis : Oui : suivi budgtaire des
chantiers
Fonction du rpondant : Ordonnanceur : promotion 1994 - Modle de tableau de bord utilis : Oui, Balanced Scorecard,
mensuel
Conseil (n=1)
KK => Gde Ent.
Autres types dindicateurs spcifis : Non - Fonction du rpondant : Conseil : Promotion 2005 - Modle de tableau de bord
utilis : Aucun
Epic (n=2)
AA => Gde Ent. X
IPL : Horaire d'arrive - Autres types dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Directeur centre : promotion 1999 - Modle de tableau de bord utilis : Aucun
FF => Gde Ent. X X

d
IRS : Taux de couverture : IJIS : Tra par l'outil informatique : nb inventaires et contenu de l'inventaire - Autres types
dindicateurs spcifis : Non
Fonction du rpondant : Charg de projet : promotion 2003 - Modle de tableau de bord utilis : Interne instant T

re
En conclusion, le modle SCOR se veut tre un outil de modlisation. Son objectif est de
te
dfinir des processus et des indicateurs lis ceux-ci. Son orientation se veut supply
chain . il sorganise avant tout dans la recherche de satisfaction du client final et les
is
performances internes. Les rsultats de ltude ici mene montre que lensemble des
entreprises a pour volont manifeste de satisfaire le client. Ce faisant, la performance interne
eg

est une rflexion qui -semble-t-il- touche avant tout les entreprises industrielles plus que les
entreprises de ngoce. Force est toutefois de remarquer la faible reprsentativit des
indicateurs relatifs au Cot de garantie ou cot des recyclages et au Cycle de rotation des
nR

liquidits quelque soit le secteur dactivit. En tout tat de cause, les rsultats relativement
pars de chaque entreprise posent la question dune vision globale dune logistique. Dans
cette perspective, ne faut-il pas voir ici, dans cette varit , un cloisonnement des
U

services de chaque entreprise avec des indicateurs qui parfois sopposent et poussent les
acteurs des actions qui sont contraires (exemples rcurrents et multiples entre les services
logistiques, achats, finance, production ou qualit) ?.

CONCLUSION

Nous avons propos une tude de terrain qui consiste regarder ce que les entreprises
utilisent en termes dindicateurs. Pour cela, nous avons choisi dinterroger les diplms dun
des plus anciens diplmes en transport et logistique de niveau Baccalaurat + 5 ans sis
Lyon. La composante mixte de ce diplme, la fois formation en transport et en logistique,
nous semblait particulirement intressante pour ce type dtude. De fait, 35 questionnaires

18
sont revenus : la rponse du plus ancien diplm date de lanne 1984, la plus rcente de
2005.

Lobjectif de cette tude tait de voir quels indicateurs logistiques taient utiliss par les
entreprises, et la convergence qui en tait faite avec les mtriques de niveau 1 du modle
SCOR. Les rsultats montrent une prpondrance dindicateurs sur la logistique de
distribution via la satisfaction des clients, quelque soit le secteur dactivit de lentreprise. Ce
faisant, lorsque lentreprise se situe dans un secteur industriel tel que lautomobile, laccent
est galement port sur la logistique de production.

Une question subsidiaire tait pose la fait du questionnaire : utilisez un tableau de bord
logistique et celui-ci correspond-t-il au modle SCOR ? . 20 entreprises ont rpondu dtenir
un tableau de bord logistique, considrant quaucune dentre elles ne sappuyait sur le

d
modle SCOR Concernant ce mme modle SCOR et parmi les remarques formules par

re
certains rpondants, lun nonce que lentreprise ne lutilise plus, un autre notifie dun cot
trop consquent, deux rpondants soulignent son inadquation avec leur profession
te
(prestation de service, industrie automobile) et 10 rpondants avouent ne pas le connatre.
is
En ltat actuel, il serait maladroit de minimiser, ou pire dignorer, le fait que les entreprises
prfrent concevoir leur propre tableau de bord. Il est vrai que mme si les entreprises
eg

nutilisent pas le modle SCOR, il nen demeure pas moins quelles dtiennent des outils de
mesure aptes rpondre leurs prises de dcision. Ce faisant, la taille relativement minime
nR

de lchantillon ncessite de relativiser les rsultats de cette analyse. Il serait ainsi utile et
intressant de vrifier ladquation entre indicateurs locaux et indicateurs globaux ou bien
encore deffectuer des tudes plus qualitatives --travers- des entretiens semi-directifs qui
permettrait de se faire une ide exacte des conventions utilises et donc des usages
U

judicieux des indicateurs crs.

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22
Annexe 1. Questionnaire
Identification
Nom de votre socit
Secteur dactivit
Type (TPE, PME, Grande Entreprise)
Statut (SNC, SARL, SA)

Votre nom/prnom
Date dentre dans lentreprise
Votre fonction

Travaillez-vous au sein :
- dun service logistique : oui/non
- dun service transport : oui/non
- dun service transport et logistique : oui/non
- dans un autre service : si oui, spcifiez :

Pourriez-vous me dire quels sont les indicateurs logistiques que vous utilisez :
- en termes de performance de livraison Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :
- en termes de ralisation de la commande Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :

d
- en termes de rponse de la chane logistique Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :
- en termes de flexibilit de production Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :

re
- en termes de cot total de gestion de la
chane logistique Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :
- en termes de cots de garantie et recyclage Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :
- en termes de cycle de rotation des liquidits Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :
te
- en termes de productivit valeur ajoute Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :
- en termes de rotation de stocks Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :
- en termes de jours dinventaire de stocks Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :
is
- autres : lesquels Aucun Oui, jutilise ; Spcifiez (si possible) :
eg

Dans le cadre de votre travail, prenez-vous appui sur un outil de type tableau de bord logistique
Oui / Non

Si oui, sa construction se fonde-t-elle sur :


nR

- le modle SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) Oui Non


Si oui, depuis quand :
Si non, quelles en sont les raisons (non-connaissance, cot, etc) :

- le modle Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif) Oui Non


U

Si oui, depuis quand :


Si non, quelles en sont les raisons (non-connaissance, cot, etc) :

- un autre modle, lequel :


Raisons de cette utilisation (conception interne, etc) :

Quel est le dlai de diffusion de cet outil :


- quotidien
- hebdomadaire
- mensuel
- trimestriel
- semestriel
- annuel
- autre : prcisez

Qui en est destinataire (s) (spcifiez) :


Commentaires :

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