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Collection Gestion de Projets

Une mthodologie complte Hugues Marchat


pour russir le pilotage de tout projet

P r o j e t s
7 Une mthode en cinq tapes qui permet la mise en

La conduite
place dun langage commun et doutils spciques, fonde

La conduite de projet
sur une dmarche de rsolution de problmes et qui est
parfaitement adapte pour un public dtudiants.
7 Un ensemble doutils et de matrices permettant la mise en
uvre directe des prconisations inclues dans la mthode.

d e
7 Des matrices (labores partir de la plate-forme Office
et de Project) prtes lemploi qui permettent un gain de
de projet
G e s t i o n
temps signicatif dans la mise en uvre des techniques.
Pour mener un projet son terme, il faut disposer dune
mthodologie dfinissant les points de passage conduisant la
russite. Au-del des concepts et de la thorie, la mthode nous
indique les actions entreprendre, les outils mettre en uvre,
mais aussi les risques encourus pour le projet et ceux qui y
participent.
Toute la 1re partie concernant la gestion de projets a t revue et C o l l e c t i o n
complte ainsi que le contenu du CD-Rom qui est mis en ligne.
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barbary-courte.com

Hugues MARCHAT, fondateur de cabinets de formation et de conseil spcialiss en


conduite de projets. Il enseigne galement lcole Centrale, au CNAM et dans diffrentes
universits. Il accompagne les chefs de projet, les managers intermdiaires et les Directions
des entreprises prives et publiques dans la mise en place dorganisations, de mthodes et
doutils de conduite de projets.
Tlchargement
Code diteur : G54142
ISBN : 978-2-212-54142-7

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Du mme auteur :
des modles de
documents depuis
H. Marchat

www.editions-
organisation.com

32

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La conduite de projet
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Hugues Marchat

La conduite de projet

Troisime dition
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ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05

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www.editions-eyrolles.com

Du mme auteur, chez le mme diteur

Le Kit du chef de projet, 3e dition, 2007.

La Gestion de projet par tapes


Analyse des besoins, 2006, 2008, 1re tape.
Analye technique et ralisation, 2007, 2e tape.
Tests en mise en service, 2008, 3e tape.
Gestion dun portefeuille de projets, paratre fin 2008, 4e tape.

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment


la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique
sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des
achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement
ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation
de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,
75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2001, 2003, 2008


ISBN : 978-2-212-54142-7
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Sommaire

Remerciements ................................................................................................. 1

Prface .............................................................................................................. 3

Introduction ....................................................................................................... 7

Premire partie
La gestion de projet ................................................................................... 11
1. Concepts de la gestion de projet ................................................................. 13

2. Les grandes phases et tapes du projet........................................................ 45

3. Synthse des livrables ................................................................................. 63

Deuxime partie
Mthodologie de gestion de projet ........................................................ 67
Le fonctionnement des fiches ......................................................................... 69
PHASE tape ............................................................................................. 70

Phase 1
Linitialisation .................................................................................................. 71

Phase 2
Groupe Eyrolles

La prparation ................................................................................................ 77

Phase 3
La planification ............................................................................................. 110

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La conduite de projet

Phase 4
Le pilotage ....................................................................................................126

Phase 5
Le bilan .........................................................................................................133
Organisation des documents ........................................................................140
Synthse ralise grce aux livrables ..............................................................141

Troisime partie
Application concrte ...............................................................................145
1. Prsentation du cas tudi .........................................................................147

2. Ltude de cas ..........................................................................................150

Quatrime partie
La gestion des ressources humaines du projet ..................................229
Articulation entre techniques Hard et techniques Soft ..................................231

Les fiches ....................................................................................................233

Liste des erreurs ne pas commettre en tant que chef de projet ..................269

Conclusion ....................................................................................................271
Quelle est la finalit dune mthode ? ...........................................................271
Une mthode est-elle universelle ? ................................................................271
Groupe Eyrolles

VI
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Remerciements

Je ne pouvais commencer ce livre sans remercier ceux qui mont entour et


qui mont permis daboutir ce rsultat.
En premier lieu la direction de lorganisation de la CNP, et plus particuli-
rement Huguette Roussel, Marie-France Leroy, Philippe Keral et Domi-
nique Kalfon, qui mont fait confiance en massociant la dmarche
dlaboration de leur bote outils . Je remercie galement tous les orga-
nisateurs de cette direction qui ont collabor cette dmarche.
Je veux aussi voquer tous mes clients avec qui jai pu avoir de nombreux
changes et rflexions sur les mthodologies, et qui mont apport un clai-
rage et une prise de hauteur par rapport ce travail. ce titre, je tenais tout
particulirement remercier Marie-Catherine Ehlinger qui ma apport
beaucoup dans les nombreuses discussions que nous avons eues sur la
manire de conduire les projets.
Jassocie aussi ce travail le CNAM et plus particulirement lIESTO qui
me permet travers les enseignements que jy dispense de faire voluer mes
mthodes de travail, de rechercher des techniques nouvelles, et de les
partager avec les nombreux stagiaires ou enseignants que je ctoie chaque
anne. Ceci naurait pu se raliser sans la confiance quAlain Capponi ma
tmoigne ces dernires annes travers les missions quil ma confies.
La rdaction de cet ouvrage sest ralise dans lenvironnement de lentre-
prise que je dirige. Mon associ Marc Isral, mais aussi les consultants qui
ont travaill ou qui travaillent avec moi ont largement contribu son labo-
Groupe Eyrolles

ration soit par leur soutien soit par un apport direct de comptences. Je
voudrais ce titre remercier les piliers de cette entreprise, Philippe
Alcolea, Claudio Maldonado et Christophe Baus, et ceux qui ont contribu

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La conduite de projet

ou contribuent son volution : Franois Delacroix, Karen Jumelet, Marie


Gabrielle Pujol, Stphane Todisco, Aziz El Kihel, Olga de Montfort et
Franoise Dupr.
Le projet de construction de mon entreprise naurait pu se faire sans laide et
lamiti de Claude Garrec et de Robert Prunier, qui depuis de nombreuses
annes maccompagnent sur le chemin du changement et de lvolution. Nos
rencontres rgulires sont souvent des jalons importants qui mapportent
lclairage extrieur indispensable une bonne prise de dcision.
Merci aussi Henri et Patrick qui mont permis de mappuyer sur leur
entreprise Ponant Loisirs pour illustrer cette mthode.
Mon attachement aux mthodes rsulte srement dune dformation
professionnelle , acquise au sein de lescadron de tir de missiles stratgi-
ques Apt, auprs damis fidles qui ont eux aussi le sens de ce quest un
engagement et un projet. Jai une pense mue pour ce qui fut pour moi
une priode professionnelle extraordinairement riche denseignements aux
cts de Serge, ric, Patrick, Dominique, Patrice, Grard, Michael, Jean-
Louis, Guy et de tous les autres officiers de tir.
La comptition en catamaran ma permis aussi de renforcer ma compr-
hension de la logique dquipe et le sens du timing . Jai pu lapprendre
aux cts de Fred et de Luc loccasion de belles empoignades sportives.
Les projets, cest aussi les projets personnels, ceux dans lesquels la mthode
apparat peu. Ils se conduisent dans un environnement diffrent avec
lappui des amis et notamment ceux avec qui je partage la passion du
funboard. ce titre, jai une pense particulire pour Philippe en nous
souhaitant davoir longtemps encore tous les deux la force physique de
partager cette passion.
Mon pre a dirig une grande entreprise et ma inculqu la base de ce que je
sais aujourdhui ; ma mre ma aussi donn le recul ncessaire pour ne pas
penser que tout se rgle avec des techniques, des mthodes ou des outils.
Lessentiel est srement l ! Mon frre et ma sur compltent eux aussi
cette rflexion dans les changes que nous avons sur la vie et sur des appro-
Groupe Eyrolles

ches moins rationalistes.


Enfin tout ceci ne pourrait tre sans Catherine, Alize, Ocane et
Johanna, cest elles que je ddie ce livre.

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Prface

Cet ouvrage est le rsultat dune rflexion entreprise il y a quelques annes


visant renforcer lefficacit de nos interventions, en mettant disposition
des organisateurs-consultants de ma direction un ensemble de mthodes et
doutils normaliss.
Sappuyant sur notre exprience dans le domaine du management de
projets, cet ouvrage sinscrit essentiellement dans une perspective de dtec-
tion anticipe et de prvention des risques.
Son ambition est, en effet, de rpondre une proccupation grandissante
apparue ces dernires annes chez de nombreux praticiens de la gestion de
projet confronts la dure ralit de la conduite de projet rsume par les
deux chiffres suivants :
98 % des projets ne respectent pas les conditions de cots, de dlai et de
qualit initialement prvues ;
85 % des causes dchec des projets sont imputables labsence
daccompagnement de ceux-ci.
En dautres termes, la majorit des sources de risque relve plus de facteurs
humains et organisationnels que de facteurs purement techniques.
Il convient donc dapporter aux acteurs chargs de conduire des projets
une vision claire et un cadre mthodologique didentification et de gestion
des diffrentes phases et tapes qui contribuent la mise sous contrle
des projets dont ils ont la responsabilit.
Cest lobjectif de cet ouvrage qui se propose de prsenter la manire dont
Groupe Eyrolles

nous organisons nos travaux.


Ces travaux, qui participent directement la matrise des projets qui nous
sont confis, sarticulent dans le temps autour de deux parties :

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La conduite de projet

1. Une partie dite daccompagnement qui consiste :


Organiser dans un cadre structurant :
les ressources qui doivent tre mobilises pour atteindre lobjectif-
cible de la mission ;
les relations entre les acteurs de la mission depuis la dfinition des
besoins jusqu la rception du livrable.
Optimiser la gestion des ressources en mettant en uvre des outils
pour :
recenser et ordonnancer les tches de la mission ;
estimer la charge de travail pour chaque tche ;
planifier les diffrentes tches ;
suivre lavancement, anticiper et grer les perturbations ;
capitaliser les expriences et les savoir-faire.
Contrler
les drives par rapport aux objectifs et aux contraintes ;
le livrable par rapport au besoin exprim.
Communiquer de manire oprationnelle et/ou promotionnelle
tout au long de la mission sur son tat davancement.

2. Une partie dite dlaboration de solutions , qui nest pas lobjet de


cet ouvrage, et qui consiste fabriquer le produit en mettant en uvre,
dans le respect de contraintes de dlais, de cots et des spcifications tech-
niques imposes, le scnario de solution le plus mme de satisfaire les
demandes de nos commanditaires.
la lecture de cet ouvrage, les responsables de projets trouveront donc
quantit de risques viter et de conseils qui viendront enrichir leur bote
outils ; ils pourront ainsi apprhender avec plus de chances de russite
des situations toujours plus complexes et incertaines.
Je remercie donc lensemble des organisateurs-consultants de la direction
de lorganisation de la CNP et en particulier, Dominique Kalfon, Philippe
Groupe Eyrolles

Keral et Marie-France Leroy, qui, par leur participation active cette


rflexion, ont permis la mise en place de cette mthodologie ambitieuse et
par l-mme la naissance de ce livre.

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Prface

Ces remerciements ne sauraient tre complets sans y associer Hugues


Marchat, auteur de cet ouvrage qui, en tant que consultant externe, a t
associ notre dmarche afin de nous apporter ce regard extrieur indis-
pensable lenrichissement de tout processus de rflexion.

Huguette ROUSSEL
Directrice de lorganisation
CNP Assurances
Groupe Eyrolles

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Introduction

Comment a t construite la mthodologie ?


Depuis de nombreuses annes, nous formions au sein du cabinet, ou chez
les clients, des chefs de projets ou des membres des quipes aux mthodes
et aux outils de gestion de projet. Nous disposions pour ce faire dune
mthode prouve que nous avions construite partir de notre exprience.
Cette mthode, fonde sur une dmarche de rsolution de problmes,
comportait trois tapes, et tait compose de diffrents thmes. Elle tait
accompagne de quelques outils comme la planification, ou la gestion des
acteurs.
En 1997, la CNP a lanc un appel doffres demandant un cabinet de
conseil de venir en appui de sa dmarche dlaboration dune bote
outils destine la direction de lorganisation. Cest dans le cadre de cette
dmarche que notre cabinet a t retenu. Il devait raliser, en collaboration
avec le service mthodes et veille de la direction de lorganisation de la
CNP, un benchmark sur les meilleures pratiques en vigueur en matire de
conduite de projet. Il devait contribuer, partir de cette analyse, llabo-
ration et la validation de la mthodologie daccompagnement de projet.
En sinspirant de notre mthode, nous avons travaill pendant plus dun an
llaboration de la mthodologie expose dans ce livre. Ce travail passion-
nant, effectu avec les organisateurs-consultants de la CNP disposant
Groupe Eyrolles

dune exprience importante tant en matire de mthodologie quen


nombre de projets conduits, nous a permis de construire une dmarche
vritablement oprationnelle.

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La conduite de projet

Nous avons ensuite labor un ensemble doutils permettant la mise en


uvre directe des prconisations inclues dans la mthode. Ces outils sont
des matrices prtes lemploi qui permettent un gain de temps significatif
dans la mise en uvre des techniques. Nous avons choisi dlaborer ces
outils partir de la plate-forme Office et de Project afin de conserver
lensemble son caractre universel.
Nous avons eu un grand plaisir travailler avec la CNP, aussi bien au
niveau des relations humaines que dans la richesse des changes qui ont eu
lieu avec les organisateurs-consultants de la direction de lorganisation, car
la diversit des projets conduits dans cette entreprise autant que le niveau
de comptence lev de ses acteurs ont permis daboutir la construction
dune mthodologie pour obtenir aujourdhui des gains rels dans la rali-
sation des projets.

Pourquoi ce livre ?
La mondialisation et les moyens de communication acclrent la concurrence
entre les entreprises. La rduction du temps de travail impose une optimi-
sation des process de fabrication. Le cycle de vie des produits se rduit, leur
dveloppement doit tre de plus en plus rapide et les socits doivent
innover sans cesse.
La mise en place de la gestion de projet fait partie des changements organi-
sationnels indispensables toute entreprise qui souhaite rester dans la
course linnovation.
La gestion de projet est une rponse ceux qui cherchent un moyen de
travailler diffremment, qui souhaitent capitaliser la connaissance et dyna-
miser les quipes.
La mise en place de la gestion de projet pose de nombreuses problmatiques :
un changement dans les habitudes de travail ;
une rflexion sur lorganisation de lentreprise ;
la modification des modes de management ;
Groupe Eyrolles

la mise en place de mthodologies ;


la mise en place dun langage commun ;
la mise en uvre doutils spcifiques.

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Introduction

Ce livre rpondra aux trois derniers volets, il permettra la mise en place


rapide dune mthodologie de gestion de projet mais aussi des outils asso-
cis cette mthodologie.

qui est destin ce livre ?


Aux chefs de projet, aux membres des quipes projet, aux responsables ou
acteurs des cellules de matrise douvrage, mais aussi tous ceux qui dans
leur vie professionnelle ou personnelle doivent conduire un projet.
Aux cellules organisation et mthodes, veille mthodologique, directions
des oprations qui doivent laborer et mettre en place des mthodes et des
outils dans leur entreprise.
Le caractre universel de la mthode permet sa mise en uvre sur tous
types de projets que ce soit des projets de service, industriels, organisation-
nels, informatiques ou personnels.

Comment est construit ce livre ?


Dans la premire partie, vous trouverez une introduction la gestion de
projet qui vous permettra dapprhender le vocabulaire indispensable la
mise en uvre de la mthodologie. Cette premire partie se poursuit par
une prsentation de la mthodologie.
Dans la deuxime partie, vous trouverez lensemble des fiches permettant
de mettre en uvre la mthodologie, cest la partie oprationnelle de
louvrage.
Dans la troisime partie, vous trouverez une tude de cas ralise dans
lenvironnement dune entreprise sur laquelle est droule lintgralit de
la mthodologie. Lensemble des outils associs cette mthodologie sont
mis en uvre sur ltude de cas.
Dans la quatrime partie, vous trouverez deux conseils dans la gestion des
Groupe Eyrolles

femmes et des hommes qui participent au projet, et ce tout au long des


tapes mthodologiques.
La conclusion est une mise en garde sur lutilisation des mthodes.

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La conduite de projet

Les documents en ligne


Les documents en ligne sont tous les outils utiliss dans la mthode. Les
outils se prsentent sous la forme de matrices prtes lemploi. Ces
matrices sont ralises avec les outils de la plate-forme Office de Microsoft,
et Project.
Lensemble de ces outils permet de constituer la documentation ncessaire
la gestion dun projet.
Vous trouverez ces matrices sous 2 formes :
prtes lemploi pour vos projets ;
renseignes avec les lments du cas dentreprise dvelopp dans le
chapitre 3.
Les fichiers des modles de documents prts lemploi et des modles rensei-
gns peuvent tre tlchargs depuis le site www.editions-organisation.com.
Pour cela, tapez le code G54142 dans le champ <Recherche> de la page
daccueil du site, puis appuyez sur <entre>. Vous accderez ainsi la fiche de
louvrage sur laquelle se trouve un lien vers le fichier tlcharger. Une fois ce
fichier tlcharg sur votre poste de travail, il vous suffit de le dcompresser.

Quels bnfices allez-vous tirer de cet ouvrage ?


Vous allez facilement acqurir la dmarche de gestion de projet grce un
accs pratique la mthode et aux outils.
Vous pourrez rapidement mettre en uvre les techniques de la gestion de
projet grce aux nombreuses matrices prtes lemploi.
Vous pourrez personnaliser la mthodologie avec le vocabulaire de votre
entreprise grce la prsentation de la mthodologie sous forme de fiches.
Vous mmoriserez aisment les techniques grce leur application sur le
cas dentreprise dvelopp dans louvrage.
Groupe Eyrolles

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PREMIRE PARTIE

La gestion de projet

Comme nombre de technologies ou de mtiers, la gestion de projet


possde sa propre terminologie. Dans cette partie, nous allons vous prsen-
ter les concepts et le vocabulaire lis cette technique. Nanmoins, nous
ne prtendons pas lexhaustivit, le but tant de vous rappeler les
concepts essentiels pour pouvoir rapidement aborder la mthode expose
par la suite.
Puis nous dcrirons les tapes et les livrables de la mthode de gestion
de projet. Vous pouvez la parcourir rapidement et y revenir tout
moment : cest une rfrence, un fil conducteur qui nous servira de plan
tout au long de ltude. Vous constaterez par la suite que chaque tape est
personnalisable et adaptable votre cas prcis, grce Microsoft Office et
Microsoft Project.
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Concepts de la gestion de projet

Dfinitions
Un projet dsigne un ensemble dactions coordonnes faisant appel
diverses comptences et ressources de lentreprise (acteurs, matriels, etc.)
pour atteindre un but, concrtiser une intention.
NORME AFNOR. Un projet est un systme complexe dintervenants, de moyens et
dactions constitu pour apporter une rponse une demande labore pour satis-
faire au besoin dun matre douvrage ; le projet implique un objet physique ou intel-
lectuel, des actions entreprendre avec des ressources donnes.

Un projet, cest aussi un ensemble fini comportant un dbut et une fin, un


caractre unique, une aventure mlant des expriences positives et ngati-
ves ; mais cest surtout une quipe tendue vers un seul but. La vraie
richesse dun projet est constitue par les hommes qui vont le raliser.

Composantes essentielles
La gestion de projet repose sur lassemblage des composantes, leur articula-
tion et leur coordination.
Les composantes dun projet sont les suivantes :
Groupe Eyrolles

des enjeux importants : cest le caractre stratgique du projet ;


un caractre novateur : aucune rfrence nest requise a priori, la dmarche
projet reposant sur la crativit ;

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La conduite de projet

un ensemble fini : un dbut et une fin simposent ;


la multiplicit des intervenants : le sens de la coopration et de la coor-
dination ainsi que laptitude la pdagogie et louverture sont indis-
pensables ;
un caractre alatoire : il existe des lments non matrisables lis au
facteur humain ou la technicit de lobjet ;
la transversalit : les acteurs du projet ou les moyens matriels utili-
ss proviennent de diffrentes units de lentreprise ou peuvent tre
extrieurs lentreprise.

Figure 1.1. Composantes d'un projet

Une organisation spcifique se doit dtre plus performante que lorganisa-


tion hirarchique de lentreprise. Un projet, cest avant tout faire autre-
ment, cest--dire :
Groupe Eyrolles

fournir un haut niveau de qualit pour le rsultat attendu ;


en allant plus vite ;
en rduisant les cots.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

Organisation des projets


Dans lentreprise, tout nest pas projet. La naissance dun projet passe par des
tapes bien dfinies : le portefeuille de projets, ltude dopportunit, ltude
de faisabilit, ltude pralable et enfin celle relative au projet en soi.

Figure 1.2. Portefeuille et projets

REMARQUE. Il sagit dune dfinition gnrique des termes qui peut varier en fonction
des situations. Ainsi, la notion de portefeuille est souvent assimile de grosses
organisations. Les portefeuilles peuvent tre dclins en thmatiques : on peut ainsi
trouver le portefeuille des projets ressources humaines, systmes dinformations,
marketing, organisation, etc. La mthode que nous proposons sadapte tant aux
petits quaux gros projets, mais elle se dcline de faon pouvoir tre mise en
uvre dans le cadre dorganisations transversales, par exemple de type matriciel.

Portefeuille de projets
Groupe Eyrolles

Le portefeuille de projets, pouvant aussi tre appel notamment schma


directeur, projet dtablissement ou encore projet politique rassemble
lensemble des intentions de lentreprise pour une priode donne

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La conduite de projet

pouvant varier dun cinq ans en fonction du type dentreprise et des


produits quelle fabrique. ce stade, sur le plan mthodologique, la notion
de projet nexiste pas puisque la viabilit de lintention na pas t vrifie.
Le portefeuille de projets articule les intentions dans le temps et donne lieu
gnralement un planning trs grosses mailles qui fait apparatre
lenchanement chronologique des intentions . Dans une structure trs
lourde, une arborescence peut tre ncessaire, avec un portefeuille gnral
ou un plan stratgique et des portefeuilles de projets par thme ou par
fonction de lentreprise.

Opportunit
Ltude dopportunit consiste vrifier si chacun des projets est
opportun par rapport la stratgie gnrale. Ainsi, elle permet de faire
voluer le portefeuille de projets du stade de liste de projets venir un
ensemble cohrent de projets pour atteindre les objectifs gnraux de
lentreprise.

Faisabilit
Ltude de faisabilit permet de vrifier si le projet tel quil a t dfini est
ralisable par lentreprise. On vrifie pour chaque projet lquilibre entre le
rsultat attendu, le temps prvu pour laborer ce rsultat et lensemble des
ressources disponibles dans lentreprise pour raliser le projet.
Ltude de faisabilit peut conduire larrt du projet et donc son retrait
du portefeuille.

tude pralable
Ltude pralable consiste affiner le rsultat attendu, le temps pour rali-
ser le projet ainsi que le budget ncessaire sa ralisation. Cette tude pra-
lable peut aboutir une modification du cahier des charges du projet.

Projet
Groupe Eyrolles

Le projet, dont lexistence est lie son opportunit et sa faisabilit,


consiste mettre en uvre lensemble des paramtres qui le composent
pour atteindre des objectifs prcis, quantifis et mesurables.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

Les points de repre de la vritable naissance dun projet, au sens mthodo-


logique du terme, peuvent tre la dsignation du chef de projet, lattribu-
tion dun nom au projet ou la constitution dune quipe projet.

lments dfinissant le projet


Objet ou but du projet
Lobjet du projet dfinit sa finalit gnrale (but atteindre) en quelques
mots prcis et cibls. Cette dfinition incombe au commanditaire du
projet, linitiateur ou au client. Parfois difficile rdiger, il requiert une
formalisation crite commune tous, do la ncessit dun consensus
autour de cet objet.
Si lobjet du projet nest pas formalis et crit, il ne faut pas dmarrer le projet.

Produit ou service
Cest le rsultat dun projet. Le produit revt un caractre concret, cest un
objet facilement descriptible. Le service peut tre totalement ou partielle-
ment immatriel : cest le cas si le projet consiste en la ralisation et la mise
en uvre dun plan de formation.

Objectifs
Les objectifs doivent tre dclins en trois niveaux : le cot, la qualit et le
temps. Un objectif est quantifiable, mesurable et raliste. Le projet a peu
de chances daboutir si les objectifs ne sont pas clairement fixs et formali-
ss. Les objectifs gnraux doivent tre consigns de manire synthtique
dans la note de cadrage du projet ou dans la lettre de mission du chef de
projet.
Groupe Eyrolles

Figure 1.3. Les objectifs

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LivreMarchat.fm Page 18 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Qualit (rsultat attendu)


Les objectifs de qualit sont consigns dans le cahier des charges du
produit (ou service) qui rsultera du projet. Dans le cadre dun produit
industriel, ils sont aiss dterminer, puisquils correspondent aux
performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualit dun projet aboutissant un service
sont plus difficiles fixer, car certains critres sont subjectifs (critres
humains par exemple). Cest la quantification des objectifs qui permettra
de mesurer lavancement du projet et de valider objectivement sa russite
et la conformit du produit.

Temps
Lobjectif temps dfinit la faon dont vont sinscrire les diffrentes tapes
du projet dans le calendrier. Cest gnralement lobjectif le plus facile
dfinir, car sa quantification et sa mesure constituent le minimum vital des
oprations de gestion de projet.
Lobjectif li au temps est inscrit dans un planning.

Cot et charge (budget)


Les objectifs de cot rsultent de larticulation entre le niveau de qualit
attendu du produit et le temps requis par les ressources pour latteindre. Le
cot est mesur notamment partir de la charge.
La charge correspond la quantit de travail, gnralement mesure en
heures ou en jours, quune ressource doit fournir pour raliser une ou
plusieurs tches. Le cot peut tre chiffr par le gestionnaire du projet
simplement en jours/homme, mais la tendance actuelle consiste dfinir le
cot en sommes montaires afin de sensibiliser les acteurs et de les respon-
sabiliser dans lengagement des dpenses relatives au projet.
Le chiffrage du cot permettra de mesurer le retour sur investissement.
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Triangle qualit/temps/cot
Les trois niveaux dobjectifs sarticulent au sein dun triangle qualit/
temps/cot.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

Lune des composantes essentielles des techniques de gestion de projet


consiste en lintgration des modifications survenant durant le projet et de
leurs consquences sur les objectifs et donc sur le triangle.
Si en cours de projet, lun des paramtres du triangle est modifi, au moins
lun des deux autres le sera galement. Ainsi, si le produit doit tre livr
plus tt que prvu, il faudra soit transiger sur la qualit du produit, soit en
augmenter le cot en engageant des ressources supplmentaires.

Figure 1.4. Changement du triangle qualit/temps/cot

Objectifs complmentaires
Un projet stablit autour dobjectifs principaux, qui reprsentent les dcli-
naisons mesurables de lobjet. Nanmoins, on y associe frquemment des
objectifs complmentaires, qui ne dcoulent pas directement de lobjet.
En fait, le projet fournit loccasion, par exemple, de former un outil de
planification comme Project, ce qui ne constitue pas sa finalit premire.
Un objectif est dit complmentaire si sa non-ralisation ne met pas le
projet en pril. En revanche, si un objectif pralablement dfini comme
complmentaire savre une condition ncessaire la russite du projet, il
devient un objectif comme un autre et doit trouver sa place dans le triangle
qualit/temps/cot.
Enfin, il convient didentifier les objectifs complmentaires qui reprsen-
tent en fait des projets part entire et doivent par consquent tre grs
comme tels, cest--dire avec une mcanique propre (quipe, objet, objec-
Groupe Eyrolles

tifs, etc.). Ainsi, si lon profite dun projet pour former cent personnes sur
Project, cette formation nest plus un objectif complmentaire, mais un
autre projet.

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La conduite de projet

Facteurs de complexit
Avant de se lancer dans la ralisation dun projet, il est ncessaire den iden-
tifier les facteurs de complexit. Les acteurs se polarisent souvent sur la
technicit du produit fabriquer. Or si le produit est novateur, la difficult
technique fait effectivement partie des facteurs de complexit. Les trois
facteurs de complexit sont les suivants :
lexprience de lentreprise sur le sujet du projet ;
le nombre dintervenants dans le projet et leur rpartition organisation-
nelle et gographique ;
la facilit pour accder aux ressources humaines, matrielles et financi-
res ncessaires au projet.

Figure 1.5. Complexit dun projet

Lexprience de lentreprise se situe deux niveaux : les lments de capita-


lisation de lentreprise sur le sujet trait et la manire dont ces lments ont
t capitaliss dune part ; lexprience mme du chef de projet et des
experts qui vont tre impliqus dans le projet dautre part.
Le nombre dintervenants peut accrotre de faon exponentielle la
complexit du projet : il est en effet trs difficile dobtenir de la part dun
grand nombre dacteurs le mme degr dimplication pour un seul et
mme objet. La formation et les intrts de chacun sont souvent fort diff-
Groupe Eyrolles

rents et dterminent le regard que les acteurs vont porter sur le projet. Lun
des objectifs de la gestion de projet consiste donc grer ce facteur de
complexit.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

Laccs aux ressources dsigne la facilit avec laquelle le chef de projet va


pouvoir allouer les ressources au projet au fur et mesure des besoins et des
volutions du projet, notamment en fonction de lvolution des objectifs.
Ces lments dpendent directement du pouvoir dtenu par le chef de
projet pour engager les ressources.

Les organisations possibles


Lorganisation mise en place pour supporter les projets dans lentreprise
a un impact direct sur le rsultat des projets (qualit/temps/cot). On peut
ainsi distinguer plusieurs types dorganisations :
la direction de projet ;
la task force ;
la coordination de projet ;
lorganisation matricielle ;
lorganisation type PME ;
lorganisation type TPE.

La direction de projet
Groupe Eyrolles

Figure 1.6. Direction des projets

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La conduite de projet

Cette organisation consiste mettre en place un service ou une direction


dans lentreprise comprenant la fois les chefs de projets, mais aussi les
ressources ncessaires la ralisation des projets. Cette direction ou ce
service peut tre spcialis dans un domaine dexpertise ou couvrir tous les
domaines de lentreprise. Plus lentreprise est grosse, plus elle est spcialise.
Cette organisation se comporte comme une socit de service part entire
qui lon commande et parfois mme paye des projets de diffrentes
thmatiques. Elle met gnralement en uvre une mthodologie qui lui
permet dvaluer la charge et donc les cots ncessaires la ralisation des
projets.
Les directions fonctionnelles actuelles ont tendance voluer vers ce type
dorganisation, en mettant toute opration en mode projet, y compris les
plus petites, quitte les alourdir avec une mthodologie trop complexe par
rapport au sujet trait.
Cette organisation prsente des avantages :
capitalisation des connaissances sur les projets ;
mise en uvre dune mthodologie commune ;
consolidation des donnes dune mme catgorie de projets ;
poids de cette direction dans le dveloppement de lentreprise ;
relation directe avec la direction gnrale ou la direction fonctionnelle ;
reconnaissance du mode projet et de ses avantages.
Mais elle comporte aussi des inconvnients :
loignement possible des proccupations relles du terrain ;
poids trop important dans les dcisions au niveau de la direction gnrale ;
surfacturation ou survaluation des ressources aux clients internes ;
tat dans ltat.

La task force
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Il sagit de crer au fur et mesure des besoins une organisation projet


ddie au sujet que lon souhaite traiter. Le chef de projet est directement
rattach son client-commanditaire.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

Figure 1.7. Task force

Lorganisation cre est phmre et dure le temps du projet. Les ressources


sont gnralement volontaires : il sagit souvent des plus experts sur le sujet
donn, surtout sil comporte un fort enjeu. Il nexiste aucune coordination
entre les diffrents projets.
Cette organisation prsente des avantages :
mobilisation rapide des ressources autour dun sujet ;
motivation gnralement forte des acteurs autour du sujet ;
simplicit des mthodes mises en uvre ;
facilit pour grer tous les lments du projet ;
gnralement une proximit gographique, voire relationnelle, entre les
ressources du projet.
Mais elle comporte aussi des inconvnients :
disparit ou absence de mthodes de conduite de projet ;
Groupe Eyrolles

consolidation impossible ou difficile des projets ;


transition impossible des ressources entre projets ;
tendance rinventer leau chaude.

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La conduite de projet

La coordination de projets

Figure 1.8. Cellule de coordination de projets

Cette organisation consiste mettre en place un service constitu dune ou


de deux personnes directement rattache(s) la direction gnrale et qui a/
ont pour fonction de diffuser la bonne parole en matire de mthodologie,
dassister les chefs de projet en leur apportant de laide sur la mise en uvre
de la mthodologie, de capitaliser les lments des projets au fur et
mesure de leur avancement, mais aussi de consolider les donnes des
projets pour obtenir une vue gnrale.
Cette organisation prsente des avantages :
capitalisation des connaissances sur les projets ;
mise en uvre dune mthodologie commune sans ncessairement
limposer ;
consolidation des donnes des projets ;
Groupe Eyrolles

regard projet donn la direction gnrale lui permettant daffiner


sa stratgie ;
aide apporte aux chefs de projet.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

Mais elle comporte aussi des inconvnients :


lgitimit du ou des acteurs de cette cellule vis--vis des chefs de projet ;
vision bras arm de la direction plus quaide la mthodologie ;
double casquette de gendarme mthode et aide mthodologique
difficile porter ;
aide qui se limite aux chefs de projet faute de temps ;
poids parfois trop fort de cette cellule auprs de la direction gnrale ;
dfaut de lgitimit lorsque le chef de projet se situe en haut de la
hirarchie.

Lorganisation matricielle

Figure 1.9. Organisation matricielle

Cette organisation tente de combiner les avantages des trois organisations


prsentes prcdemment. On cre dans lentreprise une cellule de coordi-
nation des projets qui contient un gardien du temple ou project
Groupe Eyrolles

office . On introduit dans la cellule un certain nombre de chefs de projet


professionnels qui sont forms une mme mthodologie et vont
porter les projets commands par les diffrentes directions. Lquipe projet

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La conduite de projet

et les ressources sont issues des directions et assembles par le chef de


projet, qui agit comme un chef dorchestre pour atteindre les objectifs fixs
dans la commande.
Cette organisation prsente des avantages :
mthodologie commune toute lentreprise ;
capitalisation possible sur tous les projets ;
chefs de projets professionnels ;
cellule dassistance pour les ressources ;
aide dans la mise en uvre de la stratgie.

Mais elle comporte aussi des inconvnients :


cot de mise en place et de fonctionnement ;
difficult trouver des chefs de projet suffisamment transversaux sur les
thmatiques projets ;
complexit des relations hirarchiques et lies au projet pour chaque
ressource ;
manque doutils logiciels adapts la gestion dune telle cellule.

Lorganisation type PME

Figure 1.10. Organisation PME

Cette organisation temporaire est cre pour chaque projet prsentant


Groupe Eyrolles

suffisamment dampleur ou denjeu pour lentreprise. Elle consiste


affecter une personne un sujet donn et dlimit dans le temps sur un
mode ddi. La personne nomme chef de projet sera souvent le meilleur

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

expert de lentreprise, sil est toutefois possible de lui dgager du temps


(plus de 50 %) pour cela. Il sagira sinon dun stagiaire ingnieur
parrain par lexpert de lentreprise. Les tches seront effectues par les
ressources vives de lentreprise, ces mmes ressources cumulant leur charge
quotidienne avec la charge du projet.
Cette organisation prsente des avantages :
une personne est nomme et ddie la gestion du projet ;
un minimum de mthodologie est mis en uvre ;
le projet est proche des proccupations de terrain ;
le chef de projet peut effectuer du reporting objectif la direction de
lentreprise.
Mais elle comporte aussi des inconvnients :
le chef de projet doit tenir la distance et prioriser le projet au dtriment
de ses tches quotidiennes ;
les ressources impliques dans le projet sont surcharges ;
il nest pas gnralement prvu de rcompense pour les ressources
surcharges ;
cette organisation ne tient pas la distance sur des projets trop longs
(plus de six mois).

Lorganisation type TPE


Groupe Eyrolles

Figure 1.11. Organisation TPE

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La conduite de projet

Il sagit dune organisation temporaire qui napparat pas dans les faits tant
elle se trouve dilue dans lorganigramme de lentreprise. Le patron est
linitiateur direct du projet et en mme temps le porteur du projet.
Comme il na gnralement pas le temps, il se fait aider par lexpert du
sujet, qui il confie certaines tches de gestion du projet, mais sans lui
octroyer les pouvoirs associs. Les ressources sont les collaborateurs directs
de lentreprise et gnralement ceux qui assurent la production quoti-
dienne et donc la survie financire de lentreprise.
Cette organisation prsente des avantages :
le projet est port par le dirigeant ;
le dirigeant utilise gnralement son bon sens et son nergie pour faire
avancer le projet ;
la dcision dallocation de ressources supplmentaires est directe et rapide.
Mais elle comporte aussi des inconvnients :
le chef de projet dirigeant nemploie pas de vraie mthode de conduite
de projet ;
les ressources vives de lentreprise sont fortement sollicites ;
si le projet choue, ce peut tre lentreprise qui connat un chec la fois
sur le plan psychologique et financier.

Conclusion sur les organisations projet


Il nexiste pas dorganisation idale. Mme si certaines organisations sont
plus adaptes la taille de lentreprise, il arrive de trouver des organisations
de type PME dans de grosses structures et notamment dans certains centres
de profits. Les organisations cites peuvent ainsi cohabiter dans une mme
structure. Mais le mlange de ces organisations cre la confusion et gnre
gnralement un dficit de stratgie globale et de vision consolide.
Un certain nombre dinvariants devraient pourtant tre retenus, quelle que
soit lorganisation :
Groupe Eyrolles

une mthode unique de conduite de projet doit tre applique, quel


que soit le sujet ;
les chefs de projet doivent avoir t forms la mthode de lentreprise ;

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

la mthode doit avoir des niveaux dapplication diffrents suivant la


taille du projet (lments obligatoires et lments optionnels) ;
le chef de projet doit tre ddi la gestion du projet (plus de 50 % de
son temps) ;
tous les documents des projets doivent tre stocks dans un lieu unique
organis ;
les projets doivent tre consolids entre eux (planning et budget) afin de
faciliter les arbitrages ;
les ressources qui acceptent de la surcharge doivent tre rcompenses
immdiatement la fin du projet.

Le cocktail gagnant
Le premier lment visible du projet rside dans son sujet et notamment le
rsultat attendu. Il serait donc logique de choisir pour russir les meilleurs
experts du sujet. Or il savre souvent que les meilleurs experts sont
souvent ingrables, se croient investis dune mission , respectent peu les
mthodes communes et ont du mal travailler en quipe. Il peut ainsi tre
intressant pour le noyau dur du projet (chef de projet et son quipe) de
chercher dautres critres de recrutement que lexpertise elle-mme.
Groupe Eyrolles

Figure 1.12. Association gagnante

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La conduite de projet

La motivation peut se jauger en se posant les questions suivantes :


le chef de projet et son quipe sont-ils motivs par le sujet mme du
projet ?
les objectifs leur semblent-ils atteignables ?
les objectifs sont-ils acceptables et correspondent-ils leurs valeurs ?
sont-ils prts se dpasser pour que le projet aboutisse ?

Les procdures peuvent soulever les interrogations suivantes :


le chef de projet et son quipe acceptent-ils de respecter un langage
commun ?
ce langage est-il connu de tous et accept ?
les outils associs ce langage sont-ils matriss ?
comprennent-ils lintrt de ce langage commun ?
savent-ils contourner ou adapter une mthode dans lintrt du
projet ?
Lexpertise peut se mesurer ainsi :
le chef de projet et son quipe ont-ils une culture du sujet du projet ?
sauront-ils dialoguer avec les experts techniques ?
sauront-ils manager les experts techniques ?
savent-ils o aller chercher linformation sur le sujet ?

Ce cocktail peut videmment tre mix avec les typologies comportemen-


tales abordes dans ce livre (carte des partenaires et village gaulois). Cela
prcise lampleur et la difficult de lassemblage des ressources humaines
dans un projet. Bien souvent, ces simples questions sur la motivation ne
sont malheureusement pas poses. Pourtant elles constituent la base de la
russite dun projet.

Le chef de projet
Un bon chef de projet constitue une denre rare : on parle de mouton
cinq pattes ! Effectivement, il doit accumuler un certain nombre de quali-
Groupe Eyrolles

ts pouvant sembler antinomiques. La rigueur ncessaire la mise en


uvre des techniques de planification par exemple peut sembler contradic-
toire avec la souplesse ncessaire dans lacceptation des modes de fonction-

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

nement de chacun. Ainsi, les tableaux de bord (budget et planning) se


doivent dtre exacts alors que les tches sont mises en uvre par des
ressources humaines, au comportement parfois imprvisible et complexe.
Le chef de projet navigue de lun lautre parfois en instantan et, tel le
camlon, il doit pouvoir se fondre dans son environnement pour ntre
que le facilitateur, le chef dorchestre, le catalyseur, dfaut de devenir le
hros de lhistoire.

Figure 1.13. Savoir-faire du chef de projet

couter consiste :
tre lcoute des ressources humaines du projet ;
observer le projet dans sa globalit (regard systmique) ;
tre attentif au comit de pilotage pour comprendre les stratgies ;
prendre la temprature , valuer lambiance ;
mettre en perspective les comportements des acteurs.
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Vendre signifie :
assurer la promotion du projet en interne ;
assurer la promotion du produit en externe ;

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La conduite de projet

promouvoir lquipe et les ressources auprs de la hirarchie ;


faire accepter les solutions proposes en comit de pilotage.
Organiser implique de :
planifier les tches de chacun ;
mettre jour lavancement ;
organiser les runions.

Valoriser vise :
mettre en valeur le projet auprs des sponsors ;
mettre en valeur le projet auprs des financeurs ;
prsenter le projet en public ;
rendre accessible linformation technique aux clients du projet.

Accompagner signifie :
suivre lquipe ;
coacher certaines ressources ;
appuyer le commanditaire dans ses choix ;
pauler les personnes dans leur progression ;
soutenir ceux qui connaissent des difficults.

Rcompenser permet de :
dfinir des moyens de rcompense ;
obtenir des dcisionnaires les budgets pour rcompenser ;
choisir ceux qui doivent tre rcompenss ;
remettre les rcompenses au bon moment et au bon endroit.

Coordonner suppose de :
mener la coordination des acteurs entre eux au-del de la planification ;
servir dinterface entre les diffrentes expertises ;
traduire les diffrents langages ;
homogniser les outils.

Dlguer implique de :
Groupe Eyrolles

organiser la dlgation ;
former pour pouvoir dlguer ;
rpartir les pouvoirs.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

En faisant la synthse de toutes les capacits ncessaires pour mettre en


uvre ces actions, on imagine bien que si les comptences uniques du chef
de projet sont celles lies la planification, on donne peu de chances au
projet daboutir. Si les savoir-faire savrent videmment importants, on
choisira surtout un chef de projet pour son savoir tre.

Lquipe projet
La notion dquipe est gnralement galvaude dans les projets. Elle se
rsume souvent au simple assemblage dexperts et de ressources disponibles
ou volontaires. Ainsi, le temps tant compt, on juxtapose des individus
dans une logique de coordination base sur la planification des tches sans
stre assur du juste assemblage des personnes entre elles. Ce type de
stratgie conduit des dperditions dnergie invraisemblables car les
tapes de constitution de lquipe si elle arrive se constituer vont tre
menes en mme temps que la fabrication du rsultat.
Il serait pourtant parfois si simple dobserver un peu les quipes sportives pour
comprendre que si les coachs et les managers consacrent autant de temps
constituer lquipe, cest quils en connaissent la rentabilit dans les rsultats.
Parfois, il suffit dun simple petit sminaire en rsidentiel pour fabriquer
une quipe qui va dployer une productivit multiplie par deux durant le
projet. Il sagit donc dinvestir du temps pour en gagner aprs
Groupe Eyrolles

Figure 1.14. Constitution dune quipe projet

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La conduite de projet

1. Groupe de personnes :
partir des objectifs ;
chercher les bonnes expertises ;
dtecter les motivations personnelles ;
mettre les personnes ensemble.
2. quipe constitue :
se prsenter aux autres ;
expliquer les rles ;
expliquer les tches ;
comprendre lassemblage du groupe dans le projet.
3. quipe affirme :
dcouvrir les comportements des autres ;
comprendre les moteurs personnels ;
sexpliquer sur les diffrences ;
se recentrer sur ses propres objectifs.
4. quipe performante :
grer les conflits ;
accepter les diffrences ;
comprendre les intrts collectifs ;
assembler les intrts individuels avec les intrts collectifs.
Ces tapes sont ncessaires et permettent de franchir pas pas les barrires
psychologiques et de protection de chacun qui risquent dentraver la
bonne marche du projet. Le sminaire peut tre construit autour de jeux
de rles favorisant la constitution progressive de lquipe (team building). Il
Groupe Eyrolles

est dailleurs prfrable que les jeux de rles restent sans lien avec le projet
et soient mens sur la base dactivits partageables et ralisables par tous les
membres de lquipe.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

Lassemblage des techniques


La russite dun projet tient videmment dans la qualit des hommes qui le
mnent bien, mais aussi dans la mise en uvre dun certain nombre de
techniques qui ncessitent chacune un savoir-faire particulier.

Figure 1.15. Critres de russite

Les hommes ont pour mission de :


dfinir et constituer lquipe ;
manager hors hirarchie ;
maintenir la motivation.

La planification consiste :
valuer les dures et les charges ;
construire des scnarios ;
faire vivre le planning du ralis ;
communiquer avec le planning.
Groupe Eyrolles

La capitalisation sert :
uniformiser les modles ;
organiser linformation ;

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La conduite de projet

faire partager linformation ;


trier linformation exploitable.
La communication permet de :
dfinir une stratgie gnrale ;
dcliner la stratgie en tactique ;
construire un plan de communication scnaris ;
faire vivre le plan de communication.

Le budget suppose de :
dfinir le primtre des cots affecter au projet ;
mettre en place des rgles de calcul ;
calculer et scnariser le budget ;
dfinir un plan de trsorerie ;
payer au bon moment.

La continuit signifie :
recentrer sur les objectifs ;
maintenir le moral de lquipe ;
assurer le relais en cas de dpart ;
mettre jour le dossier projet.

Lvolutivit consiste :
rajuster les objectifs ;
intgrer les risques ;
grer les alas.

La scurit vise :
assurer la confidentialit des informations ;
assurer la scurit des personnes.

Les matriels supposent de :


Groupe Eyrolles

dfinir les ressources matrielles ncessaires ;


assurer la maintenance des matriels ;
coordonner les matriels avec les ressources humaines.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

Si la difficult de gestion de chacun des points voqus nest pas trs


importante, leur juxtaposition dans un projet sachant quils sont tous lis
ncessite une vue systmique et une forte mise en perspective. Certains
outils logiciels sont constitus en portails et permettent dassurer une
partie de la mise en perspective, mais rien ne remplacera le chef de projet et
sa capacit prendre du recul chaque instant du projet.

Les obstacles majeurs la russite


Si les sources dchecs dans les projets sont nombreuses, les points de
dpart de ces difficults, eux, se rduisent deux points concernant les
objectifs et les acteurs. Dans tous les cas, si lun de ces deux points savre
ambigu, le projet a toutes les chances dchouer.
Les questions essentielles lies ces deux points sont les suivantes :
quels sont le rsultat attendu et ses performances associes ?
pour quand ce rsultat doit-il tre atteint et quelles sont les chances
intermdiaires ?
quelles sont les ressources ncessaires et disponibles pour atteindre le
rsultat ?
qui peut prendre les dcisions dans le projet et quel est le pouvoir de
chacun ?
qui dtient lexpertise et a la capacit valider la conformit du produit ?
qui accomplit les tches organises dans le planning ?

Figure 1.16. Sources dchecs


Groupe Eyrolles

Or si les objectifs sont mal dfinis :


on ne pourra pas faire le planning ;
le produit risque de ne pas tre conforme ;

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La conduite de projet

lquipe ne sera pas centre sur un mme but ;


les comportements des acteurs seront flous.
De plus, si les rles sont mal dfinis :
les dcisions ne seront pas prises ;
des conflits mergeront ;
les tches ne seront pas effectues.

Cette approche apparemment simpliste constitue pourtant le triste reflet


de la ralit. Le flou artistique parfois entretenu autour dun projet dessert
les acteurs autant quil leur est utile. Ainsi, certains le cultivent car cela leur
permet :
de dvelopper des stratgies personnelles ;
de manipuler grce lacquisition de certaines informations ;
de disposer de marges de manuvre pour ne pas atteindre lobjectif ;
de masquer les incomptences.

Une mthodologie naide certes pas rgler tous les problmes prcits,
mais permet de visualiser les cueils et de limiter les risques. De plus, elle
reste un prtexte factuel et obligatoire pour poser les bonnes questions
au bon moment en dpersonnalisant lauteur de la question puisquil
ne sagit plus dune dmarche personnelle, mais dune procdure conseille
ou obligatoire.
La mthodologie prsente va aborder les problmes poss sous divers
angles et dans un ordre qui permet de les rgler au fur et mesure. Avant
dexaminer les trente-cinq fiches qui constituent la mthode, il est toute-
fois ncessaire de comprendre la logique globale qui amne ce dcoupage.

Modlisation de la gestion de projet


Laspect relatif la gestion de projet fait souvent partie du projet lui-
mme ; il correspond des actes techniques bien dfinis, ncessitant une
bonne matrise des outils ncessaires sa mise en uvre.
Groupe Eyrolles

Ces actes techniques requirent les comptences prcises suivantes :


le management de lquipe et des acteurs du projet ;
la planification ;

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

lanalyse des risques ;


la communication ;
la gestion documentaire ;
la ngociation des objectifs.
La gestion de projet doit sinscrire dans le cadre dun projet prcis.

Une vue simpliste


Dans un premier temps, un projet est suscit par une commande qui abou-
tira llaboration dun produit. Cest la mise en mode projet qui autorise
la ralisation effective du produit et permet de vrifier sil satisfait la
commande. Cette vue simpliste rduit la gestion de projet laspect tech-
nique li la fabrication du produit.

Figure 1.17. Vue simpliste du projet

Les deux dimensions

Un projet comprend deux dimensions complmentaires : la fabrication du


produit et le mode dorganisation relatif sa ralisation. Ce deuxime aspect
sappelle la gestion de projet. Ces dimensions sont complmentaires, la
Groupe Eyrolles

Figure 1.18. Vue du projet deux dimensions

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LivreMarchat.fm Page 40 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

gestion de projet constituant lossature de lensemble. La gestion de projet


requiert environ 20 30 % du cot total du projet. Cette part peut nan-
moins diminuer en fonction du type de projet, de lexprience des acteurs et
de la rutilisation de donnes issues de projets antrieurs similaires.

Chronologie et simultanit
Larticulation dans le temps de ces deux dimensions permet de visualiser
les grandes phases de la gestion de projet :
la phase 1 concerne toute la prparation du projet ;
la phase 2 est relative au pilotage ; elle est concomitante la ralisation
du produit ;
la phase 3 traite du bilan du projet.

Figure 1.19. Articulation temporelle du projet

Dcoupage mthodologique et volution des objectifs


Un projet peut tre regard uniquement travers lvolution et latteinte
des objectifs. Ainsi, le triangle qualit/temps/cot va voluer en fonction
des phases et des vnements. Si on prend le projet sa source, cest--dire
avant mme quil se nomme projet , on peut distinguer plusieurs
grandes phases, dans lesquelles sinscrivent les tapes purement mthodo-
logiques de gestion du projet. Nous obtenons ainsi le dcoupage suivant :
1. Avant-projet :
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tude dopportunit ;
tude de faisabilit ;
tude pralable.

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La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

2. Gestion du projet :
prparation du projet ;
pilotage du projet ;
bilan du projet.

Le triangle qualit/temps/cot se modifie tout au long de ces phases de vie


du projet et peut tre reprsent de la manire suivante :

Figure 1.20. La vie du projet

tude dopportunit :
le commanditaire dit ce quil veut de manire macro ;
le rsultat attendu est peu dfini ;
Groupe Eyrolles

le dlai de ralisation est soit bloqu soit souhait ;


le budget est contraint ou calculer ;
on vrifie si le projet sinscrit bien dans le cadre de la stratgie globale.

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La conduite de projet

tude de faisabilit :
le responsable de ltude clarifie les intentions ;
le rsultat attendu est dfini sous la forme dun produit ou dun service ;
le dlai est traduit sous forme de macroplanning ;
le premier budget macro est calcul.
on vrifie si le triangle qualit/temps/cot obtenu est quilibr.

tude pralable :
le responsable de ltude affine les objectifs ;
le produit ou le service est qualifi dans un cahier des charges gnral ;
le macroplanning est enrichi par les chances intermdiaires ;
le budget est rparti par tapes ;
on dcide de nommer un chef de projet.

Prparation du projet :
le chef de projet traduit le projet en lments oprationnels dtaills ;
les cahiers des charges dtaills fonctionnels et/ou techniques sont rdigs ;
le planning dtaill prvisionnel est tabli ;
le budget dtaill et le plan de trsorerie sont construits ;
on valide tous les lments du projet pour vrifier leur cohrence.

Pilotage du projet :
le chef de projet gre les vnements externes entranant une modifica-
tion des objectifs ;
les cahiers des charges sont mis jour en fonction des volutions ;
le planning dtaill est mis jour en fonction du planning du ralis ;
le budget est gr en fonction des entres et des sorties de ressources ;
on gre les diffrents scnarios en faisant arbitrer le commanditaire et
le comit de pilotage.
Groupe Eyrolles

Bilan du projet :
le chef de projet rassemble tous les lments du projet ;
le rsultat obtenu est compar au rsultat souhait ;

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LivreMarchat.fm Page 43 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La gestion de projet Concepts de la gestion de projet

le planning est analys pour connatre les drives et les erreurs destimation ;
le budget est analys pour connatre les dpenses consolides relles du
projet ;
on analyse et on archive les lments du projet en vue de leur rutilisa-
tion.

Un dcoupage plus prcis


Pour mieux comprendre lensemble des actions ncessaires la gestion de
projet, un dcoupage en cinq grandes phases simpose :
initialisation ;
prparation ;
planification ;
pilotage ;
bilan.
La charge de travail de la phase de pilotage est rduite si les phases amont
ont t correctement ralises. En outre, pendant la phase de pilotage, il ne
faut pas ngliger la ralisation du produit.

Figure 1.21. Dcoupage de la gestion de projet


Groupe Eyrolles

Lensemble de ces cinq phases peut son tour se dcomposer en quinze


tapes, qui font elles-mmes lobjet de trente-cinq fiches. Ces dernires
dcrivent la marche suivre pour assurer la gestion du projet.

43
LivreMarchat.fm Page 44 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Rsultats attendus
Dynamique projet et mthodologie
Lobjectif dun projet reste la fabrication du produit et, dune certaine
manire, seul le rsultat compte, quelle que soit la mthode employe. Les
mthodes de gestion de projet sont souvent rbarbatives et lourdes mettre
en uvre. La bureautique, et notamment les suites Microsoft Office et
Project, offrent un formidable outil de gestion de projet, qui simplifie la
mise en uvre de la mthode.
La mthode se rsume en fait une check-list qui permet daboutir des
rsultats appels livrables .

Les livrables de la gestion de projet


Les livrables de la gestion de projet sont des documents permettant
dassurer la traabilit du projet, la communication avec lensemble des
acteurs et la contractualisation des relations entre les acteurs du projet.
Les principaux livrables gnrs par la gestion de projet sont les suivants :
commande du commanditaire ;
note de cadrage ;
macroplanning ;
plan de communication ;
grilles danalyse des risques ;
planning dtaill ;
budget ;
comptes rendus de suivi de projet ;
grille de bilan du projet.

Ces livrables peuvent tre raliss dans leur intgralit avec Office et Project.
Entre autres outils de communication associs la plate-forme Microsoft,
Outlook facilite lchange et la validation des documents. En outre, le recours
aux outils de bureautique permet duniformiser la prsentation des documents
Groupe Eyrolles

raliss, den valoriser le contenu, mais aussi le projet et ses acteurs.


Ces livrables sont complts par des livrables intermdiaires gnrs par la
mthode.

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LivreMarchat.fm Page 45 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Les grandes phases et tapes du projet

Linitialisation (phase 1)
Cette phase comprend deux tapes et trois fiches.

tapes Titre des fiches N de fiche


Rception Rceptionner la demande de projet du commanditaire 1
Examiner la demande du commanditaire 2
Affectation Officialiser la nomination du chef de projet 3

Tableau 1.1. tapes et fiches de linitialisation du projet

Cette phase de dmarrage du projet permet de prendre en compte de


manire formelle la demande dun commanditaire ou donneur dordre, et
de dcider de la suite donner.

Rception (tape 1.1)


Rceptionner la demande de projet du commanditaire (fiche 1)
Cette fiche a pour objet dobtenir une demande crite de la part du
commanditaire (la commande) et dinitier un change avec lui afin
dobtenir les prcisions ncessaires la commande.
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 46 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Examiner la demande du commanditaire (fiche 2)


Cette fiche a pour fonction dvaluer la complexit du projet dans ses
dimensions technique et humaine. Si le projet comprend ces deux aspects,
il peut tre ncessaire de le diviser en deux sous-projets.
On valuera aussi les ressources globales ncessaires la ralisation du
projet que lon comparera aux ressources disponibles.
Ces deux valuations conduiront lacceptation ou au refus de la
commande du commanditaire, cette premire tant subordonne la
consultation du schma directeur qui dfinit les priorits entre les diff-
rents projets qui en sont issus. Cette fiche constitue en fait un dbut
danalyse des risques.

Affectation (tape 1.2)


Officialiser la nomination du chef de projet (fiche 3)
Cette fiche permet dobtenir une nomination officielle du chef de projet
afin de faciliter son intervention sur le terrain et de lgitimer sa position
face aux diffrents acteurs du projet.
La date de nomination du chef de projet peut avantageusement dterminer
la mise en route officielle du projet et donc sa date dinitialisation.
Livrables de la phase dinitialisation
La phase dinitialisation gnre les livra-
bles suivants :
demande de projet du commanditaire ;
rponse la demande de projet du
commanditaire ;
note daffectation du chef de projet.
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 47 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La gestion de projet Les grandes phases et tapes du projet

La prparation (phase 2)
Cette phase comporte sept tapes et dix-sept fiches.

tapes Titre des fiches N de fiche


Objet Dfinir lobjet prcis du projet 4
Lister les motifs et dfinir le contexte 5
Objectifs Dfinir les objectifs de qualit 6
Dfinir les objectifs de temps 7
Dfinir les objectifs de charge et de cot 8
Dfinir les objectifs de communication 9
Dfinir les objectifs complmentaires 10
Prciser les contraintes relatives aux objectifs 11
Vrifier ladquation entre les objectifs 12
Domaine Identifier le primtre et les acteurs 13
Dfinir la structure choisie pour la gestion du projet 14
Dfinir les rles des acteurs dans les structures projet 15
Risques Identifier, analyser et grer les freins 16
Identifier, analyser et grer les facilitants 17
Mthode Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit 18
Communication Dfinir les axes, cibles et moyens de communication 19
Contractualisation Rdiger la note de cadrage 20

Tableau 1.2. tapes et fiches de la prparation du projet

Cette phase de prparation conditionne la russite du projet. Cest notam-


ment ce moment que vont tre leves les deux principales causes dchec
dun projet, savoir :
les objectifs mal dfinis ou quivoques ;
les rles des acteurs non dfinis ou peu clairs.

Objet (tape 2.1)


Dfinir lobjet prcis du projet (fiche 4)
Groupe Eyrolles

Cette fiche permet de sassurer que les protagonistes du projet, le chef de projet
et le commanditaire, en ont bien compris le but. Parfois difficile dfinir, lobjet
ne doit pas tre confondu avec les objectifs, qui en constituent une dclinaison

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LivreMarchat.fm Page 48 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

oprationnelle et mesurable. Un dsaccord sur lobjet, ou une mauvaise dfini-


tion, ne peut permettre de poursuivre le droulement mthodologique.
Les changes ncessaires une dfinition dobjet partage par le comman-
ditaire et le chef de projet dureront tant que le consensus nest pas obtenu.

Lister les motifs et dfinir le contexte (fiche 5)


Cette fiche permet de prendre en compte les dclencheurs du projet. Il faut
alors considrer lensemble des tudes dj ralises et les ventuelles tenta-
tives antrieures.
Il peut tre ncessaire, une fois cette fiche remplie, de complter la dfini-
tion de lobjet.

Objectifs (tape 2.2)


Dfinir les objectifs de qualit (fiche 6)
Il convient de distinguer le projet et son objet du produit, qui est prci-
sment le rsultat du projet. Le produit est dfini par un certain nombre de
critres qualitatifs.
Ces derniers permettront dapprcier la conformit du produit qui rsulte
du projet ; ils devront tre quantifis et mesurables. Lensemble de ces
critres sera consign dans un cahier des charges dfini par le commandi-
taire et les clients du projet. Si le produit est complexe et que le cahier
des charges est inexistant et/ou incomplet, il pourra savrer ncessaire de
dvelopper dans les rgles de lart un nouveau projet dont lobjet consistera
dfinir les critres qualitatifs du produit auquel est consacr le projet
initial, ces normes permettant dtablir un nouveau cahier des charges.
Les objectifs qualitatifs sont les performances attendues du produit qui
rsultera du projet.

Dfinir les objectifs de temps (fiche 7)


Groupe Eyrolles

Cette fiche sert dfinir le macroplanning du projet. Il sagit dune liste peu
dtaille des tches qui permettront datteindre les objectifs qualitatifs.
chaque tche sont assignes une date de dbut et une date de fin supposes.

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La gestion de projet Les grandes phases et tapes du projet

Ce macroplanning ne signifie nullement un engagement de la part du chef


de projet, aussi faut-il le prciser lors de sa communication. Seul un plan-
ning dtaill, mis au point durant la phase de planification permettra de
sengager dfinitivement sur les dates de ralisation du projet.

Dfinir les objectifs de charge et de cot (fiche 8)


Toujours dans un maillage assez lche, cette fiche rpertorie lensemble
des journes ncessaires par personne laccomplissement de chacune des
tches du macroplanning.
Grce cette valuation, il est possible de vrifier comment le projet sarti-
cule avec dautres projets ayant des ressources communes, la priorit entre
les projets tant tablie laide du schma directeur.
Le chiffrage des cots stablit partir de la charge : on impute un cot par
jour/homme. ces cots sajoutent les dpenses lies aux ressources mat-
rielles ou aux achats ncessaires au bon droulement du projet. Lensemble
constitue le cot total du projet ; il permet dvaluer les ressources finan-
cires ncessaires sa ralisation.
Cette estimation sera complte en phase de planification, lors de llabo-
ration du planning dtaill prvisionnel : ce nest qu ce moment-l que le
chef de projet pourra sengager sur le plan financier.

Dfinir les objectifs de communication (fiche 9)


Avant de mettre en place un plan de communication, il est ncessaire de
dterminer la politique de communication adopter pour le projet. Cette
dernire est dtermine par les lments suivants :
le type de produit qui rsultera du projet ;
le type dentreprise qui prend en charge le projet ;
la volont du commanditaire et des clients en matire de communication.
On peut laborer une stratgie globale de communication relative au
Groupe Eyrolles

projet (dterminer les messages faire passer et lorientation gnrale de la


communication). Cette stratgie sera dcline en tactique oprationnelle
(dfinition des grands axes et des grandes cibles de communication).

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La conduite de projet

Dfinir les objectifs complmentaires (fiche 10)


Cette fiche recense lensemble des objectifs que lon se propose datteindre
grce la synergie du projet. Ces objectifs ne doivent pas faire partie de
lobjet du projet ni constituer un projet part entire ; il faut pouvoir les
supprimer sans altrer le rsultat final et le produit issu du projet.
Les objectifs complmentaires ne doivent tre ni trop nombreux ni trop ambi-
tieux afin de ne pas nuire aux autres objectifs dont latteinte reste la priorit.

Prciser les contraintes relatives aux objectifs (fiche 11)


Le chef de projet peut disposer dune marge de manuvre sur chaque
objectif. Si celle-ci est nulle, on parle de contrainte bloque . Dans le cas
contraire, il sagit dune contrainte libre .
Il est important de dfinir la part de ce qui est bloqu et de ce qui est libre
afin de faciliter, en cours de ralisation, les ngociations sur les objectifs :
seuls ceux disposant dune contrainte libre pourront tre ngocis.

Vrifier ladquation entre les objectifs (fiche 12)


Grce cette fiche, on vrifie si lquilibre entre les objectifs est globale-
ment correct. En cas de dsquilibre du triangle qualit/temps/cot, il est
inutile de poursuivre la mthodologie relative la concrtisation du projet.
Dans ces conditions, il convient douvrir une nouvelle ngociation avec le
commanditaire, voire de redfinir lobjet du projet.

Domaine (tape 2.3)


Identifier le primtre et les acteurs (fiche 13)
Cette fiche identifie les frontires gographiques et fonctionnelles du
projet. La dfinition des frontires permet dlaborer la liste des acteurs qui
vont participer au projet. Cette liste doit au minimum comprendre :
le commanditaire ;
le payeur ;
Groupe Eyrolles

les clients ;
la direction de lentreprise ;
le chef de projet ;

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La gestion de projet Les grandes phases et tapes du projet

les membres de lquipe projet (planificateur, charg de communica-


tion, responsable de la documentation, gestionnaires, etc.) ;
les ressources ;
les experts.
Cette liste peut tre complte par dautres types dacteurs propres au
projet en cours, des partenaires sociaux par exemple. Il se peut qu ce
niveau de dfinition du projet, la liste ne soit pas exhaustive.

Dfinir la structure choisie pour la gestion du projet (fiche 14)


Cette fiche permet dorganiser les acteurs en structure. Dans les faits, les
structures sont souvent imposes par lorganisation de lentreprise respon-
sable du projet. Toutefois, lorsquil est possible de choisir, il convient
daccorder la structure au projet et son interaction avec les autres projets.
Les structures matricielles sont adaptes aux projets transversaux, les struc-
tures par projet le sont aux projets ncessitant une mobilisation importante
des acteurs et une urgence dans la ralisation du produit.
Les trois principales structures rencontres sont :
lorganisation par projet (Task Force) ;
la direction de projets ;
lorganisation matricielle ;
les organisations de type TPE ou PME.

Dfinir les rles des acteurs dans les structures projet (fiche 15)
Cest l que lon va constituer les instances spcifiques au projet, les deux
principales tant le comit de pilotage et lquipe projet.
Les acteurs prcits vont tre placs dans les diffrentes structures du
projet ; pour les plus importants (au minimum le chef de projet), une fiche
de poste doit tre ralise. Les pouvoirs de chacun seront dfinis, notam-
ment ceux concernant les dcisions et la validation.
Dans le cas dune structure matricielle, o les voies hirarchiques classiques
Groupe Eyrolles

ne sont pas obligatoirement respectes, il est ncessaire de communiquer


lensemble des acteurs les pouvoirs qui leur sont respectivement confis
pour toute la dure du projet.

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La conduite de projet

Risques (tape 2.4)


Identifier, analyser et grer les freins (fiche 16)
Il sagit ici de dresser la liste des lments pouvant ralentir latteinte des
objectifs du projet. Cette liste sera ensuite ordonne afin de dterminer les
actions prventives mettre en place pour les enrayer, et les mesures cura-
tives prvoir pour surmonter en cours de projet les problmes lis aux
ventuels freins qui surviendraient malgr les mesures prventives.

Identifier, analyser et grer les facilitants (fiche 17)


Lanalyse des risques comporte aussi lanalyse des facteurs facilitants. Il
convient dtablir la liste des diffrents lments susceptibles de faciliter
latteinte des objectifs du projet. Cette liste sera ensuite complte par
lensemble des actions que lon se propose de mener afin dexploiter les
facteurs facilitants.

Mthode (tape 2.5)


Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit (fiche 18)
Chaque produit ncessite une mthode spcifique de ralisation. En
accord avec le chef de projet, les experts vont dfinir la meilleure mthode
pour fabriquer le produit dans le cadre des objectifs.
Ce sont les tapes qui vont permettre de dfinir le mode et la dcomposi-
tion de la fabrication du produit.

Communication (tape 2.6)


Dfinir les axes, cibles et moyens de communication (fiche 19)
Dans un projet, la communication consiste mettre en place tous les canaux
dchanges dinformations entre les acteurs ; elle peut tre promotionnelle,
oprationnelle ou simplement informative. Sa mise en place se traduit par
llaboration dun plan de communication qui rassemble les moyens et les
cibles (instances ou acteurs avec qui lon souhaite communiquer), en coh-
Groupe Eyrolles

rence avec la stratgie de communication adopte au sein du projet.


Ce plan doit respecter la politique, la stratgie et la tactique de communi-
cation pralablement dfinies.

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La gestion de projet Les grandes phases et tapes du projet

Afin de renforcer le caractre unique et fdrateur du projet, il est nces-


saire de lidentifier en lui attribuant un nom et un logo. Dans certains cas,
il conviendra de dfinir une charte graphique pour lensemble des documents
manant du systme projet.
Il est ncessaire que tous les documents du projet soient instantanment
identifis par lensemble des acteurs de lentreprise : cest pourquoi le nom
et le logo doivent y figurer.

Contractualisation (tape 2.7)


Rdiger la note de cadrage (fiche 20)
La note de cadrage constitue la synthse de tous les livrables obtenus lors
de la mise en uvre de ltape de prparation du projet. Elle permet de
contractualiser les relations entre le commanditaire et le chef de projet. Elle
reprend les principaux points dont notamment les objectifs atteindre.
Elle peut tre complte par des annexes, qui constituent en fait les livra-
bles de ltape de prparation (le macroplanning par exemple). La note de
cadrage peut tre aussi un document de communication visant informer
les acteurs sur le projet et les objectifs atteindre.
Livrables de la phase de prparation
La phase de prparation
gnre les livrables suivants :
la note de cadrage ;
le macroplanning ;
le macroplanning des
charges ;
le budget prvisionnel ;
la stratgie de commu-
nication ;
le fichier des acteurs ;
lorganigramme projet ;
Groupe Eyrolles

la fiche de poste ;
la carte des acteurs ;

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La conduite de projet

la grille des freins ;


la grille des facilitants ;
la fiche mthode ;
la charte graphique ;
le plan de communication.

La planification (phase 3)
Cette phase comprend deux tapes et huit fiches.

tapes Titre des fiches N de fiche


Planification Dfinir lenvironnement de planification 21
dtaille Ordonner la liste des tches de fabrication du produit 22
Affecter des dures ou des charges aux tches 23
Dfinir les liens entre les tches 24
Intgrer les tches de gestion de projet 25
Affecter les ressources aux tches 26
Validation Optimiser le planning dtaill du prvu 27
Valider, communiquer et enregistrer le planning 28

Tableau 1.3. tapes et fiches de la planification du projet

Cette phase de planification du projet permet de dtailler la manire dont


les objectifs vont tre atteints. Elle peut donner lieu une rengociation
des objectifs, si ladquation entre les objectifs savre irralisable.

Planification dtaille (tape 3.1)


Dfinir lenvironnement de planification (fiche 21)
Avant dtablir le planning, il convient de construire la toile de fond sur
laquelle la reprsentation graphique va tre ralise. Il sagit de :
dcider du calendrier du projet (saisonnalit, vacances, horaires de
Groupe Eyrolles

travail) ;
dfinir une charte graphique pour la reprsentation des plannings (type
de rseau, couleurs, types dinformations, etc.).

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La gestion de projet Les grandes phases et tapes du projet

Ordonner la liste des tches de fabrication du produit (fiche 22)


Avec cette fiche, on construit lorganigramme des actions raliser afin de
fabriquer les diffrents livrables intermdiaires, ncessaires llaboration
du produit qui rsultera du projet. Cet organigramme sinscrit dans une
logique de lots.
Lorganigramme des tches est la combinaison du WBS (Work Break Struc-
ture) et du PBS (Product Break Structure). Il se fonde sur le dcoupage du
macroplanning.
Afin damliorer la lisibilit du planning, il est ncessaire dorganiser les
lots et les tches en liste, en respectant une logique temporelle. Dans la liste
des tches apparaissent les livrables et les jalons du planning.

Affecter des dures ou des charges aux tches (fiche 23)


Pour chacune des tches lmentaires du planning, il est ncessaire
dvaluer la dure (temps de travail) ncessaire son accomplissement.
Cette dure est mesure en jours et complte par la charge de la tche,
laquelle nest autre que la somme des journes/hommes et/ou machines
ncessaires la ralisation de la tche. La dure de la tche dpend des
ressources disponibles pour sa ralisation.

Dfinir les liens entre les tches (fiche 24)


Les tches doivent tre ordonnes. Il faut donc rechercher les conditions
remplir pour que la tche puisse tre accomplie. Ces conditions sont iden-
tifies par les liens qui existent entre les tches. Il existe quatre types de
liens :
FD ou Fin-Dbut : la tche suivante ne peut commencer que lorsque la
prcdente est termine ;
FF ou Fin-Fin : la tche suivante ne peut se terminer que si la prcden-
te est acheve ;
DD ou Dbut-Dbut : la tche suivante ne peut commencer que si la
prcdente a dmarr ;
Groupe Eyrolles

DF ou Dbut-Fin : la tche prcdente se poursuit tant que la suivante


na pas commenc.
Toutes les tches lmentaires dun planning doivent tre lies.

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La conduite de projet

Intgrer les tches de gestion de projet (fiche 25)


Grer un projet implique des actions qui reprsentent des tches part
entire du projet et qui vont tre intgres au planning. ce stade,
certaines tches sont dj ralises, notamment toutes celles lies la rali-
sation des livrables des phases dinitialisation et de prparation. Intgrer
ces tches permettra, lors du bilan, de ne pas en ngliger la charge, donc le
cot affrent.
Il faudra alors galement intgrer au planning toutes les tches de suivi
de projet, parmi lesquelles :
le management de lquipe ;
les runions de suivi et de comit de pilotage ;
la mise jour du planning de ce qui est ralis ;
la mise jour de la documentation projet.

La plupart de ces tches sont dites rptitives et ne comportent pas de liens


techniques. Enfin, il faudra intgrer les tches lies au bilan du projet.

Affecter les ressources aux tches (fiche 26)


Avant daffecter les ressources aux tches, il convient dtablir la liste des
ressources disponibles pour le projet.
Pour chacune, un certain nombre de paramtres seront prciss. Les plus
importants sont :
leur pourcentage de disponibilit pour le projet ;
leur cot dutilisation (par jour, par heure ou par utilisation).

La ralisation des tches requiert des ressources matrielles, humaines,


financires et temporelles. Les ressources temporelles constituent lessence
mme du planning et sont reprsentes par les dures. Il faut prciser les
ressources ncessaires chaque tche lmentaire afin destimer la charge
de travail dans la dure indique.
Groupe Eyrolles

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La gestion de projet Les grandes phases et tapes du projet

Validation (tape 3.2)


Optimiser le planning dtaill du prvu (fiche 27)
Afin de raliser les objectifs selon le plan prvu, cest--dire dans le respect
du triangle qualit/temps/cot, il convient doptimiser lensemble des
ressources ncessaires laccomplissement du projet.
Cest aussi ce moment-l quil faut rsoudre les conflits de ressources, au cas
o celles-ci seraient sur-utilises . L encore, cette optimisation peut donner
lieu une rengociation des objectifs du projet avec le commanditaire.

Valider, communiquer et enregistrer le planning (fiche 28)


Le commanditaire et le chef de projet vont valider la dernire mouture
optimise du planning. Celui-ci peut entraner une contractualisation des
relations avec le chef de projet par le biais dune signature et dune annexe
la note de cadrage.
Tous les acteurs du projet doivent tre informs de la planification prvi-
sionnelle dfinitive. Il est aussi ncessaire, notamment si le planning fait
lobjet de nombreuses versions et ngociations, de sassurer que tous les
acteurs dtiennent une version actualise du planning.
Livrables de la phase de planification
La phase dinitialisation gnre les livrables suivants :
la charte de planification ;
lorganigramme des tches ;
le planning dtaill ;
le tableau des ressources ;
le contrat de planning.
Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Le pilotage (phase 4)
Cette phase comprend deux tapes et trois fiches.

tapes Titre des fiches N de fiche


Lancement Lancer la ralisation 29
Mettre en uvre le plan de communication 30
Ralisation Piloter la ralisation du produit 31

Tableau 1.4. tapes et fiches du pilotage du projet

Cette phase de pilotage ncessite en thorie moins de dpenses de


ressources que les autres. Lnergie se concentre sur la ralisation du
produit. Le pilotage ncessite une grande rgularit dans la gestion de la
documentation, une grande discipline dans la prparation et la tenue des
runions. Cest aussi le moment o le plan de communication va tre mis
en uvre.

Lancement (tape 4.1)

Lancer la ralisation (fiche 29)

Les trois premires phases peuvent tre trs tales dans le temps. Si le
projet, confi au chef de projet, a t peu prpar et tudi, les trois
premires phases peuvent prendre plusieurs mois. Une des cls de la rus-
site dun projet rside dans la mobilisation des acteurs ; or celle-ci est direc-
tement lie leur motivation. Il semble donc ncessaire de bien lancer la
phase de pilotage afin notamment de mobiliser les troupes . Les actions
de lancement peuvent tre les suivantes :
une runion de lancement au niveau des acteurs oprationnels (quipe
projet) ;
une runion dinformation ;
Groupe Eyrolles

la communication des documents dans leur dernire version (planning,


note de cadrage, plan de communication) ;
la communication des documents de reporting .

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La gestion de projet Les grandes phases et tapes du projet

Mettre en uvre le plan de communication (fiche 30)


Entre la mise au point du plan de communication et le dmarrage de la
phase de ralisation, le comportement des acteurs peut avoir volu. Il faut
donc mettre jour le plan de communication pour tenir compte de ces
changements.
Dans un second temps, il faut lancer la mise en uvre des actions de
communication prvues au dbut de cette phase et prparer celle de toutes
les actions qui vont se raliser pendant la phase de pilotage. Il est impor-
tant de communiquer au moment opportun, ni trop tt, ni trop tard. Une
anticipation judicieuse doit permettre de prparer toutes les actions
prvues afin de pouvoir les dclencher sans inertie en temps voulu.

Ralisation (tape 4.2)


Piloter la ralisation du produit (fiche 31)
Le pilotage comprend des actions simples comprendre, mais difficiles
mettre en uvre, savoir :
rcuprer linformation concernant ce qui a t ralis ( travers le
reporting mis en place) ;
intgrer ce qui a t ralis dans les documents de suivi ;
comparer ce qui a t prvu et ce qui a t ralis ;
planifier les rajustements ventuels ;
communiquer les rajustements.

La russite de cette tape dpend des trois phases prcdentes. Elle est
complte par la mise en uvre des actions suivantes :
le management de lquipe projet ;
la mise jour de la planification ;
la mise jour de la documentation projet ;
la mise en uvre des runions prvues dans le plan de communication.

Livrables de la phase de pilotage


Groupe Eyrolles

La phase de pilotage gnre les livrables suivants :


le journal du projet ;
la fiche de reporting ;

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La conduite de projet

le conducteur de runion ;
le bilan intermdiaire ;
le rapport flash .

Le bilan (phase 5)
Cette phase comporte trois tapes et quatre fiches.

tapes Titre des fiches N de fiche


Promotion Vendre le projet 32
Dsengagement Mettre un terme lengagement contractuel 33
Capitalisation Organiser les runions de dbriefing 34
Archiver les dossiers du projet 35

Tableau 1.5. tapes et fiches du bilan du projet

La phase de bilan est souvent la plus nglige. La lassitude des acteurs, la


difficult revenir sur les actions passes, la gestion des documents souvent
alatoires font que cette phase est difficile mettre en uvre. Cependant,
cest une des plus rentables, car elle permet tant aux acteurs qu lentre-
prise responsable du projet de capitaliser les expriences.

Promotion (tape 5.1)


Vendre le projet (fiche 32)
Le produit a t livr et mis en place. La valorisation du produit a t rali-
Groupe Eyrolles

se travers le projet et sa ralisation. Il convient prsent de faire valoir le


projet, la manire dont il a t mis en uvre, et, partie de l, les acteurs
qui ont particip laventure.

60
LivreMarchat.fm Page 61 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La gestion de projet Les grandes phases et tapes du projet

Le chef de projet va organiser une prsentation de synthse du projet


lintention du commanditaire et ventuellement du comit de pilotage.
Cest un moyen professionnel dtablir un bilan, mais aussi de clturer le
projet.

Dsengagement (tape 5.2)


Mettre un terme lengagement contractuel (fiche 33)
De la mme faon que la note de cadrage engage le chef de projet et le
commanditaire, il est ncessaire dofficialiser le dpart du chef de projet et
la fin du projet par un document qui sera sign par les deux parties. Ce
document peut tre communiqu lensemble des acteurs.

Capitalisation (tape 5.3)


Organiser les runions de dbriefing (fiche 34)
Le projet est termin ; il sagit maintenant de capitaliser lexprience acquise.
Une ou plusieurs runions sont organises avec lquipe projet afin dtablir
le bilan de projet et de remercier lensemble des acteurs pour le travail fourni
et linvestissement personnel. Il est alors bienvenu dorganiser un dernier
repas ou un simple buffet pour fdrer lquipe une ultime fois.
En aucun cas les runions de dbriefing ne doivent dgnrer en rgle-
ments de compte . Il sagit de rflchir sur des faits et non de commenter
le travail des acteurs.
Le dbriefing peut tre ensuite largi dautres acteurs de lentreprise afin
dassurer la transversalit des projets et de faire profiter le reste de lentre-
prise de lexprience acquise.

Archiver les dossiers du projet (fiche 35)


Il faut procder larchivage des documents en vue de leur rutilisation.
Les moyens existants au sein de lentreprise doivent tre mis contribu-
tion, notamment les systmes de gestion documentaire. Sil nexiste
aucune disposition lgale imposant la conservation de certains documents,
Groupe Eyrolles

il est souhaitable dliminer ceux qui ne seront jamais rutiliss. Dans le cas
de projets importants ayant gnr de nombreux documents, raliser une
documentation de synthse accessible peut tre opportun.

61
LivreMarchat.fm Page 62 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Si certains documents sont confidentiels, il faut leur prvoir des droits


daccs.
Livrables de la phase de bilan
La phase de bilan gnre les livrables suivants :
la prsentation du projet ;
la note de dsengagement ;
le bilan final du projet ;
la note darchivage.

Groupe Eyrolles

62
LivreMarchat.fm Page 63 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Synthse des livrables

Les livrables de conduite de projet dsignent des documents gnrs par la


mthode de gestion de projet. Ils sont conus lors de ltablissement de
certaines fiches. Ce tableau rcapitulatif permet de visualiser lensemble
des livrables et leur moment dapparition dans la mthode. Pour chacun
deux est indiqu le type de fichier utilis.
Les livrables gnrs peuvent cependant tre utiliss dautres moments de
la mthode.

Initialisation

tapes et fiches N Livrables N Types


RCEPTION
Rceptionner la demande de projet 1 Demande de projet du commandi- 1 Word
du commanditaire taire
Examiner la demande du comman- 2 Rponse la demande de projet 2 Word
ditaire
AFFECTATION
Officialiser la nomination du chef 3 Note daffectation du chef de projet 3 Word
de projet
Groupe Eyrolles

Tableau 1.6. tapes, fiches et livrables de linitialisation du projet

63
LivreMarchat.fm Page 64 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Prparation

tapes et fiches N Livrables N Types


Objet
Dfinir lobjet prcis du projet 4 Note de cadrage 4 Word
Lister les motifs et dfinir le contexte 5 Note de cadrage (suite) 4 Word
Objectifs
Dfinir les objectifs de qualit 6 Note de cadrage (suite) 4 Word
Dfinir les objectifs de temps 7 Macroplanning 5 Project
Dfinir les objectifs de charge et de 8 Macroplanning de charge 6 Excel
cot Budget prvisionnel 7 Excel
Dfinir les objectifs de communication 9 Stratgie de communication 8 Word
Dfinir les objectifs complmentaires 10 Note de cadrage (suite) 4 Word
Prciser les contraintes sur objectifs 11 Note de cadrage (suite) 4 Word
Vrifier ladquation entre les objec- 12 Note de cadrage (suite) 4 Word
tifs
Domaine
Identifier le primtre et les acteurs 13 Fichier des acteurs 9 Outlook
Dfinir la structure choisie pour la 14 Organigramme projet 10 Power-
gestion du projet Point
Dfinir les rles des acteurs dans les 15 Fiche de poste 11 Word
structures projet Carte des acteurs 12 Excel
Risques
Identifier, analyser et grer les freins 16 Grille des freins 13 Excel
Identifier, analyser et grer les facili- 17 Grille des facilitants 14 Excel
tants
Mthode
Choisir une mthode et structurer la 18 Fiche mthode 15 Word
ralisation du produit
Communication
Dfinir les axes, cibles et moyens de 19 Charte graphique 16 Word
communication Plan de communication 17 Word
Groupe Eyrolles

Contractualisation
Rdiger la note de cadrage 20 Note de cadrage (suite) 4 Word

Tableau 1.7. tapes, fiches et livrables de la prparation du projet

64
LivreMarchat.fm Page 65 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La gestion de projet Synthse des livrables

Planification

tapes et fiches N Livrables N Types


Planification dtaille
Dfinir lenvironnement de planification 21 Charte de planification 18 Word
Ordonner la liste des tches de fabrication 22 Organigramme des 19 Power-
du produit tches Point
Affecter des dures ou des charges aux tches 23 Planning dtaill 20 Project
Dfinir les liens entre les tches 24 Planning dtaill (suite) 20 Project
Intgrer les tches de gestion de projet 25 Planning dtaill (suite) 20 Project
Affecter les ressources aux tches 26 Tableau des ressources 21 Excel
Planning dtaill (suite) 20 Project
Validation
Optimiser le planning dtaill de ce qui est 27 Planning dtaill (suite) 20 Project
prvu
Valider, communiquer et enregistrer le planning 28 Contrat de planning 22 Word

Tableau 1.8. tapes, fiches et livrables de la planification du projet

Pilotage

tapes et fiches N Livrables N Types


Lancement
Lancer la ralisation 29 Journal du projet 23 Word
Fiche de reporting 24 Word
Mettre en uvre le plan de commu- 30 Plan de communication (suite) 17 Word
nication
Ralisation
Piloter la ralisation du produit 31 Conducteur de runion 25 Word
Bilan intermdiaire 26 Word
Rapport flash 27 Power-
Point
Groupe Eyrolles

Planning dtaill (suite) 20 Project

Tableau 1.9. tapes, fiches et livrables du pilotage du projet

65
LivreMarchat.fm Page 66 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Bilan

tapes et fiches N Livrables N Types


Promotion
Vendre le projet 32 Prsentation du projet 28 PowerPoint
Dsengagement
Mettre un terme lengagement contrac- 33 Note de dsengagement 29 Word
tuel
Capitalisation
Organiser les runions de dbriefing 34 Bilan final du projet 30 Word
Archiver les dossiers du projet 35 Note darchivage 31 Word

Tableau 1.10. tapes, fiches et livrables du bilan du projet

Groupe Eyrolles

66
LivreMarchat.fm Page 67 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

DEUXIME PARTIE

Mthodologie
de gestion de projet
LivreMarchat.fm Page 68 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12
MarchatPart2.fm Page 69 Mardi, 24. juin 2008 12:02 12

Mthodologie de gestion de projet

Cette partie traite de la mthodologie dans son intgralit. cet effet, une
structure commune a t labore et prsente sous forme de tableau. Ce
tableau vous permettra, partir de la deuxime utilisation, de mettre en
uvre la mthode de manire oprationnelle et rapide.
Enfin, lorsque vous aurez acquis lensemble des mcanismes intellectuels de
cette mthode, vous disposerez dun accs encore plus direct au droulement
grce la check-list de questions, qui permet de valider chaque fiche.
La mthodologie est une trame qui na pas la prtention dtre exhaustive.
Vous pouvez la faire voluer en fonction de vos besoins, de vos procdures
et de vos projets. Cette volution vous permettra de disposer dun outil
performant et personnalis.
La mthode est constitue de cinq phases, seize tapes et trente-cinq fiches.
Larchitecture est identique pour toutes les fiches.

Le fonctionnement des fiches


La fiche est repre par sa phase et son tape. Les numros de phase et de
fiche sont indiqus en haut et droite de la fiche.
La fiche doit tre exploite comme une check-list permettant deffectuer
les oprations ncessaires la gestion du projet.
Le petit schma figurant dans la partie suprieure de chaque fiche vous
permet de vous reprer dans lavancement mthodologique : il indique les
livrables qui sont raliss par les acteurs du projet pendant le droulement
de chaque fiche.
Groupe Eyrolles

69
LivreMarchat.fm Page 70 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

La fiche se prsente sous la forme dun tableau comprenant sept rubriques.


Le mode de fonctionnement de chaque rubrique est indiqu dans
lexemple de fiche suivant :

PHASE tape

Phase X Fiche Y

Titre Intitul de la fiche


Dfinition Il s'agit du rappel synthtique des actions qui seront ralises durant le droulement
mthodologique.
Acteurs Ce sont les personnes susceptibles de participer au droulement des tches indi-
ques dans la fiche. Ces acteurs peuvent tre actifs et raliser les actions dcrites
dans la fiche, ou tre simplement les destinataires, pour une action ou une informa-
tion, d'un ou plusieurs livrables gnrs par la fiche.
Finalits Ce sont les buts principaux atteindre dans le cadre de la mise en uvre mthodo-
logique de la fiche.
Conseils Il s'agit de conseils mthodologiques qu'il convient de mettre en uvre pour raliser
les tches indiques dans la fiche dans les meilleures conditions.
Risques Cette rubrique rpertorie les risques qu'encourt le projet si on ne suit pas la progres-
sion de la fiche.
Livrables Ce sont les documents gnrs par les actions indiques dans la fiche.
Questions Les questions permettent de vrifier si la mthodologie de la fiche a t respecte. Si
l'on est capable de rpondre par l'affirmative l'ensemble des questions de la fiche,
cette dernire peut tre considre comme valide sur le plan mthodologique.
Groupe Eyrolles

70
LivreMarchat.fm Page 71 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Phase 1

Linitialisation

Cette phase comporte deux tapes et trois fiches :

tapes Titre des fiches N de fiche


Rception Rceptionner la demande de projet du commanditaire 1
Examiner la demande du commanditaire 2
Affectation Officialiser la nomination du chef de projet 3

Cette phase de dmarrage du projet permet de prendre en compte de


manire formelle la demande dun commanditaire ou donneur dordre, et
de dcider de la suite donner.

Lorsquun commanditaire, donneur dordre, lance un projet, sa demande doit tre


officialise afin dviter tout engagement de ressources sans validation, ou tout oubli
Groupe Eyrolles

de commande de projet qui serait interprt par le destinataire comme une simple
intention.
Cette officialisation permet de donner une rfrence au projet et oblige le comman-
ditaire formuler clairement et par crit sa demande.

71
LivreMarchat.fm Page 72 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 1 Fiche 1

Titre Rceptionner la demande de projet du commanditaire


Dfinition Action consistant prendre en compte la demande du commanditaire
Acteurs Cellule de coordination des projets
Direction
Chefs de service
Commanditaire
Chef de projet (sil est dj nomm)
Finalits Obtenir du commanditaire sa propre formulation du besoin satisfaire au travers
dun document
Tester la volont dagir du commanditaire
Donner une rfrence ou une codification au projet
Dterminer les domaines de comptences ncessaires
Officialiser la demande du projet
Conseils Rencontrer physiquement le commanditaire afin de cerner plus prcisment son
besoin
Exiger une formulation crite de la demande
Risques Prendre en compte une demande informelle
Sautomissionner
Ne pas obtenir un dbut dengagement officiel de la part du commanditaire
Livrables Demande de projet (Livrable 1) Word
Questions Le chef de projet (sil est nomm) a-t-il rencontr le commanditaire ?
La demande du commanditaire a-t-elle t formule par crit ?

La demande de projet (Livrable 1) est un document Word simple, permet-


tant au commanditaire de formuler sa demande. Cette demande est partie
intgrante du systme projet et permet dinitier la dmarche.
La dmarche mthodologique ne peut tre engage que si la demande du
commanditaire a t formalise par crit.
Groupe Eyrolles

72
LivreMarchat.fm Page 73 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet Linitialisation

La demande de projet tant officialise, le destinataire doit pouvoir en


tudier la faisabilit, en prenant en compte plusieurs niveaux :
Les comptences ncessaires la ralisation du projet existent-elles et
sont-elles disponibles ?
Le projet est-il cohrent avec les autres projets de lentreprise ?
Quel est le niveau de complexit du projet (dun point de vue humain
et technologique) ?
Grce cette fiche, vous saurez refuser un projet qui ne serait pas ralisable
en ltat.

Phase 1 Fiche 2

Titre Examiner la demande du commanditaire


Dfinition Action consistant prendre en compte les principaux aspects du projet afin de dci-
der de la suite donner la demande du commanditaire
Acteurs Direction
Chef de projet (sil est dj nomm)
Chefs de service
Cellule de coordination des projets
Finalits Dcider de la suite donner la demande du commanditaire : demande accepte,
en attente, rejete
Vrifier la cohrence du projet par rapport au schma directeur
Vrifier larticulation du projet avec les autres projets
Conseils Rcuprer la demande du commanditaire
valuer les risques que suppose lacceptation du projet (ne pas donner suite la
demande du commanditaire si lobjet du projet demeure imprcis malgr ses expli-
cations)
Considrer les risques quencourt le chef de projet en acceptant le projet
Apprcier le rle que le commanditaire entend faire jouer au chef de projet, ou
ceux qui seront en charge de faire respecter les objectifs
tudier la disponibilit des responsables projet potentiels et les comptences
requises
Estimer les ressources globales ncessaires la ralisation du projet et le pourcen-
tage daffectation que le responsable ou chef de projet peut accorder au projet
Groupe Eyrolles

Effectuer une premire analyse du risque relatif la complexit du projet

.../...

73
LivreMarchat.fm Page 74 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 1 Fiche 2

Titre Examiner la demande du commanditaire


Risques Hypothquer la crdibilit de ceux qui vont prendre le projet en compte faute :
dune analyse suffisante des risques inhrents au projet
dune valuation de la charge de travail ncessaire la ralisation du projet
daffectation de profils comptents sur le projet
Surestimer ou sous-estimer le degr durgence de la demande
Sauto-missionner
Livrables Rponse la demande de projet (Livrable 2) Word
Questions Les risques quencourent les responsables en acceptant le projet ont-ils t valus ?
Les risques quencourt le chef de projet en acceptant le projet ont-ils t valus ?
Le rle que le commanditaire entend impartir au chef de projet a-t-il t apprci ?
La charge approximative du projet a-t-elle t estime ?
Les disponibilits et comptences des responsables ou chefs de projet ont-elles t
considres ?

La rponse la demande de projet (Livrable 2) est un document Word


simple, qui permet au destinataire de sengager auprs du commanditaire,
et daccepter ainsi daller plus loin dans le cadrage du projet.
La motivation ne se multiplie pas par le nombre de projets grs simultanment. Seul
un arbitrage entre les diffrents projets permettra d'accepter bon escient un
nouveau projet et de le faire aboutir.

La faisabilit du projet ayant t juge, il est ncessaire de nommer un


porteur ou chef de projet qui devra rpondre de latteinte des objectifs.
Il sengage mener le projet bien, dans le cadre des contraintes qui lui
Groupe Eyrolles

sont fixes.

74
LivreMarchat.fm Page 75 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet Linitialisation

Le chef de projet nest pas ncessairement un expert du produit qui rsul-


tera de son projet ni un acteur occupant une place importante dans la
hirarchie de lentreprise.
Il doit remplir les conditions suivantes :
avoir t form aux techniques de gestion de projet ;
disposer dune culture technique du produit qui rsultera du projet.
La nomination officielle du chef de projet est essentielle car :
elle lgitime les dcisions du chef de projet ;
elle atteste la volont des dcideurs se mettre en mode projet ;
elle reprsente le point de dpart de la constitution de lquipe et des
instances ;
elle peut correspondre la date de dbut de projet.

Phase 1 Fiche 3

Titre Officialiser la nomination du chef de projet


Dfinition Action consistant prsenter au chef de projet la demande du commanditaire, le
contexte du projet et contractualiser laffectation du chef de projet
Acteurs Chef de projet
Direction
Chefs de services
Commanditaire
Cellule de coordination des projets
Finalits Confirmer la prise en charge du projet par le service concern au travers de laffec-
tation dun chef de projet (cette affectation officialise gnralement la date de dbut
du projet)
Conseils Organiser un entretien entre le chef de projet et le commanditaire
Informer le chef de projet des besoins satisfaire et du contexte du projet
Transmettre au chef de projet toutes les informations collectes lors des phases pr-
cdentes (demande du commanditaire, comptes rendus dentretiens, conversations
tlphoniques avec le commanditaire, autres projets, informations sur le contexte du
projet)
Faire dmarrer le projet le jour o le chef de projet est inform de son affectation
Groupe Eyrolles

Informer le commanditaire du dmarrage officiel du projet


Instruire les instances concernes de la date de dmarrage du projet et de la nomi-
nation du chef de projet
.../...

75
LivreMarchat.fm Page 76 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 1 Fiche 3

Titre Officialiser la nomination du chef de projet


Risques Ne pas tre en mesure dapprcier la date de dbut du projet
Transmettre au chef de projet une information incomplte sur la demande du
commanditaire
Dvaloriser le projet
Dvaloriser le chef de projet
Livrables Note daffectation du chef de projet (Livrable 3) Word
Questions Le chef de projet dispose-t-il de toutes les informations rassembles lors des phases
prcdentes (demande du commanditaire, comptes rendus dentretiens, conversa-
tions tlphoniques avec le commanditaire, tudes pralables, autres projets, infor-
mations relatives au contexte du projet, comptes rendus de runions) ?
Lensemble des instances est-il inform de la date de dbut du projet et de la nomina-
tion du chef de projet ?
Le commanditaire a-t-il transmis au chef de projet un commentaire sur le projet ?

La note daffectation du chef de projet (Livrable 3) est un document Word


simple, qui engage le chef de projet auprs du commanditaire. Cette note
doit tre largement diffuse, notamment par messagerie laide
dOutlook.
Le chef de projet est responsable de l'atteinte des objectifs du projet. C'est une fonc-
tion part entire qui ncessite une reconnaissance de la part des autres acteurs de
l'entreprise. La nomination officielle permet d'obtenir cette reconnaissance.
On parle galement de porteur du projet .

Livrables de la phase dinitialisation


La phase dinitialisation gnre les livra-
bles suivants :
une demande de projet du commandi-
taire ;
une rponse la demande de projet du
commanditaire ;
une note daffectation du chef de
Groupe Eyrolles

projet.

76
LivreMarchat.fm Page 77 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Phase 2

La prparation

Cette phase comprend sept tapes et dix-sept fiches :

tapes Titre des fiches N de fiche


Objet Dfinir lobjet prcis du projet 4
Lister les motifs et dfinir le contexte 5
Objectifs Dfinir les objectifs de qualit 6
Dfinir les objectifs de temps 7
Dfinir les objectifs de charge et de cot 8
Dfinir les objectifs de communication 9
Dfinir les objectifs complmentaires 10
Prciser les contraintes relatives aux objectifs 11
Vrifier ladquation entre les objectifs 12
Domaine Identifier le primtre et les acteurs 13
Dfinir la structure choisie pour la gestion du projet 14
Dfinir les rles des acteurs dans les structures projet 15
Risques Identifier, analyser et grer les freins 16
Identifier, analyser et grer les facilitants 17
Mthode Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit 18
Communication Dfinir les axes, cibles et moyens de communication 19
Groupe Eyrolles

Contractualisation Rdiger la note de cadrage 20

77
LivreMarchat.fm Page 78 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

De la commande du commanditaire rsulte lobjet du projet. Cet objet


doit tre rdig par le chef de projet et valid par le commanditaire. Sa
rdaction permet :
de sassurer que les deux parties se comprennent bien ;
de contractualiser la formulation de la finalit gnrale du projet.
La rdaction de lobjet est un exercice difficile, qui ncessite parfois de
nombreux changes entre le commanditaire et le chef de projet. Cest le
dbut de la dmarche analytique relative au projet et ses composantes.

Phase 2 Fiche 4

Titre Dfinir lobjet prcis du projet


Dfinition Action consistant dcrire en quelques mots le but (la cible) que lon se propose
datteindre dans le cadre du projet
Acteurs Commanditaire
Chef de projet
Finalits Obtenir du commanditaire et du chef de projet une comprhension mutuelle du
besoin satisfaire de manire clarifier la commande
Comprendre le plus tt et le plus finement possible le besoin que devra satisfaire le
produit fini du projet
Conseils Lire les documents collects lors des tapes prcdentes (demande du commandi-
taire, comptes rendus dentretiens, interviews tlphoniques avec le commanditaire,
autres projets, informations sur le contexte du projet, comptes rendus de runion,
audit)
Rencontrer le commanditaire
Se faire commenter ces documents par le commanditaire
Reformuler/prciser si ncessaire lobjet dfini par le commanditaire
Groupe Eyrolles

Raliser si ncessaire plusieurs versions de lobjet du projet avant darrter sa ver-


sion dfinitive
Considrer cette tape comme essentielle et investir en consquence
.../...

78
LivreMarchat.fm Page 79 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

Phase 2 Fiche 4

Titre Dfinir lobjet prcis du projet


Risques Incomprhension du besoin satisfaire
Dclinaison errone des objectifs atteindre
Livrables Note de cadrage (Livrable 4) Word
Questions Le besoin satisfaire semble-t-il clair ?
Lobjet du projet a-t-il t comment par le commanditaire ?

La note de cadrage (Livrable 4) est un document Word qui constitue


larmature de toute la phase de prparation ; il sera enrichi tout au long de
cette phase. Cest un document de rfrence pour lensemble des acteurs
durant le droulement du projet.
Tout ce qui peut tre mal compris le sera !
Les mots employs pour dfinir l'objet du projet doivent tre parfaitement univoques.
Rappelez-vous que grer un projet n'a rien voir avec faire de la politique : la
langue de bois en est proscrite.

Comprendre le contexte du projet permet den avoir une vue


systmique . Cette prise en compte concerne :
limbrication du projet avec dautres projets ;
les tudes dj ralises ;
les ventuelles tentatives antrieures ;
lidentification de lenvironnement du projet sur les plans humains,
Groupe Eyrolles

techniques, environnementaux et sociologiques.


La prise en compte du contexte peut permettre de complter la rdaction
de lobjet. Dans certains cas, cest la description du contexte qui permet la

79
LivreMarchat.fm Page 80 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

rdaction de lobjet. Do lon observe que lutilisation de la mthode nest


pas aussi linaire que sa description !

Phase 2 Fiche 5

Titre Lister les motifs et dfinir le contexte


Dfinition Action consistant recenser les lments (sources, origines, tudes ralises...)
ayant donn naissance la demande du commanditaire et intgrer le projet dans
son environnement
Acteurs Commanditaire
Chef de projet
Finalits Distinguer les motifs avous et non avous du projet. (Les intentions du commanditaire
ne sont pas toujours explicites. Le projet peut comporter des intentions caches, dont le
commanditaire peut lui-mme ne pas avoir conscience ; il importe donc de les identi-
fier et dapprcier leurs ventuelles rpercussions ngatives ou positives sur le projet.)
Conseils Identifier les travaux dj mens sur ce projet (rcuprer la base documentaire exis-
tante relative aux projets antrieurs, concurrents, complmentaires)
Identifier les raisons justifiant la dlgation du projet
Identifier le rsultat des ventuelles tentatives antrieures
Identifier les relles motivations du projet
Prendre le temps ncessaire la comprhension du contexte, la collecte de linformation
changer avec le commanditaire
Risques Rpondre partiellement au besoin
Faire des erreurs tactiques du fait dune mauvaise comprhension du contexte
Ngliger la dimension humaine et/ou politique du projet
Ngliger les investissements dj raliss sur des projets concurrents et/ou compl-
mentaires
Livrables Note de cadrage (Livrable 4) Word
Questions Les personnes dtentrices de la base documentaire du projet sont-elles identifies ?
Les motivations justifiant la dlgation du projet paraissent-elles claires ?
Existe-t-il une liste exhaustive des projets antrieurs, concurrents, complmentaires et
des rsultats produits ?
La raison dtre du projet et les effets recherchs sont-ils clairs ?
Les tudes ou les constats sur lesquels repose la dcision de lancer le projet sont-ils
identifis ?
Les motifs non avous peuvent-ils avoir un impact significatif sur le bon droulement
du projet ?
La dimension humaine et/ou politique du projet est-elle intgre ?
Groupe Eyrolles

La note de cadrage (Livrable 4) est enrichie par la description des motifs et


du contexte.

80
LivreMarchat.fm Page 81 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

Science de la transparence, la gestion de projet ncessite une excellente comprhen-


sion du contexte du projet. C'est un raisonnement systmique , il faut s'intresser au
systme projet mais aussi au sur-systme qui l'englobe, c'est--dire son environnement.

Le produit issu du projet doit rpondre un ensemble de critres qui quali-


fient la description de ses fonctions. Les critres et les fonctions sont consi-
gns dans un cahier des charges. Il sagit donc de sassurer que les
descriptions du produit sont suffisamment explicites pour permettre son
laboration et quil correspond au besoin.
La dfinition des objectifs de qualit permettra :
dapprhender la dfinition du produit ;
de suivre lavancement de sa construction ;
de vrifier, la fin de la phase de ralisation, si le produit fabriqu est
conforme au produit command.
Deux points incontournables prsident une dmarche mthodologique
complte : lanalyse du besoin (dfinition du produit) et la recette (vrifica-
tion de la conformit du produit livr).
Ces deux points sont les plus difficiles grer, notamment dans un projet
informatique.

Phase 2 Fiche 6

Titre Dfinir les objectifs de qualit


Dfinition Action consistant recenser lensemble des caractristiques du produit fini qui lui
confreront laptitude satisfaire les besoins exprims et implicites du commandi-
taire et des clients
Groupe Eyrolles

Acteurs Commanditaire
Chef de projet
Clients
.../...

81
LivreMarchat.fm Page 82 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 6

Titre Dfinir les objectifs de qualit


Finalits Identifier lensemble des critres qui permettent de dfinir les caractristiques du produit
fini attendu par le commanditaire et par les clients
Identifier les attentes exprimes et implicites du commanditaire
Prendre en compte le cahier des charges
Conseils Lister avec le commanditaire :
les fonctionnalits que devront satisfaire le produit fini et les objectifs de qualit
attendus (ce quil veut, ce quil ne veut pas)
les critres de performance qui lui serviront apprcier la prestation rendue
Mettre au regard de chaque objectif de qualit retenu, les critres de performance
dfinis par le commanditaire
Mettre en place des critres de performance mesurables
Commencer identifier, au travers de la typologie du produit raliser, la dmarche
qui sera mise en uvre pour fabriquer le produit fini
Ne pas ngliger les objectifs de qualit attachs la phase de gestion du projet
(communication, reporting, planification...)
Faire valider les objectifs de qualit et les critres de performance par les clients et le
commanditaire
Faire complter ou complter le cahier des charges sil y a lieu
Risques Raliser un produit fini aux fonctionnalits sous-qualifies ou surqualifies
Privilgier le suivi de la charge, des dlais et des cots au dtriment du suivi de la
qualit, qui constitue pourtant la premire source de satisfaction du commanditaire
et des clients
Ngliger la qualit attache la phase de gestion du projet
Choisir initialement une mauvaise dmarche pour rsoudre la problmatique du projet
Livrables Note de cadrage (Livrable 4) Word
Questions Le commanditaire a-t-il fix des objectifs de qualit ?
Le commanditaire a-t-il dfini les critres de performance associs ces objectifs de
qualit ?
Ces objectifs et critres semblent-ils suffisamment prcis ?
Ces objectifs et critres paraissent-ils ralistes ?
Le type du produit raliser et la mthode susceptible dtre retenue lors de la fabri-
cation du produit ont-ils t dfinis ?
Le cahier des charges a-t-il t rdig ?
Le cahier des charges est-il complet ?

La note de cadrage (Livrable 4) est enrichie par la description des caract-


Groupe Eyrolles

ristiques principales du produit. Il ne sagit videmment pas de rcrire le


cahier des charges fonctionnel du produit, mais simplement de rappeler les
principaux critres de performances du produit qui rsultera du projet.

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LivreMarchat.fm Page 83 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

Les critres de performance du produit issu du projet doivent tre quantifiables,


mme si le produit est un service. Une mauvaise dfinition des objectifs fait partie
des deux principales causes d'chec dans un projet !

Le calendrier constitue lun des piliers de la gestion de projet. Il stablit en


deux temps. Une premire tape consiste fabriquer un calendrier
grandes mailles , dfinissant la liste des principales tapes du projet, leur
date de dbut et leur date de fin, ainsi que leur enchanement.
Il ne sagit pas ce niveau dtablir une planification dfinitive, encore
moins de sengager sur la base dune premire estimation ; cest l simple-
ment une premire approche qui permet de situer le projet dans le temps et
de vrifier si les contraintes nonces par le commanditaire en matire de
planification sont acceptables.
Les lments principaux du macroplanning sont :
la liste des tches de fabrication du produit ;
la liste des tches de gestion du projet ;
un dlai estim en jours de chacune des tapes ;
les principales dates du projet (jalons).

Phase 2 Fiche 7

Titre Dfinir les objectifs de temps


Dfinition Action consistant identifier lensemble des grandes tapes qui jalonnent le projet
Acteurs Commanditaire
Chef de projet
Finalits Positionner le projet dans le temps
Arrter les dates de dbut et de fin estimes des grandes tapes qui jalonnent la vie
Groupe Eyrolles

du projet
Permettre ltablissement dun macroplanning des tapes relatives la phase de
fabrication du produit
.../...

83
LivreMarchat.fm Page 84 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 7

Titre Dfinir les objectifs de temps


Conseils Rutiliser les plannings de suivi raliss sur des projets similaires
Favoriser lanticipation au moyen dune dmarche prospective (identifier les dates
butoirs et les jalons)
Faire accepter les objectifs de temps par le commanditaire avant le dmarrage de la
phase de fabrication du produit
Appliquer le raisonnement suivant pour dfinir les objectifs de temps du projet :
Identifier les grandes tapes constitutives de la fabrication du produit (en se rf-
rant aux tapes de la dmarche slectionne)
Consolider ces tapes avec celles relatives la gestion du projet
tablir les liens entre les diffrentes tapes
Commencer tenir compte de la disponibilit des ressources (congs, surcharges
priodiques)
Rester un niveau de planification gnrale et raliser un maillage homogne des
diffrentes tapes
Veiller garder une trace intacte du macroplanning
Ne pas sengager sur le macroplanning
Risques Travailler sans vision globale du projet et aborder le projet sans dmarche structure
Diffuser ou communiquer un planning erron (et donc une date de fin) reposant
essentiellement sur une dmarche empirique
Ne pas respecter les dates contractuelles
Favoriser la fabrication du produit aux dpens de la gestion du projet et favoriser
certaines tapes par un maillage non homogne
Livrables Macroplanning (Livrable 5) Project
Questions Existe-il un planning susceptible dtre rutilis dans le cadre de ce projet ?
A-t-on identifi les principales tapes de la dmarche choisie dans le cadre de la
fabrication du produit ?
Le macroplanning intgre-t-il les tapes de gestion du projet ?
Le macroplanning rsultant de la consolidation des phases de gestion du projet et de
fabrication du produit fait-il apparatre un dpassement des dates contractuelles ?
Les variables sur lesquelles il est possible de jouer pour respecter les dates contrac-
tuelles sont-elles connues ?
Le maillage du planning est-il homogne ?
Le macroplanning rserve-t-il le temps ncessaire la gestion du projet ?
Les dates de dbut et de fin prvisionnelles apparaissent-elles pour chaque grande
tape ?
Groupe Eyrolles

Le macroplanning (Livrable 5) est gnr par Project. Ce document


constituera le point de dpart de toute la dmarche de planification
dtaille.

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LivreMarchat.fm Page 85 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

Il ne faut prendre aucun engagement concernant les dates indiques dans le macro-
planning, sauf si celles-ci constituent des contraintes non ngociables, dfinies par le
commanditaire. Le macroplanning doit comporter une mention prcisant son carac-
tre non contractuel.

Pour valuer la russite dun projet, il convient de calculer le retour sur


investissement. cet effet, il faut mesurer les indicateurs de charge et de
cot. Le passage de la charge au cot ne pose pas de rel problme, si les
rgles dimputation sont connues dans lentreprise.
Ces mesures ncessitent de connatre les indicateurs suivants :
les cots dutilisation des ressources matrielles ;
les cots dutilisation des ressources humaines ;
les cots dachat ;
les cots des sous-traitants.

ce stade, le chiffrage sapparente une approximation.

Phase 2 Fiche 8

Titre Dfinir les objectifs de charge et de cot


Dfinition Action consistant calculer lensemble des journes/hommes prvisionnelles affec-
tes au projet depuis la date de dbut du projet jusqu la date de fin du projet et
calculer le budget prvisionnel
Acteurs Commanditaire
Chef de projet
Service comptabilit
Direction financire
Groupe Eyrolles

Finalits Estimer la charge globale ncessaire la ralisation du projet (parties gestion du


projet et fabrication du produit ) ainsi que le budget ncessaire au bon droule-
ment du projet
.../...

85
LivreMarchat.fm Page 86 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 8

Titre Dfinir les objectifs de charge et de cot


Conseils Rutiliser les expriences passes sur des projets similaires (dmarche analogique)
ou se reposer sur lavis dexperts afin destimer la charge globale du projet et le
budget ncessaire
Arrter le primtre de consolidation des charges et des cots :
Quels acteurs suit-on (matrise duvre, prestataires extrieurs, prestataires
internes, matrise douvrage...) ?
Quelles tapes suit-on ?
Que suit-on (les consommations des acteurs et/ou les consommations par tapes) ?
Prciser la charge et le cot de chacune des tapes, de chacun des acteurs du
macroplanning
Organiser au plus tt les conditions de collecte et de remonte des consommations
(prvisionnelles et relles) de manire garantir pour la suite du projet un suivi
exhaustif des charges et des cots
Rcuprer les consommations prvisionnelles des acteurs appartenant au primtre
Confirmer le pourcentage daffectation du chef de projet sur le projet estim lors de
la fiche examiner la demande du commanditaire
Vrifier si la charge du projet est compatible avec lemploi du temps du chef de
projet
Vrifier si le budget ncessaire au projet est compatible avec lenveloppe prvue
pour le projet
Utiliser plutt la journe comme unit de charge
Risques Confondre cots/charges, dlai/charge, dure/charge
Sous-estimer ou surestimer la charge de travail ncessaire la ralisation du projet
Accepter un projet en surcharge, ou un projet que lon ne peut financer
Ne pas disposer dun systme de collecte et de remonte des consommations exhaustif
Ne pas utiliser des primtres homognes dun projet lautre
Livrables Macroplanning de charge (Livrable 6) Excel et Budget prvisionnel (livrable 7) Excel
Questions Le primtre de consolidation des charges est-il prcisment dfini ?
Le primtre de consolidation des cots est-il prcisment dtermin ?
Le systme de collecte et de remonte des consommations est-il pertinent et exhaustif ?
La charge de travail ncessaire la ralisation de chaque grande tape du projet
est-elle estime ?
Le budget global du projet est-il fix ?
La charge de travail des principaux acteurs intervenant sur le projet est-elle value ?
La rpartition de la charge est-elle compatible avec lemploi du temps du chef de projet ?
Groupe Eyrolles

Le macroplanning de charge (Livrable 6) est un fichier Excel qui rpertorie la


charge par grande tape du macroplanning, et ventuellement par grand
mtier, ncessaire la ralisation des tches du macroplanning.

86
LivreMarchat.fm Page 87 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

Le budget prvisionnel (Livrable 7) est un fichier Excel qui permet de chif-


frer le cot par grande tape du macroplanning. Chaque cot correspond
la somme des achats, des ressources humaines, des sous-traitants, du cot
dutilisation des ressources matrielles.

Mme si le commanditaire ne l'exige pas ou que ce n'est pas dans les habitudes de
l'entreprise, chiffrez le cot total du projet. C'est un indicateur prcieux, qui servira
soit rengocier les ressources ncessaires, soit tout simplement arrter le projet. Il
vaut mieux renoncer un projet plutt que d'engager des dpenses en sachant que
l'on ne pourra pas en financer la totalit. La politique de l'autruche n'est pas de mise
en gestion de projet !

Tout comme la planification, la communication constitue lun des


lments essentiels de la gestion de projet. Avant de mettre en uvre des
actions de communication, il convient de corrler la communication avec
les lments du projet et son environnement, savoir :
la manire dont communique habituellement lentreprise ;
les acteurs impliqus dans le projet ;
le mode de communication quexige le produit issu du projet.
La prise en compte de ces lments permettra de dfinir une stratgie de
communication, puis une tactique qui intgrera les trois principaux volets
de la communication inhrents un projet :
la communication oprationnelle ;
la communication promotionnelle ;
Groupe Eyrolles

la communication informative.
Le travail sur cette fiche permettra de dterminer une liste de messages
faire passer tout au long du projet.

87
LivreMarchat.fm Page 88 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 9

Titre Dfinir les objectifs de communication


Dfinition Action consistant dfinir la politique de communication appliquer sur le projet
Acteurs Commanditaire
Clients
Chef de projet
Finalits Dfinir les grandes lignes de la communication
Dfinir la stratgie de communication
Dfinir un plan tactique
Conseils Analyser et prendre en compte le type de communication ralis dans lentreprise
Analyser et prendre en compte le type de communication appropri pour le produit
qui va sortir du projet
Dfinir avec le commanditaire et les clients la politique gnrale de communication
sur le projet
Lister les messages que lon souhaite vhiculer pendant le projet
Lister les grands axes de communication
Lister les grands types de cibles de la communication
Risques Mettre en place une communication dcale par rapport lentreprise qui supporte
le projet
Mettre en place une communication dcale par rapport au type de produit qui va
sortir du projet
Mettre en place une communication dcale par rapport la volont des clients et
du commanditaire
Se tromper de cible
Livrables Stratgie de communication (Livrable 8) Word
Questions Le type de communication de lentreprise a-t-il t pris en compte ?
Le type de communication appropri au produit a-t-il t dfini ?
Les desiderata des clients et du commanditaire en matire de communication ont-ils
t respects ?
La stratgie et la tactique de communication ont-elles t dfinies ?
Les grands axes de communication sont-ils connus ?
Les grandes cibles de communications sont-elles dfinies ?

La stratgie de communication (Livrable 8) est un simple fichier Word qui


permet de mentionner la stratgie, la tactique, et les messages permettant
dhonorer toutes les facettes de la communication dans le projet.
Groupe Eyrolles

88
LivreMarchat.fm Page 89 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

La communication ne se rsume pas la tenue de runions interminables, qui


rodent la motivation des acteurs et qui servent uniquement de faire-valoir quel-
ques personnes gravitant autour du projet. C'est au contraire le fruit d'une vritable
dmarche qui se prpare trs en amont du projet et trouve sa concrtisation dans
l'laboration d'un plan de communication.

Chaque projet bnficie dune synergie particulire, propre la mise en


mode projet : il sagit de travailler autrement pour atteindre des objectifs. Il
est donc lgitime de vouloir utiliser cette synergie pour en raliser dautres,
qui ne doivent en aucun cas masquer le projet et ses objectifs initiaux.
Les objectifs complmentaires peuvent concerner diffrents aspects :
le prestige associ au projet ;
la valorisation de certains acteurs ;
lintgration de nouveaux acteurs ;
la formation ou le transfert de nouvelles techniques ou technologies.

Ces objectifs ncessiteront aussi des ressources spcifiques, dont le chif-


frage sera tabli en dehors des donnes du projet.

Phase 2 Fiche 10

Titre Dfinir les objectifs complmentaires


Dfinition Action consistant recenser lensemble des objectifs qui viennent en complment du
projet tout en ne faisant pas partie de son objet
Acteurs Cellule de coordination des projets
Direction de lentreprise
Groupe Eyrolles

Chef de projet
Finalits Profiter du projet pour mettre en uvre des actions propres lentreprise ou la cel-
lule de coordination des projets
.../...

89
LivreMarchat.fm Page 90 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 10

Titre Dfinir les objectifs complmentaires


Conseils Dfinir des objectifs complmentaires ralistes puis les dcliner par ordre dimpor-
tance :
Objectifs humains (exemple : prise en compte dune personne trangre la
cellule de coordination des projets dans le cadre du projet)
Objectifs mthodologiques (exemple : mise en uvre dune mthode ou dun
nouvel outil dans le cadre du projet)
Objectifs de formation (exemple : intgration dun junior avec un senior afin
de faciliter le transfert de comptences)
Identifier distinctement les objectifs complmentaires au sein du planning
Penser quun objectif complmentaire peut tre supprim sans altrer lobjet du
projet, mais quil peut influer sur la vie du projet
Ne pas oublier que le commanditaire doit donner son aval sur lintgration des
objectifs complmentaires
Raliser une estimation part de la dure, de la charge, des cots lis la ralisa-
tion des objectifs complmentaires
Rester vigilant quant lacceptation dobjectifs complmentaires trop nombreux qui
viendraient alourdir considrablement les objectifs initiaux
Risques Se fixer des objectifs qui dpassent le cadre du projet ou qui outrepassent le rle du
chef de projet
Privilgier les objectifs complmentaires au dtriment des objectifs propres au projet
Raliser des projets dnus dobjectifs complmentaires (ne pas profiter de la dyna-
mique projet)
Livrables Note de cadrage (Livrable 4) Word
Questions Certains des objectifs complmentaires ne constituent-ils pas en ralit un projet
part entire, ncessitant une nouvelle organisation projet ?
La charge de travail lie laccomplissement des objectifs complmentaires figure-
t-elle dans le planning ?
La charge de travail ncessaire la ralisation des objectifs complmentaires est-
elle compatible avec la charge lie la ralisation du projet ?
Les cots ncessaires la ralisation des objectifs complmentaires sont-ils compati-
bles avec les cots lis la ralisation du projet ?
Le commanditaire et la direction financire ont-ils donn leur aval sur lintgration
des objectifs complmentaires ?

La note de cadrage (Livrable 4) est enrichie par la dfinition des objectifs


complmentaires.
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 91 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

Un projet est le fruit du travail des acteurs au profit d'une institution. Les objectifs compl-
mentaires ayant trait au prestige individuel ne doivent pas carter le projet de ses objec-
tifs initiaux. Il convient donc d'tre vigilant face aux stratgies dveloppes par certains
acteurs dsireux avant tout d'imprimer leur griffe au projet pour se valoriser.

Le chef de projet, responsable de latteinte des objectifs, doit connatre ses


marges de manuvre. cet effet, il est ncessaire que le commanditaire lui
prcise la libert quil lui accorde par rapport aux objectifs. Pour les trois
principaux objectifs, savoir qualit/temps/cot, il faudra dterminer :
les contraintes bloques (marge de manuvre nulle) ;
les contraintes libres (marge de manuvre ngociable).
Certains lments importants pourront tre repris dans la fiche du poste
du chef de projet ; il faudra alors prciser les pouvoirs dtenus par le chef
de projet.

Phase 2 Fiche 11

Titre Prciser les contraintes sur objectifs


Dfinition Action consistant dfinir lensemble des limitations la libert du chef de projet
imposes par le commanditaire ou les clients aux objectifs de charge, de qualit, de
temps, de cots et aux objectifs complmentaires
Acteurs Commanditaire
Clients
Chef de projet
Groupe Eyrolles

Finalits Identifier au niveau de chaque objectif les marges de manuvre ventuelles res-
pecter de manire rpondre aux besoins du commanditaire et aux attentes des
clients
.../...

91
LivreMarchat.fm Page 92 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 11

Titre Prciser les contraintes sur objectifs


Conseils Faire un recensement exhaustif de lensemble des contraintes
Qualifier les contraintes en fonction de leur degr de flexibilit (contraintes
impratives ou bloques ou contraintes ngociables )
noncer les critres dvaluation retenus pour apprcier a posteriori le respect des
contraintes
Marquer dans le planning les contraintes bloques sur les dates
Prendre en compte les contraintes des tches dlgues (contraintes dautres ressources)
Ne pas transformer le planning en usine gaz en multipliant les contraintes sur
les dates
Les contraintes bloques doivent tre rares
Risques Rpondre imparfaitement aux besoins du commanditaire et/ou aux attentes des
clients faute de prise en compte de leurs contraintes
Confondre objectif bloqu avec marge de manuvre
Se mprendre sur les souhaits, les dsirs, et les volonts du commanditaire et des clients
Livrables Note de cadrage (Livrable 4) Word
Questions Les contraintes associes sont-elles identifies pour chaque objectif ?
Les marges de manuvre associes ont-elles t dtermines pour chaque objectif ?
Les critres dvaluation associs ont-ils t fixs pour chaque contrainte ?
Y a-t-il des dates bloques dans le projet ?
Les contraintes ont-elles t valides par le commanditaire et les clients ?
A-t-on tenu compte des contraintes lors de llaboration du macroplanning ?

La note de cadrage (Livrable 4) sera enrichie par la spcification des marges


de manuvre pour chaque objectif.

Les projets ne disposant d'aucune marge de manuvre ncessitent une vigilance


accrue du chef de projet, car il ne dispose que de peu d'atouts pour la ngociation. La
marge de manuvre ne doit en aucun cas tre comprise comme un d, elle s'appa-
rente plutt une poire pour la soif , dont le chef de projet peut disposer pour
absorber les drapages. Le recours la marge de manuvre doit tre justifi par crit.
Groupe Eyrolles

92
LivreMarchat.fm Page 93 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

La validation de ladquation entre les objectifs est une tape essentielle qui
peut conduire trois situations :
la rengociation dun ou de plusieurs objectifs ;
la redfinition de lobjet du projet ;
larrt momentan ou dfinitif du projet.

Cette fiche vient pallier un dfaut dtude de faisabilit trs frquent dans
les projets de services.

Phase 2 Fiche 12

Titre Vrifier ladquation entre les objectifs


Dfinition Action consistant mettre en cohrence les objectifs du projet et les contraintes qui
leur sont associes
Acteurs Chef de projet
Commanditaire
Clients
Cellule de coordination des projets
Direction de lentreprise
Direction financire
Finalits Permettre la ralisation dun produit conforme aux objectifs et contraintes noncs
par le commanditaire, les clients, la cellule de coordination des projets, la direction
de lentreprise
Conseils Ne pas oublier la forte interaction entre les cinq types dobjectifs (charge, temps,
qualit, cot, complmentaires)
Formaliser les objectifs et leurs contraintes associes en noubliant pas de faire
apparatre les marges de manuvre sur objectifs et les critres dvaluation qui
seront retenus par le commanditaire, les clients, la direction pour apprcier la pres-
tation du chef de projet
Ne pas oublier que les marges de manuvre ne dispensent pas datteindre les
objectifs initialement prvus
Rester un niveau macroplanning
Ne pas sengager ce stade sur le macroplanning
Risques Engager un projet avec des objectifs et des contraintes incohrents
Entraner la fabrication dun produit non conforme aux besoins
Provoquer la surqualit ou la sous-qualit du produit livr
Dpasser les dlais
Groupe Eyrolles

Dpasser la charge
Dpasser les cots
Oublier les objectifs complmentaires
.../...

93
LivreMarchat.fm Page 94 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 12

Titre Vrifier ladquation entre les objectifs


Livrables Note de cadrage (Livrable 4) Word
Questions La cohrence des objectifs et de leurs contraintes a-t-elle t vrifie ?
Ladquation entre les objectifs et les contraintes a-t-elle t prsente au
commanditaire ?
Les objectifs, leurs contraintes associes, les marges de manuvre pour chaque
objectif et les critres dvaluation sont-ils formaliss dans un tableau rcapitulatif ?

La note de cadrage (Livrable 4) est enrichie par une validation du


commanditaire et du chef de projet sur lquilibre entre les objectifs. Il
peut sagir dune signature contractualisant les relations entre ces deux
partenaires.
Le chef de projet engage sa responsabilit personnelle s'il ne vrifie pas l'adqua-
tion entre les objectifs ou s'il lance le projet tout en connaissant cette inadquation. Il
n'est pas tenu de raliser un projet rput infaisable ; nanmoins, si le commandi-
taire insiste, ce dernier doit fournir un ordre crit au chef de projet qui poursuivra
alors le projet, mais sera dgag de sa responsabilit.

Lidentification du primtre permet de visualiser ltendue du projet et sa


rpercussion sur lentreprise et son environnement. Cette reprsentation se
fera partir de deux lments :
lorganigramme fonctionnel de lentreprise ;
lorganigramme hirarchique de lentreprise.

La liste des acteurs permet de rpertorier lensemble des personnes ncessai-


Groupe Eyrolles

res au bon fonctionnement du projet. Parmi ces acteurs, nous trouverons :


les instances dcisionnelles de lentreprise ou directions ;
les acteurs fournisseurs de ressources ou payeurs ;

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LivreMarchat.fm Page 95 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

les acteurs qui vont recevoir le produit du projet ou clients ;


lacteur qui a pass la commande du projet ou commanditaire ;
lacteur charg de la planification ;
lacteur charg de la documentation du projet ;
lacteur charg de la communication au sein du projet ;
lacteur charg de la gestion des ressources du projet (financires et
matrielles) ;
lacteur charg du management du projet ou chef de projet ;
les acteurs qui dtiennent la connaissance de la conception et de la
fabrication du produit ou experts ;
les acteurs chargs daccomplir les tches du planning ou ressources.
Dans certains projets, la liste de ces acteurs peut tre complte par :
les partenaires sociaux et les reprsentants politiques.

Phase 2 Fiche 13

Titre Identifier le primtre et les acteurs


Dfinition Actions consistant dfinir lensemble des mtiers et activits touchs par le projet
Acteurs Commanditaire
Chef de projet
Cellule de coordination des projets
Clients
Acteurs externes
Finalits Visualiser les frontires gographiques et fonctionnelles du projet
Identifier les acteurs concerns par le projet
Identifier les mtiers et les activits touches par le projet
Conseils tre exhaustif sur les acteurs intgrer dans le projet (internes/externes)
Faire valider le primtre par le commanditaire et les clients
Obtenir lorganigramme actualis des secteurs concerns par le projet
Formaliser le domaine dtude par des schmas
Risques Se tromper de cibles en particulier en termes de communication et de recommandation
Investir perte dans un primtre hors projet
Groupe Eyrolles

Oublier des acteurs dont laction ou lintervention peut tre dterminante pour le
projet
Oublier des fonctions qui peuvent tre dterminantes pour le projet
.../...

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LivreMarchat.fm Page 96 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 13

Titre Identifier le primtre et les acteurs


Livrables Fichier des acteurs (Livrable 9) Outlook
Questions Les directions et services concerns par le projet sont-ils dfinis ?
Les acteurs concerns par le projet (internes/externes) sont-ils identifis ?
Dispose-t-on dun organigramme actualis du secteur sur lequel porte le projet et sur
lequel intervient le chef de projet ?
Le primtre est-il valid par le commanditaire et les clients ?

Lensemble des coordonnes des acteurs va constituer un fichier de rf-


rence (Livrable 9). Ces coordonnes vont tre saisies dans Outlook, ce qui
facilitera les changes de donnes sur le projet via la messagerie, ainsi que la
gestion des agendas des acteurs principaux. Ce livrable sera enrichi au fur
et mesure de lapparition de nouveaux acteurs dans le projet.
Dans un projet, la multiplication des intervenants est un facteur de complexit. Il est
en effet difficile de fdrer un grand nombre d'acteurs autour d'un seul et mme
objet, en raison de leurs formations et intrts diffrents. Un projet ne doit pas
comporter, par complaisance, des acteurs potiches .

Le choix dune organisation pour grer le projet influe directement sur les
points suivants :
les prises de dcision ;
les circuits dinformation ;
la communication entre les acteurs.

Les organisations possibles sont :


Groupe Eyrolles

lorganisation par projet, qui reste la plus simple mettre en uvre : les
acteurs sortent de leur mode de fonctionnement pour se consacrer
majoritairement au projet ;

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LivreMarchat.fm Page 97 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

lorganisation par fonction : les spcialistes sont regroups dans un ple


de ressources qui absorbe tous les projets dots de la mme typologie ;
lorganisation matricielle, qui constitue un mlange des deux organisa-
tions prcdentes et qui place les projets sous la coupe dun service
garant du respect des mthodologies.
Ces diffrentes organisations peuvent cohabiter dans une mme entreprise.
Le choix de lorganisation influe considrablement sur le mode de fonc-
tionnement du projet, car il conditionne le positionnement de la ressource
noble, la ressource humaine.

Phase 2 Fiche 14

Titre Dfinir la structure choisie pour la gestion de projet


Dfinition Action consistant dfinir le mode dorganisation choisi pour assurer la gestion du
projet
Acteurs Commanditaire
Chef de projet
Cellule de coordination des projets
Finalits Identifier la structure de projet la plus adapte au cadrage et au pilotage du
projet
Conseils Obtenir une reprsentation de la structure qui va supporter le projet
Permettre le positionnement du projet, de son groupe projet et de ses instances par
rapport la structure de lentreprise
Choisir parmi les modes dorganisation existants la structure la plus adapte en
tenant compte :
des avantages/inconvnients de chaque mode dorganisation
des caractristiques du projet, de limportance des enjeux, de sa transversalit, du
degr de complexit, de la culture en place et du nombre dacteurs pouvant inter-
venir dans ltape
Risques Complexifier les changes entre les acteurs pouvant intervenir dans ltape
Favoriser un fonctionnement anarchique
Rendre complexe la perception du projet et de son fonctionnement par le reste de
lentreprise
Oublier les limites des rles du chef de projet
Groupe Eyrolles

Livrables Organigramme projet (Livrable 10) PowerPoint


Questions Le mode dorganisation choisi est-il adapt lentreprise et la nature du projet ?
Le mode dorganisation choisi favorise-t-il la communication ?
Le mode dorganisation choisi tient-il compte du nombre dacteurs ?

97
LivreMarchat.fm Page 98 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Lorganisation choisie pour grer le projet est reprsente graphiquement


sous la forme dun organigramme ralis dans PowerPoint (Livrable 10). Il
sera plac sur lorganigramme gnral de lentreprise, afin de visualiser les
circuits dcisionnels et dinformation, en vue de prparer la communication.

Un bel organigramme ne suffit malheureusement pas au bon fonctionnement d'une


organisation. Les organisations complexes de type matriciel ncessitent un accompa-
gnement au changement, avec une mise en place de nouvelles procdures de fonc-
tionnement. C'est un travail de fond trs important, dont l'implmentation peut
requrir plusieurs annes (entre trois et cinq ans pour les grosses entreprises). En
outre, le fonctionnement matriciel implique une reconnaissance de la fonction avant
celle du grade : c'est une organisation qui fonctionne mal dans les structures haute-
ment hirarchises ou pyramidales, ou encore dans les entreprises fortement cloison-
nes. Nous privilgierons donc une organisation par projet si l'entreprise n'est pas
prte la mise en place d'une organisation matricielle.

Lorsque la complexit du projet tient une donne humaine (rsistances


au changement), une cartographie des acteurs est labore afin de dfinir
des stratgies de gestion des acteurs et de mettre en place une communica-
tion fdratrice. De la sorte, on vite de commettre des erreurs lors de la
rpartition des rles (placer un opposant dans lquipe projet par exemple).
Le systme projet comprend deux types dinstances particulires :
le comit de pilotage ;
lquipe projet.
Le comit de pilotage est une instance qui permet les prises de dcision et
Groupe Eyrolles

les validations dtapes du projet. De manire rgulire, gnralement une


fois par mois, le chef de projet (qui ne fait pas partie du comit de pilotage,
mais y collabore) lui prsente ltat gnral du projet.

98
LivreMarchat.fm Page 99 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

Lquipe projet est constitue de lensemble des acteurs qui assisteront le


chef de projet dans les actes de gestion du projet. Ces acteurs doivent tre
prsents pendant toute la dure du projet afin den assurer sa continuit.
Lquipe projet comprend :
le planificateur, le responsable de la communication, de la gestion de la
documentation et de la gestion des ressources financires et matrielles.

Phase 2 Fiche 15

Titre Dfinir les rles des acteurs dans les structures projet
Dfinition Action consistant dfinir les instances et les acteurs chargs dans le cadre du
projet dlaborer, de valider, de dcider, dorienter, et de mettre en uvre
Acteurs Commanditaire
Chef de projet
Cellule de coordination du projet
Acteurs du projet
Finalits Dfinir les instances, les acteurs et leurs champs de responsabilit
Lister les participants et rpartir leurs rles et responsabilits
Conseils Pour chaque instance, prciser le domaine de comptence, les objectifs dlgus,
les tches-activits accomplir
La cration dinstances dpend de la taille du projet, de ses enjeux et de sa complexit,
de la structure du projet retenue
Quelles quen soient les caractristiques, le projet devra toujours disposer dins-
tances permettant dlaborer, de valider, de dcider, dorienter, de mettre en uvre
Faire adhrer les acteurs au mode dorganisation et aux rles dfinis
Risques Absence de cadrage ou de pilotage du projet
Gnrer des conflits du fait de labsence de transparence en matire de rles et de
responsabilits
Hypothquer la russite du projet faute dune identification claire du rle et de la res-
ponsabilit des acteurs et des instances de dcision
Livrables Fiche de poste (Livrable 11) Word
Carte des acteurs (Livrable 12) Excel
Questions Les rles et responsabilits des diffrents acteurs et instances sont-ils clairement
dfinis ?
Le rle du chef de projet au sein de la structure projet est-il univoque ?
Les rles et responsabilits des diffrents acteurs et instances sont-ils accepts par
lensemble des acteurs ?
Groupe Eyrolles

Sait-on qui labore ? Sait-on qui valide ? Sait-on qui dcide ? Sait-on qui oriente ?
Sait-on qui met en uvre ?

99
LivreMarchat.fm Page 100 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Les acteurs vont tre positionns dans une carte des acteurs (Livrable 12),
qui permettra de dfinir leurs stratgies de gestion.
Pour les acteurs principaux, et notamment ceux qui font partie des
instances, de lquipe projet et du comit de pilotage, des fiches de poste
seront labores (Livrable 11).

Bien souvent, les comits de pilotage sont dficients, le projet n'est donc pas pilot !
Ces carences se traduisent par plusieurs erreurs de construction de ces comits.
Premier cas : le comit de pilotage est alourdi par un certain nombre d'acteurs qui
sont invits par complaisance et qui nuisent la prise de dcision, voire font de
l'ingrence dans le systme projet.
Deuxime cas : des instances sociales ou politiques sont places dans le comit de
pilotage, ce comit devient donc une tribune o l'on aborde certes des problmati-
ques projet, mais aussi bien d'autres sujets inopportuns.
Troisime cas : les acteurs principaux surchargs se font reprsenter, mais ne
donnent pas la part de pouvoir de dcision ou de validation associe, de sorte que
le comit de pilotage ne peut entriner les dcisions.
Tous ces dysfonctionnements ralentissent la dynamique du projet et nuisent la moti-
vation des acteurs, notamment celle de l'quipe projet qui se demande si l'entreprise
a une relle volont de faire avancer les projets.

Lanalyse des freins sorganise en groupes de travail avec lquipe projet et le


commanditaire, et se droule en plusieurs temps :
raliser la liste la plus exhaustive possible des freins au projet ;
rpertorier les rpercussions des freins sur le projet (effets sur le triangle
Groupe Eyrolles

qualit/temps/cot);
classer les freins en fonction de leurs critres ;
assurer ou ne pas assurer les freins ;

100
LivreMarchat.fm Page 101 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

dresser la liste des actions prventives destines enrayer lapparition


des freins ;
tablir la liste des actions curatives destines mettre en place des plans
Orsec si les freins persistent en dpit des actions prventives.

Phase 2 Fiche 16

Titre Identifier, analyser et grer les freins


Dfinition Action consistant identifier les vnements possdant une forte probabilit dappa-
rition, dont la survenue entranerait des consquences graves pour le projet, puis
engager des actions prventives afin dviter leur apparition, ou engager des
actions curatives
Acteurs Commanditaire
Chef de projet
quipe projet
Finalits Recenser les freins (environnementaux, structurels, rglementaires, humains, mat-
riels...) pouvant se transformer en facteurs de risques
valuer leur probabilit dapparition et leur effet sur le projet
Engager des actions prventives, afin dviter leur apparition
Prvoir des solutions de repli en cas de survenue des freins identifis
Conseils Identifier les principales sources de freins :
facteur dchelle (nombre dacteurs, tendue du primtre, dure)
innovation (ct novateur du projet)
complexit (dimension humaine, aspects stratgiques et politiques, jeux de pouvoirs)
Lister de manire exhaustive et classer les freins par thme
Appliquer la loi de Pareto sur les freins que lon souhaite assurer (identification des
freins majeurs)
Raliser une classification des freins en fonction de la criticit
Dfinir les actions prventives mettre en uvre en fonction des freins identifis
Intgrer au macroplanning les actions lourdes en charge, en dure, en cot
Prvoir des solutions de repli en cas de survenue des freins majeurs identifis
Planifier part les solutions de repli (ne pas les intgrer au macroplanning)
Sassurer dun soutien politique du projet par un dfenseur ayant une influence
stratgique suffisante pour soutenir et promouvoir le projet
Communiquer au commanditaire pour validation la liste des freins identifis, des
actions prventives et des actions curatives
Risques Subir des vnements qui entravent le droulement du projet
Groupe Eyrolles

Ne pas avoir mis en place les actions prventives et les scnarios de secours appropris
Arrter le projet en cas de survenance dun frein majeur
.../...

101
LivreMarchat.fm Page 102 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 16

Titre Identifier, analyser et grer les freins


Livrables Grille des freins (Livrable 13) Excel
Questions Les freins majeurs identifis ont-il t classs en fonction de leur rpercussion ?
Les freins majeurs pesant sur les objectifs de charge, de temps, de qualit et de cot,
et les objectifs complmentaires ont-ils t valus ?
Les actions prventives mettre en uvre ont-elles t apprcies laune des freins
identifis ?
Les scnarios de repli en cas de survenance de freins majeurs ont-ils t dfinis ?
Les actions lourdes ont-elles t intgres au macroplanning ?

La grille des freins (Livrable 13) est un tableau Excel qui reprend les diff-
rentes rubriques permettant de calculer la criticit (impact x probabilit x
non-dtection). Ce tableau est illustr par un graphe en radar.
Les actions prventives doivent tre intgres dans la planification dtaille de la
phase 3, alors que les actions curatives doivent l'tre dans une planification spa-
re, qui ne sera mise en place dans le planning dtaill du ralis qu'en cas d'chec
des actions prventives.

Lanalyse des facilitants est ralise de la mme faon que celle des freins,
sous la forme dun groupe de travail compos de lquipe projet et du
commanditaire. Elle comporte les tapes suivantes :
dresser la liste des facilitants ;
laborer la liste des effets des facilitants sur le projet (sur le triangle
qualit/temps/cot) ;
Groupe Eyrolles

classer les facilitants ;


dterminer la liste des actions entreprendre pour exploiter les facili-
tants.

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Mthodologie de gestion de projet La prparation

Phase 2 Fiche 17

Titre Identifier, analyser et grer les facilitants


Dfinition Action consistant recenser les facteurs ayant un impact positif sur le droulement
du projet et sur la fabrication du produit fini, et les utiliser comme points dappui
Acteurs Commanditaire
Chef de projet
quipe projet
Finalits Favoriser la rsolution des phases dlicates (modifications, conflits)
Optimiser laccomplissement des tches du projet
Conseils Reprer et utiliser les facteurs et/ou les acteurs qui vont faciliter le droulement du projet
Lister de manire exhaustive et clarifier lensemble des facteurs facilitants
Dfinir les actions qui permettront dexploiter et dentretenir les facteurs facilitants
Intgrer au macroplanning les actions lourdes en charge, en dure, en cot
Risques Ne pas utiliser les atouts la disposition du chef de projet
Ne pas avoir anticip des problmes dont la solution se trouvait parmi les facteurs
facilitants
Livrables Grille des facilitants (Livrable 14) Excel
Questions Les facteurs facilitants sont-ils identifis ?
Les actions permettant dexploiter les facteurs facilitants ont-elles t listes ?
Les actions lourdes ont-elles t intgres au planning ?

La grille des facilitants (Livrable 14) se prsente sous la forme dun tableau
qui permet de classer les facilitants en fonction de leur impact sur le projet.
Si les facilitants sont souvent constats, ils sont en revanche rarement exploits,
notamment ceux concernant le facteur humain. Une mauvaise utilisation des acteurs
conduit une rosion de leur synergie.
Groupe Eyrolles

Lors de la fabrication dun produit, le choix dune mthodologie est dter-


minant pour la mise au point de la planification dtaille. La mthodologie

103
LivreMarchat.fm Page 104 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

peut apparatre ds llaboration du macroplanning. Mais cest ce niveau


quil faut obligatoirement choisir la tactique employe pour raliser le
produit. Le choix de la mthodologie doit seffectuer en accord avec les
experts, surtout si le chef de projet nest pas un spcialiste du produit.

Phase 2 Fiche 18

Titre Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit


Dfinition Action consistant choisir une mthode approprie pour la ralisation du produit
dans le cadre des objectifs dfinis par le commanditaire
Acteurs Chef de projet
quipe projet
Experts
Finalits Optimiser laccomplissement des tches du projet
Organiser et structurer les tapes de fabrication
Prparer la phase de planification
Conseils Privilgier lintervention des experts
Rutiliser les expriences passes
Vrifier que la mthode choisie permettra latteinte de lensemble des objectifs
Privilgier des mthodes simples, fiables et comprhensibles par le plus grand
nombre
Prfrer les mthodes comportant des outils directement oprationnels
Risques Raliser le produit de manire empirique
Choisir une mthode inapplicable
Livrables Fiche mthode (Livrable 15) Word
Questions Les experts ont-ils t associs au choix de la mthode ?
La mthode est-elle claire, communicable ?
La mthode comporte-t-elle des outils oprationnels ?
La mthode est-elle connue du plus grand nombre ?

La fiche mthode (Livrable 15) consiste en un fichier Word qui va dcrire


les tapes et les outils choisis pour fabriquer le produit.
Le choix de la mthodologie est dterminant, car il permet de limiter les combats
d'experts sur le mode de fabrication du produit. On entend par mthode un
ensemble d'tapes et leur droulement. Pour tre complte, une mthode doit tre
Groupe Eyrolles

associe des outils qui permettent de mettre en uvre les techniques sur le terrain.

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LivreMarchat.fm Page 105 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

La communication est lun des deux chapitres importants de la gestion de


projet. Il sagit ici de dcliner les objectifs de communication en un plan
daction qui comportera deux volets :
la dtermination dune charte graphique concernant tous les documents
du projet, afin den assurer luniformit ;
la construction du plan de communication, qui est la traduction de
lensemble des actions de communication du projet.
Le plan de communication devra comporter les lments suivants :
les cibles de la communication (instances ou acteurs vers lesquels il faut
communiquer) ;
les objectifs de communication par cible ;
les informations communiquer ;
le responsable de la communication vers la cible ;
le moment o la communication doit avoir lieu ;
les moyens employs pour effectuer la communication ;
les lieux o la communication va se produire ;
le nombre dexemplaires de supports de communication ;
le nombre dacteurs concerns ;
le nombre de communications de ce type.

Phase 2 Fiche 19

Titre Dfinir les axes, cibles et moyens de communication


Dfinition Action consistant :
dfinir les moyens permettant de distinguer, de faire connatre et de lgitimer le
Groupe Eyrolles

projet
identifier les cibles devant faire lobjet dune communication et mettre en place
les moyens
.../...

105
LivreMarchat.fm Page 106 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 19

Titre Dfinir les axes, cibles et moyens de communication


Acteurs Chef de projet
quipe projet
Finalits Confrer une identit au projet et construire lidentit du groupe
Informer et recueillir les ractions des cibles identifies comme devant faire lobjet
dune communication
Permettre la conservation, la lisibilit et larchivage, la consultation de toutes les
informations du projet
Grer le suivi de lvolution des documents (rvisions)
Conseils Identifier le projet par un logo et un nom
Donner un nom simple et original (mmorisable) qui facilite le sentiment dapparte-
nance
Laisser plutt le chef de projet avec lquipe projet choisir le nom du projet
Utiliser un logo pour les projets impliquant un nombre important dacteurs pouvant
intervenir dans ltape (logo sobre portable sur les outils informatiques)
Utiliser des supports simples permettant lappropriation par les cibles
Chaque axe doit rpondre aux questions : qui/quand/o/quoi/comment/pour-
quoi, combien ?
Faire valider le plan de communication par le commanditaire
Risques Ne pas permettre une identification claire du projet lextrieur
Empcher une communication rapide et prcise
Laisser le projet dans lanonymat, le laisser sessouffler
Considrer quune cible ne peut faire lobjet que dune seule nature de communication
Livrables Charte graphique (Livrable 16) Word et plan de communication (Livrable 17) Word
Questions Le nom du projet a-t-il t choisi par lquipe projet ou le chef de projet ?
Le projet est-il dot dun nom et dun logo qui permettent de lidentifier ?
Le nom et le logo sont-ils conformes limage que le chef de projet et lquipe projet
souhaitent vhiculer ?
Toutes les cibles (acteurs impliqus dans le projet, personnel de lentreprise, hi-
rarchie...) sont-elles prises en compte dans le plan de communication ?
Les responsabilits des diffrentes actions de communication sont-elles clairement
affectes ?
Les outils, techniques employs et supports de communication sont-ils adapts cha-
cune des cibles ?
Le plan de communication est-il envisag pour toute la dure du projet ?
La priodicit des diffrents moyens de communication est-elle prvue ?
Groupe Eyrolles

Le plan de communication comporte-t-il un dispositif permettant de recueillir et traiter


les ractions des cibles identifies ?
Le plan de communication a-t-il t valid par le commanditaire ?

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LivreMarchat.fm Page 107 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

La charte graphique (Livrable 16) se prsente sous la forme dun document


Word, qui dtermine lensemble des lments concernant la prsentation
des documents du projet.
Le plan de communication (Livrable 17) consiste en un document Word
contenant un tableau qui expose le plan daction de communication. Dans le
cadre dun grand projet, ce tableau est dupliqu par cible de communication.

Dans un projet, la communication doit tre formalise et respecte. Il ne sert rien


de prparer un plan de communication trs complexe ou trop ambitieux, car sa mise
en uvre ne sera jamais effective et les acteurs ayant une part active dans le projet
s'en trouveront dcrdibiliss. En l'occurrence, un matre mot s'impose : la simplicit.

Cette fiche concerne la contractualisation de ltape de prparation du


projet. Cette contractualisation se prsente sous la forme dune note de
cadrage, qui doit tre signe entre le comit de pilotage (ou le commandi-
taire) et le chef de projet. Cette note peut tre accompagne des principaux
livrables labors ce niveau :
la commande du commanditaire ;
le macroplanning ;
le plan de communication ;
les grilles danalyse des risques.
Ces documents peuvent tre communiqus lensemble des acteurs ayant
Groupe Eyrolles

une part active dans le projet, savoir le comit de pilotage et lquipe


projet. Ils garantissent que les acteurs parleront le mme langage et seront
centrs sur les mmes objectifs.

107
LivreMarchat.fm Page 108 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 20

Titre Rdiger la note de cadrage


Dfinition Action consistant raliser le document constituant laboutissement de la phase de
prparation du projet et servant contractualiser les relations entre le comman-
ditaire et le chef de projet, et dfinir la nature et les objectifs atteindre dans la
prestation attendue
Acteurs Chef de projet
Commanditaire
Finalits Fixer dun commun accord avec le commanditaire le contour et la dmarche de
fabrication du produit
Contractualiser les critres de performance qui permettront au commanditaire de
juger la qualit de la prestation du chef de projet
Protger le chef de projet en :
limitant dans le temps son intervention
prcisant les conditions de son intervention
dfinissant prcisment le rle de chef de projet
Permettre au commanditaire au travers de la formalisation de la note de cadrage du
projet de prendre conscience de linvestissement ncessaire et dentriner la dmarche
Rcapituler lensemble du contenu du cadrage du projet
Conseils Synthtiser :
la comprhension du problme
la dmarche de fabrication du produit utilise : enchanement des tapes, res-
sources ncessaires, points de dcision, livrables laborer, les contraintes dont il
faut tenir compte
Btir la note de cadrage lissue de la dmarche logique prsente dans la phase
prparer le projet
lissue de la note de cadrage du projet, officialiser le dmarrage de la phase de
planification en :
runissant lquipe projet
communiquant vers les cibles
Risques Dmarrer un projet sans contractualiser la relation entre le commanditaire et le chef
de projet
Livrables Note de cadrage (Livrable 4) Word
Questions Toutes les tapes constitutives de la phase Prparer le projet ont-elles t respec-
tes, savoir :
dfinition de lobjet
dfinition des objectifs
dtermination du domaine et des listes des acteurs pouvant intervenir dans ltape
du projet
dfinition des moyens et des axes de communication
identification des risques
Groupe Eyrolles

Le projet est-il clair et formalis dans une note de cadrage qui prvoit notamment un
dbut et une fin, des responsabilits bien dfinies et des moyens adapts ?
Le dossier de gestion du projet permet-il de renseigner lintgralit du modle de
note de cadrage ?

108
LivreMarchat.fm Page 109 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La prparation

La note de cadrage (Livrable 4) est complte, puis imprime et diffuse


lintention des acteurs.
La formalisation crite du projet permet de jouer la carte de la transparence. En
outre, il faut partir du principe que tout ce qui n'est pas crit n'existe pas . La
signature du chef de projet et du commanditaire au bas des documents atteste de
leur volont promouvoir le projet.

Livrables de la phase de prparation


La phase de prparation gnre les livrables suivants :
la note de cadrage ;
le macroplanning ;
le macroplanning des
charges ;
le budget prvisionnel ;
la stratgie de commu-
nication ;
le fichier des acteurs ;
lorganigramme
projet ;
la fiche de poste ;
la carte des acteurs ;
la grille des freins ;
la grille des facilitants ;
la fiche mthode ;
la charte graphique ;
le plan de communi-
cation.
Groupe Eyrolles

109
LivreMarchat.fm Page 110 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Phase 3

La planification

Cette phase comporte deux tapes et huit fiches :

tapes Titre des fiches N de fiche


Planification Dfinir lenvironnement de planification 21
dtaille Ordonner la liste des tches de fabrication du produit 22
Affecter des dures ou des charges aux tches 23
Dfinir les liens entre les tches 24
Intgrer les tches de gestion de projet 25
Affecter les ressources aux tches 26
Validation Optimiser le planning dtaill du prvu 27
Valider, communiquer et enregistrer le planning 28

Cette phase de planification du projet permet de dtailler la manire dont


les objectifs vont tre atteints. Elle peut donner lieu une rengociation
des objectifs si ladquation entre les objectifs se rvle irralisable.
Groupe Eyrolles

110
LivreMarchat.fm Page 111 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La planification

Tout comme la toile du peintre, le planning doit tre prpar, et plus parti-
culirement son environnement. Il convient donc de dfinir un certain
nombre de paramtres qui entrent dans les rubriques suivantes :
dfinition des modes de reprsentation des plannings et de la codifica-
tion des tches figurant dans le planning ;
dfinition du calendrier du projet, pour vrifier si le projet utilise les
horaires standard de lentreprise ou des horaires particuliers, et mettre
en vidence les ventuelles priodes de pics dactivit de lentreprise ;
dfinition des calendriers des ressources, de leurs horaires de travail, de
leurs jours de congs et de leurs modes de fonctionnement particuliers ;
dfinition des units de charge et de dure du planning et de leur niveau
de prcision souhait.

Phase 3 Fiche 21

Titre Dfinir lenvironnement de planification


Dfinition Action consistant arrter lensemble des lments concernant :
les paramtres de planification
le calendrier du projet
les modes de reprsentation des plannings
Acteurs Chef de projet
quipe projet
Planificateur
Finalits Arrter la disponibilit gnrale des ressources sur le projet
Choisir le rseau (Gantt, Pert) le plus adapt pour reprsenter les plannings
Mettre en place des normes de planification applicables toutes les tapes du projet
(planning dtaill du prvu et planning dtaill du ralis)
Dfinir les units de dure, de charge et les horaires de travail
Conseils Identifier tous les documents et plannings par leur nom, leur chemin (utilisation de la
bureautique), leur numro de version, le nom de lauteur, la date de dernire rvi-
sion, lidentification du projet (nom et logo)
Identifier les versions des logiciels de planification utiliss
Sappuyer sur le macroplanning de la phase Prparer le projet
Groupe Eyrolles

Prfrer des rseaux de type plan de charge (Gantt) exploitables par tous
Reprsenter les ressources impliques dans le calendrier du projet (horaires, indispo-
nibilits)
.../...

111
LivreMarchat.fm Page 112 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 3 Fiche 21

Titre Dfinir lenvironnement de planification


Conseils Utiliser pour communiquer des plannings faciles lire et interprter. ce titre :
viter les reprsentations graphiques non communicantes ou utilises par une minorit
uniformiser les modes de reprsentation des plannings
adapter le niveau de dtail et le mode de reprsentation des plannings en fonction des
cibles poursuivies (instances de dcision, de validation et de coordination, acteurs...)
Choisir la journe comme unit de dure et de charge
Risques Travailler avec des plannings non adapts aux cibles
Ngliger les plannings comme Mthodes, Outils, Techniques employs dans ltape
de communication
Choisir des units de charge et de dure non appropries au suivi
Se mprendre sur la disponibilit gnrale des ressources pour le projet
Perdre du temps grer de la documentation non classe ou non identifie
Livrables Charte de planification (Livrable 18) Word
Questions Une copie du macroplanning a-t-elle t conserve ?
Les units de charge et de dure sont-elles pertinentes ?
La disponibilit des ressources sur le projet est-elle claire ?
Les reprsentations graphiques retenues favorisent-elles la communication ?
Le type de rseau choisi est-il connu de toutes les cibles ?
Tous les documents de planification sont-ils clairement identifis de manire logique
et physique ?

La charte de planification (Livrable 18) consiste en un document Word


contenant la dfinition de tous les lments impliqus dans lenvironne-
ment de planification.

Les reprsentations de type rseau PERT sont proscrire, dans la mesure o le plan-
ning doit tre communiqu un grand nombre d'acteurs et que peu de personnes savent
l'utiliser correctement. Le planning ne doit pas tre le rsultat du dlire intellectuel ou
mathmatique du planificateur, mais un document exploitable par tous. Le diagramme
de Gantt, dont la lecture ne requiert aucune formation, sera donc privilgi.
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 113 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La planification

Un planning doit sinscrire dans une logique de lots. La mthode choisie


pour fabriquer le produit et celle qui permettra de grer le projet dtermi-
nent le dcoupage du planning. Les lots de fabrication du produit sont
agencs au moyen dun organigramme permettant de visualiser les tches
accomplir, et les livrables intrimaires et finaux qui rsultent de ces tches.
Le dcoupage du planning doit tre effectu dans un maillage adapt qui
rpond aux critres suivants :
une tche par ressource humaine, sauf si les ressources effectuent exac-
tement la mme chose ;
le niveau de dcoupage dpend du niveau de dlgation souhait
(exemple pour les tches sous-traites) ;
le niveau de dcoupage est fonction du niveau de dtail du reporting
souhait en phase de ralisation.
En tout tat de cause, la mise jour dun planning trop dtaill requiert
une telle somme de travail en phase de ralisation quelle sera escamote.
Un planning trop grandes mailles ne permettra pas un pilotage suffisant.

Phase 3 Fiche 22

Titre Ordonner la liste des tches de fabrication du produit


Dfinition Action consistant :
lister lensemble des actions concernant la fabrication du produit et la gestion du projet
et modliser les actions et les livrables intermdiaires dans un organigramme
ordonner de manire chronologique les tches de fabrication du produit, les ins-
crire dans le planning, mettre en place les jalons et les clignotants
Acteurs Chef de projet
Planificateur
Experts
quipe projet
Finalits Dcouper de manire dtaille lensemble des actions correspondant laccompa-
gnement du projet (gestion du projet)
Dcouper de manire dtaille lensemble des actions correspondant la fabrica-
tion du produit
Avoir une vue ordonne de lensemble des actions, des tats, des livrables dont le
Groupe Eyrolles

projet est constitu


Inscrire dans le planning la liste des tches de fabrication du produit de manire
chronologique
.../...

113
LivreMarchat.fm Page 114 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 3 Fiche 22

Titre Ordonner la liste des tches de fabrication du produit


Finalits Regrouper ces tches par grands thmes et sous-thmes
Mettre en place les jalons et les clignotants
Conseils Dfinir une tche par mtier, par ressource humaine, par individu (sauf si les res-
sources accomplissent exactement le mme travail en mme temps)
Dcouper les tches pour permettre le contrle de leur avancement afin de matriser
la phase de suivi
Favoriser lexhaustivit dans la liste des tches accomplir
Identifier les tches lmentaires par des tches subordonnes et par des tches
rcapitulatives
Chaque tche lmentaire doit tre dcrite par un verbe daction
Faire valider par les experts la liste des tches ainsi constitue
Risques Construire un planning sans logique de fabrication du produit
Oublier les livrables intermdiaires
Ngliger la chronologie des tches de fabrication du produit
Oublier ou ngliger les contraintes sur les dates
Livrables Organigramme des tches (Livrable 19) PowerPoint
Questions Le WBS, le PBS et lorganigramme des tches sont-ils construits ?
Lensemble des tches figurant dans lorganigramme affrent a-t-il t intgr au planning ?
Les tches sont-elles toutes dfinies par des verbes daction ?
La chronologie des tches est-elle respecte ?
Les jalons et les clignotants ont-ils tous t identifis ?
Les jalons et les clignotants ont-ils t placs dans la liste des tches ?
Cette liste a-t-elle t valide par les experts ?

Lorganigramme des tches (Livrable 19) est ralis avec PowerPoint, il est
le fruit dune collaboration entre les experts et le planificateur.
Le dcoupage de l'organigramme en logique de lots est dterminant, car il
permettra ensuite de communiquer le planning en fonction de l'acteur qui il est
destin. Le niveau de maillage sera tabli en fonction de la dcision prendre, et
les lots le seront en fonction de l'expertise de l'acteur qui ils sont destins.
Groupe Eyrolles

114
LivreMarchat.fm Page 115 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La planification

Les tches dcoulant de lorganigramme des tches sont intgres au planning.


En regard de chacune, il faut indiquer :
la dure estime (exprime en jours) ;
la charge estime (exprime en jours/homme) ;
les contraintes relatives aux dates de dbut et de fin de la tche ;
les dlais imposs entre deux tches.

Phase 3 Fiche 23

Titre Affecter des dures ou des charges aux tches


Dfinition Action consistant mettre en place les dates de dbut et de fin des tches de fabri-
cation du produit et/ou de leur affecter une charge
Acteurs Chef de projet
Planificateur
Experts
quipe projet
Finalits Estimer la dure et/ou la charge ncessaires laccomplissement de chaque tche
Faire apparatre la dure estime et/ou la charge estime sur chacune des tches
lmentaires
Conseils Affecter des dures ou des charges uniquement aux tches lmentaires
Ne pas confondre dure et charge
Ne pas confondre dure et dlai
Faire apparatre les dures coules (dlais)
Faire valider les dures estimes ou les charges estimes par les experts
Risques Faire uniquement un planning de charge en oubliant les objectifs de temps
Sous-estimer ou surestimer le temps ncessaire laccomplissement de chaque tche
Sous-estimer ou surestimer la charge ncessaire laccomplissement de chaque
tche
Livrables Planning dtaill (Livrable 20) Project
Questions La mthode de fabrication du produit indique-t-elle la dure des diffrentes tapes
proposes ?
Si le projet est complexe, a-t-on pris lavis dexperts pour chaque tche/mtier ou
sest-on rfr aux mthodes appropries (exemple : Delphi) ?
Les dlais (dures coules) ont-ils t mis en place dans le planning ?
Les tches lmentaires, et elles seules, ont-elles t estimes ?
Groupe Eyrolles

Le planning dtaill (Livrable 20) consiste en un document Project qui va


tre utilis et enrichi pendant les phases 3 et 4 de la mthodologie.

115
LivreMarchat.fm Page 116 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

L'estimation de la charge et de la dure des tches ncessite exprience et exper-


tise. Il n'existe pas de formule miracle pour estimer ces lments dans un projet.
Seules les runions d'experts permettant d'affiner la planification par itrations
successives portent leurs fruits et fournissent des estimations solides (exemple :
mthode DELPHI).

La mise en place des liens entre les tches permet den dfinir les condi-
tions de ralisation. Dans un planning, toutes les tches lmentaires
doivent tre lies.
Les liens peuvent prendre quatre formes :
le lien Fin-Dbut qui doit tre privilgi, car cest le plus lisible, et
notamment lorsque le planning est fortement dcoup. (Le successeur
ne peut commencer que lorsque le prdcesseur est termin) ;
le lien Dbut-Dbut qui permet la mise en parallle de certaines tches.
(Le successeur ne peut commencer que si le prdcesseur a commenc) ;
le lien Fin-Fin qui fonctionne lui aussi sur la mise en parallle. (Le
successeur ne peut se terminer que si le prdcesseur est termin) ;
le lien Dbut-Fin qui permet de mettre en place une notion dynamique
dans la planification : une tche ne sarrtera que sil y a une relve de
la tche suivante. (Le prdcesseur se poursuit tant que le successeur na
pas commenc.)
Les liens ne correspondent pas des conditions temporelles mais logiques
dans lenchanement des tches ; ils constituent des contraintes techniques.
Lorsque le planning est termin, ce niveau, il est optimal et lon considre
Groupe Eyrolles

que la date de fin estime est la meilleure, puisquil a t fabriqu sans tenir
compte des ressources, on considre dans cette dmarche que lon dispose
de ressources infinies.

116
LivreMarchat.fm Page 117 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La planification

Phase 3 Fiche 24

Titre Dfinir des liens entre les tches


Dfinition Action consistant reprsenter les contraintes techniques qui existent entre les tches
de fabrication du produit de niveau lmentaire
Acteurs Chef de projet
Planificateur
Experts
quipe projet
Finalits Dfinir lensemble des enchanements entre les tches qui permettront de dterminer
la date optimale de fin du projet indpendamment des ressources employes
Construire lenchanement logique des tches de fabrication du produit (rseau)
Conseils Appuyer la rflexion sur la mthode de fabrication du produit choisie
Ne tenir compte que des liens techniques (pas de liaisons en rapport avec la chrono-
logie ou lemploi des ressources)
Faire apparatre les liens uniquement sur les tches lmentaires
Utiliser les 4 types de liens suivants :
FD : Fin-Dbut, le successeur ne peut commencer que quand le prdcesseur est
termin
FF : Fin-Fin, le successeur ne peut se terminer que quand le prdcesseur est termin
DD : Dbut-Dbut, le successeur ne peut commencer que quand le prdcesseur a
commenc
DF : Dbut-Fin, le prdcesseur se poursuit tant que le successeur na pas commenc
Privilgier les liaisons Fin-Dbut
Mettre des liens sur toutes les tches lmentaires
Mettre autant que ncessaire les liens sur les jalons et clignotants
Risques Oublier les contraintes techniques lies la fabrication du produit conduisant :
surestimer la dure globale du projet en mettant en squence des tches qui pour-
raient tre paralllises
sous-estimer la dure globale du projet en paralllisant des tches qui ne peuvent
ltre
Livrables Planning dtaill (Livrable 20) Project
Questions La mthode retenue pour la fabrication du produit fournit-elle des indicateurs sur les
enchanements raliser entre les diffrentes tapes ?
Les liens Fin-Dbut ont-ils t privilgis ?
Toutes les tches lmentaires sont-elles lies ?
Les liens sur les jalons et les clignotants ont-ils t tablis chaque fois que cela
simposait ?
Groupe Eyrolles

Le planning dtaill (Livrable 20) est enrichi par les liens entre les tches.

117
LivreMarchat.fm Page 118 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Le planning n'est pas une uvre d'art. Le positionnement des tches et des liens dter-
mine sa lisibilit. Il ne faut pas hsiter dcouper pour privilgier les liaisons Fin-Dbut.

Il est ncessaire dintgrer lensemble des tches de la gestion du projet


dans la planification. Ces tches tant lies la mise en uvre de la
mthode elle-mme, on retrouvera donc celles indispensables la ralisa-
tion des phases mthodologiques, savoir :
initialiser le projet ;
prparer le projet ;
planifier le projet ;
piloter le projet ;
dresser le bilan du projet.

ce stade, certaines tches sont dj ralises, notamment celles relatives


linitialisation et la prparation ; cependant, il est intressant de les intgrer
au planning, car elles ncessitent une dpense de ressources quil faudra
comptabiliser lheure du bilan global.
Les tches de pilotage sont rpertories de la manire suivante :
tches de mise jour du planning ;
tches de management des acteurs et de lquipe ;
tches de mise jour de la documentation projet ;
tches de mise en uvre du plan de communication.

Phase 3 Fiche 25

Titre Intgrer les tches de gestion de projet


Groupe Eyrolles

Dfinition Action consistant planifier lensemble des actions ncessaires la gestion du


projet conformment la mthodologie de gestion de projet
.../...

118
LivreMarchat.fm Page 119 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La planification

Phase 3 Fiche 25

Titre Intgrer les tches de gestion de projet


Acteurs Chef de projet
Planificateur
Experts
quipe projet
Finalits Intgrer dans le planning les actions ainsi que le temps ncessaires laccomplisse-
ment des tches inhrentes la gestion du projet
Mettre en place dans le planning les dures, les charges, les liens de ces tches
Conseils Intgrer dans la planification dtaille lensemble des tches lies laccomplisse-
ment des tapes dfinies lors des phases de gestion en reprenant le macroplanning
existant :
initialisation
prparation
planification
pilotage
bilan
Incorporer les tches de gestion dj ralises au planning dtaill
Positionner part les tches de gestion du projet sur le planning dtaill
Les tches de gestion ne doivent pas avoir de lien technique avec les tches de fabri-
cation du produit
Risques Ne pas dgager le temps et les ressources ncessaires la gestion du projet et aux
tches associes
Ne pas tre en mesure de dmontrer le savoir-faire et le professionnalisme du chef
de projet
Ne pas tre en mesure dapprcier linvestissement ncessaire la gestion du projet
Livrables Planning dtaill (Livrable 20) Project
Questions Toutes les tches lies la gestion du projet sont-elles prises en compte :
initialisation
prparation
planification
pilotage
bilan
Les tches dj ralises ont-elles t intgres au planning ?
Les liens et les dures ont-ils t affects lensemble des tches de gestion ?
Sest-on assur quil nexiste pas de liens entre les tches de fabrication du produit et
celles de gestion du projet ?
Groupe Eyrolles

Le planning dtaill (Livrable 20) est enrichi par les tches de gestion du
projet.

119
LivreMarchat.fm Page 120 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

La gestion du projet reprsente 20 30 % du cot total d'un projet. Les tches qui la
composent doivent donc tre clairement planifies. Beaucoup de chefs de projet se
plaignent de ne pas avoir le temps de mettre jour le planning, mais ils ne planifient
pas le temps ncessaire cette mise jour !

Les ressources sont recenses partir de la liste des acteurs, qui est alors
complte par les ressources matrielles ncessaires laccomplissement des
tches. Pour chaque ressource, il faut prciser :
le nom ;
la codification ;
lappartenance un groupe de ressources ;
lappartenance une expertise ;
le cot dutilisation ;
le nombre de ressources disponibles ;
le pourcentage daffectation de la ressource pour le projet.
Les ressources sont ensuite affectes chaque tche du planning.

Phase 3 Fiche 26

Titre Affecter les ressources aux tches


Dfinition Action consistant affecter les moyens humains et matriels ncessaires laccomplis-
sement de lensemble des tches du projet (accompagnement et problmatique)
Acteurs Chef de projet
Planificateur
Groupe Eyrolles

Experts
Service comptabilit
quipe projet
.../...

120
LivreMarchat.fm Page 121 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La planification

Phase 3 Fiche 26

Titre Affecter les ressources aux tches


Finalits Dcider des pourcentages dutilisation des ressources humaines sur le projet
Dcider du pourcentage daffectation chaque tche de ces ressources humaines
Affecter les ressources humaines ncessaires laccomplissement des tches lmen-
taires
Calculer la charge et le cot lmentaires de chaque tche et au niveau global du projet
Conseils Mettre en uvre la dmarche suivante :
faire la liste des ressources humaines disponibles pour le projet
vrifier si ces ressources nont pas un emploi du temps particulier (temps de travail,
pourcentage daffectation au projet, horaires particuliers, congs)
affecter ces ressources aux tches lmentaires sans tenir compte des conflits
daffectation
Ne pas oublier daffecter des ressources aux tches de gestion du projet
Ne pas affecter de ressources sur les tches subordonnes ou rcapitulatives sauf sil
sagit de tches rptitives
Si une tche ncessite plusieurs ressources qui neffectuent pas la mme action,
dcomposer cette tche en tches de niveau infrieur
Ne pas mettre de ressources humaines sur les tches reprsentant seulement des
dlais et non pas des ralisations (dures coules, par exemple le schage dune
couche de peinture)
Ne pas oublier daffecter les ressources matrielles (salles, matriels de projection...)
Risques Sous-estimer la charge ncessaire laccomplissement du projet
Sous-estimer le cot ncessaire laccomplissement du projet
Oublier les contraintes demploi du temps des ressources humaines
Sous-estimer la charge lie la gestion du projet
Sous-estimer le cot li la gestion du projet
Livrables Tableau des ressources (Livrable 21) Excel
Questions Les ressources disponibles pour le projet ont-elles t recenses ?
Les contraintes concernant chacune des ressources sont-elles connues ?
Pour toutes les tches qui le requirent, une ressource humaine est-elle affecte ?
Les ressources matrielles sont-elles affectes ?
La charge et le cot de chaque tche ont-ils t valus ?
La charge de gestion du projet est-elle connue ?
Le cot de gestion du projet est-il connu ?

Le tableau des ressources (Livrable 21) se prsente sous la forme dun


Groupe Eyrolles

tableau Excel contenant lensemble des acteurs saisis dans Outlook. Le


planning dtaill (Livrable 20) est ensuite enrichi par laffectation des
ressources.

121
LivreMarchat.fm Page 122 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

L'affectation des ressources ncessite leur validation par ces dernires en fonction de
leurs disponibilits, qui doivent tre dfinies dans leur calendrier. Ce travail exige
une grande discipline de la part du planificateur et un engagement de la part des
ressources tre transparentes par rapport leur calendrier.

Loptimisation se droule en deux temps :


rgler les problmes lis aux ressources ;
comparer le planning aux contraintes donnes par le commanditaire.
Les problmes de ressources peuvent consister en :
une utilisation excessive des ressources par rapport leur disponibilit
pour le projet ;
une sous-utilisation de certaines ressources.
Aprs avoir rgl les problmes lis aux ressources, il convient de comparer
les rsultats obtenus sur le planning avec les contraintes donnes par le
commanditaire dans le triangle qualit/temps/cot. Cette tape peut
donner lieu une rengociation des objectifs, voire une remise en cause
de lobjet ou, dans les cas extrmes, larrt du projet.

Phase 3 Fiche 27

Titre Optimiser le planning dtaill du prvu


Dfinition Action consistant optimiser lensemble des tches, les interactions entre ces tches
et les ressources ncessaires leur accomplissement
Acteurs Chef de projet
Planificateur
Groupe Eyrolles

Experts
Commanditaire
quipe projet
.../...

122
LivreMarchat.fm Page 123 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La planification

Phase 3 Fiche 27

Titre Optimiser le planning dtaill du prvu


Finalits Rsoudre les conflits de ressources et limiter lapparition de conflits demploi du
temps pendant le droulement du projet
Comparer les contraintes sur objectifs avec la ralit du planning dtaill et trouver
des solutions permettant doptimiser la rpartition de la charge et des cots du projet
Apprcier lensemble du planning dtaill du prvu
Conseils Employer la dmarche suivante :
mettre en vidence les conflits de ressources (du projet et avec dautres projets)
rsoudre les conflits identifis
prendre en compte les contraintes sur objectifs (notamment en termes de dlai, de
charge et de cot)
faire apparatre ces contraintes sur le planning dtaill
Modifier si ncessaire les objectifs ngocis
Utiliser le chemin critique pour optimiser les dlais
Ngocier en priorit sur les contraintes libres
Penser la possibilit dexternaliser certaines tches
Modifier le planning et le dossier de gestion du projet au terme des ngociations
Risques Lancer un projet dont on sait pertinemment lorigine que les objectifs ne seront pas
atteints
Avoir grer des conflits prvisibles, demploi du temps, pendant la fabrication du
produit
Livrables Planning dtaill (Livrable 20) Project
Questions Les conflits de ressources dans le planning dtaill du prvu sont-ils mis en
vidence ?
Les solutions pour rsoudre ces conflits ont-elles t identifies ?
Ces solutions sont-elles mises en place ?
Les conflits entre les ressources de plusieurs projets sont-ils mis en vidence ?
Les solutions pour rsoudre ces conflits ont-elles t identifies ?
Ces solutions sont-elles mises en place ?
Le commanditaire a-t-il valid les ventuelles modifications dobjectifs rsultant de
loptimisation du planning ?

Le planning dtaill (Livrable 20) est optimis jusqu un accord avec le


commanditaire du projet ou du comit de pilotage.
Groupe Eyrolles

123
LivreMarchat.fm Page 124 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Le planning dtaill fournit avant tout une vue raliste des ressources ncessaires
l'atteinte des objectifs de mme qu'une vision claire et transparente du projet.

Le planning tant optimis et valid, il faut prsent contractualiser la plani-


fication. Le planning va tre ajout aux documents issus de la phase de
prparation, et notamment la note de cadrage. Il sera ensuite communiqu
aux diffrents acteurs du projet, parmi lesquels doivent absolument figurer :
le comit de pilotage ;
lquipe projet ;
les experts ;
les ressources.
Il convient alors de sassurer que, dans la documentation du projet dtenue
par lensemble des acteurs, ce sont bien les dernires versions du planning
qui sont communiques.

Phase 3 Fiche 28

Titre Valider, communiquer et enregistrer le planning


Dfinition Action consistant obtenir un consensus sur le planning dtaill du prvu afin
dengager la fabrication du produit
Acteurs Chef de projet
Commanditaire
Comit de pilotage
Experts
quipe projet
Finalits Obtenir un accord de lensemble des ressources sur loccupation de leur emploi du
Groupe Eyrolles

temps pendant le projet


Informer lensemble des cibles du planning dtaill du prvu afin dobtenir leur
accord sur la planification
.../...

124
LivreMarchat.fm Page 125 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet La planification

Phase 3 Fiche 28

Titre Valider, communiquer et enregistrer le planning


Conseils Communiquer lensemble des tches dans lesquelles chacune des ressources est
implique
Communiquer lensemble du planning aux instances du projet (cibles prvues dans
le plan de communication)
Faire valider le planning par le commanditaire et par le comit de pilotage
Risques Favoriser lmergence de conflits de planification faute daccord de certaines res-
sources impliques sur le projet
Lancer la ralisation sans accord des instances sur la planification
Livrables Contrat de planning (Livrable 22) Word
Questions Lensemble des ressources est-il inform de sa contribution au projet ?
Les instances du projet ont-elles connaissance du droulement prvu du projet ?
Le comit de pilotage a-t-il valid le planning du prvu et les tches associes ?
Le commanditaire a-t-il valid le planning dtaill du prvu ?

Le contrat de planning (Livrable 22) consiste en un document Word qui


scelle lengagement contractuel entre le chef de projet et le commanditaire
ou le comit de pilotage.
Il ne faut pas hsiter prvoir des pnalits de retard pour le chef de projet ; elles
seront prcises dans le contrat de planning. Un bon projet doit tre dot d'un
systme de sanctions (en cas d'objectifs non atteints) et de rcompenses (en cas
d'objectifs dpasss).

Livrables de la phase de la planification


La phase de planification gnre les livrables suivants :
la charte de planification ;
lorganigramme des tches ;
le planning dtaill ;
le tableau des ressources ;
le contrat de planning.
Groupe Eyrolles

125
LivreMarchat.fm Page 126 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Phase 4

Le pilotage

Cette phase comporte deux tapes et trois fiches :

tapes Titre des fiches N de fiche


Lancement Lancer la ralisation 29
Mettre en uvre le plan de communication 30
Ralisation Piloter la ralisation du produit 31

La dure des phases prcdentes peut tre trs variable. Si elle est impor-
tante, il faut remobiliser les acteurs afin de mettre le projet en dynamique.
Le lancement de la ralisation peut seffectuer via des mdias comme le
journal du projet. Il faut en outre dfinir prcisment quels documents les
ressources du projet vont utiliser pour effectuer le reporting, notamment
Groupe Eyrolles

pour mettre jour la planification.


Les principaux actes de lancement sont :
la mobilisation des acteurs ;

126
LivreMarchat.fm Page 127 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet Le pilotage

la vrification de lensemble des documents dtenus par les acteurs


(dernires versions) ;
la fourniture des documents ncessaires au reporting ;
lorganisation dune runion de lancement.

Phase 4 Fiche 29

Titre Lancer la ralisation


Dfinition Action consistant informer les instances et acteurs du projet du dmarrage officiel
de la fabrication du produit
Acteurs Chef de projet
Cibles
Finalits Mobiliser les acteurs sur les objectifs et les indicateurs cls du projet (en termes
dactivits, de dlais, de qualit et de charges)
Rappeler aux cibles les actions de reporting du plan de communication et mettre en
place les moyens spcifiques du reporting
Conseils Organiser une runion officialisant le lancement de la fabrication du produit
Mettre en place les supports permettant le reporting vers les cibles, les instances
dcisionnelles
Distinguer les dossiers de travail : dossier de gestion et dossier relatif la fabri-
cation du produit
Risques Ne pas tenir les cibles informes de ltat davancement du projet (opacit de la
dmarche pour le commanditaire)
Lassitude des acteurs du projet qui ont besoin didentifier clairement le dmarrage
du projet afin de favoriser leur mobilisation
Livrables Journal du projet (Livrable 23) Word
Fiche de reporting (Livrable 24) Word
Questions Lensemble des acteurs est-il inform du dmarrage de la fabrication du produit ?
Les diffrentes actions de reporting prvues dans le plan de communication ont-elles
t rappeles aux cibles ?
Lensemble des acteurs est-il suffisamment mobilis pour assurer la russite du projet ?

Le journal du projet (Livrable 23) consiste en un document Word qui


permet de relater lhistorique du projet de manire priodique. Il servira
aussi de support pour une partie du plan de communication.
Groupe Eyrolles

La fiche de reporting (Livrable 24) est un document par le biais duquel les
ressources informeront lquipe projet et le chef de projet de lavancement
des tches, des problmes rencontrs et des solutions proposes.

127
LivreMarchat.fm Page 128 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

La communication sur les moyens de reporting est essentielle, car le reporting est
dterminant dans la mise jour du tableau de bord de pilotage du projet. Ce document
doit tre le mme pour tous, l'unicit de la prsentation des informations assurant leur
consolidation dans le tableau de bord.

Le plan de communication sera mis jour en fonction de la planification


dtaille qui a t ralise. Suivant la dure des autres phases, les comporte-
ments des acteurs peuvent avoir volu ; il peut donc tre ncessaire de
rviser une partie du plan de communication. En outre, il convient de
prparer lensemble des moyens de communication de faon pouvoir les
mettre en uvre au moment opportun.
ce stade, les diffrentes actions consisteront :
vrifier si la position des acteurs na pas chang ;
mettre jour le plan de communication ;
intgrer les nouvelles actions de communication dans le planning dtaill ;
prparer lensemble des supports de communication qui vont tre utili-
ss tout au long du projet ;
lancer les premires actions de communication prvues dans le plan de
communication.

Phase 4 Fiche 30

Titre Mettre en uvre le plan de communication


Dfinition Action consistant mettre jour le plan de communication et prparer lensemble
des actions de communication de la phase de pilotage
Groupe Eyrolles

Acteurs Chef de projet


quipe projet
Cibles
.../...

128
LivreMarchat.fm Page 129 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet Le pilotage

Phase 4 Fiche 30

Titre Mettre en uvre le plan de communication


Finalits Intgrer tout changement en rajustant les objectifs de communication en fonction de
lvolution du comportement des acteurs
Mettre en place tous les moyens de communication afin de dclencher les actions
exactement au moment o elles ont t prvues dans le plan de communication
Conseils Prendre en compte le comportement des acteurs en phase de lancement
Mettre jour le plan de communication en fonction des acteurs
Vrifier la cohrence des mises jour avec la politique de communication dfinie
prcdemment
Faire valider le plan de communication par le commanditaire
Prparer tous les documents ncessaires aux actions de communication
Runir les acteurs devant participer la mise en uvre du plan de communication
Risques Mettre en uvre un plan de communication en dcalage avec la situation en phase
de lancement
Ngliger le travail de prparation de chacune des actions
Communiquer trop tard faute danticipation
Livrables Plan de communication (Livrable 17) Word
Questions Le comportement des acteurs a-t-il t pris en compte ?
Le plan de communication a-t-il t mis jour ?
Les mises jour sont-elles cohrentes avec la politique de communication ?
Les mises jour ont-elles t valides par le commanditaire ?
Les documents ncessaires la communication sont-ils prts ?
Les actions de communications sont-elles prpares ?

Le plan de communication (Livrable 17) sera mis jour en fonction des


ventuelles volutions du projet.

La dmarche projet est itrative, chacune des modifications apportes un document


ayant une action dterminante sur les autres. Toute la difficult consiste avoir une do-
cumentation projet jour et s'assurer que l'ensemble des acteurs dispose de la documen-
tation up to date , au risque sinon de piloter le projet avec un tableau de bord obsolte.
Groupe Eyrolles

129
LivreMarchat.fm Page 130 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Le pilotage est une dmarche en boucle, qui implique un certain nombre


dactions redondantes :
prendre en compte le ralis ;
comparer le ralis avec le prvu ;
rajuster, si le ralis est diffrent du prvu ;
mettre jour la documentation projet ;
communiquer les rajustements aux diffrents acteurs du projet.
Ces tches sinscrivent en parallle des tches de gestion de projet :
management des ressources et de lquipe ;
relations avec les instances du projet.

Phase 4 Fiche 31

Titre Piloter la ralisation du produit


Dfinition Action consistant observer ltat du projet, intgrer les actions ralises, comparer
le ralis avec le prvu, enregistrer les modifications, rajuster et communiquer
les rajustements
Acteurs Chef de projet
quipe projet
Cibles
Finalits Intgrer tout changement en rajustant les objectifs en permanence et en informant
lensemble des acteurs des modifications dcides ou subies
Surveiller lavancement de la ralisation du produit
Conseils Employer la dmarche suivante :
faire un tat des lieux quotidien du projet
rcuprer toute linformation permettant llaboration dun reporting
intgrer le ralis dans le planning dtaill, mesurer les carts et identifier leurs
causes
mettre en uvre ou proposer aux instances des mesures correctives
modifier si ncessaire lnonc des objectifs dans le dossier de gestion du projet et
les documents associs (planning dtaill, plan de communication)
Ne jamais prendre de dcisions hors de ses champs de pouvoir
Dlguer les tches ralisables par quelquun dautre afin de se consacrer principa-
Groupe Eyrolles

lement au recentrage sur les objectifs, la dfinition des priorits et larbitrage des
urgences
Privilgier des rapports flashs lgers et frquents sur lavancement du projet
.../...

130
LivreMarchat.fm Page 131 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet Le pilotage

Phase 4 Fiche 31

Titre Piloter la ralisation du produit


Conseils Organiser des rencontres courtes, rgulires et frquentes
Matriser les drapages majeurs en adoptant la dmarche suivante :
rengocier les objectifs de la note de cadrage du projet et replanifier le reste faire
Risques Ne pas matriser le projet
Ne pas tre en mesure de consolider linformation et danticiper
Altrer la qualit de la communication
Ne pas tre en mesure dintgrer les ractions du terrain
Aller trop ou pas assez vite par rapport au planning du prvu
Livrables Conducteur de runion (Livrable 25) Word
Bilan intermdiaire (Livrable 26) Word
Rapport Flash (Livrable 27) PowerPoint
Planning dtaill (Livrable 20) Project
Questions Dispose-t-on de toute linformation pour faire des points rguliers sur le projet ?
Les cibles sont-elles informes rgulirement de ltat davancement du projet ?
La planification est-elle mise jour au minimum chaque semaine ?
En cas de modification ou rajustement important, les cibles sont-elles rapidement
informes ?

Le conducteur de runion (Livrable 25) consiste en un document Word


qui sert prparer et diriger les runions avec lquipe projet et le comit
de pilotage. Le bilan intermdiaire (Livrable 26) est un document Word
qui permet de consigner les vnements marquants du projet et dassurer
ainsi la traabilit du projet. Le rapport Flash (Livrable 27) se prsente sous
la forme dun document PowerPoint grce auquel ltat davancement du
projet sera priodiquement transmis au commanditaire et au comit de
pilotage. Le planning dtaill (Livrable 20) est enrichi par les lments qui
proviennent du systme de reporting.
ce stade, il faut noter que lensemble des livrables de la gestion de projet
est affect par la vie du projet, cest pourquoi leur mise jour est essentielle ;
elle peut se concrtiser par des additifs aux documents. En loccurrence,
lutilisation des outils Office facilite la tche tout en assurant un historique
par les numros de version.
Groupe Eyrolles

131
LivreMarchat.fm Page 132 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Lors de la ralisation du produit, le pilotage du projet est souvent occult. La difficult


consiste prcisment rserver le temps ncessaire la gestion des documents et
donc, la mise jour du tableau de bord. Ce dfaut de mise jour est souvent
imput au manque de temps, alors que c'est souvent une excuse pour masquer les
insuffisances de l'quipe et du chef de projet, et pour permettre aux dcideurs de se
voiler la face sur les drives du projet.

Livrables de la phase de pilotage


La phase de pilotage gnre les livrables suivants :
le journal du projet ;
la fiche de reporting ;
le conducteur de runion ;
le bilan intermdiaire ;
le rapport Flash.

Groupe Eyrolles

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Phase 5

Le bilan

Cette phase comprend trois tapes et quatre fiches :

tapes Titre des fiches N de fiche


Promotion Vendre le projet 32
Dsengagement Mettre un terme lengagement contractuel 33
Capitalisation Organiser les runions de dbriefing 34
Archiver les dossiers du projet 35

La clture du projet permet de dmontrer le professionnalisme du chef de


projet au comit de pilotage et au commanditaire.
Cette clture va dclencher toutes les oprations du bilan et vitera au
projet de traner en longueur. cet effet, il conviendra de :
Groupe Eyrolles

mettre jour toute la documentation du projet ;


prparer la runion de clture ;
mettre en uvre la runion de clture.

133
LivreMarchat.fm Page 134 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

La prsentation de projet (Livrable 28) est un document PowerPoint qui


contient la synthse de lensemble des vnements du projet.

Phase 5 Fiche 32

Titre Vendre le projet


Dfinition Action consistant prsenter officiellement les rsultats du projet au commanditaire
Acteurs Commanditaire
quipe projet
Chef de projet
Finalits Favoriser lappropriation du livrable et de son environnement (recommandations,
plans dactions...) par le commanditaire
Dmontrer le professionnalisme du chef de projet au travers de sa capacit satis-
faire le besoin exprim
Conseils Considrer cette phase comme essentielle car elle assure la crdibilit et dmontre le
savoir-faire du chef de projet et de lquipe projet
Faire valider les supports de mme que les rsultats du projet
Travailler la forme des supports de prsentation (la forme est aussi importante que le
fond)
Adapter le type de prsentation la cible (commanditaire, oprationnels)
Risques Rendre vain linvestissement ralis par le chef de projet sur le projet
Dvaloriser la qualit du livrable par une prsentation nglige
Livrables Prsentation du projet (Livrable 28) PowerPoint
Questions Les rgles de construction des supports de prsentation ont-elles t respectes ?
Les supports de prsentation sont-ils adapts la cible ?
Les supports de prsentation reprennent-ils les lments essentiels du rapport du projet ?

On prtend que si un projet est russi, le chef de projet se fait voler la vedette par
son suprieur hirarchique, mais qu'en cas d'chec, c'est bien lui qui est sanctionn.
Une prsentation officielle par le chef de projet permettra d'viter ces effets pervers
et dmontrera sa matrise de l'ensemble du projet ; c'est le meilleur moyen de valo-
riser le travail ralis et de rcolter les fruits de ce travail.
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 135 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet Le bilan

Lune des premires caractristiques dun projet, cest davoir un dbut et


une fin. Le mot fin nest jamais facile apposer, car il reste toujours des
finitions dans le meilleur des cas ! Il arrive que le projet et la fabrication
du produit se soient si mal passs que le produit entre en maintenance ds
sa sortie. Le chef de projet nest pas systmatiquement charg de la suite du
projet. Ce dsengagement ncessite de :
prvoir si ncessaire la suite du projet (un autre projet ou un respon-
sable des finitions) ;
contractualiser le dpart du chef de projet.

Phase 5 Fiche 33

Titre Mettre un terme lengagement contractuel


Dfinition Action consistant officialiser et organiser le dpart du chef de projet et de
lquipe projet
Acteurs Chef de projet
Commanditaire
Comit de pilotage
quipe projet
Finalits Librer le chef de projet de ses obligations vis--vis du commanditaire
Prparer les conditions darchivage des dossiers du projet :
dossier de gestion
dossier de fabrication du produit
documents de rfrence (bibliographie, autres rapports)
Librer lquipe projet
Conseils Rappeler au commanditaire la date de fin du projet mentionne dans la note de
cadrage et indiquer clairement la date de fin relle
Ne pas ngliger cette tape qui constitue un pralable aux runions de dbriefing
Risques Projet sans fin qui continue dengager contractuellement le chef de projet
Capitalisation et rutilisation difficiles de linvestissement ralis faute dorganisa-
tion des dossiers du projet
Livrables Note de dsengagement (Livrable 29) Word
Questions Le commanditaire est-il inform officiellement de la fin du projet ?
Lensemble des acteurs et des instances sont-ils informs officieusement de la fin du projet ?
Les documents du projet sont-ils tris afin dorganiser larchivage des dossiers ?
Groupe Eyrolles

La note de dsengagement (Livrable 29) consiste en un document Word


qui contractualise le dpart du chef de projet et permet de communiquer
aux autres acteurs une date de fin de projet.

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LivreMarchat.fm Page 136 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Si le chef de projet doit prendre en compte les finitions du produit, il est ncessaire
qu'il obtienne cet effet un budget temps de la part de sa hirarchie, au risque sinon
de se voir confier d'autres projets et d'effectuer paralllement un travail non budgt
et donc non compris par les autres acteurs.

La mise en place de la dmarche projet ncessite une transversalit dans


lentreprise et une capitalisation des savoirs acquis. Cette capitalisation se
matrialise par des documents crits qui permettront la communication des
expriences passes. La ralisation du bilan comprend les tapes suivantes :
dresser la liste des vnements marquants positifs ;
recenser les vnements marquants ngatifs ;
analyser les vnements (en comprendre le pourquoi) ;
proposer un plan daction pour les autres projets ;
communiquer le plan daction aux autres chefs de projet (ou chefs de
projet potentiels).
Ce travail doit seffectuer sous la forme dune runion avec lquipe projet.
Cest la dernire runion de lquipe : elle doit donner lieu une clture
officielle et amicale ( pot ou repas).
Dans lidal, il faudrait ensuite communiquer le bilan au reste de lentre-
prise, afin daccrotre la capitalisation des expriences.

Phase 5 Fiche 34

Titre Organiser les runions de dfriefing


Dfinition Action consistant prparer et organiser, dans un contexte participatif, des runions
permettant au commanditaire et aux acteurs du projet dapprcier les rsultats atteints
Groupe Eyrolles

Acteurs Chef de projet


Commanditaire
quipe projet
.../...

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LivreMarchat.fm Page 137 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet Le bilan

Phase 5 Fiche 34

Titre Organiser les runions de dfriefing


Finalits Permettre dapprcier lefficacit du projet sous deux angles :
vrifier latteinte des objectifs et mesure de la rentabilit du projet
vrifier le respect du contrat initial pass avec le commanditaire
Calculer le retour sur investissement
Utiliser des indicateurs de rsultat (volume, CA, part de march, nombre danoma-
lies, turn-over)
Raliser une enqute dopinion auprs du commanditaire, du client, des acteurs, des
groupes de travail, ou/et des quipes projet...
Vrifier le respect des normes de gestion de projet de lentreprise
Vrifier la mise en uvre des Mthodes, Outils, Techniques employs dans ltape
de fabrication du produit
Contrler lapplication de la mthodologie de gestion du projet
Capitaliser les comptences et le savoir-faire, et favoriser les changes dexpriences
Conseils Pour apprcier latteinte des objectifs et la rentabilit du projet, effectuer avec le
commanditaire une valuation dans les trois mois qui suivent la fin du projet
Effectuer lvaluation dans le mois suivant la fin du projet en associant les instances
de lentreprise
Conclure en tirant de ces runions des plans dactions pour les projets futurs
Diffuser le bilan de fin du projet afin de favoriser lchange dexpriences
Apprcier la rentabilit des projets et sensibiliser les commanditaires cet aspect
Risques Ne pas sapproprier les normes et ne pas favoriser la diffusion dune culture projet
Ne pas progresser et favoriser lacquisition de nouveaux savoir-faire
Ne pas favoriser les changes dexpriences et la capitalisation des savoir-faire
Livrables Bilan final de projet (Livrable 30) Word
Questions Le respect des objectifs et/ou la rentabilit du projet ont-ils t apprcis ?
Le respect des normes mthodologiques de lentreprise ou de la cellule de coordina-
tion des projets a-t-il t considr ?
La runion de dbriefing concernant lvaluation du respect des objectifs et/ou la
rentabilit du projet est-elle planifie et prpare dans les trois mois qui suivent la fin
du projet ?
Le bilan de fin du projet a-t-il t diffus aprs validation ?
Un plan dactions pour les projets futurs a-t-il t mis en place ?
La rentabilit du projet est-elle quantifiable et, dans ce cas, la-t-elle t ?

Le bilan final de projet (Livrable 30) se prsente sous la forme dun tableau
Groupe Eyrolles

ralis dans Word.

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LivreMarchat.fm Page 138 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

La runion de dbriefing ne doit pas tre un lieu de rglements de compte. Il faut


s'intresser aux faits et non aux acteurs. Dans cet esprit, sachez que les projets qui
ont connu des difficults de fonctionnement ncessitent tout particulirement de faire
l'objet d'un bilan dtaill et approfondi afin d'viter la reproduction des erreurs.
Cependant, on sait combien il est difficile pour les acteurs de communiquer sur
l'chec ou de se livrer une autocritique.

Larchivage nest intressant que sil est possible de rutiliser les documents.
Il consiste donc :
rcuprer lensemble des documents papier concernant le projet ;
rassembler tous les documents informatiques lis au projet ;
centraliser les documents papier et informatiques ;
rfrencer ces documents en fonction de leur importance ;
communiquer ce recensement rfrenc et le lieu darchivage aux
acteurs concerns.
Aujourdhui, les intranets documentaires nous permettent, via les messa-
geries et notamment Exchange, de disposer dun archivage dynamique des
lments projets. Linterrogation dune base de donnes documentaire
permet un nouveau projet de tirer parti des expriences prcdentes et de
ne pas rinventer ce qui a dj t ralis par dautres. En cela, la plate-
forme Office permet deffectuer des conomies extrmement importantes.

Phase 5 Fiche 35

Titre Archiver les dossiers du projet


Dfinition Action consistant organiser le classement physique et logique de linformation
Groupe Eyrolles

Acteurs Chef de projet


quipe projet
.../...

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LivreMarchat.fm Page 139 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Mthodologie de gestion de projet Le bilan

Phase 5 Fiche 35

Titre Archiver les dossiers du projet


Finalits Permettre un accs ais linformation
Favoriser les changes dexprience
Conseils Appliquer les rgles darchivage physique et logique en vigueur dans lentreprise
Risques Ne pas permettre un accs ais linformation
Ne pas pouvoir capitaliser les expriences
Investir perte sur des domaines dj explors
Livrables Note darchivage (Livrable 31) Word
Questions La mthode darchivage utilise respecte-t-elle les rgles en vigueur dans lentre-
prise, tant au niveau logique que physique ?

La note darchivage (Livrable 31) est un document Word permettant de


rfrencer les documents du projet et de communiquer ce recensement aux
autres acteurs de lentreprise.
Personne n'est propritaire du travail ralis sinon l'entreprise dans son ensemble ;
c'est cette dernire qui en acquiert les droits. Chacun se doit donc de communiquer
aux autres le travail ralis et de leur faire profiter du temps investi. La mise en uvre
des outils Office favorise ces changes et cette communication. Plus vous donnerez
aux autres acteurs, et plus vous recevrez d'eux, c'est une dynamique d'change et de
transversalit qui correspond entirement l'tat d'esprit de la gestion de projet.

Livrables de la phase de bilan


La phase de bilan gnre les livrables suivants :
une prsentation du pro-
jet ;
une note de dsengage-
ment ;
un bilan final du projet ;
une note darchivage.
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LivreMarchat.fm Page 140 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Organisation des documents


La mthodologie gnre un nombre important de livrables ; ces derniers
pouvant exister en plusieurs versions, il est ncessaire au bout dun certain
temps de les organiser.
En ce qui concerne les documents papier, il convient de les placer dans un
classeur comprenant un certain nombre dintercalaires, dfinis par les
rubriques dcrites plus loin.
Pour les documents informatiques, une organisation rigoureuse simpose :
ils doivent tre regroups sur un seul et mme support (disque dur de la
machine du chef de projet ou serveur, dans le cas dun rseau).
En outre, il faut respecter le caractre confidentiel de certains documents
(carte des acteurs ou plan de communication, par exemple) en limitant
leur accs aux acteurs autoriss.
En matire dorganisation des documents, lapproche suivante est opti-
male, et peut tre utilise tant sur le plan informatique que dans la mise en
place dintercalaires dans un classeur.

Groupe Eyrolles

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Mthodologie de gestion de projet

Synthse ralise grce aux livrables


Une premire synthse peut tre ralise par lintermdiaire des principaux
livrables et leur cadrage dans les phases mthodologiques.
Ces livrables sont :
la commande du commanditaire ;
la note de cadrage ;
Groupe Eyrolles

le macroplanning ;
le plan de communication ;
la grille danalyse des freins ;

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La conduite de projet

le planning dtaill ;
les comptes rendus de suivi de projet ;
la grille de bilan de projet.
La mthodologie peut tre vue travers ses livrables principaux :

Groupe Eyrolles

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MarchatPart2.fm Page 143 Mardi, 24. juin 2008 11:56 11

Mthodologie de gestion de projet

Rsum de la mthode
Il tient en trois mots : les phases ; les tapes ; les fiches.

Initialisation Rception Rceptionner la demande de projet du commanditaire


Examiner la demande du commanditaire
Affectation Officialiser la nomination du chef de projet

Prparation Objet Dfinir lobjet prcis du projet


Lister les motifs et dfinir le contexte
Objectifs Dfinir les objectifs de qualit
Dfinir les objectifs de temps
Dfinir les objectifs de charge et de cots
Dfinir les objectifs de communication
Dfinir les objectifs complmentaires
Prciser les contraintes lies aux objectifs
Vrifier ladquation entre les objectifs
Domaine Identifier le primtre et les acteurs
Dfinir la structure choisie pour la gestion du projet
Dfinir les rles des acteurs dans les structures projet
Risques Identifier, analyser et grer les freins
Identifier, analyser et grer les facilitants
Mthode Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit
Communication Dfinir les axes, cibles et moyens de communication
Contractualisation Rdiger la note de cadrage

Planification Planification dtaille Dfinir lenvironnement de planification


Ordonner la liste des tches de fabrication du produit
Affecter des dures ou des charges aux tches
Dfinir les liens entre les tches
Intgrer les tches de gestion de projet
Affecter les ressources aux tches
Validation Optimiser le planning dtaill du prvu
Groupe Eyrolles

Valider, communiquer et enregistrer le planning

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La conduite de projet

Pilotage Lancement Lancer la ralisation


Mettre en uvre le plan de communication
Ralisation Piloter la ralisation du produit

Bilan Promotion Vendre le projet


Dsengagement Mettre un terme lengagement contractuel
Capitalisation Organiser les runions de dbriefing
Archiver les dossiers du projet

Groupe Eyrolles

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TROISIME PARTIE

Application concrte
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Prsentation du cas tudi

La socit
La socit anonyme Ponant Loisirs est situe Perros-Guirec, dans les Ctes-
dArmor, en Bretagne. Elle distribue du matriel de nautisme. Ponant Loisirs a
une situation gographique privilgie, sur le port, avec limplantation dun
magasin denviron 200 m2. Le magasin a fait lobjet dune rcente reconstruc-
tion, ce qui a permis daugmenter la surface de vente.

Ses produits
Les articles vendus se divisent en deux catgories :
Le matriel de nautisme, principalement centr sur les activits de
funboard (planche voile) ; la socit commercialise galement des
kayaks de mer, des surfs et leurs accessoires.
Le sportswear, centr sur des marques de vtements marins ou marques
connues dans le milieu du surf et du funboard.
Lactivit suit le rythme saisonnier dun commerce de bord de mer, une
grande partie du chiffre daffaires est ralise pendant les priodes de
Groupe Eyrolles

vacances, et notamment en juillet et en aot.


La socit est gre par Henri et Patrick qui soccupent du contact avec les four-
nisseurs jusqu la vente aux clients.

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La conduite de projet

Son activit
Lactivit saisonnire et la vente de
ces articles prsentent des difficults
de gestion des stocks.
En effet, aussi bien sur les vtements
que dans le domaine des matriels de
funboard, les phnomnes de mode,
donc de collection, sont trs impor-
tants.
La gestion du stock est donc essen-
tielle, dautant que le stock prsent en
magasin reprsente un quart du
chiffre daffaires annuel. Les invendus
en fin de saison sont difficiles cou-
ler et peuvent ncessiter des remises
importantes rduisant considrable-
ment la marge.
Dautre part, larrive de sites Internet
de ventes peuvent venir concurrencer
une partie de lactivit en magasin,
notamment auprs des clients la
recherche dun prix ou ventuellement
dune autre forme de service.
Une partie de la clientle nest pas
locale. Cette clientle nhsite pas
passer commande auprs du magasin
par tlphone, avant de venir le week-
end chercher cette mme commande.
Dans le domaine du funboard, la vente de matriel doccasion est une acti-
vit importante car elle permet aux clients de faire tourner leur matriel
afin de faire de nouvelles acquisitions.
Groupe Eyrolles

Actuellement, Ponant Loisirs assume pour certains clients un systme de


dpt-vente pour ceux qui dsirent racheter du matriel neuf.

148
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Application concrte Prsentation du cas tudi

Le projet
Patrick et Henri voudraient mettre en
place un projet permettant de raliser
une gestion des stocks en temps rel,
que ce soit pour le matriel doccasion,
neuf, ou pour les vtements.
Ils voudraient profiter de cette informa-
tisation pour mettre en place un site
Internet qui permette dassurer la vente
des matriels doccasion confis par les
clients (dpt-vente) ou en magasin (reprises ventuelles de matriel
doccasion pour achat de neuf ). Le site doit permettre la visualisation des
articles et la commande en ligne de ces articles, ainsi que le suivi par le
client de sa commande.
La surface de stockage actuelle des matriels sera insuffisante, il faudra
rechercher un local proche permettant de stocker les matriels doccasion.
Il faudra ventuellement envisager lembauche dune personne temps
partiel pour la gestion de ce stock. Le projet sera baptis Polo .

Organisation du projet
Patrick et Henri souhaitent associer ce projet deux prestataires de service.
Un prestataire situ au Mans, la socit CAPS pour la partie informatique
du projet, dveloppement du logiciel de gestion du stock et construction du
site (matrise duvre) , un prestataire situ Paris, la socit PO, pour
assurer la gestion et la coordination du projet (assistance la matrise
douvrage).
Ils souhaitent galement faire partie intgrante du projet en tant quexperts
dans la vente, leur connaissance du march et de la concurrence leur
permettant dapporter un clairage technique au projet.
Un de leurs clients, Philippe, accepte lui aussi de les aider pour leur amener
Groupe Eyrolles

le regard extrieur au systme quils vont construire.

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Ltude de cas

Prsentation
Vous retrouverez en face de chaque fiche le mme schma que dans le
chapitre 2 afin de vous reprer dans la mthode.

Ensuite vous trouverez un tableau comprenant les lments suivants :

Phase X Fiche Y

Titre X
tude de cas lments dcrivant les vnements de ltude de cas au fur et mesure de
lavancement du projet
Conseils de ralisa- Conseils permettant de raliser le document indpendamment du logiciel
tion du document utilis pour le raliser
Conseils de mise en Conseils pratiques sur la mise en uvre des documents dans les diffrents
Groupe Eyrolles

uvre du document logiciels utiliss (Word, Excel, PowerPoint, Project)

Enfin vous trouverez un extrait des livrables raliss pendant toute ltude
de cas :

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Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Les livrables

Phase 1 Fiche 1

Titre Rceptionner la demande de projet du commanditaire


tude de cas Un entretien avec Henri permet de prciser la commande
La gestion des stocks est un lment crucial rgler rapidement car les pertes
en fin danne sur des articles dmods sont importantes
La visualisation en temps rel de la marge ralise sur les articles en vente per-
mettrait de dcider dune ventuelle remise faire au client
Le site Internet doit avoir un systme de paiement scuris. Il faut pouvoir le
mettre jour facilement, et cette mise jour ne doit pas tre ralise par un
prestataire de service mais par quelquun de la socit
Pour le site Internet, il faudra faire des photos, avec un appareil numrique, du
matriel vendre et ensuite intgrer ces photos facilement sur le site avec le
prix de vente et les caractristiques de ce matriel
Conseils Ce document est rdig par le commanditaire du projet
de ralisation Si des dtails doivent tre donns sur les rsultats attendus, il est prfrable de
du document joindre des documents complmentaires, du type cahier des charges fonc-
tionnel, plutt que dalourdir le document de demande de projet
La rdaction des rsultats attendus par le commanditaire est essentielle car elle
loblige clarifier sa demande, cela permet aussi au chef de projet de savoir
sur quels critres il va tre jug en fin de projet
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
Groupe Eyrolles

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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 1 Fiche 2

Titre Examiner la demande du commanditaire


tude de cas Pour lentreprise, cest le premier projet technique qui est men, il fait cepen-
dant suite la reconstruction du magasin
Henri et Patrick souhaitent simpliquer pleinement dans le projet, sans aucune
rticence apparente
Lvaluation des ressources ncessaires la ralisation du projet sera faite par
les cabinets CAPS et PO
Patrick et Henri peuvent consacrer 25 % de leur temps au projet ; cependant, si
cest ncessaire en cours de projet, il sera possible de prendre un intrimaire
pour les remplacer si leur prsence est requise sur certaines tches du projet
Les cabinets souhaitent sengager sur ce projet, mais veulent quune planifica-
tion prcise soit effectue ainsi quune valuation des cots exhaustive avant
de signer le contrat dfinitif
Conseils Ce document est rdig par les responsables qui vont engager les ressources
de ralisation dans le projet, il peut tre le fruit dune runion de concertation
du document Il faut, ce niveau, bien prciser les ventuels tlescopages du projet avec
dautres projets aussi bien en matire de ressources disponibles, quen matire
de primtre du projet
Lestimation des ressources nest quune valuation grossire, cependant si le
projet a fait lobjet dune tude pralable ou dune tude de faisabilit ces
documents peuvent tre joints la rponse la demande de projet
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 155 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 1 Fiche 3

Titre Officialiser la nomination du chef de projet


tude de cas Le cabinet PO dcide de prendre comme chef de projet Karen
Karen a dj manag un grand nombre de projets dorganisation, dautre part
elle porte un vif intrt tous les projets contenant une composante Internet
Sa date de nomination sera le 17 avril et cest cette date qui correspondra la
date de dbut de projet
Karen aura la responsabilit du planning et du suivi des cots du projet, elle
pourra ventuellement sappuyer sur un des consultants du cabinet PO pour la
partie communication du projet
En cas de ncessit, elle pourra, sous rserve de la validation du comit de
pilotage, engager des dpenses, sous rserve que la totalit des dpenses
engages sous sa propre responsabilit pendant toute la dure du projet ne
dpasse pas 10 K
Conseils La partie essentielle de ce document rside dans les pouvoirs du chef de projet
de ralisation Il faut prciser les conditions de la mise en uvre de ces pouvoirs, la dure et
du document la marge de manuvre laisse au chef de projet pour la dcision et la valida-
tion
Si ncessaire, la rdaction de la fiche de poste du chef de projet (Livrable 11)
peut tre anticipe dans la mthodologie afin dtre jointe ce document
La signature entre le commanditaire et le chef de projet est un lment dtermi-
nant car il scelle vritablement le contrat entre 2 personnes physiques
Ce document est dautre part un laissez-passer vis--vis des autres acteurs
du projet qui lgitime la position du chef de projet
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 157 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 4

Titre Dfinir l'objet prcis du projet


tude de cas Le projet se subdivise en fait en trois parties distinctes :
une premire partie qui constitue la mise en place dun systme de gestion
des stocks et ses composantes associes, savoir les diffrents tableaux de
bord permettant de suivre lactivit
une deuxime qui constitue la ralisation dun site Internet permettant de ra-
liser des ventes et des rglements de matriel de funboard
une troisime qui consiste organiser la gestion physique des stocks. Cette
troisime partie peut tre prise entirement en compte par Henri et Patrick, et
notamment la recherche et la mise en place des locaux ncessaires. Ltude de
la gestion des stocks ralise pour le logiciel servira dtude organisationnelle
pralable la rdaction des procdures
Conseils Ici commence la rdaction de la note de cadrage, document qui va vivre
de ralisation jusqu la fiche 20 o cette note va tre signe et servir de contractualisation
du document projet
La rdaction de lobjet est une phase dlicate car il sagit en quelques mots de
rsumer le projet
La qualit de la dfinition de lobjet dpend de plusieurs facteurs :
la disponibilit du commanditaire qui va affiner son besoin
la complexit du besoin
le niveau de dtail des tudes ralises prcdemment la mise en uvre du
projet
En tout tat de cause, le chef de projet doit tre force de proposition dans la
rdaction de lobjet quitte proposer plusieurs moutures de cet objet
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
Groupe Eyrolles

Attention, ce document qui va vivre pendant toute la phase de prparation


ncessite souvent plusieurs versions, il est utile de conserver toutes les versions
de la note de cadrage et donc tous les fichiers la contenant ( grer aussi dans
les pieds de page)

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Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 5

Titre Lister les motifs et dfinir le contexte


tude de cas Un certain nombre de concurrents, magasins de taille similaire, mettent en
place des sites Internet. Dans la plupart des cas, ces sites sont seulement des
vitrines, ils sont assez peu ergonomiques et souvent raliss avec des moyens
rduits ce qui en altre la qualit
Dautre part, il est ncessaire de dmontrer un fort professionnalisme dans le
mtier de la vente des articles de sport au niveau dun petit magasin, car larrive
de gnralistes sous la forme de grandes surfaces nuit aux rsultats commerciaux
Les rsultats commerciaux sont lis aussi loptimisation de la gestion qui
ncessite de se doter doutils performants permettant la prise de dcision
mme si lexprience de lacheteur est un lment dterminant dans le
choix des articles
Le domaine du funboard reste un mtier passion, louverture vers de nouveaux
services et une certaine professionnalisation des mthodes et des outils de tra-
vail peut permettre de se dmarquer de la concurrence
Henri, la diffrence de Patrick, est familier des outils bureautiques ; louver-
ture vers un systme de gestion des stocks et vers un site est une suite logique
de linformatisation du magasin
La diversit des matriels dans le magasin ncessite maintenant des tableaux
statistiques
La clientle souvent jeune est familire des outils Internet
Enfin lenvironnement lannionnais o gravitent de nombreuses entreprises tou-
chant aux tlcoms est un facteur positif pour la mise en place de tels outils
Conseils La ralisation de cette partie de la note de cadrage ncessite un largissement
de ralisation du primtre du projet pour bien comprendre le contexte
du document Les lments rassembls peuvent tre le rsultat dun benchmark de la
concurrence
Toutefois, il ne sagit pas l de refaire une tude de faisabilit, la dcision de
mettre en uvre le projet est dj prise ce niveau
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
Groupe Eyrolles

en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 6

Titre Dfinir les objectifs de qualit


tude de cas En ce qui concerne la gestion des stocks, Henri souhaite :
connatre en temps rel la quantit dun article en stock
connatre la marge brute lors dune vente dun article un client, mme si
on applique une remise
avoir des tableaux de synthse qui lui permettent de prendre des dcisions
de rapprovisionnement mais aussi davoir des historiques sur les articles
vendus par priode
Pour le site :
il faut pouvoir visualiser par un systme de photographies les articles
en vente avec un descriptif sommaire de ces mmes articles
pouvoir commander les articles en ligne
avoir un accs scuris des paiements
Pour la gestion physique des stocks :
pouvoir mettre tous les matriels doccasion sur un mme lieu physique
formaliser la gestion des stocks
embaucher le personnel ncessaire cette gestion des stocks
Les donnes chiffres concernant ces lments sont :
50 fournisseurs, 2 500 articles en rfrence, 5 000 articles en stock
pour le site il faut pouvoir visualiser 250 articles (photos et libells),
10 personnes doivent pouvoir se connecter simultanment
la surface du local doit tre denviron 150 m2
Conseils Il ne sagit pas ce niveau de rcrire le cahier des charges du produit qui va
de ralisation sortir du projet, mais de faire ressortir les points importants des objectifs de qualit
du document ce niveau, dans le document, il faut au minimum faire la liste des rsultats (pro-
duits) qui seront raliss et qualifier ces produits par des critres mesurables qui
permettront dapprcier la satisfaction du commanditaire et des clients du projet
Cette rubrique de la note de cadrage doit tre complte par plusieurs cahiers
des charges fonctionnels qui dcrivent en dtail les rsultats attendus
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
Groupe Eyrolles

en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire

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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 7

Titre Dfinir les objectifs de temps


tude de cas Aprs rflexion, Henri souhaite reporter dans le temps la troisime partie du projet,
savoir la mise en place physique de la gestion des stocks, il estime que cette mise en
place pourra tre effectue lorque les ventes sur le site auront un historique de 3 mois
Karen ralise une runion avec les responsables techniques des diffrentes parties
du projet ce qui lui permet de dfinir la planification suivante en terme de dures :
7 jours dinitialisation, de prparation, de planification du projet
la ralisation dbutera le 24 avril et le site pourra tre oprationnel le
18 juillet
2 jours seront consacrs au bilan du projet
La ralisation sera dcoupe de la manire suivante :
tude de la gestion des stocks : 5 jours
mise en place de la gestion des stocks : 20 jours
tude du site Internet : 15 jours (en parallle de la mise en place de la gestion
des stocks)
ralisation du site : 20 jours
mise en production du site : 20 jours
Le projet dbute le 17 avril et se termine le 20 juillet
Conseils La ralisation du macroplanning se fait avec les experts, elle ncessite une pre-
de ralisation mire approche de la dmarche choisie pour aboutir au rsultat
du document Aucun engagement ne doit tre pris en matire de dates aprs un macroplan-
ning car lestimation nest pas suffisamment fine pour devenir contractuelle
Cette rflexion oblige les experts une premire structuration des grandes
phases du projet
Un macroplanning doit pouvoir tre lu par un novice, sa lisibilit et sa clart
sont des lments dterminants, il nest nanmoins pas suffisant en matire de
dtails pour assurer un pilotage convenable ; cest pour cela quil est complt
par un planning dtaill
Conseils Saisir les phases de gestion du projet (en vert dans la matrice), ces phases cor-
de mise respondent aux phases que lon trouve dans la mthode
en uvre Saisir les phases et tapes de la fabrication du produit (en bleu dans la matrice)
du document Saisir les diffrents jalons ou livrables intermdiaires (en rouge dans la
matrice) ; ces lments sont le rsultat de la mise en uvre des tches, ils per-
Groupe Eyrolles

mettent en outre damliorer la lisibilit du document


Saisir les dures estimes de chacune des tches (par dfaut les units sont en
jours, les jalons ou livrables doivent avoir une dure de x jour)
Lier les tches entre elles en effectuant un cliquer-glisser de la tche prd-
cesseur vers la tche successeur

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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 8

Titre Dfinir les objectifs de charge et de cots


tude de cas Les charges globales estimes pour les diffrentes phases du projet sont les sui-
vantes (exprimes en jour x homme) :
initialiser le projet : 1
prparer le projet : 2
planifier le projet : 1
tude de la gestion des stocks : 4
mise en place de la gestion des stocks : 10
tude du site Internet : 10
ralisation du site Internet : 40
mise en production du site : 10
piloter le projet : 15
faire le bilan du projet : 1
Les cots moyens des ressources humaines sont :
1 000 par jour pour toutes les tches de gestion du projet
800 par jour pour les tudes
700 par jour pour les mises en place
500 par jour pour le dveloppement du site
les cots dutilisation des ressources matrielles sont essentiellement lis des
cots dimpression des documents
les cots de sous-traitance sont lis pour la gestion des stocks lachat du
module central de gestion des stocks (base de donnes et matriel informa-
tique), et pour le site aux cots lis lhbergement
Le cot global du projet se situe dans une fourchette de 80 100 K
Conseils L encore il sagit dune approximation ralise par les experts qui permet une
de ralisation premire approche des cots du projet et de la charge
du document Ce document permettra aussi de voir quel moment les ressources financires
devront tre libres et ainsi assurer une gestion de la trsorerie du projet
La rpartition de la charge et des cots du projet entre la gestion et la fabrica-
tion du produit doit rester dans des proportions de 25 % pour la gestion et
75 % pour la fabrication
Conseils Insrer ou supprimer les lignes ncessaires au projet
de mise Reporter les diffrentes tches du macroplanning dans les 2 tableaux Excel
Groupe Eyrolles

en uvre Renseigner les charges dune part et les cots sur le deuxime tableau
du document Ractualiser sil y a lieu les graphiques en fonction du nombre de lignes
Respecter les codes couleur (vert pour la gestion du projet, bleu pour la fabrica-
tion du produit)

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 9

Titre Dfinir les objectifs de communication


tude de cas La communication souhaite par Henri porte sur les points suivants :
communiquer sur larrive du site et des services associs
faire des points hebdomadaires simples sur lavance du projet
la communication doit tre ludique mais haut de gamme
il faut regarder ce quont fait les concurrents notamment dans la presse spcialise
Karen met les souhaits suivants :
faire un point hebdomadaire entre les socits CAPS et PO
avoir un appui dun consultant de PO qui serait responsable de la communication
La communication en interne sur le projet se fera de manire trs informelle, laccent
sera mis sur la communication externe, on veillera donc communiquer au bon
moment par rapport notamment aux dates o le site sera rellement oprationnel
Conseils Le contenu de ce document ncessite une bonne matrise de la communication et
de ralisation notamment la diffrenciation entre la notion de stratgie et les messages faire passer
du document La stratgie doit tre dfinie avec le commanditaire ; les messages peuvent tre
dfinis par le chef de projet (ou responsable de communication sil est dj
nomm) et tre valids par le commanditaire
Les messages dcoulent de la stratgie adopte
Il faut faire attention dans ce document ne pas trop raisonner en terme de
moyens de communication (cela fait partie du plan de communication), cest
plutt une rflexion pralable llaboration du plan de communication
Ce document oblige le commanditaire avoir une rflexion sur la manire
dont il souhaite communiquer dans son projet
Ce document doit tre sign par le commanditaire et le chef de projet
Il faut aussi faire attention ne pas systmatiquement assimiler communication
communication externe ; dans un projet de changement (organisationnel par
exemple), cest souvent avec une bonne communication interne que lon russit
le changement
Si le projet est vraiment complexe en matire de communication, laide dexperts
en la matire peut savrer indispensable (agence de communication)
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
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en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 10

Titre Dfinir les objectifs complmentaires


tude de cas Patrick souhaite loccasion du projet se former la micro-informatique en
gnral ; en effet cest lui qui sera charg de la mise jour du site avec les
matriels mis en vente
Il faudra prvoir pour lui une formation de 4 jours maximum comprenant
2 jours sur la micro en gnral (hard et soft) et 2 jours sur les outils bureau-
tiques
Il sera intgr bien sr aux formations qui seront effectues sur lutilisation du
logiciel de gestion des stocks et sur la mise en uvre du site, mais ces forma-
tions sont incluses dans le planning du projet
Le budget pour sa formation gnrale la micro-informatique est de 2 K
Conseils Ces objectifs sont gnralement fixs par le commanditaire
de ralisation Le chef de projet doit limiter les objectifs complmentaires ceux qui ont un
du document lien direct avec le sujet du projet car il en prend la responsabilit comme les
autres objectifs
Il est ncessaire dtre prcis sur les objectifs atteindre et de bien mesurer le
niveau dimplication du commanditaire
Si ces objectifs sont importants, ils peuvent ncessiter une gestion de projet
part entire
Il faut aussi faire prciser au commanditaire sil souhaite que ces objectifs
soient intgrs en terme de cot/charge/planification au planning dtaill ;
dans ce cas, il faudra chaque mesure dissocier ce qui concerne les objectifs
propres du projet de ce qui concerne les objectifs complmentaires
Conseils Reprendre la dernire version de la note de cadrage en cours
de mise Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
en uvre qui est prsent sous la forme dun tableau
du document Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
Groupe Eyrolles

ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 11

Titre Prciser les contraintes sur objectifs


tude de cas Compte tenu des priorits, la dcision a t prise de confier intgralement
Henri la partie de gestion physique des stocks
Cette partie du projet sort donc du primtre confi Karen et napparatra
pas dans le projet ; la dernire rubrique de lobjet est donc supprimer
La marge de manuvre sur le planning est de 1 mois et demi, en tout tat de
cause le projet devra tre termin le 1er septembre
Philippe, qui va participer au projet en tant que reprsentant des clients, ne
pourra consacrer plus de 0,5 jour par semaine au projet
En revanche, Henri pourra librer 1 dimanche sur 2 si ncessaire pour le projet
La marge de manuvre sur les dpenses est de 40 K, toutefois le budget ne
pourra tre suprieur 120 K
Conseils Le commanditaire doit prciser les marges de manuvre sur le projet sur
de ralisation chacun des objectifs. La fixation de ces marges peut tre effectue la suite
du document dune ngociation avec le chef de projet
Il est essentiel que les maxima soient connus et crits car ils permettront daider
lanalyse des risques et de vrifier en fin de phase de prparation la faisabi-
lit du projet
Tous les critres du triangle qualit/temps/cot doivent tre renseigns, leur
poids doit tre identique
Cette partie du document ne doit en aucun cas tre le rsultat de supputations
du chef de projet ; il est gnralement utile que cela soit ultrieurement valid
par les membres du comit de pilotage
Dans certains cas il est possible ce niveau de fixer des pnalits pour non-
atteinte des objectifs
Les critres et conditions de mesure de latteinte des objectifs doivent tous tre
crits et communiqus aux acteurs du projet
Conseils Reprendre la dernire version de la note de cadrage en cours
de mise Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
en uvre qui est prsent sous la forme dun tableau
Groupe Eyrolles

du document Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 12

Titre Vrifier ladquation entre les objectifs


tude de cas La contrainte imprative concerne la date de fin du projet qui est maintenue au
1er septembre
Il est accept que le chiffrage dfinitif des cots ne soit ralis qu lissue de la
phase de planification dtaille
Le planning sera sign par un reprsentant de PO, de CAPS et le commandi-
taire
Le projet dans ltat semble ralisable compte tenu des marges de manuvre
possibles sur les objectifs
Un compte rendu de runion sera joint cette tape afin de sceller les condi-
tions de poursuite du projet
Conseils Cette phase peut donner lieu plusieurs ngociations successives, il est alors
de ralisation ncessaire de garder trace des diffrentes ngociations dans le compte rendu
du document de runion
Dans la note de cadrage, il suffit de noter de manire synthtique les dates des
diffrentes ngociations, ainsi que leurs conclusions succinctes
Cette tape pouvant tre trs tale dans le temps, il est ncessaire de grer de
manire la plus fine possible les versions informatiques de la note de cadrage
sil y a lieu
Dans certains cas, ces ngociations peuvent aboutir larrt du projet ; il est
alors ncessaire de raliser une note de dsengagement du chef de projet
(Livrable 29)
Conseils Reprendre la dernire version de la note de cadrage en cours
de mise Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
en uvre qui est prsent sous la forme dun tableau
du document Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 13

Titre Identifier le primtre et les acteurs


tude de cas La liste des acteurs est la suivante :
Pour Ponant Loisirs : Henri
Patrick
Pour CAPS : Claudio
Franois
infographiste
programmeurs 1 et 2
Pour PO : Karen
Christophe
Pour les externes : Philippe
Conseils Lobjectif est davoir une liste actualise contenant toutes les informations
de ralisation majeures pour chacun des acteurs savoir :
du document nom et prnom
adresse professionnelle, personnelle ventuellement
tlphone bureau, mobile, personnel ventuellement
adresse e-mail
Ces informations doivent tre saisies dans un produit logiciel accessible par le
plus grand nombre ; si un systme de messagerie nest pas partag il faut alors
utiliser un fichier de type Access ou Excel permettant une mise jour facile
En dernier recours, un rpertoire papier peut tre utilis, ce sera le responsable
de la documentation qui le mettra jour
Dans un gros projet, la constitution de ce type de fichier pourrait ncessiter une
dclaration la CNIL
Conseils Le fichier joint est un composant de Outlook
de mise Lutilisation de ce composant permet une consultation de manire autonome
en uvre (sans connexion un rseau) ou partage
du document Ces donnes sont immdiatement utilisables pour le travail en groupe avec une
messagerie de type Exchange
Lutilisation en groupe de travail permet un gain de temps significatif, notam-
Groupe Eyrolles

ment lors dchanges de documents qui doivent tre valids par plusieurs
acteurs du projet
La mise jour doit tre confie une seule et mme personne, au besoin cer-
taines coordonnes peuvent tre protges pour des raisons de confidentialit

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Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 14

Titre Dfinir la structure choisie pour la gestion de projet


tude de cas Les rles sont rpartis de la manire suivante :
Henri, commanditaire, payeur et direction, expert
Philippe, client, expert
Karen, chef de projet, planificatrice, responsable des ressources
Christophe, responsable de la communication et de la documentation
Franois, expert pour la partie Internet
Claudio, expert pour la partie stock (logiciel)
Patrick, expert pour la partie stock (procdures)
infographiste, ressource
programmeurs 1 et 2, ressources
Lorganisation choisie est de type Task Force, les acteurs ne sont impliqus que
dans un seul projet compte tenu de la dure restreinte du projet et de son enjeu
Conseils Lorganigramme doit permettre de visualiser les connexions entre le mode de
de ralisation fonctionnement de tous les jours et le fonctionnement projet
du document Dans le cas de grands projets impliquant un grand nombre dacteurs, il peut
tre ncessaire de dcomposer lorganigramme en plusieurs lments
Il peut tre ncessaire de prciser si les liens sont fonctionnels ou hirarchi-
ques, notamment dans le cas dune organisation de type matricielle
Ne pas hsiter utiliser les organigrammes de lentreprise, sils existent, ce qui
permettra aux acteurs de mieux retrouver leur positionnement
Conseils La duplication des cases contenant les acteurs se ralise par la combinaison
de mise des touches Ctrl+d
en uvre Les liaisons entre les acteurs peuvent tre ralises avec des connecteurs dans
du document les formes automatiques, ce qui permet un dplacement des botes et des
flches simultanment
Attention ne pas multiplier les couleurs qui alourdiraient le schma
Ce schma peut tre ralis sous Word et sous Excel
Lutilisation de PowerPoint permet la projection de lorganigramme notamment
Groupe Eyrolles

lors dune runion de validation du positionnement des acteurs, ou tout simple-


ment pour raliser un transparent

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Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 15

Titre Dfinir les rles des acteurs dans les structures projet
tude de cas Le comit de pilotage du projet est restreint et compos de Henri et de Philippe
Lquipe projet est restreinte et compose de Karen et de Christophe
Les acteurs suivants sont inconditionnels pour le projet : Henri, Philippe, Franois,
Claudio
Les acteurs suivants sont importants pour le projet mais gardent un certain recul
et un esprit critique : Karen, Christophe
Les acteurs suivants manifestent parfois leur mcontentement mais cependant
effectuent le travail qui leur est demand : programmeur 2, infographiste
Lacteur suivant soppose au projet dautant plus quil a t dsign et quil
dsire quitter la socit dans laquelle il travaille : programmeur 1
Lacteur suivant hsite parfois, le projet lui fait un peu peur car il ne voit pas tou-
jours lapport de lintgration de loutil informatique : Patrick
Conseils Pour les fiches de poste pas de problme particulier, pour la carte des acteurs
de ralisation suivre le processus indiqu ; les acteurs sont cots suivant 2 paramtres :
du document Lantagonisme : manire dont va ngocier un acteur lorsquil nest pas daccord
avec un lment du projet
1. Cherche laccord mais na pas de position personnelle
2. Cherche laccord mais fait usage de sa comptence pour obtenir un bon accord
3. Cherche gagner mais se soumet lorsquil nest pas le plus fort
4. Cherche gagner quoi quil lui en cote
La synergie : manire dont lacteur va prendre des initiatives
1. Ne prend pas dinitiatives et ne suit pas nos initiatives
2. Ne prend pas dinitiatives mais suit nos initiatives
3. Prend des initiatives mais sarrte si on ne le suit pas
4. Prend des initiatives quelle que soit notre raction
Chaque acteur va avoir une cotation suivant les 2 paramtres et va tre report
dans un graphe qui permettra de lui donner 1 des 8 typologies ; chaque typo-
logie va permettre de dterminer une stratgie de gestion de cet acteur
Faire attention la confidentialit des donnes
Conseils Supprimer les donnes dans les cellules Acteurs, Antagonisme, Synergie
Groupe Eyrolles

de mise Renseigner les donnes pour les acteurs du projet


en uvre Vrifier le positionnement du projet par rapport aux pourcentages de rfrence
du document lire : La stratgie du projet latral (Herbemont et Csar)

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La conduite de projet

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 16

Titre Identifier, analyser et grer les freins


tude de cas Ce qui peut freiner le projet :
la disponibilit de Patrick pendant la saison
un concurrent qui dciderait de dvelopper un site identique
la dmission du programmeur 1
le refus de certaines marques dapparatre sur le site
laugmentation non contrle de lactivit
la surcharge de Karen et de Christophe (autres missions)
le dsintrt de Philippe
des mauvais choix techniques (pour le site)
des difficults construire une interface ergonomique
Conseils Organiser un groupe de travail avec lquipe projet, le chef de projet et les experts
de ralisation Faire un brain storming sur la liste des freins au projet et remplir le tableau
du document Effectuer une cotation de chaque frein de 1 5
Impact sur les objectifs (1 impact trs faible 5 impact trs fort)
Probabilit dapparition du frein (1 probabilit trs faible 5 probabilit trs forte)
Dtection, capacit anticiper larrive du frein (1 dtection forte 5 dtection faible)
Multiplier les 3 paramtres entre eux pour trouver la criticit, classer les freins
par criticit dcroissante
Dcider dassurer les freins ou de ne pas assurer
Pour les risques assurs, indiquer les mesures prventives (afin de limiter larrive
du frein) et les mesures curatives ( mettre en place si le frein arrive quand mme)
Prvoir de planifier les actions prventives dans le planning dtaill prvisionnel
Prvoir de planifier les actions curatives dans des scnarios part qui pourront
tre injects en phase de pilotage
Faire attention la confidentialit ventuelle des donnes
Conseils Supprimer les donnes dans les colonnes suivantes :
de mise liste des freins
en uvre effets sur les objectifs
du document impact
probabilit
dtection
Groupe Eyrolles

criticit
Renseigner les 5 premires colonnes
Il est possible deffectuer un tri sur la criticit afin davoir les risques classs par
criticit dcroissante

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Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 17

Titre Identifier, analyser et grer les facilitants


tude de cas Les facilitants suivants ont t identifis par grandes rubriques :
Humain
une grande majorit des acteurs adhre au projet
les procdures de gestion sont bien matrises
Philippe a une excellente connaissance des concurrents
Technique
il est possible de faire un benchmarking des sites en cration dans le
mme domaine
linterface du site est simple
la gestion des stocks ne ncessite que peu de spcificits
Environnemental
de nombreux clients de Ponant Loisirs utilisent la micro-informatique
la rgion est en avance en matire de tlcommunications
le fait que la majorit des acteurs adhre au projet permettra de gagner du
temps en communication interne et de se consacrer la communication externe
Conseils Utiliser le mme groupe de travail que pour la liste des freins
de ralisation Faire un brain storming sur lensemble des facilitants du projet
du document Classer ventuellement les facilitants par type
Dfinir les effets du facilitant sur latteinte des objectifs du projet (qualit/temps/
cot)
Dfinir les actions qui vont permettre dutiliser ces facilitants comme des bras
de levier
Prvoir de planifier les actions dexploitation dans le planning prvisionnel dtaill
Certains freins peuvent aussi tre des facilitants, il faut donc reprendre la liste
des freins pour valider celle des facilitants
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document simple
de mise sous Excel
en uvre Une cotation similaire peut tre mise en place dans le document Excel en fabri-
du document quant par exemple une matrice multicritres avec un calcul automatique des
rsultats de chaque critre
Groupe Eyrolles

Il est prfrable de raliser limpression sur une seule page afin de faciliter la
gestion des documents et la lecture
Lajustement des colonnes peut seffectuer en ralisant un double clic entre 2
colonnes (ajustement automatique)

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Application concrte Ltude de cas

Polo Grille des facilitants Livrable N 14

Type Liste Effet du facilitant Actions dexploitation


de facilitant des facilitants sur le projet du facilitant

HUMAIN La plupart des acteurs Permet de gagner du Ne pas hsiter donner de


adhrent au projet temps en communication la surcharge de travail aux
interne acteurs

TECHNIQUE De nombreux sites sont Permet de bnficier des Consulter les PME qui ont
en cration expriences en cours vcu ce type dexprience

TECHNIQUE Linterface du site est Gain de temps car Mettre laccent sur
simple nombre de pages rduit lergonomie

TECHNIQUE La gestion des stocks est Permet lachat dun progi- Consulter les magasins
classique ciel paramtrable au lieu faisant le mme type
dun dveloppement dactivit

HUMAIN Les procdures de La rdaction du cahier des Impliquer fortement Henri


gestion sont bien charges va tre simplifie dans lcriture du cahier des
matrises charges

HUMAIN Philippe a une bonne Permet de connatre Demander Philippe de


connaissance de la les progiciels de la faire une enqute discrte
concurrence concurrence sur la concurrence

ENVIRONNEMENTAL Beaucoup de clients Permet de connatre les Raliser une mini-enqute


utilisent la micro- habitudes des clients en auprs des clients sur leurs
informatique matire dinformatique habitudes

ENVIRONNEMENTAL La rgion est en avance Avoir un systme de Consulter les moyens de


en matire de communication communication
tlcommunications performant pour laccs
au site
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 188 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 18

Titre Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit


tude de cas Ltude des besoins va tre ralise avec une mthode analytique qui per-
mettra soit de mettre plat les procdures de gestion pour la gestion des
stocks, soit de dfinir les procdures pour la mise en uvre du site
La mthode choisie est la mthode AROC qui comprendra les phases suivantes :
analyse de lexistant
critique de lexistant
propositions et choix de solutions
rdaction du cahier des charges
Pour la gestion des stocks, une dmarche classique de recherche dun progi-
ciel sera ralise, elle comprendra les tapes suivantes :
recherche des progiciels du march
tude comparative des logiciels
choix du progiciel
paramtrage du progiciel
formation du personnel
Pour le dveloppement du site, une mthode de type RAD sera utilise afin de
coller au plus prs aux besoins, et aussi afin dimpliquer Patrick dans toute la
phase de dveloppement du site en lui montrant du concret et en lui faisant
valider le systme
Les tapes de dveloppement en boucle du site sont les suivantes :
laboration du prototype n
mise en test et validation du prototype n
formation du personnel
Conseils Sappuyer sur les experts et notamment sur ceux qui vont laborer le planning
de ralisation dtaill prvisionnel puisque ce document est pralable la phase 3
du document Ne pas rechercher ncessairement dsigner toutes les tches du planning
dans ce document, indiquer les tches rcapitulatives et ventuellement les
principaux jalons sils sont lis la mise en uvre de la mthode
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre
Groupe Eyrolles

Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire

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Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 19

Titre Dfinir les axes, cibles, moyens de communication


tude de cas Pas de charte spcifique pour les documents, celle de la mthode sera utilise
telle quelle
Pas de logo pour le projet
Les versions bureautiques choisies sont le Pack Office, Project, Publisher, Out-
look
Pour la communication, des accords ont t dfinis entre Henri, Karen et Chris-
tophe pour les 3 types de communication
Communication oprationnelle :
pour CAPS, point journalier pendant les phases de dveloppement
pour PO, point hebdo pendant toute la dure du projet
avec le commanditaire, rendez-vous hebdo informels le vendredi
Communication informative :
pour le comit de pilotage, runions formelles le premier lundi de chaque
mois pendant toute la dure du projet
pour Philippe, afin de conserver sa motivation, pots informels loccasion de
sa venue au magasin
pour Patrick, afin de le rassurer, runions informelles pendant tout le projet
avec Henri
Communication promotionnelle :
vers les clients et prospects par voie de presse, synchroniser avec la mise
en uvre du site et prparer en amont
vers les clients par mailing pour les informer de la mise en uvre du site
vers les clients par oral, par Patrick pendant leur visite au magasin afin de les
informer des nouveaux services qui vont leur tre offerts
Conseils Pour la charte graphique pas de difficults particulires
de ralisation Pour le plan de communication, reprendre le livrable 8 Stratgie de communica-
du document tion et valider si des changements majeurs de stratgie ne sont pas intervenus
Attention toujours raliser un plan de communication qui soit simple mettre
en uvre
Les mots employs ne doivent avoir aucune ambigut
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
Groupe Eyrolles

en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire

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Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

CAPS reporting PO reporting Henri reporting

Pourquoi Informer de lavancement des Informer de la mise en oeuvre du Informer de lavancement du projet
travaux plan de communication

Quoi Fait Fait Fait


Reste faire Reste faire Reste faire
Problmes rencontrs Problmes rencontrs Problmes rencontrs

Qui Programmeur 1 et infographiste Christophe vers Karen Karen vers Henri


vers Franois
Programmeur 2 vers Claudio

Comment Messagerie interne Messagerie interne Rendez-vous informels

Quand Tous les soirs, pendant les 1 fois par semaine le jeudi soir Tous les vendredis matins
phases de ralisation et de dve-
loppement

O Franois@CAPS.com Karen@PO.com Au magasin


Claudio@CAPS.com
Groupe Eyrolles

Combien Autant de jours que la ralisation Pendant toute la dure du projet Pendant toute la dure du projet

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Application concrte Ltude de cas

Comit de pilotage Philippe Patrick

Pourquoi Informer de lavancement des Conserver la motivation sur Persuader du bien-fond du projet
travaux le projet
Quoi Fait tat de lavancement Dtails de lavancement, points positifs du
Reste faire synthtique sur le projet projet
Problmes rencontrs Choix organisationnels pour la gestion du
stock et pour le site
Qui Karen vers le comit de pilotage Henri vers Philippe Henri vers Patrick

Comment Runions formelles Pots informels Runions informelles

Quand Tous les premiers lundis de loccasion de la venue de 1 fois au dbut du projet
chaque mois Philippe au magasin Au minimum 1 fois par semaine
Aprs les comits de Tous les jours pendant la phase
pilotage dlaboration du site et de la gestion des
stocks
O Dans les bureaux de PO Au bar des Pcheurs Au magasin

Combien Pendant toute la dure du projet, Au moins 6 fois Autant que ncessaire
soit environ 4 fois Runions d1/4 dheure Suivant le volume dinformations
Runions dune heure maximum communiquer

Clients presse Clients mailing Clients journal

Pourquoi Assurer la promotion du site Informer de la mise en place Expliquer les nouveaux services
Assurer la promotion du nouveau du site
service
Quoi Une page complte A4 dans Un fax synthtique ou un Explication des avantages du nouveau
Wind et dans PlanchMag e-mail ou un courrier service
Qui Henri et Patrick avec Christophe Henri et Patrick Patrick

Comment Confier la ralisation dune Raliser une maquette qui Si un client veut du matriel doccasion ou
maquette par Christophe avec puisse tre transmise par acqurir, lui expliquer le nouveau service
lappui ventuel dune agence de fax/courrier/e-mail (argumentaire) et lui remettre le journal du
pub projet
Quand Prparer 2 mois avant la fin du Prparer 2 mois avant la fin Pendant toute la dure du projet
projet du projet Le numro 0 sera suivi, compter du
Envoyer 1 mois avant la fin du Envoyer une fois le site 1er septembre, de 6 autres numros hors
projet oprationnel projet
O Diffusion au niveau national Vers chaque client, adresse Dans le magasin
personnelle de prfrence, Journal disposition sur le comptoir
ou professionnelle si pas
dautre solution
Combien Pendant 2 mois et ensuite tous 1 seule fois Chaque fois que possible
Groupe Eyrolles

les 2 mois Environ 500 envois

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 20

Titre Rdiger la note de cadrage


tude de cas Lensemble des tapes et des diffrents accords a pu se raliser rapidement et
facilement dans la mesure o les acteurs principaux, savoir Henri, Patrick,
Karen ont pu rester en contact permanent pendant la ralisation de la phase
de prparation
Les ngociations sur les objectifs ont t rduites labandon momentan de
linstallation des stocks physiques dans des locaux plus grands avec du per-
sonnel supplmentaire
La validation dfinitive de la note de cadrage a t ralise le 25 avril, une
seule version a t ralise
La note de cadrage sera accompagne de lensemble des documents prcits
savoir les livrables 1 17 ; aucun document na t jug confidentiel pour
lensemble des acteurs du projet, toutefois il a t dcid quaucun document
ne sera communiqu aux clients sauf le journal du projet
Conseils La note de cadrage est finalise et relue, tous les lments doivent tre vrifis
de ralisation ainsi que leur historisation
du document On prfrera une historisation des vnements dans la note de cadrage la
ralisation de plusieurs versions, notamment en matire de capitalisation et
rutilisation qui restera ainsi toujours plus facile avec larchivage dun seul
document lectronique
Cette note sera signe au minimum par le chef de projet et par le
commanditaire ; dans certains cas il est prfrable quelle soit signe par
lensemble du comit de pilotage, notamment sil y a des risques de conflits
entre les membres de ce mme comit
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
Groupe Eyrolles

ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire

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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 21

Titre Dfinir l'environnement de planification


tude de cas Les dcisions pour lutilisation des ressources sont les suivantes :
horaires de travail normaux de 8 h par jour, de 8 h 17 heures avec 1 h de
pause djeuner
les heures supplmentaires ventuellement effectues seront rcupres
la charge au magasin pour Henri et Patrick est importante aux mois de juillet et
aot avec un pic dactivit entre le 14 juillet et le 15 aot (certaines tches o ils
sont impliqus pourront tre effectues le dimanche, jour de fermeture du magasin)
Les reprsentations graphiques sont dfinies de la manire suivante :
diagramme de Gantt pour le planning
tches de gestion de projet en vert
tches de ralisation du produit en bleu
jalons, clignotants et livrables en rouge
police de caractre : Arial
dlais et dures en jours
charges en heures
Conseils Tous ces lments lorsquils sont nots dans la charte de planification sont alors
de ralisation entrs dans Project ou dans le logiciel de planification choisi
du document Attention ne pas fixer des normes trop contraignantes en termes de planifica-
tion car elles alourdiraient la mise en uvre des plannings, et notamment du
logiciel de planification utilis
De prfrence utiliser les normes couramment utilises dans la planification
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
Les lments concernant les horaires de travail sont paramtrer dans le menu
Outils/Modifier le temps de travail
Les lments concernant les units de dure/charge se trouvent dans le menu
Outils/Options dans longlet prvisions
Groupe Eyrolles

Pour le paramtrage des couleurs des diffrents lments des tches utiliser le
menu Format/Style du texte, faire ensuite les modifications en slectionnant les
lments modifier dans la boite liste
La charge dans Project sappelle Travail

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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 22

Titre Ordonner la liste des tches de fabrication du produit


tude de cas Le dcoupage choisi par les experts est le suivant :
tude de la gestion des stocks
tude oprationnelle
tude fonctionnelle
Mise en place de la gestion des stocks
recherche progiciels
choix progiciels
mise en place
paramtrage
tests
recette
formation
tude du site Internet
dfinir les fonctions
dfinitions des interfaces
Mise en place du site
dveloppements
installation
Mise en production du site
tests finaux
recette
formation
Conseils Seuls les experts sont habilits effectuer un dcoupage trs fin de lorgani-
de ralisation gramme des tches
du document Les tches de dernier niveau doivent commencer par des verbes daction
Le niveau de dcoupage (nombre dtages de dcoupage) doit tre homogne
pour toutes les grandes rubriques afin de faciliter la lecture
Conseils La duplication des botes peut tre effectue avec la touche Ctrl+d
de mise Les botes peuvent tre lies par des connecteurs que lon peut trouver dans les
Groupe Eyrolles

en uvre formes automatiques


du document Lalignement des botes peut tre effectu par slection puis par le menu
Dessin/Aligner ou Rpartir

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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 23

Titre Affecter des dures ou des charges aux tches


tude de cas Les lments donns par les experts sont les suivants :
tude de la gestion des stocks 20 h
tude oprationnelle 8h
tude fonctionnelle 12 h
Mise en place de la gestion des stocks 146 h
recherche progiciels 12 h
choix progiciel 10 h
mise en place 36 h
paramtrage 36 h
tests 20 h
recette 16 h
formation 16 h
tude du site Internet 52 h
dfinition fonctions 16 h
dfinition interfaces 36 h
Mise en place du site 204 h
dveloppements 196 h
installation 8h
Mise en production du site 88 h
tests finaux 32 h
recette 8h
formation 48 h
Conseils La planification peut se faire par la dure ou par la charge ou avec les deux
de ralisation lments connus
du document De prfrence, si les 2 lments sont connus il faut les indiquer dans le plan-
ning, la notion de dure tant alors impose soit par un choix technique soit
par des chances imposes dans le projet
Le calcul de la dure peut tre la rsultante de la disponibilit des ressources
sur une charge qui est donne au dpart
Conseils Laffichage du champ travail (charge) dans Project se fait par linsertion dune
de mise colonne dans le tableau ct de la dure
Groupe Eyrolles

en uvre Si la dure est impose par une chance, il est ncessaire de verrouiller cette
du document dure en effectuant un double clic sur lintitul de la tche, et dans longlet
Confirm mettre le type de tche en dure fixe, cette manipulation vitant le
recalcul de la dure lors de laffectation dune ou plusieurs ressources sur la tche

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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 24

Titre Dfinir des liens entre les tches


tude de cas Lanalyse des besoins est commune la partie stock et site, cest elle qui condi-
tionne le dmarrage des 2 autres parties qui pourront tre paralllises
Les autres tches se droulent dune manire gnrale squentiellement
Ltablissement des liens doit permettre les dates de dbut et de fin suivantes :
rdaction du cahier des charges : dbut mai
gestion des stocks termine : fin juin
site Internet termin : fin juillet
Cette premire planification est la planification qui serait possible ressources
infinies
Conseils Il est indispensable de raisonner ressources infinies en ne tenant compte que
de ralisation des contraintes techniques
du document Ce premier rsultat nous indique ce que serait la planification idale, ce serait
le cas par exemple si on dcide dexternaliser toute la ralisation en supposant
que le prestataire nait aucune contrainte sur ses ressources
Dune manire gnrale, le dcoupage du planning doit tre suffisamment fin
pour que la majorit de ses liens soient des liens Fin-Dbut ce qui amliore
considrablement la lisibilit
Tous les jalons et livrables doivent avoir un lien avec au moins une tche
Toutes les tches lmentaires doivent tre lies
Conseils Ltablissement des liens peut tre ralis de plusieurs manires :
de mise Soit en slectionnant les tches et en effectuant un clic sur licne lier les
en uvre tches (ne permet que de faire des liens Fin-Dbut)
du document Soit en effectuant un cliquer-glisser de la tche prdcesseur vers la tche
successeur (la souris prend alors la forme dun maillon), (ne permet que de
faire des liens Fin-Dbut)
Soit en effectuant un double clic sur la tche, onglet Prdcesseur, indiquer le
ou les numros des tches prdcesseurs ainsi que le type de lien
Un lien peut tre rompu en effectuant un double clic sur le lien dans la partie
Groupe Eyrolles

graphique du diagramme de Gantt (on peut par cette manipulation changer


aussi le type de lien)

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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 25

Titre Intgrer les tches de gestion de projet


tude de cas Les tches suivantes et leurs livrables vont tre intgrs au planning :
Reporting CAPS
Reporting PO
fiche de reporting
Reporting commanditaire
Runion comit de pilotage
rapport Flash
Mettre jour le planning
planning dtaill de suivi
Mettre jour la documentation
Faire un bilan intermdiaire
bilan intermdiaire
Prparer la communication presse
Envoyer la communication presse
communication presse
Rdiger la communication clients
Envoyer la communication clients
communication clients
Conseils Reprendre le plan de communication et intgrer dans le planning toutes les
de ralisation tches ayant un caractre rptitif et se droulant pendant la phase de pilotage
du document Intgrer dans le planning toutes les tches qui concernent la mise jour de la
doc, la mise jour du planning et le reporting en gnral (attention ne pas
sous-estimer le temps de rcupration des informations auprs des ressources)
Affecter des dures et des charges lensemble de ces tches
Conseils Pour insrer une tche rptitive
de mise se positionner en dessous de lendroit o on veut insrer cette tche
en uvre menu Insertion/Tche rptitive et renseigner les diffrentes rubriques de la
du document
Groupe Eyrolles

tche en noubliant pas la dure (taper h pour mettre des heures)


Dans les impressions, il nest pas ncessaire de dployer les tches rptitives
qui alourdissent le planning, utiliser avec le mode plan les tches rcapitulatives

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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 26

Titre Affecter les ressources aux tches


tude de cas Les cots dutilisation des ressources sont les suivants :
Karen 130
Christophe 120
Henri 0
Philippe 0
Patrick 0
Claudio 100
Franois 100
infographiste 80
programmeur 1 60
programmeur 2 60
machine de dveloppement 1 40
machine de dveloppement 2 40
machine de dveloppement 3 40
Les cots de Henri, de Patrick et de Philippe ne sont pas imputs au projet et sont
considrs comme hors primtre, ainsi seuls les cots externes seront calculs
Aprs affectation des ressources, les cots doivent avoisiner les 84 K
Conseils Avant toute affectation des ressources, il faut valider leur pourcentage daffec-
de ralisation tation sur le projet, leur calendrier avec leurs horaires de travail
du document Laffectation est ensuite ralise tche lmentaire par tche lmentaire
Toute tche doit comporter une ressource qui lui est affecte sauf si on a dcid
pour des raisons de reprsentation de dessiner des tches de type schage
dune couche de peinture , encore que dans certaines entreprises il nest pas
impossible que lon affecte une ressource pour regarder une couche de
peinture scher ! (humour)
Conseils Le tableau des ressources gnr sous Excel peut tre directement copi dans Project
de mise Lors de laffectation des ressources dans Project il est ncessaire de valider
en uvre chaque affectation, cette validation peut tre effectue en dcoupant laffi-
Groupe Eyrolles

du document chage graphique en cliquant sur licne Affichage/Entre des tches


Cette opration dlicate ncessite une bonne connaissance du module de
calcul de Project qui dpend aussi du paramtrage choisi pour le projet et pour
chacune des tches

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Application concrte Ltude de cas

Nom de la ressource Initiales Groupe Capacit Cot Cot par Code


max standard utilisation

Karen Kar Epr 100 700 0 1

Christophe Chr Epr 100 600 0 1

Henri Hen Cpi 100 0 0 2

Philippe Phi Cpi 100 0 0 2

Patrick Pat Cpi 100 0 0 2

Claudio Cla Exp 100 500 0 3

Franois Fra Exp 100 500 0 3

Infographiste Info Res 100 400 0 4

Programmeur 1 Pr1 Res 100 300 0 4

Programmeur 2 Pr2 Res 100 300 0 4

Machine de dveloppement 1 Ma1 Mat 100 0 200 5

Machine de dveloppement 2 Ma2 Mat 100 0 200 5

Machine de dveloppement 3 Ma3 Mat 100 0 200 5


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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 27

Titre Optimiser le planning dtaill du prvu


tude de cas Les surcharges observes sont particulirement nettes au niveau de Karen,
mais aussi chez les programmeurs et linfographiste
Les surcharges sont plus sensibles aux mois davril et de mai
Compte tenu de la contrainte bloque sur le temps permettant de glisser la pla-
nification jusquau 1er septembre, la solution choisie est de ne pas prendre de
ressources supplmentaires mais de dcaler certaines tches dans le temps
afin de rsoudre les surutilisations
Seules des surutilisations pourront tre acceptes pour Karen, Christophe,
Henri et Patrick
Les autres surutilisations devront tre compenses par des systmes de rcup-
ration
Conseils Cette partie donne lieu de nombreuses ngociations qui dpendent directe-
de ralisation ment des contraintes sur les objectifs
du document Les solutions devront tre en premier lieu recherches sur les objectifs nayant
pas de contraintes
La recherche des solutions, lorsquelle reste dans le cadre des contraintes dfi-
nies dans la note de cadrage, peut tre ralise avec le chef de projet, le plani-
ficateur et les experts
Si les solutions doivent remettre en cause les contraintes sur les objectifs, il est
alors ncessaire de convoquer un comit de pilotage extraordinaire qui tran-
chera sur les options prendre
Les objectifs rengocis seront consigns dans la note de cadrage qui fera
alors lobjet dun nouvelle validation
Conseils Il est ncessaire, afin davoir une vue la plus complte possible, de visualiser
de mise les surutilisations par les diffrents graphes quoffre Project, cependant le plus
en uvre efficace reste laffichage Utilisation des ressources
du document Laffichage Utilisation des ressources peut tre combin avec un affichage
des tches en cours pour une ressource sous la forme dun diagramme de
Gantt en cliquant sur licne Affichage/Rpartition des ressources
Il nest pas ncessaire de chercher tout prix rsoudre les surutilisations au
Groupe Eyrolles

centime prs, tout planning dpendant de la finesse de lestimation des experts


Il est dconseill dutiliser laudit de Project sauf pour faire des simulations ou
sur des plannings trs simples, car lutilisation sur des plannings complexes
reste trs difficile compte tenu des paramtres pris en compte par le logiciel

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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 28

Titre Valider, communiquer, enregistrer le planning


tude de cas Aprs optimisation du planning, les nouvelles dates sont les suivantes :
Date de fin de la fabrication du produit le 30 aot
Date de fin du projet le 5 septembre
Fin de la gestion des stocks le 19 juillet
Fin du site Internet le 30 aot
Aucune marge supplmentaire ne sera accorde
Il ny a pas de pnalits de retard prvues mais le paiement au prestataire de
la dernire tranche est conditionn par la livraison des produits finis, cette der-
nire tranche est porte 50 % du total de la facturation
Conseils Dans certains projets incluant des sous-traitants, des pnalits de retard doi-
de ralisation vent tre prvues car la livraison engendre des pertes dexploitation trs impor-
du document tantes pour lentreprise
Lapplication des pnalits de retard ncessite un suivi trs rigoureux de
lensemble du planning ainsi quune dfinition trs prcise des responsabilits
La dfinition des responsabilits peut tre dtaille en complment du plan-
ning, en effectuant des fiches descriptives de tches
En tout tat de cause, la finesse du pilotage lie au reporting est le meilleur
moyen de rester dans les dlais souhaits
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
Pour inclure des fiches de tches dans Project il suffit deffectuer un double clic
dans la tche et, dans longlet Remarque indiquer le descriptif ; si le descriptif
est contenu dans un autre document, il est possible dinsrer un lien vers un
autre document dans les remarques
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Application concrte Ltude de cas


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La conduite de projet

Phase 4 Fiche 29

Titre Lancer la ralisation du journal


tude de cas Pour le lancement, il a t dcid de fabriquer un journal du projet avec un
numro 0 qui annonce le lancement du projet
Ce journal qui aura 6 ditions, tous les 2 mois, est une ide de Philippe qui
propose de prendre sa charge toute la ralisation
Le journal sera la disposition des clients dans le magasin, mais il sera remis
en mains propres chaque client par Patrick, assorti de commentaires afin
quaucune fausse interprtation ne soit faite
Les fiches de reporting sont mises en place auprs des ressources, il est notam-
ment demand aux programmeurs et linfographiste dutiliser cette fiche pour
un reporting mensuel qui synthtisera le reporting oral fait Franois et
Claudio pendant toute la dure du projet
Conseils Le journal dun projet est un vritable acte de communication, il peut avoir un
de ralisation impact trs ngatif, notamment sil nest pas objectif et quil annonce des rali-
du document sations qui ne seront pas faites
Un petit journal interne simple et attrayant peut permettre ceux qui sont loi-
gns du projet de le voir vivre ; ce journal peut aussi permettre de remer-
cier ceux qui ont effectu un travail exceptionnel sur le projet, ou pour valoriser
les travailleurs de lombre
Les fiches de reporting doivent tre assorties dune miniformation expliquant le
mode de transmission et la finesse des informations qui doivent tre reportes
Lidal, en matire de reporting, est dautomatiser sa transmission via une messa-
gerie, lesquelles messageries peuvent tre couples aux logiciels de planification
Attention ne pas mettre en place des systmes de reporting tellement
complexes que les ressources utilisent un temps trs important uniquement pour
assurer ce mme reporting
Conseils La ralisation dun journal simple sous Publisher ne pose pas de problmes
de mise particuliers dans la mesure o un grand nombre de matrices sont utilisables et
en uvre permettent de gagner du temps sur la mise en pages
du document Sous Publisher attention toutefois linsertion dimages qui peuvent alourdir
considrablement le poids des fichiers et engendrer des temps dimpression
Groupe Eyrolles

importants
Le tableau de reporting est un document Word simple ne ncessitant aucune
connaissance particulire

212
LivreMarchat.fm Page 213 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Application concrte Ltude de cas

Reporting
Tche Dbut Dbut Fin Fin Charge Charge Cot Cot
prvu ralis prvue ralise prvue ralise prvu ralis
Installation progiciel de gestion de stock 07/06 20/06 19/06 29/06 4h 4h 240 240
Paramtrage du logiciel 19/05 30/05 16/06 29/06 64 h 76,6 h 4 000 4 500
Test du logiciel 16/06 29/07 20/06 03/07 8h 8h 480 480
Mettre en production 21/06 04/07 05/07 11/07 16 h 8h 450 200

Analyse des problmes


Problmes rencontrs Solutions proposes Dcisions prises
Groupe Eyrolles

Les informations manquent au Faire participer Patrick plus activement aux phases de paramtrage La premire solution tant la plus
cahier des charges permettant le Complter le cahier des charges par une description des tats facile mettre en oeuvre, cest elle
paramtrage des tats de Se contenter des tats standard offerts par le logiciel (paramtrage qui est retenue
synthse sur les stocks minimal)
La dure de la mise en production Rduire la dure de moiti Dcision prendre par Claudio,
semble avoir t surestime en accord avec Karen
Dcision prise le 1er juillet

213
LivreMarchat.fm Page 214 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 4 Fiche 30

Titre Mettre en uvre le plan de communication


tude de cas La communication ne ncessite pas de mise jour particulire en termes de
complments
Lallongement de la dure du projet jusquau dbut du mois de septembre
ncessite la prolongation de toutes les actions rcurrentes de communication
sur les 3 niveaux (oprationnelle, informative, promotionnelle)
Le plan de communication ne ncessite donc pas de mise jour particulire
Dans le planning, il faut ajouter les tches rptitives correspondant ces
tches de communication
Limpact sur la charge et sur les cots est ngligeable
Conseils La mise jour du plan de communication est indispensable si un temps impor-
de ralisation tant sest droul dans les 3 premires phases, cest le cas notamment des pro-
du document jets insuffisamment prpars ou nayant pas eu dtude de faisabilit
La mise jour du plan de communication peut entraner des modifications pro-
fondes en matire de planification, donc de cadrage du projet
Si les modifications des documents sont trs importantes, il vaut mieux gnrer
des versions nouvelles de chacun de ces documents
Le plan de communication, comme le planning, est un document vivant qui
ncessite une ractualisation importante, cest pourquoi il est ncessaire
davoir un responsable de la communication dans lquipe projet
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
Groupe Eyrolles

214
LivreMarchat.fm Page 215 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Application concrte Ltude de cas

CAPS reporting PO reporting Henri reporting

Pourquoi Informer de lavancement des Informer de la mise en oeuvre du Informer de lavancement du projet
travaux plan de communication

Quoi Fait Fait Fait


Reste faire Reste faire Reste faire
Problmes rencontrs Problmes rencontrs Problmes rencontrs

Qui Programmeur 1 et infographiste Christophe vers Karen Karen vers Henri


vers Franois
Programmeur 2 vers Claudio

Comment Messagerie interne Messagerie interne Rendez-vous informels

Quand Tous les soirs, pendant les 1 fois par semaine le jeudi soir Tous les vendredis matins
phases de ralisation et de dve-
loppement

O Franois@CAPS.com Karen@PO.com Au magasin


Claudio@CAPS.com
Groupe Eyrolles

Combien Autant de jours que la ralisation Pendant toute la dure du projet Pendant toute la dure du projet

215
LivreMarchat.fm Page 216 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 4 Fiche 31

Titre Piloter la ralisation du produit


tude de cas Les problmes majeurs rencontrs en phase de pilotage sont :
du retard est pris sur la ralisation du site, le nombre de prototypes est limit 10
le journal du projet est repris par Christophe en liaison avec Patrick sur dci-
sion du comit de pilotage
le planning nest pas toujours jour car les programmeurs ne fournissent pas
rgulirement les fiches de reporting
Christophe prend en compte un projet nouveau chez un autre client avec
laccord de Henri qui demande ce que Karen simplique dans la communica-
tion, ou quun nouveau responsable de la communication soit trouv par PO
Au final, le projet a pris une quinzaine de jours de retard
Conseils Les conducteurs de runion doivent tre remplis en temps rel pendant les ru-
de ralisation nions et diffuss ds la fin de la runion quitte ce quils soient raliss la
du document main ou taps au fur et mesure afin de conserver la dynamique projet
Les conducteurs de runion doivent tre synthtiques et leur gestion documen-
taire est effectue par le responsable de la documentation
Le rapport Flash ralis pour les comits de pilotage doit conserver un caractre
plus formel, cest le cas aussi pour les runions de comit de pilotage qui doivent
avoir une organisation rigoureuse notamment en matire de respect des horaires
Un conducteur de runion doit complter le rapport Flash lors des comits de pilotage
Le bilan intermdiaire doit tre ralis si le projet dure plus de 3 mois, il permet de
relancer la dynamique projet ; il doit tre ralis sans complaisance de prfrence
avec le commanditaire, le chef de projet, lquipe projet et certains experts
Le planning dtaill doit tre mis jour au minimum une fois par semaine, cer-
tains systmes fonctionnant sur rseau permettent une mise jour quotidienne
par les ressources du projet
Conseils Pas de problmes particuliers pour lutilisation des conducteurs de runion,
de mise rapports Flash, bilans intermdiaires
en uvre Pour la mise jour du planning sous Project il faut utiliser laffichage Gantt
Groupe Eyrolles

du document suivi , cet affichage doit tre prcd par lenregistrement avec planifica-
tion du fichier planning
Il faut ensuite afficher la barre doutils de suivi et effectuer toutes les mises
jour du planning via cette barre doutils

216
LivreMarchat.fm Page 217 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Application concrte Ltude de cas

Date : 7 juillet Participants : Animateur : Karen


Lieu : Magasin Karen Modrateur : Karen
Heure : 08 h 00 Henri Rapporteur : Karen

Thmes Tps Dcision prise Responsable

Formation des utilisateurs 10 min La formation sera prioritaire Programmeur 2 sous lgide
au logiciel de gestion des pour Patrick, peut tre de Claudio
stocks repousse pour les autres

Nombre de prototypes 15 min Le nombre de boucles de Infographiste,


du site mettre en dveloppement sera au programmeur 1 sous lgide
dveloppement maximum de 10 de Franois

Communication avec le 5 min Cette communication ne Christophe en liaison avec


journal du projet dvoilera pas tous les dtails Patrick
des services du site

Prochaine runion : 15 juillet Thmes aborder :


Date : 15 juillet la prparation du plan de recette
Lieu : Magasin la mise en production du site
Heure : 08 h 00
Groupe Eyrolles

217
LivreMarchat.fm Page 218 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

lments analyss Plans daction

Gestion Livrables Tous les livrables de la phase


du projet raliss dinitiation
++++++++ Tous les livrables de la phase
de prparation
Tous les livrables de la phase
de planification

Livrables Dfaut de mise jour du Faire un point avec Claudio et Franois sur
non planning du ralis car la ncessit du reporting, afin quils
raliss absence frquente de puissent remotiver les programmeurs
------------- reporting des programmeurs Insister sur limportance du planning en
Marques de relances relanant les intresss ds le lendemain
lorsque les fiches ne sont pas retournes

Fabrication Livrables Logiciel de gestion des


du produit raliss stocks et livrables associs
++++++++

Livrables Prototypage en retard par Il est prvu de limiter le nombre de


non rapport au prvu prototypes 10 en conservant une mme
raliss logique de dveloppement
------------- Faire attention toutefois ne pas ngliger
lergonomie du site, mettre en place des
points de validation plus frquents avec
linfographiste
Groupe Eyrolles

218
LivreMarchat.fm Page 219 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Application concrte Ltude de cas

Problmes rencontrs

Problme
Disponibilit de Christophe

Solutions proposes
Faire faire la commande par le CP

Intgrer un nouveau responsable de la communication


Groupe Eyrolles

219
LivreMarchat.fm Page 220 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 5 Fiche 32

Titre Vendre le projet


tude de cas Karen ralise une prsentation du bilan du projet ct commanditaire
Pendant cette prsentation sont voqus les points difficiles notamment :
le planning trop serr au dpart
la disponibilit rduite de Patrick et de Henri (saison des ventes)
le choix dun dveloppement en RAD
les difficults de ralisation de linterface du site
Certains points relevant du pilotage sont aussi voqus :
lorganisation du reporting
la communication oprationnelle
la dfinition des rles
la communication promotionnelle
Les remerciements sont effectus loccasion dun pot offert par Henri
Conseils Ce document permet la valorisation du projet et du chef de projet
de ralisation Cest aussi loccasion de faire un bilan version commanditaire sans complai-
du document sance mais qui ne doit pas tre trop dtaill
Cette prsentation peut permettre commercialement dinitier dautres projets,
cest pourquoi il faut leffectuer avec la rigueur ncessaire sexprimant par
exemple par la qualit des documents projets ou remis au commanditaire
Cest loccasion aussi de remettre au commanditaire un ventuel rapport de
projet permettant de lui montrer lampleur du travail ralis en matire de pr-
paration mais aussi de pilotage
Toutes les prsentations doivent respecter les rgles de la communication orale,
ce qui ncessite pour les chefs de projet de se mettre le plus souvent possible
en situation de communication similaire
Conseils Pas de difficults particulires en matire de mise en forme du document
de mise Certains extraits de documents peuvent tre inclus par des copier-coller dans le
en uvre diaporama, ce peut tre par exemple des parties de planning qui peuvent tre,
du document aprs slection, copies avec licne Copier limage
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 221 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Application concrte Ltude de cas

Les problmes rencontrs

Le planning trop serr ds le dpart

La disponibilit des acteurs de terrain

Le dveloppement en RAD du site (logique difficile


mettre en oeuvre

La ralisation de linterface graphique du site

Ce quil faut amliorer

Lorganisation du reporting

La finesse de la planification

La rigueur dans la communication oprationnelle


(compte rendus crits synthtiques
Groupe Eyrolles

221
LivreMarchat.fm Page 222 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 5 Fiche 33

Titre Mettre un terme l'engagement contractuel


tude de cas La date effective finale du projet tient compte des rglements effectus par le
client et est donc dfinitivement fixe au 5 septembre
Henri a voqu la possibilit de raliser au dbut de lanne prochaine lint-
gration de nouvelles fonctionnalits sur le site et notamment la commande en
ligne de matriels neufs ; cependant ce nouveau projet est conditionn par la
russite commerciale du premier pour des raisons financires
Un consultant PO doit tre propos Henri au mois de novembre pour tudier
la faisabilit du projet
Conseils Ce document est souvent difficile obtenir car il ncessite que tout le projet soit
de ralisation boucl aussi bien sur le plan technique que sur le plan financier
du document Dans ce document doit tre ventuellement prvue la charge de travail envisa-
ge pour le chef de projet et son quipe sur la maintenance des ralisations
livres
Ce document doit tre sign du commanditaire ou des membres du comit de
pilotage
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
Groupe Eyrolles

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Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

223
LivreMarchat.fm Page 224 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 5 Fiche 34

Titre Organiser les runions de dbriefing


tude de cas Une runion de bilan est ralise avec les personnes suivantes :
Karen, Christophe, Claudio, Franois
Les lments qui sont analyss sont les suivants :
la mise en uvre du plan de communication
le reporting et la mise jour de la planification
lanalyse des besoins
les phases de prototypage
Dune manire gnrale le projet est une russite, la tolrance du commandi-
taire en matire de planification a permis dabsorber les drapages du projet
Le budget global a t respect
PO a allou un budget pour quun repas soit organis avec tous les acteurs du
projet (PO et CAPS)
Conseils La difficult tient lieu dans le management de la runion qui va servir ali-
de ralisation menter la grille de bilan
du document Il faut ds le dpart dsamorcer tout rglement de compte en prcisant quil
faut sattaquer aux faits et non aux personnes
Le plan daction est indispensable car il permet de progresser et dinnover
dans la manire de grer les projets
Ce document peut faire lobjet dune prsentation commune un ensemble de
chefs de projet susceptibles dintervenir dans des projets similaires
Le chef de projet doit abandonner sa casquette de leader pour celle danima-
teur, lidal tant que cette runion soit anime par une personne extrieure au
projet
La runion peut tre clture par des remerciements (mdailles en chocolat ou
plus suivant les traditions de lentreprise), et un pot ou/et un repas
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Groupe Eyrolles

Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire

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LivreMarchat.fm Page 225 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Application concrte Ltude de cas

lments analyss Causes Plan daction

Gestion Ce qui est La mise en oeuvre du Simplicit du plan de Toujours adapter au


du projet positif plan de communication communication nombre dacteurs et
++++++++ la dure du projet
Ne pas multiplier les
runions et les
comptes rendus

Ce quil Le reporting et la mise Raction pas assez Demander le reporting


faut jour du planning en rapide en cas de non- au niveau des experts
amliorer phase de ralisation reporting et au niveau des
------------- Reporting pas ressources
demand au bon
niveau

Fabrication Ce qui est Lanalyse des besoins La mthode danalyse Toujours rserver un
du produit positif a t exhaustive au tait longue, mais elle a temps ncessaire
++++++++ niveau des fonctions permis de ne rien cette phase
oublier Conserver une
dmarche classique
pour lanalyse

Ce quil Matrise des sous- Vouloir obtenir des Imposer pour ces
faut phases du prototypage rsultats concrets et phases systmatique-
amliorer Les phases de dfini- rattraper le retard en ment la rdaction dun
------------- tion des amliorations ngligeant les tches document formalisant
ont t ngliges dites administratives les amliorations
Groupe Eyrolles

225
LivreMarchat.fm Page 226 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 5 Fiche 35

Titre Archiver les dossiers du projet


tude de cas Les documents du projet qui vont tre archivs sont :
Les cahiers des charges
Les dossiers de dveloppement
Des doubles des documentations utilisateurs
Les documentations techniques des matriels installs chez le client (doubles)
Les documentations techniques des logiciels installs chez le client (doubles)
Les documents papier seront archivs dans larmoire Projets clients
Les documents informatiques seront archivs sur les serveurs de CAPS et PO
dans les rpertoires Projet/Polo
Le client conservera un double des documents informatiques sur son serveur
dans un rpertoire nomm Polo
Conseils Larchivage ncessite un regroupement exhaustif des documents du projet
de ralisation Il est ncessaire, dans la documentation, de conserver la dichotomie gestion
du document du projet et fabrication du produit , on conserve ainsi la logique mthodo-
logique
La suite logique de larchivage simple est la mise en place dun Intranet
documentaire permettant un accs simple et rglement des documents
Certains produits de gestion de projet comme 03 intgrent cette gestion
documentaire en plus des fonctionnalits lies la gestion de projet
Lintgration de ces produits est une aide prcieuse pour la matrise douvrage
Conseils Pas de difficults particulires dans la mise en uvre de ce document Word
de mise qui est prsent sous la forme dun tableau
en uvre Les rubriques sans objet peuvent tre supprimes en slectionnant une ligne du
du document tableau
Laccs aux en-ttes et pieds de page se ralise en effectuant un double clic sur
ces zones qui doivent tre renseignes afin de faciliter la gestion documentaire
Groupe Eyrolles

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LivreMarchat.fm Page 227 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Application concrte Ltude de cas


Groupe Eyrolles

227
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QUATRIME PARTIE

La gestion
des ressources humaines
du projet
LivreMarchat.fm Page 230 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12
LivreMarchat.fm Page 231 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Articulation entre techniques Hard


et techniques Soft

La conduite dun projet combine deux grands types de techniques :


Les techniques lies aux aspects mthodologiques techniques HARD
Les techniques lies aux aspects humains techniques SOFT
Les techniques HARD regroupent les thmes suivants :
Le cadrage dun projet
Lanalyse des risques
La planification
Lorganisation de la communication
Le pilotage
La capitalisation
Les techniques SOFT regroupent les thmes suivants :
Les changes en tte--tte
Lorganisation des instances projet
La constitution de lquipe
Le management des quipes
La gestion des conflits
La ngociation
Groupe Eyrolles

Les techniques de prsentation


On peut voir ainsi tous les volets et techniques que devra matriser le chef
de projet. Chacun des volets mriterait un ouvrage entier, cependant des

231
LivreMarchat.fm Page 232 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

rgles incontournables doivent tre rappeles afin de russir le manage-


ment du projet.
Dans larchitecture mthodologique prsente dans le chapitre 2, les tech-
niques sont principalement centres sur le HARD ; ce chapitre se propose
de mettre laccent sur les techniques SOFT.
Dans certaines fiches, seuls des conseils mthodologiques seront donns et
pour certaines autres, des outils seront proposs afin de faciliter la mise en
uvre des techniques SOFT.
Ces outils sont des matrices de documents destins au chef de projet, la
plupart ne seront pas communiqus et resteront confidentiels, la diff-
rence de la plupart des modles de la partie Hard. Il est dailleurs ncessaire
de mettre en vidence auprs du lecteur la haute confidentialit de certains
outils qui pourraient nuire au fonctionnement du projet si les ressources
humaines y avaient accs. La gestion de larchivage de ces documents doit
tre particulirement soigne.
La russite dun projet est le savant dosage Hard-Soft. Un projet gr
uniquement avec les mthodes en faisant abstraction des comportements
humains est vou lchec, un projet reposant uniquement sur des outils
de gestion des ressources humaines ne sera pas suffisamment cadr et struc-
tur. Le dosage appartient au chef de projet, son exprience lui dictera les
points sur lesquels il doit mettre laccent.
Toute la mthode sera passe en revue, les nouveaux outils seront prcds
de la lettre S et sont prsents sur le site Eyrolles.com dans un rpertoire
part appel OUTILS de gestion des RH .
La mise en uvre des outils adopte le mme principe que pour les modles
de la partie HARD.
Groupe Eyrolles

232
LivreMarchat.fm Page 233 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

Les fiches

Le fonctionnement des fiches


Toutes les fiches seront prsentes de la mme manire.

Ensuite vous trouverez un tableau comprenant les lments suivants :

Phase X Fiche Y

Titre X
Actions Liste des tches entreprendre en matire de ressources humaines
Groupe Eyrolles

entreprendre
Conseils Conseils mettre en uvre pour raliser cette tape

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LivreMarchat.fm Page 234 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 1 Fiche 1

Titre Rceptionner la demande de projet du commanditaire


Actions Pour le chef de projet
entreprendre Essayer davoir des lments sur la personnalit et le mode de fonctionnement
du commanditaire
Prparer la rencontre avec le guide dentretien et la note de cadrage
Faire une liste de questions poser sur le projet
Rflchir un scnario de rencontre (liste de thmes, chronologie, dure)
Pour le commanditaire :
Rassembler tous les documents possds et ayant trait au projet
Structurer la commande, notamment en termes de rsultats attendus
Hirarchiser les objectifs entre eux
Conseils Cette rencontre est essentielle, surtout si le chef de projet et le commanditaire ne
se connaissent pas : cest souvent la premire impression que lon retient. La
prparation est donc importante aussi bien dans la forme (prsentation, habille-
ment) que dans le fond.
En tant que chef de projet, vous devez tre naturel dans votre relation avec le
commanditaire ; un projet sinscrit dans le temps, autant tre soi-mme ds le
dpart
Nhsitez pas reformuler ce qui est demand par le commanditaire avec votre
Groupe Eyrolles

propre langage pour ainsi valider votre comprhension du besoin satisfaire

234
LivreMarchat.fm Page 235 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 1 Fiche 2

Titre Examiner la demande du commanditaire


Actions valuer les gains pour lentreprise mettre en uvre le projet
entreprendre valuer les gains personnels prendre en compte le projet
Essayer de savoir pourquoi on a t choisi comme chef de projet
Rflchir aux ventuelles possibilits ou arguments pour refuser le projet si cest
possible et si le projet est trop risqu
Regarder si on aura en tant que chef de projet un poids suffisant sur les dci-
sions ou pour faire prendre les dcisions
Se poser la question : En cas de problmes dans le projet, qui pourra prendre
des dcisions importantes et rapides ?
Estimer la validit et le poids des instances dcisionnelles dj mises en place
ce stade (comit de pilotage, comit de direction...)
Conseils Le chef de projet doit faire une liste des dangers potentiels (pour lui) accepter
le projet et vrifier si ces risques sont acceptables
Il peut arriver que le chef de projet soit choisi pour faire chouer le projet, ou
pour le faire chouer sur un projet. Il faut donc connatre les raisons profondes
de cette dsignation en tant que chef de projet
Groupe Eyrolles

235
LivreMarchat.fm Page 236 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 1 Fiche 3

Titre Officialiser la nomination du chef de projet


Actions Demander un nouvel entretien (si un premier entretien a eu lieu) au commandi-
entreprendre taire pour avoir une notification crite de la nomination
Demander tre prsent aux diffrentes instances dj existantes avant de
dmarrer le projet
Demander rencontrer les personnes incontournables du projet (clients du
projet, sponsors...)
Expliquer au commanditaire la mthode employe pour grer le projet et valo-
riser les apports de la mthode
Conseils Un chef de projet doit tre reconnu par ses pairs . Pour cela, il est ncessaire
que lensemble des acteurs connaisse ds le dbut du projet celui qui va coor-
donner tout le projet. Ce rle peut parfois tre ingrat, et il est ncessaire de pou-
voir rencontrer les personnes au dmarrage du projet dans de bonnes
conditions plutt que de les rencontrer pour la premire fois loccasion dun
conflit ou dun dsaccord ; cela permettra au chef de projet de dvelopper et
danticiper ses stratgies en cas de conflit ou de ngociation.
Une rencontre est prfrable lenvoi dun e-mail qui reste trop impersonnel ou
qui peut tout simplement ne pas tre lu.
Groupe Eyrolles

236
LivreMarchat.fm Page 237 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 2 Fiche 4

Titre Dfinir lobjet prcis du projet


Actions Remonter au vritable objet du projet en se posant la question pourquoi plu-
entreprendre sieurs fois de suite
Redescendre dans le monde des moyens partir de lobjet du projet en se
posant la question comment plusieurs fois de suite
Trouver une formulation de lobjet qui permette de dfinir le vrai primtre du
projet partir de la formulation du commanditaire
Rencontrer nouveau le commanditaire avec une liste dobjets possibles du
projet pour faire un choix avec lui de la formulation commune
Conseils La formulation de lobjet du projet est trs importante car elle va permettre une
communication sur le projet vers tous les acteurs. La comprhension de lobjet
induira les premires ractions et actions des acteurs du projet. Cette formula-
tion doit tre particulirement soigne
La communication sur lobjet ne doit tre faite quaprs validation par le chef de
projet et le commanditaire, quitte ce que le projet reste confidentiel quelque
temps
Un primtre trop grand dcourage les collaborateurs devant lampleur du
projet, un primtre trop petit risque dtre trop rducteur et les collaborateurs
peuvent tre dus par le manque dambition du projet
Groupe Eyrolles

237
LivreMarchat.fm Page 238 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 2 Fiche 5

Titre Lister les motifs et dfinir le contexte


Actions valuer le positionnement du projet en termes de complexit humaine et de
entreprendre complexit technique
Faire la liste des raisons qui conduisent la complexit humaine dans le projet
Hirarchiser la complexit humaine par rapport la complexit technique
valuer si la partie humaine ne ncessite pas une gestion dun sous-projet
part entire
Conseils La complexit humaine dans un projet peut avoir plusieurs origines (rsistance
au changement, mise en danger de certaines personnes). Il faut donc ce
stade mener une rflexion sur les causes de cette complexit humaine
Si la complexit humaine est trs importante, il faudra faire un volet spcial
dans la dfinition des objectifs de qualit avec la liste des objectifs atteindre
sur le plan humain
Dans le cas dun grand projet, la partie humaine peut faire lobjet dun sous-
projet qui peut tre confi un chef de projet sous la coupe dun directeur de
projet. Il ne suffira pas ce dernier dtre expert en ressources humaines, il
devra avoir t form
Groupe Eyrolles

238
LivreMarchat.fm Page 239 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 2 Fiche 6

Titre Dfinir les objectifs de qualit


Actions Impliquer les clients du projet dans la dfinition des objectifs de qualit
entreprendre Vrifier que le cahier des charges, sil existe, a bien t rdig ou valid par les
clients du projet
Informer les clients du projet quils participeront la validation du rsultat et
quils seront convis des points rguliers pendant toute la dure du projet
Faire la liste des fonctions destime et des fonctions dusage du rsultat (utiliser
au besoin ce niveau lanalyse de la valeur)
Faire hirarchiser les fonctions par les clients du projet
Conseils Les clients du projet sont les futurs utilisateurs du rsultat, de leur implication
dpend la russite du projet. Ils doivent tre impliqus ds le dpart du projet,
notamment grce lanalyse du besoin et leur participation la rdaction du
cahier des charges
Si vous navez pas particip la rdaction du cahier des charges, assurez-vous
de la perception des futurs utilisateurs du rsultat du contenu du document
Lutilisateur doit tre inform quil fera partie des actions de reporting prvues
pendant toute la dure du projet, cela permettra dviter leffet tunnel qui
induit des rsistances au changement
Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 7

Titre Dfinir les objectifs de temps


Actions Commenter et expliquer le macroplanning aux destinataires de ce document
entreprendre Informer que cette planification nest que provisoire et sera suivie dune planifi-
cation dtaille
Prciser que cette planification peut comporter des erreurs dvaluation compte
tenu de son niveau macro
Conseils La communication dun planning peut avoir des consquences dsastreuses si
ce document nest quune premire approche, cest pourquoi il est ncessaire
de prciser que ce document nest que provisoire et quil sera sujet rvisions
Attention ne pas partir du principe que tout le monde sait lire un planning, les
reprsentations graphiques, surtout si elles sont sous la forme dun rseau PERT,
donnent une apparence trs technique au projet, il faut alors commenter le plan-
ning et expliquer aux diffrents interlocuteurs lusage et lobjectif
Un planning doit toujours pouvoir tre compris et lu par les personnes qui ne
Groupe Eyrolles

lont pas fabriqu, cest un outil de communication qui, sil est bien construit,
favorise lchange
La prsentation soigne dun planning crdibilise le chef de projet et rend crdible
la gestion du projet

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LivreMarchat.fm Page 241 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 2 Fiche 8

Titre Dfinir les objectifs de charge et de cot


Actions Sassurer que les acteurs comprennent les notions de cot et de charge
entreprendre Vrifier que le primtre de consolidation des charges est connu de tous les acteurs
Faire approuver les donnes concernant les cots du projet par le commandi-
taire, notamment en ce qui concerne la valorisation du temps de travail des per-
sonnes qui vont tre affectes au projet
Rappeler aux diffrents acteurs qu ce stade du projet ces notions sont aussi
importantes que le planning
Conseils La notion de cot est sensible car elle montre la valeur relle dun projet et donc
de son retour sur investissement. La communication sur les cots dun projet doit
tre valide au minimum par le commanditaire
La communication sur la charge de travail a moins deffet car sa comprhension
est plus rduite et a moins dimpact sur les acteurs
Mme si le chef de projet a des consignes sur la confidentialit du cot dun
Groupe Eyrolles

projet, il doit au moins faire pour lui-mme un calcul du cot global du projet
afin de sen servir dans dventuelles ngociations
Les donnes transmises sur les cots doivent toujours tre accompagnes
dexplicitations orales ou crites sur les modes de calcul utiliss

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 9

Titre Dfinir les objectifs de communication


Actions Faire la liste des acteurs clients et de leur positionnement par rapport au projet
entreprendre Dfinir une stratgie pour leur vendre le rsultat du projet
Vrifier la cohrence entre cette stratgie et la communication qui va tre effec-
tue sur les plans oprationnels et informatifs
Conseils La communication est un lment dterminant dans la motivation des acteurs,
une mauvaise communication au dbut du projet peut mettre tout le projet en
pril
La communication promotionnelle doit tre valide par le commanditaire qui
doit se mouiller et approuver les axes de communication
Un dfaut de communication entretient la rumeur et affaiblit le projet et le chef
de projet
Si le chef de projet ne matrise pas bien lorganisation de la communication, il
doit faire appel un spcialiste du domaine
Il ne faut pas penser que la communication interne est plus facile mettre en
uvre que la communication externe
Tous les vecteurs de communication doivent tre imagins, ces vecteurs doivent
Groupe Eyrolles

tre adapts au message que lon veut faire passer

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 2 Fiche 10

Titre Dfinir les objectifs complmentaires


Actions Faire la liste de tous les axes de progression individuels possibles pour chacun
entreprendre des acteurs proches du projet
Faire la liste de tous les moyens ncessaires pour mettre en uvre ces axes de
progression
Chiffrer la charge et les cots ncessaires ces axes de progression
Alimenter le planning et le budget du projet avec ces lments de cot et de
charge
Conseils Un projet est une occasion unique pour les personnes de progresser dans la
mesure o les rapports humains peuvent sortir de la ligne hirarchique souvent
bloquante. Il faut donc profiter du budget du projet pour mettre en uvre des
actions qui feront progresser les acteurs du projet
Faire progresser un acteur cest aussi une manire de le rcompenser pour sa
participation au projet
Si un acteur a progress cela permettra de faire ressortir ces lments lheure
du bilan du projet
Lorganisation du projet peut permettre certains de se mettre en situation pour
Groupe Eyrolles

prendre la parole en public, animer une runion, animer un groupe de travail.


Les acteurs seront ainsi reconnus, il faut toutefois faire attention ne pas les
mettre en difficult devant un public qui pourrait les dstabiliser

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 11

Titre Prciser les contraintes sur objectifs


Actions Faire la liste des objectifs avec les marges de manuvre prvues dans la commande
entreprendre Faire prciser ventuellement au commanditaire ses propres marges de
manuvre
Faire des propositions de hirarchie entre les 3 objectifs qualit/temps/cot au
commanditaire
Faire valider dfinitivement cette hirarchie par le commanditaire
Conseils Les marges de manuvre vont permettre le pilotage du projet. Il est donc nces-
saire au chef de projet de connatre les marges dont il dispose pendant le pilo-
tage afin de faire des propositions dutilisation de ces marges
Les marges dterminent la part de pouvoir que dtient le chef de projet. Les
marges sur les cots lui permettent de connatre les budgets supplmentaires
quil peut engager dans le projet, les marges sur la qualit lui permettent de voir
si le rsultat peut tre dgrad, les marges sur le temps lui donnent la date de fin
ventuellement possible pour le projet
Si le chef de projet choisit dentamer les marges de manuvre, il doit toujours
justifier sa dmarche par des lments tangibles et se tenir prt expliquer ses
Groupe Eyrolles

dcisions en comit de pilotage

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 2 Fiche 12

Titre Vrifier ladquation entre les objectifs


Actions Faire le point sur tous les lments existants du projet (documents, notes, etc.)
entreprendre Hirarchiser les objectifs qualit/temps/cot entre eux en fonction des attentes
du commanditaire
Rflchir aux lments qui sont ngociables en prvoyant une marge de
manuvre et un seuil minimal acceptable
Prparer sa stratgie de ngociation sur papier
Conduire la ngociation avec le commanditaire, avec en appui tous les documents
ncessaires
Conseils Une bonne ngociation est une ngociation Gagnant-Gagnant
Avant de ngocier avec le commanditaire, il faut rflchir ses propres intrts dans
le projet, cela vous permet de prvoir une monnaie dchange qui lui convienne
Pendant la ngociation, il faut toujours sappuyer sur des faits et viter de dri-
ver sur des tats dme et des impressions
Prvoyez bien un seuil au-del duquel vous ne ngocierez plus, soyez ferme
mme si le commanditaire est haut plac dans la hirarchie
Tous vos arguments doivent tre appuys par des documents justifiant de
Groupe Eyrolles

manire trs concrte vos demandes


Si en dpit de vos arguments, le commanditaire veut lancer le projet malgr des
objectifs inatteignables, faites-le sengager travers un crit qui consignera les
rsultats de la ngociation

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 13

Titre Identifier le primtre et les acteurs


Actions Faire la liste des acteurs qui sont imposs par le systme projet
entreprendre Faire la liste des acteurs que vous pouvez choisir
valuer limportance de chaque rle pour le fonctionnement du projet
valuer la correspondance entre les rles tenir et les comptences relles de
ceux qui vont occuper le poste
valuer les risques pour le projet et pour vous
Conseils Comme on a rarement la possibilit de choisir tous les acteurs qui vont parti-
ciper au projet, il faut faire une valuation des risques humains et notamment
valuer les acteurs dont les comptences ou le comportement ne sont pas en
adquation avec le rle tenir
Si le risque est trop grand et que lacteur est impos, il faut en informer le
commanditaire avant de prendre toute dcision arbitraire
Il peut tre possible dans certains cas dinverser les rles des acteurs dans la
mesure o le rle nest pas li une expertise unique
Dune manire gnrale, il vaudra mieux privilgier la participation dun acteur
moins expert, mais extrmement motiv, celui de lexpert du sujet mais qui ne
Groupe Eyrolles

sengagera que partiellement dans le projet, ou contestera toutes les dcisions


ou arbitrages du fait de son expertise
Surtout ne pas confondre expertise sur un sujet, et capacit travailler en mode
projet et en quipe

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 2 Fiche 14

Titre Dfinir la structure choisie pour grer le projet


Actions Prendre en compte les avantages et les inconvnients de lorganisation qui est
entreprendre ventuellement impose par lentreprise (matricielle, Task force, par fonction)
tablir une reprsentation graphique des liens fonctionnels et hirarchiques
entre les acteurs du projet
Insrer cette reprsentation graphique dans lorganigramme de lentreprise et
lorganigramme de lorganisation du projet
Faire un sociogramme de lquipe projet et du comit de pilotage
Dterminer les groupes de personnes et valuer les incidences pour le projet
Conseils Deux instances sont particulirement importantes pour le fonctionnement du
projet : le comit de pilotage et lquipe projet car ils vont tre prsents pendant
toute la dure du projet. Dans la mesure o les choix sont possibles, il faut donc
soigner leur constitution
Gnralement, le chef de projet a plus de libert pour la constitution de lquipe
projet. Pour le choix de ces acteurs, ce sont les qualits humaines et organisa-
Groupe Eyrolles

tionnelles qui doivent tre mises en avant


Le planificateur doit tre mticuleux et opinitre, le charg de communication
doit aimer le contact et savoir prendre la parole en public, le charg de la documen-
tation projet doit tre organis, le gestionnaire de ressources doit savoir ngocier,
et bien sr le chef de projet doit avoir toutes ces qualits

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 15

Titre Dfinir les rles des acteurs dans les structures projet
Actions Pour un petit projet, construire lquipe proche en sappuyant sur le schma du
entreprendre village gaulois
Pour un grand projet, raliser une carte des acteurs sur les 20 ou 30 acteurs les
plus proches du projet
Raliser les fiches de postes pour les acteurs principaux
Recevoir individuellement les acteurs principaux pour leur prsenter leur fiche
de poste et leur rle dans le systme
Conseils Dans une petite quipe, assembler : un ralisateur (homme ou femme daction),
un guide (pour la prise de hauteur), un ancien (pour la capitalisation), un sage (pour
le regard extrieur et le recul), un cratif (pour la recherche de solutions innovantes)
Dans la carte des acteurs, il faut sappuyer sur les Triangles dor qui constituent
la vraie richesse du projet, ils vont la fois tre en tte de pont des tches
mener mais aussi fer de lance de la communication
Groupe Eyrolles

viter si possible dinclure des Rvolts dans les acteurs proches. Ils vont utiliser
toutes les donnes du projet pour le saborder
Attention ne pas se focaliser sur les opposants au projet qui consomment lnergie
du chef de projet (syndrome de la pie) et dstabilisent le reste des acteurs

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 2 Fiche 16

Titre Identifier, analyser et grer les freins


Actions Faire la liste de tous les lments lis lhumain qui peuvent ralentir latteinte
entreprendre des objectifs (qualit/temps/cot)
Hirarchiser ces causes en fonctions des critres (impact, probabilit, dtection)
Dfinir des actions prventives et curatives
Faire valider lensemble par le commanditaire
Prparer lintgration des actions prventives dans le planning dtaill prvisionnel
Conseils Les actions prventives ne doivent pas se limiter de banales communications. Une
vritable stratgie doit tre organise dans la gestion des acteurs travers la commu-
nication mais aussi travers le droulement du projet et la fabrication des livrables
Tout changement induit une priode longue et un processus contenant des ta-
pes incontournables (euphorie, inquitude, peur, tristesse, rsignation, deuil,
acceptation du changement). Mme si la dure totale est diffrente suivant les
personnes, ces tapes sont incontournables. Il faut donc intgrer le temps nces-
Groupe Eyrolles

saire ce processus de changement dans le planning


Dans certains cas, la communication doit intervenir trs tt afin de laisser le temps
pour que le processus de changement se droule. On peut ainsi faire concorder
la phase dacceptation du changement avec larrive du produit ou service

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 17

Titre Identifier, analyser et grer les facilitants


Actions Faire la liste de tous les facteurs humains pouvant acclrer latteinte des objectifs
entreprendre Identifier prcisment les effets sur les objectifs
Hirarchiser les facteurs facilitants humains entre eux en fonction de leurs effets
sur les objectifs
Dfinir les actions mettre en uvre pour profiter des facteurs facilitants
Conseils Dans un projet, les ressources sont toujours optimises et souvent minimales.
Certains acteurs peuvent tre pourvoyeurs de ressources condition que lon
puisse un minimum les impliquer dans le projet et leur prvoir une monnaie
dchange . Ces acteurs peuvent tre appels sponsors du projet
Le sponsor ne fait pas toujours partie du systme projet, ce peut tre un acteur
ou un groupe dacteurs extrieurs au projet qui vont avoir intrt ce que le
projet aboutisse. Ce travail demande une analyse de type systmique qui per-
mette de regarder les acteurs faisant partie de lenvironnement proche ou loi-
Groupe Eyrolles

gn du projet
Dans cette rflexion, les seuls indicateurs sont les objectifs du projet, le projet ne
doit pas dvier et tre mis en uvre au profit dintrts individuels dconnects
des objectifs

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 2 Fiche 18

Titre Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit


Actions Rcuprer la liste des experts du projet
entreprendre Faire une cartographie des experts (positionnement des experts par rapport au
projet)
Prparer le groupe de travail avec les experts
Animer le groupe de travail en conservant un rle de coordinateur ou danimateur
Conseils Les experts sont les acteurs les plus difficiles manager car ils sont dtenteurs
du savoir technique de la fabrication du produit
Le chef de projet, mme sil dtient une partie de lexpertise, ne doit aucun
moment sortir de son rle de fdrateur coordinateur animateur catalyseur
Si le chef de projet ne dtient pas dexpertise sur tout ou partie du sujet, il doit
nanmoins avant de travailler avec les experts simprgner de leur vocabulaire
et sinformer des us et coutumes lis leur mtier
Si le chef de projet fait de lingrence dans les domaines de lexpert, il dres-
Groupe Eyrolles

ponsabilise lexpert qui saura dire en cas de problme quil na pas valid telle
ou telle tape
Tout dsaccord doit tre arbitr par le chef de projet et les dcisions doivent tre
prises dans lintrt de la ralisation des objectifs

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La conduite de projet

Phase 2 Fiche 19

Titre Dfinir les axes, cibles, moyens de communication


Actions Vrifier si une rflexion a t mene propos des 3 types de communication
entreprendre (oprationnelle, promotionnelle, informative)
Analyser dans le dtail toute la communication promotionnelle
Vrifier si la communication promotionnelle permet dassurer la promotion des
acteurs proches du projet
Prvoir ventuellement pour la communication promotionnelle des scnarios de
secours ou de remplacement
Conseils Le plan de communication se rsume trop souvent aux runions ncessaires au
bon fonctionnement du projet
Le plan de communication doit prvoir les actions qui vont assurer la promotion
des acteurs qui investissent beaucoup de temps dans le projet
Il ne faut pas attendre la fin du projet pour communiquer sur les acteurs qui font
fonctionner le projet. Cette communication entretiendra la motivation de ceux
qui se donnent le plus pour latteinte des objectifs
Un journal du projet peut permettre facilement dassurer la promotion de cer-
Groupe Eyrolles

tains acteurs en leur laissant une petite tribune pour sexprimer ou pour mettre
en valeur certaines de leurs actions
Tous les acteurs ont besoin dtre encourags et flicits, le plan de communica-
tion doit le prvoir

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 2 Fiche 20

Titre Rdiger la note de cadrage


Actions Sassurer que la note de cadrage est bien explicite et complte
entreprendre Si ncessaire, complter la note de cadrage avec des annexes qui assurent sa
bonne comprhension
Mettre en forme la note de cadrage afin quelle puisse tre communique au
plus grand nombre
Conseils La contractualisation permet davoir un engagement mutuel entre le commandi-
taire et le chef de projet. Cest un acte primordial qui permet de sceller par crit
un accord entre les 2 parties essentielles du projet
Il nest pas toujours facile dobtenir la signature de la note de cadrage. Si lon
ressent des rticences, il suffit de faire un compte rendu de runion en prcisant
que la version x de la note de cadrage a t valide, en citant le nom des
acteurs qui ont particip cette validation
Si une partie du projet doit tre ralise par un prestataire de service extrieur
lentreprise, il peut tre utile de faire signer toutes les pages de la note de
cadrage au prestataire afin que ce document puisse tre utilis en cas de litige
La contractualisation ncessite aussi une gestion et une communication des dif-
frentes versions de la note de cadrage, car si le chef de projet a t exigeant
envers le commanditaire dans la phase de prparation du projet, il doit tre
rigoureux dans la gestion documentaire du projet
Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 21

Titre Dfinir lenvironnement de planification


Actions Dfinir les rgles spcifiques de fonctionnement des ressources pour le projet
entreprendre Communiquer ces rgles spcifiques toutes les personnes le plus tt possible
Intgrer les rgles gnrales dans le calendrier du projet
Faire la liste des modes de fonctionnement individuels
Raliser les calendriers individuels des collaborateurs
Vrifier la compatibilit entre les contraintes individuelles et les contraintes
collectives
Conseils Il est ncessaire, avant dtablir le calendrier du projet, de connatre les deside-
ratas de chacun et plus particulirement de ceux qui sont fortement sollicits
Cette manire de faire permettra dintgrer ces dsirs sils ne sont pas incompa-
tibles avec latteinte des objectifs
Le planning dun projet ne doit pas tre un prtexte pour surexploiter les res-
sources toute surutilisation dune ressource doit faire lobjet dun repos compen-
sateur ou dune rcompense (prime, compensation)
Les ressources seront reconnaissantes si le chef de projet tient compte de cer-
tains de leurs souhaits (vacances), il sera ainsi plus facile de ngocier en cas
de surcharge en phase de pilotage
Groupe Eyrolles

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 3 Fiche 22

Titre Ordonner la liste des tches de fabrication du produit


Actions Runir les experts dans un groupe de travail pour leur prsenter les objectifs
entreprendre dtaills et le cahier des charges sil existe
Demander aux experts de faire un premier dcoupage du projet de manire
individuelle
Donner chacun des experts le dcoupage des autres et leur demander une
nouvelle rflexion individuelle
Mettre en commun le travail des experts et leur faire faire un dcoupage
commun
Conseils Le travail pralable du dcoupage dtaill du planning doit tre ralis sur
papier afin de ne pas bloquer la rflexion cause de lutilisation dun outil
informatique
Faire travailler dabord les experts de manire individuelle permet ceux qui
nont pas ncessairement lhabitude de communiquer de sexprimer pleinement
Lanimation du groupe dexperts doit tre confie au chef de projet qui peut
ainsi en permanence le recentrer sur les objectifs du projet
Ne pas oublier que ces lments vont servir la planification et donc la
communication. Si le langage employ est trop technique, il faut le simplifier en
faisant, au besoin, une fiche descriptive de tche
Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 23

Titre Affecter des dures ou des charges aux tches


Actions Poursuivre le chiffrage avec les experts dans un groupe de travail
entreprendre Confronter les diffrents chiffrages en utilisant de prfrence un travail indivi-
duel avant le travail collectif
Entrer les donnes dans un logiciel de planification
Conseils La premire tape de chiffrage des dures et des charges doit tre ralise sur
le papier afin de ne pas entraver la rflexion
De prfrence, travailler dabord partir de la charge de travail ncessaire
pour accomplir la tche car il est toujours plus facile dvaluer le travail nces-
saire que la dure (dautant plus que la dure dpend directement de la dispo-
nibilit des personnes et de leurs capacits absorber les charges)
Former au besoin les acteurs qui interviennent dans la planification un logi-
ciel, comme Project de Microsoft, qui permettra de gagner du temps dans les
calculs ou le pilotage
Si le chef de projet utilise un logiciel de planification, il doit penser en construi-
sant son planning quil va lutiliser pendant des runions pour raliser des arbi-
trages. Il doit donc tre le plus communicant et exploitable possible
Bannir de toute runion ou communication des reprsentations de planning
Groupe Eyrolles

sous la forme de rseaux Pert car elles conduisent rendre la planification inac-
cessible aux acteurs

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 3 Fiche 24

Titre Dfinir les liens entre les tches


Actions Expliquer aux diffrents acteurs impliqus dans la planification la signification
entreprendre des liens
Placer des liens sur toutes les tches de dernier niveau dans le planning afin de
faciliter la mise jour en phase de pilotage
Vrifier la cohrence gnrale du planning et la date de fin obtenue
Conseils Ce travail doit tre effectu indpendamment des ressources. Il faut donc rai-
sonner ressources infinies, cela permet davoir une date de fin optimale pour
le projet
Attention ne pas communiquer propos de ce planning car on ne pourra
jamais avoir toutes les ressources ncessaires au bon moment
Mme si on a dans le projet des dates de fin obligatoires, il ne faut pas travailler
en rtro planning car on peut subir deux lois (loi de Parkinson, loi du pantalon)
Selon la loi de Parkinson, toute tche se dilate dans le temps qui lui est imparti.
La nature ayant horreur du vide, la ressource va occuper tout le temps dont elle
dispose mme si le temps ncessaire est infrieur au temps disponible
La loi du pantalon consiste essayer de rentrer dans un pantalon trop petit (le
Groupe Eyrolles

pantalon a t choisi en fonction de la taille habituelle). Gnralement le pan-


talon craque au moindre mouvement. Le mme phnomne se produit lorsque
lon travaille partir de la date de fin puisquon essaye tout prix daccomplir
les tches dans le dlai impos

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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 25

Titre Intgrer les tches de gestion de projet


Actions Reprendre le plan de communication et insrer dans le planning toutes les
entreprendre tches de gestion du projet prvues
Affecter sur ces tches les dures et les charges ncessaires
Ajouter les tches de gestion pures (organisation et gestion de la documentation
projet, mise jour du planning)
Conseils La charge des tches de prparation des runions est gnralement sous-value.
Une runion de comit de pilotage ncessite souvent 1 jour/homme de prpa-
ration car le public a des exigences en terme de qualit de prsentation de
lintervention (diaporama PowerPoint)
Les tches de mise jour du planning sont souvent rebutantes car elles ncessi-
tent de relancer les ressources pour obtenir leur reporting, cest pourquoi il
faut que le planning soit mis jour rgulirement (de manire hebdomadaire)
Les tches de management des ressources vont tre planifies car leur charge
impacte la charge globale du projet. Il est vident que le management ne peut
se faire heure fixe, il faut donc prciser aux ressources que cette planification
Groupe Eyrolles

nimpacte que la charge globale


Le management des hommes et dune quipe occupe beaucoup de temps et
reste indispensable, ce sont souvent ces tches qui ne sont pas planifies et qui
au final impactent la dure, la charge et le cot du projet

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 3 Fiche 26

Titre Affecter les ressources aux tches


Actions Reprendre les calendriers de chacune des ressources
entreprendre Placer les ressources sur chacune des tches le ncessitant
Extraire le planning de chacun
Faire valider par chacun son propre planning
Demander chacun de fournir lensemble de ses remarques par crit
Conseils Laffectation des ressources doit tre faite un niveau de planification dtaill
de faon mettre en exergue les surutilisations
Le planning doit tre comment chaque ressource. Lidal est de fournir chaque
ressource une extraction du planning ne contenant que ses propres tches (ralisa-
ble facilement avec un logiciel de planification comme Project en appliquant un
filtre sur les ressources), ainsi quune vue synthtique du planning global
Sassurer que certaines ressources matrielles apparaissent dans la planifica-
tion dtaille surtout lorsque ces ressources sont partages avec dautres ou
Groupe Eyrolles

dautres projets comme des salles de runion par exemple


viter de laisser les ressources modifier elles-mmes le planning, mme si cest
possible techniquement par la mise en rseau du logiciel de planification. ce
niveau, il est souhaitable que la planification soit centralise par un seul acteur

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La conduite de projet

Phase 3 Fiche 27

Titre Optimiser le planning dtaill du prvu


Actions Extraire du planning les ressources qui sont surutilises
entreprendre Faire une hirarchie des tches et ressources qui doivent tre optimises
Btir des scnarios de planification
Faire valider ces scnarios par les ressources principales
Faire valider les scnarios par le commanditaire
Conseils Il ne faut pas chercher optimiser toutes les tches et ressources. Il faut conna-
tre les raisons de la surutilisation. Si cest simplement le chevauchement dune
runion dune heure avec une tche, il est vident que la ressource se
dbrouillera pour accomplir les deux tches
Une ressource peut absorber une lourde surcharge pendant quelque temps afin
de ne pas bloquer le projet, il faut alors prvoir pour cette ressource des temps
de rcupration qui doivent tre planifis
Attention aux tches de la fin du projet, il ne faut pas que la charge soit trop
ajuste car ces tches et donc les ressources qui y sont affectes subissent les
retards pris par les autres tches
viter de se dire que cela va passer ; lestimation de la charge est gnrale-
Groupe Eyrolles

ment sous-value, et cela gnre dans le projet des conflits, fatigues et pertes
de qualit

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 3 Fiche 28

Titre Valider, communiquer et enregistrer le planning


Actions Faire valider une dernire fois le planning par le commanditaire et le comit de
entreprendre pilotage sil existe
Vrifier que tous les acteurs dtiennent la dernire version du planning
Communiquer le planning prvisionnel toutes les personnes habilites le
possder
Sceller un engagement contractuel avec les sous-traitants
Conseils Les plannings politiquement corrects prsents la direction, mais qui sont
impossibles raliser, dmotivent les acteurs qui vont avoir effectuer les
tches et expliquer pourquoi ils sont en retard en phase de pilotage
Lengagement des sous-traitants doit tre contractualis sur la base du planning.
Les conditions de cet engagement doivent tre trs prcises afin que les pnali-
ts de retard puissent tre ventuellement appliques. Il faut faire attention aux
contrats tout prts prsents par les sous-traitants. Ils contiennent souvent des
conditions alambiques et dans la plupart des cas inapplicables
Vrifier que les outils utiliss pour communiquer le planning soient connus par
tous ; inutile de donner un planning sous Project quelquun qui ne possde
Groupe Eyrolles

pas le logiciel, il vaut mieux faire une exportation sous Word sous la forme
dune image

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La conduite de projet

Phase 4 Fiche 29

Titre Lancer la ralisation


Actions Lancer le projet avec les moyens de communication prvus dans le plan de
entreprendre communication
Communiquer chaque ressource les documents qui vont lui permettre deffec-
tuer son reporting
Former chaque ressource aux outils de reporting
Aider chaque ressource mettre en place son suivi dactivit sur le projet
Conseils Le reporting est souvent ressenti comme du flicage . Il est donc ncessaire de
communiquer sur lutilisation des donnes qui vont tre fournies par les ressources
Pour que lon puisse consolider les donnes fournies par les ressources, il est
indispensable quelles prsentent toutes les informations de la mme manire et
avec les mmes outils. Il ne faut donc pas hsiter passer un peu de temps avec
les collaborateurs pour leur expliquer comment fonctionnent les grilles de repor-
ting qui leur sont fournies
Groupe Eyrolles

Certaines ressources neffectuent aucune gestion de leur temps personnel et ne


savent pas se servir dun agenda, il peut donc tre ncessaire de les former la
gestion du temps. Ces formations pourront les faire progresser la fois au titre
du projet et titre personnel

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 4 Fiche 30

Titre Mettre en uvre le plan de communication


Actions Vrifier si le plan de communication est toujours dactualit
entreprendre Ajouter ou supprimer des actions de communication
Valider limpact sur la planification
Communiquer aux acteurs principaux les modifications
Faire valider au commanditaire ou au comit de pilotage
Conseils La partie du plan de communication touchant la communication promotion-
nelle est souvent trs mouvante car elle est dpendante des acteurs et notam-
ment de leur positionnement dans la carte des acteurs ; elle ncessite donc une
mise jour permanente
Si le projet a mis du temps tre lanc, les donnes et les attitudes des acteurs,
voire les acteurs eux-mmes peuvent avoir chang, il est donc ncessaire de
vrifier le niveau dobsolescence du plan de communication
Ne jamais oublier quune mauvaise communication agit directement sur les
acteurs, leur motivation et donc sur le projet et les objectifs. La difficult va
tre de mettre effectivement en uvre tout ce qui a t prvu dans le plan de
communication, il faut donc tre ambitieux mais construire un plan de communi-
cation qui soit ralisable et en adquation avec les moyens attribus au projet
Groupe Eyrolles

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La conduite de projet

Phase 4 Fiche 31

Titre Piloter la ralisation du produit


Actions Mettre jour de manire rgulire les outils de cartographie des ressources humaines
entreprendre Rajuster en permanence la stratgie de communication
Conseils Cest la phase la plus difficile car il sagit de tenir les bonnes rsolutions prises dans
la phase de prparation. Le respect des engagements pris agit comme un moteur
Ne pas hsiter recadrer rapidement les ressources qui drapent (retards aux
runions, absence de tableaux de reporting), afin de dmontrer que le projet
est pilot et que les documents sont utiliss
Le chef de projet doit tre en permanence lcoute de la temprature en
matire de ressources humaines de faon ragir rapidement avant quune
situation se dgrade
Prendre le temps ncessaire pour recevoir un des acteurs, de manire indivi-
duelle sil le faut, cest un investissement
Ne jamais prendre de dcision lemporte-pice sous prtexte que lon est
Groupe Eyrolles

dans lurgence ; il faut informer les ressources qui doivent ltre avant quelles
napprennent lvnement par un bruit de couloir
Ne pas ngliger la prparation dun comit de pilotage dans sa forme,
conserver un caractre formel cette runion mme si le chef de projet
sympathise avec certains acteurs

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 5 Fiche 32

Titre Vendre le projet


Actions Lister tous les vnements marquants lis la gestion du projet
entreprendre Lister tous les vnements marquants lis la fabrication du rsultat
Prparer un scnario retraant la vie du projet
Prsenter ce scnario au commanditaire
Dfinir des axes de progression et de nouveaux modes de collaboration avec le
commanditaire
Conseils partir des documents du projet et du planning dtaill du ralis, retracer la
vie du projet en sappuyant sur les vnements marquants
Prparer sur papier libre un scnario (story board) du projet et ensuite saisir ce
scnario dans un diaporama PowerPoint
Rpter la prsentation seul ou devant un acteur alli afin de parfaire le
minutage (environ 20 minutes)
Demander une entrevue au commanditaire en lui demandant de rserver
30 minutes dans son agenda
Faire la prsentation au commanditaire de lhistorique du projet en respectant
la sparation gestion du projet et fabrication du rsultat
Groupe Eyrolles

Faire un bilan oral avec le commanditaire


Cette communication permet au chef de projet de finir son projet, elle a aussi
pour but de dmontrer le professionnalisme du chef de projet, mais aussi de
prparer les lments pour les runions de dbriefing du bilan de projet

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La conduite de projet

Phase 5 Fiche 33

Titre Mettre un terme lengagement contractuel


Actions Prparer et faire signer au commanditaire la note de dsengagement
entreprendre Communiquer le dsengagement aux acteurs du projet
Organiser la suite ventuelle du projet
Transmettre lensemble des documents et pouvoirs ceux qui prennent la
suite
Conseils Il est trs difficile de terminer un projet, il est donc ncessaire de prvoir sa suite
si les finitions ne sont pas faites
Attention ne pas sous-estimer le temps ncessaire pour faire les derniers livra-
bles car le rsultat est mis la disposition des utilisateurs-clients, il ne sera donc
pas facile de le modifier sans consquences sur la production
Il est parfois prfrable de retarder de quelques jours la livraison effective et de
terminer avec les ressources encore disponibles, plutt que de laisser les res-
sources repartir sur un autre projet ou dans leurs activits car il sera trs difficile
de les remobiliser
Pour les sous-traitants ventuels, il ne faut jamais rgler lintgralit de leur factu-
ration avant que le travail soit effectivement termin. La somme restant payer
doit tre suffisamment motivante pour quils viennent faire les finitions
Le chef de projet nest pas propritaire du rsultat, il doit savoir passer la
main une autre quipe qui va se charger de finir si ncessaire, au risque de se
Groupe Eyrolles

trouver pendant une longue priode en surcharge avec un projet non termin et
un autre qui a dj dmarr

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La gestion des ressources humaines du projet Les fiches

Phase 5 Fiche 34

Titre Organiser les runions de dbriefing


Actions Rassembler tous les documents du projet suffisamment synthtiques pour tre
entreprendre exploits pendant la runion de bilan
Organiser la runion dans un lieu neutre
Convoquer les acteurs principaux du projet
Animer la runion en prvoyant un rapporteur pour le compte rendu
Faire un discours de remerciements et de synthse
Mettre en uvre le pot-repas de clture
Mettre en forme les rsultats de la runion
Conseils Si cest possible, prvoir de faire la runion de clture au vert , hors des
murs de lentreprise
Rappeler les rgles du bilan et les objectifs au dbut de la runion afin dviter
les conflits ou dbats inutiles (au besoin faire en amont un dbriefing individuel
avec certains acteurs afin quils expriment leurs mcontentements en priv)
Ne pas oublier de remercier ceux qui se sont particulirement investis dans le projet
sans tomber dans le travers dmagogique qui consiste encenser tout le monde
Groupe Eyrolles

Prvoir ventuellement, suivant lenjeu du projet, des rcompenses ou


mdailles en chocolat pour ceux qui se sont particulirement distingus
Dimensionner le pot ou repas en fonction de la taille ou de lenjeu du projet
pour lentreprise

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LivreMarchat.fm Page 268 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Phase 5 Fiche 35

Titre Archiver les dossiers du projet


Actions Faire un classement des documents du projet entre ceux qui peuvent tre rutili-
entreprendre sables et ceux qui doivent tre dtruits
Archiver les documents en respectant les rgles donnes par lentreprise
Communiquer sur les lieux darchivage de manire formelle et informelle
Prvoir si cest utile une runion formelle ou informelle avec dautres chefs de
projet ou futurs chefs de projet sur le bilan de projet
Conseils Il nest pas utile de tout garder (trop dinfo tue linfo), il ne faut conserver que ce qui
peut tre rutilisable par dautres ou ce qui doit tre juridiquement conserv
Dfinir, si cela nest pas le cas, des rgles darchivage simples pour les
documents du projet
Gnralement, les acteurs rinventent la poudre sur les nouveaux projets
tout simplement parce quils ne savent pas quil existe dj des travaux sur le
sujet, il faut donc communiquer sur larchivage des documents
Le chef de projet peut prvoir une communication propos de son projet
lintention dautres chefs de projet. Pour cela, il peut utiliser les lments quil a
Groupe Eyrolles

prpar pour le commanditaire et les lments du bilan


Le chef de projet doit enfin faire un bilan personnel pour dfinir ses propres
axes de progression. Il doit le faire seul, mais le bilan doit tre formalis par
crit avec des lments court, moyen et long terme

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Liste des erreurs ne pas commettre

Sobstiner vouloir convaincre les rfractaires au projet


Dlguer la surveillance des rfractaires un autre que le chef de
projet
Pratiquer un style directif de passage en force
tre en retard aux runions de briefing ou de reporting
Modifier trop souvent les dates de runion, de rendez-vous
Sous-informer les acteurs, les personnes concernes, les sous-traitants...
Prsenter son projet la cantonade, dans les couloirs, avant le lance-
ment officiel
Passer au lancement prcipit avant davoir mri le maximum de dtails
Se polariser sur un seul schma de solution
Prendre des dcisions de manire autoritaire aprs consultation dune
minorit
Sous-estimer les temps et aspects de coordination et de gestion
Relcher totalement sa vigilance, mme sur une petite priode
Prendre du travail en surcharge
Transfrer son anxit et ses tats dme sur les autres acteurs du projet
Critiquer, recadrer un acteur en public
Fliciter en priv
Vouloir tout faire soi-mme
Groupe Eyrolles

Ne jamais mettre la main la pte


Se polariser sur de petits dtails au dtriment de lessentiel
Tergiverser sur une dcision entranant des malentendus

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LivreMarchat.fm Page 270 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

Laisser la fatigue physique et nerveuse prendre le pas sur la performance


Projeter son stress personnel sur la relation autrui
Dlguer sans convenir, au dbut, du mode contrle
Confier une mission un individu sans tenir compte de sa personnalit
Ne pas faire ce quon a dit
Passer son temps souligner surtout ce qui ne va pas, ce qui na pas t fait
tre rigide et ferm toute influence hirarchique
Oublier dinformer quelquun concern ou impliqu
Dvelopper une communication trop ronflante ou discordante
Informer en discontinu, beaucoup au dbut et dilu ensuite
Ne pas sintresser un autre projet parallle ou concurrent
Communiquer trop tt
Communiquer trop tard
Relcher le suivi des fournisseurs, divulguer des informations non valides
Ne pas tenir ses engagements
Manquer de confidentialit
Exposer en public des dsaccords entre acteurs du comit de pilotage
Se disperser sur une multitude de projets
Lancer un projet sans stre renseign sur lhistorique
Sobstiner dans un projet en contradiction avec la politique de lentreprise
Laisser de ct le staff administratif, lui manquer de reconnaissance
Saffoler en cas de crise
Escamoter la communication sur lchec dun projet
Sous-estimer limportance de la communication sur la russite dun projet
Faire des runions sans compte-rendu crit
Se contenter de faire circuler linformation une seule fois
Avoir une confiance aveugle dans la mmoire des individus
Groupe Eyrolles

Sortir de son champ de responsabilit, prendre des initiatives la place


dun autre
Se contenter dun accord verbal de quiconque

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Conclusion

Quelle est la finalit dune mthode ?


Une mthode sert de fil conducteur celui qui lutilise ; elle le guide sur le
chemin le plus logique pour rsoudre une problmatique. Elle comprend
un ensemble dtapes structures ; ces tapes contiennent un mode
demploi qui met en uvre des techniques au moyen dun ensemble
doutils. Ces outils permettent de faire le lien entre la ralit du terrain et
son interprtation, dans un modle par exemple. Loutil est en quelque
sorte un filtre qui permet de modliser la ralit du terrain.
Une mthode permet doptimiser la manire dont on va rsoudre la
problmatique.
Lorquune mthode est conseille ou impose, elle devient une rfrence et
sert, ce titre, industrialiser la manire de rsoudre des problmati-
ques dans une entreprise. Lindustrialisation, quant elle, garantit un
niveau de qualit gal du produit ralis.
Lindustrialisation est la premire proccupation des services, car elle
permet non seulement de contrler la qualit et de la garantir, mais aussi
de consolider les lments qui ont un mme format de prsentation.
Ainsi, la mise en uvre de mthodes et doutils amliore la communica-
tion car elle facilite le partage dun contenu de format uniforme, donc
lisible par tous.
Groupe Eyrolles

Une mthode est-elle universelle ?


Aucune mthode nest universelle : chaque problmatique rencontre dans
les projets est dune certaine manire unique. Utiliser intelligemment

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LivreMarchat.fm Page 272 Lundi, 23. juin 2008 12:38 12

La conduite de projet

une mthode, cest savoir quelles sont les tapes que lont peut ignorer sans
dgrader le rsultat. Cette manire de faire ncessite une grande exp-
rience, non seulement dans la mise en uvre de la mthode mais aussi
dans la problmatique traiter.
La mthode sert aussi de garde-fou : certains peuvent arguer du fait que
telle ou telle tape nest pas valide pour ne pas faire avancer un projet.
En rsum, seule latteinte des objectifs a vraiment de limportance ; la
mthode employe importe peu, elle nest quune proposition de chemin
parcourir !

Groupe Eyrolles

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