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Environnement

LE GUIDE
de la relation

clients fournisseurs
Imprim par Impressions 04 77 43 93 61 sur papier recycl Cyclus en juillet 2005 Dpt lgal : XXXX ISBN nXXXX
Maquette : JLI 05 49 07 87 84 Socit Alpine de Publications : 38, rue Victor Lagrange 69362 Lyon Cedex 7

Tous droits de traduction, dadaptation et de reproduction par tous procds rservs pour tous pays.
Toute reproduction ou reprsentation, intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit, des pages publies dans le prcdent
ouvrage, faite sans lautorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie (20, rue des Grands Augustins, 75006
Paris), est illicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dune part les reproductions strictement rserves lusage priv
du copiste et non destines une utilisation collective, et dautre part, les analyses et courtes citations justifies par le caractre scienti-
fique ou dinformation de luvre dans laquelle elles sont incorpores (art. L 122-4, L. 122-5 et L. 335-2 du Code de la proprit intel-
lectuelle).
ENVIRONNEMENT :

Le guide de la relation
clients fournisseurs
La collection Ore
VADE MECUM DE LA CONCERTATION LOCALE, 2004
Recenser, partir des expriences dentreprises, collectivits et ONG, les principes de base du processus de
concertation locale.

GUIDE PRATIQUE DES RISQUES LIS L'ENVIRONNEMENT, 2001


Ralis avec l'AMRAE. Edit par SAP Editions
Aider les PME-PMI mettre en place une dmarche de gestion des risques lis lenvironnement.

GUIDE PRATIQUE DE L'ENVIRONNEMENT, 2001


Connatre les contraintes respecter, les solutions envisageables et les principaux interlocuteurs par thme.

KIT DE SENSIBILISATION ENVIRONNEMENTALE DU PERSONNEL, 2000


Sensibiliser aux enjeux de lenvironnement et modifier nos comportements quotidiens.

GUIDE DE MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DES ZONES D'ACTIVITS, 1998


Ralis avec le soutien financier et technique de lADEME, du MEDD, de la CDC, de la DATAR, de la Fdration
des PNR et de lACFCI. Edit par Victoires Editions.
Mettre en place un systme de management environnemental du gestionnaire de la zone dactivits.

RECUEIL DES EXPRIENCES DE GESTION ENVIRONNEMENTALE D'ENTREPRISES EUROPENNES, 1997


(uniquement disponible en anglais)
Dcouvrir les motivations, la dmarche, les actions engages, les rsultats et les aides obtenues de PME-
PMI europennes.

GUIDE DES INDICATEURS ENVIRONNEMENT, 1996


Mesurer les impacts de son activit, les cots environnementaux et entrer dans un processus damlioration
continue.

GUIDE D'AUTO-DIAGNOSTIC POUR LA MISE EN PLACE D'UNE STRATGIE ENVIRONNEMENT, 1996


Mesurer le niveau de performance environnementale de son entreprise, en 4 phases progressives.

4
sommaire
pages
6 Remerciements

7 Avant propos

8 INTRODUCTION
9 Descriptif dun processus achat
11 lments dclencheurs : enjeux et objectifs
15 Dynamique damlioration continue : principes et approches

18 LABORATION DE LA STRATGIE
20 valuation du niveau de prparation de lentreprise
22 Sensibilisation et formation des acteurs internes la chane dachat
28 Dfinition de la stratgie

36 MISE EN UVRE DE LA STRATGIE


37 Sensibilisation et formation des fournisseurs
43 Dmarches daccompagnement des fournisseurs
valuation des actions des fournisseurs
75 Audit des actions des fournisseurs
81 valuation de la Performance Environnementale

86 VALUATION ET AMLIORATION DE LA STRATGIE

89 COMMUNICATION

92 Conclusion
93 Relationship clients/suppliers
94 Glossaire
95 Bibliographie
98 Sitographie

5
REMERCIEMENTS

Le comit de pilotage qui a accompagn la rdaction du guide, prsid par Grard ZINK, Directeur Qualit,
Hygine, Scurit et Environnement de 3M France, tait compos des personnes suivantes :
Guillaume CHEREAU ADP
Cyrille SOUCHE et Bndicte MELLO Agence M&C
Lionel BERNY AFAQ
Hubert KERIEL Alain Brunel & Associs Environnement
Vronique DISCOURS-BUHOT Carrefour
Nicolas BLANC Comit 21
Stephan KERNST Eau de Paris
Thrse ARNAUD France Tlcom
Olivier ROBERTO Gaz de France
Amandine LOEB LVMH
Etienne RUTH Nature & Dcouvertes
Alexandre CAPELLI O2 France
Marie-Line DAUDIN ORSE
Jean LALO et Emmanuel BERTHET Prosign
Marielle VILLAMAUX et Julien AUGERAT Veolia Environnement
Olivier MENUET Manager Achats et Expert DD
Sophie ASCIONE, Stphanie CHEVET DESS Qualit Chimique et Biologique des Atmosphres
et Yann LEGRAND

Nous tenons galement remercier les professionnels ayant fait part de leurs expriences au comit de pilotage :
Nathalie HERLIN ACCOR
Jean-Christophe FERRER et Herv GOMICHON Carrefour
Estelle KISTNER Conforama
Jean PINEAU Hennessy
Stphanie LEVET, Danielle DODELIER et Marie GARNIER Monoprix
Jean-Charles AUFFRET Veuve Clicquot
Laurence LE SOUFFACHE et Christine HINCELIN RATP

Cet ouvrage a t ralis grce au soutien financier de :


3M GDF LVMH PROSIGN VEOLIA ENVIRONNEMENT

Ont particip au lancement de ce projet au sein de lassociation Ore : Emmanuel LEMARCHAND, Lazard RICORD
et Adle DUBRULLE.

Lassociation Ore tient remercier tout particulirement Virginie PAVAN pour avoir suivi, coordonn et enrichi
lensemble des travaux.

Crdits photos : 3M Photothque Veolia Environnement : Christophe Majani d'Inguimbert Nature&Dcouvertes ADP : Service
Image IGN-ADP/J.Burlot/F.Le Gall Photothque ACCOR : Fabrice Rambert/Ludovic Aubert/Serge Detall CARREFOUR droits rser-
vs GDF : Catherine Cabrol (MPA)/Alain Keler/David Carr Monoprix Prosign droits rservs RATP : Didier Dupuy/Bruno
Marguerite/Jean-Franois Mauboussin/Grard Dumax Veuve Clicquot : Alain Hatat/Michel Jolyot Hennessy :
Braccini/Martron/Ravelot France Telecom : Pierre-Franois Grosjean/Patricia Dufrien

6
Avant-propos

D
e plus en plus, les entreprises considrent quelles partagent une certaine res-
ponsabilit quant limpact sur lenvironnement li aux activits de leurs four-
nisseurs et sous traitants. Elles savent quelles disposent galement dun rel
pouvoir dinfluence de par la nature des contrats qui les lient ou bien de part leur posi-
tion dominante dans la supply-chain ou la filire mtier. Elles peuvent donc peser sur
les objectifs et programmes environnementaux de leurs fournisseurs.
Cependant, lintroduction du paramtre environnement dans la relation avec ses four-
nisseurs, et plus directement dans le processus dachat ne peut se rsumer la simple
introduction dune clause contractuelle ; la dmarche sera voue lchec si lentre-
prise ne se dote pas au pralable dun cadre correctement structur.

Des entreprises pionnires dans ce domaine se sont runies dans le cadre dun grou-
pe de travail parrain par lassociation Ore, elles ont mis en commun leurs exp-
riences et leurs programmes.
Nous avons conu ce guide partir de ce savoir-faire afin que vous puissiez construi-
re et mettre en uvre avec la plus grande efficacit votre propre stratgie pour la prise
en compte de lenvironnement dans la relation que vous entretenez avec vos fournis-
seurs et sous-traitants.
Ce guide est construit autour dune dmarche damlioration continue. Dj largement
pratique dans le cadre des systmes de management qualit et environnement, cette
mthodologie supportera une mise en uvre rapide et efficace dune stratgie de prise
en compte de lenvironnement dans la relation clients-fournisseurs.

chaque tape, vous sont proposs une mthode, des outils, et un retour dexprien-
ce qui vous permettront daller lessentiel pour construire et mettre en uvre votre
programme.

Au nom du groupe de travail, je souhaite que ce guide vous aide identifier les enjeux
environnementaux qui sont propres votre entreprise et votre rseau de fournisseurs
et sous-traitants, et mettre en uvre, pas pas le plan dactions le mieux adapt.
Le rseau clients-fournisseurs se trouve ainsi mis contribution pour que progresse la
dmarche environnementale, et pour rendre ainsi la filire plus solidaire et respon-
sable de ses enjeux environnementaux en enclenchant le processus vertueux dune
dmarche damlioration continue.

Pour le groupe de travail, le Prsident : Grard Zink,


Directeur QHSE, 3M France

7
Introduction

Aprs avoir redfini larticulation dun processus dachat qui prendrait en compte lenvironnement, il
sagira de rpondre deux questions :

Pourquoi mettre en uvre une stratgie environnementale avec ses fournisseurs ?


Le respect de la rglementation nest pas toujours suffisant pour permettre lentreprise, dune part de
matriser les risques, de quelque nature quils soient, et dautre part danticiper les volutions environ-
nementales et donc den saisir les opportunits.
Ainsi, lentreprise doit non seulement intgrer les exigences rglementaires, mais galement prendre
en compte les demandes des parties prenantes et les impacts sur lenvironnement de la filire dans
laquelle elle opre.
Et dans tous les cas, il apparat essentiel que cette politique soit impulse par la Direction de lentre-
prise et relaye auprs des acteurs internes de la chane dachat.

Comment mettre en uvre une stratgie environnementale avec ses fournisseurs ?


En interne, grer sa stratgie de prise en compte de lenvironnement dans la relation avec les fournis-
seurs en suivant une dmarche damlioration continue permet lentreprise une mise en uvre pro-
gressive adapte ses besoins propres.
Par ailleurs, la mise en uvre dactions environnementales avec les fournisseurs se construira selon
cette dmarche damlioration continue qui rend possible un dpart simple adapt aux capacits tech-
niques et conomiques du client et de son fournisseur, et conduit progressivement une matrise tou-
jours plus complte des impacts sur lenvironnement.

8
Descriptif dun processus dachat

La fonction Achats est au coeur de la stratgie globale de l'entreprise.


Les acheteurs ont pour mission de garantir la meilleure adquation entre la
demande des prescripteurs et l'offre des fournisseurs, dans le cadre d'une
dynamique partenariale interne et externe, du respect de l'thique des achats
de l'entreprise et de processus dachat structurs. Gnrateur de valeur ajou-
te et de performance, ils ont un rle moteur et fdrateur dans la politique
de rduction des cots, d'optimisation des gains et d'orientation qualitative
de l'entreprise.

La mission des Achats est de grer et dtoffer les liens avec les fournisseurs :

Assurer le passage des approvisionnements aux achats :


les approvisionnements : chercher des lments parfaitement dfinis. Travailler sur le court
terme ;
les achats : se mnager des capacits, des aptitudes, des potentiels . Travailler sur le long
terme.

Contribuer toffer les liens avec les fournisseurs :


le sous-traitant excute,
le partenaire participe.

Les Achats : un processus complexe pour identifier et se mnager les meilleures comptences.

Au dpart :
constituer un panel,
sorte de vivier

et le faire
vivre partir
de l'exprience
acquise et
exploite : pour
la stratgie alimenter
les projets

dans les
exigences de
qualit, cots puis
et dlais la production
en srie

9
Descriptif dun processus dachat

Quelques
Quelques lments
lments dede mthodes
mthode

tablir un panel de fournisseurs


Obtenir de ses fournisseurs la meilleure performance en qualit, cots et dlais passe par la
mise en place dun rseau partenarial, un vivier capable de capter les meilleures comptences
aux meilleurs prix. Cette situation est la source dune confiance mutuelle gnratrice de plus
defficacit. Il y a donc une prise de risques mesure en commun; in fine le partage du profit
permet au fournisseur dinvestir.

Faire le choix dun fournisseur sur un projet


Choisir un fournisseur suit un processus dont les pr-requis amneront la qualit de la dci-
sion. Les principaux jalons de ce processus sont : planifier en tablissant un rtroplanning,
prparer la consultation, consulter les fournisseurs, les mettre en concurrence, les choisir,
mener les ngociations, dsigner et engager les fournisseurs, contractualiser.

Associer les fournisseurs en phase projet


Dans le dveloppement par projet, se pratique lingnierie simultane, cest--dire que chaque
tape et chaque mtier sont en concertation continue, et le travail dquipe permet la mise en
commun des expriences. En son sein, les achats peuvent transmettre lintrieur de len-
treprise ce quils constatent lextrieur, et notamment expliquer, convaincre et pro-
mouvoir de nouvelles manires de travailler.

Matriser les cots pendant la production en srie


Maximiser les profits est la tendance de toute entreprise : celle des clients et de leurs fournis-
seurs en mme temps. Il sagit alors de rester vigilant sur les prix. Il existe des techniques
complmentaires la disposition des acheteurs, qui doivent tre utilises en permanence ou
presque (entretien du partenariat, remise en cause potentielle du partenaire, dmultiplication
de la productivit, ngociation).

Avoir une cohrence entre les politiques achat et environnement


La fonction Qualit aux Achats sexerce ds lintroduction au panel et travers toutes les
phases de dveloppement de projet, jusquaux clients utilisateurs. Mettre en place une
dmarche environnementale produit/processus cest, tout au long du projet, assurer une revue
constante de laptitude, dune part des produits et des prestations attendus, et dautre part
des fournisseurs. Pour cela, le client peut suivre les indicateurs pertinents, mais aussi mener
des audits in situ lors des phases de pr-production puis de production en srie.

Dcider dune stratgie dachat


Pour construire sa stratgie, il faut tout dabord faire une analyse technico-conomique du
march (segmentation et analyse du march mondial, analyse et prsentation de lenvironne-
ment technique). Puis, il faut raliser une analyse dtaille de son propre panel et de celui de
la concurrence pour tablir des dcisions court/moyen/long terme.

10
Elments dclencheurs : enjeux et objectifs

Lamlioration continue des performances environnementales dune entreprise


passe par une implication forte de la part de lensemble de ses employs.
Cependant, cette stratgie ne peut tre complte et efficace sans que les
fournisseurs y soient associs, cest pourquoi il est intressant de se
demander quelles peuvent tre les motivations propres chaque entreprise,
pour mettre en uvre une relation environnementale avec ses fournisseurs.

Les enjeux environnementaux, rpartis sur lensemble dune filire de production, impliquent une
vision largie de la responsabilit pour les organisations, avec lidentification de nouveaux parte-
naires, dont les fournisseurs.
Ce principe de responsabilit dbouche sur celui du pollueur-payeur, qui veut notamment
que les responsables des nuisances et pollutions ou des destructions dcosystmes soient ceux
qui en assument les cots de rparation ou de dpollution.
Lintgration de laspect environnemental dans la relation avec les fournisseurs repose galement
sur dautres principes inhrents ceux du dveloppement durable :

Le principe de prvention
Le cot lev (en termes financier et/ou dimage) de la rparation de dommages survenus
chez un fournisseur, suite un accident ou une pollution, dmontre lurgence de sintresser
ce que font les fournisseurs.
Ainsi, il devient ncessaire dintervenir le plus en amont possible, auprs de ces derniers, afin
danticiper les risques, notamment environnementaux. Il sagit donc dabandonner lapproche
trop souvent retenue du traitement des pollutions en fin de processus, et de travailler tout au
long du cycle de vie des produits et des processus.

Le principe de prcaution
Le principe de prcaution, relatif aux mesures qui peuvent tre prises en cas dincertitude
scientifique sur les consquences des risques pour lenvironnement dune activit ou dun pro-
duit, doit interpeller les dcideurs afin quils recherchent des politiques plus prcaution-
neuses. Celles-ci passent par lapprofondissement des relations avec les fournisseurs.

Le principe dune gestion efficace


Dans ce cadre, le principe de rduction la source, promeut l'efficacit des procds de
fabrication et la rduction du gaspillage auprs des fournisseurs, en favorisant le transfert
vers des technologies plus respectueuses de l'environnement, ainsi quun meilleur usage des
ressources et leur valorisation.

Le principe de participation
Ce principe implique lengagement et la participation de lensemble des acteurs, afin dviter
de travailler de faon indpendante et dans des directions contradictoires.
En ce sens, le dveloppement de mcanismes de concertation et la participation des fournis-
seurs la prise de dcision en matire environnementale doivent tre encourags.
Les entreprises doivent donc faciliter et encourager la sensibilisation et la participation des
fournisseurs en mettant les informations leur disposition et en les impliquant dans des
dmarches damlioration.

11
Elments dclencheurs : enjeux et objectifs

Quelques lments de mthode


Les raisons dinitier une dmarche environnementale avec ses fournisseurs peuvent tre dorigines
diverses. Les plus frquentes sont les suivantes :

La motivation et la volont de la Direction


Mettre en place une vraie politique environnementale et une dmarche volontaire pour am-
liorer les pratiques existantes, dcides par la Direction.
Respecter les rgles thiques ou du Groupe, affirmes par la Direction.
Minimiser et matriser les risques, pour viter que le fournisseur soit responsable dun inci-
dent qui, par rebond, pourrait affecter limage de lentreprise cliente.
Optimiser lenjeu conomique pour rduire le cot environnemental des produits, avec un
travail en amont intgrant toutes les parties prenantes de la chane.
Gagner un avantage concurrentiel, par la mise en uvre de dmarches environnementales
avec les fournisseurs, puisque les proccupations environnementales tendent saccrotre.

Le cadre normatif et rglementaire


Respecter la rglementation : Code de lenvironnement (eau, air, bruit, dchets ), Code du
travail, directive 94/62/CE sur les emballages et les dchets demballages, ICPE/Seveso,
accord europen relatif au transport international des marchandises dangereuses par route
(ADR), directive 67/548/EEC concernant la classification, ltiquetage et lemballage des
substances dangereuses (dont liste des substances cancrognes, mutagnes et toxiques
pour la reproduction (CMR) et adaptation au progrs technique (APT)), directive VHU (vhi-
cule hors dusage), D3E (directive europenne sur les dchets dquipements lectriques et
lectroniques), loi sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE)
Obtenir la certification travers lapplication des normes ISO 9000 (qualit), ISO 14000
(environnement), OHSAS 18001 (scurit) ou EMAS, lobtention de labels (co-labels,
NF environnement).

Les attentes ou exigences des diverses parties prenantes


Contribuer long terme la cration de valeur pour les actionnaires, travers une bonne
gestion de la problmatique environnementale.
Satisfaire aux attentes du personnel, pour qui la prise en compte de lenvironnement au sein
de lentreprise est fortement mobilisatrice et fdratrice.
Rpondre aux critres environnementaux en rapport avec la relation client-fournisseur utili-
ss par les agences de notation.
Entretenir la confiance des partenaires financiers, assureurs ou banquiers, en minimisant le
risque.
Rpondre aux demandes des associations de protection de la nature, des associations de rive-
rains ou de consommateurs, et des ONG.
Assurer aux collectivits locales o sont implants les sites de production et de stockage le
contrle des risques.

La combinaison de tout ou partie des raisons voques prcdemment anime aujourdhui un


grand nombre de Directions gnrales.

12
Exemples dlments dclencheurs

3M
Llment dclencheur majeur est la politique environnementale initie en 1975 par la Direction du
Groupe. La stratgie de rduction des impacts sur lenvironnement des sites de production a t
complte en 2001 par la mise en uvre dune politique de gestion de cycle de vie des pro-
duits, aussi bien pour les produits conus par 3M et fabriqus dans ses usines, que pour les pro-
duits achets et les activits de sous-traitance. 3M a donc t amen mettre en uvre des pro-
grammes dont l'objet est de faire en sorte que les politiques et rgles de l'entreprise en matire
environnementale soient galement respectes de nos fournisseurs.

Alain Brunel & Associs


Consultant en management, ds 1977, l'environnement a t intgr dans la relation clients-four-
nisseurs car il est apparu clairement qu'aucun organisme, industriel, marchand ou public ne pour-
rait continuer sous-estimer l'importance des attentes en environnement de leur univers. Un signal
fort a t mis par la loi ICPE de juillet 1976.
Cette intgration s'est faite graduellement, et sous des formes diffrentes :
1977-1993 : prise en compte de l'environnement dans les activits de grands projets en allant au-
del des figures imposes par la loi.
1993-1996 : intgration de l'environnement dans les stratgies de dveloppement industriel et
dans les politiques de prservation de la valeur du patrimoine.
Depuis 1996 : la meilleure matrise des cots par le management environnemental devient un fac-
teur de performance conomique, comme linnovation produits devient un facteur de prfrence
par les clients. La performance globale, cest--dire lintgration des facteurs de succs cono-
mique, environnemental et social, garantit une durabilit des activits.
En conclusion, les prestations intgrent l'environnement parce que les clients ne peuvent manquer
de l'intgrer dans leur relation clients-fournisseurs.

Carrefour
Depuis plusieurs annes, Carrefour interroge ses fournisseurs dans ses audits via un chapitre
ddi lenvironnement, et dveloppe ses demandes aux industriels sur ce sujet, car lenviron-
nement connat un essor considrable et tend se dvelopper de plus en plus, au mme titre
que la qualit il y a 20 ans.
De nombreuses normes rglementaires visant la production vont imposer des rsultas environne-
mentaux sans que les moyens (processus) existent. Il faut donc mutualiser la dmarche avec les
fournisseurs afin de protger lenvironnement.

Conforama
La politique de dveloppement durable de Conforama est le fruit d'une volont forte du Prsident
de prendre en compte des critres environnementaux et sociaux dans la stratgie dentreprise.
Ds lors, cet engagement ne traduit pas une volont d'obtenir un avantage concurrentiel ou de
rpondre une demande spcifique des clients ou des ONG. Un pan de cette stratgie consiste
vouloir offrir des produits et services incluant les critres dveloppement durable, d'o la nces-
sit de responsabiliser et qualifier les fournisseurs en ce sens (mise en place d'un Code de condui-
te, d'audits sociaux). De plus, Conforama est une filiale de PPR, qui, dans le cadre de la NRE, a
l'obligation lgale de reporter, notamment sur le thme de la relation avec ses fournisseurs.

13
France Telecom
La politique environnementale soutenue par le Groupe, et la ncessit de cohrence avec les diff-
rents engagements ETNO, Ge Si, Global Compact, ont conduit intgrer la dimension environne-
mentale dans les relations avec les fournisseurs. Il sagit galement de rpondre aux diffrentes sol-
licitations des clients et dobtenir des lments pertinents de rponse pour les agences de
notation. Enfin, la prise en compte de la rglementation (loi de scurit financire, loi Sarbanes
Oxley, loi NRE, ainsi que larrive de directives europennes pouvant impacter la responsabilit de
lentreprise ou son image de marque), est un argument supplmentaire.

Gaz de France
Le Groupe inscrit son engagement en faveur du dveloppement durable comme un axe majeur
de son projet industriel et social. En tmoignent, courant 2003, l'adhsion du Groupe aux 9 prin-
cipes du Global Compact (mise en uvre de principes sociaux) et la signature de la Convention
FNTP-Gaz de France (dveloppement rciproque et partag en matire de scurit des biens et
des personnes, de qualit des ouvrages et de respect de l'environnement).

LVMH
Chez LVMH, la prise en compte de lenvironnement dans les relations avec les fournisseurs est ne
tout dabord dune volont interne de sengager dans une dmarche damlioration de ses perfor-
mances environnementales, et de faire voluer les systmes de management des sites, en vue de
lintgration de lensemble des impacts sur lenvironnement des produits du Groupe gnrs sur
leur cycle de vie. Les demandes des agences de notation, des ONG, certaines obligations rgle-
mentaires (emballages, CITES) ont lgitim et renforc la ncessit de cette dmarche.

Prosign
Au dbut des annes 90, la suite dun audit environnemental lors dun changement daction-
naire, Prosign, un des acteurs franais du marquage routier, a d dpolluer plusieurs sites de
production. En cause notamment, des pollutions graduelles lies des stockages souterrains,
des rtentions et des canalisations non tanches enterres, le caractre nocif de certains des sol-
vants ptroliers (comme le tolune) largement utiliss cette poque et encore aujourdhui.
Ces oprations de dpollution trs coteuses ont conduit lentreprise rflchir sur les
moyens damliorer la conception environnementale de ses produits utilisant encore des
solvants ptroliers.
Par ailleurs, ce march tait arriv dans une phase de maturit qui ncessitait de se diffrencier de
la concurrence. Lco-conception est devenue naturellement un des axes forts de la stratgie de
dveloppement de Prosign. Aujourd'hui, Prosign effectue des recherches et dveloppements sur
ses lignes de produits afin de limiter leur impact sur lenvironnement. Cela ncessite bien videm-
ment d'intgrer la chane des fournisseurs, soit en bnficiant de leur exprience et de leur perfor-
mance, soit en leur faisant prendre conscience des enjeux du mtier gnrant ainsi un effet d'en-
tranement.

14
Dynamique damlioration continue :
principes et approches

La mise en uvre de mthodes de gestion et dorganisation, visant prendre


en compte de faon systmatique limpact des activits de lentreprise sur
lenvironnement, l'valuer et le rduire, sappelle le management environ-
nemental. Lamlioration continue du systme de management environnemen-
tal permet de faire progresser, en permanence et par tapes, les performances
dun organisme vis--vis de lenvironnement.

La structure logique du systme de management environnemental repose sur le principe de la


roue de Deming, autrement appele Plan-Do-Check-Act(PDCA).
Cette roue est le symbole de la dynamique damlioration continue, qui va permettre notamment
l'entreprise de bien structurer la dmarche de mise en place d'une relation environnementale
avec les fournisseurs.
Elle sarticule autour de quatre tapes complmentaires, au pralable desquelles doit figurer len-
gagement de la Direction pour une politique environnementale affirme :
prparer, prvoir, concevoir (Plan) : planification des objectifs et des actions associes la poli-
tique environnementale;
faire, raliser (Do) : mise en uvre des actions prsentes dans le programme dactions;
vrifier, tester, maintenir (Check) : vrification, valuation des rsultats et des progrs obtenus,
mesure et analyse des carts;
ragir, mettre jour (Act) : rvision pour amliorer le systme de management, avec dven-
tuelles mesures correctives.

Amlioration continue

Do Plan

Check Act

Systme de management

15
Dynamique damlioration continue : principes et approches

Quelques lments de mthode

La mise en place du principe damlioration continue de la prise en compte de lenvironne-


ment dans la relation clients-fournisseurs, qui servira de fil conducteur llaboration du
guide, sorganise selon les tapes suivantes :

Introduction
Se construit autour du descriptif dun processus dachat classique, avec larticulation de la
Relation Clients-Fournisseurs, de lidentification des lments dclencheurs, des enjeux et objec-
tifs, et de lappropriation de la dynamique damlioration continue (Plan-Do-Check-Act).

laboration de la stratgie
Elle comprend lvaluation du niveau de prparation de lorganisation, travers lexpression
de la politique environnementale et la connaissance de la relation clients-fournisseurs en
interne, mais galement le processus de sensibilisation et de formation des acteurs internes,
pour aboutir la dfinition de la stratgie de prise en compte de lenvironnement dans la
relation clients-fournisseurs.

Mise en uvre de la stratgie


Elle comporte le processus de sensibilisation et de formation des fournisseurs, partir
duquel vont pouvoir se mettre en place les dmarches daccompagnement, ainsi que lva-
luation des fournisseurs, travers laudit de leurs actions et lanalyse de leur performance
environnementale.

valuation de la stratgie
Elle correspond lanalyse des rsultats de la stratgie de prise en compte de lenvironnement
dans la relation clients-fournisseurs, par rapport aux indicateurs tablis et la rvision des
objectifs, en vue de lamlioration continue. Pour cela, la revue de direction examine le syst-
me de management environnemental et ses rsultats pour sassurer quil est toujours appro-
pri, suffisant et efficace, et pour se donner de nouveaux objectifs damlioration.

Amlioration de la stratgie
Elle se traduit par la mise en place dactions correctives. Il sagit donc dtablir une procdure
spcifique pour liminer la cause dune non-conformit dtecte ou dune autre situation
indsirable.

Communication des rsultats


Ils concernent les aspects environnementaux significatifs (AES). Il sagit de communiquer, de
faire savoir (tant aux acteurs internes, quaux fournisseurs partenaires de la dmarche, et aux
autres parties prenantes) le rsultat de la stratgie mise en place, au travers de rapports
ddis, et de pouvoir rpondre aux questionnaires dagences de notation. Il sagit galement
dassurer la communication interne et dtablir un plan de communication externe.

16
Exemple de dynamique Plan-Do-Check-Act
pour 3M

Plan :
Le responsable Dveloppement
Durable a prsent la Direction un
plan daction sur la problmatique de
la prise en compte de lenvironne-
ment dans la relation clients-fournis-
seurs, bas, pour lanne 2004, sur :
une sensibilisation la gestion de
cycle de vie, en interne et dans une moindre mesure en externe, des acteurs du processus
dachat, soit les acheteurs et quelques fournisseurs cls;
la production du guide sur la la prise en compte de lenvironnement dans la relation clients-four-
nisseurs pour approfondir ce thme.
Cela reste une opration pilote.

Do :
Il a t dcid de sappuyer sur les outils de formation la gestion de cycle de vie qui existent en
interne, et sur la prsentation des outils construits par 3M.
En parallle, les quelques fournisseurs cls qui vont tre sensibiliss au processus ont t identifis.

Check :
3M a cr des tableaux de bord sur la gestion de cycle de vie.

Act :
En externe, un des problmes qui pourrait se poser serait quun certain nombre de fournisseurs ne
soient pas prts rpondre aux exigences, soit parce quils sont dans une stratgie de prix ou de
croissance de part de march, soit parce quils nont pas les structures, les moyens ou la bonne
localisation
Dans ce cas, la solution pourrait tre de combiner le drfrencement des fournisseurs les plus
obtus et un travail de conviction avec les fournisseurs les plus stratgiques.

En interne, le problme ne se posera pas sur la mesure des performances, mais sur les ressources
ncessaires 3M pour auditer.
De plus, comment laspect environnemental va-t-il tre pris en compte, sachant que cest un
aspect parmi beaucoup dautres et que, mme sil reste stratgique, il nest cependant pas strat-
gique sur le plan oprationnel (comme le sont le cot, la qualit, le service) ?

Contact
Grard ZINK
Directeur QHSE
gzink@mmm.com

www.3m.com

17
laboration de la stratgie

Llaboration de la stratgie est la premire tape de la dmarche damlioration continue applique


la prise en compte de lenvironnement dans la relation clients-fournisseurs.

Au pralable, en fonction de ses enjeux environnementaux majeurs, lentreprise aura formalis sa poli-
tique environnementale, abordant entre autres les aspects environnementaux dans la relation avec ses
fournisseurs. Elle aura ainsi identifi le type et le niveau de contribution que ses fournisseurs doivent
apporter pour que lentreprise respecte ses propres obligations rglementaires et normatives, rpon-
de aux attentes de ses parties prenantes, et atteigne ses propres objectifs de rduction dimpact sur
lenvironnement.
Par ailleurs, lanalyse du type de relation que lentreprise entretient avec ses fournisseurs, caractris
par les degrs de complexit du produit comme du march, lui permet dvaluer les moyens quelle
devra mettre en uvre pour chaque fournisseur avec lequel elle veut mettre en place une relation envi-
ronnementale.

Cette premire phase se conclut par lexpression dun objectif environnemental et dune cible de four-
nisseurs, et par lidentification de ressources ddies.

Ensuite vient la sensibilisation et la formation des acteurs internes la chane dachat pour quils pren-
nent conscience des enjeux pour leur entreprise et puissent expliquer au mieux leurs attentes leurs
fournisseurs. Afin de mieux cerner leur niveau de connaissance et dadapter ainsi le contenu de la for-
mation, il est possible de procder une valuation de la sensibilit environnementale des acteurs
internes la chane dachat.

Puis intervient ltape de hirarchisation des fournisseurs qui permet lentreprise de les classer en dif-
frents groupes, notamment en fonction des axes achat stratgique et enjeu environnemental. Elle per-
met lentreprise didentifier les interlocuteurs privilgis avec lesquels elle adaptera les actions
mettre en place (allant de la simple clause contractuelle au partenariat), dfinira des objectifs opra-
tionnels, btira une premire exprience et partagera les premiers succs.

Le dveloppement de ces plans oprationnels doit seffectuer de manire concerte et participative par
toutes les parties prenantes de la chane.
La mise en place de groupes de travail interne/externe, dont le rle serait de proposer des actions, de
les valuer et de slectionner les plus adaptes, notamment travers la dfinition dindicateurs de
suivi, peut constituer lun des axes mthodologiques de la construction du plan. Ces groupes de tra-
vail peuvent mobiliser les fonctions concernes en interne, mais galement le fournisseur, et doivent
tre des lieux de participation, de rflexion, de concertation, dchanges, dexpertise et de forces de
propositions des diffrents acteurs. De mme, ces groupes de travail pourront sappuyer sur un rseau
dexpertises externes en concertation.

La prise de dcision dans le cadre dun groupe de travail a ses exigences : il faut du temps et de la sou-
plesse pour trouver une solution qui convienne tous. Mais une fois quelle a t prise, le programme
dactions a toutes les chances dtre appliqu avec succs puisquil sappuie sur laccord de lensemble
des acteurs, lengagement rciproque et la comprhension de la problmatique.

Cette tape permettra lentreprise :


dune part, de dfinir, avec son fournisseur, des objectifs communs et ralistes, quils veulent rali-
ser ensemble et pour lesquels ils tentent de trouver un consensus raliste, tant au niveau des dlais
que des actions mettre en place : il faut organiser la discussion afin que chacun soit partie pre-
nante, exprime son opinion, et sapproprie la dcision.

18
En effet, en l'impliquant au plus tt dans la dmarche damlioration, le donneur d'ordre peut bn-
ficier dun meilleur rle de conseil de la part du fournisseur, car celui-ci possde un savoir-faire tech-
nique indispensable pour apprhender les tenants et les aboutissants de laction, et/ou une connais-
sance de la rglementation plus forte.
dautre part, de dvelopper des actions concrtes, et donc dentrer rellement dans un processus
damlioration continue efficace. Force de proposition, le fournisseur participe la dmarche en
amenant son exprience et sa vision pour formuler des propositions dactions adaptes et en ad-
quation avec les objectifs.
Ce systme prsente des avantages certains, si les deux parties se reconnaissent partenaires, et si
les avantages sont partags, dans lide que la transparence est l'une des conditions de la mobilisa-
tion du fournisseur.

A titre dillustration, un exemple de mthodologie de prise de decision par Nature & Dcouvertes
figure page 34.

19
valuation du niveau de prparation
de lentreprise

Aujourdhui, la collaboration entre le client et ses fournisseurs devient un


axe majeur pour crer des liens de valeur. Dans ce cadre, linvestissement
peut tre consquent, en termes financiers, en temps et/ou en ressources,
pour le client comme pour le fournisseur. Cest pourquoi, lentreprise ne peut
dcider de collaborer avec lensemble de ses fournisseurs.
Il sagit alors de mesurer la qualit et la maturit de la relation que
lentreprise entretient avec ses fournisseurs, afin de laider valuer le
niveau dinvestissement quelle devra avoir pour chaque fournisseur avec
lequel elle veut mettre en place une relation environnementale.

En premier lieu, lentreprise doit identifier les enjeux environnementaux de sa filire de produc-
tion, et les impacts lis sa propre activit. Cela permet la mise en place dune dmarche envi-
ronnementale en interne, porte par la Direction au plus haut niveau, et caractrise par
lexpression dune politique environnementale.
Cette dernire va notamment formaliser les engagements de lentreprise en matire de stratgie
environnementale avec les fournisseurs. Elle va donc dune part, concrtiser un fort engagement
et une implication des acteurs et partenaires concerns, et dautre part, crdibiliser la dmarche.
Il sagit dune dclaration dintentions et de principes, qui prsente les objectifs globaux ou plus
prcis, et les axes prioritaires dactions que lentreprise sest fixe dans le cadre de sa relation avec
les fournisseurs.

Il est essentiel de formaliser sa politique environnementale avant toute mise en uvre. Cependant,
les entreprises qui nont pas mis en place de Systme de Management Environnemental (SME) par
exemple, peuvent simplifier lexpression de leur politique environnementale et ne formaliser que
trois ou quatre ides. En effet, il nest pas ncessaire dlaborer une politique environnementale trs
complexe. Mener une rflexion seulement sur trois ou quatre points peut suffire.

Dans un deuxime temps, la dcision pour une entreprise de se lier plus avant avec un fournisseur
et de mettre en place une relation environnementale avec lui, doit se baser sur une analyse pra-
lable, afin de dfinir le type de relation entretenue avec ce dernier.
Ainsi, deux notions peuvent permettre de caractriser la relation de lentreprise avec ses fournis-
seurs :
la complexit du march, afin de dcrire lensemble des facteurs influant sur lachat et la vente
dun produit;
la complexit oprationnelle, qui reflte le degr de complexit de la chane logistique : dure
du cycle de production, capacit de production, dure de vie du produit, volume unitaire

Ainsi, une matrice peut tre dveloppe partir de ces deux notions, afin danalyser la nature des
relations de lentreprise avec ses fournisseurs. Elle combine la complexit du march la com-
plexit oprationnelle pour donner une typologie des relations entre le client et son fournisseur.

20
Quelques lments de mthode
Cette matrice permet danalyser le type de relation que lentreprise entretient avec ses fournis-
seurs, afin de dcider de la plus adapte chacun, de la simple relation commerciale une colla-
boration plus troite.
Dans le dtail, les diffrents types de relations qui peuvent exister entre un client et son fournis-
seur peuvent tre les suivantes :

Mercantile
Elle intervient lorsqu'il existe une multitude de fournisseurs quivalents pour un mme pro-
duit. Il sagit de marchs ouverts o la concurrence est plus forte, et le client a davantage de
pouvoir. Dans ce cas, le principal critre de slection du fournisseur restera le cot. La mise en
uvre dactions environnementales nest pas prioritaire.

Exclusive
Le fournisseur est en position de force, par exemple sil se trouve sur un march monopolis-
tique ou oligopolistique, et le client na dautre choix que de travailler avec lui.
Si elle est initie sous la contrainte du client, une relation environnementale a peu de
chances daboutir.

Oprationnelle
Elle se dveloppe lorsquelle concerne un produit essentiel, mais que paralllement le degr de
complexit du march est faible. Cest une base solide pour mettre en place une relation envi-
ronnementale, car le client et son fournisseur travaillent en collaboration.

Intgre
Dans ce cadre, lentreprise et son fournisseur partagent les risques, les cots, les bnfices et
les informations, parce qu'ils interviennent sur des marchs complexes et parce que la nature
du produit exige une troite coordination des oprations et une communication constante.
Ce type de relation est propice la mise en uvre dactions environnementales.

Cette matrice permet didentifier avec quel fournisseur lentreprise peut mettre en uvre une
relation environnementale. Elle doit nanmoins se poser la question de savoir si elle et son four-
nisseur ont atteint un niveau de maturit suffisant pour sengager.

Si tel est le cas, lassociation des capacits et de lengagement


crera une relation de confiance, base notamment sur la Pour approfondir
qualit des changes, et un terrain propice une amliora- Fiche outil
tion environnementale continue. Matrice dvaluation de la Relation
Clients-Fournisseurs
Ainsi, les retombes positives des efforts de collaboration
seront proportionnelles la confiance qui lie lentreprise et son
fournisseur.

21
Sensibilisation et formation des acteurs
internes la chane dachat

Le succs de lintgration de lenvironnement dans la relation avec les fournis-


seurs dpend surtout de la mobilisation interne, et passe donc par lappro-
priation de cette thmatique par les acteurs internes la chane dachat.
Ainsi, les stratgies de sensibilisation et de formation viennent en
accompagnement dune politique environnementale dans le but den
optimiser le rsultat.

Dclencher une prise de conscience au sein des acteurs internes la


chane dachat
La fonction Achats est une fonction clef en matire denvironnement, de par sa position din-
terface entre linterne ( travers les nombreuses autres fonctions de lentreprise avec lesquelles
elle est en lien direct : Marketing, Production), et lexterne. Cela lui permet de crer une
dynamique d'entranement des fournisseurs et des prestataires de services.

Donner un cadre gnral dans lequel se font les prises de dcision


Les actions de sensibilisation et de formation peuvent tre engages selon :
une approche globale de la problmatique de la relation environnementale entre lentreprise
et ses fournisseurs,
une approche plus spcifique des enjeux locaux et des actions entreprendre, ainsi que des
impacts sur lenvironnement du produit, du processus et de lorganisation,
une incitation au dveloppement dinitiatives.

Crdibiliser ce cadre par les Principales tapes de mise en uvre


dune formation lenvironnement
expriences de terrain vcues par
dans lentreprise :
lentreprise
Identifier les besoins et les attentes des
Chacune des tapes voques peut tre complte
acteurs internes la chane dachat, au
par une illustration mettant en vidence son fonc- travers dun questionnaire par exemple,
tionnement par rapport lenvironnement. Chaque qui permettra de mesurer la connaissan-
illustration peut donner lieu une dfinition ou ce quils ont de leur environnement tout
poser une problmatique et conseiller une solution. en offrant la possibilit dmettre des
suggestions sur le sujet.
Il sagit dinformer les acteurs internes de la chane Dterminer les comptences ncessaires
dachat des actions de lentreprise dans le cadre de la mise en uvre de cette formation.
sa relation avec ses fournisseurs, afin dapporter un
Btir un plan de formation adapt.
vrai sens aux thmes dvelopps dans la session de
sensibilisation ou de formation. valuer lefficacit de la formation dis-
Plus cet aspect sera dvelopp, plus les acteurs pense, afin dembrayer sur des opra-
internes la chane dachat seront motivs et sim- tions de communication interne bien
cibles au regard des attentes des ac-
pliqueront. teurs internes la chane dachat.

22
Quelques lments de mthode

La phase de sensibilisation arrive en amont de la formation. La distinction suivante peut tre


faite entre ces deux tapes :
sensibiliser cest rendre rceptif , ou encore transmettre du savoir-tre,
former, cest faonner par linstruction, ou encore transmettre du savoir-faire.
Il y a donc bien une diffrence de finalit entre ces deux actions : la sensibilisation, qui est fina-
lement une mise niveau, nest pas prenne et doit tre relaye par des actions de formation.

Identifier la cible : qui sensibiliser et former ?


Les acheteurs tant les premiers acteurs directement concerns par la prise en compte de len-
vironnement dans la relation avec les fournisseurs, les actions de sensibilisation et de forma-
tion vont leur tre plus spcifiquement adresses.

Cadrer les thmatiques : sensibiliser et former quoi ?


Les actions de sensibilisation et de formation ciblant les acteurs internes la chane dachat,
les thmes concernant la prise en compte de lenvironnement dans la relation avec les four-
nisseurs devront tre approfondis.
La phase de sensibilisation peut prsenter aux acteurs internes la chane dachat :
des sujets dintrt collectif : notions dcologie, politique environnementale et principaux
challenges environnementaux de lentreprise, description du systme de management mis
en place, contraintes rglementaires
des sujets qui leur sont spcifiques : impacts significatifs sur lenvironnement de la chane
dachat et amliorations possibles, place des Achats dans le SME, points particuliers de la
rglementation sappliquant la fonction Achats, procdures du SME rglant lactivit des
Achats et consquences potentielles de leur non-respect
La phase de formation peut dtailler aux acteurs internes la chane dachat les principes et
les moyens de mise en uvre pour la prise en compte de lenvironnement dans la relation
avec les fournisseurs.
Dans ce cadre, elle peut reprendre en introduction des points de la phase de sensibilisation,
comme les enjeux de la prise en compte de lenvironnement dans la relation avec les fournis-
seurs, la matrise des risques, les principales exigences rglementaires lies la chane
dachat
Elle peut ensuite prsenter lintgration concrte de lenvironnement dans la dmarche
dachat, dans la slection et la hirarchisation des fournisseurs, dans les clauses contractuelles
ou dans tout autre type doutil utilis par la fonction Achats et permettant dtablir une quel-
conque relation entre lentreprise et ses fournisseurs.

23
Sensibilisation et formation des acteurs internes la chane dachat

Utiliser des moyens adapts : comment sensibiliser et former les acteurs


internes la chane dachat ?
Les modalits dorganisation
Les actions de sensibilisation des acteurs internes la chane dachat, individuelles ou collec-
tives, peuvent tre intgres :
au cours de sances de sensibilisation (dans ce cas, il est inutile quelles excdent deux
heures). Elles peuvent runir jusqu une vingtaine de participants, et tre assures par
lentreprise ou par un cabinet extrieur,
lors de laccueil au poste de travail,
lors de la communication des objectifs de lentreprise,
lors de la prsentation du plan prvisionnel ou du bilan annuel,
au cours de runions de services
Quant aux sances de formation spcifiques aux acteurs internes la chane dachat, il est
prfrable qu'elles soient collectives, et mises en place par groupes dune dizaine de partici-
pants. Elles peuvent tre dune dure dune demi-journe une journe, et dispenses par la
fonction Environnement et/ou Qualit, accompagne de la fonction Achats, ou par des pres-
tataires extrieurs.
Aprs avoir sensibilis et form les acteurs internes la chane dachat, lentreprise doit mesu-
rer lefficacit de ces actions, pour dboucher sur des oprations concrtes de mise en uvre.

Le choix des supports


Les actions de sensibilisation lattention des acteurs internes la chane dachat peuvent
tre ralises partir de supports crits ou visuels : prsentations PowerPoint, CD Rom,
vidos, brochures, affiches, livrets, articles dans journaux internes, articles sur lintranet
De plus, de nombreux organismes ont dvelopp des outils destins une sensibilisation aux
questions denvironnement, que lentreprise pourra adapter pour ne pas en rester des gn-
ralits.
Pour les actions de formation, les mmes outils que lors de la phase de sensibilisation peuvent
tre utiliss. Cependant, ils doivent tre affins, afin dapporter des rponses cibles aux
acteurs internes la chane dachat. Pour cela, les prsentations PowerPoint, CD Rom, et/ou
vidos restent les plus efficaces.
Les outils de sensibilisation et de formation peuvent tre intgrs ceux existants, sinon il
convient de crer des outils spcifiques, permettant de cibler les actions en fonction des
besoins et demandes des acteurs internes la chane dachat.

Pour approfondir
Fiche outil
Kit de sensibilisation des acteurs
internes la chane dachat

24
Module de sensibilisation au dveloppement
durable de Veolia Environnement

Objectifs
Faire partager lengagement stratgique de Veolia
Environnement en faveur du dveloppement durable.
Motiver les acheteurs en leur faisant prendre conscience
de l'importance de leur contribution.
Favoriser lidentification des risques lis aux relations
clients-fournisseurs et encourager les acheteurs re-
courir de bonnes pratiques.
Fournir des repres et des clarifications sur le
dveloppement durable tout en restant concret et
Difficult
pertinent dans la logique de lacheteur.

Former lensemble des acteurs cls du Groupe dans le


Cot
domaine des Achats.
Dure

Grandes actions
Repres
La dmarche Achats de Veolia Environnement se structure depuis 2002 plusieurs niveaux :
la gnralisation de la couverture de toutes les familles dachats faisant lobjet de dpenses
rcurrentes par des accords cadres, transverses ou propres au mtiers, voire rgionaux;
la cration progressive de structures achats adaptes aux enjeux dans toutes les structures opra-
tionnelles cls du Groupe;
la mise disposition des utilisateurs doutils dinformations sur les conditions ngocies avec les
fournisseurs rfrencs, et doutils experts pour le traitement de projets Achats.

La mise en place de ce projet sest accompagne dune formation Achats destination des acteurs
cls dans le domaine des achats en Europe et Amrique du Nord dans un premier temps.
Cest dans ce cadre quun premier module de sensibilisation au dveloppement durable a t
dvelopp et expriment en 2003. Dune dure dune heure, ce module tait focalis sur les
grandes tapes historiques du dveloppement durable et les difficults de mise en uvre de cette
dmarche.
Ce module de sensibilisation a t amlior en 2004, partir des retours dinformation des ache-
teurs ayant suivi la premire version, afin de mieux comprendre leurs attentes et rpondre leurs
interrogations :
Comment concilier profit et durabilit?
Quelle est la position de mon entreprise?
Comment apporter ma contribution au dveloppement durable travers mes relations avec mes
fournisseurs?
Quels sont les outils ma disposition?
Comment se reprer parmi les nombreux co-labels et autres appellations drives ?
Qui, au sein de mon entreprise, peut maider sur ce sujet?

25
Le module dveloppement durable de cette formation vient en complment des autres actions
Achats dans ce domaine, comme les audits dveloppement durable de fournisseurs (en Europe et
Asie en 2004), l'incorporation de critres dveloppement durable dans la slection et l'valuation
des fournisseurs, ainsi que la gnralisation de clauses dveloppement durable dans les accords
cadres signs par le Groupe.

La formation Achats et Dveloppement Durable de Veolia Environnement


Ce module de sensibilisation a t pilot par la Direction Dveloppement Durable, en interac-
tion avec la Direction des Achats. Il dure environ 2 heures et a lieu 1 fois par mois au sein du
Campus Veolia Environnement Jouy-le-Moutier, France.
Lanimation de ce module est assure par la Direction Dveloppement Durable, en franais et en
anglais. Lors de chaque session, un support PowerPoint est utilis, et le rapport dveloppement
durable est remis aux participants.

Le contenu du module de sensibilisation


1 . Rappel du rle des acheteurs de Veolia
Environnement
2 . Le dveloppement durable
plus que des mots un nouvel quilibre co-
nomique
le dveloppement durable au sein de Veolia
Environnement
Pourquoi? Qui? Comment?
3 . Les achats et le dveloppement durable
le rle et les responsabilits de lacheteur
les risques pour le Groupe
les initiatives et les outils
exemples de bonnes pratiques
benchmark
4 . Cas pratiques/simulations dachats

Une dmonstration point par point


Afin de dmontrer lacheteur que le dveloppement durable fait dj partie de son univers,
le module fait le parallle entre les actes quotidiens de lacheteur et des comportements rele-
vant de lesprit dveloppement durable et dj accomplis par celui-ci : votre action au
quotidien sinscrit dj dans lesprit du dveloppement durable et nous allons vous aider
aller plus loin.

Une illustration du dveloppement durable au travers des outils dvelopps par le Groupe
Revue de l'ensemble des outils concrets dvelopps par le Groupe : la Charte Achats, les
clauses contractuelles (articles consacrs au dveloppement durable), les grilles dvaluation
des fournisseurs, et tout simplement la recherche defficacit.

Des cas pratiques


Les acheteurs sont invits considrer sous la triple dimension conomique, sociale/socitale,
et environnementale, les bnfices raliss par certains achats. L encore trois cas tirs des
pratiques du Groupe servent de rfrence :
lanalyse minutieuse des pompes eau avec le remplacement des pices dfectueuses;
le renouvellement anticip du parc automobile;
la dlivrance de formations la scurit pour les intrimaires.

26
Rsultats
120 acheteurs forms depuis dcembre 2003, avec un taux de satisfaction de 93 %.

La proportion de participants est denviron 30% dapprovisionneurs et 70 % dache-


teurs et de responsables Achats.

Le module de sensibilisation concerne des acheteurs et responsables Achats de toute la


France (75 %) et de ltranger (25 %) dont la plupart des pays europens (Allemagne,
Angleterre, Rpublique Tchque, Roumanie), les tats-Unis et lAsie (Chine).

Remarques sur la mise en uvre de laction


Observations
L'exercice suscite un vif intrt auprs des participants qui font la liaison entre le dveloppement
durable et leur travail au quotidien.

Facteurs de russite
Le module apparat ainsi comme un lieu dchange et de partage. En effet, la complexit de la
relation client-fournisseur est importante : la formation dmontre la solitude de lacheteur face
certaines situations.
Ce module est le rsultat de nombreux changes entre les services Dveloppement Durable
et Achats, ce qui a permis de dtecter les bonnes pratiques existantes mais pas forcment
identifies comme telles ou mises en avant. Ainsi, le module repose sur des lments qui
parlent aux acheteurs et voquent pour eux des situations concrtes.
Chaque session permet didentifier de nouvelles pratiques qui viennent enrichir une base de
donnes.

Difficults rencontres
Rticence initiale de certains acheteurs qui ont des a priori sur le concept de dveloppement
durable, mais qui voluent beaucoup pendant cette formation.

Perspectives futures Contacts


Claudine Avril
 Former 120 acheteurs de plus en Veolia Environnement - DCAG
2005 et 2006. Coordinatrice de la formation des acheteurs
claudine.avril@groupve.com

Galle JARDINE
Veolia Environnement - DCAG
Responsable Achats et Dveloppement Durable
gaelle.jardine@groupve.com

Marielle VILLAMAUX
Veolia Environnement
Direction du dveloppement durable
marielle.villamaux@groupve.com

www.durable.veoliaenvironnement.com

27
Dfinition de la stratgie :
hirarchisation des fournisseurs

Les difficults que peut prsenter lintgration de critres


environnementaux dans la relation avec les fournisseurs incitent ne pas
tous les aborder avec le mme niveau d'exigence et donc d'laborer
diffrentes stratgies, partir dune hirarchisation de ces fournisseurs.

Les objectifs sont :


permettre un succs rapide de lopration sur un chantillon propice cette mise en place;
amliorer la stratgie dimplication des fournisseurs;
raliser des exemples reproductibles pour conforter cette politique en interne et faciliter
limplication des autres fournisseurs.

Hirarchiser les fournisseurs : agir de manire efficace


Il nest pas possible dagir sur tous les types de fournisseurs en mme temps. Il faut donc dfi-
nir une stratgie qui permettra de toucher en priorit les fournisseurs sur lesquels il existe un
maximum de leviers daction positifs.
Il faut donc avant tout, dfinir des groupes de fournisseurs et les classer. Un des moyens envi-
sageable est de procder une hirarchisation.
Certaines entreprises comme 3M, Gaz de France et France Telecom ont dj des outils dvalua-
tion de la performance des fournisseurs, et procdent selon la mthode TQRDC : qualit, ractivi-
t, dlais, cots, ou mthodes similaires.

Slectionner les fournisseurs : valoriser chaque potentiel


Cette mthode de hirarchisation permet d'obtenir une vision objective de la capacit mettre
en place telle ou telle action avec les fournisseurs, et dagir en priorit sur tel ou tel groupe de
fournisseurs.
De plus, des ajustements techniques et politiques peuvent y tre apports afin de bien appr-
hender le contexte de la relation.

28
Quelques lments de mthode
Cette hirarchisation doit permettre lentreprise dinitier une dmarche environnementale avec
ses fournisseurs. Une des mthodologies consiste dfinir, en fonction de plusieurs critres, les
fournisseurs susceptibles de sengager dans une premire action.

Identifier les critres


La liste de critres prsente ci-dessous (non exhaustive), peut tre enrichie par lentreprise,
qui choisira ceux en adquation avec sa stratgie :
Les performances du fournisseur :
en termes de qualit, dlais, cots, quantit commande, frquence des commandes Ces
lments pouvant tre quantifis par exemple par le nombre de rclamations sur ces cri-
tres, adresses par lentreprise son fournisseur.
La criticit par rapport au business ou au type de produit et/ou service, les risques
dachat :
selon que le fournisseur soit en position monopolistique ou que le march soit ouvert, que
le produit et/ou service soit cl pour lentreprise, mais galement selon le poids que lentre-
prise a dans le chiffre daffaires de son fournisseur
Les impacts sur lenvironnement des produits et du processus du fournisseur :
en termes de prise en compte des impacts, de respect de la rglementation
La rceptivit et la sensibilit pour lenvironnement :
selon la culture environnementale du pays et de lentreprise
Pour recueillir ces informations, lentreprise pourra utiliser par exemple un questionnaire
environnemental envoy ses fournisseurs.

Dfinir un dispositif de notation


En utilisant une grille de notation reprenant les critres choisis par lentreprise, deux
approches peuvent tre utilises pour analyser et hirarchiser les fournisseurs :
pondration interne lentreprise des critres (selon limportance quelle veut donner cha-
cun, notamment en fonction de la stratgie choisie), puis classement, ou
approche plus exclusive avec hirarchisation qualitative (par exemple ncessit pour un
fournisseur de rpondre au premier critre, avant dexaminer les suivants).

Afin de faciliter cette opration de hirarchisation, il peut tre opportun de s'appuyer sur les
outils d'valuation existants dj en interne.

29
Dfinition de la stratgie : hirarchisation des fournisseurs

Constituer les groupes


Les fournisseurs peuvent ainsi tre classs par note en trois groupes distincts (plus ou moins
en fonction du nombre et du contexte).

Les fournisseurs de type 1 sont ceux qui auront obtenu les meilleures notations dans les cri-
tres retenus par lentreprise cliente.
Les notes des fournisseurs de type 2 et 3 iront de manire dgressive.
Le seuil entre chaque type de fournisseurs est fix par lentreprise.

Cette classification est illustre par le schma ci-dessous prsente la dynamique de la relation
qui pourra s'instaurer avec les fournisseurs :

Client 1 2 3 Fournisseur

Pour approfondir
Fiches outil
Questionnaire environnemental
fournisseur

Grille de hirarchisation des


fournisseurs

30
Exemple de hirarchisation des fournisseurs
par Nature & Dcouvertes

Nature & Dcouvertes a mis en place une mthodologie


de hirarchisation des fournisseurs en fonction de plusieurs
critres :

conomique
Il sagit de rpondre la question : quels sont les fournis-
seurs grce aux produits desquels Nature & Dcouvertes
ralise les valeurs de chiffre daffaires les plus importantes ?
Pour cela, une analyse la rfrence est effectue, en
slectionnant lensemble des rfrences fabriques par le
fournisseur et en calculant la somme de chiffre daffaires
quelles ralisent.
Ce classement permet Nature & Dcouvertes de distinguer les fournisseurs les plus impor-
tants en termes de valeur.

Dure, confiance
Une bonne estimation de la confiance rciproque entre le fournisseur et Nature & Dcouvertes,
est le temps depuis lequel ils travaillent ensemble, cest--dire la prennit de la relation.

Gographique
Par exemple, il est bien plus facile de travailler avec un fournisseur qui est 200 kilomtres de
lle-de-France, quavec un fournisseur qui se trouve au Chili.

Faisabilit de la dmarche, rapport de force


En effet, Nature & Dcouvertes peut raliser une trs grosse valeur de chiffre daffaires avec un
fournisseur, mais linverse ne pas tre reprsentatif dans son chiffre daffaires. Malgr tout, cela
nempche pas forcment la dmarche, et le fournisseur peut tout fait tre enclin ou mme
volontaire pour travailler avec Nature & Dcouvertes directement sur ces sujets.

Qualitatif dans la relation au fournisseur


Empirique, difficile chiffrer : en effet, il y a des fournisseurs avec qui Nature & Dcouvertes va
prioritairement avoir envie de mettre en place des actions environnementales, et qui eux-
mmes vont peut-tre tre moteurs. Ce sont les premiers avec qui Nature & Dcouvertes va
commencer. Ce ne sont pas forcment ceux qui ont dj une dmarche, mais ceux qui sont
enthousiastes.

Nature & Dcouvertes conjugue donc meilleurs chiffres daffaires ou meilleures ventes, avec pren-
nit de la relation, et ajoute un critre de proximit gographique.
Ces critres permettent de slectionner les fournisseurs et dterminer avec lesquels commencer.

Dans la pratique, au mois de mars 2004, il y avait 60 fournisseurs principaux, reprsentant environ
10% des fournisseurs totaux et un peu plus de 50 % des achats. Ce sont les fournisseurs significa-
tifs pour Nature & Dcouvertes.
Pour ceux-ci, la provenance gographique des achats en valeur est la suivante :
France : 63%, reste Europe : 4%, tats-Unis : 6%, Asie : 26%, Salvador : 1% (1 fournisseur).

Il y a donc 37 fournisseurs que Nature & Dcouvertes peut pr-slectionner, puisquils sont situs
en France.

31
Par rapport lanciennet, toujours sur cette
base de 60 principaux fournisseurs :
30% travaillent avec Nature & Dcouvertes
depuis + de 10 ans
32% travaillent avec Nature & Dcouvertes
depuis 6 10 ans
28% travaillent avec Nature & Dcouvertes
depuis 2 5 ans
10% travaillent avec Nature & Dcouvertes
depuis 1 2 ans.

En recoupant tous les critres, il ressort une fourchette de 15 20 fournisseurs qui sont proches,
avec qui Nature & Dcouvertes travaille depuis longtemps, en qui lentreprise a confiance et qui
ont envie de la suivre dans sa dmarche.
Cest avec eux que Nature & Dcouvertes va tester cette dmarche. Cela donnera une ide assez
prcise de ce qui lattend et permettra destimer le niveau de difficult avec les autres fournisseurs.

Contact
Etienne RUTH
Responsable Dveloppement Durable
eruth@nature-et-decouvertes.com

www.natureetdecouvertes.com

32
Exemple de hirarchisation des fournisseurs
par Prosign

Les fournisseurs de Prosign sont classs en deux types, et les relations sont adapter chacun :

Stratgiques
Dans ce cas, le fournisseur est en position monopolistique ou est incontournable, et Prosign ne
peut sen passer. Auquel cas il faut user de toute sa conviction pour les motiver. Par exemple, il
nexiste que trois fabricants de billes de verre certifis et chacun des concurrents de Prosign est
li avec lun de ces fournisseurs en raison de la certification des produits de marquage.
Lobjectif de Prosign est de les intresser la problmatique environnementale en leur deman-
dant de se soumettre la logique de lamlioration continue de leurs performances environne-
mentales. Ceci est particulirement important dans lindustrie du verre, forte consommatrice
dnergie, et intressant pour les fournisseurs, car la matire premire des billes de verre pro-
vient du verre de recyclage.

Prosign essaie aussi dtablir des partenariats.


Par exemple, avec Rohm & Haas pour la ralisation de lcoprofil de la peinture en phase
aqueuse Typhon. La ngociation na pas t simple, mais cela a t un grand succs parta-
g. Dans le cadre de ce partenariat, Rohm & Haas et Prosign essaient galement de se valo-
riser mutuellement : Prosign second prix coproduit 2000 achte des bases de produit en
phase aqueuse Rohm and Haas prix co-gestion 2001. Rohm and Hass a galement
apport un soutien technique Prosign pour la mise en place de lISO 14001 et en matire
de gestion responsable des produits.

Autres
Principalement pour les matires premires et les emballages.
Par exemple, dans le cadre dune Analyse de Cycle de Vie (ACV) du projet Plastipoche ,
Prosign a demand aux fournisseurs demballages carton, conformment au protocole de
lACV, dapporter la preuve de ce quils avanaient en matire environnementale, notamment
en termes deffluents, de sorties de matires Le choix final du fournisseur sest fait en tenant
compte de la meilleure performance environnementale sur le traitement des effluents.
Pour le fournisseur de la poche plastique qui fournit la Plastipoche proprement dite, une pre-
mire ACV a tabli que ce produit prsentait des amliorations possibles en terme environne-
mental, en particulier sur les missions de composs organiques volatils. Aussi, des investisse-
ments importants comme une unit doxydation catalytique ont t mis en place et une
deuxime ACV en a dmontr lefficacit. Un aspect environnemental significatif a ainsi t
amlior.
Quand Prosign a reu le premier prix au Salon des maires et des collectivits locales en 2003, le
fournisseur de la Plastipoche tait prsent pour sassocier cet vnement et partager les
retombes.

Prosign demande galement aux fournisseurs


Contacts
qui lont sign de faire appliquer lengage- Jean LALO
ment de progrs de lUnion des Industries Directeur gnral dlgu
Chimiques. j.lalo@prosign.fr
Prosign examine aussi systmatiquement les
fiches de donnes de scurit avec ses four- Emmanuel BERTHET
nisseurs pour les commenter, et leur soumet Responsable Marketing Chef de Produits
un questionnaire dvaluation abordant entre e.berthet@prosign.fr
autres les points qualit, scurit et environne-
ment. www.e-prosign.com

33
Exemple de mthodologie de prise de dcision
par Nature & Dcouvertes
Nature & Dcouvertes propose la mthodologie de prise de dcision
suivante, pour les fournisseurs avec lesquels elle veut aller plus loin
dans la dmarche environnementale :

Identifier les acteurs


La concertation peut avoir lieu avec les services Achats et Marketing.
ventuellement, pour des produits fort niveau de packaging, le
groupe de travail inclura galement le service Logistique.
Par la suite, une dcision collgiale est prise, au minimum entre les
services Achats et Dveloppement Durable. En situation normale, le
groupe comprend donc les services Dveloppement Durable, Achats,
Marketing et Logistique. Si le besoin est exprim, la force de vente
sera galement prsente. Mais a priori, comme ce sont des
dmarches amont avec les fournisseurs, le premier prescripteur reste le service Achats.
Il est important que les acheteurs gardent la main dans le groupe de travail, puisque ce sont eux
qui ont lhabitude de ngocier avec les fournisseurs. Le responsable Dveloppement Durable
nagit que pour les aiguiller et les coordonner.
Ce qui est mis en uvre avec les fournisseurs ne doit pas tre fig, il faut agir au cas par cas,
mtier par mtier ou produit par produit. Autrement dit, il faut russir rassembler les fournis-
seurs et crer des groupes de travail par type de mtier ou par type de produit. Ce sont des
groupes de travail interne/externe, puisque les fournisseurs sont prsents.

Mettre en place la dmarche


Dans un premier temps, Nature & Dcouvertes prsente aux fournisseurs la dmarche, leur
explique les objectifs, les tenants et les aboutissants. Sil est encore trop tt, lentreprise leur
pose des questions pour connatre leurs
attentes : ont-ils envie de se lancer?
Comment conoivent-ils leur participation?
De quelle nature? Que sont-ils prts
faire?
Nature & Dcouvertes peut jouer sur le
championing, en faisant en sorte quun
fournisseur se lance dans la dmarche, puis
entrane les autres.
Dans un deuxime temps, les actions, ainsi
que le calendrier, sont tablis en concertation
avec les fournisseurs.
Pour cela, plutt quun questionnaire environ-
nemental, Nature & Dcouvertes prfre sou-
mettre ses fournisseurs des outils daccompagnement. Par exemple, une batterie doutils
rglementaires pour, dune part, prsenter lensemble des rglementations qui sappliquent
leur mtier, et dautre part, sassurer quils les respectent.
ventuellement, pour rectifier certains des objectifs qui ont t fixs, le responsable
Dveloppement Durable vrifie les informations dont il dispose.
Par exemple, pour le fournisseur qui repeint les btiments, le responsable Dveloppement
Durable sassure que ses facteurs dimpact en matire denvironnement sont surtout les
dchets : dchets toxiques en quantit disperse (solvants, peintures utilises), pinceaux
souills Puis en posant des questions au fournisseur et, en recoupant avec ce quil sait dj de
la profession, le responsable Dveloppement Durable vrifie que rien na t oubli.

34
Pour initier des dmarches, notamment avec les fournisseurs de pro-
duits, la proximit gographique va tre prpondrante, dautant que
Nature & Dcouvertes les croise rgulirement dans les salons inter-
nationaux, les foires Cest le moment privilgi o les acheteurs
peuvent, avec leurs fournisseurs, rviser leur profondeur de gamme,
retravailler les marges, revoir les packaging Cela se passe dans le
cadre dune dmarche informelle et facilite ainsi la communication
des messages.

Les 10 ou 15 premiers fournisseurs avec lesquels Nature &


Dcouvertes va travailler vont servir btir la stratgie. Lide tant de
voir ce quil est possible de faire, en construisant des actions avec les
fournisseurs et en les accompagnant dans la construction de ces
actions. Il sagit ensuite de tirer des retours dexprience et de les
communiquer, notamment auprs de lensemble des fournisseurs.

Contact
Etienne RUTH
Responsable Dveloppement Durable
eruth@nature-et-decouvertes.com

www.natureetdecouvertes.com

35
Mise en uvre de la stratgie

La mise en uvre de la stratgie est la deuxime phase de la dmarche damlioration continue appli-
que la prise en compte de lenvironnement dans la relation clients-fournisseurs.

Tout dabord, lentreprise aura tout intrt sensibiliser et former les fournisseurs, car cette dmarche
les aide comprendre lapproche du partenariat avec leur client, en dfinissant et rassemblant les l-
ments et les outils essentiels au succs de leur relation. Elle a donc pour but de servir de soutien et
d'outil de travail pour la conception, l'laboration et la mise en uvre de plans dactions efficaces.

Lobjectif est ensuite de mettre en place des actions pertinentes selon le type de fournisseurs, pouvant
aller de la simple obligation contractuelle de respect de la rglementation jusqu loptimisation de la
cration de valeur. Lentreprise doit sattacher faire vivre cette dynamique partir des rsultats dli-
vrs dans le cadre des premires expriences suivant trois axes :
- llargissement de la dmarche un plus grand nombre de fournisseurs et dautres types dachats
- lapprofondissement de la relation vers le partenariat ou le parrainage qui associent client et fournis-
seur sur un objectif partag
- un objectif environnemental progressivement plus ambitieux.
Pour cela, le client sengage ct de son fournisseur, pour laider construire ou renforcer une
dmarche de prise en compte de lenvironnement que certains, pour des raisons diverses, ont des dif-
ficults mettre en place ou jugent exagrment coteuse.

Il sagit bien dinstaurer une relation " gagnant-gagnant ", cratrice de valeur, o la prise en compte de
lenvironnement nest plus une contrainte mais devient alors une opportunit conomique, en intgrant
une logique de cot complet. En effet, le client peut ainsi valoriser son savoir-faire et son image, et
gagner en notorit, tout en en amliorant la qualit de ses produits et en diminuant les risques. En
parallle, le fournisseur peut bnficier dun accompagnement pratique, avec un gain de comptitivit
et de performance.
Des relations volutives, inscrites dans la dure, favorisent la mise en uvre dune relle politique de
prise en compte de lenvironnement.

Dans une dynamique damlioration continue, il apparat enfin essentiel dassurer un suivi des actions
environnementales convenues entre le client et son fournisseur et tablies selon le plan de progrs
pralablement ngoci. Ainsi, travers laudit des fournisseurs, qui doit tre conduit de manire favo-
riser les changes entre les deux parties, lentreprise cliente va vrifier ltat davancement des actions
environnementales mises en place. Dautre part, lvaluation de la performance environnementale des
fournisseurs va permettre den mesurer limpact et dvaluer conjointement, le cas chant, les besoins
dactions damlioration ou dactions correctives.

Le fournisseur doit donc mettre en uvre un processus damlioration continue, de faon soutenir
ses efforts et garantir des rsultats, ce qui contribuera la longvit du partenariat client-fournisseur.

36
Sensibilisation et formation
des fournisseurs

La dmarche de sensibilisation et/ou de formation des fournisseurs,


ralise par le client, leur permet de mieux cerner et de mieux comprendre
les questions, les proccupations et les priorits de leur client.
Elle contribue galement une prise de dcisions plus claire, amliore
l'laboration des politiques et la mise en uvre des actions.

Tous les fournisseurs ne seront pas abords avec le mme niveau dexigence. Une stratgie de sen-
sibilisation et/ou de formation est donc mettre en place, afin d'viter de dvelopper autant de
dmarches qu'il existe de types de fournisseurs et de relations.
Il faudra utiliser toute une gamme d'outils, adapte au type de relation mettre en place et
entretenir avec le fournisseur. Le choix optimal des outils est dtermin par la nature et la com-
plexit des enjeux environnementaux, par la stratgie dachat et par les ressources accessibles
pour appuyer la dmarche de sensibilisation et/ou de formation.
Les questions environnementales devenant toujours plus stratgiques, et le client demandant
son fournisseur de jouer un rle plus direct dans l'laboration de programmes dactions, la sensibi-
lisation et/ou formation du fournisseur permet :
Une comprhension mutuelle des enjeux et avantages rciproques, travers une prsentation
claire de la dmarche environnementale du client, ainsi que des rles et des attentes de toutes
les parties prenantes.
En effet, le fournisseur va accder aux renseignements qui vont lui permettre de cerner limpor-
tance de la mise en place dactions environnementales, de contribuer la prise de dcision et
davoir une chance d'influencer les dcisions. Il pourra ds le dbut participer la dfinition des
objectifs, et mettre des commentaires avant que les dcisions ne soient prises.
Augmenter la confiance du fournisseur, et donc tablir avec lui des relations positives, va per-
mettre de rsoudre les problmes et les divergences d'opinion avec plus d'efficacit et de colla-
boration.

Une efficacit du fournisseur dans la mise en uvre des amliorations environnementales


attendues par le client.
Dans ce cadre, l'engagement et la collaboration totale du fournisseur requirent des renseigne-
ments factuels et quilibrs, formuls en termes clairs et prsents de faon transparente, signi-
ficative et opportune.
Il sagit de prsenter dune part, lventail des proccupations et dautre part, les solutions envi-
ronnementales, en mettant en commun les renseignements, donnes et expriences. De ce fait,
les dcisions et actions futures du client et de son fournisseur tiendront compte des connais-
sances et des comptences qui ne leur seraient peut-tre pas accessibles autrement.
En effet, les questions environnementales exigent souvent une connaissance du sujet par le
fournisseur, pour quil puisse jouer un rle efficace dans la gestion des risques et exercer un
plus grand contrle sur son activit. Inversement, la problmatique environnementale dans un
ou plusieurs processus industriels nest pas toujours du domaine de comptence du seul client.

Le fournisseur a une plus grande confiance dans le processus dcisionnel, dans l'valuation des
risques et dans le partage de renseignements.

37
Sensibilisation et formation des fournisseurs

Quelques lments de mthode

Quels fournisseurs sensibiliser et/ou former ?


Dans un premier temps, les fournisseurs stratgiques ou dont les activits, produits ou services
concerns par lobjet du ou des contrats dachat, ont les impacts sur lenvironnement les plus
importants. Par exemple, un fournisseur de type 1 sera plus impliqu dans la politique du
client quun fournisseur de type 3.

Quand sensibiliser et/ou former les fournisseurs ?


Au plus tt dans le processus dachat. En effet, il est ncessaire que le fournisseur potentiel
soit inform des attentes environnementales du client, aussi bien dans le produit/service envi-
sag, que sur le type de relation tablir entre le fournisseur et le client tout au long du cycle
de vie du produit.
Les premiers lments pour indiquer les performances environnementales attendues sur le pro-
duit et sur lorganisation du fournisseur apparatront dans le rglement de la consultation, lors
de lappel doffres Il sagira galement pour lentreprise cliente dintgrer des questions per-
tinentes dans le questionnaire fournisseur, afin de mieux le connatre, et didentifier comment
travailler avec lui tout au long du cycle de vie du produit.
Au moment o lachat est contractualis, les performances environnementales attendues sur le
produit ou la prestation sont dclines dans le cahier des charges et adaptes la ralit tech-
nique du march.
Dans le contrat dachat, le client va noter comment il sengage, dans la relation instaurer
avec le fournisseur, de faon pouvoir atteindre leurs objectifs.

Sensibiliser et/ou former quoi ?


Les phases de sensibilisation et de formation se distinguent lune de lautre par le niveau dim-
plication quelles requirent, tant de la part du client que du fournisseur.
Les thmes traiter tant trs divers, et le cot de ralisation de certains outils relativement
lev, il est ncessaire de bien cibler le rle et le contenu de chacun.
Les outils de sensibilisation peuvent aborder : la politique environnementale du client, ses
engagements dans le domaine de lenvironnement, les intrts et objectifs de la prise en comp-
te de lenvironnement, les attentes du contrat ou du cahier des charges, explicites et/ou
implicites, comme la rglementation
La formation peut prciser : les actions mettre en place, les objectifs atteindre pour le four-
nisseur, les techniques daccompagnement, les modes de contrle
Mais la formation, ralise par le client, ne peut ltre que lorsquil est expert dans le domaine,
et a donc toutes les comptences pour pouvoir exprimer ses attentes.
Il peut arriver que le client ne soit pas expert dans la connaissance de la rglementation appli-
cable, dans lidentification des impacts sur lenvironnement des processus mis en uvre dans
la ralisation de lobjet du contrat Aussi la sensibilisation et/ou la formation doivent tre
ralises dans un objectif de dialogue et dchanges avec le fournisseur.

38
Sensibilisation et formation des fournisseurs

Comment sensibiliser et/ou former les fournisseurs ?


Lentreprise peut corrler les rsultats de la hirarchisation des fournisseurs avec les diffrents
outils de sensibilisation et/ou de formation existants, ce qui permet de choisir les plus adapts
en fonction du niveau dimplication de lentreprise sensibiliser et/ou former chaque four-
nisseur.
Ainsi, les fournisseurs de type 3 seront informs de la politique environnementale du client,
de ses objectifs et de ses exigences gnrales par le biais de brochures.
Par exemple, le contrat dachat dfinira les objectifs gnraux attendus du client vis vis de
lobjet de lachat.
Les fournisseurs de type 2 seront sensibiliss aux intrts, objectifs et enjeux de la prise en
compte de lenvironnement, la politique environnementale du client et son intgration
dans leur propre entreprise.
Les fournisseurs de type 1 seront, en plus des autres, forms, et invits lors de journes four-
nisseurs, dateliers ou de forums sur lenvironnement. Ces journes permettent des changes
dexpriences entre les diffrents fournisseurs, les plus avancs conseillant et incitant les plus
novices, en leur prsentant leurs actions et les moyens ncessaires leur mise en place.

Certaines entreprises mettent en place ce type de journe dans le but d'tablir un vritable change
d'expriences avec les fournisseurs, mais galement entre les fournisseurs afin de motiver et d'inci-
ter les plus rcalcitrants.

Pour approfondir
Fiches outil
Exemples doutils utiliser par le client
pour le processus de sensibilisation et de
formation des fournisseurs

Exemples de thmes aborder par le


client pour le processus de sensibilisation
et de formation des fournisseurs

39
Exemple de sensibilisation des fournisseurs
par ADP

Objectifs Difficult
Matriser les risques de pollution des fournisseurs, dont Cot
certains sont implants sur le site aroportuaire, car ADP
est gestionnaire de la plate-forme et responsable de la Dure
performance environnementale globale de la zone
dactivits.
Avoir une dmarche environnementale globale, donc
intgrant les fournisseurs, est un axe stratgique de
dveloppement de lactivit aroportuaire, fortement
conditionne par les enjeux environnementaux.
Sensibiliser les fournisseurs, notamment de services a-
roportuaires, qui sont stratgiques en termes de chiffre
daffaires et/ou dimpact sur lenvironnement, et se
trouvant sur laroport.

Grandes actions
Pour certains sous-traitants spcifiques, dont lactivit est trs lie lenvironnement (par exemple,
la Lyonnaise des Eaux, qui exploite le systme de traitement des eaux pluviales (STEP), ou Elyo, qui
gre lexploitation de la cognration), ADP a exig leur certification ISO 14001 de manire
contractuelle, au moment du renouvellement du contrat ou pour la premire contractualisation.
ADP a accompagn ces fournisseurs pour aller jusqu la certification. Une dmarche partenariale
est alors tablie.

Dautre part, au moment de sa certification ISO 14001 (2001 pour Roissy et 2002 pour Orly), ADP
a communiqu sur cet vnement, en exposant sa politique environnementale, par envoi de
lettres essentiellement, auprs de ses principaux fournisseurs ayant un lien avec lenvironnement
comme les prestataires de nettoyage ou de gestion des espaces verts par exemple.

Par ailleurs, ADP a galement dfini et diffus, travers un envoi plus cibl, les procdures envi-
ronnementales oprationnelles ad hoc ces fournisseurs (par exemple, les procdures durgence
en cas dpandage de produits phytosanitaires ou de produits chimiques au sol et dans les rseaux
deau pour un fournisseur despaces verts).

Dans une dmarche partenariale, ADP a galement t lorganisateur de deux forums de bonnes
pratiques, qui ont rassembl des partenaires prsents sur la plate-forme, dont quelques fournis-
seurs. Dans le cadre dune journe organise la Maison de lenvironnement, chacun a prsent
ses actions environnementales pour son domaine dactivit, avec un objectif de partage des
bonnes pratiques.

Enfin, ADP a cr le Club des partenaires de Paris-Charles de Gaulle, comptant une cinquantaine
dentreprises partenaires qui reprsentent plus de 50% des salaris de la plate-forme, dont un tiers
de fournisseurs.

40
Rsultats
ADP relve que certains de ses fournisseurs ont t certifis ISO 14001 ou sont en
cours de certification, et note, dautre part, une amlioration sensible du nombre de
fournisseurs dots dun SME (certifis ou non). Dans cette dmarche, ADP a parfois
t un facteur dclencheur au fait quils se soient intresss cette problmatique.

ADP observe une meilleure coordination au niveau oprationnel, grce un partage


plus pouss des informations et une collaboration plus troite avec les partenaires.

Cependant, ADP na pas suffisamment de recul sur ses actions pour disposer de don-
nes chiffres.

Remarques sur la mise en uvre de laction


Observations
La relation avec les fournisseurs est un axe stratgique de la politique environnementale dADP.
Il est difficile dvaluer et de chiffrer lamlioration de la performance environnementale des four-
nisseurs, car il ny a pas encore assez de recul sur les oprations de sensibilisation mises en place.
Cependant, le ressenti dADP est que la dmarche est bien intgre par les partenaires.

Facteurs de russite
Limpulsion dun grand donneur dordre comme ADP est essentielle, car le gestionnaire de la
zone dactivits doit assumer un rle de fdration des acteurs.
travers sa certification ISO 14001, les fournisseurs ont compris quADP tait dans une
dmarche damlioration. Et par ailleurs, le caractre participatif a cr une prise de conscience
des enjeux du dveloppement du transport arien, terreau favorable la mise en place d'un SME
par les entreprises.
Il est essentiel davoir une continuit de la dmarche dans le temps.

Difficults rencontres
Tous les secteurs nen sont pas au mme niveau de prise de conscience et nont pas les mmes
moyens. L'harmonisation des actions est rendue difficile par la diversit des domaines dactivit
des fournisseurs.

41
Perspectives futures
 Pour les fournisseurs ayant un impact
sur lenvironnement, passer de 50 %
des contrats intgrant des clauses
environnementales contractuelles ou
des procdures oprationnelles
100 % sur une priode de 3 ans.

 Un systme dco-cartes est test,


pour permettre un auto-diagnostic
du niveau de performance de mana-
gement environnemental des four-
nisseurs.
Il pose des questions simples sur le
management environnemental et tous les lments cls dun SME. Ainsi le fournisseur obtient
une photographie de ltat davancement de ses pratiques environnementales, et peut avoir une
prise de conscience et chercher samliorer.

 Au sein du Club des partenaires, certains projets sont en cours de dveloppement :


kit de sensibilisation aux enjeux environnementaux, ladresse de lensemble des salaris de la
plate-forme;
mutualisation des moyens pour rpondre aux problmes environnementaux, trs semblables
pour lensemble des fournisseurs prsents sur la plate-forme, mme si leurs activits sont trs
diverses;
mutualisation des moyens sur les aspects de rglementation environnementale, car les PME-
PMI nont pas de moyens financiers importants;
recherche de partenaires institutionnels : CCI, ADEME ou DRIRE pour financer les projets ou
obtenir un accompagnement.

Contact
Guillaume CHEREAU
Chef de projet management environnemental
guillaume.chereau@adp.fr

www.adp.fr

42
Dmarches daccompagnement
des fournisseurs

La mise en place de dmarches daccompagnement, dans le cadre dactions


damliorations environnementales, suppose la cration de liens de
confiance et une totale transparence avec le fournisseur, dans le respect de
lidentit de chacun. Ces relations partenariales peuvent tre largies par
contrat au partage des risques et des profits ventuels. Cette synergie peut
atteindre des sommets insouponns.

Trois approches apparaissent lorsquune entreprise met en uvre une politique dintgration de
lenvironnement dans sa relation avec ses fournisseurs :

Lapproche contractuelle
Actuellement la plus courante, elle traduit la volont de lentreprise de faire respecter par ses
fournisseurs, les politiques, rgles et prescriptions en matire environnementale quelle a
dveloppes.
Les objectifs poursuivis sont par exemple la conformit rglementaire, la certification environ-
nement (ISO 14001), la scurisation des approvisionnements, la cohrence avec la politique
environnementale.
Cette approche, trs intgre au processus dachat, permet dliminer les fournisseurs qui ne
sengagent pas respecter des critres minimums tels que les rglementations.
Il est cependant plus difficile de comprendre comment le facteur de mieux-disant environne-
mental est valu et pris en compte dans le processus de slection. Toutefois, performances
techniques quivalentes, une organisation prsentant une politique environnementale claire
et tablie sera privilgie.
Le client peut aussi accompagner plus amplement le fournisseur en lui dtaillant certaines de
ses exigences : information sur le traitement en fin de vie de certains quipements, spcifica-
tions sur les emballages souhaits (encre, papier, plastique, quantit de matire, conditions de
palettisation). Ceci peut tendre vers du parrainage.

Le parrainage
Lentreprise cliente souhaite tendre son engagement pour la protection de lenvironnement
son rseau de fournisseurs. Elle a la volont de les faire adhrer sa vision, de les aider mettre
en uvre des actions qui sy rapportent, elle sassure de la ralit et de lefficacit du programme.
Le client aura slectionn parmi ses fournisseurs ceux qui acceptent la dmarche. Cette rela-
tion peut prendre une forme contractuelle et les liens ainsi tisss font du fournisseur un par-
tenaire privilgi. Nous sortons cependant du cadre strict de processus dachat.

Le partenariat
Le client, dont la dmarche stratgique (le business model) a une forte connotation envi-
ronnementale, a besoin de fournisseurs qui contribuent directement la cration de valeur
environnementale. Il sagit dun vritable partage dobjectifs, et les relations avec le fournis-
seur dpassent le processus dachat et entrent dans le cadre dune association dont la forme
juridique varie selon les cas.
Les partenaires partagent savoir-faire, technologie, ressources, image dans un cadre de co-
dveloppement ou de co-branding. Chacun, dans son domaine, tire un avantage concurren-
tiel de la relation.

43
Dmarches daccompagnement des fournisseurs

Quelques lments de mthode


Laccompagnement pourra varier selon le ou les axes suivants privilgier :
un produit/service respectueux de lenvironnement,
un fournisseur ayant une organisation respectant lenvironnement,
lanticipation de la rglementation,
un partenariat
et tiendra compte de ltat davancement ou dimplication du fournisseur sur chacun des axes. Ce
qui implique dans un premier temps de connatre son niveau dapprhension, de savoir et denga-
gement sur chacun des axes par rapport aux attentes identifies du client.

Les fournisseurs concerns


Dans un premier temps, il sagit de mettre en place dune part, des actions simples, qui ne
demandent pas beaucoup de ressources ou de force de conviction envers les fournisseurs (res-
pect contractuel de clauses environnementales, questionnaire), et dautre part, des dmarches
damlioration environnementale avec les fournisseurs de type 1, le plus souvent stratgiques en
termes de chiffres daffaires, de dure du contrat, de risques prsents par lactivit
Dans un deuxime temps, la dmarche peut tre ventuellement tendue aux autres fournis-
seurs.

La dynamique de mise en uvre


La dmarche de mise en uvre sinscrit dans un processus damlioration continue dans la
mesure o, aprs avoir valid laction mise en place avec des fournisseurs de type 1, lentre-
prise cliente augmente le niveau dimplication en appliquant :
cette action aux fournisseurs de type 2 (bas sur le retour dexprience de la premire action)
laction suprieure aux fournisseurs de type 1.

Les diffrentes formes daccompagnement du fournisseur par son client


De manire non exhaustive, les types daccompagnement les plus frquemment observs sont
les suivants :
sensibilisation et/ou formation aux enjeux environnementaux;
analyse du contrat dachat et du cahier des charges afin de mieux comprendre les exigences
implicites et explicites du client;
changes de bonnes pratiques, par exemple travers lorganisation dun forum linitiative
du client, et runissant les diffrents fournisseurs dun mme secteur dactivit;
veille rglementaire, changes dinformation, discussion sur la rglementation applicable et
celle venir;
travaux en commun sur la description des activits concernes avec identification des
impacts sur lenvironnement et des moyens de matrise;
information sur des groupes de travail ou groupe dchanges dexprience organiss par les
chambres de commerces, les fdrations professionnelles
conseil technique et prconisations aprs visites sur sites;
collaboration dans les domaines de la Recherche et Dveloppement, de la production et/ou
de la commercialisation;
mise disposition de personnel, notamment technicien;

44
Dmarches daccompagnement des fournisseurs

mise en relation avec des experts, des organismes comptents


organisation de challenge, de prix;
aide financire, par exemple dans le cadre de financements dinvestissements environne-
mentaux;
aide la certification;
allongement des contrats
En contrepartie dun investissement financier de son fournisseur dans le cadre dune amliora-
tion environnementale voulue par le client, ce dernier peut par exemple, figer les prix, garantir
les dlais de paiement et/ou le carnet de commandes, pendant une priode donne.

Vis vis des sous-traitants :


proposition de sensibiliser et/ou former les sous-traitants du fournisseur;
information sur les normes, co-labels, chartes existants auxquels le fournisseur peut
adhrer ou souscrire
Actuellement, dans le domaine de lenvironnement, client et fournisseur progressent ensemble
et les connaissances acquises mutuellement servent invitablement pour dautres de leurs clients
ou fournisseurs.
Cest une expression de la logique gagnant-gagnant.

Les diffrents types de demandes manant dune entreprise cliente


Lexigence, en termes dinvestissement financier et/ou de temps, est trs variable.
En effet, les demandes du client son fournisseur peuvent aller du simple respect de la rgle-
mentation environnementale la certification, par exemple ISO 14001, en passant par la mise
en place dun SME ou encore la mise en uvre damlioration de processus et/ou des installa-
tions techniques sur site
Pour rpondre ces exigences, le plan de progrs, discut avec le fournisseur, fixe les actions
mettre en place, leur calendrier et leurs modalits de suivi, en sappuyant sur les indicateurs
pertinents.

Le bouclage de laccompagnement
Il est ncessaire que les mesures daccompagnement soient efficaces. Pour cela il faut sassurer
que le fournisseur :
tienne les objectifs ou engagements dfinis contractuellement;
participe aux runions communes, soit force de proposi-
tion; Pour approfondir
ait dfini des plans daction, les tienne et le cas
Fiches outil
chant, identifie les causes des carts pour pr-
voir des actions correctives; Exemples dactions que le client peut
matrise les principaux impacts lis la sous-trai- entreprendre avec ses fournisseurs
tance selon leur type

Pour aider tablir ce diagnostic, il existe des outils Fiche action


tels que le questionnaire, la check-list ou laudit. Fiche calendrier
Fiche de suivi des fournisseurs
Boite indicateurs

45
Charte Achats et questionnaire dveloppement
durable dACCOR

Objectifs
Positionner et mesurer le niveau dengagement des
fournisseurs rfrencs en France.
Gnraliser la dmarche auprs de lensemble des
fournisseurs rfrencs dans le monde.
Identifier des fournisseurs rfrents et valoriser les
bonnes pratiques dans chaque famille. Difficult
Organiser le suivi de cette valuation dans le temps. Cot
Dure

Grandes actions
La Direction des Achats sest engage dans une dmarche daccompagnement des fournisseurs,
qui sest traduit en 2002 par la cration dune Charte Achats Dveloppement Durable valide par
le Directoire.
Cette charte sadresse lensemble des fournisseurs rfrencs du Groupe. Gnrale et synth-
tique (4 pages), elle a t conue pour tre diffuse dans les 190 pays o le Groupe est prsent.
Elle est base sur lengagement rciproque, le partage des bonnes pratiques, la transparence et
lamlioration des relations.

Dans un premier temps, la charte a t envoye ltranger, partout o le Groupe dispose dune
structure dachat, et en France lensemble des fournisseurs.

En France, la charte tait accompagne dun courrier qui mettait en vidence lesprit dans lequel le
Groupe lavait conue :
volont de mener un travail commun sur un certain nombre de critres dveloppement durable ;
volont dchanges et daccompagnement dans un objectif damlioration;
relation dgal gal;
volont de dialogue et de mise en uvre daxes de progrs.

Lenvoi de la charte est maintenant gnralis lors des appels doffres et pour tout nouveau rf-
rencement. De mme, lors de la premire signature ou du renouvellement dun contrat, une clau-
se dintention de respect de la charte est incluse.

46
En 2003, ACCOR lance en France un pr-diagnostic auprs de 137 fournis-
seurs, sous la forme dun questionnaire trs dtaill sur les lments de la
charte, afin dvaluer leurs pratiques sociales et environnementales. Puis, en
2004, le Groupe tend cette enqute l'ensemble des 460 fournisseurs rf-
rencs en France.

Ce questionnaire est auto-administr et dclaratif, il est cependant demand


aux fournisseurs de joindre tous documents ou lments de mesure pouvant
servir de justificatifs leurs dclarations.

Le systme dvaluation se base sur 3 indicateurs pour valuer la dmarche


dun fournisseur :
qualit de transmission de linformation;
performance environnementale;
performance sociale.

Ces critres sont pondrs selon les familles de produits ou de services, et donnant plus de poids
aux aspects environnementaux ou sociaux.

Ltude de ces questionnaires a permis ACCOR dtablir un tat des lieux pour lensemble de ses
fournisseurs franais.

Rsultats
Dun point de vue global, 41 % des fournisseurs en France ont une notation trs posi-
tive et autant ont une notation positive.

Pour la partie environnementale, 50 % des fournisseurs en France ont une notation trs
positive et 32 % une notation positive.

Remarques sur la mise en uvre de laction


Observations
En interne, une matrice dvaluation des fournisseurs a t dveloppe, accompagne dun
guide dutilisation. En effet, les acheteurs traitent les rponses aux questionnaires des fournis-
seurs dont ils sont en charge.
des fins de comparaison, pour une mme filire les questionnaires ont t traits en mme
temps. Chaque fournisseur a un retour sur ses rsultats. Sils ne sont pas satisfaisants, lache-
teur entre en contact avec le fournisseur pour refaire le questionnaire avec lui, en explicitant les
questions. Ainsi, ACCOR a pu constater quau moins 50 % des fournisseurs navaient pas dans
un premier temps rpondu la mesure de leur vritable engagement.

Facteurs de russite
En interne, il y a une motivation des acheteurs par la comprhension des enjeux environne-
mentaux, la sensibilisation.
lexterne, la dmarche a t accompagne auprs des fournisseurs. En effet, leur nombre est
plutt concentr et chaque acheteur a une bonne connaissance de ceux dont il est en charge.

47
Difficults rencontres
Certains fournisseurs ne voyaient pas lutilit de rpondre au ques-
tionnaire : les acheteurs les ont alors rencontrs pour prsenter les
enjeux environnementaux et sociaux dACCOR, en insistant sur le
fait quACCOR subit galement des pressions extrieures, de la part
des agences de notation, des actionnaires, et surtout des clients
corporate.

Perspectives futures
 Dfinir les axes prioritaires sur lesquels ACCOR souhaite voir progresser ses fournisseurs.

 Accompagner les fournisseurs dans leur volution vers de meilleures pratiques, tant
sociales qu'environnementales.

 Dvelopper une approche produit :


en achetant des produits plus durables (commerce quitable, co-labels),
en sensibilisant tous les acteurs du Groupe, en associant les autres services.

Contact
Nathalie HERLIN
Directrice Achats France
nathalie.herlin@accor.com

www.accor.com/fr

48
Filire bois de Carrefour

Objectifs
Fin 2008, lensemble des produits bois pour les
meubles devront tre issus de forts gres
durablement. Cet axe figure dans le premier rapport
dveloppement durable. Difficult
Anticiper le danger de pnurie dapprovisionnement Cot
terme, travers un processus de diversification et
par souci de la biodiversit. Dure

Grandes actions
Le march des meubles en bois est trs impactant en terme environnemental, car
il utilise des ressources non durables, et il est impratif de mettre en place une
gestion durable des approvisionnements globaux en bois.

Depuis 1997, aprs avoir identifi le risque travers un questionnaire, les ing-
nieurs de Carrefour ralisent la visite qualit dans le mme temps que la visite
environnementale, avant la slection dfinitive du fournisseur.
De plus, Carrefour a cr une Charte bois pour obtenir des fournisseurs ayant un approvisionne-
ment de matires premires bois, la reconnaissance et le respect des accords ainsi que les certifi-
cations existantes en matire de conservation et de gestion durable des forts.
Dans le mme temps, les services Qualit et Achats ont travaill de concert pour aboutir une pr-
conisation sur la gestion durable des forts dans lappel doffres.

Par exemple, Carrefour a recherch une essence de substitution au teck : le roble. En parallle,
Carrefour a conserv le teck, avec une volumtrie moindre, et en mettant en place un systme de
traabilit en Indonsie qui soit le plus fiable possible.

Concernant le roble :
Carrefour a lanc, en 2002, une gamme de bois roble, dont une partie est issue de forts labelli-
ses Forest Stewarship Council (FSC).
Pour cela, Carrefour a cherch une intgration verticale maximum au niveau du processus forestier,
qui se prolonge au niveau de la transformation, du schage et de la mise en forme du bois.
Le choix sest port sur un fournisseur bolivien ayant intgr une dmarche durable par rapport
la gestion des forts depuis 1998.

49
Concernant le teck :
Depuis quelques annes, Carrefour a dcid de mettre en place une politique de traabilit pour
connatre les approvisionnements en bois via les fournisseurs en Indonsie.
Ainsi, un ingnieur bois de Carrefour a ralis une valuation du parc fournisseurs en fvrier 2004
en Indonsie (capacit de stockage, capacit financire, capacit technique, aspect social).
Laudit a tenu compte des drapages en termes de traabilit et en termes commerciaux, et
Carrefour est pass de 14 9 fournisseurs. Cette valuation a t partage avec les acheteurs,
auprs desquels il y a eu une prconisation.

Rsultats
Pour le roble :
Un bilan a t ralis chez le fournisseur bolivien en mai 2003 par une ONG critique sur
le sujet de lexploitation forestire, le WWF, ainsi que par des reprsentants du FSC. La
vrification a port sur toute la chane pour vrifier si ce qui tait annonc en termes de
gestion durable tait effectif : tude de lcosystme, exploitation de larbre, transport
de larbre, gestion de la scierie, gestion des schoirs, exploitation directe de lentrepri-
se par rapport aux meubles. Le rapport de lONG et des ingnieurs forestiers a t trs
positif et conclut une gestion durable du roble.

Pour le teck :
Carrefour a obtenu un retour dexprience par rapport lanalyse terrain de cette tra-
abilit : sur le parc fournisseurs, le bilan indique quenviron 50 % des fournisseurs nont
pas exploit correctement le systme de traabilit. Il y a tout de mme eu une volu-
tion positive des fournisseurs grce la pression exerce par Carrefour travers la poli-
tique de traabilit et les contrles sur place par les personnes internes Carrefour.
Lobjectif darriver une gestion durable des forts est partiellement atteint par le choix
de fournisseurs rigoureux et transparents dans leur achat de bois. Mais pour parler de
russite complte, tous les maillons de la chane devraient tre plus contrls par ltat,
depuis lexploitation forestire jusqu' la fabrication.

Apports

Carrefour apporte aux fournisseurs une mthodologie de traabilit, et donne loutil pratique en
proposant un systme de marquage sur le bois chaque tape et en fournissant les outils de mar-
quage.
Carrefour propose une formation et lexplication de cette mthodologie de traabilit. De mme,
Carrefour a organis un sminaire avec le Center for International FOrestry Research (CIFOR)
pour permettre aux fournisseurs de comprendre les enjeux et les contraintes pour lapprovisionne-
ment en bois dans la zone indonsienne.
De plus, des ingnieurs bois font des visites rgulires, et fournissent un accompagnement tech-
nique, par exemple en cas de problmes de traabilit.

Du point de vue financier, Carrefour sengage un mois avant la premire date de production sur
des volumes contractuels, travers une lettre de crdit, pour permettre aux fournisseurs de finan-
cer leur crdit de campagne. Ainsi, linvestissement financier est partag avec le fournisseur qui, lui,
doit rserver ses quantits de bois lavance et donc payer un pourcentage.

50
Remarques sur la mise en uvre de laction
Observations
Les points de vue scientifiques sont trs divergents et il est trs difficile de
se faire une ide objective de ce quil se passe rellement. Aussi, Carrefour
applique le principe de prcaution.

Facteurs de russite
En interne : il est important de sensibiliser les acheteurs. Carrefour a per-
mis quune personne dans lquipe soit ddie cette action, pour por-
ter le projet en interne avec des lments concrets, et le relayer auprs
des clients.
En externe : il faut accompagner les clients dans les magasins, communi-
quer pour une prise de conscience des clients finaux et nourrir lesprit des consommateurs
dans ce domaine.

Difficults rencontres
Le bois est une activit trs saisonnire et la production commence en juillet-aot jusquen
dcembre, pour une mise sur le march en mars-avril-mai. Il faut donc que les fournisseurs
aient une capacit financire suffisante pour acheter le bois, et Carrefour doit pouvoir donner
les lettres de crdit le plus tt possible, car les problmes surviennent surtout en milieu et fin
de saison.
La corruption au niveau de la source dapprovisionnement en Indonsie est difficile
radiquer.
Un dilemme se pose : proposer des produits de substitution au mme prix ou moins cher, avec
les mmes garanties.
Carrefour subit la concurrence de certains distributeurs ou soldeurs qui pratiquent le dumping.

Perspectives futures
 Se concentrer sur lapprovisionnement en teck, puisque celui du roble est rgul.

 Aborder lapprovisionnement en bois exotiques, notamment pour trouver une essence de


substitution au bois keruing. En effet, une pnurie sannonce et Carrefour demande lai-
de du CIFOR-CIRAD et du WWF pour identifier dautres essences de bois de substitution
afin danticiper ce problme.

 Proposer des choix alternatifs avec diffrents niveaux de prix.

Contact
Jean-Christophe Ferrer
Directeur Qualit et Dveloppement Durable achats internationaux non alimentaires
Jean_christophe_ferrer@carrefour.com

www.carrefour.fr

51
Cration dune rfrence de Pche Responsable
Carrefour

Objectifs
Mettre en application la politique du Groupe
Carrefour pour la protection des ressources
halieutiques.
Initier une gamme de produits issus de la Pche
Responsable avec une premire rfrence lance
dbut 2005 : le cabillaud dIslande.
Assurer la prennit des approvisionnements pour
rpondre aux besoins prsents et futurs du march,
en mettant en place des moyens de gestion durable
de la pche. Difficult
Garantir pour les clients la scurit sanitaire, la Cot
qualit alimentaire et la totale traabilit du
produit.
Dure

Grandes actions
A. Expertise en matire de pche :
En 2002, un poste de responsable Gestion durable des ressources halieutiques a t cr
Carrefour DMG (Group Merchandise Division). Son objectif est dacqurir et dentretenir
une expertise dans le domaine de la pche en :
dveloppant un tissu relationnel avec les oprateurs de la filire pche (pcheurs, transforma-
teurs, organismes de recherche, institutions, ONG),
menant des audits techniques de terrain auprs des pcheries.

En parallle, Carrefour a identifi le produit travailler en priorit. Le cabillaud dAtlantique


a ainsi t retenu pour plusieurs raisons :
cette espce constitue une importante rfrence chez Carrefour en termes de ventes (chiffre
daffaires et volume),
le cabillaud est emblmatique de la surexploitation des ressources halieutiques en Atlantique
nord,
enfin, ce poisson est un produit culturel historique pour de nombreux pays (Europe et
Amrique du Sud).

52
B. Slection de la zone dtude :
Au cours des annes 2003 et 2004, de nombreuses missions daudits de terrain (audits techniques
et environnementaux) ont t menes par Carrefour DMG auprs des principales pcheries
dAtlantique nord (Islande, les Fro, Norvge, Canada, Groenland). lissue de ces audits,
lIslande a t retenue en raison de sa politique de gestion durable des ressources halieutiques,
ces dernires reprsentant la 1re source de revenus du pays :
gestion concerte entre tous les acteurs de la filire pche (pcheurs, transformateurs, orga-
nismes de recherche et instances gouvernementales),
pcherie ferme : ressources halieutiques indignes au pays et exploites exclusivement par les
oprateurs islandais,
quotas individuels qui responsabilisent les pcheurs (le poisson est proprit du pcheur et
doit ainsi tre gr comme un capital).

C. Exigences spcifiques de Carrefour :


Sur la base du systme de gestion mis en place en Islande, Carrefour a renforc sa
dmarche de Pche Responsable par des exigences spcifiques : la pche du cabillaud
dIslande la ligne :
Cette technique, particulirement slective, permet de lutter contre la surexploitation des res-
sources ou surpche en :
limitant les quantits prises,
ciblant les individus de lespce recherche (cabillaud) et vitant la capture de poissons
dautres espces indsirables,
ciblant les individus les plus gros et vitant ainsi la pche de juvniles ncessaires au renou-
vellement de lespce,
garantissant lintgrit des cosystmes marins contrairement dautres techniques de
pche qui raclent les fonds des mers (chaluts de fond notamment).
La pche la ligne est assure en Islande par des pcheurs artisanaux.
Une fois les critres de la Pche Responsable dtermins, un important travail de
concertation a t ralis avec les acheteurs afin de dfinir les moyens du lancement dun
appel doffres dun produit rpondant ces critres, pour lequel les aspects techniques de
la Pche Responsable taient prpondrants car ils permettaient aux acheteurs de le
diffrencier dun produit standard.

D. Choix du fournisseur :
lissue de lappel doffres, un fournisseur a t choisi sur les bases suivantes :
conformit la cible de Pche Responsable dfinie : cabillaud dIslande pch la ligne,
garantie de scurit sanitaire et de qualit alimentaire (pche, 1re et 2de transformations),
garantie de traabilit (pche, 1re et 2de transformations),
capacit honorer les quantits prvues pour Carrefour.
Tous ces lments ont t vrifis par des audits de terrain effectus par Carrefour DMG.

E. Formalisation de la dmarche de Pche Responsable Carrefour :


Il est important de noter que la dmarche de Pche Responsable Carrefour nest pas un
Code de bonnes pratiques pour une gestion durable des ressources halieutiques, mais
la vrification que les deux principes de Dveloppement Durable appliqus la pche sont
bien respects, savoir :
la conservation du stock de lespce cible (ressource halieutique),
la protection de lenvironnement.

53
Ce travail a t formalis sous la forme dune tude
HACCP (Hazard Analysis of Critical Control Point).
Chaque principe prcdemment cit a fait lobjet dune
HACCP spcifique du mode de pche et du fournisseur
retenu en Islande :
HACCP conservation du stock de lespce cible : vrifier
que lintgrit du stock est bien assure avant, pendant
et aprs les oprations de pche (biomasse totale, bio-
masse de reproducteurs, biomasse de juvniles)
HACCP environnement : vrifier que les oprations de
pche interviennent dans un environnement protg et que la pcherie ne contribue pas, du
fait de son fonctionnement, dgrader (intgrit des cosystmes, niveau de pollution)

Grce ces deux HACCP, le modle de Pche Responsable a pu tre valid : gestion de la res-
source de manire responsable, mais aussi gestion de lenvironnement avec notamment la prise en
compte de limpact de la pcherie retenue sur les cosystmes.

Rsultats
Carrefour et ses fournisseurs ont lanc en fvrier 2005 le 1er produit de la gamme
Pche Responsable de Carrefour.

Ce produit de qualit suprieure a t dvelopp avec le souci de rester abordable


pour les clients.

La cohrence de la dmarche de Pche Responsable Carrefour est aujourdhui salue


par les institutions internationales (FAO, Commission Europenne) pour son approche
pragmatique dans ce domaine.

Remarques sur la mise en uvre de laction


Observations
La difficult de la dmarche na pas t de convaincre les acheteurs sur lintrt dun tel produit,
mais plutt sur le mode dachat dun produit innovant.
Le dveloppement dun tel produit reprsente une motivation particulire pour les quipes car
cela donne un sens thique leur action, au-del de la finalit strictement conomique.

Facteurs de russite
La cohrence de cette dmarche avec la politique de dveloppement durable de Carrefour.
La motivation des fournisseurs, qui le produit et la dmarche de Carrefour ont donn une cr-
dibilit importante, en cautionnant et en faisant connatre au grand public europen leurs efforts
de mise en uvre de politiques volontaires de gestion durable des ressources.
La capacit de mobilisation autour dun tel projet, source de motivation pour lensemble de
lquipe : Qualit, Achats, Marketing et Communication.
Linformation dun maximum de personnes sur la possibilit de lancer un tel produit et sur les
dmarches qui conduiraient son lancement. Dans le cas des acheteurs, expliquer ce que
Carrefour recherche comme produits et quels sont les avantages concurrentiels correspondants.

54
Difficults rencontres
La rupture culturelle :
Modification du mode dachat dans le mtier du poisson et prise en compte au premier plan du
respect des stocks et de lenvironnement.
Il est donc fondamental de bien mettre en vidence pour le client les lments de diffrenciation
de ces produits.

Perspectives futures
 Elargir la gamme de Pche Responsable
dautres espces dAtlantique nord
dans le cadre dune approche syst-
mique globale, puis dautres zones
gographiques. Le but est donc de pro-
poser au consommateur une alternative
Pche Responsable de plus en plus
importante.

 Favoriser lamlioration des niveaux et


des outils de production chez les fournis-
seurs dj existants mais non retenus. En
effet, Carrefour exprime trs clairement
son engagement en faveur de la Pche
Responsable afin dinciter fortement de
nouveaux fournisseurs rentrer dans une
telle dmarche.

 Soutenir la pche artisanale dans le


monde, acteur fondamental dans les
luttes contre la pauvret, pour la scurit
alimentaire (accs lalimentation) ainsi
que pour la gestion durable des res-
sources halieutiques et des cosystmes
correspondants (marins, ctiers).

Contacts
Herv Gomichon
Directeur Qualit et Dveloppement
Durable Carrefour DMG
Herve_gomichon@carrefour.com

Bruno Corrard
Responsable Gestion Durable Ressources
Halieutiques Carrefour DMG
Bruno_correard@carrefour.com

www.carrefour.fr

55
Implication du personnel dans le respect des
mesures de scurit par Gaz de France

Objectifs
Former les fournisseurs la scurit, tant du point de
vue de la performance conomique que du respect de
l'environnement. Difficult
Mettre en place des solutions rellement originales,
conciliant scurit et actions humanitaires, pour
Cot
impliquer les fournisseurs.
Dure

Grandes actions
En 2002 a eu lieu le renforcement de l'infrastructure Normandie Sud ayant pour objet de rpondre
la demande croissante d'alimentation en gaz naturel de la rgion Normandie.
Dans ce type de projet de grande ampleur, l'implication du personnel dans le respect des mesures
de scurit est un vritable gage de qualit.

La Direction Transport de Gaz de France a dvelopp avec le groupement dentreprises de pose,


DLE et A. HAQ, une dmarche originale construite autour de deux leviers de motivation de tout le
personnel :
une prime verse par Gaz de France au groupement en cas de bons
rsultats en matire de scurit. Le march prvoyait la mise en place
dun systme de management de la scurit dont l'efficacit tait
mesure mensuellement partir de 8 critres parmi lesquels : la quali-
t de l'encadrement, des audits de scurit (auprs des quipes et des
sous-traitants), l'valuation et la matrise des risques spcifiques, l'ac-
compagnement de la sous-traitance, et la motivation du personnel.
l'organisation d'un challenge scurit humanitaire en partenariat
avec l'association Codegaz. La prime reue par le groupement en cas
de bons rsultats tait reverse l'association pour financer une mis-
sion humanitaire laquelle quatre ouvriers du chantier, tirs au sort,
taient invits participer.

56
Rsultats
Aucun accident ou arrt de travail n'a t enregistr pendant 6 mois sur le chantier
(effectif maximum : 250 personnes ; 130 000 heures de travail)

Cadence soutenue avec 0 dfaut de soudure (sur 4 000 ralises).

8 indicateurs jugs satisfaisants par Gaz de France

Octroi de la prime au groupement qui la entirement reverse lassociation


Codegaz. La valeur de la prime scurit humanitaire a intgr un programme de
financement au Cambodge de 20 30 puits pour alimenter en eau prs de 4 000 per-
sonnes. Quatre personnes du groupement d'entreprises ont pu participer cette mis-
sion en fvrier 2003.

Conclusions
Gaz de France et son fournisseur ont t partenaires dans un dispositif de progrs gagnant-
gagnant.
La scurit, traceur de la qualit globale, a aid la russite du projet (performance conomique)
et a contribu faire accepter louvrage par son environnement (respect de lenvironnement).
Laction humanitaire est une motivation pour le personnel : il y a donc un lien entre laction au
quotidien et la promotion des valeurs humanitaires (social).

Remarques sur la mise en uvre de laction


Observations
Le montant de la prime reste symbolique par rapport au mar-
ch, mais la dimension sociale et environnementale est tout
de mme trs forte.

Facteurs de russite
La volont des deux parties dexplorer de nouvelles pistes
dans le cadre dune relation contractuelle.

Difficults rencontres
Le challenge a permis de limiter les difficults inhrentes
toute ralisation douvrage de ce type.

Perspectives futures
Les perspectives de dveloppement et de renforcement du
rseau de transport nont pas permis de renouveler ce jour
Contact
lopration dans des conditions similaires (importance de louvra- www.gazdefrance.com
ge, contractualisation avec un fournisseur).

57
Conception de produits Monoprix Vert issus de
la chimie verte et/ou du minral

Objectifs
Proposer des produits de marque de distributeur
nutilisant pas de matires ptrochimiques, et issus
de la chimie verte et/ou du minral, qui soient la
fois srs, efficaces et accessibles.
Innover continuellement. Difficult
Intgrer cette gamme les dernires avances en Cot
matire de respect de lenvironnement.
Dure

Grandes actions
Dans le cadre du renouvellement de la gamme Monoprix Vert, une dmarche dco-conception a
t dveloppe. Il sagit dune dmarche globale qui intgre la fois les modes de production, le
contenant et le produit lui-mme.
Pour mener bien ce projet en labsence de rfrentiel existant, Monoprix a dvelopp une
rflexion trs en amont et a avanc par tapes successives.

Premire tape
Un bilan des produits Monoprix Vert existants et des procds de fabrication utiliss a t men
afin de mesurer leur performance environnementale. Certaines rfrences ont alors t suppri-
mes, leur performance environnementale tant considre comme peu significative au regard
de celle des produits dentretien traditionnels.

Seconde tape
Monoprix a tabli le cahier des charges des produits dentretien Monoprix Vert, autour dune
exigence majeure : la non-utilisation de matires ptrochimiques.
Paralllement, pour faire face la principale critique concernant les produits dentretien issus de
la chimie verte et/ou du minral, ce cahier des charges exige que chaque produit conu ait une
efficacit au moins quivalente celle du produit rfrent du rayon.
Composs deau, dhuiles essentielles et de tensioactifs dorigine vgtale et/ou de matire pre-
mire minrale, ces produits sont particulirement srs pour lenvironnement, les producteurs et
les consommateurs.

En juillet 2003, un appel doffres a t lanc, au plan europen, auprs de 11 fournisseurs, qui ont
reu un questionnaire dco-conception permettant dvaluer leurs performances environnemen-
tales.

58
Cet outil dco-conception, cr par
Monoprix en 2003, est structur en 2 ques-
tionnaires distincts, et permet dvaluer le
site de production, dune part, le produit et
son contenant, dautre part, autour de 5
thmatiques : management environne-
mental, problmatique de leau, problmatique de lair et de lnergie, poblmatique des dchets,
risques industriels et co-systmes.
Ainsi, les fournisseurs ont rpondu ce questionnaire et rempli le dossier technique, qui dcrit le
processus pour chaque produit, et ont t nots et classs de manire relative les uns par rapport
aux autres.
La slection dfinitive des produits et des fournisseurs a t opre au cours du 2e semestre 2004.
Les 2 fournisseurs choisis, un franais et un europen, navaient jamais travaill avec Monoprix, ni
pour la grande distribution dailleurs, car ce type de produits nest prsent que dans les magasins
de dittique.

Les tests comparatifs defficacit des produits conus ont t raliss avant la mise en production
par un laboratoire indpendant mandat. Le contenu a par ailleurs t plus facile traiter que le
contenant, dautant que les 2 fournisseurs sous-traitent la production du contenant.
Paralllement, des analyses sont menes pour valuer lcotoxicit et la biodgradabilit de
chaque produit, et sont encore en cours.

Les sites de production des 2 fournisseurs choisis ont t audits en octobre 2004, par des audi-
teurs externes spcialiss en marchandises gnrales et en dveloppement durable. Les audits
sont la charge des fournisseurs, mais ils rpercutent ce cot dans le prix de leurs produits.
Lors de ces audits, les fournisseurs rpondaient la majorit des contraintes du cahier des charges,
tant au niveau du processus que de loutil. Sinon, des actions correctives ont t mises en place
la suite de laudit, en mme temps que dbutait la production.
Des audits de suivi sont prvus, notamment pour un des fournisseurs, pour lequel les actions cor-
rectives mettre en place taient plus importantes.

Dautre part, il y a une convention Qualit signe tous les ans, avec une convention tripartite de
contrle, par laquelle Monoprix sassure par un laboratoire indpendant que la qualit du produit
est bien respecte. Et, bien quils ne soient pas systmatiques, des audits de contrle peuvent tre
dclenchs tout moment, si les produits ne sont plus conformes au niveau de la qualit.

Les packagings des produits ont galement t renouvels afin dy intgrer des messages environ-
nementaux spcifiques valorisant notamment lutilisation dingrdients dorigine vgtale et/ou
minrale.

Rsultats
Les rsultats defficacit de nettoyage ont t compars des produits leaders de
marques nationales, se positionnant sur le march non cologique, voire se revendi-
quant cologiques, et les essais sont trs bons.

Lenseigne aborde une phase essentielle de ce projet, avec le lancement en magasin


des nouvelles rfrences Monoprix Vert prvu ds avril 2005.

59
Remarques sur la mise en uvre de laction

Observations
Possdant le savoir-faire et loutil industriel, les fournis-
seurs ont aid repositionner certains lments du
cahier des charges qui ntaient pas forcment rali-
sables (par exemple : il tait crit pH neutre, et le pH ne
lest pas forcment selon les formules). Le principal tait
le respect du critre imposant une absence de base
ptrochimique.
La formalisation du cahier des charges tait appuye sur
une veille technologique des produits prsents sur le
march. La dmarche tait complte puisquune veille
technologique mondiale a t assure par un cabinet
de marketing qui a ralis une revue sur tout ce qui
existait ltranger (Japon, Canada, Angleterre).
Monoprix a parfois d combler un lger manque de rigueur rglementaire de la part de ses
fournisseurs : les PME nayant pas forcment un responsable documentation, elles ntaient
donc pas toujours au courant des dernires rglementations.

Facteurs de russite
Il y a eu un vritable change entre Monoprix et ses fournisseurs, et de nombreuses discus-
sions avec les responsables technique et rglementaire.
Afin dapporter des garanties aux fournisseurs choisis, pour lesquels fabriquer une petite srie
nest pas conomiquement rentable, Monoprix sest engag sur les quantits fabriques.
Les PME fournisseurs ont lavantage de la ractivit et de laccessibilit de linformation.
Les fournisseurs tant spcialiss, il y a un grand savoir-faire technologique sur ces produits, et
donc un transfert dexprience rciproque : Monoprix pour leur montrer comment fonctionne
la grande distribution et les fournisseurs pour apporter leur connaissance technique
Monoprix. Il sagit dun partenariat gagnant-gagnant.
Les fournisseurs sont europens, ce qui facilite laccessibilit. De plus, avoir un fournisseur fran-
ais permet de ne pas avoir la barrire de la langue, et facilite les changes, par exemple pour
la communication des fiches de donnes de scurit.

Difficults rencontres
Pour concevoir ces produits, il tait difficile de travailler avec des fournisseurs classiques car ils
ne rpondaient pas aux critres du cahier des charges : il a donc fallu faire appel des fournis-
seurs spcialiss.
La mise au point, que ce soit sur le contenant, le contenu ou ltiquetage, a occasionn de
nombreux changes entre Monoprix et ses fournisseurs, car ce sont des PME nayant jamais
travaill avec la grande distribution et donc nayant jamais fabriqu de marques de distribu-
teurs.
Loutil de fabrication des fournisseurs pouvant tre sous-dimensionn, au moins dans un pre-
mier temps, le partenariat ncessitait de dvelopper et dadapter leur logistique pour quils
puissent rpondre aux volumes de la distribution.
Le caractre novateur de la dmarche a fait que Monoprix ne pouvait sappuyer sur dautres
initiatives similaires pour guider laction. Dautant quune nouvelle rglementation existait, et
que Monoprix a d imaginer son application.

60
Perspectives futures
 Dvelopper le partenariat avec ses fournisseurs, qui, au sein de la grande distribution,
nacceptent pour le moment de travailler quavec Monoprix, et sur cette base, continuer
dvelopper la gamme. En effet, Monoprix teste cette gamme avec ce type de produits,
et essaie de voir ce qui est possible, tout en restant dans le domaine cologique (par
exemple, un produit tout en un est ltude).

 Loutil dco-conception ralis sera utilis pour dautres familles de produits telles que
Monoprix Bio et Monoprix Bien Vivre.

Contacts
Stphanie LEVET
Responsable des Relations Extrieures
s.levet@monoprix.fr

Marie GARNIER
Offre de Produits pour la qualit de vie hors textile
m.garnier@monoprix.fr

www.monoprix.com

61
Conception dune ligne en coton biologique
Monoprix

Objectif
Poursuivre linitiative de Monoprix de
dmocratisation de produits de qualit, Difficult
double approche environnementale et
sociale, en intgrant le coton biologique Cot
dans loffre de produits textile.
Dure

Grandes actions

Monoprix a dcid de construire une offre de produits en coton biologique, constitue de produits
saisonniers, affects par les conditions climatiques et la mode, et de produits permanents, sur des
articles fort potentiel, trs identifiants.
Le but est dassurer une complmentarit, une permanence de loffre, davoir une image constan-
te et dtre intgr dans la dmarche tout au long de lanne.

Cette action sest articule autour de deux phases principales.


Lors dune premire tape one-shot en 2003, Monoprix a commercialis plus de 55 000 units
de vtements en coton biologique titre dexprimentation.
Depuis 2004, lenseigne sest implique plus fortement avec la mise en place dun process qui per-
met la conception et la commercialisation dune gamme permanente de vtements en coton bio-
logique, exclusive Monoprix.

Dans ce cadre, Monoprix a nou un partenariat avec Reme, un Groupe suisse bnficiant dune
reconnaissance mondiale et dune exprience forte, qui coordonne un rseau de producteurs de
coton biologique en Inde et en Tanzanie, et qui devient le fournisseur amont dans cette produc-
tion. Cette collaboration troite a vritablement t essentielle tout au long du projet, en permet-
tant lenseigne de profiter de lexprience de son fournisseur et de mener bien ce projet.
Par ailleurs, en labsence de rfrentiel officiel pour le coton biologique, Monoprix sest fond sur
celui conu par Reme, Zap, pour dfinir le cahier des charges des produits en coton biologique.

Les procds de culture et de production rpondent des normes particulirement exigeantes sur
le plan environnemental et sont soumis des contrles de la part de Reme chaque tape de tra-
vail. Ainsi, pour une transparence totale, tous les lots de coton biologique utiliss pour cette
gamme bnficient dun certificat dorigine de production, fourni par Reme. De plus, la traabilit
des lots de coton est assure pendant les phases de culture et de fabrication des vtements, et ce
jusqu leur livraison.

62
Pour la confection des produits biologiques et leur
intgration dans loffre habituelle, Monoprix a fait
appel des fournisseurs partenaires se trouvant au
Maroc. Ils rpondaient dj des critres environne-
mentaux et sociaux minimum et leurs usines taient
capables de prendre cette production en charge.
Ainsi, lenseigne a amen ces fournisseurs dans cette
nouvelle tape de la dmarche de progrs.
Les produits permanents sont galement fabriqus en
Roumanie, et le seront bientt en Italie.

Monoprix sest port garant pour ce choix, et lors de visites conjointes, les sites de production des
fournisseurs slectionns ont t audits par Reme pour vrifier leur conformit aux procdures
requises. Bien que la situation ait t globalement bonne, des points damlioration apporter ont
t nots, plus sur le plan social quenvironnemental.
En effet, Monoprix a des exigences envers ses fournisseurs au niveau des teintures qui ne doivent
pas comprendre de mtaux lourds, et des srigraphies qui doivent tre ralises sans formaldhy-
de (encre). Ainsi, le non respect de ces critres aurait t rdhibitoire, mais tel ntait pas le cas car
les teintures sont certifies ECOTEX (la lgislation tait respecte et mme au-del). Lenseigne a
galement des exigences au niveau du tissage, du tricotage et de la confection.
Ainsi, les partenaires industriels ont formalis un engagement qui atteste de leur application des
critres du cahier des charges.
Dans lesprit dune dmarche volutive, les fournisseurs marocains ont dispos de quelques mois
pour devenir oprationnel, et ont donc ralis des investissements dans leur outil de production et
la formation des quipes, pour permettre de rpondre aux exigences de Reme.
Cette dmarche sest faite en total partenariat. En effet, Monoprix a eu une discussion avec ses
partenaires industriels, pour veiller notamment ne pas leur imposer dinvestissements surdimen-
sionns par rapport leurs moyens et au potentiel de dveloppement de la dmarche. En chan-
ge, Monoprix sengageait poursuivre le partenariat dans le temps.

La principale valeur ajoute de Monoprix, en tant que donneur dordre, a t de mettre en relation
les partenaires du Maroc avec les procds de Reme, et dorchestrer ce transfert de savoir-faire.

En phase de production, des organismes de vrification indpendants viennent sassurer que len-
gagement du fournisseur de respecter le rfrentiel est bien tenu, travers des audits de traabili-
t et sociaux. En parallle, dans son processus, Reme audite rgulirement les fournisseurs.
De plus, Monoprix a dfini un niveau dexigence qualitatif du produit fini, et sa qualit est teste
dans des laboratoires.

Rsultats
Monoprix reprsente 1,75 % de la production mondiale de coton biologique.

Le taux de croissance moyen est de lordre de 20 % par an de loffre de la gamme tex-


tile en volume.

En se lanant dans le processus du biologique, les fournisseurs marocains grimpent


dun chelon qualitatif et vont pouvoir accder aux marchs amricains et alle-
mands, plus en avance que le march franais en termes de dveloppement durable.

63
Remarques sur la mise en uvre de laction

Observations
Cette action est un bel exemple de russite car elle concilie la fois lambition dinnovation, de
satisfaction des clients, de collaboration dans le long terme avec les fournisseurs pour une
dmarche de progrs continu, et de concertation avec les parties prenantes (WWF).
Monoprix joue son rle de pionnier dans la distribution, puisque cest la premire enseigne
gnraliste introduire le coton biologique en France.

Facteurs de russite
Cette dmarche est lexpression dune volont de la Direction
gnrale de Monoprix, qui a toujours tait prcurseur en
termes de dveloppement durable et de biologique.
Trs grande exigence de qualit de la part de lensemble
des intervenants de la chane : traabilit systmatique,
transfert de savoir-faire, contrle par des organismes
tiers
Collaboration avec Reme, fournisseur trs impliqu, qui a
une dmarche complte : thique, philosophie, rigueur,
engagement, rapports frquents avec les ONG
Volont de travailler ensemble de la part de tous les acteurs.
Dun ct, Reme a accept de travailler avec Monoprix parce
que lentreprise avait une approche globale du dveloppement
durable. De lautre, Monoprix avait la volont de nourrir concrtement
sa dmarche de dveloppement durable.
De plus, les fournisseurs marocains, avec lesquels Monoprix est inscrit dans une logique de
long terme, ont immdiatement adhr la dmarche. Ils ont compris que ctait une oppor-
tunit qui leur tait offerte plus quune contrainte, ainsi quune forme de progrs et de diff-
renciation importante.
Il sagit dun partenariat gagnant-gagnant.

Difficults rencontres
La dmarche a demand aux fournisseurs beaucoup de rigueur dans un premier temps, ainsi
que des sacrifices en termes de productivit et des investissements en termes dargent. Il
sagissait en effet de crer dans une entreprise des locaux spcifiques pour le biologique, un
programme informatique qui va assurer la traabilit depuis la sortie du bateau des containers
de fil jusqu leur exploitation.
Etre en mesure pour Monoprix de sengager sur des volumes long terme, quelles que soient
les fluctuations du cours du coton. Autrement dit, les tonnages de fil de coton biologique doi-
vent tre rservs bien en amont pour les saisons venir, alors que les variations du cours du
coton peuvent tre significatives entre le cot dachat du biologique et du non biologique.
En interne, convaincre tout le monde daller dans le mme sens : il faut vendre le projet et
composer entre la philosophie, la volont et les rsultats.
Rassembler lensemble des partenaires autour dune table et faire en sorte quils soient anims
par la mme motivation, la mme envie de russir, en dmontrant pour cela la faisabilit du
projet dans les faits.
En tant que pionniers dans ce domaine, et vu le caractre novateur de la dmarche, Monoprix
navait aucune exprience rfrente ou initiative similaire sur laquelle sappuyer pour guider
laction.

64
Perspectives futures

 Projet de cration dun rfrentiel coton biologique propre, entre Monoprix, Reme et les
fabricants, qui aura ncessit de passer par ces tapes pralables de mise en uvre pour
que chacun puisse y contribuer. Il aura pour but de faire voluer lexistant et portera sur
les certificats dorigine, la traabilit des lots de fil et le respect des normes environne-
mentales et sociales concernant tout processus de fabrication.

 Dvelopper le partenariat avec Reme, qui ne vend du fil biologique qu Monoprix en


France, et sur cette base, continuer dvelopper des lignes en coton biologique.

 Capitaliser sur les investissements qui ont t raliss par les fournisseurs et Monoprix,
dans le transfert dexprience et de savoir-faire.

Contacts
Stphanie LEVET
Responsable des Relations Extrieures
s.levet@monoprix.fr

Danielle DODELIER
Offre de produits pour la qualit de vie textile
d.dodelier@monoprix.fr

www.monoprix.com

65
Exemples daccompagnement des fournisseurs
par Prosign

Prosign est une PME (moins de 400 salaris, un chiffre


daffaires de 60 millions deuros, 2 usines de produits et
une usine de matriel), face des fournisseurs qui sont
des groupes multinationaux de la chimie.
Prosign possde une politique spcifique de rduction
des risques : valuation des fournisseurs (selon la proc-
dure ISO 9001, tout incident de livraison, de qualit, est
not, ainsi que lexistence ou non dune norme ISO
14001/EMAS) et questionnaire dvaluation des fournis-
seurs une fois par an.
Voici quelques exemples des actions qua pu mettre en
uvre Prosign avec ses fournisseurs.

Quand Prosign a demand ses fournisseurs de laider financer Difficult


une tude environnementale des impacts des produits, afin daboutir
un coprofil pour la peinture Typhon, le Groupe Rohm & Haas a Cot
accept, aprs ngociations, de subventionner en partie ce projet.
En plus du soutien financier, Rohm & Haas a diffus de faon mondia-
Dure
le, sous la forme dun Cd-rom, ltude qui avait t ralise et qui
mettait en valeur la performance de ses produits.
Cest dautant plus un lment distinguer que Prosign agit sur un
march franco-franais 96%, et Rohm et Haas sur un march mon-
dial.
Cest un cas o, aprs avoir form et inform le fournisseur, et avec
laide du cabinet conseil O2 et lappui technique et financier de
lADEME, Prosign a russi aboutir une action vraiment profitable
en terme dimage.

Dans les peintures routires Difficult


jaunes traditionnelles se trou-
ve du chromate de plomb Cot
dont les effets nfastes sur la
sant sont dsormais bien
Dure
connus. Quand Prosign a
dcid il y a quelques annes
de les raliser sans chromate
de plomb, cela cotait 100%
plus cher que des produits
classiques, parce que les pig-
ments de substitution taient
trs chers.
Prosign a alors cherch de

66
nouveaux fournisseurs et leur a demand de proposer des solutions techniques
sans plomb. Ils ont trouv rcemment des pigments organiques de couleur.
Aujourdhui, Prosign est donc en mesure de fournir des produits de marquage
routier jaunes sans chromate de plomb, encore peine 10% plus chers par rap-
port au march, mais surtout mention de toxicit sur les emballages.
De mme les autres industriels du marquage routier ont suivi lexemple de
Prosign et proposent aujourdhui des produits de couleur non toxiques.
Prosign a particip lvolution du march en agissant sur loffre fournisseur
pour satisfaire une demande sous-jacente de moindre risque pour la sant.

la suite dune explosion suivie dun incendie lors du nettoyage Difficult


dun conteneur au tolune, Prosign a analys lincident avec ses dif-
frents fournisseurs de solvants. Cot
Lors de lanalyse des diffrentes fiches de donnes de scurit,
Prosign sest rendu compte que celles-ci ne mettaient pas en avant Dure
le risque lectrostatique ( lorigine de laccident) de la mme faon.
Lune dentre elles prsentait aussi une mauvaise traduction de lan-
glais au franais qui menait un contresens sur llimination des
dchets.
Le fournisseur a alors corrig lerreur de son traducteur automatique
mondial de fiches de donnes de scurit. Il a galement offert
Prosign une journe daudit scurit du site par son spcialiste scu-
rit.
Un autre fournisseur de solvant sollicit par Prosign a organis une
journe de formation au dpotage de solvant.
Mme en tant que PME, Prosign peut avoir une action de progrs
sur des fournisseurs mondiaux.

Contacts
Jean LALO
Directeur gnral dlgu
j.lalo@prosign.fr

Emmanuel BERTHET
Responsable Marketing Chef de Produits
e.berthet@prosign.fr

www.e-prosign.com

67
Programme Bus cologiques de la RATP

Objectifs
Amliorer limage du bus et dmontrer la volont de la
RATP dtre acteur dans lamlioration de la qualit de
vie des citadins dans une logique de dveloppement
durable.
Agir sur la totalit du parc dans les limites technico-
conomiques afin de les rendre moins polluants.
Rduire dau minimum 80 % les missions des pol-
luants rglements (oxydes dazote, monoxyde de
carbone, particules, hydrocarbures imbrls) et ne
pas augmenter celles des polluants non rglements. Difficult
Rduire la consommation de carburant, et donc les
missions de CO2. Cot
Dure

Grandes actions
La RATP ralise dsormais ses achats dautobus en raisonnant en cot complet, indpendamment
des critres techniques. Sur les 15 ans de dure de vie dun autobus, trois paramtres cono-
miques sont pris en compte : prix dacquisition, cots de consommation du carburant, et cots de
maintenance.
Avec la mise en place du programme Bus cologiques, initi de manire oprationnelle fin
1998/dbut 1999 (suite un programme de Recherche et Dveloppement dbut en 1994), la
RATP avait en perspective dobtenir une action en terme cologique dans une logique de matrise
des cots.

Laspect cologique a prim. En effet, ce programme a permis de rduire les missions lies au
diesel, mme sur les bus existants, par la mise en place de filtres particules en rtrofit.
Pour rsumer, dans le cadre du programme Bus cologiques, la RATP agit :
sur lexistant :
en amont du moteur par le biais des carburants (aquazole, diester 30%, gazole dsulfur)
en aval du moteur par le bais des filtres particules sur les bus diesel
par le renouvellement :
mise en uvre des nouvelles filires propres (GNV, GPL, petits bus lectriques)
en Recherche et Dveloppement : avec les hybrides (moyen terme) et la pile combustible
(long terme).

Par exemple, pour les filtres particules, la RATP a accompagn lmergence de la filire, en
ouvrant sa porte tous les quipementiers et en testant une vingtaine de dispositifs diffrents.
Au contraire, pour le gaz et llectrique, les constructeurs taient lorigine des innovations.

68
Cependant, comme il sagissait de filires mergentes, la RATP a accompagn leur mise en place,
tout en acceptant la prise de risque en tant quexploitant, car les premiers bus ont connu de nom-
breux travaux de reprise effectuer, avec des taux dindisponibilit suprieurs aux bus diesel de
rfrence.
Cest une volont politique de lentreprise dtre la pointe dans ces filires, tout en matrisant les
risques afin dassurer la vocation premire de lentreprise qui est de transporter les voyageurs en
toute scurit et ce dans les dlais prvus.

Le programme Bus cologiques comportait galement un volet matrise des missions de gaz
effet de serre. Une des solutions, pour rduire les missions de CO2, est la rduction de la
consommation la source. En termes de cot, la consommation de carburant est le deuxime
poste aprs celui de lachat dautobus : 50 millions sur 180 par an. Avec un parc de plus de
4000 autobus, la motivation conomique est videmment forte. La rcente flambe du prix du
ptrole a renforc cette dmarche relative la recherche de diminution de la consommation en
carburant.

Afin de rpondre cette logique de matrise des cots, travers la diminution de la consommation
de carburant, la RATP a estim quil serait bon davoir un rfrentiel unique. Ce dernier permettant
de vrifier les valeurs de consommation de carburant que les constructeurs indiquent, de compa-
rer les rsultats et de reproduire les mesures.
De plus, faire raliser les essais par un organisme extrieur cote cher, donc si lensemble de la
profession se met daccord sur un protocole simplifi, la RATP peut raliser ces essais, ce qui per-
met en outre de pouvoir faire plus de tests, de les suivre dans le temps

La RATP, en tant que membre de lUnion Internationale des Transports Publics (UITP), a t un des
moteurs de cette dmarche. Ainsi, dans le cadre de lUITP, qui confrait une lgitimit europenne
cette dmarche, un groupe de travail a t mis en place pour tablir un cycle standardis dessais
sur route pour autobus (SORT). Le projet a dans un premier temps runi lensemble des exploi-
tants, puis les constructeurs ont dans un deuxime temps t associs la dmarche, afin dobte-
nir leur aval et dassurer la lgitimit de ce cycle de mesure.

Les constructeurs ont compris lintrt de ce cycle en se rendant compte que les appels doffres
devenaient de plus en plus exigeants. De plus, la RATP a mis en vidence auprs des constructeurs
le fait quil tait possible danticiper et daller au-del des contraintes rglementaires, et notam-
ment des directives europennes, qui leur imposent de diminuer leurs missions de polluants.

Ainsi, aujourdhui, dans les appels doffres relatifs aux achats dautobus, la RATP demande des
engagements de consommation raliss daprs le cycle SORT, dont les essais sont effectus par
des organismes certifis, et les contre-essais par la RATP.

Rsultats
Reconnaissance de la RATP en tant que prcurseur et moteur des filires bus propres
tant en France qu ltranger.

La RATP dispose fin 2004 dun parc compos plus de 97 % de bus cologiques avec
rduction, par exemple pour les bus diesel quips de filtres particules, de plus de
80 % des monoxydes dazote, des hydrocarbures imbrls et des particules. La tech-
nologie relative la rduction des oxydes dazote est en phase de dveloppement
chez les industriels.

La RATP dispose dun rfrentiel SORT qui va permettre de prendre en compte les
efforts des constructeurs en ce qui concerne leurs actions visant rduire les consom-
mations de carburant, entranant de fait une rduction du CO2 (gaz effet de serre).

69
Remarques sur la mise en uvre de laction
Observations
La RATP a sign le Global Compact et, ce titre, les
fournisseurs y adhrent. Ainsi, dans les marchs
importants, un article sur le dveloppement durable
est ajout, qui rappelle le contexte et qui souligne les
grands principes et les domaines daction. La RATP
estime que cela engage les fournisseurs car ils signent
un march.

Facteurs de russite
Soutien politique et financier de la part de la Direction gnrale.
Surcots minimiss grce lobtention de financements de partenaires privilgis comme la
Rgion Ile-de-France, la Mairie de Paris et lADEME.
Il est plus facile de motiver le personnel sur des projets environnementaux, transversaux dans
lentreprise.
La RATP est dans une dmarche de partenariat, de transparence, ainsi que dchange dinforma-
tions et dexpriences avec ses fournisseurs.
La RATP veille ce que la mise en concurrence ne se fasse pas seulement sur laspect cono-
mique : cest une stratgie long terme.
La dmarche management de projet, avec une synergie acheteur-ingnieur, est un lment trs
fort en interne.

Difficults rencontres
En termes dcologie, les cots externes ne sont pas
intgrs lapproche conomique, car il nexiste pas
encore de moyens pour valoriser conomiquement les
gains pour lenvironnement, pour la population en
termes de sant expliquant les surcots.
La rglementation europenne, la concurrence et la
taille du march des bus neufs en Europe (quelques mil-
liers de bus par an) font que les constructeurs ne dispo-
sent pas de moyens importants de Recherche et
Dveloppement et ont une logique de retour sur inves-
tissement court et moyen terme.
Les surcots ne sont pas optimiss en termes dachat et
nincitent donc pas retenir les filires alternatives. En
effet, il ny a pas suffisamment de recul pour valuer
finement toutes les filires (retour dexprience sur la
dure de vie dun bus en cours dacquisition). La RATP,
comme lensemble de la profession, a donc une visibili-
t encore incomplte du cot de ces filires et de ces
produits.
Lapproche des constructeurs est plutt mono-produit.
Par exemple, les biocarburants ntaient pas intgrs
dans leur Recherche et Dveloppement et aucune
recherche navait t lance, rendant difficile le dploie-
ment a posteriori, car posant la problmatique du main-
tien de garanties par ces derniers.

70
Perspectives futures
 Dautres chantiers sont en cours la RATP : consommation
dnergies, dchets, rejets aqueux
 Il y a notamment des groupes de travail qui rflchissent
sur les Achats, afin de mettre en place loprationnel peu
peu. En effet, les acheteurs ont actuellement une quasi-
obligation dinclure des demandes lies au dveloppe-
ment durable. Il faut donc rflchir sur les critres int-
grer, mais aussi sur la faon de les intgrer, de les formuler
et de les vrifier par la suite.
 Dun point de vue environnemental, dautres projets existent
en Recherche et Dveloppement la RATP : rduction des
oxydes dazote, rduction de consommation, hybride, pile
combustible et bruit. Ils font partie des groupes de travail bus
du futur et bus propre et conome.

Contacts
Laurence LE SOUFFACH
RATP/MRB
Ingnierie Autobus et Equipements
Responsable du programme Bus cologiques
laurence.le-souffache@ratp.fr

Christine HINCELIN
RATP/MRB
Achats
christine.hincelin@ratp.fr

www.ratp.com

71
Mise disposition dun ingnieur agronome de
Veuve Clicquot pour ses livreurs de raisins

Objectifs
Montrer que Veuve Clicquot participe une dmarche
citoyenne et environnementale, au niveau de la filire.
Promouvoir le facteur environnemental dans les prises de
dcision des livreurs, par la transmission dinformations,
de connaissances et par lorientation des choix
techniques dans les pratiques.
Au del du vignoble en propre, obtenir que tous les rai-
sins participant l'laboration des bouteilles du
Champagne Veuve Clicquot Ponsardin soient issus de
vignes conduites en viticulture raisonne. Difficult
Etre un relais des services techniques champenois ; Cot
environ 19 000 dclarants en Champagne pour une
vingtaine de techniciens (CIVC et Chambre dagriculture). Dure

Grandes actions
Dans un premier temps, notamment au vu du rapport de force acheteur/livreurs de raisins en
faveur de ces derniers, lobjectif tait de faire comprendre le principe de la fonction. savoir : pro-
poser un service, un appui dont les livreurs peuvent bnficier gratuitement travers le contrat, et
non pas instaurer un moyen de contrle sur leurs modes de production.

Pour favoriser la viticulture raisonne :

Diffusion de messages techniques, par diffrents canaux (courrier, fax, courriel, voire site Internet
cr en partie pour cela en 2004), pour aider raisonner les traitements phytosanitaires.
Ces messages techniques sappuient sur MAGISTER, un Groupement dIntrt conomique qui
gre un rseau denviron 600 parcelles. Veuve Clicquot finance ce prestataire, pour un budget
denviron 65000 euros, pour quil observe 170 parcelles appartenant des livreurs de la Maison.
Ainsi, chaque semaine, un technicien de MAGISTER tudie ces diffrentes parcelles et regarde
o en est le stade physiologique de la vigne, o en sont les diffrentes maladies Il prsente
alors le rsultat de ses observations, les risques sanitaires existant ce moment et donne conseil
sur le choix des produits phytosanitaires.
Ce sont ces informations brutes qui sont communiques Veuve Clicquot, qui les utilise pour
rdiger des messages plus formaliss.
Autre support de communication, la Lettre du Forum Clicquot, un journal bimestriel envoy
chaque fournisseur de raisins. Elle propose la lecture, entre autres informations, des articles
techniques, ayant pour cadre la viticulture raisonne, la scurit des employs

72
Accompagnement physique, assistance dans la ralisation et linterprtation danalyses de sols,
envoi de messages techniques vocation de conseil, aide la dtermination du circuit de ven-
dange Le service concerne lensemble des interventions entrant dans la production du raisin.
Sances dinformations sur la rglementation, les outils informatiques aidant grer les impacts
sur lenvironnement, les rsultats dtudes de la qualit de leau
Ralisation avec les livreurs dauto-diagnostics, en sappuyant sur le rfrentiel qui dfinit le cadre
de la viticulture raisonne, labor par les services techniques champenois. Il sagit de regarder
un instant t o en est le vigneron et dlaborer avec lui un plan de progrs (entre 5 et 10% des
vignerons y ont eu recours).
Visites dexploitations o Veuve Clicquot montre concrtement sur le terrain ce qui peut tre ra-
lis : depuis 2001, tous les ts, une journe technique est organise.
Rponse ractive et de proximit toute demande dintervention faite par les liverurs en cas de
problmes techniques.
Par exemple : un vigneron ayant des problmes de protection de sa vigne vis vis de maladies.
Un constat peut tre dress conduisant la ncessit dinvestir, par exemple, sur un nouveau
matriel de pulvrisation plus efficace (matrise accrue des pertes de produit dans lenvironne-
ment) et permettant de raliser des conomies deau
Toute la technique actuelle prend en compte, directement ou indirectement, les aspects envi-
ronnementaux.

Rsultats
Quantitatifs :
Augmentation de labonnement MAGISTER, entre 2000 et 2004 de 83 %, soit 404
livreurs qui reoivent les messages techniques, ce qui reprsente environ 80 % en
quivalent approvisionnements.
Augmentation du nombre de fournisseurs prsents aux journes techniques, de 132
en 2001 150 en 2004, en gnral les vignerons les plus importants et les plus
impliqus dans ces dmarches.

Qualitatifs :
Evolution des pratiques mises en vidence lors de conversations et/ou de visites
chez lexploitant, de manire informelle car il nexiste pas encore doutil de traabi-
lit des pratiques chez les livreurs, ni de base de donnes pour comparer les pra-
tiques initiales et volutives.
Depuis peu, certains exploitants envoient spontanment leur programme de traite-
ment Veuve Clicquot.

Remarques sur la mise en uvre de laction


Observations
La mise en uvre de la gestion environnementale au sein de Veuve Clicquot montre aux four-
nisseurs que lentreprise simplique : cela crdibilise son discours.
Le vignoble Maison met en place la viticulture raisonne : cela aide asseoir le message du
conseiller viticole.
Lenvironnement mdiatique favorise la prise de conscience par les vignerons de problmes
environnementaux dont ils entendent parler.
Les vignerons se sentent citoyens et consommateurs, ce qui les incite respecter lenvironne-
ment et aide les sensibiliser.

73
Facteurs de russite
Le nom de Veuve Clicquot inspire respect et confiance et
bnficie dune aura importante au sein du vignoble champe-
nois.
Le fait daller sur le terrain et de montrer concrtement aux
livreurs une action qui a t ralise chez dautres fournisseurs
motive et oriente la prise de dcision passer lacte.
Lindividualisation de loffre et la personnalisation du conseil
rassurent les livreurs, car ils ne se sentent plus contrls et
savent que cest un service, une aide.
La gestion individuelle ou collective de la relation avec les
fournisseurs (par exemple, mise en uvre dun auto-diagnos-
tic vs une visite dexploitation).
La mise en uvre de modes de communication trs diversifis
pour sadapter chaque interlocuteur et capter son attention
: papier ou virtuel (courriel, site Internet livreurs), dmonstra-
tions sur le terrain, discussions btons rompus, articles via la
Lettre du Forum Clicquot
Le facteur financier peut tre source de motivation : aide financire directe de la part de Veuve
Clicquot via le financement des parcelles MAGISTER, rtrocession par Veuve Clicquot aux
livreurs de ristournes accordes par exemple par le laboratoire qui ralise les analyses de sols.

Difficults rencontres
Le rapport de force entre Veuve Clicquot et les vignerons, en faveur de ces derniers, qui pou-
vaient donner limpression dingrence de la part de Veuve Clicquot.
Le manque de visibilit des vignerons quant aux impacts financiers des mesures mettre en
uvre dans le cadre de la viticulture raisonne : il nexiste pas de bilan rel prcis sur les
consquences financires de ces volutions dans les pratiques.
Les exploitations des fournisseurs sont nombreuses et clates dun point de vue gogra-
phique, il est donc difficile dtre prsent sur le terrain, de crer le contact.
Le dveloppement de la sous-traitance par prestataires de services pour certains travaux viti-
coles peut dplacer la responsabilit du vigneron sur le prestataire.

Perspectives futures
 Proposition de mise en place dune traabi-
lit des pratiques phytosanitaires, fertilisa-
tion, travaux en vert des livreurs, vis--vis
de la viticulture raisonne.

 La dmarche a commenc en 2003 par le


choix du logiciel et a t suivie en 2004 par
la dsignation de 5 exploitations pilotes
qui Veuve Clicquot a fourni le logiciel. Ces
exploitants vont le tester et faire un bilan de
son utilisation. partir davril 2005, Veuve Contact
Clicquot diffusera la proposition dune aide
la mise en place de la traabilit. Ainsi, Jean-Charles AUFFRET
chaque livreur financera son propre logiciel Ingnieur agronome
mais, grce Veuve Clicquot, pourra bnfi- jcauffret@veuve-clicquot.fr
cier de prix relativement comptitifs.
www.veuve-clicquot.com

74
Audit des actions des fournisseurs

La matrise des fournisseurs est un enjeu fort dans le contexte actuel de


concurrence accrue et de dveloppement de la sous-traitance. Pour cela, le
client doit avoir un niveau de confiance lev en ses fournisseurs,
partenaires majeurs de la performance de lentreprise. Laudit des
fournisseurs est un outil indispensable intgrer dans la politique dachat
et dans la panoplie de mthodes dvaluation des fournisseurs.

Laudit des actions des fournisseurs recouvre plusieurs objectifs :

Vrifier la mise en uvre des actions damlioration et leur efficacit


Le suivi de la mise en uvre des actions boucle le processus dvaluation des fournisseurs, en
faisant tat des rsultats des mesures prises la suite des recommandations, et ce en fonction
des objectifs fixs.
L'valuation consiste mesurer les carts entre :
les actions dclares et les actions effectives
les rsultats viss et les rsultats obtenus (efficacit)
si possible, le rapport entre les moyens engags et les rsultats obtenus (efficience).
Elle concerne les actions engages, les moyens mis en uvre, et les rsultats constats.
Alors, le processus daudit consiste vrifier que les plans daction sont mis en uvre.

Formuler des recommandations pour btir le plan dactions correctives


Tout cart important ou significatif (non conformit) doit donner lieu des actions correctives.
Le fournisseur doit donc dmontrer dune part, la faisabilit de ce plan dactions correctives, en
termes de dure, cot, processus et dautre part, le fait quil va traiter les non conformits.

Prconiser les orientations du processus damlioration continue


Le processus damlioration continue vrifie lefficacit des actions correctives qui ont t
mises en place, et mesure les rsultats par rapport aux objectifs et cibles.
Le fournisseur doit mettre en place un processus damlioration continue dans le but de
rechercher un progrs de ses performances, de leur efficacit et de leur efficience. Ce processus
est un levier de la prennit du partenariat entre le client et son fournisseur.

Autre mthode :
 Comme le prcise la norme ISO 14 000, dans la limite de ses moyens, lentreprise enga-
ge son processus damlioration continue sur la totalit des thmes environnementaux, ou
sur un nombre limit de thmes, hirarchiss selon leur importance ou leur urgence, et
abords progressivement dans le temps.

75
Audit des actions des fourniseurs

Quelques lments de mthode

Quest ce quun audit ?


Laudit consiste runir des preuves objectives (constats), de faon systmatique et documen-
te, des carts entre une situation voulue et dclare dune part, et de la situation relle au
moment de laudit dautre part.

Qui audite ?
Par dfinition, lauditeur est une personne qualifie, et trangre aux activits audites, dans
une ncessit dobjectivit. Cet auditeur peut tre soit une personne interne lentreprise mais
nappartenant pas la mme fonction, soit une personne externe (cabinet conseil ou auditeur
dune autre entreprise). Si lentreprise dispose dauditeurs internes de la qualit, elle peut par
exemple complter leur mission par une formation lenvironnement.

Comment auditer ?
Bien quil ne soit pas toujours facilement ralisable, essentiellement pour des raisons de locali-
sation du fournisseur, laudit va permettre de vrifier si ce quil a rpondu ou ce quil va
rpondre dans le questionnaire correspond bien la ralit. Il permet par ailleurs de trouver
des informations complmentaires.
Les cinq phases de laudit sont les suivantes :
La prparation : il sagit de dfinir un programme daudit (domaines audits, documents
produire, personnes rencontrer, timing). Ce programme doit tre soumis lavance lorga-
nisme audit et recevoir son approbation.
La runion douverture : en prsence des personnes audites, notamment le responsable au
plus haut niveau, pour prsenter ce quest un audit, rassurer, rappeler le champ de laudit.
Laudit stricto sensu : il sagit de consigner toutes les preuves objectives de laudit en temps
rel sur le support de laudit, en prsence de la personne audite qui a la possibilit de ragir
sur la preuve consigne. La preuve daudit tant toujours consigne en face dune exigence
servant de rfrence laudit.
La runion de clture : en prsence des mmes personnes que la runion douverture, afin de
prsenter les premiers rsultats.
Le rapport daudit : doit tablir clairement les constats, hirarchiss en termes de gravit
(remarques, non-conformits lgres ou graves). Le rapport est envoy dans un premier
temps lorganisme qui en prend connaissance et inscrit les actions correctives quil prvoit.
Ensuite, le rapport daudit dfinitif est ralis et adress laudit. Le rapport daudit peut
tre rdig sur place, auquel cas il est disponible plus rapidement.

Quelle suite donner laudit ?


Les actions de vrification de la mise en place et de lefficacit des actions correctives sont ra-
lises par le fournisseur. En parallle, lacheteur, travers les indicateurs
environnementaux, juge de lefficacit globale des actions entre-
Pour approfondir prises.

Fiche outil
Fiche de non-conformit

76
Exemple daudit des actions des fournisseurs
par Hennessy

Objectifs
Faire un tat des lieux et tudier la
conformit rglementaire des distillateurs de Difficult
profession.
terme : avoir une cohrence Cot
environnementale de lensemble de la filire.
Dure

Grandes actions
Ds 1997, dans le cadre de sa dmarche de certification ISO 14001, Hennessy a ralis une analy-
se environnementale de ses 2 propres distilleries, afin den apprcier les conformits rglemen-
taires et techniques.

partir de 2001, Hennessy a dcid dtendre sa dmarche en amont de la filire, en ralisant une
premire srie daudits, essentiellement de conformit rglementaire, auprs des distillateurs de
profession. Ce sont des prestataires exclusifs dHennessy, avec lesquels lentreprise a des relations
particulirement troites, et dont lactivit peut avoir un fort impact potentiel sur lenvironnement.
Ils sont au nombre de 25, et localiss dans la rgion de Cognac, puisquil sagit dune Appellation
dOrigine Contrle (AOC).

Pour raliser ces audits, le service Environnement a conu un questionnaire, dont la trame a t
dgage partir de lanalyse environnementale des 2 distilleries dHennessy, et sappuyant :
sur le fonctionnement de ses 2 distilleries et ce qui avait t fait pour leur certification ISO 14001.
Cest pourquoi Hennessy connaissait les contraintes administratives auxquelles il fallait satisfaire,
et ce en fonction des quipements possds (lactivit de distillation est-elle dclare ? Est-elle
soumise dclaration ou autorisation ? Le distillateur possde-t-il un groupe de froid ? Si oui,
quelle est sa puissance ? Ont-ils dclar le groupe de froid ?).
sur la veille rglementaire ralise en interne, car lentreprise doit galement veiller la conformi-
t rglementaire de ses 2 distilleries. En effet, Hennessy est dans la situation de contraintes
rglementaires maximum, car lentreprise a le plus dquipement sujet dclaration ou autorisa-
tion.

Les audits ont eu lieu lors de visite, pour quHennessy se rende compte de visu de la qualit des
installations. Ils ont t raliss en interne par le responsable Environnement et son collaborateur.
Les visites duraient en moyenne une demi-journe, car les distilleries ont des btiments peu impor-
tants, des activits peu diversifies Il ny a donc pas trop de domaines explorer.

Le questionnaire daudit est divis en trois parties. Les deux premires sont en rapport avec la
nomenclature ICPE.

77
1. Conformit administrative : quelles sont les activits du distillateur ? Ces activits sont-elles sou-
mises dclaration, autorisation ou non ?
Dans une distillerie, les activits qui peuvent tre dclares sont principalement : la distillation
elle-mme, le stockage deau de vie, les groupes de froid, et ventuellement le stockage de gaz
si les distilleries fonctionnent au propane.

2. Conformit technique : derrire chaque activit rglemente, au sein de chaque rubrique (distil-
lation, rfrigration, stockage de gaz), ont t mis en place des tableaux de conformit tech-
nique reprenant en synthse toutes les contraintes techniques auxquelles la distillerie doit se
plier pour chaque activit.
Par exemple, pour lactivit de distillation : y a t-il un contrle rgulier de linstallation lectrique
et des canalisations de gaz ? Y a t-il une ventilation haute et basse ? Sil sagissait de vrifier si
lactivit de distillation tait dclare, Hennessy demandait une copie de lattestation de dclara-
tion ou autorisation. Si la distillerie ne lavait pas, par exemple pour une dclaration, Hennessy
demandait le rcpiss de la Prfecture.

3. Autres lments environnementaux, qui nappartiennent pas la nomenclature des installations


classes, mais quHennessy avait mis en avant travers lanalyse environnementale de ses 2 dis-
tilleries. Ils concernent les grands textes environnementaux auxquels toute entreprise est astrein-
te (rseau des installations sanitaires ou des eaux uses de lavage, les aires de dchargement
des camions, les nuisances olfactives et sonores, les effluents de nettoyage, la protection contre
la foudre).

partir de l, toutes les rponses ont fait lobjet dun bilan environnemental : nom de lauditeur,
date de laudit, remarques gnrales (par exemple, pour une distillerie qui na pas pu les prsen-
ter : vrifier que vous possdez bien les attestations), constat de non-conformit administrative
et technique (par exemple, pour lactivit de distillation : absence de contrle annuel des canalisa-
tions de gaz, absence daffichage des consignes de scurit, rendre tanche le collecteur gnral
des vinasses), autres remarques environnementales (par exemple, absence de protection contre
la foudre, faire enlever par une entreprise spcialise les produits de dtartrage).
Un rapport a ensuite t remis la distillerie prestataire, accompagn des tableaux de conformit
technique renseigns.
Par la suite, le suivi de la mise en uvre a eu lieu travers des points rguliers et informels avec les
distillateurs car Hennessy a des relations frquentes et troites avec eux.
2 ans aprs (en 2003), Hennessy est retourn chez les distillateurs pour faire un point et constater
de manire formelle leur tat davancement par rapport ce qui avait t prconis.

Rsultats
En 2001, lensemble des non-conformits constates allait de 3 16 sur 45 points du
questionnaire.

Peu de non-conformits significatives et le cas chant, elles ont t traites dans lanne
par les fournisseurs (rejet deau trop chaude dans les rivires).

Pour les autres non-conformits, cela dpendait des moyens mettre en uvre, notam-
ment financiers (par exemple, sil sagissait dune rgulation administrative, la mise en
conformit devait tre rapide; en revanche, si cela demandait des investissements,
Hennessy pouvait attendre sachant que la distillerie tait de toute faon dans lobligation
de se mettre jour).

Peu de non-conformits pour la partie administrative (les remarques principales concer-


naient des absences de dclaration pour les groupes de froid), mais davantage pour la
conformit technique.

78
Remarques sur la mise en uvre de laction
Observations
Les distillateurs sont tenus informs des
textes rglementaires qui sappliquent
leur activit stricte par lorganisation
professionnelle des bouilleurs de pro-
fession de la rgion : le Bureau National
Interprofessionnel du Cognac (BNIC).
En revanche, cette veille rglementaire
nenglobant pas les textes environne-
mentaux gnraux, Hennessy peut
alors apporter un complment ce
niveau.
La dmarche environnementale tait
rendue quasi-obligatoire de par l'en-
gagement environnemental pris par
lentreprise et la nature des produits
vendus (produits de luxe), notamment
par rapport limage de marque de lentreprise. Dans ce cadre Hennessy devait tre
capable de prouver qu toute tape de la filire, lentreprise tait soucieuse de la qualit,
sur les plans technique mais galement environnemental, afin quil y ait une cohrence sur
tous les aspects qualit.
Hennessy ne pouvant travailler avec des fournisseurs qui ne soient pas totalement en
conformit rglementaire, il y avait donc un impratif de russite.

Facteurs de russite
Le fait que ces fournisseurs soient des partenaires privilgis dHennessy a facilit la
dmarche.
Au pralable, des runions dinformation conduites par Hennessy et rassemblant les dis-
tillateurs de profession ont t organises, afin de leur prsenter la dmarche, en expli-
quant le pourquoi et le comment.
Les distillateurs ont bien compris les enjeux de ces audits et se sont rendus compte des
risques pour leur entreprise ignorer certains points. Ils ont donc considr lintervention
dHennessy comme une aide positive et une action prventive, et non pas comme une
contrainte ou une ingrence dans leur activit.
Les rponses laudit taient franches, nettes et transparentes.

Difficults rencontres
Certains fournisseurs ont prfr attendre que paraisse lobligation rglementaire pour se
mettre niveau (par exemple, pour les circuits ferms de rfrigration).
Le suivi de lopration : au vu de lvolution constante de la rglementation, et pour que
cette opration soit vraiment efficace, il faudrait presque raliser un audit annuel, ou tout
au moins un envoi de questionnaire annuel, qui fasse ressortir par exemple de nouvelles
contraintes, de nouveaux textes rglementaires. Cela permettrait de savoir en temps rel
quel niveau se situent les fournisseurs, ce qui pourrait ensuite justifier ou non une action.
Par exemple, lors de la vrification en 2003, les fournisseurs taient toujours conformes,
mais en 2005, peut-tre prsenteront-ils des nouveaux points de non-conformit
quHennessy va dcouvrir.

79
Perspectives futures
 Renouvellement de laudit en 2005 sur la mme cible pour faire un point complet, partir dun
questionnaire tenant compte des volutions de la rglementation depuis 2001. Ainsi, la troisi-
me partie abordant les autres lments environnementaux va senrichir de textes rglementaires
nouveaux et complmentaires. Par exemple, directive ATEX pour les zones explosives, dcret
n2004-1331 du premier dcembre 2004 qui soumet lensemble des tours arorfrigrantes la
lgislation des installations classes (rubrique 2921 de la nomenclature) dans le cadre de la pr-
vention de la lgionellose

 terme, Hennessy souhaite mettre en place la mme dmarche avec les bouilleurs de profes-
sion, environ 450 dans la rgion de Cognac. Au vu de leur nombre important, Hennessy effec-
tuera dans un premier temps un tat des lieux par envoi de questionnaires et organisation de
runions, qui sera suivi de visites de vrification, pour les questionnaires incomplets ou suscitant
des doutes.

Contact
Jean PINEAU
Responsable Environnement
jpineau@hennessy.fr

www.hennessy.com

80
valuation de la performance
environnementale

Lvaluation de la performance environnementale fait appel des indicateurs


afin dobtenir des informations comparatives sur la performance environne-
mentale passe et prsente du fournisseur.

La performance environnementale rsulte dune mesure visant vrifier limpact des activits, soit
dans le cadre dune analyse initiale, soit dans celui dun programme dactions : cest alors le rsul-
tat obtenu par une action environnementale.

Donc, lvaluation de la performance environnementale est le moteur du processus damlioration


continue et un outil de management. Elle est base sur les indicateurs environnementaux conve-
nus pour comparer le rsultat obtenu avec le rsultat vis.
Seule cette valuation de la performance environnementale permet de vrifier lefficacit et leffi-
cience des actions engages par le fournisseur, et par consquent de toujours progresser.

Ainsi, lvaluation de la performance environnementale, tant du point de vue de la mthodologie


que des donnes, est une cible essentielle des audits.
Les domaines de performance environnementale sont les suivants : nuisibilits qualitatives et
quantitatives des missions, comptence environnementale, communication externe et/ou inter-
ne, optimisation des consommations, degr de conformit aux exigences applicables
La mthode propose par la norme ISO 14031 pour mettre en place ce processus repose sur plu-
sieurs tapes comme le montre le schma suivant :

Planification de l'valuation de la performance environnementale

Mise en uvre
Utilisation des donnes et informations

Recueil des donnes

Donnes

Analyse et conversion des donnes

Informations

valuation des informations

Rsultats

Rapports et communication

Contrle et actions
Revue et amlioration de l'valuation de la performance

81
valuation de la performance environnementale

Quelques lments de mthode

La mise en uvre reprend lutilisation des donnes et informations par :

Le recueil rgulier des donnes pertinentes selon les indicateurs choisis


Par exemple, cela peut se faire partir :
dun questionnaire, dune grille avec produit, cycle, adresse, activit, objet de la visite, essentiel
retenir, cotation au niveau du suivi du site, et des questions ouvertes;
dune visite, selon la localisation du fournisseur, afin de vrifier si ce quil a rpondu ou ce quil
va rpondre dans le questionnaire correspond la ralit ou non, ou pour trouver des informa-
tions complmentaires si besoin est.

Lanalyse et la conversion des donnes, sous forme dinformations


dcrivant la performance environnementale, et exprime sous forme
dindicateurs
Il sagit du traitement des donnes, pour lequel il faut aussi se donner des objectifs : simplement
lvaluation des performances du fournisseur (regarder ce qui va et ce qui ne va pas) ou alors du
comparatif (donner des notes et sen servir comme critres de comparaison des fournisseurs).
En effet, ces indicateurs sont un outil danalyse et de suivi essentiel et offrent une mesure
objective des efforts dploys et de ceux qui restent faire.
Il peut alors tre pertinent de raliser un tableau de bord qui permettrait de consolider ces don-
nes, afin de calculer les indicateurs de performance slectionns, et/ou de les prsenter sous
forme de graphiques. De plus, il peut tre utile pour rechercher les causes des carts, les expli-
quer, et/ou programmer des actions correctives.

Lvaluation des informations dcrivant la performance environnementale


Si le but est la comparaison environnementale des fournisseurs, elle ne peut se faire que par sec-
teur, puisque les pollutions sont trs diffrentes selon les activits. Il faut donc avoir dfini des
niveaux de comparaison et introduit un systme de notation dans son questionnaire.
La comparaison est difficile de manire quantitative, mais plus facile de manire qualitative :
il faut alors dfinir quelques (4 ou 5) niveaux de performance des fournisseurs.

Le contrle et laction
Le contrle et laction reposent sur la revue et lamlioration de lvaluation de la performance
environnementale. La rvision rgulire de ses rsultats permet didentifier les possibilits
damlioration. Pour ce faire, les tapes dune revue de lvaluation de la performance environne-
mentale peuvent inclure les points suivants :
la rentabilit et les avantages obtenus,
les progrs en matire de performance environnementale,
la pertinence des indicateurs slectionns,
les sources de donnes, les techniques de recueil de donnes et la qualit des donnes.
Par exemple, lorsqu la suite du questionnaire, des points qui ntaient pas satisfaisants ont t
identifis, il peut y avoir une visite pour corriger, ou pour voir les actions que le fournisseur a
mis en place.

Pour approfondir
Fiche outil
Fiche de non-conformit
Fiche indicateur
82
valuation de la Performance Environnementale
des fournisseurs par France Telecom

Par leur nature stratgique et les volumes financiers qu'ils reprsen-


tent, les achats sont au cur des challenges du Groupe France
Telecom, qui lui imposent de devenir plus exigeant et slectif dans le
choix de ses fournisseurs.
Cette exigence conduit le Groupe privilgier les entreprises qui se
distinguent par leur forte valeur ajoute, avec lesquelles il souhaite
dvelopper de nouvelles relations, bases sur un engagement com-
mun de performance.

Pour continuer progresser en matire de qualit, de cot, de rac-


tivit, de dlais, dinnovation et de dveloppement durable, et afin
de rpondre mieux encore aux attentes de ses clients, France
Telecom met ainsi en uvre un dispositif dvaluation et damliora-
tion continue des performances de ses fournisseurs, toutes familles
de produits et services confondues.

Oprationnel depuis 2004 et baptis QREDIC, ce dispositif implique lensemble des entits et
filiales du Groupe, en France comme l'international, et contribue directement au pilotage de ses
orientations en matire de politique dachat.

En quoi consiste le dispositif QREDIC du Groupe France Telecom ?

QREDIC propose un cadre mthodologique dvaluation selon 6 axes de performance, hirarchi-


ss et apprcis en fonction de leur importance respective pour chaque famille de produits ou ser-
vices concerne :

Q Qualit
R Ractivit - Relationnel
E Ethique - Environnement
D Dlais - Livraison
I Innovation
C Cot - Facturation

Conu et organis dans la mme logique que le dispositif TQRDC, utilis par des entreprises telles
que 3M ou HP, QREDIC positionne les notions dthique et denvironnement sur un axe ddi,
qui se dcline en trois critres distincts que sont :
lthique,
lenvironnement,
la responsabilit socitale.

Le respect dune thique rigoureuse des affaires est un critre dorientation et de dcision pour le
Groupe France Telecom en matire dachat.
En accord avec la politique de dveloppement durable, les fournisseurs du Groupe adoptent une
attitude citoyenne et responsable, en proposant des produits et services qui respectent lenviron-
nement tout au long de leur cycle de vie.
Leurs conditions de production sinscrivent dans le strict respect de la personne humaine et des
rgles internationales relatives au droit du travail, la protection de lenfance, lhygine et la
scurit.

83
Comment s'effectue la cotation de performance sous QREDIC ?

Des critres fiables, dfinis en parfaite transparence : chacun des 6 axes de performance retenus
est dclin de faon oprationnelle en plusieurs critres d'valuation, qui font l'objet de mesures
prcises et quantifiables.
Ces mesures rgulires sont ralises partir d'lments factuels, recueillis auprs de l'ensemble
des entits et filiales du Groupe France Telecom concernes et auprs du fournisseur.
Celles-ci permettent des comparaisons ponctuelles avec les entreprises galement retenues pour
la fourniture de produits et services similaires.

Quels sont les critres apprcis pour chaque axe de loutil QREDIC ?

Qualit :
Conformit des produits et prestations associes
Fiabilit des produits et prestations associes
Matrise des processus

Ractivit - Relationnel :
Ractivit
Relationnel

Ethique - Environnement :
Ethique
Environnement
Responsabilit socitale

Dlais - Livraison :
Respect des dlais
Livraison

Innovation :
Propositions innovantes
Vision du futur avec France Telecom

Cots - Facturation :
Amlioration des cots : pas de cots cachs, amlioration du Cot Total de Possession
(TCO)
Prix : homognit des prix sur lensemble du Groupe
Facturation

Un systme de cotation simple : partir de la synthse des diffrents critres cots, une note est
calcule pour chacun des 6 axes de performance, de 1 pour inacceptable 5 pour excellent.
Ces cotations seront effectues au rythme de 2 3 par an, en fonction des caractristiques des
produits et services considrs.

Comment s'effectue le suivi de performance sous QREDIC ?

L'ensemble de ces indicateurs fait l'objet d'un suivi rigoureux, au travers de runions formelles
entre le Groupe France Telecom et ses fournisseurs. Au cours de ces sessions d'information et
d'changes bilatrales, sont prsentes et commentes les cotations attribues lentreprise et
aux contrats concerns, ainsi que les tendances observes sur chacun des 6 axes de performance.
Le cas chant, des actions correctives ou d'amlioration sont dfinies et planifies conjointement
pour faire progresser encore ces rsultats.

84
Le dispositif QREDIC :

Entits et filiales du Groupe France Telecom



Agrgation et notation des lments factuels

Cotation des critres et des axes de performance

Restitution de la performance fournisseur

Mise en uvre des plans damlioration

Les contraintes et opportunits lies au dispositif QREDIC ?

Des achats gnraux aux quipements techniques de rseaux, la grande varit des familles de
produits et services achetes par le Groupe France Telecom impose une diffrenciation des l-
ments qui caractrisent chaque critre dapprciation.
Par ailleurs, la diversit des mtiers reprsents au sein du Groupe et limplantation gographique
de ses diffrentes entits et filiales de par le monde implique une forte mobilisation pour assurer
une collecte fiable et rgulire des donnes utiles auprs des utilisateurs des produits et services
ngocis.

Quelques chiffres :

Prs de 80% du volume dachat ralis sur les corporate sourcing contracts (accords-cadres
Groupe) fait dores et dj lobjet dun suivi au travers du dispositif QREDIC.
Lobjectif est datteindre 90% de ce volume suivi dici fin 2005.
Mise en uvre ds la signature dun nouveau contrat dachat, lvaluation de la performance envi-
ronnementale des fournisseurs devrait dores et dj concerner 55% des achats raliss fin 2005.

Contacts
Thrse ARNAUD
Responsable Dpartement Qualit Mthodes et
Processus
therese.arnaud@francetelecom.com

France Telecom
Division Achats & Amlioration de la Performance
Direction de la Qualit Fournisseurs

www.francetelecom.com

85
valuation et amlioration de la stratgie

Sont regroupes ici les troisime et quatrime tapes de la dmarche damlioration continue appli-
que la prise en compte de lenvironnement dans la relation clients-fournisseurs.

Lvaluation de la stratgie de prise en compte de lenvironnement dans la relation clients-fournisseurs,


travers lanalyse de ses rsultats, revient valuer la qualit de laccompagnement en interne des
fournisseurs. Cette analyse va permettre lentreprise dune part, de vrifier rgulirement que la stra-
tgie quelle a mise en uvre est adapte et donne les rsultats escompts et que le systme mis en
place fonctionne de manire correcte, et dautre part, de reprer dventuels dysfonctionnements.
Il sagira galement dvaluer si le rythme de mise en uvre des programmes est pertinent, et si les
objectifs et le niveau dexigence que lentreprise prsente ses fournisseurs sont les mieux adapts
la dmarche de progrs dfinie.

Lamlioration de cette stratgie consiste pour lentreprise dcider des actions correctives et/ou pr-
ventives qui vont tre mises en place. En effet, aucune stratgie ne peut tre parfaite ds le dbut, et
il faudra traiter et grer de manire efficace les carts.
Il sagit alors danalyser le problme et den dterminer les causes, dliminer ces causes (action cor-
rective), et de modifier la faon de faire pour que cela ne se reproduise plus l'avenir (action prven-
tive).

Lvaluation et lamlioration de la stratgie de prise en compte de lenvironnement dans la relation


clients-fournisseurs peuvent tre abordes lors des revues de direction, durant lesquelles la Direction
va, entre autres, examiner les rsultats de la stratgie et en dfinir l'orientation future. Notons que la
revue de direction est ici mentionne en fin de processus, mais quelle peut figurer tout niveau de la
stratgie car elle en institue le fil conducteur.

Pour cela, la Direction de l'entreprise au plus haut niveau se runit rgulirement (au moins une fois
par an) pour rpondre aux questions suivantes :
la stratgie de prise en compte de lenvironnement dans la relation clients-fournisseurs est-elle
approprie, suffisante et efficace (modifications si ncessaire) ?
dans la politique environnementale, la partie relative aux Achats et la prise en compte de lenvi-
ronnement dans la relation clients-fournisseurs, est-elle toujours d'actualit au vu des modifications
de la lgislation (veille juridique), des modifications des attentes et des exigences des parties int-
resses, des avances scientifiques et technologiques, des leons tires dincidents/accidents envi-
ronnementaux, des prfrences du march ?
les objectifs et cibles ont-ils t atteints? Si oui, il faut en fixer de nouveaux et largir le dploiement,
sattacher approfondir la relation et exprimer de nouvelles ambitions.

86
valuation et amlioration de la stratgie

Nombre dentreprises ont identifi la relation avec les fournisseurs comme


un lment majeur de leur politique environnementale.
Les stratgies ont t dveloppes et les programmes daction mis en uvre.
Il sagit alors den valuer lefficacit et de les faire progresser.

Les objectifs majeurs de lvaluation de la stratgie de prise en compte de lenvironnement


dans la relation clients-fournisseurs sont les suivants :

Assurer la cohrence entre tous les lments dune stratgie


intgrant les trois principes du dveloppement durable, ou dune
stratgie privilgiant lenvironnement.
La relation avec les fournisseurs pour la prise en compte de lenvironnement peut tre un
levier essentiel de la stratgie de lentreprise. Pour autant elle nest pas le seul et lentreprise
met en place le plus souvent un comit de pilotage de tous ses programmes cls qui rapporte
la Direction gnrale.

Assurer une gestion efficace de la prise en compte de lenvironnement


dans la relation clients-fournisseurs
La stratgie se traduit par :
la prise en compte de critres environnementaux dans le processus de slection des
fournisseurs et dans le droulement du contrat qui en dcoule.
La thmatique environnementale se trouve naturellement intgre au processus dachat
de lentreprise et le processus de management de la fonction Achats sapplique sans
besoin dautre adaptation que lajout de critres environnementaux.
la mise en uvre dactions en dehors du processus dachat. Nous sommes dans un mode
de fonctionnement projet (produits, exploitation, investissement, organisation).
Lentreprise utilise son processus de management projet chacune des actions cls
identifies par le comit de pilotage.

Assurer la dynamique et faire progresser la prise en compte de


lenvironnement dans la relation clients-fournisseurs
Pour tre couronne de succs, la stratgie doit tre mise en place progressivement, avec
tout dabord des objectifs limits, destins mobiliser les organisations ct client et ct
fournisseur, puis des objectifs plus ambitieux, un dploiement plus large, qui
saccompagnent de la construction et la mise en uvre doutils, de standards, de procdures
adaptes.
La fonction Environnement fournit les outils et le support ncessaire aux organisations
oprationnelles.
Elle impulse le processus damlioration continue qui amnera sur une priode de 3
5 ans la prise en compte de lenvironnement dans la relation clients-fournisseurs o le
comit de pilotage a voulu la positionner.

87
valuation et amlioration de la stratgie

Quelques lments de mthode


Plusieurs types de structures peuvent tre mises en place dans lentreprise afin dvaluer et, le cas
chant, amliorer la stratgie de prise en compte de lenvironnement dans la relation clients-
fournisseurs :

Comit de pilotage Environnement


Rles principaux :
assister la Direction dans la rflexion et dans la prise de dcision,
reporter la Direction gnrale.
Outre le responsable Environnement, y sigent les responsables des fonctions concernes par
la politique environnementale de lentreprise.
Ce comit aura dcid de la stratgie de prise en compte de lenvironnement dans la relation
clients-fournisseurs et des objectifs court, moyen et long terme. Il revoit les indicateurs de
progrs et de rsultats de la stratgie, approuve les rgles qui rgissent la prise en compte de
lenvironnement dans le processus dachat, et dcide du dploiement de la stratgie.

Fonction Achats
Met en uvre les rgles de qualification et de slection des fournisseurs, qui auront t modi-
fies par rapport aux pratiques antrieures, pour prendre en compte lenvironnement.
Le tableau de bord achats inclut par exemple le nombre de fournisseurs qualifis/slectionns
suivant ces rgles, et une mesure de la qualit environnementale des fournisseurs.

Fonction Environnement
Elle dveloppe les programmes avec les organisations concernes, et elle construit et met
disposition les supports appropris (questionnaires, prsentations).
De plus, elle assure une cohrence transversale entre les diverses fonctions de lentreprise ou
bien entre les diverses socits dun Groupe, ainsi que lanimation du programme et le proces-
sus damlioration.

ISO 14 000 / ISO 9000 / OHSAS 18 001 / HACCP


Les entreprises certifies dcrivent la prise en compte de lenvironnement dans leur relation
avec leurs fournisseurs dans leur manuel de management et la gre ainsi de faon intgre
suivant lun des standards ci-dessus (lentreprise peut avoir identifi un processus spcifique).
Par exemple, vrification des rponses au questionnaire environnemental dans le cadre des
audits des fournisseurs, introduction dexigences environnementales dans les spcifications
des produits achets.

Autres organisations
Les actions conduites en mode projet sont attribues sui-
Pour approfondir vant leur nature. Le tableau de bord est spcifique lac-
Fiche outil tion envisage.
Processus de pilotage de la stratgie de
prise en compte de lenvironnement dans
la Relation Clients-Fournisseurs

88
Communication
Une fois la dmarche damlioration continue engage, lentreprise peut alors communiquer sur cette
thmatique.
En effet, la communication environnementale est lun des instruments de la politique environnementa-
le de lentreprise. Son rle consiste conforter et valoriser les choix de cette politique. Elle suit et
accompagne en permanence les progrs de la prise en compte de lenvironnement dans la relation
clients-fournisseurs ou les difficults de lentreprise dans ce domaine.

Pourquoi communiquer ?
Il sagit de partager les rsultats et de faire savoir aux diffrentes parties prenantes, internes et/ou
externes (dont les fournisseurs) si les objectifs fixs ont t raliss.
La communication en toute transparence des rsultats aux fournisseurs est un vecteur primordial de
leur adhsion la stratgie et aux programmes de lentreprise.

quoi cela sert de communiquer ?


Outre llment majeur qui est de permettre lentreprise d'tablir ou d'amliorer un dialogue
constructif avec ses partenaires, en partageant les rsultats de la stratgie mise en uvre, les objectifs
peuvent tre trs divers :
aider l'entreprise progresser dans sa comprhension de ses impacts sur lenvironnement directs et
indirects ;
rendre compte progressivement de la manire dont elle intgre les enjeux (perus ou rels) envi-
ronnementaux dans sa relation avec ses fournisseurs et dans sa stratgie en gnral ;
lui permettre d'tre plus efficace ;
rendre compte de ses performances et se rendre compte de ses lacunes ;
tre mieux arm face aux risques (rputation, confiance) ;
amliorer sa comptitivit

Sous quelle forme communiquer ?


Les modes de communication envers les parties prenantes peuvent tre trs divers : rapport environ-
nement, espace consacr la thmatique de la relation clients-fournisseurs sur Internet, communica-
tion institutionnelle travers des plaquettes
Entre un client et son fournisseur, les changes sont plus spcifiques et oprationnels et concernent
les lments qualitatifs et quantitatifs associs aux contrats et aux programmes qui les lient. Ils peuvent
recouvrir des formes diverses : attestation de conformit (directive emballage), liste CITES ou liste de
substances exclues, indicateurs environnementaux, chartes internes, questionnaire daudit
A travers cette dmarche de communication, le client clarifie ses besoins et/ou exigences en matire
environnementale envers son fournisseur dune part, et reconnat les efforts accomplis et les rsultats
obtenus par celui-ci dautre part.
Dans ce cas, communiquer avec ses fournisseurs va contribuer grandement viter les situations pro-
blmatiques, et, le cas chant, les rsoudre, et surtout, sassurer du respect des exigences envi-
ronnementales dans la ralisation du produit et/ou service. Les deux parties peuvent ainsi tirer bnfi-
ce des progrs raliss.
Lentreprise devra faire preuve dune relle volont dinformer avec simplicit de ses progrs, rsultats
ou/et projets de prise en compte de lenvironnement dans la relation clients-fournisseurs, de manire
faire comprendre ses choix.

89
Exemple de communication par LVMH

90
Exemple de communication
par Veolia Environnement

91
Conclusion

C
omme nous lavons constat, la relation clients-fournisseurs est un des principaux
vecteurs de l'apprentissage d'une dmarche de prise en compte de
lenvironnement. En effet, pour que l'application d'une telle politique soit totale,
elle doit porter sur l'ensemble de la chane de valeur et d'approvisionnement, et donc sur
les fournisseurs.

Cependant, lintroduction de lenjeu environnemental dans la relation dj complexe


entre entreprises clientes et leurs fournisseurs a t, et est encore souvent perue
comme une contrainte par ces derniers et comme un lment susceptible de leur
chapper dans le processus subtil de la ngociation.

De leur cot, les acheteurs peuvent encore tre rticents quant cette nouvelle
dimension de leur mission, lorsque nombre dentreprises ont fait de la diminution des
frais variables laxe essentiel de leur performance oprationnelle et mesurent la
performance de la fonction Achats sur le niveau dconomies ralises.

Lexprience des entreprises, grandes et plus petites, qui ont contribu ce guide
montre que ces craintes ne sont pas justifies et que les obstacles qui, ne le nions pas,
existent peuvent tre levs moyennant des objectifs clairs et partags, de la mthode et
de la continuit dans la mise en uvre, et une volont commune de progresser.

Ce guide aura, nous lesprons, convaincu que lenvironnement, loin de troubler et


dstabiliser la relation clients-fournisseurs, est gage de progrs et de cration de valeur
dont les deux parties peuvent dgager et partager quitablement le bnfice dans leurs
propres mtiers.

92
Relationship clients/suppliers

The relationship between clients and suppliers as a means to increase awareness and action
in environmental issues.

Context :

The relationship between clients and suppliers involves several processes including
purchasing.
This purchasing process is not only strategic in terms of financial and quality aspects, but it has
also become strategic for environmental reasons, especially for firms involved in environmental
protection. Improving this relationship has been taken into account in their policy.
Ore, a public-private partnership organisation working for a better environmental
management since 1992, has developed with its members a handbook for those in charge of
purchasing and their suppliers. Within a sustainable development objective, this handbook
proposes a practical approach to integrate efficiently environmental aspects in the relationship
between clients and suppliers.

Objectives :
This handbook focuses on Business to Business relationship, marked by a commercial act. It aims
at developing concrete tools to increase knowledge and awareness of environmental issues and
to implement new practices :
1. A tool for integrating environmental criteria into the purchasing process :
A kit to help purchasers be aware
A methodological approach to help to integrate environmental criteria when dealing
with the suppliers
2. A tool to support action implementation between clients and suppliers in a dialogue/partici-
pative approach
A good practice handbook with an analysis of success and restraint factors
Methodological aspects to implement these actions.

This handbook was produced with the help of the following :


President : Grard Zink, Director QHSE at 3M France.
Coordination and leadership : Virginie Pavan, Association Ore.
Information gathered from the Ore members by interviews.

93
Glossaire
Amlioration continue :
Processus d'enrichissement du SME visant obtenir des amliorations de la performance envi-
ronnementale globale en fonction de la politique environnementale.

Analyse du Cycle de Vie (ACV) :


Life Cycle Analysis (LCA) en anglais. Selon l'ISO, il s'agit de la compilation et valuation des
consommations d'nergie, des utilisations de matires premires, et des rejets dans l'environne-
ment, ainsi que de l'valuation de l'impact potentiel sur l'environnement associ un produit, un
procd ou un service, sur la totalit de son cycle de vie . Le cycle de vie d'un produit, procd
ou service rassemble les phases dextraction, de transformation, de fabrication, de distribution,
dutilisation et de destruction, valorisation et recyclage.

Aspects Environnementaux Significatifs (AES) :


Elment des activits, produits ou services d'un organisme, qui a ou peut avoir un impact signi-
ficatif sur lenvironnement.

Cot global dacquisition, cot total de possession ou cot complet :


valuation du cot qui prend en compte le cot de revient dun produit depuis lacquisition jus-
qu la fin de vie du produit (cots dentretien, dutilisation, dlimination, de qualit).

Eco-conception :
Dsigne une dmarche globale, centre sur le produit, qui consiste prendre en compte des cri-
tres environnementaux ds la phase de conception d'un produit. Cette dmarche concerne l'en-
semble des phases du cycle de vie du produit. L'objectif principal de la dmarche est de diminuer
quantitativement et/ou qualitativement les impacts d'un produit ou d'un service, tout en conser-
vant ses qualits et ses performances intrinsques.

Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP) :


Dsigne en franais lanalyse des risques et les contrles des points critiques. Mthode qui consis-
te identifier les risques d'un processus de production ou de transformation et dterminer les
moyens de les limiter. Cette mthodologie base sur lamlioration continue a dabord t dve-
loppe dans lindustrie agro-alimentaire.

Impact sur lenvironnement :


Toute modification de l'environnement, ngatif ou bnfique, rsultant totalement ou partielle-
ment des activits, produits ou services d'un organisme.

Roue de Deming :
Outil pour faire vivre la dmarche d'amlioration continue, en proposant, pour chaque action, une
boucle permanente de progrs base sur la vrification permanente des actions menes pour
ragir leurs imperfections. Aussi appele dynamique Plan-Do-Check-Act (PDCA), que l'on
peut traduire par Planifier, Raliser, Vrifier et Ragir (ou consolider) pour corriger les dfauts ou
engager une nouvelle tape de progrs.

Systme de Management Environnemental (SME) :


Outil de gestion de lentreprise et de la collectivit qui lui permet de sorganiser de manire
rduire et matriser ses impacts sur lenvironnement. Il inscrit lengagement damlioration envi-
ronnementale de lentreprise ou de la collectivit dans la dure en lui permettant de se perfec-
tionner continuellement. Les normes ISO 14001 et ISO 14004 dfinissent les spcifications et
lignes directrices pour l'utilisation et la mise en uvre du SME.

94
Bibliographie
ACHAT
Management des achats et des approvisionnements, AFNOR/CDAF, septembre 2004
Achats de prestations de services, AFNOR/CDAF, septembre 2004
Le processus achat, Patricia GELY et Jacques WALTER, AFNOR, juin 2004
Le guide de lacheteur, Patrick CAVERIVIERE, ditions DEMOS, juillet 2004
Fonction : acheteur, Brigitte de FAULTRIER, Franoise ROUSSEAU et Elisabeth POUTIER, ditions DUNOD,
janvier 2004
Politique dachat et gestion des approvisionnements, Olivier BRUEL, Editions DUNOD, 1998
Les Achats, un outil de Management, Philippe CLOUET, Editions dOrganisation, 1989
Guide des Achats et des approvisionnements. Stratgie. Techniques. Procdures, Collectif, Editions Dunod, 2003
Evaluation des fournisseurs, Herv GARIN, AFNOR, 1996
La matrise des risques dans les contrats de vente, Guy LAMAND, AFNOR, 1993
Laudit du service Achat, Xavier LECLERCQ, Editions Dunod, 1990
Nouvelles stratgies dAchat : sous-traitance, coopration, partenariat, Roger PERROTIN et Jean-Michel
LOUBERE, Editions dOrganisation, 1999

ACHATS ET DVELOPPEMENT DURABLE


Achats et dveloppement durable : enjeux, mthodologies et initiatives, Comit 21, Editions AFNOR,
janvier 2005
En Europe, les marchs publics reprsentent prs de 15 % du PIB et les marchs privs prs de 45 %. Tous
secteurs confondus, le montant des achats raliss par les entreprises europennes reprsente prs de 65 % de
leur chiffre daffaires (avec de grandes disparits suivant les secteurs concerns, de 10 % dans les services
plus de 90 % dans la distribution et le ngoce).
Cest dire lampleur du levier que peuvent exercer les acheteurs publics et privs pour rformer les modes de
production et de consommation vers une prvention accrue des risques sanitaires, environnementaux,
climatiques et vers une protection efficace des droits humains et des droits des salaris. Par les choix
stratgiques quils adoptent, par les exigences quils introduisent dans les cahiers des charges, par les
comptences quils transfrent leurs fournisseurs, les acheteurs, sous rserve de limpulsion stratgique de
leurs dirigeants, sont appels jouer un rle moteur dans la concrtisation du dveloppement durable.
Lpoque o la comptence achats consistait uniquement bien ngocier est loin derrire nous !
Aujourdhui la performance achats demande la prise en compte de nombreux critres et notamment celui du
dveloppement durable.
Louvrage du Comit 21 Achats et dveloppement durable : enjeux, mthodologie et initiatives (Editions
AFNOR, fvrier 2005) est laboutissement des travaux et des changes du groupe de pilotage Directions des
achats et dveloppement durable runissant la fois acheteurs publics et privs, administrations et acteurs
associatifs du dveloppement durable. Il est fond sur une approche la fois stratgique et mthodologique.
Louvrage offre des pistes concrtes aux responsables achats des secteurs publics et/ou privs qui souhaitent
mettre en conformit leur politique dachats avec une stratgie de dveloppement durable.
Par une approche stratgique mais aussi mthodologique, lacheteur trouvera des arguments et cadres daction
pour intgrer le dveloppement durable dans ses actes au quotidien :
Impulsion stratgique : rponses aux dfis locaux et globaux, prvention des risques, anticipation des
mutations, des rglementations et des marchs, efficience des filires quels sont les leviers dune
politique dachats responsables ?
Approche mthodologique : les tapes managriales de mise en uvre dune politique dachats
responsables, taye par les tmoignages dune soixantaine de collectivits, entreprises et administrations
Monographies : deux exemples de politiques dachats intgres : IKEA et le groupe rgional Nord-Pas-de-
Calais
Les cadres juridique et volontaire : aux niveaux national, europen, international
Initiatives franaises et europennes : recensement des partenaires, programmes de recherche, rseaux
dchanges et de coopration sur les achats responsables

95
Rfrentiel Achats et dveloppement durable, CDAF, dcembre 2005

Passeport Eco-produit, Editions ADEME, 2003


La monte en puissance des proccupations lies au dveloppement durable et la multiplication des
interrogations des partenaires (collectivits, entreprises, tat) sur le dploiement d'une politique d'achat
co-responsable, a conduit l'ADEME diter le Passeport Eco-produit .
L'ambition de ce document est daider chacun rendre ses achats professionnels plus cologiques, en
rpondant notamment aux interrogations suivantes :
Qu'est ce que la qualit cologique d'un produit ? Comment dfinit-on un co-produit ? Quels sont les signes
distinctifs de qualit cologique ? Quels sont les questions et les piges les plus frquents ? En pratique que
faire pour devenir exemplaire ? Quelles sont les principales possibilits offertes par le code des marchs
publics ?
Ce document s'adresse toute personne amene raliser des achats dans son cadre professionnel, qu'il
s'agisse de l'achat de consommables ou de biens d'quipement. Il peut galement intresser toute personne
dsireuse d'obtenir un premier clairage sur la qualit cologique des produits.

A tlcharger gratuitement :

CONSOMMATION
Devenir co-consommateur : acheter et consommer mieux, ADEME, octobre 2003
Ce guide a pour objectif d'informer les acheteurs des consquences de leurs choix de consommation sur l'envi-
ronnement et de les aider dans leurs actes quotidiens d'achats en rpondant notamment aux interrogations sui-
vantes :
Comment identifier les co-produits ?
Comment faire les bons choix ?
Que signifient les dclarations et les logos cologiques sur les produits ?
Quels sont les points de repre utiliser ?
Comment agir pour faire changer les choses ?
http://www.ademe.fr/htdocs/actualite/rub_dd/documents/Acheter_consommer_mieux.pdf

Good Stuff, Worldwatch Institute, 2004


Le Worldwatch Institute confie Auxilia la traduction, ladaptation et la mise en ligne du guide en France.
Sac papier ou sac plastique ? Eau minrale ou eau du robinet ? Faire des achats responsables peut tre un
objectif difficile atteindre. Les consommateurs anglophones peuvent trouver des rponses leurs questions
dans Good Stuff , une publication gratuite en ligne sur le site du Worldwatch Institute. Le guide prcise les
impacts sociaux et sur lenvironnement de nos achats et donne des conseils pratiques pour prserver sa
sant et les ressources de la plante. Good Stuff est un recueil dinformation sur la production, lutilisation et
llimination de 25 types de produits de consommation courante comme les disques compacts, les tlphones
portables, les produits pour bb, le chocolat Ce guide est un vritable outil pdagogique qui, outre les 25
fiches produit , propose un questionnaire dvaluation et la signature dune charte dengagements personnel
sur 3 actions.

Auxilia, qui anime en France une campagne europenne de promotion des politiques dachat public
responsable dans les collectivits territoriales (PROCURA+), saisit tout lintrt du guide Good Stuff . Elle
sassocie au Worlwatch Institute pour le diffuser sur Internet auprs du public francophone. Chaque mois,
Auxilia publiera sur son site Internet une fiche produit tlchargeable et accessible tous.
http://www.worldwatch.org/pubs/goodstuff/
http://www.auxilia.asso.fr/pages/liste.php?s_wbg_menu=64

96
ACHAT
L'accompagnement des PME par les Trs Grandes Entreprises, ORSE, septembre 2003
Mise en valeur de bonnes pratiques de RSE, notamment dans le cadre des relations clients / fournisseurs.
Dans sa premire partie, ltude aborde diffrentes pratiques qui dans les relations inter entreprises sopposent au
dploiement dune dmarche socialement responsable et propose un dbut de rponse pour rsoudre les contradic-
tions. Elle se concentre plus particulirement sur limplication de la sous-traitance dans la dmarche RSE, la rationa-
lisation des portefeuilles fournisseurs des TGE et son impact sur les PME ainsi que sur les politiques achats des
grands groupes. En seconde partie, ltude prsente des actions russies de partenariat entre TGE et PME dans le
domaine de la relation daffaires responsable et montre de quelle manire elles peuvent permettre de promouvoir la
RSE auprs des PME.
http://www.orse.org/fr/home/download/Etude_ORSE_PME_2003.pdf

Guide de lachat public co-responsable, GPEM, 2004


Pourquoi lachat de produits doit-il sinscrire dans une dmarche dco-responsabilit? Peut-on prendre en compte
lenvironnement dans ses achats publics? Peut-on intgrer dans un march public des caractristiques environne-
mentales sans tre discriminatoire? A quoi peut-on reconnatre un co-produit? Quelles caractristiques environne-
mentales lacheteur public peut-il rechercher? Comment intgrer cette dmarche co-responsable dans ses pratiques
dachat? Ce sont l quelques unes des questions auxquelles ce guide apporte des lments de rponse.
Le Guide de lachat public co-responsable : Achat de produits est le premier document publi par le Groupe
Permanent dEtude des Marchs Dveloppement Durable, Environnement (GPEM/DDEN), cre par arrt intermi-
nistriel le 9 janvier 2004. Ce groupe, plac auprs du ministre de l'Economie, des Finances et de l'Industrie, a pour
vocation d'mettre des documents et des recommandations techniques destins aider les acheteurs publics int-
grer l'environnement et le dveloppement durable dans les marchs publics. Son secrtariat est assur par le minis-
tre de l'Ecologie et du Dveloppement Durable.
http://www.minefi.gouv.fr/daj/guide/gpem/ecol_responsable/eco_responsable.pdf
A ce propos le consommateur est un axe de dveloppement majeur du MEDD : www.consodurable.com

Guide de lachat thique pour les acheteurs publics, Conseil Rgional Nord-Pas de Calais, octobre 2004
La ralisation de ce guide a t rendue possible par l'implication forte de nombreux services du Conseil Rgional
Nord-Pas de Calais et de la Communaut Urbaine de Dunkerque, tant sur les rflexions des pratiques internes que sur
l'laboration et la validation du guide lui-mme.
Le collectif De l'thique sur l'tiquette a apport un concours prcieux en ayant permis la cration de synergies
entre collectivits franaises. Ces mmes synergies se dveloppent actuellement en rgion Nord-Pas de Calais o
plus de 15 collectivits se retrouvent rgulirement sur cette thmatique et s'enrichissent rciproquement.
http://nordpasdecalais.fr/international/dynamiques_regio/telechargement/ethique.pdf

Encourager une commande publique co-responsable dans les Hauts-de-Seine, janvier 2005
L'objectif de ce guide est d'encourager la commande publique co-responsable dans le dpartement.
Divis en trois grandes parties, ce guide propose des conseils mthodologiques pour mettre en place une politique
d'achats co-responsables. La premire partie passe en revue les cinq points indispensables pour mettre en place
une telle dmarche. La seconde est un vritable mode d'emploi pour intgrer des considrations environnementales
dans les marchs publics : contexte juridique et rglementaire, prise en compte de l'environnement aux diffrentes
tapes du march, suivi et valuation des caractristiques environnementales demandes. Enfin la dernire partie
propose des fiches pratiques produits et thmatiques pour structurer ses choix.
http://www.hauts-de-seine.net/Ressources/pdf/achats_ecoresponsables_19256.pdf

La consommation citoyenne en Midi-Pyrnes : consommer nest pas jouer, ARPE Midi-Pyrnes, novembre 2004
L'Agence Rgionale Pour l'Environnement (ARPE) Midi-Pyrnes vient d'diter le 4e et dernier numro de la collec-
tion Connatre pour agir. A l'usage du grand public, ce petit guide illustr prsente de manire ludique les gestes
de la vie quotidienne qui permettent tout un chacun de participer activement la prservation de l'environne-
ment. Il recommande par exemple l'achat d'coproduits et le choix de labels qui en garantissent la durabilit mais
galement l'pargne thique et solidaire. Ce guide s'adresse tous ceux qui souhaitent s'informer afin d'intgrer les
gestes co-citoyens dans leur vie quotidienne.
http://www.arpe-mip.com/pages/actu/GuideconsoBAT.pdf

97
Sitographie

UNEP
http://www.unep.org/
http://www.uneptie.org/pc/home.htm

Commission europenne
http://europa.eu.int/
http://europa.eu.int/index_fr.htm
http://europa.eu.int/comm/environment/index_fr.htm
http://europa.eu.int/comm/environment/green_purchasing/html/general/index_en.cfm

ICLEI (International Council for Local Environmental Initiatives)


http://www.iclei.org/
http://www.iclei.org/ecoprocura/relief/
http://www.iclei-europe.org/index.php?procuraplus

Ministre de lEcologie et du Dveloppement Durable


http://www.environnement.gouv.fr/
http://www.ecoresponsabilite.environnement.gouv.fr/

Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie


http://www.minefi.gouv.fr/
http://www.minefi.gouv.fr/minefi/entreprise/marches_publics/index.htm
http://www.minefi.gouv.fr/minefi/publique/marches_publics/index.htm

Groupe Permanent dEtude des Marchs


http://www.colloc.minefi.gouv.fr/colo_struct_marc_publ/index.html

ADEME
http://www.ademe.fr/

EPE (European Partners for the Environment)


http://www.epe.be/
http://www.epe.be/menutexts/francaise/epefrancaise.html

Auxilia
http://www.auxilia.asso.fr/
http://www.auxilia.asso.fr/pages/liste.php?s_wbg_menu=65

Association Consodurable
http://www.consodurable.org/

Collectif de lthique sur ltiquette


http://www.ethique-sur-etiquette.org/
http://www.ethique-sur-etiquette.org/cpg.htm

WWF
http://www.wwf.fr/
http://www.wwf.fr/dujetable-audurable-2004/index.php

98
La relation clients-fournisseurs sinscrit dans plusieurs processus de lentreprise,
dont celui des Achats. Ce processus, stratgique en termes financier et de qualit,
lest dsormais galement dun point de vue environnemental.

Cest pourquoi, lassociation Ore et ses adhrents, conscients des enjeux et des
attentes des entreprises, proposent doffrir, aux responsables Achats et leurs
acheteurs, ainsi quaux responsables Environnement, un guide permettant de
dgager des leviers daction concrets pour la prise en compte de lenvironnement
dans la relation clients-fournisseurs, tout en la replaant dans une perspective de
dveloppement durable.

Ce guide dveloppe des outils double vocation de sensibilisation et de mise en


pratique. Il propose dune part, une approche mthodologique construite autour
dune dmarche damlioration continue qui facilite lintgration de critres envi-
ronnementaux dans le processus dachat.
Dautre part, une aide la mise en place dactions concertes entre clients et
fournisseurs, travers un recueil des bonnes pratiques enrichi dune analyse des
facteurs de russite et de frein, ainsi que des lments mthodologiques pour la
mise en place de ces actions.
Enfin, des outils pratiques et informations complmentaires dordre rglementaire
sont accessibles sur le site : http://achats.oree.org

Depuis 1992, Ore runit entreprises et collectivits pour dve-


lopper une rflexion commune sur la prise en compte de lenviron-
nement par ces acteurs, et en particulier le management environnemen-
tal et sa mise en application l'chelle d'un territoire.
Lun des moteurs de cette action rside dans laide aux PME-PMI intgrer ce
paramtre de manire prenne, notamment en les impliquant dans des opra-
tions collectives.
Ore associe ce travail lensemble des parties prenantes, et plus
particulirement les associations de protection de lenvironnement et de
dfense des consommateurs, aux cts des acteurs conomiques,
publics et institutionnels.

Prix : 29 TTC
avec le soutien financier de

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