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PLANEJAMENTO ESTRATGIO NA ADMINISTRAO PBLICA: Utopia ou

realidade?

Resumo

Mudar representa uma tarefa difcil e requer muito empreendimento e planejamento daqueles
que se dedicam gesto de uma organizao. As foras que moldam a mudana
organizacional so impulsionadas pelo desenvolvimento cientfico, tecnolgico, gerencial,
econmico e social, que contribuem para a quebra das rotinas construdas ao longo dos anos.
Cada organizao tem um responsvel e vai depender da coragem, conhecimento e viso de
futuro desse gestor, para a organizao obter excelentes resultados. hora de mudar a
filosofia gerencial e buscar novos conceitos e ferramentas, focalizando os recursos humanos
para estimular as competncias e cultivar nas pessoas o alto grau de satisfao interno e
externo dentro da organizao. Nesse sentido este trabalho tem como objetivo principal
contribuir para uma melhor viso da implantao do Planejamento Estratgico dentro da
Administrao Pblica, seus resultados e conseqncias, em busca da melhoria do servio
pblico.

Palavras-chave: Planejamento estratgico. Administrao pblica. Modelos de gesto.

Abstract:

To change represents a difficult task that requires much enterprise and planning from those
who dedicate themselves to the management of an organization. The forces that mold the
organizational change are stimulated by scientific, technological, managerial, economic and
social development, which contributes for the fracture of the routines constructed by the long
of the years. Which organization has a leader and will depend of the courage, knowledge and
vision of the future from this manager for it to obtain excellent results. It is time to change the
managerial philosophy and search new concepts and instruments, focusing the human
resources in order to stimulate the abilities and to cultivate in people one high degree of
internal and external satisfaction inside the institution. In this direction, this work has as its
main objective to contribute for a better vision of the implantation of Strategic Planning in the
Public Administration, its results and consequences, in the search of the improvement of
public service.

Keywords: Strategic planning. Public administration. Management models.


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1 INTRODUO
A tecnologia da informao transformou o mundo provocando o surgimento das novas
bases tericas e metodolgicas na administrao. As informaes passaram a migrar de um
continente para outro em segundos, alterando todas as estruturas organizacionais a exigir
mobilidade e mudanas necessrias na produo, no ambiente e nos servios. A organizao,
hoje e do futuro ter que formar equipes multifuncionais de trabalho. O espao fsico pode ser
alterado para o exerccio de suas atividades, que podem ser desenvolvidas em casa pelos
funcionrios, que ao serem admitidos, sero avaliados em face dos seus conhecimentos e
habilidades mentais, suas percepes e aspiraes.
As mudanas que observamos no mundo globalizado, causam impacto expressivo nas
organizaes, refletindo inclusive na Administrao Pblica. Hoje se faz necessrio um nvel
qualificado do gestor e que os modelos de administrao, tambm acompanhem a evoluo
das mudanas tecnolgicas e as decorrentes da globalizao.
A organizao representa um sistema onde as atividades so conscientemente
coordenadas por um grupo de pessoas, sendo estruturadas atravs de sistemas abertos (por
receberem insumos, transformarem esses insumos e produzirem resultados), possibilitando a
satisfao de uma variedade de necessidades que podem estar voltadas para a produo seja
no campo industrial, comercial ou de servios, inclusive os de natureza pblica.
Uma organizao quando se encontra diante da competitividade, procura descobrir
outros caminhos que possam ultrapassar o concorrente, procurando estar frente deles em
termos de qualidade, produtividade e preo. Ela procura descobrir algo que os concorrentes
no possuem, e constata que a vantagem competitiva de sua empresa se encontra no capital
humano e intelectual, da ela empregar todas as suas foras para vencer o concorrente.
Numa organizao pblica no existe competitividade, uma vez que o seu objetivo
natural atender a sociedade proporcionando servios pblicos. No entanto, a sociedade como
cliente receptora desses servios, de h muito reclama pela presteza da entrega desses
servios, e, no mbito judicirio o clamor no diferente. Quem no conhece o jargo: mais
vale um mau acordo do que uma justia tardia?
Em 2005 foi concluda a Reforma Constitucional do Judicirio, demonstrando que o
Judicirio est firme em procurar solues para que se torne mais gil e republicano,
comeando pela produo de estatsticas sobre o seu funcionamento, por meio de organizao
de dados e indicadores, pela formao de juzes que necessitam de conhecimentos especficos,
em especial de gesto para administrar o aparelho judicial e por ltimo a reforma gerencial.
Dessa forma, este trabalho pretende mostrar que no Judicirio, existem atores, agindo
isoladamente, que procuram mudar o sistema judicial, tornando-o mais gil, por meio de
planejamento estratgico e controle gerencial.
No primeiro enfoque ser abordada a importncia do planejamento estratgico, em
seguida, ser traado um panorama sobre o impacto das mudanas a refletir no
comportamento organizacional, pois se acredita que uma organizao depende do capital
humano para o seu sucesso.
Posteriormente, sero demonstrados os efeitos de uma mudana com base no
planejamento estratgico e no controle gerencial, aplicada na Subseo Judiciria de Campina
Grande (4 e 6 varas) e 3 vara da Seo Judiciria em Joo Pessoa, no Estado da Paraba.
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Finalmente, a ttulo de concluso, ser efetuado um resumo dos esclarecimentos


apresentados.
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: superando os modelos ineficientes de
gerenciamento na administrao pblica.
Segundo, Ghemawat (apud Lobato et al., 2003), estratgia seria o termo criado pelos
antigos gregos, para os quais significavam um magistrado ou comandante-chefe militar. O
conceito de estratgia utilizado, primeiramente, por organizaes militares, foi aprimorado
pelo ambiente de negcios, ficando o seu desenvolvimento atrelado ao ritmo das
transformaes na sociedade e no mundo empresarial.
Para Spiller et al. (2004), estratgia seria a arte de empregar com eficcia os meios e
recursos de que se pode dispor, ou de explorar as condies existentes de maneira favorvel,
objetivando o alcance de determinados objetivos.
Desta forma, o planejamento estratgico seria o processo atravs do qual se criaria um
meio sistemtico para a tomada de decises, objetivando o bom desempenho da organizao
em seu ambiente atual e futuro. Possibilitando ao estrategista detectar os sinais de mudana,
identificar as oportunidades, planejar em sintonia com o objetivo da organizao e criar
condies para aes proativas.
Podemos assim, considerar que uma organizao sem estratgia um barco deriva. A
estratgia organizacional constituir-se-ia num meio de se alcanar os objetivos de forma mais
eficaz. Ela representaria a articulao do todo organizacional, o comportamento, o futuro, a
anlise das variveis ambientais da organizao, observando-se quais as possibilidades e os
riscos que se podem enfrentar, bem como os recursos disponveis e necessrios, levando-se
em conta o qu e como se est trabalhando.
Portanto, o planejamento estratgico produziria as condies para o crescimento
equilibrado da organizao. Dependendo o seu sucesso, contudo, da capacidade da
organizao em conseguir reunir as idias do grupo numa estratgia de ao, conquistar o
entendimento e consenso em torno desta estratgia e, finalmente, confi-la ao grupo para ser
implementada.
Sendo assim, para estabelecer uma estratgia numa organizao preciso ter em mente
que o planejamento representa uma funo administrativa. O administrador mais do que
planejar o futuro da organizao, ele precisa estabelecer objetivos e definir a forma como
pretende alcan-los, identificando as tarefas a serem executadas, quais os recursos que se
dispe para por em prtica o plano de ao, quais so as alternativas, aonde se pretende chegar
com as aes, e, principalmente acompanhar o processo, mensur-lo, avali-lo e providenciar
s aes corretivas, quando necessrias.
Uma administrao para ser bem sucedida precisa ser bem administrada. Para tanto,
vai precisar de um bom gestor para assegurar que a instituio alcance seus objetivos,
dirigindo pessoas, controlando os recursos materiais, a informao e a tecnologia. na figura
do administrador que se vai concentrar a responsabilidade bsica da organizao. E se ele
falhar na sua gerncia, o resultado ser o desperdcio de tempo e de talentos.
Como bem afirma Chiavenato (2004, p. 6), o administrador no o que faz, mas o
que faz fazer, portanto, a escolha do administrador certo, constitui a idia certa numa
estratgia de planejamento organizacional. O Administrador deve ter habilidades tcnicas,
interpessoais, de comunicao, habilidades conceituais e decisrias, no sentido de poder
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desempenhar as tarefas com conhecimentos e de se obter com eficincia e eficcia os


objetivos que pretende alcanar na instituio.
Em detrimento do tamanho e complexidade da organizao, principalmente, diante do
formato da administrao pblica, muitas vezes h necessidade de se distribuir a gerncia em
decorrncia das vrias atividades a serem executadas pelo administrador. Nesse caso, o
gerenciamento pode ser distribudo para trs administradores, observando a viso de
BATEMAN (1988, p.31), que seriam o estratgico, o ttico e o operacional. O primeiro ser
responsvel pelos objetivos e planos da instituio, o segundo traduz os planos elaborados
pelo administrador estratgico, alm de por mos obra, de tomar decises, avaliar resultados
e resolver problemas. O terceiro exerce a funo de supervisor, estando diretamente envolvido
com os funcionrios e implementando os planos do administrador ttico.
Em se tratando de servio pblico, ultrapassar melhor os desafios para a realizao
das atividades cotidianas, o gestor que tiver viso organizacional, que disponha de tecnologia,
conhecimento, informao e que saiba agregar valor. Quanto mais viso se tem do que se
espera obter com a prestao do servio pblico, tanto mais ter o gestor condies de
superar, de maneira eficaz e eficiente, os complexos problemas que aflige o dia-a-dia da
instituio, no sentido de proporcionar ao cliente externo, um servio de qualidade e ao cliente
interno um alto grau de satisfao no exerccio de suas atividades laborais.

2.1 Passos bsicos de um planejamento


Qualquer processo de planejamento deve seguir os passos bsicos para a sua aplicao.
A primeira providncia avaliar o problema, interpretando-o, colhendo as informaes
importantes para o problema central, supondo as intenes futuras, em outras palavras,
diagnosticar, examinar a questo procurando diagnosticar procurando eliminar a causa e
minorar o efeito e evitar que no futuro venha se tornar reincidente.
Diante de um problema procuram-se as solues que possam afastar a situao que se
prope a ser resolvida de forma original, procurando ressaltar o comprometimento de todos
quanto ao objetivo especfico a ser alcanado, eliminando os empecilhos que possam trilhar o
caminho do plano de ao.
Analisado o problema, selecionado os objetivos e o plano mais apropriado para a
soluo da questo, ser tomada a deciso para aplicao do plano, se possvel, na presena de
todos os atores que estejam envolvidos na situao-problema, pois neste momento que os
administradores estratgicos e tticos entram em ao quanto a despertar a motivao e o
compromisso dos funcionrios.
Passo final a monitorao, controle e avaliao do processo formal de planejamento.
A finalidade garantir que o plano se desenvolva dentro dos moldes que foi elaborado, se ele
est ou no alcanando a finalidade. muito importante todo esse processo de
acompanhamento, por meios de pesquisas e superviso, porque uma vez detectada a falha no
procedimento, logo ser tomada uma deciso. Por exemplo: ao se tratar de mau desempenho
do funcionrio procurar-se- de imediato efetuar o treinamento necessrio, ou, se o resultado
da avaliao concluir que esteja havendo desperdcio de tempo ou de recursos materiais ser
evitado a continuao do plano nos moldes que est sendo efetuado, a fim de se minimizar os
danos para a organizao.
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2.2 Flexibilizao do planejamento


Muitos benefcios podem ser trazidos pela flexibilizao do planejamento,
principalmente, porque todos os dias aparecem situaes novas de presso sobre a
organizao. Um sistema novo em operao, um grande volume de demandas, entre outros
desafios administrativos que culminam por acarretar a necessidade de prever os
acontecimentos com foco no objetivo principal que se pretende alcanar, mas com
flexibilidade para se superar os novos desafios. O planejamento prescreve racionalidade e
pode ser de longo ou a curto prazo, dependendo do que a organizao necessita e do objetivo
a ser alcanado. Podendo, portanto, abarcar toda a administrao ou parte dela.
A flexibilidade muito importante, pois um planejamento no deve ser esttico. Se
necessrio ele pode e deve sofrer alteraes, principalmente no curso de sua aplicao.
Quando se focaliza o que se pretende atingir porque se tem em mente a necessidade do
cliente e a partir da deve-se fazer o melhor para atend-lo.
Quando se planeja tem-se uma direo para a coordenao dos trabalhos, o efetivo
controle por meio da medio e dos resultados, do estabelecimento das prioridades, da
implementao das mudanas e administrao do tempo a fim de que no se perca no caminho
traado em face das freqentes interrupes inesperadas que podem cercear a ao planejada.
Relevante para a identificao da ausncia de bons resultados nas atividades de uma
organizao procurar saber se em outra organizao que desempenhe o mesmo papel
institucional est obtendo sucesso, saber como esto operando, analisar as causas das
distines. Esse processo conhecido como benchmarking fonte inesgotvel de idias, marco
de referncia para encorajar as organizaes a pesquisar fatores-chaves que influenciam a
produtividade e qualidade em qualquer funo ou rea (CHIAVENATO, 2004, p.198).

2.3 A importncia dos colaboradores no planejamento estratgico


Um ponto que no pode ser esquecido, diz respeito s buscas de idias e inovaes,
lembrando que no deve partir apenas dos administradores estratgico e ttico. muito
importante a comunicao interna com os colaboradores, porque eles muitas vezes contribuem
com freqncia com insumos valiosos ao plano estratgico da organizao. As pessoas na
organizao representam o capital humano para torn-las cada vez mais geis e competitivas;
os administradores no devem concentrar o poder em suas mos.
muito importante a delegao de tomadas de decises, da concesso de autonomia
aos funcionrios para poderem trabalhar de acordo com o que sabem e dominam. Aliada
autonomia, est disseminao de informao a fim de que possam percorrer o melhor
caminho. Comunicao, delegao, informao so atitudes deveras importantes, mas a
recompensa constitui um motivador imbatvel. O reconhecimento aliado recompensa,
produz um efeito bombstico no ego das pessoas, ao mesmo tempo em que alm de servir de
motivao, tambm serve de sinalizador do comportamento que a administrao espera de
todo o corpo participativo da organizao.
O planejamento indispensvel quando se deseja operar mudanas. Eis a base para
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias numa organizao. Uma
organizao que se sinta instvel pode lograr mudanas a partir da sua auto-organizao, por
suas redes informais de interao entre as pessoas a propiciar os circuitos de feedback.
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Outras iniciativas como a comunicao, o compartilhar conhecimentos, abertura para


ouvir, compreender a opinio do outro e saber critic-lo construtivamente, no sentido de
valorizar as pessoas, flexibilizando diante do erro praticado, procurando demonstrar que a
partir de um erro aprende-se uma lio para o acerto, permite que a organizao possa lidar
com os obstculos de uma forma construtiva.
sob essa gide que as instituies pblicas devem operar, pois se isso no ocorrer,
ficaro para trs, inviveis e malsucedidas. preciso que se inovem na medida em que
procurem se adaptar e se antecipar s mudanas ambientais. Os administradores precisam
estar antenados e plugados nas transformaes, embora o gestor pblico no se encontre em
posio relativa de um concorrente e no se encontre disputando um lugar no mercado, tem
ele o poder-dever de exercer uma excelente administrao, posto que a sociedade est atenta e
exigente de bons servios pblicos.

3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O COMPORTAMENTO


ORGANIZACIONAL
Como j pode ser percebido, para a implantao do planejamento estratgico,
geralmente, necessita-se de mudanas significativas na cultura e na prtica gerencial da
maioria das empresas pblicas ou privadas. No se implantando o mesmo por meio de simples
modificaes tcnicas, sendo necessrio uma conquista organizacional, iniciada com
mudanas conceituais na gesto, nos modelos de gesto adotados, resultando em novas formas
de comportamento dentro da organizao em todos os nveis, alm de novas tcnicas e
prticas de planejamento, controle e avaliao.
O papel exercido pelo gestor, no mais aquele de alguns anos atrs, em que conceitos
como hierarquia, ordem, disciplina e unidade de comando eram utilizadas para estabelecer
que uns s mandem e outros s obedeam. Muitos fatores contriburam para as mudanas,
como a era da informao, da tecnologia e a globalizao tiveram efeito significativo sobre o
gerenciamento a exigir que as organizaes se encontrem bem posicionadas no s nos dias de
hoje, bem como no futuro desse cenrio globalizado.
O exerccio de atividades rotineiras muito cansativo e desestimulador. Porm, em
face da Era da Informao, as pessoas tm desenvolvido mais suas habilidades e competncias
dentro da organizao, tornando o trabalho humano menos repetitivo e imitativo, procurando
fornecer mais conhecimentos e competncias. Hoje o trabalho est deixando de ser individual
e passando a ser trabalho em equipe com a finalidade de se obter efeitos sinergtico e
multiplicador. As palavras de ordem hoje so: trabalho em conjunto, participao,
autogerenciamento, consenso e solidariedade. A preocupao desenvolver talentos e que
sejam bem direcionados no sentido de se obter retorno desse capital humano.
(CHIAVENATO, 2004, p.86)
Para o gestor um grande desafio manter uma fora tarefa de trabalho eficiente que se
adapte s necessidades do servio a ser prestado pela organizao. As pessoas so dotadas de
caractersticas prprias e de habilidades e conhecimentos diversificados e passam boa parte de
suas vidas trabalhando dentro das organizaes. As pessoas dependem da organizao para
atingir seus objetivos pessoais, e, as instituies dependem das pessoas para poderem
funcionar e alcanar os resultados pretendidos.
No mundo moderno, tornou-se imperioso o modelo de gesto onde exista um sistema
de comunicao em que se procure partilhar os objetivos entre os gestores e os colaboradores,
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onde esses ltimos deixam de ser agentes passivos e agem ativamente no sentido de auxiliar a
administrar a instituio. Trata-se da gesto de competncia.
O dicionrio ingls Webster (1981 apud FRANA, 2002, p.52) define competncia:

Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente


conhecimento, julgamento, habilidades ou fora determinada tarefa (the
quality or state of being funcionally adequate or having sufficient skill or
strenght for a particular duty).

Dois aspectos podem ser destacados dessa definio: conhecimento e tarefa.


A gesto de competncia como fonte de valor tanto para o indivduo como para a
instituio, consiste no saber agir, descobrir as razes do que est realizando, organizar,
assumir responsabilidades, ter viso estratgica, conhecer bem a misso da organizao,
transferir conhecimentos, rever os modelos aplicados. As pessoas constituem o principal ativo
da organizao e de acordo com essa abordagem, a instituio define sua estratgia
organizacional num processo de aprendizagem constante.
Portanto, os novos modelos de gesto devem estar relacionados com a estratgia de
recursos humanos, em que os gestores podem desenvolver habilidades humanas para lidar
com a equipe de trabalho, no alcance dos objetivos organizacionais, na construo de uma
infra-estrutura eficiente para reduzir custos e para o incentivo da melhoria contnua, no
envolvimento e capacidade das pessoas quanto a incentiv-las ao treinamento, no
estabelecimento de um clima de credibilidade e respeito, no qual os funcionrios possam ter
confiana e respostas s suas perguntas, definindo os valores com nfase na liberdade e na
participao da equipe.

4 PLANEJAMENTO ESTRATGIO E NOVOS MODELOS DE GESTO: pilares na


reestruturao do Judicirio.
No mundo em que as mudanas ocorrem rapidamente, as organizaes devem se
preocupar com as novas situaes que se deparam no dia a dia. Srias crticas j foram
efetuadas ao Judicirio que sofre presses, vindas de fontes diversas, por mudanas que
venham proporcionar celeridade na entrega da prestao jurisdicional.
Diariamente e silenciosamente, diversos atores que compem o Judicirio agem no
sentido de implementar a mudana organizacional, estabelecendo planos de ao e verificando
at que ponto as mudanas esto alcanando as metas desejadas, mensurando, avaliando e
controlando os indicadores de efetividade e produtividade.
Trata-se de uma mudana evolucionria, ou seja, gradual e lenta, pois o Judicirio
ainda se encontra arraigado no conservadorismo, avesso mudana, vinculado nos hbitos e
na centralizao das decises na pessoa do juiz, resultando no entrave na administrao da
Secretaria, transformando o cotidiano dos trabalhos numa verdadeira rotina, em que nada se
altera, valendo ressaltar que alguns membros isolados, desse Judicirio, buscam a inovao
como ferramenta, para fugirem da morosidade na entrega da prestao jurisdicional.
A forma como o Judicirio, em algumas unidades jurisdicionais, vem exercendo a
funo jurisdicional j no atende aos anseios dos jurisdicionados. Os procedimentos
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fossilizados desenvolvidos nas atividades laborais necessitam serem revistos, pois se


encontram superados, a influenciar na celeridade processual. Por outro enfoque, o isolamento
da administrao de topo, o incentivo a burocracia dos procedimentos internos, a falta de
estmulos, constituem barreiras celeridade processual a refletir consequentemente no
jurisdicionado.
Para superar as dificuldades encontradas pela administrao, relacionadas com o
tempo de durao do processo, a satisfao dos clientes interno e externo, ausncia de
programas de treinamento, avaliao e mensurao que a administrao da Subseo
Judiciria de Campina Grande (em 2001/2005) e 3 vara (2005/2006) utilizou-se de uma
ferramenta que envolve articulao e coordenao chamada planejamento estratgico, por
meio do qual foram estabelecidos os objetivos, metas e princpios a serem seguidos, bem
assim analisados os meios para alcan-los, instituindo-se um novo modelo de gesto.
Inicialmente, a idia de planejamento estratgico foi disseminada em toda a Justia
Federal da 5 Regio atravs da implantao do seu Programa de Qualidade, em
setembro/2001, onde se definiu um comit representativo da organizao denominado
Escritrio da Qualidade, composto, originariamente, por 03 juzes e 04 servidores do
Tribunal, incorporando-se mais 08 funcionrios das Sees Judicirias. Ao Escritrio da
Qualidade competiu diligenciar as aes de concepo do Plano de Gesto, contando com o
apoio de uma consultoria privada, especializada em gesto pblica.
Assim, o Planejamento Estratgico da Justia Federal da 5 Regio, referente ao
perodo de 2002 a 2006, foi concludo e se constituiu, basicamente, em trs etapas
representadas na figura a seguir:

CONCEPO
Anlise Organizacional

Perfil Posicionamento Diagnstico

Cenrios

PLANIFICA

Plano de curto e de Plano de gesto das Plano de aes


longo prazo rotinas emergentes

CONTROLE
Acompanhamento e
avaliao

O Planejamento Estratgico concebido apresentou desdobramentos at os nveis


operacionais, desaguando em 05 estratgias basilares e 32 projetos estratgicos, com
aproximadamente 350 aes. Estando direcionadas para toda Justia Federal da 5 Regio, que
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abrange as Sees Judicirias do Cear, Rio Grande do Norte, Paraba, Pernambuco, Alagoas
e Sergipe, bem como o prprio Tribunal Regional Federal da 5 Regio.
As cinco estratgias basilares foram:
1. Implementar a Justia de Resultados;
2.Promover a Articulao Institucional e Desenvolver a Imagem da Instituio;
3. Desenvolver a Gesto Avanada de Pessoas;
4. Desenvolver a Excelncia na Gesto;
5. Desenvolver a Gesto de Processos e Melhorar a Infra-estrutura.

Com vistas a descentralizar as tarefas e aumentar a integrao nas aes


desenvolvidas, foram criados em cada Seo e Subseo os Comits da Qualidade, os
Multiplicadores da Qualidade e escolhido um representante, em cada seo, para integrar o
Escritrio da Qualidade, visando o acompanhamento contnuo das aes planejadas e
desenvolvidas em cada rea.
A disseminao do Planejamento Estratgico em Campina Grande, iniciou-se em
maro/2002, com o Seminrio Rumo a Excelncia, a partir deste momento vrias aes
foram desenvolvidas, pelos Juzes e Servidores desta Subseo, com o intuito de implantar e
desdobrar o planejamento estratgico e assim reestruturar o sistema organizacional vigente.
Dentro das aes desenvolvidas pela Subseo Judiciria de Campina Grande, desde a
disseminao do Planejamento Estratgico, a de maior impacto foi, indubitavelmente, a
criao de um Sistema de Gesto da Qualidade SGQ.
O Sistema de Gesto da Qualidade implantado foi embasado nos processos de
Responsabilidade da Direo, Gesto de Pessoas, Realizao do Produto e Medio Anlise e
Melhoria, de forma a estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema, buscando a
sua eficcia e melhoria contnua por meio de uma poltica e de objetivos da qualidade.
Com o desdobramento do planejamento estratgico e a intensificao das aes para a
implementao do SGQ, criaram-se vrios espaos para a apresentao de idias e novas
prticas de trabalho. Aumentando assim, o surgimento de trabalhos elaborados pelos
servidores, como o Projeto do Cdigo de Barras, o Registro de Manifestao, a Pgina de
Acesso ISO, dentre outros.
Assim, a Subseo Judiciria de Campina Grande, acreditando nas mudanas
propostas pelo Programa de Qualidade da Justia Federal da 5 Regio, disseminou e
desdobrou o Planejamento Estratgico do TRF-5 Regio, desenvolvendo um Sistema de
Gesto da Qualidade, que veio a receber, em 20 de maro de 2003, a certificao nas normas
NBR/ISO 9001:2000, efetuada pela Fundao Vanzolini. Tornando-se assim, a 4 e 6 Varas
Federais, sediadas em Campina Grande, as primeiras a conquistarem a certificao ISO, no
mbito do TRF-5 Regio.
Abaixo apresentamos os resultados obtidos pela Subseo Judiciria de Campina
Grande (4 e 6 Varas) durante o Planejamento Estratgico da Justia Federal da 5 Regio,
nos anos de 2002/2005.
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Quadro 1: Resultados obtidos nos anos do planejamento estratgico 2002/2005 4 e 6 Varas, relacionados aos processos.
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Fonte:Elaborao Prpria. Dados: Pgina do TRF 5 Regio. Disponvel em <http://www.trf5.gov.br/corregedoria/


indice_estatistico_historico.php> Acesso em 06 de ago. 2004.
Contudo, apesar dos resultados alcanados pela Subseo Judiciria de Campina
Grande, o planejamento Estratgico da 5 Regio naufragou. Deixando em vrias sees
muitos destroos, projetos semi-acabados, aspiraes perdidas e crenas negativas
reafirmadas.
Entretanto, imprescindvel ressaltar as conseqncias positivas bastante visveis de
todo esse processo apresentado, onde, apesar do surgimento das crenas negativas passadas,
v-se crescer de forma indubitvel o papel da nova gesto pblica dentro da Justia Federal da
5 Regio, percebendo-se que em detrimento de no ter completado o seu ciclo de vida como
projetado inicialmente, o planejamento estratgico produziu um campo frtil, onde brota
novos modelos gerenciais, novas ferramentas estratgicas, como o estabelecimento de
processos crticos de trabalho, objetivos, metas e indicadores, bem como a capacitao e
participao de todos os servidores nos projetos e programas institucionais, e, principalmente,
proporcionou a diminuio das distncias entre as sees e possibilitou o auto-conhecimento
instituio.
Desta feita, imbuda das lies aprendidas e ferramentas apresentadas pelo
planejamento estratgico, a administrao da 4 Vara - Seo Judiciria de Campina Grande,
implementou um novo modelo de gesto na 3 Vara-Seo Judiciria de Joo Pessoa, onde o
objetivo principal se traduz na celeridade da prestao jurisdicional, reduo do nmero de
processos em tramitao e a satisfao das pessoas que fazem o trabalho e daquelas que
desfrutam desse trabalho, ou seja, o cliente interno e cliente externo.
As tcnicas implantadas para desenvolver as mudanas no so mais desconhecidas,
haja vista a implantao do Sistema de Gesto na Subseo, mas continuam desafiadoras,
pois, para alcanar os objetivos organizacionais da eficincia, da eficcia e da efetividade, a
administrao necessitou mudar o modelo de gesto vigente, para que houvesse promoo
de condies necessrias a potencializaro da atuao dos gestores, para que fosse possvel o
mximo aproveitamento do corpo gerencial na busca de melhores resultados, adotando-se o
modelo de gesto participativa onde os servidores so introduzidos no processo de tomar
decises, visando autogesto, a disciplina e autonomia.
Primeiramente, foi estudado o ambiente da 3 Vara, seus pontos fortes e fracos, e ento
elaborado um planejamento estratgico, com as diretrizes, os objetivos e as aes a serem
desenvolvidas buscando a superao dos pontos fracos percebidos e de uma maior celeridade
processual. As aes foram divididas em 05 objetivos basilares:

Celeridade;
Melhor atendimento dos clientes;
Valorizao da competncia;
Capacitao;
Trabalhar a imagem da Vara;

A etapa inicial da implantao constituiu-se no engajamento dos colaboradores


buscando o comprometimento com o planejamento estratgico e s mudanas necessrias para
a implementao das novas aes. A primeira ao se desenvolveu na mudana estrutural da
Vara, ou seja, em seu modelo organizacional, atravs da aplicao de conceitos bsicos
trazidos pelo 5S, onde se alterou o layout da Vara, buscando um melhor padro de trabalho e
eficincia na execuo das atividades, como adequao dos espaos, organizao dos
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processos (autos) e das tarefas, reviso dos procedimentos adotados, diminuio da poluio
sonora e visual, e, principalmente, o atendimento ao cliente com a criao de um Ncleo
direcionado ao Atendimento ao Pblico NAP, com mesa para atendimento e caixa de
crticas e sugestes.
Atrelado a essas mudanas, surgiu figura do controler, tendo como funes subsidiar
o processo de gesto (monitoramento dos dados dos vrios setores), apoiar a avaliao de
desempenho dos indicadores escolhidos, apoiar a avaliao dos resultados das metas
estabelecidas, bem como gerir os sistemas de informaes.
Esse incremento em uma das funes (cargo de superviso) existentes foi relevante,
uma vez que viabilizou a execuo do modelo de gesto voltado para critrios objetivos e
transparentes, se utilizando de metas e indicadores, bem como facilitou a comunicao e o
gerenciamento dos setores.
Outro fator preponderante a busca constante da capacitao dos servidores, de forma
a dinamizar os procedimentos e contribuir para o processo de gesto participativa. Tal aspecto
se apresenta como um dos mais rduos a serem enfrentados, pois, trabalha diretamente com a
cultura organizacional burocrtica e morosa, onde cada um faz uma parte e desconhece o todo,
e como no, a importncia que esse todo representa para a sociedade.
Contudo, os integrantes dessa reestruturao tm cada vez mais a conscincia de que
precisam se preparar para o futuro, entender mais os processos da instituio e o papel do
comportamento humano na execuo de suas tarefas. Devem cultivar a capacidade de
previso e de aprimorar o nvel de desempenho, por meio de uma educao gerencial mais
pragmtica, reflexiva e equilibrada. Sabe-se que se tem de adquirir a competncia para
empregar no s as experincias individuais, mas desenvolver o reconhecimento e o controle
de rotinas, para lidar num mundo cada vez mais caracterizado pela fluidez e pelas mudanas.
Apesar do pouco tempo da implantao das aes constantes do planejamento
estratgico da 3 Vara, agosto/2005, os resultados obtidos so relevantes e estimulam a
permanncia e melhoria contnua do mesmo.

Quadro 2: Comparativo dos Resultados da 3 Vara, relacionadas a tramitao dos processos (autos) na Vara.
Fonte: Elaborao Prpria. Dados retirados do TEBAS Sistema de Acompanhamento Processual da Vara.
A 3 Vara no adotou um modelo de gesto fechado e rgido, mas sim flexvel e
aberto, pronto a receber as alteraes advindas das novas experincias e necessidades.
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Desta feita o Sistema de Gesto da Vara, est sendo formado, paulatinamente, por
todos os servidores, observando-se as especificidades de cada servidor/setor, de forma a se
adquirir novos hbitos e assim conseguir superar a cultura burocrtica vigente, assegurando
que o processo no corra o risco de um possvel retrocesso, caso se altere a administrao da
Vara.
interessante que o processo de planejamento estratgico seja de fato consolidado,
vivenciado, construdo pelos servidores, pois, o que muito se v na administrao pblica so
as alteraes na Alta Direo, logo, para que o planejamento seja algo producente,
importante que ele deixe razes profundas na instituio, de forma a no ser levado pelos
ventos das alteraes de cargos de direo.
Portanto, o planejamento estratgico deve ser visto no s como um programa, mas
como um aprendizado, onde todos os ocupantes de cargos pblicos, inclusive os
administradores, adquiram a melhor forma de se efetuar as atividades, possibilitando um
funcionamento eficiente do Estado, de forma a assegurar, em detrimento das mudanas
administrativas, o meio mais eficaz de se desenvolver os trabalhos dirios, independentemente
do lugar onde venham estar.

5 CONCLUSO
Da anlise do que foi exposto, tem-se que o presente trabalho procurou demonstrar que
apesar de no haver certezas da viabilidade e concretizao de todas as aes constantes de
um planejamento estratgico, o mesmo se mostra uma ferramenta administrativa bastante
apropriada para que as organizaes pblicas, inclusive as instituies do Poder Judicirio,
estejam aptas para interagir no ambiente de mudanas em que esto inseridas e assim, nortear
o seu bom funcionamento.
Ressaltamos que a implantao do Planejamento Estratgico no resolver todos os
problemas da instituio como se acredita inicialmente, principalmente, no curto prazo,
contudo, possibilitar indiscutivelmente uma definio dos caminhos a seguir, dos objetivos a
alcanar, das ferramentas a serem utilizadas, dos estudos a serem efetuados, do planejamento,
controle e ao necessria constituio de uma nova realidade para a Administrao Pblica
Brasileira.
Portanto, possvel perceber que, apesar das dificuldades apresentadas na implantao
e manuteno de mudanas dentro de uma organizao pblica, considerando-se a sua cultura
organizacional fundamentada numa estrutura marcada pela burocracia, instabilidade
administrativa e outras ineficincias, vivel a realizao de novas abordagens
administrativas, como o Planejamento Estratgico, de forma a possibilitar uma rede de aes e
resultados positivos dentro da organizao.
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