MODULO I

CONCEPTOS BSICOS Y DESARROLLO DE

SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD
DESARROLLO DE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD

Cuando se habla de la Calidad y su evolucin histrica, todos los autores se

refieren, obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurus de
la calidad, que son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B.Crosby.

Si empezamos por la raz etimolgica la palabra calidad, tiene sus inicios en el

trmino griego Kalos, que significa "lo bueno, lo apto" y tambin en la palabra
latina qualitatem, que significa "cualidad" o "propiedad". En este sentido, calidad
es una palabra de naturaleza subjetiva(personal, intrnseca), una apreciacin que
cada individuo define segn sus expectativas y experiencias, es un adjetivo que
califica alguna accin, materia o individuo.
La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una persona o
cosa; es un juicio de valor subjetivo que describe cualidades intrnsecas de un
elemento; aunque suele decirse que es un concepto moderno, el hombre siempre
ha tenido un concepto intuitivo de la calidad en razn de la bsqueda y el afn de
perfeccionamiento como constantes del hombre a travs de la historia.
La primera definicin del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos, fue
desarrolla por el Dr. Armand Feigenbaun y publicada en una revista tcnica de la
poca en el ao 1957.
.
EVOLUCIN A LA CALIDAD
 Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios
compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes
de la calidad, ellos son:
William Eduards Deming: desarroll el Control Estadstico de la Calidad,
demostrando en el ao 1940, que los controles estadsticos podran ser utilizados
tanto en operaciones de oficina como en las industriales.
Joseph M. Juran: Juran seal que el control estadstico de la calidad
tiene un lmite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de
la alta direccin, y dijo que "para obtener calidad es necesario que todos participen
desde el principio. Si slo se hiciera como inspecciones de la calidad,
estuviramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que
se produzcan defectos".
Armand V. Feigenbaum: Fue el fundador del concepto de Control Total de
la Calidad (CTC) al cual define como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos
en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por
los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles
con la plena satisfaccin de los clientes". Siendo la calidad tarea de todos en una
organizacin, l tema que se convirtiera en tarea de nadie, entonces sugiri que
el control total de la calidad estuviera respaldado por una funcin gerencial bien
organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la calidad de los productos y
cuya nica rea de operaciones fuera el control de la calidad, de ah es que nacen
los llamados Departamentos de Control de la Calidad.
Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control
Total de la Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo "control de calidad en
toda la empresa", y significa que toda persona de la empresa deber estudiar,
participar y practicar el control de la calidad.
Philip B. Crosby: desarrolla toda una teora basado fundamentalmente en
que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas
las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de ah
su tesis de la prevencin. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la
oportunidad y obligacin de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la
calidad en la alta direccin, desarroll como instrumento el "cuadro de madurez"
que permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu acciones desarrollar.
Calidad Definicin
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos.
Caractersticas = Rasgos diferenciador
Existen varias clases de caractersticas por ejemplo:
Fsicas: por ejemplo mecnicas, elctricas, qumicas o biolgicas
 Sensoriales ej. relacionada con el olfato, el tacto el gusto, la vista y el odos.
De compromiso ej. Cortesa, honestidad, veracidad.
De tiempo ej. puntualidad, confiabilidad, disponibilidad
Ergonmicas ej. caractersticas fisiolgicas, o relacionada con la seguridad
de las personas.
Funcionales ej. velocidad mxima de un avin.
Inherentes = Inseparable, congnitas, innatas
Inherentes significa que existe en algo, especialmente como una caracterstica
permanente
Requisitos = Necesidad o expectativa (esperanza, confianza, inters, curiosidad)
establecida, generalmente implcita (sobreentendida, virtual, tcita) u obligatoria
(necesaria, precisa, ineludible, forzosa)
Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.

Capacidad: aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un

producto que cumple con los requisitos para ese producto
NECESIDADES
EXPLICITAS (OBLIGATORIAS) (necesaria, precisa, ineludible, forzosa) lo que
expresan nuestros clientes, lo que exigen nuestros clientes

Especificaciones tcnicas: son bsicas para la satisfaccin del cliente

( son documentos en los cuales se definen las normas, exigencias y
procedimientos a ser empleados y aplicados
Normas nacionales o internacionales Normas tcnicas Bolivianas NB y las
internacionales tenemos las ISO
Trminos de referencia: Contiene las especificaciones tcnicas, objetivos
y estructura de como ejecutar un determinado estudio, trabajo, proyecto,
etc. Describe el mbito espacial donde ha de ejecutarse el estudio o
trabajo. Define el objetivo general y los objetivos especficos; el tiempo
disponible. Detalla los requisitos de los tcnicos que han de participar, como
especialidades y tiempos mnimos que han de dedicar al estudio o trabajo.
Detalla los resultados esperados y contenidos de los informes, entre otras
cosas.

Crear trminos de referencia detallados es crtico, pues ellos definen:

Visin, objetivos, alcance y resultados (qu debe ser alcanzado).

Componentes, roles y responsabilidades (quin tomar parte en ello).
Recursos, finanzas y planificacin de calidad (cmo ser alcanzado).
 Desglose del trabajo y calendarizacin (cundo ser alcanzado).
Factores de xito/riesgos y restricciones.

Los trminos de referencia conforman una especie de mapa. Dan un camino claro
para el progreso, especificando qu necesita ser alcanzado, por quin y cundo.
Debe ser, entonces, una lista de resultados que concuerden con los
requerimientos, alcance y limitaciones existentes.
IMPLCITAS: (sobreentendida, virtual, tcita) Son las necesidades que no son
manifiestas por los clientes pero que esperan ser satisfechas

Estticas Como nos presentamos frente a nuestros cliente (Por ejemplo

ver un laboratorio limpio, un ambiente confortable)
Sociales (Obtener un trato cordial y de respeto)
Culturales (Adecuarse a las diversas culturas de cada paciente con
respeto) El conjunto de comportamientos, principios ticos y valores que
los miembros de la organizacin transmiten, practican y refuerzan
Sensoriales (Lo que percibimos por nuestros sentidos, Que se sienta
cmodo)
CALIDAD

EL CLIENTE EL PROVEEDOR

Una necesidad Definicin

Aptitud de uso Especificacin

Satisfaccin de especificaciones Conformidad

Satisfaccin de expectativas Producto

Cliente: Organizacin o persona que recibe un producto / servicio (El cliente

tiene una necesidad por lo que requiere el uso de nuestro trabajo, buscando
satisfacer sus necesidades y satisfacer sus expectativas)
Proveedor: Organizacin o persona que proporciona un producto o servicio.

Nos convertimos en proveedores debido a que proporcionamos un servicio,

obtenemos las especificaciones por medio de la orden mdica que prescribe el
mdico, realizamos los exmenes requeridos, obteniendo la conformidad del
cliente y del mdico solicitante proporcionndole un producto (Resultado de un
proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entradas en resultados) con calidad.

Enfoque al Cliente
La organizacin debe comprender las necesidades de los clientes, satisfacerlas y
si es posible exceder sus expectativas

En las condiciones actuales de mercado, la satisfaccin del cliente es cada da

ms importante y difcil de lograr. En el sector salud, conseguir que el cliente
contine usando los servicios es vital para el control y prevencin de las
enfermedades; para el monitoreo y seguimiento del diagnstico; y para el
tratamiento. Por otro lado, la confianza del cliente y su interaccin con la
organizacin contribuyen a mantener el nivel de excelencia y actividad del servicio.
En una organizacin que busca la calidad, debe entenderse que hay dos tipos de
clientes:
a. Los internos, que pertenecen a la organizacin y
b. Los externos, que reciben o utilizan sus productos y servicios.
El cliente interno
Para identificar quin es el cliente interno y cul es su importancia, consideremos
una carrera de postas o relevos. Cuando un corredor pasa la posta a su
compaero, ambos interactan en una relacin semejante a la del cliente interno
con su proveedor, es decir, el compaero que realiz la tarea previa. As como los
dos corredores integran un mismo equipo, de la misma forma se relacionan por
sus actividades dos empleados de la organizacin.
Es muy importante comprender que para ganar la confianza de los clientes que
estn fuera de la organizacin, es necesario alcanzar previamente la satisfaccin
de los clientes que estn dentro de ella.
Resumiendo, cada persona dentro de la organizacin tiene una doble
responsabilidad:
Como Cliente, exigir el cumplimiento de los requisitos de calidad del
producto de un eslabn anterior de la cadena.
Como Proveedor, realizar sus tareas especficas proporcionando los
resultados de su trabajo al siguiente cliente interno en la cadena y
cumpliendo los requisitos de la calidad.
PARMETROS DE CALIDAD

Apariencia: Diseo, color, acabado (Marketing personal)

Adaptabilidad: Adaptacin a lugares, personas, ambiente y equipos(Es
la capacidad de una persona para adaptarse a un medio o a una situacin
ya sea con los clientes, a un ambiente o a la implementacin de nuevos
equipos)
Desempeo: Normal, extraordinario (Brindar un desenvolvimiento de
calidad)
Confiabilidad: Tiempo medio entre fallas vida til (Saber cada que tiempo
puede ocurrir un falla o un error para conocer cunto de vida til tiene
 ciertos equipos y reactivos por lo que es indispensable respetar los tiempos
de vencimientos y realizar controles de calidad peridicamente)
Mantenibilidad: Facilidad de reparacin (La prevencin es una manera de
mantenibilidad por lo que debe realizar controles de calidad y
mantenimientos de equipos Si se produjo una situacin incmoda buscar la
solucin)
Seguridad: Personal, ambiental (El cliente debe sentirse seguro en nuestro
lugar de trabajo)

Las ISO 9001 establece que ya no se da el termino de paciente sino ahora se da

el termino de cliente porque viene con una necesidad

Eficacia Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

En otras palabras podemos decir que eficacia es hacer un trabajo de manera

correcta eficiencia va ms all es hacer bien un trabajo optimizando recursos o
gastando menos

LA CALIDAD HOY

Frente a la pregunta Qu se entiende hoy en da por calidad?

El trmino calidad se refiere a la gestin total, que abarca no slo la satisfaccin
de los clientes sino tambin la satisfaccin de los empleados y los diseadores del
producto o servicio y el inters de los inversionistas. En otras palabras, la calidad
ha trascendido el proceso de manufactura o la prestacin del servicio y se ha
extendido a todas las reas de la organizacin.

Antiguamente, el planteamiento de los problemas en torno a la calidad empezaba

y terminaba en la fase de produccin: exista el control de calidad para verificar
los productos antes de que salieran de la planta. Hoy en da ya no se trata de
controlar slo lo que sale, sino que se empieza por escuchar a los clientes,
registrar sus necesidades y expectativas, interpretarlas desde la ptica del diseo,
incorporarlas a la planificacin de la produccin y, permanentemente, transmitir
esa informacin hacia todos los niveles de la organizacin.
Desde hace algunos aos, los responsables de la calidad en una organizacin son
todos sus integrantes Efectivamente, hasta hace no mucho tiempo se consideraba
que la calidad era una responsabilidad exclusiva de los responsables tcnicos, hoy
en cambio es un compromiso integral de todos los niveles de la organizacin. En
las organizaciones que prestan servicios de salud es fundamental que todo el
personal est capacitado y acte de acuerdo a las polticas de calidad
establecidas. Todos los empleados, sin distincin de roles o categoras tienen un
papel muy importante, porque cualquiera de ellos puede ser la primera persona de
la organizacin que tiene contacto con el cliente o cualquier otra persona que
desea hacer una consulta o presentar un reclamo.
Otra cuestin fundamental que identifica al concepto de calidad es el
reconocimiento de las relaciones cliente-proveedor que se establecen a travs de
los procesos de la organizacin, comnmente expresadas en trminos de cliente
interno y proveedor interno. El laboratorio, al igual que cualquier otra organizacin
deber por lo tanto identificar los distintos tipos de clientes externos con que se
relaciona, analizar los procesos de prestacin de servicios y potenciar las vas de
comunicacin que permitan reconocer y satisfacer las expectativas de todos los
involucrados.
Joseph Juran ha escrito que la calidad no sucede por accidente, sino que debe
ser planificada, agregando que si el XX fue el siglo de la productividad, el XXI lo
ser de la calidad.
En sus Principios de gestin de la calidad, la norma ISO 9000 establece que una
organizacin depende de sus clientes y por lo tanto, debe evaluar y satisfacer sus
necesidades actuales y futuras, procurando siempre superar sus expectativas a
travs de una evaluacin sistemtica de los insumos y desempeos. Este enfoque
permite:
Aumentar la participacin en el mercado al dar flexibilidad y rapidez para
responder a las oportunidades que presenta.
Maximizar la eficiencia y eficacia en el empleo de los recursos de la
organizacin.
Reafirmar la lealtad y satisfaccin del cliente, estimulndolo a que retorne
con regularidad.
Adicionalmente, el nfasis en la atencin del cliente conduce a:
Comprender sus necesidades y expectativas, y transmitirlas a todos los
integrantes de la organizacin.
Asegurar que los objetivos de la organizacin estn vinculados a esas
necesidades y expectativas.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar en consecuencia.
Promover un acercamiento entre los usuarios y otras partes interesadas
dentro de la comunidad local y la sociedad en su conjunto.
Planear la calidad significa establecer un sistema de gestin que permita
mejorar en forma continua el desempeo de la organizacin teniendo en
consideracin a todos los involucrados: gerentes, empleados, clientes,
comunidad y proveedores.
La Norma ISO 9000 identifica 8 principios para la gestin de la calidad en pos de
una mejora continua del desempeo y constituyen la base de las Normas de
Calidad:
 1. Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus
clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse
en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo: Los lderes establecen unidad de propsito y direccin a la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin
de los objetivos de la organizacin.
3. Participacin del personal: El personal, con independencia del nivel de la
organizacin en el se encuentre, es la esencia de una organizacin y su
total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin.
4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan ms
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar un
sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la
eficacia y eficiencia de una organizacin.
6. Mejora continua: La mejora continua debera ser un objetivo permanente de
la organizacin, debe ser un objetivo permanente de sta.
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las
decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y de la informacin.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente
beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.

Esta versin de la norma exige un mayor nfasis en el papel de la alta direccin, lo

cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestin de la
calidad, la consideracin de los requisitos reglamentarios, legales y del cliente y el
establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes
de la organizacin.

CALIDAD Y SU IMPORTANCIA
Es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene mltiples significados, es un conjunto de propiedades
inherente a un objeto que le confiere capacidad para satisfacer necesidades
implcitas o explicitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el
cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume
conformidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
La importancia de implementar un sistema de gestin de la calidad, radica en el
hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organizacin,
una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que
las caractersticas del producto o del servicio cumplan con los requisitos del
cliente.
La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y
expectativas de los clientes y dems partes interesadas para satisfacerlas,
cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto adquiere cada
vez ms importancia en la gestin de las empresas de ah que los gerentes
reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el
desarrollo de sistemas de gestin de calidad.
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad
ineludible para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestin de la
calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el consenso internacional
en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo.
La documentacin es el soporte del sistema de gestin de la calidad, pues en ella
se plasman no slo las formas de operar de la organizacin sino toda
la informacin que permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la
informacin necesaria para la adecuada toma de decisiones.
CONCLUSIONES
No hay calidad sin tica. La tica es la base de la calidad. El compromiso tico
lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor
calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros, la mayor calidad
en los productos y servicios para sus clientes y consumidores, y la mayor calidad
para la comunidad.
El concepto de Calidad es un concepto cambiante que ha ido evolucionando en el
tiempo, por eso conviene hacer un breve repaso a la historia y conocer las
distintas etapas por las que ha ido pasando, as como los distintos puntos de vista
que dirigentes de empresas han ido tomado y toman como referencia para
implantar un Sistema de Calidad. Se puede hablar de seis etapas muy claras en la
evolucin del concepto:

1. Etapa Artesanal: Donde la Calidad supona hacer las cosas bien a cualquier
costo. Los objetivos que persegua el artesano eran su satisfaccin personal y la
satisfaccin de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. An hoy en
da podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta premisa,
sobre todo en el sector de la alimentacin.

2. Etapa de la Industrializacin: Donde el concepto de Calidad fue sustituido por el

de Produccin, hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con que calidad.
El objetivo era satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y
aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son los conceptos importantes.
3. Etapa de Control Final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad de
producto fabricado, sino que el cliente lo recibiera segn sus especificaciones. La
produccin haba aumentado considerablemente con el establecimiento del trabajo
en cadena, pero esto haba producido un efecto secundario no deseado causado
por el aburrimiento y la apata de los trabajadores que originaba fallos en el
producto y Clientes descontentos. El cliente ya no se conforma con cualquier cosa
y empieza a exigir que el producto que recibe cumpla con lo que ha especificado,
lo que origina el nacimiento del Control de Calidad entendido como Control Final.
La Calidad se convierte en una especie de "servicio policial" cuya principal tarea
es garantizar que el producto es ptimo y que cumple con los requisitos
establecidos en el pedido

4. Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos que se encontraban durante la

inspeccin final, no slo se producan durante el proceso de fabricacin, sino que
tambin eran provocados por el mal estado o la No Conformidad de la Materia
Prima utilizada. Esto llevo a establecer nuevos puntos de inspeccin, por un lado
una inspeccin en la Materia Prima que permitiera detectar cuanto antes el defecto
y as evitar dar valor aadido a un producto defectuoso que era defectuoso desde
el principio, y por otro, una inspeccin durante el proceso que permitiera detectar
los defectuosos cuando y donde se producan.

De esta forma surge el Control en Proceso que permite tomar Acciones

Preventivas. Ya no se trata slo de identificar y rechazar o repasar los productos
defectuosos antes de su salida al mercado o de su envo al cliente, se trata de
efectuar un control en cada fase del proceso que permita identificar los fallos y
tomar Acciones Correctoras que eviten la aparicin de los defectuosos. Calidad =
Prevencin = Ausencia de defectos

5. Etapa de Control en Diseo: Se tena controlado el proceso y se adoptaban

acciones correctoras y preventivas, pero se seguan detectando problemas de
calidad que aparecan durante la vida til del producto y que no eran imputables ni
a la materia prima, ni a las mquinas, ni a la mano de obra, ni al proceso. El
problema estaba en el propio diseo, se detectaban problemas surgidos del hecho
de que la especificacin era irrealizable con los medios disponibles. Esto hizo
necesario abordar desde el principio la posibilidad de realizar un producto que se
ajustara a los medios disponibles y que ofreciera garanta de "no fallo", no slo en
el proceso de fabricacin sino incluso una vez en poder del cliente. La calidad
empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseo) para que el
producto adems de estar adaptado a un proceso productivo, tenga una vida til
garantizada (fiabilidad del producto), lo que adems simplifica considerablemente
las tareas de control. Calidad = Fiabilidad
La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a formar parte
de las personas. Todos los integrantes de la organizacin y/o empresa intervienen,
directa o indirectamente, en cmo salga el producto final, por lo tanto, hay que
organizarse, programarse, fijar objetivos y delimitar responsabilidades. Esta es la
mejor forma para asegurar que el resultado de la actividad sea lo que se pretende
y no una sorpresa. Calidad = Gestin de Calidad

6. Mejora Continua: En el mercado actual para ser competitivos, hay que dirigirse
hacia la excelencia y eso slo se consigue a travs de la Mejora Continua de los
productos y/o servicios. Hay que implantar un Sistema de Gestin que permita
conseguir que lo que el cliente busca, lo que se programa y lo que se fabrica sea
la misma cosa, hay que buscar la Calidad Total.

Esta evolucin del concepto de calidad hacia la "Excelencia o la Calidad Total" ha

sido posible gracias a las ideas de una serie de seores conocidos como los
"Grandes Gurs de la Calidad" (Crosby, Stewart, Isikawa, Taguchi, etc) pero
quizs, destacar entre ellos a Edward Deming y a Joseph Juran. EDWARDS
DEMING plante que la Calidad se lograba cuando los costos disminuan al
producirse menos errores, menos reprocesos, mejor utilizacin de la maquinaria,
del equipo y de los materiales, y menos demora en la fabricacin y en la entrega.
Su estrategia se basaba en catorce puntos claves:

1. Crear un propsito de mejora del producto y del servicio.

2. Adoptar una filosofa que elimine los niveles aceptados de errores.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin mediante el control del proceso.
4. Terminar con la prctica de hacer negocio sobre la base del precio.
(Homologacin de los proveedores que genere confianza y fidelidad).
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo mediante la
planificacin y mediante la aplicacin de una metodologa concreta en la
produccin.
6. Aplicar mtodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permita fomentar el trabajo en
equipo y lograr una mayor productividad.
8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para que todos trabajen con
efectividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Todos forman parte del
mismo equipo y deben trabajar en la misma direccin.
10. Eliminar eslganes y metas encaminadas a incrementar la productividad si
no se proporcionan los medios adecuados para ello.
11. Eliminar cuotas numricas. Si la principal meta es la cantidad, la calidad se
ve afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a
sentirse orgulloso de su trabajo.
 13. Instituir programas de formacin para mejorar las capacidades.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse los 13 puntos
anteriores.

Todo esto se resume fcilmente en su Ciclo PDCA de Mejora Continua, conocido

como Ciclo Deming: Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir y controlar
lo que se hace (C), y actuar en consecuencia para Mejorar los Resultados (A).

JOSEPH JURAN defini la calidad como la "Adecuacin al uso", es decir, la

forma de adecuar las caractersticas de un producto al uso que le va a dar el
consumidor. Se puede decir que es el promotor del Aseguramiento de la Calidad y
que sienta las bases para La Calidad Total. Propuso una Triloga de Calidad
basada en:

1. Planificacin de la Calidad: Consiste en determinar las necesidades de los

clientes y desarrollar los productos y actividades idneos para satisfacerlas. Hay
que identificar a los clientes para poder determinar sus necesidades, y hay que
tener en cuenta sus percepciones, que aunque nos parezcan irreales, para ellos
son una realidad y por lo tanto, hay que tomarlas en serio.

2. Control de Calidad: Consiste en evaluar el comportamiento real de la calidad,

comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para luego,
actuar reduciendo las diferencias.

3. Mejora de Calidad: Establecer un plan anual con el objetivo de lograr un cambio

ventajoso y permanente que conduzca a la Mejora Continua.

CUADROS RESUMEN DE LA EVOLUCIN HISTRICA DE LA CALIDAD

Evolucin histrica de la calidad

Dcada Actividad Esencia

1920 Inspeccin de la calidad Separacin de las unidades buenas de las

malas

1950 Control de la calidad Deteccin y prevencin de los defectos en el

proceso de fabricacin

1970 Aseguramiento de la Incorporacin del control de calidad en todas

calidad las actividades de la organizacin

1980 Gestin de la calidad Integrar los esfuerzos de todos hacia el logro

de la calidad
1990 Gestin total de la calidad Extensin del logro de la calidad a todas las
actividades que realiza la organizacin

Atributos de la calidad y su esencia

Atributos esencia

Dual Se adopta una posicin diferente cuando se ofrece un

producto (suministrador) a cuando se recibe este (cliente).
Relativo
Lo que puede ser bueno para unos puede no serlo para otros.

Dinmico Las necesidades del cliente pueden variar con el tiempo y con
ello los requisitos de la calidad.

Participativo Es necesario involucrar en todas las etapas del ciclo de la

calidad a las personas que intervienen en ellas, en una cultura
compartida de trabajo.

Econmico Indicador ms importante para evaluar eficiencia.

ISO 9000
En medio de esta valoracin de la evolucin histrica de la calidad resulta
importante hacer mencin a la evolucin misma de la ISO 9000. En este sentido, y
de una manera breve, se considera oportuno hacer referencia a los aspectos que
se esbozan a continuacin.

Qu es ISO?
La Organizacin Internacional para la Normalizacin se origina a partir de la
Federacin Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalizacin (1926-
1939). En octubre de 1946, en Londres, representantes de veinticinco pases
deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization
conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a
la igualdad.

ISO realiza su primera reunin en el mes de junio de 1947 en Zurich, Alemania, y

se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra, Suiza. Su
finalidad principal es la de promover el desarrollo de estndares internacionales y
actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar
el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.

ISO es una federacin mundial integrada por organismos nacionales de

normalizacin (organismos miembros de la ISO como el ICONTEC)
representantes de cada pas participante, en la actualidad existen 138 pases
miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categoras:
Miembros del Comit Ejecutivo, Miembros correspondientes y Miembros suscritos.

Qu tipo de Norma es la ISO 9001?

ISO 9001:2000 es una norma de carcter internacional emitida por la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls) cuya sede se
encuentra en Ginebra, Suiza. La oficina encargada de la misma serie de normas
adecuadas a la regin latinoamericana es la Comisin Panamericana de Normas
Tcnicas (COPANT) y el organismo que finalmente se encarga de adaptarlas para
el caso Colombiano es el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin
(ICONTEC) el cual revisa las normas y las adapta para que stas se ajusten mejor
a la tipologa de las empresas de mencionado pas.

Diferencias fundamentales entre el control y la gestin de la calidad

CONTROL DE LA CALIDAD GESTION DE LA CALIDAD

Involucra slo al servicio, obra o Abarca todas las actividades de la

producto entidad

Est separado de la produccin o Forma parte de la produccin o servicio

servicios

El protagonista es el jefe de control de El protagonista es el director de la

calidad empresa

Se dedica slo a la produccin Se dedica a todas las actividades de la

empresa

El control de la calidad no participa en Las compras son parte del sistema de la

las compras calidad

La relacin con el cliente es indirecta Se incorpora el cliente al sistema de la

calidad

Se desarrolla en el rea de control de Se desarrolla en todas las reas de la

calidad entrada

Separa los productos defectuosos Evita que se produzcan productos

defectuosos

Los costos de calidad son debidos a Los costos de calidad son slo debidos
evaluaciones, correcciones y fallas a la prevencin

ELEMENTOS QUE COMPONEN UN SISTEMA DE CALIDAD

Que es un sistema?

Un sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos,

procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin

Qu es un sistema de gestin de calidad? Gestin total de la calidad

El Sistema de Gestin de Calidad, orienta a una organizacin a analizar los

requisitos de los clientes, contar con personal motivado y mejor preparado, definir
los procesos para la produccin y prestacin de servicios y mantenerlos bajo
control.

Sistema de Gestin de la Calidad

Un Sistema de Gestin de Calidad es una herramienta que le permite a cualquier

organizacin planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el
desarrollo de la misin, a travs de la prestacin de servicios con altos estndares
de calidad, los cuales son medidos a travs de los indicadores de satisfaccin de
los usuarios.

Beneficios

La adopcin de un sistema de gestin de calidad orientado a procesos posibilita:

Para el Cliente

Recibe servicios oportunos, eficientes y de calidad

Ahorra esfuerzos y dinero al no tener que repetir pasos y documentacin

Para el personal

Reduce el esfuerzo tanto fsico como mental

Aumenta el grado de satisfaccin en sus actividades diarias
Mejora el clima organizacional
 Reduce las molestias derivadas de las sobrecargas o subcargas de trabajo

Otra manera de definir un Sistema de Gestin de la Calidad, es descomponiendo

cada una de sus palabras y definirlas por separado:

Sistema: Conjunto de elementos que relacionados entre s ordenadamente

contribuyen a determinado objetos (Real Academia Espaola, 2001).

Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales estn compuesto de
varios elementos relacionados entre s, tales como: Agua, clima, tierra y aire.

Gestin: Es la accin o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o

un deseo cualquiera (Real Academia Espaola, 2001).

De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestin de la

Calidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan
sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad.

Entre los elementos de un Sistema de Gestin de la Calidad, se encuentran los

siguientes:

1. Estructura Organizacional
2. Planificacin (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos

1.- La Estructura Organizacional es la jerarqua de funciones y responsabilidades

que define una organizacin para lograr sus objetivos. Es la manera en que la
organizacin organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas,
definiendo as el papel que ellos juegan en la misma.

2.- La Planificacin constituye al conjunto de actividades que permiten a la

organizacin trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha
planteado. Una correcta planificacin permite responder las siguientes preguntas
en una organizacin:

A dnde queremos llegar?

Qu vamos hacer para lograrlo?
Cmo lo vamos hacer?
Qu vamos a necesitar?

3.- El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro
de los objetivos de la organizacin (personas, equipos, infraestructura, dinero,
etc).
4.- Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de
entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero
no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos,
procedimientos, planificacin y las actividades as como sus responsables.

5.- Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de

pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos
de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la
organizacin decide si documentar o no los procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, estn relacionados entre s (de

ah a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de
gestin, como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente
se presenta un esquema grfico de esta relacin:

Qu es la mejora de la calidad?

La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la

organizacin hacia un cambio benfico, es decir, lograr mayores niveles de
desempeo. Mejor Calidad es una forma de cambio benfico (Juran & Godfrey,
1998).

La Planificacin de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los

objetivos para calidad y para la aplicacin a los elementos de un Sistema de
Calidad

La planificacin de la calidad consta de los siguientes pasos:

1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones

El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la

estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el
desempeo actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar
acciones en las diferencias que se encuentren (Juran & Godfrey, 1998).

La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la

organizacin hacia un cambio benfico, es decir, lograr mayores niveles de
desempeo. Mejor Calidad es una forma de cambio benfico (Juran & Godfrey,
1998).
Implementacion

Una organizacin debe tomar en cuenta la siguiente estructura

1. Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro de la

calidad y satisfaccin del cliente. Estas polticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organizacin desee obtener. Se deben
incluir las estrategias de calidad a el proceso de administracin que es la
planificacin

2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos,

actividades y procedimientos requeridos para la realizacin del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. Tambin se deben definir las actividades de seguimiento y
control para la operacin eficaz de los procesos. Debe existir un proceso de
prever, es decir anticiparse antes la salida del producto para su control.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias
necesarias para la produccin o prestacin del servicio, el ambiente de
trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la
calidad. Destinar recurso a la capacitacin del personal, para prevenir
errores
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin dentro de la
organizacin. Y estar preparados a los cambios, para adaptarse a las
mejoras continuas, y ser una empresa ms competitiva
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios,
registros y cualquier otra documentacin para la operacin eficaz y eficiente
de los procesos, y por ende, de la organizacin. Dejar plasmados en
procedimientos, manuales los procesos de cada rea y tarea, y difundir su
existencia.
TRANSFORMACIN NECESARIA EN UNA ORGANIZACIN PARA EFECTUAR
LOS CAMBIOS HACIA UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

Cualquier iniciativa para modernizar una organizacin debe ponerse en prctica

mediante un proceso de reingeniera, que se define como un cambio de
pensamiento y un rediseo radical de los procedimientos de una organizacin para
mejorar sustancialmente en materia de eficiencia, calidad del servicio y costos.

Es importante comprender que, a pesar de que el cambio realizado en una parte

del sistema tiene un impacto cierto sobre las dems, rara vez se logra una
transformacin de estas dimensiones cuando se acta solamente sobre partes o
puntos individuales. Es necesario que la accin abarque a todo el sistema; en
otras palabras, lo que debe cambiar es la cultura de la organizacin y no slo una
de sus piezas.

Las caractersticas del cambio

Los procesos de cambio de una organizacin son difciles y muchas veces toman
ms tiempo del esperado debido a la resistencia natural de las personas al
cambio. En tal sentido, para ser sostenibles estos procesos deben tener
determinadas caractersticas. Una de las ms importantes es que el proceso sea
liderado por el gerente general de la organizacin. Muchos altos directivos delegan
esa responsabilidad en un gerente de calidad o de recursos humanos, sin
involucrarse directamente en el proyecto. Como resultado, dado que el propio lder
no ha cambiado culturalmente hasta el punto de vivir el proyecto, la organizacin
tampoco lo hace. En razn de que estos procesos no constituyen solamente
cambios en las modalidades de gestin, sino fundamentalmente en la filosofa de
la administracin, necesariamente tienen que ver ms con cuestiones culturales
que de cualquier otro tipo. La manera ms efectiva de encarar estos procesos
consiste en retar a la organizacin a la excelencia, partiendo de la necesidad que
tenemos los seres humanos de alcanzar grandes metas. Finalmente, es necesario
que exista una comunicacin fluida entre todos los integrantes de la organizacin,
para poder explicar qu se est haciendo y por qu, destacando los resultados a
corto plazo que son muy importantes para mantener alta la motivacin.

Barreras y obstculos

Todo proceso de cambio pasa por determinadas etapas tpicas, de las cuales la
primera y ms difcil es la "etapa del desconocimiento". Las personas desconocen
los nuevos conceptos (y sus implicancias) y tienen miedo de ensayar cosas
distintas; ya saben cmo comportarse y se aferran a esa conducta por diversas
razones, entre ellas el temor al ridculo. Luego, una vez que han comprendido de
qu se trata, pasan por la segunda etapa, del escepticismo y rechazo". En esta
fase es comn escuchar frases como Por qu he de cambiar si siempre lo he
hecho as?, Llevo doce aos hacindolo de esta manera, he sido exitoso, y
ahora quieren que cambie? o Ya estoy muy viejo para aprender esas cosas. Eso
es para los jvenes. El umbral de comodidad est en lo que conocemos y
dominamos, y debe existir una muy buena razn para cambiar lo que ya funciona.
El cambio es algo emocional y hace que la gente se enfrente a la incertidumbre y
lo desconocido y dude de s misma, lo que suscita temor. El cambio es incmodo.
La gente crea zonas confortables para su trabajo y el cambio lleva hacia lo
desconocido.
Es comn a los seres humanos el rechazo a ser observados y evaluados en sus
tareas, cuando se trata de modificar una conducta de trabajo acuada a travs de
los aos. Por ello es necesario transmitir a los empleados y supervisores la idea
de que no se est evaluando a un individuo en particular sino que, midiendo los
resultados de las etapas del proceso, se busca ayudar a los sectores involucrados
para que mejoren el desempeo de sus funciones.

Hay personas que ofrecen una gran resistencia a los cambios impuestos por sus
superiores: siempre lo he hecho as y nunca se han presentado problemas, ser
la excusa ms comn. En este caso, un acercamiento condescendiente (dctil,
tolerante) y respetuoso con el empleado es la mejor alternativa. Es necesario tener
presente que las personas que estn a cargo de ciertas reas son las que mejor
conocen sus secretos; por ello, para combatir el escepticismo es imprescindible
entender las motivaciones del personal, ganar su confianza y sumar la experiencia
de cada uno de sus integrantes.

Cuando un lder es capaz de explicar las razones y movilizar las personas hacia el
cambio, se alcanza el "entendimiento y compromiso", que es la ltima etapa; aqu
la gente compra el proyecto y se compromete con l.

Es muy importante sealar que detrs de todas esas etapas siempre debe existir
un liderazgo firme que no permita que los nimos decaigan o se desven de los
objetivos propuestos.

La motivacin

Es de importancia que los empleados se involucren en el proceso: La gente, en

todos los niveles, es la esencia de una organizacin; el hecho de que se todo el
personal participe permite emplear sus capacidades en beneficio de la
organizacin y de ellos mismos. Si llevamos a la prctica esos principios
podremos contar con empleados que comprendan su rol en la organizacin y la
importancia de su contribucin; acepten la existencia de problemas y su
responsabilidad para resolverlos; evalen su desempeo en virtud de sus
objetivos; y busquen continuamente oportunidades para mejorar sus competencias
y conocimientos. En otras palabras, dispondremos de empleados que se sientan
orgullosos de su trabajo y fortalezcan su sentido de pertenencia. Este ltimo
aspecto (el sentido de pertenencia) es un punto clave, porque en la medida que
las personas se sienten parte de una organizacin, su motivacin aumenta y sus
esfuerzos se orientan a conseguir las metas propuestas. En los procesos de
calidad total es el conjunto del personal quien realiza los cambios y no los
gerentes: por esa causa deben contar con la motivacin y el respaldo suficientes
para lograrlos. Por otro lado, cuando se comete un error, no se trata de buscar "al
intil que lo cometi", sino de entender qu fall en el sistema que permiti ese
traspi. Esto representa un cambio de filosofa administrativa muy importante:
pasar de una doctrina que busca encontrar y crucificar al culpable a otra dirigida
hacia un "proceso de aprendizaje".

Cambio a pesar del xito

Es ms fcil liderar una transformacin de este tipo en un ambiente donde se

experimenta un sentido de urgencia de cambio. Hay organizaciones que, por
diferentes causas, atraviesan por momentos crticos y eso facilita los mecanismos
del cambio: puede deberse, por ejemplo, a la mera falta de xito, a la expectativa
de una competencia muy fuerte o a situaciones externas como la apertura
comercial o la racionalizacin de recursos estatales. Sin embargo, el proceso de
cambio puede tambin llevarse a cabo en organizaciones exitosas, pero en estos
casos ser necesario un liderazgo ms decidido para transmitir la conviccin de
que, aun cuando las cosas andan bien, es necesario cambiar

El papel clave del liderazgo

El primer paso para que el personal adopte como suyo el sistema de calidad total
radica en que la propia gerencia entienda la necesidad del cambio, se
comprometa con el nuevo desafo y cobre conciencia de que slo ser factible si el
grupo de trabajo comprende su importancia cabalmente. El siguiente paso
consiste en seleccionar a los individuos que facilitarn el proceso. Se deben
manejar los cambios a travs de un plan cuidadoso y metdico que incluya un
diagnstico de la situacin actual de la organizacin, establezca los objetivos que
se desea alcanzar y describa los beneficios. Luego se deber comunicar a toda la
organizacin el porqu del cambio y cmo ser implementado. Finalmente, ser
necesario que, en mayor o menor medida, todos los empleados de la organizacin
estn involucrados en el proceso. De la misma manera que la organizacin dedica
tiempo y recursos al desarrollo de un plan comercial estratgico, tambin debe
realizar una inversin similar para disear un plan de calidad, ya que sin calidad
no se puede competir en el mercado.

El plan debe poner de manifiesto la necesidad de que el personal se adapte a la

poltica de calidad de la organizacin. De ese modo quedar firme el compromiso
de los individuos para alcanzar la calidad deseada, lo que a su vez garantizar la
seguridad y eficacia que los clientes buscan en nuestros productos y servicios. Ya
hemos visto que la habilidad para dirigir el cambio es una destreza que no puede
estar ausente en los lderes. A medida que el proceso avanza, la cuesta se hace
cada vez ms empinada y para ascender por ella se necesita de un liderazgo
audaz que dirija con mano firme, anticipndose a la resistencia que pudiera
presentarse.
Caractersticas del jefe o lder

La poltica de calidad de una organizacin empieza por su cabeza mxima, pues si

la direccin no est convencida nada resultar bien. Existen tres condiciones
bsicas e ineludibles para implementar un programa de calidad total: liderazgo,
metodologa y poder de decisin (empowerment), es decir, facultar a la
organizacin para que pueda desarrollar el proceso. En ese sentido es primordial
que el lder de la organizacin est convencido y promueva el programa, adopte
una metodologa que permita su aplicacin y se comprometa con el cambio
cultural de s mismo y del resto del personal, de modo que cada empleado se
convierta en inspector y ferviente promotor de la calidad. Ya se ha sealado la
importancia del lder en el proceso de cambio; ahora, el trmino lder tiene un
significado ms profundo que el de jefe. Para explicar mejor esta idea, es
necesario decir que existen tres tipos de jefes, a saber:

El autocrtico
El que se basa en un dejar hacer (laissez-faire)
El democrtico, que es el verdadero "lder".

El primero, el jefe autocrtico, se caracteriza por una alta productividad y una baja
satisfaccin de los empleados y, a veces, tambin de los clientes; es generador de
ambientes hostiles, casi "policiales", donde se busca un culpable para cada
problema que sea "crucificado" al escarnio pblico. En ese mbito se desarrolla
una cultura de dependencia al lder: se deben consultar con l todas las
decisiones (se delega "hacia arriba") y se considera que la organizacin no puede
desenvolverse sin su presencia. Por supuesto, el jefe autocrtico se siente
agobiado por tanta responsabilidad y se crea una dependencia absoluta que no
conviene a nadie. Si bien por lo comn se cree que este tipo de personas poseen
un carcter muy fuerte, la verdad es que, por el contrario, es la carencia de
confianza en s mismos lo que los lleva a tener que "asustar" a la gente para
sentirse respetados y ejercer su rol de liderazgo. Normalmente se sienten
amenazados cuando tienen un equipo competente y prefieren rodearse de
personas dciles a las que puedan manejar con facilidad.

El segundo tipo de jefe, el que se basa en un dejar hacer o jefe de consenso",

trata de no quedar mal con nadie, diciendo a todo que s, pero slo es capaz de
hacer cosas que no le produzcan demasiados conflictos con otras personas. Este
tipo de jefe siempre hace lo que considera ms provechoso para conservar su
puesto, normalmente se apoya en un "padrino" a quien rinde pleitesa y siempre
tiende a culpar a otras personas. Es posible que sea uno de los agentes ms
peligrosos de un proceso de cambio, ya que puede aparentar que est convencido
de lo que se propone modificar, pero a la hora de la verdad no hacer nada
concreto para que el proyecto avance. Es normal que el grupo que encabece un
jefe de estas caractersticas quede rezagado respecto del resto.

Por ltimo, se encuentra el jefe democrtico, que es el lder con todas las letras.
Se caracteriza por lograr una productividad alta o moderada y una amplia
aceptacin dentro de su grupo; promueve el trabajo en equipo y su correcta
capacitacin, busca rodearse de buenos colaboradores sin temer que puedan ser
mejores que l y se muestra feliz cuando puede ausentarse dos semanas y todo
marcha perfectamente. Hay una frase que resume lo ms importante que debe
tener un lder: A la gente se le convence desde la razn, pero se le conmueve
desde la emocin. Un lder ha de convencer y conmover. El secreto del liderazgo
reside en esa frase. Un lder debe saber de lo que habla, para poder convencer
racionalmente a quienes conocen muchas veces ms que l de ese tema. Pero
eso no es todo: adems debe conmoverlos para lograr que las cosas realmente se
lleven a cabo. Para decirlo en trminos tomados de la informtica, debe lograr no
slo un cambio de software, sino una reestructuracin del propio sistema operativo
de la organizacin. Eso es lo que se conoce como "cambio cultural".

El lder nace o se hace?

La gran pregunta sobre el liderazgo es: los lderes nacen o se hacen? Este
interrogante ha generado un sinfn de tratados y estudios; la conclusin de todos
ellos es que los lderes poseen determinadas caractersticas que los hacen
distintos y capaces de dirigir a un equipo. Hay personas que nacen con esas
cualidades y ejercen un liderazgo de manera natural y hay otras que las adquieren
mediante procesos de entrenamiento y capacitacin. En ese sentido, la respuesta
correcta es que los lderes nacen y se hacen. Debido a la importancia que tiene
el liderazgo para las organizaciones, se invierten una gran cantidad de recursos en
formar a sus directivos como lderes.

PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD

El sistema de calidad se define como un conjunto de polticas, objetivos, procesos,

documentos y recursos que conducen a asegurar la calidad, no slo del producto
sino de la organizacin como un todo, buscando la mxima satisfaccin de los
clientes, en nuestro caso los usuarios. Se trata del macroproyecto que soporta la
gestin de calidad y, como tal, se traduce en un proceso riguroso de anlisis y
planificacin para lograr y garantizar la Calidad de productos y servicios.

En el caso de los laboratorios, la implementacin de un sistema de calidad sirve

como instrumento para cumplir con:

Aspectos regulatorios (satisfacer las exigencias de la autoridad sanitaria).

 Aspectos econmicos (aumentar la eficiencia para reducir los costos).
Aspectos promocionales (incrementar la satisfaccin del cliente).
Aspectos legales (cumplir con la reglamentacin en vigor).
Aspectos organizacionales y operativos (mejorar los mtodos y optimizar
los recursos).
Aspectos tcnicos (elevar y mantener la confiabilidad de los resultados).

DIFERENTES NORMAS DE CALIDAD Y DETERMINAR SU VIABILIDAD EN LA

INSTITUCIN EN QUE TRABAJA

Existen diferentes normas internacionales que establecen modelos para

implementar sistemas de la calidad. Todas definen la necesidad de establecer y
mantener los procesos documentados y registrar los resultados de las actividades.
Indican el uso del medio escrito como soporte de informacin de los resultados de
los procesos. Existen varios modelos aceptados y consensuados de normas,
emitidas por diferentes organizaciones privadas u oficiales, que pueden aplicar,
que pueden aplicar para implementar un Sistema de Calidad en los Laboratorios:

Las normas internacionales de la familia ISO-9000 constituyen un modelo de

sistema de gestin de la calidad y son aplicables a cualquier organizacin. La ISO
9000; 2008 Definen los elementos del sistema de calidad, los cuales aseguran que
una organizacin cuenta con un sistema de calidad, que est documentado y es
efectivo. Tiene la ventaja de que puede ser aplicada a cualquier tipo de
organizacin,, es ampliamente reconocida y estable un punto de referencia para la
comparacin de distintas organizaciones.

Existen normas ISO ms especficas relacionadas con la actividad de laboratorios

ISO 15189:2003 Laboratorios Clnicos-Requisitos particulares para la

calidad y la competencia
ISO 17025:1999-Requisitos generales para la competencia de los
laboratorios de ensayo y calibracin
Normas de la FDA- Food and Drug Administration Que tiene carcter legal
y regulatorio en Estados Unidos
Normas CLSI (Clinical and Laboratory Standars Institute) Ex NCCLS
(National Committee for Clinical Laboratory Standards)

Estndares de la OMS-Organizacin Mundial de la Salud para laboratorios

clnicos travs de los siguientes documentos:

Draft Standards for the Medical Laboratory OMS- Manila. Noviembre 2003
Quality Management Systems in the Medical Laboratory. D.M.Brownig.
RELACIN ENTRE LA POLTICA DE CALIDAD Y LA MISIN Y CDIGO DE
TICA Y APLICAR LOS HALLAZGOS AL LABORATORIO DEL PARTICIPANTE

LA POLTICA DE CALIDAD

La poltica de calidad contiene el conjunto de directrices generales de una

organizacin con respecto a la calidad. Se trata de pautas escritas que formalizan
las intenciones globales del laboratorio de cumplir con los requisitos del sistema
de calidad elegido, y se relaciona estrechamente con la Misin y la Visin de la
organizacin y su Cdigo de tica profesional, como veremos a continuacin.

Misin

La Misin es el propsito amplio de la organizacin y, como tal, establece qu

hace y para quin. La misin define el porqu de la organizacin, su esencia, su
razn de ser, su compromiso.

En la misin se debe establecer cules son las actividades y los destinatarios que
justifican su existencia. La misin puede interpretarse como el marco que contiene
el accionar de los miembros de la organizacin, puede verse tambin como el
paraguas bajo el cual los esfuerzos de la organizacin toman sentido y
pertinencia. Generalmente, la misin queda establecida en el acto constitutivo de
una organizacin. Es la piedra fundamental sobre la que se construir la
organizacin.

La misin rara vez es modificada y generalmente se lo hace para ampliar sus

alcances.

Ejemplos de Misin podran ser:

Ejemplo 1 (Laboratorio Clnico): Generar productos y servicios con

transparencia, responsabilidad y vocacin de servicio, proporcionando
informes con resultados de exmenes (anlisis) de laboratorio confiables,
que cumplan con los requisitos de calidad que garanticen la toma de
decisiones, utilizando las tecnologas adecuadas, disponibles y accesibles.
Ejemplo 2 (Laboratorio de Salud Pblica): Ofrecer un servicio de referencia
a la comunidad que garantice la salud de las personas y que responda a los
requisitos de vigilancia de la salud poblacional para fortalecer los
programas de vigilancia, garantizar la calidad de la informacin y alimentar
los sistemas de informacin para la toma de decisiones y diseo de
intervenciones
Visin

La Visin es el estado futuro deseado para la organizacin en el mediano plazo

(por ejemplo, 5 aos). A diferencia de la misin, la visin es dinmica y puede ser
modificada segn las interpretaciones que la organizacin haga de los posibles
escenarios futuros. Mientras que a lo largo de la vida de una organizacin la
misin puede quedar inalterada, la visin debe reconstruirse a medida que se
generan cambios en el entorno o aparecen indicadores de escenarios futuros
previsibles o por el contrario se generan espacios de incertidumbre. Los
indicadores que determinan los cambios en la visin pueden provenir de diferentes
sectores y estar relacionados con factores tecnolgicos, polticos, econmicos,
sociales, epidemiolgicos, climatolgicos, etc.

La visin es responsabilidad directa de la direccin de la organizacin y la

capacidad que sta demuestre para construir visiones atractivas est directamente
relacionada con la habilidad de liderazgo atribuible a dicha direccin. La visin
puede ampliar y complementar el potencial de motivacin establecido por la
misin.

Una visin desafiante que busque posicionar a la organizacin en un sitio de

excelencia seguramente comprometer los esfuerzos de aquellos empleados
ansiosos por superarse, por el contrario una visin poco ambiciosa, que busque
solamente mantener el nivel de participacin de la organizacin no aportar gran
valor para el cumplimiento de los objetivos prefijados.

En su libro El Lder del Cambio John Kotter presenta las siguientes

Caractersticas de una visin efectiva:

Imaginable: transmite una imagen de lo que ser el futuro

Deseable: apela a los intereses a largo plazo de empleados, clientes,
accionistas y otras personas con intereses de algn tipo en la empresa
Factible: se compone de objetivos realistas, susceptibles de ser alcanzados
Centrada: es lo suficientemente clara para brindar orientacin en la toma de
decisiones
Flexible: es lo suficientemente general para dar cabida a la iniciativa
individual y permitir respuestas alternativas a la luz de las condiciones
cambiantes
Comunicable: es fcil de comunicar; puede explicarse con xito en cinco
minutos.
Ejemplos de Visin podran ser:

Ejemplo 1 (Laboratorio Clnico): Superar las expectativas de nuestros

clientes respecto a los productos y servicios en trminos de eficiencia,
oportunidad y confidencialidad, utilizando al mximo la tecnologa
disponible y desarrollando nuestro recurso humano.
Ejemplo 2 (Laboratorio de Salud Pblica): Llegar a ser una Institucin de
excelencia, lder y de referencia y organismo rector en el diagnstico.
Contar con personal calificado y disponer de una tecnologa de vanguardia
en un ambiente seguro.

Cdigo de tica

El Cdigo de tica profesional de un laboratorio es una expresin de la poltica de

la organizacin, pues vincula las necesidades de los clientes (misin) con las
metas organizacionales (visin), y establece sus condiciones ticas y morales.

El cdigo de tica debe representar un compromiso con los valores a los que se
asocia la organizacin y marcar una referencia insoslayable para el
comportamiento de los miembros de la organizacin. El cdigo de tica se inscribe
dentro del campo de la tica normativa y como tal responde a un proceso de
construccin de la organizacin, en cuanto a la elaboracin original o adhesin de
cdigos preexistentes, marcando claramente cules son los valores que deben
regir el funcionamiento de la organizacin.

Generalmente el cdigo de tica est relacionado a un sistema de penalizaciones

que debe responder con la magnitud de la pena al agravio que se haga sobre
alguno de los valores especificados. Por otra parte se debe aclarar bajo qu
condiciones y mediante qu instancias de investigacin, descargo y juzgamiento
se aplicarn las sanciones establecidas. En funcin de lo anterior es necesario
considerar que el cdigo de tica debe ser muy preciso en sus indicaciones, no
debe ser muy extenso, ni tampoco incluir cuestiones operativas que pueden ser
objeto de incumplimientos accidentales o involuntarios.

Un ejemplo podra ser:

Tratar a los clientes, pacientes y muestras sin discriminacin alguna x

Informar a los clientes y pacientes de los derechos.
Realizar prcticas con consentimiento escrito informado.
Trabajar con responsabilidad, transparencia e idoneidad.
Manejar la informacin en forma confidencial y segura.
Realizar las actividades protegiendo el medio ambiente.

ELEMENTOS DE UNA POLTICA DE CALIDAD

Desarrollo de la poltica de calidad

Una vez definidos la Misin, Visin y el Cdigo de tica, se puede emprender el

desarrollo de la poltica de calidad, que consta de tres elementos fundamentales:

Descripcin
Objetivos y
Metas e indicadores.

Analicemos cada uno en detalle:

1. Descripcin

Es la parte de la poltica que define las intenciones de la organizacin y toma

forma en un documento oficial donde se expresa con claridad lo que la alta
gerencia cree y propone con respecto a la calidad. Normalmente se refiere a las
necesidades y expectativas de los clientes y a las metas organizacionales en
relacin a los empleados y a los accionistas; algunas tambin incluyen polticas
relacionadas con la comunidad o el medio ambiente.

Elementos para la descripcin de la poltica de calidad de un laboratorio pueden

ser:

El cumplimiento de la ley.
La observancia de las exigencias de la autoridad sanitaria.
La satisfaccin de los clientes.
El desarrollo del personal (y proveedores).
El contino mejoramiento.
La innovacin tecnolgica.

2.-Objetivos

Una vez descrita la poltica, se deben precisar los objetivos de calidad, que se
definen como propsitos globales mensurables que surgen de la poltica de
calidad. Si bien estos objetivos conciernen a toda o gran parte de la organizacin,
estn enfocados exclusivamente hacia aquellos aspectos que hacen a la calidad.
Los objetivos son tanto una motivacin para el personal, como un desafo para la
organizacin y, por ello, es muy importante que sean claros, alcanzables,
mensurables y coherentes con la poltica de calidad. Por lo general, los objetivos
se alcanzan a largo plazo, se relacionan con proyectos grandes y complejos
(factibles de seguimiento) que abarcan varios y diversos sectores de la
organizacin y tienen un marcado impacto positivo en los clientes.

Para dar una idea, algunos ejemplos de objetivos pueden ser:

 La implementacin el Sistema de Calidad en el laboratorio.
La conformidad de los productos en relacin con las especificaciones.
La mejora en la satisfaccin del cliente.
La permanente capacitacin del personal.

El desarrollo de programas de calificacin y mantenimiento de equipos. En este

punto la herramienta a emplear se denomina despliegue de objetivos y consiste
en negociar los objetivos especficos de cada rea para lograr el objetivo comn.
Es muy importante efectuar un buen despliegue de objetivos, para evitar que la
organizacin no alcance su objetivo general a pesar que todas las reas cumplan
con sus objetivos. As el despliegue de objetivos permite vincular a cada sector (y
a cada empleado) con los objetivos generales de la organizacin; su importancia
radica en que motiva al individuo al permitirle conocer en detalle su aporte a los
objetivos globales.

Ejemplo de un objetivo general:

Implementar el Sistema de Calidad en el laboratorio.

Ejemplos de objetivos especficos:

Redactar todos los procedimientos normalizados en 6 meses.

Consensuar y normalizar todos los procedimientos en 3 meses.
Implementar todos los procedimientos normalizados en 1 ao.

3.-Indicadores

Los indicadores definen con mayor precisin los enunciados de la jerarqua de

objetivos. Deben incluir cantidad, calidad y tiempo. Al seleccionar los indicadores,
las caractersticas ms importantes son: la validez, la confiabilidad, la sensibilidad
y la especificidad. Validez significa que el indicador en realidad mide lo que se
supone que tiene que medir. Confiabilidad es el grado al cual las pruebas o
aplicaciones repetidas producen los mismos resultados: observaciones repetidas
de la misma condicin o hecho; u observaciones mltiples de la misma
condiciones o hecho por diferentes medios. Sensibilidad significa que el indicador
reflejar los cambios. Especificidad significa que el indicador mide aquellos
cambios que tienen que ver con la situacin o fenmeno en cuestin. Los
indicadores son el tercer elemento de la poltica de calidad y miden el logro de los
objetivos, al tiempo que permiten medir su consecucin. En efecto, para que los
objetivos generales se cumplan, es necesario cuantificarlos y tener un constante
detalle de su evolucin. Para ello resulta indispensable monitorear los indicadores
permanentemente, identificando as las evidencias del cumplimiento de los
objetivos, permitiendo la evaluacin de una o ms actividades.
En sntesis puede decirse que los indicadores se caracterizan principalmente
porque

Guardan una relacin directa con los objetivos permitiendo medir su

cumplimiento, y
Son susceptibles de medicin permanente por departamento, sector o
individuo.

Ejemplo de un Indicador: Porcentaje de procedimientos normalizados a un tiempo

determinado. Veamos ahora algunos ejemplos de indicadores que se podran
utilizar en cualquier empresa, sin importar su rubro:

Tiempos de entrega en la ciudad A.

Capacitacin en el rea B.
Eficiencia en la mquina C.
Reclamos por transporte.
Defectos en el proceso D.
Coherencia en los resultados del programa de evaluacin externa del
desempeo.
Nmero anual de supervisiones directas o auditora en los laboratorios de
nivel II de la red.
Medidas correctivas implementadas.
Porcentaje de diagnsticos confirmados en el laboratorio central.
Nmero de publicaciones cientficas.

Estos indicadores permiten reunir datos confiables sobre determinados elementos

de cada rea o servicio y, de esa forma, determinar su avance con relacin a los
objetivos propuestos.

A continuacin se presentan algunos ejemplos de indicadores y objetivos para un

laboratorio:

Indicador: nmero de muestras mal rotuladas por mes. Objetivo especfico:

eliminar los errores de rotulacin.
Indicador: el tiempo promedio de entrega de las muestras del rea de toma
de muestra al rea de procesamiento por mes. Objetivo especfico: reducir
a 15 minutos el tiempo promedio de entrega.

En relacin con la Salud Pblica, se pueden citar los siguientes ejemplos:

Cuando el objetivo sea la proteccin de la poblacin frente a una

determinada enfermedad infecciosa transmisible, mediante una poltica de
vacunaciones, un indicador para las autoridades sanitarias para medir los
logros, podra ser la tasa de prevalencia de la poblacin efectivamente
 inmunizada frente a ese microorganismo. Tambin la disminucin
significativa de los casos post campaa de vacunacin o la comparacin
entre las poblaciones vacunadas y no vacunada mediante estudios
casos/control, son fuentes de informacin basada en indicadores de
eficacia de la medida.
Los parmetros de morbi-mortalidad pueden servir como indicadores de
actuaciones sanitarias concretas en la poblacin.
El porcentaje de ncleos urbanos que faltan por tener redes de tratamiento
de aguas residuales o potables, puede ser un indicador del desarrollo de
infraestructuras sanitarias.
El nmero de laboratorios de salud pblica de una red capaces de conducir
investigaciones de brotes rpidos y que tengan implantado un sistema de
calidad, puede considerarse un indicador de garanta para la eficacia en la
vigilancia y el control de amenazas emergentes para la salud.
Los resultados de los programas de evaluacin externa del desempeo y
auditoras en la red son indicadores de mejoramiento continuo.
El nmero de publicaciones internacionales en los ltimos cinco aos es un
indicador del desarrollo institucional de la investigacin.

COMPROMISO DE LA DIRECCIN EN LA ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE

GESTIN DE LA CALIDAD, SU RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

El Compromiso de la Direccin se refiere a las obligaciones y responsabilidades

que adquiere la alta direccin, en su implicacin en el desarrollo y la
implementacin del Sistema de Gestin de Calidad y para ello la Norma ISO 9001
le exige una serie de tareas que se expondrn ms adelante.

El Compromiso de la Direccin de la Organizacin en el momento de implantar el

sistema de gestin es bsico y decisivo para el xito o el fracaso.

El compromiso de la Direccin debe ser real, no un mero trmite, es lo que

posibilita llegar a buen fin.
Si la Direccin no transmite ilusin, optimismo, inters, entonces el sistema
de gestin se quedar en un mero trmite.

La Norma especifica los deberes y responsabilidades de la Direccin en el

momento de implantar un sistema de Gestin de Calidad.

Los beneficios de implantar un sistema de Gestin de Calidad no se observan a

corto plazo, sus efectos se notan a lo largo del tiempo, esto exige un esfuerzo
continuo por parte de todos los miembros de la Organizacin, un esfuerzo que al
no comprobar con inmediatez los efectos positivos, a veces se considera como
innecesario, lo cual har que los deseos de que el sistema funcione decaigan. El
compromiso que exige la Norma con el Compromiso de la Direccin, es que esto
no suceda.
Es compromiso de la Direccin de la Organizacin el mantener una actitud, y
ejercer un liderazgo para que situaciones de desnimo, como las descritas, no
ocurran. Para ello es imprescindible un compromiso probado, una implicacin, por
parte de la Direccin, de forma que mantenga un ambiente de trabajo en el que el
personal se vea involucrado en la consecucin de los objetivos de la
Organizacin.

Compromiso de la Direccin en la Implantacin del Sistema de Gestin de Calidad

La Norma es muy clara (ISO 9001: 5,1). La alta direccin debe proporcionar
evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de
gestin de calidad, as como con la mejora continua de su eficacia.

La Norma no se conforma con un testimonio escrito de la alta direccin, la Norma

ISO 9001 exige que el Compromiso de la Direccin sea probado con
acciones. Las actuaciones que la Norma exige para que la Direccin d prueba
de Compromiso con el Sistema de Gestin de Calidad son una serie de tareas que
debe llevar a cabo:

Comunicar a la organizacin la importancia de satisfacer los requisitos del

cliente (los legales y los reglamentarios).
Establecer la poltica de calidad y los objeticos de calidad.
Poner los recursos necesarios al servicio de la organizacin.
Revisar directamente si se cumplen los objetivos marcados.
La alta direccin debe asegurarse que se cumplen los requisitos generales del
sistema y que el SGC se mantenga ntegro aunque se produzcan cambios. (5,
4,2).
Es decir la norma adems de exigir prueba del Compromiso de la Direccin, exige
que se implique sealando una serie de responsabilidades a la Direccin, que
debe de cumplir.
Es responsabilidad de la alta direccin asegurarse que se han definido y se ha
informado a todos los niveles dentro de la organizacin de todas las
responsabilidades y autoridades (5.5.1).
Debe nombrar un miembro de la direccin con responsabilidad y autoridad sobre
el sistema de gestin de calidad (5, 5,2).
La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicacin necesarios y apropiados dentro de la organizacin, bajo la eficiencia
del sistema de gestin de calidad. (5, 5,3)
El Compromiso de la Direccin en lo relativo a la planificacin de los objetivos
de calidad (5.4.1) es la de asegurarse de que los objetivos de la calidad se
establecen en las funciones y en los niveles necesarios dentro de la organizacin,
incluso aquellos objetivos necesarios para cumplir con los requisitos del producto.
La Direccin debe estar en condiciones de suministrar pruebas de su compromiso
con el desarrollo y la implementacin del sistema de calidad. Para hacerlo, debe
llevar a cabo las tareas listadas anteriormente
El compromiso de la Direccin es liderar la organizacin, implicarse
directamente en la implantacin cumpliendo con sus responsabilidades en el
seguimiento del sistema de calidad. Es responsabilidad de la Direccin transmitir
un ambiente en el que todos los miembros se encuentren involucrados, debe
saber transmitir la importancia del sistema de gestin de los clientes y la
importancia de lograr los objetivos fijados.
Todas las actuaciones y el compromiso de la Direccin deben ejercerse siempre
dentro de los lmites que establecen los principios de la gestin de la calidad .
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Otro elemento importante del sistema de calidad es la responsabilidad y autoridad
en la institucin. Lo correcto es que el compromiso de la gerencia est orientado a
cinco aspectos:
Entendimiento de la poltica de calidad.
Implementacin del sistema de calidad.
Despliegue de objetivos.
Provisin de recursos.
Sensibilizacin y capacitacin del personal.
1.-Entendimiento de la poltica de calidad
Los directivos de una empresa saben qu tipo de organizacin se busca construir
(visin) y cules son las prioridades en la asignacin de recursos. En ese sentido
la poltica debe tener un vnculo directo con los objetivos que priorice la
perspectiva de la institucin sobre las de cada departamento. En efecto, si el
esfuerzo no se encamina hacia los objetivos generales, se termina por dar
soluciones parciales a problemas que no siempre son fundamentales. Ya hemos
visto que otro aspecto primordial a considerar es que los procesos de cambio
implican generalmente transformaciones culturales, a veces muy profundas, en el
seno de las instituciones. Cuestiones como la participacin del personal, el
liderazgo de los jefes o la manera de interactuar con los clientes, pueden ser muy
controversiales cuando se trata que las personas modifiquen sus creencias y
conductas. Por supuesto, nos referimos a transformaciones culturales que deben
ser promovidas por la gerencia acorde con los valores y creencias de la
organizacin. En ltimo trmino, la poltica de calidad debe ser parte del plan de
accin o planificacin estratgica, pues orienta en la forma de alcanzar los
objetivos descritos en dicho plan.
2.- Implementacin del sistema de calidad
El Comit Gerencial de la Calidad, conformado por los principales directivos de la
institucin, se encarga de fijar los objetivos, recursos y planes, as como de
nombrar al responsable de su cumplimiento.
3.- Despliegue de objetivos
Es el tercer aspecto del compromiso de la gerencia. Si bien tocamos este tema
cuando nos referimos a los objetivos en el ttulo Entendimiento de la poltica de
calidad, es importante analizarlo nuevamente. Hasta ahora hemos visto que como
resultado del plan de accin y de las mediciones de satisfaccin de los usuarios y
personal, surgen los objetivos generales y especficos de la calidad. El paso
siguiente consiste en desplegar cada uno de esos objetivos en las distintas reas
involucradas.
Un ejemplo sera: para reducir el tiempo de entrega de un resultado, lo primero es
determinar en qu reas tienen lugar los perodos de espera ms largos para
luego establecer objetivos precisos en cada una.
Por ejemplo, el rea de toma de muestras se compromete a reducir de dos horas
a una hora el tiempo de entrega de la muestra al rea de procesamiento analtico.
El rea de procesamiento analtico se compromete a reducir su participacin de
tres das a dos das. Cada jefe de rea debe hacer lo mismo con su equipo,
llegando a evaluar y comprometer el desempeo de cada proceso y cada
empleado. Una vez validados los objetivos, los jefes deben regresar al Comit
para confirmar los acuerdos o negociar nuevos objetivos. Lo fundamental es que
la sinergia de los esfuerzos conduzca al objetivo general.
En salud pblica, para reducir el tiempo de retroalimentacin de los resultados del
laboratorio de referencia a los laboratorios de la red, se puede evaluar la
posibilidad de mejorar los flujos de comunicacin (fax, Internet), optimizar el
transporte de muestras del nivel perifrico al nivel central, o, como una alternativa,
desarrollar pruebas rpidas al nivel local que permitan a los clnicos y
epidemilogos instaurar un tratamiento o tomar decisiones sin esperar la
confirmacin del caso.
4.-Provisin de recursos
El ltimo aspecto importante del compromiso de la gerencia es proporcionar los
recursos humanos y materiales para la ejecucin del plan. Normalmente se trata
del personal definido en el organigrama y el presupuesto para la compra de
algunos insumos y equipos; sin embargo, el principal recurso del que se necesita
disponer es el tiempo del personal asignado al programa. Esto puede convertirse
en uno de los mayores obstculos, porque todo el mundo manifiesta estar muy
ocupado en sus labores diarias y sin tiempo para realizar tareas adicionales. Con
respecto al organigrama, es decir, a la ubicacin de la funcin de calidad en la
organizacin, existen muchas modalidades. Sin embargo, es preferible que el rea
de calidad se encuentre separada de las reas tcnicas, con el fin de darle la
importancia e independencia que necesita para la ejecucin del programa. El rea
de calidad debe tener capacidad fiscalizadora y estar subordinada a la direccin
general de la organizacin
5.- Sensibilizacin y capacitacin del personal
Involucrar y capacitar a todo el personal son pasos imprescindibles para llevar a
cabo el proceso de implementacin del sistema de gestin de la calidad en una
institucin. En este campo el liderazgo de la direccin, del responsable de calidad
y del Comit correspondiente es fundamental para obtener la adhesin del
personal. El modo ms eficiente de involucrar al personal consiste en hacerles
saber y demostrarles que sus ideas para contribuir al proceso de cambio son
bienvenidas. Cuando los empleados son motivados para involucrarse en el
cambio, sienten que la gerencia va a escuchar toda sugerencia que ayude a hacer
mejor las cosas. De esta forma todo el personal se convierte en agentes del
cambio, se aduea el trabajo realizado y su sentido de pertenencia se fortalece. La
persona que est realizando el trabajo es precisamente la mejor posicionada para
proponer ideas que ayuden a llevarlo a cabo con mayor eficiencia y efectividad.
Estas sesiones de sensibilizacin y capacitacin deben ser planificadas y
organizadas a la carta para ser entendibles por todos y no desorganizar las
actividades rutinarias de trabajo. Tambin las sesiones de capacitacin deben ser
adaptadas segn las especificidades de los diferentes sectores de actividades de
la institucin. Se debe suministrar al personal el conocimiento y la habilidad para
cumplir con los procedimientos. Sin una capacitacin bsica y continua, ser
imposible mejorar los procesos. Durante estas sesiones se comunicarn los
planes para los cambios y el progreso resultante de los esfuerzos consentidos.

ESTRUCTURA DEL REA DE CALIDAD DE UN LABORATORIO, INCLUYENDO

LA DEPENDENCIA, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PERSONAL

Con respecto al organigrama, es decir, a la ubicacin de la funcin de calidad en la

organizacin, existen muchas modalidades. Sin embargo, es preferible que el rea
de calidad se encuentre separada de las reas tcnicas, con el fin de darle la
importancia e independencia que necesita para la ejecucin del programa. El rea
de calidad debe tener capacidad fiscalizadora y estar subordinada a la direccin
general de la organizacin. A continuacin puede verse un ejemplo de
organigrama para un laboratorio de salud pblica:

DIRECCION

AREA DE CALIDAD
AREA ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA ASISTENCIAL

AREA DE RECURSOS ECONOMICOS AREA DE TOMA DE MUESTRA

AREA DE RECURSOS
HUMANOS

AREA DE
PROCESAMIENTO ANALITICO

AREA DE
COORDINACION DE REDES

AREA DE
INVESTIGACION AREA DE VIGILANCIA

AREA DE PRODUCCION

AREA DE
INFORMACION

En este caso el rea de calidad est subordinada a la direccin y participa de la

supervisin del sistema en las diferentes reas administrativas y tcnicas, as
como tambin de la toma de decisiones, conjuntamente con la direccin general
del laboratorio. Como se ha dicho, la funcin principal del personal responsable
del rea de calidad es establecer el sistema de calidad, implementarlo y lograr que
se mantenga en el tiempo mediante la ejecucin del programa de control y
aseguramiento de calidad.

De este modo, durante la etapa de planificacin debera ser responsable de los

puntos presentados a continuacin:

Identificar los puntos de control de los procesos basado en las

regulaciones, estndares y procedimientos.
Desarrollar programas para: especificaciones y mtodos de control;
disponer de personal responsable; y generar acciones correctivas.
Disear y desarrollar los documentos necesarios para asegurar la
implementacin efectiva de las siguientes acciones:
Mantenimiento del Manual de Procedimientos pre analticos,
analticos y post analticos
Capacitacin y evaluacin del personal
 Calificacin de proveedores y laboratorios de derivacin
Calibracin y calificacin de equipos
Aseguramiento de la calidad de los procedimientos
Auditoras internas y revisiones por la direccin
Acciones correctivas
Evaluacin de costos
Resolucin de quejas y reclamos,
Contratos de: Servicios para clientes. Servicios de consultora
Infraestructura y Bioseguridad

TIEMPO ESTIMADO PARA LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE

CALIDAD plazo de implementacin

Una vez que se ha decidido implementar un sistema de calidad, surgen dos

preguntas:

Cmo comenzamos? y
Cundo comenzamos?

Cmo comenzamos?

Ya hemos visto los componentes principales que hay que considerar para la
implementacin de un sistema de calidad. El primer paso consiste en elaborar una
lista de esos componentes, designndolos como proyectos .principales, los
cuales a su vez pueden dividirse en varios subproyectos. Seguidamente se
presenta una gua para la elaboracin de la lista.

Proyecto principal Subproyectos

Desarrollo de la Polticas de calidad de calidad
documentacin del sistema Procesos Procedimientos
Polticas de calidad de Formularios Sistema de control y cambio
calidad de documentos
Anlisis de Procesos Diagramas de flujo de cada proceso
Identificacin de etapas, responsabilidades
y procedimientos necesarios
Personal Capacitacin y evaluacin
Educacin permanente
Proveedores Seleccin y contratacin de proveedores
Calificacin de proveedores
Equipos y suministros Calificaciones y validaciones
Calibracin
Mantenimiento
Auditoras y auto Indicadores de calidad
inspecciones Planes de auditoras internas
Satisfaccin del cliente Encuestas y cuestionarios
Gestin de quejas y reclamos
Costos Costos de la calidad
Mejoramiento de procesos Gestin de desviaciones
Ruta y herramientas para el mejoramiento
Bioseguridad Requisitos mnimos
Normalizacin
Capacitacin del personal
Procesos x Procedimientos
Formularios
Evaluacin

Cada uno de los proyectos y subproyectos deben ser planificados en el marco del
programa general. Asimismo, ser necesario definir la formacin de un equipo de
trabajo. Generalmente conviene delegar la responsabilidad del trabajo en un
profesional capacitado, con conocimientos y experiencia, quien responder a la
direccin del servicio y constituir su propio equipo de trabajo.

Cundo comenzamos?

Es necesario preparar un calendario de cumplimiento de proyectos, con plazos de

ejecucin asignados conforme a

Factores internos del laboratorio y

factores externos al laboratorio.

Factores internos

Importancia que la direccin adjudique al proyecto.

Nmero de personas destinadas al proyecto.
Cantidad de tiempo dedicado a estas actividades.
Complejidad de los cambios a implementar.
Volumen de documentacin a generar.
Capacidad del personal para reconocer el cambio como un beneficio, tanto
para el laboratorio, como para sus propias tareas.

Factores externos

Presiones externas que impulsen el proyecto (inspecciones, legislacin,

certificaciones externas).
Demanda de los clientes.
Competencia del mercado.
El tiempo de desarrollo del plan depender del compromiso de la direccin para
completar la implementacin, el grado actual de cumplimiento con los
requerimientos de un sistema de calidad y la disponibilidad de los recursos
econmicos necesarios. Probablemente existan muchas actividades dentro de la
institucin, que requieren poco o ningn cambio para un nuevo sistema de calidad.
Es importante reconocer esas actividades y asegurar su sostenimiento. Con este
fin, es crtico efectuar un anlisis detallado de lo que est sucediendo, cmo
funciona, cules son los procesos seguidos, cmo se documentan, y en todos los
casos se recomienda la elaboracin de un cronograma.

El tiempo de desarrollo del plan depender del deseo de la direccin de completar

la implementacin, el grado actual de cumplimiento con los requerimientos de un
sistema de calidad y la disponibilidad de los recursos econmicos necesarios. Este
ltimo aspecto es crucial. Probablemente existan muchas actividades dentro de la
organizacin que requieren poco o ningn cambio para un nuevo sistema de
calidad. Es importante reconocer esas actividades y asegurar su sostenimiento.
Con este fin, es crtico efectuar un anlisis detallado de lo que est sucediendo,
cmo funciona, cules son los procesos seguidos y cmo se documentan.

Cmo estimara el plazo de implementacin de un sistema de gestin de calidad

en su servicio? Qu factores tendra en cuenta?

Ya hemos visto que para comenzar la implementacin de un sistema de gestin de

calidad en su laboratorio, primero debe evaluar las condiciones actuales y
determinar qu partes del sistema actual pueden ser utilizadas y cules deben ser
modificadas. Qu aspectos tendra en consideracin al realizar esta evaluacin?
Observe el siguiente cuadro y compltelo, adaptndolo a la situacin actual y real
de su laboratorio.

EVALUACIN DE RECURSOS Y PROCESOS VIGENTES

Al comenzar, es necesario realizar un diagnstico de polticas, objetivos, personal,

funcionamiento y recursos en reas claves de la organizacin

Elemento Estado Ideal

La direccin: poltica de calidad y -La alta gerencia debe demostrar su

objetivos de calidad
Recursos: financieros, personal y
equipos
Regulaciones sanitarias: normas para
responsabilidad y compromiso activo con
respecto al programa de cambio,
involucrndose en la definicin de la
poltica y objetivos de calidad.
-Oportuna asignacin de recursos.
Se debe cumplir con:
el ejercicio de la actividad, rgimen de -Regulaciones sanitarias nacionales,
inspecciones, necesidad de aprobacin regionales e internacionales
y certificacin, obstculos a la -Regulaciones de las asociaciones de
implementacin del sistema profesionales
-Otras regulaciones
Personal: capacitacin, entrenamiento, Se debe disponer de:
competencia, motivacin, resistencia al -Personal competente en cada una de
cambio las funciones desarrolladas
-Personal motivado con respecto a la
calidad.
Clientes: satisfaccin y fidelidad La bsqueda de calidad es la bsqueda
de la satisfaccin del cliente. El cliente es
el eje y punto de referencia del cambio.
Analizar la satisfaccin del cliente, tanto
externo como interno,
Se debe disponer de:
-Medidas de la satisfaccin de los
usuarios
-Un sistema para el manejo de Quejas y
Reclamos
La documentacin: adecuacin y Se debe disponer de:
posibilidad de adaptarla - Manual de calidad
- Manual de Procedimientos
- Formularios
-Sistema de identificacin y control de
documentos

Los procesos: control y auditora de Se debe disponer de

procedimientos -Administracin, control y Mejoramiento
de procesos
-Validacin de mtodos
-Controles internos y programas de
evaluacin externa
-Programa de auditoras internas

Los proveedores: compromiso hacia la Se debe contar con un sistema de:

calidad -Identificacin y seleccin de
proveedores
-Calificacin de proveedores
-Evaluacin de proveedores
Equipos y reactivos: existencia, manejo Se debe disponer de sistemas de:
mantenimiento -Inventario de equipos
-Ficha descriptiva de equipos
-Calificacin de equipos
-Calibracin del instrumental
-Mantenimiento
Costos de calidad Se debe disponer del anlisis de:
-La relacin costo-beneficio
-Los costos de evaluacin
-Los costos de prevencin
-Los costos por fallas
Mejoramiento del sistema Se debe disponer de un sistema de
mejoramiento continuo que involucre:
-Tcnicas y herramientas de calidad
-Ruta para el mejoramiento

Cmo estimara el plazo de implementacin de un sistema de gestin de calidad

en su laboratorio? Qu factores tendra en cuenta?

Dado el conjunto de etapas y requisitos que componen el proyecto de

implementacin de un sistema de calidad, el clculo de los plazos de ejecucin es
una tarea difcil, que debe tener en cuenta aspectos tales como el tamao del
laboratorio, el nmero y grado de complejidad de sus procedimientos y sus
prioridades, estado actual con respecto a la calidad, disponibilidad de personas
que se puedan asignar al proyecto, tanto de tiempo completo como de tiempo
parcial, etc.

PLAN DE ACCIN

Este mdulo examina las polticas de un sistema de calidad, sus objetivos y

resultados esperados; la responsabilidad de la direccin en la implementacin del
sistema de calidad, y la planificacin necesaria para implementarlo.

En su Plan de Accin, se debera considerar los siguientes pasos con el propsito

de establecer los puntos crticos del plan estratgico para la implementacin del
plan de calidad que incluya la planificacin de actividades asociadas con la
clasificacin y anlisis de costos:

Preparacin del Cdigo de tica para el laboratorio

 Recopilacin de las declaraciones de Misin y Visin, y su relacin con el
Cdigo de tica
Bases de la poltica de calidad
Preparacin de la poltica de calidad
Anlisis de los objetivos e indicadores de calidad de su organizacin
(actividad 5). Conformacin del Comit Gerencial de Calidad
Identificacin de requisitos de personal para el rea de calidad
Evaluacin de recursos y elementos vigentes del sistema de calidad para
establecer los cambios necesarios

Consideracin de todos los factores que afectarn los plazos de implementacin

de un sistema de calidad en su institucin

Lista de verificacin

Comprobar si las polticas definen la intencin de la organizacin.

Verificar la adecuada redaccin de las polticas de calidad
Establecer los objetivos y los indicadores del sistema de calidad.
Disponer del compromiso moral y econmico de la direccin.
Planificar un rea de calidad con los recursos humanos y materiales
adecuados para la conduccin del programa.
Establecer un programa de formacin para difundir los aspectos del sistema
de calidad en todos los niveles de la organizacin.
Identificar los factores que afectan el plazo de implementacin de un
sistema de calidad.
Evaluar la condicin actual, y determinar qu partes del sistema existente
se pueden utilizar y cules se deben cambiar.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: parte de la gestin de calidad orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
CALIDAD: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos.
CARACTERSTICA DE LA CALIDAD: caracterstica inherente de un producto,
proceso, o sistema relacionada con un requisito.
CONTROL DE CALIDAD: parte del control de calidad orientada al cumplimiento de
los requisitos de calidad.
DOCUMENTO: informacin y su medio de soporte.
EJEMPLO. Registro, especificacin, procedimiento documentado, plano, informe,
norma.
NOTA 1. El medio de soporte puede ser papel, disco magntico, ptico o electrnico,
fotografa o muestra patrn o una combinacin de stos.
NOTA 2. Con frecuencia, un conjunto de documentos, por ejemplo especificaciones y
registros, se denominan documentacin.
GESTIN: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.
GESTIN DE CALIDAD: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin en lo relativo a la calidad.
MANUAL DE CALIDAD: documento que especifica el sistema de gestin de calidad
de una organizacin.
MEJORA CONTINUA: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir
los requisitos.
OBJETIVO DE LA CALIDAD: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la
calidad.
POLITICA DE LA CALIDAD: intenciones globales y orientacin de una organizacin
relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin.
REQUISITO: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria.
NOTA 1. Generalmente implcita significa que es habitual o una prctica comn para
la organizacin, sus clientes y otras partes interesadas que la necesidad o expectativa
bajo consideracin est implcita.
NOTA 2. Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo especfico de requisitos,
por ejemplo, requisitos de un producto, requisito de la gestin de calidad, requisito del
cliente.
Nota 3. Un requisito especificado es aqul que se declara, por ejemplo, en un
documento.
NOTA 4. Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas.
SISTEMA: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
SISTEMA DE GESTIN: sistema para establecer la poltica y los objetivos y para
lograr dichos objetivos.
NOTA. Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas
de gestin, tales como un sistema de gestin de calidad, un sistema de gestin
financiera o un sistema de gestin ambiental.
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD: sistema de gestin para dirigir y controlar una
organizacin con respecto a la calidad.