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- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.1.- DEFINICIN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y
las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin (ROBBINS, S. 1999).
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta
humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la
conducta de personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo,
empresa comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde
quiera que exista una organizacin, se tendr la necesidad de comprender el
comportamiento organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990).
Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El
comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan
del estudio de dichos actos y actitudes. Sus races estn en las disciplinas de las
ciencias sociales, a saber: Psicologa, sociologa, antropologa, economa y
ciencias polticas (GORDON, 1996)
1.2.- IMPORTANCIA
Se relaciona con el estudio que la gente hace en una organizacin y cmo ese
comportamiento afecta el rendimiento de sta ltima. Y debido a que el
Comportamiento Organizacional tiene que ver especficamente con las
situaciones relacionadas con el empleo, no debera sorprender el nfasis del
comportamiento en su relacin con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la
rotacin de empleo, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia.
Aunque existe todava un debate considerable en relacin con la importancia
relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el
Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales de la motivacin, el
comportamiento del lder y el poder, la comunicacin interpersonal, la
estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la
percepcin, los procesos de cambios, los conflictos, el diseo de trabajo y la
tensin en el trabajo (ROBBINS, S. 1999)
Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales. Si se
desea trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento.
Las organizaciones combinan ciencia, personas, tecnologa y humanidad. No
obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la
mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del
progreso de la civilizacin.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible
debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en
las personas. No existen frmulas simples y prcticas para trabajar con las
personas, ni existe una solucin ideal para los problemas de la organizacin.
Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades
existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el
trabajo. Las metas son difciles de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se est
dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar
eficazmente con ellas (DAVIS y NEWSTROM. 1990)
1.3.- RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS
PSICOLOGA
Es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de
los humanos y otros animales. Los psiclogos estn interesados en estudiar y
tratar de entender el comportamiento humano.
Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento
humano, son los tericos del aprendizaje y de la personalidad, los socilogos de
consejo, y lo ms importante: los psiclogos industriales y organizacionales.
Los primeros psiclogos industriales y organizacionales se interesaron en
problemas de fatigas, aburrimiento y otros factores relevantes en las
condiciones de trabajo, que pudieran impedir el eficiente rendimiento del
trabajo. Ms recientemente, sus contribuciones se han ampliado y ahora incluye
el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la eficacia del liderazgo, las
necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los
procesos de toma de decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medicin
de las actitudes, la tcnica de seleccin del empleado, el diseo del trabajo y la
atencin o stress laboral.

Brown, Wilfred
El talento de Wilfred Brown lo distingue de otros grandes acadmicos,
investigadores y practitioners en comportamiento organizacional y cambio y
desarrollo organizacional, ya que da por terminado el ciclo que se basa en la
idea y prctica del "trabajo por pieza" y el reloj marcador. Wilfred Brown naci
en 1908 y falleci en 1985 habindose desempeado como Chairman de Glacier
Metal Company durante muchos aos, empresa sta ligada a trabajos de campo
realizados por el notable Elliot Jaques y por el reconocido Tavistock Institute.
La perspectiva de eficiencia organizacional y de desarrollo organizacional de
Wilfred Brown ha estado ligada a las concepciones de Elliot Jaques y en ese
sentido sugerimos al lector que se familiarice con algunos trabajos de este
ltimo:
- "A general theory of bureaucracy"; Exeter, New Hampshire 1976;
- "Free Enterprise, fair employment"; New York, Crane Russak & Co.;
- "Creativity and Work"; Madison, CT: International Universities Press;
- "Requisite organization The CEO`s Guide to creative structure and
leadership"; Cason Hall & Co. 1989. En su corta sugerencia de otras lecturas a
que hace mencin Jaques en este ltimo libre incluye el trabajo de Wilfred
Brown (1971): "Organization" (London: Heinemann Educational Books, Ltd.).
En el ao 1964 Elliot Jaques y Wilfred Brown ediatan "Product Analysis Pricing"
(London: Heinemann Educational Books Ltd.).
Para Wilfred Brown no son tan importantes los aspectos de planeamiento,
presupuesto, ejecucin (organizacin) y control que son privilegiados por otros
autores interesados en comportamiento y desarrollo organizacional, quien en
lugar de prestar atencin a las actividades y tareas de los gerentes (como lo hace
Henry Mintzberg ver al final del artculo), prefiere poner foco mirando a la
organizacin como una entidad social o como un conjunto de sistemas sociales
dentro de los cuales opera el gerente.
Sugiere alejarse de pagas horarias y orientarse a pagos por resultados y pone
especial nfasis en las implicancias particulares de estos dos distintivos
enfoques, destacando que un "rol gerencial integral" debe, de todas maneras,
incluir el conocimiento de todos y cada uno de sus subordinados, lo que incluye
conocer sus necesidades, colocarlos en la posicin y rol ms apropiados, evaluar
objetivamente la performance de ellos pero manteniendo la responsabilidad de
su equipo, como as tambin la habilidad de discernir si las personas tienen las
competencias para los roles a desempear junto con llenar los vacos eventuales
de entrenamiento necesarios entre lo que el personal puede hacer, lo que
realmente hace y lo que necesariamente la organizacin requiere que haga.
Pone bien en claro el concepto de "respondabilidad" que se diferencia del
concepto de responsabilidad ya que el subordinado es "accountable" por lo que
hace (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos
Aires Argentina. 1999).
Un sistema de incentivos por encima el de "por hora" cambia totalmente la
relacin entre el superior y el subordinado establecindose un sistema
negociador donde el empleado se convierte en un sub-contratista y al mismo
tiempo el supervisor abdica de su rol gerencial cediendo poder, lo que en la
prctica produce un cambio transicional en la organizacin.
La organizacin no volver a ser la misma luego de pasar de un sistema de pago
por hora a uno de pago por resultados. En su calidad de sub-contratistas los
empleados ya no son respondables por el "tiempo perdido, ocioso, o mal
empleado", ya que bajo alguna de estas circunstancias, ellos tambin pierden.
Podemos decir que en gran medida la perspectiva de Wilfred Brown es la de
contar con participantes organizacionales que tienen opciones disponibles en
cuanto a sus oportunidades como en relacin con lo que han de ganar y percibir,
y posiblemente sea uno de los primeros enfoques en considerar a la "autonoma"
como una variable clave dentro de las empresas.
Para Brown la eficiencia organizacional no ha de ser alcanzada hasta que se
desarrolle un modelo de eficiencia organizacional que se sustente en la prctica
diaria y pueda ser replicado en otras situaciones.
Tanto los conceptos de rol como de estructura son aspectos centrales, y aqu
tambin la perspectiva de Wilfred Brown se diferencia de otros notables autores
que han privilegiado la importancia del rol organizacional como es el caso de
Daniel Katz & Robert Khan ("Social Psychology of Organizations"; New York:
John Wiley & Sons 1966) sealando que la estructura organizacional incluye
tres sistemas:
1. Sistema Ejecutivo, que est relacionado con lo que habitualmente se
conoce como el organigrama, donde se despliegan los roles y las jerarquas
 dentro de la organizacin, el que de todas maneras existe
independientemente de los participantes organizacionales.

El rol cumple un papel preponderante y se sugiere al lector

interesado en ir ms all tener en cuenta el muy buen trabajo de
los autores Katz & Kahn (1966) que sustentaron su modelo
organizacional basado en distintos sub-sistemas pero con una
tipologa distinta de la ofrecida por Wilfred Brown.
Por lo general antes de incorporar personas a la organizacin, se
incorporan nuevos roles, y la importancia relativa de los roles
organizacionales se modifica en importancia independientemente
de las personas y de sus capacidades relativas para desarrollar el
trabajo.
En este sentido el trabajo de Wilfred Brown se diferencia del
enfoque de los psiclogos clnicos o psiclogos industriales
quienes prestan atencin primordial a las personalidades,
necesidades, motivaciones, preferencias y vocaciones de los
participantes organizacionales, llegando a sugerir Brown que lo
ms relevante es el sistema social, la relacin de los subsistemas
dentro de la organizacin, y los distintos roles conformados dentro
de los sub-sistemas.
Dentro del Sistema Ejecutivo Brown identifica dos tipos de trabajo particulares:
el trabajo operativo que tiene que ver con las personas involucradas en la
actividad, los mtodos y tcnicas empleados y una cuantificacin de las
actividades para cada proceso desplegadas en los tiempos a emplearse.

Podemos decir que se vincula con la "tecnologa" bajo la

concepcin de Charles Perrow ("Organizational Analysis: A
sociological view"; Belmont, California: Wadsworth Publishing Co.
1970), y
el trabajo del "especialista" que incluye adems de los aspectos
personales y tcnicos aquellos relacionados con la programacin de
actividades que incluye un balanceo apropiado en trminos de tiempo y
volumen, que, dentro de la organizacin moderna se caracteriza por ser
desarrollados por profesionales en distintas disciplinas: ingenieros,
controllers, qumicos, entre otros.

Estos profesionales con alta especializacin dan apoyo al trabajo

operativo (el lector debe explorar la relacin entre estos
especialistas y los jefes operativos dentro del sistema de
administracin cientfica de Frederick Taylor). Las organizaciones
estn sujetas a los conflictos sociales que pueden desatarse entre
los trabajos operativos y los trabajos del "especialista", algo que
Victor Thompson ilustr claramente en su trabajo "Modern
Organizations" (New York: Alfred A. Knopf 1961).
1. El Sistema Representativo que permite hacer ver a los superiores los
puntos de vista y sentimientos de los subordinados. Es importante destacar
que este sistema puede no existir dentro de los roles formales de la
 organizacin, pero que de todas maneras tiene su presencia y existencia lo
que a su vez genera distintos tipos de impacto en los resultados
organizacionales, citando por ejemplo el hecho de que cuando alguna
persona en la cspide de la empresa quiere y necesita introducir cambios
ha de enfrentarse con lo que Wilfred Brown denomina diputados ad hoc.
Estos han de emerger como emergen las aguas termales, pero en
circunstancias que pueden llegar a ser no previstas o anticipadas por la
direccin de la empresa.

Tanto el sistema ejecutivo como el sistema representativo est conformado

por una serie de roles interrelacionados dentro de los cuales se encuentran
personas individuales.

Esta perspectiva de Wilfred Brown es notable puesto que adems de ser de

utilidad para entender el comportamiento organizacional, aqu presta una
asistencia especial en relacin con el cambio y desarrollo organizacional.
Toda persona involucrada en los procesos de cambio tiene bien en cuenta
el concepto de "resistencia al cambio" y con ella, la necesidad del
alistamiento para el cambio.
Usualmente los pensadores y expertos en eficiencia organizacional que han
estudiado las disfunciones que se presentan en las organizaciones como
consecuencia de su necesidad de sobrevivir y crecer, han prestado atencin
a las diferencias entre la organizacin formal y la organizacin informal
(adems de la resistencia al cambio a que hemos hecho mencin
anteriormente). Wilfred Brown nos sugiere que estos "emergentes ad hoc"
en circunstancia donde los superiores desean realizar cambios son
participantes organizacionales que han estado siempre presentes all, y que
el problema radica en "nosotros" si es que no los hemos notado. Estos
miembros organizacionales son los que conforman el Sistema
Representativo que ha de emerger ante las necesidades de cambio
organizacionales.
2. El Sistema Legislativo que es el resultado de la interaccin de cuatro
sistemas de roles, siendo ellos: los accionistas y directores, los Clientes, el
sistema representativo y el sistema ejecutivo, teniendo todos y cada uno de
ellos un poder muy fuerte vis a vis la empresa, ya que el poder de ellos en
forma independiente impacta sobre lo que la empresa puede hacer y su
interaccin "legisla" lo que realmente se hace.

Es importante hacer notar el peso relativo significativo que

Wilfred Brown le asigna no solamente a los accionistas y
directores adems del que tienen los sistemas representativo y
ejecutivo, sino tambin a los Clientes, algo que usualmente no ha
sido muy tenido en cuenta hasta la ltima tercera parte del siglo
pasado.
En realidad Brown ha sido un precursor en incorporar de alguna
manera "dentro de la organizacin" a los Clientes a travs de un
enfoque metodolgico que se ha ido fortaleciendo hasta nuestros
das. Podemos decir que ha sido un incipiente descubridor del rol
 de metodologas como Customer Relationship Management
(CRM), y de su importancia en los resultados organizacionales.
Tampoco debemos dejar pasar por alto la concepcin de Wilfred
Brown que incluye como un actor principal a los accionistas, lo
que representa una distincin importante en particular para
aquellos que estn interesados en eficiencia organizacional,
desarrollo organizacional y cambio organizacional en las distintas
culturas latinoamericanas.
La figura del accionista en los pases con economas ms
desarrolladas "crea" una funcin que tanto los lderes
empresariales como los consultores usualmente no tienen en
cuenta. Es la figura del "Stakeholder" como nexo entre los
accionistas y los distintos gerentes.
Esta figura encuentra un smil dentro de las organizaciones y
culturas latinoamericanas bajo la figura de "Gerente General" que
no se asemeja en cuanto a su orientacin y funcin con el rol del
stakeholder quien opera a riesgo y que no est simplemente
orientado a recibir un plus por encima de su trabajo.
Y es desafortunado que los lderes organizacionales no tengan en
cuenta esta perspectiva del stakeholder lo que en alguna medida
orienta y estimula al responsable mximo organizacional a
"consensuar hacia arriba" (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de
Desarrollo Organizacional, Argentina 1997).
Si tuviramos que resumir respecto de algunas de las ms importantes
contribuciones de Wilfred Brown podramos hacerlo sealando que una
"organizacin eficiente es el resultado de una estructura que integra sub-
sistemas compuestos por distintos roles que estn al servicio de la realizacin de
tareas y trabajos que han de hacerse con el mejor uso de recursos y tcnicas
disponibles". Y el rol de su lder consiste en lograr una integracin efectiva de
los distintos subsistemas y roles.
Henry Mintzberg: "The nature of managerial work"; New York: Harper &
Schuster 1973.
Henry Mintzberg: "The structuring of organizations"; New York: Prentice-Hall
1979.
Henry Mintzberg: "Structures in fives: designing effective organizations"; New
Jersey: Prentice-Hall 1983.
 Comportamiento Organizacional

UNIDAD III- Comportamiento Grupal.

Definicin de Grupo: Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual

colaboran para alcanzar un fin comn.

Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o
alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.

Tipos de Grupos:

1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que
cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo,
con el propsito de que cumplan con las metas de la organizacin.

2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus
especfico. Surgen de manera espontnea en alguna organizacin o grupo formal. Estos se pueden
formar en razn de la amistad de los integrantes o de intereses similares.

3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo
u organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que
existe en una tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo de 4 personas
coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas reas de trabajo, como el
gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderas, el gerente de Operaciones y por arriba de estos
el gerente general, el cual tiene conocimientos de las reas anteriores.

4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con
tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos.

Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una
promocin especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco.

5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una
meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y
logran intereses particulares para cada uno.

6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien
escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse
informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.

Etapas de Desarrollo del Grupo.

1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran

incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno
para determinar que tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina
cuando los miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo.

2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del
conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las
restricciones que este impone a las individualidades; ms aun hay un conflicto en cuanto a quien
controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara
de liderazgo dentro del grupo.

3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se caracteriza por haber
relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido
de identidad.

La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto
comn de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.

4.- Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es
plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y
comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente.
5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar las
actividades o tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son
eufricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin
camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

Razones por las que la gente forma grupos.

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente
se siente ms fuerte, tiene menos dudas de si misma y puede resistir, tiene menos dudas de si misma y
pude resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo.

Estatus: La inclusin de un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona
reconocimientos y estatus para sus miembros.

Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio, adems de
proporcionar estatus la membresa tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala.

Afiliacin: Los grupos pueden ser satisfactores de necesidades sociales, la gente disfruta se la
membresa de un grupo por la interaccin que tiene con la gente. Para mucha personas estas
interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfaccin de sus necesidades de afiliacin.

Poder: Se alcanza individualmente con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la accin del
grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de las metas: Se necesita mas de una persona para la realizacin de una tarea con eficacia, por
esto se dice que hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder con el fin de terminar un
trabajo con calidad.

Condiciones externas impuestas sobre el grupo.

Cuando reconocemos que los grupos son un subconjunto de un sistema organizacional mayor podemos
determinar su comportamiento interno y externo en la organizacin y los factores que intervienen en el
mismo.

1.- Estrategia de la organizacin.- Establece la administracin superior, bosqueja las metas de la

organizacin y los medios para alcanzarla. As los grupos de trabajo pertenecientes a la organizacin
determina los recursos administrativos par que desempeen mejor sus tareas.

2.- Estructura de autoridad.- estructura que tienen las organizaciones, las cuales definen la
subordinacin, es decir quien reporta a quien, y quien toma las decisiones y cuales son las decisiones en
las que los individuos o grupos tiene el poder de decidir y actuar. Determina generalmente donde se
coloca un grupo de trabajo dado en la jerarqua de la organizacin, quien es el lder formal y cuales son
las relaciones formales del grupo.

3.- Regulaciones formales.- dentro de las organizaciones se crean reglas polticas y otras formas de
reglamentacin para estandarizar el comportamiento de los empleados.

4.- Proceso de seleccin de recursos humanos.- los miembros de una fuerza de trabajo primero tuvieron
que ser contratados por una organizacin; de tal manera que el proceso sigue investigaciones de la
forma de vida de las personas por medio de entrevistas que determinan la clase de personas que estar
en el grupo de trabajo.

5.- Evaluacin de Desempeo.- el comportamiento de los miembros del grupo se vera influido por la
manera en la cual la organizacin eleve el desempeo y de cuales sean los comportamientos que se
permiten, depende de la calidad y eficacia de los resultado para una buena o mala evaluacin del
desempeo.

6.- Cultura Organizacional.- toda organizacin tiene una cultura no escrita pero que define las normas de
comportamiento adecuadas e inadecuadas para los empleados. Esta cultura comunica a todos los
empleados o miembros del grupo a travs del trabajo aquellos valores que la organizacin considera
importantes.

7.- Ambiente fsico en el trabajo.- el ambiente fsico en el trabajo tiene mucho que ver con el
comportamiento del mismo; el ambiente crea barreras y al mismo tiempo tambin oportunidades para la
interaccin del grupo.
 Recursos de los miembros del grupo.

1.- el nivel potencial del desempeo de un grupo depende de los recursos que ha recibido la mayor
atencin en lo individual y que aporta al grupo las habilidades y las caractersticas de la personalidad.

A) Habilidades.- se puede decir que parte del desempeo de un grupo al evaluar las habilidades
adecuadas para la tarea que aportan los miembros. La suma de las habilidades de los miembros del
grupo no son las que nicamente pueden llevar el desempeo total del grupo pero s fijan parmetros en
cuanto lo que pueden hacer los miembros del grupo y con que grado de eficacia se desempean.

B) Caractersticas de la personalidad.- los atributos que tienden a tener una connotacin positiva en la
cultura personal, tambin tienden a estar relacionados con la productividad, la moral y la cohesin del
grupo.

Estructura del Grupo

1.- Los grupos son turbos desorganizados su estructura permite modelar el comportamiento de sus
miembros por lo que hace posible la explicacin y prediccin del comportamiento individual dentro del
grupo as como el desempeo de este.

2.- Liderazgo Formal.- en un grupo generalmente hay un nido formal, el cual es identificado
generalmente por designaciones como la de Gerente, Supervisor, Jefe de Grupo, etc. El lder puede
realizar actividades importantes as como administrar las propias actividades y materiales para un buen
resultado.

3.- Papeles.- se conoce como el conjunto de patrones de comportamiento que se le atribuyen a una
persona y que ocupa una posicin dentro del grupo. Generalmente actuamos en diversos papeles segn
el rol que ocupemos dentro de una organizacin los papeles de una persona se clasifican:

--Identificacin con el papel, en este se debe tener presente el saber lo que se tiene que hacer para
cubrir la situacin indicada pero no hay que caer en excesos.

--Percepcin del papel, visin de una persona con respecto al cmo debe de actuar en una situacin
dada.

--Expectativas del papel, es la forma en como las personas creen que deben actuar en alguna situacin.

--Contrato Psicolgico, es un acuerdo no escrito que establece que se espera de lder o de la

administracin es como un compromiso.

--Conflictos de papeles, es una situacin en que un individuo se ve confrontado por expectativas

divergentes de papeles.

4.- Normas.- son estndares aceptables del comportamiento dentro de un grupo que se comparten por
los miembros de el grupo tambin nos indican lo que los miembros del grupo deben y no hacer en alguna
situacin. Las normas las podemos encontrar en manuales escritos en la organizacin.

5.- Estatus.- el estatus es la posicin socialmente dado por otros grupos o miembros del mismo grupo. El
estatus puede ser:

a) Formal: este es impuesto por una organizacin o por medio de ttulos de formalidad, por ejemplo,
Ingeniero en computacin, Licenciado en Derecho, etc.

b) Informal: es la valoracin que las personas hacen de los individuos u objetos por ejemplo, Dirigente de
una Organizacin.

El estatus tambin esta dirigido por normas pero tambin crea una jerarqua de estatus en un grupo a lo
cual se le puede llamar equidad.

6.- Tamao.- el tamao define o va a dar pauta en cuanto un bueno, malo o regular resultado del grupo.
Entre ms grande sea el grupo se obtendrn resultados ms rpido poco relacionados por la divisin del
trabajo; por otra parte si el grupo es pequeo tardara un poco ms para dar resultados eficaces.
7.- Composicin.- la mayora de las actitudes del grupo requieren de diversas habilidades y
conocimientos. En conclusin es ms factible que los grupos heterogneos tengan diversas habilidades e
informacin y sean ms eficaces.

En la composicin del grupo se consta de:

a) composicin demogrfica del grupo: es el grado en que los miembros de un grupo comparten un
atributo demogrfico como por ejemplo, sexo, edad, nivel educativo, etc. Se dice que este atributo se
ejerce sobre la rotacin del mismo.

b) composicin cohortes: individuos que como parte de un grupo tienen un atributo en comn.

8.- Cohesin.- es el grado en que los miembros de un grupo se ven atrados unos a otros y estn
motivados para permanecer en l y as fortalecer sus actividades.

Procesos del Grupo

1.- Son los pasos que se siguen en un grupo los cuales se les identifica como patrones de comunicacin,
utilizado por los miembros del grupo para un intercambio de informacin que no lleve a una toma de
decisin.

2.- Sinergia.- en el comportamiento del grupo se pueden tener la sinergia como la suma de las
particularidades de los integrantes de un grupo para fortalecer las tareas en relacin a la productividad.

IX. Tareas del grupo

1.- Son todas aquellas actividades que se plantean dentro de un lugar coordinadas con la finalidad de
construir nuevas experiencias para el desempeo y la satisfaccin de los miembros de un grupo
(actividades).

PENSAMIENTO Y AJUSTES O CAMBIO DEL GRUPO

Los grupos ofrecen un excelente vehculo para desarrollar muchos de los pasos en el proceso de la toma
de decisiones, dos productos secundarios en la toma de decisiones de grupo han recibido especial
atencin por los investigadores del comportamiento organizacional:

El pensamiento de grupo y el ajuste o cambio de grupo, que tienen el potencial para afectar la habilidad
del grupo en la evaluacin de alternativas de forma objetiva y llegar a soluciones de calidad en la toma
de decisiones.

Pensamiento de grupo.- Fenmeno en que la norma para el consenso vence la apreciacin realista de
cursos alternativos de accin. Se relaciona con las normas y describe situaciones en que las presiones
del grupo para lograr la conformidad impiden que el grupo efectu una evaluacin critica de puntos de
vista minoritarios o impopulares. El pensamiento de grupo puede llegar a obstaculizar en gran medida el
desempeo del mismo.

De tal manera decimos que el pensamiento de grupo ocurre cuando los miembros buscan una
conformidad y vence su desempeo de evaluacin y sus cursos de accin, esto describe un deterioro de
la eficiencia mental del individuo o los individuos, como resultado de las presiones del grupo.

Sntomas del pensamiento de grupo:

Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a los supuestos que han hecho. Sin
importar lo fuertemente que la evidencia pueda contradecir los supuestos bsicos, los miembros
se comportan de manera que refuerzan continuamente dichos supuestos.
Los miembros aplican presiones directas sobre aquellas personas que expresan dudas
momentneas acerca de los puntos de vista compartidos por el grupo, o que cuestionan la
validez de los argumentos que apoyan la alternativa favorecida por la mayora.

Aquellos miembros que tienen dudas o que sostienen puntos de vista diferentes procuran evitar
desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo al guardar silencio acerca de sus temores
y hasta minimizando consigo mismos la importancia de sus dudas.
 Parece una ilusin de unanimidad. Si alguien no habla, se supone que esta en completo
acuerdo, en otras palabras, la abstencin se mira como un voto afirmativo.

Ajuste o cambio de grupo.- Cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del grupo y la decisin
individual que haran los miembros del grupo; el cambio puede ser hacia un riesgo mayor o con mas
conservadurismo. Al comparar las decisiones de grupo con las individuales, la evidencia nos dice que hay
diferencias; en algunos casos las decisiones del grupo son mas conservadoras que las individuales.

Los miembros conservadores se vuelven ms cautos y los tipos ms agresivos corren ms riesgo, la
cuestin es que el cambio en la decisin del grupo sea con mayor precaucin o riesgo, depende de la
norma dominante antes de la discusin. Se pueden enfrentar mayores riesgos, aunque fracase la
decisin a ningn miembro se le puede atribuir responsabilidad total. Sin embargo se ha mostrado que el
cambio ms frecuente es hacia un mayor riesgo y por lo tanto el grupo se mueve con mayor riesgo y
precaucin, es funcin de las inclinaciones de sus miembros antes de la discusin.

Conclusiones:

1.- Los grupos altamente cohesivos tienen ms discusiones y sacan a relucir mas informacin sin
embargo no por ello se puede decir que estos grupos convencen a la disidencia.

2.- Grupos con lderes imparciales, estimulan los insumos de los miembros por lo que generan y discuten
ms alternativas de solucin.

3.- Los lideres deben evitar expresar la solucin que prefieren al principio de la discusin por que esto
tiende a limitar el anlisis critico y aumenta as la probabilidad de que el grupo adopte esta solucin
como seleccin final.

4.- El aislamiento del grupo conduce a que se generen y evalen menos alternativas.

TCNICAS DE TOMA DE DECISIONES DEL GRUPO

DE INTERACCIN.- Es la forma ms comn en la que los grupos toman sus decisiones pues los miembros
expresan su punto de vista cara a cara. Es frecuente que los grupos interactuantes se censuren as
mismos y presionen a los miembros individuales a una conformidad de opinin este grupo es tradicional.

TORMENTA DE IDEAS.- Es el proceso de generacin de ideas que estimula especficamente cual quiera y
todas las alternativas, al tiempo que se abstienen de criticarlas. La tormenta de ideas tiene el propsito
de vencer las presiones que buscan la conformidad del grupo interactuante y que retrasan el desarrollo
de alternativas creativas.

En una sesin tpica de tormenta de ideas se sienta de media a una docena de personas alrededor de
una mesa, el lder del grupo seala el problema de manera clara con el fin de que todos los miembros lo
entiendan, de esta manera los miembros lanzan despreocupadamente todas las ideas que tengan como
alternativas en un periodo de tiempo determinado. No se permite ninguna crtica, y todas las alternativas
expuestas son anotadas para su discusin y anlisis posterior.

El hecho de que una idea estimule otras y que se reserven los juicios alientan a los grupos a pensar lo
desusado.

TCNICA DE GRUPO NOMINAL.- Mtodo en que los miembros del grupo toman decisiones cara a cara
para agrupar su criterio en forma sistemtica pero a su vez independiente. Esta tcnica restringe la
discusin o comunicacin interpersonal durante el proceso de toma de decisiones, y por ello se llaman
nominal. Todos sus miembros estn presentes fsicamente, como en una reunin tradicional de comit,
pero los miembros operan de forma independiente. Cuando se presenta un problema se procede de
forma siguiente:

Los miembros se renen como grupo, pero antes de que haya cualquier discusin cada miembro
escribe sus ideas sobre el proceso de solucin de manera independiente.
A este periodo de silencio le sigue otro en que cada miembro presenta una idea al grupo. Cada
miembro toma su turno, segn estn sentados alrededor de la mesa y presenta una sola idea
hasta que se han presentado y anotado todas (generalmente en un rota folio o pizarrn). No hay
discusin hasta que no se asientan todas las ideas.

El grupo ahora discute las ideas en busca de claridad y las evala.

 Cada miembro el grupo califica las ideas en silencio y de manera independiente. Se determina
la decisin final con la idea que tenga mayor calificacin global.

La ventaja principal de la tcnica de grupo nominal es que permite que el grupo se rena formalmente,
no restringe el pensamiento independiente como lo hace el grupo interactuante aunque se rena cara a
cara.

REUNIONES ELECTRONICAS.- Es el enfoque ms reciente de la toma de decisiones en grupo, esta mezcla

la tcnica de grupo nominal con la tecnologa de la computadora. En estas reuniones se sientan hasta
cincuenta personas alrededor de una mesa en forma de herradura vaca con excepcin de una serie de
computadoras. Se entrega a los participantes o miembros los temas y escriben sus respuestas en la
pantalla de las computadoras, se despliega una pantalla de proyeccin en la sala los comentarios
individuales y totales de votos.

Las principales ventajas de las reuniones electrnicas son su anonimato, honestidad y velocidad. Los
participantes pueden escribir de manera annima cualquier mensaje que deseen, que se muestre en la
pantalla de proyeccin para que todos lo vean.

Es rpida porque se eliminan los chismes, no hay desviaciones en la discusin y muchos participantes
pueden hablar al mismo tiempo, estas reuniones son hasta 55% ms veloces que las reuniones
tradicionales.

Esta tcnica tambin implica algunas desventajas, aquellas personas que pueden escribir con rapidez
pueden sobresalir sobre quines no lo hacen y son malos mecangrafos. Aquellas personas que expresan
las mejores ideas no reciben crdito alguno por ellas; el proceso carece de la riqueza de comunicacin
oral cara a cara. Esta tecnologa actualmente es incipiente, en un futuro podra funcionar mejor.