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Fundamentos de la

gestin de inventarios
Fundamentos de la
gestin de inventarios

Julin Andrs Zapata Cortes


Zapata Cortes, Julin Andrs
Fundamentos de la gestin de inventarios /Julin Andrs Zapata Cortes
Medelln: Centro Editorial Esumer, 2014
68 p.
ISBN 978-958-8599-73-1
1. CONTROL DE INVESTARIOS 2. ANLISIS DE COSTO
3. CONTRO DE EXPORTACIONES 5. INDICADORES
ECONMICOS 6. TOMA DE DECISIONES 7. PLANIFICACIN
8. INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER
SCDD 658.785 Biblioteca Esumer

Fundamentos de la Gestin de Inventarios Consejo Superior


Julin Andrs Zapata Cortes Luis Alfonso Quintero Arbelez
ISBN 978-958-8599-73-1 Presidente de los Consejos
Centro Editorial Esumer, 2014 Ricardo Sierra Caro
Vicepresidente Consejo Superior
Rector Gustavo Len Castillo Sierra
John Romeiro Serna Pelez Miembro Consejo Superior
Fernando Osorio Mora
Decano Facultad de Estudios Internacionales Miembro Consejo Superior
Jos Albn Londoo Arias Emilio Alberto Estrada Isaza
Miembro Consejo Superior
Editora Jorge Ivn Sierra Builes
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diana.londono16@esumer.edu.co Flix Meja Arnzazu
Miembro Consejo Superior
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Publicado y hecho en Colombia
Printed in Colombia
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Medelln, Colombia
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso
escrito de la Facultad de Estudios Internacionales de la Institucin Universitaria Esumer
Las opiniones expresadas en esta publicacin son responsabilidad directa de los autores y
no necesariamente representan los puntos de vista de la Institucin Universitaria Esumer.
Contenido

INTRODUCCIN 9

CAPITULO 1. CONCEPTOS BSICOS 11


1.1. DEFINICIN DE CONTROL DE INVENTARIOS 11
1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO 13
1.3. NIVEL DE SERVICIO 16

CAPTULO 2. PREDICCIONES 19
2.1. PRONSTICOS CUALITATIVOS 21
2.2. PRONSTICOS HISTRICOS 21
2.2.1. PROMEDIO MVIL 21
2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL 22
2.3. PRONSTICOS CAUSALES. 23
2.4. ERROR DEL PRONSTICO 23

CAPTULO 3. GESTIN DE STOCKS 27


3.1. CONCEPTOS BSICOS EN LA GESTIN DE STOCKS 30
3.1.1. COMPORTAMIENTO DE LOS STOKCS 30
3.1.2. INVENTARIO PROMEDIO 31
3.1.3. CANTIDAD A PEDIR 31
3.1.4. POLTICA DE INVENTARIO 32
3.1.5. NIVEL DE SERVICIO. 32
3.1.6. COSTO DE MANTENER INVENTARIO 32
3.1.7. COSTO DE ORDENAR 33
3.1.8. COSTO DE NO TENER PRODUCTO 34
3.1.9. COSTO DEL PRODUCTO 34
3.1.10. INVENTARIO DE SEGURIDAD 34
3.1.11. INVENTARIO EN TRANSPORTE 34

CAPTULO 4. MODELOS PARA EL CLCULO DE LAS POLTICAS


DE INVENTARIO 35
4.1. CANTIDAD ECONMICA A PEDIR (EOQ = Economic Order Quantity) 35
4.1.1. CLCULO DEL EOQ 37
4.2. POLTICAS DE MANEJO DE INVENTARIOS 41
4.3. POLITICA DE REVISIN CONTINA DEL INVENTARIO 42
4.3.1. INVENTARIO DE SEGURIDAD (SS SAFETY STOCK) 45
4.3.2. PUNTO DE REORDEN PARA LA POLTICA
DE REVISIN CONTINUA 47
4.3.3. CANTIDAD DE MERCANCIA A ORDENAR 48
4.4. POLTICA DE REVISIN PERIDICA DEL INVENTARIO 50

CAPTULO 5. INDICADORES DE GESTIN PARA EL PROCESO


DE MANEJO DE INVENTARIOS 55
5.1. INDICADORES FINANCIEROS PARA LA GESTIN DEL INVENTARIO 55
5.2. INDICADORES OPERATIVOS PARA LA GESTIN DEL INVENTARIO 56
5.3. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE PARA LA GESTIN DEL
INVENTARIO. 58

CAPTULO 6. INVENTARIOS COLABORATIVOS 59


6.1. INVENTARIO MANEJADO POR EL VENDEDOR- VMI 61
6.1.1. BENEFICIOS DE VMI 61
6.1.2. IMPLEMENTACIN DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) 63
6.1.3. LIMITACIONES DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) 64

REFERENCIAS 65
INTRODUCCIN
La creciente necesidad de las empresas de reducir los costos en sus ope-
raciones diarias e incrementar los beneficios para los accionistas ha ge-
nerado que vean a las actividades logsticas como un foco para alcan-
zar estos dos objetivos (Chopra y Meindl, 2008). Esta necesidad surge
como respuesta a la alta competitividad del mercado actual, causada en
gran parte por la globalizacin, que en muchos casos obliga a las empre-
sas a ofrecer sus productos a menor precio, con mejores caractersticas
de calidad y con un mayor nivel de servicio al cliente (Porter, 1985;
Sallenave, 2002).

La administracin de inventarios es una de las actividades logsticas en


donde se encuentran ms posibilidades de reducir costos para las em-
presas, mediante una mejor gestin de los materiales almacenados y su
transporte (Sallenave, 2002). Una buena administracin en este campo
permite reducir la cantidad de elementos requeridos en los almacenes,
as como aumentar los niveles de cumplimiento de los pedidos de clien-
tes internos y externos (Silver, Pyke y Peterson, 1998; Frazelle y Sojo,
2007; Chopra y Meindl, 2008; Goldsby y Martichenko, 2005).

Tanto en la bibliografa como a nivel prctico, existen mltiples he-


rramientas y modelos que permiten administrar y calcular los inven-
tarios adecuados, con el objetivo de que los costos logsticos asociados
a esta actividad sean mnimos (Silver, Pyke y Peter- son, 1998; Bower-
sox, Closs y Cooper, 2002; Hugos, 2003; Ghiani, Laporte y Musmano,
2004; Chopra y Meindl, 2008; Taylor, 2008). Como ejemplo de estas
herramientas y modelos se encuentran el Inventario Justo a Tiempo,
JIT por su sigla en ingls, el modelo de Cantidad Econmica a Pe-
dir o EOQ por su sigla en ingls, polticas de inventario peridico y
permanente, Inventario Manejado por el Vendedor o VMI por su si-
gla en ingls, Newsvendor problem y otros (Silver, Pyke y Peterson,
1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002, Hugos, 2003; Ghiani, Laporte
y Musmano, 2004; Chopra y Meindl, 2008; Taylor, 2008).

9
CAPITULO 1. CONCEPTOS BSICOS
En el entorno empresarial se conoce la gestin de inventario como al
proceso encargado de asegurar la cantidad de productos adecuados en
la organizacin, de tal manera que se pueda asegurar la operacin con-
tinua de los procesos de comercializacin de productos a los clientes; es
decir, asegurar que las operaciones de manufactura y distribucin no se
detengan, cumpliendo con las promesas de entrega de productos a los
clientes.

La necesidad de gestionar los inventarios se desprende del hecho de que


asegurar los niveles de producto requeridos para el funcionamiento de
la empresa y la distribucin al cliente final es un proceso complejo, en
cuanto que existe variaciones en los inters de los clientes y variaciones
en las promesas de entrega de materias primas por parte de los provee-
dores, lo que genera procesos de incertidumbre que en la eventualidad
de no manejarse adecuadamente puede producir desabastecimiento
para la empresa y para los clientes. Los inventarios deben entonces ha-
cer la funcin de colchn de manera que ante un cambio de demanda
o una falencia en el proceso de abastecimiento de la empresa, esta no se
vea afectada y pueda continuar funcionando adecuadamente y satisfa-
ciendo las necesidades de los clientes.

Inventario es un activo y se define como el volumen del material dispo-


nible en un almacn: insumos, producto elaborado o producto semie-
laborado. Cuando la demanda es mayor que el volumen disponible y
los tiempos de aprovisionamiento no permiten cubrir el dficit, se con-
sidera inventario agotado; es decir, es el artculo que normalmente se
tiene en inventario pero que no est disponible para satisfacer la deman-
da en el momento justo. Una situacin inversa, sera un inventario en
exceso o sobre stock.

1.1. DEFINICIN DE CONTROL DE INVENTARIOS


El control de inventarios busca mantener disponible los productos que
se requieren para la empresa y para los clientes, por lo que implica la
coordinacin de las reas de compras, manufactura distribucin. De

11
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

acuerdo a Ballou (2005) Los inventarios son acumulaciones de mate-


rias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos
terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de
produccin y de logstica de una empresa.

Lo anterior nos lleva a determinar que existen diferentes productos que


son mantenidos en las empresas de manera que se asegure el funciona-
miento de la misma, por lo tanto es imperante determinar cada uno de
estos elementos, segn su clasificacin.

Materias Primas: Las materias primas son todos aquellos productos en


su estado bruto o sin modificar extrados de la naturaleza, que sirven
como insumo para fabricacin de nuevos materiales y mercancas. Estas
materias primas pasan por procesos de transformacin en los cuales se le
agrega valor para finalmente constituir el producto destinado al cliente.

Provisiones: Las provisiones son todos aquellos productos que la or-


ganizacin requiere consumir para el proceso de fabricacin y distribu-
cin a los clientes finales que no son materia prima, al ser elaborados
previamente por otra empresa. Las provisiones son entonces todos los
productos que la empresa obtiene a partir de sus proveedores y con los
cuales se obtienen productos de mayor valor agregado para los clientes.

Componentes: Los componentes son todos aquellos elementos que


hacen parte de alguna maquinaria, proceso o inmueble que se requiere
para el correcto funcionamiento de la empresa. Son entonces produc-
tos que no intervienen directamente en el proceso de transformacin
y distribucin de la empresa, pero que son requeridos para esto. Un
ejemplo puede ser el material de repuesto para una maquinaria, aunque
estos materiales no hacen parte de los productos que la empresa fabrica,
sin estos repuestos la actividad comercial se ve frenada y por ende no
cumpliendo con lo solicitado por el cliente.

Trabajo (producto) en proceso: Estos productos hacen referencia a


todos los materiales que han pasado por un proceso de transforma-
cin parcial, al no ser elaborados totalmente con las especificaciones del
cliente. Los productos en proceso son entonces productos semielabora-
dos que se realizan bsicamente para ser terminados posteriormente, ya

12
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

sea porque se requiere unir con otros componentes (ensamblar), requie-


re una maquinaria o proceso diferente al en que son fabricados o por-
que se pretende terminar luego de conocer las necesidades finales de los
clientes, y teniendo el producto semielaborado se puede entregar ms
rpido. Un ejemplo de un trabajo (o producto) en proceso puede ser la
configuracin parcial de un computador, que se elabora para luego ser
terminado completamente, una vez el cliente final haya determinado el
procesador o la capacidad de memoria que requiere.

Productos Terminados: los productos terminados son aquellos ele-


mentos que han sido elaborados totalmente para cumplir las especifi-
caciones del cliente y que estn listos para ser enviados a este. Es im-
portante tener en cuenta que el producto terminado de una empresa
particular no necesariamente corresponde al producto que requiere el
consumidor final, ya que este producto terminado se puede convertir
en una provisin para otra empresa.

Debido a que la gestin adecuada de los inventarios requiere la partici-


pacin activa de varios departamentos de la empresa (Compras, manu-
factura, almacenamiento, distribucin, finanzas) se requiere que exista
una buena comunicacin entre estas partes e inventario, de tal manera
que se asegure que lo materiales que existen y se requieren para la em-
presa sean los correctos y en las cantidades adecuadas. Esto conduce a
la necesidad de contar con sistemas de informacin adecuados, con los
cuales obtener, transmitir y administrar la informacin de manera que
la gestin de inventarios sea eficiente.

1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO


La responsabilidad de servir de colchn para responder a las variaciones
de la oferta y la demanda lleva a las empresas a mantener inventarios,
de forma que se satisfaga al cliente. Sin embargo, mantener estos in-
ventarios en las organizaciones presenta unos costos nada despreciables,
ya que para esta actividad se requieren hacer inversiones de capital en
las mercancas, se requiere espacio para guardarlos, se necesita personal
para su administracin y cuidado y se requieren recursos tecnolgicos y
energticos para su mantenimiento entre otros. Esto lleva a un dilema
entre mantener un alto nmero de inventarios con lo cual se satisfa-

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INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

ce al cliente, pero que incurre en altos costos. Segn Wild (2002) el


propsito del control de inventarios es asegurar el funcionamiento de
las actividades de la empresa mediante la optimizacin conjunta de los
siguientes tres objetivos:

Servicio al cliente
Costos de inventario
Costos operativos
La optimizacin conjunta de estos objetivos significa que no se debe
buscar una mejora en alguno de los objetivos descuidando los otros, ya
que los tres son igual de importantes. Al intentar disminuir los costos
de inventario, se incurrir en menores niveles de materiales en la em-
presa, por lo que la probabilidad de satisfaccin del cliente baja por los
posibles agotamientos; al disminuir los costos operativos la gestin de
los inventarios puede llegar a ser insuficiente, lo que genera procesos
de informacin inadecuados y tiempos de entrega de material largos,
afectando tambin el servicio al cliente; y si solo se piensa en incremen-
tar el servicio al cliente, los costos de inventario y los costos operativos
se deben incrementar, por lo cual la rentabilidad para la empresa se ve
afectada. Por lo anterior se debe buscar un punto en que se satisfagan
los tres objetivos sin afectar los otros, lo cual es la funcin principal de
los procesos de gestin de inventarios.

Los inventarios tpicamente se gestionan para mantenerse en la em-


presa, sin embargo estos pueden encontrarse por fuera de la misma o
en condiciones de cuidado especial, por lo cual su manejo es diferente.
Adems de los tipos de producto que se requieren en inventario men-
cionados anteriormente (Materias primas, provisiones, componentes,
producto en proceso y producto terminado) se requiere ampliar esta
clasificacin a otros materiales como producto en trnsito, producto en
consignacin e inventarios en cuarentena.

Los inventarios en trnsito hacen referencia a todos aquellos materiales


que son propiedad de la empresa y que se encuentran en movimiento o
dentro de los canales de distribucin. Este movimiento se debe porque
el cliente lo requiere o porque la empresa busca posicionarlos ms cerca

14
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

al cliente para mejorar el tiempo de respuesta una vez el comprador lo


solicita. Es importante tener en cuenta el inventario en trnsito, ya que
solo hasta que el cliente lo recibe hace parte de ste, luego cualquier de-
terioro, prdida o simplemente mal manejo que se le d a estos durante
las etapas de transporte y distribucin afecta directamente los costos
logsticos y por ende la rentabilidad de la empresa.

Los inventarios en consignacin se refieren a los productos que an


siendo propiedad de la empresa son mantenidos en las instalaciones
de los clientes. Esto se hace para asegurarle al cliente un alto nivel de
servicio, ya que el tiempo de aprovisionamiento de ste es inmediato,
en cuanto a que puede disponer en cualquier momento de los materia-
les puestos en sus instalaciones. Los inventarios en consignacin son
entonces cantidades de productos que se mantienen en las instalaciones
de los clientes pero que todava son propiedad de la empresa, inclusi-
ve, la responsabilidad sobre deterioro y el manejo recae en la empresa
proveedora. Los inventarios en consignacin deben administrarse efi-
cientemente, ya que estos hacen parte de los activos de la empresa, y un
manejo deficiente de estos genera impactos negativos en la economa
de la empresa.

Los inventarios en cuarentena se refieren a aquellos productos que re-


quieren almacenarse obligatoriamente por un tiempo determinado,
mientras este se adapta a las condiciones de consumo requeridas por
los clientes, tal es el caso de algunos comestibles o productos qumicos
que requieren del cierto tiempo para obtener las caractersticas definiti-
vas del producto. Los inventarios en cuarentena aunque se encuentran
fsicamente en los almacenes tienen un tratamiento especial, ya que no
deben manipularse para evitar la confusin con el resto de los produc-
tos, de manera que estos no estn disponibles para los usuarios, con lo
cual se asegura que se cumple el tiempo requerido en cuarentena.

La aplicacin de las tecnologas de la informacin en el manejo de los


inventarios ha hecho posible que se pueda conocer la disponibilidad de
los materiales en las diferentes locaciones de la red logstica, lo que ha
permitido desarrollar un proceso de control de inventarios de manera
virtual, que busca hacer disponible todas las existencias de materiales en
la red, mejorar su asignacin para satisfacer la necesidad de los clientes,

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INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

responder de manera ms eficiente a las variaciones de la demanda, con


lo que es posible alcanzar niveles de inventario ms bajos y mejorar los
niveles de servicio al cliente. Lo anterior se conoce como el nombre
de manejo de inventarios virtuales, lo cual es una tendencia marcada
gracias al desarrollo y fcil implementacin de las Tecnologas de la in-
formacin y las comunicaciones (TIC a los procesos logsticos y admi-
nistrativos de las empresas.

1.3. NIVEL DE SERVICIO


El nivel de servicio en la gestin de inventarios puede ser definido de
dos maneras, la primera hace referencia a las relaciones con el cliente y
la segunda a la disponibilidad de materiales o servicio.

Las relaciones de cliente se refieren al hecho de que el cliente se man-


tenga satisfecho con el servicio prestado, lo cual no solo hace referencia
al cumplimiento de las exigencias de compras, sino tambin a la forma
como se relaciona con la empresa y lo que el cliente piensa sobre su
proveedor. Este aspecto claramente es responsabilidad del rea de ventas
o mercadeo de la empresa, pero es importante tenerlo en cuenta en el
control de inventario, ya que se debe propender por desarrollar proce-
sos direccionados al cliente.

El aspecto de nivel de servicio relacionado con la disponibilidad de


materiales se refiere al hecho de satisfacer el cliente mediante el cum-
plimiento de su demanda; es decir, asegurando que siempre que ste
solicite material, se le abastezca sin ningn inconveniente. Esto con-
lleva a que las empresas deben proveerse de una cierta cantidad de
materiales en el inventario, de tal manera que la probabilidad de que
no se tenga el nmero de tems requeridos por el cliente se reduz-
ca. Sin embargo, existe una relacin directa entre tener determinadas
cantidades de inventario con los costos que esto acarrea, ya que como
es obvio, a medida que se aumenta la cantidad de materiales en inven-
tario, los costos logsticos de la empresa se incrementan, tal como se
presenta en la figura 1.

16
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

Figura 1. Comportamiento de los costos de almacenamiento y el nivel


de servicio con respecto a la cantidad de unidades almacenadas.

Los costos logsticos se aumentan debido a que se requiere mayor espa-


cio para almacenamiento, se requiere mayores movimientos de material
en los almacenes, es necesario contratar mayor cantidad de seguros, se
requiere mayor inversin en capital entre otros.

La relacin de disponibilidad puede ser escrita como se aprecia en la si-


guiente ecuacin, que significa que la disponibilidad ofrecida al cliente
es una relacin entre la demanda del cliente y aquella que efectivamente
ha sido satisfecha.

(DEMANDA SATISFECHA)
DISPONIBILIDAD =
(DEMANDA TOTAL)

En este sentido, el nivel de servicio puede ser expresado como:

Nmero de tems suministrados


NIVEL DE SERVICIO =
Nmero total de tems ordenados (pedidos)

Nmero total de ordenes completas suministrados


NIVEL DE SERVICIO =
Nmero total de rdenes

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INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

Es importante tener en cuenta que el nivel de servicio no necesaria-


mente se encuentra relacionado con las cantidades, sino que se tiene
que considerar los tiempos de entrega, de manera que si no se cumple
con este, se debe asumir que la entrega no fue completa. Por tal motivo,
la ecuacin tres para medir el nivel de servicio puede ser reescrita de la
siguiente manera.
Nmero total de rdenes completas y a tiempo suministradas
NIVEL DE SERVICIO =
Nmero total de rdenes

El nivel de servicio generalmente se presenta como un porcentaje, y


los profesionales encargados de este deben analizar cul es el nivel de
servicio que deben ofrecer a los clientes, ya que como se presenta en la
figura 1 a medida que se incrementa la disponibilidad se incrementan
los costos. De la misma figura se observa que inicialmente el nivel de
servicio se incrementa de manera rpida a medida que se aumenta la
disponibilidad, llegando a un punto donde prcticamente incrementar
la disponibilidad no tiene (o al menos genera poco) impacto en el nivel
de servicio. Los administradores deben tener esto en cuenta para deter-
minar el nivel de servicio que se debe ofrecer a los clientes.

Por ltimo, es importante que se tenga presente que no todos los mate-
riales almacenados en la empresa requieren el mismo nivel de servicio,
esto debido a que los niveles de importancia de los materiales para la
empresa, as como la relevancia de los clientes puede cambiar. Por lo
anterior se requiere fijar diferentes polticas de nivel de servicio para los
diferentes productos, donde las ms comunes son: (Wild, 2002).

El mismo nivel de disponibilidad para todos los productos.


Minimizar el costo total de servicio.
Concentrarse en los clientes ms importantes.
Aumentar el nivel de servicio para los productos ms sensibles.
Mayor disponibilidad para los productos ms rentables.
Mejor servicio para los productos con mayor rotacin, reduciendo el
servicio a aquellos que se mueven menos en la empresa.

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CAPTULO 2. PREDICCIONES
Las predicciones son un elemento fundamental en el manejo de los
inventarios, ya que es necesario que los administradores contemplen
los cambios futuros en demanda por parte de los clientes, hagan pre-
dicciones de las demandas de los prximos periodos de tal manera que
se asegure la disponibilidad de los productos a los mismos, e impulsen
los procesos que se requieren para cumplir con el nivel de servicio re-
querido.

Las predicciones son de esta manera un elemento fundamental para


iniciar los procesos de la cadena logstica que velan por asegurar la dis-
ponibilidad de materiales dentro de la empresa, actividad directamente
ligada a la gestin de los inventarios. Los pronsticos sirven tanto para
la planeacin a corto y mediano plazo, como a largo plazo.

Los pronsticos buscan entonces entender la demanda futura de los


clientes, con lo cual la empresa pueda adelantarse a sus exigencias. Sin
embargo, esto supone que se debe encontrar la cantidad de materiales
que los clientes van a ordenar en periodos posteriores, lo cual supone
prever el futuro, lo cual esta muy lejos de ser un proceso exacto. Esto
nos lleva al uno de los principios fundamentales de la elaboracin de
pronsticos, el cual es que el futuro es un reflejo del pasado. Esto es,
para intentar predecir la demanda de los clientes se analiza como ha
sido el pasado de las rdenes, y despus de entender su comportamiento
se realiza la suposicin de que el comportamiento se mantendr a travs
del tiempo, por lo cual es posible obtener una idea de cmo ser su
demanda en el futuro.

Dado que lo que realizan los pronsticos es analizar el pasado de la de-


manda de los clientes, un pilar fundamental para el correcto desempeo
de un pronstico es la informacin con la que se cuenta. El xito de
todo pronstico depende de la veracidad y calidad de la informacin del
pasado, en el sentido en que si el pronstico se alimenta de informacin
errada, este tambin lo ser.

Lo primero que debe analizarse para iniciar el proceso de pronsticos es


el comportamiento de los datos que vamos a utilizar (demanda o con-

19
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

sumo), de manera que sea el insumo para comprender los resultados del
pronstico. El comportamiento de la demanda puede definirse como
regular; es decir que sigue un patrn determinado y como irregular,
donde no existe un comportamiento caracterstico de la demanda, lue-
go hacer un pronstico no permite asegurar que se obtendr una error
adecuado.

Cuando la demanda es regular es posible obtener pronsticos con erro-


res adecuados dado el reconocimiento del patrn que los datos sigue. La
tabla 1 presenta los patrones ms comunes:

Tabla 1. Patrones de la demanda.

Representacin Patrn

Estabilidad: En este patrn se


observa que aunque hay va-
riaciones en los datos, esta se
mantiene alrededor de un valor
promedio.

Tendencia: Este comportamien-


to denota que los datos estn
creciendo, por lo tanto se espera
que el futuro sigan de esta ma-
nera. La tendencia puede ser a
crecer (como se muestra en la
figura) o a decrecer
Estacionalidad: Este patrn se
refiere a que el comportamien-
to de los datos sube y bajan de
manera cclica, de forma que en
periodos sucesivos los valores
corresponden a las posiciones
del ciclo.

Una vez se conoce el comportamiento de la demanda, se requiere selec-


cionar el mtodo a utilizar para el pronstico. Estos mtodos se pueden
clasificar en 3 categoras como son:

20
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

2.1. PRONSTICOS CUALITATIVOS


Estos mtodos cualitativos, como su nombre lo indica, se basan en el cono-
cimiento de personas expertas, y que por ende tienen el conocimiento su-
ficiente para realizar predicciones en el futuro, segn sus juicios. Estos pro-
nsticos son ideales para situaciones donde se cuenta con pocos datos para
pronosticar o en los casos en que simplemente no se tenga informacin.

Los modelos ms comunes en el pronostico del tipo cualitativo son:

Estimacin del personal comercial - Suma de las estimaciones de los


jefes de zona
Paneles de consenso - Reuniones de discusin abierta
Analoga histrica - Basada en la evolucin de un artculo similar
Estudio de mercado - Comprueba hiptesis respecto al mercado -
Mtodo Delfos
2.2. PRONSTICOS HISTRICOS
Este tipo de pronsticos basa su funcionamiento en el anlisis de infor-
macin del pasado; es decir, datos histricos claros y adecuados, con lo
cual mediante el uso de tcnicas estadsticas es posible indicar un valor
para un horizonte de tiempo en el futuro.

Las tcnicas ms utilizadas para el pronstico del tipo histrico, son:

Promedios Mviles.
Suavizacin Exponencial.
Nivelacin Extendida.
Nivelacin Adaptable.
Mtodo de pronstico esttico

2.2.1. PROMEDIO MVIL


El promedio mvil consiste en calcular el promedio de los datos del
pasado, y es este valor ser considerado como el valor pronosticado para

21
=1 1
=

INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

el prximo. La frmula matemtica para expresar el promedio mvil


puede escribirse como:
=1 1
=

Donde:

Ft = La prediccin del promedio mvil para el periodo t


St-1 = Las ventas para el periodo anterior
n = Nmero total de periodos

As, el pronstico para el mes de Agosto, siguiendo los datos de la tabla


120 2 es 150
de 120. 90 120

Tabla 2. Datos ejemplo promedio Mvil.

Mayo Junio Julio Promedio Agosto


120 150 90 120

2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL


120 150 90 120
El suavizamiento exponencial es una tcnica de pronstico que busca
ponderar los valores de los pronsticos con respecto a los valores reales
de los periodos que fueron pronosticados, y con base en esto poder ha-
llar el valor que corresponde al prximo periodo. Esta ponderacin se
realiza con el parmetro el cual representa el peso (que tan impor-
tante) en el pronstico que debe tener la demanda real, con respecto al
valor del pronstico para ese periodo.

La ecuacin que define el clculo del pronstico para el periodo t se


escribe como:
= 1 + (1)1

Donde:

Ft = La prediccin de las ventas para un periodo t

22
= 1
+ (1)1
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

Ft - 1 = La prediccin de las ventas para un periodo t-1


Dt - 1 = La Demanda real para el periodo t -1
= El factor alfa o la constante de nivelacin (0<<1)

as, a modo de ejemplo, si la prediccin realizada para el mes actual


fue 100 unidades y la experiencia de ventas real (valor de la demanda)
fue de 110 unidades, con un valor de = 0,2 el pronstico para el mes
siguiente es:

F(Periodo siguiente)=0,2x110+(1-0,2)x100
F(Periodo siguiente)=102 unidades

Otras tcnicas ms avanzadas, y que no son el objetivo de este libro gua


pueden ser encontrados en Chopra y Meindl (2008).

2.3. PRONSTICOS CAUSALES.


Los pronsticos causales se utilizan cuando la variable a pronosticar se
puede relacionar con otra variable importante (ejemplo el precio) que
se asemeja a el comportamiento de la primera. De esta manera, este
mtodo solo funciona bien cuando es posible identificar esta variable
importante.

El factor fundamental es que es posible correlacionar la variable a pro-


nosticar con alguna o varias variables independientes, lo que lleva a dos
tipos de correlaciones.

Si se basa en un solo factor se denomina regresin simple.


Si se basa en varios factores se denomina regresin mltiple.

2.4. ERROR DEL PRONSTICO


Es fundamental, para un buen uso de las tcnicas de prediccin, calcu-
lar el error que se obtiene con las mismas, lo cual define si esta tcnica
es aplicable o no al problema de prediccin que se esta interviniendo.
Para el clculo del error del pronstico, las tcnicas ms comunes son:

23
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

Error de pronstico
Media aritmtica del error del pronstico
Error cuadrtico
El error del pronstico es la diferencia en valor absoluto entre el prons-
tico y el valor real. As, si el pronstico es 100 unidades y el valor real es
110 unidades, el error del pronstico es 10 unidades.

La media aritmtica del error del pronstico busca calcular el error del
mtodo de pronstico, mediante el promedio aritmtico de los errores
de diferentes valores. La frmula para el clculo de la media aritmtica
del error del pronstico, segn Chopra y Meindl (2008), es:

As, para los datos de la tabla 3, la media aritmtica del error del prons-
tico se calcula promediando la columna del % del error absoluto (que
corresponde a aplicar la frmula).

Tabla 3. Ejemplo del clculo de la media aritmtica del error del pronstico.

Error % error
Mes demanda pronostico Error
absoluto absoluto
enero 100 110 -10 10 10%
febrero 110 90 20 20 18%
marzo 90 90 0 0 0%
abril 130 120 10 10 8%
mayo 70 90 -20 20 29%
junio 110 120 -10 10 9%
julio 120 120 0 0 0%
agosto 90 110 -20 20 22%
septiembre 120 70 50 50 42%
octubre 90 130 -40 40 44%
noviembre 80 90 -10 10 13%
diciembre 90 100 -10 10 11%

As la media aritmtica del error del pronostico es 17.1%.

24
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

Por su parte, el error cuadrtico se calcula para magnificar la dimensin


del error y de esta manera tener un valor ms representativo del error.
La ecuacin para el clculo del error cuadrtico es (Ballou, 2005):

SF = error estndar del pronstico


At = demanda real en el periodo t
Ft = pronstico para el periodo t
N = numero de periodos

As, siguiendo el ejemplo de la tabla 3, el error cuadrtico se calcula


como se presenta en la tabla 4.

Tabla 4. Calculo del error cuadrtico

Mes demanda pronostico Error Error cuadrado


enero 100 110 -10 100
febrero 110 90 20 400
marzo 90 90 0 0
abril 130 120 10 100
mayo 70 90 -20 400
junio 110 120 -10 100
julio 120 120 0 0
agosto 90 110 -20 400
septiembre 120 70 50 2500
octubre 90 130 -40 1600
noviembre 80 90 -10 100
diciembre 90 100 -10 100
suma 1200 1240 -40 5800
media 100 103,3 -3,3 483,3
Sf2 = 527.27
Error Cuadrtico 22.96%

As, el error cuadrtico es 22.96%.

25
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

Un elemento importante que debe considerarse en la elaboracin de


pronsticos, se relaciona con el horizonte de tiempo para el cual este se
realiza. Los horizontes de tiempo pueden ser a corto, largo y mediano
plazo, y en logstica estos pueden ser asumidos como

Previsin a corto plazo

Hasta un ao, generalmente inferior a los tres meses.


Programacin de trabajos, asignacin de tareas.
Previsin a mediano plazo

Entre tres meses y tres aos.


Planificacin de las ventas, de la produccin y del presupuesto.
Previsiones a largo plazo

Periodo superior a tres aos.

Planificacin de nuevos productos, localizacin de las instalaciones,


provisin de recursos.

Finalmente, con respecto a la realizacin de pronsticos, se recomienda


que cuando se deba realizar mltiples pronsticos en las organizaciones,
se utilice una nica tcnica, con lo cual se asegura que no habr com-
binacin y acumulacin de errores, producido por el uso de tcnicas
diferentes.

26
CAPTULO 3. GESTIN DE STOCKS
La gestin de stocks (productos almacenados en la organizacin) es cri-
tico en el funcionamiento de las organizaciones, pues de estos dependen
el correcto funcionamiento de la organizacin, tanto para actividades
de produccin como de abastecimiento de los clientes.

En este sentido se requiere conocer con la mayor precisin posible


cuanta cantidad de cada referencia debe mantenerse en la empresa, de
tal manera que los costos de almacenamiento sean los menores posibles,
pero tambin debe conocerse el momento en que las organizaciones
deben adquirir (comprar los materiales) de manera que no haya desa-
bastecimiento en la organizacin.

Es importante tener presente que no solo es necesario tener la menor


cantidad de materiales en la empresa por efecto de costos, ya que cuan-
do se tiene un exceso en inventario se incurre en dificultades operativas
como tiempos excesivos de bsqueda de materiales, falta de visibilidad
de inventario que puede llevar a errores en el conteo y por ende desa-
bastecimiento, adems de que tener ms cantidades de lo necesario hace
ms intensivas las operaciones de manutencin de la mercanca, gene-
rando mayor probabilidad de dao, entre otros elementos negativos de
tener stocks en exceso.

Tener altos inventarios resulta estratgico para maximizar la agilidad


en las entregas y la confiabilidad en la operacin en el reparto de mer-
cancas, as mismo, permite lograr altos niveles de servicio al cliente. Al
contar con altos inventarios se resuelve la problemtica de agotados y de
los pedidos atrasados, es posible lograr la fidelizacin y evitar incurrir en
descuentos como compensacin por incumplir la promesa de entrega.
Sin embargo los costos de esta estrategia son altos, como se evidenciar
ms adelante.

En caso contrario, tener bajos inventarios resulta estratgico para lograr


un impacto positivo en la reduccin del costo total de la operacin de
almacenamiento, en flujo de caja y en el capital de trabajo neto opera-
tivo.

27
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

El comportamiento tpico de los stocks en las organizaciones, es que


estos vayan disminuyendo por consumo a travs del tiempo. En este
sentido, un material que se observe que no tiene este comportamiento
es un candidato a ser suprimido de la bodega. As, en la empresa solo
deben mantenerse en stock aquellos materiales que presentan movi-
miento a travs del tiempo, o aquellos elementos crticos que deben ser
almacenados, sin importar que estos no presenten movimientos, como
un repuesto.

Lo anterior nos lleva a la primera pregunta de la gestin de stocks:

Qu se debe mantener en Stock?

La respuesta a esta pregunta debe darse con base en lo mencionado en


el prrafo anterior, y el administrador del inventario deber realizar un
anlisis de las referencias que no se han movido durante el ultimo ao,
trimestre y mes en el almacn. Como recomendacin es importante
preguntarse, si un material que no tiene movimiento o rotacin de in-
ventario est en la bodega por que realmente se requiere, o por que es
un error de planificacin; es decir, un material que no se mueve de la
bodega, puede planificarse y adquirirse despus solo en la cantidad que
se vaya a consumir?

Tener el tipo de materiales adecuados en stock lleva a reduccin del


inventario global de la empresa y a evitar los problemas mencionados al
tener exceso de inventarios, donde en este caso se puede resaltar que se
evita la obsolescencia de materiales en la bodega, lo cual al final es un
gasto para la compaa.

Como se mencion anteriormente, el primer problema de la gestin de


stocks radica en encontrar cuales son los materiales que efectivamente
se deben mantener en la organizacin, sin embargo este tan solo es el
inicio de la problemtica, ya que debe realizarse un manejo adecuado de
cada uno de esos materiales. Lo anterior lleva a las otras dos preguntas
globales del manejo de stocks que son:

Qu cantidad debo ordenar?


Cundo se debe hacer una orden?

28
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

La respuesta a estas preguntas tienen consideraciones importantes como


la estrategia de la organizacin (relacionada con el nivel de servicio y la
ubicacin de los almacenes), la visin administrativa y el entorno, lo
que hace que estas cantidades y tiempos difieran de organizacin a or-
ganizacin; sin embargo, las tcnicas para determinar la respuesta a es-
tos interrogantes siempre tienen como mira el costo de mantener estos
productos en la organizacin.

Estas mltiples consideraciones son las que generan una posible divisin
en la estrategia de como se mantienen los stocks en las organizaciones,
dando como resultado el manejo de stocks por pedido (pull, como se
conoce en el entorno empresarial, por el concepto de que el stock es jalo-
nado por el cliente) y el manejo de stocks para mantener en estante (Push,
que se refiere a que la empresa produce para llenar los estantes, de donde
los clientes toman los productos). Por supuesto esta decisin se basa en la
demanda de los clientes. Este libro basa el anlisis en las estrategia push.

Es importante en este momento, antes de entrar a detallar la manera


en que se da respuesta a las preguntas anteriores, hacer claridad sobre
el manejo del concepto de inventario. En trminos generales y como se
mencion anteriormente, el nombre que reciben las mercancas alma-
cenadas en la organizacin es Stocks, el inventario es el listado de las
mercancas (stocks) en cantidades que se tienen y el manejo de inven-
tarios (o gestin de stocks) corresponde a determinar las cantidades,
tiempos y materiales requeridos en la organizacin.

Con base en lo anterior, puede decirse que la funcin lgica del manejo
de inventarios es entregarle a la compaa un equilibrio entre el sumi-
nistro y la demanda, de forma que siempre se pueda atender al cliente
con el nivel de servicio que l requiera. Sin embargo, existen tambin
otras funciones caractersticas del manejo de inventarios que son:

Especializacin geogrfica
Desacoplamiento
Disminucin de la incertidumbre.
La especializacin geogrfica se refiere a tomar la decisin de la ubica-
cin de los stocks, de manera que se aseguren costos de distribucin

29
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

bajos y los niveles de servicio adecuados. El desacoplamiento se refiere a


la separacin de los inventarios para su mejor gestin y para el abasteci-
miento eficiente de los materiales a la empresa y a clientes. Y la disminu-
cin de la incertidumbre se genera debido a que una adecuada gestin de
los stocks permite a las operaciones continuar suavemente y sin interrup-
ciones debido al colchn generado, lo cual ofrece confiabilidad y seguri-
dad a los procesos productivos y a la satisfaccin del cliente en la empresa.

3.1. CONCEPTOS BSICOS EN LA GESTIN DE STOCKS


A continuacin se presentan los conceptos bsicos para entender los
modelos que permitirn determinar las cantidades a ordenar y los mo-
mentos de los mismos.

3.1.1. COMPORTAMIENTO DE LOS STOKCS


Tpicamente, los materiales en una organizacin se consumen a cierta
velocidad que depende de la demanda de los mismos, ya sea para pro-
duccin o para atencin al cliente. Estos inventario tienden a llegar a
cero, por lo cual en algn momento especifico, y previo o en el punto
exacto en que se llegue a cero, una nueva cantidad de materiales debe
llegar a la bodega. Esta cantidad de mercanca que llega corresponde a
la cantidad de mercanca ordenada al proveedor. Este comportamiento
se repite en el tiempo y desde el momento en que una orden llega hasta
que se acaba y que corresponde a la nueva llegada de materiales, se co-
noce como tiempo de ciclo, tal y como se observa en la figura 2.

Figura 2. Comportamiento del inventario

30
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

3.1.2. INVENTARIO PROMEDIO


La cantidad de material mximo que se tendr en la bodega, en el caso
hipottico en que una nueva orden arriba cuando el inventario llega a
cero, corresponde a la cantidad ordenada y por supuesto el mnimo es
cero. Promediando el nivel mximo y mnimo de los niveles de stocks,
se obtiene uno de los conceptos ms importantes en manejo de inven-
tarios, que es el inventario promedio, el cual se define como:
Inventario mximo + Inventario mnimo
Inventario Promedio =
2

En el caso en que una nueva orden arriba cuando el inventario llega a


cero, el inventario promedio se calcula como:
Q
Inventario Promedio =
2

Donde Q es la cantidad de mercanca que llega a la empresa debido a


una orden de reaprovisionamiento y el inventario mnimo es cero.

En el caso de la figura 2, donde el inventario no llega a cero al final del


tiempo de ciclo, se debe calcular con la frmula original y para este caso
el inventario promedio es:

70 + 50
Inventario Promedio = = 50 unidades
2

El inventario promedio de cada ciclo puede promediarse con el resto de


los ciclos y esto se conoce como el inventario promedio de varios ciclos
de inventario.

3.1.3. CANTIDAD A PEDIR


Tambin conocida como tamao de lote, consiste en una determinada
cantidad de mercanca, en un periodo establecido, a solicitar al provee-
dor y se hace por medio de una orden de compra fsica o electrnica; de
esta forma, si se hace un pedido cada diez semanas, el tamao promedio
del lote, Q, ser igual a la demanda correspondiente a diez semanas.
De ah que el tamao de lote, Q, vara en forma directamente pro-
porcional al tiempo transcurrido entre pedidos; y mientras ms tiempo

31
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

exista entre ellos, mayor tendr que ser el porcentaje del inventario que
variar en forma proporcional al tamao del lote.

3.1.4. POLTICA DE INVENTARIO


La poltica de inventario se refiere a la filosofa (lineamientos) de como la
organizacin da respuesta a las preguntas de cuanta cantidad ordenar y en
que momento se realiza una orden e incluye el posicionamiento geogr-
fico de los stocks. Esta decisin depende del comportamiento de la de-
manda y de la estrategia de la compaa. En apartados posteriores se har
una descripcin ms amplia de este concepto, as como se expondrn las
principales polticas utilizadas para el manejo de inventarios.

3.1.5. NIVEL DE SERVICIO.


EL nivel de servicio hace referencia a el cumplimiento que tendr el
proceso de manejo de inventarios en cuanto al cumplimiento de las
ordenes de los pedidos. Es decir, en que porcentaje las ordenes de los
clientes sern abastecidas, que es lo mismo que decir en que porcentaje
la empresa se queda sin stock para abastecer a el cliente. Este nivel de
servicio es entonces un valor del desempeo de la gestin de inventarios
y es especificado por la administracin.

Con base en lo anterior, una empresa, dependiendo de las especificacio-


nes de su mercado define su nivel de servicio, donde lo mas comn es
que este se encuentre superior al 90%, siendo los valores mas comunes
95%, 97.5%, 99% y 99.9%.

3.1.6. COSTO DE MANTENER INVENTARIO


Tambin conocido como costo por existencia, y hace referencia a todos
los gastos asociados a mantener los stocks en la bodega de la organizacin.
Los principales componentes del costo de mantener inventario son:

El Capital: Hace referencia a la prdida de valor de los materiales con


respecto al tiempo.
Impuestos: Son los gastos en impuestos que debe incurrirse por ad-
quirir y por tener el inventario.

32
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

Seguro: Todos aquellos valores que debe pagar la empresa con res-
pecto a los materiales por efecto de deterioro, accidentes, perdida,
entre otros.
Obsolescencia: Este valor corresponde a la prdida de la mercanca
cuando el tiempo de vida del producto ha caducado.
Almacenamiento: los costos de almacenamiento incluyen los costos
operativos que se incurren por guardar los materiales en el almacn.
Los principales costos de almacenamiento son:
Costo del espacio.
Costo de mano de obra.
Costo de energa.
Costo de Infraestructura.
De acuerdo con Bowersox (2002), el costo de mantener inventario es
alrededor del 25% de su valor anual y los componentes tpicos de este
se distribuyen como se muestra en la tabla 5.

Tabla 5. Componentes tpicos del costo de inventario.

Concepto % Promedio Rangos


Costo de Capital 10% 4 40%
Impuestos 1% 0,5 2 %
Seguro 0,5% 02%
Obsolescencia 1,2% 0,5 2 %
Almacenamiento 2% 04%
Totales 14,25% 4 50 %

3.1.7. COSTO DE ORDENAR


Es el costo asociado de hacer un pedido de un producto.

Incluye costos de: Preparar una orden, correspondencia, recibir, des-


cargar, chequear, probar, uso de equipo, etc.
Incluye adems costos asociados con control de calidad, transporte,
recepcin y ubicacin de materiales nuevos.

33
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

3.1.8. COSTO DE NO TENER PRODUCTO


El no tener producto genera, por supuesto, prdidas econmicas oca-
sionadas por no vender un producto, sin embargo, estos costos van mas
all, e incluyen

Prdida de reconocimiento y reputacin.


Prdida de futuras ventas potenciales.
Costos asociados a la falta de materia prima.
3.1.9. COSTO DEL PRODUCTO
El costo del producto se define como el valor por el cual se adquiere la
mercanca a el proveedor, o en el caso de que el inventario se produzca
por produccin, es el costo total de fabricacin del producto.

3.1.10. INVENTARIO DE SEGURIDAD


El inventario de seguridad es una cantidad de mercanca que busca evi-
tar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos
por concepto de agotados, estableciendo una determinada cantidad de
mercanca en el almacn como inventario de seguridad. Ese inventario
es una proteccin contra la incertidumbre de la demanda, del tiempo
de entrega y de la escases. Este inventario es realmente til cuando los
proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y
con una calidad aceptable, o bien, cuando en el proceso de produccin
se generan desperdicios o reprocesos. El inventario de seguridad garan-
tiza que la operacin fluya normalmente.

3.1.11. INVENTARIO EN TRANSPORTE


En el transporte, constantemente existe una cantidad del inventario que
se mueve de un lugar a otro; desde los proveedores hasta la planta, de la
planta al almacn y del almacn a un centro de distribucin o al cliente.
Este inventario puede calcularse multiplicando la demanda promedio
del artculo por periodo por el nmero de periodos comprendidos den-
tro del tiempo de traslado en la entrega.

34
CAPTULO 4. MODELOS PARA EL CLCULO
DE LAS POLTICAS DE INVENTARIO
Este captulo presenta los principales modelos para determinar los ele-
mentos requeridos de las principales polticas de inventarios utilizadas
en el entorno empresarial. Sin embargo, antes de pasar a definir estos
modelos, se presenta el modelo de cantidad econmica de pedido, que
ejemplifica el funcionamiento de estas polticas.

4.1. CANTIDAD ECONMICA A PEDIR


(EOQ = Economic Order Quantity)
Todo pedido al proveedor implica realizar un proceso de solicitud de
abastecimiento y almacenamiento de mercanca, por lo tanto se gene-
ran dos costos asociados a la orden: el costo de pedir y el costo de man-
tener el inventario, cuya suma es en esencia, el costo total del manejo
del inventario.

En la figura 3 se grafican estos costos con respecto a la cantidad a pedir,


permitiendo observar varias cosas:

A medida que se aumenta la cantidad de material a ordenar se hace


ms barato el costo de ordenar(costo de preparacin del pedido), lo
que se debe a que a mayor cantidad de material se realizan menores
pedidos, y por ende se incurren en menores costos.
A medida que se aumenta la cantidad a ordenar, los costos de alma-
cenamiento se hacen mayores, ya que a medida que se incrementa
la cantidad de mercanca se requieren mayores movimientos, ms
seguro, ms capital, etc.
Los la curva de costos totales presentan un comportamiento similar
al de una parbola, el cual presenta un valor mnimo que corres-
ponde al la cantidad a ordenar donde la suma de los costos totales
es menor.

35
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

Figura 3. Costos con respecto a la cantidad a pedir Q.

El tamao econmico de lote (EOQ) es sencillamente la cantidad a


pedir al proveedor, de un determinado artculo, donde la suma de los
costos de ordenar y de mantener inventario es ptimo. Para trabajar el
modelo (CEP) es necesario que en el comportamiento del artculo se
identifiquen algunas situaciones especiales y aun cuando una o varias
de las suposiciones no sean del todo evidenciadas, el modelo es vlido
como una primera aproximacin al clculo del tamao de lote a orde-
nar. Dichas suposiciones son:

La demanda del artculo es constante o tiene una pequea desvia-


cin, pero en s, se conoce con certeza.
El tiempo de entrega es constante o tiene una pequea desviacin,
pero en s, se conoce con certeza y la entrega es confiable. No se pre-
sentan entregas parciales.
No existen restricciones en el rea de almacenamiento o de capacidad
en el transporte que condicionen las cantidades a pedir al proveedor.
El artculo no es interdependiente con otros y por lo tanto las deci-
siones referentes a l se pueden tomar sin afectar a otros artculos.
Los dos nicos costos que intervienen en la operacin del almacena-
miento son el costo del manejo del artculo y el costo de su gestin
con el proveedor.

36
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

4.1.1. CLCULO DEL EOQ


Para calcular e interpretar el EOQ, es necesario interpretar el concepto del
costo total al trabajar con un determinado tamao de lote Q. El costo
total anual del inventario se calcula como la suma del costo total anual de
la gestin del artculo con el proveedor (costo de ordenar) y por unidad con
el costo total anual de mantener las cantidades recibidas en una entrega del
proveedor en el almacn al ao. Estos costos se expresan como:
D
C ordenar = S
Q
Donde S es el costo de lanzamiento del pedido (costo de ordenar), D
es la demanda anual y Q es la cantidad a ordenar. Este costo incluye los
costos relacionados con el transporte y el recibo de la mercanca.

En este sentido la relacin D/Q representa el nmero de pedidos en el


ao, que multiplicado por el costo de lanzamiento del pedido arroja el
costo de ordenar anual.
Q
C almacenamiento = hC
2
Donde C es el costo unitario del producto, h es el costo de mantener un
tem en inventario anualmente, expresado como una fraccin del costo
del producto y Q/2 representa el inventario promedio. De esta manera, al
multiplicar el inventario promedio por el costo de almacenar cada tem,
nos permite obtener el costo anual del almacenamiento de los productos.

As, el costo total es:


D Q
Ctotal= C lanzamiento + C almacenamiento = S +hC
Q 2
Luego de calcular e interpretar el concepto del costo total es ms fcil
comprender el concepto y calcular el EOQ, el cual no es ms que el
tamao de lote Q con el cual se minimiza el costo total de la operacin.
Esto se obtiene derivando la ecuacin del costo total con respecto a Q,
igualando a cero para obtener el ptimo, que en este caso es un mnimo
y finalmente despejando el valor de Q ptimo, que corresponde al lote
econmico de pedido. El procedimiento es:

37
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

dCtotal D hC
= -S 2 + =0
dQ Q 2
Despejando Q, obtenemos el EOQ

2DS
Q* = EOQ =
hC

Para ilustrar el clculo del lote econmico de producto, considrese el


caso de la empresa Tecco LTDA, la cual se encarga de importar insu-
mos electrnicos, con una demanda de microprocesadores de 1.000
unidades por mes, Costos fijos de colocacin de pedido, transporte y
recepcin de $4000 pesos cada vez que se coloca un pedido. Cada mi-
croprocesador tiene un valor de $500 pesos y el costo de mantener
inventario es del 20% del costo del producto anual.

El clculo del EOQ es entonces:

Obsrvese en la ecuacin anterior, la demanda mensual se multiplica


por 12, ya que el modelo requiere la demanda anual.

De esta manera, la cantidad ptima a ordenar, para la cual el costo total,


que incluye el costo de ordenar y de almacenar, es mnimo, es de 980
unidades. Con este valor se pueden obtener otros elementos importan-
tes de la gestin de stocks como:

La ecuacin anterior indica que se debe hacer un pedido de los micro-


procesadores cada 28 das, por una cantidad de 980 unidades.

38
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

El total costo anual es:

Es importante tener presente que en condiciones reales pocas veces el


EOQ corresponde al tamao de lote ofrecido por los proveedores. En
este sentido el EOQ es una muy buena gua para determinar si es posi-
ble adquirir la mercanca en el tamao propuesto por el proveedor, ya
que como se observa en la figura 3, el EOQ se obtiene en el mnimo
de la curva, la cual se comporta como una parbola, lo que implica que
cambios grandes en el tamao de lote ocasionan cambios pequeos en
el costo.

Para ejemplificar lo anterior, considere que el proveedor de la empresa


Tecco LTDA solo distribuye en lotes de 1100 unidades, lo que significa
un incremento del 12.2% en el tamao de lote. El costo total con el
incremento en la cantidad es:

El incremento del costo total es $656,7, que equivalen al 0,67% de los


costos totales.

Lo anterior demuestra que un incremento considerable en la cantidad


del lote a ordenar no genera un incremento de la misma magnitud.
Esto sugiere que los encargados de calcular los lotes econmicos en las
empresas, consientes de que el EOQ no necesariamente corresponde a
los lotes de entrega, pueden determinar un rango de incremento en los
costos logsticos y con esto obtener el rango en que se puede desplazar
el tamao de lote a pedir.

Para el ejercicio anterior, se puede encontrar que con un incremento de


tan solo el 1% en el costo total anual, el lote de pedido puede estar entre
el rango de 802 a 1.128 unidades

39
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

De esta manera, la interpretacin errada de este concepto lleva a pensar


que el modelo del EOQ arroja solo un punto que define la cantidad a
pedir al proveedor. Este concepto es mucho ms amplio y realmente la
importancia del modelo radica en identificar un intervalo sobre la zona
de optimizacin. Es decir, no se trata de identificar el tamao del lote
que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y
de manejo de inventario, sino de identificar el intervalo ms adecuado
en tamaos del lote que permite minimizar el total de los costos anuales
de hacer pedidos y del manejo de inventario.

Un anlisis importante que se puede desprender del clculo del costo


total de ordenar y almacenar, es calcular el efecto que tiene un descuen-
to sobre el costo total del sistema, todo esto en la medida de que es
comn que los proveedores ofrezcan descuentos por adquirir mayores
cantidades de productos. Para esto la ecuacin de costo total anual debe
incluir los costos del producto as:

Para determinar si el descuento es atractivo, se requiere calcular los cos-


tos anuales con la adquisicin del producto sin el descuento (y por ende
con los costos logsticos costo de ordenar y mantener inventario- m-
nimos) y comparar este con los costos anuales incluyendo dicho des-
cuento. A continuacin se presenta un ejemplo que explica este anlisis.

Considere que en el problema de los microprocesadores, el proveedor


ofrece un descuento del 2,5% si la cantidad de compra del computador
es de 2.000 unidades. La pregunta es entonces, es atractivo el negocio?.

Para esto, tal como se mencion anteriormente, se deben calcular los


costos anuales con el descuento y sin este, y determinar cual de los dos
es mayor. En el caso en que los costos con el descuento sean menores,
luego la empresa debera adquirir dicho descuento. Tngase en cuenta
que esta decisin solo esta considerando los costos logsticos. Los ad-
ministradores de compras e inventarios en las empresas deben tener en
cuenta otras consideraciones, como por ejemplo el costo financiero de
comprar en grandes cantidades.

40
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

El costo total anual sin el descuento es:

El costo total con el descuento es:

Ntese que en la ecuacin anterior se multiplico el valor del producto


por una fraccin, que corresponde a la disminucin del precio por el
descuento y se modific el valor del EOQ por la cantidad requerida
para adquirir el descuento.

Con base en los clculos realizados, la empresa debe aceptar el descuen-


to, ya que los costos totales anuales con dicho descuento son menores.

Sin embargo, la interpretacin errada de este concepto es pensar que


el modelo arroja solo un punto que define la cantidad a pedir al pro-
veedor. Este concepto es mucho ms amplio y realmente el valor del
modelo radica en identificar un intervalo sobre la zona de optimiza-
cin. Es decir, no se trata de identificar el tamao del lote que permite
minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo
de inventario. Sino de identificar el intervalo ms adecuado en tamaos
del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de hacer
pedidos y del manejo de inventario.

4.2. POLTICAS DE MANEJO DE INVENTARIOS


Tal y como se mencion anteriormente, las polticas de manejo de in-
ventario son los lineamientos con los cuales se administra el inventario

41
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

en las organizaciones, y son las encargadas de definir la cantidad de


mercanca a ordenar, en que momento se deben realizar dichas ordenes,
cuales son los productos a ordenar y donde deben ubicarse (en trminos
de locaciones) dichos materiales.
Los principales tipos de inventario se listan a continuacin.
Revisin continua o perpetua del inventario
Revisin peridica del inventario
Sustitucin de ventas
4.3. POLITICA DE REVISIN CONTINA DEL
INVENTARIO
La revisin continua del inventario, cosiste en determinar los elementos
para asegurar el abastecimiento de mercancas en la empresa, median-
te la verificacin en todo momento de los niveles de inventario en la
bodega. Esta revisin continua, permite saber exactamente la cantidad
de productos en todo momento, y con esto se puede conocer el punto
exacto en que se debe realizar una orden.
En trminos prcticos, en un sistema de revisin continua se revisan los
niveles de un determinado artculo cada vez que se hace un retiro por so-
licitud del cliente o tienda, para conocer si es necesario reabastecerlo con
un nuevo pedido. As mismo para conocer si la cantidad disponible de
un artculo en el almacn ser suficiente para cubrir los prximos pedidos
del cliente, se calcula la capacidad del artculo disponible en el almacn.
La capacidad de respuesta de un artculo (CR) mide la facilidad de dicho
artculo para satisfacer la demanda futura. Para el clculo, se suman los pe-
didos solicitados no recibidos de un determinado artculo con su inventario
disponible en el almacn, y al resultado se descuentan los pedidos atrasados:
Capacidad de respuesta de un artculo (CR) = Inventario disponi-
ble + Recepciones de pedidos programados - Recepciones de pedi-
dos atrasados.
La capacidad de respuesta de un artculo, corresponde al inventario dis-
ponible en el almacn, inmediatamente despus de realizar una nueva
orden al proveedor, la capacidad de respuesta de un artculo deber
superar la cantidad del inventario de ese artculo en el almacn durante

42
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

todo el tiempo de entrega. Al final del tiempo de entrega, cuando se


recibe el inventario, habr que comparar la capacidad de respuesta del
artculo con la demanda promedio durante el tiempo de entrega para
decidir si es conveniente hacer un nuevo pedido.

Supngase que la demanda (d demanda diaria) de un producto es 50


unidades diarias, el tiempo de entrega de las mismas es de 5 das. Los
estantes acaban de ser llenados con el producto, quedando disponible
slo 20 unidades. No hay rdenes atrasadas, pero s hay una recepcin
programada por 400 unidades.

En este caso, CR > d aunque el inventario est casi agotado, no conviene


hacer un nuevo pedido porque la visita del proveedor esta prxima. La
demanda promedio durante el tiempo de entrega del suplemento son
250 unidades (50x5 = 250) y la capacidad de respuesta del artculo
(CR) es de 420 unidades (20+400-0 = 420); luego 420 > 250.

Una vez conocida la capacidad de respuesta del producto, es necesario


conocer el punto del inventario en donde debe realizarse una nueva or-
den. Este punto, que de ahora en adelante se denomina Punto de Reor-
den, se halla calculando la cantidad de mercanca que se consume desde
el momento en que se realiza el pedido y el momento en que llega, tal y
como se aprecia en la figura 4.

Figura 4. Clculo del punto de reorden.

La figura anterior ejemplifica el clculo del punto de reorden, el cual


corresponde al punto en que se debe hacer el pedido de manera que
cuando justamente se llegue al nivel mnimo del inventario, una nueva

43
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

orden arribe, con lo cual se asegura la cantidad mnima del inventario


en sistema, sin que se afecte el abastecimiento para la empresa.

El tiempo que transcurre entre el momento en que se realiza la orden y


el arribo de la mercanca, se conoce como el nombre de tiempo de apro-
visionamiento (en ingls, Lead Time). Este tiempo, expresado en das,
multiplicado por la demanda diaria de consumo de la mercanca, permite
conocer la cantidad consumida mientras llega la mercanca y por ende,
este es el punto (cantidad de mercanca) en que se debe realizar la orden.

As, la ecuacin que determina el punto de reorden es:

ROP(punto de reorden)=dL

Donde d es la demanda diaria y L es el tiempo de aprovisionamiento


(Lead Time). El siguiente ejemplo presenta una explicacin prctica del
concepto anterior.

La empresa JIMBO S.A. fabrica prendas de vestir tipo Jean. La deman-


da mensual de la mercanca es 870 metros cuadrados de tela de Jean. El
tiempo en que se demora el proveedor en abastecer la empresa, desde
el momento en que se realiza la orden y la llegada del producto es de 5
das. Con esta informacin, cual es el punto en que la empresa debe
realizar un pedido, de manera que no se desabastezca nunca la empresa?

La Figura 5 representa este problema.

Figura 5. Comportamiento del inventario.

44
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

As, para que el nivel de inventario llegue al mnimo justamente cuando


la nueva orden arribe, se deben pedir la cantidad de mercanca que se
consume durante este tiempo. Esto corresponde al ROP que se calcula
como:

Sin embargo, el modelo anterior considera que la demanda se comporta


sin variaciones, as como que el tiempo de abastecimiento es constante.
En la prctica estas condiciones difcilmente se cumplen. Lo anterior
hace necesario blindar la organizacin con respecto a estas variaciones,
ya que en la eventualidad que haya una variacin en la demanda o el
tiempo de aprovisionamiento puede generar un desabastecimiento de
mercanca en la organizacin.

Para contrarrestar estas variaciones, es necesario tener una cantidad de


materiales almacenados que puedan servir de colchn. Esto es lo que se
conoce como stock de seguridad.

El stock de seguridad, que es fundamental para responder a las varia-


ciones de la demanda y de la oferta (retrasos en el Lead Time) debe ser
calculado cuidadosamente, ya que un clculo que arroje una cantidad
inferior a la requerida generar desabasteciendo, y un clculo de una
cantidad en exceso genera extra costos. A continuacin se presentan
los conceptos bsicos para el clculo del inventario de seguridad en las
empresas.

4.3.1. INVENTARIO DE SEGURIDAD (SS SAFETY


STOCK)
Para el clculo del inventario de seguridad, lo primero que debe hacerse
es definir el nivel de servicio que se desea ofrecer en el almacn, por
ejemplo un nivel de servicio del 90% para un determinado artculo,
garantiza que en una probabilidad del 90% su demanda no ser mayor
que la oferta, durante el tiempo de entrega, y que la probabilidad de que
el inventario se agote, ser solo del 10% (100%-90%).

45
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

Despus de fijar el nivel de servicio, se debe estudiar el comportamiento


de la demanda y el tiempo de abastecimiento, y de esta manera poder
establecer la distribucin estadstica de estas variables. Frecuentemente,
estas variables se distribuyen siguiendo una distribucin Normal, con lo
cual se puede obtener la media y la desviacin estndar para la demanda
el tiempo de aprovisionamiento.

El clculo del inventario de seguridad se realiza determinando la canti-


dad de material requerido en stock, de tal manera que la variacin en
estas variables no sobrepase este valor. La ecuacin del stock de seguri-
dad es entonces:

Donde,

Z es la variable aleatoria normal estndar para el nivel de servicio


es la desviacin estndar diaria de la demanda.
L es el tiempo de aprovisionamiento
d es la demanda diaria
es desviacin estndar del tiempo de aprovisionamiento, expresado
en das.

En el caso en que el tiempo de aprovisionamiento sea constante ( ),


como resultado de un buen proveedor, la ecuacin anterior del inventario
de seguridad se reescribe como:

Los valores de Z para los niveles de servicio ms comunes utilizados en la


gestin de stock se muestran en la tabla 6.

46
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

Tabla 6. Valores de Z para niveles de servicio comunes.

Probabilidad Acumulada
Z
(nivel de Servicio)
0,9 1,28
0,95 1,65
0,98 2,05
0,99 2,33
0,9986 3,00
0,9999 4,00

El lector puede encontrar ms valores de Z con respecto a otros niveles


de servicio, en libros especializados de estadstica, o en libros de logsti-
ca como Ballou (2005).

Cuanto ms alto se establezca el nivel de servicio, ms alto ser el inven-


tario de seguridad. Si el nivel de servicio definido es cero, entonces no
existir inventario de seguridad y se presentarn agotados del 50% en
los tiempos de entrega.

4.3.2. PUNTO DE REORDEN PARA LA POLTICA DE


REVISIN CONTINUA
Con base en lo anterior, el nivel de inventario al momento de que llegue
una nueva orden no debe ser cero, sino el correspondiente a el inventa-
rio de seguridad. De esta manera la ecuacin para el punto de reorden
(ROP) en la poltica de revisin continua es:

Para el caso del ejemplo de la empresa JIMBO S.A. considrese que la


demanda se comporta de manera Normal, con una media de la deman-
da de 29 metros cuadrados de tela de Jean diarios (tal y como se calcul
en el ejemplo anterior), con una desviacin estndar de ms o menos 7
metros cuadrados diarios. El tiempo de abastecimiento tiene una media
de 5 das y una desviacin de da y medio (1,5 das). Adems la empresa
desea tener un inventario de seguridad del 98%.

El inventario de seguridad se calcula como:

47
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

En la ecuacin anterior, Z se obtiene de la tabla 6, correspondiente a un


valor de = 0,98

As, el punto de reorden se calcula como

De esta manera, en la empresa se debe realizar una orden cada vez que
el nivel de inventario de la tela tipo Jean llegue a los 240 metros cua-
drados.

4.3.3. CANTIDAD DE MERCANCIA A ORDENAR


Una vez conocido el punto en que se debe realizar la orden, se debe de-
terminar la cantidad de mercanca a ordenar. En la poltica de revisin
continua, dado que lo que se busca es disminuir los costos, y a que la
revisin del nivel de inventario es continua, la cantidad de material a
adquirir corresponde al EOQ.

De esta manera, siguiendo la poltica de revisin continua, se debe lan-


zar una orden al proveedor por una cantidad correspondiente al EOQ
cada vez que el nivel de inventario llegue al ROP.

El siguiente caso ejemplifica el clculo de los elementos de la poltica de


inventarios continua.

EJEMPLO

La demanda anual de canecas de pintura en la empresa PINTURY


S.A.S es de 18.400 canecas con una variacin de ms o menos 10%, la
cual es importada desde Ecuador. El costo de transporte de cada envo
es de $1000 Dlares y los dems costos de ordenar ascienden a $ 320
Dlares. El tiempo de arribo de la mercanca despus de realizar la or-
den, que por la experiencia en su empresa es constante, es de 9 das.

48
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

Por la experiencia en la empresa, el costo de mantener inventario es del


20% anual de cada caneca. El precio de compra de cada caneca es de $
47 Dlares por unidad.

Con base en esta informacin y teniendo en cuenta que una de sus fun-
ciones es asegurar un nivel de servicio al cliente del 99%, determine los
elementos de una poltica de inventario continua.

Solucin.

Para realizar el clculo de los elementos de la poltica, se debe primero


organizar la informacin como sigue:

Demanda anual (D): 18.400 canecas.


Demanda diaria (d): 50,4 canecas diarias, asumiendo que la empresa
trabaja 365 das al ao. Redondear a 51.
Desviacin diaria de la demanda: 5 canecas, ya que la desviacin es
del 10%.
Tiempo de aprovisionamiento (L) = 9 das
Desviacin de tiempo de aprovisionamiento = 0, ya que es constan-
te.
Costo de Ordenar (S) = $ 320 Dlares ms el transporte = $1.320
Dlares
El costo del producto es (C) = $ 47 Dlares
Costo de almacenar (h) = 20% anual.
Nivel de servicio ()= 0,2
Z para = 0,2, segn la tabla 6 es 2,33.
La cantidad a ordenar se calcula con el EOQ, as:

El inventario de seguridad se calcula como:

49
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

El Punto de reorden es:

De esta manera, siguiendo una poltica de revisin continua del inven-


tario, la empresa PINTURY debe hacer una orden de 2300 canecas
cada vez que el nivel de inventario llegue a 494 canecas.

4.4. POLTICA DE REVISIN PERIDICA DEL


INVENTARIO
La revisin peridica del inventario, como su nombre lo indica se reali-
za cada cierto tiempo (periodos), en los cuales se calcula la cantidad de
inventario disponible en la empresa y cuanta cantidad se requiere para
llegar a un nivel de inventario deseado.

Este poltica se utiliza cuando en la compaa es difcil realizar una


revisin continua del inventario o cuando simplemente se define que
los niveles de inventario se van a revisar cada determinado tiempo. La
figura 6 muestra el comportamiento del inventario siguiendo esta pol-
tica de inventarios.

Figura 6. Comportamiento del inventario


siguiendo una poltica de revisin peridica

50
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

Tal y como puede intuirse, la cantidad a ordenar en esta poltica no


corresponde al ptimo en el cual los costos de almacenar y ordenar son
mnimos (EOQ), sino que corresponde a la cantidad requerida para
llegar al nivel de stock deseado (Stock objetivo). De esta manera, la
ecuacin de la cantidad de reabastecimiento siguiendo la poltica de
revisin peridica, se escribe como:
Q (Cantidad a Ordenar) = Nivel de stock deseado Stock Actual.

Debido a que la revisin del inventario en esta poltica se hace por periodos,
el inventario de seguridad se calcula similar al modelo presentado en la re-
visin continua, pero aqu se debe considerar el hecho de que el encargado
de revisar el nivel del stock se olvide de hacerlo. Por esto el tiempo de apro-
visionamiento debe ampliarse con al menos un periodo de seguridad. En
este sentido, la ecuacin para el clculo del inventario de seguridad, cuando
el tiempo de aprovisionamiento es constante se escribe como:

Donde,

Z es la variable aleatoria normal estndar para el nivel de servicio


es la desviacin estndar diaria de la demanda.
L es el tiempo de aprovisionamiento.
T es el periodo, que corresponde al tiempo transcurrido entre periodos.

La figura 7 ejemplifica el comportamiento entre periodos y porque se


debe ampliar el tiempo de aprovisionamiento para el stock de seguridad.

Figura 7. Comportamiento entre periodos en la poltica de la revisin peridica.

51
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

El nivel de stock deseado se calcula multiplicando la demanda diaria


por el tiempo de periodo mas el tiempo de abastecimiento y sumndole
el inventario de seguridad. Este calculo se realiza mediante la siguiente
ecuacin:

Nivel de stock desedo=d(L+T)+SS

Como puede observarse en este modelo, un parmetro fundamental


es el periodo, el cual es definido por el administrador del inventario.
Habitualmente este periodo de revisin es fijado como un mes. Sin
embargo, la correcta fijacin del periodo lo define la variabilidad de la
demanda del producto.

Una buena gua para determinar el tiempo transcurrido entre revisiones


(periodo) es realizando el clculo de EOQ y con base en este calcular el
tiempo entre periodos. Con este valor el administrador del inventario
puede acomodar su periodo a un valor que al menos corresponde al
ptimo del nmero de pedidos a realizar en el ao. El ejemplo de cmo
calcular este valor, lo encuentran en el apartado de Lote Econmico de
pedido (Numeral 4.1.1)

A continuacin se presenta un ejemplo para ilustrar el clculo de los


elementos requeridos para la gestin de stocks siguiendo una poltica
de revisin peridica.

EJEMPLO.

Una vez conocido como debe manejarse el inventario en la empresa


PINTURY S.A.S, el administrador del inventario desea conocer cual
sera el impacto de utilizar una poltica de revisin peridica. Para ello,
debe encontrar los elementos de esta nueva poltica.

Los datos del ejercicio son:

Demanda anual (D): 18.400 canecas.


Demanda diaria (d): 50,4 canecas diarias, asumiendo que la empresa
trabaja 365 das al ao. Redondear a 51.

52
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

Desviacin diaria de la demanda : 5 canecas, ya que la desviacin es


del 10%.
Tiempo de aprovisionamiento (L) = 9 das
Desviacin de tiempo de aprovisionamiento = 0, ya que es constante.
Costo de Ordenar (S) = $ 320 Dlares mas el transporte = $1.320
Dlares
El costo del producto es (C) = $ 47 Dlares
Costo de almacenar (h) = 20% anual.
Nivel de servicio ()= 0,2
Z para = 0,2, segn la tabla 6 es 2,33.
Lo primero que se debe realizar es calcular el tamao del periodo. En
ese caso, se recuerda al lector, que este periodo es fijado por el adminis-
trador. Para el ejemplo defnase un periodo de 1 mes. Sin embargo para
ilustrar la manera de tener una gua en esta seleccin del tamao del pe-
riodo, se realizar el clculo de nmero de pedidos y tiempo de pedidos
utilizando el EOQ.

Del ejercicio anterior, se encontr que el EOQ es 2300 canecas. El n-


mero de pedidos en el ao se calcula como:

Asumiendo 365 das laborales en la empresa PINTURY S.A.S, el tiem-


po entre revisiones correspondiente al EOQ debe ser cada 46 das. En
el ejemplo actual se defini que el periodo ser de 30 das. Recurdese
que el administrador podr ajustar el periodo a lo encontrado en el
EOQ, pero esta decisin recae en la experiencia del administrador y del
conocimiento del comportamiento de la empresa.

Continuando con el ejemplo, el inventario de seguridad, con un perio-


do de un mes es:

53
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

El nivel de stock deseado es:

De esta forma, siguiendo una poltica de inventario de revisin peridi-


ca, se debe hacer un pedido de canecas de pintura cada mes, equivalente
a la cantidad de canecas que haga falta para llegar a 2062 unidades. A
modo de ilustracin, si en momento de la revisin hay en existencia
1000 canecas, se debe hacer un pedido por 1062 unidades, con lo cual
se alcanza el nivel de stock deseado.

54
CAPTULO 5. INDICADORES
DE GESTIN PARA EL PROCESO
DE MANEJO DE INVENTARIOS
Para un correcto funcionamiento del rea encargada de la administra-
cin del stock, es fundamental contar con una herramienta que permita
evaluar el desempeo de varias variables y de esta manera poder tomar
decisiones que permitan controlar eficientemente el comportamiento
de los inventarios en la organizacin. La gestin por indicadores es qui-
zs la herramienta ms prctica para este fin, ya que mediante relaciones
de diferentes variables se puede determinar el desempeo y comporta-
miento de los materiales a almacenar en la organizacin.

Para una correcta evaluacin del desempeo de los inventarios, es ne-


cesario considerar diferentes puntos de vista, ya que el inventario afecta
tanto a la bodega, las finanzas, la produccin y el servicio al cliente
en las organizaciones. De esta manera, un conjunto de indicadores de
gestin para el inventario debe considerar diferentes aspectos de la or-
ganizacin.

A continuacin, se presenta una gua de indicadores de gestin que


pueden ser utilizados para la administracin del inventario (Mora, Si y
USAID, 2007), la cual esta clasificada en aspectos financieros, operati-
vos y de servicio al cliente.

5.1. INDICADORES FINANCIEROS


PARA LA GESTIN DEL INVENTARIO
Porcentaje de Activos

Un indicador importante desde el punto de vista financiero, es el por-


centaje de activos que son inventario en la organizacin. Esto puede
evidenciar que tan alto es el inventario en la organizacin. La frmula
para calcular este indicador es:

Valor inventario Fsico


Porcentaje de Activos = x100%
Activos fijos

55
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

Valor econmico del Inventario

Este indicador permite conocer el valor que tiene el inventario con rela-
cin a las ventas de la compaa, con lo cual es posible tener un ndice
que tan alto es este valor. La ecuacin para su clculo es:

Valor inventario Fsico


Valor econmico del inventario =
Valor costo de ventas en el mes

Porcentaje de ventas perdidas

Este indicador permite conocer cual es el efecto de no realizar un abas-


tecimiento correcto a los clientes, debido a la falta de existencias en la
organizacin. El indicador mide el impacto en las ventas mediante la
siguiente ecuacin:

Valor ventas perdidas por falta de inventario


Porcentaje de ventas perdidas =
Ventas Totales

5.2. INDICADORES OPERATIVOS PARA LA


GESTIN DEL INVENTARIO
Rotacin del inventario

Este indicador busca medir las veces en que la mercanca entra y sale de
la organizacin (rotacin del inventario) y es expresado como las veces
en que el capital invertido en el inventario se recupera a travs de las
ventas. La ecuacin para el calculo de la rotacin del inventario es:

Ventas acumuladas
Rotacin de inventario = = nmero de veces
Inventario promedio

Porcentaje de Inventario sin rotacin

Un indicador que puede desprenderse del anterior y que es importante


medir, es la cantidad de mercanca que no tiene rotacin en la bodega.
Una medida de este es el valor del inventario que no rot (no se movi)
en un ao, sobre el valor del inventario promedio, mediante la siguiente
ecuacin.

56
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

Valor inventario sin movimiento ltimo ao


Porcentaje inventario sin rotacin = x100%
Valor inventario promedio ltimo ao

Duracin del inventario

Este indicador busca determinar el tiempo que la mercanca esta en


inventario, de manera que pueda conocerse el nivel de inventario en
riesgo de perderse o quedar obsoleto. La frmula para el clculo de este
indicador es:

Inventario final
Duracin del inventario = x 30 das
Ventas promedio

Este indicador tambin puede expresarse como los das de inventario,


mediante la siguiente relacin:

Inventario no Disponible

Unidades daadas + Obsoletas + Vencidas


Inventario no disponible =
Unidades disponibles en inventario

Este indicador permite determinar el porcentaje de material que no esta


disponible para su utilizacin a causa de daos, obsolescencia o venci-
miento. La ecuacin para el clculo de este indicador es:

Valor diferencia ($)


Exactitud del inventario = x100%
Valor total del inventario

Exactitud en inventarios

Este indicador busca entregar informacin sobre la cantidad real de la


mercanca en stock en las organizaciones. Su clculo se realiza determi-
nando la diferencia del inventario en libros y el inventario real (contado
manualmente) y dividiendo el valor de esta diferencia por el valor del
inventario total, de manera que se pueda determinar el porcentaje fal-
tante de inventario. La frmula para el clculo de este indicador es:

El indicador de exactitud del inventario puede ser calculado con el valor


del inventario o las unidades inventariadas, e inclusive puede realizarse
por referencia.

57
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

5.3. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE


PARA LA GESTIN DEL INVENTARIO.
La gestin de inventario tiene un impacto importante en el servicio al
cliente, ya que a partir del cumplimento de las ordenes al cliente, se
genera la satisfaccin del mismo. Algunos indiciadores para la medicin
del nivel de servicio relacionados con el inventario son:

Nivel de servicio

El indicador de nivel de servicio busca medir el cumplimiento a los


requerimientos de los clientes, y puede ser expresado en trminos de
unidades, referencias y ordenes, mediante las siguientes ecuaciones.

Unidades despachadas
Nivel de servicio por Unidad =
Unidades perdidas

Referencias despachadas
Nivel de servicio por referencia =
Total de Referencias perdidas

rdenes despachadas
Nivel de servicio por rdenes =
Total de rdenes perdidas

Tasa de abastecimiento de pedidos (Porcentaje de pedidos abasteci-


dos correctamente)

Este indicador es un complemento al indicador de nivel de servicio, ya


que se basa en analizar cuales ordenes son abastecidas a los clientes sin
ningn tipo de inconvenientes (faltantes, demoras, etc.). La frmula
para el clculo de este indicador es:

Pedidos abastecidos correctamente


Exactitud de abastecimiento por pedido = x100%
Total de Pedidos Abastecidos

58
CAPTULO 6. INVENTARIOS
COLABORATIVOS
Todas las organizaciones relacionadas con el comercio deben destinar
grandes recursos, tanto econmicos como humanos, para poder mante-
ner una reserva de sus productos y de esta forma enfrentar las fluctua-
ciones a las que se enfrentan los mercados. En este contexto cada da
se buscan mejores formas de administrar los inventarios, ya que estos
son bienes que generan costos. Dentro de las muchas formas y tcnicas
que han surgido para la adecuada gestin de inventario, el manejo de
inventarios colaborativos aparece como una herramienta til, no solo
para el vendedor sino tambin para el comprador y para el usuario final
(Hugos, 2005; Arango, 2010).

El manejo de inventarios colaborativos son una prctica usada en la ca-


dena de abastecimiento en donde el inventario es manejado de forma
colaborativa entre el proveedor y el comprador, o puede ser administrado
por alguno de estos con la participacin del otro, como es el caso del VMI
(Inventario manejado por el vendedor Vendor managed Inventory), en
donde el vendedor (proveedor) se encarga de administrar el inventario en
su totalidad; es decir, es el encargado de controlar, planear y gestionar di-
cho inventario a favor de la empresas involucradas, basndose en datos de
consumo y pactando niveles de inventario mximos y mnimos entre las
dos partes, al igual que tasas y costos de la transaccin (Pyke et al, 1998;
Ghiani et al., 2004; Frazelle y Sojo, 2007; Zapata et al., 2010)

Uno de los resultados ms apreciados del manejo de inventarios colabo-


rativos, es que mediante el intercambio de informacin de las empresas,
es posible reducir la incertidumbre que surge cuando el proveedor no
conoce el estado real del inventario de su cliente. Dado que la infor-
macin que se comparte con los proveedores es confidencial y de suma
importancia, es preciso hacer una muy buena seleccin de estos. Adems,
es necesario contar con un sistema de informacin capaz de asegurar el
flujo constante y veraz de la misma, lo cual lleva a eliminar los problemas
de exceso o falta de inventario, como producto de desinformacin de las
partes. Sin importar que sea el proveedor, o el comprador el encargado
de la administracin del inventario, este se debe sentir dueo del sistema

59
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

en el proceso de reabastecimiento, ya que l garantiza que las rdenes de


compra se hagan efectivas, siendo estrictos a la hora de cumplir una or-
den, para no generar inexistencias (Kaipia y Tanskanen, 2008).

Dos modelos de colaboracin ampliamente analizados por acadmi-


cos y empresarios son el inventario en consignacin y el VMI (Vendor
Managed Inventory). El inventario en consignacin hace referencia al
proceso en el cual el vendedor deja las existencia en las instalaciones del
comprador, pero este no se compromete a comprarlo, tan solo lo utiliza
y a medida que lo consume se va facturando.

El inventario en consignacin es un modelo de colaboracin, en el sen-


tido que el vendedor asigna cierta cantidad de inventario a su compra-
dor, y este se evita los costos de adquirir materiales que no va a consu-
mir inmediatamente. El cuidado y la administracin de este inventario,
aunque generalmente sin responsabilidades, se asigna al comprador, lo
que genera igual costos de mantener este inventario en la compaa.

El otro modelo comn en la colaboracin de inventarios es el VMI, el


cual puede ser representado tal como se muestra en la figura 8. Segn
Arango et al. (2010), esta colaboracin se refiere a hacer disponible los
materiales tanto para proveedores como para compradores, con lo cual
se reduce la cantidad de inventario necesario en el sistema. Este modelo
puede ser inclusive implementado para mltiples compradores (Yu &
Huang, 2010).

Figura. 8. Esquema del modelo colaborativo VMI (Arango, 2011).

Datos
Informacin

Pronsticos

Proveedor PLANIFICACIN Comprador

60
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

6.1. INVENTARIO MANEJADO POR EL


VENDEDOR- VMI
El VMI (Vendor Managed Inventory) es el proceso en el cual el ven-
dedor asume las tareas de generar pedidos de compra para el reabas-
tecimiento del inventario de los clientes. Este sistema rompe con la
tradicional forma de administracin de inventarios, en la que los dis-
tribuidores son quienes deciden cunto, cundo y dnde ordenar el
material que necesitan, aumentando los costos asociados a una gestin
de inventarios individual en cada etapa de la cadena de suministro, lo
cual es conocido como RMI Retailer Managed Inventory (Silver,
Pyke y Peterson, 1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002; Hugos, 2003;
Taylor, 2008).

El VMI es un sistema que se puede informatizar para la gestin de


inventarios y de la cadena de suministro, donde el proveedor es el res-
ponsable de tomar las decisiones acerca de la cantidad de inventario
de reposicin. Esta herramienta es tambin conocida como proceso de
reabastecimiento continuo y fue popularizada desde la dcada de los
ochenta por compaas como Wal-Mart, K-Mart y Procter & Gamble
(Taylor, 2008).

Adems, VMI ofrece la posibilidad de sincronizar las decisiones asocia-


das entre el almacenamiento y la gestin de transporte (TMS). Por otra
parte, VMI tambin proporciona las ventajas de mejorar el servicio al
cliente y reducir la incertidumbre en la demanda (Khai, 1988).

6.1.1. BENEFICIOS DE VMI


La herramienta VMI ofrece mltiples beneficios tanto para el provee-
dor o productor, como para el comprador (Arango et al., 2011). Apa-
rajit (2005) lista los beneficios para cada uno de las partes involucradas
en VMI, as como algunas ventajas combinadas.

Beneficios para el proveedor

A causa de la visibilidad producida por la colaboracin, las promocio-


nes pueden ser fcilmente incorporadas en los planes de inventario.

61
INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

Los productores pueden establecer prioridades de acuerdo con la


produccin y el reabastecimiento, como consecuencia del conoci-
miento del inventario del vendedor.
Al realizar pronsticos conjuntos, se logran pronsticos ms preci-
sos, lo que produce una reduccin en los faltantes (stockouts).
Los productores pueden planificar para el reabastecimiento basado
en prioridades.
Reduccin de los errores en los pedidos de distribucin.
Reduccin en los tiempos de abastecimiento (lead times) asociados
al productor.
Incremento del retorno de las inversiones.
Beneficios para el comprador

Reduccin de los costos de planificacin de generacin de pedidos,


dado que las responsabilidades son asignadas a los vendedores.
VMI reduce los faltantes de producto y los niveles de inventario.
El productor est ms focalizado en proveer buen servicio a los dis-
tribuidores, con lo cual en parte ayuda a los distribuidores y al ne-
gocio en conjunto.
VMI produce los beneficios de proveer el material adecuado y en el
tiempo adecuado, por lo cual se mejora el servicio al cliente en general.
Beneficios mltiples

La informacin correcta sobre los inventarios ayuda a ambas partes


a tener un mejor servicio al cliente.
Se reduce el tiempo y el costo de generacin de pedidos.
Se disminuye el nmero de errores asociados a la gestin de inven-
tarios y a la distribucin de la mercanca. Aparajit (2005) establece
que las reducciones en los niveles de inventario que pueden obtener
tanto el proveedor como el comprador al implementar VMI son el
30 % y 10 % respectivamente. Las reducciones tpicas en los costos
de transporte para el proveedor son del 10 % y en almacena- mien-
to del 13 %, adems de tener incremento en el servicio al cliente

62
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

superior al 10 %. El comprador puede obtener un incremento en


ventas entre 8 y el 10 % y la reduccin en los costos logsticos son
de alrededor del 3 %.
Otra de las ventajas entradas, es la reduccin del costo en el transpor-
te generado por eficiencias operativas en todo el sistema, logrando as
mejorar la rentabilidad de la organizacin (Toptal (2006), citado por
Burcu, Halit, & Sila, 2010). Adems VMI permite reducir tiempos de
entrega y logra evitar inexistencias del producto producidas por cam-
bios inesperados de la demanda y por promociones, obsolescencia, da-
os o robo, como producto de compartir datos bsicos con el proveedor
y lograr la consolidacin de las relaciones con los proveedores.

6.1.2. IMPLEMENTACIN DE VMI (VENDOR


MANAGED INVENTORY)
El VMI (Vendor Managed Inventory) afronta un proceso para su co-
rrecta aplicacin, el cual es: (Wright, 2002)

Comunicar las expectativas entre los miembros involucrados, deba-


tir acerca de los beneficios que obtendrn las partes involucradas, ya
sea en el corto, mediano o largo plazo. Los requisitos de hardware y
software deben ser idnticos en busca de un ptimo sistema de co-
municacin. Se debe asignar un plan de aplicacin para identificar
responsabilidades, entre ellas la financiera.
El cliente (minorista) se compromete a facilitar informacin confia-
ble sobre el flujo de mercancas. Los proveedores deben tener una
visin de las ventas del cliente y la informacin del inventario. Si no
se cuenta con informacin precisa es muy probable que no se pue-
dan cumplir las expectativas que busca el modelo.
El vendedor debe garantizar transmisin fiable, buena recepcin y buen
uso de la informacin. Ser capaz de usar recibir y usar de forma segura y
responsable la informacin para satisfacer la necesidad del cliente.
Se pactan las polticas de orden, recompensas y riesgos.
Facilitar recursos, tanto econmicos como de tiempo, ya que la ma-
yora de los sistemas VMI (Vendor Managed Inventory) tardan entre

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INSTITUCIN UNIVERSITARIA ESUMER

2 y 2.5 aos en acoplarse para un ptimo funcionamiento, aparte


se debe hacer una buena inversin econmica tanto en sistemas de
informacin y formacin.
Realizar pruebas, esto facilitar la correcta aplicacin, ya que en esta
etapa se pueden descubrir errores y tomar los correctivos necesarios
para llegar a un buen funcionamiento en la etapa de la aplicacin.
Implementar y evaluar.
Incentivo a los vendedores que mejor rindan.
Dado que la informacin que se comparte con los proveedores es con-
fidencial y de suma importancia, es preciso hacer una muy buena selec-
cin de estos, adoptar la seleccin de proveedores como una de las fun-
ciones estratgicas de ms importancia para lograr un equilibrio entre
las partes. El proveedor se debe sentir dueo del sistema en el proceso
de reabastecimiento, ya que l garantiza que las rdenes de compra se
hagan efectivas, siendo estrictos a la hora de cumplir una orden de com-
pra para no generar inexistencias.

6.1.3. LIMITACIONES DE VMI (VENDOR MANAGED


INVENTORY)
Algunas de las limitaciones del modelo son:
El xito se basa en la relacin entre el proveedor y el minorista.
Aumento de la dependencia entre ambas partes.
Se incrementan los costos si hay cambio proveedor / cliente.
La falta de confianza al intercambiar datos puede ocasionar un des-
orden a la hora de administrar el inventario bsicamente por tratarse
de cantidades erradas.
Costos de tecnologa.
Requiere informacin extensa y pruebas de EDI (Electronical Data
Interchange).
Se deben conocer promociones o eventos especiales, para no tener
problemas de reabastecimiento.
Vulnerable a situaciones no previsibles.

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