TCC Rodrigo - Versão Final

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA SO BERNARDO
RODRIGO JACOBSEN MARTINS
Planejamento e Alinhamento Estratgico de Tecnologia da Informao

aos Negcios: A Sinergia entre o PEC e o PETI
So Bernardo do Campo
2010

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

no curso de Tecnologia em Informtica para a
Gesto de Negcios na Faculdade de
Tecnologia So Bernardo como requisito para
obteno do ttulo de Tecnlogo em
Informtica para a Gesto de Negcios.
Orientador: Prof. Dr.Paulo Roberto Schroeder

de Souza
So Bernardo do Campo
2010

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

no curso de Tecnologia em Informtica para a
Gesto de Negcios na Faculdade de
Tecnologia So Bernardo como requisito para
obteno do ttulo de Tecnlogo em
Informtica para a Gesto de Negcios.
Orientador: Prof. Dr. Paulo Roberto Schroeder

de Souza
COMISSO EXAMINADORA
Prof. Douglas Duarte

Faculdade de Tecnologia So Bernardo
Prof. Lgia Conceio Pereira

Faculdade de Tecnologia So Bernardo
So Bernardo do Campo, ___ de ________________ de 2010.

Bem-aventurado o homem que acha
sabedoria, e o homem que adquire
conhecimento.
Provrbios 3:13
Este trabalho dedicado aos meus pais
e familiares que foram motivao para
que este fosse desenvolvido.
AGRADECIMENTOS
Deus e nosso Salvador Jesus Cristo, por ter me ajudado e ter me

preparado a oportunidade de estar cursando a FATEC - SB e dado a
condio de estar realizando este trabalho.
Aos meus pais, familiares e amigos pela motivao e incentivo a
no desistir.
Ao professor Dr. Paulo Roberto Schroeder de Souza pela
orientao neste trabalho.
RESUMO
Para que as organizaes tenham sucesso em seus processos e atividades

necessrio a existncia do alinhamento estratgico entre os negcios e a tecnologia
da informao. Transformar a TI em diferencial estratgico um desafio crescente
nas organizaes, sendo que o mercado globalizado exige cada vez mais qualidade
na produo ou prestao de servios. A utilizao dos recursos de TI de forma que
estes sejam mais bem aproveitados necessita da integrao com os objetivos
estratgicos da organizao, para isso devem-se ser formalizados antes de tudo o
planejamento estratgico corporativo e o planejamento estratgico de tecnologia da
informao. Assim este trabalho ressalta a necessidade do PEC e o PETI no
processo de alinhamento estratgico e ilustra ainda como estes favorecem no
desenvolvimento das estratgias organizacionais.
Palavras-chave: alinhamento estratgico, planejamento estratgico, PETI, PEC,

tecnologia da informao
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC Balanced Scorecard

CEO Chief Executive Officer
CIO Chief Information Officer
COBIT Conjunto de Melhores Prticas Internacionais para
Governana de TI
CMMI Capability Maturity Model Integration
ITIL Information Technology Infrastructure Library
PDI Plano Diretor de Informtica
PEC Planejamento Estratgico Corporativo
PEE Planejamento Estratgico Empresarial
PN Planejamento de Negcios
PEN Planejamento Estratgico do Negcio
PERT Program Evaluation Review Technique
PESI Plano Estratgico de Sistemas de Informao
PETI Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao
PODC Planejamento, Organizao, Direo e Controle
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge
SI Sistemas de Informao
SWOT Strength Weakness Opportunity Threat
TI Tecnologia da Informao
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Nveis de Deciso e Tipos de Planejamentos...............17
Figura 2.1 Fases do Planejamento Estratgico Corporativo.........29
Figura 2.2 Planejamento Estratgico em Movimento.....................39
Figura 3.1 Processos de Atuao do CIO........................................44
Figura 3.2 Alinhamento da TI com o Negcio.................................50
Figura 3.3 Avaliao de Desempenho e Capacidade.....................51
Figura 3.4 Planejamento Estratgico de TI.....................................51
Figura 3.5 Planejamento Ttico de TI..............................................52
Figura 3.6 Socializao e Encerramento.........................................52
Figura 3.7 Sada de TI........................................................................53
Figura 4.1 Alinhamento Estratgico.................................................56
Figura 4.2 Fatores que contribuem com o Alinhamento da TI......59
Figura 4.3 Modelo de Rockart e Morton..........................................63
Figura 4.4 Modelo de Macdonald.....................................................64
Figura 4.5 Modelo Walton.................................................................65
Figura 4.6 Modelo de Henderson e Venkatraman...........................65
Figura 4.7 Modelo de Yetton, Johnston e Craig..............................66
Figura 4.8 Modelo de Rezende e Abreu...........................................67
Figura 4.9 Modelo de Alcides...........................................................68

13
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1.1 Diferenas entre os tipos de Planejamento.................19
Quadro 2.1 Planos derivados do PEC.............................................27
Quadro 3.1 Mtodos de Planejamento Estratgico de TI...............46

SUMRIO
INTRODUO.......................................................................................12
JUSTIFICATIVA.....................................................................................13
OBJETIVO..............................................................................................14
1. PLANEJAMENTO E ESTRATGIA...................................................15
1.1. PLANEJAMENTO.........................................................................................15
1.1.1. Dimenses do Planejamento........................................................................16
1.1.2. Hierarquias do Planejamento.......................................................................17
1.1.3. Planejamento Operacional...........................................................................17
1.1.4. Planejamento Ttico.....................................................................................18
1.1.5. Planejamento Estratgico.............................................................................18
1.1.6. Planejamento de Negcios...........................................................................19
1.2. ESTRATGIA...............................................................................................20
1.2.1. Informao estratgica.................................................................................23
1.2.2. Tomada de decises estratgicas................................................................23
1.2.3. Estratgia Empresarial.................................................................................25
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO......................26

2.1. FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO...............28
2.1.1. Fase 1 - Organizao, Divulgao e Capacitao.......................................31
2.1.2. Fase 2 - Diretrizes Estratgicas....................................................................32
2.1.3. Fase 3 Anlise Estratgicas.......................................................................33
2.1.4. Fase 4 Estratgias e Aes.......................................................................34
2.1.5. Fase 5 Controles e Gesto do Planejamento............................................35
2.1.6. Informaes Complementares sobre a Metodologia, Fases e Subfases....37
2.2. INFORMAES RELEVANTES SOBRE O PEC........................................38
3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA

INFORMAO.......................................................................................41
3.1. TECNOLOGIA DA INFORMAO.................................................................41
3.2. O PAPEL DO CIO NAS ORGANIZAES.....................................................43
3.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO. .45
3.3.1. Mtodos de Planejamento Estratgico de TI..................................................46
3.3.2. Exemplificao de uma Metodologia............................................................48
3.3.3. Fases e Subfases da Metodologia...............................................................50
3.3.4. Informaes adicionais sobre a Metodologia...............................................52
3.4. RESULTADOS ESPERADOS DO PETI.......................................................53
4. ALINHAMENTO ESTRATGICO.......................................................55
4.1. ALINHAMENTO ESTRATGICO DOS NEGCIOS E DA TI........................55
4.2. A TI NO ALINHAMENTO ESTRATGICO.....................................................56
4.2.1. A utilizao da TI nas Organizaes..............................................................58
4.2.2. Fatores que contribuem com o alinhamento estratgico da TI......................59
4.2.3. Avaliao do alinhamento da TI......................................................................60
4.3. MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATGICO..........................................62
4.4. ALINHAMENTO E DESALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO NAS ORGANIZAES....................................................................68
CONCLUSES......................................................................................69
REFERNCIAS......................................................................................70
12
INTRODUO
A Tecnologia da Informao (TI) tornou-se uma ferramenta capaz de no s

auxiliar no processo de deciso, mas tambm se tornou uma fonte para agregar
valor aos negcios empresariais e chave essencial para a organizao alcanar
vantagem competitiva, auxiliando-a cumprir suas metas e objetivos, no entanto, para
melhor fornecer solues necessita que as organizaes alinhem corretamente as
estratgias de negcios s estratgias de aplicao.
A integrao das vises das reas de negcios e de TI vem ocupando um
papel cada vez maior na elaborao das estratgias das organizaes, a
preocupao com o bom gerenciamento dos recursos e de suas utilizaes na
estratgia empresarial tem aumentando consideravelmente.
O alinhamento estratgico a sinergia entre o Plano de Negcios e o Plano
de TI, e atravs desta unio, que as organizaes conseguem concretizar os seus
objetivos e alcanar resultados tangveis. Neste processo notamos a importncia do
Planejamento Estratgico Corporativo (PEC) ou Plano Estratgico do Negcios
(PEN) e do Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI).
O PEC segundo Alcides (2008) um processo dinmico, sistmico, coletivo,
participativo e contnuo para determinao dos objetivos, estratgias e aes da
organizao. O PETI um processo dinmico e interativo que tem como finalidade
principal estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes
organizacionais, a TI, os sistemas de informao, as pessoas envolvidas e a infra-
estrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos
processos da organizao.
13
JUSTIFICATIVA
O valor investido em Tecnologia de Informao s aumenta com o passar dos

anos, algumas organizaes gastam bilhes e esperam resultados positivos deste
investimento, isso leva a rea das empresas sofrer grande presso por resultados
tangveis. Algumas empresas conseguem obter o sucesso, no entanto nem sempre
o resultado obtido foi o esperado, isso acontece porque os projetos nem sempre
levam em considerao as estratgias de negcios da empresa. Pretende-se nesse
trabalho reunir informaes sobre o alinhamento do Planejamento Estratgico
Corporativo1 com o Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao,
ilustrando algumas metodologias de como implant-lo, para apontar como
fundamental para uma empresa que investe neste sistema juntar as vises da rea
de negcios para obter o sucesso.
1
tambm chamado de Plano Estratgico do Negcio (PEN)
14
OBJETIVO
Objetivos gerais
O foco principal deste trabalho fazer uma anlise da importncia do

Planejamento e o Alinhamento Estratgico da Tecnologia da Informao nas
organizaes, verificando tambm como a unio das estratgias de negcios, auxilia
as organizaes alcanar vantagem competitiva e agregar valor aos negcios.
Objetivos especficos
Os objetivos especficos a serem alcanados com a realizao deste trabalho

so:
Elaborar um estudo detalhado a respeito dos temas: Alinhamento Estratgico,

PEC e PETI;
Fazer um levantamento das principais metodologias utilizadas para o
Alinhamento Estratgico, PEC e PETI;
Fazer um levantamento da importncia de unir as vises da rea de negcios
e de TI no planejamento de suas estratgias;
Analisar as informaes obtidas e verificar se o Alinhamento Estratgico
fundamental para qualquer empresa, seja grande, mdio ou pequeno porte.
15
1. PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
1.1. PLANEJAMENTO
O Planejamento essencial para todas as pessoas e principalmente para as

organizaes, uma atividade complexa, que consome muito tempo e dinheiro,
Existem diversos fatores a se considerar nele, o ato de planejar requer um alto
conhecimento do sistema, pois devem-se levar em conta situaes do passado e do
presente.
Segundo Revista Qualit@s:
Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um

conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para
tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de
decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de modo a
permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando
aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e
outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras
vantagens equipe de projetos. Tais como: permite controle apropriado;
produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
melhor coordenao das interfaces do projeto; possibilita resoluo
antecipada de problemas e conflitos; e propicia um grau mais elevado de
assertividade nas tomadas de deciso. (BARRETO et al.,2008)
Oliveira (2004) simplifica dizendo que planejamento um processo onde existe

uma srie de aes que so executadas em busca do cumprimento dos objetivos e
metas definidos pela empresa, suportando tambm a tomada de decises, sobre isto
o autor ainda afirma que seu uso contnuo desenvolve solues administrativas
(tcnicas, atitudes) que diminuem a incerteza deste processo. Confirmando essa
tese (SCHVEITZER; SAMISTRATO, 2006 apud BIO, 1985) diz que a essncia do
planejamento e do controle a tomada de decises.
Com base nestas citaes podemos ter uma definio que o papel do
planejamento ser eficiente no sentido de reconhecer e avaliar os caminhos a
serem trilhados, construir um tipo de guia para consulta futura, resolver problemas
da maneira adequada, apresentar formas criativas para aumentar a usabilidade dos
recursos, com o objetivo de construir resultados positivos para a organizao
(BARRETO, et al 2008).
16
O planejamento deve ser compreendido como uma atividade peridica e em

constante mudana, que deve ser avaliado e atualizado de acordo com a
necessidade.
Seguindo este pensamento a Revista Qualit@s diz que
importante que o planejamento seja entendido como um processo cclico

e prtico das determinaes do plano, o que lhe garante continuidade,
havendo uma constante realimentao de situaes, propostas, resultados
e solues, lhe conferindo assim dinamismo, baseado na
multidisciplinaridade, interatividade, num processo contnuo de tomada de
decises. (BARRETO et al.,2008)
A atividade de planejar descreve maneiras de alcanar uma condio

desejada com maior rapidez e qualidade, ele estabelece planos que auxiliam os
administradores organizar as pessoas e os recursos de maneira eficaz.
1.1.1. Dimenses do Planejamento
Existem cinco dimenses que permite nos dar uma ampla viso da complexidade
que temos ao planejar. (Oliveira, 2004)
Assunto Abordado (recursos Humanos, marketing, finanas, produo,

contabilidade);
Elementos (procedimentos, normas, objetivos);
Tempo (curto, mdio ou longo prazo);
Lugar (Onde ser aplicado o planejamento);
Caractersticas (complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade,
estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou
caro).
17
1.1.2. Hierarquias do Planejamento
Existem trs tipos hierrquicos de planejamento (Operacional, Ttico e

Estratgico) que so definidos e organizados em forma de pirmide, e
relacionados aos nveis de tomada de deciso, conforme mostrado na figura 1.
Figura 1.1 Nveis de Deciso e Tipos de Planejamentos

Fonte: (Garcia, 2005 apud Oliveira, (1995))
1.1.3. Planejamento Operacional
O planejamento operacional esta na base da pirmide, ele responsvel por

cada tarefa ou atividade especfica das organizaes, determina tambm o modo
como as operaes devem ser administradas.
O planejamento operacional so as instrues bsicas de uma tarefa, ou seja,
planos de ao da organizao (OLIVEIRA, 2004).
Caractersticas:
Projetado para o curto prazo;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;
Preocupa-se com alcance de metas especficas.
18
1.1.4. Planejamento Ttico
O planejamento ttico esta no nvel intermedirio da pirmide, ele abrange

cada departamento ou unidade da organizao, ou seja, os objetivos definidos
apelo departamento de produo so diferentes dos objetivos do Recurso
Humanos, cada unidade possui uma certa independncia. (SCHVEITZER;
SAMISTRATO; GARCIA, 2005).
Caractersticas:
Projetado em mdio prazo;
Envolve cada unidade;
Preocupa-se em atingir objetivos especficos.
1.1.5. Planejamento Estratgico
O planejamento Estratgico esta no topo da pirmide, ele abrange a

organizao como um todo, ou seja, estabelece os rumos que ela dever seguir,
formula os objetivos, polticas e sua misso, define qual ramo ela est inserida e
em qual mercado ela atuar. (SCHVEITZER; SAMISTRATO; GARCIA, 2005).
Caractersticas:
Projetado em longo prazo;
Envolve toda a organizao;
Responsabilidade da alta cpula.
19
Quadro 1.1 Diferena entre os tipos de planejamento
Fonte: (Schveitzer; Samistrato, 2005 apud Chiavenato, (1993))
A globalizao encurtou as distancias de tal maneira que as fronteiras

praticamente no mais existem, neste cenrio de mercados altamente competitivos,
onde a briga pelo primeiro lugar se tornou um requisito fundamental. importante a
definio de um plano de aes que mostre com clareza os objetivos da empresa.
1.1.6. Planejamento de Negcios
Planejar como foi citado anteriormente requer um alto conhecimento do

ambiente, quando estamos falando em planejar um negcio a complexidade
aumenta um pouco mais, as quantidades de fatores a serem levados em conta neste
processo so muito grandes. O entendimento do que negcio e como ele atua se
faz necessrio na medida em que este ser a atmosfera a ser estruturada.
O Negcio conceituado como o ramo em que a organizao opera, ou seja, o
que ela faz no seu dia-a-dia para sobreviver. O ambiente so diversos desde uma
pequena vdeo locadora at uma companhia area com milhares de funcionrios.
O planejamento de negcios (PN) um instrumento utilizado para esquematizar
uma representao fiel do mercado e do produto. (ROSA, 2009)
Fagundes (2004) diz que o PN essencial para as organizaes, pois define o
caminho a ser trilhado, planeja os objetivos, a misso, a viso, os valores, as
polticas e tambm abre caminhos alternativos em caso de problemas. O autor
tambm explica que para organizaes novas, ele fonte para atrair investimentos e
conseguir emprstimos.
20
Planejar o negcio fornece uma gama de benefcios e gera um grande impacto

positivo para a organizao, contudo muitas empresas ainda no do ateno
necessria na elaborao de um PN. ... ou por falta de conhecimento da sua
importncia ou por falta de experincia para a elaborao de um plano consistente.
(FAGUNDES, 2004)
A dificuldade encontrada pelos gestores ao tentar elabor-lo so muitas, o plano
deve ser construdo com o mximo de detalhes possveis e ainda ser coerente ao
ponto que todos que o lerem consigam entende-lo. A formao de um PN deve ser
feito com auxilio de um guia, com pontos relevantes a serem preenchidos para evitar
o esquecimento de dados importantes. (FAGUNDES, 2004).
A seguir os tpicos a serem considerados na elaborao de um PN segundo
Fagundes: Sumrio Executivo (objetivo do plano), Concepo do Negcio, Situao
Atual, Caractersticas do Mercado, Segmentao do mercado, Anlise dos
Consumidores, Competio, Caractersticas do produto ou servio, Anlise
Competitiva, Posicionamento, Propagando e Promoo, Vendas, Pesquisa e
Desenvolvimento, Operao, Pessoal, Anlise sobre o retorno do investimento e
Finanas.
O planejamento de negcios define os parmetros positivos e negativos da
empresa com intuito de formar uma base de dados que poder ser utilizada como
um guia para a futura tomada de decises.
Para o planejamento oferecer algo de valor a organizao, necessita que esteja
entrelaado com estratgia, sendo assim ela dever ser bem definida, j que apoiar
o planejamento ditando as regras a serem seguidas.
1.2. ESTRATGIA
As definies do conceito de estratgia so muito numerosas, no entanto a

palavra tem seus primrdios na Grcia Antiga, onde significava arte do general que
era a arte de vencer uma guerra. O entendimento que temos hoje sobre estratgia
que seria um conjunto de habilidades na rea da gesto administrativa surgiu na
poca de Pricles (450 a.C.). (NICOLAU, 2001)
Segundo Alcides (2008) estratgia um caminho na qual as organizaes
tm que percorrer para conseguir atingir seus objetivos, ela estabelece critrios de
decises para orientar o comportamento da organizao. Potter (1980), no entanto
21
diz que estratgia so as aes criadas para sustentar uma posio diante das
outras, para enfrentar com sucesso as foras competitivas garantindo um retorno
maior sobre o investimento realizado.
A estratgia de uma organizao diz respeito sobre o seu futuro, ela deve
esclarecer o que necessrio para atingir suas metas, devendo definir alguns
elementos como o que fazer, o que no fazer, quando fazer, quem deve fazer e que
recursos utilizar neste processo, uma coisa clara em sua formulao ela deve ser
elaborada de acordo com o tipo do negcio. (NICOLAU, 2001; ALCIDES, 2008).
Podemos destacar algumas informaes sobre estratgia: (PAIVA, 2008 apud
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPELL, 2000)
Estratgia um Plano, pois define um rumo, um guia de ao para o futuro;

Estratgia um Padro, adquire consistncia em comportamento ao longo do
tempo;
Estratgia uma Posio, ou seja, a distribuio de determinados produtos
em determinados mercados;
Estratgia uma Perspectiva, ou seja, define maneiras para uma organizao
fazer as coisas;
Estratgia uma Manobra especfica que ajuda as organizaes lutar contra
concorrncia.
O mesmo autor ainda comenta que para cada vantagem associada h estratgia,
h tambm uma desvantagem associada:
1. A estratgia fixa a direo
Vantagem: A estratgia mapeia o curso de uma organizao para que ela navegue
coesa atravs do seu ambiente.
Desvantagem: O curso traado pode ter obstculos que podem causar danos, para
isto no acontecer ele deve ser sempre reavaliado, s vezes devemos olhar para os
lados para ver em que direo estamos indo, para podermos mudar de um instante
para outro.
22
2. A estratgia focaliza o esforo
Vantagem: A estratgia promove a unio das atividades e das pessoas,

direcionando os esforos para uma s direo.
Desvantagem: Com os esforos focados em uma s direo, pode no haver

contribuio externa, no abrindo outras possibilidades.
3. A estratgia define a organizao
Vantagem: A estratgia ajuda s pessoas entenderem sua organizao com

exatido, assim, elas conseguem compreender o que faz a organizao e distingui-
la das outras.
Desvantagem: Definir a organizao com excesso de exatido tambm pode

significar defini-la com excesso de simplicidade, s vezes at o ponto de estereotip-
la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema.
No mercado globalizado e competitivo em que se encontramos a definio de

uma estratgia no uma tarefa fcil, as mudanas esto ocorrendo rapidamente, e
para conseguir acompanhar este ritmo as organizaes necessitam sempre
atualizar-se e adaptar-se. A elaborao de uma estratgia requer um especial zelo e
colaborao de todas as pessoas envolvidas na organizao (stakeholders,
acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e executivos), com o intuito de
enriquecer e fortalecer o processo. (LIMA, 2007)
Uma estratgia bem fundamentada e estruturada um requisito bsico para
conseguir obter a excelncia e a vantagem competitiva. Oliveira (2004) diz que ela
constitui-se na melhor forma para aperfeioar recursos, vencer a concorrncia e
reduzir problemas.
Na formulao da estratgia inegvel que o planejador tenha uma noo do
dia-a-dia do ambiente, preciso ter conhecimento e dados especficos de cada rea
da organizao, porque estes dados se transformaro em informaes estratgicas.
23
1.2.1. Informao estratgica
A informao fundamental para todas as pessoas, sendo entendida como

resultado do processamento e manipulao de dados. Turban et al (2004) diz que
informao um conjunto de dados organizados de forma a terem sentido e valor
para seu destinatrio. A finalidade bsica dela gerar conhecimento e auxiliar a
empresa tomar as melhores decises. O manuseio da informao deve ser
extremamente cuidadoso, pois informaes incompletas ou imprecisas podem
causar prejuzos e danos organizao.
A informao estratgica pode ser definida ento como os dados que a
organizao necessita saber sobre o ambiente para poder desenvolver estratgias
corretas para o futuro. Informaes estratgicas so aperfeioadas medida que os
gestores e funcionrios adquiram experincia sobre o ambiente.
Para uma informao ser valiosa necessita ter as seguintes caractersticas:
completa, econmica, flexvel, confivel, relevante, simples, pontual, verificvel,
acessvel, segura. (SETZER, 2001)
Com informaes mais precisas e bem elaboradas a tomada de deciso
facilitada.
1.2.2. Tomada de decises estratgicas
A tomada de deciso um processo complicado e difcil que envolve muitos

riscos, a deciso uma escolha dentre vrias opes, podendo ter um efeito positivo
ou negativo dependendo do resultado, necessrio ento antes de tomar decises
analisar todo o contexto de sua aplicao, estudando todos os dados disponveis
para que ela seja feita com inteligncia.
Neste processo no devemos privilegiar decises quer suportam a
organizao em curto prazo, mas sim em longo prazo. (ALVES, 2009)
Fagundes (2006) diz que boas escolhas so frutos de bons administradores, e
diz que todos ns definimos um mtodo de tomadas de decises, mesmo que
inconscientemente.
24
Fagundes (2006) elabora um mtodo e define sete passos para a melhor

tomada de deciso:
Passo 1 - Defina o problema. Trata-se da definio e descrio de um problema

de maneira que todos possam entender.
Passo 2 - Defina seu objetivo. Definir o objetivo e esclarecer o que se espera

acontecer para resolver o problema.
Passo 3 - Crie o maior nmero de alternativas de soluo possvel. Trata-se na

realizao de um brainstorming com colegas e subordinados, para a criao de um
maior nmero de alternativas.
Passo 4 - Desenvolva um plano de ao. Avalie as alternativas geradas no

brainstorming, selecione uma ou mais que melhor se aplicam a situao atual,
desenvolvendo um plano de ao.
Passo 5 - Faa uma anlise de impacto do plano de ao. Verificao de quais

sero os impactos da aplicao do plano na organizao quando for executado.
Analise da viabilidade deste plano, pensando no pior para se preparar e no ter
surpresas na execuo.
Passo 6 - Comunique o plano. Comunicao e divulgao do plano para os

envolvidos e participantes de sua execuo.
Passo 7 - Monitore a execuo do plano. Trata-se da Avaliao da execuo do

plano e a realizao dos ajustes necessrios.
O ato de tomada decises necessita ser praticado para ser melhorado, este
comportamento pode ser aprendido e refinado com a experincia. (ALVES, 2009).
25
1.2.3. Estratgia Empresarial
Neste ambiente de rpidas transformaes e de intensas competies

importante que as organizaes formulem suas estratgias de negcios, pois ela
pode se tornar uma porta para o sucesso. A estratgia empresarial deve ser definida
como a escolha de um caminho de ao para a empresa, nela deve se definir aonde
a empresa quer chegar, e o que ela dever fazer para conseguir a situao
almejada. Neste caminho ainda devem ser avaliados os pontos fortes e pontos
fracos, as ameaas, as oportunidades, o produto ou servio que ir fornecer, os
clientes, os concorrentes e o mercado que ir atuar com a finalidade de eleger uma
postura estratgica que determinar as decises mais adequadas em cada
momento (GARCIA, 2005). Lima (2007) confirma dizendo que estratgia empresarial
um plano de integrao das polticas e aes de uma organizao
Garcia, 2005 apud Oliveira 1995 diz que a estratgia empresarial
representada por quatro nveis de abrangncia:
Estratgia corporativa a estratgia de todo um conglomerado, ou seja, um

conjunto de empresas que atuam, at mesmo, em diferentes nichos de
mercado;
Estratgia de unidade de negcio se aplica atuao em um setor ou
segmento relacionado.
Estratgia da empresa se aplica as estratgias de uma empresa especfica.
Estratgia funcional se aplica no intuito de assegurar que as funes
estejam atuando em sinergia com a estratgia da empresa;
A estratgia empresarial busca o entendimento de todos os nveis de

responsabilidade da organizao, afim de que todos trabalhem juntos e de forma
paralela para atingir as metas esperadas.
O planejamento e a estratgia so interligados, juntos formalizam o plano de
sobrevivncia da organizao que o Planejamento Estratgico Corporativo ou
Planejamento Estratgico do Negcio.
26
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO
O planejamento estratgico corporativo (PEC) uma ferramenta que propem

identificar as estratgias que sero utilizadas nas organizaes. A crescente
exigncia do mercado por qualidade e a intensificao da concorrncia, exige que as
organizaes sejam capazes de captar as mudanas que ocorrem, e rapidamente
inseri-las em seu planejamento. (MACALLI; DAMO, 2006).
Alcides (2008) diz que a PEC um processo dinmico, sistmico e interativo
que visa determinar os objetivos, estratgias e aes da organizao, este deve ser
elaborado de forma contnua com a participao de todos os integrantes da mesma.
Barreto et al (2008), no entanto afirma que a PEC um conjunto de normas
que quando unidas tem inteno de ampliar a interao da empresa com seu
ambiente externo. Por sua vez Justus (2001) explica que o PEC entendido de
modo geral como um mtodo para estudo da situao da organizao, definindo
tambm o que ser realizado para atingir misso e as metas. O PEC utilizado
pelas empresas para elaborao de planos futuros, ou seja, o seu pensamento
voltado em mdio e longo prazo, no entanto ele tambm define os nveis de tomada
de deciso inferiores que auxiliam em curto prazo ou no agora. Atravs dele so
elaborados os planos tticos e operacionais da organizao. No quadro 2.1 so
ilustrados alguns exemplos de quais planos so decorrentes do planejamento
estratgico corporativo.
27
Quadro 2.1 Planos derivados do planejamento estratgico corporativo
Fonte: (Garcia (2005) apud Oliveira (1995))
Lima (2007) diz que embora o PEC tenha a viso voltada ao futuro, no deve
desprezar as decises do presente, ele diz que para as empresas serem eficientes e
eficazes necessrio a sinergia entre os planos do planejamento estratgico, ttico
e operacional.
Segundo Maximiano (2004) o PEC aplicado a toda a organizao, e
tambm a cada um de seus departamentos, ou seja, definido um plano geral e
neste, tambm so definidos planos menores, no de menor importncia, para cada
uma de suas reas (financeiro, produo, contabilidade), sua aplicao altera alguns
recursos e atividades da empresa tais como os sistemas, a tecnologia e as pessoas,
e em seu processo ainda so levadas em contas os aspectos financeiros,
econmicos e sociais.
A sua constituio a princpio implementada com o apoio de diferentes
tcnicas administrativas com a colaborao de pessoas internas e externas a
organizao com a adeso de uma metodologia. Alcides (2008) diz que existem
muitas metodologias sobre planejamento estratgico, e na maior parte delas, so
considerados no mnimo quatro fases principais: diretrizes estratgicas, anlises
estratgicas, estratgias e aes e controles e gesto do planejamento.
A definio de um modo ou metodologia se faz necessrio em um projeto de
PEC, ela mostrar as veredas a serem seguidas, o sucesso e a qualidade do projeto
dependero de como ele vai ser estruturado e organizado. Uma metodologia
ajudar fornecendo uma viso da condio do projeto, servir tambm como canal
de informao dos participantes, detalhar mais especificamente as fases e
28
subfases e ir manter a documentao do projeto em dia (ALCIDES, BARRETO et

al, 2008).
Alcides (2008) define trs elementos fundamentais na constituio de um
projeto de PEC que so: modularidade, existncia e equipe multidisciplinar.
A modularidade diz que o projeto deve ser realizado seguindo uma
metodologia pr-estabelecida, sendo desenvolvido de forma integrada.
A existncia diz que o projeto sempre deve ser realizado atravs de uma
metodologia mesmo que essa no esteja muito bem estruturada.
A equipe multidisciplinar diz que um projeto sempre deve ser projetado por
uma equipe capacitada e unida, sendo estes fiis ao propsito da organizao.
O autor d especial ateno equipe multidisciplinar tambm chamada de
comit de trabalho at pela importncia que ela tem na elaborao do projeto, ele
diz que a equipe deve ser constituda algum tempo antes, devendo ser treinada e
testada, os participantes devem ser talentosos, experientes, sendo cada integrante
de diferentes setores da organizao. A troca de conhecimentos e experincias
resultar em planejamento mais slido.
Na equipe multidisciplinar cada integrante possui um papel a cumprir sendo
os principais: Patrocinador, Gestor e Equipes Tcnicas, as pessoas dos dois
primeiros escales tm a responsabilidade maior de gerenciar o plano, enquanto as
pessoas da equipe tcnicas iro executar o planejamento do plano.
A equipe multidisciplinar ir definir as fases e subfases do PEC.
b. FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO
Existem muitas metodologias sobre como formar um PEC, Lima et al (2004)

apud Stoner e Freeman, (1999) definem quatro passos e as nomeiam como:
estabelecer objetivos; definir e avaliar a situao; preparar medidas e definir metas,
por outro lado Lima et al (2004) apud Filho (1984) relaciona o PEC a 10 etapas:
definio do negcio; definio de misso; anlise do ambiente; elaborao do plano
de contigncia; definio da filosofia de atuao; definio das polticas; definio
dos objetivos e metas; formulao de estratgias; checagem da consistncia e
Implementao. A quantidade de passos e a dificuldade da compreenso de
algumas delas fez Alcides (2008) definir uma metodologia de um PEC em cinco
fases: organizao, divulgao e capacitao; diretrizes estratgicas, anlises
29
estratgicas, estratgias e aes e controles e gesto do planejamento, conforme

figura 2.1. O autor ainda diz que a organizao dever adotar uma tcnica de gesto
de projetos (PODC;PDCA;PMBOK/PMI) para melhor conduzir as atividades da
metodologia.
Fase 1 Organizao, Divulgao e Capacitao
Organizaes Existentes
Novas Organizaes
Fase 2 Diretrizes Estratgicas Fases 3 Anlises Estratgicas
Fase 4 Estratgias e Aes
Fase 5 Controles e Gesto do Planejamento
Figura 2.1 Fases do Planejamento Estratgico Corporativo

Fonte: (Adaptado Alcides (2008))
As fases no planejamento se correlacionam entre si, conforme mostrado na

figura 2.1, as etapas so dispostas em forma de escada, elas dependentes uma da
outra, ou seja, a fase 2 para ser iniciada necessita que o processo da fase 1 tenha
pelo menos sido comeado, a fase 3 da mesma forma e assim por diante at a fase
5. No entanto o autor coloca a fase 2 e 3, Diretrizes Estratgicas e Anlise
Estratgicas respectivamente, no mesmo nvel e diz que elas podem ser realizadas
juntas, mas aconselha que se a PEC a ser desenvolvida for para uma organizao j
existente, o processo deve ser iniciado pela fase 3 e se for uma nova organizao
deve ser iniciado pela fase 2.
Para o melhor entendimento e compreenso as cinco fases devem ser
desmembradas em subfases:
30
Fase 1 Organizao, Divulgao e Capacitao;

1.1 Reconhecimento do Local.
1.2 Conceito de Planejamento Estratgico.
1.3 Objetivo do Projeto.
1.4 Metodologia do Projeto.
1.5 Equipe Multidisciplinar do Projeto.
1.6 Divulgao do Projeto.
1.7 Capacitao dos envolvidos.
1.8 Instrumento de Gesto.
1.9 Plano de trabalho para a equipe multidisplinar.
Fase 2 Diretrizes Estratgicas;

2.1 Negcio.
2.2 Misso.
2.3 Viso.
2.4 Valores ou Princpios.
2.5 Polticas Organizacionais.
2.6 Objetivos Organizacionais.
2.7 - Modelagem dos Processos.
Fase 3 Anlises Estratgicas;

3.1 Anlise das Funes Organizacionais.
3.2 Anlise da Estrutura Organizacional.
3.3 Anlise do Modelo de Gesto.
3.4 Anlise dos Ambientes.
3.5 Anlise Setorial da Organizao.
3.6 Anlise dos Fatores Crticos de Sucesso.
3.7 Anlise dos Sistemas de Informao e da Tecnologia da Informao.
3.8 Outras Anlises (social, cultural, poltico, natural, ecolgico, legislao,
econmico, tecnolgico e inovador).
Fase 4 Estratgias e Aes;

4.1 Cenrios de Posicionamentos Estratgicos ou Macroestratgicos.
4.2 Estratgias da Organizao.
31
4.3 Planos de Ao das Estratgias da Organizao.

4.4 Anlise de Custos, Benefcios, Riscos e Viabilidade.
4.5 Mapeamento Financeiro da Organizao.
Fase 5 Controles e Gesto do Planejamento;

5.1 Nveis de Controles de Planejamento e da Organizao.
5.2 Meios de Controles e do Planejamento da Organizao.
5.3 Periodicidades do Planejamento.
5.4 Gesto do Projeto de Planejamento.
Na seqncia, vamos detalhar e explicar resumidamente cada uma das fases

e subfases definidas por Alcides.
2.1.1. Fase 1 - Organizao, Divulgao e Capacitao
Essa fase existe na maioria dos mtodos conhecidos, mas com diferentes
nomeaes, na metodologia elaborada por Oliveira (2004) a fase citada tem o nome
Diagnstico Estratgico tendo o objetivo geral de anlise interna e externa da
organizao. Para Alcides (2008) esta fase tem o propsito de preparar e anunciar a
formao da PEC dentro da organizao, devendo ser formada antes de iniciar o
projeto de planejamento estratgico. Para realizar tal servio algumas informaes
sobre o ambiente corporativo so levadas em conta. Os pontos mais importantes
que devem ser considerados sero relatados abaixo.
O reconhecimento da organizao se faz necessrio, essencial saber o
local onde esta situada, qual o ramo de negcio e em que nichos de mercado esta
atuando, alm disso, importante conhecer a estrutura organizacional da mesma.
A definio do que um PEC e qual sua funo, tambm uma preocupao
desta fase, o conceito de planejamento estratgico e sua utilidade carecem ser
compreendidos pelas pessoas da organizao, de forma semelhante o objetivo
central do projeto e a metodologia para sua formao esclarecida a todos.
Outro ponto importante a concepo de uma equipe multidisciplinar, eleita
entre os funcionrios da organizao, vital que cada componente desta seja
instrudo e capacitado, pois dentro do processo realizar um papel de extrema
complexidade.
32
A divulgao do projeto, como foi citada antes, deve ser realizada para as
pessoas do ambiente interno e s vezes externo ao ambiente organizacional, essa
comunicao visa comprometimento e interao dos envolvidos, mostra porque o
planejamento esta sendo realizado e cobra uma maior empenho de todos. O
processo de divulgao uma atividade constante, conforme o andamento do
projeto desenvolvido, novas informaes devem ser divulgadas.
Nesta primeira fase outro elemento necessrio: a documentao do projeto,
este vai conter os registros do histrico das etapas.
2.1.2. Fase 2 - Diretrizes Estratgicas
A fase Diretrizes Estratgicas mais voltada ao posicionamento da

organizao no mercado, aqui so definidos o tipo do negcio, a misso, sua viso,
seus princpios, suas polticas e objetivos organizacionais, sendo ainda realizado a
modelagem dos processos.
Lima et al. (2004) diz que nesta fase so estabelecidos as
...macroestratgias (grandes aes ou caminhos que a organizao vai

adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente) e as
micropolticas (grandes orientaes que a organizao deve respeitar e que
iro facilitar e agilizar as suas aes estratgicas).
Como a primeira esta segunda fase, tambm pode ser comparada com outras
metodologias existentes, as duas primeiras etapas 2 propostas por Filho (1984) e o
segundo passo 3 definido por Oliveira (2004) seguem o mesmo raciocnio lgico, que
a idealizao do negcio e dos objetivos da organizao. No mtodo utilizado por
Alcides (2008) so definidas as maneiras de como as organizaes podero fazer
isto, estas so as subfases desta etapa.
A definio de qual o negcio da organizao requerida, deve ser explicado
se a organizao produzir um produto ou prestar um servio, carecem ser
determinados o mercado alvo (para quem a organizao ir produzir ou realizar o
servio) e o local de atuao (onde ela ir atuar com esta atividade).
2
Definio do Negcio e Definio da Misso
3
Misso da Organizao
33
A misso, viso, valores, polticas e objetivos da organizao tm que ser

elaborados. A misso deve abranger a razo de ser da empresa e qual o seu
propsito no mercado. Assis (2008) diz que alem de ser clara e curta, ela necessita
destacar as atividades que a empresa empenha, relatar suas conquistas e seus
planos para o futuro. A viso a descrio do futuro desejado para a empresa,
orienta a organizao ao longo prazo, o enunciado dela reflete as metas a serem
atingidas. Os valores relatam as crenas que a organizao acredita e pratica,
servindo como guia para comportamentos, atitudes e decises. As polticas refletem
as normas gerais de administrao da organizao, podendo ser enxergadas como
orientaes preestabelecidas para decises e aes (ALCIDES, 2008, p. 15). Os
objetivos so as metas que a organizao dever conseguir alcanar em um
determinado prazo. Os objetivos devem ter data para comeo e fim, os resultados
so mensurados a fim de medir a capacidade da organizao em cumprir com o
prometido.
A ltima subfase desta etapa a modelagem dos processos, esta tem por
finalidade detalhar com preciso todas as atividades operacionais da empresa, com
o intuito de elaborar um documento que mostra com clareza o dia-a-dia dos
processos que suportam a organizao.
2.1.3. Fase 3 Anlise Estratgicas
A fase Anlises Estratgicas a que possui mais requisitos a ser observados,

a princpio esta tem a funo de analisar o meio ambiente organizacional,
identificando os fatores internos e externos que podem refletir de forma positiva ou
negativa para a empresa, esta investigao tem como objetivo fornecer uma base de
dados onde poderemos identificar as ameaas, oportunidades, pontos fortes e
fracos. (LIMA et al, 2004). Aps, esta etapa realiza vrias outras anlises como as
das funes organizacionais, estrutura organizacional, modelo de gesto, setorial,
fatores crticos de sucesso e dos sistemas de informao e tecnologia da
informao. Alcides (2008) diz que todas estas podem ser elaboradas em duas
esferas diferentes, a primeira a anlise atual e a segundo a anlise desejada para
o futuro. A seguir vamos explicar melhor cada uma dessas fases.
A anlise das funes organizacionais tem como objetivo a anlise das
macroatividades, ou seja, das reas da organizao que na maioria dos casos so
34
seis, mas podendo mudar de empresa para empresa, estas so: Produo ou
Servios, Comercial ou Marketing, Materiais ou Logstica, Financeira, Recursos
Humanos e Jurdico Legal, cada das quais contem mdulos especficos.
A anlise da estrutura organizacional tem como objetivo a anlise da
hierarquia de responsabilidades na empresa, sua finalidade determinar a
distribuio das atividades, definir o papel de cada pessoa na organizao. Esta
anlise concebida atravs de um organograma, onde so mostrados os cargos e
funes de cada um.
A anlise do modelo de gesto tem o objetivo de analisar o modelo que esta
sendo utilizado para gerenciar a organizao, buscando formalizar maneiras
adequadas de resolver situaes ou tomar decises.
A anlise setorial aborda o entendimento de qual mbito esta direcionada a
organizao, qual setor ela atua ou atuar. Alcides (2008) apud Porter (1990) diz
que esta tambm conhecida como anlise das cinco foras de Porter, pois enfoca:
Clientes, Fornecedores, Concorrentes, Produto ou Servio.
A anlise dos fatores crticos de sucesso contempla os elementos
essenciais ao negcio ao qual so fundamentais para a continuidade do mesmo, a
anlise das atividades chave que fortalecem e geram o sucesso da organizao.
A anlise dos sistemas e tecnologia da informao contempla a anlise e
avaliao dos recursos de informtica existentes na organizao. (ALCIDES, 2008
apud REZENDE, ABREU, 2006).
Podem ser analisados outros ambientes dependendo da organizao e do
ramo de negcio que ela atua. Aqui vamos citar alguns: social, cultural, natural,
poltico, econmico, tecnolgico e ecolgico, estas com o intuito de enriquecer ainda
mais o projeto de planejamento estratgico.
2.1.4. Fase 4 Estratgias e Aes
Dentro da metodologia proposta por Alcides, esta a fase que exige a maior
ateno e cuidado de todas, a mais desafiadora e intelectual do projeto
(ALCIDES, 2008. p.28), pois define as estratgias que a organizao dever seguir,
define o direcionamento da organizao no seu dia-a-dia. As subfases deste fase
sero descritas abaixo.
35
Os cenrios de posicionamento estratgicos so entendidos como as

especulaes de ocorrncias que podem ou no ocorrer, na qual a empresas devem
se preparar. Estes abrangem um tipo de exerccio de cenrios futuros, onde so
criadas projees utilizando ou no hipteses. Barreto et al (2008) apud Silva et al
(2004) diz que anlise destes cenrios tem a finalidade de definir os objetivos
organizacionais, ponderar a continuidade de um produto ou servio, definir aes
para o futuro e servir de base para a criao das estratgias da organizao
As estratgias da organizao esto diretamente ligadas aos cumprimentos
dos objetivos, a formulao da estratgia reflete o futuro que a organizao deseja
para si. Alcides (2008) diz que a criao das mesmas tem que ter como base as
fases diretrizes estratgicas e anlise estratgicas, sendo boa a observncia do
meio ambiente interno e externo. Em seu planejamento as estratgias devem contar
com ajuda de todas as pessoas e recursos. O autor ainda complementa dizendo que
no necessrio a definio de prazos para as estratgias, pois estes j so
definidos em outros elementos.
Os planos de ao das estratgias da organizao onde so detalhadas
as estratgias que j foram escolhidas, aqui deliberado as atividades para toda a
equipe multidisciplinar e envolvidos, nesta seo so explicados como e por meio de
quem ser implementada as estratgias, aqui definida as aes de cada um dentro
deste processo. (OLIVEIRA, 2004; BARRETO et al, 2008)
A anlise de custos, benefcios, riscos e viabilidade a anlise dos
elementos que se fazem importante para a viabilizao das estratgias e do projeto,
nesta subfase comentado sobre o investimento necessrio e a expectativa de
retorno do mesmo. (MAXIMIANO, 2004).
O mapeamento financeiro da organizao contempla o mapeamento das
receitas e despesas da organizao.
2.1.5. Fase 5 Controles e Gesto do Planejamento
A fase Controles e Gesto do planejamento a ultima fase na metodologia

defendida por Alcides (2008), apesar de ser a ultima, esta tem uma funo vital
dentro do processo, pois acompanha e colabora na formao de todas as outras
etapas.
36
Alcides (2008) apud Rezende (2008) a define como a etapa que tem o papel
de monitorar, acompanhar e avaliar todo o processo de planejamento estratgico,
visando o aperfeioamento do mesmo. Suas subfases definem os mecanismos
necessrios para tal procedimento.
A primeira subfase desta etapa chamada de nveis de controles de
planejamento estratgico tendo o objetivo de estabelecer critrios ou padres;
avaliar processos e servios, comparar resultados obtidos e realizar a manuteno
corretiva quando acontecer algum problema, dividido em trs: Controle
Estratgico, Controle Ttico e Controle Operacional.
Controles Estratgicos: Atuam na monitorao e avaliao dos

processos estratgicos, garantindo que os resultados estratgicos
planejados se concretizem em eventos reais. de responsabilidade da
alta administrao, seu contedo mais genrico, e sua durao
mensurada em longo prazo;
Controles Tticos: Atuam na monitorao e avaliao dos processos

tticos e gerencias, garantindo que os resultados dos mesmos se
transformem em eventos verdadeiros. de responsabilidade do corpo
gestor de nvel intermedirio, seu contedo se encontra entre o
genrico e o especfico, sua durao mensurada em mdio prazo;
Controles Operacionais: Atuam na monitorao e avaliao dos

processos operacionais e do dia-a-dia da organizao garantindo que
os resultados que ela suporta se concretizem. de responsabilidade
do corpo tcnico, seu contedo especfico ao local que se situa, sua
durao mensurada em curto prazo;
A segunda subfase so os meios de controles do planejamento e da

organizao estes esto ligados a atividade de formalizar padres para uma futura
avaliao e comparao com resultados j esperados ou definidos. Aps isto
devero ser gerados os meios de como controlar e registrar estes dados, podendo
ser manuais ou computacionais. Os meios de controles vo se guiar com as
37
perguntas como e quando controlar. A avaliao dos controles um processo

peridico com constantes alteraes.
As periodicidades do projeto de planejamento estratgico a terceira
subfase desta etapa, com o intuito de formalizar o perodo de validao e reviso do
projeto. As mudanas que ocorrem no ambiente externo afetam diretamente a
organizao. A validao e a reviso tem a finalidade de atualizar o projeto sempre
que houver mudanas, verificando tambm se o andamento do projeto esta de
acordo com o programado.
A ltima subfase desta etapa a gesto do projeto de planejamento
estratgico na qual diz quer todo o projeto de planejamento necessita de uma
tcnica de gesto de projetos, eis aqui alguns exemplos: PODC (Planejamento,
Organizao, Direo e Controle); PERT/CPM (Program Evaluation Review
Technique/Critical Path Method) e o PMBOK (Project Management Body of
Knowkedge) do PMI (Project Manegement Institute).
2.1.6. Informaes Complementares sobre a Metodologia, Fases e Subfases
A utilizao de metodologias para a formao do planejamento estratgico

de grande importncia, ela mostra o caminho e os instrumentos que vo ser
utilizados. Suzuki et al (2005) diz que a adoo de um mtodo gera benefcios que
vo auxiliar todo o processo. A autora lista essas melhorias em forma de tpicos,
como a seguir.
Pensar no projeto como um todo antes de se preocupar com as partes;

Representar um modelo de como abordar o problema;
Sistematizar e considerar vrios aspectos do problema, evitando
omisses, falta de informaes, inconsistncias ou falta de integridade
das informaes;
Facilitar a diminuio de erros, de custo e do tempo de projeto;
Dentre as muitas existentes, foi utilizado neste trabalho, o mtodo proposto

por Alcides (2008) na qual sugere a utilizao de fases e subfases (como foi visto)
para facilitar e simplificar a sua formulao. Em relao a esta metodologia
38
importante tambm ressaltar duas coisas: as subfases no necessitam ser

elaborada de forma seqencial, e em uma eventual aplicao alguns elementos
podem ser alterados ou pulados, isso de acordo com o tipo e ramo de negcios da
organizao.
As etapas finais do projeto de planejamento estratgico so a sua avaliao,
no qual medido a grau de funcionalidade, produtividade e qualidade do mesmo, e
por fim a sua apresentao a todos os envolvidos tanto da equipe multidisciplinar
como as pessoas da organizao que no estavam diretamente ligados.
2.2. INFORMAES RELEVANTES SOBRE O PEC
O planejamento estratgico corporativo necessrio a todas as organizaes

independente do seu tamanho (Pequena, Mdia, Grande) ou tipo (Privada, Pblica,
Terceirizada), pois este tem a responsabilidade de construir o futuro da organizao.
Segundo Barreto et al (2008) seu uso importante, pois garante a conservao e o
equilbrio das empresas no mercado, sendo que seu desenvolvimento prepara as
alicerces para a edificao dos planos futuros. Contreras (2000) diz que ele pode ser
enxergado como uma ferramenta de gesto, onde so ressaltados os planos de
ao futura da organizao. Barbassa (2009) diz que a PEC define o
posicionamento estratgico criando e fortalecendo a vantagem competitiva.
No geral segundo o pensamento dos autores notamos que o planejamento
refere-se definio das estratgias futuras levando em considerao a situao
presente ou passada, em relao a isso, Contreras (2000) apud Abell (1990) diz que
no passado os mercados eram estveis, a concorrncia pouca e grandes mudanas
praticamente no acontecia, isso permitia que as organizaes administrassem e
desenvolvessem suas estratgias de negcios com muita mais tranqilidade. No
entanto este cenrio j no mais existe, entramos no sculo XXI, e neste a
tecnologia tornou-se o novo carro chefe do mercado, e junto a esta veio
intensificao das mudanas, o aumento da concorrncia, a presso dos
fornecedores, e a exigncia dos clientes por qualidade, isso obrigou as organizaes
terem estratgias em movimento e diferenciadas para cada produto ou servio para
conseguir manter-se no mercado. As empresas neste sculo necessitam de um
plano estratgico dinmico e no esttico.
39
Na figura 2.2 ilustrado o modelo de um planejamento estratgico em

movimento, com a transio do negcio atual para o negcio futuro.
Figura 2.2 Planejamento Estratgico em movimento

(Fonte: Freitag (2001) apud Boar (1993))
Atualmente o processo de planejamento estratgico est mais simplificado.

verdade que as variveis a serem consideradas ainda so muitas, no entanto os
gestores esto encontrando mais facilidades para sua implantao e
implementao, isso devido as metodologias disponveis tanto manuais como
4
computacionais, exemplo disso o software chamado Stratec Gesto Estratgica
utilizado pela Fundao Unimed em seu planejamento. A facilidade ou dificuldade
para a realizao do PEC, esta muito ligada ao tipo do ramo do negcio e o
ambiente onde ela inserida. (BARBASSA, 2009).
Em relao a uma poca certa para elaborao da PEC, Barbassa (2009) diz
que este deve ser definido pelos gestores, na medida em que for necessrio mudar
4
Software desenvolvido pela empresa Stratec, na qual sistematiza todo o processo de planejamento
estratgico, facilitando o monitoramento de metas e projetos por parte dos gerentes e diretores.
40
a antiga estratgia, j ultrapassada, por uma nova, mais sofisticada e compatvel

com a situao atual. Alm disso, o PEC depois de elaborado e implantado
necessita ser revisado, uma vez a cada de trimestre com intuito de avaliar os
cumprimentos das metas e objetivos estabelecidos.
As vantagens de sua utilizao so enormes, ele se torna uma ferramenta
para gerao de valor para a organizao, e contribui com o desenvolvimento da
vantagem competitiva.
41
3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA

INFORMAO
As organizaes nos dias atuais sofrem uma cobrana no sentido que sejam
capazes de rapidamente captar as freqentes mudanas que ocorrem no ambiente
interno e externo, inserindo-as neste mesmo ritmo em seu planejamento, de forma
que possam ser aproveitadas e utilizadas, aliando isto crescente demanda pela
excelncia (qualidade, adequao de preos, bom atendimento, cumprimento de
prazos e etc.) na fabricao ou prestao de produtos ou servios, faz com que as
organizaes necessitem a adoo de ferramentas que possam aprimorar e apoiar
seus processos internos. (ALCIDES, 2008).
c. TECNOLOGIA DA INFORMAO
A tecnologia da informao ao longo dos tempos passou por diversas

transformaes at ter seu papel definido. Nas dcadas de 60 e 70 basicamente a TI
era utilizada como uma ferramenta de suporte administrativo, onde os dados eram
processados e armazenados, mas no eram utilizados como fonte de informaes
para a gerao de benefcios. (MACALLI; DAMO, 2006).
Segundo Szafir-Goldstein; Souza (2003) este panorama durou at o incio dos
anos 80, quando houve uma quebra de paradigma na computao empresarial. Os
dados que antes somente eram armazenados em mainframes, comearam a ficar
disponveis aos usurios e gerentes. Neste mesmo perodo as empresas
reconheceram que os sistemas de informaes poderiam ser utilizados de forma
estratgica para a obteno de benefcios. Nos anos 90, a TI comeou amplamente
ser utilizada, seu papel estratgico dentro da organizao, foi absolutamente
reconhecido por todos os seus usurios, sendo que partir deste momento iniciou-se a
Era da Tecnologia da Informao.
No dias atuais a TI tornou-se uma ferramenta essencial para o aumento da
vantagem competitiva, sua importncia dentro do processo organizacional de
conhecimento de todas as pessoas (SAMISTRATO; SCHVEITZER, 2006). Alm disso,
Szafir-Goldstein e Souza (2003) dizem que dois fatores esto aprimorando o
momento atual da TI: A Internet e a computao mvel, as informaes esto sendo
42
disponveis em qualquer lugar, a qualquer hora, facilitando assim, a utilizao da

mesma.
Para continuar vamos mostrar o conceito de Tecnologia da Informao e
Sistemas de Informao.
Sistemas de Informao podem ser definidos como um conjunto de

elementos ou componentes inter-relacionados que coleta, armazena,
processa e distribuem dados e informaes com a finalidade de dar suporte
s atividades de uma organizao (planejamento, direo, execuo e
controle.) (SZAFIR-GOLDSTEIN; SOUZA, 2003)
Tecnologia da Informao um recurso tecnolgico das organizaes para

guarda, gerao e uso da informao e do conhecimento, contempla os
componentes: Hardware e seus dispositivos e perifricos; Software e seus
recursos; Sistemas de telecomunicaes; Gesto de dados e Informaes.
Todos estes componentes interagem ou necessitam do componente
fundamental que o recurso humano, peopleware ou humanware.(ALCIDES,
2008, P. 53)
A TI contribui com todas as reas das organizaes, podendo ser considerado

depois das pessoas, do capital e das mquinas, o quarto principal recurso disponvel
para os Gestores da organizao. (SAMISTRATO; SCHVEITZER, 2006).
Rogrio (2007) diz que a TI pode ser enxergada como uma arma estratgica,
pois alm, de sustentar as operaes do negcio, pode tornar-se um elemento que
ajudar na eficincia dos processos e atividades.
Segundo Freitag (2001) apud Venkatraman (1997) a rea de TI capaz de
realizar mudanas estratgicas nas organizaes, atravs de seus trs tipos de uso:
Redesenho do processo de negcio, onde a TI utilizada para realinhar as

atividades e relacionamentos do negcio, na busca da maior performance;
Redesenho dos relacionamentos do negcio, onde a TI utilizada para

agregar valor ao negcio, em toda sua cadeia de valor;
A redefinio do escopo do negcio, onde a TI parte de uma extenso dos

produtos e mercados, alterando alguns dos papis da organizao;
43
O lugar que a TI ocupa nas organizaes, a torna uma ferramenta para a

coordenao de processos, contribuindo na formao de novas estratgias
empresariais, atuando na configurao das atividades e na integrao do mercado.
Para tanto deve existir um alinhamento entre as estratgias de TI com as estratgias
da organizao.
O alinhamento das estratgias de TI e do negcio vital para o cumprimento
dos objetivos da organizao, essas necessitam ser elaboradas em conjunto, para
sua melhor utilizao. Neste processo o CIO (Chief Information Officer) e o PETI
executam um papel fundamental.
3.2. O PAPEL DO CIO NAS ORGANIZAES
O CIO ou diretor de informtica tem como funo: administrar os recursos de

TI, sua infra-estrutura e aplicaes, ser responsvel pelos sistemas de informaes
baseados em computadores, pela introduo de novas tecnologias, alm de planejar
e desenvolver formas criativas para a TI facilitar o trabalho (MARCHAND, 2009).
Alm das mencionadas o CIO deve criar caminhos, para que a TI facilite ou
ajude na criao de novas estratgias. Para tanto Rogrio (2007) diz que o CIO
necessita ter um alto conhecimento do dia-a-dia da organizao, tendo uma viso do
alinhamento entre o negcio e a tecnologia da informao. Na figura 3.1 mostra a
amplitudes de processos onde o CIO deve atuar.
44
Figura 3.1 - Processos de atuao do CIO

Fonte: (Rogrio (2007) apud Fernandes e Alves (1992))
Rogrio (2007) apud Rodriguez e Ferrante (2000) diz que o papel de CIO tem
alguns desafios, como por exemplo: integrar/alinhar novas tecnologias; aperfeioar
as estruturas organizacionais; prever mudanas tecnolgicas; identificar e entender
padres e conflitos na gesto de TI; administrar eficientemente e eficazmente os
investimentos/ativos de TI na organizao; gerir e zelar pela segurana da
informao, alem de ser flexvel as mudanas.
De forma geral o CIO necessita interagir com os gestores da organizao
para definir o papel e o posicionamento da TI no organograma organizacional, definir
as estratgias de TI e auxiliar no planejamento e alinhamento do PETI ao PEC.
45
3.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
A utilizao da TI nas organizaes necessita ser sustentado por um plano

que garanta que os objetivos definidos sejam alcanados. O uso da TI sem um
prvio planejamento um risco, dessa forma um PETI deve ser elaborado para um
maior controle dos recursos disponibilizados pela TI, e aumentar sua capacidade em
obter, manter ou combater vantagens competitivas. (SAMISTRATO; SCHVEITZER,
2006).
No passado a PETI era conhecido como o planejamento estratgico de
sistemas de informaes (PESI) ou o plano diretor de informtica (PDI), no entanto a
semelhana entre eles, fez com que Alcides (2008) utilize os conceitos de forma
integrada, assim ele diz que PETI um roteiro dinmico e interativo que visa o
planejamento estratgico, ttico e operacional das informaes organizacionais, da
TI e seus recursos, dos sistemas de informaes, das pessoas envolvidas e da infra-
estrutura necessria para atendimento e suporte as tomadas decises. Alm disso,
Freitag (2001) diz que a PETI tem sido paulatinamente identificado como uma
atividade essencial para o bom gerenciamento dos recursos de TI.
Salientando Samistrato e Schveitzer (2006) dizem que a PETI utilizado para
auxiliar o PEC da organizao na identificao das oportunidades de Sistemas de
Informaes (SI) para apoiar os negcios empresariais.
A utilizao da PETI oferece muitos benefcios, dentre os quais: Definio a
mdio e longo prazo das necessidades de infra-estrutura de TI; Proporciona a
integrao entre vises tecnolgicas diferentes, com mltiplas perspectivas;
Estabelece mecanismos para acompanhamento e avaliao dos riscos inerentes
aos investimentos em TI; Fornece meios para avaliar e medir a qualidade na rea de
TI; Alinhamento das estratgias de TI com as estratgias do negcio desenvolvido
pela empresa. (MACALLI; DAMO, 2006)
Apesar de todos estes benefcios gerados pelo correto uso da TI, muitas
organizaes ainda no reconheceram a real importncia de sua utilizao, muitos a
tratam como despesa e no como investimento para o futuro, certo que nem todo
o dinheiro gasto em TI um investimento propriamente dito, pois existem gastos
com manuteno, equipamentos e outros, mas em seu todo, podemos considerar
sua vitalidade dentro do processo.
46
Paiva (2008) afirma que a falta de um planejamento estratgico de TI nas

organizaes pode levar um entendimento incorreto do ambiente de negcios, isso
pode conduzir a escolha de alternativas inadequadas ou imprprias ao processo
fazendo com que a organizao no consiga agregar valor com a TI.
3.3.1. Mtodos de Planejamento Estratgico de TI
Na literatura encontraremos inmeros exemplos de metodologias para o

desenvolvimento de um PETI, no geral essas so desmembradas em fases e
subfases no intuito de facilitar o processo de sua formao. A tabela 3.1 mostra
alguns dos mtodos precursores utilizados para a formao de um PETI, em sua
ordem cronolgica:
Sigla Nome Referncia

HSPA Hierarchical Systems Planning/Information McLean e Soden, 1977
SST Strategic Set Transformation King, 1978
BIAIT Business Informations Analysis and Integration Carlson, 1979
BICS Business Information Characterization Study Kerner, 1979
CSF Critical Sucesses Factors Rockart, 1979
SDP Strategic Data Planning Martin, 1982
SOG States of Growth Nolan, 1982
IQA Information Quality Analysis Vacca, 1984
CRLC Customer Resource Life Cicle Ives e Learmonth,1984
SOG States of Growth Nolan, 1982
BSP Business Systems Planning IBM, 1984
VCA Value Chain Analysis Porter e Millar, 1985
EAP Enterprise Architecture Planning Spewak e Hill, 1993
Quadro 3.1 Mtodos de Planejamento Estratgico de TI
Fonte: (Rogrio (2007) e Macalli, Damo (2006))
O foco de abordagem e o alinhamento o que diferencia essas metodologias

uma das outras. (ROGRIO, 2007).
Dentre as citadas podemos destacar as metodologias SST (Strategic Systems

Planning) e BSP (Business Systems Planning) propostas respectivamente de king
(1978) e da IBM (1984) a primeira por ser considerada por vrios autores como base
aos muitos modelos atuais (inclusive a BSP), e a segunda por ser a mais utilizada
47
nos ltimos anos. No modelo proposto por king (1978) existem trs etapas
principais: Diagnostico (anlise da situao atual); Planejamento (definio das
entradas e sadas informacionais, recursos e outros itens) e execuo
(implantao das definies e controle do cumprimento das metas por medidas de
performance). Alm da definio e identificao de planos que visam explicar a
misso ou papel da TI na organizao, os objetivos, polticas e estratgias dos SIs e
regras que vo servir de modelo para a implementao dos mesmos. (FERRARO,
2006; FREITAG, 2001).
Uma metodologia de PETI capaz de definir processos, procedimentos e
anlises, onde sero elaborados os planejamentos de atividades, de desempenho,
de definio de papis dos participantes, de reunies de trabalho e de revises de
aes, alm de colaborar para a integrao entre o PETI e o PEC. Samistrato e
Schveitzer (2006) diz que a utilizao de uma metodologia gera benefcios a
organizao, facilitando a:
Introduo de avanos tecnolgicos que so capazes de agregar valor ao

produto/servio, alm de propiciar vantagem competitiva sobre os
concorrentes;
Melhor gerenciamento dos recursos de SI/TI e os investimentos
necessrios a esta rea;
Melhor administrao dos projetos de TI que esto efetivamente alinhados
aos objetivos estratgicos institucionais.
Na maior parte dos autores pesquisados, a idia de que os mtodos para o PETI
um elemento chave para a integrao e o alinhamento com PEC unnime. Este
alinhamento faz com que os investimentos em tempo, dinheiro e recurso sejam
realizados de forma correta contribuindo com o atendimento dos objetivos da
organizao. (FERRARO, 2006; PAIVA, 2008).
3.3.2. Exemplificao de uma Metodologia
A escolha de uma metodologia que mais se encaixa com o perfil da

organizao, um papel que deve ser executado pelo CIO juntamente com o gestor
48
da empresa, a diversidade de mtodos existentes, pode facilitar ou dificultar este

trabalho, dependendo do enfoque desejado.
Entre os vrios mtodos que existem, resolvemos neste estudo exemplificar o
proposto por Barmejo et al. (2008) retirado do trabalho de Paiva (2008). Esta
abordagem visa incorporar o negcio e a TI na traduo dos requisitos de negcio
em oferta de servios e no desenvolvimento de estratgias para entregar esses
servios de forma eficiente (mais produtiva e econmica) e transparente (PAIVA,
2008, pg. 14).
Na elaborao desta metodologia foram utilizados os seguintes materiais
segundo o autor: Business Information Technology Strategic Planning (BITSP);
Information Technology Strategic Planning Process (ITSPP); Integrated ITSP/ISSP
Framework; Conjunto de melhores prticas internacionais para Governana de TI
COBIT, mantido pelo Information Technology Governance Institute (ITGI, 2007) e
pela Information Systems Audit and Control Association (ISACA, 2008); Biblioteca de
melhores prticas para gesto de servios de TI conhecida como Information
Technology Infrastructure Library (ITIL); Balanced Scorecard (BSC); Conjunto de
melhores prticas em gerncia de projeto PMBOK; Modelo de referncia para
abordagem de melhoria de processo, Capability Maturity Model Integration (CMMI),
desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI). (PAIVA, 2008)
Ainda segundo o autor esta metodologia est dividida em cinco fases
seqenciais, que so: Alinhamento da TI com os negcios; Avaliao e Desempenho
de Capacidade; Planejamento Estratgico de TI; Planejamento Ttico de TI e
Socializao do Planejamento Estratgico e do encerramento, conforme pode ser
visto na Figura 3.2.
3.3.3. Fases e Subfases da Metodologia

Segundo Paiva (2008) a metodologia somente mostrar resultados se todas
as etapas e atividades forem realizadas at o fim do processo. O mtodo escolhido
pode ser comparado a outros existentes. A abordagem feita por Alcides (2008)
possui praticamente as mesmas fases e subfases, no entanto com uma abordagem
diferente.
Fase I Alinhamento da TI com os Negcios

49
Esta fase tem como obrigao principal a anlise e identificao dos objetivos
do negcio e da TI, seus outros objetivos so a organizao e formao da equipe
de projeto, alm da anlise da misso, viso e estratgias dos citados, visando
facilitar o alinhamento das atividades de tecnologia da informao (PAIVA, 2008).
Para isso devem ser seguidas as seguintes etapas.
a) Anlise da misso, viso e estratgia da organizao:

1 - Iniciao do projeto e formao do comit estratgico do projeto (responsvel
pela garantia do andamento dos trabalhos de aplicao da abordagem atravs da
conscientizao e garantia do comprometimento organizacional);
2 - Anlise da misso e da viso da organizao;
3 - Anlise do plano de negcio e ou estratgia do negcio;
4 - Anlise do histrico da organizao;
b) Anlise da misso, viso e estratgia de TI.

1 - Anlise situacional participativa. Desenvolvida atravs da utilizao da tcnica de
SWOT (Strength Weakness Opportunity Threat);
2 - Formao do comit tcnico do projeto (que ir atuar ativamente nas atividades
do projeto atravs da participao de reunies para organizao da agenda do
projeto em conjunto com a agenda da organizao);
3 - Identificao da viso da TI;
4 - Priorizao dos objetivos de TI. Esta atividade desenvolvida utilizando
orientaes especficas do COBIT que orientam a identificar os objetivos de TI com
base nos objetivos de negcio;
Figura 3.2 Fase I Alinhamento da TI com o Negcio

Fonte: (PAIVA (2008))
50
Fase II Avaliao de desempenho e capacidade:
Esta fase responsvel pela identificao dos objetivos, estratgias e aes

da organizao, tambm suas informaes e conhecimentos, alm da avaliao dos
sistemas de informao e seus recursos, visando medio do desempenho e
capacidade da TI. Para isso so formalizadas as seguintes etapas. (ALCIDES;
PAIVA 2008)
a) Entendimento da organizao (anlise do negcio, estrutura organizacional,

processos de negcio, aplicaes de TI e arquitetura tcnica);
b) Identificao dos processos crticos de TI utilizando ferramentas como COBIT e
BSC;
c) Avaliao da arquitetura de TI, onde so utilizadas as ferramentas SWOT, BSC,
PMBOK, ITIL e CMMI;
d) Documentao da anlise;
Figura 3.3 Fase II Avaliao de Desempenho e Capacidade

Fase III Planejamento estratgico de TI
Nesta fase so reunidas as anlises dos resultados das duas primeiras

etapas, concernente ao entendimento, estratgia e processos do negcio e da TI,
alm dos recursos que o suportam, a qual pode ser includa informao, infra-
51
estrutura e pessoas, no intuito de formular e classificar as aes estratgicas da

organizao. (PAIVA, 2008)
Figura 3.4 Fase III Planejamento Estratgico de TI

Fase IV Planejamento ttico da TI
Nesta fase so formalizadas as aes necessrias para a efetivao das

estratgias formuladas no planejamento estratgico da TI (fase anterior). Para tanto
so criados planos de ao (planos tticos) para o alcance das estratgias definidas
para a TI e para o negcio (Paiva, 2008).
Segundo Paiva (2008) apud Bermejo et a.l (2008) estes planos visa definir o
escopo de projetos e servios estratgicos para a TI da organizao. Este processo
realizado utilizando as perspectivas estabelecidas pelo Balanced Scorecard (BSC),
que so as perspectivas do cliente, financeira, interna e de aprendizagem e
crescimento.
Figura 3.5 Fase IV Planejamento Ttico de TI

Fase V Socializao e encerramento do projeto

52
De acordo com Paiva (2008) apud Bermejo et al. (2008) nesta so realizadas
as atividades que visam assimilao dos resultados do projeto e os processos
operacionais de seu encerramento. Suas etapas so:
1. Verificao final dos resultados junto aos comits;

2. Reviso dos portflios e estratgias;
3. Realizao de workshop para difuso dos resultados do projeto;
4. Aceite formal dos resultados do projeto;
5. Documentao das lies apreendidas no projeto e avaliao da satisfao dos
envolvidos.
Figura 3.6 Fase V Socializao e Encerramento

3.3.4. Informaes adicionais sobre a Metodologia
Segunda Paiva (2008) na aplicao desta metodologia so esperados alguns

resultados, na qual o autor denomina como Sadas de TI. Estes so: plano
estratgico de TI, planos tticos de TI, portflio de projetos estratgicos de TI,
portflio de servios estratgicos de TI, estratgia de aquisio de TI e estratgia de
terceirizao de TI, conforme visto na figura 3.3.
O Plano estratgico de TI um fruto da fase de planejamento estratgico e
das fases anteriores.
Os Planos tticos de TI so os planos que possibilitam a implementao das
estratgias representadas no plano anterior, sendo uma conseqncia das aes
proporcionadas nas fases de planejamento ttico com base nos resultados das fases
anteriores.
O portflio de projetos estratgicos e o portflio de servios
estratgicos de TI so entendidos como os projetos e servios que so estratgicos
53
para a empresa realizar no planejamento estratgico de TI, estes so documentados

nos planos tticos de TI.
A estratgia de aquisio de TI e a estratgia de terceirizao de TI
podem ser consideradas como a sinergia das estratgias mencionadas nos
planos tticos de TI para a aquisio de servio/projetos de TI, e a
terceirizao dos mesmos.
Figura 3.7 - Sada de TI

Fonte: (PAIVA, 2008)
3.4. RESULTADOS ESPERADOS DO PETI
Ferraro (2006) diz que imprescindvel a utilizao de um mtodo de

planejamento, para controle e uso da TI nas organizaes. Segundo Magalhes
(2009) este mtodo deve:
Alinhar os SI e a TI com as metas dos negcios empresariais;

Direcionar os seus recursos para uma gesto efetiva;
Desenvolver arquiteturas e polticas de tecnologia;
Gerar um ambiente informacional que favorece a gerao de estratgias
organizacionais.
54
A seguir coletamos algumas definies de alguns autores sobre a importncia do

PETI para as organizaes.
Podemos perceber que o uso de um PETI bem elaborado e alinhado com o

Planejamento estratgico empresarial extremamente necessrio para que
uma empresa sobreviva no mercado. Com o uso dos recursos da TI,
gerenciados por uma metodologia de PETI, a organizao poder ter
benefcios como agilidade e disponibilidade nas informaes vitais e assim
obter vantagens competitivas (FERRARO, 2006).
... os resultados do PETI permitem a definio de uma arquitetura geral para

as informaes organizacionais, ou seja, uma forma consistente de garantir
que as informaes em todas suas dimenses organizacionais tenham a
consistncia e a amplitude objetivadas... (ROGRIO, 2007, P. 70)
A importncia do PETI encontra-se justamente no alcance dos objetivos

fixados para o futuro, na alocao e sincronizao dos recursos
(desempenho) e na obteno de vantagens competitivas (MACALLI; DAMO,
2006, P. 23)
O principal resultado do PETI a definio de uma arquitetura global para a

informao da organizao. Essa arquitetura uma forma de garantir um
controle da consistncia da informao em todos os sistemas da
organizao, devendo o momento da sua definio ser aproveitado para a
reavaliao e redesenho de todos os seus processos (GARCIA, 2005, P. 39)
4. ALINHAMENTO ESTRATGICO
4.1. ALINHAMENTO ESTRATGICO DOS NEGCIOS E DA TI
O alinhamento estratgico dos negcios e da TI de vital importncia para a

sobrevivncia das organizaes, a grande e intensa competitividade do mercado faz
com que estas necessitem de ferramentas de apoio, capazes de aprimorar e integrar
os processos e as atividades na organizao (ABREU, 2002).
Na literatura encontraremos vrios conceitos sobre Alinhamento Estratgico,
aqui citaremos as definies de dois autores.
O alinhamento estratgico corresponde adequao estratgica e

integrao funcional entre os ambientes externo (mercado, poltica,
55
fornecedores, etc.) e interno (estrutura administrativa e recursos financeiros,

tecnolgicos e humanos) para desenvolver as competncias e maximizar o
desempenho organizacional. (MACALLI; RANZI, 2006)
O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir relao vertical,

horizontal, transversal, dinmica e sinergtica das funes empresariais que
promove o ajuste ou a adequao estratgica das tecnologias disponveis de
toda a organizao, como uma ferramenta de gesto empresarial
contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade, efetividade,
modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligncia competitiva e
inteligncia empresarial. (ABREU; REZENDE, 2002);
No geral os autores conceituam alinhamento estratgico como a ligao ou

unio do Planejamento Estratgico de TI com o Planejamento Estratgico
Corporativo. (SODR; SOUZA, 2007, GARCIA, 2005). O alinhamento estratgico
contribui de diversas maneiras para a organizao, Garcia (2005) diz que ele pode
ser um instrumento para auxiliar o processo decisrio e a gesto empresarial.
No processo de alinhamento estratgico, a TI possui um papel fundamental,
pois so incontveis suas contribuies s atividades organizacionais. Sodr; Souza
(2007) diz que o objetivo do alinhamento tornar a TI um fator crucial na modelagem
da estratgia, sendo que este processo visa transformao da estratgia do
negcio em estratgias e aes de TI. Garcia (2005) apud Rodriguez; Ferrante
(2000) diz que o alinhamento resultado da evoluo da TI.
Na figura 4.1 mostrado como deve ser o processo do alinhamento
estratgico entre a TI e o negcio.
56
Figura 4.1 Alinhamento Estratgico

Fonte: (SODR; SOUZA (2007) apud RAMIREZ; SENDER, (2003))
Embora o alinhamento seja essencial para a efetivao do sucesso nas

organizaes, a realidade mostra que os desafios e as grandes dificuldades
enfrentadas pelos gestores na sinergia de seus planos, tm levados muitos deles a
desistir do processo. (ABREU; REZENDE, 2002).
4.2. A TI NO ALINHAMENTO ESTRATGICO
O processo do alinhamento das estratgias de TI as estratgias do negcio

vem se tornando nos ltimos anos um problema cada vez maior nas organizaes, a
qual vem consumindo recursos humanos e financeiros, como dito anteriormente
(ABREU, 2002).
Garcia (2005) diz que existem muitos motivos, as quais levam as
organizaes a no conseguirem alinhar suas estratgias corretamente, abaixo
citaremos alguns:
Presso dos fornecedores de soluo de TI;

Pouca participao do Chief Executive Officer (CEO) junto rea de TI;
57
Viso de TI como atividade fim, ao invs de meio;

Estrutura de TI mal definida;
Posionamento do CEO em relao ao potencial de TI;
Perfil de profissionais de gesto de TI;
Baixa capacidade de entendimento das estratgias;
Problemas no processo de comunicao das estratgias;
No considerar a TI no contexto estratgico;
Reduo do grupo de TI;
Baixo comprometimento da cpula no sucesso / insucesso das
solues de TI planejadas;
Podemos observar nesta lista de motivos que a TI principal causa da

dificuldade encontrada para a realizao do alinhamento estratgico, isso acontece
porque muitas das vezes existe ao mesmo tempo um descaso e uma preocupao
da alta direo da organizao com esta rea, preocupao porque alguns
questionam os investimentos em TI, pois estes nem sempre do o retorno esperado
sendo que em algumas situaes sua infra-estrutura e seus recursos tm gerado
desperdcios, descaso porque alguns colocam restries a est rea por duvidarem
de seus benefcios. (FAGUNDES, 2004, ABREU; REZENDE, 2002).
Entre os benefcios que a TI pode oferecer ao negcio, destacam-se a
capacidade de poder contribuir na elaborao da estratgia competitiva, no
melhoramento e aprimoramento dos processos e atividades, alm de ser uma pea
fundamental para auxiliar no cumprimento dos objetivos propostos.
Alcides (2008) diz que o xito da tecnologia da informao no esta somente
ligada correta administrao de seus recursos (hardware, software, metodologias e
tcnicas de programao), mas tambm ao uso efetivo de suas tcnicas para
alcanar o alinhamento estratgico.
Garcia (2005) citando Boar (2002) diz que a TI no pode mais ser vista como
despesa, pois se tornou um elemento para a aquisio de vantagens, sendo tambm
um meio pelos quais as organizaes expressam seus modelos de negcios, atraem
clientes, do mais valor aos produtos e melhoram sua produtividade e qualidade. O
correto uso da TI nas organizaes poder ser uma fonte para a agregao de valor
aos negcios que esta suporta.
58
4.2.1. A utilizao da TI nas Organizaes
Segundo Alcides (2008) a utilizao da TI e de seus recursos gera uma

expectativa em relao aos resultados efetivos que esta poder fornecer para
auxiliar os negcios das organizaes, no entanto Fagundes (2007) diz que a
efetividade de TI, quanto a resultados positivos, depende do nvel de maturidade da
organizao frente ao seu uso.
No primeiro nvel de maturidade a TI vista como despesa e no como

investimento, sendo utilizada para controle e produtividade;
No segundo nvel a TI comea a ser utilizada para a diminuio de custos e

controle de processos, neste estgio ainda no existe um projeto de TI e as
anlises de investimentos so feitas por projetos;
No terceiro nvel a organizao comea sofrer uma dependncia maior da TI,

no entanto seu crescimento e importncia ainda so menores que a dos
negcios;
No quarto nvel a TI vista como um parceiro que tem a capacidade de

melhorar os processos atuais e auxiliar no desenvolvimento de novos
negcios, neste nvel a organizao est intensamente submisso a TI e de
sua integrao com os processos;
No quinto nvel a TI vista como um diferencial competitivo, sendo

considerada uma ferramenta capaz de auxiliar nos processos e na tomada de
deciso, neste nvel ela esta alinhada aos objetivos da organizao e esta
apta a explorar novas oportunidades de negcio;
A TI somente mostrar resultados tangveis quando suas estratgias forem

corretamente acopladas s estratgias do negcio. (FAGUNDES, 2007).
59
4.2.2. Fatores que contribuem com o alinhamento estratgico da TI
Segundo Garcia (2005) o alinhamento estratgico esta se tornando uma

ferramenta importante para as organizaes, segundo o autor para sua correta
formao deve-se levar em conta alguns fatores, conforme visto na figura 4.2.
Figura 4.2 Fatores que contribuem com o alinhamento estratgico

Fonte: (GARCIA, (2005) apud RODRIGUEZ; FERRANTE, (2000))
A seguir explicaremos cada um dos fatores considerados essenciais para o

alinhamento estratgico.
Desdobramento dos Resultados: Relacionado ao acompanhamento dos

resultados da organizao pela gerncia, e a necessidade da rea de TI possuir
indicadores de desempenho que sejam atrelados a rea de negcios.
Simplicidade na Seleo da Ferramenta de Tecnologia de Informao:

Relacionado escolha dos recursos de TI (Hardware, Software) que sejam
realmente necessrios a organizao. Estes produtos devem ser adquiridos de
acordo com os padres de mercado, ou seja, produtos de marcas ou fabricantes
conhecidos, levando-se em conta sua simplicidade. Produtos muito complexos ou
desconhecidos demandam tempo e dinheiro, devido ao treinamento e instruo que
devem ser feita aos usurios, e tambm pela sua correta customizao e
manuteno.
60
Atuao como Impulsionador do Negcio: Relacionada com a utilizao da TI

como fonte para a criao de novas idias e tecnologias que solucionem problemas
da rea de negcio, e no apenas cumprindo um papel de suporte administrativo.
Postura de Facilitador: Relacionada ao modo de atuao aberta a qualquer nova

soluo, para atuar como facilitador do processo de implantao de mudanas na
organizao.
Integrao dos Recursos de Tecnologia: Relacionado unio do planejamento

estratgico ao planejamento estratgico da tecnologia da informao, visando
sinergia entre as vises de TI e de negcios.
4.2.3. Avaliao do alinhamento da TI
A avaliao do alinhamento das estratgias de TI necessria para que as

organizaes possam verificar se o mesmo est no caminho certo se esta
cumprindo o seu papel dentro do processo. Garcia (2005) apud Cheong; Haglind
(1997) diz que esta avaliao tem o objetivo de analisar e avaliar os pontos fortes e
fracos da estratgia, e o seu alinhamento com os objetivos da organizao, visando
verificar se ele esta de fato agregando valor a organizao como o esperado.
Garcia (2005) define quatro passos para avaliao do alinhamento da TI, os
quais so apresentados a seguir:
Passo 1: Identificar os objetivos essenciais da Estratgia de TI
A estratgia dever fortalecer a organizao definindo:

Direes para os projetos de TI;
Apontando reas e competncias a serem desenvolvidas;
Identificando as responsabilidades e as formas de relacionamento da
organizao de TI com as outras reas da empresa.
Descrevendo os direcionamentos estabelecidos pela organizao para o
futuro da TI
Definindo os meios para que a empresa prepare os seus recursos e
processos ;
61
Passo 2: Analisar a dimenso do processo de formulao da estratgia
No processo de formulao da estratgia deve-se ser feitas algumas anlises

como:
Anlise SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas) antes da
formulao da estratgia.
Anlise dos processos de negcios antes de formulao da estratgia com o
objetivo de identificar as necessidades e oportunidades de redesenho,
reengenharia, simplificao ou otimizao dos processos.
O processo de formulao da estratgia de TI tem o envolvimento, aprovao
e comprometimento da alta administrao?
O processo de formulao da estratgia de TI envolve uma massa crtica de
membros tanto da organizao de TI quanto da empresa?
O processo de formulao da estratgia aumentou a confiana da empresa
no potencial da TI em toda empresa?
Passo 3: Analisar a dimenso do contedo da estratgia de TI
A anlise da dimenso do contedo da estratgia de TI alcanada quando

conseguimos responder as seguintes questes em relao a estratgia da
organizao:
Identifica e correlaciona os objetivos estratgicos da empresa?
Fornece direcionamentos e enderea adequadamente as necessidades dos
diferentes nveis de estratgia (corporativa, negcios, funcional) que existem
na organizao?
Identifica e prioriza as reas estratgicas onde o suporte da TI essencial?
Identifica o papel e as responsabilidades de cada um na organizao com
respeito ao desenvolvimento, manuteno, e utilizao dos recursos de TI?
Identifica os recursos atuais e necessidades futuras necessrias
implantao das estratgias e solues de TI? (ex: aplicativos, pessoal,
treinamento etc.).
Identifica os pontos fortes e fracos da arquitetura de Informao e de TI, bem
como dos processos de negcios?
62
Identifica necessidades de trocas de informaes crticas entre os processos

de gesto, processos operacionais e processos estratgicos?
Fornece uma viso estratgica da arquitetura de informao e de TI baseado
nas necessidades de tomada de deciso e de troca de informao entre os
processos?
Os objetivos e a estratgia esto suficientemente claros para ser
compreendido por todos nos diferentes nveis existentes da organizao?
Passo 4: Analisar a dimenso do contexto da estratgia de TI
Est alinhado com os negcios, o segmento de atuao e o ambiente onde a

empresa atua?
4.3. MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATGICO
O processo de alinhamento estratgico assim como o PEC e o PETI, tambm

possui metodologias que ajudam a ser melhor implantado e implementado. Segundo
ABREU (2002) todos os modelos existentes possuem vantagens e desvantagens
associadas s quais devem ser verificadas pelos CEOs e CIOs. As organizaes
so diferentes, seus processos e atividades so diferentes, cada uma atua em
contextos diferentes. Assim este processo deve ser cuidadosamente planejado e
alterado conforme o necessrio.
A seguir, da figura 4.3 figura 4.9, sero ilustrados os esquemas de alguns
modelos de alinhamento estratgico de TI, apresentados por Alcides (2008), em uma
ordem cronolgica.
63
Modelo de Rockart e Morton
Figura 4.3 Modelo de Rockart e Morton (1984)

Fonte: (Alcides (2008))
O modelo de Rockart e Morton (1984) baseado em cinco elementos:

estratgias da organizao, tecnologias, estrutura organizacional e cultura
corporativa, processos de gesto e indivduos e papis, estes esto cercados pela
fronteira da organizao. Neste modelo visvel que a adequao tecnolgica
objetiva o alinhamento dos negcios ou servios por meio da TI, direcionando pela
transformao organizacional. Para beneficiar a organizao este esquema utiliza-se
de computadores, tecnologia de comunicaes, estaes de trabalho, robtica e
codificao inteligente em chips. (ALCIDES, 2008; SODR,SOUZA, 2007).
64
Modelo de Macdonald
Figura 4.4 Modelo de Macdonald (1991)

O modelo de Macdonald (1991) altera o modelo terico do alinhamento de

Rockart e Morton (1984) no intuito de explorar resultados organizacionais. Este
modelo estabelece o co-alinhamento transversal da estratgia de negcios com os
processos e infra-estrutura de SI, da estratgia de TI com a organizao e gesto
dos processos e infra-estrutura organizacional, e entre esses dois eixos. Este co-
alinhamento acontece a partir das consideraes das atividades operaes internas
e externas organizao, das relaes entre competidores, das necessidades dos
consumidores, das oportunidades dos fornecedores, das tendncias do segmento do
negcio, entre outras operaes. (ALCIDES, 2008. SODR,SOUZA, 2007)
65
Modelo de Walton
Figura 4.5 Modelo de Walton (1993)

Este modelo conhecido como tringulo estratgico a proposta para o

alinhamento do PETI ao PEC de Walton (1993), tendo o objetivo de criar uma viso
estratgica com uma ampla concepo dos aspectos-chave para a organizao no
futuro. Esta viso deve compreender a estratgia competitiva de Porter e os
modelos organizacionais que podero direcionar ou serem direcionados pelos
sistemas de TI, abrangendo os trs ngulos do tringulo. (ALCIDES, 2008.
SODR,SOUZA, 2007)
Modelo de Henderson e Venkatraman
Figura 4.6 Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)

66
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) segundo Alcides (2008) o

modelo mais conhecido na literatura do alinhamento estratgico, por ser a
metodologia mais prtica e completa de todas. Basicamente este modelo mostra que
a estratgia envolve formulao e implementao, e que a estratgia de TI
influencia e influenciada pela estratgia de negcio, interagindo bidirecionalmente
com a infra-estrutura e os processos organizacionais e de TI. (SODR;SOUZA,
2007 apud FERNANDES; ABREU, 2006. pag. 37.)
Modelo de Yetton, Johnston e Craig
Figura 4.7 Modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994)

O modelo de Yetton, Johnston e Craig (1994) uma modificao do modelo

de Rockart e Morton (1984) sendo fruto de uma anlise de resultados de um estudo
de caso em uma empresa australiana. O modelo mostra a TI e seus recursos como
impulsionadores de mudanas e o alinhamento estratgico por meio da modificao
das responsabilidades dos papis e habilidades individuais, de processos de gesto,
da estrutura organizacional e das estratgias do negcio. (ALCIDES, 2008, SODR;
SOUZA, 2007)
67
Modelo de Rezende e Abreu
Figura 4.8 Modelo de Rezende e Abreu (2006)

No modelo de Rezende e Abreu (2006) o alinhamento ou integrao surge na

conexo vertical e horizontal (representada pela cruz) entre o PEC ou PEE
(Planejamento Estratgico Empresarial) e o PETI. O PEC determina os objetivos, as
estratgias e as aes das organizaes atravs das funes organizacionais:
Produtos e Servios, Comercial ou Marketing; Materiais ou Logstica; Financeira;
Recursos Humanos e Jurdico Legal, a partir dessas funes elaborado o PETI.
Atravs do PETI so elaborados e propostos os Sistemas de Informao e de
Conhecimentos; a tecnologia da informao, seus recursos e infra-estrutura e o perfil
dos recursos humanos exigidos.
Alcides (2008) diz que objetivo deste modelo investigar as oportunidades de
ganho e as vantagens competitivas por meio do melhor uso de tecnologias;
estabelecer objetivos e fatores crticos de sucesso para a empresa; facilitar a
consecuo dos objetivos empresariais mediante a anlise de seus fatores crticos
de sucesso; determinar quais informaes pode auxiliar a gesto na melhor
realizao do seu trabalho; priorizar o uso da TI em funo das necessidades da
empresa; criar um modelo funcional e de dados do negcio, de modo que permita
alta administrao visualizar o negcio em termos dos objetivos, funes,
informaes, fatores crticos de sucesso e estrutura organizacional. (ALCIDES,
2008. SODR; SOUZA, 2007)
68
Modelo de Alcides
Figura 4.9 - Modelo de Alcides (2008)

Fonte: Alcides (2008)
O modelo de Alcides (2008) tem como base todos os modelos citados, assim
como outros que no foram mencionados: Modelo de Mcgee e Prusak (1994),
modelo de Chan, Huff, Barclay e Copeland (1997), modelo de Andy (2001) e o
modelo de Broadbeck e Hoppen (2003) alm das experincias acadmicas e
organizacionais vivenciadas pelo autor.
Segundo Alcides (2008) o modelo proposto possui trs dimenses: PETI, PEE
e Recursos Sustentadores do Alinhamento Estratgico.
A dimenso dos Recursos Sustentadores do Alinhamento responsvel em
dar uma viso geral das atividades, variveis e fatores que facilitam o alinhamento,
composta por quatro pilares: Sistemas de Informao e de Conhecimento,
Tecnologia da Informao, Pessoas ou Recursos Humanos e Contexto
Organizacional.
A dimenso do PEE responsvel em dar uma viso geral de conceitos,
modelos, mtodos e instrumentos de como fazer acontecer estratgia de negcios,
possibilitando tambm um claro entendimento da situao dos negcios e da
atuao das funes empresariais no ambiente interno e externo a organizao,
esta dimenso tambm pode identificar as ameaas, oportunidades, potenciais,
fatores crticos, atuao no mercado, satisfao dos clientes, estrutura
69
organizacional alm de outros fatores considerados fundamentais para a atuao

empresarial.
A dimenso do PETI responsvel em dar uma viso geral de conceitos,
modelos, mtodos e ferramentas de TI necessrias para facilitar a estratgia de
negcios empresariais, suportar as decises, as aes e os processos da
organizao, alm de estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as
informaes organizacionais, os sistemas de informao as pessoas e a infra-
estrutura necessria. (ALCIDES, 2008; ABREU, 2002)
4.4. ALINHAMENTO E DESALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

NAS ORGANIZAES
O alinhamento e o desalinhamento do plano estratgico de TI e de negcios

nas organizaes, so os fatores que contribuem ou no para a sinergia entre os
planos citados. Segundo Zviran (1990) apud Alcides (2008) o sucesso do
alinhamento acontece quando existe a relao entres os objetivos organizacionais e
os objetivos dos sistemas e tecnologia da informao sendo ainda importante nesta
atividade: o envolvimento dos altos executivos, de uma estrutura formal de gesto,
um foco no valor do negcio ou servio e uma postura competitiva.
O desalinhamento so os fatores que inibem o uso do potencial estratgico da
TI nas organizaes. Para Earl (1993) apud Alcides (2008) as causas principais do
desalinhamento esto relacionados com os fatores de insucesso do PETI que so:
limitaes de recursos disponveis, implementao incompleta, alta gesto
desconhecer os potencias da TI, relacionamento entre as equipes, paradigmas e a
ausncia de recursos capazes de mensurar os benefcios da TI.
A unio do PETI ao PEC um processo contnuo e complexo, no existe uma
nica estratgia ou um conjunto de atividades que podero fazer a organizao
sustentar o alinhamento, pois o sucesso deste advm de um conjunto de fatores que
agem em conjunto em prol de um bem comum. (ALCIDES, 2008)
70
CONCLUSES
No decorrer deste trabalho de concluso de curso, foi realizado um estudo

bibliogrfico acerca da importncia do alinhamento estratgico entre os negcios e a
tecnologia da informao como formas de obteno de vantagens competitivas.
Para isso foram apresentados os conceitos de Planejamento Estratgico Corporativo
e Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao, assim como seus
respectivos modelos de implantao.
Atravs de referncias bibliogrficas, foi ilustrado como a tecnologia da
informao essencial para o melhor gerenciamento das organizaes, oferecendo
alm de um suporte administrativo uma ajuda na definio das estratgias
organizacionais.
O alinhamento entre o PEC e o PETI envolve inmeras particularidades e
grandes desafios a serem concretizados, sua integrao ainda um problema para
a maioria das organizaes, no entanto quando as empresas conseguem o referido
alinhamento, estas agregam valor o seu negcio, pois proporcionam uma melhor
visibilidade e prtica a sua inteligncia organizacional.
O alinhamento estratgico entre as vises de TI e de negcios exercem um
papel de agente de mudana e empreendedorismo nas organizaes,
principalmente pelo potencial de benefcios oferecidos pelo seu resultado e pelas
oportunidades de negcios que surgem a partir de sua utilizao.
O CEOs e CIOs devem trabalhar em conjunto neste tarefa afim de poderem
localizar os fatores alinhadores e integradores que iro maximizar os retornos desse
processo. Para isso ambos necessitam definir as diretrizes estratgicas e
operacionais de suas respectivas reas com qualidade e efetividade em suas aes.
No entanto notamos que o grande desafio ainda enfrentado pelos gestores fazer
com que a TI desempenhe um papel estratgico auxiliando e promovendo melhores
prticas para as organizaes.
Contudo podemos verificar que alinhamento estratgico acontece quando o
planejamento estratgico corporativo e o planejamento estratgico de tecnologia da
informao so formalizados com competncia e voltados aos objetivos do negcio.
71
REFERNCIAS
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SZAFIR-GOLDSTEIN, C; SOUZA, C. A. Tecnologia da Informao aplicada

Gesto Empresarial: Um Modelo para a Empresa Digital, 2003.

TCC Rodrigo - Versão Final

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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA SO BERNARDO

RODRIGO JACOBSEN MARTINS

Planejamento e Alinhamento Estratgico de Tecnologia da Informao

FACULDADE DE TECNOLOGIA SO BERNARDO

RODRIGO JACOBSEN MARTINS

Planejamento e Alinhamento Estratgico de Tecnologia da Informao

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Orientador: Prof. Dr.Paulo Roberto Schroeder

FACULDADE DE TECNOLOGIA SO BERNARDO

RODRIGO JACOBSEN MARTINS

Planejamento e Alinhamento Estratgico de Tecnologia da Informao

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Orientador: Prof. Dr. Paulo Roberto Schroeder

Prof. Douglas Duarte

Prof. Lgia Conceio Pereira

So Bernardo do Campo, ___ de ________________ de 2010.

Deus e nosso Salvador Jesus Cristo, por ter me ajudado e ter me

Para que as organizaes tenham sucesso em seus processos e atividades

Palavras-chave: alinhamento estratgico, planejamento estratgico, PETI, PEC,

BSC Balanced Scorecard

Figura 1.1 Nveis de Deciso e Tipos de Planejamentos...............17

Figura 2.1 Fases do Planejamento Estratgico Corporativo.........29

Figura 2.2 Planejamento Estratgico em Movimento.....................39

Figura 3.1 Processos de Atuao do CIO........................................44

Figura 3.2 Alinhamento da TI com o Negcio.................................50

Figura 3.3 Avaliao de Desempenho e Capacidade.....................51

Figura 3.4 Planejamento Estratgico de TI.....................................51

Figura 3.5 Planejamento Ttico de TI..............................................52

Figura 3.6 Socializao e Encerramento.........................................52

Figura 3.7 Sada de TI........................................................................53

Figura 4.1 Alinhamento Estratgico.................................................56

Figura 4.2 Fatores que contribuem com o Alinhamento da TI......59

Figura 4.3 Modelo de Rockart e Morton..........................................63

Figura 4.4 Modelo de Macdonald.....................................................64

Figura 4.5 Modelo Walton.................................................................65

Figura 4.6 Modelo de Henderson e Venkatraman...........................65

Figura 4.7 Modelo de Yetton, Johnston e Craig..............................66

Figura 4.8 Modelo de Rezende e Abreu...........................................67

Figura 4.9 Modelo de Alcides...........................................................68

Quadro 1.1 Diferenas entre os tipos de Planejamento.................19

Quadro 2.1 Planos derivados do PEC.............................................27

Quadro 3.1 Mtodos de Planejamento Estratgico de TI...............46

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO......................26

3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA

A Tecnologia da Informao (TI) tornou-se uma ferramenta capaz de no s

O valor investido em Tecnologia de Informao s aumenta com o passar dos

O foco principal deste trabalho fazer uma anlise da importncia do

Os objetivos especficos a serem alcanados com a realizao deste trabalho

Elaborar um estudo detalhado a respeito dos temas: Alinhamento Estratgico,

O Planejamento essencial para todas as pessoas e principalmente para as

Segundo Revista Qualit@s:

Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um

Oliveira (2004) simplifica dizendo que planejamento um processo onde existe

O planejamento deve ser compreendido como uma atividade peridica e em

Seguindo este pensamento a Revista Qualit@s diz que

importante que o planejamento seja entendido como um processo cclico

A atividade de planejar descreve maneiras de alcanar uma condio

1.1.1. Dimenses do Planejamento

Assunto Abordado (recursos Humanos, marketing, finanas, produo,

1.1.2. Hierarquias do Planejamento

Existem trs tipos hierrquicos de planejamento (Operacional, Ttico e

Figura 1.1 Nveis de Deciso e Tipos de Planejamentos

1.1.3. Planejamento Operacional

So Bernardo do Campo, _ de ______________ de 2010.