Tese Gestão de Recursos Humanos No Terceiro Setor

INSTITUTO SUPERIOR MIGUEL TORGA
Escola Superior de Altos Estudos
Gesto de Recursos Humanos no Terceiro Setor

O caso das Instituies Particulares de Solidariedade Social
RITA ALEXANDRA MOTA NOGUEIRA
Dissertao de Mestrado em Gesto de Recursos Humanos e Comportamento

Organizacional
Coimbra, 2014
Gesto de Recursos Humanos no Terceiro Setor
O Caso das Instituies Particulares de Solidariedade Social
RITA ALEXANDRA MOTA NOGUEIRA
Dissertao Apresentada ao ISMT para Obteno do Grau de Mestre em Gesto de Recursos

Humanos e Comportamento Organizacional
Orientador: Professor Doutor Vasco Almeida
Coimbra, junho de 2014

AGRADECIMENTOS
Finalmente! Penso eu e diro aqueles que me acompanharam no decorrer da

concretizao deste trabalho. Sem dvida, que se afigurou num desafio bem maior que o
pensado previamente por mim mesma. Mas a perseverana e enorme vontade de saber mais e
de fazer melhor que motivou o presente trabalho, fez com que fosse possvel a sua
concretizao, o qual no seria exequvel sem o apoio, carinho e persistncia de todos os que
me acompanham de perto.
Em primeiro lugar, agradeo ao atencioso Professor Doutor Vasco Almeida, pela
transmisso do seu saber, pela orientao, pelo apoio e acima de tudo pela marcada pacincia
nos meus momentos de algum desnimo.
Aos meus pais, Manuel e Olinda agradeo pela pessoa que sou, pelo percurso que me
proporcionaram e pelo incentivo que me tm dado, assim como pelas crticas construtivas que
me permitem crescer como pessoa e profissional.
Quero tambm agradecer aos meus irmos Telma e Wilson pela vossa amizade e
confiana.
A ti Srgio resta-me agradecer a enorme pacincia, o apoio e sobretudo o
companheirismo nos piores e melhores momentos.
Acima de tudo mais uma prova que quando tem que ser, tem que ser, estas so
palavras de motivao que agradeo ao lder da Instituio Particular de Solidariedade Social,
na qual tenho desenvolvido as minhas capacidades profissionais e pessoais.
Aos colegas de trabalho, colaboradores e utilizadores desta instituio, agradeo por me
suscitarem o interesse e relevncia do tema em estudo.
O meu obrigado a todos os meus amigos que demonstraram a sua preocupao,
disponibilidade e apoio imprescindvel na concluso deste trabalho.
No podia deixar de agradecer a todos os profissionais que colaboraram com enorme
abertura e interesse na realizao deste estudo, na transmisso dos seus conhecimentos,
experincias e saberes durante as entrevistas realizadas. Reconheo em todos o
profissionalismo, o conhecimento, dedicao e interesse pelo terceiro setor.
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo geral estudar a gesto de recursos humanos
(GRH) no terceiro setor, focando-se especificamente nas Instituies Particulares de
Solidariedade Social (IPSS). Estas organizaes tm vindo a demonstrar um papel cada vez
mais relevante nas comunidades em que se inserem, pela sua misso em prestar servios de
cariz social e pela atual relevncia como entidades empregadoras. A diversidade presente nas
IPSS ao nvel da estrutura, funcionamento, dimenso, organizao e dinmicas internas,
proporciona o estudo e reflexo das especificidades na GRH. Para isso, abordam-se um
conjunto de aspetos: i) diferenas entre meio empresarial e terceiro setor na GRH; ii)
implicaes da diversidade de respostas sociais e suas especificidades na gesto de pessoas;
iii) o papel do Instituto de Segurana Social e as implicaes legais na gesto de pessoas; iv)
a localizao geogrfica e acesso a recursos humanos qualificados; v) a perspetiva das IPSS
sobre os recursos humanos; vi) o perfil profissional dos colaboradores das IPSS; vii) prticas
quotidianas na gesto de recursos humanos nas IPSS; viii) caractersticas da GRH nas IPSS
(administrativa ou estratgica); ix) responsveis pela GRH nas IPSS; x) o papel dos rgos
sociais na GRH; xi) profissionalizao versus voluntariado; xii) a GRH, certificao e
qualidade; xiii) as tendncias do terceiro setor na gesto de pessoas. Foi utilizada uma
metodologia qualitativa e aplicada a tcnica de entrevista para recolher o conhecimento,
experincias e perspetivas de diferentes interlocutores do terceiro setor, dirigentes, tcnicos
superiores, diretores de servio, investigadores e representantes nacionais e distritais das
IPSS. Da sistematizao e anlise dos dados recolhidos retiraram-se vrias concluses. As
pessoas so consideradas o recurso mais importante para estas organizaes, pela natureza
social e humana das atividades desenvolvidas, prestadas por pessoas e destinadas a pessoas.
Neste sentido, demonstrada a importncia do potencial humano aquando do recrutamento e
seleo, pela primazia de requisitos como o relacionamento interpessoal em detrimento das
qualificaes. O perfil profissional caracterstico das IPSS reconhece a importncia da
polivalncia, disponibilidade, comprometimento, confiana, proximidade afetiva,
voluntarismo e sentido de misso dos colaboradores, os quais tendem a ser so vistos como
investimento tanto quanto renam estes aspetos; caso contrrio podem ser encarados como
custo. Quanto acessibilidade a recursos humanos, surgem diferentes modalidades,
consoante fatores de localizao, dimenso, formao e estrutura organizacional, bem como o
fenmeno da fuga de mo de obra, indcio da dificuldade em captar e reter recursos humanos.
O modelo de GRH nas IPSS de cariz tradicional, caracterizado por uma gesto por
improviso com diferentes nveis de sensibilidade e capacidade das IPSS, no que concerne
implementao de processos de GRH, tais como sistemas de progresso na carreira,
recrutamento interno e sistemas de avaliao de desempenho. Quanto aos aspetos da
motivao e satisfao profissional, assumida a importncia da proximidade e apoio aos
colaboradores, indicativos de um sistema de recompensas informal. percetvel a resistncia
na aplicao de tcnicas de desenvolvimento organizacional, comprovada pela limitao na
formao dos quadros de colaboradores. No entanto as IPSS so confrontadas com a rigidez
dos instrumentos legais. A responsabilidade pela GRH mais ou menos partilhada entre a
direo tcnica e os rgos sociais, condicionada pelo estilo de liderana e relao de
confiana entre si, em norma, pouco clara quanto aos papis e funes desempenhadas. Por
fim, percebida a necessidade de coexistncia de uma gesto profissionalizada e de direes
voluntrias mais capacitadas e sensibilizadas para o desenvolvimento de metodologias e
estratgias de gesto de pessoas, adaptadas s especificidades das IPSS. Este trabalho
pretende contribuir com um espao de reflexo para a elaborao de respostas mais eficazes e
inovadoras que proporcionem o desenvolvimento organizacional, face s necessidades e
transformaes do terceiro setor.
Palavras-chave: Terceiro Setor; Instituies Particulares de Solidariedade Social (IPSS);

Gesto de Pessoas; Modelo de Gesto
ABSTRACT
This work main objective is the study of human resource management (HRM) in the
third sector. It is focused specifically on Instituies Particulares de Solidariedade Social
[Private Institutions for Social Solidarity] (IPSS). These kind of organizations have
demonstrated an increased value in the communities they are inserted in, by providing social
care services and by generating new jobs in the local communities. The study and reflection
of HRM specificities is based on the variety in the structure, the purpose, the size, the internal
organization and the dynamics of the different IPSS. For this purpose we explored the
following aspects : i) the differences between business community and the third sector in
HRM; ii) the implications of social responses diversity in people management; iii) the role of
the National Insurance Institute and the legal impact on people management; iv) the
geographic location and the IPSS access to skilled human resources; v) the understanding of
IPSS on human resources; vi) the professional profile of IPSS employees; vii) the daily
practices in human resource management on the IPSS; viii) the characteristics of HRM in
IPSS (managerial or strategic); ix) who is responsible for HRM in IPSS; x) the role of
executive board in HRM; xi) professionalization versus voluntary work; xii) HRM, quality
and certification; xiii) the third sector trends in people management. The qualitative method
and the interview technique were applied in order to gather knowledge, experiences and
perspectives from several sources such as, different partners of the third sector, managers,
service directors, technicians, researchers and national and local IPSS representatives. The
results indicate several conclusions. Firstly the human resources are the most important
resource of IPSS organizations due to the social nature of the services provided by them but
also the importance of, the individual and social, skills required for these activities that are
provided by people and are directed to people. This demonstrates the importance of
interpersonal skills over professional qualifications during recruitment and selection. The
IPSS recognize in their professionals the importance of versatility, availability, commitment,
confidence, emotional proximity, voluntarism and sense of mission. If an employee fulfills
these requirements, is considered an investment; otherwise might be seen as a cost.
Regarding the accessibility of IPSS to qualified human resources, we consider different
models, depending on location, size and training and organizational structure as well as the
phenomenon run of hand labor, defined as the index of difficulty in capturing and retaining
human resources. The model of HRM in IPSS is traditional in its nature and is characterized
by management based on improvisation at different levels, regarding the implementation of
HRM processes such as career advancement systems, internal recruitment and performance
evaluation. In regards to motivation and job satisfaction, it is valued the proximity and the
support to the employees, showing therefore an informal system of rewards. There is a
noticeable resistance to the application of organizational techniques which is demonstrated by
controlling the formation of employees. However the IPSS are required to face the rigidity of
legal instruments. The responsibility for HRM is shared between the technical direction and
the management bodies, which depends on leadership style and mutual trust, and is generally
unclear about the roles and duties performed. Finally, it becomes evident the need for
coexistence between a professional management and a voluntary management, more capable
and more sensible to the development of methods and strategies for people management,
specifically adapted to each IPSS. This paper aims to contribute with space for reflection in
the development of more effective and innovative responses for the organizational
development, given the needs and transformations of the third sector.
Keywords: Third Sector; Instituies Particulares de Solidariedade Social (IPSS); People

Management; Management Model
NDICE
INTRODUO ... 1
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAS IPSS ... 3
METODOLOGIA 9
RESULTADOS 9
DISCUSSO DOS RESULTADOS / CONCLUSES 32
BIBLIOGRAFIA 40
ANEXOS 43
ANEXO I Guio de Entrevista 43

A gesto de recursos humanos no terceiro setor
INTRODUO
O presente trabalho tem como objetivo estudar a gesto de recursos humanos (GRH) no
terceiro setor, focando-se, especificamente na anlise das Instituies Particulares de
Solidariedade Social (IPSS). O terceiro setor constitui uma temtica bastante pertinente
perante o seu acentuado crescimento, a atual dimenso, heterogeneidade, assim como pelas
particularidades no que concerne dependncia da mo de obra e ao nvel reduzido de
profissionalizao (Almeida, 2011). Perante as dificuldades de delimitao dos conceitos de
economia social, economia solidria e terceiro setor, elegemos a nomenclatura de terceiro
setor, para o presente estudo. O terceiro setor1 uma denominao idiossincrtica que inclui
o conjunto de organizaes que se situam fora do Estado e do Mercado, de carter
associativo, cooperativo e mutualista, possuem uma identidade prpria e uma lgica de
funcionamento especfica (Almeida 2012). A literatura internacional reala cinco
caractersticas das organizaes do terceiro setor (OTS): organizadas, privadas, no
distribuidoras de lucro, autogovernadas e voluntrias (Salamon &Anheier, 1998).
Ao nvel europeu, o terceiro setor tem assumido relevncia, no apenas pela crescente
importncia das causas sociais, mas tambm pelas expectativas da sociedade, legitimidade e
origem social das OTS (Salamon & Anheier, 1998), assim como pelas mudanas nas
estruturas da sociedade e no papel dos Estados (Anheier, 2002). A sua importncia na
governao socioeconmica (Almeida, 2011), atribui-lhe um papel central na discusso de
polticas econmicas e sociais de diversos pases, como por exemplo nos Estados Unidos da
Amrica, especificamente no debate em torno do social welfare system (Anheier & Kendall,
2001). O reconhecimento das suas organizaes como atores essenciais no desenvolvimento
de polticas socioeconmicas tem demonstrado a importncia transversal do terceiro setor, ao
nvel internacional (Anheier & Kendall, 2001).
Em Portugal o terceiro setor tem assumido particular dimenso e interesse desde os anos
1970 (Franco et al, 2005), especificamente ao nvel do emprego e diversidade de servios
desenvolvidos em consonncia com os objetivos e obrigaes do Estado. A maioria das suas
organizaes atua na rea de prestao de servios sociais, a qual tem vindo a aumentar e a
demonstrar importante relevo para as comunidades em que se inserem (Ferreira, 2006, 2009).
Segundo os dados da conta satlite da economia social, publicados pelo Instituto de
Nacional de Estatstica (2010), este setor responsvel por 2.8% do valor acrescentado bruto
nacional, 4,6% das remuneraes, 5,5% do emprego remunerado e 4,7% do emprego total,
1
Para uma discusso mais aprofundada do conceito de terceiro setor ver Almeida (2011, 2012)
1
sendo que 34,3% do trabalho na economia social concentra-se nos servios de ao e

solidariedade social. Cerca de 2/3 da ao social da responsabilidade das IPSS,
organizaes integradas no sistema de segurana social (Almeida 2011).
Para a presente investigao importam as OTS que adquirem estatuto de IPSS. Estas
caracterizam-se por serem constitudas sem finalidade lucrativa, por iniciativa de particulares,
com o propsito de dar expresso organizada ao dever moral de solidariedade e de justia
entre os indivduos, desde que no sejam administradas pelo Estado ou por um corpo
autrquico, para prosseguir os seus objetivos2, mediante a concesso de bens e prestao de
servios (Estatuto das IPSS, 1983). Desenvolvem diferentes atividades que, em regra se
organizam em respostas sociais tipificadas3 e estruturadas, com particularidades ao nvel do
funcionamento, dos servios prestados, do quadro de recursos humanos e da estrutura
organizacional adaptada s necessidades dos pblicos-alvo4
Em Portugal vrias so as entidades que assumem o estatuto de IPSS, desde associaes,
mutualidades, cooperativas, fundaes ou ainda organizaes com cariz histrico e religioso
(Franco et al, 2005), tais como centros paroquiais ou misericrdias.
Para a prossecuo dos seus objetivos as IPSS procuram estabelecer acordos de
cooperao para cada resposta social, os quais efetivam a relao das IPSS com o Estado
(Almeida, 2011). Por sua vez, o Estado exerce uma relao de ao tutelar sobre estas
instituies ao promover a compatibilizao dos seus fins e atividades com os do sistema de
segurana social, garantir o cumprimento da lei e defender o interesse dos beneficirios
(Barros & Santos, 1997; Variz 1998). Para alm dos acordos de cooperao, os protocolos de
cooperao5 reiteram os princpios de uma parceria pblico/social e determinam um
2
As IPSS tm como objetivos: Apoio a crianas e jovens; Apoio famlia; Apoio integrao social e
comunitria; Proteo dos cidados na velhice e invalidez e em todas as situaes de falta ou diminuio dos
meios de subsistncia ou de capacidade para o trabalho; Promoo e proteo da sade, nomeadamente atravs
da prestao de cuidados de medicina preventiva, curativa e de reabilitao; Educao e formao profissional
dos cidados; Resoluo dos problemas habitacionais das populaes. (Decreto-Lei n 119/83)
3
De acordo com o Despacho Normativo n 75/92 podem-se desenvolver as seguintes respostas sociais: Lar de
Idosos, Centros de Dia, Servio de Apoio ao Domicilio, Creche, Jardim de Infncia, Centro de Atividades
Tempos Livres, Centro de Atividades Ocupacionais, Lar Residencial, Centro de Acolhimento Temporrio;
Centro de Frias e Lazer, Centro Comunitrio; Cantina Social, Comunidade de Insero, Centro de Alojamento
Temporrio, Centro de Acompanhamento/Atendimento Psicossocial, Apartamento de Reinsero Social,
Unidade Vida autnoma/apoiada/protegida, Casa Abrigo, Centro de Atendimento/Acompanhamento e
Animao.
4
As IPSS intervm nos seguintes pblicos-alvo: crianas, jovens, pessoas portadoras de deficincia, idosos,
toxicodependentes, sem abrigo, vtimas de violncia domstica, doentes do foro psiquitrico, HIV/SIDA, famlia
e comunidade.
5
Os protocolos de cooperao so estabelecidos anualmente entre o Ministrio da Solidariedade e da Segurana
Social e a Unio das Misericrdias Portuguesas, a Confederao Nacional das Instituies de Solidariedade e a
Unio das Mutualidades Portuguesas.
2
compromisso assente na partilha de objetivos e interesses comuns, bem como da repartio

de obrigaes e responsabilidades entre o Estado e as instituies.
Feito o enquadramento das IPSS importa para o presente estudo abordar as suas
especifidades ao nvel da gesto de recursos humanos.
Segundo a literatura as OTS enfrentam um conjunto de desafios, dos quais, se destaca a
GRH (Selden & Sowa, 2011), pois as pessoas so a componente fulcral e desempenham o
papel de arquitetos das instituies e dos seus servios (Ridder, et al, 2012).
Assim, importa perceber as especificidades da gesto de recursos humanos no terceiro
setor, particularmente nas IPSS. Para isso, abordamos os seguintes aspetos: i) diferenas entre
meio empresarial e terceiro setor na GRH; ii) implicaes da diversidade de respostas sociais
e suas especificidades na gesto de pessoas; iii) o papel do Instituto de Segurana Social e as
implicaes legais na gesto de pessoas; iv) a localizao geogrfica e acesso a recursos
humanos qualificados; v) a perspetiva das IPSS sobre os recursos humanos; vi) o perfil
profissional dos colaboradores das IPSS; vii) prticas quotidianas na gesto de recursos
humanos nas IPSS; viii) caractersticas da GRH nas IPSS (administrativa ou estratgica); ix)
responsveis pela GRH nas IPSS; x) o papel dos rgos sociais na GRH; xi)
profissionalizao versus voluntariado; xii) a GRH, certificao e qualidade; xiii) as
tendncias do terceiro setor na gesto de pessoas;
Na presente investigao foi adotada uma metodologia qualitativa e aplicada a tcnica de
entrevista semiestruturada para conhecer as percees e atuaes de diferentes atores no
contexto do terceiro setor e das IPSS.
Para atingir os objetivos propostos, estrutura-se o texto da forma que seguidamente se
expe. Depois desta introduo procede-se reviso da literatura sobre a GRH nas IPSS. Na
segunda seco, aps apresentao da metodologia de investigao, apresentam-se os
resultados da investigao emprica. Por fim, na discusso dos resultados sintetizam-se as
concluses que se foram extraindo ao longo do texto, sendo realadas as tendncias sobre a
evoluo da GRH nas IPSS.
A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAS IPSS
A GRH nas IPSS assume particular importncia pela natureza social e humana das
atividades desenvolvidas, prestadas por pessoas e destinadas a pessoas. no fator humano
que reside quase exclusivamente o valor acrescentado da prestao de servios aos clientes
ou utilizadores destas instituies (Parente, 2012). A pesquisa sobre gesto de pessoas no
3
terceiro setor, tm vindo a reforar a importncia do tema, que se assume como uma das
questes emblemticas da capacidade organizacional do setor.
As especificidades quanto natureza, contexto, estrutura e objetivos das IPSS, trazem
implicaes no campo da GRH. Este o ponto de partida para a presente pesquisa.
A literatura reconhece que uma das particularidades das OTS, assenta no facto de as
pessoas serem consideradas o seu recurso nuclear, sendo em muitos casos o nico recurso,
contrariamente ao verificado no meio empresarial (Akingbola, 2006;2013). Cada OTS possui
caractersticas e padres culturais prprios, por norma diferentes dos padres caractersticos
das entidades com fins lucrativos. O ambiente em que operam tende a ser mais de natureza
institucional, concentrado em fatores sociais e culturais que sustentam as suas atividades
(Akingbola, 2013).
A cultura organizacional6 exerce uma forte interferncia na planificao, adaptao e
implementao de prticas de gesto (Ruwer & Canoas, 2009) e assume particular
importncia no terceiro setor, pois uma das especificidades apresentadas pelos seus
colaboradores a motivao intrnseca baseada na misso institucional e no reconhecimento
e valor do trabalho desenvolvido (Parente, 2012). Estes aspetos definem uma especificidade
do terceiro setor, a importncia da motivao intrnseca7 no desempenho dos colaboradores
(Schlosser & Zinni, 2011; Bezboruah & Oyun, 2008; Akingbola, 2006), com implicaes na
sua satisfao profissional (Melnik, et al, 2013).
Segundo Akingbola (2013), os recursos humanos das instituies no lucrativas so
definidos pelos valores e competncias dos seus dirigentes, assim como por caractersticas
humanas e sociais dos seus colaboradores habilidades, conhecimento, comportamento e
interao social entre prestadores e destinatrios dos servios prestados. Os valores, normas e
crenas emanadas pelos dirigentes e colaboradores, assim como a relao de proximidade
entre todos, constituem as principais motivaes, reforando o empenho dos colaboradores
nas tarefas que realizam. King (2004), considera que estes aspetos congregam o que, segundo
ele, se designa de capital social da organizao. Pressupe-se que a gesto de pessoas
influenciada tanto por necessidades e motivaes intrnsecas dos colaboradores, como pelos
valores, misso e objetivos institucionais (Nikolova, 2013).
6
A cultura organizacional assume-se como o conjunto de valores, crenas, prticas e normas adotadas pela
organizao e pelo grupo que ela forma, reforando a identidade social do indivduo (Camara, Guerra &
Rodrigues, 2007)
7
A motivao intrnseca decorre do prprio trabalho realizado, da sua natureza e enquadramento e do sentido de
realizao pessoal que o mesmo d ao colaborador (Camara, Guerra & Rodrigues, 2007)
4
Para uma gesto efetiva de colaboradores numa OTS, estes devero estar alinhados com a
misso da organizao e comprometidos com a sua causa (Oliveira, 2009). S assim as OTS
atingem a plenitude dos seus objetivos, que s se efetiva com as pessoas, para as pessoas e
atravs do desenvolvimento e comprometimento das pessoas (Ruwer & Canoas, 2009).
Para Akingbola (2006; 2013), a GRH nas OTS pode ser de quatro tipos: motivacional,
administrativa, orientada por valores e estratgica. Quanto ao modelo de gesto, ele supe
estas organizaes formais, com objetivos, estrutura e processos, nas quais os dirigentes
assumem a sua responsabilidade pelo desenvolvimento e implementao de estratgias,
nomeadamente ao nvel da gesto de pessoas, de forma a atingir os objetivos e misso a que
se propem. Os dirigentes podem ainda especificar e controlar todas as prticas de recursos
humanos, voluntrias e remuneradas. Por ltimo, o modelo preconizado por Akingbola
(2013) assume que relevante a forma como os dirigentes caracterizam e interpretam os
efeitos das interaes e processos organizacionais e os medeiam e interligam com a gesto de
recursos humanos no contexto da organizao.
Do estilo de gesto das OTS, tm sido destacadas algumas caractersticas, tais como o
relacionamento prximo entre gestores e colaboradores, a proximidade, o afeto, a harmonia e
confiana (Teodsio & Brum 2000). A liderana exercida de forma carismtica e
participativa com a utilizao do poder normativo/simblico, permite lidar, manipular e
defender ideais, valores e projetos em funo do significado que os seus membros lhe
atribuem (Falconer, 1999). Dos lderes das OTS espera-se a capacidade de mobilizao dos
seus colaboradores e voluntrios e uma identificao com a misso institucional, com
concomitante aumento do comprometimento, motivao e produtividade dos colaboradores
(Ruwer & Canoas, 2009; Akingbola, 2013).
Outras das particularidades deste setor constatada pelos investigadores, consiste no facto
de este tipo de instituies contar com a presena de dois tipos de fora de trabalho, a fora
de trabalho remunerada e a voluntria (Ruwer & Canoas, 2009; Schlosser & Zinni, 2011), at
pelo facto de lhes ser exigido que as direes sejam voluntrias.
A dificuldade de coordenao do trabalho voluntrio nas organizaes, assim como a
dificuldade de conciliao entre as culturas profissionais dos tcnicos e a cultura dos
dirigentes voluntrios, constitui outra das especificidades na gesto de pessoas (Ferreira,
2006). As IPSS encontram-se no dilema da profissionalizao. Se por um lado o trabalho
voluntrio uma das suas especificidades, por outro denotam-se crescentes exigncias no
sentido da profissionalizao (Ferreira, 2006). Apesar destes aspetos, as OTS devero
aproveitar o trabalho voluntrio e simultaneamente investir na responsabilidade social, em
5
programas de pr-reforma e na integrao de recursos humanos qualificados (Schlosser &

Zinni, 2011).
Ferreira (2005) considera que o terceiro setor pela sua natureza, misso e especificidades
pode ser a base de desenvolvimento de uma reconfigurao da noo de trabalho, valorizando
no mesmo plano o trabalho socialmente til e o trabalho remunerado, articulando a lgica de
cidadania pelo trabalho, atravs de relaes formais de emprego e com a lgica do trabalho
socialmente til. Surge um precedente em novas formas de trabalho e novas relaes laborais
e ajudaro, segundo a autora, a reinventar a noo de trabalho e o seu sentido nas sociedades
atuais.
Quando analisadas as prticas de gesto de pessoas nas OTS, os dados evidenciam uma
gesto precria em estratgia, pois estas organizaes no utilizam ferramentas especficas
nem obedecem a uma sistematizao de processos de GRH. Para as OTS, a principal
prioridade a misso a que se propem e o desenvolvimento de atividades em prol do seu
pblico-alvo (Walk, Schinnenburg, Handy, 2013). A primazia das pessoas, predispem estas
organizaes a processos, polticas e prticas de gesto pouco formalizados (Akingbola,
2006).
No entanto, o crescimento do terceiro setor, o seu peso como entidade empregadora e a
dimenso dos servios desenvolvidos exigem destas instituies conhecimentos especficos
de gesto, pressionando-as para se tornarem mais eficazes e eficientes no uso dos seus
recursos (Akingbola, 2006).
Para Fischer & Bose (2005) e Ridder, et al (2012), as organizaes do terceiro setor, que
at ao momento no tem definida uma poltica de gesto de pessoas, devero com brevidade
desenvolver e implementar um modelo, pois correm o risco de no resistir aos desafios
resultantes do contexto de transformaes e turbulncia que caracteriza o ambiente em que
esto inseridas.
Na definio de uma poltica de GRH, Fischer & Bose (2005) referem trs
procedimentos: planeamento de recursos humanos8, captao de recursos humanos9 e
desenvolvimento de pessoas10. Neste sentido, para o desenvolvimento e fortalecimento de
8
O planeamento de recursos humanos consiste em manter um diagnstico contnuo dos objetivos estratgicos e
das decises sobre os recursos humanos que podem melhorar a relao entre os resultados alcanados e aqueles
que deseja realizar (Fischer & Bose, 2005)
9
A captao de recursos humanos foca-se na postura proactiva na relao empresa e mercado de trabalho, na
realizao de aes de recrutamentos interno e externo, criao e manuteno de um registo de capacidades e
competncias atravs de informaes dos colaboradores em sintonia com as competncias-chave da organizao
(Fischer & Bose, 2005)
10
O desenvolvimento de pessoas pode ser entendido como processo do planeamento estratgico e integrado de
gesto de pessoas, pois garante que a organizao se desenvolva medida que seus colaboradores ampliem os
6
uma organizao, de extrema importncia que a poltica de gesto de pessoas seja clara e
que os gestores possam usufruir de autonomia para poder implementar o que foi planificado.
A liderana tida como aspeto fulcral na gesto de pessoas no terceiro setor (Azevedo,
Franco & Meneses, 2012). entendida como forte capacidade de comunicao,
envolvimento e mobilizao dos outros, inteligncia analtica e relacional, cingida por uma
aptido para compreender uma envolvente em constante mudana, detetando oportunidades e
concretizando-as com eficcia e criatividade a cada momento, atenuando as resistncias
internas e externas s OTS (Garay, 2011). A capacidade de atrair e reter colaboradores
qualificados afigura-se num desafio para a liderana das OTS (Bezboruah & Oyun, 2008). A
anlise deste aspeto nas perspetivas comportamental, geogrfica e financeira tambm
propsito deste trabalho.
As OTS dependem em grande medida, do financiamento do Estado, de instituies
privadas e doaes do pblico, este aspeto confronta as instituies com outro desafio, o da
sustentabilidade provocada pelas marcadas limitaes financeiras (Akingbola, 2013). Este
aspeto influencia significativamente outros setores das instituies, mas tem implicaes
mais acentuadas ao nvel da GRH, particularmente na capacidade de atrair e reter recursos
humanos, exigindo das OTS estratgias inovadoras para colmatar este aspeto (Walk,
Schinnenburg, Handy, 2013; Mosley, Maronick & Katz, 2012).
As instituies dependem em grande parte das subvenes do estado pelo
estabelecimento de acordos de cooperao para as diferentes respostas sociais, acordos que
exigem s IPSS o cumprimento de um quadro de pessoal, independentemente das flutuaes
quanto aos pblicos alvo. A dificuldade na obteno de recursos financeiros interfere no
sistema de recompensas11, especialmente nas compensaes monetrias aos seus
colaboradores, com a aplicao de tabelas salariais das OTS abaixo do setor empresarial
(Walk, Schinnenburg, Handy, 2013). As OTS tendem a proporcionar benefcios de outro
carter, tais como, licena remunerada ou dias de frias (Ridder, et al, 2012). Estes fatores
tornam as instituies no lucrativas incapazes de competir com o setor pblico e privado no
que respeita a condies de pagamento, com implicaes na satisfao profissional e na
captao de recursos humanos qualificados (Akingbola 2013; Ridder et al, 2012). Desde
logo, surge a necessidade de aplicar outras estratgias no monetrias, tais como, acordo de
seus conhecimentos, adquiram novas habilidades e aperfeioem atitudes e comportamentos. Porm, nem sempre
a qualificao e o desenvolvimento profissional tm sido foco da modernizao e avanos organizacionais
(Fischer & Bose, 2005)
11
Na perspetiva do colaborador o sistema de recompensas traduz-se no conjunto de contrapartidas, materiais e
imateriais que a organizao lhe concede, para reter e manter o seu nvel ideal de desempenho (Camara, Guerra
& Rodrigues, 2007).
7
trabalho flexvel, recrutamento de recursos humanos com baixas qualificaes fornecendo

formao para desenvolvimento das suas competncias. Indiretamente, os constrangimentos
financeiros subjazem, s prticas de recursos humanos e s decises dos dirigentes
(Akingbola, 2013).
Associado ao sistema de recompensas surge a gesto de desempenho, tarefa chave na
gesto de pessoas, porque dela decorrem consequncias importantes para a reteno,
motivao e desenvolvimento do colaborador (Camara, Guerra & Rodrigues 2007). A
literatura sobre a gesto de desempenho nas OTS residual, indiciando que esta no uma
rea da GRH praticada nestas instituies, apesar de se evidenciar alguma preocupao no
sentido de implementar sistemas de avaliao e desempenho.
As OTS tm vindo a ser confrontadas com a crescente exigncia ao nvel da
competitividade e qualidade nos servios prestados. Este contexto exige o desenvolvimento
de estratgias de GRH assentes no investimento nos colaboradores, nas competncias,
comunicao, motivao, envolvimento e participao nas decises (Ridder, et al, 2012). O
aumento da competitividade entre estas instituies e, entre elas e organizaes de outro tipo,
constitui hoje uma realidade que exige a melhoria do servio prestado, no sentido de uma
diferenciao e reconhecimento externo (Barros & Santos, 1997).
No terceiro setor assumem particular relevo o capital social e o capital humano12, o
primeiro sublinha o carter e o valor das relaes dentro e fora da organizao, enquanto, o
segundo enfatiza a importncia dos conhecimentos, comportamentos, habilidades, e
capacidades dos recursos humanos para as organizaes (Akingbola, 2013). As habilidades,
competncias e atitudes dos recursos humanos, constituem os principais recursos das OTS.
A natureza do trabalho social implica que a mo de obra no possa ser substituda pelo
investimento ao nvel de capital fsico, tornando as IPSS dependentes dos recursos humanos,
estes so a base de qualquer organizao. Assim, capacitao profissional do capital humano
das IPSS de resto um desafio premente no sentido da adoo de modelos de gesto
modernos e profissionais capazes de competir em qualidade e inovao (Melnik et al, 2013).
A literatura aponta para a gesto estratgica de recursos humanos nas OTS como modelo
facilitador na concretizao dos objetivos institucionais e da misso, criando vantagem
competitiva (Lengnick et al, 2009).
12
O capital humano um ativo intangvel que pertence ao prprio indivduo, embora no seja um patrimnio da
organizao, pode ser utilizado pela organizao para criar valor, podemos explic-lo na multiplicao da
competncia pelo compromisso do colaborador (Camara, Guerra & Rodrigues, 2007).
8
METODOLOGIA
Conforme foi anteriormente referido, o presente estudo utiliza uma metodologia
qualitativa, dado que este mtodo oferece enorme potencial em revelar como os seres
humanos interagem, especialmente em ambientes organizacionais (Silverman, 1998), sugere-
se o mais adequado tendo em conta a natureza e o objetivo da investigao. Neste contexto,
importa saber como os intervenientes interpretam as diversas situaes que significado tem
para eles (Coutinho, 2014) e como atuam. Interessa o foco nas prticas desenvolvidas no
contexto em anlise (Silverman, 1998). Como tcnica ou procedimento de atuao (Bisquerra
et al, 2004), foi selecionada a entrevista semiestruturada, por proporcionar o contacto direto
com os entrevistados e com o seu contexto real de trabalho, facilitando a obteno das suas
reflexes, experincias e vivencias com maior profundidade.
Seguiu-se a redao do guio de entrevista (ANEXO I) segundo os objetivos do estudo
pois compete ao pesquisador elaborar um roteiro de questes claras, simples e diretas, para
no se perder em temas que no interessam ao seu objetivo (Goldenberg, 2004), suporte
entrevista semiestruturada.
O referido guio de entrevista contem um conjunto de questes organizados com base nos
pressupostos tericos abordados nos objetivos do estudo. Apesar da seleo prvia de um
conjunto de aspetos a focar, qualquer estudo deve ter flexibilidade e criatividade para
explorar novos problemas que possam decorrer das perspetivas e reflexes dos entrevistados
Goldenberg (2004).
Foram realizadas oito entrevistas semiestruturadas a vrios interlocutores do terceiro
setor, selecionados com base na sua relao com IPSS, designadamente, dirigentes, tcnicos
superiores, diretores de servio, investigadores e representantes nacionais e distritais das
IPSS. A entrevista cumpre todas as normas ticas, decorrendo com prvia autorizao de
gravao udio, a qual foi concedida por todos os entrevistados. A gravao facilita a recolha
fidedigna de dados, assim como a sua anlise e interpretao, tal como preconiza a
metodologia de carter interpretativo, porque cada entrevista nica (Goldenberg, 2004).
Confirmou-se que a entrevista foi a tcnica de recolha de dados mais adequada, perante a
riqueza dos discursos recolhidos, a multiplicidade de contedos, o interesse e envolvimento
dos entrevistados no decorrer da entrevista, sinal da pertinncia da temtica em estudo.
RESULTADOS
Procedeu-se organizao das respostas recolhidas e posterior anlise e sistematizao
por contedos. Para tal, tomou-se como ponto de partida as temticas do guio de entrevista,
9
o desenvolvimento desses temas pelos entrevistados originou a organizao dos mesmos por
subtemas, que passamos a descriminar.
No decorrer da apresentao dos resultados recolhidos nas entrevistas, estas passam a ser
identificadas de E1 a E8, mantendo a confidencialidade e discrio dos entrevistados em
causa.
Diferenas entre o meio empresarial e terceiro setor na GRH
Inicialmente foi solicitada aos entrevistados a sua viso quanto gesto de pessoas no
terceiro setor, particularmente nas IPSS, em contraposio com o meio empresarial. Foi
percetvel que para os entrevistados existem diferenas significativas na GRH entre o setor
lucrativo e no lucrativo. No que concerne aos traos distintivos da gesto de pessoas no
terceiro setor, tendo em conta o seu campo de atuao, o pblico-alvo e os objetivos
organizacionais, assumem diferenas ao nvel da gesto, comparativamente com o setor
lucrativo. Neste aspeto E3 acentua a importncia dos objetivos: eu acho que comparando
organizaes de igual dimenso mais difcil gerir uma organizao do terceiro setor do
que uma empresa, uma das razes a clareza dos objetivos.
Os entrevistados destacam, que o acompanhamento, aos trabalhadores de forma a
estimul-los e apoi-los perante o desgaste prprio dos prestadores de cuidados um aspeto
distintivo na GRH, E2 refere: acabam por encontrar aquele acompanhamento, aquela
ajuda, aquela compreenso que no encontram num lar lucrativo. Por sua vez E1 assume
que estes aspetos facilitam a permanncia dos colaboradores, j que acabam por se fidelizar
instituio e s pessoas que esto na instituio. Foi realado o facto, de na economia
social os recursos humanos assumirem a importncia da misso institucional e do trabalho
que desempenham, com um carter motivacional que vai para alm das questes
remuneratrias.
Por outro lado, os entrevistados, salientam que o setor lucrativo tem como objetivos a
produtividade e o lucro, sendo os colaboradores vistos mais como um custo, como menciona
E1:no setor lucrativo os recursos humanos so um custo e diria que descartvel, quanto
mais depressa podermos dispensar trabalhadores mais futuro tem a empresa, na economia
social particularmente no setor solidrio a componente humana extremamente
importante, enquanto no terceiro setor o lucro a satisfao dos nossos clientes, o lucro
reverte a favor da instituio que por sua vez o investe em qualidade, tal como refere E6.
10
Foram realados os aspetos da proximidade com a comunidade envolvente e a apelidada

capelaridade, que atribuem particularidades na GRH das IPSS, especificamente nos
processos de recrutamento, comparativamente com setor lucrativo.
As diferenas encontradas reforam particularidades do terceiro setor, tais como o
voluntariado e depois uma atuao divergente do setor lucrativo no que respeita ao
desemprego, E5 admite eticamente no correto, uma instituio, a preocupao e
responsabilidade das IPSS em criar e manter postos de trabalho. A GRH assumidamente
uma rea subvalorizada no contexto das IPSS. E7 defende que a dimenso da instituio
determinante na sua valorizao.
Implicaes da diversidade de respostas sociais e suas especificidades na gesto de

pessoas
Face questo de como lidam as IPSS com a diversidade de respostas sociais destinadas
a diferentes pblicos alvo e as possveis implicaes na gesto de pessoas, foi possvel
perceber que existem especificidades em cada resposta social, nomeadamente as impostas
pela legislao aplicvel a cada uma delas. Alguns entrevistados reforaram a importncia
das normas legais como imposio de diferenas por si s fonte de perturbaes e
exemplificam: no caso das educadoras de infncia, tm estatuto prprio e muitas vezes com
disparidades salariais muito grandes face colega que desempenha funes semelhantes e
portanto a gesto de pessoas nas diferentes respostas tem algumas especificidades (E2)
A situao anteriormente exposta das educadoras de infncia, exemplo por se
enquadrarem em tabelas salariais diferenciadas das do terceiro setor, tal como consta no
contrato coletivo de trabalho. Esta situao assume maior pertinncia quando as instituies
desenvolvem diferentes respostas sociais em que cargos com funes e responsabilidades
anlogas auferem remuneraes diferenciadas por imposio das tabelas salariais distintas.
Outro aspeto mencionado como diferenciador na gesto de colaboradores, foi o
acompanhamento e proximidade dos colaboradores na resposta social de lar de idosos em
comparao com as respostas sociais direcionadas para a infncia, especificamente, a
necessidade de acompanhamento e apoio na recuperao fsica e psicolgica de ajudantes de
ao direta e auxiliares, tendo em conta o seu desgaste dirio, E5 elucida a este nvel a
funo de uma diretora tcnica na terceira idade acho que tem que ter muito mais cuidado
que a diretora de infncia.
Ainda no que concerne gesto diria de pessoas tendo em conta a natureza de cada
resposta social, a opinio do anterior entrevistado foi que as diferenas centram-se ao nvel da
11
formao e preparao diferenciada e adequada formao ao cargo que a pessoa

desempenha () formao base e contnua tem que ser adequada, refere E1.
O entrevistado E6 acrescenta uma caracterstica para si muito comum s instituies, a
polivalncia dos colaboradores, que alm de estarem aptos a desempenhar funes nas
diferentes respostas sociais da mesma IPSS, acumulam funes em diferentes respostas
sociais, o que na sua opinio possibilita grande interao e conhecimento de todas as
diferentes respostas. Alegando a atual escassez de recursos no terceiro setor, E6 refere esta
configurao na gesto de pessoas como uma mais-valia para a gesto de recursos
humanos e materiais.
Denota-se um entendimento diferente desta questo em instituies onde a GRH j se
encontra mais desenvolvida ao nvel da implementao dos seus processos, como demonstra
E8:
O que nos ajuda a ter uma linha de orientao ns termos definido misso, valores,
princpios luz dos modelos de qualificao de excelncia, portanto estando definidos,
interiorizados e estruturados na instituio, do a orientao geral, qualquer que seja o
servio prestado, tendo estruturado princpios de tica de reconhecimento de direitos de
prestao de servios isso transversal a todos os servios que ns viermos aplicar.
Definidos modelos de atuao atravs de valores e princpios, estes sero transversais a todas
as respostas sociais desenvolvidas pela IPSS, independentemente do seu pblico-alvo.
O papel do Instituto de Segurana Social e implicaes legais na gesto de pessoas
Quando questionados sobre os aspetos formais e legais da GRH no terceiro setor so

referidos pelos entrevistados documentos como o Contrato Coletivo de Trabalho, legislao
laboral nacional e mais especificamente os acordos de cooperao estabelecidos com os
Centros Distritais do Instituto de Segurana Social.
Quanto ao papel do Instituto de Segurana Social na gesto de pessoas os entrevistados
reconhecem a importncia dos acordos de cooperao estabelecidos para cada resposta social.
E5 desabafa: interferem obrigando muitas vezes as instituies a contratualizar pessoal,
impem a contratao de recursos humanos para alm das possibilidades das instituies com
afetao estrita a determinada resposta social. E5 acrescenta ainda a prpria estrutura dos
acordos de cooperao impe quadro de pessoal mnimo para cada resposta social, pode
conduzir a uma gesto das pessoas mais setorizada. Os acordos de cooperao pressupem
e obrigam as instituies a manter um quadro de pessoal em determinadas categorias
(tcnicas e no tcnicas), as quais nem sempre se adequam s especificidades dos pblicos
12
alvos, at porque as revises dos acordos de cooperao so pouco frequentes e entre a sua
entrada em vigor e o desenvolvimento da resposta social a sociedade sofre permanente
evoluo, com consequente alterao das necessidades dos pblicos-alvo.
s vezes uma dificuldade que temos a legislao laboral e os acordos de cooperao
porque eu em vez de ter um educador social posso precisar de um terapeuta ocupacional mas
no consigo, porque fao e arrisco e hoje a Segurana Social mais aberta, porque
antigamente no deixava, era uma no conformidade () no quadro pessoal tenho at
pessoal a mais do que est nos acordos de cooperao mas no tinha certas categorias
profissionais que para a organizao no faziam sentido, tinha outras pela especificidade da
populao que temos eu substitui no quadro de pessoal mas no foi reconhecido pela
Segurana Social e tivemos uma no conformidade na inspeo (E8)
Quando as IPSS no cumprem o quadro de pessoal inscrito no acordo de cooperao
estabelecido incorrem no risco de no estar conforme aquando de fiscalizao pelos centros
distritais, esta sem dvida uma preocupao das instituies tornando-se mesmo num
constrangimento para a GRH, particularmente nas questes de contratao. Outro aspeto
referido pelo entrevistado E3, remete para a questo da profissionalizao da gesto.
As regras da Segurana Social dificultam em muito, tomadas de deciso ao nvel da
gesto de recursos humanos, nomeadamente na profissionalizao () porque as direes
devem ser voluntrias e porque h limitao ao nvel dos quadros e dos apoios que do e
portanto as regras da segurana social, no tanto se imiscurem no dia a dia das
instituies, mas que as regras limitam e dificultam a profissionalizao nestas instituies
sim, sobretudo ao nvel da sua gesto.
Os diferentes entrevistados assumem que a obrigatoriedade de constituir um determinado
quadro de pessoal, coloca em causa a sustentabilidade das instituies. Apesar de no estar
transcrito em legislao E8 afirma que sentimos na negociao com a Segurana Social
mais flexibilidade na gesto de pessoal, assumindo que na base desta posio estar a atual
situao econmica.
A localizao geogrfica e acesso a recursos humanos qualificados

Seguidamente os entrevistados foram questionados sobre as implicaes da localizao
geogrfica no acesso a recursos humanos diferenciados. Tendo as IPSS como principal
objetivo a prestao de cuidados de proximidade comunidade envolvente, a sua localizao
geogrfica diversa, sendo frequentemente distante dos grandes centros urbanos, pelo que, se
poder colocar em causa as condies de acesso a mo de obra qualificada nas mais diversas
13
reas profissionais. Neste aspeto E3 refere: eu acho que as pessoas tendem a ser cada vez
mais mveis e portanto no contexto atual acho que facilita a vida das organizaes, esta
disponibilidade que as pessoas tm para arranjar emprego, portanto nessa perspetiva o
acesso a pessoas com qualificao est facilitado, tende a haver cada vez menos diferenas
no acesso a pessoas qualificadas.
Todavia, e abstraindo-nos do contexto econmico atual os entrevistados reconhecem que
a localizao poder de facto afetar o acesso a recursos humanos mais especializados em
determinadas reas. Como afirma E5:
Uma instituio numa aldeia isolada est praticamente limitada a recursos humanos l
da aldeia sem preparao, pessoas da agricultura, foram criados naquele meio () so
pessoas boas, mas com pouca preparao.
A opinio dos entrevistados, depende em grande medida da dimenso, abrangncia e
localizao da instituio a que reportam. Isto , IPSS de maior dimenso tendem a
desvalorizar as questes da localizao e dificuldade de acesso. Em contrapartida as
instituies de menor dimenso com localizao geogrfica mais interior tendem apresentar
mais dificuldades de acesso a mo de obra especializada, tal como se verifica na declarao
de E4: as pessoas que nos aparecem muitas vezes no renem o perfil pretendido. De
forma a ultrapassar estas contrariedades, as IPSS admitem colaboradores deslocados, dando
origem a outra questo, a designada fuga de mo de obra qualificada. Ou seja, um dos
entraves com que se deparam as instituies mais isoladas geograficamente o facto de
investirem em formao de determinados recursos humanos e depois de estes se encontrarem
devidamente inseridos a desempenhar funes, acabam por regressar ao seu contexto de
origem ou a outra situao financeiramente mais recompensadora, tal como refere E5:
A instituio tem que se limitar tambm a isso porque fica mais caro instituio ir
buscar pessoas fora, a pessoa est ali s at que arranje um lugar mais perto da sua
residncia, est-se a investir na formao de uma pessoa e quando est preparada para
desempenhar a sua funo normalmente quando vai embora.
Este facto origina um comportamento de resistncia das instituies na contratao de
recursos externos comunidade.
As tabelas salariais praticadas no terceiro setor, posicionadas abaixo da mdia nacional,
so encaradas como fator limitativo nos processos de seleo e recrutamento das IPSS. A
recolha de dados, demonstrou outro aspeto relevante e diferenciador dos meios urbanos e
meios rurais, a procura de complementos ao vencimento por parte dos colaboradores. O
entrevistado E2 reporta esta situao especificamente nos auxiliares de ao direta de lar de
14
idosos: so aliciados a tomar conta de idosos durante a noite e como os vencimentos so

naturalmente baixos, muitas vezes no dia seguinte chegam cansadssimas, esta situao no
se afigura to relevante nos contextos rurais. Este aspeto, agravado pelas atuais dificuldades
financeiras das comunidades e pelas citadas tabelas salariais praticadas nas IPSS, determina
dificuldades ao nvel da gesto diria de recursos humanos, invariavelmente com maiores
reflexos nas respostas direcionadas terceira idade.
A perspetiva das IPSS sobre os recursos humanos

No que concerne viso das IPSS sobre recursos humanos no terceiro setor, a opinio dos
entrevistados no consensual, se bem que se denota uma enorme tendncia para considerar
as pessoas como investimento numa instituio, como refere um dos entrevistados: acho
que estaremos a virar para uma perspetiva do investimento (E3). As instituies so feitas
por pessoas, pelo que, como refere E6 tem que se trabalhar o potencial humano nas IPSS.
Se por um lado so considerados um custo, pelo peso dos custos com pessoal (E2), por
outro consideram que na economia social as pessoas so claramente um investimento, tal
como cita E1: o recurso humano nunca descartvel pelo contrrio, faz parte integrante de
uma instituio, a componente de relacionamento interpessoal preponderante
componente tcnica, o que corrobora as especificidades elencadas pelos entrevistados, mais
adiante no perfil profissional do terceiro setor.
A sustentabilidade financeira, acaba por ser o fator de enorme importncia nesta questo,
foi mencionado que as IPSS dependem na sua maioria de comparticipaes do Governo, pelo
que foi referida a necessidade de aplicar restries financeiras, que quando executadas,
tendencialmente atingem colaboradores, prioritariamente os que no prestam servio direto
aos utentes, a valorizao deste em relao a cargos de gesto e apoio. E8 partilha desta
opinio, quando refere que mais fcil cortar num diretor porque no presta servio direto,
aparentemente no faz falta e at o ordenado mais caro, sem pensar no impacto que isso
vai ter na prestao de servio direto. Deste ponto de vista conclui E8 apesar de tudo
lamento dizer que encarado como custo. Esta opinio corroborada por E7 quando refere
que ainda so um custo e muito do que se tem feito atravs de financiamentos externos
IPSS.
Apesar dos diferentes pontos de vista, predomina a ideia de que os recursos humanos so
vistos como um investimento se evidenciarem mais-valia para a instituio, o que na opinio
dos entrevistados est associado importncia dos recursos humanos polivalentes,
colaboradores com disponibilidade e capacidade para desempenhar uma diversidade de
15
tarefas. E5 corrobora os recursos humanos so investimento quando so recursos humanos

que correspondem, agora recursos humanos que no correspondem!
O perfil profissional dos colaboradores das IPSS

Passamos analisar mais profundamente os aspetos relacionados com o perfil profissional,
ser que possvel caracterizar um perfil profissional prprio das organizaes do terceiro
setor. Aps anlise dos testemunhos recolhidos podemos concluir que as capacidades de
relacionamento interpessoal so o princpio basilar do perfil de qualquer recurso humano
afeto s IPSS. Face a esta questo aspetos como a confiana, afeto, comprometimento,
disponibilidade, voluntarismo e qualidades humanas so consideradas essenciais. E5 refere
que um recurso humano tem que partida ser uma pessoa que d mais de si, no s o
desempenho profissional, ali h muito humano, h muita coisa para dar. preciso que seja
uma pessoa disponvel, a pessoa tem que ter j um perfil para dar, para dar aos outros.
De facto, as qualidades que se desenvolvem na interao e a motivao so aspetos
repetidamente mencionados pelos entrevistados, principalmente nas respostas direcionadas
terceira idade. A disponibilidade afetiva e dedicao so aspetos sublinhados e reforados
pelo facto de estas instituies funcionarem 365 dias por ano e 24 horas por dia e exigirem
um trabalhador que tenha vontade, vontade de lidar com situaes complicadas (E5) e
prestar servios a pessoas que necessitam de muita ateno e carinho (E1). A capacidade
de estabelecer laos na relao interpessoal especfica do perfil profissional sustentado pela
misso e valores, os quais contribuem para o grande sentido de humanizao, proximidade
do outro e sentido de servio. (E4)
Embora esta seja a descrio da maioria das instituies quanto questo do perfil
profissional, foi possvel perceber que IPSS em que o processo de certificao e qualidade j
se encontra implementado, acrescentam a importncia de um conjunto de instrumentos de
gesto de pessoas, tal como o manual de funes, no qual se baseiam para definir um perfil
de requisitos tcnicos e perfil de competncias, especifico ao trabalhador do terceiro setor.
Evidentemente ns valorizamos muito a capacidade emptica de relacionamento com a
populao, os valores morais e princpios educacionais que difcil ver numa entrevista ou
no processo de seleo, a competncia a esse nvel essencial para quem trabalha no
terceiro setor, preciso ter um trato e cuidado adicionais e portanto um requisito
fundamental para o terceiro setor (E8)
Esta prtica vem, segundo os entrevistados, apoiar as instituies a ultrapassar o grande
desafio que se apresenta s IPSS neste campo, que consiste na dificuldade de obter o
16
equilbrio entre os requisitos tcnicos, pessoais e humanos, aquando da seleo e

recrutamento de recursos humanos.
Prticas quotidianas de gesto de recursos humanos nas IPSS

Quando solicitado aos entrevistados que caracterizem as prticas quotidianas de GRH
desenvolvida nas IPSS, observa-se que a maioria assume a importncia da planificao e
implementao de processos de gesto de pessoas. No entanto, caracterizam as dinmicas
dirias como sendo algo improvisadas, como refere E1: um bocado tambm bastante de
improviso, at porque tudo o que seja um trabalho iminentemente humano, com pessoas o
planeamento um bocado forado. A ausncia de planificao justificada pelo facto de se
trabalhar com pessoas, logo no so possveis de controlar todos os fatores, pelo que muitas
das situaes so geridas de improviso e com alguma espontaneidade e at voluntarismo,
tal como mencionado pelo entrevistado E1. A viso dos entrevistados, oriundos de um
contexto externo s IPSS, tal como E3, confirma esta mesma perspetiva: ad hoc, sim sim,
no sigo o dia a dia das instituies, mas acho que tende a ser ad hoc. Ainda segundo E3, a
atuao no campo da gesto no linear e assume um carter informal.
Depende, acho que h de tudo, s vezes altamente profissionalizados que fazem esses
processos e quanto mais nos centros urbanos mais tender a ser assim, embora isto como
as empresas, as pequenas e mdias empresas, mas acho que tendemos para a
profissionalizao nessa rea, mas acho que na generalidade ser mais informal.
Neste aspecto, E7 refere: a gesto quotidiana de pessoas at se faz relativamente bem,
por questes de proximidade e muita prtica de trabalho em equipa, agora existe muito
pouca sistematizao.
De facto, assume-se a pertinncia do planeamento, obrigatoriamente ao nvel da gesto e
distribuio de colaboradores pelas diferentes funes e horrios, atravs das nomeadas
grelhas de trabalho, este ser o principal sinal de uma gesto de alguma forma planeada,
como exemplifica E5:
um misto, h um plano, o pessoal sabe, normalmente por ms, grelha de trabalho e
sabem que naquele ms esto naquela funo, existe de facto algum planeamento, agora na
execuo propriamente dita, ai que muito de improviso, depende muito das capacidades
da pessoa, ns temos chefes de equipa que so as que esto no terreno e coordenam uma
equipa, essas chefes de equipa no tm sempre a mesma equipa.
Tratando-se de instituies a prestar servios de proximidade, estas organizaes, tm
vindo a sentir necessidade de proceder a melhorias na sua atuao diria para alm da
17
planificao. Neste sentido, E1 refere a importncia de dinamizar reunies semanais: que

estabelecer o hbito de rever o que se est a fazer e do que se fez, avaliar, por isso as
reunies semanais entre trabalhadores orientadas por tcnicos uma espcie de formao
permanente. Os entrevistados referem a necessidade de maior investimento nestes aspetos,
at porque muitas vezes os processos esto estruturados, mas as pessoas no esto
disciplinadas. assumida a necessidade de aplicar um sentido pedaggico at pelas questes
relacionadas com a gesto do tempo, tal como refere E4: os processos devem ser
estruturados, os canais de comunicao esto perfeitamente definidos. Ns somos a favor da
porta aberta, mas tem que haver uma lgica de gesto do tempo porque somos todos
diferentes nos nossos mtodos de trabalho e temos que nos concentrar nas tarefas, remata.
assumida a pertinncia do desenvolvimento de programas de formao destinados a
colaboradores, contudo ainda se funciona muito na base da formao obrigatria anualmente,
at porque o grande entrave ao desenvolvimento de formao baseia-se na dificuldade das
IPSS dispensarem os seus trabalhadores para frequentar aes de formao no decorrer do
horrio de trabalho difcil que as instituies digam: abdico 4 horas por semana desta
pessoa porque eu acho que investindo nela vou ter muito mais retorno. difcil, tal como
partilha o entrevistado E3. Apesar da situao retratada reconhecida a orientao para o
investimento nestas reas do desenvolvimento organizacional.
Nas IPSS eu penso que comea a desenvolver-se mais agora [aplicao de processos
gesto de recursos humanos], as IPSS so dirigidas de uma forma voluntria e nem sempre
as pessoas esto sensibilizadas para a necessidade de formao nas IPSS. De facto, as IPSS
tm estado a fazer aquela formao obrigatria, tenho sentido que nos ltimos anos tm
evoludo(E5)
Denota-se que as prticas no so generalizadas, dependendo segundo os relatos, da
dimenso das instituies, do tipo de liderana assim como do contexto em que se inserem
as instituies com maior dimenso esto mais abertas, so menos pessoalizadas, refere
E2. Nestas organizaes, o diagnstico de necessidades formativas uma prtica, apesar de a
implementao do plano de formao muitas vezes esbarrar com as dificuldades previamente
enunciadas. Acima de tudo, necessria a abertura por parte dos dirigentes na transposio
dos conhecimentos adquiridos pela via da formao, na melhoria das prticas
organizacionais. Quanto a este aspeto E3 expressa os dirigentes, so eles os prprios
bloqueadores da aplicao dos conhecimentos que as pessoas vo adquirindo. Acrescenta
que, na sua opinio, existe um gap enorme entre as direes voluntrias e a direo tcnica
18
que realmente j percebe um conjunto determinado de coisas e o potencial impacto dos

mesmos e muitas vezes a mentalidade dos voluntrios, dos diretores est longe.
Os entrevistados defendem a qualificao na prpria gesto, atravs da formao das
pessoas que dirigem as instituies e consequentemente, a reestruturao da orgnica e
definio de funes e papis, at porque, para coexistirem dois nveis de trabalho, o
voluntariado e o no voluntariado necessria uma organizao interna bem definida no que
respeita os direitos, deveres, funes e papis de cada um.
Trazer de instrumentos e a adaptao de instrumentos que as empresas j aplicam,
investir no repensar da estrutura de governo, portanto que papis que cada um tem, no
vale a pena estarmos a investir na qualificao desta pessoa e depois no que isso repercute e
criar grandes sistemas se depois no dia a dia os dois nveis voluntariado e no voluntariado
no se articulam (E3)
Os entrevistados so consensuais quanto ao crescente investimento dos dirigentes na
formao, apesar de se perceber que quando o tema apresenta potenciais benefcios em reas
como a produtividade e eficincia, a adeso das direes tende a ser mais efetiva.
Quanto motivao dos profissionais, algumas IPSS promovem no seu entendimento
algumas medidas motivacionais, tais como, os prmios de assiduidade em dias de folga, a
participao de colaboradores em reunies, segundo E6 dando voz participante, no se faz
distino entre tcnicos e no tcnicos. So exemplificadas outras medidas na rea da
motivao, a organizao de convvios entre colaboradores em pocas festivas como o Natal,
a dispensa de colaboradores nas festividades sempre que a dinmica das respostas o permita,
a comunicao de resultados de impacto e satisfao de clientes, a sesso anual de gesto
emocional com todos os funcionrios, acima de tudo o responder s necessidades dos
trabalhadores, tal como citam E6 e E8. Neste campo consensual que o envolvimento,
proximidade e participao ativa na vida das instituies so estratgias potenciadoras de
motivao e satisfao dos colaboradores.
Ns fazemos uma poltica de gesto de colaboradores, centrada na motivao e
participao deles na vida da instituio, funciona como um extra para se manterem a
trabalhar ativamente na instituio, as pessoas valorizam muito o reforo do sorriso do
cumprimento. OK bem feito! Valorizam mais isso do que o dia de folga suplementar. (E8)
Ainda, segundo a opinio de E8, como alicerce fundamental na rea da GRH est na
capacidade de ouvir e fazer com que as pessoas se sintam ouvidas, acho que a comunicao
no meio disto tudo fundamental.
19
Quando falamos de satisfao profissional, verificamos que na sua maioria as instituies

no desenvolvem procedimentos formais, apenas E8 referiu implementmos instrumentos
formais como avaliao de satisfao dos colaboradores que formal qualitativa e
quantitativa com feedback, quer da apreciao quer da resoluo que a direo toma em
relao a todas as sugestes.
Percebe-se que da experincia dos entrevistados a satisfao profissional associada s
questes motivacionais, participao e envolvimento ativo na dinmica da instituio, assim
como ao apoio e auxilio direto aos colaboradores na resoluo das suas necessidades pessoais
e familiares, E6 elucida acabamos por fazer servio social na vida particular dos
funcionrios. A flexibilidade de horrio e a bolsa de horas so aspetos referenciados como
mais satisfatrios por facilitar a conciliao entre a vida pessoal e profissional.
Foi transversal aos entrevistados, a opinio, de que um dos principais motores da
motivao e satisfao profissional dos trabalhadores do terceiro setor se encontra no facto de
serem prestadores de cuidados de proximidade atravs dos quais estabelecem uma relao de
afeto em que o sentimento de ddiva ao outro fonte de satisfao, E1 conclui o sorriso que
se faz nascer no rosto do utente importante. Apesar das opinies referidas, E7 contrape
quando menciona que por vezes o trabalho no reconhecido, mal tratado, as IPSS
voltam-se para o exterior e por vezes esquecem-se dos seus trabalhadores nas questes
contratuais.
Quanto aos processos de progresso na carreira e recrutamento interno, as IPSS de maior
dimenso e diversidade de respostas sociais, apresentam mais possibilidades de colocar em
prtica estes mecanismos, respondendo mais facilmente s expectativas profissionais e
reconhecendo o empenho e at investimento pessoal em formao e progresso nas
qualificaes profissionais. Tais mecanismos tem as IPSS de menor dimenso muita
dificuldade em colocar em prtica, prejudicando em algumas situaes a motivao pela
ausncia de perspetivas de carreira dos colaboradores. E8 refora esta ideia ns, no terceiro
setor, no gerimos carreiras, temos grandes limitaes.
Um dos processos de GRH do qual tem vindo a aumentar o interesse a avaliao de
desempenho, como sugere E3, apesar da crescente preocupao e investimento nesta rea,
muitas vezes na sua base esto questes como a produtividade, a sustentabilidade e at
mesmo o controlo h muitas organizaes a querer fazer avaliao de desempenho e a
procurar formao nessa rea, at por razes de eficincia, produtividade e controlo, s
vezes no pelos melhores motivos, mas produtividade e eficincia so bons motivos,
conclui E3.
20
Contudo, a aplicao de sistemas de avaliao de desempenho no uma prtica na

generalidade das IPSS reconhece E6. Algumas assumem a necessidade de implementar um
sistema de avaliao de desempenho, e uma minoria j implementou este processo atravs da
adaptao de sistemas de avaliao de desempenho de outros contextos profissionais. No
caso de E6 procederam adaptao de questionrios, definiram os critrios a avaliar e
aplicaram um questionrio de autoavaliao. E6 assume que na primeira aplicao do sistema
ns no fomos muito exigentes e conclui no deveremos dar muito excelentes, deveremos
ser mais exigentes se queremos caminhar para a excelncia. Tambm o entrevistado E8,
partilhou a sua experincia na rea da avaliao de desempenho, descrevendo-a como
momento privilegiado em que o responsvel hierrquico tem oportunidade de parar e de
sentar com o seu colaborador direto para trocar impresses sobre desempenho, aquilo que
podemos fazer juntos para melhorar o desempenho individual e da organizao.
De entre os processos de GRH, os de recrutamento e seleo so aqueles que merecem
mais ateno pelos entrevistados. A opinio consensual quanto existncia de
especificidades em algumas respostas sociais aquando da implementao destes
procedimentos, E4 acrescenta primeiro para o bem-estar do utente e depois o bem-estar do
prprio trabalhador. Tanto o recrutamento e seleo como a definio dos perfis
profissionais so pontos fulcrais da GRH, reconhecem os entrevistados, quando reforam a
necessidade de definir o perfil profissional adequado funo e resposta social em causa.
As IPSS so tipicamente entidades muito prximas da comunidade envolvente e este
aspeto tem particular interferncia ao nvel operacional propiciando o recrutamento de entre
pessoas da comunidade envolvente, como observa E3.
Estou a falar mais a nvel operacional, independentemente da qualificao, da
experincia naquela rea, noto que acabam por ter mais como critrios a disponibilidade da
pessoa porque mora ali perto, a familiaridade com a instituio, a familiaridade com o
pblico-alvo, focam mais nas caractersticas das pessoas do que propriamente nas
qualificaes.
Na seleo so preferencialmente destacados os critrios de disponibilidade e o potencial
ao nvel das relaes interpessoais, deixando para segundo plano as qualificaes. O processo
de recrutamento para E2 feito com base em critrios muito subjetivos. Segundo os
entrevistados, estas so formas de atuao transversais a muitas IPSS. No entanto, ficou bem
assente que os processos de recrutamento e seleo so bem diferentes de instituio para
instituio, com base nas caractersticas intrnsecas de cada uma delas.
21
Neste campo, instituies de maior dimenso tm maior necessidade e facilidade de criar

um departamento de recrutamento e seleo, definindo um conjunto de procedimentos a
aplicar, contrariando a tendncia geral de recrutar de entre pessoas da comunidade e at por
conhecimento informais, o entrevistado E4 assume que uma medida aplicada em casos de
maior urgncia, reforo de equipas, substituio de frias, mas conclui que no a poltica
de recursos humanos mais correta. Ainda, no que respeita seleo e recrutamento, quando
estamos perante instituies de maior dimenso referida a importncia da contratao de
recursos humanos qualificados e diferenciados em reas especficas, tal como a gesto.
Algumas instituies que pensam em contratar gestores, porque tm dificuldade que os
internos assumam, porque muitas vezes os internos dizem: mas eu no estudei para isto, no
quero fazer isto (E3)
Contudo, foi referido que existem entraves a este tipo de contrataes e na base deles
esto os acordos de cooperao, dado no preverem nem financiarem este tipo de
profissionais, E8 elucida agora a dificuldade vem porque os acordos de cooperao no
aceitam, quer dizer aceitam na prtica, acham muita piada ter um diretor, uma pessoa de
gesto mas nenhum deles financia um diretor, porque s pensam na prestao direta ao
utente e no pensam na estrutura que tem que estar por trs e isso contnua a ser uma
grande dificuldade das organizaes do terceiro setor no serem reconhecidas nas tutelas,
mas a nossa nica dificuldade para escolher esse tipo de profissionais que no
reconhecido como sendo necessrio s IPSS.
J anteriormente os entrevistados realaram o carter esttico dos acordos de cooperao
estabelecidos com o Instituto de Segurana Social para as diferentes respostas sociais, os
quais referem no acompanhar a evoluo das instituies, especificamente na ausncia de
financiamento que proporcione uma gesto mais profissionalizada.
Ainda, no que refere aos processos de GRH nas IPSS, os entrevistados enumeraram
alguns aspetos facilitadores na sua implementao, tais como a abertura e formao dos
dirigentes para este tipo de instrumentos. Por outro lado, caractersticas inerentes estrutura
organizacional das IPSS, o seu pblico-alvo, assim como as questes relacionadas com a
sustentabilidade foram mencionadas como obstculo ao investimento neste tipo de processos.
No entanto, E8 contribui com outro ponto de vista quando refere que os prprios
colaboradores podem desenvolver uma atitude de resistncia e desconfiana, particularmente
no que respeita a processos que se relacionem com a avaliao de desempenho, reportando
sua experincia profissional, avaliao desempenho foi sentida como ameaadora depois h
sempre o medo da subjetividade. Existe um caminho a fazer no contexto particular de cada
22
instituio para que se quebrem algumas resistncias, E8 conclui que atravs da informao,
comunicao e clarificao dos processos hoje a avaliao sentida como til e objetiva.
Na GRH, para alm de todo o conhecimento de legislao, de aplicao de procedimentos
de recursos humanos necessrio perceber as pessoas, perceber os processos, perceber como
que as pessoas se inserem nos processos assim como o inverso, assumida como urgente a
reengenharia de processos e mapeamento de processos, defende E4, inspirado no modelo de
gesto empresarial. Outro aspeto que foi consensualmente reconhecido pelos entrevistados
como importante na GRH no dia a dia das IPSS, foi a comunicao, como afirma E8 acho
que a comunicao no meio disto tudo fundamental.
Caractersticas da gesto de recursos humanos nas IPSS (administrativa ou estratgica)

No seguimento do ponto anterior, foi solicitado aos entrevistados que caracterizassem o
tipo de GRH entre os tipos administrativo ou estratgica. Em geral, consideraram que apesar
do investimento que tem vindo a ser feito no campo do desenvolvimento organizacional,
ainda se encontra na prtica uma gesto de cariz mais administrativo, um modelo tradicional,
como demonstra E3 sim mais administrativo, processamento de salrios, frias, o
fundamental, mas h muitas coisas boas. E7 refora uma gesto muito caseira, com
pouca sistematizao de procedimentos, voltada para o desempenho dirio. Apesar da
gesto se caracterizar por ser mais administrativa, foi realada a importncia de um
planeamento de gesto de pessoas, como pilar facilitador da organizao diria e do
desenvolvimento a mdio prazo das instituies.
O prprio organigrama e a prpria definio de funes e competncias, toda gente
sabe o que faz, a quem reporta e qual as funes de cada um. Temos definida uma poltica de
substituio para cada funo, tudo mais fcil, tudo mais fluido, mais organizado e mais
eficaz (E8)
Em relao implementao de instrumentos ao nvel organizacional, denota-se alguma
resistncia por parte das pessoas, tal como reflete E3: nunca se habituam a ferramentas
necessrias como a avaliao e so muito resistentes s mesmas. No entanto, para a direo
tcnica, a GRH tem sempre muitos desafios porque o setor viveu anos com falta de
profissionalismo, uma gesto por carolice. Ns fazemos isto com a melhor das intenes e
isso suficiente, conclui E3.
Apesar do retrato anterior, so referidos casos de planeamento estratgico, nomeadamente
quando os elementos da direo detm formao nessa rea ou se encontram mais
sensibilizados para este tipo de prticas. Alguns entrevistados elucidam que as instituies a
23
desenvolver respostas sociais direcionadas para a rea da deficincia apresentam mais

evoluo neste campo, assim como instituies de maior dimenso.
Quando h um elemento da direo voluntria que ou tem formao em economia ou
est ligado s empresas, por alguma razo reconhece a importncia dessa sistematizao
() eu acho que na rea da deficincia h j muito profissionalismo, agora se falarmos no
grosso, acho que no se faz isto (E8)
A gesto estratgica foi apontada como uma mais-valia para as IPSS que iniciaram a
sua implementao, particularmente ao nvel da rentabilizao de recursos e na sua
reafectao em reas cruciais, tal como mencionam os entrevistados E4 (inaugurmos na
instituio uma nova era na perspetiva dos recursos humanos, isto traduziu-se em muito
mais dinheiro que tinha uma estratgia por trs, atualizao de salrios) e E7 reconhecer
o trabalho com possibilidades de carreira, dignificar as pessoas. Para alm deste aspeto,
foi, ainda, descrita a gesto estratgica como vantajosa, para pensar perspetivar as respostas
sociais segundo as tendncias e necessidades da sociedade atual. Para desenvolver esta
perspetiva necessrio o diagnstico das necessidades dos utilizadores e a sua repercusso ao
nvel da gesto de pessoas. Percebe-se que esta no uma prtica comum, sendo ainda
escassas as instituies que aplicam este procedimento. No entanto, E8 partilha a sua
experincia neste campo: ns identificmos quais so as necessidades da populao que
estamos atender quais vo ser a mdio prazo, porque a populao est a evoluir, tem novas
caractersticas e necessidades, ns tentamos fazer esse ajuste e fazemos adequao de
profissionais.
Neste sentido percebida a importncia de uma gesto mais planeada, assim como uma
crescente preocupao e tendncia implementao de processos alvo de sistematizao.
Responsveis pela gesto de recursos humanos nas IPSS

Depois de percebermos em que ponto se encontram as IPSS no que respeita ao tipo de
gesto, importa perceber a realidade quanto GRH, a quem cabe esta responsabilidade e
como exercida. Relativamente aos responsveis pelo desenvolvimento dos processos de
seleo e recrutamento, aos diretores tcnicos atribuda a responsabilidade de sinalizao
das necessidades aos respetivos rgos sociais e solicitada a sua participao nas entrevistas
de recrutamento. Assim sendo, os entrevistados atribuem maioritariamente este papel aos
dirigentes como refere E1: muitas vezes atribuda fundamentalmente ao presidente da
instituio particularmente no que respeita aos processos de seleo e recrutamento. Para
alm, dos dirigentes a funo de GRH passa tambm pela direo tcnica, enquanto numa
24
empresa existe departamento de recursos humanos, nas instituies no h. Ento fazemos

(os tcnicos) aquilo que sabemos e em parceria com a contabilidade, compara E6.
O papel dos rgos sociais na gesto de recursos humanos

Relacionada com a questo anteriormente colocada, foi pedida aos entrevistados a sua
opinio sobre o papel dos rgos sociais na GRH. A maioria dos entrevistados atribui aos
rgos sociais a responsabilidade e participao ativa nos processos de seleo e contratao
mas tambm, como cita E5: por exemplo, preciso despedir ou contratar. Claro quem tem
que tomar essa deciso a administrao, portanto toda a gesto normal, diria deve
pertencer ao corpo tcnico. Nesta matria de seleo, contratao e cessao de contrato a
deciso final ser sempre da direo, conclui E6.
No que concerne a outros aspetos da GRH, se por um lado, surge a opinio de que poder
existir algum distanciamento por parte das direes relativamente aos seus colaboradores, por
outro, mencionada a importncia da sua interao com os mesmos. Como cita E5: a
presena diria da direo nas instituies muito importante, o pessoal sente que a direo
est ali para ajudar ou at para dar nas orelhas se for necessrio. O entrevistado E2
acrescenta que por outro lado que por vezes tambm h algum distanciamento por parte
das direes relativamente aos colaboradores das instituies e tambm em algumas
circunstncias, dificuldades de comunicao.
reforada a pertinncia do tipo de liderana praticada, como condio distintiva do
papel dos dirigentes na gesto dos colaboradores. Neste aspeto, a formao dos dirigentes
fator de relevo exemplifica E2: uns tm mais formao do que outros e portanto em funo
disso determinam a sua forma, mais diretivos e alguns mais controladores e alguns com
poder mais centralizado. Mas h de tudo, mas de uma maneira em geral so pessoas de uma
grande entrega e que esto ali munidos dos melhores intenes para servir o prximo e a
comunidade em prol do bem comum.
Foi percetvel que o entendimento do papel dos rgos sociais na questo da GRH no
de todo linear, assumindo uma enorme diversidade que depende de diversas variveis, como
descreve E3:
Existe uma variao to grande, h casos em que a direo voluntria tem muito peso
e determina, decide quem entra, quem sai, decide o que se faz e no se faz, em estreita
colaborao com direo tcnica, como haver outras situaes em que os diretores tcnicos
tomaram o poder s instituies, aquele espao no ocupado pela direo voluntria que tem
25
confiana na tcnica vai assumindo um conjunto de funes, como por exemplo a dos
recursos humanos.
Esta sem dvida, uma das questes mais desconcertantes quanto s vises e dinmicas
verificadas nas IPSS, surgindo mesmo sugestes de situaes de alguma confuso e pouca
clareza quanto aos papis e funes desempenhadas, E3 partilha desta opinio quando refere:
Tambm h situaes em que h um vazio, acham todos que mandam e no manda
ningum e catico, tudo deriva de uma grande dificuldade que existe nestas instituies de
governance, a no clareza daquilo que so as responsabilidades da direo voluntria e
daquilo que so as responsabilidades da direo tcnica, a partir do momento em que no h
uma diviso de responsabilidades e uma deciso de como se articulam, uma confuso e
uma perda de tempo.
O entrevistado E8 partilha da mesma viso quanto ao estilo de governao:
Outras instituies nomeadamente de idosos, infncia e igreja a viso completamente
diferente, h distanciamento entre direo, corpo tcnico e colaboradores em geral e s
vezes at uma desconfiana, eu ouo muita vez o discurso at em Assembleias da CNIS e
UDIPSS de que [ateno cuidado olhem que os tcnicos so perigosos e se vocs os deixam
entrar na direo perdem os controle], sinto uma certa desconfiana como se fossemos
inimigos, direo e recursos humanos tm de ser a mesma equipa, enquanto no for
entendido assim de facto as organizaes no podem avanar muito, trabalhamos para o
mesmo.
Na sua perspetiva, se a instituio tem um objetivo este s conseguido com
envolvimento de todos, cada um com as suas competncias.
A interveno dos rgos sociais na GRH de uma IPSS passa pela sua maior ou menor
presena no quotidiano das instituies. Pelos entrevistados foi possvel perceber que muito
frequente a presena assdua da maioria das direes no dia a dia das instituies, mesmo que
seja apenas atravs de um dos elementos. Dependendo da forma como estes elementos gerem
a sua presena e funes nas instituies, o entrevistado E2 refere que estes podem-se tornar
fonte de rudo. Acontece que por vezes sem ser intencional podero incitar confuso ao
receber algum, ultrapassando as hierarquias e provocando consequncias quanto aos papis
e funes. Estas situaes tm origem quando as funes esto mal definidas e ainda, como
refere o entrevistado E2, passadas a escrito muito dificilmente. Circunstncias como a
relatada anteriormente, segundo outros entrevistados, podero estar relacionadas com a
dificuldade que as direes tm em permitir uma maior autonomia do corpo tcnico em
26
relao aos rgos sociais tambm falta de confiana no corpo tcnico, pode haver
motivos para isso ou no. (E5)
Segundo os entrevistados estas situaes devem-se muitas vezes a uma necessidade de
controlo e poder por parte dos dirigentes, como defende E5:
Tambm h pessoas que no so capazes de abdicar um pouco das coisas porque
querem controlar, so os controleiros, pensam que se derem algumas competncias para
parte tcnica esto a perder poder () o corpo tcnico de uma maneira geral na maior parte
das instituies so pessoas que tiveram uma preparao j acima da mdia das
administraes, quem tem que fazer um grande trabalho tambm o corpo tcnico tem que
parar e demonstrar que capaz de desenvolver determinadas tarefas, demonstrar que tem
capacidade para apresentar propostas para resolver problemas.
Os entrevistados reconhecem que os aspetos culturais e algumas caractersticas
intrnsecas ao prprio setor podem ter implicao, afirma E8:
Eu acho que uma questo cultural e depois esta questo de se ser membro de uma
direo muitas vezes encarado como um exerccio de poder mais que um exerccio de
voluntariado social () o terceiro setor aquele setor onde toda a gente pode entrar para
ter nome, no porque se tem valor mais porque se faz parte s uma tentao muito fcil.
A distribuio dos papis e funes entre rgos sociais e direes tcnicas bastante
diversificada nas IPSS. Existem direes mais intervenientes que outras no dia a dia das
organizaes. Como fatores causais desta diversidade, podero estar o tipo de rea de
interveno, o estilo de liderana, a dimenso da instituio, assim como a prpria formao
dos dirigentes.
Profissionalizao versus Voluntariado

Na sequncia das questes anteriores e perante a diversidade de opinies, torna-se
essencial abordar a pertinncia da profissionalizao versus voluntariado dos dirigentes das
IPSS. Alguns entrevistados indicam a extrema importncia da formao dos dirigentes,
importante e necessria, no uma utopia, temos de implementar de facto formao para
os dirigentes, mais do que de facto, a profissionalizao conclui E1, considerando a
profissionalizao dispensvel. O investimento em formao considerado como premente
pelo entrevistado E4, pois: muitas das vezes as coisas so feitas por amadorismo, e s vezes
muito interessante sermos presidente da IPSS l da localidade porque aquilo d um certo
estatuto, apesar de nem sempre se ter a noo das responsabilidades inerentes funo.
Agora se pela via do profissionalismo, os entrevistados no foram consensuais, j que, as
27
direes voluntrias so apontadas, exatamente como, uma das vantagens do terceiro setor.
Em contrapartida, consideram pertinente a coexistncia de uma gesto profissionalizada e de
direes voluntrias. Muitas vezes por desconhecimento ou mesmo por falta de tempo,
porque so voluntrias e exercem outra atividade profissional em simultneo, no do a
devida ateno a questes que seriam pertinentes como a definio de estratgia, a viso, o
rumo a seguir.
Na gesto ns precisamos de ter gestores profissionais, uma gesto profissionalizada,
agora os dirigentes podem no ser os gestores, tem que ter algum conhecimento
importante, mas a sua permanncia na instituio, a sua formao em qualidades humanas
so fundamentais, eu diria no profissionais, mas voluntrios, voluntrios de corao(E1)
Na perspetiva do entrevistado previamente citado, devero ser mais valorizadas as
qualidades humanas dos rgos diretores, do que a formao. Contudo esta considerada
elemento essencial.
De facto, assumida no s a importncia do voluntariado nestas organizaes, como
tambm a relevncia de um corpo tcnico, tornando-se os dois essenciais para o
desenvolvimento de qualquer IPSS, tal como menciona E5:
No, no defendo a profissionalizao, defendo a parte do voluntariado das direes
mas as instituies deviam ter um corpo tcnico, fundamental, auxilia a direo e a direo
fica muito mais livre, a direo toma decises, porque de resto o corpo tcnico que
desenvolve toda a atividade da instituio.
Por outro lado, de assinalar a meno de um dos entrevistados, na sua opinio mais
importante que qualquer profissionalizao dos dirigentes a rotatividade ao nvel dos
dirigentes (E5). Este entrevistado levanta uma nova perspetiva, pois segundo a sua opinio
os dirigentes mantm-se durante demasiados anos nas direes, alguns deles desde o seu
incio, o que na sua opinio poder comprometer algum dinamismo e inovao.
Podemos dizer que h de tudo, dos dirigentes que conheo alguns j tm essas
preocupaes, agora h dirigentes que no, tambm h muitos dirigentes aposentados, h
dirigentes que no evoluram e depois outro problema que eu no concordo que os
dirigentes arrastarem-se no tempo, os mesmos dirigentes. Temos dirigentes que ficam ali at
morte e isso mau, as pessoas acabam por se acomodar(E5)
Em contrapartida, E6 refere: todas as instituies tm uma histria e essas pessoas que
formaram essa instituio esto ligadas a essa histria, a essa localidade, remata e o
esprito tambm tem que ser muito de amor camisola. Para si, a profissionalizao seria
um pau de dois bicos, era estragar um pouco a filosofia das instituies. Para E6, os
28
profissionais devero ser os diretores tcnicos e os colaboradores. Acima de tudo, so

valorizadas as caractersticas de relacionamento interpessoal, dinamismo, formao, inovao
e responsabilidade dos dirigentes, em cooperao com o conhecimento e capacidade tcnica
das direes tcnicas.
O voluntariado especfico do terceiro setor no dever ser tido como voluntarismo. E8
deixa bem claro esta questo quando expressa: a ideia que prevalece que isto uma rea
que por voluntarismo, que se trabalha porque se quer bem e isso suficiente. Na opinio
de E3, o potencial do voluntariado pouco aproveitado por se apresentar como uma rea de
difcil gesto. Dever existir investimento nesta rea, mas nunca dever ser relevado o
profissionalismo nas atividades desenvolvidas.
No que diz respeito ao voluntariado eu acho que tem vindo a crescer, tem vindo a ser
tratado com mais ateno, mas acho que h muito a fazer nesta rea, porque h muitas
instituies que tiveram pssimas experincias com voluntrios que no resultaram e
portanto falta de profissionalismo e depois isso tem repercusses complicadas. (E3)
assumida a crescente importncia do trabalho voluntrio, o qual dever sofrer
alteraes ao nvel da sua organizao, formao, responsabilidade e at seriedade.
A gesto de recursos humanos, certificao e qualidade

O investimento do terceiro setor nos processos de certificao e qualidade das IPSS, tem
sido um dos principais motores para a crescente implementao de processos de GRH no
terceiro setor. Os programas de formao-ao desenvolvidos tm vindo assumir particular
importncia na sensibilizao para o desenvolvimento organizacional, nomeadamente com
objetivo de aumentar a eficincia e eficcia tendo em conta os recursos disponveis.
Temos feito algum esforo para que exista um organigrama e depois que se definam as
funes de cada um, porque se existissem estava tudo muito simplificado, cada um sabia o
que tinha de fazer, quais as suas obrigaes, as suas funes, a quem reportavam, tudo muito
bem definido. Ainda no uma prtica generalizada(E2)
Ainda para E2 o desenvolvimento do programa Formao Ao Solidria (FAS) junto
das IPSS, demonstrou s instituies os benefcios internos destes processos: todas as
instituies que tiveram no FAS connosco a implementar o sistema de gesto de qualidade,
j tem programas definidos, funes definidas, tudo muito bem definido e depois com
avaliaes muito positivas(E2)
opinio dos entrevistados que possvel aplicar prticas do setor lucrativo no terceiro
setor, especificamente quanto aos processos de certificao e GRH. No entanto, cabe
29
liderana ajustar os processos. Aplicar diretamente prticas de GRH do setor lucrativo para o
setor social no ser vivel, pois segundo os entrevistados aspetos como a qualidade do
relacionamento interpessoal dever ser uma caracterstica a manter e valorizar no terceiro
setor, tal como defende E3: eu acho que so aplicveis, a questo que tm de ser
ajustadas realidade () na transposio tem que haver ai um papel ativo por parte das
lideranas ajudar a fazer a transposio, mas que possvel possvel, tm que se ajustar.
Especificando um dos processos constantes da GRH, a avaliao de desempenho, E5
refere: um processo de avaliao de uma empresa no pode ser aplicado numa instituio,
porque temos a parte humana, as relaes interpessoais, tudo isso tem que ser avaliado e os
objetivos a definir tem que ser ligados a esta vertente.A transposio de processos oriundos
do setor lucrativo no se apresentam como negativos, defende E8:de maneira nenhuma
negativo, ns temos uma classificao de excelncia europeia e no nos tornamos menos
Humanos por causa disso, temos uma gesto profissional e no nos tornamos menos
Humanos por causa disso. Contudo, devero ser aplicados os mtodos que se demonstrem
mais-valias para o terceiro setor e conservados os aspetos positivos que as IPSS apresentam
na sua gesto. Apesar da preocupao nesta rea, os entrevistados ressalvam as muitas
dificuldades com que estas organizaes se deparam no decorrer da implementao de
processos, pela resistncia interna e os diminutos recursos.
O conceito de qualidade perspetivado de diferentes formas nas IPSS, apesar de ser
consensual que estas organizaes visam prestar os melhores servios aos seus utentes.
Assim a qualidade ser medida pela qualidade da resposta que est a prestar. O entrevistado
E4 ressalva a importncia dos afetos e da prestao de um servio em funo da ateno que
solicitada pelo utente, j que para si: um servio de qualidade no aquele em que ns
gastamos muito dinheiro, no termos um equipamento topo, mais importantes so os
afetos.
Se, por um lado, os entrevistados consideram de muita importncia a qualidade no
terceiro setor, por outro assumem a sua importncia como um instrumento e no como um
fim, tal como refere E1: a qualidade muitssimo importante neste setor, mas a qualidade
um instrumento, no um fim e ns estvamos a caminhar para a qualidade como um fim em
si e mais no fsico que no humano. A implementao de sistemas de qualidade dever, na
opinio dos entrevistados, ser levada a cabo quando esto reunidas as condies, pois
atualmente ainda no se apresentam como uma mais-valia, at porque o prprio Instituto de
Segurana Social no tem ainda bem definido o conceito de qualidade, apesar dos manuais
30
publicados. E3 partilha a sua opinio no tenho assim tanta certeza que o selo valha alguma
coisa. Ainda h-de valer. Enquanto, que E8, afirma:
Eu olho para esta atividade como uma atividade de prestao de servios tem que nos
pagar pelo servio que ns prestamos e isso s quando se olhar assim para esta atividade se
olha para ela de forma profissional e de uma forma com qualidade, podendo existir
qualidade no servio prestado no se pode exigir qualidade quando as pessoas trabalham
por favor e so voluntrios, isso no existe.
Se ns temos que prestar contas dos resultados, vamos ter que trabalhar melhor, estar
mais atentos aquilo que estamos a fazer e o trabalhar melhor depois tem que ser olhado
desta forma, no por obra e graa que as coisas acontecem, pelo desempenho, e para o
desempenho preciso recursos e neste setor os recursos humanos so o fulcro da questo
S desta forma se poder e dever exigir um servio profissionalizado e de qualidade, no
qual se poder medir o impacto e os resultados dos servios na vida das pessoas.
As tendncias do terceiro setor na gesto de recursos humanos

Os entrevistados percebem uma tendncia em aproximar as IPSS do contexto empresarial
fazendo com que as diferenas na gesto das organizaes e particularmente na gesto de
pessoas, se tornem cada vez mais diminutas. Esta tendncia demonstrada quando, por
exemplo, o Instituto de Segurana Social coloca em desuso a designao de utente para
adoo de cliente.E6 admite que at se fala que os diretores das instituies deveriam
mesmo ser gestores de recursos humanos ou empresas, numa tentativa de aproximao ao
meio empresarial. E7 refora a profissionalizao da gesto pode ser um caminho, mas no
pela perspetiva economicista. Por conseguinte o modelo de GRH das IPSS, para os
entrevistados, distinto e dever continuar a ser diferente do modelo lucrativo. E8 reconhece
que o aspeto mais distintivo do terceiro setor o cruzamento equilibrado entre o
profissionalismo e o humanismo e que este um saber prprio das IPSS: o saber que ns
temos como que se junta profissionalismo com humanismo e com empatia e dedicao, isto
acho que ns podemos ensinar, acrescentar ao modelo que importamos do setor lucrativo.
Segundo os entrevistados, denota-se uma enorme inclinao para considerar as pessoas
como investimento numa IPSS. Por exemplo, E3 refere: acho que estaremos a virar para
uma perspetiva do investimento e E6 refora: tem que se trabalhar o potencial humano
nas instituies.
Outra tendncia na GRH assenta no voluntariado, no seu crescimento e
profissionalizao. Segundo E3, antev-se um modelo de GRH em que exista a
31
profissionalizao dos prprios voluntrios: modelo, provavelmente, um em que os

voluntrios tm mais peso () diferente entre voluntrios e colaboradores, as motivaes
so diferentes, nalguns aspetos que trabalhar a questo das motivaes e a
profissionalizao dos prprios voluntrios, h muito a fazer nesse campo, conclui.
Uma das questes elencadas no presente ponto relaciona-se com o paradoxo de as
instituies dependerem dos subsdios do Estado para desenvolver atividades que so
consideradas obrigaes do prprio Estado. Na perspetiva de E8, ser necessria a mudana
de paradigma, pois se as IPSS desenvolvem atividades inerentes ao Estado, este dever pagar
por esses servios no por subsdio ou pelo acordo de cooperao. E8 assume que este um
aspeto a abordar em futuras discusses acerca da sustentabilidade das instituies.
Relacionado com a citao anterior, os entrevistados referiram a necessidade e disposio de
algumas IPSS desenvolverem atividades com fim de gerar receitas, estratgia para o
equilbrio dos fundos.
A tendncia a investir em negcios sociais e a sua diversidade dependem do esprito
criativo e inovador das instituies, acima de tudo a importncia do tipo de liderana
praticada, da abertura a novos modelos organizacionais e novas estratgias e metodologias de
trabalho. O desenvolvimento organizacional como grande motor para a superao dos
desafios permanentemente colocados ao terceiro setor.
DISCUSSO DOS RESULTADOS / CONCLUSO
A diversidade de prticas nas IPSS relevante, quando pretendemos clarificar

especialmente um aspeto da sua estrutura e gesto, porventura um dos aspetos com mais
especificidades, a gesto de pessoas. O tema em si, ele mesmo um dos desafios que se
coloca s IPSS. A capacidade de uma organizao para adquirir, desenvolver, combinar e
efetivamente utilizar os seus recursos de extrema importncia para o seu valor e vantagem
competitiva (Akingbola, 2013).
Apesar das diferenas existentes nas experincias e reflexes dos entrevistados, at pela
sua diversidade na funo, formao, papel e integrao, parece-nos que a gesto de pessoas
apresenta uma linha condutora no seio das IPSS, apesar de se destacarem alguns aspetos
singulares.
Iniciamos o estudo contrapondo o meio empresarial e o terceiro setor na rea da GRH. As
diferenas encontradas reforam particularidades do terceiro setor, designadamente a
importncia do trabalho voluntrio, a preocupao das IPSS em criar e manter postos de
32
trabalho, a proximidade entre stakeholders, bem como o envolvimento e apoio aos seus
colaboradores. Por sua vez, os recursos humanos destas organizaes assumem a importncia
da misso institucional e dos servios que se sobrepes s questes remuneratrias. Apesar
dos entrevistados neste ponto confirmaram a desvantagem das tabelas salariais em prtica no
terceiro setor, comparativamente ao setor empresarial, onde so consideradas bastante mais
reforadoras e motivadoras para os profissionais. No entanto uma particularidade destas
organizaes assenta na predisposio dos seus colaboradores em assimilar outras formas de
recompensa no financeiras.
No que concerne s especificidades na GRH associadas a cada resposta social, a pesquisa
demonstrou existirem particularidades, algumas delas impostas pela legislao,
nomeadamente pelos normativos do Instituto de Segurana Social, pelos acordos de
cooperao, assim como pelo contrato coletivo de trabalho. Apesar de ser uma imposio
legal, percebemos que a coexistncia de duas tabelas salariais, uma associado aos
colaboradores do terceiro setor em geral e outra destinada aos educadores de infncia
(resposta de jardim de infncia), cumprindo as prticas salariais do setor pblico, origina
conflito pela diferenciao que aplica a profissionais com funes e responsabilidades
similares. Ainda no que concerne s respostas sociais, a de lar de idosos exige uma gesto de
pessoas mais cuidada, pela necessidade de acompanhamento e proximidade aos seus
colaboradores, provocada pelo desgaste fsico e psicolgico.
A maioria das IPSS desenvolve diferentes respostas sociais, pelo que no surpresa o
relevo dado questo da polivalncia dos colaboradores, numa perspetiva de interao e
conhecimento de todas as respostas sociais, facilitando a gesto diria de recursos humanos,
muitas vezes escassos, nestas organizaes, pelas dificuldades de sustentabilidade que as
mesmas atravessam. Pareceu frequente e comum a acumulao de funes em diferentes
respostas sociais da mesma IPSS.
Em relao ao papel do Instituto de Segurana Social e dos instrumentos legais aplicados
estritamente s IPSS, foi mencionada a importncia desta legislao na GRH. O achado mais
relevante foi encontrado nas exigncias colocadas s IPSS pela via dos acordos de
cooperao, os quais obrigam as organizaes a manter um quadro de pessoal (tcnico e no
tcnico), que muitas vezes no se adequam s especificidades dos pblicos-alvo. Acresce o
facto de as revises aos acordos serem praticamente inexistentes. Ora, entre a sua entrada em
vigor e o desenvolvimento da resposta social, a sociedade sofre permanente evoluo, com
consequente alterao das necessidades dos pblicos-alvo. Para alm deste aspeto, a pesquisa
demonstrou que os acordos de cooperao no se imiscuem no dia a dia das instituies, mas
33
dificultam a gesto profissionalizada das IPSS, quando no incluem nas subvenes custos
com a gesto. Conjuntura reforada pela exigncia legal dos estatutos das IPSS, que obriga
constituio de direes voluntrias. Esta sem dvida uma questo a acrescentar ao debate
poltico para o terceiro setor.
Outro dos assuntos em estudo, pretendia perceber se a localizao geogrfica das IPSS
teria influncia ao nvel do acesso a recursos humanos qualificados. A opinio dos
entrevistados depende em grande medida da dimenso, abrangncia e localizao da
organizao a que reportam, apesar de considerarem que a atual taxa de desemprego veio
facilitar as IPSS na captao de recursos humanos qualificados.
No entanto, as IPSS de maior dimenso tendem a desvalorizar as questes da localizao,
no reportando dificuldades de acesso a recursos humanos. Em contrapartida, as IPSS de
menor dimenso e localizao geogrfica interior tendem a apresentar mais dificuldades no
acesso mo de obra especializada. Outra especificidade associada a estas organizaes a
designada fuga de mo de obra, atribuda dificuldade assumida pelas IPSS em fixar
recursos humanos qualificados e que se acentua pelos aspetos salariais referidos
anteriormente.
Associada diminuta capacidade das IPSS recompensarem financeiramente os
colaboradores, as IPSS com localizao urbana enfrentam outra particularidade na gesto
diria de recursos humanos, o facto de os colaboradores recorrerem a complementos de
vencimento. Esta uma realidade associada s respostas direcionadas terceira idade com
implicaes ao nvel da produtividade e capacidade de trabalho.
A presente pesquisa procurou perceber como so encarados os recursos humanos nas
IPSS, como custo ou investimento. Os resultados demonstraram que so considerados
claramente como um investimento, pois a componente humana assume particular importncia
neste setor, sobrepondo-se componente tcnica. No entanto, os recursos humanos so
percebidos como investimento e mais-valia, quando demonstram polivalncia e
disponibilidade. Apesar da forte tendncia a serem percebidos como investimento na
perspetiva financeira, podem ser vistos como custos pelo peso que as despesas com pessoal
representam no oramento das IPSS.
Atravs das percees e experincias dos entrevistados podemos tecer consideraes
sobre o perfil profissional e as suas singularidades no terceiro setor. Verificmos que as
qualidades de relacionamento interpessoal, disponibilidade, confiana, comprometimento,
proximidade afetiva, sentido de misso e voluntarismo so em geral caractersticas do perfil
de recursos humanos afeto s IPSS.
34
No que respeita aos processos de GRH, os procedimentos de seleo e recrutamento

captam o interesse das IPSS, at pela sua relao com o perfil profissional, segundo o qual os
critrios de seleo devem assentar no potencial de relacionamento acima referido, colocando
para segundo plano as qualificaes. consensual que este aspeto atribui um carter
subjetivo seleo e recrutamento.
Quando abordamos as prticas quotidianas de gesto de recursos humanos, percetvel a
ausncia de planificao, a qual justificada por se trabalhar com pessoas e para pessoas,
pelo que no so possveis de controlar todos os fatores. assumidamente uma gesto por
improviso, caracterizada por alguma espontaneidade e at voluntarismo. Os entrevistados
assumem o risco que esta postura pode trazer no campo da eficincia. De facto, reconhecida
a pertinncia do planeamento, obrigatoriamente ao nvel da gesto e distribuio de
colaboradores pelas diferentes funes e horrios, atravs de grelhas de trabalho,
procedimentos indiciadores da importncia da planificao do quotidiano das IPSS. Foi
destacada a relevncia da realizao de tempos de reflexo conjunta, sobre a atuao diria,
atravs da realizao de reunies de equipa, prtica j adotada por muitas instituies. Em
suma, conclui-se da importncia de uma gesto mais planeada, assim como uma crescente
preocupao e tendncia implementao de processos de gesto e planificao.
No que concerne formao, apesar do crescente interesse e participao dos
colaboradores em aes de formao, ainda se mantm um grande entrave baseado na
dificuldade assumida pelas IPSS em dispensarem os seus colaboradores para frequentarem
formao em horrio de trabalho. pertinncia das IPSS possibilitarem e estimularem os
colaboradores a frequentar aes de formao, acresce que as mesmas s faro sentido se
existir a possibilidade de transpor os conhecimentos adquiridos para a prtica no sentido da
melhoria contnua. Aqui, surge a necessidade de abertura dos dirigentes ao aperfeioamento
das prticas organizacionais e a novas formas de saber e fazer. No entanto, os entrevistados
so consensuais quanto ao crescente investimento dos dirigentes na formao, apesar de se
perceber que quando o tema apresenta potenciais benefcios em reas como a produtividade e
eficincia, a adeso das direes tende a ser cada vez mais efetiva.
Relativamente a outros processos integrados na GRH, tais como a motivao e satisfao
profissional, a atuao das IPSS passa pela aplicao de um sistema de recompensas
informal, baseado no elogio, na proximidade, no reconhecimento e envolvimento na dinmica
da organizao, assim como na resposta s necessidades dos colaboradores, nomeadamente
pelo apoio e pela flexibilidade de horrios, numa inteno de facilitar a conciliao da vida
pessoal e profissional, at porque o quadro de pessoal das IPSS assumidamente feminino.
35
Por sua vez, quanto a sistemas de progresso na carreira e recrutamento interno, as IPSS
de maior dimenso apresentam maior sensibilidade para estas questes e dispem de mais
possibilidades de colocar em prtica estes mecanismos, contribuindo para a satisfao
profissional ao corresponder s expectativas profissionais. Tais mecanismos so de difcil
aplicao em IPSS de menor dimenso, confrontando-se com colaboradores prejudicados nas
expectativas de carreira. Estas IPSS tm de desenvolver outras estratgias para minorar estas
lacunas, o que exige uma gesto marcadamente criativa na resposta s limitaes contextuais.
No que concerne ao sistema de avaliao e desempenho percebida a crescente
preocupao e investimento nesta rea, reconhecendo que por vezes na base deste interesse
esto questes como a produtividade, a sustentabilidade e at mesmo o controlo.
Um dos aspetos fundamentais no contexto organizacional das IPSS a comunicao. Se
por um lado, facilita o envolvimento, por outro, auxilia na superao de comportamentos de
resistncia ao desenvolvimento organizacional. A resistncia aplicao de tcnicas e
procedimentos de gesto, advm do receio de que a introduo destas ferramentas tcnicas e
mais estruturadas, possam provocar, desvios dos valores e objetivos mais amplos e nobres,
que esto na base da existncia destas organizaes o que est em consonncia com a
literatura.
Em estreita ligao com os aspetos atrs referidos existe a perceo generalizada que a
GRH tem cariz tradicional. Porm, so referidos casos de planeamento estratgico,
nomeadamente quando os elementos da direo detm formao nessa rea ou se encontram
mais sensibilizados para este tipo de prticas. Alguns entrevistados associam esta
sensibilidade a instituies com respostas direcionadas para a deficincia e/ou de maior
dimenso, que se pressupem dispor de mais recursos humanos e materiais. Este tipo de
gesto tradicional caracteriza-se por um conjunto de procedimentos de carter administrativo
focados nas questes burocrticas e exigncias legais. Para as IPSS que tem evoludo no
sentido da gesto estratgica, esta considerada uma mais-valia, particularmente ao nvel da
rentabilizao de recursos e na sua reafectao em reas cruciais como o sistema de
recompensas e satisfao profissional. S atravs de uma gesto estratgica as IPSS podero
pensar e perspetivar as respostas sociais com base nas tendncias e necessidades da sociedade
atual.
A presente pesquisa pretendeu tambm perceber quem assume a responsabilidade pela
GRH nas IPSS, assim como conhecer o papel dos rgos sociais nesta rea. No que concerne
responsabilidade os dados demonstram que atribuda maioritariamente aos dirigentes, na
pessoa do presidente da instituio, particularmente quando falamos de seleo e
36
recrutamento. Podemos antever o papel dos rgos sociais como bastante ativo nestes
processos. Para alm dos dirigentes a responsabilidade diria na gesto de pessoas passa pela
direo tcnica, dependendo em grande medida do grau de autonomia concedido, o qual
parece depender em grande medida da confiana na direo tcnica, do grau de
profissionalizao, da estrutura e dimenso da instituio, bem como do tipo de liderana
exercida pelos dirigentes.
O entendimento do papel dos rgos sociais na questo da gesto de recursos humanos
no de todo linear, assumindo uma enorme diversidade em funo das variveis
anteriormente enumeradas, s quais acresce o tipo de liderana exercido pelos dirigentes e at
a sua a maior ou menor permanncia na IPSS. A conjuno destes fatores tem implicaes na
relevncia do papel dos rgos sociais na gesto de pessoas. Esta sem dvida uma das
questes mais desconcertantes quanto s vises e dinmicas verificadas nas instituies,
surgindo mesmo sugestes de situaes de alguma confuso e pouca clareza quanto aos
papis e funes desempenhadas. Sugerem os entrevistados que por vezes so estes mesmos
rgos sociais a provocar rudo, quando no respeitam hierarquias e confundem papis e
funes. Esta atuao, pode ter por base a necessidade de controlo e poder por parte dos
dirigentes. Estes so aspetos que por si s provocam repercusses no modelo de gesto das
instituies. Numa divergncia entre a viso tradicional associada aos dirigentes e a viso
tecnicista caracterstica das direes tcnicas.
Uma das especificidades atribudas ao terceiro setor no incio desta discusso foi o
voluntariado, j que as direes tcnicas e o trabalho voluntrio, so consideradas duas das
vantagens do terceiro setor. Quando confrontados os entrevistados acerca da
profissionalizao particularmente ao nvel das direes, estes reforaram a necessidade de
investimento na formao dos dirigentes, mas no consideram que se enverede pela via da
profissionalizao. A maior capacitao dos lderes do terceiro setor ir favorecer o seu
desempenho na gesto destas organizaes. Noutra perspetiva introduziram a necessidade de
procedimentos que permitam a rotatividade nos cargos diretivos como forma de no
comprometer o dinamismo e inovao. Consideram acima de tudo a coexistncia de uma
gesto profissionalizada e de direes voluntrias. So valorizadas as qualidades na relao
interpessoal, o dinamismo, a formao, a inovao e responsabilidade dos dirigentes, em
cooperao com o conhecimento e capacidade tcnica das direes tcnicas.
De facto, assumida a importncia do voluntariado neste tipo de instituies, mas
tambm a relevncia de um corpo tcnico, tornando-se os dois essenciais para o
desenvolvimento de qualquer IPSS.
37
Uma das prioridades assinaladas na GRH a qualificao na prpria gesto,

primordialmente atravs das pessoas que dirigem as instituies e consequentemente a
reestruturao da orgnica e definio de funes e papis. At porque para coexistirem dois
nveis de trabalho, o voluntariado e o no voluntariado necessria uma organizao interna
bem definida no que respeita os direitos, deveres, funes e papis de cada um.
No que concerne ao trabalho voluntrio, deve ser tido em conta o seu potencial, mas
nunca dever ser relevado o profissionalismo nas atividades desenvolvidas. Para que o
trabalho voluntrio desenvolva todo o seu potencial nas IPSS, dever sofrer alteraes ao
nvel da sua organizao, formao, responsabilidade e at seriedade.
Reportando s questes da certificao e da qualidade em relao com a gesto de
pessoas, os dados obtidos apontam para a importncia de manter e valorizar as capacidades
de relacionamento interpessoal em detrimento da implementao de processos e
procedimentos impregnados de tecnicismo, caractersticos do setor empresarial.
Existe a conscincia de que o desenvolvimento de sistemas de gesto a aplicar ao terceiro
setor dever ser constitudo de acordo com o perfil e especificidades deste tipo de
organizaes. No possvel a mera transposio de modelos, tcnicas e processos de gesto
da iniciativa privada e do Estado para as IPSS, sem que se realize o estudo de suas
caractersticas intrnsecas e se proceda s adaptaes que demonstrem ser mais benficas e
adequadas ao terceiro setor.
notvel a crescente preocupao com a implementao de sistemas de qualidade nas
IPSS. No entanto, alguns entrevistados ressalvam as muitas dificuldades com que estas
organizaes se deparam no decorrer da implementao de processos, pela resistncia interna
acrescida dos escassos recursos disponveis. Se por um lado os entrevistados consideram de
muita importncia a implementao de sistemas de qualidade no terceiro setor, por outro
assumem a sua importncia como um instrumento e no como um fim a atingir. premente a
reflexo sobre o que qualidade para as IPSS. Estas organizaes visam prestar os melhores
servios aos seus utentes/clientes. Logo a qualidade ser medida pela qualidade da resposta
que est a prestar, por si s de difcil medio perante a dificuldade de estabelecer critrios
dada a natureza dos servios prestados imbudos da subjetividade caracterstica das relaes
humanas.
Por fim, estas especificidades do terceiro setor, originam tendncias para a gesto de
pessoas neste tipo de instituies, que por sua vez determinam a construo de processos
assentes nas caractersticas de relacionamento interpessoal e comprometimento dos
profissionais. Pela mudana de paradigma, deixa de existir a caridade para dar lugar a
38
profissionais qualificados a prestar servios a clientes. A prpria alterao da vulgar

denominao de utentes para clientes nos modelos de avaliao da qualidade das respostas
sociais demonstra esta inteno.
Aliada s questes da qualidade e profissionalizao surge o paradoxo: as instituies
debatem-se com limitaes financeiras para desenvolver atividades que so elas mesmo
obrigaes do Estado. Ora, se as IPSS desenvolvem atividades da responsabilidade do
Estado, este por sua vez deveria remunerar as instituies pelos servios prestados e no
atribuir-lhe subsdios ou acordos de cooperao constrangedores financeiramente para as
instituies. S desta forma se poder exigir uma gesto profissionalizada e servio
qualidade, passvel de ser medido o impacto e os resultados dos servios na vida das pessoas.
Parece ser um tema controverso que se lana para futura anlise.
Como referido, as IPSS so na sua maioria dependentes financeiramente do Estado,
acresce a atual situao econmica que exige uma reflexo sobre a sustentabilidade das IPSS.
Se por um lado, so cada vez mais solicitadas pela sociedade para prestarem os seus servios,
por outro esto sujeitas a marcadas limitaes financeiras. Neste campo as IPSS tm reunido
esforos para desenvolver outro tipo de atividades com objetivo de gerar receitas necessrias
ao equilbrio financeiro, os denominados negcios sociais que dependem do esprito criativo
e inovador das instituies, do tipo de liderana praticada, da abertura a novos modelos
organizacionais a novas estratgias e metodologias de trabalho. O desenvolvimento
organizacional como grande motor para a superao dos desafios permanentemente
colocados ao terceiro setor.
O desafio da sustentabilidade est diretamente relacionado com os desafios que as OTS
encaram quanto qualificao da gesto, qualificao de profissionais e mudana de
atitudes, no sentido de uma crescente partilha de experincias e elaborao de respostas mais
inovadoras face s necessidades emergentes. As organizaes que forem capazes de se
estruturar na seleo, investimento e desenvolvimento dos seus colaboradores, fortalecem a
sua capacidade de atrair potenciais fontes de financiamento, captadas pela competncia e
qualidade na execuo.
O presente trabalho resulta da observao realizadas e disponveis, esta estratgia
evidencia como limitao outras possveis observaes existentes que no foram aqui
abordadas mas que podero ser alcanveis em prximos estudos. Assim, sugere-se a
realizao de pesquisas que permitam aprofundar o estudo de mtodos, estratgias e modelos
de GRH, adaptados s especificidades das IPSS, mais eficazes e inovadoras no
desenvolvimento organizacional no terceiro setor.
39
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42
ANEXOS
ANEXO I Guio da Entrevista
A gesto de recursos humanos no terceiro setor : O caso das IPSS
1 - As IPSS tm vindo ao longo dos tempos a assumir uma posio de relevo como entidades
empregadores e dinamizadoras da economia local.
- Na sua opinio existem diferenas entre o meio empresarial e a economia social, no que
respeita gesto de pessoas? As formas de atuao tm-se aproximado de alguma forma?
2- O contexto de IPSS por si s amplo, nomeadamente no que concerne ao tipo de respostas

sociais dinamizadas.
- Como lidam as IPSS com esta diversidade, como se organizam relativamente a gesto de
pessoas? Existem diferenas de resposta social para resposta social?
- A mesma IPSS pode ter diferentes respostas sociais, existe articulao entre estas?
3- Para alm de diferentes respostas sociais as IPSS divergem na sua localizao geogrfica. -
Estas diferenas, na sua opinio afetam o acesso a recursos humanos diferenciados ao nvel
da experincia ou formao profissional?
4- No processo de recrutamento e seleo tido em conta um perfil profissional diferente dos

restantes contextos? Se sim, como caracteriza esse perfil?
5- Na sua perspetiva como so encaradas as pessoa numa organizao IPSS, mais como
custo ou como investimento?
6- Como descreve e caracteriza o dia a dia da gesto de pessoas nas IPSS?
7- A gesto de recursos humanos nas IPSS est muitas vezes associada a tarefas de carter
administrativo, funes bsicas, tais como processamento de salrios, marcao de frias,
recrutamento e contratualizao, procurando cumprir apenas questes legais. Qual a sua
opinio?
8- Como descreve o processo de seleo e recrutamento de colaboradores nas Instituio?
43
9- Da sua experincia e conhecimento a quem cabe o papel de gesto de recursos humanos

nas IPSS? Qual/quais as pessoas diretamente relacionadas com esta questo?
10- As direes, ou rgos sociais das IPSS interferem de que forma na gesto de pessoas, na
sua opinio qual o papel destes elementos na gesto de recursos humanos?
11- Como caracteriza os rgos sociais das IPSS no que se refere liderana e contacto com
os recursos humanos nas suas organizaes?
12- Existe preocupao com questes como eficincia, produtividade, avaliao de

desempenho, desenvolvimento de carreiras, motivao e satisfao profissional na gesto de
recursos humanos nas IPSS?
13- realizado algum tipo de levantamento/diagnstico das necessidades dos

Utentes/Clientes das respostas sociais?
14- Da sua experincia feita articulao entre as necessidades dos clientes das IPSS e a
respetiva gesto de recursos humanos? Existe alguma repercusso?
15- No que concerne ao acompanhamento realizado pelos servios de Segurana Social s

IPSS, interferem de alguma na gesto de recursos humanos. Qual o papel destes servios na
gesto dos recursos humanos?
16- Existem orientaes ou instrumentos legais especficos para gesto de recursos humanos
nas IPSS?
- Diplomas legais, instrumentos dirigidos especificamente para este contexto, ou regem-se
pela legislao mais abrangente a outros contextos profissionais?
- Na sua opinio em que medida estas orientaes influenciam nos processos de gesto de
recursos humanos?
17- Na sua opinio quais os pontos fortes e fracos da GRH nas IPSS nos dias de hoje?
18- A mo de obra voluntria, foi durante muitos anos associada s IPSS, particularmente na
origem destas Instituies, acha que ao longo dos tempos o paradigma tem-se alterado, isto ,
percebe uma tendncia para a profissionalizao?
44
19- Acha que a Gesto de pessoas tem sido alvo de maior investimento e interesse por parte
dos dirigentes? Se sim, em que aspetos tem sido objeto de maior preocupao?
20- Nos ltimos tempos, percebeu-se alguma preocupao na rea da certificao e

qualificao das IPSS.
- O que sente relativamente adeso das IPSS a estes programas?
- Quais as implicaes na gesto de recursos humanos?
21- Sente que existe algum tipo de mudana ao nvel do investimento na formao e
qualificao dos recursos humanos?
22- Tendo em conta a sua experincia profissional pode enumerar as principais necessidades
e prioridades das IPSS na rea da gesto de recursos humanos?
26- Quais os principais desafios das IPSS na Gesto das Pessoas nos dias de hoje?
27- Na sua opinio quais as tendncias das IPSS para a gesto de recursos humanos?
45

Tese Gestão de Recursos Humanos No Terceiro Setor

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INSTITUTO SUPERIOR MIGUEL TORGA

Escola Superior de Altos Estudos

Gesto de Recursos Humanos no Terceiro Setor

RITA ALEXANDRA MOTA NOGUEIRA

Dissertao de Mestrado em Gesto de Recursos Humanos e Comportamento

O Caso das Instituies Particulares de Solidariedade Social

RITA ALEXANDRA MOTA NOGUEIRA

Dissertao Apresentada ao ISMT para Obteno do Grau de Mestre em Gesto de Recursos

Orientador: Professor Doutor Vasco Almeida

Coimbra, junho de 2014

Finalmente! Penso eu e diro aqueles que me acompanharam no decorrer da

Palavras-chave: Terceiro Setor; Instituies Particulares de Solidariedade Social (IPSS);

Keywords: Third Sector; Instituies Particulares de Solidariedade Social (IPSS); People

A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAS IPSS ... 3

DISCUSSO DOS RESULTADOS / CONCLUSES 32

ANEXO I Guio de Entrevista 43

sendo que 34,3% do trabalho na economia social concentra-se nos servios de ao e

compromisso assente na partilha de objetivos e interesses comuns, bem como da repartio

A GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAS IPSS

programas de pr-reforma e na integrao de recursos humanos qualificados (Schlosser &

trabalho flexvel, recrutamento de recursos humanos com baixas qualificaes fornecendo

Diferenas entre o meio empresarial e terceiro setor na GRH

Foram realados os aspetos da proximidade com a comunidade envolvente e a apelidada

Implicaes da diversidade de respostas sociais e suas especificidades na gesto de

formao e preparao diferenciada e adequada formao ao cargo que a pessoa

O papel do Instituto de Segurana Social e implicaes legais na gesto de pessoas

Quando questionados sobre os aspetos formais e legais da GRH no terceiro setor so

A localizao geogrfica e acesso a recursos humanos qualificados

idosos: so aliciados a tomar conta de idosos durante a noite e como os vencimentos so

A perspetiva das IPSS sobre os recursos humanos

tarefas. E5 corrobora os recursos humanos so investimento quando so recursos humanos

O perfil profissional dos colaboradores das IPSS

equilbrio entre os requisitos tcnicos, pessoais e humanos, aquando da seleo e

Prticas quotidianas de gesto de recursos humanos nas IPSS

planificao. Neste sentido, E1 refere a importncia de dinamizar reunies semanais: que

que realmente j percebe um conjunto determinado de coisas e o potencial impacto dos

Quando falamos de satisfao profissional, verificamos que na sua maioria as instituies

Contudo, a aplicao de sistemas de avaliao de desempenho no uma prtica na

Neste campo, instituies de maior dimenso tm maior necessidade e facilidade de criar

Caractersticas da gesto de recursos humanos nas IPSS (administrativa ou estratgica)

desenvolver respostas sociais direcionadas para a rea da deficincia apresentam mais

Responsveis pela gesto de recursos humanos nas IPSS

empresa existe departamento de recursos humanos, nas instituies no h. Ento fazemos

O papel dos rgos sociais na gesto de recursos humanos

Profissionalizao versus Voluntariado

profissionais devero ser os diretores tcnicos e os colaboradores. Acima de tudo, so

A gesto de recursos humanos, certificao e qualidade

As tendncias do terceiro setor na gesto de recursos humanos

profissionalizao dos prprios voluntrios: modelo, provavelmente, um em que os

DISCUSSO DOS RESULTADOS / CONCLUSO

A diversidade de prticas nas IPSS relevante, quando pretendemos clarificar

No que respeita aos processos de GRH, os procedimentos de seleo e recrutamento

Uma das prioridades assinaladas na GRH a qualificao na prpria gesto,

profissionais qualificados a prestar servios a clientes. A prpria alterao da vulgar

Akingbola, K. (2006). Strategic and HMR in nonprofit organizations: evidence from

Ferreira, S. (2005). O que tem de especial o empreendedor social? O perfil de

Parente, C. (maro de 2012). Qualified Employment in the Third Setor in Portugal.

ANEXO I Guio da Entrevista

A gesto de recursos humanos no terceiro setor : O caso das IPSS

2- O contexto de IPSS por si s amplo, nomeadamente no que concerne ao tipo de respostas

4- No processo de recrutamento e seleo tido em conta um perfil profissional diferente dos

6- Como descreve e caracteriza o dia a dia da gesto de pessoas nas IPSS?

8- Como descreve o processo de seleo e recrutamento de colaboradores nas Instituio?

9- Da sua experincia e conhecimento a quem cabe o papel de gesto de recursos humanos