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ndice

Introduccin

Captulo I: El Monitoreo

Definicin...............................................................................................5

Importancia del Monitoreo.....................................................................5

Proceso del Monitoreo...........................................................................6

Proceso Metodolgico del Monitoreo....................................................6

Captulo II: La Supervisin

Definicin...............................................................................................8

De qu se encarga la supervisin?.....................................................8

Pasos para elaborar un plan de supervisin.........................................9

Puntos a tener en cuenta al elaborar un plan de supervisin

Estilos de Supervisin

Planificacin y Evaluacin de la Supervisin

Supervisor

Definicin

Cualidades del supervisor

Actitudes de los Supervisores Autoritarios y Participativos

Captulo III: La Evaluacin

Concepto

Importancia de la evaluacin

Objetivos de la evaluacin

Tipos de evaluacin

Momentos de la evaluacin
Conclusiones

Bibliografa

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CAPTULO I

EL MONITOREO

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1. El Monitoreo

1.1. Definicin

El monitoreo es un proceso de recoleccin y anlisis de datos; consiste


en la evaluacin y prueba constante para extraer elementos de juicio que
permiten conocer la situacin de los trabajadores de una organizacin.

Son pruebas constantes, intermitentes, espaciadas que se realizan para


extraer informacin, para as planificar una mejora dentro de la
organizacin.

El registro de la informacin obtenida durante el monitoreo debe de ser:

Oportuno: debe contener informacin actual y reales.


Continuo: deben ser intermitentes.
Confiable: deben medir lo que se busca medir.

1.2. Importancia del Monitoreo1

Es importante porque permite:

Recoger informacin oportuna en el momento necesario, as poder


tener los elementos para la toma de decisiones que posibilite una
mejor marcha del proyecto.
Verificar el cumplimiento de procesos, actividades, productos
esperados.
Identificar factores favorecedores y limitantes para el
cumplimiento, as como las concordancias y discrepancias en
relacin al plan de intervencin, disponiendo de este modo, de
todos los elementos para la toma de decisiones ms
convenientes.

1 Monitoreo, Supervisin y Evaluacin (pag 16)

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1.3. Proceso del Monitoreo

Valoracin: Buscar las pruebas que se necesitan aplicar para las


personas que van a ser monitoreadas.
Identificacin: Identificar la poblacin de las personas a las que
van a aplicarse las pruebas.
Toma de decisiones: O propuesta, se da un perfil para elaborar
una propuesta con relacin al monitoreo.
Informe: la elaboracin del informe se basa en aquello acontecido
en el monitoreo para ser tomado en cuenta por el supervisor y
tomar acciones pertinentes.

1.4. Proceso Metodolgico del Monitoreo

Identificar los estndares a utilizar.


Identificar los indicadores dcada uno de los estndares. Cabe
sealar que para muchos este es el punto de partida de
monitoreo.
Obtener el valor basal2 de cada uno de los indicadores, mediante
la lnea de base o el diagnstico inicial.
Establecer los umbrales para cada indicador en base a la realidad
local y a la observacin inicial.
Identificar la fuente de informacin que sustente cada indicador.
Elaborar la matriz de monitoreo.
Ejecutar el monitoreo de acuerdo a la periodicidad establecida
para cada indicador.
Analizar las variaciones y las causas de ellas.

2 Valor inicial o punto de partida para el monitoreo. Es el valor real del


indicador que corresponde a una realidad local. Sirve de base para la
comparacin ulterior en torno a los resultados esperados.

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CAPTULO II

LA SUPERVISIN

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1. Supervisin

1.1. Definicin

La supervisin es una actividad tcnica especializada, que tiene como fin


fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que
en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un
mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su
gestin puede contribuir al xito de la empresa.

La supervisin es un conjunto de actividades que nos ayudan a obtener


los resultados previstos en el plan operativo al descubrir a tiempo los
problemas en la ejecucin del plan relacionados con el desempeo del
trabajador, analizarlos y elegir las soluciones adecuadas. 3

1.2. De qu se encarga la supervisin?

La supervisin es una de las funciones propias de la Direccin


Administrativa (Gerencia), que consiste en un conjunto de actividades
destinadas a:

Observar el cumplimiento de tareas asignadas al personal, de


acuerdo a normas de cantidad y calidad previamente definidas.
Verificar que el desempeo del personal se oriente al
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Asegurar el uso apropiado de los recursos asignados para estas
tareas.
Identificar desviaciones en la ejecucin del trabajo.
Introducir correcciones requeridas y verificar su cumplimiento.

1.3. Pasos para elaborar un plan de supervisin

3 http://www.minsa.gob.pe

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Para ello se proponen los siguientes pasos4:

Identificar el problema.
Descubrir o definir el problema.
Decidir la importancia del problema para el xito del programa o servicio.
Analizar el problema: identificar sus causas.
Identificar las soluciones viables del problema.
Ejecutar y evaluar la solucin seleccionada del problema.

Seguido se analizan los diversos instrumentos disponibles para acciones


de supervisin, para concluir con el plan de supervisin, para el cual se
propone una sistemtica con un conjunto de instrumentos que incluyen la
elaboracin de listas de chequeo.

Es muy importante preparar con anticipacin y cuidado la supervisin.


Antes, durante y despus de la supervisin se requiere actuar segn un
plan de trabajo establecido. Necesitamos definir previamente qu
supervisar. Se requiere hacer uso de varias tcnicas o herramientas de
supervisin, dentro de las cuales no debe faltar el dilogo con el usuario
del servicio. Es fundamental por ello elaborar el plan de supervisin que
establezca de una manera tcnica los alcances de nuestra actividad.

4 Dr. Hermes Vallejo. Programa de Enseanza para Administradores de Salud.(PEAS-


PERU), DSE-UNMSM - 1995

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1.4. Puntos a tener en cuenta al elaborar un plan de supervisin

El plan de supervisin incluye 5:

Objetivos de la Supervisin
Actividades a Supervisar
Tcnicas a aplicar en la Supervisin
Presupuesto
Cronograma

Todos estos aspectos requieren de mucha prctica. Se aprende a


supervisar supervisando.

Sin embargo es importante tener en cuenta la necesidad de un


entrenamiento continuo del supervisor, tanto en los aspectos tcnicos de
las acciones a supervisar, de las herramientas observadas para el
estudio y anlisis del desempeo, as como de tcnicas de comunicacin
adecuadas y herramientas para facilitar el aprendizaje al trabajador. Es
muy importante tener una actitud adecuada, el trabajador debe ver al
supervisor como un facilitador de su trabajo, ms que un elemento de
control.

Un elemento de importancia son los estilos de supervisin, si bien existen


escenarios que justifican formas autoritarias de supervisin existe
consenso, que en los establecimientos de salud debemos privilegiar, en
la mayor parte de casos, la supervisin democrtica.

1.5. Estilos de Supervisin

Estilo Autocrtico: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin


consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse,
cmo y cundo en forma categrica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas.
5 Dr. Hermes Vallejo. Programa de Enseanza para Administradores de Salud.(PEAS-
PERU), DSE-UNMSM - 1995

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Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de
toma de decisiones.
Estilo Democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que
los trabajadores participen en el anlisis del problema y su
solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin.
Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo
haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.
Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema,
prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y
deja que las cosas sigan su propio camino.

Para que la supervisin tenga xito es conveniente realizarla con


enfoque de equipo, estableciendo los pasos para la supervisin
permanente en salud, con la participacin activa de la comunidad y de
los trabajadores operativos. De esta manera se sentar las bases para la
sostenibilidad de la supervisin.

La supervisin busca, sobre todo, prevenir o solucionar a tiempo los


problemas de ejecucin en beneficio de la organizacin. Es importante
que la supervisin se haga con un enfoque problematizador del
aprendizaje, donde el equipo local se desarrolle y fortalezca. La
supervisin debe ayudar a analizar los problemas de desempeo, a
plantear las soluciones pertinentes y tomar las decisiones en forma
participativa.

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1.6. Planificacin y Evaluacin de la Supervisin

Planificar es decidir dnde se quiere llegar y qu se quiere hacer para


llegar ah. Planificar significa pensar antes de actuar, determinando:

- Qu accin se necesita.

- Por qu necesita hacerse.

- Quin debe hacerla.

- Cmo debe hacerse.

- Dnde debe hacerse.

- Cundo debe hacerse.

Evaluar es juzgar si la accin planeada se est realizando bien. Es decir,


planificacin y evaluacin son parte de un mismo proceso. Un supervisor
efectivo necesita planificar y evaluar su propio trabajo.

1.6.1. Pasos

Definir necesidades de supervisin: no olvidar que el supervisor


debe satisfacer necesidades de dos niveles distintos, las de la
institucin en que se realiza el proceso y las de los trabajadores a
supervisar.

Teniendo presentes ambos tipos de necesidades usted podr


determinar lo que espera de su trabajo.

Proponer objetivos de trabajo: Una vea listadas las necesidades,


deben establecrselos objetivos especficos que se desean
alcanzar. Esto significa priorizar lo ms importante de la lista
anterior. En lo posible, estas prioridades deben discutirse con los
interesados (Ministerio y trabajadores antes de empezar a
ejecutarse).

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Hacer planes de trabajo: el paso siguiente, una vez conocidos los
objetivos que se espera alcanzar, es listar las actividades
concretas que es necesario realizar para alcanzar cada objetivo.
Un plan de trabajo debe ser simple y directo. Basta que contenga
una lista de las actividades, de los recursos necesarios y un
cronograma de ejecucin. De modo, un plan de trabajo es una
herramienta til para organizar la actividad en el tiempo.

El tiempo es un recurso valioso para el supervisor. Por eso debe


planificarse en un cronograma de actividad que abarque un
perodo de extensin razonable, es decir, que no sea demasiado
corto (riego de improvisar y de actuar en forma incoordinada y
discontinua) ni demasiado largo (riego de metas irreales y de
desconocer cambios imprevistos). Los planes de accin bi o
trimestrales pueden ser una buena opcin general.

Ejecucin del trabajo: completados los pasos previos, esto es,


definidas las necesidades, identificados los objetivos,
confeccionados los planes, lo que corresponde es ejecutarlos. La
ejecucin debera ajustarse al plan, pero al nivel local esto exige
suficiente flexibilidad para adaptarse a la situacin real. Por
ejemplo, una adaptacin frecuente, necesaria y recomendable es
la de implementar cronogramas y normas selectivos, lo que
significa reconocer que las necesidades de supervisin no son
necesariamente iguales para todas las unidades de servicio ni
para todo el personal: algunas visitas de supervisin debern ser
frecuentes y extensivas, si es que se han pesquisado
desviaciones importantes de forma; otras podrn espaciarse y/o
concentrarse en temas especficos, donde el apoyo sea ms
necesario o prioritario.

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2. Supervisor

2.1. Definicin

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De


l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo
de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y
evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

2.2. Cualidades del supervisor

Competencia tcnica y administrativa: Saber en qu consiste el


trabajo y como debe realizarse de la mejor forma. Implica
experiencia previa del supervisor con el trabajo especfico. Esta
competencia tcnica debe ir unida a un cierto grado de autoridad
formal, que asegure al supervisor por lo menos el accesor a los
niveles de decisin. Esto es esencial para su credibilidad ante el
supervisado y para ser capaz de resolver efectivamente los
problemas concretos encontrados. Por lo mismo, el supervisor
debe ser alguien que tiene caractersticas propias de liderazgo, es
decir capaz de orientar y decidir, no teniendo a eludir las
responsabilidades ni descansando en otros para que le indique
exactamente lo que debe hacer en cada circunstancia.
Habilidades de relacin interpersonal: Son condiciones que
permiten al supervisor relacionarse adecuadamente con otras
personas e incluyen a lo menos las siguientes: saber escuchar,
saber alentar y motivar, tener inters genuino por la gente, valorar
el trabajo con otras personas. El supervisor es un facilitador de la
comunicacin del personal entre s, con la comunidad y con la
jerarqua institucional. Debe ser, por lo tanto, capaz de trabajar en
equipo y de ensear y/o aprender.
Elementos conceptuales y de motivacin personal: Implican
conocer la misin y la poltica institucional, estar familiarizado con
las estrategias de aplicacin y ser capaces de utilizar modos de

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pensar ordenados y sistemticos para analizar los problemas,
planificar el trabajo, visualizar las soluciones posibles y
fundamentar racionalmente las decisiones tomadas.

2.3. Actitudes de los Supervisores Autoritarios y Participativos

Autoritario Participativo
- A la gente no le gusta trabajar, - La gente trabaja con gusto, si
solo trabaja por el dinero. siente su trabajo importante.
- La gente hace su trabajo bien - Hay otras motivaciones fuera del
porque teme perder su empleo. dinero: realizacin personal,
- Muchos trabajadores son como prestigio, aprender ms, ayudar a
nios y necesitan del supervisor otros.
como los hijos a sus padres. - La gente siente satisfaccin al
- A la mayora no le gusta pensar hacer bien su trabajo
sola y necesitan una direccin - A la gente le gusta sentirse
clara, que d instrucciones responsable de su trabajo y sentir
precisas acerca de qu hacer y que ste es importante.
cmo hacerlo. No suelen - La gente generalmente puede
interesarse en el impacto global de conducir su propio trabajo:
su actividad. Necesitan apoyo y asistencia as
- La gente necesita supervisores como retroalimentacin acerca de
que vigilen de cerca su trabajo, lo que estn haciendo. Les
eligen el buen trabajo y castiguen estimula saber que estn
el mal desempeo. contribuyendo a resolver
- La mayora de las personas es problemas reales.
egosta y solo piensa en sus - La gente necesita ser respetada
propios intereses. por el supervisor: La mayora es
- A la gente no le gusta cambiar. suficientemente responsable y no
Prefieren hacer lo mismo todos los necesita ser vigilada en cada
das. momento.
- Hay que presionar a la gente - Casi todos piensan tambin en
para que trabaje bien. los intereses de la comunidad y en
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los de la institucin donde laboran.
- La gente se cansa de la rutina y
prefiere aprender y hacer nuevas
cosas.
- La gente trabaja mejor cuando es
ayudada y alentada, no
presionada.

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CAPITULO III

LA EVALUACIN

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1. Evaluacin

1.1. Concepto

Evaluar significa emitir un juicio de valor sobre algo, es valorar, estimar,


apreciar. En este sentido evaluar es un proceso que implica establecer una
relacin de un sujeto (persona que realiza la accin) y un objeto (cosa,
situacin, persona, etc.) que ser evaluada.

Evaluacin es la comparacin de los objetivos con los resultados y la


descripcin de cmo dichos objetivos fueron alcanzados. Una evaluacin
nos indica qu est funcionando y qu no lo est, qu debemos mantener y
qu debemos cambiar. Las evaluaciones constituyen una herramienta para
tomar decisiones, pero ellas por s solas no toman decisiones ni hacen los
cambios.

La evaluacin es un conjunto de acciones o actividades organizadas y


sistemticas que se realizan para reconocer los avances y logros de un
programa, y a su vez sirven para reforzarlo o desactivarlo. Tambin se utiliza
para detectar los problemas y obstculos, hacer modificaciones y evitar
errores, de tal manera que se incrementen los resultados positivos

1.2. Importancia de la evaluacin

La evaluacin no es una mera constatacin de logros o hallazgos entre lo


real y lo deseado. Su importancia se sustenta en que permite:

- Conocer cunto hemos avanzado y cuando nos falta para lograr los
objetivos y metas planteadas.
- Identificar cules son los logros y limitaciones que impiden avanzar.
- Decidir qu medidas correctivas y cambios se requiere implementar para
optimizar y disminuir los fracasos.
- Sustentar la planificacin siguiente, ya que lo resultados son utilizados
como insumo para la implementacin de nuevas estrategias.

1.3. Objetivos de la evaluacin

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- Apoyar a la gerencia para la toma de decisiones oportuna y efectiva
tendentes a mejorar la calidad y sostenibilidad.
- Medir el logro en trminos de eficiencia, eficacia, seguridad, continuidad
de los servicios prestados.
- Permite conocer los impactos de la intervencin.
- Analizar cuali-cuantitativamente los cambios observados en un periodo
de tiempo.

1.4. Tipos de evaluacin

- Formativa: evaluacin de los objetivos y el medio ambiente contextual.


Determina el concepto y diseo.
- De proceso: busca identificar el grado en que las actividades planificadas
se han logrado y se evala la calidad de las actividades / servicios.
- De resultado: examina los resultados especficos del programa y sus
logros. Qu cambios de han observado, Qu significa, y si los cambios
son el resultado de las intervenciones?
- Impacto: medidores generales del programa impacto y eficacia. Tiene
como objetivo fortalecer el diseo la replicacin de los programas y
estrategias eficaces.

1.5. Momentos de la evaluacin

La evaluacin, tiene tres momentos claramente sealados:

1) La formulacin o diseo de plan de evaluacin:


Aqu se debe definir el sujeto de la evaluacin, por ejemplo,
incorporacin del enfoque de gnero en el trabajo, participacin de la
comunidad, uso de los servicios de agua potable, uso y mantenimiento
de letrinas, etc.
En este momento se debe definir criterios de la evaluacin, as como los
instrumentos a utilizar.
2) La ejecucin del plan o la evaluacin propiamente dicha
La evaluacin debe ser un proceso participativo, por tanto, los aspectos
considerados n el plan deben ser conocidos por los evaluados.
En este momento se realiza el anlisis e interpretacin de los resultados.
3) Un tercer momento es la redaccin del informe evaluativo

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Efectuada esta tarea se puede decir que el trabajo de evaluacin ha
concluido.
La socializacin da a conocer los resultados y su utilizacin, sirve de
insumo para el mejoramiento, para alimentar o realimentar una prctica
concreta.

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Conclusiones

El monitoreo es la extraccin de informacin, la supervisin es la


capacitacin o mejoramiento y el compromiso de mejoramiento; y la
evaluacin es la observacin, medicin y toma de juicios de valor que
nos llevar a una toma de decisiones para mejorar la condicin de la
organizacin.

La evaluacin no debe ser considerada como un ejercicio de examen, ni


como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar, sino
fundamentalmente para ayudar, colaborar y mejorar las relaciones
humanas en la empresa. Es un anlisis del pasado, en el momento
presente, para proyectar el futuro.

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Bibliografa

MINSA

http://www.minsa.gob.pe/publicaciones/pdf/ems.pdf

SANBASUR: Monitoreo, supervisin y Evaluacin

http://www.regioncusco.gob.pe/dirvivienda/attach/modulo05.pdf

MANENE, Luis Miguel

http://www.luismiguelmanene.com/2010/11/16/evaluacion-del-desempeno-
en-las-organizaciones/

DR. ARANA Picado, Rafael

http://www.pasca.org/userfiles/M1_T7_ARANA_NI.pdf

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