EM BUSCA DA COMPETNCIA

Maria Tereza Leme Fleury (FEA/USP)

Afonso Fleury (Poli/USP)

RESUMO

Nos ltimos anos, o tema Competncia entrou para a pauta das discusses acadmicas e empresariais, associado
a diferentes instncias de compreenso: no nvel da pessoa (a competncia do indivduo), das organizaes (as
core competences) e dos pases (sistemas educacionais e formao de competncias). No senso comum,
competncia uma palavra utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. No
ambiente organizacional, o conceito de competncia ainda est em construo; assim, o objetivo deste paper
recuperar o debate terico a respeito da noo de competncia, explicitando o conceito em seus vrios nveis de
compreenso, relacionando-o estratgia e aos processos de aprendizagem organizacional. Para tanto, o dilogo
entre a literatura americana e a literatura europia, principalmente francesa, enriqueceu a construo deste
conceito.

APRESENTAO

Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa
qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antnimo no implica apenas
na negao desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega
mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrar brevemente marginalizada dos
circuitos de trabalho e de reconhecimento social.
O dicionrio Webster define competncia, na lngua inglesa como: "qualidade ou
estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento,
habilidades ou fora para uma determinada tarefa. (the quality or state of being functionally
adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty ) 1981 p. 63. Esta
definio, bastante genrica, menciona dois pontos principais ligados competncia:
conhecimento e tarefa. O dicionrio de lngua portuguesa: Aurlio enfatiza, em sua definio,
aspectos semelhantes: capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade e
introduz um outro: capacidade legal para julgar pleito.
Nos ltimos anos, o tema competncia entrou para a pauta das discusses acadmicas
e empresariais, associado a diferentes instncias de compreenso: no nvel da pessoa (a
competncia do indivduo), das organizaes (as core competences) e dos pases (sistemas
educacionais e formao de competncias)1.
O objetivo deste texto recuperar o debate terico a respeito da noo de competncia,
explicitando o conceito em seus vrios nveis de compreenso, relacionando-o estratgia e
aos processos de aprendizagem organizacional; o dilogo entre a literatura americana e a
literatura europia, principalmente francesa enriqueceu a construo deste conceito.

O INCIO DO DEBATE SOBRE COMPETNCIA

Em 1973, Mc Clelland publicou o paper Testing for competence rather than

intelligence, que de certa forma inicializou o debate sobre competncia entre os psiclogos e
administradores nos Estados Unidos. A competncia, segundo este autor, uma caracterstica
subjacente a uma pessoa que casualmente relacionada com uma performance superior na
realizao de uma tarefa ou em uma determinada situao.
Durante a dcada de 80, Richard Boyatzis reanalisando os dados de estudos realizados
sobre as competncias gerenciais identificou um conjunto de caractersticas e traos que, em
sua opinio, definem uma performance superior.
1
 Os trabalhos de Mc Clelland, Boyatzis, Spencer e Spencer marcaram
significativamente a literatura americana a respeito do tema competncia. Entre os
profissionais de Recursos Humanos, por exemplo, uma definio comumente utilizada a
seguinte: conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do
trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho ; a competncia
pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvida atravs do
treinamento. (Parry, 1996 p. 1996). uma definio de fcil operacionalizao pelos
responsveis pela gesto de RH nas organizaes, mas, que implicitamente tem como
referncia a tarefa e o conjunto de tarefas prescritas a um cargo. Ou seja, a gesto por
competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional
ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo. Em muitos casos, inclusive gerenciar
por um modelo de competncias implica somente em uma mudana burocrtica nos
procedimentos para seleo dos indivduos.
No modelo taylorista fordista de organizao do trabalho e de definio das estratgias
empresariais, o conceito de qualificao propiciava o referencial necessrio para se trabalhar a
relao profissional indivduo- organizao. A qualificao usualmente definida pelos
requisitos associados posio, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos
da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional.
O debate francs a respeito de competncia nasceu, justamente nos anos 70, do
questionamento do conceito de qualificao e do processo de formao profissional,
principalmente tcnico; Insatisfeitos com o descompasso que se observava entre as
necessidades do mundo do trabalho (principalmente da indstria), procurou -se aproximar o
ensino das necessidades das empresas, visando aumentar a capacitao dos trabalhadores e
suas chances de se empregarem. Buscava-se estabelecer a relao entre competncias e os
saberes o saber agir no referencial do diploma e do emprego.
O conceito de competncia, que emerge na literatura francesa dos anos 90, procurava
ir alm do conceito de qualificao. Zarifian (1999) foca trs mutaes principais no mundo
do trabalho, que justificam a emergncia do modelo de competncia para gesto das
organizaes:

a noo de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, no programada, vindo a

perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, ultrapassando a capacidade
rotineira de assegurar sua auto regulao; (p. 20) isto implica que a competncia no pode
estar contida nas pr- definies da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando
recursos para resolver as novas situaes de trabalho;

comunicao: comunicar implica em compreender o outro e a si mesmo; significa entrar

em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para sua gesto;

servios: a noo de servio, de atender a um cliente externo ou interno organizao

precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicao
fundamental.

O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas

se torna o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza face a uma situao
profissional cada vez mais mutvel e complexa. Esta complexidade de situaes tornam o
imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro.

2
 No caso brasileiro, este debate emerge da discusso acadmica e entra pelas portas das
empresas de forma bastante pragmtica. As prticas de gesto de pessoas, utilizadas pela
maioria das empresas brasileiras, at recentemente, tinham como espinha dorsal, a estrutura
de cargos, cuja referncia era o modelo taylorista de organizao do trabalho, introduzido no
Brasil na dcada de 30. Nos anos 80, a preocupao com a qualidade e produtividade abriu o
espao para se pensar novas formas de organizao e gesto do trabalho, buscando-se
inspirao na experincia dos grupos semi-autnomos europeus e nas prticas bem sucedidas
da industria automobilstica japonesa.
Aos poucos novas idias e um novo vocabulrio foi sendo incorporado no cotidiano
das empresas brasileiras e prepararam o terreno para a introduo do conceito de
competncia. Em termos da perspectiva scio tcnica de organizao do trabalho, os
brasileiros observaram que a combinao dos conhecimentos e habilidades tcnicas com as
sociais, possibilitavam o desenvolvimento de algumas competncias chaves, principalmente
na esfera da produo.
J a introduo das idias japonesas, se por um lado suscitou polmicas com relao
sua transferibilidade, por outro teve forte apelo para as empresas brasileiras, interessadas em
ganhos de qualidade e produtividade, Observa-se que no caso japons, como no caso dos
grupos semi-autnomos, a responsabilidade pela execuo do trabalho tambm atribuda ao
grupo e no ao indivduo; isto facilitado pela quase inexistncia da organizao por posto de
trabalho. Por outro lado, a organizao e a utilizao do conhecimento operrio nas empresas
japonesas diferiam da proposta scio tcnica. Nesta, a questo da aprendizagem e do
conhecimento justificava-se pelo potencial de crescimento das pessoas e pela colocao desse
potencial a servio das empresas. No caso japons, o uso e o desenvolvimento de
conhecimentos so fortemente objetivados e associados estratgia competitiva das empresas
pela organizao das chamadas atividades dos pequenos grupos.
O processo de aprendizagem nas empresas japonesas apresenta um zoom bastante
ampliado, incorporando as pessoas em todos os nveis da organizao. Certas prticas
caractersticas do sistema de pessoal japons, como o emprego dito vitalcio, o processo de
qualificao profissional realizado no interior da empresa, os sistemas de recompensa
associados mais ao desempenho do grupo do que ao indivduo procuram viabilizar esse
processo. interessante observar como no caso japons, habilidades e conhecimentos vo se
transformando em competncias, pelos verbos mobilizar, participar, comprometer e estas
idias vo sendo incorporadas ao cotidiano empresarial.
No cenrio brasileiro ps anos 90, com a insero do pas no processo de globalizao
produtiva, estes conceitos comearam a fazer sentido para as empresas, sensibilizadas pela
necessidade de incorporar duas novas questes:

qual o mbito de atuao da organizao: local, regional, nacional ou global: a mudana

no padro de operaes das empresas tem implicaes significativas para a localizao e
formao de competncias no nvel das organizaes e das pessoas;

viso estratgica: no passado, a definio da estratgia era um aspecto secundrio, um

exerccio intelectual praticado pela minoria pensante, situada na cpula da organizao.

Hoje essa viso no s tem que se dizer presente para todos, como impulsionar a
definio das competncias essenciais da organizao e ser eventualmente por elas
redirecionada.
neste contexto de transformaes tanto no ambiente externo s organizaes, como
no modo de organizao e gesto que a noo de competncia emerge como fundamental.

3
CONSTRUINDO O CONCEITO DE COMPETNCIA

A competncia no se limita a um estoque de conhecimentos tericos e empricos

detido pelo indivduo, nem se encontra encapsulada na tarefa. Segundo Zarifian (1999) a
competncia a inteligncia prtica de situaes que se apoiam sobre os conhecimentos
adquiridos e os transformam com quanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade
das situaes.
A competncia do indivduo no um estado, no se reduz a um conhecimento ou
know how especfico. Le Boterf (1995) situa a competncia numa encruzilhada, com trs
eixos formados pela pessoa (sua biografia, socializao) por sua formao educacional e por
sua experincia profissional. A competncia o conjunto de aprendizagens sociais
comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem, formao e a juzante pelo sistema
de avaliaes. Segundo ainda este autor: competncia um saber agir responsvel e que
reconhecido pelos outros. Implica em saber como mobilizar, integrar e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado
A competncia individual encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos
saberes alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo, numa poca determinada.
As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know how no
adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede de
conhecimento em se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e
gere a competncia.
A noo de competncia aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades, ter viso estratgica. As competncias devem agregar valor econmico
para a organizao e valor social para o indivduo.

Figura 1: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao

saber agir
saber mobilizar
Indivduo saber transferir
saber aprender Organizao
saber se engajar
Conhecimentos ter viso estratgica
Habilidades assumir responsabilidades
Atitudes

econmico
social

Agregar Valor

Definimos assim por competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que

implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
O que significam os verbos expressos neste conceito? O quadro a seguir (inspirado na
obra de Le Boterf) prope algumas definies:
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 Figura 2: Competncias para o profissional

Saber agir Saber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.

Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informaes,

conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever
modelos mentais; saber se desenvolver.
Saber se engajar e se Saber empreender, assumir riscos.
comprometer Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades Ser responsvel, assumindo os riscos e conseqncias
de suas aes e sendo por isso reconhecido.
Ter viso estratgica Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu
ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

AS COMPETNCIAS DE UMA ORGANIZAO

Rebatendo a discusso das competncias do indivduo para as competncias das

organizaes, introduz - se a noo da empresa como um portflio de competncias.
Durand (1998) coloca nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar
metais em ouro; hoje os gerentes, e as empresas procuram transformar recursos e ativos em
lucro. Uma nova forma de alquimia necessria s organizaes. Vamos cham-la de
competncia.
Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa
despertaram o interesse no s de pesquisadores, mas tambm entre os profissionais de
empresas, para as teorias sobre recursos da firma. Segundo esses autores, para ser chave as
competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores,
ser difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questo principal diz respeito
possibilidade de combinao das vrias competncias que uma empresa pode conseguir para
desenhar, produzir e distribuir produtos e servios aos clientes no mercado Competncia seria
assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios.
Uma competncia essencial no precisa necessariamente ser baseada em tecnologia
strictu sensu: ela pode estar associada ao domnio de qualquer estgio do ciclo de negcios,
como por exemplo um profundo conhecimento das condies de operao de mercados
especficos. No obstante, para ser considerado uma competncia essencial, esse
conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve
descobrimento / inovao e capacitao de recursos humanos.
Zarifian (1999) diferencia as seguintes competncias em uma organizao:

competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;

competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado;

competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho;

competncias de servio: aliar competncia tcnica, a pergunta: qual o impacto que este
produto ou servio ter sobre o consumidor final?;
5
 competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das
pessoas; o autor identifica trs domnios destas competncias: autonomia,
responsabilizao e comunicao.

Esta classificao proposta por Zarifian ilumina a formao de competncias mais

diretamente ligadas ao processo de trabalho de operaes industriais. A nosso ver preciso
ampliar o escopo de anlise, relacionando a formao de competncias definio da
estratgia organizacional
Na perspectiva adotada neste texto, estamos trabalhando com trs estratgias, atravs
das quais as empresas podem se relacionar e competir no mercado2:

excelncia operacional : caracteriza empresas que buscam competir com base no custo,
procurando oferecer aos seus clientes um produto mdio com o melhor preo e bom
atendimento;

inovao no produto: caracteriza empresas que procuram oferecer aos seus clientes
produtos de ponta, inovando sempre;

orientada para servio: caracteriza empresas voltadas a atender o que clientes especficos
desejam; elas se especializam em satisfazer determinadas necessidades que elas
reconhecem por sua proximidade com aquele determinado cliente.

Ao definir sua estratgia competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais

do negcio e as competncias necessrias a cada funo. Por outro lado, a existncia dessas
competncias possibilita as escolhas estratgicas feitas pela empresa
Passando do nvel estratgico de formao de competncias organizacionais para o
nvel da formao das competncias do indivduo, procuramos categoriz-las em trs grandes
blocos, que envolvem a relao do indivduo com a empresa em uma perspectiva sistmica:

competncias tcnicas profissionais: competncias especficas para uma certa operao,

ocupao ou tarefa, como por exemplo: desenho tcnico, conhecimento do produto,
finanas;

competncias sociais: competncias necessrias para interagir com as pessoas, como por
exemplo a comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural,
trabalho em times;

competncias de negcio: competncias relacionadas compreenso do negcio, seus

objetivos no contexto do seu mercado, clientes e competidores assim como o ambiente
poltico e social; ex: conhecimento do negcio, orientao para o cliente.

Relacionando esses conjuntos de competncias, desenvolvidas pelo indivduo, em seu

espao de atuao, com as estratgias do negcio, possvel se chegar s competncias
essenciais da organizao.

COMPETNCIAS E APRENDIZAGEM

Como desenvolver as competncias em uma organizao? Para responder a esta

questo necessrio percorrer o caminho que vai da aprendizagem individual, para a
aprendizagem em grupo, para aprendizagem na organizao.
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 Iniciando com o indivduo, a questo que se coloca : como eu aprendo?
Esta questo aparentemente simples implica em uma viagem interior, recuperando
momentos em que o conhecimento se mistura com a emoo, sinalizando situaes positivas e
situaes tensas e angustiantes.
A aprendizagem um processo neural complexo, que leva construo de memrias.
Aquilo que se aprende e depois se esquece, como se nunca tivesse acontecido; o conjunto de
coisas de que nos lembramos constitui a nossa identidade. Como o coloca Izaquierdo (1997) o
indivduo exatamente e s aquilo de que se lembra - eu sou quem sou por que me lembro
quem sou, por que sei quem sou. Se no nos lembrssemos nada, no seramos algum, por
isso to trgica a fase final da doena de Alzheimer, ou a ignorncia do prprio eu.
Eu aprendo lendo, eu aprendo ouvindo, eu aprendo errando, eu aprendo na prtica, eu
aprendo vivenciando a situao na minha cabea, eu aprendo observando os outros. Inmeras
so as formas de aprender e cada pessoa se v nica nesse processo.
Cada espcie animal utiliza mais determinado tipo de percepo para aprender; o ser
humano predominantemente visual e verbal, utilizando aquilo que Pavlov denominou o
verbal ou simblico, de preferncia aos demais (Izaquierdo, 1997, p. 73). A memria visual
humana maior que a auditiva e a memria verbal-visual maior que a oral. A quantidade de
informaes que pode ser adquirida atravs da aprendizagem verbal-visual maior do que a
que pode ser retida atravs da comunicao oral. Um exemplo so as lnguas transmitidas
oralmente e que desaparecem, enquanto que as lnguas transmitidas pela escrita e leitura
sobrevivem.
As emoes e os afetos regulam o aprendizado e a formao de memrias. As pessoas
se lembram melhor daquilo que lhes despertou sentimentos positivos do que aquilo que lhes
despertou sentimentos negativos e lembram mal daquilo que as deixou indiferentes. As
emoes contribuem fortemente para a motivao para a pessoa aprender; parecem dar cor e
sabor ao que aprendemos.
Aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudana, provocado por
estmulos diversos, mediado por emoes, que pode vir ou no a manifestar-se em mudana
no comportamento da pessoa.
Os psiclogos enfatizam a necessidade de distinguir entre o processo de
aprendizagem, que ocorre dentro do organismo da pessoa que aprende e as respostas emitidas
por esta pessoa, as quais podem ser observveis e mensurveis. Duas vertentes tericas
sustentam os principais modelos de aprendizagem : o modelo behaviorista e o modelo
cognitivista:

modelo behaviorista: seu foco principal o comportamento, pois este observvel e

mensurvel; partindo do princpio que a anlise do comportamento significa o estudo das
relaes entre eventos estimuladores e as respostas, o planejar o processo de
aprendizagem implica em estruturar este o processo em termos passveis de observao,
mensurao e rplica cientfica;

modelo cognitivo: pretende ser um modelo mais abrangente do que o behaviorista,

explicando melhor fenmenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e
soluo de problemas; procura utilizar tanto dados objetivos, comportamentais, como
dados subjetivos, levando em considerao as crenas percepes do indivduo que
influenciam seu processo de apreenso da realidade.

A teoria da Gestalt, precursora do cognitivismo, pesquisa o processo de aprendizagem

por insights. "O indivduo que tem um insight v uma situao de uma nova maneira, que

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implica na compreenso das relaes lgicas ou percepo das conexes entre meios e fins"
(Hill, 1981).
As discusses sobre aprendizagem em organizaes se enrazam mais fortemente na
perspectiva cognivista, enfatizando porm as mudanas comportamentais observveis. Como
as pessoas aprendem e desenvolvem as competncias necessrias organizao e ao seu
projeto profissional?
Le Boterf prope o seguinte quadro sobre o processo de desenvolvimento de
competncias:

Tipo Funo Como Desenvolver

Conhecimento Terico. Entendimento, Interpretao. Educao formal e continuada.

Conhecimento sobre os Saber como proceder. Educao formal e experincia

Procedimentos. profissional.
Conhecimento emprico. Saber como fazer. Experincia profissional.

Conhecimento social. Saber como comportar. Experincia social e

profissional.
Conhecimento cognitivo. Saber como lidar com a Educao formal e continuada,
informao, saber como e experincia social e
aprender. profissional.

Observa-se assim a conjugao de situaes de aprendizagem que podem propiciar a

transformao do conhecimento em competncia. Esta transformao, como j mencionamos
no item anterior, s acontece em um contexto profissional especfico, pois a realizao da
competncia dever no apenas agregar valor ao indivduo, mas tambm organizao.
Sem querer antropomorfizar o conceito de aprendizagem organizacional., possvel
distinguir entre os vrios nveis em que este processo pode ocorrer:

nvel do indivduo: o processo de aprendizagem ocorre primeiro no nvel do indivduo,

carregado de emoes positivas ou negativas, atravs de caminhos diversos;

nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a se constituir em um processo social e coletivo;

para compreend-lo preciso observar como o grupo aprende, como combina os
conhecimentos e as crenas individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas
coletivos partilhados; estes por sua vez podem se constituir em orientaes para aes; o
desejo de pertencer ao grupo pode constituir um elemento motivacional ao processo de
aprendizagem;

nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e

interpretao partilhados pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos
artefatos organizacionais: na estrutura, regras procedimentos e elementos simblicos; as
organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes.

O processo de aprendizagem em uma organizao envolve no s a elaborao de

novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que esta ocorrendo no ambiente

8
externo e interno organizao, como tambm a definio de novos comportamentos que
comprovam a efetividade do aprendizado.
As organizaes podem no ter crebros, mas tm sistemas cognitivos e memrias e
desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados para lidar com os problemas
internos e externos. Estas rotinas vo sendo incorporadas, de forma explcita ou inconsciente,
na memria organizacional. A mudana em processos . estruturas ou comportamentos no
seriam os nicos indicadores de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade deste
conhecimento ser recuperado pelos membros da organizao.
Os conceitos de aprendizagem organizacional elaborados por pesquisadores, em
diferentes pocas, atentam para as mltiplas facetas do processo:

aprendizagem organizacional um processo de identificao e correo de erros (Argyris,

1977, p.116)

aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeioar as aes atravs de

melhor conhecimento e compreenso (Fiol e Lyles, 1985, p.803)

organizaes que aprendem so organizaes capacitadas em criar, adquirir e transferir

conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir esses novos
conhecimentos e insights (Garvin, 1993, p.80)

uma organizao que est continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro
(Senge, 1990, p.14)

As definies mais comuns de uma organizao que aprende enfatizam sua capacidade
de adaptao s taxas aceleradas de mudana que ocorrem atualmente no mundo. Entretanto,
como o coloca Senge, adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo
de aprendizagem. O desejo de aprender vai mais adiante : criativo e produtivo.
Lyles (1999) diferencia dois nveis de aprendizagem: o nvel mais baixo, ou o
chamado de conhecimento explcito, resultante de repeties e rotinas; o conhecimento que
pode ser explicado e codificado. O conhecimento de nvel mais alto envolve o ajustamento de
crenas e normas resultando em novos quadros de referncia, novas habilidades chegando
mesmo em um momento de desaprender coisas que fizeram sucesso no passado e que hoje
no tm mais razo de ser. o conhecimento tcito, s vezes inconsciente, que se apoia na
memria organizacional.
A gesto do conhecimento est imbricada aos processos de aprendizagem nas
organizaes e implica na conjugao destes trs processos: aquisio e desenvolvimento de
conhecimentos, disseminao e construo de memrias, em um processo coletivo de
construo das competncias necessrias organizao.

COMENTRIOS FINAIS

O objetivo deste paper foi contribuir para a compreenso do conceito de

competncia um conceito em construo nas palavras de Le Boterf, em duas instncias de
anlise: do indivduo e da organizao.
Trabalhar o conceito de competncia associado estratgia organizacional, com todo o
seu potencial heurstico, implicou em uma viagem pelo Atlntico, procurando o dilogo entre
a literatura americana e europia. A tropicalizao do conceito, por nos realizada, foi fruto
no apenas de uma reflexo terica, mas resultado de trabalhos de pesquisa e consultoria
(Fleury, A e Fleury, M.T., 2000).
9
 A noo de competncia, explorada neste texto, lana luz sobre um aspecto
importante: se por um lado, agrega valor econmico organizao, por outro, no menos
relevante, deve agregar valor social ao indivduo, ou seja, as pessoas, ao desenvolverem
competncias essenciais para o sucesso da organizao, esto tambm investindo em si
mesmas, no s como cidados organizacionais, mas como cidados do prprio pas e do
mundo.
Se, por um lado, tal proposta estimulante e desafiadora, para os que tm
possibilidade de participar deste projeto, por outro coloca o tema da incluso/ excluso em
pauta. Ser includo, a nosso ver, significa ter tido as oportunidades para desenvolver as
oportunidades para desenvolver o estoque inicial de conhecimentos e habilidades e de
vivenciar um ambiente em que certas atitudes (como responsabilidade e determinao) so
valorizadas. Sem esse estoque inicial, dificilmente a pessoa rompe as barreiras de entrada, ou
seja a noo de incluso vai alm da dimenso econmica do nvel de renda, para incorporar
dimenses sociais e culturais. Esta uma reflexo que precisa ser incorporada no s no
debate acadmico, mas de toda a sociedade brasileira.

NOTAS
1
No livro: Estratgias empresariais e formao de competncias Fleury, Fleury, 2000, as vrias instncias da
discusso do conceito de competncia so incorporadas, trabalhando-se, por exemplo, os vrios arranjo
empresariais e a formao de competncias em redes, cadeias e clusters de empresas.
2
Na literatura recente, encontramos duas outras tipologias: Tracy e Wiersena, 1995: excelncia operacional,
liderana em produtos e intimidade com o cliente e Porter, 1996: variety based strategy, needs based strategy e
access based strategy.

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