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LE MAKE or BUY ?

PRPAR ET PRSENT PAR GUY ELIEN


SOMMAIRE

PRAMBULE

1 LE CHAMP DAPPLICATION

2 LES FONCTIONS EXTERNALISABLES

3 MAKE OR BUY DICHOTOMIE OU OXYMORE ?

4 LES BONNES RAISONS DE

5 LAPPROCHE

6 LES FACTEURS CLS DE LA DCISION

7 LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY

8 LE DESIGN TO COST

9 LANALYSE DES COTS

2
Prambule

Les entreprises ont considrer la rduction des cots comme dcision stratgique
permanente leur permettant de rester comptitive et rentable.
Le Make or Buy ou Externalisation est une dcision hautement stratgique
impactant de manire srieuse la prennit de lentreprise confronte cette dcision.
Les raisons qui peuvent amener les entreprises questionner ce processus :
La rsolution dune problmatique capacitaire
La rduction des cots de revient
Le re-ingeniering des processus ou de lorganisation
La limitation des investissements

Quelque soit ces raisons, aussi opportunistes soient elles, il sagit


Imp
ossi
ble
d'af
fich
er

avant tout de recherche de comptitivit par la maitrise des


l'im
age.
Votr
e

Clarans consulting
ordi

comptences et des risques.


nat
eur
ma
nqu
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peu

3
CHAPITRE

1 LE CHAMP
DAPPLICATION
LEXTERNALISATION : DFINITION
LEXTERNALISATION : AVANTAGES / INCONVNIENTS

Clarans consulting
1 Lexternalisation : Dfinition

Lexternalisation dsigne le fait de recourir un prestataire pour se procurer une


ressource auparavant ralise en interne, elle se distingue des pratiques de sous-
traitance, en ce sens o lactivit dlgue tait pralablement ralise au sein de
lorganisation et par le transfert du personnel de la fonction externalise dans les effectifs
du prestataire.

Les dcisions dexternalisation concernent les fonctions indispensables la chane de


cration de valeur de lentreprise (ce sont ces lments qui discriminent lexternalisation
de la sous-traitance et de la cession dactivit) et qui engagent alors lentreprise dans une
relation contractuelle avec ses prestataires.

Le lien de subordination laisse place un achat de bien ou de service formalis par un


contrat commercial.

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LE CHAMP DAPPLICATION 5
1 Lexternalisation : Avantages / Inconvnients

AVANTAGES
Permet lentreprise de se recentrer sur son mtier
volution de
De standardiser et de challenger ses processus
lexternalisation De profiter de lexpertise de spcialistes extrieurs (recherche
Entreprise virtuelle de performance)
R&D Plus grande flexibilit et ractivit
Production Finances Mise en concurrence des comptences et des rsultats
Souplesse de gestion
RH Optimisation et contrles des couts et des budgets
Marketing
Systme information

Logistique de distribution INCONVNIENTS


Scurit
Perte de substance interne
Restauration
Moindre adaptation aux spcificits de lentreprise (cohsion
Nettoyage sociale)
Perte de flexibilit dans lintroduction de nouveaux concepts
Entreprise intgre Temps
Responsabilisation diffrentes des acteurs (hirarchie)
Affaiblissement des fonctions externalises vs lentreprise
Le contrat comme lment dajustements des relations
humaines
Premiers pas vers lentreprise virtuelle

Elle induit un changement important de lorganisation et de la relation son

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environnement.

LE CHAMP DAPPLICATION 6
CHAPITRE

2 LES FONCTIONS
EXTERNALISABLES
QUELLES FONCTIONS SONT EXTERNALISABLES ?
DES LEADERS SANS USINES !
LE SYSTME COCA-COLA

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2 Quelles fonctions sont externalisables ?
Accueil, gardiennage, entretien des locaux, maintenance des
Les services gnraux
quipements, restauration

Linformatique Stockage des donnes, maintenance des rseaux

La paie, les dclarations sociales, larchivage numrique, la formation,


Les RH
le recrutement
La conception et la fabrication de pices et de sous-ensembles, la
Lingnierie et la production
maintenance des machines
La facturation, le recouvrement des factures, la gestion comptable, les
La comptabilit-finance
assurances, les dclarations fiscales

Le marketing Les campagnes promotionnelles

Les achats non-stratgiques, tous les approvisionnements, achat


Les achats et approvisionnements
dinvestissements, projets complexes

Les ventes Le rseau commercial, le merchandising

La distribution-Logistique Le transport, lentreposage, la distribution

La communication La cration et la diffusion publicitaire

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Conclusion : quasiment toutes les fonctions support dune entreprise.

LES FONCTIONS EXTERNALISABLES 8


2 Des leaders sans usine !

Nike
CA 21 Mds $, bnfice 2.1 Mds $

Apple
CA 108 Mds $, bnfice 26 Mds $

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Les principales sources de cration de valeur rsident pour ces entreprises
dans linnovation, la diffrenciation, la communication et le marketing.

LES FONCTIONS EXTERNALISABLES 9


2 Le systme Coca-Cola
Une des ides cls de la stratgie de Coca-Cola a t la
sparation entre :
La fabrication du concentr de sirop (et la stratgie marketing) et
La production et la vente des produits.

Ainsi, la Coca-Cola Company se charge du contrle qualit et ses filiales produisent juste le
concentr de sirop (de la recette secrte appele 7X) qui est ensuite vendu diffrents
embouteilleurs travers le monde qui dtiennent une franchise Coca-Cola.
Ces socits d'embouteillage bnficient alors d'une exclusivit sur un territoire donn, produisent le
produit fini partir du mlange du concentr et d'eau filtre.
Les embouteilleurs commercialisent, vendent et distribuent les produits Coca-Cola aux magasins,
distributeurs automatiques et restaurants qui eux-mmes vendent aux consommateurs.
Sappuyer sur des partenaires locaux a permis de :
Toucher plus facilement la population dune rgion ou dun pays
Limiter les investissements dans loutil de production
Rserver lessentiel des moyens financiers aux innovations, au marketing et la publicit
Contrler son march par des intgrations horizontales

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Aujourdhui Coca-Cola compte plus de 300 partenaires embouteilleurs dans le monde.

LES FONCTIONS EXTERNALISABLES 10


CHAPITRE

3 MAKE or BUY
DICHOTOMIE ou
OXYMORE ?

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3 Dichotomie ou oxymore ?
Make ? or Buy ?
Il vous faut choisir entre

Utilisation des comptences internes Solution prte lemploi immdiatement


Capacit et maitrise du processus disponible auprs doprateurs
technologique spcialiss
La rputation de lentreprise Maitrise des budgets
Possibles leviers de dveloppements Recherche dagilit et de souplesse des
futurs solutions
Contraintes sociales et socitales (RSE) Rentabilit des investissements, (charges
Rcurrence du processus vs amortissements)
Impact sur les stocks Perte de savoir-faire et dindpendance
Gestion du risque Risques sociaux (restructuration possible) et
dimage
Rduction du Time to Market

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QUILIBRE CONOMIQUE OU STRATGIQUE

MAKE OR BUY DICHOTOMIE OU OXYMORE ? 12


CHAPITRE

4 LES BONNES
RAISONS DE

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4 Les bonnes raisons de
Faire - Faire faire

Volumes trop faibles pour intresser un Utilisation de lexternalisation comme


fournisseur potentiel variable dajustement de ses propres
Spcificit des produits ou services capacits (Lean Management)
rclamant des traitements ou des Se prmunir contre le mono-sourcing
technologies particulires et rares (conflits sociaux)
Maitrise de lapprovisionnement (intgration Transferts de responsabilits et de risques
dans un ensemble plus large) (environnementaux par ex.)
Protection du savoir faire ou des secrets Disponibilit, proximit et capacit de la
de fabrication source dapprovisionnement
Bilan conomique de lanalyse Manque dexpertise interne
Assurer le fonctionnement de ses propres Le bilan conomique de lanalyse
installations Recentrage des nergies et des moyens
vers des activits stratgiques

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QUILIBRE CONOMIQUE OU STRATGIQUE

LES BONNES RAISONS DE 14


CHAPITRE

5
LAPPROCHE

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5 Lapproche

On nglige encore trop souvent les impacts moyen et long terme de ce type
de dcision. Aussi prenons un peu de temps pour en dlimiter le primtre.

Ce qui quivaut se mettre au clair sur :


Les principes dorganisation de la dmarche
Quoi ? : quel produit, quel service !
Pourquoi ? : quels critres ont conduits cette dcision !
Quand ou pour quand ? : planning, faisabilit, risques!
Les objectifs de performance attendus :
Productivit
Qualit, Scurit, etc.
Les choix doutils et des systmes de gestion des relations internes et externes
Lorganisation de la veille technologique
Les principes de gestion, lorganisation de la communication de la dmarche

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LAPPROCHE 16
CHAPITRE

6 LES FACTEURS
CLS DE LA DCISION
GO-NOGO
LE BUSINESS PLAN POURQUOI, POUR QUI ?

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6 Go-NoGo

La qualit du processus et son rle dans la


comptitivit de lentreprise

La maturit du processus par rapport aux


technologies et savoir-faire disponibles sur le march

La position du processus par rapport celle des


concurrents

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LES FACTEURS CLS DE LA DCISION 18
6 Le Business Plan - Pourquoi, pour qui ?

Afin de permettre la formalisation des moyens mettre en uvre pour optimiser la


contribution de la dmarche la performance globale de l'entreprise.
Le Business Plan se prsente comme tant une dclinaison des attentes et son
alignement sur la stratgie de l'entreprise.
Elle structure les relations entre lentreprise et ses fournisseurs
Elle sexprime au travers :
Dobjectifs
De moyens et ressources mettre en uvre
De modes opratoires associs

Veille (business, technologie, )


Anticipation (dcryptage des signaux faibles, )
La dclinaison dune Fdrer de nouvelle formes de relations internes-externes et
approche
stratgique permet
coordonner les moyens
Ractivit / opportunisme face aux volutions venir
Confiance des actionnaires et des analystes financiers

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Elle est aussi un outil de communication et de motivation interne.

LES FACTEURS CLS DE LA DCISION 19


CHAPITRE
LA CONSTRUCTION
7 DUNE STRATGIE DE
MAKE or BUY
DFINITION DUNE STRATGIE MAKE OR BUY
LE PROCESSUS DANALYSE
LA SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE
LANALYSE DES BESOINS
LES DIFFRENTES STRATGIES
LE MARCH FOURNISSEUR

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LE POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLE
7 Dfinition dune stratgie Make or Buy
Ncessite de connatre les besoins et attentes de l'entreprise et de maitriser la capacit du
march fournisseurs afin de satisfaire aux marchs clients.

Besoins de
lentreprise

Marchs fournisseurs Marchs clients

SATISFAIRE
Positionnements
Impact sur les ventes
Besoins / marchs

Stratgie Achat

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Ces lments reprsentent les fondamentaux ncessaires lobtention dune
performance achat.

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 21


7 Dfinition dune stratgie Make or Buy
ELLE REQUIERT DE RPONDRE QUELQUES QUESTIONS

?
Qui sommes-nous ?
Quelle est notre mission ?
Comment sommes-nous organiss
Quels sont nos objectifs moyen terme ?
Quelles sont les natures des achats ?
Pourquoi achte-t-on ?
Quachte-t-on ?
Quels sont les enjeux ?
Financiers
Risques lis au sourcing (lapprovisionnement)
Qui traitera ?
Organisation
Profil de lacheteur
Quel type de relation avec le march ?
Achat Tactique ?, ou
Achats Stratgiques ?

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Quel est le cot global attendu ?
O doit-on acheter / sapprovisionner ?

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 22


7 Le processus danalyse
SE DCOUPE EN 4 TAPES PRINCIPALES

Lacheteur est le garant du


respect de ce processus
Analyse du besoin interne
(actuel et prospectif,
contraintes, chiffres cls, )

Analyse march Mise en


Segmentation tablissement de la stratgie
Fournisseurs (structure du uvre et
du portefeuille (objectifs, plan daction)
march, tendances) pilotage

n
lidatio
va
valuation des risques
(financiers, techniques et
gopolitiques)

L'implication des diffrents contributeurs chaque tape, est essentielle pour

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conduire le consensus autour dobjectifs ralistes et ralisables

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 23


7 La segmentation du portefeuille

Dcoupage en groupes homognes


de l'ensemble du primtre achats en Dterminer le poids de chaque famille
combinant les critres de : valuer les enjeux associs chaque
Marchs fournisseurs Afin de Famille / Segment
Produits achets Faciliter le traitement des informations
Chiffres d'affaires achats

La segmentation est toujours lie aux caractristiques propres du mtier de


lentreprise (typologie des achats, comptences, enjeux ).
Et volue dans le temps afin de s'adapter aux changements internes et externes.

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LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 24
7 La segmentation du portefeuille
CRITRES GNRAUX

Secteur dactivit de lentreprise Industriel, services, marchand, public

Type de march auquel on sadresse Concurrentiel, acheteur, local, etc.

Politique gnrale de lentreprise Faire ou faire faire

Destination de lachat Production, consommation, ngoce

Produits standards, produits spcifiques,


Type dachat
comptences, capacit, ngoce

La criticit des approvisionnements Intensit des risques courus par lentreprise

Type de relations de lentreprise avec ses


Ponctuelle, durable
fournisseurs

Les produits et/ou services Portefeuille de lactivit

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LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 25
7 La segmentation du portefeuille
CRITRES PRODUITS

La valorisation des enjeux Classement ABC par produit

Linventaire et la classification Nombre de code par famille et segment dachat

Le panel fournisseurs loignements, fiabilit, ouverture, maturit, etc.

Plus le produit est sophistiqu, moins le march


La complexit technique
est ouvert
Les besoins sont-ils clairement exprims en
La maitrise des spcifications
terme de fonctionnalit et dexigence qualit
Des relations AQ existent-elles avec les
Le systme dassurance qualit
fournisseurs ?

La phase de la vie du produit Conception, industrialisation, maturit, dclin ?

Le type de relation fournisseurs Collaboration, relations quilibres, loignement, etc.

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LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 26
7 Lanalyse des besoins

Lanalyse du besoin passe par une connaissance quantitative et qualitative


de chaque famille et de chaque segment.

QUANTITATIVE QUALITATIVE

Montant d'achat, P.U., quantits actuel :


fournisseurs, cot d'unit d'uvre, Technologique
indicateurs Process
Conditions actuelles d'achat (paiement, Aspect stratgique du produit
remise) Logistique
Service
Stocks : flux tendus / faibles / importants
Prospectifs :
Rpartition par marque Stratgie par marque
Nombre de rfrences / segments / Plan marketing
marques

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LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 27
7 Lanalyse des besoins
L'analyse du produit passe par un questionnement complet,
indispensable ltablissement dune stratgie efficace.
Le produit est trs standardis
Il peut tre fabriqu en interne
Le produit est sujet des procdures dhomologation
Technique Le produit est sujet des volutions techniques rapides
Lacheteur a une libert de spcification leve
Les normes de scurit sont strictes et contraignantes

Le cot de lancement du produit exige des investissements considrables


Le cot de changement de fournisseur est lev en interne
Processus Le processus dlaboration du produit est matris par peu de fournisseurs
Le dlai de fabrication est important

Le produit est un composant cl dun lment fini (en terme dimage, qualit )
Nature stratgique Le produit est critique pour le processus de fabrication
Le produit a un impact sur le dlai de dveloppement
du produit
Le produit a un poids important sur la structure de cot de lentreprise
Les prvisions dachat sont peu fiables
Les cots de transport sont levs
Service rendu Lapprovisionnement des fournitures de 2nd rang est difficile
Le cycle dapprovisionnement est long
La qualit est critique

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Logistique La flexibilit est apprcie
La scurit des approvisionnements est indispensable

Perspectives d'volutions Matires, processus,

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 28


7 Les diffrentes stratgies dachat
Dveloppement
fournisseurs

Mise en concurrence

Achats Effet de levier Achats Stratgiques


lev

Impact sur la rentabilit


Exploitation du dsquilibre Alliances stratgiques, SRM,
offre / demande Intgration verticale
IMPACT SUR LA
RENTABILIT
L'importance Achats Non critiques Achats Critiques
stratgique des
dpenses en termes de
valeur ajoute, limpact Standardisation produit, Scurisation des volumes,
des matires premires automatisation des processus recherches de nouvelles
sur les cots totaux et
de gestion sources
sur la rentabilit etc.

Faible lev
Risques sur les approvisionnements
RISQUE D'APPROVISIONNEMENT

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La complexit du march d'approvisionnement, le poids de la
2 dimensions technologie et/ou des matriaux remplacement, les barrires
d'entre, le cot ou la complexit logistique et les situations
monopolistiques ou oligopolistiques, etc.

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 29


7 Les diffrentes stratgies dachat
STRATGIE PRIX / VOLUME

Produits ou services reprsentant un pourcentage lev de


Typologie dachat la dpense et o loffre fournisseur est large
Les changements de sources dapprovisionnement sont
faciles et la qualit est normalise

Pouvoir de ngociation Lacheteur contrle les dbats grce un niveau


dinterdpendance modr

Appels doffre
Stratgie dachat Consultation large du march fournisseurs
Prix cibls, contrats cadre avec des fournisseurs privilgis

Globalisation des volumes


Rsultats attendus Standardisation des produits
Benchmark et amliorations continues

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Achats Effet de levier

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 30


7 Les diffrentes stratgies dachat
STRATGIE DE PARTENARIAT

Produits ou services cls pour le processus de production,


Typologie dachat
Niveau de risque lev quant leur fourniture

Pouvoir de ngociation Relation Acheteur / Vendeur quilibre, niveau


dinterdpendance lev

Alliances stratgiques
Relations troites, participation active du fournisseur aux
Stratgie dachat
processus de production ou de dveloppement
Recherche de valeur long terme

Alliances stratgiques
Relations troites, participation active du fournisseur
Rsultats attendus
aux processus de production ou de dveloppement
Recherche de valeur long terme

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Achats Stratgiques

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 31


7 Les diffrentes stratgies dachat
STRATGIE DE PRIX

Produits ou services faciles se procurer et ayant un


Typologie dachat impact relativement faible sur les processus de production
et les rsultats financiers
La qualit est normalise

Pouvoir de ngociation Relation Acheteur / Vendeur quilibre


Faible niveau dinterdpendance

Optimisation des processus de gestion par une


Stratgie dachat standardisation produit et un traitement automatis des
approvisionnements

Rsultats attendus Questionnement du Faire ou Faire-Faire

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Achats Non critiques

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 32


7 Les diffrentes stratgies dachat
STRATGIE DE DIFFRENCIATION

Produits ou services qui ne peuvent tre fournis que par un


Typologie dachat nombre limit de fournisseurs, dont la livraison est
autrement incertaine et qui ont un impact relativement bas
sur les rsultats financiers

Relation Acheteur / Vendeur dsquilibre, le fournisseur


Pouvoir de ngociation contrle les dbats
Le niveau dinterdpendance est modr

Stratgie dachat Scurisation des volumes, gestion des stocks optimise


Recherche de nouvelles sources, back-ups

Dveloppement de nouveaux produits ou de sources


Rsultats attendus alternatives
Scurisation des volumes par des engagements long
terme

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Achats Critiques

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 33


7 Le march fournisseur
CRITRES DANALYSE

Caractristiques fournisseurs
Intensit du march
CA et volution (offres)
Appartenance un groupe
Bilans et performances Forte

Fiabilit financire
Taille et positionnement
Moyenne

Caractristiques marchs
Mature / croissance / dclin Faible Positionnement
fournisseurs
Monopolistique / concurrentiel
Rayonnement gographique
(rgional, national, international) Acteur Acteur Acteur
mineur standard majeur

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volutions technologiques

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 34


7 Le march fournisseur
LE MARCH FOURNISSEUR DIVERSIFI

Volume A globaliser Maintenir ou changer avec prudence A rpartir

A maintenir au niveau le plus


Prix bas
Ngocier de faon opportune Exiger des rductions

Couverture contractuelle Contrats Achats ponctuels et/ou contrats Achats ponctuels

Nouveaux fournisseurs A rechercher absolument A valuer Rester en contact

Stocks Gonfler les stocks Stocks rgulateurs A maintenir bas

A rduire ou ne pas
Intgration verticale A accrotre ou faire dmarrer A envisager
entreprendre

Substitution A rechercher activement Exploiter les bonnes occasions Rester en contact

Maitrise des cots Lancer un programme A appliquer avec discernement A imposer aux fournisseurs

Clarans consulting
Transports Sassurer de stocks suffisants Optimiser avec discernement Minimiser les cots

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 35


7 Le march fournisseur
LE MARCH FOURNISSEUR QUILIBR

Maintenir ou changer avec


Volume A globaliser
prudence
A rpartir

Prix A maintenir au niveau le plus bas Ngocier de faon opportune Exiger des rductions

Couverture contractuelle Contrats Achats ponctuels et/ou contrats Achats ponctuels

Nouveaux fournisseurs A rechercher absolument A valuer Rester en contact

Stocks Gonfler les stocks Stocks rgulateurs A maintenir bas

A rduire ou ne pas
Intgration verticale A accrotre ou faire dmarrer A envisager
entreprendre

Substitution A rechercher activement Exploiter les bonnes occasions Rester en contact

Maitrise des cots Lancer un programme A appliquer avec discernement A imposer aux fournisseurs

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Transports Sassurer de stocks suffisants Optimiser avec discernement Minimiser les cots

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 36


7 Le march fournisseur
LE MARCH FOURNISSEUR EXPLOITER

Volume A globaliser Maintenir ou changer avec prudence A rpartir

Prix A maintenir au niveau le plus bas Ngocier de faon opportune Exiger des rductions

Couverture contractuelle Contrats Achats ponctuels et/ou contrats Achats ponctuels

Nouveaux fournisseurs A rechercher absolument A valuer Rester en contact

Stocks Gonfler les stocks Stocks rgulateurs A maintenir bas

A rduire ou ne pas
Intgration verticale A accrotre ou faire dmarrer A envisager
entreprendre

Substitution A rechercher activement Exploiter les bonnes occasions Rester en contact

A imposer aux
Maitrise des cots Lancer un programme A appliquer avec discernement
fournisseurs

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Transports Sassurer de stocks suffisants Optimiser avec discernement Minimiser les cots

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 37


7 Positionnement du portefeuille
LANALYSE SWOT OU ANALYSE FORCES FAIBLESSES

POINTS FORTS (STRENGTHS) FAIBLESSES (WEAKNESSES)

Expertise de spcialit (Leadership, Part de march) Manque d'expertise technique


Produits et services indiffrencis (vs la concurrence)
Interne

Accs exclusif aux ressources naturelles


Localisation de lentreprise
Brevets Nouveau produit ou service innovant
Les concurrents ont un meilleur accs aux canaux
Localisation de lactivit (prsence globale)
de distribution
Avantage de cot par des savoir-faire propritaires Faible niveau de qualit des marchandises ou des
Processus et procdures de qualit services
Marque ou rputation forte Rputation mdiocre

OPPORTUNITS MENACES (THREATS)

March en fort dveloppement (Chine, l'Internet) De nouveaux concurrents sur votre march intrieur
Externe

Fusions, joint-ventures ou alliances stratgiques Guerre des prix


Entre dans de nouveaux segments attrayants du La concurrence a dvelopp de nouveaux substituts de
march produits ou des services innovants
Un nouveau march international Nouvelles rglementations
Desserrement des rglementations Barrires commerciales renforces
Retrait des barrires commerciales international es Nouvelles impositions potentielle sur vos produits ou
Un march domin par une concurrence dsorganise services (normes)

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Objectif : anticiper les signaux faibles tout en renforant la vigilance
de lorganisation sur des principaux actifs.

LA CONSTRUCTION DUNE STRATGIE DE MAKE OR BUY 38


CHAPITRE

8 LE
DESIGN TO COST
LEXPLORATION DU CHAMP DES POSSIBLES
COMME STRATGIE DE MANAGEMENT DUN PROJET
LES CLS DE SUCCS DE LA DMARCHE

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8 Le Design To Cost
LEXPLORATION DU CHAMP DES POSSIBLES

Constat : Chaque jour, nous utilisons des produits ou des services dont les
performances, fonctionnalits ou esthtique dpassent nos attentes ou/et nos

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besoins.

LE DESIGN TO COST 40
8 Le Design To Cost
COMME STRATGIE DE MANAGEMENT DUN PROJET

Il implique :
Une complte comprhension, par les membres de lquipe, des attentes (Analyse
fonctionnelle*) et des objectifs financiers du projet
Une structuration des cots suffisamment dtaille pour permettre un suivi rel de
laffectation des charges et la gestion des budgets (typologie des cots)
Une gestion fine des exigences par la valorisation systmatique des demandes
(vitons de se faire plaisir !)
La mise en place des indicateurs (Index MP, Charge de personnel, Planning)
La mise en place dune structure de gestion budgtaire ds la phase de lancement
du projet
Une exploration active des solutions et alternatives conomiquement avantageuses
(cot objectif)
Lutilisation systmatique des mthodologies danalyse de la valeur (fonction,
systmes, technologies) afin didentifier le cot de chaque composant ou fonction
Le dveloppement dune approche damlioration continue (Lean, Six Sigma,
Kaizen, Monozukuri) permettant loptimisation sur le long terme des fonctionnalits

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et du projet
(*) Dmarche consistant cerner et dcrire lensemble des fonctions et leurs relations

LE DESIGN TO COST 41
8 Les cls de succs de la dmarche

Une grande importance doit-tre donne au


partage de linformation entre les membres de
lquipe et linterdpendance des fonctions
et des cots

Ainsi qu la validation de toutes les solutions


alternatives possibles

Le REX et le Benchmark comme outils


douverture et de validation

Limplication des fournisseurs/partenaires trs


en amont dans le projet

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LE DESIGN TO COST 42
CHAPITRE

9 LANALYSE
DES COTS
LE PROCESSUS DE DCISION DU MAKE
LANALYSE DE LA VALEUR
LE PROCESSUS DE DCISION DU BUY

Clarans consulting
9 Le processus de dcision du Make
LANALYSE DE LA VALEUR

Lanalyse de la valeur - ou la contribution d'une fonction, d'un produit ou dun


service la satisfaction du juste besoin
Cest une approche systmique de dcortication des lments articuls
entre eux, pour en dduire les exigences ncessaires et suffisantes au but
final, celui de satisfaire le besoin
Elle se positionne avant tout dans la rupture avec lexistant, dans la
reconfiguration radicale des produits, des procds et des processus

Le besoin Insatisfaction
mis par : Le produit / Service
Client
Offerts par :
Consommateur
Utilisateur
Lutile Le fabricant
Le vendeur
Le fournisseur

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Superflu

LANALYSE DES COTS 44


9 Le processus de dcision du Make
SES OBJECTIFS

Rduire et maitriser les cots (assurer une comptitivit durable)

Amliorer la qualit et les services rendus ou attendus (produits mieux


dfinis, mieux cibls, ergonomie ou convivialit amliore, caractrisation de
la qualit de service)

Innover (produits et services nouveaux, diversification des gammes de


produits)

S'adapter aux volutions externes (choix de technologies appropries,


adaptation aux nouvelles technologies, (re-ingeniering de lorganisation)

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LANALYSE DES COTS 45
9 Le processus de dcision du Make
TYPOLOGIE DES COUTS // DFINITION

Cot Total : Somme des cots directs (de tous les postes
de dpense en lien direct avec les options de la conception :
Matires Premires, dchets, main d'uvre directe, dpenses
d'exploitation, amortissements affectables, etc.) et des cots
indirects (frais gnraux, frais de structure) non imputables
la conception
Cot Global : Somme du cot direct et des dpenses
diffres, lies un choix de solution (dpenses
dentretien, de maintenance, frais dexploitation, etc.)

Cot Fonctionnel : Ventilation des dpenses sur les


diffrentes fonctions du produit ou du projet (aide la
remise en cause les choix de conception)

Cot Objectif : Asymptote basse vers laquelle doit


tendre le cot global du fait de leffet de la concurrence

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et des volutions technologiques

LANALYSE DES COTS 46


9 Le processus de dcision du Make
LANALYSE DES COTS

Make? or Buy ?
lments intgrer
Les cots directs (Matires premires, Le prix dachat des produits ou des
composants et nergies) services
Les cots directs de production, Les cots logistique (emballage, transport,
Les cots de structure interne (qualit, douane)
supervision, logistique Les cots des structures achat et appros
Les cots indirects de production La non absorption des frais fixes
(management, achat, appros) Les cots dinspection et de rception
Les cots du capital employ Les cots qualit (personnel, moyens mis
Labsorption des frais fixes disposition, frais de structure)
La valeur du stock

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QUILIBRE CONOMIQUE OU STRATGIQUE

LANALYSE DES COTS 47


9 Lanalyse de la valeur
LE PROCESSUS

Analyse Vrification de ladquation


traduire en terme de
du besoin Besoins - Fonctions
fonctions dusage
satisfaire Valeur - Cot

Cadrage du projet
Attentes client
Planning
Objectifs
Staffing

Inventaire des tude techniques


traduire en terme de Qualification de la
contraintes et des options
fonctions techniques solution au cot minimal
des risques proposes

valuation des
Documentation / Diagnostic Analyse fonctionnelle tude / Ingnierie
solutions / Chiffrage

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LANALYSE DES COTS 48
9 Lanalyse de la valeur
LES CLS DE LA RUSSITE DE LA DMARCHE

Clarifiez soigneusement les objectifs et les enjeux


Tenez compte des contraintes rglementaires et environnementales du projet
(pilotage des risques)
Raisonnez en termes de finalits et de fonctions (Rduire les spcifications des
composants du produit un minimum qui rpond la fois aux attentes du client et aux contraintes
rglementaires et de scurit)
Impliquez les personnes et motiver le groupe (stimuler la crativit les acteurs du projet)
Questionnez et utilisez judicieusement linformation
Estimez, chiffrez, valuez et validez systmatiquement toutes les propositions
Rengociez les cots avec les fournisseurs pour atteindre lobjectif qualit/cot,
ventuellement changez de fournisseurs (impliquez les achats et les approvisionnements
dans votre approche)
Pensez conduite de projet et visez lapprentissage du changement (la transformation

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des possibles)

LANALYSE DES COTS 49


9 Lanalyse de la valeur
LINTGRATION VERTICALE .

On aurait pu penser que la Grande Distribution se concentre sur son cur


de mtier, cest dire la vente! Et bien dtrompez-vous

Premier armateur de pche fraiche en France


La direction SI a la taille dune grosse SSII

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LANALYSE DES COTS 50
9 Le processus de dcision du Buy

Identifiez lobjet (produit ou service) que vous Auditez les capacits techniques de vos prestataires
souhaitez externaliser rpondre prcisment vos attentes (certifications
Runissez les contraintes techniques (Cdc) et qualit, qualit du management, expriences prouves)
challengez-les (Analyse de la Valeur) et au-del (capacit dinnovation)
Collecter les informations sur les cots internes -TCO Challengez le prix des prestations et les facteurs de
Redfinissez les objectifs et les contraintes permettant rvision des prix
dvaluer votre dcision (critres, pondration) valuez la qualit, stabilit des prestataires pressentis
Procder une analyse de march des fournisseurs (dpendance technique et financire)
potentiels, identifiez-les au regard de vos attentes Contractualisez autour des lments ngocis

Lanalyse qualitatives Dcision


Lanalyse quantitative Lanalyse qualitative
des facteurs cls finale

valuez chacune des solutions pressenties laulne Challengez votre dcision finale laulne des critres
des facteurs cls (qualit, maturit du processus, tablis prcdemment (qualit, cot, dlai, risque,
avantage concurrentiel, partenariat) et des critres de potentiel futur)
choix (qualit, cout, dlai) Communiquez largement en interne sur les raisons de
Redfinissez les contours de la Supply Chain, votre choix (critres) et sur leur impact stratgique sur
valuez les cots et les risques de transfert du lentreprise (facteurs cls)

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personnel (Art L. 1224-1 du Code du travail)
Conduisez une analyse de risques systmatique

LANALYSE DES COTS 51


9 Le processus de dcision du Buy
UNE RGLE DOR

Toujours penser la rintgration possible du


processus outsourc (gestion des risques client
ou fournisseur, retournement de conjoncture)

Toujours avoir un back-up prt fonctionner


(benchmark permanent, litige fournisseur,
augmentation brutale des capacits, changement
des rglementations)

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LANALYSE DES COTS 52
Guy ELIEN
Co-fondateur, directeur conseil - Responsable de la pratique Achats

Ingnieur ESME, expert des fonctions Achats, Logistique et Optimisation


Industrielle, auprs de groupes internationaux, leaders sur leur march, dans
les domaines des services, de lingnierie, de lquipement et de la chimie.
Intervenant-Expert auprs de lcole Polytechnique Fminine et du Master
Achat linternational de Paris XI Jean Monnet en Stratgie et Achats et
valuation extra-financire des entreprises.
guy.elien@clarans-consulting.com

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