A Strategic Framework for Customer Relationship Management

Neste artigo, os autores desenvolvem uma estrutura conceitual para o CRM

(Customer Relationship Management), que ajuda a ampliar a compreenso
do CRM e seu papel no aumento do valor do cliente e, consequentemente,
no valor do acionista. Os autores exploram aspetos de definio do CRM e
identificam trs perspetivas alternativas de CRM. Os autores enfatizam a
necessidade de uma abordagem multifuncional, orientada para o processo,
que posicione o CRM a um nvel estratgico. Eles identificam cinco principais
processos de CRM multifuncional: um processo de desenvolvimento de
estratgia, um processo de criao de valor, um processo de integrao
multicanal, um processo de gerenciamento de informaes e um processo
de avaliao de desempenho. Eles desenvolvem um novo quadro conceitual
baseado nesses processos e exploram o papel e funo de cada elemento
no quadro. A sntese dos diversos conceitos da literatura sobre CRM e
marketing de relacionamento em uma nica estrutura baseada em
processos deve fornecer uma viso mais profunda para alcanar o sucesso
com a estratgia e implementao de CRM. Durante a ltima dcada, tem
havido uma exploso de interesse na gesto de relacionamento com
clientes (CRM) por acadmicos e executivos. Contudo, apesar de uma
quantidade crescente de material publicado, a maioria dos quais orientada
para os profissionais, permanece a falta de acordo sobre o que o CRM e
como a estratgia de CRM deve ser desenvolvida. O objetivo deste artigo
desenvolver uma estrutura conceitual orientada a processos que posicione o
CRM em um nvel estratgico, identificando os principais processos
interfuncionais envolvidos no desenvolvimento da estratgia de CRM.
Perspetivas e Definio de CRM
Na comunidade acadmica, os termos "marketing de relacionamento" e
CRM so frequentemente usados de forma intercambivel. No entanto, o
CRM mais comumente usado no contexto de solues tecnolgicas e tem
sido descrito como "marketing de relacionamento com informao". Zablah,
Beuenger e Johnston sugerem que "a explorao adicional do CRM e seus
fenmenos relacionados no apenas garantido, mas tambm
desesperadamente necessrio." Um problema significativo que muitas
organizaes que decidem adotar CRM resulta da grande confuso sobre o
que constitui CRM. Em entrevistas com executivos, que faziam parte do
nosso processo de pesquisa (descrevemos esse processo posteriormente),
encontramos uma ampla gama de pontos de vista sobre o que significa
CRM. Para alguns, significava correio direto, um esquema de carto de
fidelidade ou um banco de dados, enquanto outros o visualizavam como um
help desk ou um call center. Alguns disseram que era sobre preencher um
data warehouse ou empresa de estrao de dados; Outros consideraram
CRM uma soluo de comrcio eletrnico, como o uso de um mecanismo de
personalizao na Internet ou um banco de dados relacional para SFA. Esta
falta de uma definio amplamente aceita e apropriada de CRM pode
contribuir para a falha de um projeto de CRM quando uma organizao v o
CRM de uma perspetiva de tecnologia limitada ou executa CRM em uma
base fragmentada. As definies e descries de CRM que diferentes
autores e autoridades usam variam consideravelmente, significando uma
variedade de pontos de vista de CRM. Para identificar perspetivas
alternativas de CRM, consideramos definies e descries de CRM de uma
variedade de fontes, que resumimos no Apndice. Um aspeto importante da
definio de CRM que queramos examinar era a sua associao com a
tecnologia. Isso importante porque a tecnologia CRM muitas vezes
incorretamente equiparada ao CRM, e uma das principais razes para a
falha de CRM a visualizao do CRM como uma iniciativa de tecnologia.
Por esta razo, revisamos as definies no Apndice com especial ateno
sua nfase na tecnologia. Esta reviso sugere que o CRM pode ser definido
a partir de pelo menos trs perspetivas: de forma estreita e ttica como
uma soluo de tecnologia especfica, ampla tecnologia e centrada no
cliente. Essas perspetivas podem ser retratadas como um contnuo (ver
Figura 1).

Uma organizao que entrevistamos, que gastou mais de US $ 30 milhes

em solues de TI e integrao de sistemas, descreveu CRM apenas em
termos de seu projeto SFA. Neste extremo, o CRM definido estreita e
taticamente como uma soluo de tecnologia particular. Chamamos este
CRM "Perspectiva 1. Em outra organizao que entrevistamos, o termo
CRM foi usado para se referir a uma ampla gama de solues de TI e
Internet orientadas ao cliente. Isso representava o CRM "Perspective 2", um
ponto prximo ao meio do continuum. "Perspective 3" reflete uma
abordagem mais estratgica e holstica para CRM que enfatiza o
gerenciamento seletivo de relacionamentos com os clientes para criar valor
para os acionistas. Aps esta fase de nosso trabalho, identificamos a
pesquisa de Zablah, Beuenger e Johnston (2003), que apoiou nossa viso
dessas perspetivas. A importncia de como o CRM definido no
meramente semntica. Sua definio afeta significativamente a forma como
uma organizao inteira aceita e pratica o CRM. Do ponto de vista
estratgico, o CRM no simplesmente uma soluo de TI que usada para
adquirir e crescer uma base de clientes; Envolve uma profunda sntese da
viso estratgica; Um entendimento corporativo da natureza do valor do
cliente em um ambiente multicanal; A utilizao das aplicaes adequadas
de gesto da informao e CRM; E operaes de alta qualidade,
cumprimento e servio. Assim, propomos que, em qualquer organizao, o
CRM deve ser posicionado no contexto estratgico da Perspectiva 3. Swift
(2000) argumenta e concordamos que as organizaes se beneficiaro com
a adoo de uma definio de CRM estratgica relevante para sua empresa
e asseguraro sua consistente utilizao em toda a sua organizao. Assim,
desenvolvemos uma definio de CRM que reflete a Perspectiva 3.
Examinamos a literatura de CRM, sintetizamos aspetos das vrias definies
em uma definio de esboo e depois a testamos com gerentes praticantes.
medida que nossa pesquisa progredia, passamos por vrias iteraes. O
resultado a seguinte definio, que usamos para os propsitos deste
estudo: CRM uma abordagem estratgica que se preocupa com a criao
de melhor valor para os acionistas atravs do desenvolvimento de relaes
adequadas com clientes-chave e segmentos de clientes. O CRM une o
potencial das estratgias de marketing de relacionamento e TI para criar
relacionamentos rentveis e de longo prazo com clientes e outras partes
interessadas chave. O CRM oferece oportunidades aprimoradas para usar
dados e informaes para entender clientes e criar valor com eles. Isso
requer uma integrao multifuncional de processos, pessoas, operaes e
recursos de marketing que so habilitados atravs de informaes,
tecnologia e aplicaes. Esta definio forneceu orientao para nossas
consideraes de pesquisa subsequentes e a nfase estratgica e
interfuncional do quadro conceitual que desenvolvemos.
Processos: uma perspectiva estratgica
Para enfrentar esse desafio de adotar uma nova abordagem aos processos
de CRM, buscamos identificar os principais processos genricos relevantes
para o CRM. Ns examinamos a literatura para identificar critrios
apropriados para a seleo de processo, mas encontramos pouco trabalho
nessa rea, com exceo da contribuio de Srivastava, Shervani e Fahey
(1999), que estabelecem quatro critrios de seleo de processo para
processos de marketing e de negcios. E depois os outros dois descobriram
contactando com especialistas em CRM.
Critrios para selecionar os principais processos genricos de CRM:

Os processos devem compreender um pequeno conjunto que aborda

tarefas crticas para a consecuo dos objetivos de uma organizao
Cada processo deve contribuir para o processo de criao de valor
Cada processo deve estar em um nvel estratgico ou macro
Os processos precisam manifestar inter-relaes claras
Cada processo deve ser de natureza funcional
Cada processo seria considerado por praticantes experientes como
sendo tanto lgico
Uma estrutura conceitual para CRM
Grabner-Kraeuter e Moedritscher (2002) sugerem que a ausncia de um
quadro estratgico para CRM a partir do qual definir o sucesso uma razo
para os resultados dececionantes de muitas iniciativas de CRM. Essa viso
foi apoiada tanto pelos executivos seniores entrevistados durante nossa
pesquisa como pela pesquisa do Gartner (2001). Nossos prximos desafios
foram identificar os principais processos genricos de CRM usando os
critrios de seleo descritos anteriormente e desenvolv-los em uma
estrutura conceitual para o desenvolvimento da estratgia de CRM. Nossa
reviso de literatura descobriu que existem poucos frameworks de CRM;
Aqueles que no foram baseados em um processo orientado
Conceptualizao multifuncional do CRM. Por exemplo, Sue e Morin
delineiam um quadro para CRM baseado em iniciativas, resultados
esperados e contribuies, mas isso no baseado em processos e "muitas
iniciativas no so explicitamente identificadas no quadro". desenvolve um
"modelo bsico, que contm um conjunto de 7 componentes bsicos: um
banco de dados de atividade do cliente; Anlises da base de dados; Dadas
as anlises, as decises sobre quais os clientes a serem direcionados;
Ferramentas para direcionar os clientes; Como construir relacionamentos
com os clientes visados; questes de privacidade; E mtricas para medir o
sucesso do programa de CRM. "Novamente, este modelo, embora til, no
uma conceituao baseada em processos interfuncionais. Essa lacuna na
literatura sugere que h uma necessidade de uma nova estrutura de
estratgia de CRM sistemtica baseada em processos. A sntese dos
diversos conceitos na literatura sobre CRM e marketing de relacionamento
em uma nica estrutura baseada em processos deve fornecer insights
prticos para ajudar as empresas a alcanar maior sucesso com o
desenvolvimento e implementao da estratgia de CRM.

Pesquisa de interao
As estruturas conceituais e a teoria so tipicamente baseadas na
combinao de literatura anterior, senso comum e experincia. Nesta
pesquisa, integramos uma sntese da literatura com o aprendizado de
interaes de campo com executivos para desenvolver e aperfeioar a
estrutura de estratgia de CRM. Nessa abordagem, utilizamos o que
Gummesson (2002a) denomina "pesquisa de interao". Essa forma de
pesquisa se origina de sua viso de que "interao e comunicao
desempenham um papel crucial" nos estgios de pesquisa e que testando
conceitos, ideias e resultados atravs de a interao com diferentes grupos-
alvo "parte integrante de todo o processo de pesquisa" (p.345). As fontes
para esses insights baseados em campo, que incluem executivos
principalmente de grandes empresas nos setores de negcios e negcios
para consumidores, incluram o seguinte:
Um painel de peritos de 34 executivos altamente experientes;
Entrevistas com 20 executivos que trabalham em CRM, marketing e TI em
empresas do setor de servios financeiros;
Entrevistas com seis executivos de grandes fornecedores de CRM e com
cinco executivos de trs consultorias de CRM e estratgia;
Discusses individuais e de grupo com gerentes de CRM, marketing e TI
em workshops com 18 fornecedores de CRM, analistas e seus clientes,
incluindo Accenture, Baan, BroadVision, Chordiant, EDS, E.piphany, Hewlett-
Packard, IBM, Gartner e NCR Teradata, Peoplesoft, Oracle, SAP, SAS Institute,
Siebel, Sybase e Unisys;
Pilotar a estrutura como ferramenta de planeamento nos setores de
servios financeiros e automotivos; e
 Utilizao do framework como ferramenta de planeamento em duas
empresas: telecomunicaes globais e logstica global. Foram realizadas
seis oficinas em cada empresa.
Identificao de Processos e a Estrutura CRM
Comeamos por identificar possveis processos genricos de CRM a partir do
CRM e literatura de negcios relacionados. Em seguida, discutimos esses
processos tentativos interactivamente com os grupos de executivos. O
resultado deste trabalho foi uma curta lista de sete processos. Em seguida,
utilizamos o painel de especialistas de executivos de CRM experientes que
colaboraram no desenvolvimento do esquema de seleo de processos para
nomear os processos de CRM que consideravam importantes e concordar
com aqueles que eram mais relevantes e genricos. Aps uma primeira
oficina de grupo, cada membro do painel concluiu de forma independente
uma lista que representa sua viso da chave genricos que atendessem aos
seis critrios de processo previamente acordados. Os dados foram
encaminhados para este grupo, e uma discusso detalhada seguiu para
ajudar a confirmar nossa compreenso das categorias de processo. Como
resultado desse mtodo interativo, foram identificados cinco processos de
CRM que atendiam aos critrios de seleo; Todos os cinco foram acordados
como importantes processos genricos por mais de dois teros do grupo na
primeira iterao. Posteriormente, recebemos uma forte confirmao destes
como principais processos genricos de CRM por vrios dos outros grupos
de gerentes. Os cinco processos genricos resultantes foram (1) o processo
de desenvolvimento da estratgia, (2) o processo de criao de valor, (3) o
processo de integrao multicanal, (4) o processo de gesto da informao
e (5) o processo de avaliao de desempenho. Em seguida, incorporamos
esses cinco principais processos genricos de CRM em uma estrutura
conceitual preliminar. Este quadro inicial e o desenvolvimento de verses
posteriores foram ambos informados e aperfeioados por nossas interaes
com dois grupos executivos primrios: gerentes das empresas e executivos
de trs empresas de consultoria de CRM previamente apontadas.
Participantes em vrias conferncias acadmicas sobre CRM e marketing de
relacionamento tambm ajudou com comentrios e crticas de verses
anteriores. Com verses em evoluo do framework, combinamos uma
sntese de literatura relevante com interaes baseadas em campo
envolvendo os grupos. O quadro passou por um nmero considervel de
grandes iteraes e pequenas revises; A verso final aparece na Figura 2.
Esta estrutura conceitual ilustra o conjunto interativo de processos
estratgicos que comea com uma reviso detalhada da estratgia de uma
organizao (o processo de desenvolvimento de estratgia) e conclui com
uma melhoria nos resultados da empresa e aumento do valor das aes
processo). O conceito de que a vantagem competitiva advm da criao de
valor para o cliente e para as atividades de co-criao de negcios e
associadas (o processo de criao de valor) est bem desenvolvido na
literatura de marketing. Para as grandes empresas, a atividade de CRM
envolver coletar e utilizar inteligentemente os dados de clientes e outros
dados relevantes (o processo de informao) para construir uma experincia
de cliente consistentemente superior e relacionamentos duradouros com os
clientes (o processo de integrao multicanal). A natureza iterativa do
desenvolvimento da estratgia de CRM destacada pelas setas entre os
processos em ambas as direes da Figura 2; Eles representam interao e
feedback loops entre os diferentes processos. As setas circulares no
processo de criao de valor refletem o processo de cocreao.
Examinamos agora os principais componentes identificados em cada
processo. Como em nosso trabalho anterior, utilizamos o mtodo de
pesquisa de interao na identificao desses componentes do processo
Processo de Desenvolvimento de Estratgia. Este processo requer um duplo
foco na estratgia empresarial da empresa e na sua estratgia de cliente.
Como bem os dois inter-relacionados afeta fundamentalmente o sucesso de
sua estratgia de CRM.
Estratgia de negcio
A estratgia de negcios deve ser considerada primeiro para determinar
como a estratgia de cliente deve ser desenvolvida e como ela deve evoluir
ao longo do tempo. O processo de estratgia de negcios pode comear
com uma reviso ou articulao da viso de uma empresa, especialmente
no que se refere ao CRM. Em seguida, a indstria e o ambiente competitivo
devem ser revistos.
Estratgia do cliente
Considerando que a estratgia de negcios geralmente a responsabilidade
do diretor executivo, o conselho e diretor de estratgia, a estratgia do
cliente normalmente a responsabilidade do departamento de marketing.
Embora CRM exige uma abordagem crossfunctional, muitas vezes
investido em funes funcionais, incluindo TI e marketing. Quando
diferentes departamentos esto envolvidos nas duas reas de
desenvolvimento de estratgia, deve-se dar nfase especial ao alinhamento
e integrao da estratgia de negcios. A estratgia do cliente envolve
examinar a base de clientes existentes e potenciais e identificar quais as
formas de segmentao mais apropriadas. Como parte desse processo, a
organizao precisa considerar o nvel de subdiviso para segmentos de
clientes, ou granularidade de segmento. Isso envolve decises sobre se uma
abordagem de segmentao macro, micro ou um-a-um apropriada. Vrios
autores enfatizam o potencial para mudar de um mercado de massa para
um individualizado, ou one-to-one, ambiente de marketing. A explorao de
oportunidades de comrcio eletrnico e as caractersticas econmicas
fundamentais da Internet podem permitir um nvel muito mais profundo de
granularidade de segmentao do que acessvel na maioria dos outros
canais. Em resumo, o processo de desenvolvimento da estratgia envolve
uma avaliao detalhada da estratgia de negcios e o desenvolvimento de
uma estratgia de cliente apropriada. Isso deve proporcionar empresa
uma plataforma mais clara para desenvolver e implementar suas atividades
de CRM.
Processo de Criao de Valor
O processo de criao de valor transforma as sadas do processo de
desenvolvimento da estratgia em programas que extraem e fornecem
valor. Os trs elementos-chave do processo de criao de valor so (1)
determinar o valor que a empresa pode fornecer ao seu cliente; (2)
determinar o valor que a empresa pode receber de seus clientes; E (3)
Gerindo com sucesso essa troca de valor, que envolve um processo de
cocreao ou coproduo, maximizando o valor de vida til de segmentos
de clientes desejveis.
O Valor que o Cliente Recebe
O valor que o cliente recebe da organizao baseia-se no conceito dos
benefcios que melhoram a oferta do cliente. No entanto, existe agora uma
lgica, que evoluiu a partir do pensamento anterior em business-to-business
e servios de marketing, que v o cliente como um cocreator e coproduto.
Esses benefcios podem ser integrados na forma de uma proposio de
valor, que explica a relao entre o desempenho do produto, o atendimento
das necessidades do cliente e o custo total para o cliente. Para determinar
se a proposta de valor suscetvel de resultar em uma experincia superior
do cliente, uma empresa deve realizar uma avaliao de valor para
quantificar a importncia relativa que os clientes colocam sobre os vrios
atributos de um produto, ferramentas analticas, como anlise conjunta,
podem ser usadas para identificar clientes que compartilham preferncias
comuns em termos de atributos do produto. Essas ferramentas tambm
podem revelar segmentos substanciais de mercado com necessidades de
servio que no so totalmente atendidas pelos atributos das ofertas
existentes.
O valor que a organizao recebe e valor de vida
Desta perspetiva, o valor do cliente o resultado da coproduo de valor, a
implantao de melhores estratgias de aquisio e reteno e a utilizao
de uma gesto de canais eficaz. Fundamental para este conceito de valor do
cliente so dois elementos-chave que exigem mais investigao. Em
primeiro lugar, necessrio determinar como a rentabilidade dos clientes
existentes e potenciais varia consoante os diferentes clientes e segmentos
de clientes. Em segundo lugar, deve ser entendida a economia da aquisio
de clientes e reteno de clientes e oportunidades de cross-selling, up-
selling e construo advocacia do cliente. Como esses elementos
contribuem para aumentar o valor do tempo de vida do cliente parte
integrante da criao de valor. A reteno de clientes representa uma parte
significativa da pesquisa sobre criao de valor. Clculo do valor de vida do
cliente de diferentes segmentos permite que as organizaes se concentrar
no mais rentvel segmento de clientes. O processo de criao de valor um
componente crucial do CRM porque ele traduz as estratgias de negcios e
clientes em declaraes especficas de proposio de valor que demonstram
que valor deve ser entregue aos clientes e, portanto, explica o valor a ser
recebido pela organizao, incluindo o valor Potencial de cocreao.
Processo de Integrao Multicanal
O processo de integrao multicanal indiscutivelmente um dos processos
mais importantes no CRM porque ele toma os resultados da estratgia de
negcios e processos de criao de valor e os traduz em atividades de valor
agregado com os clientes. O processo de integrao multicanal concentra-
se nas decises sobre quais so as combinaes mais apropriadas de canais
a serem usados; Como garantir que o cliente experimenta interaes
altamente positivas dentro desses canais; E quando um cliente interage
com mais de um canal, como criar e apresentar uma nica viso unificada
do cliente.
Opes de canal
H um nmero crescente de canais pelos quais uma empresa pode interagir
com seus clientes. Atravs de um processo iterativo, categorizamos as
vrias opes de canal em seis categorias, com base no equilbrio do
contato fsico ou virtual (veja a Figura 2). Estes incluem (1) fora de vendas,
incluindo gerenciamento de conta de campo, servio e representao
pessoal; (2) pontos de venda, incluindo sucursais de retalho, lojas, depsitos
e quiosques; (3) telefonia, incluindo telefone tradicional, fac-smile, telex e
contato de call center; (4) marketing direto, incluindo mala direta, rdio e
televiso tradicional (exceto e-commerce); (5) e-commerce, incluindo e-
mail, Internet e televiso digital interativa; E (6) m-commerce, incluindo
telefonia mvel, servio de mensagens curtas e mensagens de texto,
protocolo de aplicao sem fio e servios mveis 3G. Alguns canais esto
agora sendo usados em combinao para maximizar a exposio comercial
e retorno.
Gerenciamento integrado de canais
A gesto de canais integrados depende da capacidade de manter os
mesmos padres elevados em vrios canais diferentes. Tendo estabelecido
um conjunto de padres para cada canal que define uma experincia de
cliente excecional para esse canal, a organizao pode ento trabalhar para
integrar os canais. O conceito de "experincia perfeita do cliente", que deve
ser acessvel para a empresa no contexto dos segmentos em que opera e
sua concorrncia, um conceito relativamente novo. Portanto, a integrao
um processo crtico no CRM porque representa o ponto de co-criao do
valor do cliente. No entanto, a capacidade de uma empresa para executar a
integrao multicanal com xito fortemente dependente da capacidade da
organizao de reunir e implantar informaes de clientes de todos os
canais e integr-la com outras informaes relevantes.
Processo de Gerenciamento de Informao
O processo de gerenciamento de informaes envolve a coleta, colao e
uso de dados e informaes de clientes de todos os pontos de contato do
cliente para gerar perceo do cliente e respostas de marketing adequadas.
Os principais elementos materiais do processo de gerenciamento de
informaes so o repositrio de dados, que fornece uma memria
corporativa dos clientes; Sistemas de TI, que incluem hardware, software e
middleware da organizao; Ferramentas de anlise; E aplicaes front
office e back office, que suportam as muitas atividades envolvidas na
interface diretamente com os clientes e no gerenciamento de operaes
internas, administrao e relaes com fornecedores.
Repositrio de dados
O repositrio de dados fornece uma poderosa memria corporativa de
clientes, um armazm de dados corporativo integrado que capaz de
anlises de dados relevantes. Em organizaes maiores, pode incluir um
data warehouse e bancos de dados e bancos de dados relacionados.
Existem duas formas de data warehouse, o data warehouse convencional e
o data store operacional. Este ltimo armazena apenas as informaes
necessrias para fornecer uma identidade nica para todos os clientes. Um
modelo de dados corporativos usado para gerenciar esse processo de
converso de dados para minimizar a duplicao de dados e para resolver
quaisquer inconsistncias entre bancos de dados.
Sistemas de TI
Os sistemas de tecnologia da informao referem-se ao hardware do
computador e ao software e middleware relacionados utilizados na
organizao. Muitas vezes, a integrao da tecnologia necessria antes
que os bancos de dados possam ser integrados em um data warehouse e o
acesso do usurio possa ser fornecido em toda a empresa. No entanto, a
separao histrica entre marketing e TI apresenta, por vezes, questes de
integrao a nvel organizacional. A capacidade da organizao para escalar
os sistemas existentes ou planejar a migrao para sistemas maiores sem
interromper as operaes de negcios crtica.
Ferramentas Analticas
As ferramentas analticas que permitem o uso efetivo do data warehouse
podem ser encontradas em pacotes gerais de data mining e em pacotes
especficos de aplicativos de software. A extraco de dados permite a
anlise de grandes quantidades de dados para descobrir padres e relaes
significativas. Pacotes de aplicativos de software mais especficos incluem
ferramentas analticas que se concentram em tarefas como anlise de
gerenciamento de campanha, pontuao de crdito e perfilhamento de
clientes.

Aplicativos de Front Office e Back Office

Aplicativos de front office so as tecnologias que uma empresa usa para
suportar todas aquelas atividades que envolvem interface direta com
clientes, incluindo SFA e gerenciamento de call center. Os aplicativos de
back office suportam atividades de administrao interna e relacionamentos
com fornecedores, incluindo recursos humanos, suprimentos,
gerenciamento de armazm, software de logstica e alguns processos
financeiros. Uma preocupao fundamental sobre os sistemas de front e
back office oferecidos pelos fornecedores de CRM que eles esto
suficientemente conectados e coordenados para melhorar as relaes com
os clientes e o fluxo de trabalho.
Participantes no mercado de tecnologia CRM
A necessidade de opes abrangentes e escalveis criou espao para
muitos novos produtos de fornecedores de CRM. No entanto, apesar da sua
pretenso de serem "fornecedores completos de solues de CRM", poucos
fornecedores de software podem uma gama completa de funcionalidades
que exige uma estratgia completa de CRM. O processo de gerenciamento
de informaes fornece um meio de compartilhar informaes relevantes de
clientes e outras em toda a empresa e "replicar a mente do cliente".
Processo de Avaliao do Desempenho
O processo de avaliao do desempenho abrange a tarefa essencial de
garantir que os objectivos estratgicos da organizao em termos de CRM
esto a ser entregues a um padro adequado e aceitvel e que uma base
para a melhoria futura estabelecida. Este processo pode ser visto como
tendo dois Principais componentes: resultados para os acionistas, que
fornecem uma viso macro das relaes globais que impulsionam o
desempenho e mais detalhada, viso micro de mtricas e principais
indicadores de desempenho.
Resultados do acionista
Para atingir o objetivo final do CRM, a entrega de resultados para os
acionistas, a organizao deve considerar como construir o valor do
empregado, valor do cliente, valor do acionista e como reduzir custos.
Pesquisas recentes sobre as relaes entre funcionrios, clientes e
acionistas enfatizaram a necessidade de adotar uma abordagem mais
informada e integrada para explorar as ligaes entre eles. O modelo da
cadeia de lucros do servio e pesquisa relacionada concentra-se em
estabelecer as relaes entre a satisfao do empregado, fidelidade do
cliente, rentabilidade e valor para o acionista. As organizaes tambm
precisam se concentrar em oportunidades de reduo de custos. Dois meios
de reduo de custos so especialmente relevantes para o CRM: a
implantao de tecnologias que vo desde servios de telefonia
automatizados a servios da Web e o uso de novos canais eletrnicos, como
servios on-line de auto-atendimento. O desenvolvimento de modelos como
a cadeia de lucro do servio tem sido importante para permitir que as
empresas considerem a eficcia do CRM a um nvel estratgico em termos
de melhoria dos resultados dos acionistas.
Monitoramento de desempenho
Apesar de um crescente apelo para que as empresas sejam mais orientadas
para o cliente, h preocupao que, em geral, as mtricas utilizadas pelas
empresas para medir e monitorar seu desempenho de CRM no so bem
desenvolvidas ou bem comunicadas. Os resultados da pesquisa de Ambler
levantam uma preocupao particular; Ele acha que os aspectos-chave do
CRM, como a satisfao do cliente e reteno de clientes, s atingem o
conselho em 36% e 51% das empresas, respetivamente. Mesmo quando
essas mtricas atingem o nvel de diretoria, no est claro quo
profundamente elas so compreendidas e quanto tempo gasto nelas. Os
sistemas de medio de desempenho tradicionais, que tendem a ser
funcionalmente orientados, podem ser inadequados para o CRM
multifuncional. Esforos recentes para fornecer medidas multifuncionais,
como o balanced scorecard, so um avano til. O formato do balanced
scorecard permite uma ampla gama de designs de mtricas. Indicadores
que podem revelar resultados financeiros futuros, e no apenas resultados
histricos, precisam ser considerados como parte deste processo. Os
padres, as mtricas e os principais indicadores de desempenho para CRM
devem refletir os padres de desempenho necessrios nos cinco principais
processos para garantir que as atividades de CRM sejam planejadas e
praticadas efetivamente e que haja um ciclo de feedback para maximizar a
melhoria do desempenho e a aprendizagem organizacional. Uma
considerao de "retorno sobre relacionamentos" ajudar na identificao
de mtricas adicionais que sejam relevantes para a empresa.
Discusso
Neste artigo, desenvolvemos uma estrutura de estratgia de CRM
multifuncional, baseada em processos, que visa ajudar as empresas a evitar
os potenciais problemas associados a uma definio tecnolgica estreita de
CRM e realizar benefcios estratgicos. Nossa pesquisa foi baseada em
grandes empresas industriais, porque o tamanho ema complexidade de tais
empresas suscetvel de apresentar os maiores desafios de CRM. Este
estudo contribui para a literatura de marketing de vrias maneiras. Em
primeiro lugar, nosso trabalho estende uma perspetiva gerencial que
enfatiza a importncia dos processos interfuncionais na estratgia de CRM e
contribui para o posicionamento do conceito de CRM mal definido dentro da
literatura de marketing. Em segundo lugar, fornece uma estrutura
conceitual baseada em processos para o CRM estratgico e identifica
elementos-chave dentro de cada processo. Terceiro, ele contribui para a
limitada literatura sobre pesquisa de interao. Por fim, a pesquisa
representa uma contribuio fundamentada que oferece aos
administradores uma viso sobre o desenvolvimento e implementao de
estratgias de CRM. At data, este quadro tem sido utilizado pelas
empresas para abordar vrias questes, incluindo a resoluo de problemas
problemticos de CRM, o planeamento dos componentes-chave de uma
estratgia de CRM, a identificao de quais componentes de CRM devem
receber prioridade, a criao de uma plataforma de mudana e a
comparao de outras empresas 'CRM atividades. Muita pesquisa continua a
ser feita na explorao da natureza multifacetada do CRM. Sheth (1996)
observa que, para uma disciplina de gesto emergente, importante ter
uma definio aceitvel que abranja todas as facetas para focalizar a
compreenso e o crescimento do conhecimento na disciplina. Ele prope um
processo de vrios estgios para conseguir isso, que comea com a
delimitao do domnio, concordando com uma definio, desenvolvendo
medidas de desempenho e desenvolvendo uma teoria explicativa. A
estrutura que propomos neste artigo oferece um ponto de partida
potencialmente til para o desenvolvimento de uma melhor compreenso
desses aspetos da teoria do CRM. A tarefa de delimitar o domnio, concordar
com uma definio para CRM e construir uma agenda de pesquisa ser um
processo em evoluo nesta rea nascente. No tentamos construir tal
agenda de pesquisa no trabalho atual; No entanto, enfatizamos a
importncia da implementao de CRM e questes de pessoas relacionadas
como uma rea em que mais pesquisas so urgentemente necessrias.