Modelos de Gestão

Modelos de Gesto
Adriano Stadler
Marcia Valria Paixo
Curitiba-PR
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
2012 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA PARAN

EDUCAO A DISTNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado
Reitor Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso
DEPE/EaD
Prof Cristina Maria Ayroza
Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso Prof Cristina Maria Ayroza
DEPE/EaD Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso
DEPE/EaD
Prof. Mara Christina Vilas Boas
Chefe de Gabinete
Prof Mrcia Denise Gomes Machado Carlini
Prof. Ezequiel Westphal Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico
Pr-Reitoria de Ensino - PROENS do Cmpus EaD
Prof. Gilmar Jos Ferreira dos Santos Prof. Roberto Jos Medeiros Junior
Pr-Reitoria de Administrao - PROAD Coordenador do Curso
Prof. Silvestre Labiak Prof. Mrcia Valria Paixo

Pr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e Inova- Vice-coordenadora do Curso
o - PROEPI
Adriana Valore de Sousa Bello Cassiano Luiz
Neide Alves Gonzaga da Silva
Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Assun- Jssica Brisola Stori
tos Estudantis - PROGEPE Denise Glovaski Souto
Assistncia Pedaggica
Bruno Pereira Faraco
Pr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvi- Prof. Ester dos Santos Oliveira
mento Institucional - PROPLAN Prof. Sheila Cristina Mocellin
Idamara Lobo Dias
Prof. Jos Carlos Ciccarino Jaime Valente
Diretor Geral do Cmpus EaD Prof. Maria Angela Motta
Reviso Editorial
Prof. Ricardo Herrera
Diretor de Planejamento e Administrao Vanessa Trevisan Marcon
do Cmpus EaD Diagramao
e-Tec/MEC
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran

Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-
dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-
trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED)
e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-
sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra dos professores-autores 11
Aula 1 Administrao e a Histria 13
Aula 2 O que so Modelos de Gesto? 17
Aula 3 Introduo Administrao 21

3.1 Conceitos de Administrao 21
3.2 Os recursos organizacionais 24
Aula 4 Histrico da Administrao 27

4.1 A Revoluo Industrial 28
4.2 O perodo ps-revoluo industrial 28
Aula 5 A Evoluo da Administrao 31

5.1 As fases das empresas 31
Aula 6 Teorias da Administrao 35

6.1 Administrao Cientfica 36
Aula 7 Teorias da Administrao II 39

7.1 Teoria Clssica 39
7.2 Escola Burocrtica 39
7.3 Escola Comportamental 40
7.4 Escola Contempornea 40
Aula 8 A constituio das empresas 43

8.1 Organograma 44
8.2 Departamentalizao 45
Aula 9 Funes Empresariais I 49

9.1 Produo 49
9.2 Finanas 49
9.3 Marketing 50
Aula 10 Funes Empresariais II 53

10.1 Recursos Humanos 53
e-Tec Brasil
10.2 Logstica 54
10.3 Tecnologia da Informao 54
10.4 Funo Administrativa 55
Aula 11 O Processo Administrativo 57

11.1 Planejamento 57
11.2 Organizao 58
11.3 Direo 58
11.4 Controle 59
11.5 Feedback 59
Aula 12 O Planejamento Organizacional 61

12.1 Planejamento estratgico 61
12.2 Planejamento ttico 62
12.3 Planejamento operacional 63
Aula 13 Administrao por Objetivos 65
Aula 14 Anlise do Ambiente Externo das Organizaes 69
Aula 15 Anlise do ambiente interno da empresa 73
Aula 16 Misso, Viso e Valores 77

16.1 Misso 77
16.2 Viso 78
16.3 Valores 79
16.4 Estratgia e implementao estratgica 80
Aula 17 Anlise SWOT 83

17.1 Foras e Fraquezas 84
17.2 Ameaas e Oportunidades 85
Aula 18 Centralizao e Descentralizao 89

18.1 Caso prtico de Centralizao e Descentralizao 91
Aula 19 Mudanas Organizacionais 93

19.1 Mudana organizacional 93
19.2 Resistncia s mudanas 94
Aula 20 Motivao e Relaes Humanas no Trabalho 97

20.1Voc j tentou definir o que motivao? 97
e-Tec Brasil
20.2 Motivao, Qualidade e Produtividade 98
20.3 Recompensas Materiais e Simblicas 99
Aula 21 Habilidades dos Administradores 101

21.1 Habilidades Tcnicas 103
21.3 Habilidades Conceituais 103
Aula 22 Poder, autoridade e liderana 105

22.1 Liderana 106
Aula 23 Equipes de alta performance 109

23.1 Grupos e equipes 109
23.2 P rocesso de desenvolvimento de equipes 109
aractersticas das equipes de alta performance
23.3 C 110
Aula 24 Modelos Contemporneos de Gesto: Escola Japone-

sa 115
24.1 Q
ualidade Total e os Princpios de Deming 115
Aula 25 Modelos Contemporneos de Gesto Gesto da

Qualidade 119
Aula 26 Modelos de gesto comtemporneos Empreende-

dorismo 123
Aula 27 Gesto de micro e pequenas empresas 127
Aula 28 Modelos Contemporneos de Gesto Gesto Social

e Ambiental 131
Aula 29 Moderna Administrao 133

29.1 Gesto por competncias 133
29.2 Gesto do conhecimento 134
29.3 Administrao Holstica 134
29.4 Administrao Virtual 134
Aula 30 Desenvolvimento Sustentvel 137
Referncias 141
Atividades autoinstrutivas 145
Currculo dos professores-autores 163
e-Tec Brasil
Palavra dos professores-autores
Prezado Aluno,
Primeiramente, sentimo-nos honrados em t-lo aqui no curso, e segundo

convid-lo a iniciar conosco uma grande viagem pela histria, evoluo,
desenvolvimento e atualidades da administrao de empresas.
Por meio deste livro, voc conhecer os principais assuntos pertinentes

formao dos tcnicos em administrao; saber aplicar de forma correta
os conhecimentos adquiridos, distinguir as ferramentas necessrias para o
gerenciamento administrativo dentro das organizaes, aprender a esta-
belecer correlao dos contedos com o seu dia a dia profissional, e poder
implantar ou melhorar a gesto administrativa da sua organizao. Outro
grande desafio ser adaptar os conhecimentos e as tcnicas para a sua
realidade, no importa se ela de empresa de grande ou pequeno porte,
seja do setor industrial, comercial ou de servios para as pequenas cidades
ou grandes centros.
Assim, a partir de agora, aproveite bem no s o que contm neste livro,

mas tambm as aulas, as tutorias, os conhecimentos e as experincias que
sero compartilhadas por todos os seus professores; e utilize-os da melhor
forma buscando continuamente o seu crescimento pessoal e profissional.
Professor Adriano Stadler

Professora Mrcia Valria Paixo
11 e-Tec Brasil
Aula 1 Administrao e a Histria
Para que voc entenda essa disciplina, preciso conhecer a his-

tria da administrao. Vamos a ela!
Essa histria comeou no ano de 5000 a.C. na Sumria quando so do-

cumentados os primeiros problemas prticos do homem. E em busca de
solues, o homem associou-se a outros. Por meio de esforos conjuntos,
procuravam atingir seus objetivos. Mas era preciso coordenar esses esforos.
Era preciso que alguns ficassem sob o comando de outros.
A palavra administrar vem do latim ad = direo para, tendncia;mi-

nister = comparativo de inferioridade; ter = queserve, subordinao
ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do coman-
do de outro, aquele que presta servio a outro. (CHIAVENATO, 1982).
E os objetivos deles eram plantar, caar, cultivar,

enfim produzir. Mas aconteceu que, ao criar ove-
lhas, por exemplo, o criador passou a trocar o ex-
cedente de sua produo por outras mercadorias
das quais necessitava, fazendo surgir o primeiro
conceito de comrcio: o escambo. Assim, se eu
criasse gado e precisasse de fumo, ia at o merca-
do e trocava um determinado nmero de cabeas
Figura 1.1 Escambo
por determinado peso de fumo. Fonte: http://www.silverbearcafe.com
Mas, a fim de que houvesse justia nessas trocas, organizando e estabele-

cendo padres no comrcio de mercadorias, surge a moeda. E foi com as
moedas que o mundo conheceu o fumo, o leo de oliva, sal, gado, at se-
rem preteridos pelo ouro e a prata.
Com o desenvolvimento dos mercados e o aumento das mercadorias e servi-

os, o mundo assistiu ao aumento crescente das operaes de troca. Carre-
gar prata e ouro ficava difcil. Assim, surge na Idade Mdia o papel-moeda:
os comerciantes guardavam seus valores com os ourives e recebiam um reci-
bo. O resto da histria voc j conhece.
13 e-Tec Brasil
Voc percebeu que as trocas se davam no mercado?
Figura 1.2: Mercado

Fonte: http://upload.wikimedia.org
Um mercado era o local onde aconteciam as trocas de mercadorias, o comrcio.
No final da Idade Mdia, com o avano desses mercados e a demanda por

mercadorias, a especializao no trabalho aumentou. Surgiram os artesos
- considerados a primeira forma de produo industrial - que produziam os
objetos de que a sociedade necessitava (tecidos, armas, etc) inicialmente
em pequenas oficinas. Mas como o trabalho era manual, configuraram-se
os aprendizes, os oficiais e os mestres. Em casa, o arteso realizava todas as
etapas da produo. Ele possua as ferramentas e a matria-prima.
Com a evoluo das mquinas e ferramentas, o arteso se viu obrigado a au-

mentar a produo. Mas no tinha mais capacidade para se dedicar busca
de matria-prima, ferramentas e mo de obra. Assim, o comerciante passou
a contratar o arteso. Artesos e aprendizes saram de suas casas. Perderam
o controle do processo produtivo e do lucro e foram para aquilo que se
configurou como fbrica local onde se transformam matrias-primas em
produtos destinados ao consumo.
Em meados do sculo XVIII, o mundo deixa a manufatura e adota a ma-

quinofatura quando mquinas vo multiplicar o rendimento do trabalho e
da produo.
e-Tec Brasil 14 Modelos de Gesto

Esse processo vai acarretar profundas transformaes tanto econmicas
quanto sociais. Surgem duas classes sociais:o empresrio - proprietrio do
capital (mquinas, matrias-primas, bens produzidos) e o trabalhador ou
proletariado fora de trabalho. Assim, o trabalhador passa realizar uma
funo abaixo do comando do empresrio; e o empresrio passa a admi-
nistrar essa fora de trabalho e o capital.
Podemos perceber ento, que os problemas aqui so os mesmos de 5000

a.C. Claro que em maiores propores, mas imaginem um grande galpo
onde um dono coloca dezenas de artesos e aprendizes para operarem uma
mquina? Isso foi muito complicado durante dcadas. Era preciso organizar
e coordenar tantas atividades novas. As fbricas conviviam com o desperd-
cio, com perdas, com duras jornadas de trabalho, falta de organizao, entre
outros problemas.
Para solucionar esses problemas, vai nascer a cincia da Administrao. Mas

isso histria para as prximas aulas.
Resumo
Nessa aula, fizemos uma pequena viagem pela histria. Vimos que adminis-
trar uma ao antiga, mas que s vai ganhar foras a partir do sculo XVIII
quando o mundo deixa a manufatura e adota a maquinofatura.
Atividades de aprendizagem
Faa uma pesquisa sobre as palavras manufatura e maquinofatura. Iden-
tifique em seu municpio produtos que ainda so resultados da manufa-
tura e suas razes.
Aula 1 Administrao e a Histria 15 e-Tec Brasil

Aula 2 O que so Modelos de Gesto?
Nessa aula vamos compreender o que so modelos de gesto,

entender sua evoluo e como os conceitos de competitividade
e complexidade impactaram essa evoluo.
De maneira mais simplificada, um modelo de gesto significa um molde,

uma forma de administrar. Mas, o que administrar? Administrar to-
mar decises sobre recursos disponveis financeiros, materiais e huma-
nos - para atingir os objetivos da organizao. Assim, podemos dizer que
modelo de gesto o administrar por meio de um exemplo j existente,
realizando as modificaes necessrias de acordo com as peculiaridades de
cada organizao.
Modelos de gesto so normas, princpios que vo orientar os gestores na

escolha das melhores alternativas para administrar as empresas.
Para Pereira e Santos (2001, p.47), o modelo de gesto compreendido

como o conjunto de princpios, tcnicas e explicaes que orientam a con-
cepo e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de
uma organizao.
Vamos voltar ao ano de1908 quando a empresa Ford lanou seu modelo T.
Para montar o veculo, a indstria levava doze horas e vinte minutos. J na
dcada de 20, a montagem passou a ser feita em uma hora e vinte minutos.
Hoje, um carro no mesmo porte, pode levar apenas alguns minutos.
Por que essa mudana? Porque os modelos de gesto evoluram.
O incio do sculo XX apresentava um grande nmero de empresas, com

problemas de desperdcio, perdas, baixo rendimento de mquinas e funcio-
nrios; a concorrncia passava a se intensificar, provocando uma correria por
uma maior produtividade. Mas o crescimento acelerado e a desorganizao
das empresas diminuam a eficincia e a insatisfao. Administrar ficava cada
vez mais complexo e era preciso obter maior rendimento.
17 e-Tec Brasil
Empresas no so como mquinas. Se assim fosse, bastaria apertar alguns
botes e tudo funcionaria perfeitamente. Mas a realidade que as empresas
vivem em um ambiente to turbulento que torna impossvel prever o futuro
ou manter qualquer equilbrio. Com ambientes e mercados instveis e em
permanente evoluo, as organizaes competem por recursos que esto - a
cada dia - mais limitados.
Assim, ganham espao no vocabulrio empresarial as palavrascomplexida-

de, competitividade esobrevivncia.
Mas, afinal, o que vem a ser complexidade?
Complexidade, na opinio de Rubem Bauer (1999, p.19), no , de for-

ma alguma, completude; ao contrrio, ela diz respeito impossibi-
lidade de se chegar a qualquer conhecimento completo. Assim, a com-
plexidade no ir trazer certezas sobre o que incerto; ela pode apenas
propor-se reconhecer a incerteza e a dialogar com ela.
(Bauer, Rubem. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo, Atlas1999, p.19).
No atual cenrio em que vivemos, podemos perceber profundasmudanas

que levam o mercado a incertezas. So mudanas sociais, culturais, tecno-
lgicas, cientficas, econmicas, ambientais, que obrigam as organizaes
a se adaptarem a fim de sobreviver. Aquelas que no conseguem, morrem
rapidamente.
Essa adaptao comea pelo modelo de gesto adotado. Os modelos

construdos no incio do sculo XX com foco em mquinas, equilbrio, con-
troles, recurso, hierarquia, vo se tornando obsoletos na medida em que
essa complexidade aumenta.
Leia o texto abaixo
A complexidade e a empresa
Edgar Morin
Imaginemos uma tapearia contempornea. Ela comporta fios de linho,

seda, algodo, l, de cores variadas. Para conhec-la, seria interessante
conhecer as leis e princpios relativos a cada uma dessas espcies de fio.
Contudo, a soma dos conhecimentos sobre cada tipo de fio que compe
a tapearia insuficiente para conhecer essa nova realidade que o tecido
(ou seja, as qualidades e propriedades dessa tessitura). tambm incapaz
de nos auxiliar no conhecimento de sua forma e configurao.

A primeira etapa da complexidade indica que conhecimentos simples no
ajudam a conhecer as propriedades do conjunto. Trata-se de uma consta-
tao banal, que, no entanto, tem consequncias no banais: a tapearia
mais do que a soma dos fios que a constituem. O todo mais do que a
soma de suas partes.
A segunda etapa da complexidade revela que o fato de existir uma tape-

aria faz com que as qualidades desse ou daquele fio no possam, todas
elas, expressar-se em sua plenitude, pois esto inibidas ou virtualizadas.
Assim, o todo menor do que a soma de suas partes.
A terceira etapa da complexidade a mais difcil de entender por nossa

estrutura mental. Ela diz que o todo ao mesmo tempo maior e menor
do que a soma de suas partes.
Na tapearia, como nas organizaes, os fios no esto dispostos ao aca-

so. Esto organizados em funo da talagara, isto , de uma unidade
sinttica na qual cada parte contribui para o conjunto. A tapearia um
fenmeno que pode ser percebido e conhecido, mas no pode ser expli-
cado por nenhuma lei simples.
The generation of scientific, administrative knowledge. Ed.Michel Audet e Jean-Louis Maloin. Press The University
Laval, Quebec, 1986, pp.135-154
Podemos perceber que mais do que nunca preciso entender todas as par-
tes da organizao para compreend-la como um todo. Organizaes so
formadas por departamentos, gerncias, nveis operacionais constitudos por
pessoas. E essas pessoas so diferentes; possuem culturas, pensamentos e
valores prprios, diferentes formas de entender o mundo, o que torna a or-
ganizao um sistema complexo. Assim, a empresa um organismo vivo e
que interage com o mundo.
E competitividade esobrevivncia?
Acompetitividade a capacidade de a empresa superar seus concorrentes

em rentabilidade; de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes me-
lhor do que os concorrentes. Competitividade, ento, ser melhor do que
os concorrentes; ter uma vantagem. Competitividade virou sinnimo de
sobrevivncia na medida em que essa vantagem que vai garantir a perma-
nncia da empresa no mercado. Para assegurar uma vantagem competitiva
preciso que a empresa seja flexvel, capaz de se adaptar.
Aula 2 O que so Modelos de Gesto? 19 e-Tec Brasil

O conceito de competitividade mais utilizado atualmente pelas organizaes
o de Michael Porter. Para o autor, a competitividade a habilidade da
empresa que resulta dos seus conhecimentos que vo criar e sustentar um
desempenho superior concorrncia. (PORTER, 1993)
Resumo
Nessa aula, voc compreendeu como a complexidade dos mercados levou
os modelos de gesto empresarial a adaptarem-se a novos contextos, onde
a complexidade passou a ditar novos objetivos para garantir a sobrevivncia
nos mercados. Conheceu os fundamentos de nosso curso, para que pudesse
escolher o melhor ou melhores modelos para administrar as empresas.
Converse com sua famlia e amigos e tente elencar as principais mudanas
que o mercado empresarial de seu municpio sofreu nos ltimos 50 anos.

Aula 3 Introduo Administrao
Nessa aula vamos conhecer os princpios bsicos da administra-

o, seus fundamentos e conceitos, e desta forma ser possvel
realizar um comparativo das teorias aqui apresentadas com o
dia a dia das empresas modernas.
3.1 Conceitos de Administrao

Cada um de ns poderia elaborar uma definio do que entende por admi-
nistrao. Afinal, estamos constantemente administrando vrias atividades
e recursos, planejando, dirigindo e controlando objetivos e resultados espe-
rados. Nas empresas, a ideia a mesma! Tudo o que se espera atingir deve
ser planejado e administrado para que desta forma a organizao consiga
prosperar no mercado em que atua.
Segundo Chiavenato (2000, p.5), administrao o ato de trabalhar com

e atravs de pessoas para realizar, tanto os objetivos da organizao, quan-
to de seus membros. Por meio desta definio, podemos perceber que
administrar sincronizar as atividades da empresa, realizadas por pesso-
as, e estas precisam ter seus objetivos pessoais alinhados aos objetivos da
empresa. Ou seja, se a empresa inovadora, ousada e busca resultados
agressivos, os funcionrios tambm precisam ser pessoas com estas ca-
ractersticas, pois assim o sucesso da empresa, tambm ser o sucesso do
profissional que nela trabalha.
Administrar nada mais do que buscar objetivos comuns para a organiza-

o. E estes objetivos comuns devem ser positivos para todos os envolvidos,
sejam eles acionistas, gerentes, funcionrios, e demais envolvidos no neg-
cio. Para as empresas, o principal objetivo o lucro, mas este no o nico.
Podemos dizer que as empresas alm do lucro, tambm buscam alcanar al-
tos ndices de eficincia nas operaes, bons nveis de satisfao de clientes,
buscam ser a lder no mercado em que atuam, ser a marca mais lembrada
entre os consumidores, ser a pioneira no setor, ser socialmente responsvel
e ambientalmente correta. Tudo isso que acabamos de elencar/comentar
formam os objetivos que devem nortear o trabalho dos administradores.
21 e-Tec Brasil
Mas, afinal, qual a diferena entre empresa e organizao?
Toda organizao uma empresa?
Toda empresa uma organizao?
Organizao um grupo de pessoas que trabalham em busca de objetivos

comuns, e no necessariamente so empresas. Pode ser um time de futebol,
um coral, uma equipe de voluntrios, um grupo de jovens da igreja ou de
uma empresa. Enfim, so pessoas que trabalham em conjunto focados num
mesmo resultado. Ento, quer dizer que toda empresa uma organizao.
Mas nem toda organizao uma empresa.
Para melhor compreendermos o que so as organizaes, e em qual setor

as empresas esto inseridas, precisamos entender que a sociedade civil
dividida em setores. A saber:
1 Setor: o que chamamos de iniciativa pblica, caracterizada pelos gover-

nos municipais, estaduais e federais. Este setor responsvel por proporcio-
nar s pessoas os servios bsicos e elementares para a vida em sociedade,
como sade, educao, transporte, segurana, habitao, dentre outros. A
funo primordial do Estado promover o welfare state, ou o Estado do
Bem Estar Social.
Figura 3.1: Governo Federal

Fonte: http://radiofavelafm.com.br/
2 Setor: Tambm chamada de iniciativa privada, que so representadas

pelas empresas que possuem fins lucrativos, podendo ser do setor agrope-
curio, industrial, comercial ou de servios. Devemos compreender que as
empresas podem ser:
Empresa Individual aquela constituda por apenas um empreendedor,

esta uma forma de organizao utilizada em pequenos negcios.
Sociedades Annimas so empresas com capital aberto, ou seja, com a

possibilidade de negociao de suas aes em bolsas de valores.

Sociedade Limitada tambm chamada de sociedade por quotas de res-
ponsabilidade limitada, sendo utilizada quando a empresa constituda
por um nmero reduzido de scios.
Figura 3.2: Movimentao de materiais na indstria

Fonte: http://www.facadiferente.sebrae.com.br/
3 Setor: Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs),

conhecidas popularmente como ONGs (Organizaes No Governamen-
tais), so entidades que defendem os interesses comuns, da sociedade ou
de grupos sociais. As OSCIPs no so parte do governo e no possuem fins
lucrativos. Por isso, chamamos de terceiro setor da sociedade civil. Alguns
exemplos so as fundaes, associaes, cooperativas, igrejas, sindicatos, e
demais entidades filantrpicas. A Pastoral da Criana uma das mais respei-
tadas organizaes do terceiro setor do Brasil.
Figura 3.3: Pastoral da Criana

Fonte: www.pastoraldacriana.com.br
Aula 3 Introduo Administrao 23 e-Tec Brasil

3.2 Os recursos organizacionais
Para Stadler (2004), todas as organizaes possuem quatro recursos bsicos
que so comuns e existem em quaisquer tipos de empresa, que so: os re-
cursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos.
a) Recursos Humanos: formado pelo principal elemento de uma empre-

sa: as pessoas. So elas que operam as mquinas, planejam a produo,
controlam os resultados e organizam todos os demais recursos de uma
empresa. Atualmente as pessoas so consideradas como o maior diferen-
cial, sendo chamado tambm de capital intelectual.
b) Recursos Materiais: so as matrias-primas, edificaes, maquinrios e

demais recursos que permitem as empresas produzir os bens e servios
que elas se propem. Os recursos materiais precisam ser gerenciados por
profissionais de administrao com conhecimentos tcnicos, humanos e
gerenciais, que permitam melhorar a eficcia dos resultados de toda a
organizao.
c) Recursos Financeiros: compreende toda a entrada e sada de capitais

da empresa, representada pelo fluxo de caixa. Envolve contas a pagar,
contas a receber, emprstimos, financiamentos e demais transaes fi-
nanceiras que so necessrias para manter a empresa funcionando com
as contas em dia.
d) Recursos Tecnolgicos: so todos os processos que permitem fabricar

ou vender um produto ou prestar um servio. A tecnologia no somen-
te a utilizao de informtica ou maquinrios modernos. Recursos tecno-
lgicos so aqueles equipamentos que permitem a empresa transformar
a matria-prima num produto acabado ou num servio prestado. Temos
que entender que um computador ou um pincel so recursos tecnolgi-
cos, pois o computador consegue armazenar informaes, e um pincel
Para saber mais sobre o consegue pintar a parede. Assim estes dois elementos so meios de
assunto, leia Teoria Geral da atingir um resultado final.
Administrao, de Idalberto
Chiavenato. Este um dos livros
mais importantes na literatura
nacional sobre as teorias da Resumo
administrao, bem como a sua
aplicabilidade nas organizaes. A primeira aula abordou os conceitos iniciais sobre o que administrar, quais
so os tipos de organizao e os recursos organizacionais. Pudemos perce-
ber que a administrao aplicada em todo e qualquer tipo de grupo de
pessoas que trabalham em busca de objetivos comuns. Tambm foi possvel
entender que h trs tipos de organizao (a pblica, privada e a de terceiro
setor). Entendeu que a administrao serve para todas elas, logicamente res-
peitando o tipo de setor em que se atua e o negcio da organizao.

Levando em conta a sua vivncia pessoal e profissional, escreva o que
administrar.
Aula 3 Introduo Administrao 25 e-Tec Brasil

Aula 4 Histrico da Administrao
A partir de agora, voc vai conhecer como a Administrao se

tornou uma cincia to importante para nossa vida em socieda-
de. Tambm vai entender de que forma a Revoluo Industrial
foi capaz de transformar as oficinas que produziam de forma
artesanal, em grandes e prsperas indstrias que temos ao redor
do mundo.
A administrao uma forma de ao que sempre houve ao longo da his-

tria. H relatos do uso da administrao aplicada nas mais diversas reas,
como nas antigas guerras, na civilizao egpcia, na igreja catlica, e tam-
bm pelos filsofos clssicos.
Assim, ela sempre foi utilizada sem que houvesse tcnicas ou teorias que pu-
dessem demonstrar quais seriam os mtodos mais prticos ou eficazes para
a realizao das atividades. As antigas oficinas que fabricavam os utenslios
de forma artesanal, ou seja, um por vez, possua mtodos de organizao,
mas estes no permitiam o crescimento e a expanso dos negcios, pois o
modo de fabricao artesanal era demorado e pouco eficaz.
Porm apenas com a Revoluo Industrial, no ano de 1776, quando James

Watt criou a mquina a vapor, foi que estas oficinas puderam implantar a
mquina a vapor como o motor dos seus maquinrios, e assim a produo
que antes era feita manualmente, passou a ser industrialmente.
Figura 4.1: James Watt

Fonte: http://viktor-aeradasmaquinas.blogspot.com
27 e-Tec Brasil
Este mtodo permitiu o desenvolvimento de mquinas que conseguiam pro-
duzir quantidades muito maiores. Assim, o desenvolvimento industrial foi
possvel graas existncia de uma tecnologia capaz de alimentar as linhas
de produo e potencializar a produtividade destas indstrias.
4.1 A Revoluo Industrial

Teve seu incio na Inglaterra, quando em 1776, James Watt criou um me-
canismo que permitiria a mquinas, trens e navios potencializarem seus re-
cursos, por meio do vapor produzido o qual movimentava as engrenagens
e, ento, poderia ser aplicada nas mais diversas finalidades. Esta criao foi
mais que uma evoluo. Causou uma ruptura no modelo de produo da
poca, sendo este invento o marco inicial da revoluo industrial. Em con-
sequncia desta revoluo, os problemas administrativos tambm cresceram
na mesma proporo em que as indstrias se agigantavam.
Para Chiavenato (2004), a revoluo industrial teve duas fases:
1780 a 1860 Primeira Revoluo Industrial A matria-prima bsica da

indstria era o ferro, e a fonte de energia o carvo.
1860 a 1914 Segunda Revoluo Industrial A matria-prima bsica

era o ao, e a fonte de energia passou a ser a eletricidade e os derivados
do petrleo.
Nas duas fases da revoluo industrial, a tecnologia era a mquina a vapor,

o que nos mostra que uma indstria s podia crescer medida que ela do-
minava a tecnologia. Isto pode ser comparado aos nossos dias, pois quando
surgem novos softwares, modelos de gesto ou ferramentas administrativas,
as empresas precisam rapidamente absorver estas novidades e assim sair
na frente dos concorrentes e ganhar em produtividade.
4.2 O perodo ps-revoluo industrial

Este foi marcado por profundas mudanas positivas e negativas na socie-
dade. As positivas so bastante evidentes, pois o crescimento industrial, o
desenvolvimento da tecnologia, o incentivo a pesquisa e o lanamento de
novos produtos fizeram com que toda a sociedade fosse beneficiada por
meio do seu crescimento e desenvolvimento. Entretanto os pontos negativos
desta revoluo foram os problemas sociais que se iniciaram naquela poca,
e que at hoje podem ser vistos. O xodo rural foi um desses problemas,

pois medida que as indstrias ofereciam empregos formais e salrios fixos,
a produo rural e a agricultura familiar deixaram de ser interessante para os
jovens, que saam de suas casas em busca de prosperidade. Para trabalharem
nas grandes indstrias, estas pessoas se instalavam nas proximidades dos
empregadores e passavam a desenvolver vilas de operrios, que nem sempre
tinham a estrutura urbana necessria para alojar os empregados e suas fa-
mlias. Em contrapartida, os empregadores ofereciam condies desumanas
de trabalho: jornadas de trabalho superiores s ideais para um ser humano,
que eram em mdia 12 horas dirias; as condies de trabalho no eram
propcias para a produtividade, pois em muitos casos havia pouca ilumina-
o, alta umidade, pouca ventilao, e vergonhosas condies de higiene no
ambiente de trabalho.
medida que a legislao trabalhista foi sendo aprimorada, as empresas

precisaram se adaptar a estas novas normas, e assim os direitos dos traba-
lhadores foram sendo preservados e as empresas passaram a utilizar outras
formas de motivar seus funcionrios a produzir mais e melhor.
Figura 4.2: Consequncias da revoluo industrial: trens e navios a vapor

Fonte: http://www.anossaescola.com/ e http://revolucaoadmcc.blogspot.com/
No podemos deixar de mencionar que a revoluo industrial foi tambm

responsvel pelo crescimento e importncia dos transportes. A prpria tecno-
logia a vapor foi o combustvel para trens de ferro e navios a vapor, que eram
responsveis por transportar o excesso de produo que as grandes indstrias
produziam, e que no eram absorvidas pelo mercado prximo a elas.
Desta forma, o transporte por estradas de ferro, por rios e navios tambm
permitiu o fortalecimento do comrcio exterior, levando at aos mercados
mais distantes, os produtos das indstrias que perceberam a importncia
de ampliar fronteiras e ganhar novos consumidores. Tal atividade propiciou
o crescimento e o desenvolvimento das grandes corporaes, pois o que
garante a rentabilidade e o sucesso de empresas, que vendem seus produ-
tos para mercados distantes, a forma como o planejamento e a gesto da
empresa operacionalizada.
Aula 4 Histrico da Administrao 29 e-Tec Brasil

A Administrao evoluiu agressivamente desde a revoluo industrial. Mas
no podemos deixar de mencionar que graas a esta grande mudana no
cenrio empresarial, nos ltimos trs sculos, que a eficaz Gesto Empre-
sarial pode ser considerada como um grande diferencial competitivo para as
empresas que a utilizam.
Resumo
Nesta aula voc conheceu a evoluo da sociedade empresarial, onde os
produtos eram fabricados de forma artesanal, at o surgimento da revoluo
industrial, ocasionado pela criao da mquina a vapor, que transformou o
cenrio industrial e fez com que tivssemos, hoje em dia, um mercado pro-
fissionalizado e agressivo, onde o profissional da administrao desempenha
suas atividades.
Devemos conhecer a histria das empresas para compreender o presente, e

assim poder planejar o futuro das nossas empresas, pois agindo assim nos
mantemos atualizados e sempre na frente da nossa concorrncia no merca-
do de trabalho.
Escreva, de forma resumida, quais so as principais influncias da revolu-
o industrial em nosso dia a dia.

Aula 5 A Evoluo da Administrao
Nesta aula voc ter a oportunidade de conhecer de que forma

as empresas evoluram a partir da revoluo industrial, e tam-
bm quando ocorreram os principais fatos histricos das empre-
sas que causam transformaes at nossos dias.
J conhecemos quais foram as principais mudanas que ocorreram em nos-

sa sociedade a partir do surgimento da revoluo industrial. Agora, quere-
mos saber de que forma as empresas evoluram neste perodo? Como foi a
adaptao destas antigas oficinas artesanais para as novas tecnologias? Que
impactos estas mudanas trouxeram para os empresrios da poca? Por que
surgiu a Administrao como uma cincia?
5.1 As fases das empresas

A partir destes questionamentos, vamos conhecer quais foram as fases das
empresas. Andrade (2009) nos apresenta este perodo como sendo a 1 e a
2 Revoluo Industrial:
1 Revoluo Industrial 1780 a 1860

Mecanizao da agricultura e da indstria
Aplicao da fora motriz indstria
Desenvolvimento do sistema de fabricao
Melhoria nos transportes e na comunicao.
2 Revoluo Industrial 1860 a 1914
O ferro substitudo pelo ao como matria-prima base da indstria

O vapor substitudo pela eletricidade como fonte de energia para a
indstria.
Observando historicamente a diviso da revoluo industrial, podemos en-

tender que as matrias-primas foram importantes para o crescimento das
empresas, pois a substituio do ferro e carvo por ao e eletricidade possi-
bilitou grandes avanos, os quais so demonstrados por Chiavenato (2004)
da seguinte forma:
31 e-Tec Brasil
Quadro 5.1: As fases da histria das empresas
Da antiguidade at a criao da mquina a
1 Fase artesanal At 1780
vapor, por James Watt em meados de 1776.
o perodo em que as pequenas oficinas se
Fase de transio do artesanato para
2 preparam para a introduo da tecnologia 1780-1860
a industrializao
a vapor.
o perodo em que as indstrias crescem e
3 Fase do desenvolvimento industrial se desenvolvem, ganhando poder frente ao 1860-1914
governo.
Maturidade das indstrias que se firmaram
4 Fase do gigantismo industrial como a grande fora motriz da sociedade da 1914-1945
poca.
Perodo em que as naes se destacam por
5 Fase moderna deter o conhecimento industrial e de surgi- 1945-1980
mento de novos materiais bsicos.
Surge uma nova revoluo, agora a da
6 Fase da globalizao informao como diferencial competitivo das Aps 1980
organizaes.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
1 Fase Artesanal: o perodo que compreende desde a antiguidade at

a criao da mquina a vapor, por James Watt em 1776. Neste perodo a
sociedade era baseada na agricultura e na fabricao de produtos de forma
artesanal, em pequenas oficinas e em pequena escala. Nestes sculos, a evo-
luo da humanidade se deu de forma muito lenta, sendo que as grandes
inovaes aconteceriam apenas anos mais tarde.
2 Fase Transio do artesanato industrializao: este perodo cor-

responde implantao da tecnologia da mquina a vapor no meio indus-
trial, e a partir da utilizao deste processo, as pequenas oficinas comea-
ram a crescer incrementalmente. neste perodo, de 1780 a 1860, que a
matria-prima bsica para a indstria foi o ferro; e a fonte de energia que
alimentava a indstria era o carvo. Assim com o aumento da produo
das indstrias e pela necessidade de buscar novos mercados, os transportes
ganham grande importncia. Com a tecnologia criada por James Watt, as
locomotivas e os navios a vapor transportavam o resultado da produtividade
destas novas grandes indstrias.
3 Fase Desenvolvimento Industrial: nesta fase, considerada como a 2

Revoluo Industrial. Iniciou em 1860 e terminou em 1914, data da primeira
grande guerra mundial. O ferro que era a matria-prima bsica das inds-
trias foi substitudo pelo ao, e as principais fontes de energia deixam de ser
apenas o carvo, e passam a ser a eletricidade e os derivados do petrleo.
Nesta fase ocorrem as grandes invenes da poca, como os motores eltri-
cos e os motores a exploso, fato que determinou o surgimento das primei-
ras fbricas de automveis. nesta fase que os problemas administrativos se

agigantam e surge a primeira teoria da Administrao: a Teoria Cientfica da
Administrao, criada por Frederick Taylor.
4 Fase Gigantismo industrial: este perodo est situado entre as gran-

des guerras mundiais, fase de gigantescas revolues econmicas, e onde
ficou evidente o poder das maiores indstrias por meio da capacidade de
gerar riquezas, criar empregos e determinar o que se deve consumir.
5 Fase Moderna: considera-se fase moderna a partir do fim da segunda

grande guerra mundial (1945) at o incio da globalizao (dcada de 80 do
sculo XX). Nesta fase, os pases mais desenvolvidos se destacam no cenrio
econmico mundial, criando distino entre os pases chamados de primeiro
mundo e os pases considerados de terceiro mundo. Destaca-se nesta fase a
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e matrias-primas, como o
plstico e seus derivados aplicados no meio industrial.
6 Fase Globalizao: esta fase a atual, perodo a partir do incio da

dcada de 80, onde os conceitos de globalizao da economia passaram a
ser mais presentes na vida cotidiana da sociedade. Aqui as comunicaes
tiveram grande incremento, proporcionando acesso s informaes cada vez
mais rpido, fazendo com que as culturas, os costumes e os hbitos de con-
sumo tivessem mudanas significativas por meio do multiculturalismo e das
trocas cada vez mais intensas entre os povos.
Vivemos neste momento uma nova revoluo, diferente daquela do s-

culo XVIII. Agora a revoluo da informao, pois o principal com-
ponente da tomada de decises de uma empresa hoje a informao
precisa, clara e acessvel no tempo ideal. Esta pode ser o diferencial na era
da globalizao.
Conhecer a evoluo das empresas faz com que cada um de ns perceba-

mos para onde vo as de hoje, pois as organizaes que so lucrativas e
competitivas atualmente, se no continuarem investindo em inovao, em
pesquisa de mercado, desenvolvimento de novos produtos e aderindo s
novas tecnologias que continuam surgindo a todo o momento, podem ficar
rapidamente obsoletas e perder posio de destaque no mercado.
Os profissionais globalizados so aqueles que investem seu tempo na pes-

quisa e na busca de informaes que possam contribuir para a sua carreira Para saber mais sobre o assunto
estudado, assista Tempos
e consequentemente para a sua empresa. Pois como vimos anteriormente, a Modernos, de Charles
informao a melhor ferramenta que nos diferencia dos demais profissio- Chaplin e veja como a evoluo
das empresas trouxe problemas
nais e empresas no sculo XXI. sociais para a poca.
Aula 5 A Evoluo da Administrao 33 e-Tec Brasil

Resumo
Na aula de hoje, voc compreendeu a evoluo das empresas, as fases pelas
quais elas passaram - desde a criao da mquina a vapor por James Watt
e seu crescimento e gigantismo no incio do sculo XX. Pde entender que
esta evoluo trouxe problemas que levaram a criao de teorias da adminis-
trao, as quais serviram para trazer maior competitividade e produtividade
para as empresas da poca. Percebeu tambm que na era da globalizao,
a informao um grande diferencial competitivo e que cabe a cada um de
ns a busca por este item.
Pesquise melhor sobre a era da globalizao, e depois comente a respeito
dos fatores positivos e negativos deste tema.

Aula 6 Teorias da Administrao
O crescimento e o gigantismo das indstrias a partir da revolu-

o industrial trouxeram no apenas grandes benefcios para a
sociedade, como problemas ligados produtividade provocan-
do o surgimento das teorias da administrao.
A grande capacidade de produo das indstrias do sculo XIX fez com que
surgissem problemas ligados gesto dos negcios. Afinal, o intuito de qual-
quer empresa a mxima produtividade com custos reduzidos. Entretanto,
no existiam ferramentas, tcnicas ou teorias que pudessem contribuir para
que se buscasse o crescimento contnuo das organizaes.
Os principais problemas que levaram criao das teorias da administrao

para Chiavenato (2000) foram os seguintes:
Vadiagem dos operrios: eles produziam pouco em seu turno de traba-

lho, pois no havia uma tcnica de medir a produtividade mdia que era
esperada de cada um. Por no haver pagamento diferenciado para quem
produzisse mais, os funcionrios reduziam de propsito seu ritmo de tra-
balho. Os empregadores chamavam os empregados de vadios, pois no
havia um tratamento humano e tico naquela poca.
Desconhecimento da direo em relao ao trabalho que os operrios

executavam: havia um distanciamento entre direo e operrios, sendo
que as rotinas de trabalho ficavam a cargo dos coordenadores no mdio
escalo, dificultando dessa forma o gerenciamento tcnico.
Falta de padronizao nos procedimentos da produo: a no existncia

da uniformidade nas tarefas que os empregados executavam causava
problemas para toda a empresa. Pois cada grupo de funcionrios execu-
tava as mesmas tarefas de formas diferenciadas, com tempos, formas,
ferramentas e padres de produo diferentes. Isto dificultava o controle
sobre a capacidade produtiva.
Estes problemas fizeram com que surgissem estudos para corrigir tais falhas.
E em 1903 aparecem os primeiros estudos considerados como verdadeira
teoria da administrao: os estudos de Frederick Taylor ou Escola da Admi-
nistrao Cientfica
35 e-Tec Brasil
6.1 Administrao Cientfica
A Teoria da Administrao Cientfica, de Frederick Taylor (1903), colocou a
nfase no estudo das pequenas tarefas que compunham um cargo. Estu-
dando os tempos e movimentos buscou o aumento da produtividade,
aliando ainda o pagamento diferenciado para quem produzia mais, o que fa-
zia com que, invariavelmente, as indstrias aumentassem sua produtividade.
Trabalhando com os operrios do cho de fbrica, Taylor voltou sua ateno

para a racionalizao do trabalho, principalmente para dar conta daquilo
que os empresrios chamavam de vadiagem dos operrios. Com seu estudo
dos tempos e movimentos, Taylor analisou as tarefas de cada operrio. Ele
decomps os movimentos, desenhou os processos e, ento, estudava uma
maneira de racionaliz-los.
Em Barnes (1977)*, podemos encontrar os oito passos fundamentais da

ideia de Taylor:
a) registro das informaes sobre a operao e o operador;
b) diviso da operao em partes e registro de uma descrio completa do

mtodo;
c) observao e registro do tempo gasto pelo operador (aqui era usado um

cronmetro);
d) identificao do nmero de ciclos a ser cronometrado;
e) avaliao do ritmo do operador;
f) verificao de que um nmero suficiente de ciclos foi cronometrado;
g) determinao das tolerncias; e
h) determinao do tempo-padro para a operao

*Barnes, Ralph Mosseri, 1900 - Estudos de movimentos e tempos: Projeto e Medida do Trabalho; Trad. da 6 Ed. America-
na (por) Srgio Luiz Oliveira, Jos S. Guedes Azevedo e Arnaldo Pallota. So Paulo, Edit. Edgar Blcher, 1977.
Com isso, alm de eliminar esforos desnecessrios do operrio e reduzir sua

fadiga, Taylor tambm pretendia elevar a eficincia produtiva, pois tornou
possvel obter um tempo mdio para produo. At ento, o operrio no
descansava durante todo um dia de produo. Com os estudos de Taylor,
ficou comprovado de que intervalos para o descanso muscular tornavam
os operrios mais produtivos e a vadiagem podia ser eliminada por meio da
criao de condies de pagar mais ao operrio que produzisse mais.

A Organizao Racional do Trabalho (ORT), como ficou conhecido seu traba-
lho, trouxe um carter cientfico administrao indo desde a seleo crite-
riosa do trabalhador, passando pelo tempo padro de produo, desenho de
cargos e tarefas, at o plano de incentivo salarial entre outros.
Taylor acreditou que a remunerao dos funcionrios deveria ser propor-

cional ao nmero de unidades que eles produziam, pois, segundo ele, o
homem considerava as recompensas financeiras mais importantes do que
qualquer outro incentivo (homem econmico).
Outro conceito muito importante dos estudos de Taylor foi o fato de os ope-
rrios no possurem a atribuio de pensar, apenas o de executar. Por meio
de supervisores que controlavam o trabalho dos operrios, a nfase era na
eficincia, e os estudos buscavam the best way, isto , a melhor maneira de
produzir, reduzindo custos e desperdcios, e produzindo mais e melhor.
Podemos observar que todos os estudos de Taylor foram voltados aos es-
tudos das tarefas. Buscou a adequao das ferramentas de trabalho para
diminuir o tempo na execuo das tarefas, a melhoria do arranjo fsico das
mquinas para melhorar o fluxo da produo e do ambiente fsico de traba-
lho. Acreditava que a diminuio de rudos, uma melhor iluminao, entre
outros, fazia com que a produtividade do operrio aumentasse. Alm disso,
tambm afirmou que aos operrios caberia a funo apenas de executar
(planejar era funo da gerncia).
Pela primeira vez, foi possvel s empresas organizarem seus ambientes.

Mas Taylor recebeu muitas crticas. Sua teoria chamada de teoria do Ho-
mem Mquina
Resumo
Na aula de hoje, voc conheceu a primeira Teoria da Administrao que bus-
cou auxiliar as empresas da poca na organizao de suas funes, o estudo
dos tempos e a organizao racional do trabalho. Assim, este executado
melhor e mais economicamente por meio da anlise, isto , da diviso e sub-
diviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao
de uma tarefa. Taylor, o mentor desta ideia, viu a oportunidade de decompor
cada tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples, j os inteis
eram eliminados, e quanto aos movimentos teis simplificados. A essa an-
lise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinao do tempo mdio para a realizao de uma tarefa.
Aula 6 Teorias da Administrao 37 e-Tec Brasil

Voc acredita que o taylorismo ainda usado nas empresas atualmente?
Pesquise sobre o assunto e descreva aqui os resultados de sua pesquisa.

Aula 7 Teorias da Administrao II
Como a Administrao a cincia que estuda as organizaes,

ela gera teorias que buscam compreender o funcionamento, a
evoluo e o comportamento dessas organizaes. Vamos, nes-
sa aula, conhecer outras teorias da Administrao.
7.1 Teoria Clssica

As principais contribuies da Teoria Clssica criada por Henri Fayol, na Fran-
a em 1916, foram os 14 princpios de Administrao, os quais sintetizavam
as formas de alcanar a verdadeira eficcia administrativa e o processo admi-
nistrativo, que veremos mais detalhadamente nas prximas aulas.
Tanto Taylor quanto Fayol tinham em suas teorias um mesmo pensamento, o

de que as pessoas trabalhavam s pela necessidade do salrio, tambm cha-
mado de Homo Economicus, onde a motivao era somente para satisfazer
as necessidades financeiras e buscavam a mxima eficincia.
Mas enquanto Taylor enfatizou as tarefas, Fayol direcionou seus estudos

para a estrutura da empresa, para as unidades de comando. Fayol tambm
definiu as funes do administrador e que vo se constituir no processo ad-
ministrativo fundamental para a consecuo dos objetivos organizacionais.
So elas:
Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
7.2 Escola Burocrtica

Foi formada pelas teorias Burocrtica e Estruturalista. Surgiu por meio dos
estudos do socilogo alemo Max Weber.
Quando se fala em burocracia, muitas pessoas logo pensam ser uma coisa
ruim, e associam morosidade, dificuldade de resolver as questes, aos
entraves para o desenvolvimento, mas na realidade no bem assim.
39 e-Tec Brasil
Burocracias so normas, regras, procedimentos, rotinas de trabalho, ou seja,
significa criar procedimentos claros e rgidos que devem ser seguidos para
que se alcance eficcia na realizao das atividades. Desta forma a buro-
cracia boa. O ruim so as suas disfunes, que podem ser percebidas de
forma negativa pelos clientes e usurios.
7.3 Escola Comportamental

So as teorias da administrao que enfatizam as pessoas como forma de
aumentar a produtividade e a eficcia dos negcios. Assim, enfatizando a
motivao e o fator psicolgico, as empresas conseguiam, e conseguem at
hoje, alcanar seus objetivos. A Teoria das Relaes Humanas e a Pirmide
de Maslow (a conhecida hierarquia das necessidades) se destacam por serem
as mais conhecidas e mais utilizadas. Por meio destas duas teorias, a palavra
motivao um processo de induo de pessoas ou grupo de pessoas a
realizar atividades que so de interesse da organizao. Isto mesmo, sob
o ponto de vista da empresa, motivar induzir! Vale esclarecer que a
cada ano surgem novos ttulos e novos modelos para estas teorias que j so
bastante antigas.
7.4 Escola Contempornea

As escolas contemporneas so as mais modernas, aquelas que valorizam
e reconhecem a influncia do ambiente externo nas decises internas das
empresas. So consideradas como ambiente aberto, pois influenciam e so-
frem influncia de rgos externos como fornecedores, clientes, governo,
economia, tecnologia etc.
Estas escolas comearam a surgir a partir do momento em que se percebeu

que as empresas dependem destes elementos externos, e assim o foco da
administrao mudou consideravelmente, pois agora necessrio monitorar
o ambiente externo para tomar decises internas. Peter Drucker considera-
do o pai da administrao moderna. Sua teoria contribuiu grandemente no
apenas no desenvolvimento das teorias da administrao, como tambm
para a sociedade como um todo.

Quadro 7.1: Evoluo das teorias da administrao
Abordagem Teorias nfase poca

nfase nas tarefas/
1903
Escola Clssica Teoria Cientfica e Clssica estrutura da
1916
organizao
nfase na estrutura
Teoria da Burocracia
Escola Burocrtica (processos), pessoas e Dcada de 1940
Teoria Estruturalista
ambiente
Teoria das Relaes

Humanas
Pirmide de Maslow
nfase nas pessoas e 1927 a 1932
Teoria dos 2 fatores de
Escola Comportamental no relacionamento em 1954
Herzberg
grupo Dcada de 1960
Teoria X e Y
Desenvolvimento
Organizacional
Teoria Neoclssica nfase na prtica da

Dcada de 1950 at a
Escola Contempornea Teoria dos Sistemas administrao, nfase
atualidade
Teoria da Contingncia no ambiente
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Maximiano (2000)
Analisando o quadro 7.1, podemos perceber que houve uma grande evo-
luo a partir de 1903, quando surgiu a primeira teoria da administrao.
Graas a estes estudiosos e pesquisadores, atualmente as empresas podem
utilizar todos estes conhecimentos no dia a dia do trabalho. Uma empresa
no usa esta ou aquela teoria. Elas vo se acumulando e passam a fazer par-
te do planejamento e da gesto dos administradores. Assim, o profissional
em administrao precisa estar sempre se atualizando e buscando novidades
para utilizar em favor da empresa.
Para saber mais:
Pesquise a biografia de
Resumo Peter Drucker (1909-2005) e
compreenda melhor quais foram
Aprendemos, nesta aula, um pouco mais sobre o histrico da administrao, suas principais contribuies
para a moderna gesto
por meio de suas teorias. Assim, foi possvel compreender a evoluo do empresarial.
pensamento administrativo, e aprender a planejar o futuro das empresas.
Pudemos perceber as inmeras contribuies para a administrao moderna
das empresas, como a melhoria das condies de trabalho; incentivos sala-
riais; diviso do trabalho; disciplina; cargos e tarefas.
Aula 7 Teorias da Administrao II 41 e-Tec Brasil

Escreva como as teorias podem ser percebidas na administrao de uma
empresa. Faa uma relao entre teoria e prtica.

Aula 8 A constituio das empresas
Agora que j conhecemos o histrico das empresas e as teorias

que nasceram para compreend-las, vamos aprender um pouco
mais sobre sua constituio e compreender quais so os ele-
mentos que compem uma organizao, seus cargos, tarefas,
departamentos e organogramas.
Em nosso dia a dia podemos perceber que dependemos de empresas em

todos os momentos. Estas organizaes com fins lucrativos so cenrios
para a circulao de dinheiro na sociedade. Todas as organizaes que no
pertencem ao governo, ou ONGs, so empresas privadas, e a partir deste
raciocnio, a maior parte dos empregadores no pas pertence a estes tipos
de organizao.
J estudamos as diferenas entre as organizaes do primeiro, segundo e

terceiro setor da sociedade civil. Vimos tambm que as empresas se enqua-
dram no segundo setor. Assim, empresa uma organizao destinada
produo e/ou comercializao de bens e servios, tendo como objetivo o
lucro. (SANDRONI, 2002 p. 204)
Podemos categorizar as empresas em trs setores da economia:
a) Setor Primrio: Agropecuria. Envolve a explorao do solo para o

cultivo de plantas e criao de animais representa 27% do Produto
Interno Bruto (PIB) do Brasil
Produto Interno Bruto (PIB)
b) Setor Secundrio: Indstria. Transformao de matrias-primas em um dos principais indicadores
de uma economia. Ele revela o
produtos acabados por meio do emprego de tecnologias representa valor de toda a riqueza gerada
27,9% do PIB no pas.
c) Setor Tercirio: Comrcio e Servios. representado pela venda de pro-

dutos e pela prestao de servios como educao, sade, transporte,
turismo, hospedagem, logstica etc. representa 55% do PIB e emprega
75% da populao economicamente ativa do pas.
43 e-Tec Brasil
Assim podemos entender a importncia deste tipo de organizao para so-
ciedade e valorizar a Administrao como forma de melhorar o gerencia-
Para saber mais sobre a mento do negcio buscando sempre aumentar a produtividade e lucrativi-
economia brasileira, acesse o site
do Governo Federal. dade para o empregador.
http://www.brasil.gov.br/sobre/
economia/setores-da-economia
8.1 Organograma
Precisamos, agora, conhecer de que forma a empresa constituda. Pri-
meiramente, gostaria de dizer que a empresa no so as pessoas que nela
trabalham. Mesmo que todos os funcionrios e acionistas deixem de fazer
parte da empresa, ela poder continuar existindo. Assim, as empresas so
constituies jurdicas que possuem finalidades de lucro, e sua constituio
so os cargos ligados por linhas formais de comunicao, dentro de uma
escala de hierarquia.
Pode parecer um pouco difcil de compreender, mas vejamos:
a) Cargo: a diviso do trabalho dentro da empresa. Cada cargo contm

uma srie de tarefas que so desempenhadas pelos ocupantes do car-
go. Por exemplo:
Cargo Auxiliar de Produo de uma fbrica de sapatos.
Tarefas: Fabricao de sapatos corte do couro, corte da borracha, cos-

tura das peas, acabamento dos sapatos.
b) Linhas Formais de Comunicao: so as linhas que demonstram quem

possui poder de tomada de deciso e quem possui a responsabilidade
pela execuo das tarefas. Nestas linhas podemos perceber quantos fun-
cionrios so subordinados a um gestor, e quantos empregados devem
obedincia a este superior imediato.
c) Escala de Hierarquia: demonstra dentro do organograma qual a im-

portncia de cada cargo; informa quem possui mais poder e autoridade
dentro de uma empresa. Afinal quem est no elevado do organograma
tem mais importncia hierrquica do que aqueles que esto nos nveis
mais baixos.

Figura 8.1: Nveis Hierrquicos
Fonte: Elaborado pelo Autor
Na figura 8.1, podemos observar que o nvel mais elevado da organizao

o nvel estratgico ou de direo. Neste patamar, o seu ocupante deve tomar
as decises que so importantes para a organizao como um todo, ou seja,
que podem afetar os rumos e o futuro (a longo prazo) de todos que fazem
parte dela. Por isso dizemos que estratgico, pois traa e define os planos
mais relevantes.
O nvel intermedirio, tambm chamado de ttico, responsvel por

traduzir os planos estratgicos em planos de mdio prazo, que so em
geral uma frao do que se planejou em longo prazo. Assim, os gerentes
atuam nos departamentos ou setores que so responsveis. Por exemplo,
um gerente comercial dever conhecer os planos estratgicos da empresa
e atuar em mdio prazo focando o seu setor, ou seja, o departamento
comercial. E a partir da criar uma comunicao clara com os seus fun-
cionrios operacionais. J o nvel operacional so os colaboradores que
efetivamente colocam a mo na massa, ou seja, que operacionalizam
tudo aquilo que foi planejado em longo prazo pelos diretores, que foi
traduzido em termos prticos pelos gerentes e agora finalmente exe-
cutado.
8.2 Departamentalizao
o agrupamento de funes relacionadas em unidades gerenciveis para
atingir objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. As principais
formas de departamentalizao so funcional, por processo, mercado, clien-
te, rea geogrfica e matricial. (MONTANA 1998, p. 159)
Aula 8 A constituio das empresas 45 e-Tec Brasil

Para gerar maior facilidade no gerenciamento e controle, so criados, nas
empresas, os departamentos que devem seguir o raciocnio da eficincia, ou
seja, deve ser criado para dar maior agilidade e funcionalidade para a em-
presa. Muitos tipos de departamentos existem, porm os mais comuns so:
Por funes: Departamento de Produo, Departamento Comercial, De-

partamento Financeiro, Departamento de Logstica etc.
Por Produtos e Servios: Departamento de Fabricao de Chocolates,

Departamento de Fabricao de Sucos, Departamento de Fabricao de
Biscoitos de Maisena etc.
Por Processos: Departamento de montagem de chassis, Departamento

de montagem de motores, Departamento de montagem de componen-
tes eltricos, Departamento de pintura, etc.
Por Tipo de Clientes: Seo masculina, Seo feminina, Seo infantil,

Seo esporte, Seo moda jovem, etc.
Observe, na sequncia, uma diviso de cargos e a importncia hierrquica de

cada um dos cargos no organograma do hotel:
Direo Geral
Gerncia de Gerncia de Gerncia Gerncia de

Hospedagem Governana
Alimentos e Administrativa Almoxarifado
Bebidas
Reservas
Recepcionistas
Auxiliar de Mensageiros Camareiras Faxineiras Manuteno

Reservas
Figura 8.2: Organograma de um hotel

Fonte: Elaborado pelo autor
Neste organograma, voc percebe que h muitos cargos operacionais, me-

nos cargos gerenciais e apenas um cargo de diretoria, o que revela a existn-
cia de um poder centralizado no topo da figura, ou seja, quanto mais alto
o cargo est no organograma, maior a sua importncia para a empresa.
As linhas que ligam os cargos demonstram quem dirige e quem dirigido.

Resumo
Nesta aula foi possvel compreender melhor a estruturao das empresas, a
constituio dos organogramas, a departamentalizao e a definio dos n-
veis hierrquicos. Aprendeu que uma empresa formada por vrios cargos,
e que todos devem trabalhar em sincronia. O sucesso de qualquer empresa
resultado do somatrio de todos os seus participantes.
Com base nos conhecimentos da aula de hoje, procure desenhar o orga-
nograma de uma empresa que voc conhece, e tente compreender qual
a lgica que define a criao dos cargos e departamentos.
Aula 8 A constituio das empresas 47 e-Tec Brasil

Aula 9 Funes Empresariais I
O foco da aula de hoje que voc compreenda quais so as

funes da administrao, ou seja, os pilares de uma empre-
sa, as atividades fundamentais para o alcance dos resultados
organizacionais.
As empresas possuem algumas funes que so fundamentais e necessrias

para que se atinjam os resultados propostos por elas. Vamos conhecer a
partir de agora as funes adotadas pelas empresas.
9.1 Produo
A funo de produo a prpria funo tcnica de uma empresa, o que
tambm chamamos de rgos de linha. Este termo associado linha de
produo de uma indstria, pois esta rea fundamental, a principal ativi-
dade de negcios. Todas as demais funes so decorrentes desta.
Podemos exemplificar utilizando um res-

taurante: Produzir e servir refeies, ven-
der bebidas so atividades de produo
de um restaurante, junto com outras fun-
es, como a financeira, estoques, cont-
bil, marketing, departamento de pessoal.
At a funo administrativa s existe por
que existe a funo de produo. Figura 9.1: Produo
Fonte: http://www.joserobertosalgado.com.br
9.2 Finanas
A funo financeira decorrente da fun-
o de produo, ou seja, a partir do
momento em que fabrica ou vende um
produto ou servio h a gerao de ren-
da, e assim existe a funo financeira na
empresa. Ela est relacionada com a en-
trada e sada de capitais, o fluxo de caixa,
contas a pagar e a receber, investimentos,
emprstimos e demais formas de gerao
Figura 9.2: Finanas
de rendimentos. Fonte: https://evbdn.eventbrite.com
49 e-Tec Brasil
por meio dos resultados financeiros que uma empresa tem seu maior
indicador de prosperidade. medida que h margens de lucro compatveis
com o ramo onde se atua, existe uma gesto financeira clara e transparen-
te, e as possibilidades da empresa de prosperar e de se manter lucrativa
so maiores.
9.3 Marketing
Esta uma das funes mais relevantes de
uma empresa, pois ela responsvel por
pesquisar mercados, conhecer a concor-
rncia, monitorar as influncias externas,
planejar e desenvolver novos produtos, co-
nhecer o comportamento do consumidor,
definir preos, planejar a distribuio e exe-
cutar a promoo, por meio de publicida-
de, propaganda e outras diversas ferramen-
tas de comunicao que esto disponveis
Figura 9.3: Marketing
Fonte: http://targettrust.com.br/ aos profissionais de marketing.
Marketing :
Processo social por meio do qual pessoa e grupos de pessoas obtm

aquilo que necessitam e desejam com a criao, a oferta e a livre ne-
gociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER citado
por COBRA, 2003, p. 7)
O Marketing muito conhecido por meio do mix de marketing, popular-

mente chamado de 4Ps do Marketing:
Produto (produo de bens e servios)
Preo (valor de comercializao de produtos e servios)
Praa (local de comercializao e/ou meio de distribuio dos produtos

e servios)
Promoo (formas de divulgao e oferecimento destes produtos ou ser-

vios aos consumidores).

fascinante trabalhar com marketing. Mas marketing no apenas propa-
ganda como a maior parte das pessoas pensa. Envolve desde a pesquisa e
desenvolvimento de produtos, at a pesquisa de satisfao dos clientes e a
realizao de um ps venda.
American Marketing Association define marketing como:
O processo de planejamento e execuo desde a concepo, a defi-

nio de preos, promoo e distribuio de ideias, bens e servios
para criar e manter trocas que satisfaam indivduos, organizaes e
as metas sociais em um contexto sistmico de um ambiente global.
(COBRA, 2003, p. 45).
H uma relao bastante ntima entre o marketing e a logstica, pois as es-

tratgias de distribuio e ponto de venda envolvem diretamente o setor de
logstica nas empresas.
Resumo
Nesta aula aprendemos algumas das principais funes de uma empresa,
tambm conhecidos como departamentos ou setores de negcios. Vimos
que cada uma dessas atividades so fundamentais na organizao de uma
empresa, seja pequena, mdia ou grande, respeitando a necessidade de
cada uma no seu caminho de crescimento.
Pesquise como essas atividades trabalham unidas para que a empresa
alcance o objetivo comum de crescimento na conquista de mercado e
anote suas observaes. Discuta-as com seus colegas.
Aula 9 Funes Empresariais I 51 e-Tec Brasil

Aula 10 Funes Empresariais II
Nesta aula, conheceremos mais algumas das atividades funda-

mentais para a empresa, responsveis pela sua organizao na
busca da excelncia administrativa.
10.1 Recursos Humanos

Esta a funo empresarial, sendo responsvel pelo gerenciamento de pes-
soas, desde quando h a necessidade de criar novas vagas de emprego,
o processo de recrutamento e seleo, a ambientao, treinamento e de-
senvolvimento de competncias e habilidades, administrao de cargos e
salrios, higiene, sade e qualidade de vida no trabalho e finalmente o des-
ligamento do funcionrio.
Figura 10.1: Recursos humanos

Fonte: http://www.mundodastribos.com
Em todo o ciclo que envolve a relao empresa e empregado, a funo de re-

cursos humanos est presente. Deve-se gerenciar uma empresa reconhecendo,
valorizando, motivando e recompensando os funcionrios, pois assim eles iro
produzir mais e melhor. Desta forma, a funo de recursos humanos teve sua
viso ampliada, chegando atualmente a ser chamado de Gesto de Pessoas.
A funo de recursos humanos, ou modernamente falando, os processos de

gesto de pessoas compreendem:
(...) vrias atividades como descrio e anlise de cargos, planejamento

de RH, recrutamento, seleo, orientao e movimentao das
pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e
desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem estar, etc.
(CHIAVENATO, 1999, p. 11)
53 e-Tec Brasil
A empresa, que deseja obter aumento na sua produtividade, deve levar em
conta a utilizao de modernas ferramentas de gesto de pessoas a seu fa-
vor, pois quando uma organizao oferece condies para o desenvolvimen-
to dos funcionrios, ou quando h possibilidade de crescimento por meio de
um plano de carreira bem consolidado, e h um clima de trabalho tico, com
respeito e clima organizacional positivo, podemos ter certeza de que este
um dos pontos fundamentais para a empresa ser altamente lucrativa.
10.2 Logstica
A funo logstica na empresa pode ser a atividade principal (linha) ou de
apoio (staff). Para indstrias, comrcios, prestadoras de servios a funo
logstica um rgo de apoio, seja para os setores de compras, estoques,
transportes, movimentao e armazenagem, distribuio e toda e qualquer
atividade que seja suporte para a empresa. No entanto, existem empresas
onde a logstica a atividade fim, ou seja, rgo de linha, por exemplo. o
caso da Amrica Latina Logstica (ALL) ou a DHL - consideradas maiores em-
presas de logstica em termos de transporte do mundo. Neste caso, a funo
principal da empresa a prpria logstica.
Desta forma, a funo logstica numa organizao deve ser responsvel

por garantir o fluxo de materiais e informaes dentro da empresa em
tempo real, com as informaes corretas, e que permita aos gestores to-
mar as decises no momento oportuno. Assim, a logstica ser considera-
da um diferencial competitivo para o negcio.
10.3 Tecnologia da Informao

A tecnologia da informao, de acordo com Cruz (1998), corresponde aos
seguintes componentes:
Hardware (mquina) e seus dispositivos e perifricos incluem dispositivos

que executam as funes de entrada, processamento, armazenamento
de dados e sada.
Software (programas) e seus recursos so os instrumentos onde as infor-

maes sero armazenadas
Sistemas de telecomunicaes (redes, Internet)
Gesto de dados e informaes.

Todos esses componentes interagem e necessitam do componente fundamen-
tal: o recurso humano. E se este no possuir as habilidades para a utilizao da
tecnologia de informao, todos os componentes tornam-se inviveis.
10.4 Funo Administrativa

Esta responsvel por sincronizar todas as demais funes da empresa, a
ponto de torn-las rpidas, geis e competitivas, permitindo a produo de
produtos e servios com o mnimo de dispndio de recursos. A funo ad-
ministrativa planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos,
materiais, financeiros e tecnolgicos da empresa, visando o alcance dos ob-
jetivos de longo prazo, que sejam positivos tanto para a empresa, quanto Para saber mais sobre as
empresas de logstica citadas
para os seus funcionrios e demais envolvidos. Vamos conhecer melhor a nesta aula, acesse os sites:
funo administrativa ao longo das nossas prximas aulas. http://www.all-logistica.com
http://www.dhl.com.br
Resumo
Nesta aula completamos o estudo sobre as principais funes de uma em-
presa e vimos que a principal funo a produo, e que a funo adminis-
trativa responsvel por sincronizar todas elas.
Pesquise no site das empresas citadas nas aulas e conhea um pouco mais
sobre seus processos de gesto. Anote suas principais concluses. Troque
ideia com seus colegas, este assunto fundamental para o nosso curso.
Aula 10 Funes Empresariais II 55 e-Tec Brasil

Aula 11 O Processo Administrativo
O objetivo desta aula conhecer o processo administrativo e

como ele ocorre dentro das empresas nos mais diferentes nveis
organizacionais.
O cotidiano de um profissional da administrao compreende uma srie de

atividades que so de difcil compreenso, pois em diferentes tipos de em-
presas h diversas tarefas que so desempenhadas por estes profissionais.
Mas, ento, como podemos classificar as suas atividades?
Henri Fayol, criador da Teoria Clssica da Administrao, foi o primeiro que

categorizou o Processo Administrativo como sendo Planejamento, Organi-
zao, Coordenao, Comando e Controle. Segundo ele, estas atividades
seriam comuns a todos os tipos de organizaes, sejam elas empresas priva-
das, pblicas ou de terceiro setor.
Anos mais tarde, Peter Drucker atualizou o processo administrativo, sendo

aceito at nossos dias como: planejar, organizar, dirigir e controlar. Observe
no quadro 11.1, uma descrio resumida do que vem a ser um processo
administrativo.
Quadro 11.1: Descrio do Processo Administrativo

Processo Descrio
Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tam-
Organizao
bm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio.
o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de
Direo execuo envolve outros processos, especialmente o processo de direo, para acionar os recursos
que realizam as atividades e os objetivos.
o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-
Controle
-los.
Fonte: Maximiano (2000)
11.1 Planejamento
O processo de planejar a principal funo de um administrador, pois envolve
a criao de um cenrio futuro, sendo a base para tomada de decises. Quan-
do se aborda a questo da tomada de decises, devemos lembrar que no h
deciso com base no improviso. O planejamento serve justamente para coletar
informaes do presente e definir os objetivos a longo e mdio prazo.
57 e-Tec Brasil
No planejamento, so definidas as estratgias que a empresa dever ado-
tar para alcanar o resultado desejado. Portanto, a escolha da estratgia
que garante o sucesso ou o insucesso da empresa, por isso planejar ante-
ver o futuro e garantir a tomada de deciso no presente momento.
Planejar o contrrio de tomar decises baseadas no improviso. A possi-

bilidade de que os objetivos traados sejam alcanados bem maior, pois
quando o planejamento no faz parte do dia a dia da empresa, o sucesso de
todos fica mais distante. O planejamento se diferencia conforme o tempo de
execuo, que pode ser estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) ou
operacional (curto prazo). Vamos conhecer cada um deles somente na nossa
prxima aula.
11.2 Organizao
Organizar significa reunir todos os recursos organizacionais (humanos, ma-
teriais, financeiros e tecnolgicos) em funo dos objetivos que foram de-
terminados na etapa do planejamento. Portanto, organizao consiste em
sincronizar todos os elementos envolvidos buscando minimizar os esforos e
aumentar a eficcia do processo. Esta etapa ocorre logo aps o planejamen-
to, cuja principal funo mobilizar pessoas, matrias-primas, tecnologias,
em busca dos resultados que foram determinados. Deve-se prezar pelo cum-
primento dos prazos dos programas que foram definidos, de forma que isto
no atrapalhe os resultados finais.
Devemos perceber que a organizao uma habilidade muito importante

para os gerentes e coordenadores do mdio escalo hierrquico, pois esta
uma etapa intermediria entre o planejamento e execuo.
11.3 Direo
O processo de direo quando tudo aquilo que foi planejado e organizado
anteriormente entra em AO. Vale ressaltar que os administradores devem
estar frente das etapas para garantir o sucesso do processo administrativo.
Dirigir significa coordenar e comandar todas as pessoas dos demais re-

cursos, e que agora esto sendo efetivamente executados. Esta execuo
a etapa operacional do processo administrativo, pois envolve todos os
funcionrios, e a a liderana um fator chave para o alcance dos re-
sultados propostos. O lder deve ser um conciliador dos interesses entre

empregados e empregadores; deve ter conhecimento amplo das normas
da empresa, da relao com os demais envolvidos, ter dilogo eficiente e,
principalmente, motivar todos os funcionrios na execuo do trabalho.
Tambm se destaca a coordenao como parte do processo administrativo.

Aquele que coordena busca o equilbrio entre o custo e o benefcio das
aes, ficando atento a todas as decises tomadas, pois elas que acarreta-
ro em consequncias positivas ou negativas. Desta forma, o administrador
o responsvel final pelo trabalho de sua equipe.
11.4 Controle
Depois que a etapa da Direo est acontecendo, o administrador passa a
controlar os resultados alcanados comparando com o que foi planejado no
incio do processo administrativo. Este controle a verificao de que tudo
ocorreu de acordo com as ordens e as regras estabelecidas pela empresa na
etapa do planejamento.
Devemos perceber que muitas vezes h excesso de planejamento e falta de con-

trole. Por isso, quando o profissional estiver planejando, organizando e dirigin-
do qualquer tipo de atividade em seu trabalho, lembre-se de criar mecanismos
claros, rpidos e eficazes para a elaborao do controle. a partir do controle
que o profissional consegue enxergar a eficcia do processo administrativo, seja
uma pequena atividade do dia a dia de trabalho, ou um grande projeto a ser
implantado e operacionalizado por meio do Processo Administrativo.
11.5 Feedback
uma ferramenta de verificao do sucesso ou do fracasso de um processo
administrativo. O feedback se aplica ao final do processo administrativo, uti-
lizando as informaes do controle, ou seja, do final do ciclo e comparando
com aquilo que foi planejado. Assim, o feedback funciona como uma flecha
que liga o fim do processo ao incio dele. E isto quer dizer que um processo
deve ser cclico, pois quando o feedback utilizado constantemente a ponto
de torn-lo um hbito, possvel buscar a melhoria contnua nos proces-
sos. O feedback permite ainda avaliar todas as etapas do processo, desde o
planejamento, a organizao e a direo, e assim detectar onde residem as
falhas. Tal anlise no permitir mais que os erros faam parte do processo.
E agindo desta forma, est se implantando um programa de melhoria cont-
nua, por meio da utilizao do feedback.
Aula 11 O Processo Administrativo 59 e-Tec Brasil

Tambm utilizamos o feedback para dar um retorno sobre a produtividade, as
atitudes e o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Isto serve
para que as pessoas saibam quo bem esto realizando seu trabalho, e de que
forma poderia ser melhor. Muitas vezes no somos humildes o suficiente para
ouvir e compreender um feedback construtivo. Sua eficcia to positiva, como
se fosse um elogio, pois uma crtica nos permite melhorar, crescer e mudar com-
portamentos e atitudes; ao passo que um elogio apenas nos deixa envaidecidos.
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Figura 11.1: Etapas do controle

O propsito da figura 11.1 ajudar o profissional a descrever a forma de

utilizar os resultados disponveis na etapa do controle, e auxiliar nos novos
planejamentos. Esta figura nos mostra tambm que o processo administrati-
vo deve ser cclico em busca da melhoria contnua.
Resumo
O processo administrativo nos mostra quais so as principais atividades dos
administradores, tambm revela que estamos constantemente planejando,
organizando, dirigindo e controlando diversas atividades ao mesmo tempo,
e que quando conseguimos ter conscincia da melhoria contnua, podemos
alcanar resultados muito mais positivos, tanto para a empresa, quanto para
os prprios funcionrios.
Faa um processo administrativo para a sua vida pessoal, planeje algo em
longo prazo. Faa um esquema de operacionalizao desta atividade, e
perceba que os resultados que voc alcanar podem ser muito mais po-
sitivos do que voc pensa.

Aula 12 O Planejamento Organizacional
Vimos na aula anterior que o processo administrativo tem o pla-

nejamento como a sua primeira etapa. Vamos nesta aula enten-
der melhor o que consiste o planejamento e de que forma ele
implementado no dia a dia das empresas.
Nas empresas modernas o objetivo permanente maximizar produtividade e

minimizar custos. Os gestores se utilizam de todas as ferramentas e tcnicas
de administrao que esto disponveis, pois, com certeza, o planejamento
uma das mais importantes.
Mas, voc sabe verdadeiramente o que planejar?
Planejar ter uma viso de futuro, mostrando aos gestores onde a empresa
deve chegar e com quais recursos; auxiliando na tomada de deciso, pro-
porcionando a garantia do alcance dos objetivos planejados e, consequente-
mente, o sucesso nos negcios.
Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma re-

flexo sobre onde se pretende chegar e quais podem ser os possveis pro-
blemas, levando-os a uma soluo e prevendo solues para direcionar as
decises, e superar os problemas do dia a dia das empresas.
Mas no so s empresas que realizam o planejamento. Todas as organiza-

es precisam dele para sua gesto, sejam empresas privadas, organizaes
pblicas ou as do terceiro setor. Porm, devemos lembrar que existem trs ti-
pos de planejamento, os quais so determinados pelo tempo de execuo: o
estratgico, o ttico e o operacional. Vejamos, na sequncia, cada um deles.
12.1 Planejamento estratgico

Voc j pensou no sentido da palavra Estratgia?
Estratgia um meio, um caminho, algo que leva at um objetivo desejado.

A estratgia a determinao do que ser realizado para que se alcancem
os objetivos estipulados pela direo da empresa.
61 e-Tec Brasil
O planejamento estratgico consiste em definir objetivos desejados pela em-
presa; que possam lev-la a uma situao confortvel, prspera e lucrativa.
Deve-se levar em conta tambm os desafios e as oportunidades presentes
no ambiente externo da empresa. neste ambiente que esto as influncias
que podem afetar positiva ou negativamente o andamento do negcio. Os
planejadores precisam monitorar as mudanas que ocorrem externamente e
saber como incorporar estas informaes no dia a dia da empresa.
O prazo de um planejamento estratgico varia de acordo com as caractersti-

cas da empresa. Caso ela seja de pequeno porte, ou esteja iniciando suas ativi-
dades, este planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de mdio a
grande porte e se encontra estabelecida h mais tempo, o prazo mdio pode
ser de 5 a 10 anos. Podem existir casos de planejamentos estratgicos muito
mais longos, como o caso da Gesto Pblica. O Governo do Estado de Minas
Gerais elaborou um planejamento estratgico que ter a durao de 25 anos,
pois a complexidade do Estado grande, e o volume de decises que esto
envolvidas neste processo demanda um prazo muito maior.
Os objetivos definidos no planejamento estratgico podem ser: ampliao

dos negcios; aumento de faturamento; busca de novos mercados consu-
midores; corte de custos; reposicionamento da marca; colocao de novos
produtos ou servios; alterao no processo de produo, tecnologias ou
processos logsticos.
Os objetivos estratgicos devem ser desafiadores, audaciosos e envolverem

todos os funcionrios da organizao na busca de um objetivo comum, pois
assim o planejamento estratgico vai agregar valores positivos na empresa.
12.2 Planejamento ttico

Os planos tticos de uma organizao so as etapas ou passos que sero
seguidos para colocar em prtica o que foi definido no planejamento estra-
tgico. Estes planos so de mdio prazo, ou seja, perodos de tempo infe-
riores ao do estratgico, e que podem se adaptar realidade do momento e
podem ser facilmente ajustados. No planejamento ttico, o profissional deve
utilizar planos prticos, viveis e de fcil compreenso para os funcionrios,
pois necessrio que eles entendam o que se pretende com o plano para
que ento se envolvam na busca dos objetivos. Se uma empresa realizou um
plano estratgico para 5 anos, natural que o plano ttico dure 1 ano. Des-
ta forma, as empresas em geral se renem no final do ano para determinar

quais sero os objetivos para o ano seguinte. Estes objetivos de mdio prazo
iro determinar quais sero as TTICAS a serem utilizadas neste perodo. Os
planos tticos so de responsabilidade dos gerentes e coordenadores depar-
tamentais, ou seja, do mdio escalo hierrquico, pois eles esto mais pr-
ximos dos funcionrios que iro colocar a mo na massa e efetivamente
produzir o que se determinou.
12.3 Planejamento operacional

Os planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios do cho
de fbrica, ou seja, daqueles que iro executar tudo o que foi planejado
estrategicamente e definido taticamente pelos nveis mais altos da empresa.
Devem envolver o maior nmero de funcionrios. Estes planos so as ativi-
dades do dia a dia da empresa, isto , os planos de ao, os cronogramas,
as ordens de servio, a relao das atividades do dia, da semana ou da quin-
zena. Enfim, referem-se a toda e qualquer comunicao interna formal ou
informal que determine a produtividade esperada. Toda e qualquer empresa
parece uma pirmide: h mais funcionrios na base, menos no meio e pou-
cos no topo.
Os cargos que executam os planos operacionais so os operrios, tcnicos,

auxiliares, vendedores, atendentes, serventes, montadores, soldadores, pa-
deiros, garons e demais cargos que estejam ligados diretamente produo
de bens e servios em uma empresa.
Veja na figura 8.1, a explicao detalhada de como se d o processo de pla-

nejamento estratgico, ttico e operacional.
Estratgico Ttico Operacional

Plano de
Planejamento investimentos
financeiro Plano de
aplicaes
Plano de
produo
Planejamento
de produo Plano de
manuteno
Planejamento Resultados
Estratgico Plano de
abastecimento
Plano de
Planejamento vendas
de marketing
Plano de
propaganda
Figura 12.1: Processo de planejamento estratgico, ttico e operacional

Fonte: Stadler (2010)
Aula 12 O Planejamento Organizacional 63 e-Tec Brasil

O planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O es-
tratgico de longo prazo, que dura em mdia 5 anos, o qual determina os
objetivos de longo prazo da a empresa. Posteriormente, dividido em planos
tticos, que so de mdio prazo, sendo estes as metas departamentais, que
so uma parte do que foi determinado como objetivo estratgico. Finalmen-
te, os planos operacionais referem-se ao dia a dia do ambiente de trabalho,
so metas determinadas a mdio prazo, os cronogramas de trabalho e a
determinao do quanto deve ser produzido so a curto prazo.
Resumo
Voc aprendeu nesta aula os trs tipos de planejamento: estratgico (longo
prazo), ttico (mdio prazo) e operacional (curto prazo). Tambm percebeu
que todos eles so decorrentes do Estratgico, e que quanto mais prxi-
mo da execuo, mais facilmente se pode alterar os objetivos estratgicos e
adaptar conforme as condies do ambiente onde a empresa est inserida.
De que forma as empresas realizam o planejamento? Voc conhece algu-
ma empresa que no realiza o planejamento? De que forma esta empre-
sa toma decises? Anote suas consideraes.

Aula 13 Administrao por Objetivos
Dentre as vrias formas de planejamento, nesta aula destacaremos a Ad-

ministrao por Objetivos (APO) que um planejamento ttico muito til
s empresas.
Administrao por Objetivos (APO) surgiu na dcada de 1950, a partir dos

estudos de Peter Drucker (1909-2005) dentro da Teoria Neoclssica da Ad-
ministrao. Este autor enfatizava a prtica da administrao como forma de
dar maior eficincia para as organizaes, e assim desenvolveu uma forma
de planejamento que pudesse ser aplicado em qualquer tipo de empresa,
independente do setor, porte ou local onde a organizao est inserida.
um tipo de administrao democrtica, pois envolve os gestores de

mdio escalo no estabelecimento dos planos departamentais, e atribuindo
responsabilidades a eles na mensurao dos resultados pretendidos. Por se
tratar de um plano ttico, pois geralmente dura um ano, Chiavenato (2004)
apresenta as seguintes caractersticas para APO:
Estabelecimento de objetivos entre a direo e gerentes: H o envolvi-

mento da direo com a equipe de trabalho na determinao dos objetivos
para o departamento.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento: Cada departa-

mento da empresa estabelece seus objetivos, que devem ser uma parte do
objetivo estratgico da empresa, e tambm devem ser expressos em termos
quantitativos.
Interligao dos objetivos departamentais: Os objetivos devem ser in-

terligados, pois a empresa a mesma, e o somatrio do trabalho de todos os
setores vai representar o alcance do objetivo global da organizao.
Planos tticos e operacionais focados na mensurao e controle: O su-

cesso da APO depende da constante mensurao e controle dos resultados
que esto sendo alcanados ao longo de todo o perodo, pois verificar cons-
tantemente os resultados pode lhe oferecer condies de corrigir as falhas e
chegar ao final do processo com sucesso.
65 e-Tec Brasil
Avaliao contnua, reviso e reciclagem dos planos: Um plano no
deve ser esttico, deve constantemente procurar formas de melhorar, corri-
gir e at alterar os objetivos que foram planejados no incio do ciclo; preci-
so ter tempo para detectar as falhas e corrigi-las.
Importante participao dos lderes: O lder tem papel fundamental no

sucesso da APO, pois ele deve incentivar os funcionrios no alcance dos
objetivos, deve dar o exemplo e sempre estar frente do processo. A comu-
nicao precisa ser clara e a motivao deve mesclar recompensas simblicas
(elogios, reconhecimento) e recompensas materiais (prmios, bnus).
Apoio constante para a equipe: necessrio que os empregados tenham

apoio em todo o desenvolvimento da APO, pois como se trata da busca de
objetivos audaciosos, deve-se dar todo o suporte que a equipe necessita, de
modo especial no incio do ciclo da APO.
Fixao dos objetivos globais

da empresa - Misso
Elaborao do planejamento
estratgico - Viso
1
Fixao dos
objetivos departa-
mentais para o
ano
6
Avaliao dos 2
resultados alcanados Elaborao do
em comparao com os plano ttico do
objetivos departamen- departamento
tais
5 3
Reviso nos Pla- Desdobramento
nos ou alterao nos de plano ttico em
objetivos departa- planos operacionais
mentais
4
Avaliao
dos resultados al-
canados em compara-
o com os objetivos
departamentais.
Figura 13.1: Ciclo da APO

Fonte: Chiavenato (2004)

O ciclo da APO tem incio no mbito departamental, ou seja, focado nas
necessidades de cada departamento ou setor da empresa e com um prazo
mdio que, em geral, de um ano.
1. Inicia-se determinando o objetivo do departamento, que deve ser ousado

e desafiador, porm possvel de ser atingido, pois ser funo dos ges-
tores proporcionarem as devidas ferramentas para que os funcionrios
alcancem o objetivo proposto.
2. A segunda etapa do ciclo consiste em definir os planos tticos, que so

os meios para alcanar os resultados determinados; hora de listar as
possveis tticas e escolher dentre elas as que so mais viveis.
3. Depois de escolhido o plano ttico, hora de executar os planos opera-

cionais, ou seja, determinar qual ser a atribuio de cada um no dia a
dia do trabalho.
4. Depois de um determinado tempo, que pode ser 1/3 do perodo total da

APO, aproximadamente 4 meses, realizada a primeira avaliao parcial,
que ir demonstrar se os resultados podero ou no ser alcanados at
o final da APO.
5. Se esta prvia demonstrar que est tudo ocorrendo normalmente, a tti-

ca mantida. Porm se no estiver dentro do previsto, necessrio mu-
dar a APO. O profissional dever determinar se muda os planos tticos e
operacionais, ou se altera os objetivos traados para a APO. Neste mo-
mento possvel perceber a flexibilidade que este tipo de planejamento
(lhe) permite, pois o objetivo fazer com que cada departamento consi-
ga atingir os seus resultados.
6. Depois disso, o profissional implementa as modificaes, e aguarda o

final do prazo da APO, para ento realizar o comparativo entre o que foi
alcanado com o que foi planejado no incio da APO. Assim, encerra-se o
ciclo, que dever ser reiniciado no prximo ano.
Aula 13 Administrao por Objetivos 67 e-Tec Brasil

Quadro 13.1: Benefcios e problemas com a implementao da APO
BENEFCIOS PROBLEMAS
Aclaramento dos objetivos Coero sobre subordinados

Melhoria do planejamento Aprovao de objetivos incompatveis
Padres claros para controle Papelrio em excesso
Aumento da motivao Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre
Avaliao mais objetiva resultados mais importantes
Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados
Fonte: Chiavenato (2004, p. 200)
Existem benefcios claros com a utilizao da APO, mas tambm existem al-
guns problemas que devem ser evitados, os quais podem atrapalhar a busca
pelos objetivos traados no incio deste tipo de planejamento ttico. Tais
problemas devem ser percebidos e corrigidos ao longo de todo o processo,
para que os funcionrios no trabalhem apenas para cumprir as normas,
pois assim estaro fugindo do propsito desta ferramenta que ser demo-
crtico e envolver todos na busca pelo crescimento e sucesso dos negcios.
Resumo
Voc aprendeu que a APO uma forma de planejamento ttico muito pr-
tico e de fcil aplicao em todo e qualquer tipo de organizao. Mas como
qualquer outra ferramenta administrativa, ela deve ser elaborada conside-
rando todas as caractersticas e particularidades das empresas. O ciclo da
APO um mtodo fcil de criar metas departamentais, atribuir responsabili-
dades aos gestores e seus funcionrios e com mecanismos claros de contro-
lar os resultados alcanados. A soma da APO de todos os departamentos ir
contribuir para a empresa alcanar os objetivos estratgicos.
Seria possvel estabelecer uma APO para nossa vida pessoal, envolvendo os
objetivos pessoais, finanas, patrimnio? Podemos estabelecer planos t-
ticos para nossa carreira profissional? Escreva o que voc pensa a respeito.

Aula 14 A
nlise do Ambiente Externo
das Organizaes
Quando se administra um negcio devemos reconhecer a exis-

tncia de influncias externas que podem afetar positiva ou ne-
gativamente a empresa. Tudo depende de como voc absorve
as mudanas que ocorrem no ambiente externo e toma decises
estratgicas para a sua empresa.
Como j mencionado anteriormente, as empresas so sistemas abertos, isto

, possuem interao com fatores externos. Tal constatao derivada da
Teoria dos Sistemas, que nos ensina que as empresas dependem das con-
dies ambientais para se iniciar, desenvolver, prosperar no mercado.
Estas condies so a existncia de bons produtos ou servios, tecnologia
apropriada, profissionais qualificados, boa qualidade da administrao, co-
nhecimento do mercado e do comportamento dos consumidores. Mas estas
condies tambm podem ser ameaadoras para as empresas, por exemplo,
a concorrncia, o surgimento de novos produtos substitutos, a mudana de
tecnologia, a criao de novas leis e normas etc.
Se a regio onde a empresa est instalada no oferece boas condies eco-

nmicas, se h pouca mo de obra qualificada, se a empresa tem produtos
ultrapassados, os quais no atendem s exigncias dos consumidores, po-
demos perceber claramente que o ambiente no favorvel para a empresa
prosperar. E assim temos que conhecer muito bem estas condies e apren-
der a avaliar as condies internas e externas das empresas.
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organizao
Estrutura
Ambiente
Tarefas
Figura 14.1: A organizao e as influncias externas

69 e-Tec Brasil
Observando a figura 14.1, podemos perceber que a empresa rodeada
de influncias que podem ser positivas ou no, mas que de qualquer forma
devem ser reconhecidas e monitoradas pelos seus gestores.
Neste ambiente podemos perceber a existncia de um ambiente geral, que

so os fatores externos comuns a todas as empresas e um ambiente de tare-
fa que so os fatores mais prximos das empresas.
Macroambiente: efeito genrico e abrangente para todas as organiza-

es. Escapam do controle, da previso e da compreenso das organiza-
es.
Microambiente: mais prximo e imediato da organizao, do qual ob-

tm suas entradas e no qual colocam suas sadas ou resultados.
fatores econmicos
MICROAMBIENTE
fatores legais Pessoas e

comunidade
agncias
fornecedores organizao reguladoras fatores sociais,
fatores sociais culturais e
clientes concorrentes ecolgicos
fatores demogr cos fatores tecnolgicos
fatores polticos MACROAMBIENTE
Figura 14.2: Os ambientes organizacionais

De acordo com Stadler (2010), o ambiente geral formado pelos:
Fatores polticos: so as determinaes dos poderes pblicos que de-

vem ser respeitadas pelas empresas.
Fatores econmicos: so as condies ligadas circulao de renda em

determinada regio, que determina se a empresa poder ter mercado
consumidor. Podem influenciar as decises relacionadas produo e
comercializao de produtos ou servios.
Fatores tecnolgicos: a diversidade de tecnologia disponvel s empre-

sas e que se bem apropriadas podem trazer inovao e competitividade.

Fatores legais: so as leis que regulamentam os negcios, podem ser
civis, trabalhistas, ambientais e qualquer tipo de normativa que obrigue
a empresa a respeitar.
Fatores culturais: so os hbitos das pessoas que vivem na regio onde

a empresa est instalada. Estes fatores devem ser levados em considera-
o nas tomadas de deciso da empresa.
Fatores demogrficos: a concentrao populacional na rea de atu-

ao da empresa, deve ser levada em conta, pois representa a demanda
por produtos e servios.
Fatores ecolgicos e naturais: a natureza um fator importante e

deve ser considerada, quer seja por meio das leis que regulamentam a
conservao do meio ambiente, quer seja pela conscincia da populao
que cobra uma postura favorvel das empresas em relao natureza.
Os elementos externos so considerados como condies macroambientais.

Agora, vamos conhecer quais so os elementos do ambiente de tarefa:
Funcionrios: o pblico interno da empresa, responsvel direto pela

qualidade dos produtos e servios que se coloca no mercado consumidor.
Deve ser valorizado, reconhecido e recompensado para que assim sua
produtividade seja maior e com mais qualidade.
Consumidores: representam o pblico-alvo a que se destinam os pro-

dutos e servios das empresas, independente se a organizao gover-
namental, privada ou de terceiro setor. O consumidor a razo da exis-
tncia das organizaes.
Fornecedores: so fundamentais para a qualidade do produto ou ser-

vio, pois a no conformidade com o que se espera das matrias-primas
iro influenciar a imagem da empresa perante seus consumidores.
Concorrentes: representam todos os competidores que disputam dire-

tamente os consumidores que esto no mercado. O concorrente deve ser
monitorado constantemente, pois a partir desta anlise possvel com-
preender qual o posicionamento competitivo da empresa.
Aula 14 Anlise do Ambiente Externo das Organizaes 71 e-Tec Brasil

Agncias reguladoras: so organizaes que de alguma forma interfe-
rem nos negcios da empresa; podem ser sindicatos, rgos de defesa
do consumidor, organismos governamentais que so responsveis por
fiscalizar determinadas empresas, como a ANVISA que regulamenta as
organizaes ligadas sade.
Voc acabou de ver alguns elementos que afetam e so afetados pelos ne-
gcios de uma empresa. Mas, ser que existem outros fatores que podem de
alguma forma impactar as organizaes?
Sim, cada tipo de empresa tem suas particularidades, e isto que determina
qual o impacto que cada um deles causa nos negcios.
Resumo
Nesta aula, voc aprendeu um pouco sobre as influncias que os elementos
Visite o site do Instituto Brasileiro externos podem ter sobre os negcios de uma empresa. Viu que o macroam-
de Geografia e Estatstica (IBGE)
e conhea os fatores econmicos biente representa as condies genricas que afetam todas as organizaes,
e demogrficos da populao como a economia, tecnologia, demografia, legislao e cultura. J os fatores
brasileira e perceba de que
forma estes fatores podem do microambiente impactam diretamente a empresa e esto mais prximos
influenciar nos negcios de uma
empresa.
a ela. So os funcionrios, clientes, fornecedores, concorrentes e agncias
reguladoras.
Vamos analisar um fator externo que influencia as empresas. Escreva de
que forma a melhoria nas condies econmicas da populao brasileira
influenciou o surgimento de novos negcios, de modo especial com os
programas de transferncia de renda do Governo Lula. Aponte quais os
novos negcios que se firmaram por meio das mudanas nas condies
econmicas brasileiras.

Aula 15 A
nlise do ambiente interno da
empresa
Nessa aula, vamos conhecer as variveis de anlise dentro do

ambiente interno das empresas, a fim de que pontos fortes e
fracos sejam identificados.
No basta apenas olhar as mudanas do ambiente externo da empresa. Tam-

bm precisamos olhar para dentro e verificar se temos competncia para nos
adaptar rapidamente a essas mudanas. Sem uma anlise interna no sabe-
mos se poderemos aproveitar as oportunidades ou enfrentar as ameaas do
mercado.
Assim, so vrios os fatores que devemos compreender internamente. Eles

dizem respeito s principais reas: Marketing, Finanas, Recursos Humanos
e Produo.
Devemos sempre procurar responder questes como: nossos clientes esto

satisfeitos com o atendimento? Como est nossa capacidade de atendimen-
to? Estamos experimentando crescimento das vendas? Como esto nossos
custos? E nossa lucratividade? Enfim, anlise dos aspectos da organizao
que levem em considerao a sua estrutura; tecnologias adotadas; seus ob-
jetivos; processos de trabalho; equipe de vendas e administrativa; formas
de recrutamento e treinamento de pessoal; incentivos oferecidos; os preos
praticados; formas de promover a empresa; os estoques; a lucratividade etc.
Para pequenas empresas, principalmente comrcio e servios, devem ser

avaliados fatores como aparncia dos vendedores e formas de atendimento
ao cliente; nvel de informaes sobre os produtos ofertados; qualidade, pre-
os, estoque, vantagens sobre os concorrentes; venda a crdito; processos
administrativos, promoes, condio da loja,
Costa (2004) criou uma categorizao chamada de 10-Ms que nos ajuda a
focar nas variveis que devem ser monitoradas. So elas: Management (ges-
to); mo de obra; mquinas; marketing; materiais; meio ambiente; meio
fsico; mensagens; mtodos e money (finanas).
73 e-Tec Brasil
J Oliveira (1991) vai sugerir os seguintes fatores para a anlise interna: li-
nhas de produtos, novos produtos, comunicao, comercializao, tecnolo-
gias adotadas, sistema de informaes, estrutura organizacional, recursos
humanos, modelo de gesto, resultados, recursos financeiros, controles,
processos e imagem institucional. Em resumo, observando a figura abaixo,
podemos ver em que recursos a anlise deve se concentrar em:
EMPRESA
Recursos financeiros
A empresa para permanecer no mercado deve obter lucros compatveis aos
investimentos efetuados. Os recursos financeiros auxiliam a empresa a de-
senvolver a capacidade de enfrentar riscos que no so esperados.
Recursos humanos
Esses recursos so a principal fonte de sustentao das organizaes e indis-
pensveis ao desenvolvimento das empresas. A empresa deve estar atenta a
programas de treinamento por exemplo.
Recursos Materiais
Os recursos materiais de uma organizao so os seus equipamentos, suas
instalaes e matrias-primas.
Recursos tecnolgicos
As tecnologias adotadas do maior flexibilidade de adaptao s empre-
sas. Normalmente, empresas lderes so aquelas que adotam tecnologias de
ponta que lhes asseguram um diferencial sobre a concorrncia
Como voc pde perceber, olhar para dentro da empresa no to simples.

E aqui que devemos levantar a questo mais importante de todas na an-
lise da empresa: Que modelo de gesto estamos adotando?
So vrias as formas por meio das quais podemos realizar diagnsticos in-
ternos.
Podemos fazer pesquisas de clima organizacional para verificar como esto

os nveis de motivao dos funcionrios; comparar suas atividades com os
concorrentes; implantar uma caixa de sugestes para ouvir clientes.
preciso que entendamos que um processo de anlise est baseado no

levantamento de todos os recursos existentes - financeiros, humanos, mate-
riais e tecnolgicos - e na capacidade interna para a gesto de tais recursos.
Resumo
Nessa aula, vimos a importncia do entendimento do ambiente interno das
empresas, o que deve ser constantemente acompanhado e analisado, a fim
de que a empresa possa responder rapidamente s mudanas no ambiente
externo. Desses elementos depende a capacidade da empresa em manter-se
competitiva no mercado
Olhando para sua empresa, identifique os principais fatores internos e
divida-os de acordo com o tipo de recurso a que pertence.
Aula 15 Anlise do ambiente interno da empresa 75 e-Tec Brasil

Aula 16 Misso, Viso e Valores
Voc aprendeu nas aulas anteriores a influncia do ambiente ex-

terno na gesto dos negcios. Hoje vai conhecer um pouco mais
sobre o ambiente interno, a constituio da misso, da viso e
valores organizacionais e sua importncia na gesto administra-
tiva de um negcio.
As empresas possuem elementos que fazem parte da sua identidade e que

so reconhecidos quando ela realiza um planejamento de longo prazo. Estas
questes so misso, viso, valores e estratgia da empresa, que sero per-
cebidos por meio dos resultados alcanados.
Podemos verificar na figura 16.1, que estes nveis funcionam como uma
pirmide, onde tudo est apoiado na busca por resultados positivos e que os
valores permeiam todas as etapas, pois so essenciais em qualquer nvel e
em todos os momentos.
Figura 16.1: Os nveis da gesto estratgica de uma organizao

Fonte: Adaptado de Stadler (2010)
16.1 Misso
A misso da organizao representa sua essncia, seu propsito maior de
existir, seu significado para a sociedade. como se fosse a identidade da
organizao, so caractersticas que a diferenciam das demais, que agregam
valor e que fazem sentido de existir. Toda empresa eficaz deve possuir uma
misso clara a todos, quer sejam eles funcionrios, clientes, concorrentes,
77 e-Tec Brasil
fornecedores e comunidade em geral. Para Oliveira (2006), misso a de-
liberao do motivo principal da existncia da organizao, focada em seu
pblico-alvo. A misso deve ser entendida por todos os membros da orga-
nizao, pois ela incorpora valores, crenas de seus fundadores e acionistas,
enfim, os princpios norteadores que atribuem a identidade da organizao,
o que com certeza ir refletir na cultura organizacional (GRAMMS, 2004 p.
82). A misso fornece tambm subsdios para a elaborao do planejamento
de longo prazo de qualquer tipo de organizao.
Misso da Nestl:
Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente lderes em

qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentao mais sau-
dvel e agradvel, gerando sempre oportunidades de negcios para a em-
presa e valor compartilhado com a sociedade brasileira.
Fonte: www.nestle.com.br
16.2 Viso
A viso deve apresentar empresa aonde ela quer chegar em termos quan-
titativos; em posicionamento de mercado, como ela quer ser vista pelos
clientes e pblico em geral, qual posio competitiva quer ocupar dentre os
demais concorrentes. A viso apresenta um objetivo, um propsito a ser per-
seguido pelo planejamento estratgico e, consequentemente, pelos planos
tticos e operacionais.
Assim, para Gramms (2004), a viso de uma empresa deve responder a al-
gumas perguntas:
Qual o nosso objetivo?
Qual a fora que nos impulsiona?
Quais so nossos valores bsicos?
O que fazemos melhor?
O que desejamos realizar?
O que gostaramos de mudar?

A viso deve ser condizente com a misso da organizao, da mesma forma
deve ser o horizonte a ser alcanado por meio de todos os esforos do pla-
nejamento, gesto e avaliao dos resultados atingidos pela empresa.
16.3 Valores
So os princpios, sentimentos, crenas e filosofias que regem o comporta-
mento do negcio. Em geral so oriundos dos princpios morais dos funda-
dores do negcio. Tais valores so comuns aos gestores e devem ser com-
partilhado entre todos os membros da organizao. Os valores influenciam
nos processos de tomada de deciso e na definio dos planos estratgicos
da empresa. Alguns exemplos de valores so a equidade, meritocracia, tica,
responsabilidade social e respeito ao meio ambiente, bem como os valores
morais dos seres humanos como a humildade, respeito, tolerncia e respeito
s diferenas.
Os principais valores organizacionais so:
tica
Respeito s pessoas e ao meio ambiente
Responsabilidade social
Desenvolvimento sustentvel
Motivao
Inovao
Pioneirismo
Compromisso com a sociedade
Tolerncia
Cooperao
Melhoria contnua
Aula 16 Misso, Viso e Valores 79 e-Tec Brasil

Liderana compartilhada e participativa
Empreendedorismo.
Para a empresa Nestl, uma das maiores do mundo, os valores possuem um

sentido muito especial para os negcios. Eles baseiam as decises da empre-
sa para com a comunidade.
Valores da Nestl:
Pessoas em primeiro lugar.
Qualidade de nossos produtos e servios.
Segurana inegocivel.
Respeito para todos, dentro e fora da empresa.
Responsabilidade em toda deciso.
Paixo pelo que fazemos.
Fonte: www.nestle.com.br
16.4 Estratgia e implementao estratgica

A estratgia de uma organizao representa o conjunto de decises a serem
tomadas que orientam e proporcionam um rumo, um caminho, norteando
todas as aes que sero realizadas pelos colaboradores de uma organiza-
o. Portanto, implementar a estratgia significa criar planos tticos, ou seja,
de mdio prazo, geralmente tem durao de um ano, ou para a realizao
no ano seguinte. um termo utilizado para nomear os planos, metas e
objetivos que se espera alcanar num determinado perodo de tempo. Esta
atividade uma forma de dissecar os planos estratgicos (longo prazo) em
planos de perodos com menor durao, da mesma forma que atribui res-
ponsabilidades a departamentos, setores, sees e pessoas-chaves dentro da
organizao. Esta atribuio de responsabilidades tem o intuito de fazer com
que cada setor de nveis intermedirios e departamentais tenha resultados a
serem perseguidos, e que contribuiro para o alcance dos resultados estra-
tgicos no longo prazo.
Mas, independente do departamento ou setor, todas as decises a serem

tomadas devero estar embasadas em alguns pressupostos. So eles:
Anlise cuidadosa do seu setor
Conhecimento dos clientes

Conhecimento dos concorrentes
Listagem de todos os recursos da empresa
Avaliao das condies financeiras bsicas.
Voc pode perceber, assim, que nenhuma estratgia elaborada sem infor-
mao, da empresa e do mercado.
Resumo Visite o site da Empresa Sthil

A misso, viso e valores das organizaes devem ser estrategicamente pla- (www.sthil.com.br) e conhea
o que a empresa entende como
nejados e comunicados aos seus pblicos de interesse: interno e externo. As misso, viso e valores. Tambm
pessoas devem estar alinhadas neste processo, pois por meio delas que as verifique como ela gerencia as
influncias externas, isto , os
empresas atingem os objetivos. fornecedores, clientes, natureza, etc.
Escreva o que voc aprendeu sobre misso, viso e valores. Relate quais
os principais valores que so essenciais para sua vida profissional.
Aula 16 Misso, Viso e Valores 81 e-Tec Brasil

Aula 17 Anlise SWOT
Como voc j aprendeu a analisar os ambientes, tanto externo

quanto interno, das organizaes e a monitorar suas influncias,
agora necessrio que entenda como realizar o diagnstico am-
biental e avaliar as foras e fraquezas utilizando a anlise SWOT.
To importante quanto analisar o que ocorre no entorno das empresas,

avaliar a qualidade do ambiente interno. Esta qualidade se refere s carac-
tersticas positivas e negativas dos processos internos, das pessoas, da tec-
nologia, da logstica, do marketing e atendimento aos clientes. Todos esses
itens levantados so chamados de Diagnstico Interno, que fazem parte da
anlise SWOT.
Mas, afinal, o que significa SWOT?
SWOT a juno de palavras inglesas, cujo significado :
S (strengths) = foras do ambiente interno
W (weaknesses) = fraquezas do ambiente interno
O (opportunities) = oportunidades do ambiente externo
T (threats) = ameaas do ambiente externo
Para Sertek (2009, p.118), a anlise SWOT uma tcnica de anlise dos
ambientes internos e externos, comumente empregada para avaliao do
posicionamento da organizao e de sua capacidade de competio.
Podemos dizer que a anlise SWOT uma ferramenta de diagnstico interno

e externo do ambiente organizacional, cujo objetivo analisar o ambiente e
auxiliar na compreenso das mudanas ocorridas no ambiente externo, com
o intuito de coletar as oportunidades que esto surgindo no mercado e in-
corporar aos planos da empresa. Da mesma forma auxilia a detectar as mu-
danas internas que podem afetar negativamente o andamento do negcio.
83 e-Tec Brasil
O Diagnstico Interno das foras e fraquezas como tirar uma fotografia
da situao atual da empresa. Este diagnstico consiste em levantar os pon-
tos fortes dos seus processos internos e as fraquezas que esto presentes ora
nas pessoas, ora nos processos, ora nos produtos ou servios que se oferece
ao mercado.
Anlise SWOT
Pntos fortes Pontos fracos
Oportunidades Ameaas
Figura 17.1: SWOT

Fonte: www.marketingteacher.com
17.1 Foras e Fraquezas

Voc j ouviu falar no livro A Esto diretamente relacionadas ao ambiente interno da empresa, tratando-
Arte da Guerra?
Se conhecemos o inimigo e a -se dos pontos fortes e fracos da organizao. Podemos dizer que um
ns mesmos, no precisamos diagnstico interno, um levantamento das potencialidades e fragilidades da
temer o resultado de uma
centena de combates. Se empresa. Tal levantamento no pode ser parcial. Reconhecer o que se faz
nos conhecemos, mas no de bom no dia a dia gratificante e positivo. Mas admitir o que no se faz
ao inimigo, para cada vitria
sofreremos uma derrota. Se no bem sempre traumtico, pois envolve admitir a existncia de erros, de fra-
nos conhecemos nem ao inimigo,
sucumbiremos em todas as gilidades, de fraquezas em um ou mais processos da organizao.
batalhas.
(Sun Tzu, filsofo chins, tornou-
se general h 2.500 anos. Neste processo de diagnstico interno, quando so identificados pontos fortes
autor do livro A Arte da Guerra.) devemos reconhecer, valorizar e ressaltar o que se faz de bom. Porm, quando

se detecta pontos fracos, devemos ter humildade suficiente para reconhecer,
analisar e corrigir os erros, a fim de minimizar os efeitos de longo prazo.
O processo de diagnstico deve sempre ser liderado por um profissional

entusiasta, que tenha clareza dos objetivos, ou seja, que d segurana ao
grupo; corrija as falhas; aponte as melhorias, e reconhea o esforo coletivo
pelos resultados alcanados.
Na sequncia, alguns exemplos de foras e fraquezas:
Estratgias organizacionais
Perfil dos colaboradores
Aquisio de equipamentos
Atitudes do pblico interno
Cultura organizacional
Crenas, costumes, valores
Gesto do conhecimento.
17.2 Ameaas e Oportunidades

Conhecer as ameaas e as oportunidades conhecer o ambiente externo da
organizao, ou seja, visualizar as mudanas que ocorrem na economia,
tecnologia, no meio ambiente, nas leis, poltica, fornecedores, concorrentes
e principalmente no mercado consumidor.
Estas variveis esto fora do controle das empresas, ou seja, so mudanas que
no se pode ignorar, mas simplesmente deve-se reconhecer seu valor e plane-
jar as aes de sua empresa levando em conta o quanto cada uma destas
variveis externas pode afetar seu negcio. A isto damos o nome de Monito-
ramento Ambiental, que significa coletar constantemente informaes sobre
os elementos que circundam e podem influenciar os negcios da empresa.
Vejamos o seguinte exemplo: a tecnologia um fator de grande impacto nas
organizaes, pois pode tanto ser uma ameaa, quanto uma oportunidade.
Mas para um mesmo setor econmico pode ter impactos muito diferentes.
Aula 17 Anlise SWOT 85 e-Tec Brasil

Veja alguns exemplos de ameaas e oportunidades
Alteraes no mercado
Comportamento do consumidor
Novas leis e regulamentos
Tecnologia
Perfil do mercado de trabalho
Mudanas ambientais e sociais
Alteraes econmicas
Poder da sociedade civil organizada.
Na sequncia, elencamos alguns questionamos que devem ser levados em

considerao sempre que voc (profissional da Administrao) for realizar o
diagnstico de uma empresa.
Minha estrutura fsica adequada?
Atendo a contento a necessidade dos consumidores?
Ouo constantemente os consumidores sobre suas preferncias?
Invisto em treinamento e qualificao de profissionais?
O clima organizacional positivo? H sinergia entre a equipe?
Existe plano de carreira para os funcionrios?
A empresa idnea no mercado? Qual a viso que a comunidade tem

da empresa?
A gerncia da empresa aberta para as mudanas? H monitoramento

das mudanas?

Os processos so morosos, travados ou h rapidez e agilidade nas ativi-
dades e fluxos de informaes?
H disposio para inovar, arriscar e buscar novos meios de prestar os

servios?
Os sistemas de informaes servem para auxiliar o planejamento ou ape-

nas para emisso de relatrios?
Aps estas perguntas, possvel que voc diagnostique o que so FORAS

e FRAQUEZAS, e consiga elaborar um relatrio contendo a real situao do
ambiente interno da empresa; pois, como dito anteriormente, existem foras
que com o passar do tempo ou dependendo do tipo de cliente que se aten-
da, podem se tornar fraquezas, e vice versa.
Desta forma, precisamos compreender que este diagnstico uma foto-

grafia do ambiente interno da empresa, ou seja, um retrato de como esto
se portando as pessoas, os processos, as tecnologias, matrias-primas e os
demais elementos que estejam envolvidos no objetivo principal do negcio.
Resumo
Conhecer as influncias que impactam o negcio da empresa a base para
as atividades do dia a dia dos administradores, pois atualmente no pode-
mos mais tomar decises com base em suposies ou intuio. Afinal, no
se toma decises com base em achismo. Todo aquele que no pesquisa,
que no coleta informaes, que no analisa as mudanas no ambiente in-
terno e externo, pode tomar decises erradas. Lembrar sempre que no mer-
cado no existe espao para amadores.
Escreva sobre a aplicabilidade de uma anlise SWOT em sua vida pessoal
e profissional. At que ponto esta ferramenta pode auxiliar no planeja-
mento pessoal?
Aula 17 Anlise SWOT 87 e-Tec Brasil

Anotaes

Aula 18 Centralizao e Descentralizao
O objetivo desta aula apresentar a centralizao e descentra-

lizao como atitudes administrativas que podem impactar a
gesto do negcio.
O que voc entende por centralizar? E sobre descentralizar? Muitas coisas

vm mente, mas quando falamos em administrao, centralizar ou des-
centralizar, tais palavras se referem ao poder e autoridade de tomada de
decises no dia a dia das empresas.
A centralizao do poder e autoridade, nos mais altos nveis da hierarquia,

uma realidade comum nos diversos tipos de empresa. Centralizar significa
reter e concentrar as decises nas mos dos diretores e gerentes, no dando
autoridade para os nveis mais baixos tomar decises que poderiam ser facil-
mente resolvidos, caso houvesse a descentralizao.
Quando uma empresa centralizadora, ela dificulta e causa a demora na

tomada de decises. Poderia ser resolvido facilmente se mais pessoas dentro
da organizao tivessem tal autoridade. Quando o gestor retm a tomada
de deciso para si, ele faz com que a empresa se torne menos gil, mais
burocratizada e, consequentemente, todos ficam dependentes daquele pro-
fissional.
Na opinio de Stadler (2011), a alta concorrncia no permite mais que as

organizaes demorem em resolver um problema ou tomar uma deciso,
pois o tempo que se leva para os fluxos de informao chegar at ao toma-
dor de deciso pode significar a perda de competitividade.
Ainda na viso de Stadler:
Centralizar significa concentrar o poder para a tomada de decises nos

altos cargos de uma empresa, no dando autonomia para os cargos mais
baixos tomarem decises tticas e operacionais.
89 e-Tec Brasil
Descentralizao um processo planejado de atribuir responsabilidades
pela tomada de deciso de questes tticas e operacionais para os nveis
mais baixos da hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados
ocupem seu tempo com questes que so estratgicas para o negcio.
Figura 18.1: Organizao descentralizada

Observando a figura 18.1, podemos perceber que a cor mais escura est
concentrada no nvel intermedirio da empresa. Isto quer dizer que ela utiliza
a descentralizao, pois os nveis mais elevados ficaro responsveis por
questes que envolvem os rumos da empresa, o planejamento de longo
prazo e questes que so estratgicas para o negcio. Desta forma, os nveis
intermedirios esto mais prximos dos funcionrios e do cho de fbrica,
isto significa dizer que quando os problemas acontecem neste nvel, os ge-
rentes esto mais prximos cena da ao, e assim eles resolvero os pro-
blemas mais rapidamente.
Quanto maior for o porte da empresa, mais pla-

nejado deve ser o processo de descentralizao,
pois se o diretor da empresa for centralizador,
ele no ter tempo para resolver as questes
mais simples e operacionais, e assim os pro-
blemas vo crescendo e se acumulando. No
existe regra especfica para descentralizar
o poder na empresa. Cada administrador
deve perceber que quanto mais cresce a
empresa, mais aumentam os problemas e a
necessidade de resolv-los rapidamente. Fica aqui
Figura 18.2: Gerente Centralizador um alerta: no seja profissional centralizador. Busque
Fonte: http://fantasticos4e1.blogspot.com/
compartilhar o conhecimento e fazer com que todos
na empresa possam agir a qualquer momento.

18.1 Caso prtico de Centralizao e Des-
centralizao
A empresa Casa Nova Materiais de Construo est passando por um proces-
so de crescimento muito rpido, devido ao bom momento que a construo
civil est no pas. O proprietrio Gilberto Coelho iniciou seu pequeno negcio;
trabalhou muito para faz-lo crescer, e bastante centralizador. Todas as de-
cises devem partir dele, ou devem ser tomadas segundo seu consentimento.
Ele, como proprietrio, responsvel pelo gerenciamento da empresa, con-
tratao de funcionrios, elaborao dos preos, negociao com fornecedo-
res, com clientes. Ele quem determina quanto deve ser comprado de cada
produto, como ser armazenado e transportado at o destino final. Enfim,
ele centraliza at as pequenas decises. So tantas coisas para fazer que no
consegue dar conta do trabalho, atrasa as decises que poderiam ser tomadas
rapidamente. Seu funcionrio Jlio Csar, eficiente tcnico em Administrao,
disse que o patro deveria descentralizar as decises ligadas aos processos
administrativos para que pudesse se concentrar naquilo que realmente estra-
tgico para a empresa, a saber: o gerenciamento do negcio como um todo;
a negociao com clientes; elaborar um bom plano de marketing. Enfim, des-
centralizar atividades delegando decises aos profissionais com competncia.
Resumo
Nesta aula, voc aprendeu a diferena entre centralizao e descentralizao.
Tambm viu que centralizao aplicada apenas a pequenas empresas ou a
negcios no seu incio. Quando a empresa ganha porte, isto , cresce estrutu-
ralmente falando, ela precisa descentralizar para no perder competitividade
e sobrecarregar os gestores dos cargos mais altos da hierarquia da empresa.
Resolva o estudo de caso da empresa Casa Nova Materiais de Constru-
o, contando como voc poderia operacionalizar um processo de des-
centralizao.
Aula 18 Centralizao e Descentralizao 91 e-Tec Brasil

Aula 19 Mudanas Organizacionais
A mudana organizacional um assunto relevante no dia a dia

das empresas, pois na medida em que aumenta a concorrncia,
competitividade e exigncia dos consumidores, surge a necessida-
de das empresas mudarem para se manter atualizada e prspera.
19.1 Mudana organizacional

Para Chiavenato (2004), a palavra mudana significa ruptura, interrupo,
variao, transformao, perturbao. O mundo atual se caracteriza por um
ambiente dinmico e em constante mudana, exigindo das empresas uma
grande capacidade de adaptao para sobreviver e sobressair no mercado.
No dia a dia das empresas, as mudanas podem ser planejadas ou no.

Quando a mudana planejada, possvel prever os possveis riscos; calcular
os melhores caminhos a trilhar, e visualizar um cenrio prspero para todos.
Quando isto no ocorre, estamos sujeitos sorte no ambiente empresarial.
Nenhum profissional deve agir no improviso. Portanto, mudar significa sair
da zona de conforto onde nos encontramos; enfrentar o desconhecido sem
medo; acreditar que a busca pela melhoria contnua o maior incentivador
da mudana na empresa; todos os membros devem primeiramente mudar
suas atitudes para que elas sejam notadas no ambiente de trabalho.
De acordo com Stadler (2010), os fatores que impulsionam a mudana so

os seguintes:
a) Imposio do mercado: As alteraes no comportamento do consumi-

dor e do mercado impem mudanas importantes. O cliente uma das
principais influncias nas empresas, pois para ele que a empresa existe.
b) Mudanas decorrentes da legislao: As alteraes nas leis fazem

com que empresas se adaptem para no sofrerem as penalidades previs-
tas nas leis; esta uma forma de mudana imposta por governos e de-
mais rgos reguladores, como os de proteo aos animais e de defesa
do consumidor.
93 e-Tec Brasil
c) Inovaes tecnolgicas: Quando a tecnologia avana, as empresas de-
vem optar por seguir as inovaes ou esperar que os concorrentes o
faam. Mas para diferentes empresas, a tecnologia tem maiores ou me-
nores impactos, tudo depende das caractersticas do negcio.
d) Alterao no organograma: Quando a empresa cresce necessrio

mudar o formato da organizao, assim departamentos, cargos, fun-
es, tarefas surgem e fazendo com que a empresa precise mudar. Da
mesma forma quando h terceirizao de servios na empresa, toda a
estrutura tambm muda.
e) Em busca do desenvolvimento sustentvel: As prticas sustentveis

na empresa acontecem em decorrncia das exigncias legais e por im-
posio dos consumidores que no admitem mais empresas que prejudi-
quem o meio ambiente ou que no tenham prticas de sustentabilidade
em seus negcios. Assim, as empresas precisam mudar para se adapta-
rem a estas tendncias.
19.2 Resistncia s mudanas

As pessoas em geral so resistentes s mudanas, pois acreditam que a for-
ma com que fazem as coisas atualmente so as corretas. O medo e a inse-
gurana pelo novo tornam as pessoas cada vez mais acomodadas e resis-
tentes necessidade de mudar. Todos ns devemos estar preparados para a
mudana. Temos que manter nossa mente aberta para a inovao, pois esta
uma das habilidades essenciais dos profissionais nas empresas atualmente.
A disposio para o risco calculado e a tendncia para a busca de solues
inovadoras uma habilidade importante nos profissionais.
Nas empresas, tanto os diretores, gerentes e funcionrios devem estar sem-

pre dispostos para a mudana, pois isto pode significar a oportunidade de
novos negcios, novos produtos e tambm de se destacar frente concor-
rncia; sair frente dos demais competidores sempre um diferencial de
mercado.
Ainda, de acordo com Stadler (2010, p. 26), existem alguns fatores que im-
pedem a mudana podem ser os seguintes:
I. Insegurana: Geralmente a insegurana o fator chave para impedir

uma mudana, as pessoas acomodam-se e no conseguem a seguran-
a para assumir os desafios que so apresentados num processo de

mudana organizacional. Esta insegurana deve ser trabalhada pelos
gestores, apresentando ao grupo as vantagens que um novo projeto
ou nova atividade trar a todos os componentes do grupo.
II. Preocupao com prejuzo pessoal: As pessoas acreditam que a

mudana poder trazer prejuzos pessoais, quando na realidade acom-
panhar e acreditar na mudana so a chave para esta pessoa perma-
necer na empresa e prosperar. Exemplificando: A empresa compra um
novo software e alguns funcionrios so resistentes utilizao des-
te software e no aprendem a trabalhar nele imediatamente. Assim,
aqueles que no so resistentes, logo aprendem a lidar no aplicativo
e se tornam referncia nesta atividade, sendo bem visto pela chefia
devido atitude proativa.
III. Crena de que ela no interessa organizao: Muitas mudanas

que ocorrem em empresas concorrentes ou em setores concorrentes,
em geral servem e interessam para a sua organizao tambm. E a
crena que esta mudana no se aplica ao seu setor ou empresa, pode
deix-la, a mdio prazo, obsoleta, perdendo competitividade e geran-
do prejuzos maiores a todos os envolvidos.
Imagem de que sua atual ao a correta: Precisamos visualizar nosso neg-

cio de forma holstica, ou seja, com uma viso global, conseguindo enxergar
alm do nosso ponto de vista. Assim poderemos entender como o cliente
quer nossos produtos, como o acionista quer nossa empresa lucrativa, como
nossos clientes devem nos ver mais competitivos.
Resumo
Nesta aula vimos a necessidade das empresas em mudar constantemente e
verificar quais so os fatores que fazem com que as empresas precisem mu-
dar. Da mesma forma, vimos que os fatores que impedem a mudana devem
ser neutralizados por todos ns.
Anote quais so os principais fatores que impedem sua empresa de mu-
dar. Logo em seguida trace um plano de ao para fazer com que estes
fatores deixem de ser um impeditivo mudana, mas sim um incentivo.
Aula 19 Mudanas Organizacionais 95 e-Tec Brasil

Anotaes

Aula 20 M
otivao e Relaes Humanas
no Trabalho
Nesta aula vamos apresentar o que a motivao e de que for-

ma ela interfere nas relaes de trabalho. Vamos demonstrar
que as relaes humanas no trabalho so fundamentais para
uma empresa ser produtiva.
20.1 V
oc j tentou definir o que motiva-
o?
Esta tarefa bastante complexa, mas devemos compreender qual o efeito
da motivao no contexto empresarial, pois assim poderemos interferir no
comportamento das pessoas, a fim de melhorar a produtividade e a qualida-
de dos produtos e servios.
De acordo com Chiavenato (2004), motivao pode ser o processo de in-

duzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com necessidades e per-
sonalidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta
tambm atingir os objetivos pessoais.
isso mesmo - Motivar induzir!
E por que a motivao to importante no ambiente de trabalho? Simples.

Alm da empresa pagar os salrios em dia, ela precisa despertar a vontade
dos funcionrios de produzirem mais e melhor, e incentiv-los a permanece-
rem na empresa.
Veja, na sequncia, alguns objetivos motivacionais em mbito empresarial:
Motivar funcionrios a se candidatarem s vagas existentes na empresa,

ou seja, a fazerem parte do quadro funcional.
Motivar os funcionrios que j fazem parte do quadro funcional a produ-

zir mais e a desempenhar suas funes com qualidade.
Motivar funcionrios que queiram permanecer trabalhando na empresa

por muito tempo, oferecendo a eles um plano de carreira para que ele
se desenvolva nela.
97 e-Tec Brasil
20.2 Motivao, Qualidade e Produtividade
Para se ter qualidade nos produtos ou servios, os administradores preci-
sam utilizar os mecanismos adequados de motivao para seus funcionrios,
mesclando sempre as recompensas materiais e simblicas. Tal motivao re-
sultar em produtividade com qualidade, que com certeza ser percebida
pelos clientes, e estes sero cada vez mais fiis, e traro o retorno que a em-
presa espera. Quando existe um mecanismo de repartir os lucros da empre-
sa, os funcionrios ficaro satisfeitos e tero as suas necessidades supridas.
A motivao um estado pessoal e intransfervel. Ningum tem o poder

de motivar ningum. Entretanto, o lder pode e deve transmitir entusiasmo,
emocionar e estimular a sua equipe.
Podemos concluir que motivao um ciclo, o qual representado pela

figura 20.1:
Estmulo ou Necessidade
Equilbrio
incentivo
Tenso
Comportamento
Satisfao ou ao
Figura 20.1: Ciclo da motivao

Observe (figura 20.1) que sem motivao as pessoas permanecem num es-
tado de equilbrio; quando h um estmulo ou um incentivo que vai ao en-
contro das necessidades das pessoas, cria-se uma tenso, que a vontade
de agir, ou seja, gera o comportamento das pessoas a ao, e consequen-
temente a pessoa chega ao estado de satisfao.
Para que no volte a ficar no equilbrio e permanea motivado, necessrio

que empresa sempre esteja estimulando ou incentivando o funcionrio com
prmios, bons salrios, possibilidades de crescimento, bom clima de traba-
lho. Enfim, recompensas que o faam estar sempre MOTIVADO.

20.3 Recompensas Materiais e Simblicas
Nas empresas, os gestores possuem duas formas consideradas muito efica-
zes para manter a motivao dos funcionrios em alta, ou seja, a todo o mo-
mento necessrio mesclar as recompensas materiais e simblicas. Vejamos:
Recompensas materiais: toda a remunerao em dinheiro, comisses,

bnus e prmios que a empresa oferece, seja como parte fixa da remu-
nerao ou como adicional por produtividade. As empresas que possuem
participao nos lucros e resultados (PLR) conseguem extrair de seus fun-
cionrios um grande comprometimento, pois quanto mais se trabalhar,
maior ser a recompensa.
Recompensas simblicas: so os incentivos no tangveis que a empresa

dispensa a seus funcionrios, sejam eles sanes sociais, reconhecimen-
to, prestgio, progresso profissional, responsabilidade, desafios e demais
aes que no tm valor material, mas que podem trazer grande satisfa-
o para os funcionrios de uma empresa.
Atualmente, as pessoas do mais valor aos desafios do que a prpria car-

reira, ou ao valor do salrio imediato, pois a perspectiva de crescimento
e desenvolvimento pessoal e profissional to relevante quanto o prprio
salrio e benefcios.
Todo gestor tem o dever de motivar seus funcionrios, e mant-los satisfei-

tos no trabalho. Esta a tarefa daqueles que so verdadeiramente lderes.
Cada um deve ter no autoconhecimento uma ferramenta muito importante
para buscar dentro de si a automotivao. Apesar de parecer difcil se auto-
motivar, o profissional no deve desanimar frente aos desafios ou a prpria
apatia ou falta de reconhecimento de nossas chefias. Esta fora que move o
profissional far com que seja reconhecido mais cedo ou mais tarde, dentro
ou fora da empresa para atuar em novos projetos que so desafiadores e
motivadores para cada profissional. A confiana que o move o conheci-
mento das prprias potencialidades, habilidades que devem ser desenvol-
vidas e reforadas a todo o momento, por meio de estudo, leituras, e prin-
cipalmente da anlise de suas caractersticas empreendedoras no trabalho.
Resumo
A motivao a capacidade de induzir uma pessoa ou um grupo de pessoas
a alcanar os objetivos propostos pela empresa. Voc percebeu que a mo-
tivao uma estratgia utilizada para recompensar de forma material ou
Aula 20 Motivao e Relaes Humanas no Trabalho 99 e-Tec Brasil

simblica, buscando sempre manter os funcionrios incentivados a agirem
em prol deles e da empresa para quem eles trabalham.
Pesquise mais sobre motivao e anote suas impresses a respeito.

Aula 21 Habilidades dos Administradores
Esta aula tem o objetivo de apresentar as habilidades mais im-

portantes para o trabalho dos administradores. Veremos as ha-
bilidades tcnicas, humanas e conceituais como fatores estra-
tgicos para a obteno de resultados positivos nas empresas.
Voc j pensou quais so as habilidades mais importantes para o trabalho na

rea administrativa? Ser que estas habilidades so as mesmas exigidas para
os cargos operacionais? Vamos conhecer a partir de agora cada uma dessas
habilidades.
Independente da rea onde o profissional atue, existem algumas habilidades

que so mais exigidas que outras; e o grau de intensidade se d medida
que os funcionrios esto mais na base ou mais no topo do organograma
da empresa.
Isto quer dizer que quanto mais operacional for o trabalho de um funcion-
rio, as habilidades mais importantes ou mais presentes no seu dia a dia so
as habilidades tcnicas. E quanto mais estratgico for o cargo ocupado, as
habilidades mais presentes so as conceituais.
Tudo isso nos faz refletir sobre uma questo: Quais destas habilidades um pro-
fissional de administrao precisa ter para conseguir sucesso no seu trabalho?
A resposta - deve ter as trs habilidades. E elas s vo acontecer na vida

profissional, medida que o funcionrio sobe de cargo e cresce dentro da
organizao.
importante apresentarmos as diferenas entre conhecimento e habilidade:
Conhecimento o somatrio de todas as informaes que foram adqui-

ridas ao longo da vida pessoal e profissional, que ocorrem pela realizao
de cursos, ou pela aplicao na prtica de tarefas e atividades que se
tornam conhecimentos relevantes para a vida.
101 e-Tec Brasil

Habilidade a potencialidade que cada pessoa possui para a execuo
de tarefas ou atividades na vida pessoal e profissional. A habilidade a
disposio e probabilidade que as pessoas possuem para certas reas do
conhecimento, que podem se tornar em conhecimento com o passar do
tempo.
Exemplificando: Se uma pessoa tem um grande potencial de liderana, co-

municao e carisma podemos dizer que ela tem habilidades para exercer
cargos de comando, mas ainda no possui a prtica; possui apenas o poten-
cial. E se este profissional vir a exercer esta atividade de comando, utilizando
as suas habilidades, ele ir adquirir conhecimento que ser decorrncia da
execuo desta funo.
Assim, podemos entender que as pessoas podem ter habilidades (potencial a

ser desenvolvido) e no ter conhecimentos (experincia adquirida). Da mes-
ma forma o contrrio pode ocorrer, pessoas com conhecimentos; porm,
sem habilidades.
Para Katz (1955), citado por Maximiano (2000), as habilidades dos adminis-
tradores so divididas em tcnicas, humanas e conceituais, e distribudas de
acordo com os nveis hierrquicos, conforme mostra a figura 16.1:
Habilidades Necessrias
N

v Institucional
e Alta Direo
i
s
Conceituais
A
d
m
i
n Intermedirio
i Gerncia
s
t
r Humanas
a
t
i
v Tcnicas
o Operacional
s Superviso
Figura 21.1 As habilidades dos administradores nos 3 nveis hierrquicos


21.1 Habilidades Tcnicas
Devemos interpretar a figura observando da base para o topo, pois na
parte inferior que esto o maior nmero de funcionrios de uma empresa,
conhecidos como cho de fbrica, ou seja, funcionrios com cargos opera-
cionais. As habilidades tcnicas so compostas pelas atividades prticas e
operacionais que os empregados desempenham rotineiramente. Elas pos-
suem poucas atividades administrativas envolvidas, e quando existem so de
pequena complexidade, envolvendo apenas o planejamento operacional do
cotidiano das atividades bsicas.
So expressas pela mo de obra dos funcionrios, sendo que a partir destas

habilidades as pessoas adquirem conhecimentos importantes para os pro-
cessos produtivos da empresa a atingirem os seus objetivos.
21.2 Habilidades Humanas

So as ligadas ao relacionamento interpessoal no trabalho, como a comu-
nicao, o trabalho em equipe, a sinergia entre as pessoas, motivao, o
relacionamento com as chefias e demais cargos na organizao.
So importantes para os trs nveis hierrquicos na mesma proporo. Por

isso quando um funcionrio do cho de fbrica possui estas habilidades, ele
tem a oportunidade de crescer na empresa, pois uma habilidade importante
para os gerentes do mdio escalo aliar o conhecimento tcnico com as
habilidades humanas.
21.3 Habilidades Conceituais

So as habilidades dos diretores e presidentes das empresas, ou seja, os car-
gos mais elevados numa escala hierrquica. So responsveis pelo planeja-
mento e gesto da organizao como um todo. Estas habilidades permitem
aos cargos mais elevados tomarem decises que so decisivas para a em-
presa, ou seja, so estratgicas para o negcio. Para os altos cargos de uma
empresa, espera-se que seu ocupante consiga entender o comportamento
do mercado, da economia, das mudanas tecnolgicas e todas as demais
influncias que trazem impactos para a empresa. E depois planejar e tomar
decises pensando nos rumos da organizao como um todo. Esta habi-
lidade se adquire por meio da educao formal, como os cursos tcnicos,
tecnolgicos e bacharelados na rea em que a empresa desempenha seus
Aula 21 Habilidades dos Administradores 103 e-Tec Brasil

negcios e por meio do somatrio da experincia que a pessoa adquire no
trabalho propriamente dito, que so as habilidades tcnicas e humanas. Por
isso, os diretores e presidentes para desempenhar um bom trabalho, devem
ter passado por todos os cargos numa empresa, desde a base at o topo, e
muito comum dizer que para saber mandar, tem que saber fazer.
Assim, quanto mais o funcionrio sobe na escala hierrquica, menor ser

a utilizao das habilidades tcnicas e maior ser a das conceituais, sendo
que as habilidades humanas so na mesma proporo para todos os nveis.
Quando um funcionrio est na base da empresa e j possui habilidades
humanas e conceituais, o seu crescimento na empresa uma questo de
tempo, pois quando a empresa precisa de profissionais para os cargos de
gerncia, ela busca estas habilidades.
Os profissionais de administrao precisam ter claro, que as habilidades tc-

nicas sero adquiridas por meio do estudo formal (curso tcnico) e pelo exer-
ccio de suas funes nas empresas. Eles devem a todo o momento melhorar
a capacidade de relacionamento interpessoal, comunicao, liderana e mo-
tivao, pois assim o crescimento e o desenvolvimento se tornaro realidade.
Resumo
Nesta aula voc conheceu as trs habilidades importantes para o trabalho
nas organizaes: tcnicas, humanas e conceituais. Aprendeu que quanto
mais elevado for o cargo ocupado na escala hierrquica maior ser a incidn-
cia das habilidades humanas e conceituais. E quanto mais baixo for o cargo,
maior ser a concentrao das atividades humanas e operacionais.
Pesquise em revistas especializadas em negcios (Voc S/A, Revista Exa-
me e Pequenas Empresas e Grandes Negcios), e verifique quais so as
habilidades mais importantes para um gestor de empresas.

Aula 22 Poder, autoridade e liderana
Nesta aula, vamos aprender o que poder e autoridade e como

eles se aplicam no meio empresarial. Veremos tambm que lide-
rana a decorrncia da utilizao do poder e autoridade no dia
a dia das empresas.
Ao estudar o tema liderana precisamos, primeiramente, saber o que po-

der e autoridade, assuntos j tratados por Max Weber.
De acordo com Weber, citado por Andrade (2009):
Poder a habilidade de forar algum obedecer a uma ordem a despeito

de resistncia, pelo uso da fora, da imposio ou da coao.
Autoridade quando os comandos so voluntariamente obedecidos

por aqueles que os recebem.
A diferena entre poder e autoridade que o primeiro no exige a utilizao

das habilidades pessoais como a simpatia, carisma, entusiasmo, pois o poder
a utilizao da fora, da coao pela utilizao de um cargo ou de um ttu-
lo que a pessoa ocupa ou possui. E autoridade quando as pessoas seguem
as ordens do lder, porque so influenciados pelas suas habilidades pessoais,
ou seja, seguem este lder por reconhecer a sua capacidade de comando.
Podemos citar trs tipos de autoridade:
Tradicional: o tipo de autoridade que no possui nada que legitime a

sua influncia, a no ser pelo fato de que estas pessoas sempre tiveram
autoridade ao longo do tempo, ou seja, no se questiona sua influncia.
Podemos dizer que pessoas idosas, religiosos, membros da polcia, so
pessoas que possuem autoridade porque a sociedade, de modo geral,
costuma respeitar estas pessoas.
Carismtica: um tipo de autoridade baseada nas habilidades pessoais

do lder. a influncia da sua personalidade. Lderes polticos religiosos,
revolucionrios, alguns artistas so autoridades carismticas, pois no
precisam de nada que legitime a sua influncia.
105 e-Tec Brasil

Racional-legal: o tipo de autoridade que legtimo e institucionaliza-
do, pois pertence a certa organizao, conhecida como autoridade bu-
rocrtica. Esta autoridade o uso do cargo que as pessoas possuem nas
empresas. Por exemplo: um gerente administrativo de uma empresa mul-
tinacional possui poder sobre as pessoas que trabalham dentro daquela
empresa, e esta influncia somente serve dentro da prpria empresa, e
enquanto esta pessoa estiver ocupando o cargo. Quando sai da empresa,
cessa sua influncia, e sua autoridade j no existe mais.
22.1 Liderana
A liderana decorrente da utilizao do poder e autoridade nas empresas,
alis, um assunto muito discutido atualmente nas empresas, e h uma
preocupao em desenvolver habilidades de liderana entre os funcionrios.
Isto ocorre, pois um profissional com habilidades de lder traz mais produ-
tividade para a empresa. A liderana uma caracterstica que pode ser de-
senvolvida. O lder no nasce pronto. Ele deve ter como ponto de partida
a vontade de contribuir para o desenvolvimento da empresa, da equipe de
trabalho, e deve buscar pelos objetivos globais da organizao.
Todo ser humano tem potencial para ser lder. De alguma maneira, ele in-
fluencia o comportamento, os pensamentos e as atitudes das pessoas que
esto sua volta, de modo especial no ambiente de trabalho.
Liderana representa a sua capacidade de influenciar pessoas a

agir.
Fonte: Hunter (2004, p.105)
22.1.1 Papel do lder

O principal papel do lder contribuir para o desenvolvimento das pessoas,
reforando seus pontos fortes e ajudando-as a melhorar os pontos fracos.
Dentre as principais atividades do lder no ambiente empresarial, podemos
destacar:
Incentivar o trabalho em equipe
Comunicar eficazmente no ambiente de trabalho

Ser exemplo para os liderados
Gerenciar conflitos entre os membros da equipe
Incentivar, reconhecer e recompensar os funcionrios
Desenvolver habilidades nas pessoas
Manter a motivao e o clima organizacional positivo.
De acordo com Chiavenato (2000), h trs tipos de liderana:
a) Liderana Autocrtica: um lder centralizador, possessivo, controla-

dor e impe ordens ao grupo e faz jus ao ditado manda quem pode,
obedece quem tem juzo. a legtima autoridade burocrtica, onde o
lder impede a criatividade e cooperao no trabalho, fazendo com que
a motivao diminua e os empregados trabalhem apenas por medo de
perder o emprego.
b) Liderana Democrtica: existe o envolvimento dos empregados nas de-

cises que so tomadas pelo lder, pois ele d espao para o dilogo e Para saber mais sobre Margareth
Thatcher, a dama de ferro, acesse
para definir as metas e objetivos. Existe clara comunicao, participao, o site: http://www.brasilescola.
cooperao e clima de trabalho positivo, que propcio para o desenvol- com/historia/margareth-
thatcher.htm
vimento e produtividade.
c) Liderana Liberal ou Laissez-Faire: um tipo de liderana onde h ple-

na abertura e confiana nos funcionrios, fazendo com que eles tomem
suas prprias decises e definam metas e planos de ao. O lder confia
muito em sua equipe, porm isto s possvel quando os funcionrios pos-
suem habilidades para que a produtividade seja alcanada sem conflitos
entre os funcionrios, e sem a necessidade da interferncia do lder.
Resumo Para saber mais sobre assunto

A liderana um assunto moderno e importante no meio empresarial. Voc estudado, leia O monge e o
Executivo, de James Hunter.
aprendeu o que poder e autoridade, itens fundamentais para implementar Este livro apresenta a liderana
a liderana entre os funcionrios das empresas. Viu tambm quo necessrio servidora e como utiliz-la em
nossa vida pessoal e profissional.
desenvolver as capacidades de liderana. Afinal de contas, liderana algo Vale a pena ler!
que se aprende e se desenvolve.
Aula 22 Poder, autoridade e liderana 107 e-Tec Brasil

Aps ler o livro O Monge e o Executivo, escreva quais foram as princi-
pais contribuies da Liderana Servidora para a sua vida pessoal e pro-
fissional.

Aula 23 Equipes de alta performance
O foco da aula de hoje apresentar a diferena que existe entre

um grupo e uma verdadeira equipe de trabalho. Voc entender
a necessidade de se trabalhar em equipe e aprender como se
desenvolve uma equipe de alta performance.
23.1 Grupos e equipes

Um grupo de pessoas numa empresa tem objetivos divergentes, onde cada
um tem objetivos pessoais que no esto associados e alinhados com os ob-
jetivos da empresa. J uma equipe trabalha por uma causa maior, um projeto
coletivo. Uma equipe reconhece as contribuies individuais. Ela tambm ob-
jetiva um resultado total. ( importante percebermos que o) Um trabalho em
equipe s acontece verdadeiramente quando as pessoas trabalham unidas por
laos de lealdade, confiana e comprometimento dos membros da equipe.
23.2 Processo de desenvolvimento de equipes

Toda equipe eficaz deve fazer parte de uma organizao que possua uma
misso clara. Para Oliveira (2006), misso a deliberao do motivo princi-
pal da existncia da organizao, focada em seu pblico-alvo. Katzenbach
e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho, e concluram
que a maioria no tinha uma viso clara nem da misso, nem dos objetivos,
e muito menos de como eles poderiam ser alcanados. As equipes simples-
mente funcionavam como grupos de trabalho.
Assim sendo, todo profissional precisa conhecer muito bem qual a misso
da empresa na qual trabalha, e comunicar claramente para os funcionrios,
para que eles entendam de que forma podem contribuir para que a empresa
alcance seus objetivos. Lembre-se: toda equipe deve ter sinergia! E esta
sinergia obtida por meio do trabalho em equipe, da cooperao e do so-
matrio das competncias e habilidades das pessoas em uma organizao.
O que so equipes de alta performance?

At aqui voc conheceu a diferena entre grupos e equipes, e as estratgias
usadas pelas empresas para incentivar o desenvolvimento de equipes eficazes.
109 e-Tec Brasil

Pois bem, na viso de Dreher et al (2008), equipes de alta performance so:
indivduos comprometidos, e que confiam uns nos outros;
pessoas que tm um claro sentido de propsito em relao ao trabalho;
comunicadores eficazes dentro e fora da equipe;
pessoas envolvidas nas decises do grupo;
pessoas que seguem um processo que lhes permitem planejar, tomar

decises e garantir a qualidade do trabalho.
Estas equipes apresentam diferenciais, tais como: flexibilidade, alta produti-

vidade, conhecimento organizacional e esforos conjuntos. A soma destes
diferenciais proporciona s empresas um aumento na produtividade e na
qualidade dos produtos e servios prestados.
23.3 C
aractersticas das equipes de alta
performance
Os itens elencados mostram caractersticas de uma equipe verdadeiramente
eficaz:
O clima de trabalho tende a ser informal e confortvel.
H participao de todos na deciso e na execuo das atividades.
Os colaboradores ouvem e respeitam uns aos outros com ateno.
As divergncias so discutidas, argumentadas, porm civilizadas.
H decises de consenso, aqueles que foram votos vencidos aceitam a

deciso do grupo.
A comunicao aberta, clara e franca.
Os papis e as atribuies de cada membro da equipe so bem definidos.
A liderana compartilhada; no h lder autocrtico.

Para que uma empresa possa desenvolver este tipo de equipe, necessrio
que ela tenha (1) uma estrutura slida, (2) processos de trabalho bem defi-
nidos, (3) polticas de trabalho justas e aceitas por todos, (4) um sistema de
avaliao que consiga medir o desempenho da equipe e dos resultados que
foram estabelecidos para ela, (5) treinamento adequado, e (6) lderes incen-
tivando as atitudes positivas dos membros do grupo.
Como em qualquer outra atividade administrativa, as equipes de alta perfor-

mance devem ter a aprovao da alta direo da empresa. por isso que a
empresa precisa e deve investir os recursos necessrios para que estas equi-
pes produzam com eficcia e alcancem os objetivos traados.
esenvolvimento de equipes de alta per-

23.3.1 D
formance
O processo de desenvolvimento de equipes de alta performance abrange a
utilizao de tcnicas de gesto de equipes, liderana, comunicao e moti-
vao. O lder que ir conduzir a equipe deve ter a habilidade de integrar a
equipe, e de acordo com Dreher et al (2008), o lder deve realizar as seguin-
tes atividades:
Gerenciar situaes de conflito
Proporcionar feedback aos funcionrios
Confiar na execuo das atividades pelos membros da equipe
Facilitar a cooperao entre as pessoas
Estabelecer integrao entre os membros da equipe.
23.3.2 Benefcios da equipe de alta performance

A importncia do desenvolvimento de uma equipe madura, slida e capaz
de atingir excelentes resultados j est bastante clara. Mas vamos compreen-
der tambm quais so os benefcios que a empresa e os funcionrios podem
ter com estas equipes:
H comprometimento entre os membros da equipe, pois h vnculo emo-

cional entre todos
Proporcionam o alcance de resultados audaciosos para a empresa
Aula 23 Equipes de alta performance 111 e-Tec Brasil

Alm de elevar a prpria autoestima e a motivao dos funcionrios
(membros da equipe)
Fica claro e evidente que as empresas se beneficiam muitssimo com estas

equipes. preciso destacar tambm algumas caractersticas pessoais dos
membros destas equipes altamente eficazes, que so:
Flexibilidade
Bom relacionamento interpessoal
Objetivos pessoais bem definidos
Humildade
Aceitar crticas
Perseverana
Atitude
Em nossas equipes de trabalho, muitas destas caractersticas podem estar

presentes, porm todos os profissionais de administrao devem procurar
desenvolver estas habilidades em seu perfil profissional, para que assim a
equipe tenha cada vez mais sucesso.
Resumo
Para saber mais sobre o tema Nesta aula, aprendemos como diferenciar um grupo de uma equipe, e o que
da aula de hoje, acesse o site
sugerido e leia o artigo que so equipes de alta performance. Pudemos verificar que estas equipes se
aborda como desenvolver
equipes de alta performance: comportam de maneira muito superior a um grupo comum de pessoas, pois
http://www.aedb.br/seget/ h sinergia entre eles, confiana e muita clareza nos objetivos das pessoas e
artigos08/304_Artigo%20
Seget_corrigido.pdf da prpria empresa.
Escreva como voc poderia transformar seu grupo de colegas de sala de
aula em uma equipe de alta performance. Perceba que para crescermos
e nos tornarmos verdadeiramente produtivos e eficazes, precisamos agir
em conjunto. Ento, mos obra!

Anotaes
Aula 23 Equipes de alta performance 113 e-Tec Brasil

Aula 24 M
odelos Contemporneos de
Gesto: Escola Japonesa
Esta aula tem como objetivo apresentar os modelos japoneses de

melhoria contnua e qualidade, bem como Toyotismo, para poder
aplicar estes conhecimentos na rea da gesto empresarial.
A administrao evoluiu de maneira surpreendente aps a II Guerra Mundial,

os mercados cresceram e a tecnologia avanou consideravelmente, criando
novas matrias-primas, novos meios de produo e modernas ferramentas
de gesto. Tudo isso em busca do aumento da produtividade e qualidade,
pois a competitividade estava cada vez mais acirrada. Portanto, os modelos
de administrao japonesa so a melhoria contnua e a qualidade total. A
expresso melhoria contnua surgiu em decorrncia do Kaizen (palavras
japonesas Kai = melhoria; zen = bom).
O Kaizen uma filosofia de melhoria contnua de todas as pessoas da or-

ganizao, de maneira que a execuo das tarefas a melhor a cada dia.
(CHIAVENATO, 2004, p. 454). Kaizen significa o aprimoramento contnuo e
gradual no processo de gesto, onde h o envolvimento de todos os par-
ticipantes. buscar fazer as coisas da melhor forma possvel, utilizando in-
dicadores especficos, por exemplo, a eliminao do desperdcio de tempo,
esforo, material e dinheiro os quais iro impactar na reduo de custos de
fabricao, estoques e distribuio.
Kaizen melhoria contnua, assim importante que as mudanas sejam

constantes. Da mesma forma, as pessoas que fazem parte destas melhorias,
devem contribuir com as suas ideias, experincias e conhecimentos.
24.1 Q
ualidade Total e os Princpios de
Deming
Em 1950, William Edwards Deming foi ao Japo ministrar um curso de es-
tatstica para a indstria, cujo objetivo era sensibilizar os altos dirigentes das
principais empresas do Japo que a melhoria contnua era o caminho para
a prosperidade, pois com ela seria possvel o aumento da produtividade,
reduo de custos de produo e logstica, a conquista de novos clientes e
expanso para outros mercados. (MAXIMIANO, 2000)
115 e-Tec Brasil

A lgica de William era que dentro da empresa existem vrios processos que
so sequncia um do outro. Assim, no processo produtivo era preciso tratar
a etapa anterior como fornecedor, e a etapa logo adiante como cliente.
Desta forma, no processo de produo haveria a preocupao mxima em
melhorar continuamente a produo de bens e servios visando satisfao
dos verdadeiros clientes que esto na etapa final deste sistema. Eles sim so
a razo da existncia da empresa.
Deming elaborou um programa de melhoria contnua, que teve seguido-

res ao redor do mundo, e so baseados nos seguintes pontos:
1. Criar e divulgar para todas as pessoas os objetivos da empresa quanto

melhoria do produto ou servio. A alta direo deve dar constante-
mente seu apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender a adotar a

nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no tra-
balho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e

reduzir custos.
4. Suspender a prtica e fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar constantemente o sistema de produo, identificar e solucio-

nar problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao.
9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos e propsitos da

empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre os departamentos.
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos sejam provi-

denciados.

12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu
trabalho.
13. Encorajar a educao e autoaperfeioamento de cada pessoa.
14. Garantir a ao necessria para acompanhar esta transformao.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 456)
Para colocar em prtica os 14 princpios de Deming, foi criado o Ciclo PDCA

Plan (planejar), Do (Fazer), Check (verificar os defeitos) e Action (Ao).
Plan
Action Do
Check
Figura 24.1: Ciclo PDCA

Fonte: Maximiano (2000, p. 77)
Todas as aes de melhoria contnua devem ser planejadas antes de sua

implementao, assim o ciclo PDCA pode contribuir em qualquer ocasio.
A administrao japonesa tem sua base nos processos de melhoria cont-

nua e de qualidade total, onde a Toyota foi uma indstria que se apropriou
destes conceitos, redimensionando as ideias de Ford no incio da moderna
Teoria da Administrao. Assim, surgia o Sistema Toyota de Produo ou o
que foi popularmente chamado de Toyotismo, que consiste em eliminar os
Aula 24 Modelos Contemporneos de Gesto: Escola Japonesa 117 e-Tec Brasil

desperdcios de produo de veculos com qualidade, onde trs princpios
foram utilizados, e de acordo com Maximiano (2000) so os seguintes:
Eliminao de desperdcios: Significa utilizar a metodologia de elimi-

nao de desperdcios chamada Just In Time, ou seja, produzir apenas o
necessrio no momento certo.
Produo com Qualidade: Tratar os problemas de qualidade um a um,

parando o processo de produo e estudando sistematicamente o por-
qu dos erros, at chegar soluo.
Produo Enxuta: Significa produzir reduzindo e economizando recur-

sos, sejam eles matria-prima, energia, movimentos etc.
Resumo
Na aula de hoje voc conheceu os modelos de administrao japonesa base-
Leia mais sobre o Toyotismo, adas na melhoria contnua e qualidade total, e o Kaizen como um processo
navegando pelo site:
http://www.infoescola.com/ constante de melhoria. Tambm estudou os 14 princpios de Deming e o
industria/toyotismo/ ciclo PDCA, bem como os sistemas de produo da Toyota.
Pesquise mais sobre a qualidade total, registre tudo o que tem aplicao
na rea da gesto empresarial.

Aula 25 M
Gesto Gesto da Qualidade
Nessa aula, vamos dar continuidade ao modelo japons de ges-

to. Vamos falar sobre a gesto da qualidade e como ela veio a
contribuir para a melhoria das organizaes.
Voc pde perceber que o modelo de gesto japons afirmava que por meio
da melhoria contnua era possvel o aumento da produtividade, a reduo
de custos, a conquista de novos clientes e expanso para outros mercados.
Assim, a gesto da Qualidade constituiu-se em poderosa ferramenta de

competitividade. Passou a fazer parte do planejamento estratgico da em-
presas e programas de treinamento comearam a ser desenvolvidos, pois,
sua implantao exigia uma mudana do comportamento das pessoas. O
termo qualidade virou palavra de ordem do dia a dia das empresas.
Os autores Shima e Paixo elencam como fundamentos da Gesto da Qua-

lidade:
Qualidade como diretriz de negcio.
Viso da satisfao das necessidades do cliente.
Viso humanstica de aprimoramento do homem, como passo inicial

melhoria de seu desempenho (educao).
Quebra de barreiras entre departamentos (todos tm clientes, alguns so

internos, outros externos).
Valorizao do trabalho participativo, em equipes.
Liderana pela cpula administrativa.
Tomada de deciso baseada em informaes.
Princpio da melhoria contnua (mesmo o que est bom pode ser melho-
rado).
119 e-Tec Brasil

A Qualidade foca especialmente o cliente, por isso, preciso definir as ne-
cessidades desse cliente. Assim, a empresa preocupada em oferecer qualida-
de deve fazer sempre pesquisas de mercado, pesquisas de satisfao com os
clientes, olhar os produtos dos concorrentes, deve procurar sempre reduzir
custos, ter um canal de comunicao com clientes (ouvir sugestes e recla-
maes).
claro que o objetivo ganhar participao do mercado, mas, para esse

ganho, preciso aumentar vendas.
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE ABNT NBR ISO 9001
Figura 25.1: Iso 9001

Fonte: http://www.triplicecor.com.br
A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade representa a ob-

teno de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimizao de di-
versos processos dentro da organizao. Alm destes ganhos, fica eviden-
ciada tambm a preocupao com a melhoria contnua dos produtos e
servios fornecidos.
Certificar o Sistema de Gesto da Qualidade garante uma srie de bene-

fcios organizao. Alm do ganho de visibilidade frente ao mercado,
surge tambm a possibilidade de exportao para mercados exigentes ou
fornecimento para clientes que queiram comprovar a capacidade que a
organizao tem de garantir a manuteno das caractersticas de seus
produtos.
(http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_pagina=1005)

No Brasil, os programas da Qualidade Total seguem alguns princpios:
1. Total satisfao dos clientes: os esforos devem estar concentrados

em atender o cliente da melhor maneira possvel, superando suas expec-
tativas. Para medir o atingimento desse objetivo, a empresa deve monito-
rar o seu grau de satisfao por meio de pesquisas sistemticas.
2. Gerncia participativa: desenvolver um clima de cooperao e com-

prometimento de todos os funcionrios, principalmente na soluo de
problemas.
3. Desenvolvimento de recursos humanos: desenvolver programas trei-

namento.
4. Constncia de propsitos: reviso peridica do planejamento estratgico.
5. Aprimoramento contnuo: a gesto da qualidade deve criar indicado-

res que sero acompanhados, a fim de serem sempre melhorados, bus-
cando a melhoria contnua.
6. Gerenciamento dos processos: entender e rever processos. Todos os

processos devem estar envolvidos com o atendimento do cliente. De for-
ma direta ou indireta, processos que no tem por finalidade o cliente,
provavelmente, devem ser eliminados.
7. Delegao: funcionrios assumindo a responsabilidades por decises

tornam a empresa mais gil.
8. Disseminao de informao: misso, viso, objetivos e planos devem

ser amplamente divulgados a todos os funcionrios.
9. Garantia da qualidade: existncia de um sistema de documentao

dos processos crticos para a qualidade.
10. No aceitao de erros: processos deficientes so redefinidos para di-

minuir a possibilidade de erros.
Aula 25 Modelos Contemporneos de Gesto Gesto da Qualidade 121 e-Tec Brasil

No Brasil, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) a represen-
tante oficial da ISO (International Organization for Standardization), sendo
responsvel pela normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria
ao desenvolvimento tecnolgico brasileiro.
Resumo
Nessa aula conhecemos a Gesto da Qualidade, seus princpios e como o
pensamento no cliente pode auxiliar as empresas em seus processos de me-
lhoria contnua.
Faa uma pesquisa no site da ABNT www.abnt.org.br e elabore um
resumo do Sistema de Gesto da Qualidade ABNT NBR ISO 9001

Aula 26 M
odelos de gesto contempo-
rneos Empreendedorismo
A evoluo da administrao nos mostra que existem alguns

modelos de gesto que so modernos, contemporneos e que
devem ser considerados por todos os gestores para manter seus
negcios competitivos e sempre frente nos mercados. Nessa
aula, vamos conhecer o Empreendedorismo.
A administrao uma cincia em constante mudana. Podemos perceber

que a todo o momento esto surgindo novas tcnicas, novas ferramentas,
novos modelos de gesto; enfim, tcnicas que depois de bastante estudadas
e com seus efeitos positivos comprovados, podem se tornar uma teoria.
Assim, vamos apresentar alguns temas que so modelos contemporneos

de gesto. Atualmente, temos empresas que j utilizam estes conhecimen-
tos e esto frente de seus concorrentes; mas aquelas que ignoram sua
importncia, podem perder competitividade.
A partir da dcada de 80, aps o surgimento dos modelos japoneses de ad-

ministrao, nascem as escolas do Empreendedorismo e, por volta de 2000,
da Gesto Social e Ambiental.
Aps o grande crescimento da economia japonesa, as empresas americanas

viram a necessidade de recuperar sua competitividade. Isso fez com que elas
percebessem que os modelos tradicionais de gesto j estavam esgotados e
era preciso reinventar as organizaes. Assim, elas passaram a buscar a ino-
vao e a orientao para resultados por meio de equipes empreendedoras
e com foco no cliente.
Mas o que vem a ser empreendedorismo?

O termo empreendedorismo j existia na Idade Mdia e significava criativida-
de, maneiras de fazer coisas novas. Em 1950, Schumpeter j dizia que o em-
preendedorismo a essncia da inovao no mundo, tornando obsoletas
as antigas maneiras de fazer negcios. aquele que introduz no mercado
novos produtos e servios, novas formas de organizao, novos recursos e
materiais (CHIAVENATO, 2005, p. 05)
123 e-Tec Brasil

Atualmente, o empreendedorismo definido como o processo de gerar
ideias inovadoras que possam significar oportunidades de negcios, seja
na abertura de novos negcios, seja na melhoria do atual, por meio de
ferramentas, mtodos e prticas.
Assim, o empreendedor aquele que tem a capacidade de tomar a iniciati-

va em buscar solues inovadoras. Como a competitividade est associada
criao de produtos ou servios melhores, as organizaes foram buscar
gestores com perfil empreendedor para fazer coisas novas e melhores. O
empreendedor o lder, aquele que vai levar a empresa para o caminho
da inovao.
A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo

qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio
ou servio diferente.
Peter Drucker
David McClelland, psiclogo americano, dedicou dcadas de estudos do

comportamento do empreender. Para ele, para alcanar um rpido cresci-
mento econmico seria preciso aumentar o nmero de empreendedores ati-
vos na sociedade. Eles representam um segmento pequeno da populao,
mas seu impacto crucial, pois obtm recursos para produzir bens e servi-
os, criar empregos e diminuir a dependncia do governo. (MCCLELLAND,
1987, p. 232)
Sua teoria apresentou trs necessidades dominantes: a necessidade de reali-

zao, a necessidade de afiliao e a necessidade de poder (MCCLELLAND,
1972, p.201). Com base nessas necessidades, o autor identificou caracters-
ticas de comportamento do empreendedor, as quais servem at hoje para
quem deseja empreender, quer seja abrindo um novo negcio ou melhoran-
do a empresa onde trabalha:
Busca de oportunidades e iniciativa
Persistncia
Comprometimento
Exigncia de qualidade e eficincia

Correr riscos calculados
Estabelecimento de metas
Busca de informaes
Planejamento e monitoramento sistemticos
Persuaso e rede de contatos
Independncia e autoconfiana
Atualmente, existem vrias definies para o termo empreendedorismo.

Mas ao final, todos eles vo associar a sobrevivncia das micro e pequenas
empresas ao comportamento empreendedor de seus gestores.
Resumo
Nessa aula, voc pde perceber que a escola do empreendedorismo apon-
tada como a soluo para a inovao, a fim de aumentar os resultados das
empresas. Tambm viu que o empreendedorismo pode tranquilamente ser
ensinado.
Pesquise sobre a origem da palavra empreendedorismo e faa um breve
relato.
Aula 26 Modelos Contemporneos de Gesto Empreendedorismo 125 e-Tec Brasil

Aula 27 G
esto de micro e pequenas
empresas
A importncia das micro e pequenas empresas para a sociedade

notria. Veremos nesta aula as caractersticas e os nmeros
que caracterizam esta forma de empreender como empresrio.
Leia atentamente o texto a seguir
Micro e pequenas empresas em nmeros
Segundo o SEBRAE/SP (2012), no Brasil existem 5,1 milhes de empresas.

Desse total, 98% so micro e pequenas empresas (MPE). Os pequenos neg-
cios (formais e informais) respondem por mais de dois teros das ocupaes
do setor privado.
As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o

nmero de empregados e com o faturamento bruto anual.
As caractersticas das micro e pequenas empresas:
Geralmente so familiares
So conduzidas por um ou poucos indivduos (scios)
Possui carter empreendedor
Nasceram em busca de uma oportunidade
O problema maior desse tipo de empresas est na sua principal caractersti-

ca: a falta de uma gesto profissional. Pois, com a concorrncia acirrada, a
pequena empresa deve compreender que por meio da capacitao que ela
vai poder competir.
Dados mais recentes do IBGE apontam que as MPEs representam 20% do Pro-
duto Interno Bruto (PIB) brasileiro e so responsveis por 60% dos 94 milhes
de empregos no pas alm de constituem 99% dos 6 milhes de estabelecimen-
tos formais existentes no pas (http://www.brasil.gov.br/empreendedor/
empreendedorismo-hoje/o-mapa-das-micro-e-pequenas-empresas).
127 e-Tec Brasil

Dados gerais das MPEs Brasileiras
As MPEs no Brasil O que isso representa
20% do PIB R$ 700 bilhes
99% das empresas 5,7 milhes de MPEs
60% dos empregos 56,4 milhes de empregos
Fonte IBGE, Dieese, Sebrae Nacional
Observe a seguir, a classificao das empresas no Brasil:
Classificao das micro e pequenas empresas

de acordo com o nmero de empregados
Porte/Setor Indstria Comrcio e Servios
Microempresas At 19 At 9 empregados
Empresas de pequeno porte De 20 a 99 De 10 a 49
Mdias De 100 a 499 De 50 a 99
Grandes 500 ou mais 100 ou mais
Classificao das micro e pequenas empresas

segundo o faturamento bruto anual
Porte Faturamento bruto anual
Microempresa At R$ 360 mil
Empresa de pequeno porte Acima de R$ 360 mil at R$ 3,6 milhes
Fonte: Lei Complementar 123 de 14/12/2006, atualizada pela Lei Complementar 139 de 10/11/11.
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LeisComplementares/2006/leicp123.htm
Nota: A Lei Complementar 128 de 19/12/2008 foi criada a figura do Microempreendedor Individual (Empreendedor
Individual), cujo limite de faturamento anual de R$ 60 mil.
http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LeisComplementares/2008/leicp128.htm
Dados de 2012 do Servio Brasileiro de Apoio s micro e pequenas Empresas

(SEBRAE), afirmam que 7 em cada 10 empresas sobrevivem aps 2 anos da
abertura. A regio sudeste a que apresentou a maior taxa de sobrevivncia
(76,4%), seguida pela regio sul (71,7%), nordeste (69,1%), centro-oeste
(68,3%) e norte (66%).
Dados do Departamento Nacional de Registro Comercial (DNRC), ligado ao

Ministrio do Desenvolvimento, Indstria, e Comrcio Exterior (MDIC), mos-
tram que so abertas no Brasil cerca de 440 mil novas empresas todo ano. E
dessas, 80 mil empresas fecham. Para evitar este nmero, a profissionaliza-
o da gesto tem sido a sada. preciso, de acordo com o SEBRAE, atentar
para as seguintes dicas:
1. Planeje-se sempre;
2. Respeite sua capacidade financeira;

3. No misture as finanas da empresa com finanas pessoais;
4. Fique de olho na concorrncia;
5. Prospecte novos fornecedores;
6. Tenha controle do seu estoque;
7. Marketing no se resume a anncio, invista em outras estratgias;
8. Inove mesmo que seja um produto/servio de sucesso;
9. Invista sempre na formao empresarial;
10. Seja fiel tanto aos seus valores como as do seu negcio.
Resumo
Nesta aula, voc viu que a principal caracterstica das micro e pequenas em-
presas est na falta de capacitao gerencial. possvel perceber a impor-
tncia de buscarmos contnuo aperfeioamento para colaborarmos para a
sobrevivncia de nossos negcios. Viu tambm a classificao e importncia
das MPEs para a economia brasileira.
Pesquise sobre a participao das micro e pequenas empresas na econo-
mia e na sociedade brasileira.
Aula 27 Gesto de micro e pequenas empresas 129 e-Tec Brasil

Aula 28 M
Gesto Gesto Social e Am-
biental
A evoluo da administrao nos mostra que existem alguns

modelos de gesto que so modernos, contemporneos e que
devem ser considerados por todos os gestores, para manter seus
negcios competitivos e sempre frente nos mercados. o que
veremos a partir de agora nesta aula.
A Gesto Social e Ambiental, em poucos anos, se tornou to popular e fun-

damental para a gesto empresarial, que est se tornando uma verdadeira
teoria da administrao.
A to propalada responsabilidade social surgiu na dcada de 1930, nos Esta-

dos Unidos, por Howard Bowen ao escrever As responsabilidades sociais
dos homens de negcios. No entanto, suas ideias s tiveram influncia nas
empresas brasileiras a partir da divulgao e aplicao do Programa Fome
Zero, do socilogo Herbert de Souza.
A partir de ento, o Instituto Ethos de Responsabilidade Social criou padres

para processos de gesto baseados em uma relao tica e sustentvel com
todos os envolvidos nos negcios das empresas.
Responsabilidade Social formada pelas seguintes responsabilidades:
Econmicas: ser lucrativa, gerar riquezas e empregos.
ticas: no lesar ningum voluntariamente, prezar pela integridade de

todos os envolvidos com a empresa.
Legais: pagar todos os impostos em dia; por meio deles que o Governo
proporciona o bem-estar social para a sociedade.
Filantrpicas: so os projetos sociais, que possuem maior visibilidade

para os clientes e pode ser usado como forma de publicidade de suas
aes sociais.
131 e-Tec Brasil

Empresas que apoiam seus negcios em princpios socialmente responsveis
acabam por desenvolver meios de melhorar o relacionamento com parcei-
ros, fornecedores, clientes, funcionrios e sociedade.
Vimos na aula 27 que tratou das micro e pequenas empresas o tamanho da

contribuio que elas oferecem sociedade. Consegue imaginar o poder
que elas teriam se passassem a incorporar valores sociais e ambientais em
seus negcios?
Essas empresas renem algo em torno de 45% dos trabalhadores do pas. Se

elas implantassem prticas de Resposabilidade Social e Empresarial esses em-
preendedores tornar-se-iam agentes de mudana e de construo de uma
sociedade mais justa e solidria ao envolver seus funcionrios, familiares,
fornecedores e demais parceiros no negcio.
Resumo
Nessa aula percebemos que a responsabilidade social possui o enfoque da
Para saber mais, acesse www. relao baseada na tica com os parceiros, que so os clientes, fornecedo-
ethos.org.br, pertencente
ao Instituto Ethos de res, funcionrios, acionistas, concorrentes etc. Porm com a evoluo deste
Responsabilidade Social e conceito, a questo ambiental foi incorporada e o termo Desenvolvimento
pesquise sobre o tema.
Sustentvel teve grande aceitao no meio empresarial.
Ainda no site do Instituto Ethos, e levante quais so os indicadores da
Responsabilidade Social Empresarial e descreva-os aqui.

Aula 29 Moderna Administrao
Nesta aula, vamos conhecer alguns modelos de gesto da Admi-

nistrao Moderna. Lembrando que novos modelos esto sem-
pre surgindo e que os que aqui sero discutidos foram escolhi-
dos por sua repercusso no mundo empresarial.
29.1 Gesto por competncias

Esse um modelo de gesto que surgiu devido evoluo e intensificao
tecnolgica que estamos vivendo nos ltimos anos.
Suas principais ideias so:
O desempenho empresarial resultado da maneira por meio da qual a

organizao mobiliza seus recursos para atender os clientes;
A mobilizao dos recursos humanos, financeiros e materiais tm como

foco a busca da criao de diferenciais competitivos;
Utiliza da avaliao do desempenho para identificar as competncias ne-

cessrias ao atingimento dos objetivos da empresa.
Para implantar essas ideias, a empresa precisa ter conhecimento de seus

ambientes - externo e interno e trabalhar de forma a transformar as tecno-
logias, produtos e servios em oportunidades de negcio.
Nesse modelo de gesto, voc como lder vai coordenar equipes, facilitar pro-
cessos, estimular os funcionrios e identificar talentos; dever ser uma pessoa
disposta a mudar, ser flexvel, adaptar-se rapidamente s mudanas do mercado
e definir novas estratgias. Voc vai gerenciar o aprendizado na organizao.
So poucas empresas brasileiras que possuem condies para a implementa-

o desse modelo. Mas podemos utilizar de alguns dos seus aspectos.
133 e-Tec Brasil

29.2 Gesto do conhecimento
Esse outro modelo que devemos conhecer, pois ele est preocupado em
localizar e absorver o conhecimento que est dentro da empresa. O objetivo
de que ele no se perca. Quantas vezes no vimos um funcionrio sair da
empresa e levar com ele o conhecimento sobre a funo que exercia? A
quem ocupar seu lugar, comear do zero. A ideia construir uma rede de
conhecimentos e promover a inovao.
Para que isso acontea, preciso que voc como gestor d condies para a
criao de um ambiente de inovao. Criar na empresa meios de incentivar
o compartilhamento do conhecimento que os funcionrios possuem.
Sabemos que a maioria das empresas brasileiras, por serem micro e peque-
nas, ainda no tem condies organizacionais que favoream esse ambiente.
A administrao dos recursos humanos nesse modelo foca no desenvolvi-
mento de programas de treinamento que desenvolvam habilidades, compe-
tncias e conhecimentos necessrios inovao.
29.3 Administrao Holstica

Esse modelo nasceu na segunda metade da dcada de 1980 na busca da
integrao de capital, trabalho e sociedade. A ideia trabalhar de modo a
construir a viso do todo da empresa. Uma das suas principais caractersticas
a diminuio dos nveis hierrquicos e de cargos para que a comunicao
e as decises dentro da empresa se deem de maneira rpida e efetiva. Para
isso, necessrio dar s equipes autonomia para que passem a trabalhar
de forma autogerenciada e passem tambm por rodzio de funes. Assim,
todos acabam por se comprometer com o trabalho e com a empresa.
29.4 Administrao Virtual

Surgiu na dcada de 1990 em busca de flexibilidade. Aqui o foco da gesto
mobilizar parcerias tanto externas como internas. A ideia criar uma rede
de empresas (network) em forma de parceria para garantir a sobrevivncia
de todas as organizaes envolvidas. Nesse modelo, as empresas vo com-
partilhar resultados, custos, riscos e um modelo de gesto altamente em-
basado na tecnologia da informao, pois no h necessidade da presena
fsica dos envolvidos. o trabalhador a distncia, virtual.

claro que nossas empresas tambm no esto preparadas para esse for-
mato virtual. Ainda temos a cultura de que o funcionrio tem que bater o
ponto. E a situao piora quando se fala em parcerias. muito difcil para
nossos empresrios pensarem na possibilidade de ser parceiro do concorren-
te, por exemplo.
Mas podemos dizer que os principais pontos em comum que esses novos
modelos de gesto possuem so:
Foco no cliente
Flexibilidade da estrutura organizacional
Parcerias com outras organizaes
Estilo participativo de gesto: trabalho em equipe
Resumo
Nessa aula voc conheceu alguns novos modelos de gesto e suas principais
caractersticas.
Pesquise sobre parcerias que podem ser realizadas entre empresas para
que elas possam aumentar sua competitividade frente s grandes orga-
nizaes.
Aula 29 Moderna Administrao 135 e-Tec Brasil

Aula 30 Desenvolvimento Sustentvel
Nesta ltima aula do livro trataremos de um assunto extrema-

mente atual, mostrando que, apesar de lenta, existe uma pre-
ocupao mundial na preservao do planeta para atender as
futuras geraes.
De acordo com o Relatrio Brundtland de 1987, o termo. Desenvolvimento

Sustentvel significa processo de desenvolvimento que permite s geraes
atuais satisfazerem as suas necessidades sem colocar em perigo a satisfao
das necessidades das geraes futuras. Percebe-se claramente aqui a preo-
cupao com as agresses que as empresas podem fazer no meio ambiente
natural, cultural, social. Portanto, desenvolvimento sustentvel planejar as
aes de hoje, tendo em vista os resultados a longo prazo.
Vejamos na sequncia os trs pilares do desenvolvimento sustentvel:
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
ATIVIDADE ECONMICA
BEM ESTAR SOCIAL
MEIO AMBIENTE
Figura 30.1: Os pilares da sustentabilidade

Toda empresa precisa se equilibrar nos 3 pilares que so atividade econ-

mica (ser lucrativa), meio ambiente (no afetar a natureza e contribuir com
ela) e o bem estar social (projetos sociais e benefcios para a comunidade).
Portanto, gesto sustentvel representa o equilbrio entre estas trs grandes
questes importantes.
137 e-Tec Brasil

Sair em vantagem a empresa que conseguir manter este equilbrio e conseguir
fazer com que o seu pblico, dentre eles os consumidores, percebam esta ges-
to equilibrada e sustentvel. S assim a empresa poder ter ganhos de ima-
gem, que trazem fidelizao de clientes e consequente aumento em vendas.
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTVEL
ECONMICA
AMBIENTAL
SOCIAL
Figura 30.2: Gesto baseada nos princpios

do desenvolvimento sustentvel
Fonte: Elaborada pelo autor
Para finalizarmos os modelos contemporneos de gesto, no podemos dei-

xar de mencionar a necessidade que as empresas possuem de valorizar e
recompensar seus recursos humanos. E como este assunto j foi abordado
neste livro, vamos pensar agora na relao tica que deve existir entre em-
pregadores e empregados e, consequentemente, com a sociedade.
Afinal, voc sabe o que Moral? E o que tica?
Moral o conjunto de normas, princpios, preceitos, costumes e valores que

direcionam o comportamento das pessoas na sociedade. J a tica a teoria
ou a cincia que busca explicar o comportamento moral. Portanto, moral
algo que reflete o que est acontecendo na sociedade em determinada po-
ca. tica o estudo destes comportamentos.
Isto importante, pois vivemos num momento onde a necessidade pela

tica, respeito s minorias, s diferenas; a acessibilidade e respeito indi-
vidualidade esto sendo muito discutidos em nossa sociedade. E como as
empresas so grupos sociais, importante tambm que todos ns reconhe-
amos a necessidade delas de terem uma conduta tica.
No se admite mais a discriminao, o preconceito e a intolerncia, sejam

em qualquer ambiente na qual faamos parte. fundamental que tenhamos
conscincia de que uma boa convivncia em comunidade baseada no res-
peito e na tolerncia.

As pessoas esto cada vez mais apoiadas pelas leis para assegurarem seus
direitos, e assim as empresas precisam mudar, aceitar e assimilar estas altera-
es no cenrio social para terem produtividade, qualidade e acima de tudo
uma convivncia em harmonia com todas as pessoas.
Quando baseamos nossas atitudes em comportamentos ticos, estamos

agindo em conformidade com a moral vigente no ambiente empresarial, e
isto deve fazer parte do perfil profissional de todos os profissionais de admi-
nistrao, pois sero os futuros gestores, os tomadores de deciso, enfim,
pessoas que iro conduzir nossas organizaes e lev-las para um futuro
promissor, mais justo, mais humano e mais tico.
Resumo Para saber mais visite o site da

Controladoria Geral da Unio
Na aula de hoje, voc viu os principais modelos contemporneos de ges- do Governo Federal e conhea
to, ou seja, as tendncias que fazem parte do dia a dia das empresas e os o programa empresa. Verifique
se sua empresa pode ou no
diferenciais competitivos. Da era da qualidade gesto social e ambiental, ter atitudes mais ticas no seu
cotidiano. Acesse http://www.
aprendeu que estes temas devem fazer parte da gesto das empresas que cgu.gov.br/empresaproetica/
querem se manter lucrativas no mercado. Conheceu a necessidade de base-
ar as aes em comportamentos ticos, a fim de contribuir para o desenvol-
vimento sustentvel de nossas organizaes.
Aps visitar os sites indicados nesta aula, escreva o que voc compreen-
deu sobre os modelos contemporneos de gesto.
Aula 30 Desenvolvimento Sustentvel 139 e-Tec Brasil

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Aula 10: Imagem de trem da ALL e Imagem de avio da DHL

Fonte: www.all-logistica.com
Fonte: www.dhl.com.br
Figura 12.1: Processo de planejamento estratgico, ttico e operacional

Figura 13.1: Ciclo da APO

Figura 14.1: A organizao e as influncias externas

Figura14. 2: Os ambientes organizacionais

Figura 16.1: Os nveis da gesto estratgica de uma organizao

Fonte: Adaptado de Stadler (2010)
Figura 17.1: SWOT

Fonte: www.marketingteacher.com
Aula 17: Imagem de Sun Tzu

Fonte: http://duvet-dayz.com/archives/2008/01/31/536/
Figura 18.1: Organizao descentralizada
Figura 18.2: Gerente Centralizador

Fonte: http://fantasticos4e1.blogspot.com/2009/09/centralizacao.html - Acesso em 14/07/2011
Figura 20.1: Ciclo da motivao

Figura 21.1: As habilidades dos administradores nos 3 nveis hierrquicos

Fonte: CHIAVENATO (2000)
Aula 22: Imagem de Margareth Thatcher

Fonte: http://london.fleishmanhillard.com/2010/06/25/business-should-take-note-of-australias-first-
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Figura 25.1: Iso 9001

Fonte: http://www.triplicecor.com.br/corantes/wp-content/uploads/2010/07/selo_iso_triplicecor.gif
Figura 30.1: Os Pilares da Sustentabilidade

Figura 30.2 - Gesto baseada nos princpios do Desenvolvimento Sustentvel

Atividades autoinstrutivas 143 e-Tec Brasil

Atividades autoinstrutivas
1. Os recursos que formam uma empresa SO:
a) Fsicos, patrimoniais, econmicos e maquinrios
b) Tecnolgicos, administrativos, governamentais e humanos
c) Humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros
d) Financeiros, tecnolgicos, fiscais e humanos
e) Gerenciais, tcnicos, humanos, estratgicos
2. Em relao aos setores das empresas, assinale a alternativa que

contm APENAS organizaes da iniciativa privada.
a) governo federal, comrcio e cooperativas;
b) comrcio, servios e sindicatos;
c) servios, indstria e ONGs;
d) indstria, comrcio e servios;
e) associaes, governos municipais e cooperativas.
3. Sobre a Revoluo Industrial, assinale a alternativa CORRETA.
a) Com a inveno da mquina a vapor por Henry Ford, surgiu uma nova
concepo de trabalho.
b) A mquina a vapor foi criada para melhorar a produo agrcola nos

Estados Unidos.
c) James Watt inventou a mquina a vapor que foi utilizada nas indstrias
e transportes
d) A Revoluo industrial somente teve impacto nos pases asiticos como

Japo e Coreia.
e) No incio da Revoluo Industrial, a aviao teve grande crescimento.
145 e-Tec Brasil

4. Assinale os efeitos NEGATIVOS da Revoluo Industrial para a
sociedade da poca.
a) Urbanizao desordenada; aumento da inflao; violncia.
b) Condies desumanas de trabalho; inflao e desvalorizao do dlar.
c) Problemas sociais; xodo rural; condies desumanas de trabalho.
d) Superpopulao dos grandes centros; aumento da poluio; desemprego.
e) Aumento do poder aquisitivo da populao; xodo rural; desemprego na

indstria.
5. Com relao s fases das empresas, marque a alternativa que

CORRESPONDE ao perodo artesanal:
a) Corresponde primeira Revoluo Industrial entre 1780 e 1860.
b) Na fase artesanal, houve a depresso econmica de 1929 nos Estados

Unidos.
c) Nesta fase foi criada a linha de produo mvel por Henry Ford.
d) o perodo desde a antiguidade at a criao da mquina a vapor.
e) Corresponde ao perodo onde surgiram as teorias da administrao.
6. Assinale a alternativa que apresenta algumas caractersticas do

perodo que CORRESPONDE a 2 Revoluo Industrial.
a) A eletricidade substituda pelo vapor como fonte de energia para a

indstria.
b) O modo de produo artesanal cresce e se populariza com a criao de

James Watt.
c) O ferro substitudo pelo ao como matria-prima base da indstria, e o

vapor pela eletricidade.
d) Foi o perodo de incio da utilizao das tecnologias da mquina a vapor

nas rudimentares oficinas.
e) A 2 Revoluo Industrial foi caracterizada pela utilizao de ferramentas

rudimentares na indstria.

7. Assinale a alternativa CORRETA que identifica os trs problemas
que levaram Frederick Taylor a criar a Teoria da Administrao.
a) falta de uniformidade nas tarefas; eficincia e eficcia dos operrios; cen-

tralizao do poder no topo da hierarquia.
b) vadiagem dos operrios; grande conhecimento da gerncia quanto ao

trabalho dos operrios; alto padro de padronizao.
c) grande padronizao de produtos e servios; desmotivao dos empre-

gados; descentralizao da autoridade.
d) vadiagem dos operrios; falta de padronizao; desconhecimento da ge-

rncia quanto s rotinas de trabalho.
e) falta de padronizao; colaborao e interao dos operrios; falta de co-

nhecimento da gerncia em relao ao padro de qualidade da produo.
8. Dentre as teorias da administrao, assinale a alternativa que

MOSTRA as que pertencem Escola Comportamental.
a) Teoria Neoclssica e Motivacional.
b) Teoria das Relaes Humanas e Pirmide de Maslow.
c) Pirmide de Maslow e Burocrtica.
d) Teoria das Relaes Humanas e Teoria dos Sistemas.
e) Teoria Cientfica e Pirmide de Maslow.
9. Com relao departamentalizao, CORRETO afirmar que:
a) Departamentalizao a diviso da importncia dos cargos dentro de

uma empresa na escala hierrquica.
b) Departamentalizao existe pela necessidade de ordenar a produo de

bens e servios de maneira mais prtica e com menos dispndio de recursos.
c) Departamentalizao s existe em indstrias, no servindo para empre-

sas de outros setores como o pblico e o de servios.
d) Na departamentalizao por funes, as tarefas so distribudas por tipo

de clientes.
e) Departamentalizar uma empresa o mesmo que dar total responsabi-

lidade a apenas um gestor, ou seja, centralizar o poder de tomada de
deciso de toda a organizao.

10. Assinale a alternativa que define CORRETAMENTE o significado de
organograma.
a) Representa a posio da empresa perante sua concorrncia.
b) Serve para dividir a responsabilidade entre os funcionrios do cho de

fbrica.
c) Quanto mais alto na escala hierrquica, menor o poder da pessoa que

exerce o cargo.
d) a diviso dos cargos numa empresa respeitando o seu grau de impor-

tncia dentro de uma escala hierrquica.
e) Quanto mais operacional for o trabalho de um funcionrio, mais alto ele

est na escala hierrquica.
11. rgos de linha so aqueles departamentos envolvidos

diretamente com a realizao dos objetivos propostos numa
empresa, a qual chamamos de atividade fim. Assinale a alternativa
que CORRESPONDE a esta afirmativa:
a) logstica
b) recursos humanos
c) marketing
d) finanas
e) produo
12. Geralmente a funo logstica numa empresa considerada como

um rgo de staff (apoio). Assinale a alternativa que explica em
que ocasio ela pode ser considerada rgo de linha.
a) quando os servios logsticos so terceirizados.
b) quando a finalidade da empresa prestar servios logsticos.
c) quando a logstica d suporte apenas para a linha de produo.
d) quando a empresa de servios e no existe a funo logstica.
e) quando a empresa de grande porte e existem departamentos especfi-

cos para a logstica.

13. O processo administrativo FORMADO por:
a) Feedback, recursos patrimoniais, centralizao e descentralizao.
b) Planejamento ttico, planejamento operacional, gesto ambiental e res-

ponsabilidade social.
c) Planejamento, organizao, direo e controle.
d) Planejamento, controle, recursos humanos e recursos financeiros.
e) Comando, liderana, controle, sincronia e sinergia.
14. Em relao ao processo administrativo, CORRETO afirmar que:
a) Direo o ato de reunir informaes para iniciar o planejamento.
b) Controle no tem relao com o processo administrativo, sendo compe-

tncia apenas dos diretores das empresas.
c) Planejamento o ato de verificar se a concorrncia est oferecendo peri-

go para o andamento da empresa.
d) Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as res-

ponsabilidades de cada indivduo pela realizao das tarefas.
e) Comando no possui relao com os demais componentes do processo

administrativo.
15. Quando as organizaes utilizam o planejamento em sua gesto,

os resultados geralmente so:
a) Os riscos no podem ser extintos, mesmo com a existncia do planeja-

mento.
b) Os riscos existem, porm o planejamento s eficaz no nvel operacional.
c) os riscos s existem em empresas de grande porte com mercados turbu-

lentos.
d) O planejamento avalia e controla riscos moderados.
e) O planejamento serve para garantir com plena certeza a no existncia

de riscos.

16. Assinale a alternativa INCORRETA.
a) O planejamento ttico a operacionalizao do que foi definido prelimi-

narmente pelos estrategistas das organizaes. Sendo assim, processos
de inovao, gesto de clientes e relao com o meio ambiente no so
considerados planos tticos.
b) O planejamento estratgico consiste em definir objetivos ligados rea

ambiental.
c) O planejamento operacional o cotidiano da organizao, envolve ques-

tes como matria-prima, condies de trabalho e recursos humanos
envolvidos.
d) Os planos tticos so as formas de traduzir as estratgias da empresa em

planos viveis, palpveis e acessveis para a operacionalizao.
e) Planos operacionais so desdobramentos dos planos tticos, ou seja,

colocar em prtica o que foi planejado anteriormente.
17. Assinale a alternativa que IDENTIFICA o tempo que o item

Estratgico leva para ser efetivado.
a) A curto prazo
b) Com prazos prorrogveis
c) Sem determinao de prazos
d) A longo prazo
e) A mdio prazo.
18. O planejamento estratgico nas organizaes serve para delimitar

os caminhos por onde a organizao dever percorrer no longo,
mdio e curto prazo. Sobre os trs tipos de planejamento, assinale
a alternativa INCORRETA.
a) O planejamento ttico a operacionalizao do que foi definido prelimi-

narmente pelos estrategistas das organizaes. Sendo assim, processos
de inovao, gesto de clientes e relao com o meio ambiente no so
considerados planos tticos.
b) O planejamento estratgico consiste em definir objetivos ligados rea

ambiental.

c) O planejamento operacional o cotidiano da organizao, envolve ques-
tes como matria-prima, condies de trabalho e recursos humanos
envolvidos.
d) Os planos tticos so as formas de traduzir as estratgias da empresa em

planos viveis, palpveis e acessveis para a operacionalizao.
e) planejamento estratgico funo principal dos diretores e presidentes

das organizaes, sendo o ttico a principal funo dos gerentes e su-
pervisores.
19. Assinale a alternativa que no CORRESPONDE ao significado de

feedback:
a) Permite avaliar todas as etapas do processo administrativo
b) Permite implantar um programa de melhoria contnua
c) Permite corrigir as falhas do processo e garante que no voltam a ocorrer
d) Significa impor metas de produtividade aos funcionrios.
e) Mostra aos funcionrios onde esto os erros para que no voltem a co-
met-los (e possam melhorar.)
20. Assinale a alternativa que APRESENTA caractersticas da

administrao por objetivos (APO)
a) um planejamento de longo prazo chamado estratgico
b) focado apenas para os funcionrios de cho de fbrica, chamado de

operacional
c) de mdio prazo e envolve os departamentos e seus gerentes
d) um ciclo motivacional que visa elevar o grau de satisfao dos colabo-

radores
e) Envolve as empresas pblicas por buscarem objetivos comuns sociedade.
21. Assinale a alternativa que aponta os problemas que podem ocorrer

com a implantao de uma APO
a) Padres claros para controle, avaliao mais objetiva, coero sobre su-
bordinados.

b) Perseguio rgida de objetivos, papelrio em excesso, aumento da mo-
tivao.
c) Melhoria do planejamento, coero sobre subordinados, padres claros

para controle.
d) Aumento da motivao, avaliao mais objetiva, melhoria do planeja-

mento.
e) Papelrio em excesso, coero sobre subordinados, aprovao de objeti-

vos incompatveis.
22. Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma

organizao ou sistema. Como o ambiente envolve tudo alm da
organizao, pode ser analisado em dois segmentos: o ambiente
geral e o ambiente de tarefa. Sobre estes dois segmentos, marque
(V) para as proposies verdadeiras, e (F) para as proposies
falsas:
( ) Ambiente geral o macroambiente, ou seja, o ambiente genrico

e comum a todas as organizaes.
( ) Ambiente geral constitudo por condies tecnolgicas, legais,

polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais.
( ) Ambiente tarefa o ambiente mais prximo e imediato de cada

organizao. o ambiente de operaes de cada organizao, de
onde ela extrai as suas entradas e deposita suas sadas.
( ) Ambiente tarefa constituda por fornecedores de entradas, clien-

tes ou usurios, concorrentes, entidades reguladoras.
Agora, assinale a alternativa que CORRESPONDE anlise que

voc fez das proposies acima:
a) (F) (V) (F) (V)
b) (V) (V) (V) (V)
c) (V) (F) (V) (F)
d) (F) (F) (V) (V)
e) (V) (F) (V) (V)

23. Assinale a alternativa que preenche a lacuna da frase:
________________ o efeito genrico e abrangente para todas as
organizaes. Escapa do controle, da previso e da compreenso
das organizaes.
a) Microambiente
b) Fator econmico
c) Planejamento Estratgico
d) Macroambiente
e) Sistema aberto
24. Em relao ao macroambiente, assinale a alternativa que

corresponde aos seus fatores:
a) Legais, culturais, concorrentes, demogrficos, consumidores
b) Econmicos, polticos, sociais, ambientais, tecnolgicos
c) Ambientais, concorrentes, fornecedores, tecnolgicos e legais
d) Legais, sociais, ambientais, funcionrios, demogrficos e culturais
e) Agncias reguladoras, concorrentes, fornecedores, funcionrios.
25. Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude

dos funcionrios da empresa, influenciam seu comportamento
mercadolgico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade,
regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que
traduzida na satisfao dos clientes, e finalmente exercem papel
fundamental na manuteno da essncia da marca durante seu
processo contnuo e delicado de construo. Considerando os
impactos dos valores em uma organizao, incorreto afirmar:
a) So formados lderes que cultivam os valores propagando-os entre os

funcionrios e dirigentes que auxiliam na priorizao e direcionam a to-
mada de decises.
b) Constitui-se uma rea de recursos humanos que facilita contrataes.
c) A rea de atendimento ao cliente vocaliza, para os clientes, tudo de bom

que acontece dentro da empresa.

d) Os valores so ativos intangveis e no devem ser considerados no plane-
jamento organizacional.
e) Os investidores no consideram a boa prtica gerencial ao decidir pela

aplicao de suas reservas financeiras.
26. Assinale a alternativa CORRETA que esclarece a essncia, o

propsito, o significado da misso da organizao.
a) Est na base da pirmide dos nveis organizacionais.
b) Significa demonstrar qual o objetivo maior da empresa para a sociedade.
c) Apresenta onde a empresa deve chegar em termos quantitativos.
d) Pertence apenas a empresas de grande porte, como a Nestl.
e) Aplica-se apenas a empresas que possuem fins lucrativos.
27. A anlise SWOT uma sigla que significa:
a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos.
c) Entrada, processamento, sada e feedback.
d) Foras, fraquezas, ameaas e oportunidades.
e) Informao, conhecimento, dados e feedback.
28. Em relao anlise SWOT, assinale a alternativa CORRETA.
a) As variveis do ambiente interno so as foras e fraquezas.
b) As variveis do ambiente externo so foras, e oportunidades.
c) As variveis do ambiente externo so fraquezas e ameaas.
d) As variveis do ambiente interno so ameaas e oportunidades.
e) As variveis do ambiente interno so foras e ameaas.
29. Com relao descentralizao, coloque (V) para as VANTAGENS e

(D) para as DESVANTAGENS:
( ) Permite aumentar a eficincia aproveitando melhor o tempo e apti-

do dos funcionrios.

( ) F alta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de ativida-
des.
( ) A quantia e gastos com papelrio do pessoal dos escritrios centrais

podem ser consideravelmente reduzidos.
( ) Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Geralmente, os maio
( ) Os gastos de coordenao podem ser reduzidos devido maior

autonomia para tomar decises.
A alternativa CORRETA :
a) V, V, V, D, D
b) V, D, V, D, V
c) V, D, D, D, V
d) D, V, V, D, V
e) V, V, D, D, V
30. A centralizao do poder, no topo da hierarquia das organizaes,

um fato que persiste em todos os tipos de empresas at a
atualidade. Assinale a alternativa incorreta acerca dos conceitos
de centralizao e descentralizao.
a) O poder de deciso concentrado nos indivduos nos mais altos nveis

hierrquicos da organizao, no delegando autoridade para os nveis
perifricos.
b) A descentralizao permite aumentar a eficincia do trabalho em equipe,

por meio da autonomia concedida, o que consequentemente aumenta a
satisfao do funcionrio.
c) A descentralizao faz com que os nveis mais elevados das organizaes

tenham tempo para realizar as atividades que so estratgicas, deixando
as atividades operacionais aos nveis inferiores.
d) Apenas as empresas privadas devem descentralizar o poder, j que este

conceito no possui o mesmo efeito no setor pblico ou no terceiro setor.
e) A centralizao um fato que impede o crescimento da empresa, pois

o gestor fica sobrecarregado de atividades e assim os problemas aconte-
cem mais frequentemente.

31. Das 4 proposies abaixo, assinale a alternativa que apresenta a
opo correta quanto mudana organizacional.
I. Ocorrem por imposio do mercado/social ou da legislao.

II. Ocorrem por mudanas decorrentes das leis.
III.Ocorrem pela alterao no formato organizacional.
IV. Ocorrem pelas alteraes nos processos de trabalho.
a) Esto corretas apenas as alternativas II e III.
b) Esto corretas apenas as alternativas I, II e IV.
c) Est correta apenas a alternativa I
d) Todas as alternativas esto erradas.
e) Todas as alternativas esto corretas.
32. Em relao s mudanas organizacionais, existem alguns problemas

que evitam o sucesso deste processo. Assinale a alternativa que
no corresponde a estes problemas.
a) Trocar o conhecido pelo desconhecido.
b) Confiana ao enfrentar desafios.
c) Preocupao com prejuzo pessoal.
d) Crena de que a mudana no interessa organizao.
e) Medo do desconhecido.
33. Assinale a alternativa que no corresponde ao objetivo da

motivao nas organizaes.
a) Estimular os empregados a produzir mais ou a desempenhar suas fun-

es com eficcia.
b) Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.
c) Facilitar o fluxo de comunicao entre os nveis hierrquicos.
d) Encorajar os empregados a permanecer na organizao.
e) Proporcionar perspectivas de crescimento dentro da organizao.

34. Segundo Chiavenato (1999), motivao o processo de induzir
uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades e
personalidades distintas, a atingir os objetivos da organizao,
enquanto tenta tambm atingir os objetivos pessoais. Para as
empresas, funcionrios motivados significa:
a) aumento da produtividade.
b) aumento da rotatividade.
c) diminuio da especializao de tarefas.
d) maiores recompensas
e) aumento de salrios
35. O ser humano motivado por recompensas materiais (salrio

e benefcios) e recompensas simblicas (sanes sociais,
reconhecimento). A articulao entre estes dois elementos garante
o aumento da produtividade nas empresas aliado satisfao
dos funcionrios. Sobre esta afirmativa, assinale a alternativa
CORRETA:
a) Apenas os salrios, desde que bastante altos, so capazes de motivar os

funcionrios.
b) Existem pessoas que se motivam apenas com as recompensas bsicas da

pirmide.
c) Esta articulao a frmula mais adequada para existir motivao nos

funcionrios.
d) As empresas do setor pblico oferecem apenas as recompensas materiais

como forma motivacional.
e) As empresas de pequeno porte no podem oferecer recompensas sim-

blicas, pois no possuem um plano de carreiras para seus funcionrios.
36. Em relao s habilidades dos administradores, assinale

a alternativa que corresponde s atividades operacionais
desempenhadas por eles.
a) habilidades humanas.
b) habilidades tcnicas.

c) habilidades manuais.
d) habilidades conceituais.
e) habilidades holsticas.
37. As habilidades dos administradores so representados pela figura

que mostra o escalonamento entre os 3 elementos. Isto significa
dizer que:
a) A habilidade conceitual menos importante que as demais, pois a habi-

lidade tcnica s para os funcionrios de cho de fbrica.
b) Uma pessoa pode ter a habilidade conceitual sem ter a humana.
c) Apenas a habilidade humana suficiente para um gestor de alto escalo.
d) A habilidade tcnica permite que os gestores tomem decises de longo

prazo.
e) necessrio possuir habilidades tcnicas e humanas para ser um gerente

no mdio escalo.
38. Quanto s habilidades dos administradores, assinale a alternativa

correta.
a) A principal habilidade do diretor a tcnica.
b) A nica habilidade do gerente a humana.
c) A mais requisitada habilidade do operrio a conceitual.
d) As principais habilidades dos gerentes so tcnicas e conceituais.
e) As nicas habilidades dos diretores so humanas e tcnicas.
39. A liderana tem papel fundamental nas organizaes tendo em vista

os processos de mudana que so propostos pelo planejamento
estratgico e sua operacionalizao. Assim, podemos concluir que:
a) A mudana algo bvio para todos, sendo necessria liderana apenas

nos perodos iniciais de qualquer planejamento.
b) A atuao do lder em todos os perodos de implementao de qualquer

ferramenta fator determinante para o sucesso da organizao.

c) Os lderes devem usar apenas de mtodos autocrticos para conseguir a
adeso de todos os colaboradores aos processos de mudana.
d) Como em qualquer outra tarefa na organizao, a liderana tem papel

apenas motivacional, no tendo influncia no alcance dos resultados es-
tratgicos da organizao.
e) A liderana tem o poder de influenciar as pessoas a produzirem mais ape-

nas nos estgios iniciais das organizaes, pois com o passar do tempo a
cultura organizacional que predomina.
40. As definies de poder e de autoridade so amplamente discutidas

nas organizaes quando abordado o tema Liderana. Assinale a
alternativa que apresenta a definio dada por Max Weber sobre
poder e autoridade.
a) Poder conduzir pessoas na aceitao de uma ordem, imposio ou

coao.
b) Autoridade quando os comandos no so voluntariamente obedecidos

por aqueles que os recebem.
c) Poder a habilidade de forar algum a obedecer uma ordem a despeito

d) Autoridade a decorrncia do poder e da coao
e) Poder a habilidade de coagir algum a impor sua fora e sua ordem.
41. Assinale a alternativa que apresenta as definies CORRETAS

sobre poder e autoridade.
I. P oder a habilidade de impor a disciplina utilizando as habilidades, como

a simpatia, comunicao e as recompensas simblicas.
II. A utoridade a condio bsica para a existncia das habilidades dos l-
deres.
III. Poder a habilidade de forar algum a obedecer uma ordem a despeito
IV. Autoridade quando os comandos so voluntariamente obedecidos por
aqueles que os recebem.
a) I, III e IV
b) I, II e IV

c) I e IV
d) II, III e IV
e) II e IV
42. A liderana ocorre quando h num mesmo profissional:
a) inovao e criatividade.
b) poder e autoridade.
c) simpatia e obedincia.
d) disciplina e insubordinao.
e) criatividade e tolerncia.
43. Pessoas numa empresa tm objetivos divergentes, onde cada um

tem objetivos pessoais que no esto associados e alinhados com
os objetivos da empresa. Esta definio pertence a:
a) Sinergia
b) Equipes
c) Motivao
d) Grupos
e) Alta performance.
44. Assinale a alternativa que apresenta afirmaes as quais no so

pertinentes a uma equipe de alta performance.
a) H participao de todos na deciso e na execuo das atividades.
b) As divergncias so discutidas, argumentadas e civilizadas.
c) A liderana coercitiva, no h o papel do lder democrtico.
d) H decises de consenso, aqueles que foram votos vencidos aceitam a

deciso do grupo.
e) Os papis e as atribuies de cada membro da equipe so bem definidos.

45. A qualidade em servios um tema amplamente discutido no
meio empresarial, sobre esta varivel podemos AFIRMAR:
a) A qualidade um elemento ligado ao processo produtivo, sendo que no

envolve processo de distribuio ou ps-venda.
b) A qualidade um elemento subjetivo, sendo que para conquistar e reter

os clientes necessrio superar as expectativas que os mesmos tm do
produto ou servio em questo.
c) A qualidade pode ser mensurada apenas por meio de pesquisas de satis-

fao com clientes, funcionrios e fornecedores, no envolvendo o pro-
cesso produtivo, j que com a inovao tecnolgica a produo muito
semelhante entre as empresas.
d) A qualidade em servios uma obrigao das empresas, no podendo

mais alterar a composio final do preo do produto ou servio.
e) A qualidade de servios pblicos no pode ser mensurada, j que no se

objetiva a obteno de lucros.
46. O termo Kaizen significa:
a) Gesto baseada nos interesses dos parceiros da organizao.
b) Planejar a organizao levando em conta o ambiente externo.
c) Avaliar as foras e fraquezas do ambiente interno das organizaes.
d) O aprimoramento contnuo e gradual no processo de gesto, onde h o

envolvimento de todos os participantes.
e) Compreender as motivaes dos colaboradores e buscar sua satisfao.
47. Deming elaborou um programa de melhoria contnua, cuja

implementao era necessrio utilizar o Ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Action) que significa:
a) Planejar, organizar, dirigir e controlar
b) Planejar, controlar, replanejar e avaliar
c) Programao, gesto, coordenao e controle
d) Organizao, controle, ao e implementao
e) Planejar, implementar, checar e avaliar.

48. Assinale a alternativa que identifica a qual conceito pertence a
seguinte definio: O processo de desenvolvimento que permite
s geraes atuais satisfazerem as suas necessidades sem colocar
em perigo a satisfao das necessidades das geraes futuras.
a) Gesto por competncias.
b) Sustentabilidade.
c) Responsabilidade social corporativa.
d) tica profissional.
e) Equipe de alta performance.
49. Os impactos das organizaes nas comunidades do entorno

devem ser monitorados com muita cautela, pois quanto melhor
for esta relao, maiores so os benefcios para ambas as partes.
Este conceito tem relao com:
a) Parcerias pblico-privadas
b) Filantropia
c) Voluntariado
d) Responsabilidade socioambiental
e) Empreendedorismo.
50. A sustentabilidade do negcio satisfaz as necessidades do

presente sem comprometer a capacidade de as futuras geraes
satisfazerem suas prprias necessidades, afirma a Comisso
Brundtland (1987). Assinale a alternativa que identifica os itens
que compem a sustentabilidade do negcio:
a) recursos sociais, ambientais e ticos.
b) recursos ambientais, sociais e econmicos.
c) polticos, patrimoniais e ambientais.
d) recursos gerenciais, patrimoniais e comportamentais.
e) recursos humanos, polticos e concorrencial.
e-Tec Brasil 162

Currculo dos professores-autores
Adriano Stadler
Bacharel em Administrao de Empresas (2000). Ps-graduado em Turismo
(2002), MBA em Marketing e Negcios (2005), e em Educao a Distncia
(2008). Mestre em Administrao (2007) pela Universidade do Vale do Itaja
(Univali). Professor e coordenador do curso Tcnico em Logstica do Instituto
Federal do Paran (IFPR).
Mrcia Valria Paixo

Bacharel em Administrao de Empresas (2000). Ps-graduada em Marke-
ting (2004). Mestre em Administrao (2002) pela Universidade Catlica de
So Paulo e Doutoranda em Administrao pela universidade Positivo. Pro-
fessora e vice-coordenadora do curso Tcnico em Administrao do Instituto
Federal do Paran (IFPR).
163 e-Tec Brasil

Modelos de Gestão

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Secretaria de Educao a Distncia

2012 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA PARAN

Prof. Silvestre Labiak Prof. Mrcia Valria Paixo

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

Palavra dos professores-autores 11

Aula 1 Administrao e a Histria 13

Aula 2 O que so Modelos de Gesto? 17

Aula 3 Introduo Administrao 21

Aula 4 Histrico da Administrao 27

Aula 5 A Evoluo da Administrao 31

Aula 6 Teorias da Administrao 35

Aula 7 Teorias da Administrao II 39

Aula 8 A constituio das empresas 43

Aula 9 Funes Empresariais I 49

Aula 10 Funes Empresariais II 53

Aula 11 O Processo Administrativo 57

Aula 12 O Planejamento Organizacional 61

Aula 13 Administrao por Objetivos 65

Aula 14 Anlise do Ambiente Externo das Organizaes 69

Aula 15 Anlise do ambiente interno da empresa 73

Aula 16 Misso, Viso e Valores 77

Aula 17 Anlise SWOT 83

Aula 18 Centralizao e Descentralizao 89

Aula 19 Mudanas Organizacionais 93

Aula 20 Motivao e Relaes Humanas no Trabalho 97

Aula 21 Habilidades dos Administradores 101

Aula 22 Poder, autoridade e liderana 105

Aula 23 Equipes de alta performance 109

Aula 24 Modelos Contemporneos de Gesto: Escola Japone-

Aula 25 Modelos Contemporneos de Gesto Gesto da

Aula 26 Modelos de gesto comtemporneos Empreende-

Aula 27 Gesto de micro e pequenas empresas 127

Aula 28 Modelos Contemporneos de Gesto Gesto Social

Aula 29 Moderna Administrao 133

Aula 30 Desenvolvimento Sustentvel 137

Atividades autoinstrutivas 145

Currculo dos professores-autores 163

Primeiramente, sentimo-nos honrados em t-lo aqui no curso, e segundo

Por meio deste livro, voc conhecer os principais assuntos pertinentes

Assim, a partir de agora, aproveite bem no s o que contm neste livro,

Professor Adriano Stadler

Para que voc entenda essa disciplina, preciso conhecer a his-

Essa histria comeou no ano de 5000 a.C. na Sumria quando so do-

A palavra administrar vem do latim ad = direo para, tendncia;mi-

E os objetivos deles eram plantar, caar, cultivar,

Mas, a fim de que houvesse justia nessas trocas, organizando e estabele-

Com o desenvolvimento dos mercados e o aumento das mercadorias e servi-

Figura 1.2: Mercado

Um mercado era o local onde aconteciam as trocas de mercadorias, o comrcio.

No final da Idade Mdia, com o avano desses mercados e a demanda por

Com a evoluo das mquinas e ferramentas, o arteso se viu obrigado a au-

Em meados do sculo XVIII, o mundo deixa a manufatura e adota a ma-

e-Tec Brasil 14 Modelos de Gesto

2012 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA PARAN

Aula 14 Anlise do Ambiente Externo das Organizaes 69

Aula 15 Anlise do ambiente interno da empresa 73

Aula 24 Modelos Contemporneos de Gesto: Escola Japone-

Aula 25 Modelos Contemporneos de Gesto Gesto da

Aula 26 Modelos de gesto comtemporneos Empreende-

Aula 27 Gesto de micro e pequenas empresas 127

Aula 28 Modelos Contemporneos de Gesto Gesto Social