Satisfaction Clientéle PDF

tude de satisfaction de la clientle : carte reflex
TABLE DES MATIERES
Introduction
Chapitre I. DESCRIPTION ET PRESENTATION DE LETABLISSEMENT BMCI............4
I.1. Historique & Evolution..............................................................................................4
I.2. Structure & Organisation...........................................................................................7
I.3 Organigramme :.......................................................................................................14
I.3. Les principales taches de dpartements de la BMCI :.............................................15
Chapitre II. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE CONCEPTUELLE
......................................................................................................................................................21
II.1. Quest ce que la Satisfaction des Clients .........................................................21
II.2. Le paradigme de la confirmation des attentes :......................................................21
II.3. Engagement dune double relation : vers le client et les employs :......................28
II.4. la satisfaction..........................................................................................................29
II.5. La fidlit................................................................................................................34
II.6. Hypothses..............................................................................................................38
Chapitre III. ETUDE DE SATISFACTION DE la CLIENTELE DE LA BMCI SUR LA
CARTE REFLEX ..................................................................................................................42
III.1. Problmatique :.....................................................................................................42
III.2. Prsentation de la carte REFLEX :.......................................................................43
III.3. Mthodologie de ltude :.....................................................................................45
III.4. Prsentation du questionnaire et des rsultats :.....................................................48
Chapitre IV. Recommandations et Conclusions........................................................................58
Conclusion Gnrale
Bibliographie
Annexe
Sommaire
-1-
Introduction Gnrale
Le Maroc compte actuellement 2.000 guichets automatiques (GAB), il est

remarqu que l'utilisation des cartes bancaires est toujours mal conue par les
utilisateurs qui dans leur majorit procdent des retraits de l'argent (auprs des
GAB) sans une conscration de la carte comme moyen d'achat auprs des
commerants disposant de terminaux de paiement lectronique (TPE).
Lobjectif des banques marocaines reste en premier lieu promouvoir les cartes
bancaires, les bonnes pratiques d'utilisation de ces cartes et leur dveloppement
en tant que moyen de paiement.
Un grand travail est effectu par les services de Bank Al-Maghrib et du Centre
Montique Interbancaire CMI pour dfinir la stratgie des banques en matire de
dveloppement des cartes bancaires, dont la mise en place de nouveaux
services et produits montiques, l'largissement et l'extension du rseau GAB et
TPE, le dveloppement de l'information sur l'aspect scurit de la carte, ainsi que
la dmocratisation de la carte et la rduction de son cot.
La BMCI comme toutes les banques marocaines saffronte un problme majeur

qui est le faible taux dquipement en carte GAB pour les particuliers. Cest dans
cette optique que ce travail a t ralis au sein de lAgence Safir de Ttouan.
Notre objectif est de dtecter les obstacles qui limitent la commercialisation du

service carte Reflex, son utilisation partielle (uniquement pour les retraits) et de
mesurer son degr de satisfaction et sa perception auprs de la clientle cible.
-2-
Pour ce faire et pour mieux assurer lenchanement logique des ides

contenues dans le prsent rapport, nous consacrerons le premier chapitre la
prsentation de la BMCI, son historique, sa structure dans un deuxime
chapitre nous allons dtailler lapproche conceptuelle sur la satisfaction des
clients, et dans un troisime chapitre, nous allons prsenter ltude de
satisfaction de la clientle BMCI qui constituera le noyau de ce travail, aprs
nous attarderons sur des recommandations et des conclusions gnrales dans
un quatrime et dernier chapitre.
-3-
Chapitre I. DESCRIPTION ET PRESENTATION DE

LETABLISSEMENT BMCI
I.1. Historique & Evolution
I.1.1. Historique
La BNP a dvelopp ses activits au Maroc depuis 1940, via sa filiale

marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en
Afrique). La BMCI (Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie) a vu le
jour en 1964, lors du processus de marocanisation.
En 2000, le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas qui tait

galement prsent au Maroc depuis le dbut du sicle. Son bureau de
reprsentation y a t trs actif dans l'activit de Banque d'Affaires .
En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI
lui a permis de conforter sa position de banque de rfrence au service de ses
clients.
Aujourd'hui, le groupe BNP Paribas est l'actionnaire de rfrence de la

BMCI, avec une part de 65.03% du capital.
Le reste est rparti principalement entre :
- Axa Assurance Maroc avec 9,11% ;

- Les compagnies d'Assurance Atlanta et Sanad avec
respectivement 4,44% et 5,84% ;
- Holmarcom, avec 2,41% ;
- Autres : 13,17%.
-4-
I.1.2. Principales tapes du dveloppement de la BMCI
1994 1997 : Une restructuration russie
La BMCI s'est engage, entre 1994 et 1997, dans un processus de

restructuration qui a donn naissance une nouvelle Banque, ainsi dans sa
ralit conomique et sociale, dote de moyens technologiques modernes et
offrant une gamme complte et diversifie de produits. La BMCI renoue ainsi
avec la croissance et retrouve sa rentabilit en segmentant son portefeuille de
clientle, matrisant ses risques et limitant ses frais gnraux.
1998 2000 : Horizon 2000 , un plan de dveloppement offensif
Pour amliorer ses performances, la BMCI a lanc, en 1998, le plan de

dveloppement Horizon 2000 , qui lui a permis de dynamiser ses quipes
commerciales, de dvelopper ses parts de march et d'accrotre sa rentabilit.
En faisant de la proximit le fondement de sa dmarche commerciale, la BMCI a
mis en place le concept de Banque Assise , qui privilgie l'accueil, la
convivialit et favorise des relations personnalises avec ses clients.
De plus, la BMCI a lanc un plan ambitieux pour l'extension de son rseau

d'agences et de GAB.
L'offre produite a t enrichie de produits innovants destins aussi bien la

clientle des particuliers qu' la clientle des entreprises.
Par ailleurs, une Dmarche Qualit a t mise en place. Elle a permis la

banque de mieux identifier les attentes de sa clientle et d'amliorer sa qualit de
service, notamment travers des enqutes de satisfaction.
-5-
Une politique de communication offensive, s'appuyant sur une dmarche

novatrice, a permis la banque de rajeunir et de dynamiser son image, faisant
ainsi sa rapparition dans le paysage mdiatique marocain.
2001 : Fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc
Effective depuis le 2 novembre 2001, la fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank

Maroc a marqu une nouvelle tape dans l'histoire de la BMCI qui se situe,
dsormais, parmi les premiers acteurs privs du march bancaire marocain.
Ce rapprochement a permis la BMCI d'largir son rseau, qui comporte

172 agences au Maroc fin mai 2006 et deux bureaux de reprsentation, Paris
et Amsterdam, mais aussi de renforcer ses quipes par l'intgration de 384
nouveaux collaborateurs expriments et spcialiss dans diffrents mtiers.
Grce cette fusion, la BMCI a dvelopp son portefeuille de 25 000

nouveaux clients, particuliers, professionnels et entreprises.
2003 - 2005 : Cap 2005 un plan de dveloppement ambitieux
Afin de consolider sa position dans un environnement en mutation, la BMCI

a adopt, en 2003, un plan stratgique ambitieux fond sur la satisfaction de ses
clients et la rentabilit.
Les objectifs fixs ont t globalement atteints en 2005 en termes de

rsultats mais galement au niveau du dveloppement du rseau d'agences
puisque la Banque a ouvert en moyenne une quinzaine de nouveaux points de
vente par an. L'tendue de son rseau, qui compte 160 agences au 30
septembre 2005, lui permet de se rapprocher de ses clients et de leur proposer
des solutions adaptes leurs besoins.
-6-
2005 - 2009 : Plan Stratgique l'horizon 2009
Un nouveau plan stratgique moyen terme, l'horizon 2009, a pour

objectif de cadrer le dveloppement de la Banque.
Ce plan stratgique permettra la BMCI de renforcer son positionnement

au sein du paysage bancaire marocain et de poursuivre le dveloppement de ses
activits dans la rentabilit.
I.2. Structure & Organisation
Afin d'accompagner le dveloppement de ses activits, la BMCI s'est dote,

en 2002, d'une nouvelle organisation qui favorise le ' Cross-selling ' ou la vente
croise, levier ncessaire au dveloppement du Groupe BMCI. Le ' Cross-
selling ' est un concept qui consiste croiser les mtiers de la banque pour
proposer un mme client une gamme complte de produits et services et
rpondre ainsi tous ses besoins. Ainsi, le groupe BMCI est organis aujourd'hui
autour de 3 types de structures:
Les lignes de clientle

- La Direction des Particuliers et des Professionnels ;
- La Direction des PME-PMI et du Commerce International ;
- La Direction des Grandes Entreprises, des Marchs et des
Produits et Financements Structurs.
I.2.1. Lactivit de la banque
La BMCI exerce une activit de banque universelle qui s'adresse tout type
de clientle :
-7-
- Particuliers (y compris les marocains rsidant l'tranger) ;

- Professionnels ;
- Gran de s En tre prises : Gro upe s na tion au x et firme s
multinationales ;
- Institutionnels et organismes financiers ;
- PME PMI.
En plus des services bancaires de base, la BMCI offre sa clientle une

gamme de produits qui rpond aux besoins spcifiques du particulier, du
professionnel, de la Petite & Moyenne Entreprise et de la Grande Entreprise.
a) Clientle des Particuliers et des Professionnels
- Services de banque domicile : par tlphone (AlloSOLDE, BMCI

SMS) et par Internet MCI Net et BMCI Wap) ;
- Packages de produits ;
- Moyens de paiement lectronique ;
- Produits d'assurances et d'assistance ;
- Formules de placement ;
- Gestion de patrimoine ;
- Large gamme d'OPCVM ;
- Crdit la consommation ;
- Crdit immobilier.
b) Clientle des entreprises
- Crdits de fonctionnement et d'investissement ;

- Activits de leasing ;
- Oprations de Trade finance ;
- Activits de march des capitaux ;
- Activits de bourse ;
-8-
- Produits de pointe dans le domaine de la montique et de la

tlmatique ;
- Gestion de titres de crances ngociables ;
- Services de banque domicile : par fax (AudiFAX) et par Internet
(BMCI Net).
Partenaire de rfrence des grandes entreprises et des PME-PMI, la

BMCI dispose d'une expertise reconnue, ce qui lui permet d'accompagner ses
clients dans leurs oprations les plus complexes.
En effet, la BMCI a dvelopp des produits de pointe, spcifiques

l'entreprise tel que Cash Entreprise pour la gestion de la paie du personnel non-
bancaris et BMCI-COM, vritable outil de communication avec la banque qui
permet d'accder aux tats dtaills des comptes bancaires et les rcuprer pour
mieux les analyser par l'entreprise cliente.
La BMCI propose galement des services de banque distance travers

BMCI Net (virements de masse, tlchargement des dernires oprations sous
un format Etebac ou Excel, etc... ) et offre une gamme de produits complte qui
comprend des crdits de fonctionnement et d'investissement des conditions
trs concurrentielles
I.2.2. Les fonctions de Groupe :
Les fonctions de Groupe assurent, pour le compte de l'ensemble des entits

de la BMCI et de ses filiales, les activits de support et de matrise des risques.
Elles comprennent :
- Le Secrtariat Gnral ;
-9-
- La Direction des Risques ;

- Les fonctions directement rattaches la Direction Gnrale
(Inspection Gnrale, Stratgie et Qualit, Communication et
Publicit, ).
Le rseau d'agences
On distingue trois groupes d'agences spcialises par type de clientle :
- Les agences spcialises dans l'activit des particuliers et
professionnels ;
- Les centres d'affaires de Casablanca, spcialiss dans l'activit
des entreprises ;
- Les succursales, ou agences mixtes, situes en dehors de
Casablanca.
Les filiales
- BMCI Bourse
- BMCI Finance
- BMCI Gestion
- BMCI Banque Offshore
- BMCI Leasing
- BMCI Crdit Conso
- BMCI Assurance
- Arval Maroc
Structure des participations de la BMCI au 30 juin 2006 1:
- BMCI BOURSE : 100,00%
- BMCI FINANCE : 100,00%
- BMCI GESTION : 100,00%
- BMCI OFFSHORE : 100,00%
- BMCI Crdit Conso : 51,00%
- BMCI LEASING: 72, 03%
1
http:// www.BMCI.com : Site web de la Banque Marocaine pour le Commerce et lIndustrie.
- 10 -
- BMCI Assurance: 100, 00%
- ARVAL PHH Maroc: 33, 34%
- CETELEM Maroc : 19,79%

- BDSI : 11%
- BNP Paribas Mditerrane Innovation et Technologie : 10%
I.2.3. Une banque rsolument tourne vers l'international :
Rsolument tourne vers l'international, la BMCI accompagne sa clientle

d'entreprises pour la gestion et le financement de leurs oprations de commerce
international, tant l'import qu' l'export. Elle a t la premire banque
marocaine et d'Afrique et la premire filiale de BNP Paribas faire certifier ISO
9002 ses activits de crdits et de remises documentaires.
Par ailleurs, la BMCI a cr, en mars 2001, le Trade Center de BNP

Paribas de Casablanca, le plus grand Trade Center du continent africain. Reli
au rseau mondial des Trade Centers BNP Paribas. Cette structure offre ses
clients des solutions sur mesure ainsi qu'un conseil et un suivi personnalis pour
leurs oprations l'international.
I.2.4. Une stratgie offensive sur le march :
La BMCI mne, depuis quelques annes, une stratgie offensive sur le

march des particuliers et professionnels notamment travers une politique de
fidlisation et de conqute de nouveaux clients. En faisant de la proximit le
fondement de sa dmarche commerciale, la BMCI a mis en place le concept de
Banque Assise , une politique qui privilgie l'accueil, la convivialit et favorise
des relations personnalises avec ses clients. Elle a galement dvelopp son
rseau qui compte plus de 170 agences.
A la pointe des nouvelles technologies, la BMCI a t la premire banque
marocaine lancer un site transactionnel (BMCI Net) et un service Wap (BMCI
- 11 -
Wap).
La BMCI a galement dvelopp son parc montique qui compte

actuellement plus de 200 GAB et consolide ainsi sa politique de Banque
Multicanal .
La BMCI porte galement une attention particulire la clientle des

Marocains Rsidant l'Etranger (MRE) via les bureaux de reprsentation de
Paris et Amsterdam. Elle a dvelopp une offre de produits spcifique cette
catgorie de clientle.
Enfin, elle exerce travers l'Espace Gestion de Patrimoine , les

activits de conseil pour la gestion de patrimoine destination de la clientle
haut de gamme. En effet, les Gestionnaires Conseil en Patrimoine proposent,
dans le cadre de relations personnalises, un ensemble de prestations pour
servir au mieux les intrts de leurs clients et dvelopper ainsi leurs patrimoines.
I.2.5. Un acteur majeur dans les marchs financiers
La BMCI dveloppe ses activits financires travers plusieurs entits :

- BMCI Gestion qui gre 16 OPCVM (6 SICAV grand public et
10 Fonds Communs de Placements ddis) ;
- La salle des marchs intervient sur le march des Titres de
Crances Ngociables et notamment celui des Bons du Trsor.
Elle opre galement dans le march des changes pour excuter
les ordres de la clientle dans les meilleures conditions. Leader
sur le march des changes et le march obligataire, la BMCI est
galement Intervenant en Valeurs du Trsor ;
- BMCI Bourse a pour mission l'excution de transactions sur les

valeurs mobilires pour le compte de sa clientle, la ralisation
- 12 -
des oprations de contrepartie et la participation au placement de

titres ;
- BMCI Finance intervient comme conseiller pour le montage et la

conduite des oprations stratgiques mais galement pour la
prise de participation dans des entreprises fort potentiel de
dveloppement et de croissance
- 13 -
I.3 Organigramme :
Directeur dagence Principale
C.A.E R.S.A.V C.C.P
Service Commerce
International
Back office
Caissier Principal
Charg daccueil
Convoyeur
- 14 -
I.3. Les principales taches de dpartements de la BMCI :
La BMCI est une entreprise commerciale. La premire mission de chaque

collaborateur, quelque soit son mtier, est de rechercher la satisfaction du
client dans les meilleurs conditions de la rentabilit de la BMCI.
I.3.1. Le directeur dagence :
Son but se regroupe dans plusieurs tches, et parmi ces derniers on

indique :
- Assurer la responsabilit dun ou plusieurs siges ;

- Organiser laction commerciale de lagence et des siges
rattachs ;
- Animer et suivre lactivit de la force de vente ;
- Rechercher en permanence lamlioration de laccueil et du
service aux clients ;
- Assurer le management de lensemble des collaborateurs placs
sous sa responsabilit ;
- Matriser les risques ;
- Contribuer personnellement la production de lagence.
En ce qui concerne ses principales comptences requises on situe :
- Connatre les rgles et rflexes de laccueil de la BMCI, sa

politique commerciale ainsi que la politique gnrale de crdit de
la banque ;
- Savoir analyser son fonds de commerce et dfinir des orientations
commerciales au travers dun plan daction segment.
- Connatre les outils de gestion et de contrle, les techniques
danimation et de motivation et leur mise en uvre, et matriser
les techniques danalyse et de gestion des risques.
- Avoir de bonnes connaissances des rgles principales rgissant
la gestion des ressources humaines et bien matriser les
techniques de vente.
- 15 -
- En touchant le cot du comportement professionnels requis, on

met le point sur :
- La capacit de manager : savoir couter, dialoguer, dcider, sans
oubli le savoir faire et le savoir tre ;
- Sens de laccueil et de lopportunit commerciale ;
- Capacit du travail dquipe ;
- Sens du risque et le souci de la rentabilit.
I.3.2. Charg dAffaire Entreprise (CAE) :
Assurer la gestion et le dveloppement dun fonds de commerce compos

de clients entreprises dans un souci de rentabilit et de matrise du risque,
conduire une politique de dveloppement du fonds de commerce entreprises,
dfinir son plan daction individuel et atteindre les objectifs ngocis avec sa
hirarchie, et matriser le risque et la rentabilit de son fonds de commerce. Tous
ces points font partie des missions ou activits dun CAE.
On ce qui concerne les principales comptences requises on indique :
- Connaissance de la politique gnrale de crdit de la banque, les

produits et services destins aux clients entreprises, et matriser
les principes de la rentabilit des oprations traites avec l
clientle ainsi que les rgles et rflexes de laccueil.
- Avoir une trs bonne pratique des engagements, et savoir monter
des dossiers engagements ; aussi bien une trs bonne pratique
des techniques danalyses et de gestion des risques, et la
matrise des outils de gestion et de contrle.
- Savoir prendre des dcisions ou des initiatives commerciales afin
de dvelopper le fonds de commerce dans le souci de la
rentabilit, et enfin ngocier dans le but de prserver la bonne fin
des oprations en termes de risques de rentabilit.
- 16 -
I.3.3. Charg de clientle particulier :
Suivre, conseiller et faire fructifier un fonds de commerce dune clientle

moyenne et haut de gamme riche en potentialit (2*, 3* et 4*).
Ce quon peut retenir de ses principales activits sont les points suivants :
- Il procde lanalyse de son fonds de commerce, en identifie les

forces et les faiblesses ;
- Ngocie ses objectifs de son plan daction commerciale avec sa
hirarchie ;
- Reoit se clients, les conseils et leur vend les produit dpargne,
les crdits et services adapter a leur besoins ;
- Mne des actions planifies dans le cadre de son plan daction
individuel ;
- Entreprend des actions ponctuelles des lancements ou de
promotion dun produit spcifique ;
- Recherche le dveloppement de son fonds de commerce par
lentre en relation avec des prospects cibls ;
- Et enfin, gre les dbiteurs de son fonds de commerce, ainsi quil
veille lamlioration de la qualit du service apport aux clients
et se conforme aux rgles et rflexes de laccueil.
En parlant sur les principales connaissances requises, on situe les mmes

de ceux du Directeur dagence et du Charg dAffaire Entreprise.
I.3.4. Responsable du Service AprsVente (RSAV) :
- Organise le dispositif daccueil des clients et sassurer que les

rgles et rflexes de laccueil sont appliqu es ;
- Organiser, contrler la production administrative de lAgence et le
cas chant des autres Siges rattachs ;
- Participer au management des collaborateurs de lagence et le
cas chant celui des autres Siges rattachs ;
- 17 -
- Appliquer et faire appliquer par lensemble de collaborateurs de

lentit, les rgles rgissant la scurit des personnes, des
valeurs et des locaux.
Parmi les plus importants points qui touchent ses principales comptences
requises sont :
- Le savoir organiser laccueil des clients ;

- Connatre les outils et les mthodes de microorganisation, les
outils et les mthodologies de contrle, les politiques et les
structures de lentreprise et de lentit, les rgles et les systmes
de scurit, et les rgles essentielles du droit de travail et de la
convention collective, ainsi que les principaux logiciels utiliss en
microinformatique.
- Et enfin, matriser les circuits et les procdures administratives.
Sagissant de ses comportements professionnels requis, il doit tre attentif

la qualit du service rendu aux clients, la scurit et la rentabilit, faire preuve
dinitiative et dorganisation, capacit animer, motiver et dcider, avec le
savoir crer un climat de confiance et faire adhrer lensemble des collaborateurs
un projet ou une nouvelle organisation, aussi bien quil doit tre pdagogue.
I.3.5. Service du Commerce International (SCI) :
Les activits primordiales de ce dpartement se dfinissent dans un sens

qui est la gestion, dans les meilleures conditions de qualit et de rentabilit, du
traitement des oprations avec ltranger confies par les clients dans le respect
de la rglementation ;
- Constituer un ple dexpertise technico-commercial dans ses

domaines dactivit ;
- Organiser, contrler et coordonner la production du service ;
- 18 -
- Mettre en place, des dispositifs assurant aux oprations, toute la

scurit requise ;
- Favoriser les synergies BMCI/BNP Paribas ;
- Assurer le management des collaborateurs ;
- Participer aux actions dexploitation.
Ce qui dfinit les principales comptences requises de se dpartement sont

les points suivants :
- Avoir une bonne matrise sur les oprations techniques sur

ltranger ;
- Connatre la rglementation des changes et des brochures de la
chambre de commerce international, les normes ISO 9002 et les
systmes Qualit mis en place, et les mthodologies de contrle.
- Sens du risque et de lanalyse ;
- Bonne connaissance des structures dappui en Directions
Centrales avec ladaptation des INCOTERMS.
I.3.6. Back office :
Ce dpartement soccupe du traitement des chques remis

lencaissement ou lescompte de toutes les agences de la BMCI de Ttouan, et
cest dans ce dpartement quon ressort les impays sur nos clients ou sur ceux
des confrres ; et on remet ceux des clients de ce dernier par lintermdiation
dun agent compensateur dans des sances de compensation Bank Al
Maghreb.
- Connaissances des consignes de manipulation ;
- Savoir prvenir les besoins et les excdents des entits et des
clients de telle faon viter les immobilisations
- 19 -
Aussi bien quil saisie et comptabilise les oprations traites et procde

quotidiennement larrt comptable. En cas de divergence entre le montant de
lencaisse et des oprations saisies : il recherche les causes derreur aprs en
avoir inform sa hirarchie et procde la rgularisation. Enfin, il procde des
passations de fonds avec les guichetiers payeurs et la cellule Tri.
- 20 -
Chapitre II. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE

APPROCHE CONCEPTUELLE
II.1. Quest ce que la Satisfaction des Clients
De faon gnrale, la satisfaction des clients reflte dans quelle mesure un

produit ou un service rpond leurs attentes.
Il est donc essentiel de distinguer le mieux possible les deux composantes de la

satisfaction - les attentes des clients et la qualit effective ou perue du service
offert - et de ne pas considrer la satisfaction comme une entit.
Une mesure adquate de la satisfaction comprend des apprciations spares
des attentes des clients et de la qualit du service offert.
Quelques dfinitions :
La satisfaction est fonde sur une comparaison de la performance

perue du service avec un standard prtabli.
(Sylvie Llosa, 1997)
La satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis qui

rsulte de la confrontation entre le service peru et le service attendu.
(France Qualit Publique, 2004)
II.2. Le paradigme de la confirmation des attentes :
La recherche sur la mesure de la satisfaction sest essentiellement structure

autour du paradigme de la confirmation des attentes. Ce dernier conceptualise la
satisfaction partir des trois notions ci-aprs :
II.2.1. La qualit de service :
Aujourd'hui tre comptent ne suffit plus pour se dtacher de la concurrence, il

faut tre excellent (zro rclamation, zro dfaut accueil, zro bouche oreille
ngatif...). Le client est de plus en plus exigeant car il a le choix et il est plong
- 21 -
de plus en plus tt dans l'univers de l'argent.
La qualit de service constitue un lment cl de la diffrenciation pour sduire

et fidliser le client dans un secteur fortement concurrentiel. C'est un moyen
d'amliorer la comptitivit et la profitabilit.
La qualit de service peut constituer un avantage durable tant donn que

l'innovation est faible en matire de produits bancaires et que ces derniers sont
facilement imitables.
a) Dfinition
Cinq composantes permettent d'expliquer la qualit de service :
- l'image de l'entreprise (positionnement dans l'esprit du client)

- la performance du personnel de contact (l'valuation porte sur son
expertise, ses attitudes, ses caractristiques physiques),
- la nature de l'environnement physique (localisation, dcoration,
quipement),
- le mode d'organisation interne (les objectifs que poursuivent
l'entreprise et leur Matrialisation par la mise en place d'une
politique),
- la satisfaction du client (l'cart entre les attentes et les
performances).
D'autre part, la qualit a t dfinie par certains comme une conformit aux
spcifications, une absence d'cart entre le service attendu et le service reu, ou
encore comme une adaptation parfaite l'usage (Kotler et Dubois, 1997).
L'Association Amricaine du Contrle et de la Qualit donne la dfinition suivante

:
" La Qualit englobe l'ensemble des caractristiques d'un produit ou du service
qui affecte sa capacit satisfaire des besoins, exprims ou implicites".
Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la qualit apparat
quand l'entreprise a satisfait les attentes 2.
La qualit perue reprsente le jugement du consommateur concernant le degr

d'excellence ou de supriorit attribu une entit.
Il s'agit d'une forme d'attitude, lie mais non quivalente la satisfaction, qui
2
P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997
- 22 -
rsulte d'une comparaison entre des attentes et des perceptions relatives la

performance3.
La qualit de service perue est donc le rsultat de la comparaison entre les

attentes du client (ce qui devrait tre fourni) et sa perception quant la
performance de l'entreprise.
Toute inadquation reprsente un cart entre ce qui est souhait et ce qui est
dlivr, le but tant pour l'entreprise de rduire au maximum cet cart en vue
d'acqurir de nouveaux clients mais surtout pour conserver les anciens.
- cart 1 : l'entreprise ne peroit pas toujours ce que les

consommateurs attendent ni la manire dont ils jugent la qualit
des services proposs.
- cart 2 : l'entreprise fixe parfois des normes floues ou
inadquates.
- cart 3 : les prestations de service dpendent de nombreux
facteurs (les normes de productivit qui poussent la rapidit
peuvent tre en contradiction avec un contact courtois et amical).
- cart 4 : les attentes des clients sont influences par les
promesses faites dans la publicit.
- cart 5 : l'cart entre le service peru et le service attendu : il
rsulte de l'ensemble des carts prcdents et traduit la
diffrence entre les attentes et la ralit.
Les carts de perception peuvent tre nombreux. L'entreprise n'a pas toujours
les moyens pour contrler
La perception du client car des facteurs propres chaque personne peuvent

intervenir.
Un service de bonne qualit est le jugement que porte sur ce service un client
satisfait dans une situation donne. Si deux clients ont des attentes et des
perceptions diffrentes, la qualit perue pour chacun sera galement diffrente.
La qualit perue est donc subjective. Cette qualit qualifie dhumaniste est un
phnomne relatif qui diffre en fonction des personnes mettant le jugement en
question.
3
Peppers et Rogers ,One To One ,2002
- 23 -
II.2.2. La qualit totale :
La qualit totale concerne donc toutes les fonctions de l'entreprise. "Elle est un
ensemble de principes et de mthodes visant mobiliser toute l'entreprise pour
la satisfaction des besoins du client, au meilleur cot." De mme, "la mission
essentielle de toute entreprise est de fournir des produits (marchandises,
services) qui rpondent aux besoins des utilisateurs".
Le systme de qualit totale dans un rseau ne peut fonctionner que s'il y a

solidarit et motivation de la part de l'ensemble des membres de l'entreprise.
Pour qu'il y ait qualit, l'ensemble des employs doit tre impliqu.
En matire de qualit totale, Kotler et Dubois (1997) ont dfini des rgles :
- la qualit est celle qui est perue par le client,

- la qualit reflte toute l'activit de l'entreprise, pas uniquement
des produits,
- la qualit exige une implication du personnel,
- la qualit exige des partenaires de haut niveau,
- la qualit peut tre toujours amliore,
- la qualit ne revient pas plus cher,
- la qualit est une condition ncessaire mais pas suffisante (les
clients sont de plus en plus exigeants mais la qualit n'est pas un
avantage concurrentiel dterminant),
- un programme d'amlioration de la qualit ne peut repcher un
mauvais produit.
La qualit de service est difficile apprcier pour diffrentes raisons qui sont 4:
- la simultanit de la production et de la consommation,
- l'intangibilit : le service est immatriel,
- l'htrognit : une entreprise de services ne propose pas un
mais des services sa clientle. Dans le service global nous
pouvons distinguer :
- le service de base : c'est la raison principale de la venue d'un
client (ex. : possder un compte-chques),
4
Peppers et Rogers ,One To One ,2002
- 24 -
- le service priphrique : il facilite l'accs au service de base et

amliore la qualit (ex. : frquence des relevs),
L'coute du client ne doit plus s'orienter exclusivement vers le produit mais vers
l'usage qui en est fait. L'usage permet de tester le service de base (le produit)
mais galement les services complmentaires.
II.2.3. Le marketing relationnel
La qualit ne peut plus se contenter d'une excellence impersonnelle : la qualit

de la relation devient essentielle.
Ainsi, la qualit de service et la qualit de la relation jouent un rle primordial
pour grer la relation entre la banque et son client.
Le marketing relationnel peut fournir un avantage concurrentiel dterminant et

particulirement dans le domaine de la banque o la similitude entre les offres
rendent la diffrenciation difficile5 .
Le marketing relationnel a merg grce l'introduction de nouvelles

technologies (base de donnes) qui permettent d'engager une relation
personnalise avec les clients et non plus de traiter l'individu comme un simple
numro de compte.
Le tableau ci-dessus dresse la liste des principales diffrences entre le marketing

de masse et le marketing personnalis :
Marketing de Masse Marketing personnalis
Client moyen Client individuel

Client anonyme Client profil
Produit standard Offre personnalise
5
- 25 -
Production de masse Production personnalise

Distribution de masse Distribution personnalise
Publicit mdia Messages individuels
Promotion de masse Stimulants personnaliss
Message sens unique Messages interactifs
Economies dchelles Economies de champ
Part de march Part de client
Large cible Niche rentable
Conqute de clientle Fidlisation de la clientle
Source : adapt de Don Peppers et Martha Rogers (Paris : Edition dorganisation 1999)
Dfinition :
Il s'agit dun marketing orient clients bas sur la relation vendeur-acheteur.
Tout service est la rsultante de l'interaction entre 3 lments de base qui

constituent le systme de servuction : le support physique, le personnel en
contact et le client.
Le marketing relationnel peut tre dual et non plus seulement dfensif 6 (attraction
de nouveaux clients grce aux clients actuels satisfaits, bouche oreille positif).
Le marketing relationnel est Complexe et n'a pas dfinition communment

accepte.
"Lchange relationnel remonte au premier accord a une longue dure et reflte

un processus continu" et, "les participants l'change relationnel peuvent en
retirer des avantages personnels, des satisfactions complexes, de nature non
conomiques et s'engager dans des changes sociaux". Ainsi, le relationnel
prend l'change pour fondement7.
Le marketing interactif repose sur l'implication des consommateurs, il faut

instaurer un dialogue permanent.
La seule faon de ragir comme les clients est de passer du temps avec eux.
Cette notion d'change "vrai" est un avantage par rapport aux concurrents et
permet de garder des clients mais aussi d'en attirer (recommandations des
clients existants leurs proches).
La relation permet de consolider les rapports conseiller-client et de maintenir la

prsence de ce dernier dans l'entreprise. En effet, la relation constitue une
barrire psychologique au dpart d'un client et plus les liens entre ces personnes
6
76
- 26 -
seront forts, plus le client se sentira fautif quant la dcision de quitter

l'entreprise o il possde ses biens.
Pour kotler "le marketing relationnel consiste attirer, maintenir et renforcer

la relation avec le client".
Le relationnel permet de rduire les cots mme si la mise en place d'une

relation est longue. La connaissance des clients, de ses attentes impliquera
terme une augmentation de la qualit. En effet, la relation cre des valeurs
puisque il y a interactivit entre conseiller et clients.
La confiance est l'une des cls d'une relation effective et durable puisqu'elle met
chacune des parties au fait des attentes relles et nouvelles de l'autre.
Les promesses tenues prennisent la relation ce qui amne terme une

meilleure Communication.
A ct d'une utilit d'acquisition qui rsulte de la proprit d'un produit (attributs),

apparat une utilit d'change ne des relations sociales entre vendeurs et
acheteurs. L'utilit d'change est insparable des relations sociales qui la sous-
tendent. Elle est donc intransmissible.
La relation est un engagement de chaque partie (conseiller et clients) et est

fonction de la coopration de chacun d'eux. La relation peut ainsi fonctionner
comme un cercle vertueux o entrent en compte la confiance qui permet la
communication ce qui conduit au succs du marketing relationnel
L'engagement et la confiance ressortent donc comme construits fondamentaux

de la cration, du maintien et de la rupture des relations.
Cette notion dpasse le stade de la communication, le rapport troit entre client
et entreprise va jusqu'au partage des ides et des valeurs.
Le marketing relationnel vise la stabilit d'change fonde sur la fidlit mutuelle

non dicte par le contrat formel. Le marketing relationnel permet d'viter la
concurrence en considrant la relation client comme une ressource cl.
Dans les entreprises de services, les effets sur la rtention des clients sont plus
importants sur les profits que sur les conomies d'chelle, la part de march....
Plus la relation dure, plus les profits augmentent : la consommation augmente

(crossselling), la sensibilit aux prix diminue.
Le marketing relationnel est difficile mesurer mais joue un rle cl dans

l'attitude finale du client. Il fait entrer en ligne de compte les valeurs personnelles
de l'individu.
L'exprience passe du client avec l'entreprise (l'ensemble des contacts)
contribue en s'accumulant influer positivement ou ngativement de manire
trs importante sur la considration du client constitue au dpart par l'image de
la marque.
- 27 -
Le marketing relationnel galement appel marketing "one to one" vient du

constat que les clients ont des besoins et des attentes qui sont diffrents.
Le dialogue client-banque est primordial car, par exemple, un prt immobilier
n'est pas vcu de la mme faon pour une primo-installation, pour un achat d'un
logement plus grand ou encore dans une optique d'investissement.
Pour dcouvrir les besoins et attentes immdiats ou inconscients de chaque

client, il est ncessaire de dmarrer le dialogue sur un plan d'galit c'est dire
de baser la relation sur un vrai change en faisant intervenir le client, en le
considrant comme un individu et en mmorisant ses souhaits dans une base de
donnes.
L'change interactif permettra d'apprcier la valeur du client et de dterminer le

pourcentage d'avoirs que reprsente la banque.
Une entreprise doit "penser client" et, avant tout doit savoir se mettre la place
du client. Chaque client est unique.
Le client attend de sa banque qu'elle l'coute, comprenne ses proccupations et

lui propose la solution (l'offre) qui les rsout.
"Penser client" et agir dans ce sens montre aux clients que la banque veut tenir
ses engagements. Le client peroit alors les efforts qu'elle fait, il y a change et
le client est plus dispos tre fidle.
Toutefois, le marketing relationnel est considrer avec prcaution : il est

puissant en thorie mais peut comporter des biais en pratique. Les
consommateurs ont une centaine de relations "one to one" au cours de leur vie
mais seulement quelques unes de ces relations sont rellement engages avec
les entreprises.
L'effet pervers du marketing personnalis pour les entreprises vient du fait que
les consommateurs arrivent saturation.
Les entreprises doivent donc trouver un quilibre dans les relations qu'elles
entretiennent avec leurs clients pour qu'elles reoivent autant et mme plus
qu'elles ne donnent.
II.3. Engagement dune double relation : vers le client et les

employs :
La fidlisation passe donc par la relation personnalise. Mais avant de fidliser

les clients, il faut d'abord fidliser les conseillers et les personnes qui sont
chaque jour au contact des clients puisque la confiance et la communication sont
bases sur la coopration et l'change d'informations entre clients durables et
salaris stables.
- 28 -
La qualit de la relation ne doit pas exister seulement avec les clients mais
galement avec les employs. Il parle "d'effet loyaut" qui s'tend non seulement
au personnel de contact mais galement l'ensemble des publics de
l'entreprise : clients, salaris et actionnaires.
Par ailleurs, si l'on veut entretenir des relations personnalises avec la clientle,
il faut s'en occuper convenablement, donc avoir un personnel bien form
(produits, techniques de vente : dcouverte, empathie...).
La fidlit ou l'infidlit d'un client dpend donc de la russite du partenariat.

Le marketing relationnel apparat comme un vritable capital sur le long terme
travers un traitement personnalis. La relation se transforme au fil du temps en
un rempart contre la concurrence.
Comme fidliser est beaucoup plus rentable que de conqurir, dans une optique
relationnelle, l'amlioration permanente de la qualit de contact de l'entreprise
avec sa clientle et la personnalisation du service n'est pas un cot mais plutt
un investissement8.
La fidlit paie et le fait de fidliser par les services ou des avantages offerts
revient l'entreprise moins chre que de recruter de nouveaux clients.
Ainsi, l'intrt de fidliser les jeunes vient du fait que plus on tisse tt les liens
avec ce segment de clientle, moins ils fuient et plus la relation est prenne.
II.4. la satisfaction
Nous sommes passs du stade de l'intermdiation simple une relation

client/fournisseur qui peut tre fructueuse pour chacune des parties.
La satisfaction et la fidlit sont lies : c'est une tendance lourde. La qualit de
service et de la relation doit engendrer une satisfaction long terme : la
dmarche marketing n'est plus seulement squentielle et unidirectionnelle.
La satisfaction sociale (qui provient de la relation) peut dpasser celle procure
par la consommation du produit.
a) Dfinition
Le concept de satisfaction se dfinit en 3 points :

- la satisfaction est un tat psychologique comportant des lments
cognitifs et affectifs,
8
J.Llambian, le marketing stratgique, 1998
- 29 -
- la satisfaction concerne l'ensemble de l'exprience de

consommation et se situe donc toujours en phase post-achat,
- la satisfaction a un caractre relatif (d'o la difficult la mesurer)
provoqu par la comparaison entre une base de rfrence initiale
et une exprience d'achat personnelle donc subjective.
Donc la satisfaction est un tat psychologique rsultant de l'utilit d'un bien et

une valuation caractrisant un certain niveau de ralisation".
La satisfaction provient de l'accomplissement :

- des attentes de performances fondes sur l'exprience passe,
- des attentes lies aux cots et aux efforts dpenss pour obtenir
les bnfices du produit/service.
- des attentes d'approbation sociale (signification sociale).
La satisfaction peut s'exprimer comme un sentiment gnr ex-post par la

possession ou l'usage dun produit achet ou offert ou par un produit dont les
bnfices procurs sont conformes aux avantages recherchs.
La dtermination du niveau de satisfaction s'effectue par une comparaison entre

la performance perue (ou la qualit perue) et les attentes (ou la base de
rfrence initiale).
Ce processus est appel paradigme de confirmation / d'infirmation ou de

disconfirmation:
Performance perue disconfirmation satisfaction
Attentes
La qualit perue apparat dans ce schma comme un facteur de la satisfaction.
Cependant, le consommateur peut fonder sa satisfaction sur des aspects de la

consommation du produit dont il n'avait aucune connaissance au pralable. Les
standards (normes) de comparaison peuvent donc tre tablis avec l'exprience
de consommation et non avant celle-ci, ce qui remet en cause ce paradigme.
Pour J.J. LAMBIN (1998), "le consommateur est unique et il continue d'exister
entre deux achats, il ne veut plus tre manipul mais directement engag dans
- 30 -
ses actes de consommation. Il faut donc maintenir avec lui des contacts
individuels permanents dans un esprit de coopration et d'coute rciproque qui
seules pourront lui procurer une satisfaction long terme".
La satisfaction de la clientle peut tre considre comme l'un des lments de

dveloppement de l'entreprise. " La satisfaction du consommateur vis--vis d'un
produit conduira probablement des achats rpts, l'acceptation des autres
produits de la mme ligne et une publicit de bouche oreille favorable".
Les rsultats de la satisfaction sont le bouche oreille positif, l'intention de

rachat.
II.4.1. La difficult de mesurer la satisfaction :
La satisfaction est difficile mesurer car elle est qualitative et descriptive.

Elle est souvent mesure :
- par une chelle simple valuant la satisfaction de faon globale
sur le modle en 5 points de Likert,
- par la combinaison d'apprciation portant sur les attributs du
produit,
- par une combinaison d'items motionnels (satisfaction, bonheur,
regret, tension...).
L'objectif tant de comparer les attentes et la performance perue.
Un client n'achte pas un produit, mais la satisfaction d'un besoin. L'enqute de

satisfaction est un outil de communication avec le client qui apprcie de voir son
opinion prise en compte et de pouvoir faire part de ses attentes.
De plus, il est quatre fois moins coteux de promouvoir un nouveau produit

auprs d'un client acquis que d'attirer un nouveau client.
La mesure de la satisfaction consiste dterminer ce que ressent une personne

propos des rsultats de son achat ou de sa consommation 9.
La satisfaction se fonde sur les expriences passes, les contacts avec les amis,
les promesses de la force de vente et sur la publicit (Kotler, 1997).
9
J.J. LAMBIAN, 1998
- 31 -
La formation de la satisfaction prendrait la forme d'une recherche permanente de

congruence entre aspiration et vcu de la relation sociale, plutt qu'une
valuation comparative, cognitive entre les attentes et les performances perue.
II.4.2. Lattitude et la satisfaction
La satisfaction a parfois t compare une forme d'attitude.

Or, la satisfaction en est contingente ou situationnelle et a un caractre transitoire
(lie l'exprience et postrieure celle-ci).
L'attitude est quant elle gnrale ou intemporelle : elle peut exister sans qu'il y
ait achat.
L'attitude est la fois un antcdent (attente pralable l'achat) et une
consquence (processus d'adaptation de l'attitude en fonction des expriences).
II.4.3. L'importance de la valeur dans la satisfaction
Le client recherche le maximum de valeur (Kotler et Dubois, 1997) :

La valeur perue par le client est la valeur globale perue laquelle on te le
cot total.
Valeur du produit
Valeur du personnel Valeur globale
Valeur du service
Valeur d'image
Valeur dlivre au
client
Cot en argent
Cot en temps Cot total
Cot en nergie
Cot psychologique
- 32 -
Une grande satisfaction engendre une relation affective la marque qui va au-
del d'une simple prfrence rationnelle.
Toutefois, l'objectif n'est pas de maximiser la satisfaction qui lui coterait trop
cher. Le but reste la rentabilit et il ne faut pas oublier les autres partenaires de
l'entreprise qui doivent galement tre satisfaits (personnel, fournisseurs,
actionnaires).
Les attentes du client ne concernent pas exclusivement les utilits procures par
le service.
Elles embrassent la totalit du champ de la valeur qu'elles s'expriment en termes

d'usage, d'change ou d'image. Le seuil psychologique en de duquel le
consommateur supporte le cot, mais encore les valeurs sociales auxquelles il
souscrit, ou bien le concept de soi qui est le sien, reprsentent leur manire
des standards de rfrence individuels.
II.4.4. La satisfaction et la fidlit
Cependant, la relation satisfaction-fidlit travers cette conception

(J.J.LAMBIAN. Moulins, 1998)
Conception dterministe
Satisfaction Rachat de la marque
Insatisfaction Changement de marque
un client satisfait n'est pas forcment fidle mais un client du est le plus
souvent perdu.
EXEMPLE :
- 33 -
Un consommateur peut tre fidle au produit, l'entreprise, ses valeurs, aux

hommes (fidlit relationnelle : engagement, confiance, renforcement mutuel...)
(J.J. LAMBIN, 1998).
La satisfaction des clients est indissociable d'une stratgie de fidlisation. Des

enqutes auprs des clients rcents ou plus anciens en sont la pierre angulaire :
elles permettent de diagnostiquer et de mesurer les progrs enregistrs.
La satisfaction constitue une barrire la concurrence qui ne doit donc pas tre
nglige.
II.5. La fidlit
La fidlisation exige une attention permanente, une trs grande proximit et du

temps (J.J.LAMBIAN, 1998).
Il est vital de conserver une base de clientle stable, fiable et rentable.

Avant on pensait qu'un client une fois gagn tait dfinitivement fidle.
Mais depuis longtemps, ils ne sont plus fidles une marque mais plusieurs,
il faut consolider les liens avec la clientle: un client acquis ne l'est pas
forcment pour toujours (Kotler et Dubois, 1997).
Les entreprises doivent s'assurer que leurs efforts portent sur le maintien et la
consolidation des relations d'affaires avec les clients actuels.
II.5.1. Qu'est-ce que la fidlit?
La fidlit se fonde sur une dcision rationnelle qui se produit aprs l'valuation
des bnfices procurs par les marques en comptition.
La fidlit est comme "la rponse comportementale biaise (non alatoire)

exprime travers le temps par une unit de dcision, portant sur une ou
plusieurs marques prises dans un ensemble, en fonction d'un processus
psychologique de dcision." (cit par Kotler, Dufer et Moulins, 1997).
L'ensemble des mesures de fidlit peut tre dcoup en trois familles :

- les mesures fondes sur des variables de comportement d'achat
pass (modle Behavioriste),
- 34 -
- les mesures fondes sur des variables d'attitude, qui expriment

les prdispositions de l'individu envers une marque donne,
- les mesures composites qui utilisent les variables
comportementales et Attitudinales simultanment.
Il semble, en effet, que la fidlit soit la rsultante d'un processus psychologique

entranant une prfrence (rponse comportementale biaise) et l'expression
d'un comportement particulier envers une marque, signifiant une adhsion
spcifique.
Ces deux auteurs en affirmant que "la fidlit s'exprime par les comportements
de consommation et s'explique par les attitudes favorables des consommateurs
l'gard des produits ou de la marque".
La dimension comportementale est la plus souvent retenue, un client fidle est

un client qui de faon rpte voire systmatique (c'est dire exclusive), fait le
choix d'un mme produit ou d'une mme marque de prfrence celui d'une ou
plusieurs des offres considres
Comme substituables et provenant d'entreprises concurrentes. En ce qui

concerne la banque, le meilleur moyen de savoir si un client est monobancaris
ou non est de recourir un sondage pour dterminer le "portefeuille total"
disponible d'un client et les pourcentages de ce montant engags chez elle et
ses concurrents.
Si la dimension comportementale est la plus frquemment aborde dans le

domaine de la fidlit, la dimension attitudinale permet de la complter pour
viter de confondre l'inertie avec la fidlit.
L'inertie est considre comme un achat rgulier d'une mme marque sans
attitude favorable l'gard de celle-ci et peut tre qualifie de fidlit passive.
Ainsi, le client doit rvler une sorte d'attachement l'gard du produit pour tre
considr comme fidle.
Des clients fidles ne sont pas ncessairement des clients satisfaits, mais des
clients satisfaits tendent tre clients fidles.
La fidlit est fonction de la satisfaction, des barrires la sortie et des
rclamations.
II.5.2. Qu'est-ce qu'un client fidle?
En ce qui concerne les banques, il est parfois trs difficile de cerner cette notion.
- 35 -
Un client devient-il inactif s'il clture son compte ou tout simplement s'il cesse
d'avoir des mouvements sur son compte?
D'autant plus qu'avant la fermeture il peut y avoir des transferts, un client peut
donc amener la rupture progressivement et utiliser deux comptes dans deux
banques diffrentes.
Il est en consquence trs difficile de mesurer le dpart d'un client.
II.5.3. Comment mesurer la fidlit?
- La fidlit peut tre mesure par l'intention d'achat.

- Le taux global : c'est le pourcentage de clients en portefeuille au
dbut d'une certaine priode, toujours en portefeuille la fin de
cette priode et qui sont actifs.
Ainsi ce taux tient compte :

- de l'anciennet,
- du taux de dfection (nombre de clients partis la concurrence)
et,
- du taux d'quipement (le taux de fidlisation est alors plus lev
pour un client ayant un compte courant et un compte pargne que
pour un client n'ayant que l'un ou l'autre de ces produits).
Evidemment comme la notion de client actif est difficile dfinir, cet indicateur de
mesure peut varier d'une banque une autre.
II.5.4. La fidlit et la rentabilit
Il faut penser investissement et non cot. Le cot d'acquisition est suprieur

celui de la conservation d'un client identifi : les clients fidles sont les plus
rentables.
La qualit de parts de march en termes de fidlit du consommateur requiert

autant d'attention que son volume.
L'objectif est la rentabilit : il faut attirer et fidliser les clients rentables. Un client
rentable est un individu qui rapporte au fil des annes davantage qu'il ne cote
attirer, convaincre et satisfaire.
- 36 -
La rentabilit se juge sur la dure. Elle peut tre value grce la life time value
qui est la valeur nette actualise des futurs flux conomiques esprs avec un
client (revenus lis au client - cots d'acquisition et de service). Ce concept
prcise l'importance de garder les clients qui dans le cas d'un dpart, se rvlent
tre d'une rentabilit ngative.
Le calcul de la LTV est incontournable et permet d'apprcier les efforts

consentir quand un client montre des signes de changement de banque
II.5.5. La fidlit et la rtention
La multibancarisation favorise la fragilit des clients leur organisation bancaire
Les clients "fidles inconditionnels" sont uniquement sensibles aux stimuli du mix
de rtention de leur marque, tandis que les versatiles l'attraction exerce par
toutes les marques.
Le client qui exprime son insatisfaction est souvent fidle et attend de sa banque
une solution rapide et adapte.
La gestion des litiges (lis aux comptes, l'information et au crdit) permet de

fidliser les clients en dveloppant une relation valorisante. La gestion des
rclamations s'intgre dans une politique de rtention.
La rtention et la fidlit sont deux notions lies mais bien distinctes : La
rtention est une stratgie dfensive, elle est lie au portefeuille client tandis que
la fidlit est lie l'individu.
La diffrence entre la rtention et la fidlit se trouve dans la mesure :
- la fidlit : base de rachat, attitude favorable, elle indique la

propension des individus rpter leur choix de marque ou
d'enseigne.
- la rtention : il s'agit de maintenir en activit une clientle
existante. Elle se mesure par le taux d'attrition (proportion des
clients perdus). Elle peut tre considre comme la consquence
d'une mauvaise fidlisation.
C'est par l'intermdiaire d'une meilleure fidlit que l'on maximise la rtention.
- 37 -
Les taux d'attrition n'ont pas toujours la mme valeur, ils dcroissent au fil de
l'anciennet du client : les clients versatiles ont quitt leur tablissement dans les
premiers et le taux de dperdition diminue donc au cours du temps.
Pourtant, les clients les plus anciens ne sont pas toujours fidles au sens strict
car ils peuvent tre des clients passifs (rtention, barrire la sortie due au
crdit...).
Les motifs d'infidlit sont complexes et il faut prvoir la dfection, donc :

- connatre le client et ses besoins,
- dtecter les signes de dfection,
- connatre le niveau de service souhait,
- connatre le cot peru de recherche d'alternatives de
changement du client....
La dfection s'exprime par un mouvement, un dplacement, une mobilit des

attitudes et des comportements ou par une fuite, une dsaffection une dsertion.
Une politique de rtention s'applique selon le rapport cot/bnfice estim pour

chaque client.
La rtention peut se faire grce l'augmentation de l'importance perue des

cots de changement (psychologiques et financiers) mais aussi du taux de cross-
selling.
Pour diminuer le taux d'attrition, soit l'entreprise a recours aux techniques de

fidlisation, du marketing relationnel ou augmente ses cots de transition, soit
elle se met l'coute des plaintes des clients.
Il existe un certain taux de dfection dans chaque entreprise qui doit tre combl
par le recrutement de nouveaux clients.
Par ailleurs, les anciens clients apportent des informations sur le temps de la
relation et les raisons des dfections ce qui permet d'estimer la fidlisation.
II.6. Hypothses
Qualit => satisfaction => fidlit

+
relationnel
=> Plus on amliore la qualit du service, plus le client est satisfait.

=> Plus on amliore la qualit de la relation banquier-client plus le client est
- 38 -
satisfait.
=> Plus un client est satisfait, plus il est fidle.
H1 : L'amlioration de la qualit conduit l'augmentation de la satisfaction du

client.
Variable 1 : la qualit
Mesure : - l'accs
- l'information
- la comptence
- la crdibilit (confiance)
- la fiabilit (correspondre et rpondre aux attentes)
- la capacit de raction
- la scurit
- la matrialisation
- la comprhension du client (Kotler et Dubois)
- l'amnagement des locaux
- l'quipement de la banque
- l'apparence des employs (SERVQUAL)
- la proximit
Variable 2 : la satisfaction 10
Mesure : - adquation avec l'ide faite au dpart
- - la rputation
- - facilit de dcouvert
- - horaire d'ouverture qui convient
- - dlai d'envoi des relevs de compte qui convient
- - gestion souple des comptes
- - placements bien rmunrs
- - satisfaction globale
H2 : Plus la qualit de la relation est importante, plus le client est satisfait.
Variable 1 : la relation
Mesure : - conseil
- disponibilit
- convivialit
10
G. Paviot et la littrature
- 39 -
- accueil
- confiance
- valeur
- engagement
- coopration / change
- contact personnalis
- l'coute
- la courtoisie
Variable 2 : la satisfaction
H3 : Plus un client est satisfait, plus il est fidle.
Variable 1 : la satisfaction
Variable 2 : la fidlit
Mesure : - multidtention de produits
- anciennet
- attachement au produit / attitude favorable
- la possession de compte dans une autre banque
- 40 -
- 41 -
Chapitre III. ETUDE DE SATISFACTION DE la

CLIENTELE DE LA BMCI SUR LA CARTE REFLEX
III.1. Problmatique :
Pour renforcer son rseau de distribution, la BMCI dispose aujourdhui

d'un parc de 139 guichets automatiques bancaires pour un rseau de 138.
Daprs notre stage effectu lagence de la BMCI-Ttouan, nous avons pu

recenser ce qui suit ;
Nous constatons donc le faible taux dquipement qui avoisine seulement 40 %

de la population recense. La carte reflex reprsente 30 % des cartes de la
BMCI.
Comme cest une carte conue pour les clients particuliers faibles revenus, qui
sont dailleurs majoritaires, la BMCI estime pourtant que le taux dquipement en
cette carte est au dessous du potentiel du march.
- 42 -
Pour mieux cerner cette problmatique nous allons en premire partie de ce

chapitre dcrire les avantages de la carte Reflex et ses principales
caractristiques. Cette description sera suivie dune explication dtaille de la
dmarche adopte pour mener bien la campagne de recensement et lanalyse
des rsultats qui seront la base des recommandations et projet damlioration
propose en fin du chapitre.
III.2. Prsentation de la carte REFLEX :
La carte REFLEX VISA ELECTRON est une carte de retrait et paiement, dbit
immdiat, qui offre au client une matrise totale de ses dpenses. A chaque
opration, une consultation se dclenche automatiquement pour vrifier le solde
et lautorisation disponible.
Elle peut tre place systmatiquement louverture dun compte de chques.
III.2.1. Description de la carte :
Fonctionnalits :
- Retrait despces dans les GAB BMCI et INTERBANK (possibilit de
retirer des espces dans les GAB des autres confrres)
- Paiement des achats chez tous les commerants affilis au rseau
VISA Electron.
- Cash advance : retrait despces auprs des agences bancaires
affilis au rseau Visa Electron et quipes dun TPE ce retrait est
intgr dans lautorisation de paiement.
- Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI
- Consultation de lhistorique des 10 dernires oprations dans les
GAB BMCI.
Caractristiques :
- les plafonds de retrait et paiement sont attribus en fonction de
lapprciation que vous avez votre client et varient entre 500 DH et
- 43 -
2000DH par jour pour les retraits et 500 DH 2000 DH par semaine
(du samedi au vendredi) pour les paiements ;
- ces plafonds ne sont pas figs et peuvent tre rviss la hausse
comme la baisse aprs accord du Directeur de lAgence .Au-del
de 2000 DH, il faut opter pour une monte en gamme de carte et
proposer, selon les revenus des clients, lune des autres cartes
BMCI.
- une demande dautorisation se dclenche automatiquement
chaque opration de retrait despces aux GAB, de cash advance et
de paiement afin de sassurer que la transaction en cours ne rendra
pas le compte irrgulier. Ce contrle inclut la facilit de caisse
ventuelle.
- Cette fonctionnalit interdit lutilisation des facturettes papier, les
demandes dautorisation par tlphone et les paiements par internet.
- la dure de validit de la carte est de 2 ans.
III.2.2. Tarification :
- Cotisation annuelle de 99 DH TTC (tarif arrt au 31/08/2006. Celui

ci peut tre modifi tout moment .Se rfr systmatiquement la
Liste des prix disponible sur le partage des agences.
- Facturation des retraits effectus dans les GAB des confrres 6.42
DH TTC (dans les villes ou un GAB BMCI est install .Si au aucun
GAB BMCI nest install, le retrait est gratuit).
III.2.3. Cible :
- Clients dont le revenu est <5000 DH ;

- Clients jugs risque.
- 44 -
III.2.4. Arguments de vente :
- La commodit grce au paiement par carte chez un grand nombre de

commerants au Maroc et la possibilit de retrait nationale dans les
guichets automatiques BMCI et confrres.
- Lassurance de ne pas dpenser plus que ce qui est autoris.
- Moyen de se familiariser avec les cartes de paiement pour les clients
craintifs.
III.3. Mthodologie de ltude :
La ralisation dune tude quantitative commence par la dfinition de

lchantillon et se poursuit par la conception et ladministration du
questionnaire.
III.3.1. Le type dtude : tude quantitative :
Les tudes quantitatives utilises le plus souvent en marketing sont les

enqutes.
On appelle enqute par sondage une enqute ponctuelle ralise laide

dun questionnaire auprs dun chantillon dune population au sens
statistique.
Cela veut dire quune enqute effectue dans un contexte : temps , lieu et le
rsultat qui en dcoule, peut tre valable dans un autre environnement, cest
pour cela quil faut imprativement signaler ces derniers pour bien analyser ,
interprter les rsultats et les situer dans le contexte.
Elaboration dune enqute passe par 5 tapes essentielles :
* 1re tape : Formulation de la problmatique, cette tape est cruciale car

elle permet de dlimiter le champ de lenqute, de confectionner cohrent
pertinent, rpondant la problmatique.
- 45 -
* 2me tape : Rdaction du projet, on rappellera des donnes existantes, les

objectifs, lexpos de la mthodologie de lenqute, la taille de lchantillon,
questionnaire, les dlais.
* 3me tape : Elaboration du questionnaire
Il nya pas de rgles absolues et compltes en matire dlaboration du

questionnaire, cependant, on reconnat un bon questionnaire travers un
certain nombre de qualit tel que la pertinence des questions poses par
rapport la problmatiques.
* 4me tape : Administration du questionnaire
* 5me tape : Interprtation et synthse : analyser les rsultats obtenus aprs

dpouillement du questionnaire et dduire une synthse finale et des
recommandations qui rpondent la problmatique.
III.3.2. Projet de ltude :
Intitul :
Etude de satisfaction des clients de la Banque Marocaine pour le Commerce

et lindustrie sur la carte REFLEX
Contexte gnral de ltude
Il sagit dune tude qui va tre mene auprs des clients BMCI afin de
mesurer sur la perception de la carte REFLEX BMCI.
Amlioration de la qualit de produit de la BMCI e
Dvelopper le taux dquipement de cette carte REFLEX .
- 46 -
La mthodologie de ltude :
Le tableau ci aprs rsume la mthodologie adopte pour cette tude.
Dmarche de ltude Quantitative

Taille de lchantillon 50 individus (Femmes/Hommes)
Mode de tirage de lchantillon Alatoire
Instrument de collecte des donnes Questionnaire
Mode dadministration du questionnaire Face face
D u r e d a d m i n i s t r a t i o n d u 10 minutes
questionnaire
Date des enqutes 20 jours
Lieu des enqutes Lagence de la BMCI ttouan
Nombre et Formation des enquteurs 1 tudiante de lENCG Tanger
Logiciel danalyse statistique SPHINNX LEXICA 4.5
Type danalyse des donnes Tris plat
Echantillon :
Les questionnaires vont tre adresss un chantillon de 50 individus. Pour le

choix de notre chantillon, nous avons retenu la mthode dchantillonnage
Alatoire vu limpossibilit davoir une liste exhaustive des clients.
- 47 -
Rapport de ltude :
Les donnes seront saisies sur le logiciel de traitement des donnes Sphinx ,
groupes et soumises un contrle de la cohrence. Lanalyse statistique
sappuiera sur les tris croiss significatifs.
Dlais :
Ralisation et validation du questionnaire : 15 jours.
Ralisation de lenqute terrain : 20 jours.
1ere analyse : 07 jours.
Rapport final : 15 jours.
Dlai Total : 57 jours.
III.4. Prsentation du questionnaire et des rsultats :
III.4.1. Introduction :
La BMCI est amene conserver et amliorer son image et sa notorit en

essayant de mesurer le degr de satisfaction et la perception des clients envers
un produit et plus prcisment sur une carte de retrait et de paiement est celle de
la carte REFLEX. Ce questionnaire sadresse aux clients de la BMCI Ttouan.
III.4.2. Questionnaire :
Le questionnaire est prsent ci-dessous :
- 48 -
- 49 -
III.4.3. Analyse des donnes de lenqute :
Lanalyse des donnes va porter sur le tri plat plus apparent.
Question 1 : Quelle est votre activit professionnelle ?
Situation professionnelle
Fonctionnaire 3
commerant 23
Tchnicien /Cadre moyen 13
Employ 7
etudiant 1
Autres... 3
Situation
professionnelle Nb.cit Frq
Fonctionnaire 3 6%
Commerant 23 46%
Technicien / Cadre moyen 13 26%
Employ 7 14%
Etudiant 1 2%
Autres,, 3 6%
Total Obs. 50 100%
La plus grande population questionne sont les commerants suivis des cadres
moyens.
Question 2 : Avez-vous une carte bancaire
CARTE
oui 20
non 30
- 50 -
Carte bancaire Nb. Cit Frq,

Oui 20 40%
Non 30 60%
Total Obs. 50 100%
Le premier constat est que 60 % des interviews nont pas de cartes bancaires.
Ceci confirme le faible taux dquipement en carte GAB au Maroc.
Lanalyse combine des rsultats de cette question et ceux de la profession des

interviews montre que le plus grand taux dquipement revient la population
Technicien / cadres moyens avec un taux de 95 % alors que le plus faible
taux a t enregistrs chez les commerants (13 % uniquement).
Cette disparit sexplique par deux principales causes :
1. le commerant traditionnel prfre toujours effectus ses oprations

bancaires en contact directe avec son banquier, loccasion pour lui de
mettre le point sur sa situation bancaire, effectuer les dpts espces
et retraits ncessaire,
2. le cadre moyen est gnralement un employ qui na pas la facult
deffectuer les oprations bancaires pendant les heures douverture
de la banque. il prfre donc raliser ces oprations moyennant la
carte bancaire et le cas chant, pour des oprations spciales, il est
dans lobligation de prendre une permission de son employ pour se
rendre la banque.
Question 3 : Connaissez-vous la carte REFLEX de la BMCI
REFLEX-BMCI
oui 13
non 37
Carte
-REFLEX Nb. Cit Frq,
- 51 -
Oui 13 26%
Non 17 74%
Total Obs. 50 100%
74% des interviews ne connaissent pas la carte REFLEX.
Rappelons que 40 % de la population a dj une carte bancaire et pourtant

uniquement 26 % connait la carte reflex. Cela sexplique par le fait que la
prsentation du produit carte bancaire ne se fait pas dune manire tudie
par le commercial de la banque.
Gnralement, cest le client qui manifeste un besoin particulier que le

commercial essaie de le satisfaire en prsentant le produit qui rpond le mieux
ce besoin. Par consquent, un client nest jamais ou rarement informs des
autres produits du moment quils ne le concernent pas.
Question 4 : Pour vos oprations bancaires, que prfrez-vous
Oprations bancaires Nb. Cit Frq,

Non rponse 2 4%
tre en contact direct avec le
banquier 28 56%
utiliser la carte bancaire 20 40%

Total Obs. 50 100%
- 52 -
Les rponses cette question montrent que la majorit prfre tre en contact
avec le banquier. Ceci est justifi par la nature de lchantillon qui a rpondu ce
questionnaire qui est constitu de plus de 50 % dillettr et des personnes
exerant des mtiers librales.
Ces rponses auraient pu tre compltement lenvers si notre population tait

en majorit constitue de fonctionnaire.
Un autre aspect mrite dtre abord, cest que ces taux varient beaucoup en
fonction de lemplacement de lagence, de la nature des ces clients...
Question 5 : Quel est le principal avantage de la carte bancaire
AVANTAGE
Non rponse 2
Faire des retraits en toute intimit 20
tre mobile 16
gagner le temps 12
Utilisation Nb. Cit Frq,

Non rponse 2 4%
faire des retraits en toute intimit 20 40%
tre mobile 16 32%
gagner le temps 12 24%

Total Obs. 50 100%
Les trois raisons avances restent trs quilibres et sont en fait les principaux
avantages de la carte bancaire.
- 53 -
Il est remarqu que le retrait en intimit est pourtant le choix de 40 % des

interviews. La mobilit et le gain du temps groups reprsentent 56 % de la
totalit des rponses.
Question 6 : Prfrez-vous augmenter le plafond de 2000 dhs
AUGMENTATION DE PLAFOND
Non rponse 2
O ui 35
non 13
Augmentation de plafond Nb. Cit Frq,

Non rponse 2 4%
Oui 35 70%
Non 13 26%
Total Obs. 50 100%
Daprs le graphe, la plupart des clients prfrent augmenter le plafond

quotidien, ce qui laisse voir quils sont insatisfaits.
En fait, la majorit des clients dsirent avoir une carte qui leur permet de retirer le
maximum de leur traitement mensuelle en une seule opration. Le plafond
journalier de 2000 dhs oblige certains utilisateurs se dplacer 3 fois (3 jours) au
guichet pour retirer tout leur salaire pour couvrir les charges (loyer, lectricit,
). Ce qui complique la tche du retrait si on rappelle que les guichets sont
souvent implants en centre ville, en nombre limits (voir question n 8..) et
risquent dtre hors service au moment du retrait.
Question 7 : Le cot de la carte (99 dhs) est-il raisonnable pour vous
- 54 -
COUT
Non rponse 2
Oui 22
non 26
Cot Nb. Cit Frq,

Non rponse 2 4%
Oui 22 44%
Non 26 52%
Total Obs. 50 100%
Les marocains en gnral sont septique quant aux frais bancaires (agios, frais de
cartes, frais de dossier, ). Le cot dune faon gnrale a donc un impact direct
sur le choix de la clientle.
Question 8 : Le nombre de Guichet BMCI Ttouan est-il suffisant pour vous
G U IC H E T-B M C I
N o n r po nse 2
oui 7
non 41
Guichet-BMCI Nb. Cit Frq,

Non rponse 2 4%
oui 7 14%
Non rponse 41 82%
Total Obs. 50 100%
Presque tous les clients sont insatisfaits par rapport au nombre de guichet BMCI
dans la ville de Ttouan.
- 55 -
En effet, La BMCI ne compte que 6 agences Ttouan pour une population

urbaine de lordre de 450.000 habitants.
Nous avons bien signal aux paragraphes prcdents que la BMCI a tabli un
plan de renforcement de son rseau dagence pour sapprocher au mieux sa
clientle. Ce plan est dj en action mais nous ne disposons pas dinformations
dtailles concernant le nombre dagence qui seront ouvertes Ttouan.
Louverture de deux trois agences dans limmdiat savre une priorit pour
couvrir le territoire de la province. De prfrence dans les priphriques de la
ville l ou il y a une forte concentration de la population faible revenus.
Question 9 : Accepteriez-vous de payer des frais pour un retrait du guichet

automatique
AU TR ES G U IC H ET
Non rponse 2
Oui 9
non 39
Autres-
Guichet Nb. Cit Frq,
Non
rponse 2 4%
Oui 9 18%
Non 39 78%
Total Obs. 50 100%
Indpendamment de lquipement ou non dune carte guichet, 78 % des

interviews ont refus le principe de payer des frais pour un retrait partir du
GAB. Autrement dit, les clients prfrent utiliser exclusivement le guichet de leur
banque et nutiliser le guichet dune autre banque quen cas de ncessit
exceptionnelle.
- 56 -
La population est effectivement sensible aux cots des oprations bancaires. En

effet, la majorit manifeste son accord de principe de payer 1 2 dirhams au lieu
de 6.42 TTC comme cot supplmentaire pour un retrait GAB dune autre
banque.
Question 10 : Quel est le principal inconvnient de la carte
INCONVEINIENT
Retard du compensation 21
Le cot de l'opration 27
autres 2
Cot Nb. Cit Frq,

Retard de
compensation 21 42%
Le cout de l'opration 27 54%
Autres 2 4%
Total Obs. 50 100%
Les deux principales causes qui sont les causes du refus de lutilisation de la
carte bancaire sont : le retard de la compensation et le cot de lopration.
Ces deux points sont dune extrme importance pour les faibles revenus qui sont
viss par la campagne de commercialisation de la BMCI. Le retard de la
compensation implique une situation de doute et non matrise de la gestion du
compte bancaire du client qui devra fournir un effort supplmentaire pour
enregistrer toutes les oprations et tablir lui-mme sa situation du compte.
Le cot de lopration par contre nest que les fameuses 6.42 dhs payer
chaque retrait partir dun GAB dune autre banque. Ce point a t abord au
niveau des questions prcdentes.
- 57 -
Chapitre IV. Recommandations et Conclusions
Un plan dactions devra tre dress par la Direction de la BMCI afin datteindre
les objectifs fixs au dpart savoir : augmenter le taux dquipement en carte
Reflex et amliorer les conditions dutilisation des cartes bancaires. Ce plan
dactions devra concerner plusieurs aspects :
- Commercialisation au niveau des agences ;

- Implantation efficace au sein des diffrentes villes du Royaume ;
- Amlioration de la qualit du produit pour satisfaire les attentes de
la clientle cible.
Aspect commercial :
Nous avons relev que la commercialisation de la carte Reflex ne se fait pas

convenablement. Cette commercialisation qui est la charge des commerciaux
de la BMCI devra tre cible et gnralise afin quelle touche le maximum de la
clientle vise par ce produit.
La premire action raliser est celle de la formation des commerciaux en

organisant des sances de formation et des explications des utilits et mode
demploi.
La deuxime action consiste tablir des fiches de suivi dinformation par clients.
Ces fiches seront tenues jour par les commerciaux et devra fournir des
informations au sujet de linformation du client.
Autrement dit, le commercial en consultant les fiches clients peut facilement trier
les clients qui nont pas t inform des avantages de la carte et devra par
- 58 -
consquent programm la transmission de linformation au client potentiel. Une

fois cette transmission est faite, le commerciale devra ensuite mettre jour la
fiche du client en mentionnant par exemple client inform des avantages carte
Reflex .
La troisime action consiste lancer une campagne publicitaire dinformation

nationale travers les mdias (Insertion dans les Journaux, dpliants, lettres
dinformations..) pour mieux faire connatre le produit travers un public trs
large.
Implantation efficace :
Labondance des agences et des guichets automatiques dune banque et le

rseau de distribution sont parmi les critres du choix des nouveaux clients de
banques.
Linsuffisance de guichets BMCI Ttouan (problme de couverture

gographique) est un handicap lexpansion de lactivit et devra tre trait pour
accrotre sa part de march.
Nous proposons dans ce cadre douvrir deux agences au niveau de la ville de

Ttouan dont limplantation est la suivante :
- Une nouvelle agence lancienne Mdina, zone dans laquelle il y a

une importante concentration de la cible de la carte Reflex (ouvrier,
cadres moyen)
- Une deuxime devra tre proche de la zone Industrielle, route de
Martil. Une bonne concentration de la main duvre qui travaille
cette zone justifie ce choix.
- 59 -
Amlioration de la qualit du produit :
Lamlioration de la qualit du produit peut tre traite selon deux volets

spars :
- Rduire les frais dmission et de gestion de la carte Reflex ;

- Revoir le plafond de la carte en autorisant des retraits allants jusqu
la valeur du traitement mensuel ;
- Ouvrir des ngociations avec les diffrents partenaires pour rduire
au maximum les frais du retrait dun guichet autre que la banque
mre.
- 60 -
Conclusion
Les guichets automatiques bancaires (GAB) sont dsormais appels remplir

des rles plus larges. En effet, outre les fonctions traditionnelles (retrait et
consultation du solde), de nouvelles prestations feront leur apparition sur les
crans. Il tait dailleurs grand temps puisque compar ce qui se fait sous
dautres cieux, nos GAB sont rduits lge de pierre. Rsultat dune volution
tatillonne dans un domaine o la rvolution technologique bat tous les records.
En Amrique du Nord ou en Europe, titre dexemple, le GAB est une interface
interactive liant le client sa banque lui permettant de ce fait, de raliser la quasi-
totalit de ses oprations sans avoir faire la queue au guichet. Ainsi, outre la
fonction de retrait ou de consultation du solde, les guichets automatiques
permettent le paiement des factures (tlphone, Internet, lectricit, gaz),
lencaissement de chques, lactualisation du livret bancaire, la demande de
cartes Visa, la consultation des comptes drivs (crdit, compte- pargne )
etc Alors que les GAB nationaux remplissent la fonction de distributeurs
automatiques tout court.
Dans cette optique et lors de mon stage effectu au sein de la BMCI jtais
amen analyser et mesurer le degr de satisfaction de la cible de la carte
Reflex.
On rappelle que cette carte est conue et destine aux particuliers faible et
moyen revenus, saffronte un taux dquipement trop faible qui reprsente
uniquement 20 % de lensemble des cartes de la BMCI.
Lors de lenqute ralise travers le questionnaire labor et dtaill dans ce

rapport et des rsultats obtenus, il savre important de dployer un effort
marketing tant au niveau du produit et du cot que de la distribution et ce afin
de vulgariser lutilisation de la carte Reflex auprs de la clientle cible et de
- 61 -
pouvoir diversifier autres fonctionnalits part celles traditionnelles (retrait,

consultation).
Aussi, une compagne de sensibilisation au profit de la cible reste dune

importance extrme, compte tenu des caractristiques de cette dernire (clients
rticents tout ce qui a un caractre technologique, un taux danalphabtisme
important, un comportement et des habitudes difficilement changeables).
- 62 -
Bibliographie
- Don Peppers et Martha Rogers Paris : Edition dorganisation

1999.
- J.J LAMBIN, le marketing stratgique, ediscience

internationale, 1998.
- J.J GIANNELLONI & E. VERNETTE; Etudes de March ;

ditions : Vuibert.1995.
- MORGAN, HUNT et K.FARISSI: Satisfaction des

consommateurs: Prcisions conceptuelles .Actes du 13 me congrs
international de lAFM.
- P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, public union,

paris, 1997.
- PEPPERS ET ROGERS, One To One, ed organisations, 2002.
- 63 -
Annexe
- 64 -
SOMMAIRE
INTRODUCTION
Chapitre I. DESCRIPTION ET PRESENTATION DE LETABLISSEMENT BMCI............4
I.1. Historique & Evolution..............................................................................................4
I.2. Structure & Organisation...........................................................................................7
I.3 Organigramme :.......................................................................................................14
I.3. Les principales taches de dpartements de la BMCI :.............................................15
Chapitre II. LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE CONCEPTUELLE
......................................................................................................................................................21
II.1. Quest ce que la Satisfaction des Clients .........................................................21
II.2. Le paradigme de la confirmation des attentes :......................................................21
II.3. Engagement dune double relation : vers le client et les employs :......................28
II.4. la satisfaction..........................................................................................................29
II.5. La fidlit................................................................................................................34
II.6. Hypothses..............................................................................................................38
Chapitre III. ETUDE DE SATISFACTION DE la CLIENTELE DE LA BMCI SUR LA
CARTE REFLEX ..................................................................................................................42
III.1. Problmatique :.....................................................................................................42
III.2. Prsentation de la carte REFLEX :.......................................................................43
III.3. Mthodologie de ltude :.....................................................................................45
III.4. Prsentation du questionnaire et des rsultats :.....................................................48
Chapitre IV. Recommandations et Conclusions........................................................................58
CONCLUSION
- 65 -

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tude de satisfaction de la clientle : carte reflex

TABLE DES MATIERES

Le Maroc compte actuellement 2.000 guichets automatiques (GAB), il est

La BMCI comme toutes les banques marocaines saffronte un problme majeur

Notre objectif est de dtecter les obstacles qui limitent la commercialisation du

Pour ce faire et pour mieux assurer lenchanement logique des ides

Chapitre I. DESCRIPTION ET PRESENTATION DE

I.1. Historique & Evolution

La BNP a dvelopp ses activits au Maroc depuis 1940, via sa filiale

En 2000, le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas qui tait

Aujourd'hui, le groupe BNP Paribas est l'actionnaire de rfrence de la

Le reste est rparti principalement entre :

- Axa Assurance Maroc avec 9,11% ;

I.1.2. Principales tapes du dveloppement de la BMCI

1994 1997 : Une restructuration russie

La BMCI s'est engage, entre 1994 et 1997, dans un processus de

1998 2000 : Horizon 2000 , un plan de dveloppement offensif

Pour amliorer ses performances, la BMCI a lanc, en 1998, le plan de

De plus, la BMCI a lanc un plan ambitieux pour l'extension de son rseau

L'offre produite a t enrichie de produits innovants destins aussi bien la

Par ailleurs, une Dmarche Qualit a t mise en place. Elle a permis la

Une politique de communication offensive, s'appuyant sur une dmarche

2001 : Fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank Maroc

Effective depuis le 2 novembre 2001, la fusion avec l'ex-ABN AMRO Bank

Ce rapprochement a permis la BMCI d'largir son rseau, qui comporte

Grce cette fusion, la BMCI a dvelopp son portefeuille de 25 000

2003 - 2005 : Cap 2005 un plan de dveloppement ambitieux

Afin de consolider sa position dans un environnement en mutation, la BMCI

Les objectifs fixs ont t globalement atteints en 2005 en termes de

2005 - 2009 : Plan Stratgique l'horizon 2009

Un nouveau plan stratgique moyen terme, l'horizon 2009, a pour

Ce plan stratgique permettra la BMCI de renforcer son positionnement

I.2. Structure & Organisation

Afin d'accompagner le dveloppement de ses activits, la BMCI s'est dote,

Les lignes de clientle

I.2.1. Lactivit de la banque

- Particuliers (y compris les marocains rsidant l'tranger) ;

En plus des services bancaires de base, la BMCI offre sa clientle une

a) Clientle des Particuliers et des Professionnels

- Services de banque domicile : par tlphone (AlloSOLDE, BMCI

b) Clientle des entreprises

- Crdits de fonctionnement et d'investissement ;

- Produits de pointe dans le domaine de la montique et de la

Partenaire de rfrence des grandes entreprises et des PME-PMI, la

En effet, la BMCI a dvelopp des produits de pointe, spcifiques

La BMCI propose galement des services de banque distance travers

I.2.2. Les fonctions de Groupe :

Les fonctions de Groupe assurent, pour le compte de l'ensemble des entits

- La Direction des Risques ;

- BMCI Assurance: 100, 00%

- ARVAL PHH Maroc: 33, 34%

- CETELEM Maroc : 19,79%

I.2.3. Une banque rsolument tourne vers l'international :

Rsolument tourne vers l'international, la BMCI accompagne sa clientle

Par ailleurs, la BMCI a cr, en mars 2001, le Trade Center de BNP

I.2.4. Une stratgie offensive sur le march :

La BMCI mne, depuis quelques annes, une stratgie offensive sur le

La BMCI a galement dvelopp son parc montique qui compte

La BMCI porte galement une attention particulire la clientle des

Enfin, elle exerce travers l'Espace Gestion de Patrimoine , les

I.2.5. Un acteur majeur dans les marchs financiers

La BMCI dveloppe ses activits financires travers plusieurs entits :